Prezentarea Unitatii Sunviro Pharma

CUPRINS :

INTRODUCERE

CAPITOL I – Marketing, diferențierea ofertei de produse

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

CAPITOL II – Prezentarea unității SunViro Pharma

CAPITOL III – Diferențierea ofertei de produse pentru avantajul competitiv pe piață

3.1

3.2

3.3

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Sun Viro Pharma, membră a grupului Tauralp Pharm Holding AG, este o companie tânără, cu o echipă puternică, cu un portofoliu de produse diversificat pe arii terapeutice, în continuă expansiune.

Se mizează pe calitate și inovație, astfel că produsele lansate sunt rezultatul unor rețete originale realizate de Sun Viro Pharma, cu materii prime achiziționate de la marii furnizori europeni din domeniu.

În 2015 se construiește în județul Iași o fabrică de producție de vitamine și de minerale, cu respectarea normelor GMP.

Până la finalizarea construcției, se colaborează cu trei companii farmaceutice din România: Fabiol ( București), Vim Spectrum (Târgu Mureș) și Ircon (Iași).

Se vor produce probiotice la CHR Hansen din Danemarca și suntem unic importator al unor produse fabricate de Alembic Pharmaceuticals din India și Farmaco din Republica Moldova.

Scopul Sun Viro Pharma este să dezvolte soluții medicale care să aducă beneficii pacienților și să adăugam valoare pentru partenerii companiei.

Portofoliu de produse – avantaje:

Temeinică fundamentare științifică, procese de producție controlate de specialiști în domeniu;

Produse accesibile care acoperă o gamă largă de arii terapeutice;

Eficiență terapeutică ridicată;

Extracte standardizate de înaltă calitate;

Efect puternic și rapid datorită acțiunii sinergice a compușilor naturali din compoziție;

Eficiența similară produselor de sinteză;

Beneficiază de o tolerabilitate superioară preparatelor sintetice;

Produse care pot constitui un mijloc de completare a unei diete echilibrate;

Produse cu eficiență ridicate în prevenția diferitelor afecțiuni;

Raportul cost / eficiența avantajos pentru pacienți.

Fiind la început de drum Sun Viro prin devotement și perseverență a reușit să dezvolte parteneriate atât în piața farmaceutică din România, cât și de peste hotare, și anume: Republica Moldova și Azerbaijan.

Aceste parteneriate s-au dezolvat în aproximativ 11 luni de existență pe piața farmaceutică.

Pe lângă colaborările cu distribuitorii mari din piața farmaceutică, Sun Viro Pharma a dezvoltat în cele 11 luni de activitate parteneriate atât cu lanțurile de farmacii cât și cu farmaciile independente. De la Catenă, Dona, Sensiblu, până la Farmacia Tei, Unică, și alte mari farmacii independente.

În total s-a dezvoltat un parteneriat bazat pe încredere, devotare și susținere cu aproximativ 450 de farmacii din toată țara. În momentul de față există o echipă de 15 persoane, bine instruite, capabile și cu dorință de afirmare care acoperă cele mai importante zone urbane din România. În Republica Moldova există o echipă de 5 astfel de persoane.

Toate aceste parteneriate, portofoliul de produse, echipele de promovare sunt în continuă dezvoltare.

CAPITOLUL I

STRATEGII CONCURENȚIALE

STRATEGII OFENSIVE ȘI STRATEGII DEFENSIVE

Astăzi, nu este suficient să-l cunoști pe client. Anii 2000 formează o perioadă caracterizată pentr-o competiție intensă, atât pe plan intern, cât și pe plan extern. Multe economii naționale se descentralizează și încurajează acțiunea forțelor pieței. Uniunea Europeană renunță la barierele comerciale stabilite între statele membre și descentralizează numeroase piețe protejate în trecut. Companiile multinaționale se orientează rapid spre zona de sud-est a Asiei, concurând pe plan global. Firmele nu mai au altă posibilitate decât să fie “competitive”. Ele trebuie să acorde o atenție la fel de mare analizării concurenței și categoriilor de consumatori pe care le aleg.

Din punct de vedere al marketingului, firmele obțin un așa numit avantaj concurențial, aducând oferte care satisfac nevoile consumatorilor vizați într-o mai mare măsură decât ofertele concurenților. Acest avantaj se poate obține prin furnizarea unei valori mai mari pentru client. Stategiile de marketing trebuie să ia în considerare atât strategiile concurenților, cât și nevoile clienților vizați. Prima etapă este reprezentată de analiza concurenței, care constă în identificarea principalilor concurenți, evaluarea obiectivelor, atuurilor și slăbiciunilor acestora, a strategiilor și a reacțiilor lor, selectarea concurenților care trebuie atacați sau evitați. A doua etapă o constituie elaborarea strategiilor de concurență.

Astfel că pentru a-și elabora eficient strategiile de marketing, firmele trebuie să afle cât mai multe informații despre concurenții lor. Managerii trebuie să compare permanent propriile produse, prețuri, canale de distribuție și promovare cu cele ale concurenților. În acest fel, firma poate descoperii zone de avantaj și dezavantaj concurențial. Ea se poate lansa în companii de marketing eficiente împotriva concurenților proprii și poate pregăti acțiuni defensive puternice pentru contracararea acțiunilor acestora.

O dată ce principalii concurenți au fost identificați și evaluați, firma trebuie să elaboreze strategiile de marketing care să poziționeze cel mai bine oferta firmei în raport cu ofertele concurenților.

Nu există o strategie general valabilă. Fiecare firmă trebuie să determine care strategie i se potrivește cel mai bine, dată fiind poziția firmei în domeniul ei de activitate, obiectivele pe care le are, oportunitățile și resursele. Chiar în interiorul firmei se impun mai multe strategii, în funcție de activitățile firmei sau de produsele realizate.

Strategii ofensive pentru obținerea avantajului concurențial

Mărimea avantajului concurențial variază de-a lungul a trei stadii: ridicarea inițială, culegerea beneficiilor și erodarea, cu durate diferite, în funcție de tipul sectorului. În „ridicarea inițială”, firma obține un avantaj concurențial asupra rivalilor săi prin adoptarea unei strategii ofensive. Rezultatele pot apărea într-un timp scurt (sectorul serviciilor) sau pot necesita un efort susținut (sectoarele intensive în capital, cu tehnologii sofisticate) de lărgire a capacităților de producție și de atragere a clienților.

Cu cât ridicarea este mai rapidă, cu atât șansele de succes sporesc, deoarece rivalii au la dispoziție mai puțin timp pentru a repera mișcarea ofensivă și a pregăti un răspuns. Perioada de „culegere a beneficiilor” depinde de timpul de reacție al competitorilor. În acest stadiu, firma își recuperează investițiile inițiale și câștigă profituri peste medie; în cazul unor contraofensive minore, firma trebuie să-și susțină avantajul prin noi mișcări ofensive, cât mai spontane. În „erodare”, rivalii contraatacă susținut, iar avantajul firmei scade. Orice avantaj concurențial este, în final, diminuat de acțiunile unui competitor mai bun sau care dispune de resurse mai bune. Din acest motiv, pentru a susține avantajul inițial, în perioada de culegere a beneficiilor, firma trebuie să pregătească deja baza de lansare a unei oferte secundare, inițiind astfel un nou ciclu ofensiv.

Curba rezultată din toate aceste elemente ia diferite forme, în funcție de mărimea avantajului obținut și rezistența sa la atacurile rivalilor. În industria farmaceutică, de exemplu, brevetarea unui noi medicament asigură un avantaj important și ușor aplicabil, dar o bună parte din beneficiile obținute sunt redirecționate spre noi eforturi de cercetare, foarte costisitoare. În schimb, în industria aparatelor electrocasnice, întotdeauna un design inovativ poate fi preluat rapid de către concurenți; dezvoltarea unui nou model necesită însă mai puține investiții.

Strategiile ofensive sunt, în principal, de șase tipuri:

1. atacul în punctele tari;

2. atacul în punctele slabe;

3. ofensiva globală;

4. saltul pe noi segmente;

5. ofensiva de gherilă;

6. lovitura de anticipare.

1. Atacul în punctele tari se bazează pe ciocnirea concurenților: model contra model, preț contra preț, tactică de promovare contra tactică de promovare. Se urmărește îndeosebi confruntarea cu rivali mai puțin puternici în punctele lor forte, depășirea lor decisivă și câștigarea unei părți de piață suplimentare, care să-i asigure atacantului o anumită marjă de control.

2. Atacul în punctele slabe are mai multe șanse de reușită, deoarece slăbiciunile fac rivalul vulnerabil. Acesta este surprins fără o apărare adecvată. Principalele zone de atac sunt:

• regiunile geografice unde adversarul deține o parte mică de piață și / sau depune un efort competitiv mai redus;

• segmentele de consumatori pe care rivalul le neglijează sau este slab dotat pentru a le servi;

• situațiile în care concurenții au deficiențe de calitate sau performanță și există posibilitatea atragerii clienților săi preocupați de performanță spre produsele mai bune calitativ oferite de atacant;

• situațiile în care rivalii nu au furnizat servicii post – vânzare adecvate, facilitând îndreptarea clienților nesatisfăcuți spre cel orientat spre servicii corespunzătoare;

• cazurile când adversarii nu au făcut reclamă suficientă sau au o slabă prezență de marketing;

• golurile din gama de produse a competitorului, care pot fi transformate de challenger în noi și puternice segmente de piață;

• existența unor nevoi specifice ale consumatorilor, neidentificate de lider.

3. Ofensiva globală implică diverse tipuri de strategii pentru dezechilibrarea și detronarea rivalului, pentru a-i distrage atenția în mai multe direcții și a-l forța să-și risipească resursele de apărare. Șansele de reușită depinde de resursele financiare ale challengerului, care trebuie să fie suficiente pentru a depăși cheltuielile contra atacatorului o perioadă îndelungată de timp; challengerul își „cumpără” poziția de lider și avantajul concurențial.

4. Saltul spre noi segmente evită atacul direct al pozițiilor adversarului și țintește ocuparea de noi terenuri disponibile. Inițiatorul se extinde primul pe noi piețe geografice, creează noi segmente prin introducerea unor produse cu însușiri diferite și performanțe superioare, pentru a satisface mai bine nevoile consumatorului, sau se avântă în tehnologii noi pentru a revoluționa produsele și procedeele de producție. Scopul acestei strategii constă în câștigarea avantajului primei mutări într-un domeniul neexplorat și în atragerea forțată a rivalilor într-o cursă continuă.

