Prezentarea Structurii Organizatorice a Unei Firme Si Implementarea Modelului Inovativ Orientare Spre Client

INTRODUCERE

Structurile organizatorice vin să răspundă pe de o parte cerințelor interne și ale mediului extern în care acționează compania, și pe de altă parte, nevoii de a stabili gradele de putere și de autoritate ale fiecărui membru.

Tema Analiza dezvoltării structurii organizatorice specifice SC ROMTELECOM SA, este structurată pe 3 capitole, care întrunesc elemente teoretice și practice.

Primul capitol intitulat Aspecte generale ale structurii organizatorice cuprinde elemente specifice locului ocupat de structură, elementele definitorii ale conceptului de structură și prezentarea componentelor specifice, precum și tipologia structurilor și prezentarea etapelor parcurse de firme, finalizând cu principalele trăsături ale structurii organizatorice la nivelul căreia se constată faptul că structura întreprinderilor este foarte diferită de la una la alta chiar în cadrul aceleiași ramuri de producție în funcție de o serie de factori: structura și volumul producției, natura procesului tehnologic, gradul de mecanizare și automatizare, gradul de specializare, amplasarea teritorială, gradul de autonomie.

Cel de-al doilea capitol intitulat Prezentarea firmei Romtelecom SA cuprinde istoricul societății comerciale, analiza economico-financiară specifică acesteia, finalizând cu detalierea portofoliului de produse și cu poziția de piață a firmei.

Cel de-al treilea capitol este intitulat Studiu de caz privind analiza dezvoltării structurii organizatorice specifice SC Romtelecom SA, cuprinde organigrama și structura de personal la Romtelecom SA, ROF – regulament de organizare și funcționare și finalizează cu aspectele referitoare la implementarea modelului orientare spre client la Romtelecom SA, potrivit acestui capitol este recomandat ca R.O.F. să cuprindă informații și despre caracteristicile constructive și funcționale ale componentelor sistemului de management. În prezentul R.O.F. specific S.C. Romtelecom S.A. se regăsesc numai informații despre subsistemul organizatoric, lipsind cele referitoare la subsistemul decizional, informațional și metodologic.

CAPITOLUL I

ASPECTE GENERALE ALE STRUCTURII ORGANIZATORICE

1.1. Locul ocupat de structură

Structura organizatorică influențează într-o măsură hotărâtoare funcționalitate a sistemului de management și are un rol vital în orientarea și desfășurarea eficientă a activității în vederea realizării scopurilor și obiectivelor organizației. Ea definește condițiile de exercitare a autorității în organizație, iar prin suplețe a sau rigiditatea sa poate accelera sau încetini circulația informației și luarea deciziilor. Prin toate acestea, structura organizatorică poate, deci, să faciliteze sau, dimpotrivă, să impieteze asupra implementării strategiei.

Importanța relației strategie-structură este, de altfel, pusă în evidență de studiile consacrate acestei probleme.

Teza avansată în acest sens de A.D. Chandler și însușită, în mare măsură, și de alți autori se exprimă în aceea că "structura urmează strategia" și ea este rezultatul observațiilor empirice asupra unor întreprinderi americane, japoneze și europene, precum și al unor studii statistice ce pun în evidență trecerea de la o structură funcțională la alta divizională pe măsura difuzării strategiilor de diversificare.

Potrivit acestei teze, strategia reprezintă variabila explicativă a evoluției structurilor sau, cu alte cuvinte, modificarea strategiei (ea însăși condiționată de evoluția mediului înconjurător, ale cărui oportunități pot fi mai bine fructificate printr-o modificare a strategiei) presupune, pentru a asigura implementarea și succesul acesteia, modificarea corespunzătoare a structurii organizatorice.

În esență, modelul de evoluție strategie – structură avansat cuprinde trei etape, conform figura nr. 1.

Figura nr. 1: Etapele evoluției strategie-structură

Sursă: Maneș Marcela – Management strategic al întreprinderii și provocările tranziției, Editura All Beck, București, 2000, pag. 93

În contextul celor spuse, rezultă că pentru buna implementare a strategiei sunt necesare o serie de modificări și adaptări structural-organizaționale. De la caz la caz, principalele probleme ce trebuie avute în vedere sunt:

a) adecvarea structurii organizatorice la tipul de strategie, respectiv la segmentarea strategică;

b) dublarea structurii ierarhice prin crearea de grupe de muncă transversale – permanente, ad-hoc sau temporare – care să completeze dispozitivul structural reunind sau coordonând persoanele în jurul diferitelor proiecte;

c) simplificarea structurii, prin reducerea numărului de niveluri ierarhice și a efectivelor "statului – major" al Direcției Generale (când acesta există);

d) dezvoltarea comunicațiilor în cadrul întreprinderii, prin intermediul cărora noua strategie să poată fi comunicată și cunoscută.

Atingerea scopurilor propuse și realizarea opțiunilor strategice elaborate de către orice firmă presupun desfășurarea unor activități multiple, variate în timp și spațiu interdependente și complementare.

În funcție de varietatea și complexitatea acestora, ele necesită un anumit grad de coordonare și integrare.

Acest lucru presupune realizarea unor structuri organizatorice care să delimiteze clar natura și extinderea relațiilor formale dintre componentele firmei, mai exact, o structură care să lege diferitele sarcini, posturi și departamente ale companiei.

Structurile organizatorice vin să răspundă pe de o parte cerințelor interne și ale mediului extern în care acționează compania, și pe de altă parte, nevoii de a stabili gradele de putere și de autoritate ale fiecărui membru.

În același timp, structura organizatorică stabilește liniile de comunicație din cadrul firmei.

1.2. Conceptul de structură

Structura organizatorică reprezintă o componentă importantă a sistemului de management al întreprinderii. Împreună cu sistemul informațional, ea formează una din laturile acestuia, și anume latura constructivă, concretizată în structura de conducere a întreprinderii.

Structura organizatorică constă în gruparea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor, în funcție de anumite criterii, și repartizarea acestora, în scopul realizării lor, în subdiviziuni organizatorice pe grupuri și persoane în vederea asigurării unor condiții cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor firmei.

