Principalele Greseli de Comunicare In Perioada de Criza
INTRODUCERE
Din punct de vedere etimologic, cuvântul “criză” provine din cuvântul grecesc “krisis” care reprezintă manifestarea unor dificultăți sau perioade de tensiune economică, politică sau socială. În plus, conform dicționarului de sociologie coordonat de Gilles Fereol, “criza” este definită ca o perturbare sau ruptură a echilibrelor, repunere în cauză a valorilor, tensiunilor sau conflictelor.
În secolul XXI, crizele se întâlnesc din ce în ce mai des și sunt tot mai diferite în ceea ce privește durata și gravitatea acestora. Cele mai întâlnite tipuri de crize sunt: criza economică, criza politică, criza mediatică și criza de imagine. Acestea se pot manifesta atât la nivel microeconomic, adică la nivelul întreprinderilor și gospodăriilor, cât și la nivel macroeconomic, adică la nivelul unui stat.
În primul capitol al acestei lucrări este descris conceptul de criză și care sunt cauzele care pot duce la o criză, dar și care sunt cele mai importante patru tipuri de crize.
În al doilea capitol este prezentat modul în care criza poate să fie gestionată și cât de importantă este comunicarea între partenerii de afaceri în aceste momente tensionate. În plus, pentru o mai bună performanță în cadrul firmei și pentru a evita eșecul, oamenii de afaceri trebuie să fie conștienți de principalele greșeli de comunicare în perioada de criză. Nu în ultimul rând, nu trebuie să neglijăm nici rolul noilor tehnologii în perioada de criză pentru că acestea pot să aibă un efect pozitiv sau negativ asupra performanțelor din cadrul companiei. Atunci când ne referim la noile tehnologii, ne gândim la rolul gadgeturilor, tot mai prezente în viața oamenilor și vitale pentru oamenii de afaceri și aici pot să fie enumerate rețelele sociale precum Facebook, Twitter sau Youtube care pot să facă o reclamă favorabilă sau dimpotrivă, sa reprezinte obstacole pentru companii.
Ultimul capitol prezintă modul în care greșelile de comunicare pot să afecteze imaginea unei companii. Pentru susținerea celor afirmate, am luat ca exemplu compania British Petroleum care în anul 2010 s-a confruntat cu o criză de comunicare atunci când platforma pertolieră Deepwater Horizon a explodat și urmările acestei tragedii au avut consecințe devastatoare asupra mediului înconjurător.
Capitolul 1 Concepte, Definiții, Tipuri de crize
1.1 Conceptul de criză
Conceptul de criză este din ce în ce mai întâlnit în viața de zi cu zi și acesta este analizat în mai multe feluri în funcție de pregătirea profesională a celui care efectuează analiza.
Criza este analizată de către economiști într-un mod diferit deoarece aceștia se ghidează după anumite criterii specifice pentru a putea stabili cu ce tip de criză se confruntă și ce aspecte negative are aceasta. De aceea, ei spun că în economie criza survine din cauza unor fenomene care au consecințe nefaste pentru instituțiile economice și diversele companii. Aceste fenomene pot să fie: inflația, șomajul, recesiunea, etc. De aici, poate să reiasă o criză economică, dar și o criză politică deoarece adversarii politici pot da vina unii pe ceilalți pentru funcționarea defectuoasă a economiei într-o anumită țară.
Situația de criză începe de la un conflict, în acest caz, între doi sau mai mulți parteneri de afaceri. Primul stadiu al conflictului este dezacordul care se caracterizează prin simple neînțelegeri și scoate în evidență modul în care două sau mai multe perosoane gândesc și pararerile acestora contradictorii în legătură cu un anumit subiect. În fucție de cât de dispuse sunt acestea să ajungă la o situație de compromis, acest dezacord se poate rezolva sau poate să se amplifice și să ajungă în al doilea stadiu al conflictului care se numește confruntarea. Confruntarea face că diferențele dintre parteneri să fie din ce în ce mai mari amplificând conflictul, iar comportamentul dintre indivizi iese din ce în ce mai mult în evidență. În plus, diferențele de gândire și de opinii se accentuează și o rezolvare a crizei nu este așteptată în viitorul apropiat.
Următoarea etapă este escaladarea care constă în faptul că tensiunile dintre partenerii de afaceri sunt foarte mari și criza devine și mai puternică pentru că fiecare își susține punctul de vedere și nu dorește să cedeze. Acum, este atins punctul culminant și acum se pot întâlni și momente de agresivitate verbală. Următorul pas este de-escaladarea, moment în care cele două părți fac eforturi pentru a ajunge la un punct comun cu partea adversă. Acesta poate să fie văzut și ca primul pas către o înțelegere prin efectuarea de concesii de către ambele părți.
Rezolvarea este ultimul stagiu al unui conflict și de cele mai multe ori apare după ce partenerii de afaceri aflați în criză au primit o soluție dată de un judecător. Acesta este imparțial și poate să dea câștig de cauza unei părți, dar poate să îi și convingă pe parteneri să facă concesii pentru a ajunge la un rezultat de tip “win-win”. După acest moment, putem spune că s-a încheiat criza, dar este de asemenea important ce consecințe a avut această criză pentru protagoniștii ei.
În concluzie, un conflict între doi parteneri de afaceri poate duce la mai multe tipuri de crize, precum criza socială, criza mediatică sau criză de imagine. Nu în ultimul rând, rețelele sociale cum sunt Facebook, Twitter sau Youtube pot să amplifice toate aceste tipuri de criză.
1.1.1 Caracteristicile crizelor
Trebuie să fim foarte atenți pentru că eticheta de criză poate să fie pusă în cazul multor situații care sunt nefavorabile, dar care nu sunt neapărat crize ci doar probleme. Trebuie scos în evidență faptul că nu orice problemă este o criză și că trebuie stabilite evenimentele care individualizează criza și care ne fac să spunem că un eveniment poate să devină o criză. Doar după ce este făcută această analiză, putem stabili cele mai bune strategii pentru a o rezolva.
Diferența dintre criză și problemele minore este aceea că în cazul celor din urmă, compania se confruntă cu situații banale care pot fi prevăzute de cele mai multe ori, care nu durează mult și care nu stârnesc atenția publicului și nici nu impun măsuri speciale pentru a le rezolva. De cealaltă parte, în situația unei crize, intervine dificultatea de a o anticipa, momentul în care aceasta se declanșează fiind imprevizibil. În plus, crizele atrag imediat atenția publicului și este nevoie de foarte multă răbdare și de construirea unei strategii pentru a o rezolva fără prea mari pierderi.
O. Lerbinger, în încercarea de a individualiza crizele a identificat 3 caracteristici esențiale ale acestora:
“Caracterul neașteptat: acestea apar brusc și iau prin surprindere organizația”. De asemenea acestea pot să fie independente de organizație ca în cazul celor de la Johnson & Johnson care nu aveau de unde să știe că un individ cu intenții criminale voia să infesteze tabletele de Tylenol cu cianură.
Alte crize apar în urma acumulărilor de probleme și la un moment dat, după ce angajații devin din ce în ce mai stresați, lucrurile degenerează și iau naștere crizele.
“Nesiguranța: din cauza caracterului neașpteptat al crizelor”, managerii intră în panică și au tendința să ia măsuri fără să se gândească la consecințele pe care acestea le-ar putea avea asupra firmelor pe care le gestionează. Mai ales în cazul în care criza este provocată de un eveniment pe care nimeni nu îl prevedea degenerând într-o criză, șansele cresc ca managerii să ia decizii pripite, care, de cele mai multe ori nu sunt și cele mai avanatjoase.
“Comprimarea timpului”: Din cauza faptului că o criză izbucnește într-un mod, de cele mai multe ori, imprevizibil și din cauza caracterului acesteia de nesiguranță, managerii nu au destul timp la dispoziție pentru a evalua situația în care se alfă firma și, in concluzie, nu au timp pentru a se gandi la cele mai bune măsuri în vederea rezolvării acesteia. Din această cauză apar greșelile de comunicare și neînțelegerile între conducerea firmei și angajați sau chiar între conducere și publicul interesat de un anumit eveniment care a generat criza. Greșelile de comunicare și neînțelegerile vin din cauza faptului că se caută “țapi ispășitori” și cei responsabili refuză să recunoască realități evidente pentru a nu pune într-o lumină defavorabilă compania la care lucrează sau pentru a nu se compromite pe ei înșiși.
R. Heath analizează criza folosind sintagme din lumea medicală pentru a sublinia caracteristicile acestora. Acesta este de părere că o criză poate să aibă un efect asupra organizației, precum îl au bolile asupra oamenilor și segmentează criza în 4 etape:
“Odihnă la pat”: reprezintă momentul în care evenimentele ce se petrec atrag atenția mass mediei și a publicului, dar nu reprezintă un pericol pentru organizație, chiar dacă managementul organizației nu a folosit cele mai bune strategii pentru a rezolva această criză;
“Aplicarea unei medicații”: constă într-un eveniment care impune schimbarea modului în care compania își desfășoară activitatea pentru a nu mai exista posibilitatea ca acea situație să se repete;
“Îmbolnăvirea cronică”: reprezintă un eveniment care îi determină pe cei care fac parte din firmă să procedeze la modificarea procedurilor pentru a preveni înrăutățirea situației existente. Managerii firmei trebuie să fie de asemenea conștienți că fără să ia aceste măsuri, clienții și-ar pierde încrederea în organizație și asta ar conduce la scăderea drastică a veniturilor companiei și în final la falimentul acesteia;
“Faza fatală”: este reprezentativă pentru un eveniment care duce la închiderea companiei deorece aceasta nu mai dispune de resursele necesare pentru a recâștiga încrederea clientelei.
Pe de altă parte, Charles Hermann consideră că o criză are doar trei caracteristici:
“Recunoașterea de către managerii organizației a faptului că există o amenințare” care ar putea duce la schimbarea obiectivelor stabilite;
Recunoașterea faptului că trebuie să înceapă să aplice măsuri pentru evitarea crizei pentru că în caz contrar, nu ar putea să o înlăture și aceasta ar provoca pagube greu sau chiar imposibil a fi recuperate;
“Recunoașterea caracterului surprinzător și neașteptat al crizei.”