5. Ofensiva de gherilă se potrivește cel mai bine firmelor mici, care nu dispun nici de resursele și nici de vizibilitatea pe piață necesare pentru o confruntare directă cu liderii sectorului. Principiul acestei strategii este „lovește și fugi” – se atacă în acele locuri sau momente care favorizează firma aflată în dezavantaj. Opțiunile pentru proiectarea unei ofensive de gherilă sunt:

a) focalizarea pe un segment îngust, bine definit și slab apărat de concurenți;

b) atacul fronturilor extinse, pe care resursele rivalilor sunt dispersate, prin:

– atragerea consumatorilor din zonele geografice slab populate;

– mărirea frecvenței livrărilor când rivalii rămân în urmă;

– îmbunătățirea calității când concurenții au probleme cu controlul calității;

– vânzare atunci când consumatorii sunt invadați de multitudinea modelelor și trăsăturilor opționale oferite de adversar.

c) raidurile de mici proporții, dispersate și la întâmplare asupra liderilor și tacticilor de hărțuire prin:

– reduceri selective de prețuri;

– intensificarea bruscă a activității promoționale;

– intentarea de acțiuni de urmărire legală sub acuzații de nerespectare a legii concurenței, de nerespectare a brevetelor și de reclamă mincinoasă.

6. Lovitura de anticipare impune o primă mutare a atacantului și obținerea din start a unei poziții avantajoase pe care rivalii fie nu mai pot, fie nu mai sunt interesați să o obțină. Această strategie se realizează prin extinderea capacității de producție înaintea unei creșteri efective a cererii pe piață; concurenții vor fi obligați să-și mărească propria capacitate i poziții avantajoase pe care rivalii fie nu mai pot, fie nu mai sunt interesați să o obțină. Această strategie se realizează prin extinderea capacității de producție înaintea unei creșteri efective a cererii pe piață; concurenții vor fi obligați să-și mărească propria capacitate din cauza riscului de supra capacitate și a pierderilor generate de fabricile subutilizate.

Pe măsură ce piața crește, anticipatorul acaparează o parte tot mai mare pe seama capacității insuficiente de producție a rivalilor.

Firmele care adoptă o strategie ofensivă își concentrează atacurile asupra a trei tipuri de rivali: lideri, concurenți obișnuiți și firme mici și regionale. Atacarea liderilor implică cele mai mari riscuri, însă beneficiul potențial este, de asemenea, foarte mare; este indicată în special când liderul nu se impune pe piață ca un „lider adevărat”. Semnele vulnerabilității sale includ lipsa de satisfacție a clienților, profitabilitate scăzută, dedicarea emoțională față de o tehnologie pe care a lansat-o și lipsa de putere reală bazată fie pe avantajul de cost, fie pe diferențiere. Challengerul obține succese atunci când își revizuiește lanțul costurilor sau introduce prin inovație un nou avantaj concurențial de cost sau diferențiere. Deși atacarea liderilor nu țintește neapărat detronarea acestora prin înlocuirea cu challengerul, agresorul își consolidează poziția cucerind o parte importantă de piață. Atacarea concurenților obișnuiți în punctele lor vulnerabile presupune un risc redus, nu necesită resurse importante, iar challengerul poate ataca frontal. În final, atacarea firmelor mici locale și regionale care nu își deservesc în mod corespunzător consumatorii constă în atragerea clienților spre o gamă de produse superioare calitativ.

Domeniile specifice ale avantajului concurențial pe care se fundamentează strategiile ofensive includ:

• dezvoltarea unui nou design al produsului;

• modificarea operațiunilor de producție pentru a reduce costurile sau a accentua diferențierea;

• dezvoltarea trăsăturilor produsului care oferă cumpărătorilor o performanță superioară;

• acordarea unui sprijin post – vânzare mai sensibil și mai personalizat;

• escaladarea prin marketing a unei industrii reticente față de reclame și publicitate;

• deschiderea unui nou tip de canal de distribuție;

• depășirea angrosiștilor și vânzarea directă către consumatorul final.

O strategie ofensivă trebuie corelată cu abilitățile interne ale firmei, care constau fie în trăsături – cheie (reducerea costurilor, serviciul la consumator, expertiza tehnică). Aptitudini funcționale puternice (ingineria și proiectarea produsului, expertiza în manufacturare, reclamă și publicitate). Majoritatea strategiilor ofensive implică analiza avantajelor și dezavantajelor efectuării „primei mutări”. Atitudinea de pionierat este avantajoasă atunci când:

• ajută la stabilirea imaginii și reputației firmei în rândul consumatorilor;

• poate genera reduceri de costuri printr-o fidelizare timpurie a furnizorilor, distribuitorilor sau față de încorporarea noilor tehnologii;

• loialitatea cumpărătorilor este ridicată și firma obține beneficii pe termen lung dacă reușește să determine clienții să „încerce” produsele;

• acțiunea anticipată a firmei poate îngreuna sau descuraja imitarea sa de către competitori. Uneori, înțelepciunea proverbului „așteaptă și vezi” poate evita riscurile aferente acestui pionierat. Dacă cheltuielile de penetrare a unei piețe sunt ridicate, dar loialitatea consumatorilor este redusă, efortul financiar al firmei produce doar rezultatele pe termen scurt. Atunci când schimbarea tehnologică este foarte rapidă, avantajul concurențial este de scurtă durată, datorită intrării succesive a rivalilor. De asemenea, dacă evoluția abilităților și a know-how-ul ui este atât de accelerată încât marja obținută în timpul „ridicării inițiale” este imediat anihilată de cei mai recent sosiți, graba primei mutări se poate dovedi extrem de costisitoare.

Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurențial

Scopul utilizării strategiilor defensive constă în reducerea riscului ca firma să fie atacată, diminuarea intensității eventualelor ofensive și influențarea opțiunii challengerilor spre strategii mai puțin amenințătoare. O strategie defensivă nu accentuează avantajele concurențiale ale firmei, dar îi consolidează poziția competitivă. Mare parte dintre opțiunile strategice se focalizează pe blocarea posibilelor acțiuni ofensive ale challengerilor:

• lărgirea liniilor de produse pentru a domina nișele vacante sau potențiale;

• introducerea de modele și game de produse cu caracteristici similare produselor rivale actuale sau în dezvoltare, și menținerea unor prețuri sub nivelul concurenței;

• semnarea unor contracte de exclusivitate cu dealerii și distribuitorii și acordarea de reduceri substanțiale la achizițiile de volum mare, pentru ca aceștia să nu dorească să lucreze, chiar și experimental, cu rivalii firmei;

• instruirea gratuită sau foarte ieftină a personalului clientului în folosirea produsului firmei;

• împiedicarea sau întârzierea atragerii propriilor clienți de instrumentele promoționale aplicate de rivali prin practicarea de prețuri speciale pentru cumpărătorii care se gândesc să încerce alte produse, cupoane și mostre gratuite, difuzarea controlată de informații despre modificări de preț sau introducerea de noi produse;

• reducerea timpului de livrare a pieselor de schimb și extinderea garanțiilor;

• protejarea know–how – ului propriu încorporat în produse, tehnologii de fabricație și în alte verigi ale lanțului costului;

• semnarea de contracte de exclusivitate cu cei mai buni furnizori, pentru a bloca accesul rivalilor agresivi și evitarea celor care mențin relații strânse cu concurenții;

• antrenarea într-o competiție regulată cu produsele și practicile concurenților direcți.

O apărare de succes trebuie nu doar să apere poziția competitivă actuală a firmei, ci să o și adapteze permanent condițiilor schimbătoare din industria respectivă. Strategia defensivă este predominant reactivă, însă trebuie să fie sensibilă la mutațiile rivalilor. Firma devine o țintă mobilă. Ocazional, această flexibilitate presupune contraatacul anticipat, printr-o „primă mutare” a apărătorului. Ținta mobilă atacă prima, în scopuri de apărare. Strategiile defensive implică descurajarea atacurilor challengerilor fie prin ridicarea costurilor disputei, fie prin redirecționarea acesteia spre domeniile în care firma este mai bine protejată. Eventualele represalii trebuie semnalizate potențialilor atacatori:

• se face publică hotărârea firmei de a conserva partea de piață actuală;

• se anunță public planurile de construcție a unei noi capacități de producție, pentru a ține pasul cu creșterea prognozată a pieței sau chiar pentru a o anticipa;

• difuzarea de zvonuri despre o nouă generație de produse, o inovație importantă în procesul de fabricație sau despre introducerea unui nou model de marcă.

• firma se dedică în mod public unei politici concurențiale în strânsă corelație cu prețurile și serviciile oferite de competitori. Deviza sa centrală devine „nimeni nu vinde mai mult, mai bun sau mai ieftin”;

• firma menține o „provizie de război”, concretizată în bani lichizi active imediat lichidabile;

• firma contraatacă ocazional, dar foarte puternic, concurenții slabi pentru a crea imaginea unui apărător îndârjit.

O altă modalitate de a evita ofensiva rivalilor, mai ales în cazul atacului în punctele tari, este menținerea profitabilității liderului la un nivel moderat. Challengerii și cei nou–intrați sunt mai puțin tentați dacă observă direct „câștigurile” generate de dominarea sectorului respectiv. Apărătorul poate să evite atacurile prin renunțarea deliberată la o parte din profiturile pe termen scurt și prin folosirea unor tehnici contabile care maschează adevăratele beneficii. Experiența a demonstrat că eșecul multor acțiuni strategice este mai frecvent decât reușita lor.

Cele mai multe greșeli strategice sunt rezultatul disperării, al unei slabe analize a concurenței și a sectorului sau al unor raționamente eronate:

• imitarea mișcărilor liderilor sau a competitorilor de succes atunci când piața este saturată cu produse copiate și concurenți similari;

• sporirea cheltuielilor de marketing și de promovare a vânzărilor, pentru a evita dificultățile de calitate și performanță;

• stabilirea mai multor poziții slabe pe piață în locul câtorva puternice;

• utilizarea datoriilor pentru finanțarea investițiilor de reducere a costurilor, materializate în noi unități de producție;

• orientarea eforturilor de cercetare către produsele slabe, în locul celor tari;

• atacarea frontală a liderilor pieței fără a dispune de un avantaj concurențial corespunzător sau de rezerve financiare adecvate;

• provocarea adversarilor la un costisitor război al prețurilor, care nu modifică substanțial partea de piață, ci generează doar o sporire a vânzărilor fără marjă de profit;

• inițierea de reduceri de preț fără un avantaj anterior de cost;

• urmărirea segmentelor superioare de piață în lipsa unei reputații (marca, prestigiul) pentru a atrage consumatorii de lux;

• aplicarea de îmbunătățiri cosmetice produsului în speranța că acestea vor substitui adevărata inovație și-i vor aduce consumatorului un spor de valoare.

1.3. STRATEGII ADAPTATE CICLULUI DE VIAȚĂ

DIN SECTORUL INDUSTRIAL

Regulile competiției, caracteristicile pieței, atuurile concurenților și opțiunile strategice diferă în funcție de curba ciclului de viață. În sectoarele emergente, produsul se află în stadiul de apariție și lansare. În această perioadă, creșterea este slabă și se înregistrează pierderi din cauza costului foarte ridicat al cercetării, dezvoltării și introducerii pe piață. Modelele sunt disponibile, iar gama de produse – puțin variată; firma nu dispune deocamdată de circuite de distribuție speciale, iar presiunea concurențială este slabă. În funcție de analiza segmentului de piață, firma poate opta pentru practicarea unui preț de ecranare sau a unui de penetrare. În cazul bunurilor de lux, firma stabilește un preț maxim posibil, pe care îl menține în faza de lansare și în perioada de creștere a sectorului, până câștigă 70 – 80% din potențialii consumatori. Pe baza acestui preț, ea amortizează rapid cheltuielile de cercetare – dezvoltare și poate lucra sub capacitate; abia în faza maturității, după „ecranarea” celor bogați și culegerea profiturilor maxime, firma renunță la imaginea exclusivistă și reduce prețul pentru a atrage și restul consumatorilor.