Deși noțiunea de structură organizatorică a fost abordată în numeroase lucrări, asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros științifică, în măsură să întrunească consensul specialiștilor.

Cea mai mare parte abordările consacrate o definesc de o manieră destul de generală, ceea ce lasă, mai ales când se trece la analiza concretă în organizații, o ușă larg deschisă impreciziunilor și confuziilor.

Definiția propusă este următoarea: structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii și realizării obiectivelor previzionate.

Punctul de plecare în alcătuirea unei structuri organizatorice îl constituie obiectivul strategic al firmei, iar prima problemă care trebuie rezolvată o reprezintă stabilirea numărului de posturi și departamente necesare pentru realizarea acestuia, precum și stabilirea mărimii acestora.

Structura organizatorică este suportul instituțional al strategiei firmei, deci, structura organizatorică este modelul formal conceput de manageri pentru a asigura:

• diviziunea muncii și repartizarea sarcinilor formale către indivizi și grupuri de persoane;

• definirea întinderii puterii de control a managerilor și structurii de autoritate în firmă;

• coordonarea tuturor activităților astfel încât organizația să funcționeze ca un tot unitar.

În concluzie structura organizatorică a firmei – reprezintă ansamblul persoanelor, subdividziunilor, subdiviziunilor organizatorice și relațiilor dintre acestora, astfel constituie încât să asigure premizele organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite.

Structura întreprinderilor este foarte diferită de la una la alta chiar în cadrul aceleiași ramuri de producție în funcție de o serie de factori: structura și volumul producției, natura procesului tehnologic, gradul de mecanizare și automatizare, gradul de specializare, amplasarea teritorială, gradul de autonomie.

1.3. Componentele structurii

În cadrul structurii organizatorice a organizației deosebim două componente principale: structura managerială și structura de producție.

Structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel superior și al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii și acțiuni se asigură condițiile manageriale, economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activității compartimentelor de producție.

Structura managerială este deci alcătuită, în principal, din organismele de management participativ, managerul general și adjuncții săi, compartimentele funcționale și de concepție constructivă și tehnologică.

Structura de producție este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfășoară activitățile operaționale, în principal de producție.

Specifică firmelor modeme este creșterea dimensiunii și rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrării structurii de producție în structura organizatorică de ansamblu, prin elemente organizatorice, informaționale, economice s.a.

Structura organizatorică a organizației este o expresie atât a resurselor umane, materiale, financiare și informaționale încorporate, cât și a caracteristicilor mediului în care acestea își desfășoară activitățile.

Analitic, elementele endogene și exogene firmei, care-și pun amprenta asupra caracteristicilor organizării structurale, pot fi individualizate sub forma variabilelor organizaționale.

Principalele componente ale structurii organizatori ce, care se regăsesc în orice organizație, indiferent dacă au sau nu caracter industrial, sunt următoarele: postul, funcția, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice.

Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a organizației ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor și responsabilităților care, în mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al societății comerciale sau regiei.

Funcția managerială se caracterizează printr-o sferă mai largă de competențe și responsabilități referitoare la obiectivele colectivului condus, care implică sarcini de previziune, organizare etc. a activității altor persoane.

Funcțiilor manageriale le sunt deci specifice atributele de prevedere, organizare, coordonare, antrenare și evaluare-control, ce se reflectă în luarea de decizii referitoare la munca altor persoane.

Funcția de execuție se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le sunt asociate competente și responsabilități mai reduse, sarcinile încorporate neimplicând luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariați conduși nemijlocit de un manager.

Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene și/sau complementare, de regulă pe același amplasament, care contribuie la realizarea acelorași obiective derivate și sunt subordonate nemijlocit aceluiași manager.

Nivelul ierarhic o altă componentă principală a structurii organizatori ce – este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeași distanță ierarhică de adunarea generală a acționarilor sau de proprietarul unic al firmei.

Relațiile organizatorice formate pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementări organizatorice oficiale.

Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și a relațiilor dintre acestea, prin intermediul cărora se r acelorași obiective derivate și sunt subordonate nemijlocit aceluiași manager.

Nivelul ierarhic o altă componentă principală a structurii organizatori ce – este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeași distanță ierarhică de adunarea generală a acționarilor sau de proprietarul unic al firmei.

Relațiile organizatorice formate pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementări organizatorice oficiale.

Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și a relațiilor dintre acestea, prin intermediul cărora se realizează obiectul de activitate al întreprinderii. Aceasta este formată din structura funcțională sau de conducere și structura operațională (de producție și de concepție).

Departamentele reprezintă acele componente organizaționale formate dintr-un număr de salariați, care sunt subordonați unei autorități unice și care execută în mod permanent același tip de activități.

Structura organizatorică trebuie astfel elaborată încât să permită realizarea strategiei firmei. Ea poate fi caracterizată prin: posturi/ locuri de muncă, sfera de autoritate a managerilor, departamente, niveluri ierarhice și relații interumane.

1.4. Tipul de structuri

Conform tipurilor generice de structuri organizatorice și caracteristicile acestora se disting:

a) structură solară

Reprezintă forma simplă sau antreprenorială de structură caracteristică întreprinderilor mici (și mijlocii) prezente pe un singur segment de piață și conduse de patronul fondator al acestora.

Se caracterizează prin absența unor subdiviziuni formale bine stabili te, totul depinzând direct de patron care, adesea, administrează firma și raporturile cu angajații acesteia însărcinați cu diferite activități (contabilitate, secretariat etc.) ca o parte a afacerilor personale.

b) structură ierarhică (sau piramidală)

Este asemănătoare celei de tip militar, fiecare subordonat, în virtute a principiului unității de comandă, neprimind ordine decât de la un singur șef. Subsistemele întreprinderii sunt structurate ierarhic, la nivelul inferior al piramidei situându-se cele elementare.

Fiecare nivel este subordonat celui imediat superior, supunându-se autorității, controlului și direcționării acestuia.

c) structura funcțională

Constă în organizarea întreprinderii în jurul "inputurilor" cerute pentru îndeplinirea activității sale, respectiva funcțiunilor acesteia.