Totodată, A. Mucchielli este de părere că o criză se caracterizează prin următorii factori:
Înlănțuirea unui sistem de factori externi care schimbă bunul mers al organizației, reduc flexibilitatea ei și capacitatea ei de adaptare și o destabilizează;
Prezența unor greutăți în ceea ce privește conducerea cu succes a organizației: pentru a trece peste situația dificilă, managementul companiei renunță la o parte din control sau ia măsuri care nu sunt neapărat în avantajul unui anumit segment din personalul care lucrează în organizație – de exemplu, pentru a-și recâștiga imaginea și clienții, organizația poate să ia măsuri defavorabile pentru angajați, cum ar fi reducerea salariilor sau chiar concedierea unora dintre ei; aceste măsuri nemulțumind angajații;
O diminuare a nivelului de comunicare între diferitele departamente ale organizației: în funcție de poziția pe care o dețin în firmă, angajații care lucrează acolo percep măsurile pentru combaterea crizei în diferite moduri. De exemplu, managementul companiei dorește refacerea legăturilor de afaceri cu investitorii și recâștigarea încrederii publicului țintă, pe când angajații doresc revenirea la nivelul de salarizare de dinaintea izbucnirii crizei;
Apariția unei diversitați de efecte psihologice la nivelul fiecărui angajat: izbucnirea crizei poate să aibă o varitate de efecte asupra angajaților precum stres, agresivitate, absenteism, care conduc la scăderea performanței personalului și la incapacitatea acestora de inova și pentru a depăși situația de criză.
Atunci când se face o analiză a lucrărilor de specialitate, se poate constata faptul că în orice criză sunt implicate o serie de caracteristici comune:
“Caracterul de ruptură, greu predictibil”, al crizei: “Criza este un eveniment major, impredictibil, care poate genera efecte negative”(Barton, 1993, p.2)
“Necesitatea schimbării”: criza se manifestă ca un element ce generează efecte negative care duc la necesitatea efectuării de modificări în modul de funcționare al firmei pe termen mediu și lung care în final se pot dovedi a fi pozitive: “Criza este o stare de lucruri sau o perioadă instabilă care solicită o decizie de schimbare ce poate produce fie un rezultat nedorit, fie un rezultat dorit și pozitiv” (Fink, 1986, p.5)
Absența informațiilor sigure despre cauzele și desfășurarea crizei: “Mai ales atunci când mediul organizațional este complex și nesigur, managerii au dificultăți în a obține suficiente informații referitoare la factorii de mediu și în a anticipa evoluțiile acestuia” (Lerbinger, 1997, p.8)
“Lipsa de timp” pentru luarea hotărârilor: deoarece criza are un caracter neașteptat și pentru că una dintre caracteristicile crizei o reprezintă nesiguranța, luarea unei decizii este și mai grea deoarece măsura trebuie să fie propusă într-un timp foarte scurt, astfel încât criza să nu se propage și mai mult și să aibă efecte devastatoare asupra firmei.
“Lipsa unor cadre eficiente de evaluare a crizei”: atunci când începe criza, cadrele de referință ale unei companii sunt puse sub semnul întrebării și acest lucru poate duce la prăbușirea companiei în ochii cumpărătorilor și apoi la falimentul acesteia. O bună evaluare a situației de criză și o bună strategie de comunicare a managementului organizației ar putea să schimbe lucrurile și ar putea să facă în așa fel încât să recâștige incredrea consumatorilor în produsele sau serviciile tranzacționate
“Caracterul nesigur al soluției și al deciziilor” ce ar trebui să fie aplicate pentru rezolvarea acestei situații și pentru revenirea la starea de normalitate: s-a dovedit faptul că situațiile de criză apar în momentul în care organizația nu mai are controlul asupra acțiunilor desfășurate în interiorul ei și suportă consecințele acestui fapt.
“Crearea unei situații de stres”: În timpul crizei personalul din firmă este marcat din punct de vedere psihologic și de multe ori, prin deciziile pe care le ia, face mai mult rău decât bine imaginii firmei.
1.1.2 Tipologia crizelor
În lucrările de specialitate, ce au ca obiect managemenul crizelor, o importanță deosebită este acordată stabilirii tipologiei crizelor, clasificării situațiilor de criză în etape specifice, precum și identificării unor strategii adecvate de gestionare a crizei.
O tipologie aminitita deseori este cea susținută de T.Pauchant și I.Mitroff care reunește cauzele interne și externe, tehnico-economice și socio-umane ce duc la o situație de criză. De aici, putem să menționăm următoarele cauze care ar putea produce o criză:
“Factori externi, tehnico-economici”: aici se întâlnesc cauze precum distrugerea mediului de către unități industriale sau catastrofe naturale
“Factori interni, tehnico-economici”: defectarea unor utilaje, nefuctionarea corespunzătoare a unor sisteme informatice sau insolvabilitatea firmei
“Factori externi, socio-umani”: terorism, răpirea unor lideri, boicoturi, campanii de zvonuri, publicitate negativă
“Factori interni, socio-umani”: organizarea ineficientă a producției, deficiențe în comunicarea internă, sabotaje
1.2 Tipuri de criză
1.2.1 Criză economică
Crizele economice reprezintă rupturi majore în piețele financiare caracterizate de scăderi bruște ale prețurilor activelor și de eșecurile firmelor. Începând cu luna august a anului 2007, carenta, în ceea ce privește creditele ipotecare, a trimis un semnal piețelor financiare mondiale, ce prevestea cea mai gravă criză financiară globală de la Marea Depresiune (The Great Depression). Alan Greenspan, fostul președinte al Rezervei Federale a Statelor Unite a descris criza financiară ca “once-in-a-century credit tsunamy”. Firmele de pe Wall Street și băncile comerciale au suferit pierderi de mii de miliarde și bursele au căzut peste tot în lume. Multe instituții financiare, incluzând băncile comerciale, băncile de investiții și companiile de asigurări au dat faliment.
Cei mai importanți șase factori care generează o criză financiară sunt:
Efectele din piața financiară asupra balanței companiilor,
Deteriorară balanțelor instituțiilor financiare,
Criza bancară,
Creșterea incertitudini,
Creșterea ratelor comisioanelor
Dezechilibrele fiscale guvernamentale.
Atunci când vorbim despre criză economică, ne referim la un dezechilibru economic între capacitatea unei firme de a produce și capacitatea populației de a consuma ceea ce respectivă firma a produs. Acest lucru poate fi exprimat în termeni macroeconomici ca o ruptură între masa mărfurilor produse și puterea de cumpărare a consumatorilor.
Crizele economice sunt de două tipuri: crize economice ciclice și crize economice neciclice. Crizele economice ciclice, sunt acelea care se repetă la un anumit interval de timp în funcție de ciclul economic. Acest tip de criză economică poate să fie generat de mărirea stocurilor, apariția unui sentiment de neîncredere între operatorii de pe bursele economice sau de reducerea investițiilor. Crizele economice neciclice, nu se repetă la un anumit interval de timp, acestea fiind întâlnite fără semnale care ar putea să îi avertizeze pe analiștii din domeniul financiar. La rândul lor, crizele economice neciclice sunt parțiale sau intermediare.
Crizele economice neciclice parțiale reprezintă acel tip de crize economice neciclice care afectează doar anumite domenii de activitate. Manifestarea acestora se face prin scăderea volumului producției și reducerea ocupării locurilor de muncă. Domeniile cele mai expuse acestui tip de crize sunt domeniul agrar, domeniul energetic și domeniul financiar – acea ramură a domeniului financiar care se ocupă în principal cu piata valutară.
Crizele economice neciclice intermediare cuprind mai multe domenii conexe și duc la întreruperea temporară a expansiunii sau la reducerea creșterii economice dintr-o tara.
Printre efectele produse de criză economică se număra inflația care reprezintă un dezechilibru monetar. Acest dezechilibru se manifestă prin creșterea prețurilor și deprecierea banilor. Cu alte cuvinte, diferența dintre mărimea masei monetare și cantitatea de bunuri este considerată un exces de mijloace de plată sau de putere de cumpărare față de cantitatea de bunuri oferite care este mai mică. Cu toate că mulți sunt tentați să spună că inflația este un fenomen caracteristic zilelelor noastre, inflația este un fenomen care și-a făcut simțită prezența și în alte perioade istorice.
Un alt efect al crizelor economice este șomajul. Statul de șomer a fost definit pentru prima dată la Conferința Națională a Statisticienilor din domeniul Muncii în 1954 și aparține Biroului Național al Muncii. O persoană poate să afirme că are statutul de șomer în momentul în care îndeplinește următoarele condiții:
Nu are loc de muncă
Este apt de muncă
Este în căutarea unei slujbe
Pentru a gestiona criza economică într-un mod eficient, management-ul țării ar trebui să țină cont de anumite politici pe care ar fi bine să le respecte. Una dintre aceste politici susține că mai multe pârghii economice ar trebui să acționeze concomitent. Asta înseamnă că rata dobânzii reale ar trebuie să se reducă, cursul de schimb ar trebui să fie competitiv și stabil, iar deficitele bugetare ar trebui și ele să fie reduse. În plus, recuperarea economică trebuie susținută de efortul formării de capital autohton prin stimularea agenților economici de a aloca un procent mai mare din venituri spre investiții și nu spre economisire așa cum s-a procedat în România în ultimii 15 ani. Nu în ultimul rând, ar trebui dezvoltat un export eficient care să fie alcătuit din bunuri și servicii de o calitate superioară.
1.2.2 Criză politică
Criză politică este în strânsă legătură cu criza de imagine. Politicienii unei țări trebuie să fie în permanență la curent cu evenimentele politice atât din țara lor cât și cu cele din toată lumea. Pentru a da dovadă că sunt pregătiți și pentru a câștiga încrederea oamenilor, aceștia trebuie să fie sigur pe ei și să își stăpânească emoțiile. Aceștia reprezintă partidul din care fac parte și fiecare poate să fie responsabil în cazul în care partidul suferă un deficit de imagine.
Cel mai întâlnit tip de criză politică este acela care se instalează după ce un partid politic a pierdut alegerile. Atunci toți membrii partidului dau vina unii pe ceilalți și nu conștientizează că toți au contribuit într-o oarecare măsură la deficitul de imagine pe care îl are partidul și din cauza căruia alegerile au fost pierdute.
1.2.3 Criza mediatică
Criza mediatică derivă din criza de comunicare și este determinată de intervenția mass-media pe parcursul propagării acesteia. Acest tip de criză apare în principal în cazurile în care este un deficit de informație și mass-media profită de această oportunitate pentru a interpreta evenimentele în moduri cât mai diferite. Criza mediatică este considerată ca fiind declanșată atunci când circulă informații despre organizație, dar care nu au ca sursa organizația. “În aceste cazuri, jurnaliștii citează “surse” din organizație, martori oculari, analiști, experți, specialiști sau autorități în domeniu”. Aceasta încetează în momentul în care organizația decide să preia controlul asupra informațiilor, se afla într-un parteneriat cu mass-media și susține conferințe de presă pentru a oferi informații veridice și în conformitate cu evenimentele petrecute.