Pentru bunurile de masă, firma adoptă un preț de penetrare, care asigură profituri abia în faza de creștere accentuată, însă permit reducerea constantă a costurilor pe baza folosirii optime a capacității instalate. Sectorul se află în stadiul de conturare și formare. Majoritatea firmelor se ridică pe măsură ce vânzările cresc, adăugând personal, cumpărând sau construind facilități de producție, sporind producția fizică, încercând să extindă distribuția și să atragă cât mai mulți clienți. Adesea apar probleme de design și de însușiri tehnice ale produsului care trebuie rezolvate. Mediul concurențial se caracterizează prin lipsa „regulilor jocului”, iar funcționarea pieței variază ca urmare a acțiunilor participanților.

În general, know-how-ul se află în proprietatea celor care intră și bine protejat prin brevetare. Din cauza incertitudinilor legate de preferințele consumatorilor, tehnologia de producție și atributele produselor nu sunt uniforme sau standardizate, iar calitatea este aleatorie. Fiecare firmă se dedică inventării și perfecționării propriei sale abordări tehnologice, de proiectare, marketing, distribuție și dispune de puține informații despre concurenți, întrebuințările produsului, evoluția cererii sau dimensiunea viitoare a pieței. Barierele la intrare sunt neglijabile; atât firmele noi, cât și companiile mari din alte sectoare se vor instala pe piață dacă sectorul promite realizări deosebite. Pe măsură ce firmele înaintează pe curba experienței, costurile produsului se reduc, însă pot apărea probleme de aprovizionare atunci când producția furnizorilor de materii prime nu ține pasul. Concurenții se confruntă adesea cu dificultăți financiare în faza de lansare și au nevoie de lichidități pentru a-și asigura tranziția spre stadiul de sector în creștere. În perioada creșterii și a tranziției spre maturitate, produsul este rapid acceptat de consumatori și vânzările cresc.

Profiturile sporesc sensibil. Pentru a menține creșterea rapidă a încasărilor, firma se concentrează pe lărgirea gamei de produse și pe inovare continuă, dezvoltarea sistemelor proprii de distribuție și a acțiunilor promoționale.

Sectoarele în tranziție se caracterizează prin următoarele modificări ale mediului concurențial:

• creșterea din ce în ce mai lentă a cererii de consum generează o competiție frontală tot mai acerbă pentru acapararea unei părți mai mări a pieței;

• concurența pune accentul pe costuri și servicii sau pe combinația acestora;

• firmele trebuie să monitorizeze atent atât dezvoltarea propriilor capacități de producție, pentru a nu fi devansate de creșterea pieței, cât și planurile de expansiune ale rivalilor, pentru a nu genera o supra capacitate globală la nivelul sectorului;

• inovațiile și noile aplicații ale produsului sunt tot mai greu de obținut.

• maturitatea tehnologică, standardizarea produselor și strategiile de reducere a costurilor conduc la internaționalizarea competiției. Firmele orientate spre creștere caută noi piețe și se instalează în țările cu mână de lucru ieftină. Companiile naționale și străine se confruntă frontal, recurgând la strategii protecționiste pentru a bloca intrarea noilor competitori. Poziția de lider a sectorului este deținută de firmele care își însușesc partea cea mai importantă din piața globală și dețin simultan un avantaj competitiv substanțial în majoritatea piețelor naționale cheie;

• profitabilitatea sectorului scade, fie temporar, fie permanent; beneficiile firmelor slabe sunt mai serios afectate decât cele ale competitorilor puternici;

• competiția intra industrială se acutizează datorită abandonului firmelor dezavantajate și concentrării concurenților (prin asocieri, fuziuni, achiziționări etc.) doar cei mai bine adaptați supraviețuiesc. Toate aceste evenimente obligă firmele să-și reexamineze strategiile de afaceri. În perioada declinului maturității și a declinului, cererea pieței crește în ritmuri inferioare altor sectoare; produsul fiind deja utilizat de cei mai mulți consumatori, profiturile încep să scadă. În sectoarele mature și în declin, tehnologia este înghețată. În structura concurențială rămân doar cei puternici. Ulterior, rata creșterii devine nulă, chiar negativă, și firmele rămase strâng și mai mult rândurile, aplicând în locul strategiei de reducere a costurilor o strategie de rentabilizare la un preț relativ uniform. Se aplică prețul de „smântânire” produselor fără viitor.

Din cauza capacităților de producție excedentare și pierderii treptate a interesului consumatorilor, mulți competitori abandonează cursa. Cel mai frecvent, falimentele sunt produse de declanșarea irațională a „războiului” prețurilor în speranța reabilitării beneficiilor în continuă scădere. Firmele care concurează în sectoare stagnante sau cu creștere lentă trebuie să-și reajusteze obiectivele de performanță la oportunitățile pieței.

Criteriile cele mai relevante în acest stadiul sunt lichiditatea și rentabilitatea investițiilor. În plus, competitorii puternici își pot spori vânzările sau extinde partea de piață pe seama rivalilor mai slabi, fie prin ieșirea, fie prin achiziționarea acestora. Michael E. Porter susține că esența formulării strategiilor competitive o reprezintă respectarea condițiilor impuse de mediul concurențial. Din acest motiv, plasarea firmei în cadrul unui sector tânăr, în tranziție spre maturitate, sau matur și în declin limitează gama alternativelor strategice aflate la dispoziția managerilor. Principalele dificultăți cu care se confruntă firmele din sectoarele emergente sunt: – Cum pot obține resursele necesare pentru a susține dezvoltarea noului produs și expansiunea rapidă? – Ce segmente de piață și ce avantaje concurențiale trebuie să urmărească pentru a dobândi o poziție de lider în acel sector? De obicei se folosesc strategiile de cost și de diferențiere; dacă resursele financiare ale firmei sunt limitate și baricadele tehnologice numeroase, se recomandă specializarea.

În general, strategiile de creștere vizează poziționarea firmei pentru expansiunea viitoare prin intermediul unei conduceri antreprenoriale. Întrucât nu există reguli clare, concurenții încearcă adeseori o mare varietate de abordări strategice, iar firmele – pionier care fac o alegere bună câștigă avantajele primei mutări, sunt recunoscute ca lideri și pot concura regulile competiției. Concurenții se străduiesc să perfecționeze tehnologia, să aducă îmbunătățiri calității produsului și să sporească atributele sale de performanță.

Ei se concentrează pe capturarea avantajelor competitive de primă mutare, generate de diversitatea modelelor și superioritatea stilurilor, pe opțiunea timpurie față de tehnologii și furnizorii de materii prime, de înaintarea pe curba experienței și de stabilirea noilor canale de distribuție. Firmele facilitează prima încercare a produselor de către consumatori și caută noi piețe geografice și noi întrebuințări, dar își reorientează treptat publicitatea de la prezentarea produselor spre mărirea frecvenței de utilizare și creare a loialității clientului față de gama respectivă. Simultan, firmele încearcă să introducă designul și tehnologia care vor domina în viitor piața; însă trebuie acționat cu multă prudență, deoarece acestea evoluează uneori atât de rapid, încât primii investitori sunt imediat depășiți de competitorii cu forțe mai proaspete. Se recomandă scăderea prețurilor (atât de ecranare, cât și de penetrare), pentru a atrage cumpărătorii mai sensibili la preț.

Pe măsură ce riscurile investițiilor scad, companiile mari din alte sectoare penetrează piața în căutarea oportunităților de creștere. Firmele din sectoarele emergente trebuie să se pregătească pentru intrarea acestor competitori puternici, prevăzând care vor fi aceștia și ce strategii vor adopta. Avantajele pe termen scurt, respectiv câștigarea cursei inițiale pentru leadership și parte de piață, trebuie echilibrate cu necesitatea pe termen mai lung de a construi o poziție competitivă durabilă și parabilă. Nou-veniții agresivi, care aspiră la poziția de lider, pot declanșa o bătălie pentru acapararea pieței, care elimină din joc competitorii mai slabi. Din acest motiv, o întreprindere tânără cu o singură afacere are nevoie fie de un consiliu de conducere bine ancorat în realitate, compus din manageri cu stil antreprenorial și cu experiență în stadiile de apariție și lansare, fie de expertiză și resursele financiare superioare generate de contopirea sa cu unii competitori. Pentru sectoarele aflate la maturitate se recomandă linii strategice diferite:

1. Ajustarea liniei de producție. Deși numeroase modele, dimensiuni și opțiuni ale produsului constituie un avantaj concurențial în perioada creșterii naturale rapide, continuitatea proliferării liniilor de producție după încetinirea ratei de creștere și acutizarea competiției pentru cele mai reduse prețuri și cea mai consistentă parte din piață sporesc rapid costurile firmei. Evaluarea costurilor medii pe grupe de produse și alocarea arbitrară a costurilor fixe devin insuficiente pentru decizia strategică; compensarea pierderilor pe o linie de produse cu câștigurile peste medie realizate pe o alta păstrează produsele insuficient cerute pe piață, cu riscul ca rivalii să declanșeze reduceri de prețuri la produsele cu adevărat profitabile și să introducă modele mai competitive. Pentru a reuși, firma trebuie să se debaraseze de produsele care se vând prea încet și să se concentreze asupra celor care aduc profituri ridicate pe baza competențelor sale distinctive.

2. Accentuarea inovări de proces. Inovațiile care conduc la economisirea costurilor de manufacturare dețin o mare valoare competitivă pe piețele mature, unde atât concurenții, cât și consumatorii sunt sensibili la prețuri. Succesul firmelor japoneze se datorează tocmai importanței pe care au acordat-o strategiilor tehnologice de proces, pentru a obține un produs ieftin și de calitate.

3. Reducerea si concentrarea costurilor. Acutizarea competiției prin preț motivează firmele să-și intensifice eforturile de reducere a costurilor unitare prin diverse metode, precum obținerea unor prețuri mai bune la materii prime, combinarea de componente mai ieftine într-un design mai economicos sau eficientizarea prelucrării și a distribuției.

4. Creșterea vânzărilor către consumatorii actuali. Pe o piață matură, creșterea prin acapararea clienților de la rivali este mai puțin atractivă decât sporirea vânzărilor către consumatorii loiali ai firmei. Strategiile specifice includ lărgirea gamei de produse, oferirea de produse complementare și de servicii suplimentare, multiplicarea îmbunătățirilor alternative sau înglobarea mai multor funcții. Spre exemplu, magazinele alimentare și-au sporit vânzările prin adăugarea raioanelor de specialități culinare, a serviciilor bancare și prin închirierea de casete video.