Este un mod de împărțășire a firmei pe departamente în care posturile sunt grupate în funcție de principalele domenii funcționale.

d) structura ierarhică-funcțională

Reprezintă, practic, o simbioză între structura ierarhică și cea funcțională în vederea creșterii funcționalității structurii rezultate. Drept urmare, în cadrul aceleiași întreprinderi coexistă două tipuri de autoritate, și anume: ierarhică (în activitățile de bază ale întreprinderii) și funcțională (în activitățile funcționale ale acesteia).

Cu alte cuvinte, această structură asociază în cadrul său atât conducători cu autoritate ierarhică cât și conducători cu autoritate preponderent funcțională care contribuie la pregătirea și luarea deciziilor.

e) structura divizională

A fost introdusă pentru prima oară de către A.P. Sloan la General Motors la începutul anului 1920. Principiul este de a organiza întreprinderea (firma) în jurul outputurilor sale, iar criteriile de departamentalizare, după cum relevă practica diferitelor firme, sunt destul de diverse: produse sau grupe de produse, tipul de clientelă sau de piață sau zona geografică, etc..

f) structură matriceală

Calificată de I.H. Ansoff drept "forma adaptabilă", structura matricială poate fi considerată ca o combinație între organizarea funcțională și cea divizională creată în scopul de a îmbina avantajele celor două forme și a mări flexibilitatea structurală a întreprinderii.

g) structura hibridă

Este o formă de organizare care împrumută atât elemente din structura funcțională, cât și din cea divizională, la același nivel de conducere.

1.5. Etape parcurse

Potrivit structurii matriceale, firmele care adoptă acest tip parcug mai multe etape:

a. Etapa 1: Structura tradițională este de obicei o structură funcțională care respectă principiul unității de decizie.

b. Etapa 2: Suprapunerea temporală în care se creează posturile manageriale coordonatoare pentru proiectele speciale (de exemplu managerii de proiect), lansările de produse (managerii de produs) sau alte acțiuni cu durată limitată, care implică coordonarea unor activități la care participă mai multe departamente

funcționale. Acești manageri conduc sau lucrează cu echipe interdepartamentale temporare create special pentru o anumită problemă.

c. Etapa 3: Suprapunere permanentă, în care managerii coordonatori acționează permanent, în general cu echipe interdepartamentale permanente.

d. Etapa 4: Matricea matură, în care șefii matriceali au putere egală.

Fiecare etapă prezintă posibilități de coordonare orizontală, dar cu costul aferent unei mai mari complexități administrative. Chiar și în cazul coordonatorilor, dubla autoritate este prezentă deoarece acești coordonatori lucrează cu diferiți membri ai departamentelor funcționale, însărcinați să colaboreze la un anumit proiect.

Autoritatea lor se extinde asupra tuturor persoanelor implicate în proiect. Atunci când matricea ajunge la maturitate, dubla autoritate este evidentă.

Toate deciziile importante trebuie aprobate atât de managerul funcțional cât și de cel de divizie.

Se ajunge la stadiul de maturitate atunci când ambelor dimensiuni (funcțională și divizională) li s-a determinat și precizat importanța corespunzătoare.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA FIRMEI

2.1. Istoric, activitate (obiect)

S.C. Romtelecom S.A. este una din cele mai importante companii de telecomunicații din România, cu un portofoliu bogat de servicii de bază și servicii avansate pe care le oferă la cele mai înalte standarde de calitate.

Date de identificare pentru ROMTELECOM SA:

Codul de identificare fiscala: 427320

Nr. inreg. Registrul Comertului: J40/8926/1997;

– Domeniul principal de activitate al ROMTELECOM SA.

– CAEN: Activitati de telecomunicatii prin retele cu cablu.

– Date de contact pentru ROMTELECOM SA.

Istoric și tradiție:

1881-1883 – Se instalează primele linii telefonice, întâi în Transilvania, apoi la București.

1930- Se înființează SART (“Societatea Anonimă Română de Telefoane”), cu peste 90% capital străin de la ITT (SUA).

1949-1989 – Ministerul Poștelor și Telecomunicațiilor înglobează compania de telefoane naționalizată, transformată în Direcția Poștă Telefon Telegraf Radio. Extinderi limitate de rețea, slab progres tehnologic.

Decembrie 1989 – Înființarea Rom-Post-Telecom ca operator de telecomunicații, poșta și radiocomunicații, separat de Minister. Serviciile cu valoare adăugată și terminalele liberalizate.

Iulie 1991 – Reorganizarea Rom-Post-Telecom.

Înființarea Romtelecom ca operator de servicii de telecomunicații, titularul monopolului pentru servicii de bază. Situația moștenită: 9,5% grad de telefonizare, tehnologie analogică învechită, comutație rurală prevalent manuală, peste 3.000 de localități neconectate, rețea de distribuție cu cabluri cu izolație de hârtie, puține circuite internaționale (intrare automat, ieșire manual), cadru de reglementare descurajator pentru trafic, lista de așteptare de decenii, mulți abonați cuplați, așteptare de ore pentru apeluri interurbane și chiar zile pentru internațional, rata defecțiunilor uriașă, timp de repunere în funcțiune îndelungat etc.

În toată perioada scursă după decembrie 1989 s-a trecut la un plan ambițios de dezvoltare tehnologică și investiții în tehnologie și echipamente moderne care să facă din societate un operator de talie europeană.

S-au implementat de planuri ambițioase de investiții și restructurare; extinderi și modernizări masive ale rețelei finanțate din resurse proprii și din credite, fără subvenții de stat; digitalizarea rețelei, magistrala de fibră optică, nouă arhitectură ierarhizată a rețelei; creșterea spectaculoasă a bazei de clienți și îmbunătățirea calității serviciilor; reechilibrare tarife etc.

Noiembrie 1997: – Romtelecom devine societate națională pe acțiuni, în pregătirea privatizării.

Decembrie 1998: – Hellenic Telecommunications Organization – OTE cumpără 35% din acțiunile Romtelecom plus uzufruct pentru încă 16%, plătind 675 mil. USD, preluând managementul companiei; contract de management pe 2 ani cu GTE (acum Verizon) din SUA.

