Prima parte a lucrării cuprinde prezentarea conceptelor de baza din domeniul managementului calității, la care se adaugă o prezentare amănunțită a… [308436]

CUPRINS

REZUMAT

Prima parte a [anonimizat] o prezentare amănunțită a managementului calității furnizorilor prenzent în compania analizată. Aceasta cuprinde prezentarea întregului proces de la faza de calificare a furnizorului, a componentei, [anonimizat].

A [anonimizat] o analiză comparativă prin care se arată eficiența programelor de îmbunătățire a [anonimizat]. Pe baza analizei menționate anterior se va prezenta o problemă intalintă în procesele locale din compania studiată în legatură cu evaluarea furnizorilor unui anumit tip de componente. Asupra problemei identificate se vor utiliza o serie de metode cu ajutorul instrumentelor calității în vederea diminuării efectelor negative produse de aceastea. Pe baza rezultatelor se propune o îmbunătățire a procesului de reclamare a [anonimizat]-client.

[anonimizat] a detailed principal of supplier quality management implemented in the analyzed company. The study presents the entire process of qualification phase of a [anonimizat], audit methods and process improvement programs.
[anonimizat] a comparison analysis among the time. [anonimizat] a [anonimizat]. [anonimizat]. [anonimizat] a [anonimizat] a reduced negative impact among the supply chain.

CAPITOLUL 1.

MANAGEMNTUL CALITĂȚII FURNIZORULUI

1.1. [anonimizat], procesul, de identificare și administrare a activităților necesare pentru realizarea obiectivelor în domeniul calității ale unei firme.

Definiția mai detaliată a managementului calității este prezentatăîn standardul ISO9000 [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat]. Rolul de coordonare revine conducerii de vârf a întreprinderii. Implementarea managementul calității se realizează cu participarea tuturor membrilor organizației.

[anonimizat], [anonimizat] i [anonimizat]. [anonimizat], personalul, activitatea comercială și activitatea financiară.

Sistemul calității este definit reprezentând structura organizatorică, procedurile, procesele și resursele necesare pentru implementarea managementului calității, prin care întreprinderea urmărește să obțină produse care:

satisfac o necesitate

satisfac așteptările beneficiarului

sunt conforme cu standardele și specificațiile aplicabile

sunt conforme cerințelor societății

sunt oferite la costuri competitive

sunt obținute în condiții de profit

țin seamă de necesitatea protecției mediului

Punctul de plecare în managementul calității îl reprezintă elaborarea politicii calității, cuprinzând orientările generale ale întreprinderii în acest domeniu și stabilirea responsabilităților pentru toate activitățile pe care le implică realizarea obiectivelor calității și și care conțin următoarele elemente:

Planificarea calității:

– stabilirea obiectivelor calității;

– identificarea clienților;

– descoperirea necesităților clienților;

– dezvoltarea caracteristicilor produsului;

– dezvoltarea caracteristicilor procesului.

Controlul calității:

– alegerea subiectelor de control;

– alegerea unităților de măsură;

– stabilirea obiectivelor;

– măsurarea performanțelor;

– interpretarea rezultatelor;

– acțiuni corective.

Îmbunătățirea calității:

– dovedirea necesității îmbunătățirii;

– identificarea proiectelor;

– organizarea echipelor de lucru;

– diagnosticul cauzelor rădăcină;

– remedierea defecțiunilor;

– acțiuni preventive;

– controlul asupra îmbunătățirilor efectuate.

1.2. Importanța sistemului de management al calității furnizorului

Managementul furnizorului și calitatea aprovizionării nu au fost niciodată mai importante față de prezent. Într-o economie globală unde afacerile sunt focalizate mai mult asupra prețului, este important să se afle cum se pregătește calitatea în noua economie și cum se adaptează schimbărilor. În trecut, agenții de vânzări obișnuiau să argumenteze mai mult particularitățile constructive și beneficiile unui produs decât prețul. În economia globală de astăzi și cu atât mai mult în viitor, agenții de vânzări vor trebui ca să justifice produsul bazându-se pe modul în care este el proiectat și fabricat, incluzând aici și materialele achiziționate de la furnizori pentru a-l crea. În prezent, este o necesitate ca să se aprovizioneze materiale de înaltă calitate dar nu oricum, ci numai de la organizații de înaltă calitate.

Datorită schimbării permanente a necesitaților și așteptărilor clienților, a presiunilor concurențiale, precum și a evoluției cunoașterii, organizațiile trebuie să-și îmbunătățească continuu atât produsele cât și procesele.

Abordarea unui sistem de management al calității (conform seriei de standarde ISO 9000:2000) permite unei organizații să analizeze în mod pertinent cerințele clienților și astfel să definească mai exact indicatorii proceselor care contribuie la realizarea unui produs ce-l satisface pe client și de asemenea, să țină aceste procese sub control.

Procesul de aprovizionare este o verigă esențială în ciclul de dezvoltare al unui produs, iar ținerea lui sub control reprezintă o cerință obligatorie a standardului ISO 9001:2008 (cap. 7.4.1: "Organizația trebuie să evalueze și să selecteze furnizorii pe baza capabilității acestora de a furniza un produs în concordanță cu cerințele organizației. Trebuie stabilite criteriile de selecție, de evaluare și de reevaluare. Trebuie menținute înregistrări ale rezultatelor evaluărilor și ale oricăror acțiuni necesare rezultate din evaluare.").

Spirala calității pune în evidență necesitatea construirii calității pe tot parcursul ciclului de viață al produsului și reluarea de fiecare dată a succesiunii etapelor din ciclul de dezvoltare la un nivel calitativ superior. Fiecare etapă este condiționată de etapă premergătoare și condiționează etapă ce îi urmează.

Dezvoltarea unui sistem de management al calității conform ISO 9001:2000 se fundamentează pe opt principii care pot fi utilizate de managementul de la cel mai înalt nivel pentru a conduce organizația spre îmbunătățirea performanței.

Unul dintre aceste principii se referă la "Relații reciproc avantajoase cu furnizorul" și afirmă că "Luând în considerare interdependența permanentă existentă între organizație și furnizorii ei, relațiile reciproc avantajoase sporesc abilitatea părților de a crea valoare".

Efectele și beneficiile aplicării acestui principiu sunt:

Identificarea, evaluarea și selectarea furnizorilor pe baza capabilității de a îndeplini cerințele organizației;

Comunicarea deschisă între părți;

Acțiuni concertate sau comune de dezvoltare și îmbunătățire a produselor și proceselor;

Dezvoltarea de alianțe strategice sau parteneriate cu furnizorii;

Stabilirea de obiective comune;

Înțelegerea în comun a cerințelor clientului

Conceptul nou despre calitate impune o colaborare strânsa între producător și furnizorii săi de materiale și componente pentru a se asigura premizele calității cerute de produsul de bază.

Furnizorul, la rândul său, este și el interesat să cunoască modul în care sunt cotate calitativ produsele sale de către beneficiari, pentru a evita reclamațiile și cheltuielile suplimentare generate de acestea și a-și menține și îmbunătăți permanent calitatea produselor sale.

Se poate face o similitudine între urmărirea calității procesului de fabricație prin grafice ( de control statistic al procesului) și urmărirea calității proceselor livrate de către un același furnizor pentru un același produs.

Dacă în cazul primei situații alterarea calității se datorează unor cauze din sfera fabricației proprii, în a doua situație alterarea calității poate fii determinată de mai mulți parametri a căror identificare este mai anevoioasă și este în sarcina furnizorului.

Caracterul preventiv al ambelor situații este evident și eficiența constatării este condiționată de rapiditatea cu care se acționează pentru înlăturarea cauzelor perturbatoare. Din această cauză între beneficiar și furnizor trebuie să existe o comunicare permanentă și furnizorul trebuie să trateze sesizarea ca pe un ajutor deosebit și nu ca pretenții deosebite.

Noțiunea de Evaluare a furnizorilor, este sinonimă cu cea de caracterizare a furnizorilor care se poate întâlni în unele articole de specialitate și a fost aleasă ca denumire pentru procedură, sugerând și acțiunea dinamică, evolutivă a acestora.

Deoarece este o cerință impusă de standardele din seria ISO 9000, evaluarea și selectarea furnizorilor se va realiza pe baza capabilității acestora de a respecta anumite criterii stabilite de organizație.

Evaluarea furnizorilor constituie un instrument de orientare a strategiei în domeniul calității dusă de întreprinderea beneficiară în direcția satisfacerii cât mai depline a cerințelor utilizatorilor produsului final.

1.3Relația client – furnizor

În această relație un rol major în asigurarea calității produselor îl are furnizorul, care este direct responsabil de calitatea produsului furnizat.O calitate ridicată a componentelor unui ansamblu, va genera o calitate ridicată a produsului final.

Păstrarea tuturor elementelor în lanțul furnizor-client depinde în totalitate de satisfacerea clientului final.

1.3.1.Clientul

Reprezintă unul din cele mai mari și importanți factori din mediuextern care influențează dezvoltarea unei organzații, scopul cel mai întemeiat al unei organizații este sa creeze produse și servicii pentru satisfacerea nevoilor clienților. Această noțiune acopere 2 aspecte și anume:

Client intern reprezintă o persoană, departament, secție, având statutul de primire-predare în cadrul procesului de producție.

Client extern este beneficiarul final al produsului/serviciului realizat de o societate,companie.

Îndeplinirea cerințelor fundamentale ale triunghiului calității (calitate, cost, piața) conduc în final la satisfacerea clientului.

1.3.2. Furnizorul

Reprezintă alt factor al mediului exterior care influențează dezvoltarea organizației. Trebuiesc luate decizii pertinente pentru cumpărarea de materii prime astfel încât produsele și servicile să se îmbunătățească. Astfel că dezvoltarea organizației depinde de stabilirea relațiilor sănătoase cu furnizorii pentru a obține materialele cerute la prețul corect și la timpul optim corespunzător cerințelor specificate de beneficiar.

1.4.Instrumente și procese folosite în Managementul Calității Furnizorului

Ca și instrumente folosite în managementul calității furnizorului, putem distinge mai multe instrumente care au în vedere un bun control al calității produsului, al dezvoltării acestuia, precum și îmbunătățirea și luare de acțiuni corective, atunci când e cazul.