5. Cumpărarea la prețuri mici a firmelor rivale aflate în dificultăți financiare. Acestea pot crește vânzările și acceleră reducerea costurilor prin economii de scară și de distribuție, cu condiția ca firmele achiziționate să nu aibă pierderi sau să fie depășite din punct de vedere tehnologic.

6. Extinderea internațională. Pe măsură ce piața mondială se maturizează, firma intră pe piețele altor țări, unde presiunea competițională este mai redusă, iar creșterea, mai puternică. Expansiunea în străinătate este cu atât mai atractivă cu cât capacitățile de producție și competențele firmei, devenite inadecvate în țara de origine, pot fi mai ușor exportate sub formă de fabrici în țările mai puțin dezvoltate, unde consumatorii au nevoie de produse mai puțin sofisticate și preferă aplicațiile simple, iar firmele rivale sunt mai mici și mai slab tehnologizate. Conform teoriei lui Vernon, în timp, cererea pentru un produs se deplasează din țara inovatoare spre alte țări dezvoltate, pentru ca, mai apoi, producție să se mute în țările în curs de dezvoltare. În aceste țări, produsul se realizează cu costuri de producție mai mici, cererea este tot mai mare, iar țara inovatoare va importa produsul. Firma producătoare trebuie să decidă dacă procesul de deplasare a producției este inevitabil sau dacă el poate fi amânat. În cele din urmă, firmă va fi nevoită să-și mute afacerile în străinătate sau să se retragă (decolarea).

Pentru asigurarea unui avantaj concurențial durabil și parabil, firmele dintr-un sector în tranziție spre maturitate trebuie să se concentreze exclusiv asupra unei dintre aceste strategii.

Alegerea unei căi de mijloc între reducerea costului, diferențiere și concentrare conduce la dezorientarea cumpărătorilor printr-o imagine inconsecventă și la lipsa unui avantaj distinct față de competitori. Alte greșeli strategice caracteristice sunt:

• Sacrificarea poziției pe termen lung pentru obținerea de profituri pe termen scurt;

• Întârzierea răspunsului la strategia competitorilor de reducere a costurilor;

• Păstrarea excedentului de capacitate atunci când rata de creștere scade;

• Investirea excesivă pentru reimpulsionarea vânzărilor. În schimb, firmele dintr-un sector matur și în declin își asigură succesul prin combinarea selectivă a celor trei opțiuni strategice de bază:

a) Concentrarea prin identificarea, crearea și exploatarea segmentelor cu creștere puternică din cadrul sectorului. Chiar și piețele stagnante sau în declin includ segmente cu potențial de creștere rapidă; concurentul abil care se concentrează primul pe valorificarea unei nișe active își poate relansa vânzările și poate obține avantaj competitiv pe piața sa țintă.

b) Diferențierea bazată pe îmbunătățirea calității și inovația de produs. Este o strategie dificil și costisitor de imitat de rivalii firmei. Poate stimula cererea prin crearea unor noi segmente de piață și prin atragerea mai multor consumatori.

c) Reducerea continuă și semnificativă a costurilor. Atunci când firma nu poate recurge la creșterea vânzărilor pentru a-și mări încasările, profiturile și rentabilitatea, investițiile pot fi ameliorate prin reducerea costurilor de operare și sporirea permanentă a eficienței. Modalitățile de a realiza economii de costuri sunt:

– Îmbunătățirea procesării prin automatizare și creșterea specializării;

– Combinarea capacităților de producție subutilizate;

– Suplimentarea canalelor de distribuție pentru asigurarea volumului de vânzări necesar utilizării la maxim a capacității productive;

– Închiderea punctelor de desfacere cu cost ridicat de funcționare și rulaj mic. Astfel, introducerea unor versiuni inovative ale produsului poate crea un nou segment cu o creștere puternică, iar sporirea consecventă a eficienței operaționale facilitează reducerile de preț și atragerea rapidă a cumpărătorilor sensibili la preț. Cele mai atractive sectoare în declin sunt cele a căror piață de bază descrește lent și dețin încă nișe profitabile. Inconvenientele generate de competiția pe o piață stagnantă constau în pericolul angajării concurenților în confruntări care le epuizează resursele și atuurile fără să atragă sporirea profiturilor.

Multe firme sunt excesiv de optimiste în privința viitorului pieței și așteaptă ca îmbunătățirile să vină de la sine. Temerarii, însă, pot inversa tendința de creștere negativă prin identificarea unei nișe, diferențierea prin inovație și creșterea vânzărilor prin reducerea constantă a costurilor și prețurilor. Firma Yamaha a constatat lipsa de interes a familiilor bogate față de cântatul al pian, instrumentul muzical transformându-se treptat într-o piesă de mobilier.

Prin 1980, cererea mondială a scăzut cu 10% pe an. Firma a început să comercializeze un dispozitiv electronic capabil să redea, prin acționarea clapelor, melodii înregistrate pe o dischetă. Tradiționalul și aristocraticul pian devenea astfel un „automat” muzical de înaltă clasă. Dispozitivul se vindea cu 2500 de dolari. Simultan, Yamaha a introdus pianul Disklavier, un model care putea înregistra și apoi reda audiții de maxim 90 de minute, prețul său de desfacere fiind de 8000 de dolari. Până la sfârșitul anul 1988, firma oferea clienților săi 30 de dischete gata înregistrate la 29,95 dolari bucata și alte 30 urmau să apară în 1989. Compania Yamaha a reușit să transforme declinul vânzărilor de piane într-un avantaj competitiv bazat pe inovație și cost, devenind liderul nișei proaspăt create.

1.4. STRATEGII SITUAȚIONALE

ÎN FUNCȚIE DE POZIȚIA COMPETITIVĂ A FIRMEI

Strategii în sectoarele fragmentate. Mediul concurențial din anumite sectoare este format din numeroase firme de dimensiuni mici și mijlocii, în general private și cu cifre de afaceri apropiate. Trăsătura definitorie a sectoarelor fragmentate o reprezintă absența liderilor vizibili care să domine piața și să dea tonul și regulile competiției. Exemplele clasice de sectoare fragmentate sunt editurile, transportul de petrol, reparațiile auto, coafurile și croitoriile, contabilitatea publică, restaurantele, hotelurile și motelurile, industria mobilei și ambalarea cărnii.

Caracteristicile strategice ale sectoarelor fragmentate vizează:

• barierele reduse la intrare;

• absența economiilor de scară;

• diversitatea nevoilor clienților din zone geografice diferite, astfel încât cererea pentru o anumită versiune particulară a produsului este limitată;

• necesitatea de a produce cantități relativ mici de produse la comandă (de exemplu, în cazul agenților de publicitate sau al decorațiunilor interioare);

• gradul ridicat de diferențiere a produsului în funcție de imagine;

• costurile mari de transport care limitează raza de acțiune a unei unități (îndeosebi în industria cimentului, pietrișului, caselor prefabricate și a laptelui);

• unicitatea regulilor de pe piețele locale Fragmentarea apare temporar și în sectoarele emergente, mai ales în fazele de apariție și lansare, când nici unul dintre concurenți nu dispune de abilitățile și resursele necesare pentru a controla o parte semnificativă de piață. În general, sectoarele fragmentate se structurează în tranziția spre maturitate. Sectoarele mature și în declin, cu o creștere slabă, sunt caracterizate de o concentrare accentuată a firmelor mari și o supraveghere permanentă a celor mai slabe. În unele sectoare fragmentate se conservă competiția atomizată datorită naturii afacerii, iar în altele, firmele rămân „blocate” ca urmare a lipsei de ingeniozitate sau a resurselor pentru a-și consolida pozițiile competitive. Firmele din sectoarele fragmentate nu au putere de negociere față de furnizori sau clienți. Succesul se asigură prin obținerea unei baze de consumatori loiali și a unui volum suficient de mare de vânzări.

Concurenții pot opta pentru diferențiere, reducerea costurilor sau specializare, cu excepția cazurilor când produsul este standardizat și alegerea vizează fie o strategie de cost, fie o specializare foarte îngustă. Strategiile competitive foarte înguste includ:

1. Construirea și operarea unităților după o formulă unică asigură obținerea profiturilor prin proiectarea unor unități standard, construirea loc în localitățile optime, la un cost minim și operarea într-o manieră super eficientă.

2. Furnizarea fără pretenții a strictului necesar permite firmei să angajeze în războiul prețurilor și să câștige, în același timp, profituri superioare mediei prin adoptarea metodelor „suple” de producție, bazate pe minimizarea costurilor fixe, pe folosirea muncii foarte ieftine sau o productivitate foarte ridicată și pe austeritate bugetară.

3. Sporirea valorii oferite consumatorului prin integrare în amonte sau în aval presupune îmbunătățirea raportului valoare – preț.

4. Specializarea pe tipuri de produse este aplicabilă atunci când sectorul produce o gamă largă de sortimente, cu multe modele.

5. Specializarea pe tipuri de clienți implică concentrarea pe grupurile de consumatori care:

– au cea mai redusă putere de negociere;

– sunt cel mai puțin sensibili la variațiile prețului;

– sunt interesați de servicii, însușiri sau opțiuni suplimentare;

– au nevoi și gusturi speciale.

6. Concentrarea asupra unei zone geografice limitate contribuie la realizarea unor importante economii de scară, la sporirea eficienței personalului de vânzări, la accelerarea distribuției și la îmbunătățirea serviciului la consumator (magazinele alimentare, curățătoriile, băncile regionale). Deoarece în sectoarele fragmentate firmele beneficiază de o mare libertate strategică, multe dintre aceste opțiuni coexistă și participă simultan la consolidarea avantajului concurențial.

1.5. Strategiile liderilor

Pozițiile competitive ale liderilor se situează pe o pantă crescătoare, de la cea „superioară – medie” a sectorului la cea „puternică”. De obicei, liderii se bucură de o reputație deosebită și se concentrează asupra unei strategii bine definite, axată fie pe avantajul de cost, fie pe diferențiere. Principala preocupare strategică a unui lider constă în susținerea avantajului său concurențial și creșterea continuă a puterii de dominație. Îmbunătățirea poziției competitive și acapararea unei părți cât mai mari de piață sporește profitabilitatea afacerii și consolidează avantajul inițial. Opțiunile strategice disponibile sunt:

1. Menținerea în ofensivă se bazează pe principiul conform căruia cea mai bună apărare este atacarea rivalului. Prin inovare continuă, noi inițiative, îmbunătățire continuă a calității și perfecționarea produsului, liderul își fortifică poziția concurențială, în timp ce adversarii sunt dezechilibrați și se străduiesc să ghicească și să pregătească un răspuns. Ofensiva liderului este un lanț de „prime mutări”, nu numai împotriva celorlalți concurenți, ci și pentru menținerea reputației de lider. De asemenea, această ofensivă are ca scop impulsionarea cererii la nivelul sectorului, prin descoperirea de noi întrebuințări ale produsului, atragerea de noi consumatori și sporirea frecvenței cumpărătorilor. În plus, dacă partea de piață a liderului este sub 60% (pentru a nu fi amenințat de legea concurenței), acesta poate încerca să crească mai repede decât sectorul prin atragerea clienților celorlalți concurenți; un lider care crește mai lent decât media pe sector pierde teren în fața competitorilor săi.