În anul 2003 a două etapă a privatizării are loc, în urma căreia OTE devine acționar majoritar, plătind 273 milioane USD; restul acțiunilor sunt deținute de statul român, prin Ministerul Comunicațiilor și Societății Informaționale (MCSI), iar în 2008 în acționariatul OTE se implică Deutsche Telekom prin preluarea a 25% din acțiunile grupului din Grecia;

În acționariatul OTE se implică Deutsche Telekom prin preluarea a 25% din acțiunile grupului din Grecia, astfel în 2009 Deutsche Telekom preia încă 5% din acțiunile OTE, astfel implicarea DT în grupul din Grecia ajungând la 30%;

Profilul Companiei

1 Peste 4,2 milioane clienți, grad de telefonizare mai mare de 19%.

2 Peste 65% digitalizare, peste 96% grad de automatizare.

3 Peste 65.000 de telefoane publice cu cartelă în toată țara.

4 Peste 30.000 de km de cablu cu fibra optică, WLL, toate tehnologiile moderne prezente pe piață la ora actuală.

5 Orientare fermă spre client, politică comercială puternică, forță de muncă înalt calificată.

6 Construim o cultură corporativă de piață, bazată pe eficiență, implicare activă în viața socială, practici comerciale sănătoase.

7 Numeroase servicii și pachete lansate recent și în pregătire.

8 Tranziție de la monopol la competitor, ca urmare a liberalizării pieței de la 1 ianuarie, 2003.

Romtelecom își propune să devină primul furnizor de produse și servicii de telecomunicații în topul preferințelor din România. Clienții vor aprecia serviciile Romtelecom drept exemplare, iar salariații vor clasa compania printre cei mai buni 5 angajatori din România.

Romtelecom se va angaja în furnizarea de produse și servicii de telecomunicații care să răspundă cerințelor consumatorilor și clienților de afaceri din România. Compania își va desfășura activitatea în așa fel încât să producă valoare pentru acționari și să devină un membru respectat al societății românești.

În fine, Romtelecom va egala nivelul operatorilor central-europeni comparabili în privința eficienței operaționale și a profitabilității.

Romtelecom S.A furnizează pe piața românească servicii de telecomunicații de bază și a celor noi (transmisii date, videoconferință, internet etc.), pe următoarele principii:

1 Extinderea rețelelor pe baza cerințelor pieței;

2 Competitivitate în relațiile cu clienții și promptitudine în furnizarea serviciului;

3 Exploatarea eficientă a infrastructurii existente;

4 Îndeplinirea obligațiilor de serviciu universal;

5 Funcționare și conducere pe criterii de calitate;

6 Politica tarifară flexibilă.

Servicii de bază: telefonie fixă; telegrafie; circuite închiriate.

Servicii suplimentare și cu valoare adăugată (liberalizate): transmisii de date & Internet (subsidiară 100% ARtelecom lansată recent); TV prin cablu (acționar majoritar la CableVision of Romania); editare anuare telefonice – pagini albe/galbene (acționar major la Pagini Aurii); telefonie mobilă (subsidiară 100% COSMOTE, acționar minoritar la Telemobil); ISDN; Servicii de rețea inteligentă (IN); Echipamente terminale; Call Center.

Servicii disponibile în rețeaua Romtelecom S.A: telefonie fixă; servicii de rețea telefonică comutată publică (abonamente; abonamentul social); lucrări și servicii în rețeaua publică de telecomunicații (instalare, mutare, preluare, desființare, reclamații, alte servicii); servicii avansate și cu valoare adăugată (ISDN, Telverde, UNITEL, UIAN, videoconferință punct – multipunct, audioconferință); servicii de mesagerie (Voces, Voces PRO); servicii suplimentare (prezentarea Identității Liniei Chemătoare – CLIP-A, restricția Prezentării Identității Liniei Chemătoare- CLIR-A); linii închiriate; acces Internet; cartele telefonice (reclamă pe cartele telefonice, cartele Evrikard, cartele Vocenet); serviciul clienți (serviciul asistență clienți, întrebări frecvente, lista puncte de vânzare echipamente terminale și cabine fax, lista oficiilor comerciale etc.).

Direcția Telecomunicații este reprezentantul legal al Romtelecom S.A. în județul nostru, iar misiunea este restrânsă la zona județului Argeș, furnizând aceleași servicii și la aceleași standarde de calitate.

Condițiile concurențiale, din ce în ce mai pronunțate, au făcut necesară trecerea de la concepția "vindem ceea ce producem" la "producem ce se vinde".

În Romtelecom politica pentru calitate a fost stabilită în anul 1999, semnată de Directorul General al companiei, revizuită în 2001 și difuzată în vederea cunoașterii, înțelegerii și implementării de către toți salariații companiei.

A fost elaborată documentația calității (manualul calității, proceduri, planurile calității, instrucțiunile de lucru, înregistrările calității, formulare tipizate etc.) pentru companie în ansamblu, precum și pentru toate departamentele funcționale.

Întrucât ne așteptăm ca în următorii ani concurența pe piața telecomunicațiilor să crească, s-a luat decizia ca Romtelecom S.A. să ofere un înalt nivel de calitate care să dea satisfacție clienților.

Salariații Romtelecom sunt obligați să acționeze în concordanță cu cele menționate mai sus. Realizarea acestei politici necesită implicarea tuturor salariaților, care sunt în mod individual responsabili de calitatea muncii lor, determinând îmbunătățirea muncii pentru toți.

Romtelecom oferă astăzi servicii de încredere, inovatoare și ușor de folosit, de la tradiționala telefonie fixă, la Internet de cea mai bună calitate, televiziune digitală, IPTV, dar și cel mai sigur spațiu de găzduire de date din România, servicii combinate de date și voce și un program permanent controlat și îmbunătățit de Customer Care.