Patrick d’Humieres a ajuns la concluzia că există trei situații de criză mediatică:
“O proiectare a organizației în actualitate” – situație în care impactul imaginilor asupra spectatorilor depinde de factori precum: imaginea inițială a organizației construită prin multă muncă, de către echipa de PR a organizației, evenimentul în cauză și probabilitatea ca urmările acestuia să se intensifice și contextul în care a apărut criza și elementele care pot duce la propagarea acesteia.
“O prezentare mediatică deformată de diverse intervenții” este definită de părțile implicate în acest eveniment și de influența emoției asupra reflectării în presă.
“O confruntare a opiniilor” – se referă la impactul argumentelor prin care se încearcă să se înțeleagă factorii care au dus la producerea evenimentului, la felul în care vinovații pentru eveniment au reacționat și cum ar fi trbuit să reacționeze aceștia pentru a-l evita și nu în ultimul rând, confrunatrea opiniilor ce fac referire și la impactul pe care evenimentul îl are asupra mass-media și implicit asupra clienților organizației.
Analizând factorii care pot duce la producerea crizelor mediatice, distingem cauze obiective sau subiective și cauze interne sau externe organizației. Acestea pornesc de mlte ori de la evenimente care nu pot fi prevăzute în funcționarea organizației, un management necorespunzător sau de la interese externe organizației.
Situațiile neprevăzute care pot determina crizele mediatice sunt situații, precum cutremure și alunecări de pământ, incendii datorate instalațiilor electrice, explozii ale rezervoarelor de combustibil, preluarea de către companii mai puternice, escrocherii și fraude, etc.
1.2.4 Criza de imagine
Imaginea unei companii este foarte importantă pentru atât pentru relația cu clienții cât și cu personalul. Aceasta se construiește cu multă muncă din partea celor care lucrează în acea organizație și se poate destrăma foarte ușor. Warren Buffet afirma că “este nevoie de 20 de ani pentru a construi o reputație și de 5 minute pentru a o ruina”. Imaginea bună a unei companii este asociată cu serviciile de bună calitate pe care aceasta le oferă și implicit cu încrederea consumatorilor. “Altfel spus, imaginea este reflectarea publică a reputației, personalității sau identității unei organizații.”
Zilnic, oamenii achiziționează produsele și serviciile companiilor care le atrag atenția prin campaniile de marketing cu care aceștia rezonează. Din aceast motiv, departamentul de marketing încearcă să facă campanii de publicitate prin care să atragă consumatorii și care să le rămână în minte pentru ca atunci când se duc la cumpărături, aceștia să încerce produsele lor. De multe ori, consumatorii, o dată ce au cumpărat un produs care le satisface dorințele sunt reticenți la ofertele altor companii cu produse similare și rămân fideli brand-ului cu care s-au obișnuit.
Există și organizații a căror imagine pozitivă este vitală pentru continuarea activității acestora. Printre aceste tipuri de organizații, se regăsesc instituțiile financiar-bancare și organizațiile politice.
Așadar, criza de imagine poate fi definită ca fiind “acel stadiu de deteriorare a gradului de notorietate, a reputației și încrederii publice ce pune în pericol funcționarea sau existența unei organizații.”
De aici, putem trage concluzia că produsele și serviciile oferite de firme nu mai au aceeași căutare și încasările se diminuează semnificativ. În plus, dacă anumiți consumatori sunt dezamăgiți de serviciile sau produsele care le-au fost oferite, aceștia pot să redea mass-mediei situațiile neplăcute la care au luat parte și izbucnește o criză mediatică. Pentru a înfrunta această criză, specialiștii în marketing ai firmei respective trebuie să ia măsuri imediate, dar care să fie gândite în așa fel încât să refacă imaginea pozitivă a firmei, nu să o degradeze și mai mult.
Capitolul II Gestionarea crizei și comunicarea în situații de criză
2.1 Gestionarea crizei
Studiile care au fost făcute de-a lungul timpului au scos la iveală faptul că organizațiile nu sunt pregătite să facă față unei crize. În plus, studiile recente care au analizat modul în care au fost gestionate diferite tipuri de crize arată că acestea pot să fie clasificate în două mari modele teoretice : Managementul problemelor și Teoria contingentei.
Sintagma « managementul problemelor » a fost folosită pentru prima dată de Howard Chase în anul 1977 și a aprarut ca și consecință la scăderea încrederii publicului în capacitatea marilor firme de a avea un efect pozitiv asupra societății. Prin folosirea acestui sistem, companiile aveau posibilitatea de a identifica, de a studia și de a gestiona evenimentele nefavorabile preconizate, putând să adopte un plan care cuprindea soluții înainte ca acestea să devină publice și să se transforme într-o adevărată criză care ar fi adus un prejudiciu de imagine respectivei companii.
Pe de altă parte, D Guth și Ch. Marsh sunt de părere că managementul problemelor reprezintă o metodă de căutare a problemelor și oportunităților : « În loc să caute și să determine specificul mediului actual, specialiștii folosesc managementul problemelor ca un mijloc de a anticipa și gestiona problemele viitoare și consecințele lor ». În această fază, este foarte important ca specialistul în relații publice să fie bine pregătit și să ia măsuri ale căror consecințe să fie pozitive pentru companie, deoarece el este cel care care caută cât mai multe informații despre mediul extern și mediul intern al organizației și tot el este cel care comunica cu publicul pentru a-l informa că organizația este conștientă de faptul că a apărut o problemă și că este hotărâtă să ia cele mai bune măsuri pentru a o rezolva înainte ca acel eveniment nefavorabil să aibă un impact negativ.
Activitățile de gestionare a problemelor pot să implice patru forme de acțiune :
« Planificarea inteligentă a operațiilor » care reprezintă faza în care se face planificarea strategică a afacerilor cu ajutorul informațiilor despre schimbările de mediu. Pentru a fi capabili să facă asta, managementul firmei trebuie să elaboreze un plan prin care să monitorizeze atent opiniile publicului și tendințele politicilor publice.
« Apărarea dură și ofensiva inteligenta » vorbește despre faptul că managementul problemelor încurajează participarea activă a organizației la dezbaterile publice care au ca subiect de descutie modurile prin care societatea se poate dezvolta. Managementul organizației trebuie să acționeze foarte repede în vederea conceperii unei campanii de comunicare. Aceasta are mult mai multe șanse de reușită dacă se intervine înainte că opinia publică să se unifice și să se îndrepte într-o anumită direcție stabilită.
« Punerea lucrurilor în ordine – reprezintă faptul că organizațiile nu sunt obiectul pasiv al influenței externe ».
« Controlarea mediului » se referă la faptul că organizațiile acționează de multe ori în medii care sunt cuprinse de incertitudine. De aceea este nevoie de cunoașterea permanentă a factorilor care pot influența mediul, acest lucru realizându-se prin ultilizarea unor metode de cercetare complexe.
Teoria contingentei care este cel de-al doilea mare model teoretic a fost formulată de un grup de cercetători de la Universitatea din Missouri în anul 1997. Această teorie susține că « practica relațiilor publice este influențată permanent de numeroase variabile, care se plasează între experienta echipei de relații publice și credibilitatea unui public extern » (Tber, în Heath, 2005, pag. 191)
În ceea ce privește planul de management al crizei, acesta este elaborat în așa fel încât să conțină o listă de proceduri și recomandări care dacă sunt puse în aplicare ar putea să reducă considerabil efectele nefaste ale crizei.
Elementele acestui plan, care dacă este urmat, ar putea să ducă la succesul procesului de a combate criza sunt următoarele:
« Implicarea conducerii în elaborarea planurilor de management al crizelor »
« Determinarea pericolelor și oportunităților » – în momentul în care izbucnește o criză sunt multe elemente care i-ar putea induce în eroare pe cei care analizează modalitățile prin care aceasta poate să fie combătuta. De aceea, este indicat că organizația să aibă diferite scenarii care să fie elaborate din timp astfel încât în cazul apariției unei crize să se recunoască rapid modul în care trebuie să se acționeze ;
« Definirea formelor de răspuns » : și în acest caz este indicat că firma să aibă câteva răspunsuri deja pregătite în momentul izbucnirii crizei. Aceastea oferă un avantaj dacă au fost testate din timp și s-a văzut că reacția publicului este pe măsura așteptărilor companiei
« Controlarea mediului » : acest pas prezintă necesitatea oferirii unui anumit mediu de lucru pentru echipa care gestionează criză, mediu care să permită echipei să acceseze băncile de date de care aceasta are nevoie pentru a transmite mesajele destinate publicului.
« Limitarea daunelor » : chiar dacă daunele materiale pot fi majore și nu se poate acționa pentru a le stopa, daunele referitoare la imaginea companiei pot să fie reduse și controlate prin acțiuni eficiente de comunicare
« Rezolvarea crizei » reprezintă acțiunile pe care organizația le întreprinde pentru a depăși criza și pregătirea acesteia pentru revenirea la o stare de normalitate
« Întoarcerea la normalitate » se referă la faptul că managerii sunt cei care trebuie să stabilească planul de acțiune, respectiv pașii și măsurile specifice, pentru ca organizația sa își reia activitatea într-un regim firesc.
« Evitarea repetării evenimentului » : după ce situația de criză a fost eliminată, o echipă începe analiza acesteia de la primele semne pe care le-a dat și până la sfârșitul ei. Astfel, se încearcă ca pe viitor, firma să nu mai fie expusă în acest fel situației de criză și pentru asta, se poate reconstrui și planul de management al firmei.
2.2 Comunicarea în timpul crizei
Comunicarea în timpul crizei are un rol important în ținerea acesteia sub control. Dacă aceasta nu este realizată de către specialiști care să urmeze un set de reguli precise, criza se poate accentua în loc să se diminueze după cum se urmărește. Printre cele mai importante reguli într-o situație de criză se regăsesc următoarele:
Informarea corectă pe baza datelor și faptelor
Informarea completă a tuturor membrilor organizației
Informarea cu prioritate a publicului intern
Folosirea aceleiași strategii de comunicare pentru publicul intern și extern
Aprobarea tuturor materialelor de către cei care conduc gestionarea crizei
Informarea sistematică și completă a mass-mediei
Monitorizarea sistematică a informației distribuite mass-mediei
Monitorizarea sistematică a informației vehiculate în presă
În ceea ce privește comunicarea cu mass-media, aceasta trebuie să fie făcută cu mare grijă pentru că o eventuală criza mediatică se adăugă și amplifica criza originală. Acest lucru se întâmpla cel mai des atunci când managementul organizației intra în panică și pentru a dovedi că firma nu este vinovată sau pentru a diminua din vinovăție acesta încearcă să se justifice în mod excesiv sau să contraatace ori să nege gravitatea faptelor și emoțiilor provocate.