2. Fortificarea și apărarea îngreunează intrarea noilor firme și expansiunea challengerilor.

Scopurile aplicării acestei strategii sunt conservarea părții de piață actuale, întărirea poziției pe piață și protejarea avantajelor concurențiale ale liderului prin intermediul câtorva acțiuni specifice:

• creșterea mizei competitive a challengerilor și nou-veniților prin creșterea cheltuielilor de publicitate, îmbunătățirea service-ului la consumator și sporirea bugetelor de cercetare – dezvoltare;

• lărgirea gamei propriilor produse pentru a oferi clienților toate atributele de care dispun sau pe care le-ar putea dobândi produsele rivalilor;

• închiderea tuturor nișelor vacante;

• îngreunarea și scumpirea reorientării clienților săi către produsele adversarilor,

• menținerea unor prețuri atractive și a unei calități rezonabile;

• construirea de noi capacități de producție înaintea expansiunii pieței, pentru a bloca potențialul de creștere al concurenților de dimensiuni mai reduse;

• investirea de fonduri suficiente pentru a păstra costuri competitive și a rămâne în fruntea tehnologiilor progresiste;

• patentarea tehnologiilor alternative variantelor de bază;

• semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori și distribuitori. Strategia de fortificare și apărare este atractivă mai ales pentru firmele dominante, foarte bine ancorate pe piață, care nu vor să riște posibile acțiuni legate de legea concurenței. Corespunde, de asemenea, și strategiei de „mulgere” (stoarcerea de lichidități și profituri) determinate de încetinirea creșterii pieței. Fortificarea și apărarea presupun întotdeauna reinvestirea de capital, astfel încât liderul să crească odată cu piața și să-și mențină poziția competitivă în raport cu ceilalți concurenți.

3. Hărțuirea concurențială poartă mesajul liderului, conform căruia orice atentat pentru capturarea părții sale de piață va provoca o replică dură. Opțiunile strategice includ rapiditatea de a egala sau chiar de a depăși reducerile de preț ale rivalilor, pregătirea unei reacții prompte la creșterea cheltuielilor de promovare și de reclamă ale firmelor mai mici, propunerea de oferte mai competitive clienților parțial atrași de challengeri, precum și recurgerea la măsuri de forță pentru a-și impune dominația (exercitarea de presiuni de către personalul de vânzări sau chiar concedierea CEO al firmelor care devin agresive – „decapitarea” lor). Obiectivul principal al strategiei de hărțuire concurențială este impunerea tradiției nescrise că firmele mici se conformează jocului liderului; acesta își asumă rolul de polițist, sporindu-și propria flexibilitate strategică și ridicând miza de atac a eventualilor challengeri.

Strategiile challengerilor. Marea masă a concurenților este compusă din challenger (concurent dispus să se confrunte atât cu liderul, cât și cu ceilalți concurenți pentru a-și extinde partea de piață și a-și ameliora poziția competitivă) și firme aflate în pluton (concurenți mulțumiți de situația lor curentă, deoarece obțin suficiente profituri). Un challenger trebuie să-și construiască propriul avantaj concurențial, deoarece nu își poate îmbunătăți poziția competitivă imitând strategia liderului; indiferent de resursele și rezervele de care dispune, challengerul nu trebuie să inițieze un atac frontal asupra liderului cu armele forte ale adversarului. În cazurile în care sporirea părții de piață permite realizarea unor economii de cost și creșterea profiturilor, firmele mici au doar două opțiuni: fie se retrag din afacere, fie avansează folosind una din cele două strategii de construire a părții de piață:

– produc la un cost mai mic și reduc prețurile pentru a atrage clienții firmelor mai slabe;

– se diferențiază prin calitate, superioritate tehnologică, îmbunătățirea service-ului la consumator sau inovație. Calea avansării este deschisă doar atunci când liderul nu își exploatează propriul avantaj de cost sau aplică o strategie de ecranare; totuși, firmele mici pot „forța” înaintarea prin achiziționarea sau prin contopirea cu alți concurenți de același gen, astfel încât partea de piață rezultată să le permită accesul la economii de scară comparabile cu ale liderului. De asemenea, firmele își pot revizui lanțul valorii pentru minimizarea costului de-a lungul acestuia.

În situațiile în care creșterea părții de piață nu conduce automat la realizarea de economii de scară sau de experiență, concurenții se bucură de o flexibilitate strategică mai accentuată și pot alege oricare dintre următoarele șase strategii:

1. Strategia nișei vacante – concurenții mai mici se concentrează asupra nevoilor clienților sau asupra utilizărilor alternative pe care firmele mari le-au neglijat. O nișă vacantă ideală este suficient de mare pentru a aduce profituri exploatatorului, are potențial de creștere, corespunde abilităților și competențelor concurentului și nu interesează liderii.

2. Strategia specialistului – se pune accent pe diferențierea atributelor produsului pentru care concurentul deține sau poate dezvolta o expertiză specială, foarte prețuită de consumatori; firma – specialist își focalizează eforturile pe câteva segmente „produs – consumator – întrebuințare” și nu concurează pe întreaga gamă de produse din sector.

3. Strategia calității – se bazează pe o combinare a specializării cu diferențierea în funcție de calitate. Abordarea strategică a produsului superior se concretizează într-o realizarea remarcabilă, o calitate de prestigiu, inovarea frecventă și contactul strâns cu clienții (de exemplu, firma Zepter).

4. Strategia urmăritorului mulțumit – preferă apărarea și eficientizarea în locul atacării liderului, optează pentru strategii de specializare sau diferențiere care nu provoacă liderii și mențin prețul sugerat de aceștia.

5. Strategia de creștere prin achiziții sau fuziuni – consolidează poziția și competențele unui concurent prin încorporarea unor firme mai mici (integrare orizontală).

6. Strategia imaginii distinctive – firma caută să iasă în evidență prin accentuarea unei anumite lături a activității sale (serviciu la consumator, calitate de prestigiu la un preț bun, noutatea produselor sau atributelor unice ale acestora). Handicapurile dimensiunilor mici (lipsa economiilor de scară și a efectului experienței, dificultățile financiare, problemele de publicitate și dobândirea anevoioasă a recunoașterii clienților) pot fi depășite printr-o focalizarea care evită ofensiva directă asupra liderilor, prin dezvoltarea unei competențe distinctive pentru segmentele alese și prin folosirea inovațiilor antreprenoriale pentru a câștiga teren în fața liderilor mai inerți. Concurenții mici au șanse foarte mari să câștige o parte importantă de piață dacă fac un salt tehnologic major, dacă liderii acționează confuz sau se limitează la performanțele obținute și dacă au suficientă răbdare pentru a-și construi în timp propria bază de clienți.

Strategii pentru afacerile în dificultate. O firmă cu o poziție competitivă ajunsă la maturitate sau în declin dispune de patru variante strategice: ofensiva strategică, apărarea agresivă, abandonul imediat, recoltarea. Dacă firma are resursele financiare necesare, poate lansa o ofensivă strategică modestă, axată fie pe reducerea costului, fie pe o nouă metodă de diferențiere. Astfel își poate ameliora poziția competitivă în aproximativ cinci ani. De asemenea, firma poate opta pentru o apărare agresivă a nivelurilor curente de vânzări și profitabilitate, a părții de piață și a poziției competitive. În lipsa resurselor, firma recurge la abandonul imediat, prin vânzarea capacităților sale unui alt concurent sau închiderea operațiunilor, dacă nu găsește nici un cumpărător. Urmând calea de mijloc, firma poate adopta o strategie de recoltare prin reinvestirea minimului necesar pentru a genera un venit maxim pe termen scurt; perspectiva pe termen lung a recoltării este cel mai adesea abandonul. Se menține un control strict al costurilor interne, prețurile cresc, cheltuielile de promovare se reduc, calitatea scade însă în moduri cât mai puțin vizibile, se renunță la serviciile neesențiale la consumator etc.

Deși vânzările scad, printr-o reducere proporțională a costurilor, profiturile pot fi menținute. Fondurile recoltate sunt reinvestite în activități mai rentabile. Strategia recoltării este recomandată îndeosebi firmelor diversificate, ale căror unități productive dețin părți importante de piață în sectoare neatractive. Resursele financiare pot fi realocate unităților cu un potențial de profit mai bun sau cu o mai bună atractivitate industrială pe termen lung.

Strategiile pentru inversarea crizei. Acest tip de strategie se aplică atunci când o afacere valoroasă intră în criză. Obiectivul principal este blocarea și inversarea surselor de slăbiciune financiară și concurențială. Primul pas constă în diagnosticarea corectă a problemelor și identificarea nivelului (decizie, implementare, execuție sau evaluare) la care apar.

Cele mai frecvente cazuri sunt:

• ignorarea efectelor de comprimare a profiturilor generate de acapararea pieței prin reduceri agresive de prețuri;

• subutilizarea capacității de producție și creșterea corespunzătoare a costurilor fixe unitare;

• concentrarea exclusivă pe eforturile de cercetare – dezvoltare, pentru îmbunătățirea poziției și a profitabilității, urmată de un eșec inovațional;

• investirea în tehnologii costisitoare și amortizabile pe termen lung;

• schimbarea frecventă a strategiilor;

• aservirea în fața avantajelor concurențiale ale rivalilor de succes.

Există cinci tipuri de abordări ale strategiilor de inversare a crizelor:

1. Revizuirea strategiei presupune reconstruirea poziției competitive, adaptarea strategiilor interne și pe zone funcționale, refacerea strategiei în urma unei achiziții sau fuziuni în funcție de noile atuuri ale firmei ori concentrarea asupra unui segment de produse și clienți. Înainte de a acționa, se impune analizarea situației sectorului, a concurenților majori, a firmei și a competențelor necesare reușitei (SWOT); o salvare de succes trebuie să pornească întotdeauna de la punctele forte ale firmei și de la cele mai atractive oportunități de dezvoltare.

2. Creșterea rapidă a veniturilor urmărește impulsionarea vânzărilor prin reduceri de preț, acțiuni de promovare, îmbunătățiri rapide ale produsului și service – ului la consumator. Dacă cererea este inelastică, prețurile trebuie ridicate, nu scăzute; acest tip de strategie este necesar atunci când bugetul de operare este limitat și există excedent de capacitate. Oferta grupată constă în vânzarea unor produse și servicii separabile către cumpărători doar sub forma unui pachet. De exemplu, IBM a grupat software-ul, hardwareul și service-ul. Astfel, se înregistrează importante economii de scară sau de învățare, economii de rețea și creșterea și creșterea productivității vânzătorilor. Toate acestea constituie pârghii de reducere a costurilor. Pe această bază, prețul pachetului este mai mic decât prețul cumulat al componentelor sale. Mai mult, oferta grupată îi permite firmei să se diferențieze vânzând doar unele componente ale pachetului. Subvenționarea încrucișată constă în vânzarea deliberată a unui produs de bază la un beneficiu redus sau chiar cu pierderi, pentru a vinde produsele mai rentabile. De exemplu, firma Gillette, a aplicat strălucit strategia „aparatul de râs și rezervele”. Aparatul de ras se vinde la limita pragului de rentabilitate, în timp ce rezervele sunt extrem de profitabile.