Aceste instrumente se pot împărți în funcție de stadiul în care se află produsul:

Sourcing-ul –Procesul de selecție, aprobare și nominare al furnizorului

APQP- Planificarea avansată a calității produsului

PPAP-Procesul de aprobare a piesei de producție

PSW-Validarea și aprobarea produsului

Metoda 8D- Pentru rezolvarea problemelor de calitate;

Run@Rate- Evaluarea capacitatatii de producție a furnizorului

Audit VDA6.3- Auditarea și validarea proceselor furnizorilor;

CAPITOLUL 2.

PREZENTAREA COMPANIEI SC.CONTINENTAL AUTOMOTIVE SYSTEMS S.R.L. SIBIU

2.1. Prezentare generala

Concernul Continental AG este unul dintre furnizorii de top ai industriei de automobile la nivel mondial, cu o cifră de afaceri estimată la peste 33 miliarde de Euro în anul 2014.

Structurat în cinci divizii Chassis& Safety, Interior, Powertrain, anvelope pentru autoturisme, anvelope utilitare și ContiTech, prin produsele și soluțiile oferite partenerilor săi: anvelope, sisteme de frână, componente pentru mecanismele de rulare, infotainment, electronică pentru vehicule, anvelope și elastomeri tehnici, compania contribuie la siguranța în trafic și la protejarea mediului înconjurător. Continental este de asemenea un partener competent în sisteme de comunicații pentru automobile. Concernul are în prezent aproximativ 155.000 de angajați, în 193 de locații, din 37 de țări.

Până la sfârșitul anului 2014, Continental a investit peste 500 milioane euro în operațiunile din România. Automotive Group și Rubber Group precum și cinci dintre cele șase divizii ale corporației sunt reprezentate în România. Continental deține opt unități de producție, trei centre de cercetare și de dezvoltare în , , Carei, Nădab și . Continental este partener al unui joint-venture în Slatina și al unui centru de distribuție al anvelopelor pentru Europa de Est, în Săcălaz. Continental are în prezent aproximativ 13.000 de angajați în România.

2.2. Scurt istoric

Continental este înființat în 1871 de către nouă bancheri și industriași din orașul german Hanovra, ca societate pe acțiuni cu numele de "Continental-Caoutchouc- und Gutta-Percha Compagnie".

O participare la bursă, în accepția de astăzi, nu a existat totuși. Acțiunile au fost împărțite mai întâi între cei nouă fondatori și au fost puse în circulație numai treptat. Acțiunea a fost înregistrată la bursă la Hanovra încă în 1873-1874.

Din octombrie 1882, "calul" este înregistrat ca simbol al Continental la Oficiul imperial de patente de la Hanovra și este protejat până în ziua de azi ca semn de recunoaștere pregnant.

La sfârșitul anilor 1920, firme importante din industria germană a cauciucului se alătură "Continental Gummi-Werke AG". Aceasta produce exclusiv în Germania. Procentul de produse exportate crește însă continuu.

Orientarea internațională a producătorului german de anvelope spre activitatea de furnizor internațional pentru industria auto începe în 1979 și de atunci cunoaște un avânt consecvent.

În 1979, Continental achiziționează activitățile de producție de anvelope pe care compania americană Uniroyal Inc. le deține în Europa și creează, astfel, o bază mai solidă pe continent.

În 1985, Continental și-a consolidat definitiv poziția în Europa prin preluarea mărcii austriece de anvelope Semperit.

În 1987, Continental își întărește prezența în America de Nord prin achiziționarea producătorului american de anvelope General Tire. Din 2001, întreprinderea poartă numele Continental Tire North America, Inc.

În 1989-1990, Continental înființează împreună cu compania portugheză Mabor un joint venture pentru producerea de anvelope la Lousado, Portugalia. În 1993, are loc preluarea completă a activităților de producere de anvelope.În 1993, Continental obține participația majoritară la producătorul ceh de anvelope Barum. Prin aceasta, compania își întărește poziția pe piața din Europa de Est.

Divizia Automotive Systems este înființată în 1995 pentru intensificarea afacerilor cu sisteme pentru industria auto.

În 1998 are loc achiziționarea activităților Automotive Brake & Chassis de la compania americană ITT Industries. Baza o reprezintă Alfred Teves GmbH, Frankfurt, Germania.

În 2000, Continental și Nisshinbo au înființat joint venture Continental Teves Corporation pentru activitățile de pe piața japoneză și coreeană de sisteme de frânare și de șasiuri.

Pentru o poziționare mai bună pe piața americană și cea asiatică, Continental achiziționează, în 2001, compania internațională de produse electronice Termic, cu ateliere de producție în America și Asia. În 2001, au loc alte două preluări.

Din 2002, se formează un joint venture cu participație egală între Continental și Nisshinbo, pentru intensificarea activităților de producție de anvelope cu producătorii japonezi de automobile.

În Malaezia, a fost înființat în 2003 joint venture Continental Sime Tyre. Angajamentul Continental în spațiul ASEAN (statele din Asia de sud-est) și Australia se extinde în activitatea de producere de anvelope.

În 2004, prin comasarea Phoenix AG și ContiTech, ia naștere cel mai mare specialist mondial pentru tehnologia cauciucului și a materialelor plastice.

ContiTech preia, în 2006, producătorul danez de curele de transmisie cu atelierele de producție din Danemarca, China, Coreea de Sud și India.

Prin achiziționarea producției de sisteme electronice pentru automobile de la compania americană Motorola, Inc., Continental își extinde în 2006 activitățile, între altele, și în sfera telematicii.

În 2007, are loc cea mai mare achiziție din istoria companiei prin preluarea Siemens VDO Automotive AG. Continental se poziționează în topul furnizorilor internaționali pentru industria auto. În același timp poziția în Europa, America de Nord și Asia se consolidează decisiv.Punct de referință pentru creșterea companiei Continental în China și Asia: În 2009, se inaugurează noua centrală pentru Asia și un centru de cercetare și dezvoltare la Shanghai..

In 2011, Continental a pus piatra de temelie a unui nou centru de cercetare și dezvoltare din Singapore.

Astăzi Continental este unul dintre primii cinci furnizori ai industriei auto din lume și numărul 2 în Europa.

2.3. Competență tehnologică și inovații

Continental a fost prima întreprindere din lume care a conceput anvelope profilate pentru automobile (1904), jenți demontabile pentru automobile de curse (1908) și a fost prima întreprindere germană care a produs pneuri fără cameră de aer (1943).

Începând cu 1932, motoarele sunt susținute cu ajutorul Continental-Schwingmetall, un compus din cauciuc și metal care permite amortizarea șocurilor și a zgomotului.

În afară de pneurile convenționale, Continental produce în 1952, pentru prima dată, anvelope M+S pentru utilizare specială pe timp de iarnă.

În 1955, Continental este prima firmă care concepe burdufuri de suspensie pneumatică pentru suspensia autobuzelor și a camioanelor.

Continental introduce în 1984 primul sistem antiblocare din lume pentru autovehicule, comandat cu ajutorul unui microprocesor. Această tehnologie este astăzi standard în întreaga lume

Cu ContiEcoContact, Continental este, în 1987, primul producător care lansează pe piață o anvelopă ecologică.Încă din 1997, tehnologiile pentru acționări hibride se află în portofoliul Continental.

Sistemul electronic de control al stabilității a fost introdus în 1998 ca sistem de avangardă și sistem activ de siguranță de Continental în producția de serie. Acesta îmbunătățește decisiv siguranța deplasării. În acest an, sistemul ESC al firmei Continental intră cu MK 100® în a patra generație în producție. În  momentul de față, numai în Germania, peste 80 la sută din autovehiculele noi înmatriculate sunt dotate cu sisteme ESC fabricate de diferiți producători. La nivel mondial, peste 40 la sută din autovehiculele noi înmatriculate sunt dotate cu sisteme ESC produse de diferite companii.

Din primăvara lui 2011, Continental oferă un nou concept de display și de utilizare pentru modulul consolei centrale. Modulul consolei centrale utilizează tehnica Black Panel pentru a crea, ergonomic și fără cusături, trecerea de la suprafața display-ului la elemente de comandă precum taste virtuale și potențiometre. În plus, se nasc noi libertăți pentru design-ul consolei centrale.

2.4. Continental in Sibiu

Bazele locației Continental Sibiu au fost puse in 2003, urmând ca în anul 2004 să se deschidă primele linii de producție de componente electronice, iar in 2006, a fost creat un centru de cercetare în aceeași locație. Orasul Sibiu s-a dovedit a fi o locație foarte bună pentru investițiile Continental, reușind să crească continuu numărul clienților, al produselor și al activităților.

În prezent, compania dispune de 3500 de angajați iar zilnic se livrează peste 30.000 de produse către 40 de fabrici aparținând unui număr de 20 de clienți diferiți și se asamblează peste cinci milioane de componente pe zi.

În general, producția automotive este împărțită în următoarele domenii:

– ADAS: sisteme electronice de asistare avansata a conducatorului auto;

– Body & Security: sisteme de aer condiționat, scaune inteligente, sisteme de navigație;

– Powertrain: administarea motorului, senzori pentru motor.

Ca si clienti importanti putem aminti:BMW, VW, Porsche, General Motors, Volvo, Toyota, Renault, Daimler, Hella, Ford etc.

2.5. Investiții în locația Sibiu

2.6.Proiecte dezvoltate în Continental Sibiu

2.7. Analiza SWOT

Tab. 2.1.

Analiza SWOT

CAPITOLUL 3.

MANAGEMENTUL CALITĂȚII LA S.C CONTINENTAL AUTOMOTIVE SYSTEMS S.R.L

3.1.Viziunea companiei

Noi facem mobilitatea mai sigură și mai confortabilă

Multumită personalului de înaltă calificare, produselor și serviciilor noastre, în colaborare cu clienții noștrii, îmbunătățim siguranța și confortul șofatului.

Crearea valorilor este ceea ce ne moțivează

Datorită produselor și serviciilor noastre creeăm valori pentru partenerii noștrii de afaceri precum și pentru acționari, angajați și societate. Creșterea profitabilității și un consistent management al reducerii costurilor stau la baza succesului nostru.