De asemenea, mass-media acorda o mai mare atenție evenimentelor nefavorabile și organizațiilor care se confruntă cu situații de criză deoarece evenimentele negative atrag atenția publicului prin faptul că ies din comun și au un potențial mare de dramatism, dar și pentru faptul că implică mai multe categorii de persoane.
În situațiile de criză, cea mai bună abordare este transparenta și constă în deschiderea totală a managementului firmei față de nevoia de informare a publicului și față de cei care oferă publicului informația, adică jurnaliștii. În plus, nu trebuie să trecem cu vederea faptul că într-o situație de criză onestitatea este esențială. Dacă publicul și mai ales clienții își vor da seama că nu li s-au adus la cunostina anumite fapte, aceștia își vor pierde încrederea în firmă și nu vor mai achiziționa produsele și serviciile oferite de aceasta. De aceea este important ca firma să vorbească din punctul de vedere al interesului public și nu al propriului interes. Pentru că nu toate echipele formate pentru comunicarea cu publicul respecta acest lucru, se fac greșeli de comunicare, pentru care compania trebuie să plătească mai târziu. De exemplu, compania de PR a British Petroleum s-a bazat inițial pe minimizarea efectelor dezastrului, CEO-ul Tony Hayward afirmând că deversarea este « relativ mică » în comparație cu « oceanul foarte mare » și că impactul asupra mediului va fi « foarte foarte modest ». Acesta a declarat apoi ca incidentul reprezintă o ruptură în viața sa și a rezidenților Golfului și că și-ar dori « viața înapoi », uitând parcă de familiile celor 11 morți pentu care compania se făcea vinovată. Mai târziu, CEO-ul și-a cerut scuze pentru afirmtiile sale, iar compania și-a schimbat strategia de PR, însă a fost nevoită să plătească peste 50 de milioane de dolari pentru o campanie de reconstruire a imaginii acesteia.
2.3 Principalele greșeli de comunicare în perioada de criză
Comunicarea în perioada de criză este foarte importantă deoarece prin intermediul comunicării criza poate să fie controlată sau se poate transforma într-un adevărat dezastru. Pentru a analiza modul în care managemenutul unei companii a comunicat greșit într-o situație de criză putem să luăm ca exemplu corporația Exxon, al cărei tanc petrolier a eșuat pe reciful Bligh din strâmtoarea Prințul William în anul 1989. Deși în acel moment lumea consideră că personalul firmei Exxon este obișnuit cu situațiile de criză și că se va asigura o comunicare eficiența cu presa și că nu vor fi greșeli de comunicare, s-a dovedit că în ciuda experienței s-au făcut o serie de greșeli de comunicare. După ce s-a încheiat criză, președintele Exxon, William Stevens, a recunoscut că a greșit atunci când a hotărât că el și ceilalți directori ai companiei și ofere publicului o variantă unică a evenimentelor. Cu toate că au fost ținute două conferințe de presă pe zi de la locul unde s-a întâmplat dezastrul, ar fi fost necesar ca firma să asigure și o legătură de comunicare electronică dând posibiliatatea jurnaliștilor de a pune întrebări și, celor din managementul de vârf al companiei Exxon, de a răspunde la întrebările adresate de către jurnaliști. În plus, prin această metodă, compania ar fi putut să transmită și « informații despre dezbaterile din mediile centrale celor aflați în Alaska ».
O altă eroare de comunicare a fost aceea că președintele Consiliului de Administrație al Exxon a păstrat tăcerea în timp ce jurnaliștii care erau la locul accidentului ofereau oamenilor informații veridice și echilibrate. Această situație a făcut ca jurnalisii să aibă impresia că Exxon « se înconjoară de un zid ».
O eroare a fost și decizia pe care au luat-o directorii de a pune accentul pe greșelile angajaților. S-a dat vina în special pe căpitanul petrolierului, Joseph Hazelwood, și pe cel care pilota vasul în acel moment, fiind amândoi acuzați că sunt alcoolici, ceea ce a dat de înțeles populației că se încearcă cu orice preț găsirea unui “țap ispășitor”.
2.4 Rolul noilor tehnolgii în perioada de criză
În secolul XXI, internetul are o mare influență asupra oamenilor. O dată cu apariția smart phone-urilor, petrecem din ce în ce mai mult timp în lumea virtuală și accesăm rețele de socializare, precum Facebook, Twitter, Yahoo, Skype, etc. Aceste rețele de socializare pot să fie și în avantajul firmei, dar și în dezavantajul acesteia. Pe Facebook, de exemplu, se pot face campanii prin care o companie să atragă cât mai mulți cumpărători și să le câștige încrederea internauților prin campaniile cu scop umanitar pe care aceasta le realizează sau prin prezentări cu modul în care produsele acestora sunt concepute. De exemplu, o companie care oferă clienților produse cosmetice bio poate să le arate clienților, prin intermediul Facebook, modul de preparare al produselor bio și în acest fel compania crește încrederea consumatorilor. În plus, rețelele de socializare dau firmelor posibilitatea de a colecta informații despre fanii lor și pot să îi încurajeze să inițieze conversații despre produse, în care să își exprime punctul de vedere și să ofere sugestii pentru a îmbunătăți produsele sau pentru a diversifica gama din prezent. Facebook, cel mai vizitat site de pe Internet cu peste 1 miliard de vizitatori activi, a devenit prima sursa de informații pentru companiile care vor să își modernizeze strategia de comunicare, dar și pentru un client nemulțumit care vrea să transmită mesaje negative.
Pe de altă parte, rețele de socializare pot să dăuneze imaginii companiei în cazul în care cosumatorii nu sunt mulțumiți de serviciile sau produsele oferite și decid să facă campanii pentru a-i descuraja pe consumatori să mai apeleze la o anumită firma sau să cumpere un anumit brand de produse. De multe ori, aceste campanii strâng mulți adepți și își ating scopul foarte repede, dând naștere unei crize de imagine, care dacă nu este gestionata într-un mod corect și responsabil de către firmă, poate să aibă urmări nefaste pentru aceasta.
Fig. 2.1 – Social Media Landscape
Sursa: http://www.yoda.ro/smart-nation/te-ai-saturat-de-facebook-retelele-de-socializare-pe-care-trebuie-sa-le-incerci.html
Un exemplu de companie care a cunoscut efectele negative ale Facebook-ului este Nestlé. În 2010, compania Nestlé nu a reușit să gestioneze în mod eficient pagina sa de Facebook și intrarea într-un colaps social a fost doar o chestiune de minute. Criză a început în momentul în care Greenpeace, o organizație non-guvernamentala care apără mediul înconjurător, a început să critice compania Nestlé în mediul virtual. Greenpeace a lansat un raport susținând că furnizorul de ulei de palmier pentru Nestlé, compania indoneziană Șinar Mas, a făcut defrișări ilegale în pădurile tropicale din Indonezia. Potrivit raportului Greenpeace “Prins în flagrant: modul în care Nestlé utilizează uleiul de palmier are un impact devastator asupra pădurilor tropicale, a climatului și implicit a urangutanilor care trăiesc acolo”.
Greenpeace a lansat apoi o campanie video pe site-urile de socializare ce viza compania Nestlé ca o amenințare pentru situația urangutanilor care erau pe cale de dispariție. Videoclipul initulat « Have a break » care urma să aibă 1.5 milioane de vizualizări pe YouTube a fost repede eliminat cu motivul că încalca drepturile de autor. Deși cererea drepturilor de autor a fost legitimă, aceasta a marcat prima mutare din partea firmei Nestlé în ceea ce privește cenzura on-line. În urma rezistenței Nestlé, Greenpeace a intensificat campania să apelând la suporterii Greenpeace pentru a vorbi în public importriva lui Nestlé prin intermediul rețelelor de socializare. Ca urmare a acestei cerei, mai multe videoclipuri care susțineau campania făcută de cei de la Greenpeace au apărut pe rețele de socializare.
În concluzie, cu peste 1 miliard de vizitatori activi, Facebook oferă o platformă care care poate să fie gestionata de companii pentru a ajunge la un număr cât mai mare de clienți actuali și viitori, cu costuri cât mai mici pentru firmă. Popularitatea Facebook se bazează pe publicul larg, care se dovedește a fi în aceeași măsură obstacol și beneficiu. Este practic imposibil pentru o companie să anticipeze mesajele pe care un fan le postează pe « peretele » de Facebook, dar se poate pregăti pentru situații neprevăzute prin elaborarea unui plan de gestionarea a crizei sociale compus din păși ușor de urmărit.
Capitolul III Studiu de caz. Greșelile de comunicare ale British Petroleum în ceea ce privește cazul Deepwater Horizon
Introducere
British Petroleum PLC este a treia cea mai mare companie de petrol și gaze din lume cu sediul în Londra, Marea Britanie. Misiunea sa este de a fi « inovatoare, progresivă, sigură și prietenoasă atât pentru angajații săi cât și pentru mediul înconjurător ». BP încearcă să crească profitabilitatea cu scopul de a realiza și de a susține avantajul competitiv, prin diferite trasee, inclusiv prin crearea unui renume care să aducă un plus de valoare.
Cu toate acestea, BP este responsabil pentru mai multe scurgeri de ulei în 2005 în Texas și în 2006 în Alaska, scurgeri ce au dus la decesul unor persoane și la rănirea altora, dar și la afectarea mediului înconjurător. Tot British Petroleum este responsabil pentru cel mai mare dezastru ecologic din istoria Statelor Unite ale Americii și cea mai mare deversare de petrol marin din istoria industriei petroliere. Acest eveniment a avut loc pe 20 aprilie 2010, când platforma petrolieră Deepwater Horizon închiriată de BP în Golful Mexic a explodat. Rezultatul acestei tragedii a constat în moartea a 11 muncitori și rănirea a 17 persoane din 126 câte erau la bord în acel moment.
Deepwater Horizon avea o vechime de nouă ani și reprezenta o platformă ce servea ca o instalație de furaj ce acționa în apele adânci de până la 5.600 metri. Construită de către societatea sud-coreeana Hyundai Heavy Industries și deținută de către Transocean, platforma acționa sub pavilionul Marshallese și a fost închiriată de către BP din martie 2008 până în septembrie 2013. Sonda se afla în Prospect Macado în Mississippi Canyon, în zona economică exclusivă a Statelor Unite.