3. Reducerea costurilor se asigură prin controlul costurilor, eliminarea posturilor și activităților inutile, creșterea productivității prin modernizarea echipamentelor de producție și amânarea investițiilor; trebuie fundamentată pe structura flexibilă a costurilor.

4. Vânzarea activelor se folosește atunci când lichidarea este problemă critică și poate fi asigurată prin vânzarea unor echipamente (brevete, mașini, pământ, subunități profitabile) sau prin restructurări de economisire: eliminarea produselor slab profitabile, vânzarea sau închiderea capacităților mai vechi, reducerea forței de muncă); de multe ori, fondurile astfel obținute sunt reinvestite pentru a consolida activitatea de bază.

5. Eforturile combinate implică, în general, și schimbarea echipei manageriale; noua conducere obține mână liberă pentru operarea oricăror transformări.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA UNITĂȚII SUN VIRO PHARMA

Sun Viro Pharma este unul dintre cei mai inovatori producători autohtoni de suplimente nutritive de calitate superioară, vitamine și minerale.

Este o companie tânără înființată în anul 2012 și este membră a grupului Tauralp Pharm Holding AG având o echipă puternică, cu un portofoliu diversificat de produse :

Vitamine

Minerale

Suplimente nutrivite

Probiotice

În 2014 intră pe piața farmaceutică din România cu produse proprii și ca unic distribuitor a produselor fabricate de două mari companii:

Farmaco din Republica Moldova

Alembic din India

În 2014 se deschide producția cu peste 40 de produse de calitate superioară, suplimente nutritive, vitamin și minerale ce pot fi cumpărate din orice farmacie din România.

Tauralp Pharm Holding AG este format din trei companii puternice, capabile să deservească piața Est-Europeană și a fostelor state CSI cu produse și medicamente (otc-uri, generice, suplimente, vitamine și minerale) care acoperă toate ariile terapeutice.
Sun Viro Pharma, membră a grupului Tauralp Pharm Holding AG, este o companie tânără, cu o echipă puternică, cu un portofoliu de produse diversificat pe arii terapeutice, în continuă expansiune.

Se mizează pe calitate și inovație, astfel că produsele lansate sunt rezultatul unor rețete originale realizate de Sun Viro Pharma, cu materii prime achiziționate de la marii furnizori europeni din domeniu;

În 2015 se construiește în județul Iași o fabrică de producție de vitamine și de minerale, cu respectarea normelor GMP.

Până la finalizarea construcției, se colaborează cu trei companii farmaceutice din România: Fabiol (București), Vim Spectrum (Târgu Mureș) și Ircon (Iași).

Se vor produce probiotice la CHR Hansen din Danemarca și suntem unic importator al unor produse fabricate de Alembic Pharmaceuticals din India și Farmaco din Republica Moldova.

Scopul Sun Viro Pharma este să dezvolte soluții medicale care să aducă beneficii pacienților și să adăugam valoare pentru partenerii companiei.

Portofoliu de produse – avantaje:

Temeinică fundamentare științifică, procese de producție controlate de specialiști în domeniu.

Produse accesibile care acoperă o gamă largă de aii terapeutice.

Eficiență terapeutică ridicată.

Extracte standardizate de înaltă calitate.

Efect puternic și rapid datorită acțiunii sinergice a compușilor naturali din compoziție.

Eficiența similară produselor de sinteză.

Beneficiază de o tolerabilitate superioară preparatelor sintetice.

Produse care pot constitui un mijloc de completare a unei diete echilibrate.

Produse cu eficiență ridicate în prevenția diferitelor afecțiuni.

Raportul cost / eficiența avantajos pentru pacienți.

Fiind la început de drum, Sun Viro prin devotament și perseverență, a reușit să dezvolte parteneriate atât în piața farmaceutică din România, cât și de peste hotare, și anume :

Republica Moldova

Azerbaijan.

Aceste parteneriate s-au dezvoltat în aproximativ 11 luni de existență pe piața farmaceutică.

Mai jos se regăsesc câțiva din jucătorii importanți cu care Sun Viro Pharma are colabori:

Distribuitori naționali de medicamente:

Farmexpert

Farmexim

Mediplus

Radix Distribution

A & G Medical

Pharma Iași

Pharma Fărm

Distribuitori din Republica Moldova:

Dita Est Fărm

Distribuitori din Azerbaijan:

Sanimed.

Pe lângă colaborările cu distribuitorii mari din piața farmaceutică, Sun Viro Pharma a dezvoltat în cele 11 luni de activitate parteneriate atât cu lanțurile de farmacii cât și cu farmaciile independente.

Lanțuri naționale de farmacii: Catena, Sensiblu, Dona, Belladonna, Help Net.

Lanțuri independente de farmacii: Olfarm, Myosotis, EcoFarmacia, Ardealul, Unica, Farmacia Tei.

În total s-a dezvoltat un parteneriat bazat pe încredere, devotare și susținere cu aproximativ 450 de farmacii din toată țara.

În momentul de față există o echipă de 15 persoane, bine instruite, capabile și cu dorință de afirmare care acoperă cele mai importante zone urbane din România.

În Republica Moldova există o echipă de 5 astfel de persoane.

Toate aceste parteneriate, portofoliul de produse, echipele de promovare sunt în continuă dezvoltare.

Strategia Sun Viro Pharma pentru anul 2014 a fost una în care produsele din portofoliu să ajungă cunoscute atât de pacienți cât și de farmaciști și de medici.

În acest sens, Sun Viro a început activitatea în iunie 2014 cu următoarele ținte, planuri vis a vis de parteneriatul cu farmaciile și anume:

Penetrare piața: prezența în orice farmacie

Vizibilitate: merchandising

Fly-ere pentru pacienți, pliante – broșuri

Prezentări de produs

Promovare produse (beneficii – avantaje – caracteristici produs)

Campanii promoționale farmacii

Participarea la Pharma Forum.

Fiind la început de drum, Sun Viro a gândit pe lângă promovarea către farmacii, și o promovare către medicii de familie, cei care pot recomanda pacienților produsele Sun Viro.

Astfel ca parteneriatul cu medicii a început prin:

Promovare medicală – mostre

Broșuri, fly-ere pentru pacienți, rețetare, beneficii–avantaje–caracteristici produse

Colaborarea cu un KOL (Key Opinion Leader) ca și imagine (prezentator la evenimente)

Lansare de produs la evenimente medicale

Organizare de evenimente prin Colegiul Medicilor.

Dacă de prima parte a strategiei s-a ocupat strict echipa din teren și anume reprezentanții medicali cu acoperire la nivel național, a existat și o a doua parte de promovare, o promovare pe canale de marketing și anume:

Media și online: site-uri specializate:

www.sfatulmedicului.ro, www.romedic.ro , www.sunviro.ro

televiziune indoor în rețeaua de magazine Kaufland (Iași, Bacău, Suceava, Brașov)

Evenimente medicale: participarea la evenimente medicale și pentru farmacie (Pharma Bussines Services), 8 evenimente Pharma Forum în toată țara

Radio: spoturi publicitare radio

Concret, promovarea directă a Sun Viro Pharma se realizează prin:

15 reprezentanți medicali și vânzări în 40 județe cu campanii lunare în farmacii și promovarea la medici a 5 produse în funcție de lună și sezon

O echipă de 7 persoane specializată pe telesales

Resurse umane interne: 4 Key Account Manager

Filiale și distribuitori: prezentări produse.

Fiind la început de drum în piața farmaceutică din România, cu o dorință mare de afirmare și succes, și fiind în continuă expansiune, spre finalul anului 2014 Sun Viro a depus spre notificare în România un set de 5 dosare cu probiotice produse de către Sun Viro Pharma la CHR Hunsen în Danemarca. În același timp s-a început și procedura de notificare a produselor Sun Viro Pharma în Republica Moldova. În tot acest timp lucrările pentru propria fabrica de producție situată în județul Iași se apropie de final.

Rezultate bune din anul 2014, și anume o cifră de afaceri de aproximativ 400.000 euro, a făcut că Sun Viro Pharma să meargă mai departe, astfel ca pentru anul 2015, în comparație cu anul 2014 când s-a dorit ca produsele să fie prezente în farmacii, și cunoscute de pacienți, acum în anul 2015 se dorește construirea unui brand, și anume brand-ul Sun Viro Pharma.

În sensul acesta se intensifica următoarele pachete de promovare farmaceutică și medicală:

1. Promovare farmaceutică:

Penetrare piața 100% – prezența în fiecare farmacie și plafar

Vizibilitate 100% – :merchandising

Fly-ere pentru pacienți, pliante și broșuri

Prezentări de produs

Promovare agresivă produse.

2. Promovarea medicală:

Promovare agresivă de produse

Prezentări de produs

Pliante și broșuri pentru pacienți.

Promovarea pe canalele de marketing a început destul de agresiv în 2015. Dacă în perioada iunie 2014 – decembrie 2014 au existat 2 campanii radio, în perioada ianuarie – iunie 2015 există deja 3 campanii radio și o campanie Tv.

În paralele se continuă promovarea și pe site-urile specializate din domeniu și participarea directă la evenimente medicale și dedicate farmaciei.

CAPITOLUL III

DIFERENȚIEREA OFERTEI DE PRODUSE

PENTRU AVANTAJUL COMPETITIV PE PIAȚĂ

În momentul de față, Sun Viro Pharma se axează pe 3 game de produse și anume:

Suplimente alimentare

Asocieri vitamine și minerale esențiale

Probiotice

3.1. Suplimente alimentare: extracte vegetale + sinergism de acțiune

I. Liversil – hepatoprotect natural pentru adulți. Conține extract natural de extract de păpădie, anghinare, fumărița, rădăcină de brusture, ghințura galbenă și amor seco. Fiind un hepatoprotect se administrează ca adjuvant natural și eficient în detoxifierea hepatică și în alte tulburări hepatice. Este ușor de administrat, având o complianta crescută la tratament.

Piața de hepatoprotectoare în anul 2014: 5.5 milioane UI

Printre produsele deja consacrate, putem reamintii Liv. 52, Essentiale forte N, Hepatoprotect.

Putem spune că Liversil este unul din produsele principale ale Sun Viro Pharma, acest produs beneficiind de o promovare agresivă, spot publicitar radio dar și Tv, și bannere publicitare.

ÎI. Adenostal – formula naturală eficientă în hiperplazia beningnă de prostată.