Crearea valorilor – obiectivul managementului superior

În interesul acționarilor și a întregii corporații, profităm de orice oportunitate pentru a crea valori. Crearea de valori ne dă posibilitatea să răsplățim acționarii și să ne împlinim responsabilitățile sociale.

Vom jusțifică încrederea acționarilor prin creșterea valorii acțiunilor. Un rațing bun reduce costul capitalului și oferă oportunități și flexibitate în realizarea invesțiților.

Orientarea către piată și client

Vrem să ne încântăm clienții. Ne impunem să livrăm clienților echipamentele originale și să le înlocuim cu cele mai bune produse, cele mai bune servicii și cea mai bună calitate.

Muncim necontenit pentru a produce și dezvolta noi soluții. Dezvoltăm produsele de mâine și de azi, asigurându-le sucesul prin calitate, performanță și o piață sigură.

O cultură a înaltei performanțe

Cultura noastră recompensează excelența. Accentul se pune pe performanțe ridicate inspiră acțiunile fiecărui individ , cât și a echipelor și divizilor din Continental.

Cooperare și lucru în echipă

Spiritul de echipă conduce toate echipele, nivelele și diviziile concernului. El inspiră bunele relații dintre conducere, angajați și sindicate.

Servicii și tehnologie de vârf

Vom fi cei mai buni.

Calitate fără compromis

Stabilim standarde pe piață. Clienții recunosc produsele și serviciile noastre ca lidere de piață. Muncim îndeaproape cu clienții pentru a îmbunătății conținuu calitatea produselor, proceselor și serviciilor.

Fiecare angajat este responsabil pentru menținerea standardelor de calitate. Criteriile calității i se aplică fără excepții în toate produsele și serviciile interne.

3.2.Politica de calitate a companiei

”Dorim să fim recunoscuți în industrie drept furnizor de top din punct de vedere al calității. Acționăm conform acestei viziuni – pentru fiecare etapă, în fiecare zi, fiecare angajată și fiecare angajat, în fabricile și în departamentele noastre de dezvoltare din întreaga lume, din funcțiile noastre centrale până la Consiliul Executiv.

Această viziune susține din două puncte de vedere succesul nostru antreprenorial la nivel global: Pe de o parte, calitatea produselor și a serviciilor noastre determină în mare măsură satisfacția clienților. Și doar clienții mulțumiți vor reveni. Pe de altă parte, calitatea înseamnă eficiență. Calitatea necorespunzătoare este o risipă și presupune cheltuieli financiare; este mai bine să investim în alte aspecte.

Cinci principii stau la baza percepției noastre privind calitatea și formulează modul de implementare practic al viziunii noastre.”

Satisfacția clienților
Suntem conștienți de faptul că satisfacția clienților noștri este în mare măsură determinată
de calitate, aceasta contribuind la succesul nostru antreprenorial. Obiectivul pe care l-am vizat este acela de a nu avea niciun defect.

Împreună
Împreună determinăm calitatea produselor și a serviciilor noastre.

Chiar de la început
Facem lucrurile bine chiar de la început, determinând astfel împreună noile standarde în ceea ce privește calitatea.

Structurat
Convenim asupra regulilor obligatorii privind activitatea și colaborarea noastră.Concomitent, încurajăm angajamentul și autonomia pentru a putea pune în continuare calitatea pe primul loc.

Integralitate
Percepem calitatea drept optimizarea continuă și integrală a performanțelor companiei noastre.

3.3. Conceptul de management al calității furnizorilor externi în Continental

In conformitate cu cerințelelor standardului ISO TS 16949, în Continental există un sistem de management al furnizorilor externi (cu referire la punctele 7.4 și 7.5 din standard). În locația din Sibiu este implementat un sistem de management al furnizorilor externi bazat pe conceptul corporației.

Managementul calității furnizorilor externi se bazeaza pe utilizarea exclusivă de componente calificate în procesul de fabricație. Calificarea furnizorilor trebuie începută anterior procesului de calificare a componentei.

Ca și politică, departamentului de management al calității furnizorilor externi în Continental are la bază următoarele valori:

Managementul proactiv al bazei globale de furnizori externi

Îmbunătățirea continuă a performanței calității furnizorilor externi (proiecte QBIC, 6Sigma etc.)

Eficientizarea proceselor

Satisfacerea cerințelor clienților

Devenirea unei companii de referință în industria automotive pe plan mondial

Focalizarea pe furnizorii externi cei mai buni – „Best În Class”

Focalizare pe un sistem de management al furnizorilor sustenabil orientat spre prevenție

Managementul proiectului și al riscului furnizorului consecvent în faza de design/ dezvoltare

Coordonarea unui management activ al furnizorului

Management eficient al resurselor (abilități și competențe)

„Zero Defecte”este un obiectiv realist care se realizează prin consecvență în:

prevenirea neconformităților;

stabilirea cauzelor neconformităților și eliminarea lor;

Îmbunătățirea calității în toate domeniile;

îmbunătățire continuă și nu acțiuni sporadice;

preîntâmpinare a neconformităților și nu remedierea lor;

abordare sistematică.

3.3.1.Procesul de calificare al furnizorilor externi

Procesul de calificare al furnizorilor cuprinde 4 pași și anume:

Alegerea direcției de urmat:

Planificarea noilor tehnologii

Studiul de piață (preț, funcții, calitate)

Găsirea de parteneri corespunzători

Preselecția furnizorilor

Evaluarea inițială a furnizorului care trebuie calificat:

Solicitarea informațiilor legate de preț și realizări tehnice

Evaluarea proprie a furnizorului

Contractele generale de calitate

Solicitarea informațiilor legate de audituri de sistem, audituri de la clienți și ale datelor de calitate

Certificarea furnizorului

Analiza rezultatelor preliminare și definire pașilor următori:

Planificare audit de proces

Reevaluari

Teste adiționale

Selecția și aprobarea furnizorului:

Înregistrarea în lista furnizorilor strategici

Sourcing

Introducerea ca sursă secundară

În vederea înregistrării în lista furnizorilor strategici, aceștia trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

Volumul vânzărilor:

Cifra de afaceri mai mare de 10 milioane de Euro

Volumul vânzărilor în industria auto mai mare de 5%

Procentul vânzărilor către Continental mai mic de 30%

Contracte semnate:

Contractul de furnizor strategic

Angajamentul General de Calitate

Standarde:

Înregistrate în portalul SupplyOn

Comunicare:

Limba engleză

Sisteme implementate de calitate și mediu:

ISO/ TS 16949

DIN ISO 14001

Audit de proces VDA6.3:

Electronic (A), Furnizor de comp.mecanice (A sau B)

Sub-furnizor Element (P5) >= 80%

Toate elementele evaluate (P5) >= 6

3.3.2.Introducerea furnizorilor

După procesul de calificare al furnizorilor urmează introducerea acestora în lista de furnizori strategici ai Companiei Continental.Aceștia trebuie să îndeplinească mai multe cerințe și anume:

Cifra de afaceri mai mare de 10 milioane de Euro

Procentul vânzărilor către Continental mai mic de 30%

Volumul vânzărilor în industria automotive mai mare de 5%

Evaluarea anuală și rezultate

Standarde internaționale de calitate și mediu îndeplinite

Contracte de calitate Continental

Contract de furnizor strategic

Angajamentul General de Calitate cuprinde următoarele clauze:

ISO TS 16949

DIN ISO 14001

Sistem de management al calității implementat

Cerințele de calitate pe categorie (Category Quality Requirement)

Comunicarea/Limba proiectului – Engleză

Performanța calității – target indicatori KPI

Performanța PPM și incidente – media pe 6 luni

Timpul de răspuns 8D <14 zile

VDA 6.3 (A,B pentru componente mecanice, A pentru electronice)

Audit intern VDA 6.3 anual menținut

3.3.3. Sourcing-ul

Ca și definiție Sourcing-ul ( „aprovizionareastrategică”)este un conceptcare a fostpopularizat de marile companiide consultanță înanii ’80-’90 și este acum considerată o strategiestandard deachizițiefolosit demulte companii, în special în industria automotive.

În termeni mai restrânși , acesta reprezintă procesulprin care se caută oportunitățilede cumpărare de pe piața existentă ,prin revizuireacontinua anevoilor curenteîmpotrivaoportunităților de cumpărare.Sourcing-ulstrategica fost stabilitpentru prima dată deGeneral Motorsîn anii 1980, iar acum este uninstrument comunde achizițiede afaceri. Ascensiunea Chineișicapacităților salede producțiea deschisnumeroase oportunitatide cumpărarestrategice.

În Continental, procesul de sourcing cuprinde: evaluarea cotațiilor, evaluarea tehnică, selecția finală a furnizorului.

Evaluarea cotațiilor- trimiterea către furnizorii potențiali a datelor tehnice necesare procesului de cotație și responsabilitatea furnizorului în a se asigura că documentele la care se face referință sunt disponibile (standarde, norme etc.)

Evaluarea tehnică- presupune verificarea dacă toate cerințele sunt clar înțelese și verificarea dacă furnizorul este capabil să livreze componentele în timp ce îndeplinește cerințele

Angajamentul de fezabilitate- cuprinde evaluarea de către furnizor a fezabilității tehnice a componentelor și serviciilor pe care trebuie să le îndeplinească conform contractelor semnate (desene tehnice, cerințe logistice,contracte etc.)

Evaluarea maturității-verificată înainte de selecția furnizorului și evaluată la fiecare fază din procesul de planificare a calității produsului

Tab. 3.1

Evaluarea maturității furnizorilor

Supplier component review- presupune verificarea dacă toate cerințele au fost clar înțelese și dacă furnizorul este capabil să livreze componenta îndeplinind aceste cerințe.

Selecția finală a furnizorului- se realizează după evaluarea SCR, angajamentului de fezabilitate și a costului total.Această ultimă evaluare conține următoarele:

Nivelul realizărilor: Nivel de certificare, Probleme de fabricație, Locație

Nivelul de risc: Modificări proces/produs, Întârzierea startului producției

Nivelul calității în producția de serie: Rata rebuturilor la Clienții Continental, Rata rebuturilor la Continental

Pe baza evaluărilor de mai sus se alege furnizorul pentru un anumit produs și se semnează contractul de sourcing.Acest contract prevede că furnizorul este de acord să dezvolte, fabrice, furnizeze componente conform cerințelor Continental.