2.2. Structura de personal

Consiliul de administrație al Romtelecom este compus din:

– Panagis Vourloumis – Președinte al Consiliului de Administrație

– Yorgos Ioannidis – Director General Romtelecom

– Iordanis Aivazis – Director Executiv pentru Operațiuni, OTE

– Michail Tsamaz – Director Adjunct – Membru Executiv, Președinte și Director General al OTE

– Nikolaos Stamboulis – numit de OTE International

– Daniel-Cătălin Niculescu – numit de Ministerul Comunicațiilor și Societății Informaționale (MCSI)

– Florin Juncu – numit de Ministerul Comunicațiilor și Societății Informaționale (MCSI)

– Martin Maximilian Rainer Rathgeber – numit de OTE International

– Marius-Raul Bostan – numit de Ministerul Comunicațiilor și Societății Informaționale (MCSI)

Figura nr. 2.1: Prezentarea structurii organizatorice

Societatea comercială Romtelecom S.A. este o unitate economică al cărei obiect de activitate se regăsește în prestarea de servicii de telecomunicații utilizatorilor.

Ca rezultat al organizării, prin diviziunea muncii pe verticală și pe orizontală, ceea ce duce, atât la stabilirea autorității și delegarea ei pe diferite niveluri de exercitare a managementului cât și la departamentarea activităților, se obține structura organizatorică a unei firme.

2.3. Situația economico-financiară

La nivelul următoarelor tabele sunt redate principalele aspecte economico-financiare ale firmei Romtelecom S.A.

Tabelul nr. 2.1.

Indicatorii din bilanțul societății comerciale Romtelecom SA

Tabelul nr. 2.2.

Indicatorii din contul de profit și pierdere al SC Romtelecom SA

Tabelul nr. 2.3.

Indicatorii derivati din bilant pentru SC Romtelecom SA

Tabelul nr. 2.4.

Indicatorii din profitabilitate ai firmei SC Romtelecom SA

Tabelul nr. 2.5.

Indicatorii de eficienta ai activitatii operationale ai firmei SC Romtelecom SA

Nota: La data de 1 iulie 2005, moneda naționala a României, leul, a fost denominată astfel încât 10,000 lei vechi sunt preschimbați pentru 1 leu nou (RON).

Figura nr. 2.2.: Evoluția cifrei de afaceri pentru Romtelecom SA (perioada 2005-2009)

Figura nr. 2.3.: Evoluția cifrei de afaceri pentru Romtelecom SA (perioada 2005-2009) – în raport cu media industriei

Graficul prezintă evoluta cifrei de afaceri a companiei ROMTELECOM SA în raport cu media cifrei de afaceri din domeniul principal de activitate din care aceasta face parte, încadrând societatea într-unul din quartile-urile aferente.

Figura nr. 2.4.: Evoluția total active pentru Romtelecom SA (perioada 2005-2009) – în raport cu media industriei

Figura nr. 2.5.: Evoluția activelor pentru Romtelecom SA (perioada 2005-2009) – în raport cu media industriei

Figura nr. 2.6.: Evoluția total datorii pentru Romtelecom SA (perioada 2005-2009)

Figura nr. 2.7.: Raport datorii totale din total active pentru Romtelecom SA (perioada 2005-2009)

Figura nr. 2.8.: Evoluția profit brut pentru Romtelecom SA (perioada 2005-2009)

Figura nr. 2.8.: Marja de profit brut % pentru Romtelecom SA (perioada 2005-2009)

Legenda:
Linia mov: împarte rezultatele companiilor în două jumătăți: superioară și inferioară;
Linia verde: împarte companiile din jumătatea superioară în două quartile: "quartilul superior" și "quartilul inferior";

Linia roșie: împarte companiile din jumătatea inferioară în două quartile: "quartilul superior" și "quartilul inferior";

Fundalul alb: reprezintă jumătatea superioară a fiecărui "quartil".

Acest raport financiar conține informații primare obținute din surse oficiale.

2.4. Poziția firmei pe piață

Prezentă de mai mult de 75 de ani pe piața românească, Romtelecom este astăzi una dintre cele mai bine cotate companii din România, depășind perioada de dificultăți financiare prin care a trecut în urmă cu câțiva ani, cu servicii și produse de cea mai înaltă calitate, cu o intrare spectaculoasă pe piețele de Internet și televiziune digitală și planuri îndrăznețe pentru viitor.

Compania a depus eforturi considerabile pentru a ajunge la acest nivel și a străbătut perioade de tranziție nu tocmai ușoare și nu întotdeauna înțelese și acceptate de marea masă a românilor.

Chiar și după privatizarea din decembrie 1998, Romtelecom a fost percepută în continuare de cei mai mulți dintre aceștia ca furnizor de servicii sociale, aceasta datorându-se cu siguranță tradiției sale îndelungate ca unic operator de telefonie fixă din România. Romtelecom este însă astăzi un adevărat operator competitiv de comunicații.

Schimbarea vine după implementarea unui plan de transformare inițiat în anul 2003 care a coincis cu liberalizarea pieței comunicațiilor din România, iar pentru Romtelecom pierderea monopolului a reprezentat cel mai puternic stimul până în acel moment.

În ultimii ani au avut loc investiții în rețea, digitalizarea completă a Bucureștiului, îmbunătățirea sistemului de facturare pentru a permite lansarea de noi produse, continua îmbunătățire a relației cu clienții și formarea primei forțe de vânzări din istoria companiei.

Romtelecom a depășit sfera sa tradițională de activitate, telefonia fixă, și s-a îndreptat către piața de Internet și date, lansând în 2005, primele produse de acces la Internet de bandă largă, bazate pe tehnologia ADSL.

În anul următor Romtelecom și-a făcut simțită prezența și pe piața soluțiilor IT elitiste, odată cu lansarea CyberHost, cel mai sigur centru de găzduire a datelor. Tot în 2006 compania a adus în casele românilor și Dolce, serviciul de televiziune digitală, care a convins piața într-un timp record, prin raportul foarte atractiv calitate-preț al acestui serviciu.

În cursul anului 2007 Romtelecom și-a reorientat și strategia de afaceri, demarând proiectul “Clientul pe locul 1” care aduce clienților companiei beneficii suplimentare la aceleași tarife.

În plus, compania a fost reorganizată, creându-se unități de afaceri distincte pentru clienții persoane fizice și juridice, pentru a deservi cât mai bine nevoile specifice de comunicare ale acestora.