Adenomul de prostată este o tumoră beningnă, omogenă, încapsulată, în timp ce cancerul de prostată reprezintă o malignă epiteliala localizată la nivelul acinilor glandulari prostatici, dezvoltat în general în glanda periferică și mai rar în segmentul central. În acest sens, Sun Viro Pharma a dezvoltat Adenostal care are în compoziția să semințe de dovleac care împiedică dezvoltarea în volum a prostatei, extract de urzică, extract de zburătoare care stimulează producerea de urină și extract de coada calului un antiinflamator.

Adenostal este indicat pentru prostație, hiperplazie benignă de prostată, litiaza renală, reduce poliuria, nicturia, și disuria. Este ușor de administrat având o complianta crescută la tratament.

Piața de antiprostatice în 2014 : 2.2 milioane de UI

Principalii competitori sunt : Prostamol UNO, Omnic Tocas, Prostenal Perfect

III. Fitotusin – soluția eficientă și naturală pentru tusea de diferite etiologii.

Fiind un reflex de apărare împotriva unor afecțiuni sau substanțe toxice, Sun Viro Pharma a considerat că nu este eficient să se trateze exclusiv tusea, ci trebuie îndreptată atenția către boala de fond. Astfel că în Fitotusin găsim licheni de piatră, extract de pătlagina, lămâie verde și extract de șoc negru.

Aceasta combinație a făcut ca acest produs să fie unul dintre preferații pacienților în perioada rece a anului. Este un adjuvant eficient împotriva tusei de diferite etiologii, fiind util în prevenirea răcelilor, gripei și altor afecțiuni pulomonare

Piața de antitusive în 2014: 3 milioane de UI

Principalii competitori: ACC, Prospan, Erdomed

Ginkgo Biloba – un plus de concentrare și memorare.

Stimulează performanța psihică și activitatea mentală, în acealasi timp menținând și sănătatea creierului.

Studii făcute de specialiștii în medicina naturistă arata ca ginkgo biloba ajută la tulburările circulatorii periferice, tulburările de auz de origine vasculară. Ajuta la încetinirea procesului de îmbătrânire.

Sun Viro Pharma pune la dispoziția pacienților mai multe combinații de Ginkgo Biloba și anume GB simplă, GB forte, GB cu Mg, GB cu Mg forte.

Piața de tonice cerebrale în 2014: 3.2 milioane UI

Principalii competitori: Bilobil, Tanakan, Bilobil Forte.

Fat Frumos – soluție orală, enerzizant cu propietati antistres.

Tonifiant, energizant cu proprietăți antistres, imunostimulator, ameliorează digestia. Cu o combinație de extracte de plante printre care amintim rădăcină de lemn dulce, muguri de pin, mente, extract de struguri, Fat Frumos este un produs unic în România, produs foarte bine primit și apreciat de persoane din domeniul farmaceutic.

Este un produs inovator, și cel mai important lucru, este un produs medaliat internațional la Chișinău în 2004 cu medalia de aur, iar în 2014 cu medalia de bronz la Geneva. Aceste aprecieri la nivel internațional vin împreună cu brevetul de invenție.

Herbastim – imunostimulator natural.

Ajutat de extractele naturale pe care le conține dintre care echinaceea, măceș, ginseng, astragalus, rodiola, Herbastim îmbunătățește rezistența la infecții, stimulează metabolismul energetic celular și este un bun adjuvant în curele de slăbire prin activarea lipazei, enzima cu rol cheie în metabolismul lipidic.

Sedafit – extracte naturale indigene

Foarte bun adjuvant în stările de nervozitate, anxietate, stress, fenomene de sevraj dar mai ales pentru insomnii. Conține extracte naturale de roinița, tei, hamei, mușețel, levanda și floarea pasiunii.

Virolax – extracte naturale indigene

Datorită extractului de nalbă mare, crușin, fructe de tamarin și păpădie, este un excelent adjuvant în sindromul colonului iritabil, constipație, afecțiuni hepatobiliare, și obezitate.

Perioada 1 iunie 2014 – 1 iunie 2015 a însemnat 1 an de activitate Sun Viro Pharma. În graficul ce urmează (figura 3.1) se regăsesc câteva date aproximative cu numărul de unități vândute pe fiecare produs din gama suplimente alimentare pentru 1 an de zile.

Așa cum se vede în grafic, există perioade de creștere dar și perioade de scădere a numărului de unități vândute. În funcție de sezon, anumite produse se vând mai bine decât altele. Astfel că în graficul prezentat mai jos regăsim vânzările pe număr de unități într-un an calendaristic. Fiind în primul an de activitate în piața farmaceutică, este greu de exprimat dacă produsele din gama suplimentelor alimentare sunt sezoniere sau nu, dacă vânzările anumitor produse ale firmei au un anumit caracter de sezonalitate Ceea ce se observă din grafic este că la începutul lunii iunie 2014 toate produsele (procentaj de 100%) au avut un start mai dificil, acest lucru datorându-se și faptului că erau produse noi, iar pacienții erau obișnuiti deja cu alte suplimente mai vechi din piață. Conform graficului este vizibilă o creștere generală a vânzării pe număr de unități începând cu luna octombrie – noiembrie, fiind și începutul pre–sezonului rece, atunci când pacienții merg mai des la farmacii. Este de specificat faptul că activitatea Sun Viro Pharma a început în luna iunie a anului 2014, în prima lună de vara, iar pe perioada de vară este binecunoscut faptul că vânzările în unitățile farmaceutice scad dramatic. Revenind la graficul de mai jos, observăm creșterea generală din luna octombrie până în lună martie a produsului antigripal Fitotusin, produs recomandat atât în cazul tusei productive, tusei umede, cât și în diferite cazuri de afecțiuni gripale. Odată cu începerea temperaturilor mai calde, se observa că acest produs a mers pe un sens descendent.

Figura 3.1. Vânzările produselor din gama de suplimente alimentare

pe primul an de activitate al firmei Sun Viro Pharma

Unul dintre produsele pe care Sun Viro Pharma mizează în piața farmaceutică este Liversil. Acest produs a beneficiat în primul an de activitate de o foarte mare susține din partea firmei, având spoturi publicitate la posturi radio și TV. Dacă începutul a fost greoi, ca de altfel pentru toate celelalte produse, se observă în grafic ca a fost întotdeauna pe un trend ascendent indiferent de sezon, fiind singurul produs care a avut o asemenea creștere continuă. Restul produselor au mers pe un trend ascendant în perioada rece, urmând apoi un trend descendent odată cu venirea temperaturilor mai calde.

3.2. Asocieri vitamine și minerale esențiale – proporții optime și tratamente personalizate

Vitamina C cu diferite arome – ananas, struguri, zmeura, caise, piersici, portocale, lămâie, simplă.

Pentru menținerea unui nivel optim de sănătate și imunitate Sun Viro Pharma a creat 8 arome diferite de vitamina C. 8 arome diferite care să fie pe gustul întregii familii, și pentru toate vârstele.

Vitamina C + Polen + Propolis – pentru stimularea imunității

Produs unic în România, creat de Sun Viro Pharma, acest produs aduce împreună într-un comprimat masticabil ceva cu totul deosebit pentru vitamina C. folosit ca adjuvat în terapiile gripale, are un efect preventiv asupra sistemului imunitar, se remarcă prin a nu da fenomene de rezistență, crescând totodată sensibilitatea microbilor la medicamente. De asemenea ajuta în bronșită, bolile respiratorii cu secreții abundente, iar vitamina B2 împreună cu propolisul contribuie la protejarea celulelor împotriva stresului oxilativ.

Calciu cu Vitamina D3 + Calciu Forte cu Vitamina D3 – pentru stimularea sănătății sistemului osos.

Conține un gust natural, pe placul tuturor, se asimilează ușor în organims. Este un adjuvant excelent în stări de tetanie, spasmofilie, osteoporoza, afecțiuni alergice.

Calciu Lactic – pentru stimularea sănătății sistemului osos

Este bun adjuvant în stările de tetanie, spasmofilie, osteoporoza, afecțiuni alergice și contribuie la formarea și menținerea unui sistem osos rezistent atât la copii cât și la adulți.

Calciu + Magneziu + Zinc – formula complexa + proporție optimă intre vitamine și minerale

Ajută la refacerea echilibrului mineral al întregului organism. Este o combinație esențială pentru funcționarea normală a sistemului nervos și a sistemului imunitar.

Ajută la menținerea sănătății sistemului osos, a părului, a unghiilor și a pielii.

Reduce oboseala și extenuarea psihică și fizică.

Complex Magneziu cu B6 – ajuta la funcționarea normală a sistemului nervos și la menținerea sănătății psihice.

Reduce oboseala și extenuarea. Ajuta la funcționarea normală a sistemului osteo – muscular și a dinților. Menține echilibrul electrolitic.

Acid Folic – 1 comprimat pe zi, de preferat în timpul mesei, previne nașterea prematură, și anomaliile, congenitale ale fătului, tine la distanța cancerul de col uterin, și scade riscul bolilor cardiovasculare.

Multivitamine Femei / Bărbați – formula complexă special adaptată nevoilor nutriționale ale femeilor / bărbaților.

Conține o proporție optimă intre minerale și vitamine esențiale.

Ajuta la refacerea echilibrului mineral al întregului organism, menține metabolismul energetic normal.

Vitamine Prenatale – formula complexă de 11 vitamine și 9 minerale și este special concepută pentru femeile însărcinate sau care alăptează.

Adjuvant în stimularea potențialului adaptogen la starea fiziologică de graviditate.

Stimulează fertilitatea și funcția reproductivă.

În graficul ce urmează se regăsesc câteva date aproximative cu numărul de unități vândute pe fiecare produs din gama asocieri vitamine și minerale esențiale pentru 1 an de zile (figura 3.2).

Așa cum se vede în grafic, exista perioade de creștere, dar și perioade de scădere a numărului de unități vândute. În funcție de sezon, anumite produse se vând mai bine decât altele. Astfel că în graficul prezentat mai jos regăsim vânzările pe număr de unități într-un an calendaristic. Chiar dacă sunt în primul an de activitate în piața farmaceutică, putem spune produsele din gama asocieri vitamine și minerale esențiale sunt produse sezoniere. Ceea ce se observă din grafic este ca la începutul lunii iunie 2014 toate produsele (procentaj de 100%) au avut un start mai dificil, acest lucru datorându-se și faptului că erau produse noi, iar pacienții erau obișnuiti deja cu alte suplimente mai vechi din piață. Conform graficului reușim să vedem o creștere generală a vânzării pe număr de unități începând cu luna octombrie – noiembrie, fiind și începutul pre–sezonului rece, atunci când pacienții merg mai des la farmacii. Este de speficat faptul că activitatea Sun Viro Pharma a început în luna iunie a anului 2014, în prima lună de vara, iar pe perioada de vara este binecunoscut faptul că vânzările în unitățile farmaceutice scad dramatic. Revenind la graficul de mai jos, observam creșterea generală din luna octombrie până în luna februarie a produselor care ajuta la întărirea imunității și anume Vitamina C cu propolis și polen – produs unic în România, și a Vitaminei C cu diverse arome, produse recomandate des în perioada rece. Odată cu începerea temperaturilor mai calde, se observa că aceste produse au mers pe un sens descendent. Restul produselor au mers pe un trend ascendent în perioada rece, urmând apoi un trend descendent odată cu venirea temperaturilor mai calde.