3.3.4.Auditul de proces VDA 6.3

În vederea evaluării proceselor furnizorilor , se utilizează auditul de proces conform cerințelor VDA 6.3 , aplicabile în industria automotive.Există 2 tipuri de audit VDA 6.3.

Audit de proces pentru evaluarea potențialilor furnizori

Audit de mentenanță (făcut o dată la 3 ani).

Formularul de audit conține 6 elemente și anume:

Elementul 2:Auditarea managementului de proiect

Elementul 3: Planificarea dezvoltării produsului și al procesului

Elementul 4:Realizarea dezvoltării produsului și al procesului

Elementul 5: Managementul furnizorilor

Elementul 6: Analiza produsului și al proceselor

Elementul 7: Satisfacerea clientului, consultanță, service.

Tab. 3.2

Indicatori evaluare conform VDA 6.3

Conform cerințelor VDA, auditul trebuie să se desfășoare pe o durată de 3 zile, de către cel puțin 2 audiori ( 1 conducător de audit + 1 sau 2 co-auditori).Raportul de audit și planul de acțiuni corective trebuie să fie acceptat și semnat de amândouă părțile (Continental și furnizor) și furnizat în decurs de 2 săptămâni.Urmărirea planului de acțiuni corective se va face de către auditorul Continental.

3.3.5. Calificarea componentei și validarea proceselor furnizorului

Introducerea produselor noi implică o mare doză de risc pentru organizație și este un proces mult mai dificil și costisitor decât administrarea produselor existente.Dezvoltarea noilor produse este una din deciziile critice pe care o organizație trebuie să le ia.

Acest proces este unul amplu și se realizează conform cerințelor AIAG.Cuprinde mai multe etape și anume:

APQP-reprezinta o planificare detaliată a tuturor proceselor furnizorului, în vederea îndeplinirii cerințelor de calitate impuse de Continental și deasemenea realizarea acestora în timp util.În figură de mai jos sunt detaliate etapele procesului de APQP și conținutul fiecaria.

PPAP– reprezintă un set întreg de documente cu caracter tehnic, care face referire la produsul ce urmează a fi lansat.Documentele conținute sunt următoarele: FMEA, Planul de Control, raport dimensional, analiza sistemelor de măsurare, studiu de capabilitate, desen produs, IMDS (Internațional Management Data System), teste de validare (electrice, tensiune de suprafață, forțe de retenție, etc.), raport de curățenie, PSW (parts submission waranty).

Run@Rate-reprezintă procesul de evaluare al capacității de producție a furnizorului.Capacitatea de producție se calculează în funcție de cantitățile de piese cerute pe întreaga durată de viață a proiectului.Se evaluează deasemenea și capabilitatea procesului și procesele critice.

Decizia privind acceptabilitatea furnizorului din acest punct de vedere se va realiza conform schemei de mai jos:

Conceptul de lansarea sigură a produsului-se realizează în faza de creștere a producției, imediat după lansarea produsului în serie.Conceptul presupune documentarea controlului furnizorului asupra proceselor în faza de start și ramp-up a producției. Acest control îi permite să identifice și să corecteze rapid orice problemă de calitate apărută în producție.Durata este de regulă de 3 luni,însă în anumite cazuri se alege în funcție de criticitatea proceselor.

3.3.6. Metoda 8D

Procesul 8D este un instrument al managementului calității a cărui eficacitate se datorează faptul că incorporează toate aspectele importante ale unei probleme cum ar fi conținutul problemei, analiza cauzei rădăcină, corecția problemei și prevenirea problemei.Rezultatul procesului este raportul 8D, în formatul căruia se găsesc cei 8 pași:

Introducerea și selectarea echipei- fiecare problemă trebuie tratată de o echipă formată din ingineri specializați pe domenii tangențiale realizării produsului și un coordonator numit „Champion”simai conține urmatoerele:

Definirea problemei inițiale

Număr identificare raport

Informații despre produs

Desemnarea echipei de întocmire a raportului

2. Descrierea problemei- conține toate informațile produsului defect

Date de trasabilitate

Număr de reclamație atât al furnizoruli cât și al beneficiarului

Evidențe defect (poze, măsurători etc.)

Lot afectat

Acțiuni imediate – la această disciplină se iau acțiuni de izolare a defectului (ex.:sortare și blocare în carantină a pieselor suspecte). Acțiunile de izolare trebuie luate în maximum 24 de ore de la detectarea defectului. Totodată aici se va evalua riscul pe baza informațiilor obținute în cele 24 de ore și se va menționa care este livrarea cu piese certificate.

Identificarea cauzei radacină- se face atât pentru apariție cât și pentru detecție. Ca și metode se folosesc cu preponderență Diagrama cauză-efect (Ishikawa) metoda ”5 De ce?” sau metoda Is/Is not.

Implementarea acțiunilor corective –pentru fiecare tip de cauză rădăcină (apariție/non-detectie) se iau acțiuni corective.Este obligatoriu ca pentru fiecare acțiune să se aleagă un responsabil și o dată limită de implementare.

Verificarea eficacității acțiunilor corective- pentru fiecare acțiune corectivă se verifică eficacitatea implementării acesteia, pentru a vedea dacă sunt necesare și alte acțiuni pentru a îndepărta 100% cauza.

Acțiunile preventive- pentru fiecare problemă apărută în producție,pe lângă acțiunile corective care elimină problema, se vor întocmi și o serie de acțiuni preventive.Ca exemplu, modificarea valoarii detecției la un anumit pas de proces în FMEA,sau implementarea unui nou proces de validare/verificare în Planul de control.

Închiderea raportului și felicitarea echipei- se face de către coordonatorul echipei, iar semnarea și aprobarea împreună cu un manager.Trebuie să conțină și dată în care s-a închis raportul.

Conform cerințelor 8D, realizarea unui raport trebuie întocmită obligatoriu în 14 zile până la disciplină D5, celelalte 2 discipline putând fi închise în funcție de complexitatea acțiunilor implementatate.În final se va face o evaluare a raportului, iar rezultatul evaluării trebuie să fie de minim90%.

3.3.7. Nivelurile de escaladare

Procesul de escaladare este o metodă de informare a managemntului de top al unei companii în cazul în care aceasta nu are performanță satisfăcătoare. Un incident este considerat orice perturbare cauzată de furnizor a procesului Continental sau al clientului.

Conform schemei de mai sus escaladarea se aplică după cum urmează:

Raportul 8D-aplicabil pentru fiecare incident

CSL1 (Control shipment level1)- aplicabil la prima reapariție a aceluiași incident cauzat de furnizor

Continental va creea „red alert” (pentru impact sever al defectului)

Sortarea loturilor afectate la Continental nu este statut CSL

CSL2 (Control shipment level2) se impune:

Dacă CSL1 nu este eficient

Dacă auditul eșuează cu deviații majore

New business on hold (NBH) se impune:

Dacă CSL 1 / 2 nu sunt eficiente

Rezultatul auditului este nesatisfacător (electronice AB, mecanice B)

Capacity on hold (CoH) se impune:

Dacă vânzările furnizorului către Continental depășesc 30% din vânzările sale totale

Dacă resursele de fabricație ale furnizorului sunt limitate

Eliminarea (phase-out) se impune:

dacă nu există dorință sau capabilitate de îndeplinire a cerințelor Continental

CAPITOLUL 4.

MANAGEMENTUL CALITĂȚII FURNIZORILOR DE CIRCUITE IMPRIMATE. PRELUCAREA DATELOR. STUDIU DE CAZ ASUPRA PROCESULUI DE RECLAMARE A DEFECTELOR ÎN COMPANIA ANALIZATĂ

4.1 Stadiul actual al cunoașterii în domeniul analizat

“Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesitatile clientilor și, în consecință, fac ca produsul să fie satisfăcător.” Joseph M.Juran(1993)

Autorul citatului mai sus menționat cunoscut sub numele de J.M. Juran a avut o mare contribuție în realizarea modelului Japonez de Management al Calității Totale în perioada 1990, astfel că acesta este unul memorabil până la momentul actual în istoria managementului calității.

Elementele definitorii din Managementul Calității Totale sunt: “îmbunătățire permanentă” și “la nivelul întregii organizații”, iar toate procesele implicate accentuează feedback-ul. Există atât teoreticieni, cât și practicieni care aseamănă principiile managementului calității totale cu cele ale standardelor de calitate ISO 9000. Între ele însă există o diferență majoră cel puțin la nivel de proces: managementul calității totale este orientat către oameni, care sunt provocați permanent să găsească soluții, pe când ISO 9000 este orientată spre proceduri detaliate, scrise și verificate frecvent. TQM este un proces de management centrat pe calitate, focalizat pe clienți, care urmărește realizarea imperativului strategic al organizației, de îmbunătățire continuă a calității. Termenul "total" din sintagma "Managementul calității totale" înseamnă că toate persoanele din organizație trebuie să fie implicate în eforturile de îmbunătățire continuă, în toate compartimentele organizației, deasemenea trebuie să fie implicate lanțul de aprovizionare și/sau întregul ciclu de viață al produsului. Termenul "calitate" este utilizat cu semnificațiile sale uzuale, în toată complexitatea lor , iar termenul "management" se referă la sistemul de managerizare, cu faze de planificare, organizare, conducere și asigurarea calității.

Impotanță deosebită o contituie asigurarea calității ce se definește ca ansamblul activităților planificate și sistematice, implementate în cadrul sistemului calității și demonstrate ca fiind necesare pentru furnizarea încrederii că cerințele referitoare la calitate vor fi îndeplinite. Se folosesc și noțiunile de " asigurare internă", respectiv "asigurare externă" a calității. Asigurarea internă a calității reprezintă totalitatea activităților care au scopul de a oferi încredere propriei conduceri că este realizată calitatea dorită. Asigurarea externă a calității reprezintă ansamblul activităților care au scopul de a da încredere clienților (sau autorităților legale) că sistemul calității existent la furnizor va oferi produse sau servicii care vor satisface condițiile de calitate stabilite.