Pentru perioada imediat următoare, Romtelecom are în vedere stabilizarea și creșterea bazei de clienți pentru serviciile de telefonie fixă, precum și încercarea de a dubla numărul de clienți pentru serviciile de internet și televiziune prin satelit.

Deschiderea competiției înseamnă orientarea către profit a fiecărui operator, ceea ce reprezintă o provocare pentru Romtelecom, ca reprezentant ai unei instituții a statului: aceea de a se asigura că toți românii au efectiv acces la servicii de comunicații.

În acest scop, în urma unui studiu privind utilizarea telefoniei fixe, a rezultat că în 52.5% din gospodăriile din România există linie telefonică fixă; aproximativ una din trei gospodării fără linie telefonică fixă va instala în mod cert sau probabil linie telefonică în următoarele 12 luni, Romtelecom rămânând de departe prima opțiune pentru telefonia fixă, cu toate că pe piață au intrat și alți furnizori.

Cu toate acestea, pe piața telefoniei fixe alternative sunt în acest moment de furnizori de telefonie fixă alternativă, potrivit datelor.

Cei mai importanți jucători pe piață sunt, dupa Romtelecom – cu 13,3 milioane de numere alocate, RDS – cu peste 1 milion de numere alocate, Atlas Telecom – cu 1 milion de numere alocate și Astral Telecom – cu 450.000.

Romtelecom, liderul pieței de comunicații fixe din România, a traversat o perioadă de transformări majore în ultimii ani, reușind să răspundă cu succes provocării de a deveni un operator mai eficient și dezvoltând portofoliul de servicii alternative, pe lângă oferta clasică de telefonie fixă.      

În prezent, compania oferă clienților săi servicii de voce, date și Internet de bandă largă, pachete combinate ce includ echipamente IT, precum și soluții complexe de IT&C.

În paralel, compania a căutat permanent să-și îmbunătățească relația cu clienții, un obiectiv exprimat cel mai bine de programul „Clientul pe locul 1”, lansat în anul 2007.

  Iată care sunt câteva exemple dintre reperele ultimilor ani:

Romtelecom a intrat pe piața de Internet fix de bandă largă în 2005, prin serviciile Clicknet bazate pe tehnologia ADSL; înregistrând cele mai mari rate de creștere pe acest segment, compania a devenit lider de piață pe segmentul care se adresează clienților business în 2008;

Serviciile de găzduire de date au fost lansate în 2006, odată cu deschiderea celor două centre CyberHost, care operează pe baza celor mai moderne standarde din industrie;

Romtelecom a lansat serviciile TV în 2006, platforma Dolce înregistrând în primii ani de după lansare cele mai înalte rate de creștere din România și din regiune pe acest segment;

Începând cu 2007, compania s-a concentrat pe o nouă abordare a clienților: „Clientul pe locul 1”, un efort continuu de îmbunătățire a tuturor serviciilor oferite, precum și a relației cu clienții săi;

Rezultatele programului „Clientul pe locul 1” se observă în primul rând în evoluția satisfacției clienților, într-un an și jumătate compania înregistrând creșterea cu peste 50% a nivelului satisfacției clienților de telefonie fixă. În 2008 Romtelecom se situa între primii 10% operatori europeni de telefonie fixă în ceea ce privește satisfacția clienților.    

Reflectând transformările succesive ale companiei și brandul Romtelecom s-a repoziționat în 2008. Pentru segmentul rezidențial, brandul se exprimă prin poziționarea de brand „Bucură-te de viață!”, în timp ce pentru segmentul business brandul are poziționarea „Te sprijinim să reușești”.

CAPITOLUL III

STRUCTURA ORGANIZATORICA A FIRMEI ȘI IMPLEMENTAREA MODELULUI ORIENTAT CĂTRE CLIENT

3.1. Organigrama

Societatea comercială Romtelecom S.A. este o unitate economică al cărei obiect de activitate se regăsește în prestarea de servicii de telecomunicații utilizatorilor.

Ca rezultat al organizării, prin diviziunea muncii pe verticală și pe orizontală, ceea ce duce, atât la stabilirea autorității și delegarea ei pe diferite niveluri de exercitare a managementului cât și la departamentarea activităților, se obține structura organizatorică a unei firme.

Conducerea executivă a societății Romtelecom SA este formată din: director general, director adjunct tehnic, director adjunct comercial, director adjunct financiar, director adjunct administrativ, după cum se poate observa și în figura nr. 2.1. a prezentei lucrări.

Compania folosește o structură organizatorică bazată pe niveluri ierarhice.

Ordonarea departamentelor la nivelul societății comerciale Romtelecom SA se realizează în raport cu poziția pe care acestea o au față de directorul executiv, dar cu toate acestea departamentele aflate pe același nivel ierarhic nu sunt neapărat echivalente din punct de vedere al competenței lor decizionale în cadrul firmei Romtelecom SA.

Consiliul de administrație al Romtelecom SA la nivelul anului 2011 este compus din:

– Michail Tsamaz – Președinte al Consiliului de Administrație;

– Georgios Ioannidis – membru al Consiliului de Administrație (numit de OTE International Investments) si Director General Romtelecom;

– Nikolaos Stamboulis – membru al Consiliului de Administrație, numit de OTE International Investments;

– Daniel-Cătălin Niculescu – membru al Consiliului de Administrație, numit de Ministerul Comunicațiilor și Societății Informaționale (MCSI);

– Florin Juncu – membru al Consiliului de Administrație, numit de Ministerul Comunicațiilor și Societății Informaționale (MCSI);

– Martin Maximilian Rainer Rathgeber – membru al Consiliului de Administrație, numit de OTE International Investments;

– Marius-Raul Bostan – membru al Consiliului de Administrație, numit de Ministerul Comunicațiilor și Societății Informaționale (MCSI)

– Eirini Nikolaidi – membru al Consiliului de Administrație, numit de OTE International Investments;

– Kevin Donald Kopp – membru al Consiliului de Administrație, numit de OTE International Investments.

Structura organizatorică a firmei Romtelecom SA are un caracter dinamic, schimbările sunt nu numai inevitabile, ci și tipice. Adaptarea structurii se face în funcție de necesitățile interne și de resursele umane pe care le are firma.