Figura 3.2. Vânzările pe număr de unități într-un an calendaristic

3.3. Probiotice – Probilor

Se va comercializa sub formă de pulbere, capsule, comprimate masticabile, picături.

Are în compoziție lactobacili și bifidobacterii, microorganisme benefice tubului digestiv. Mențin echilibrul florei microbiene fiziologice, sintetizează substanțe antibiotice. Este indicat pentru confort digestiv, imunostimulare.

Acest produs va fi disponibil din septembrie 2015.

CONCLUZII

Sun Viro Pharma, membră a grupului Tauralp Pharm Holding AG, este o companie tânără, cu o echipă puternică, cu un portofoliu de produse diversificat pe arii terapeutice, în continuă expansiune.

Se mizează pe calitate și inovație, astfel că produsele lansate sunt rezultatul unor rețete originale realizate de Sun Viro Pharma, cu materii prime achiziționate de la marii furnizori europeni din domeniu.

În 2015 se construiește în județul Iași o fabrică de producție de vitamine și de minerale, cu respectarea normelor GMP.

Până la finalizarea construcției, se colaborează cu trei companii farmaceutice din România: Fabiol (București), Vim Spectrum (Târgu Mureș) și Ircon (Iași).

Se vor produce probiotice la CHR Hansen din Danemarca și suntem unic importator al unor produse fabricate de Alembic Pharmaceuticals din India și Farmaco din Republica Moldova.

Scopul Sun Viro Pharma este să dezvolte soluții medicale care să aducă beneficii pacienților și să adăugam valoare pentru partenerii companiei.

Caracteristicile portofoliului de produse contribuie la creșterea avantajelor competitive prin:

Temeinică fundamentare științifică, procese de producție controlate de specialiști în domeniu.

Produse accesibile care acoperă o gamă largă de arii terapeutice.

Eficiență terapeutică ridicată.

Extracte standardizate de înaltă calitate.

Efect puternic și rapid datorită acțiunii sinergice a compușilor naturali din compoziție.

Eficiența similară produselor de sinteză.

Beneficiază de o tolerabilitate superioară preparatelor sintetice.

Produse care pot constitui un mijloc de completare a unei diete echilibrate.

Produse cu eficiență ridicate în prevenția diferitelor afecțiuni.

Raportul cost / eficiența avantajos pentru pacienți.

Fiind la început de drum, Sun Viro prin devotament și perseverență a reușit să dezvolte parteneriate atât în piața farmaceutică din România, cât și de peste hotare, și anume: Republica Moldova și Azerbaijan.

Pe lângă colaborările cu distribuitorii mari din piața farmaceutică, Sun Viro Pharma a dezvoltat în cele 11 luni de activitate parteneriate atât cu lanțurile de farmacii cât și cu farmaciile independente, de la Catena, Dona, Sensiblu, până la Farmacia Tei, Unica și alte mari farmacii independente.

În total s-a dezvoltat un parteneriat bazat pe încredere, devotare și susținere cu aproximativ 450 de farmacii din toată țara. În momentul de față există o echipă de 15 persoane, bine instruite, capabile și cu dorință de afirmare care acoperă cele mai importante zone urbane din România. În Republica Moldova există o echipă de 5 astfel de persoane.

Toate aceste parteneriate, portofoliul de produse, echipele de promovare sunt în continuă dezvoltare.

În momentul de față, Sun Viro Pharma se axează pe 3 game de produse și anume:

Suplimente alimentare

Asocieri vitamine și minerale esențiale

Probiotice

În funcție de sezon, anumite supimente alimentare se vând mai bine decât altele. Fiind în primul an de activitate în piața farmaceutică, este greu de exprimat dacă produsele din gama suplimentelor alimentare sunt sezoniere sau nu, dacă vânzările anumitor produse ale firmei au un anumit caracter de sezonalitate. Toate produsele au avut un start mai dificil, acest lucru datorându-se și faptului că erau produse noi, iar pacienții erau obișnuiti deja cu alte suplimente mai vechi din piață. Creșterea generală a vânzării pe număr de unități a început în luna octombrie – noiembrie, fiind și începutul pre–sezonului rece, atunci când pacienții merg mai des la farmacii. Este de specificat faptul că activitatea Sun Viro Pharma a început în luna iunie a anului 2014, în prima lună de vara, iar pe perioada de vară este binecunoscut faptul că vânzările în unitățile farmaceutice scad dramatic. Se remarcă creșterea generală din luna octombrie până în lună martie a produsului antigripal Fitotusin, produs recomandat atât în cazul tusei productive, tusei umede, cât și în diferite cazuri de afecțiuni gripale. Odată cu începerea temperaturilor mai calde, se observa că acest produs a mers pe un sens descendent.

Unul dintre produsele pe care Sun Viro Pharma mizează în piața farmaceutică este Liversil. Acest produs a beneficiat în primul an de activitate de o foarte mare susține din partea firmei, având spoturi publicitate la posturi radio și TV.

Produsele din gama asocierii vitamine și minerale esențiale sunt produse sezoniere. Creșterea generală din luna octombrie până în luna februarie a produselor care ajuta la întărirea imunității și anume Vitamina C cu propolis și polen – produs unic în România, și a Vitaminei C cu diverse arome, produse recomandate des în perioada rece. Odată cu începerea temperaturilor mai calde, se observa că aceste produse au mers pe un sens descendent.

Din gama produselor probiotice, Probilor este indicat pentru confort digestiv, imunostimulare și va fi disponibil din septembrie 2015.

În portofoliul de produse cu care Sun Viro Pharma s-a prezentat în piața farmaceutică din România, există și două produse unice, care nu se mai găsesc și la alți producători de medicamente, și anume:

Vitamina C cu polen și propolis

Făt-Frumos.

În momentul de față, departamentul de marketing face cercetări de piață pentru a vedea cu exactitate ce produse sunt necesare pe piața farmaceutică și nu sunt încă existente.

BIBLIOGRAFIE

1. Alderson, W., Marketing Behavior and Executive Action , Richard D. Irwin, Homewood, Illinois, 1957.

2. Ansoff, H. Igor Corporate Strategy, Penguin, 1968

3. Beker, M., Marketing. Ed. Societatea Stiintifica & Tehnica S.A., Bucuresti, 1997

4. Balaure, V., Popescu, I.C., Serbanica, D., Tehnici Promotionale, Editura Metropol, Bucuresti, 1984.

5. Carson, I., International Marketing, John Wiley & Sons, Ney York, 1967.

6. Demetrescu, M. C., Ecomarketing, in revista „Marketing” nr.1, iunie 1990.

7. Engel, J.F., Kollar, D.T., Blackwell, R.D., A Model of Consumer Motivation and Behavior, in „Research in Consumer Behavior ” , Ed. H.R.W., USA, 1970.

8. Gautier, G., Foires et salons – Mode d’emploi, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987.

9. Gummesson, E., Relationship Marketing, Stockholm University, 1994.

10. Haas, C., La publicite, Dunod, Paris, 1965.

11. Irwin, Homewood, Basic Marketing, III,. Ninth Edition, 1987.

12. Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997.

13. Lindon, D., Le marketing politique, Ed. Dalloz Gestion, Paris, 1986.

14. Munteanu, V., Marketing pentru toti. Editura Uniunii Sriitorilor & Editura Meridianul 28, Chisinau, 1996.

15. Olaru, M. Managementul calitatii, Editura Economica, Bucuresti, 1995.

16. Pop, N. Al., Marketing, Ed. Didactica si Pedagogica Bucuresti, 1993.

17. Stern, L.W., El-Ansary, A.I., Marketing Channels, Second Edition, Prentice – Hall, Inc, Englewood Cliffs, New Jersey, 1982.

18. Stoner, J., Management, Prentice – Hall Inc., London, 1978.

19. Tagliacarno, G., Le studio delle aree di mercato, Milano, 1957

20. Thomas, M.J., Manual de marketing, Ed. CODECS, Bucuresti, 1998.

21. Weis, Ch., Marketing 9. Auflage, Kiehl Verlag, Ludwingshafen, 1995.

22. Zikmund, W., D’Amico, M., Marketing, third Edition, John Wiley & Sons, New York, 1989.

23. Kotler, Ph., Principiile Marketingului, Editia Europeana 1998.

BIBLIOGRAFIE

1. Alderson, W., Marketing Behavior and Executive Action , Richard D. Irwin, Homewood, Illinois, 1957.

2. Ansoff, H. Igor Corporate Strategy, Penguin, 1968

3. Beker, M., Marketing. Ed. Societatea Stiintifica & Tehnica S.A., Bucuresti, 1997

4. Balaure, V., Popescu, I.C., Serbanica, D., Tehnici Promotionale, Editura Metropol, Bucuresti, 1984.

5. Carson, I., International Marketing, John Wiley & Sons, Ney York, 1967.

6. Demetrescu, M. C., Ecomarketing, in revista „Marketing” nr.1, iunie 1990.

7. Engel, J.F., Kollar, D.T., Blackwell, R.D., A Model of Consumer Motivation and Behavior, in „Research in Consumer Behavior ” , Ed. H.R.W., USA, 1970.

8. Gautier, G., Foires et salons – Mode d’emploi, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987.

9. Gummesson, E., Relationship Marketing, Stockholm University, 1994.

10. Haas, C., La publicite, Dunod, Paris, 1965.

11. Irwin, Homewood, Basic Marketing, III,. Ninth Edition, 1987.

12. Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997.

13. Lindon, D., Le marketing politique, Ed. Dalloz Gestion, Paris, 1986.

14. Munteanu, V., Marketing pentru toti. Editura Uniunii Sriitorilor & Editura Meridianul 28, Chisinau, 1996.

15. Olaru, M. Managementul calitatii, Editura Economica, Bucuresti, 1995.

16. Pop, N. Al., Marketing, Ed. Didactica si Pedagogica Bucuresti, 1993.

17. Stern, L.W., El-Ansary, A.I., Marketing Channels, Second Edition, Prentice – Hall, Inc, Englewood Cliffs, New Jersey, 1982.

18. Stoner, J., Management, Prentice – Hall Inc., London, 1978.

19. Tagliacarno, G., Le studio delle aree di mercato, Milano, 1957

20. Thomas, M.J., Manual de marketing, Ed. CODECS, Bucuresti, 1998.

21. Weis, Ch., Marketing 9. Auflage, Kiehl Verlag, Ludwingshafen, 1995.

22. Zikmund, W., D’Amico, M., Marketing, third Edition, John Wiley & Sons, New York, 1989.

23. Kotler, Ph., Principiile Marketingului, Editia Europeana 1998.