Având în vedere cele de mai sus menționate, putem constata necesitatea și importanța deosebită a principiului de Management al Calității Totale atunci când ne gândm la situații ideale. Desigur că eficiența acestuia este influențată de modul de implementare, structura și personalul organizației, fiind constatate cu mult timp în urmădar considerate ca și cazuri izolate. La scurt timp Genichi Taguchi și-a exprimat viziunea fată de perceptele managementului calității în care spunea că deciziile ar trebui bazate pe fapte mai degrabă decât pe intuiție. Acest lucru se aplică în special în cazul investigării eșecurilor. Când o echipă încearcă să găsească cauza care a dus la apariția problemei este adesea necesar să aplice un test pentru a determina ce factori au contribuit la eșec.Una dintre problemele cu această abordare este că, dacă problema este determinată de mai multe variabile este necesar pentru a face un număr mult mai mare de teste pentru a afla care variabilă este cea mai critică și a găsi condițiile optime de rezolvare. Se prevede astfel necesitatea unei abordări experimentale care minimalizează numărul testelor și oferă informații statistice care au ca efect o variație normală a rezultatului.

Astfel de situații sunt cunoscute în prezent, de exemplu atunci când se detectează defecte în producție asupra componentelor cu o complexitate mai mare în care defectul nu este palpabil însă se datorează unui fenomen apărut în procesul clientului. Astfel de situații trebuie tratate cu mare responsabilitate iar fiecare pas trebuie analizat structurat pentru a ajunge la o concluzie cât mai rapidă cu rolul de a reduce pierderea resurselor umane și financiare.

Referitor la acet subiect mai sunt cunoscute la niveleul companiei Continental alte două fenomene ce se reclamă la furnizorii de plăci cu cablaj imprimat fără a se efectua analize amănunțite în vederea determinării cauzei. Astfel de defecte precum apariția “denditelor” sau “bile de cositor„ împrăștiate pe suprafața piesei asamblate nu pot fi detectate 100% și există riscul de a se întoarce piese de la client datorită unor scurt circuite electrice

.

4.2. Prezentare generală a plăcilor cu circuite imprimate

Dezvoltarea metodelor utilizate pentru modernele plăci cu circuite imprimate a avut loc la începutul secolului 20. În 1903, un inventator german, Albert Hanson, a descris conductoarele cu folie plată laminate ca pe o placă izolată, în mai multe straturi. Thomas Edison a experimentat cu metode chimice, imprimarea conductoarelor pe hârtie pânzată, în anul 1904. Arthur Berry,în 1913 a brevetat metoda „print-and-etch”(imprimare și gravare) în Marea Britanie, iar în Statele Unite ale Americii, Max Schoop a obținut un brevet de a pulveriza cu flacără, metal pe o placă, printr-un șablon. Charles Durcase, în 1927 a brevetat o metodă de galvanizare a modelelor de circuit.

Inginerul austriac, Paul Eisler, a inventat circuitul imprimat în timp ce lucra în Anglia, în jurul anului 1936, ca parte a unui set radio. În jurul anului 1943, Statele Unite ale Americii, au început să folosească tehnologia pe o scară largă pentru a face siguranțe de proximitate, utilizate în al doilea război mondial. După război, în 1948 , Statele Unite ale Americii au lăsat invenția și pentru uz comercial. Circuite imprimate nu au devenit un lucru obișnuit în electronice până la mijlocul anilor 1950, după procesul Auto-Sambly ce a fost dezvoltat de către armata Statelor Unite. În aceeași perioadă, în Marea Britanie se lucra de-a lungul unor procedee similare care au fost continuate de către Geoffrey Dummer.

Un circuit imprimat sau cablaj imprimat, (prescurtat PCB, din engleză, Printed Circuit Board), este o placă cu cablaj imprimat care are rolul de a susține mecanic și de a conecta electric un ansamblu de componente electrice și electronice, pentru a realiza un produs final funcțional, (care poate fi: un simplu variator de luminozitate a unui bec, o antenă realizată pe cablaj, sau echipamente mult mai complicate precum calculatoare și echipamente de comunicații radio).

4.2.1.Etape ale procesului de realizare a plăcilor cu circuite imprimate

O placă cu circuite imprimate brut, este realizată dintr-un strat izolator, de grosime care poate varia de la câteva zecimi de mm până la ordinul câtorva mm, pe care se află o folie de cupru în simplu strat sau dublu strat. Stratul izolator are în general grosimea de 1,6 mm, dar această valoare nu reprezintă un standard, deoarece depinde de foarte mulți factori, în general mecanici și tehnologici. Uzual pentru plăcile cu circuite imprimate de tip standard se utilizează ca izolator materialul cunoscut sub numele de FR4 (Flame Retardant4).Acesta este un material din fibră de sticlă cu rășini ce are o grosime de 0,8 – 1,6 mm. PCB-urile speciale ce lucrează la frecvențe ridicate sunt fabricate din materiale din plastic, cu caracteristici speciale, cum ar fi: Rogers 4000, Teflon, Duroid, Polymide. Polyimide, acestea fiind un material plastic cu un înalt punct de topire folosit în fabricarea circuitelor flexibile.

Circuitul imprimat final se realizează prin metode foto și chimice. Un circuit imprimat poate fi cu un singur strat conductor, cu două fețe sau multistrat. Circuitele imprimate multistrat sunt realizate prin suprapunerea succesivă a mai multor circuite dublu strat, separate între ele printr-un strat izolator, de obicei din material identic cu cel al cablajului brut. Trecerea transversală de la un strat la altul se realizează cu ajutorul vias-urilor și/sau a pinilor TH.

Vias-urile pot fi TH (cu trecere dintr-o parte în alta a cablajului), buried (stratul de început cât și cel de sfârșit sunt în interiorul cablajului), sau blând (se pleacă de pe un strat exterior și se ajunge pe un strat interior).

În continuare se vor prezenta pe scurt procesele principale pentru realizarea acestor plăci cu circuite imprimate.

Tab. 4.1

Proces fabricație plăci cu circuie imprimate

4.2.2.Procesul de asamblarea a componentelor la SC Continental Automotive Systems SRL utilizând plăcile cu circuite imprimate

Tehnologia de asamablare a componentelor asupa unei plăci cu circuite imprimate a cunoscut numeroase modificări dealungul timpului. În prezent tehnologia de top este reprezentată de evoluția tehnologiei de tip THT (trough hole technology) în SMD (surface mount technology). Diferența dintre cele două este destul de mare, cea din urmă reprezentând tehnologia de top ce oferă o serie de beneficii companiilor producătoare.

Pentru procesul de lipire prin coacere, tehnologia preferată în Contiental este cea în care componentele sunt montate pe suprafața plăcilor și care este cunoscută sub denumirea SMT. Această tehnologie constă în amplasarea componentelor electrice și lipirea lor pe suprafața circuitelor imprimate. La baza principiului de sudare a pieselor stă pasta de sudură care este topită cu ajutorul cuptorului cu aer cald și care formează conexiunea electrică și mecanică între componente.

Pentru că tehnologia de lipire a componentelor pe suprafața plăcilor cu circuite imprimate să fie efectuată în condiții optime se recomandă asigurarea prezenței cerințelor de mai jos:

Temperatura trebuie să fie suficientă pentru a topi pasta de sudură

Trebuie asigurată o bună evacuare a vaporilor din cuptor

Trebuie asigurată o activare în prealabil a pastei de flux

Să se asigure o reducere a șocului de temperatură

Trebuie asigurată o temperatură optimă componentelor pentru a favoriza sudură

În continuare se va prezenta fiecare pas din procesul automatizat de lipire a componentelor pe suprafața placilor cu circuite imprimate.

Tab.4.2

Prosesul de asamblare al PCB-urilor la Continenal

4.3. Evaluarea si clasificarea performantei furnizorilor de circuite imprimate

Pentru a evalua și monitoriza managementul calității furnizorilor, se iau în considerare mai mulți indicatori care scot în evidență performanța acestora. În compania analizată, acest domeniu al îmbunătățirii este strucutrat în două arii de activitate. Performanța furnizorilor fiind evaluată atât la nivel central cât și la nivel al locației de producție.

Următoarele reprezentări grafice prezintă la nivel global evaluarea și situația furnizorilor strategici. Totodată se poate observa o îmbunătățire la nivel global a furnizorilor luând în considerare perioada evaluării.

Pentru realizarea celor două reprezentări grafice sunt utilizate date acumulate pe parcursul unui an de zile, pe baza numărului de produse defecte cât și a cantităților livrate de către fiecare furnizor în parte. Această evaluare are un rol foarte important în faza de selecție a furnizorilor în cazul unor proiecte noi.

Totodată se poate observa o îmbunătățire a performanței furnizorilor, observându-se o creștere a volumelor și o scădere a numărului de produse defecte. Acest rezultat este datorat noilor tehnologiilor de fabricație ce au o capabilitate tot mai mare de realizare a produselor dar și datorită îmbunătățirii furnizorilor cu ajutorul funcțiilor suport oferite de către compania Continental.

Pentru evaluarea unui furnizor se iau în considerare următoarele aspecte:

PPM- Parts per Milion- reprezintă numărul de piese defecte, raportate la un milion de piese livrate. În compania analizată orice piesă defectă, recepționată și folosită în fluxul de producție, este considerată ca PPM relevant.Acest indicator se calculează după următoarea formulă:

Pentru analiza datelor s-au ales indicatorii PPM globali din anii 2014 și 2015, pentru intervalul anual Ianuarie-Decembrie. În graficul de mai jos este prezentată situația din anul 2014, intervalul Ianuarie-Decembrie pentru frunizorii aflați în zona critică de culoare roșie.

Fig.4.12 PPM furnizori IAN- DEC.2015

Fig.4.13 PPM furnizori IAN- DEC.2016

Defecte de furnizor (vendor defects)- reprezintă numărul de incidente cauzate de către furnizor și acceptate de acesta.

Fig.4.14 Total defecte produse de furnizori IAN- DEC.2015

Fig.4.15 Defecte de furnizori IAN- DEC.2016

Timpul de răspuns la rapoartele 8D(Cycle Time)- reprezintă numărul de zile calendaristice în care furnizorul rezolva problema de calitate. Conform cerințelor Continental un raport 8D trebuie să fie întocmit în 14 zile.