După tragedia din Golful Mexic, eforturile BP de a recâștiga performanța superioară de care se bucura înainte de tragedie au fost fără succes, ceea ce a dus la scăderea rentabilității sale financiare până la sfârșitul anului 2010. La dezastrul din Golful Mexic, au contribuit multe crize cu care s-a confruntat BP de-a lungul istoriei sale. Printre factorii care au dus la producerea acestui dezastru se numără probleme de siguranță care au fost neglijate și eșecuri în ceea ce privește managementul. În timpul acestei crize s-a evidențiat un alt punct slab al BP : criza de comunicare în ceea ce privește protecția imaginii firmei și reputația sa față de acționari. Rahm Emanuel, șeful de campanie al președintelui Obama, a descris criza de comunicare cu care s-a confruntat BP ca « un șir lung de gafe și greșeli de PR » (BBC News, 2010). Cel mai grav lucru este că el nu a fost singurul care a avut această părere.
De-a lungul anilor, BP a reușit să-și crească reputația prin strategii de succes, în ciuda istoriei sale, în care au fost momente de criză în ceea ce privește scurgerile de ulei. În conformitate cu SCCT, amenințarea reprezentată de criza din Golful Mexic era mare, pentru că putea să reprezinte atât un accident cât și un eveniment intenționat (cu responsabilitate de grad moderat – puternic) intensificat de o istorie cu crize similare.
3.2 Descrierea dezastrului
Pe 20 aprilie, la aproximativ 21.45 ora locală, gazul metan de înaltă presiune s-a extins din zona de foraj și a invadat platforma, moment în care aceasta s-a aprins și a explodat. În acel moment pe platformă erau 126 membri ai echipajului : 7 angajați BP, 79 de angajați Transocean și restul angajați ai diverselor societăți comerciale. Deepwater Horizon s-a scufundat în dimineața zilei de 22 aprilie 2010.
Aceasta explozie și ulterioară deversare de petrol în Golful Mexicului este de acum unanim considerată drept cel mai grav dezastru ambiental provocat de om în istorie. « Marea Neagră », după cum a fost numită aceasta deversare, amenința să înghită întregul Golf, întreaga coastă meridională și sud-orientala a Statelor Unite și a Mississippi și era pe punctul de a se propaga în toate oceanele lumii. Protrivit celor mai sumbre previziuni, această catastrofă continua să ucidă timp de multe generații, transformând cel mai probabil întregul Golf Mexic într-o zonă moartă. Animalele, viața omului, până și industriile, toate riscau daune permanente.
Ca urmare a acestui incident, au fost numeroase anchete pentru a stabili cauza producerii exploziei. La începutul anului 2011, o comisie de la Casa Albă a acuzat British Petroleum că a luat o serie de decizii de reducere a costurilor și că au avut un sistem de siguranță care nu era bine pus la punct pentru a putea să preîntâmpine riscurile unei tragedii ca cea din Golful Mexic.
Petrolul s-a extins cu o rapiditate foarte mare ajungând ca pe 23 aprilie 2010 să fie detectată unda de petrol până la o distanță de aproximativ 70 de km de coastă Louisiana. În numai 3 zile acesta a înaintat până la 50 de km de fragilul ecosistem al coastei. Între 28 și 29 aprilie 2010, s-a anunțat că circumferința zonei afectate de petrol a crescut de la 74 km² la 1.550 km² și a ajuns la 32 km est de răul Mississippi, ca în următoarea zi petrolul să ajungă până pe coasta Louisiana din SUA și să se îndrepte către Florida și Cuba. În tot acest timp, Mississippi și Alabama erau zone amenințate.
În urma dezastrului de pe platforma petrolieră Deepwater Horizon, 11 muncitori au fost dați dispăruți, urmând ca pe 27 aprilie 2010 căutarea acestora să ia sfârșit și să fie declarați decedați. În plus, 17 muncitori au suferit răni, fracturi și arsuri de diferite grade și au inhalat mult fum, patru dintre aceștia fiind transportați în stare gravă la spital. Totodată, 115 persoane au fost evacuate din zona afectată în urma accidentului.
Inițial, conform organizației Gulf Restoration Network, prima zonă care urma să fie afectată era cea de pescuit și zona în care erau depuse icrele de ton roșu. Ulterior, a devenit un potențial pericol și pentru plajele, insulele și zonele coastei și, nu în ultimul rând, era un pericol pentru toate tipurile de viață din ecosistem. Se poate spune că a fost un noroc faptul că petrolul a fost menținut departe de coastă datorită condițiilor meteorologice.
Un alt element de care depindea nivelul impactului era tipul de petrol. Inițial nu s-a știut dacă petrolul era greu sau ușor. Aproximativ 40% din fructele de mare și peștii consumați în Statele Unite ale Americii proveneau din acea zonă. De aici și îngrijorarea pe care o aveau comercianții.
În plus, fumul toxic generat de explozie a avut un impact devastator și asupra atmosferei, afectând toate viețuitoarele. Acesta a afectat și canalele de navigație din zonă și din această cauză transportul maritim care se realiza de obicei acolo s-a oprit pe perioada lucrărilor de curățare a apei și de îndepărtare a petrolului.
În ceea ce privește mamiferele și peștii, în cazul în care blana acestora, solzii sau penajul le era acoperit cu petrol acestea mureau ori prin sufocare ori din cauza hipotermiei. Imediat după ce accesul în acea zonă s-a putut face, iubitorii de animale și cei care militau pentru protejarea ecosistemului s-au unit pentru a salva cât mai multe dintre vietățile care erau în pericol. Aici s-a dovedit din nou, că rețelele de socializare pot să aibă și un efect pozitiv pentru că s-au făcut diverse campanii pe Facebook pentru a încuraja voluntarii să vină și să salveze cât mai multe animale. Pe una dintre coaste, voluntarii le prindeau pentru a le curăța, însă acest lucru era mult mai dificil în mlaștini. De asemenea, s-au făcut pagini care sunt active și în ziua de azi și pe care cei interesați pot să le acceseze și să vadă poze din perioada în care s-a produs explozia, dar și articole despre eforturile autorităților de a opri cât mai repede deversarea de petrol.
Imediat după explozie, broaștele țestoase, crocodilii, delfinii și balenele, puteau inhala sau înghiți petrolul în momentul în care se ridicau la suprafață pentru a respira sau în momentul în care mâncau, riscând astfel să sufere leziuni interne sau alte complicații. La doi ani de la explozie, oamenii din regiunea golfului au găsit pești plini de răni, crabi fără clești și creveți fără ochi.
Cu toate că petrolul plutește la suprafață, anumite hidrocarburi se depozitează pe fundul mării și creează o compoziție toxică ce poate ucide larvele peștilor și ale celorlalte animale maritime. Acel strat de petrol împiedica razele soarelui să pătrundă în mediul acvatic, afectând plantele acvatice și totodată viețuitoarele care se hrănesc cu ele.
Cu cât platforma continua să elimine cantități mari de petrol pe fundul mării, cercetătorii erau preocupați de măsurile și de rolul și intervenția autorităților pentru a curăța apa care afectează viața din Golful Mexic. Pentru limitarea daunelor, s-a hotărât că cel mai bine este să se recurgă la disperssnti chimici, componente cu o toxicitate mai mare în raport cu petrolul. Substanțele utilizate au fost testate înainte, dar nu puteau să fie în totalitate veridice pentru că acestea puteau să afectaze semnificativ în funcție de specie, de durata expunerii și de temepratura.
Primă măsură luată de autoritățile din Statele Unite pentru a limita efectele dezastrului a fost introducerea unor submarine pentru a curăța apa de petrol și, totodată, incendierea controlată a petelor de petrol de la suprafață. Din păcate, aceste măsuri nu au putut să fie luate pentru un timp îndelungat, până la eliminarea tuturor petelor de petrol, pentru că vremea era capricioasă. La operațiunea de curățare a zonei au participat 1900 de muncitori și peste 300 de vase și avioane, după cum spune chiar președintele Statelor Unite ale Americii, Barack Obama.
O altă măsură a fost instalarea unei cupole de 98 de tone de beton și oțel, însă nu a putut să fie exploatată din cauza acumulării de gaz cristalizat. Barierele maritime s-au dovedit și ele folositoare, dar numai în condiții de vreme favorabilă.
Ultima încercare de a curăța apă și de a limita efectele devastatoare ale scurgerilor de petrol a fost aceea de a folosi roboți pentru a insera un tub care să preia petrolul de la 1000 de metri adâncime și să-l aduc pe navele de la suprafață. Aceasta s-a dovedit a fi una dintre cele mai bune metode reducând considerabil cantitatea de petrol care se găsea pe fundul mării.
3.3 Eșecul comunicării cu publicul, Guvernul SUA și angajații
BP a părut să înțeleagă importanța internetului, prin stabilirea rapidă a unui site special, pentru a rămâne în contact cu cei interesați de gravitatea evenimentului și de felul în care se acționează pentru a limita efectele devastatoare ale deversării de petrol asupra mediului înconjurător.
În ciuda unor strategii care inițial au părut eficiente, BP nu a putut, din păcate, să își mențină credibilitatea și compania a fost percepută ca fiind necinstită și de neîncredere. Ei au folosit strategia de negare, de găsire a unui « țap ispășitor » și au diminuat gradul de utilizare a strategiilor de comunicare în caz de dezastru, cu scopul de a reduce responsabilitatea lor în ceea ce privește criza. Această decizie a fost însă una greșită pentru imaginea companiei British Petroleum, care s-a dovedit ulterior că a avut mult de suferit.
Întârzierea companiei British Petroleum de a oferi răspunsuri referitoare la criza din 20 aprilie 2010, atunci când platforma Deepwater Horizon a explodat pot fi evidențiate prin observarea primei postari pe rețelele sociale. De exemplu, primul Tweet a apărut pe 27 aprilie, prima poză pe Flickr a fost postata pe 27 aprilie, primul comunicat a fost postat pe 2 mai și primul video pe YouTube a apărut pe 27 mai. Specialiștii considerau că aceasta este o perioadă foarte mare în care cei interesați de acest eveniment nu au primit răspunsuri certe de la companie și au fost lăsați să asculte doar speculațiile făcute de diverse persoane care aflau informații « pe surse ». Tot din cauza întârzierii postarii unor opinii oficiale ale British Petroleum, compania nu a putut să profite de strategiile pe care putea să le aplice pentu a-și reface imaginea și pentru a evita o criză de comunicare. Compania a început să folosească rețelele sociale și media după ce și-a dat seama că deversarea petrolului a afectat imaginea ei. Atunci când a început să folosească mijloacele media, imaginea companiei era deja afectată și încrederea clienților în companie scăzuse drastic.