3.2. ROF(regulament de organizare și funcționare

Obiectul de activitate al Direcției de Telecomunicații este prestarea de servicii de telecomunicații utilizatorilor (atât persoanelor fizice cât și persoanelor juridice).

Viziunea Direcției de Telecomunicații:

– Vrem să fim operatorul preferat de telefonie fixă, cea mai bună companie, care reacționează imediat la nevoile clienților și are angajați mândri că îi aparțin.

– Vrem să fim o organizație orientată către piață în care procesele să fie direcționate către client (extern și intern).

Misiunea caracterizează viziunea managerilor privind ceea ce firma intenționează să facă și să devină pe termen lung. Prin misiune sunt declarate specificul activităților pe care firma le va întreprinde și cursul pe care managementul îl va lua în viitor.

Misiunea Direcției de Tecomunicații este de a oferi produse și servicii de calitate excelentă (voce, transmisii de date, internet, I.S.D.N., posturi- publice) atât persoanelor juridice cât și rezidențiale.

Scopurile Strategice ale Direcției de Telecomunicații:

– Crearea unei rețele bine definite, securizate, flexibile și structurate oferind

servicii de bază și servicii cu valoare adăugată de excelentă calitate și a unor sisteme informatice integrate;

– Dezvoltarea unui personal bine pregătit, motivat, loial și responsabil, într-un climat organizațional care promovează competențele manageriale și comportamentele de succes ale angajaților orientate către client ;

– Îmbunătățirea climatului de comunicare și dezvoltarea suportului tehniclogistic

– Reducerea costurilor și creșterea veniturilor;

– Îmbunătățirea imaginii și a serviciilor companiei pentru a câștiga noi clienți și loialitatea clienților existenți;

– Eliminarea listei de așteptare și a serviciului de tip manual, abonat – cuplat, precum și diminuarea serviciului de tip analogic; îmbunătățirea relației comerciale.

Obiectivele Strategice ale Direcției de Telecomunicații sunt:

– Pe baza finalizării dezvoltării în anul curent, proiectele propuse până în decembrie se vor realiza într-o rețea flexibilă și complet securizată.

– Continuarea planului de instalare a posturilor publice, 20 posturi publice pentru localitățile cu 1000 locuitori și 10 posturi publice pentru localitățile cu mai puțin de 500 locuitori.

– Dezvoltarea aplicației “921” pentru noile tipuri de echipamente introduse pe întreg parcursul anului.

– Amplificarea bazei de date privind G.I.S. și introducerea rețelei pentru anul viitor în Centrul de Management Local în conformitate cu graficul de dezvoltare existent în anul curent.

– Instalarea unui număr de aproximativ 200.000 noi abonați până la sfârșitul anului, decuplarea abonaților debitori insolvabili, înlocuirea unui număr de 5.000 linii manuale și a unui număr de 300 linii analogice.

Dezvoltarea și implementarea aplicațiilor : biling, cereri, o.s., reclamații.

Obiectivele dau o imagine concretă asupra orientării generale a firmei, în funcție de scopul urmărit și misiunea întreprinderii.

Modalitatea optimă de evaluare a fenomenului studiat în acest capitol o constituie ancheta pe bază de chestionar, care se dovedește a fi una din tehnicile cele mai frecvent utilizate în științele socio-umane.

În acest scop, s-a elaborat un chestionar ținându-se cont de tema studiului și de specificul socio-profesional al persoanelor vizate.

Chestionarul are rolul de a-l situa precis pe subiect în reperele lui sociale. Se vor degaja astfel, gradul de integrare în grupul de muncă, atitudinea față de muncă, condițiile în care își desfășoară activitatea, nivelul de aspirație, satisfacția, disfuncțiile în spațiul organizațional etc.

Chestionarul administrat participanților la sondaj a cuprins un număr de întrebări structurate astfel:

1. Date statistice de identificare referitoare la: vârsta; sex; nivelul de instruire (studiile absolvite); funcția în cadrul companiei; vechimea în cadrul companiei.

2. Factorii motivatori și de igienă.

3. Ce ar face angajații dacă ar fi conducătorii companiei. Întrebarea a urmărit să pună în evidență ierarhia modalităților de motivare pe care le-ar utiliza angajații dacă ar fi manageri.

Rezultatele acestei anchete se cuantifică și se interpretează cantitativ într-un context de date obținute cu ajutorul metodelor statisticii. Analiza cantitativă trebuie însoțită și întregită de analiza calitativă a datelor de cercetare. Ea constă în determinarea și comentarea sensurilor și a ideilor ce rezultă. Aceasta reprezintă varianta centrală a anchetei, pe treapta analizei calitative intrându-se în posesia explicației fenomenului psiho-social studiat.

Din punct de vedere operațional, metodologia cercetării implică conjugarea unor tehnici specifice psihologiei și sociologiei ajutate de cele ale statisticii.

În luna decembrie 2007, în cadrul Direcției de Telecomunicații erau 257 angajați, un număr redus în comparație cu anii anteriori. Acest fapt s-a datorat restructurărilor și transformărilor care au avut loc la nivelul companiei și, implicit, la nivelul direcțiilor județene.

Politica actuală a Romtelecom se axează pe investiții în tehnologii și echipamente de telecomunicații avansate care nu mai necesită personal numeros, accentul punându-se pe calificarea înaltă a angajaților. De altfel, s-a constatat că o parte din foștii angajați ai companiei lucrează în prezent la firmele concurente din domeniul telecomunicațiilor.

După obținerea datelor generale, se poate opta pentru o reprezentare grafică a repartiției pe grupe de sex, nivel de instruire, vârstă, vechimea și poziția în organizație (lucrător de birou sau personal de execuție), deoarece am considerat această formă de prezentare mai sugestivă.