Fig.4.16 Media timpului de raspuns IAN- DEC.2015

Fig.4.17 Media timpului de raspuns IAN- DEC.2016

În cazul unei evaluări al timpului de răspuns la rapoartele 8D, mai mică de 14 zile, furnizorii aferenți nu se vor considera critici din acest punct de vedere.

4.4. Analiză comparativă în timp a performanței furnizorilor pentru locația Sibiu

Pe baza datelor precedente se vor analiză prin comparație, performanța în timp a celor mai critici furnizori rezultați din ultimi doi ani și care livrează la Sibiu. Analiza va fi efectuată pe baza datelor din anul 2014 ; 2015 ; luând în considerare și evoluția acestora în anul 2016 pe intervalul Ianuarie-Decembrie. Se vor face două tipuri de analiză comparativă la fiecare furnizor și anume:

Compararea indicatorilor din anul 2014, cu cei din anul 2015 și 2016 pentru fiecare furnizor în parte.

Compararea indicatorilor din același an, pentru a evidenția care este legătura între cele 3 valori care au dus la o performanță scăzută a furnizorilor.

Fig.4.18 Analiza comparativa a mediei valorilor Ianuarie – Decembrie

Fig.4.19 Analiza comparativa a mediei valorilor Ianuarie – Decembrie

Fig.4.20 Analiza comparativa a mediei valorilor Ianuarie – Decembrie

Fig.4.21 Analiza comparativa a mediei valorilor Ianuarie – Decembrie

Fig. 4.22 Analiza comparativa a mediei valorilor Ianuarie – Decembrie

Fig.4.23 Analiza comparativa a mediei valorilor Ianuarie – Decembrie

Fig.4.24 Analiza comparativa a mediei valorilor Ianuarie – Decembrie

Fig.4.25 Analiza comparativa a mediei valorilor Ianuarie – Decembrie

Fig.4.26 Analiza comparativa a mediei valorilor Ianuarie – Decembrie

Fig.4.27 Analiza comparativa a mediei valorilor Ianuarie – Decembrie

Fig.4.28 Analiza comparativa a mediei valorilor Ianuarie – Decembrie

Fig. 4.29 Analiza comparativa a mediei valorilor Ianuarie – Decembrie

4.5 Tipuri de defecte apărute și impactul acestora asupra producției de serie

După cum se poate constata pe baza analizei comparative realizate anterior, există rezultate pozitive a îmbunătățirii furnizorilor de la un an la altul însă acestea sunt dese ori instabile sau nesemnificative fiind influențate de foarte mulți factori, fiind obținute prin eforturi deosebite. Se realizează monitorizări individuale ale furnizorilor, se evaluează cu strictețe rapoartele 8D obținute pentru rezolvarea problemelor apărute și se derulează programe de îmbunătățire continuă atât de către fiecare locație în parte bazate pe raportări interne cât și la nivel central realizate pe baza rezultatelor obținute de către furnizori la nivel global.

Având în vedere că primul client local este producția, feedback-ul acesteia constituie cea mai mare pondere printre factorii ce duc la selectarea furnizorilor pentru care este necesară demararea prgramului local de îmbunătățire. Dese ori, la realizarea evaluării ne-am confruntat cu situația în care producția evaluează subiectiv problemele apărute iar acest fapt duce la selectarea eronată a funizorilor în vederea îmbunătățirii.

Luând în considerare situația menționată mai sus am realizat o matrice de evaluare pentru a identifica tipul de defect ce provoacă cele mai mari probleme în procesul de asamblare. Pentru realizarea acesteie am selectat cele mai cunoscute tipuri de defecte și le-am evaluat în funcție de o serie de categorii cărora se vor acorda note de la 1 (pozitiv) – 5(negativ) în funcție de risc:

Analiza s-a bazat pe evaluarea unei serii de crierii ce constituie cele mai importante aspecte:

Impactul asupra clientului – se ia în considerare posibilitatea că apariția defectului să pună în pericol livrările către client oprind linia acestora de asamblarea a acestuia

Impactul asupra producției – se ia în considerare greutate de a lua o decizie asupra situației în cazul apariției defectului. Se referă la procesele interne și funcțiile implicate.

Posibilitate de sortare – se ia în considerare greutatea cu care se poate selecta un criteriu de sortare a pieselor dar și posibilitatea realizării acesteia.

Nevoia unei analize elaborate – se ia în considerare complexitatea de dfectului și a modului de analizare a acestuia pentru identificarea problemei

Timp îndelungat pentru soluționare cazului – se refara la timpul necesar pentru găsirea unei soluții în vederea realizării problemei

Capacitatea de detectare a defectului în producție – se referă la capabilitatea procesului de a detecta defecte înainte ca acestea să ajungă la client

Necesarul de resurse – se referă la tot ceea ce implică pentru determinarea problemei (ex. Teste realizate, costurile de analiză, costuri ale personalului implicat)

Costuri inestimable – se referă la costurile ce nu pot fi cumulate în vederea recuperării acestora (ex. Piese aruncate, teste efectuate pe linie, utilizarea personalului variabil pentru diferite activități, timpi de lucru alocați pentru diferite activității adiționale)

Tab. 4.3

Matrice decizională

După cum se poate observa în analza de mai sus, neaderarea pastei adeziv pe suprafața padurilor plăcilor cu circuite imprimate cauzează cele mai mari probleme în producție. Odată cu detectarea acestui defect se vor opri liniile de fabricație existând risc ridcat de a opri și liniile de producție ale clienților finali.

4.5.2 Metode și echipamente de analizare a plăcilor cu circuite imprimate cu privire la neaderarea pastei de adeziv

Apariția acestui efect se datorează în mare parte unui proces de fabricație defectuos, rezultând contaminări sau reziduri dar și oxidări a suprafeței plăcilor. Totodată PCB-urile sunt încadrate în clasa MSL 5 în care nu este permis ca acestea să fie expuse o perioadă mai lungă de 48 h în mediu ambiant până la asamblarea finală.

În toate cazurile de neaderare întâlnite în producție nu s-a putut decide cauza fără realizarea unei analize în prealabil. În momentul în care se deschide o reclamație spre furnizor, plângerea trebuie să conțină dovezi cât mai concludente pentru ca aceasta să fie fondată și acceptată în cele din urmă de furnizor dacă este cazul. Pentru a putea face acest lucru, se recomandă o serie de metode de analiză pentru verificarea caracteristicilor plăcilor cu circuite imprimate:

EDX –Spectrofluorimetrie dispersiva de Raze X

Este o e tehnică utilizată pentru analiza elementală sau caracterizarea chimică a unei probe. Aceasta se beazează pe interacțiunea unei surse de excitație X-Ray cu o probă. Această analiză permite detecția razelor X emise de un element, ca rezultat a de-excitării nucleului de electroni creată de o undă electronică cu energie înaltă. Datorită cuantificării nivelurilor de energie electronică, energiile razelor X emise caracteristic pentru fiecare element în parte vor fi diferite cu numai câteva imagini spectrale suprapuse. Această analiză este elemtară pentru identificarea neregurilor, cu ajutorul ei se pot identifica eventualele elemente chimice care nu ar trebui să fie prezente pe suprafața circuitelor imprimate. Pe baza acestei analize se pot trage cu ușurință concluzii referitoare la cauză.

FTIR – Metoda Spectrofotometrică de Analiză

În practică, metoda se bazează pe proprietatea de absorbție sau de transmisie a compușilor chimici la diverse lungimi de undă. Astfel, spectrofotometria este folosită atât ca metodă calitativă pentru

identificarea prezenței unei substanțe într-o soluție, cât și cantitativă pentru identificarea concentrației unei substanțe dintr-o soluție. De asemenea, metoda poate fi utilizată pentru determinarea constantei de echilibru a unei soluții.

XRF – X-Ray Fluorescence

Cu ajutorul echipamentului din Fig. se determină grosimea stratulu placat asupra pădurilor de cupru de pe plăcile cu circuite imprimate. Această metodă de măsurare nu necesită un timp îndelungat de analiză, aceasta făcându-se fără a distruge piesa analizată și poate fi făcută consecutiv în mai multe locuri de pe placă cu circuite imprimate. Singurul neajuns al acestei metode este că se poate determina doar grosimea stratului total de placaj fără a putea afla grosimea stratului intermetalic.

SERA -Sequential Electrochemical Reduction Analysis

Acest tip de analiză este singura soluție pentru a determina atât grosimea stratului “pur” cât și grosimea stratului de conxiune intermetalică intre cupru si materilalul galvanizat pe suprafață. Aceast tip de măsurătoare poate determina grosimea separată a celor două straturi menționate mai sus însă doar cu ajutorul echipamentului XRF se poate determina grosimea totală a stratului de material galvanizat, ce include straturi de conexiune intermetalică, strat “pur” de material galvanizat dar și grosimea stratului cu conținut de oxizi. Având în vedere că grosimea straturilor mentionate mai devreme au un impact major asupra apariției defectului de neaderare, realizarea acestui test este esențială a fi efectuată pe materie primă.

Test de solderabilitate

Cu ajutorul acestui test se poate determina capacitatea adezivului de a adera la suprafața padurilor plăcilor cu circuite imprimate. Acest test este esențial de a fi efectuatfără amplasarea componentelor pe suprafața PCB-ului pentru a putea fi analizat defectul cu ușurință. Acest test este de preferat să fie făcut în aceleași condiții de asamblare a pieselor în producșia de serie utilizând aceiași parametri de coacere. Pentru defectul analizat se necesită efectuarea acestui test imediat ce au fost detectate neaderări, utilizând plăci cu cablaje din aceelași lot cu cele afectate pentru a exista cât ami multe șanse de a detecta defecte.

4.5.1 Descrierea neaderăii și impactul acestuia asupra productiei de serie din compania analizată

Aderarea este abilitatea unui lichid de a mentine contactul cu o suprafata solida, rezultata dintr-o interactiune intermoleculara atunci cand cele doua sunt aduse in contact. Gradul de aderare este determinat de echilibrul fortelor de adeziune si coeziune prin formarea unui strat relativ uniform fara denivelari, al unui strat de sudura cu un metal de baza.