Întârzierea companiei BP de a răspunde crizei a însemnat o afectare a imaginii companiei și în această situație, cea mai bună strategie pe care puteau să o adopte pentru a-și imbuntăți imaginea era de a cere scuze și de a compensa lipsa informațiilor cu furnizarea de știri noi în ceea ce privește stadiul lucrărilor de curățare a apelor. Pentru a pune lucrurile la punct, metodă de comunicare pe care puteau să o aplice cei din echipa de PR de la British Petroleum era transparentă. Compania petrolieră a început să folosească media și rețelele de socializare pentru a ține la curent oamenii cu ceea ce se întâmplă în Golful Mexic, mai exact cu eforturile care se depuneau pentru salvarea viețuitoarelor de acolo și pentru controlarea debitului de petrol care se deversa.
Deversarea a creat o un răspuns negativ în mediul on-line și brand-ul British Petroleum cunoscut în trecut pentru campaniile sale care promovau protejarea mediului înconjurător și pentru energia verde care acum erau sinonime cu « dezastru », « rușine » și « vina », ducându-l până la nivelul de companie care nu era agreata precum, Goldman Sachs sau Toyota. Imaginea corporativă a companiei BP a atins nivelul cel mai scăzut în vara anului 2010. Experți cum ar fi Chris Gildez, director al crizei de comunicare la Hill and Knowlton a fost în asemtimentul multora când a spus : « Până când deversarea nu se va opri, oricât de multă publicitate sau campanii de PR vor face cei de la British Petroleum, nimic nu va ajuta compania ». Gildez sugera că BP ar avea o șansă să își reinventeze imaginea după ce criza dispare.’
Criză de comunicare conduce în mod inevitabil și la o criză de imagine care afectează reputația companiei. Factorul comun care dă startul celor două crize : crizei de comunicare și crizei de imagine este stresul care îi afectează pe toți angajații și care este preocuparea majoră a acestora în timpul unei crize. Specialiștii în domeniul comunicării susțin că obiectivul crizei de comunicare este să limiteze daunele cauzate de criza organizației. Primul pas este să ofere informații corecte și consistente publicului și astfel susținerea organizației sau a industriei, ca întreg.
Multe declarații care au fost făcute de Tony Hayward și de președintele BP Carl-Henric Svanberg au fost contradictorii declarațiilor făcute inițial. Ei au fost surprinși spunând că « totul este sub control » și că « impactul global asupra mediului va fi foarte foarte modest » sau ca « numai 1,000 de barili pe zi de petrol au fost deversați în Golful Mexic ».
De asemenea, strategiile prin care se cauta un « țap ispășitor » pentru tragedia întâmplată au părut că vin pentru a nega responsabilitatea firmei petroliere, când pe 25 mai 2010 Hayward a spus : « Eu înțeleg că oamenii vor un răspuns simplu, de ce acest lucru s-a întâmplat și cine este de vină. Adevărul sincer este că acesta este un accident complex, cauzat de o combinație de eșecuri fără precedent. Sunt implicate un număr de companii, inclusiv BP, și este pur și simplu prea devreme – și nu depinde de noi – să spunem cine este vinovat ». Acesta a mai adăugat ca « deversarea de petrol nu a fost cu adevărat vina BP, deoarece o altă companie era pe platformă. Transocean, operatorul platformei este responsabil pentru acest lucru ». În mod ironic, el a conluzionat : « Acest accident nu este vina noastră, dar este responsabilitatea noastră. » Cei interesați de acest eveniment cauta răspunsul la întrebarea : cum pot cei de la BP să-și asume un accident care nu este al lor ? În mod clar, declarațiile nu au oferit o abordare serioasă și nu au fost tratate cu o strategie planificată de PR.
Dacă ajungem să analizăm și greșelile de comunicare ale lui Svanberg, putem trage concluzia că nici acestea nu au fost mai puțin importante mai ales pentru că a declarat : « Am auzit comentarii, uneori, ca industriile petroliere mari sunt companii lacome cărora nu le pasă, dar nu este și cazul companiei British Petroleum. Nouă ne pasă de oamenii mici ».
Pentru a ne da seama mai bine care au fost cele mai mari patru greșeli de comunicare ale lui Hayward în relația cu mass-media, cu Guvernul Statelor Unite ale Americii și cu publicul larg trebuie să le analizăm pe fiecare în parte :
Imaginea falsă. Deși BP promova intens răspunsurile la cererile de a limita efectul deversării de petrol asupra mediului înconjurător, totul s-a prăbușit atunci când au fost furnizate presei imagini false despre modul în care decurge operațiunea. Scott Dean, un purtător de cuvânt pentru BP a răspuns : « Nu era nimic sinistru în fotografie. Imaginile au fost introduse un fotograf care lucrează pentru compania în locuri în care ecranele video sunt goale ». BP a furnizat apoi rapid imaginea originală, dar aceasta a fost prima fisură gravă în imaginea BP.
Hayward “vrea viața înapoi”. A doua greșeală de comunicare a venit de la Haward pe 31 mai 2010, când a spus în direct la TV “Vreau viața mea inpoi”. Mulți jurnaliști, consultanți PR și chiar președintele Obama însuși au condamnat această declarație, iar reacțiile lor au dăunat semnificativ imaginii companiei.
BP nu a fost pregătit pentru o scurgere de petrol în apă adâncă. Când vine vorba de Financial Times în Houston, Hayward a declarat : « Ceea ce este fără îndoială adevărat este că nu am avea instrumentele pe care le doriți dumneavoastră în setul de instrumente » ceea ce a creat un sentiment de nesiguranță pentru public și îndoieli în ceea ce privește capacitatea companiei BP de a face față urmărilor exploziei au crescut considerabil.
Propriul interes al lui Hayward. Hayward a arătat că a fost preocupat doar de poziția sa în timpul audierii de către membrii de cabinet ai Statelor Unite ale Americii spunând că : « nu am urmărit emisiunile de la televizor și nu am citit ziarele de două săptămâni pentru că nu vreau că judecata mea să fie întunecată de ceea ce este scris despre mine sau despre companie » agaugand ca « nu consider că locul meu de muncă este amenințat în momentul acesta. Desigur, acest lucru se poate schimba. Eu voi fi judecat în funcție de natura răspunsului ».
Nici comunicarea cu Guvernul Statelor Unite ale Americii nu a fost atât de bună cum se așteptau cei de la compania British Petroleum. Hayward a fost criticat chiar de președintele Obama pentru că a dat 50 de milioane de dolari la Radio, TV și campanii publicitare online, afirmând că BP ar trebui să aloce acei bani mai degrabă pentru rezolvarea crizei decât pentru finanțarea campaniilor publicitare care aveau scopul de a reconstrui imaginea firmei după declarațiile lui Hayward. BP a venit mai târziu cu o clarificare intitulata « not a cent » care oferea informații asupra modului în care au fost folosiți banii pentru publicitatea făcută companiei British Petroleum. Purtătorul de cuvânt al BP a declarat că nici un cent din fondurile alocate deversării de petrol nu a fost luat pentru a plăti campania publicitară.
BP a eșuat din nou, în ceea ce privește comunicarea, atunci când Hayward a fost anunțat că o parte din angajații care lucrează la înlăturarea petrolului deversat nu se simt prea bine, în ciuda faptului că se simt copleșiți de stresul aferent faptului că lucrează la BP. În timpul eforturilor lor de a curăța Golful, mulți angajați au avut nevoie de spitalizare pentru că au acuzat amețeli, dureri de cap, iritații nazale și alte simptome respiratorii. Dezinteresul evident manifestat de Hayward pentru angajații săi a ieșit la iveală atunci când acesta a declarat : « Sunt sigur că sunt bolnavi, dar nu știu dacă asta are legătură cu petrolul. Știi, o intoxicație alimentară este o problemă foarte mare când sunt atât de mulți oameni afectați. »
Ca reacție la această delaratie, un jurnalist a comentat sarcastic : « Se pare că în lumea lui Tony Hayward, intoxicația alimentară a echipelor de curățare este o mare problemă la fel cum Golful Mexic este un ocean mare »
Ca urmare a tuturor acestor afirmații ale angajaților British Petroleum, reacția publicului s-a manifestat prin campanii de boicotare a British Petroleum Oil, pagina de Facebook numită « Boycott BP » strângând peste 688,000 de « likes » până pe 22 iulie. De asemenea, a fost lansată și o petiție on-line unde cei care o semnau se angajau să nu mai cumpere produse BP pentru o perioadă de cel puțin 3 luni. Aceia care au semnat această petiție au fost într-un număr de peste 22,000 de persoane. În plus, zeci de proteste au avut loc în benzinăriile BP care se aflau pe teritoriul Statelor Unite ale Americii. Vedete importante din industria americană au luat și ele parte la campania de boicotare a produselor realizate de această firmă. De exemplu, artistă Lady Gaga, trupa Korn sau trupe precum Râse Against sau Disturbed, au refuzat să își mai alimenteze autocarele de turneu cu combustibil oferit de compania BP. Toate aceste reacții împotriva companiei BP au dus la scăderea vânzărilor din benzinăriile BP cu procente de la 10% până la 40%.
3.4 Modul de comunicare al BP cu acționarii
În ceea ce privește comunicarea cu acționarii companiei, BP a aplicat o strategie opusă celei folosite în cazul comunicării cu mass-media. Motivele evidente ale acestui lucru sunt interesele financiare, compania dorind să nu piardă încrederea acționarilor și dorind, de asemenea, să aibă un avantaj competitiv când vine vorba de investitorii stabili.
De remarcat este ca strategia de răspuns a BP a constat în reamintirea faptelor bune pe care compania le-a făcut în trecut. Aceasta este o tactică esențială a BP, deoarece acționarii pot fi afectați de schimbarea reputației organizației. Acest lucru nu ar fi în avantajul companiei petroliere deoarece ar pierde din susținerea financiară și, din cauza crizei cu care se confruntă, vânzările ar avea mult de suferit.
Strategia BP de a da vina pe celelalte companii pentru ceea ce s-a întâmplat în Golful Mexic a fost destinată tot acționarilor, deoarece în cazul în care aceștia erau de părere că BP a fost unicul responsabil pentru dezastru ar fi fost nemulțumiți și ar fi încetat susținerea financiară a companiei.