Aderarea neconforma este descrisa in standardul IPC sub două forme relativ asemanatoare mentionandu-se ca apare atunci cand cositorul topit acopera o suprafata dupa care se retrage lasand forme neregulate de cositor, fiind separate de suprafete usor acoprerite sau neacoperite în totalitate.

Acest defect poate fi detectat doar la stația AOI ce este amplasată la finalul liniei de asamblare a plăcilor cu circuite imprimate, proces care este până acolo complet automatizat. Neaderarea pastei de cositor este influențată de o multitudine de factori ce trebuie luați în considerare încă de la producerea plăcilor cu circuite imprimate și până la finalul liniei a celei de a doua șarje de amplasare a componentelor în Continental.

Cu scopul de a înlătura apariția acestui efect s-au investigat cu ajutorul diagramei Ishikawa potențialii factori ce pot influența apariția defectului atât datorită furnizorilor materiei prime cât și a procesului Continental de asamblare.

Fig.4.36 Diagrama Ishikawa – furnizori

Fig.4.37 Diagrama Ishikawa – Continental

Cu ajutorul diagamelor Ishikawa mai sus reprezentate s-au selectat factorii ce pot duce la apariția neaderii pastei de adeziv asupra pădurilor, plăcilor cu circuite imprimate. Luând în conisderare că apariția defectului poate fi influențat atât de producerea propriu zisă a plăcilor cât și a asamblării acestora s-au propus următoarele îmbunătățiri ce au fost implementate în proporție de 100 % până la începutul anului 2015.

Tab.4.4

Îmbunătațiri implementate la începutul anului 2015

Acțiunile menționate mai sus sunt generale și nu au fost aplicate în vederea înlăturării factorilor comuni ce pot duce la apariția neaderării pastei de adeziv fără a se lua în considerare cazurile izolate.

4.5.3 Analiza procesului de reclamare a defectului și îmbunătățirea acestuia

În continuare se va reprezenta grafic situația reclamațiilor realizate pentru defectul asupra căruia se realizează studiul de caz iar datele utilzate sunt preluate din anii precendenti până la momentul îmbunătățirii procesului.

Fig.4.38 Situația reclamațiilor de neaderare înainte de îmbunătățire

După cum se poate observa în graficul de mai sus numărul reclamațiilor realizate pentru problema neaderării pastei de sudură pe suprafata plăcilor cu circuite imprimate sunt într-un trend descrescător astfel că s-au redus numărul reclamațiilor cu 47%. Prin aceasta dovedindu-se eficiența și eficacitatea îmbunătățirii furnizorilor de la un an la altul. Însă ceea ce mai poate fi observat este numărul de reclamații de această formă, acceptate față de totalul reclamațiilor deschise. Fapt ce dovedește că există o problemă în procesul Continental de reclamare.

Fig.4.39 Brainstorming- cauze ale reclamațiilor neacceptate

Pe baza brainstorming-ului din fig. s-au identificat mai mulți factori ce pot duce la un număr mare de plângeri neacceptate de către furnizori. Astfel că în urma verificării fiecăruia în parte am constatat că reclamațiile legate de acest defect sunt inițiate fără ca producția să efectueze o serie de analize care să confirme cauza apariției acestui defect de fabricație. Având în vedere că neaderarea pastei de cositor poate fi detectată doar după trecerea pieselor prin cuptor utilizându-se parametri, mediu și producția Continental, apariția acestuia este favorizată de o multitudine de factori negativi ce pot proveni în mare parte și din procesul Continental de asamblare. În continuare se va prezenta procesul inițial al modului de reclamare a defectului de neaderare a pastei de adeziv asupra plăcilor cu circuite imprimate.

Fig.4.40 Diagrama flux proces înainte de îmbunătățire

În diagrama flux din fig. ,se poate observa că procesul este simplu însă ineficient pentru a rezolva problema în timp util iar acest mod de abordare a problemei duce de regulă la o serie de neplăceri. Prin urmare am identificat următoarele slăbiciuni ale pocesului care trebuie înlăturate:

Număr ridicat de analize efectuate: odată ce o reclamație nu este bine susținută cu ajutorul dovezilor iar furnizorul refuză reclamația, numărul testelor de analiză va fi ridicat pentru a identifica o neregulă

Lipsa de informații: o reclamație fără dovezi și informații necesare va fi mereu refuzată de furnizor

Timp îndelungat pentru soluționarea cazului: o reclamație neargumentată suficient și deschisa unui furnizor poate creea un disconfort uriaș, existând tendința acestora de a o refuza. În astfel de situații resurse umane și financiare, inestimabile sunt consumate inutil discuțiile putând dura și un an în funcție de situație

Riscul de a se pierde informații: nu se cunosc persoanele responsabile pentru fiecare activitate și nu se cunoaște ce tip de informașii sunt necesare și trebuiesc verificate și documentate

Utilizarea ineficinetă a resurselor: în situația în care resursele umane și financiare nu sunt utilizte corespunzător din punct de vedere al eficienței, există riscul ca acestea să fie epuizate în avans fără a fi necesar

Pentru îmbunătățirea procesului inițial, am luat în considerare slăbiciunile acestuia și am urmărit înlăturarea factorilor interni identificați ca fiind cauza reclamațiilor refuzate de către furnizori odată cu reclamarea defectelor de neaderare a pastei de adeziv. Așadar am realizat două chestinare care să vină în sprijinul angajațiilor Continental atunci când se confruntă cu defecte de neaderare în producția de serie. Un chestionar are ca scop cumularea tuturor informațiilor relevante pentru a putea deschide reclamația spre furnizor și este exemplificat în fig. . Iar cel de al doilea vine în sprijinul inginerului responsabil de asigurarea calității furnizorului pentru a nu omite să verifice informațiile cheie dintr-un raport de analiză atunci când reclamația este refuzată cu mențiunea, defect neconfirmat și este exemplificat în fig. împreună cu fig. ce reprezintă fluxul de verificare al informațiilor.

Tab. 4.5

Chestionar pentru producția Continental

Tab.4.6

Chestionar pentru ingineri – îmbunătățire furnizori

Fig.4.41 Diagama flux – mod verificare raport de analiză furnizori

Datorită fluctuației mare de personal am decis sa realizez o instrucțiune de lucru care sa conțină o diagramă de flux pentru a standardiza modul de desfășurare a activităților lucrative referitoare la situația analizată anterior. Totodată cele dua chestionare își vor găsi utilitatea la pasul de proces “Completare chestionar” iar cel de al doilea chestionar la verificarea raportului de analiză obținut de la furnizor.

Fig.4.42 Diagramă flux după îmbunătățire

Tab.

Matrice de responsabilități

În diagrama flux din fig. , se poate observa că procesul este mai complex însă mult mai bine structurat iar responsabilitățiile sunt bine repartizate celor implicați cu ajutorul tabelului de tip RASI, reprezentat în fig. Prin urmare am identificat aspecte atât pozitive cât și negative cu privire la diagrama de flux realizată .

Pregătirea precară a angajațiilor în Continental: nu mai este cazul datorită instrucțiunii de lucru create

Lipsă materie primă pentru analiză

Lipsa de experiență referitoare la defectul apărut: Cu ajutorul celor două chestionare, experiența nu mai joacă un rol important deoarece se va urmării prezența informațiilor în rapoartele de analiză

Pierderea informațiilor pe parcursul reclamației: odată ce tot procesul de reclamare este bine structurat iar fiecare pas este documentat este imposibil ca informațiile să se piardă

Imposibilitatea de o oferi detalii cheie furnizorilor: cu ajutorul chestionarului, este imposibil ca reclamația să fie deschisă la furnizor fără ca informațiile să fie disponibile

Costuri nu pot fi cuantificat: odată ce tot procesul de reclamare este bine structurat, investigarea nu se va mai realiza haotic și se vor cunoaște pașii urmatori și responsabilii

Fig.4.43 Situația reclamațiilor de neaderare după îmbunătățire

În urma îmbunătățirilor realizate se poate constata ca de la momentul implementării acestora și până în prezent, reclamațiile referitoare la defectul de neaderare pastă adeziv pe suprafața padurilor plăcilor cu circuite imprimateau fost acceptate în proporție de 100 %.

CONCLUZII5.

Atât industria auto cât și a automobilul în sine au cunoscut de-a lungul istoriei lor de peste 120 de ani multiple stadii de dezvoltare, trecând prin numeroase schimbări în ceea ce privește cerințele clienților, tehnologiile folosite și standardele impuse de diferitele organizații prin diverse directive. Astfel de la accentul inițial pe considerentele practice ale unui automobil, cum ar fi deplasarea utilizatorului către destinația dorită, cerințele au evoluat către atenția pentru un grad înalt de confort, viteză, siguranță și nu în ultimul rând către reducerea consumului de combustibil.

Astfel că industria auto a trebuit să se adapteze cerințelor mai sus precizate prin dezvoltarea de sisteme și tehnologii care să facă posibilă obținerea de produse de o calitate ridicată la prețuri relativ redus în raport cu ceea ce oferă.

Odată cu apariția sistemelor inteligente, valoarea vehiculelor este tot mai ridicată datorită tehnologiei de fabricație utilizată ce implică cerințe din ce în ce mai drastice datorate tendinței de înlocuire a elementelor mecanice cu sisteme electronice sau care ajută la îmbunătățirea parametrilor de funcționare a acestora prin eliminarea pierderilor utilizând sisteme electro-mecanice momentan.

Ca urmare a unei game largi de procese de fabricație a unui autovehicul, peste care mulți furnizori își lasă amprenta, s-au dezvoltat standarde de calitate pentru automobile ce trebuie respectate de toți aceștia în vederea certificării periodice, pe baza cărora își vor asuma responsabilitatea sau vor fi trași la răspundere pe calea justiției în caz de daune către client.

Actualmente un producător nu mai poate funcționa fără certificare și fără implementarea unor metode de îmbunătățire continuă a calității deoarece orice problemă survenită în ziua de astăzi va aduce prejudicii majore iar în cele mai multe cazuri falimentul.

Compania menționată în lucrare reprezintă la nivel multinațional un pion important în industria constructoare de automobile, iar eu îmi desfășor activitatea de angajat încă din octombrie 2012 timp în care am putut observa ascensiunea economică rapidă datorate proceselor, produselor, servicilor de calitate oferite clienților. Organizația realizează profitul pe baza producătorilor cu serviciile cele mai ieftine însă cu ajutorul conceptelor de management al calității implementate reușește să își mențină locul în top.

Sub aspectul concurențial actual, furnizorii trebuie aliniați cu cerințele precise de asigurare și ameliorare a calității produselor pe care le livrează. Așadar activitățiile de achiziție la Continental se orientează drastic spre următoarele aspecte:

Evaluare, selectarea, validarea,monitorizarea performanțelor, pentru includerea și menținerea pe lista furnizorilor acceptați iar toate acestea doar asupra acelora care corespund cerințelor referitoare la calitate

Supravegherea respectării de către furnizor a cerițelor Continental la dezvolatarea a noi produse de serie

Menținerea unui sistem permanent de evaluare, de cotare și de selectare a furnizorilor pentru noi produse de serie

Toate cele de mai sus menționate sunt realizate cu strictețe în cadrul companiei analizate, după cum s-a arătat pe tot parcursul lucrării deoarece natura produselor achiziționate afectează în mod direct calitatea produselor livrate mai departe. Având în vedere că la baza evaluării performaței furnizorului stau analize statistice și prelucrări de date bazate pe înregistrări, rezultatul acesteia este influențată de foarte mulți parametri ce pot duce la o analiză eronată și care poate duce la selectarea eronată a furnizorilor ce necesită îmbunătățiți.

Prezenta lucrare demonstrează importanța monitorizării permanente a performanței furnizorilor și evidențiază aspecte reale întâlnite în compania analizată referitoare la un anumit tip de materie primă. Studiul de caz pornește printr-o trecere în revistă a indicatorilor de performanță monitorizați la nivel global al companiei, efectuată în principal de către funcțiile centrale de îmbunătățire a calității furnizorului,ce colectează datele de la toate fabricile care utilizează componente de la acelasi furnizor. Pe baza înregistrarilor globale am realizat o analiză comparativă între anii precedenți pentru a evalua eficiența acșiunilor de îmbunătățire implementate de-a lungul timpului.

În continuare am prezentat o analiză comparativă a înregistrarilor locale referitoare la îmbunătățirea calității furnizorilor care livrează plăci cu circuite imprimate fabricii Continental din Sibiu. Desigur că evaluarea efectuată la nivel local este mult mai relevantă pentru fabrica ce beneficiază de aceste componente deoarece performanța furnizorului este influențată drastic de factori cum sunt: complexitatea produsului livrat, distanța dintre furnizor și client dar și datorită modului local individual de înregistrare a valorilor în sistem. Datorită acestor factori un furnizor poate figura la nivel global ca fiind unul cu o performanță deosebită și nu este introdus în programul de îmbunătățire, însă există posibilitatea ca acesta să producă uneia dintre fabrici mari probleme de calitate.

Pe baza evaluării performanței furnizorului la nivel local am prezentat o situație reală cu care personal m-am confruntat în momentul analizei efectuate anual asupra furnizorilor de circuite imprimate. Luând în considerare că ponderea cea mai mare în metoda de calcul o constituie răspunsul producției Continenal față de problemele avute cu un furnizor în decursul unui an, rezultatul analize era eronat la verificarea înregistrăilor. În continuare am investigat factorii ce pot duce la acest rezultat greșit, moment în care am descoperit că datorită unui fenomen de neaderare a pastei de adeziv asupra padurilor plăcilor cu circuite imprimate ce apare în urma asamblării în procesul Continental a avut un impact negativ major asupra producției de serie. Cu scopul de a înlătura acest factor negativ am propus o îmbunătățire a procesului de reclamare atunci când defectul menționat anterior este detectat în producție. Îmbunătățirea realizată are ca scop diminuarea unui factor negativ care influențeză în mod eronat decizia producției și care odată cu acesta aduce o serie de benefici prezentate pe larg în lucrare.

În concluzie prin cele prezentate mai sus reiese că metodele și conceptele de îmbunătățire a calității furnizorului aplicate în companie sunt indispensabile în vremurile actuale iar această arie din domeniul managementului calității este în continuă dezvoltare impunându-se noi limitări de către clienți odată cu trecerea timpului. Pentru o analză a performanței furnizorilor cât mai precisă se recomandă a se avea ân vedere atât corectitunea datelor selectate cât și reducerea factorilor ce pot influența negativ modul de calcul. Un furnizor selectat greșit pentru introducerea lui în programul de îmbunătățire va duce inevitabil la resurse umane și financiare pierdute atât de partea furnizorului cât și de partea clientului.

BIBLIOGRAFIE

Constantin Oprean “Managementul Calității”,Ed, Univ. Lucian Blaga Sibiu,2002

Țîțu, M., Oprean, C., Boroiu, Al. Cercetarea experimentală aplicată în creșterea calității produselor și serviciilor, Editura AGIR, ISBN 978-973-720-362-5, București, 2011

Marketing. Paul Dan Brîndașu, Dan Cernușcă. Sibiu: Universitatea" Lucian Blaga" din Sibiu, 2001

I Bondrea, C Simion, H Hermann, Product lifecycle management in stamping and moulding tool manufacturing for the automotive industry, Proceedings of the 10th WSEAS International Systems, 2006

Oprean C.,Titu M., Managementul Calității,Editura Universității “Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2007

Olaru Marieta, Managementul calității, Editura Economică, București, 1999.

Oprean, C., Țîțu, M. Managementul calității în economia și organizația bazate pe cunoștințe, Editura AGIR, ISBN 978-973-720-167-6, București, 2008.

Kifor V.,Suciu O.,Alexe C.,Managementul integrat al calitatii,Ed. Academiei Romane,2012

Kifor, C., Oprean, C. Ingineria calității, Editura ULBS, Sibiu, 2002.

Olaru Marieta, Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității, Editura Economică, București, 2000.

Oprean, C., Kifor. C.V., Suciu, O., Alexe, C. Managementul integrat al calității, Editura Academiei Române, București, 2012.

Oprean, C., Țîțu, M. Cercetarea experimentală și prelucrarea datelor. Partea a II-a, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2007.

Țîțu, M., Oprean, C. Managementul calității, Editura Universității din Pitești, ISBN 978-973-690-646-6, Pitești, 2007.

Documentatie interna Continental,”Sistemul de management al calitătii”

Documentatie interna Continental, „Politica de calitate”, vers.Ro,2014

Documentatie interna Continental,Suport Curs „Competentafurnizorilor”, Sibiu,2013

Production Part Approval Process, AIAG, 4th Edition,2006

Documentatie interna Continental, Suport curs 8D,2013

Danfoss, Supplier Quality Manual,Rev.9.3, 2014

Stanca C,Curs-Managementul Calitatii,Ed.Nautica Constanta,2012

Siemens Quality Management – Elemente esentiale versiunea2.0

VDA 6.3, Process Audit Manual, Quality Management System (QMC),2010

Advance Product Quality Planing & Control Plan,AIAG, 2nd Edition, 2008

Potorac A.,Prodan D.,Managementul Calitatii, Ed.Univ.”Stefan cel Mare”, Suceava,2010

Revista Română de Materiale / Romanian Journal of Materials 2014, 44(2)

Standard IPC 600H

Standard IPC-50h-d

***http://www.ictcm.ro/ accesat 06.01.2017

***http://www.cermi.utcluj.ro/doc/Cap_1.pdf accesat 06.01.2017

***http://www.stiucum.com/management/managementul-calitatii/Notiuni-introductive-si-genera15836.php accesat 06.01.2017

***http://www.stiucum.com/management/managementul-calitatii/Notiuni-introductive-si-genera15836.php accest 06.01.2017

***http://www.stiucum.com/management/managementul-calitatii/Notiuni-introductive-si-genera15836.php accesat 06.01.2017

***www.conti-online.com accesat14.01.2017

***http://www.purchasing-procurement-center.com accesat14.01.2017

***https://ro.wikipedia.org/wiki/TQM accesat 14.01.2017

***https://ro.wikipedia.org/wiki/Circuit_imprimat accesat 14.01.2017

***http://www.bio.uaic.ro/studenti/cursuri/biofizica/docu/LAB_3_spectrofotometrie.pdf accesat 14.01.2017

***https://ro.wikipedia.org/wiki/Circuit_imprimat accesat 16.09.2016

***http://www.globalems.com.hk/eng/p2.htm accesat 06.02.2017

***http://www.globalems.com.hk/eng/p2.htm – accesat 06.02.2017

***http://www.elotec-fischer.de/elektronik-fertigung/smt.html accesat la 06.02.2017

***http://www.nepconsouthchina.com/en/Exhibitors/199422/American-Tec-Co-Ltd/Products/618776/MIRTEC-Global-Best-Seller-In-Line-AOI-Mv-7xi-series-105Meg-ISIS-Vision-System accesat 06.02.2017

***https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Focuses_Ion_Beam_1540_EsB_(Zeiss),_with_EDX_and_lithography_equipment..JPG– accesat 09.02.2017

***http://www.op.titech.ac.jp/polymer/lab/sando/ir_micro.htm accesat la 09.02.2017

***https://www.oxford-instruments.com/products/coating-thickness-easurement/coating-thicknessanalyzers/microspot-xrf-for-pcb-and-electronics accesat:09.02.2017

REPREZENTĂRI GRAFICE

TABELE

LISTĂ ABREVIERI

OPIS

Prezentul Proiect de Diplomă conține: Nr.pagini: 90

Tabele: 10

Figuri în text: 70

Formule matematice: 1

Declar pe propria răspundere că am elaborat personal proiectul de diplomă, nu am folosit alte materiale documentare în afara celor prezentate în proiect la capitolul Bibliografie.

Semnătura autorului,

Sunt de acord cu prezentarea Proiectului de Diplomă în sesiunea iulie 2014 a candidatului Cerciu Ciobanu Paul cu tema rezolvată în prezentul proiect.

Data predării:

Semnătura conducătorului,