Pe 4 iulie, Svanberg a declarat acționarilor BP: “Sunt cu adevărat conștient de gravitatea dezastrului în care 11 oameni au murit. Regretăm profund acest lucru și ne pare rău pentru că acest accident a avut loc și pentru consecințele acestuia. » El a asigurat, de asemenea, prezenta pe termen lung a companiei petroliere în lumea afacerilor, comentând cu privire la dividende : « Știm cât de importante sunt dividendele pentru acționari. Ne vom îndeplini obligațiile. »
3.5 Cauze pentru care comunicarea a eșuat
Profesorul Murray, de la Facultatea de Inginerie Harvard a spus că principaulul motiv pentru deversarea de perol a fost « un eșec în ceea ce privește managementul».
Printre cauzele care au dus la eșecul comunicării se regăsesc : o strategie nefastă de comunicare între managerii BP și greșelile făcute în ceea ce privește cultura organizației.
Dacă analizăm eșecul strategiei de comunicare între managerii BP ne dăm seama că Hayeward nu a gestionat bine situația pentru că trebuia să anunțe gravitatea situației mai devreme. Nu era indicat că acesta să aștepte câteva săptămâni pentru a face publice urmările exploziei. Deși BP a inițiat o strategie de comunicare, în ceea ce privește această criză, de care să se ocupe o persoană care să fie desemnată responsabilă pentru dezvoltarea și emiterea de informații despre incident și gestionarea problemelor despre personal că urmare a accidentelor sau leziunilor, în realitate lucrurile au luat o altă întorsătură : cercetările arată ca în timpul unei crize, cel mai important este să te adresezi angajaților și membrilor firmei, urmând ca după aceea să te adresezi și mass-mediei. Cel mai eficient mod de comunicare cu presa este acela în care sunt date interviuri cu caracter personal.
Purtătorii de cuvânt instruiți și persoane din top managementul firmei sunt, de obicei, persoanele care vorbesc cu mass-media. În cazul BP este clar că, Hayward nu a fost instruit pentru a comunica cu presa și în multe cazuri a făcut comentarii care nu își aveau rostul și a trecut la mesaje care au făcut mai mult rău imaginii comapniei. Acest lucru este confirmat și de faptul că BP a avut de pierdut după declarațiile ajunse în presă, deoarece a fost nevoie de 50 milioane de dolari pentru campanii publicitare cu scopul de a reface imaginea firmei și de a recâștiga încrederea oamenilor.
Regimul cultural instituit de anteriorul CEO, John Browne, era făcut în așa fel încât să nu permită angajaților de o ierarhie inferioară să își exprime îngrijorările și sugestiile și nici chiar simptomele medicale pe care acestea le au. Din această cauză nici măcar în cazul exploziei de la Deepwater Horizon angajații care s-au simțit rău din cauza produselor de curățare, nu au fost ascultați. Deși Hayward a promis că va oferi o cultură mai permisivă, lucrurile s-au dovedit a sta altfel : după cum acesta a spus într-o declarație de presă, « Sunt sigur că sunt bolnavi, dar nu știu dacă asta are legătură cu petrolul » confirma că modelul cultural al firmei nu s-a schimbat.
Preocuparea companiei British Petroleum pentru cultura națională era, de asemenea, defectoasa. Sharon Francis, directorul executiv al firmei care oferă traininguri în comunicare Media First, a evidențiat diferențele culturale dintre britanici și americani observând că strategia de comunicare folosită de BP despre deversare a fost făcută într-un mod britanic. Acesta a subliniat faptul că americanii nu folosesc un astfel din limbaj, ei nu se văd « oameni mici », aceștia având o cultură care se bazează pe sintagma « eu pot ».
Punctul de vedere al lui Anthony Weiner a fost similar : « De fiecare dată când auzi pe cineva cu accent britanic vorbind despre acest lucru în numele British Petroleum, aceștia nu spun adevărul. » Prin urmare, BP a avut mult de suferit pentru că a avut prea puțini americani care conduceau strategia de comunicare. Cu toate că era vital pentru campania de comunicare ca firma să aibă în echipa și americani, managementul companiei British Petroleum nu a angajat mai mulți americani, iar o criză care ar fi putut fi controlată, s-a transformat într-o mare criză mediatică și de imagine.
3.6 Recomandări
Chiar dacă British Petroleum a înțeles importanța crizei de comunicare cu care s-a confruntat după explozia platformei petroliere Deepwater Horizon și a cerut scuze public, strategiile de comunicare ale BP s-au dovedit a fi insuficiente și în neconcordanță cu gravitatea evenimentului ceea ce a dus la schimbarea lui Hayward cu Robert Dudly pe 1 octombrie 2010. Acest lucru a fost perceput ca un fapt pozitiv, pentru că managementul companiei a demonstrat că dorește să aibă cei mai buni oameni în echipă. În continuare, BP ar trebui să aplice un set de strategii de comunicare pentru a reconstrui relația cu acționarii și pentru a-și reconstrui reputația pozitivă pe care aceștia o aveau înainte explozia platformei. Aceste strategii sunt clasificate în două categorii : strategii recomandate pentru momentele anterioare crizei și strategii ce ar trebui să fie aplicate în timpul și după ce s-a terminat criză.
În ceea ce privește strategiile recomandate pentru momentele anterioare unei crize, putem să luăm în calcul următoarele recomandări :
Schimbarea culturii organizaționale. Noțiunea de cultură este o sursă foarte importantă pentru avantajul competitiv al firmei BP. Acest lucru poate fi realizat prin stabilirea unor valori, norme și standarde care să impună modul în care angajații și managerii ar trebui să coopereze. În plus, personalul ar trebui să lase în urma modul mecanic în care făceau lucrurile până acum și să treacă la un mod în care să aibă inițiative și să se consulte cu ceilalți despre felul în care este cel mai bine să reacționeze în anumite situații de criză. Acest lucru poate fi făcut prin strategii de responsabilizare, prin organizarea de teambuilding-uri și de work-shopuri în cadrul companiei, timp în care angajații să lucreze în echipe.
Creearea unui plan de comunicare de pre-criza. Acest plan trebuie să fie testat cel puțin un an pentru a se observa dacă este eficient sau trebuie să fie îmbunătățit. Angajații și managerii ar trebui să participe la programe de pregătire în fiecare săptămână pentru a știi cum să reacționeze și cum să vorbească în cazul în care izbucnește o criză astfel încât să nu mai apară greșelile de comunicare din cazul Deepwater Horizon. În plus, ar trebui să fie făcute exemple de speech-uri care să fie folosite în caz de urgență și în cazul în care managerii trebuie să dea interviuri imediat după ce un eveniment tragic s-a petrecut. Acestea ar trebui să conțină informații, precum oră, locația și gravitatea dezastrului. De asemenea, este recomandat ca în cazul unei crize, BP să desemneze două persoane care să vorbească cu presa. Comunicarea cu acționarii ar trebui să fie făcută de purtători de cuvânt experimentați și responsabili, care au pregătire în domeniul comunicării și știu cum să facă fața problemelor și să prezinte adevărul fără a creea așteptări false. Nu în ultimul rând aceștia nu trebuie să dea vina pe alte persoane așa cum a făcut Tony Hayward atunci când a vorbit despre urmările dezastrului din Golful Mexic.
O a treia recomandare pentru firmă BP ar fi, ca în cazul altui dezastru de dimensiunile celui din Golful Mexic, specialiștii în PR să se deplaseze de la biroul central la locul accidentului. În acest fel, aceștia vor putea să aibă o mai bună imagine în ceea ce privește tragedia și ar putea să transmită informații mai clare publicului doritor să afle cât mai multe detalii. Acest loc de unde echipa de PR a companiei vorbește, ar trebui să aibă echipamentul special realizării transmisiei în așa fel încât să fie capabili să comunice informațiile în cel mai scurt timp.
Când vine vorba despre strategiile pe care compania British Petroleum trebuie să le folosească în timpul crizei dar și după ce aceasta s-a încheiat, putem să facem următoarele recomandări :
BP trebuie să folosească o strategie de comunicare cu publicul directă și sinceră. Acest lucru poate să fie făcut prin conferințe de presă organizate în situații de urgență și în același timp trebuie să se facă și o pagină de web, dar și conturi pe rețelele de socializare cu ajutorul cărora compania poate să furnizeze informații într-un mod mai eficient și pe înțelesul publicului larg. În plus, aceste rețele de socializare sunt accesate de oameni din toată lumea, așadar, nu vor putea fi făcute speculații pe marginea subiectului din cauza faptului că nu s-au primit la timp informațiile necesare creeri unor știri veridice.
Nu este recomandat ca firma să facă un spot publicitar prin care să își promoveze produsele. În timpul unei tragedii, oamenii nu vor fi încântați să vadă că tocmai compania care este responsabilă pentru acel dezastru își promovează imaginea. După explozia din Golful Mexic, acționarii BP și-au pierdut încrederea și loialitatea față de BP, iar încercarea de a reface legăturile cu cumpărătorii a fost imposibilă prin lansarea unor campanii publicitare. Pe de altă parte, având un videoclip prin care să explice situația este o strategie foarte bună, deoarece în cazul Deepwater Horizon imaginile de la locul tragediei au apărut în multe jurnale de știri pentru o perioadă îndelungată după terminarea crizei.
Monitorizarea atentă a știrilor care apar în presă. Declarația lui Hayward prin care a spus că el nu urmărește știrile a fost o greșeală serioasă, mai ales dacă această declarație a fost adevărată. Monitorizând știrile care apar în presă, da posibilitatea firmei să răspundă rapid și să clarifice situațiile.
3.7 Concluzii
În concluzie, compania petrolieră British Petroleum a făcut pași importanți pentru a accepta greșelile făcute și pentru a lua responsabilitatea în ceea ce privește devresarea de petrol. Aceasta a acordat compensații oamenilor afectați și celor care au avut de suferit de pe urma deversării de petrol pentru că aveau firme ce comercializau peste și din cauza exploziei au fost nevoiți să își suspende activitatea pentru o anumită perioadă. În plus, a continuat să plătească pentru eforturile depuse de echipele care s-au angajat să curețe petrolul. Cei care au analizat criză de imagine și criză de comunicare cu care s-a confruntat British Petroleum au ajuns la concluzia că o companie care și-a recunoscut vina este mult mai convingătoare când admite că a greșit și își cere scuze. Când vine vorba despre imaginea companiei petroliere, doar timpul poate decide dacă BP trebuie să se reorienteze de la o imagine centrată pe importanta mediului înconjurător, la o imagine centrată pe un mod de acționare cât mai responsabil și mai sigur pentru companie.
S-a demonstrat în mod clar că urmările dezastrului s-au transformat într-o criză de comunicare, în special pentru că firma nu a avut o bună strategie în ceea ce privește echipa care trebuia să ofere publicului informațiile pe care acesta le dorea în legătură cu accidentul. Cea mai mare greșeală a companiei a fost că nu a angajat în echipă mai mulți americani care se ocupă de comunicare și care să poată să transmită publicului informațiile într-un mod eficient. Pentru că nu s-au luat aceste măsuri, compania a avut mult de suferit pentru modul britanic în care s-au făcut declarațiile de presă într-un mediu economic american, cu principii economice diferite de Marea Britanie, încrederea oamenilor în compania petrolieră scăzând drastic, stârnind chiar și reacții negative și de protest privind compania.
CEO-ul Tony Hayward a fost în mare parte responsabil pentru acest lucru, în special pentru că a existat o diferențiere între modul în care acesta a vorbit cu publicul larg și modul în care a comunicat cu acționarii de la care nu voia să piardă finanțarea.
Aceste greșeli de comunicare fiind analizate de către experți în domeniu, s-a concluzionat că atât angajații cât și cercetătorii au de învățat mai multe lucruri. Cei care au format echipele de comunicare au învățat care au fost greșelile care au fost făcute de conducerea, cultura organizațională și PR-ul companiei British Petroleum și au aflat și cum le pot evita în viitor. Prin urmare, aceștia ar trebui să selecteze acele strategii care promovează punctele forte ale organizației lor și corectă slăbiciunile sale, cu scopul de a profita de oportunitățile externe și contraatacarea amenințărilor care vin din exterior.
Pentru cercetători este important să studieze rolul CEO-ul într-o companie în momentul în care aceasta se confruntă cu o criză de comunicare, precum și dezvoltarea unor cadre teoretice prin care să explice modul în care echipa de comunicare trebuie să procedeze pentru a avea un mod eficient de comunicare fără cinism, dar cu empatie.
Ca urmare a acestei crize, BP a plătit 4.5 miliarde de dolari amenzi și alte plăti, cea mai mare sumă de acest gen din istoria SUA. De asemenea, a fost acuzat și David Rainey, vice-președinte BP pentru exploatarea din Golful Mexic, care s-a dovedit că a mințit în momentul când a fost întrebat despre debitul de petrol care se ravarsa în apă. Conform Departamentului de Justiție, Rainey a folosit Wikipedia pentru a estima nivelul scurgerilor la 5,000 de barili pe zi.
În plus, s-a decis că trebuie să fie plătiți 2.4 miliarde de dolari pentru Fundația Națională de Pește și Wildlife Fundation și 350 milioane de dolari pentru Academia Națională de Științe. BP se confruntă în continuare cu solicitări de despăgubiri, pe care trebuie să le plătească miilor de pescari și oamenilor de afaceri care au fost afectați de urmările acestor deversări.
Totodată, Guvernul Statelor Unite a interzis BP Plc să mai facă contracte cu Statele Unite ale Americii pentru « lipsa de integritate în afaceri ».
CONCLUZII
Crizele, conform Dicționarului de sociologie coordonat de Cătălin Zamfir și Lazăr Vlasceanu, reprezintă «o perioadă, în dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăților, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt care face dificilă funcționarea sa normală, declanșându-se puternice presiuni spre schimbare”. Acest termen a intrat azi în vocabularul oamenilor și de multe ori nu se mai face diferența între însemnătatea cuvântului problema și ce a cuvântului criză. De multe ori, chiar dacă avem probleme care nu sunt grave astfel încât să se transforme în crize, noi le numim tot crize. Din acest motiv, cuvântul « criza » risca să nu mai aibă același impact datorită suprautilizarii.
Primul capitol introduce conceptul de criză și reprezintă principalele tipuri de criză. Pentru a putea să știm care este contextul în care puteam să folosim acest cuvânt « criza » trebuie prima dată să înțelegem însemnătatea lui și gravitatea pe care acesta o poartă atunci când este rostit. Dacă ne confruntăm doar cu simple probleme, este indicat să ne referim la ele doar ca la niște probleme care se vor rezolva într-un timp scurt. Pe de altă parte, criza presupune adoptarea unor măsuri pentru reducerea efectelor ei, efecte ce se vor diminua ca intensitate într-un timp îndelungat. Acestea pot rămâne în istorie, cum este cazul efectul crizei din Golful Mexic unde a explodat platforma petrolieră ce a făcut ca acest incident să fie aminit ca reprezentând cea mai mare deversare de petrol din istoria Statelor Unite ale Americii.
În continuare, în cadrul celui de-al doilea capitol, am explicat modalitățile prin care o criză poate să fie gestionata și care sunt pașii pe care o companie este indicat să îi urmeze pentru a limita efectele nefaste ale acesteia. În plus, am subliniat faptul că unul dintre cele mai importante lucruri în timpul unei crize îl reprezintă comunicarea. Aceasta este esențială deoarece prin intermediul informațiilor care sunt transmise de o anumită companie în legătură cu un eveniment, telespectatorii și cititorii își formează o opinie în ceea ce privește modul de acțiune și responsabilul pentru evenimentul petrecut. Trebuie punctat și faptul că este esențial ca o companie să aibă o echipă de purtători de cuvânt bine pregătiți pentru că o criză să poată să fie gestionata.În momentul în care purtătorii de cuvânt fac greșeli de comunicare, devine o criză care nu mai poate fi controlată și a cărei efecte pot face foarte mult rău imaginii companiei. De asemenea, trebuie să fim conștienți că trăim în secolul XXI și că noile tehnologii au devenit un instrument foarte important de comunicare în timpul situațiilor de criză. Cei interesați de anumite subiecte pot să acceseze informații și ultimele știri despre acestea pe rețele de socializare, precum Facebook sau Tweeter sau pot să urmărească imagini de la locul accidentului prin intermediul YouTube. Rețelele de socializare, însă, pot să constituie atât un avantaj cât și un dezavantaj pentru organizație. Acestea reprezintă un avantaj deoarece compania poate să facă anumite campanii publicitare fără să mai aloce sume mari de bani pentru difuzarea acetora, dar, pe de altă parte, clienții nemulțumiți pot să posteze comentarii negative care pot să fie întemeiate sau nu. Deoarece compania nu poate să gestioneze și să elimine comentariile răutăcioase, aceste rețele de socializare se pot dovedi, de multe ori, a fi nefaste pentru companii.
Studiul de caz a pus în practică teoria prezentată în primele două capitole. Acesta descrie modul în care compania British Petroleum a gestionat criza din Golful Mexic atunci când platforma petrolieră Deepwater Horizon a explodat provocând atât pagube materiale cât și umane. Am explicat modul în care compania a încercat să gestioneze criză de comunicare, dar fără prea mult succes. De aceea, am selectat câteva declarații ale CEO-ul Tony Hayward și le-am analizat pentru a observa în ce au constat greșelile de comunicare. În final, înainte de concluzii am prezentat cele mai importante recomandări, în opinia mea, de care compania British Petroleum ar fi trebuit să țină cont, atât înaintea izbucnirii crizei cât și în timpul, dar și după criză.
În concluzie, o companie și mai ales o companie de renume internațional trebuie să fie foarte atentă la modul în care gestionează crizele cu care se confruntă și pentru a face asta într-un mod eficace și responsabil, ar trebui să angajeze oameni bine pregătiți în PR și care să facă parte din cultura țării în care se afla, pentru că aceștia pot să dea sfaturi vitale legate de modul în care trebuie să se comunice și să se evite alte conflicte.
BIBLIOGRAFIE
Alexandros Paraskevas, Crisis management or crisis response system? A complexity science approach to organizational crises, Department of Hospitality, Leisure and Tourism Management, Business School, Oxford Brookes University, Oxford, UK
Bryan Semaan, Gloria Mark, “Facebooking” Towards Crisis Recovery and Beyound: Disruption as an Opportunity, Donald Bren School of Information and Computer Sciences, University of California
David Pollard and Sadine Hotho, Cirses, scenarios and the strategic management process, Dundee Business School, University of Abertay, Dundee, UK
Cristina Coman, Comunicarea de criza – Tehnici si strategii, Polirom 2009
Ion Chiciudean, Valeriu Tones, Gestionarea crizelor de imagine
Ion Chiciudean, Gheorghe David, Managementul Comunicarii in situatii de criza
Kent Matthews, Frederic S. Mishkin, Massimo Giuliodori, The Economics of Money, Banking & Financial Markets, Pearson Education Limited 2013
Sabine Matejek, Tobias Gossling, Beyond Legitimacy: A Case Study in BP’s “Green Lashing”, Published online on 31st of December 2013, Business Media Dorecht 2013
Sidharth Muralidharan, Kristie Dilliestone, The Gulf Coast oil spill: Extending the theory of imag restoration discourse to the realm of social media and beyond petroleum, The University of Southern Mississippi, United States
Valerie Champoux, Julia Durgee and Lauren McGlynn, Corporate Facebook pages: when “fans” attack, University of Notre Dame, St. Joseph’s County, Indiana, USA
https://www.scribd.com/doc/57979552/Managementul-crizelor – accesat pe 23.06.2015
http://www.wsj.com/articles/u-s-judge-finds-bp-grossly-negligent-in-2010-deepwater-horizon-disaster-1409842182
http://content.time.com/time/business/article/0,8599,2004701-2,00.html
http://en.wikipedia.org/wiki/Reactions_to_the_Deepwater_Horizon_oil_spill
http://gandeste-verde.blogspot.ro/2010/07/dezastrul-ecologic-din-golful-mexic.html
Tragedia din Golful Mexic – cel mai mare dezastru ecologic din secolul XXI
http://portal.veracruz.gob.mx/pls/portal/docs/PAGE/GOBVERSFP/SFPPDIFUSION/PDFS/DERRAME_DE_PETROLEO_GOLFOMEXICO_MAYO_2010.PDF
http://www.eltiempo.com/Multimedia/galeria_fotos/pasodeeltiempo/GALERIAFOTOS-WEB-PLANTILLA_GALERIA_FOTOS-9194455.html
http://en.wikipedia.org/wiki/Deepwater_Horizon_oil_spill#Deepwater_Horizon_drilling_rig
http://www.bp.com/en/global/corporate/gulf-of-mexico-restoration/deepwater-horizon-accident-and-response.html
http://en.wikipedia.org/wiki/Deepwater_Horizon_investigation
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Principalele Greseli de Comunicare In Perioada de Criza (ID: 107667)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.