Dacă până nu demult, Romtelecom – Direcției de Telecomunicații era cunoscut ca un angajator în care persoanele de sex feminin ocupau o pondere însemnată din numărul total al angajaților, gradul ridicat de automatizare al centralelor telefonice și echipamentelor adiacente, posibilitatea plății facturilor la ghișeele băncilor comerciale, desființarea unor structuri funcționale (comercial, factură, contabilitate, resurse umane, serviciul calitate) și gruparea acestor servicii în centrele zonale, a făcut ca numărul persoanelor de sex feminin angajat să scadă constant. În prezent persoanele de sex feminin reprezintă 39%, în timp ce personalul de sex masculin ocupă un procent de 61%.

Acest lucru este confirmat și de faptul că „lucrătorii de birou” au scăzut ca număr, 29% în prezent față de 71% cât reprezintă personalul de execuție. Ar trebui menționat că personalul de execuție este reprezentat de personalul echipelor de intervenție și exploatare, precum și personalul destinat executării lucrărilor de investiții (dezvoltare rețea).

În ceea ce privește nivelul de instruire, 61% au studii superioare, iar 39% studii medii. Trebuie specificat faptul că din personalul cu studii superioare, 79% au studii tehnice în domeniu, ceea ce reflectă un grad înalt de calificare. S-a constat faptul că tinerii au un nivel de pregătire școlară superior celor mai vârstnici.

Organizația este una relativ tânără, 6% din personal având vârsta sub 30 de ani, 48% între 30 și 40 de ani, 34% între 40 și 45 de ani, 9% între 45 și 50 dea ni și 3% vârsta mai mare de 50 de ani. Media de vârstă la nivelul Direcția de Telecomunicații este de 43,2 ani.

În Direcția de Telecomunicații este preponderent personalul cu o vechime în organizație cuprinsă între 15 și 20 de ani, 37%, urmat de cel cu o vechime cuprinsă între 10 și 15 ani – 35%, în timp ce angajații cu o vechime mai mare de 20 de ani reprezintă 12%, iar cel cu o vechime mai mică de 10 ani 16%. Acest fapt se explică prin restructurările care au avut loc de-a lungul timpului și prin faptul că în perioada actuală se fac foarte rar angajări de personal.

Această politică de personal, de a nu mai face angajări din rândul tinerilor, poate avea consecințe negative pe termen lung deoarece va lipsi acel „suflu” tineresc al organizației.

În același timp, tinerii preferă companiile concurente de telecomunicații deoarece li se oferă un pachet salarial mai atractiv.

Ancheta urmărește să satisfacă nevoia de informații în legătură cu motivația pentru muncă a persoanelor direct implicate în activitatea organizației. Plecând de la premisa că există la nivel de societate un fenomen de indisciplină tehnologică în detrimentul calității produsului/serviciului, apare inerent întrebarea "de ce?".

Indiscutabil, calitatea nu depinde exclusiv de tehnologie. Factorul uman este o componentă deloc neglijabilă ci, dimpotrivă, un element de o reală importanță, un sistem a cărui proastă funcționare influențează calitatea serviciilor oferite, relațiile orizontale și verticale, comunicarea.

Altfel spus, carențele subsistemului uman au consecințe negative asupra funcționării întregului sistem, acest organism viu care este Direcției de Telecomunicații

Cunoașterea și analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalități adecvate pentru descrierea sa, organigrama constituind mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop, ea fiind definită ca o reprezentare grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri și pe baza unor reguli specifice.

Atunci când organigrama redă structura organizatorică a întregii unități, aceasta se numește organigramă generală sau de ansamblu.

Organigrama este formată din căsuțe dreptunghiulare reprezentând posturi de management sau compartimente și linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice, funcționale etc., ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice. Cea mai frecventă ordonare este cea piramidală de sus în jos, dar se mai întâlnesc și organigrame circulare.

Organigrama S.C. Romtelecom S.A. este una de tip neliniară, specifică unei structuri de tip ierarhic-funcțional, așa cum se vede și în figura nr. 2.1.

Organigrama nu poate surprinde și reda toate elementele organizării structurale a unităților. Pentru aceasta ea se completează cu regulamentul de organizare și funcționare al S.C. Romtelecom S.A..

1. Fișa postului este un document de bază al regulamentului de organizare și funcționare a firmei S.C. Romtelecom S.A. care are drept principal scop descrierea postului, în care se cuprind și toate elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita în bune condiții.

Fișa postului, elaborată după un model vechi, cuprinde întreaga paletă de manageri și executanți, de nivel superior, mediu și inferior.

Din punct de vedere organizatoric sunt, însă, numeroase lacune legate de:

– insuficiența definire a postului prin prisma locului său în structura organizatorică a firmei S.C. Romtelecom S.A. (nivelul ierarhic, pondere ierarhică);

– lipsa sau insuficiența unor aspecte referitoare la competența profesională și managerială la S.C. Romtelecom S.A. la care trebuie să răspundă ocupantul postului (cunoștințe profesionale și manageriale, calități și aptitudini profesionale și manageriale);

– lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post;

– lipsa relațiilor organizatorice dintre componentele structurii;

– absența definirii competenței asociate posturilor, respectiv a limitelor decizionale și acționale în cadrul cărora titularii de posturi pot să acționeze în vederea realizării obiectivelor individuale;

– inexistența rubricii “cerințele postului”.

Atribuțiile fiind un ansamblu de sarcini, rezultă că sarcina este element component al atribuției. Teoretic, atribuția este asociată compartimentului iar sarcina – unei singure persoane.

În fișele de post întocmite pentru salariații S.C. Romtelecom S.A. se face confuzie între atribuție și sarcină, apărând rubrica ,,Atribuții și responsabilități” în loc de ,,Sarcini și responsabilități”.

2. Regulamentul de Organizare și Funcționare este cel mai cuprinzător document al formalizării structurii organizatorice specific S.C. Romtelecom S.A..

Regulamentul de organizare și funcționarea și organigrama specific S.C. Romtelecom S.A. se elaborează de către compartimentul de management sau de organizare cu participarea managementului superior al firmei. Acesta este documentul cel mai cuprinzător al structurii organizatorice ce se concepe la nivelul fiecărei firme.

Rolul ROF este acela de a descrie mecanismul de funcționare al firmei S.C. Romtelecom S.A. prin precizarea atribuțiilor ce revin compartimentelor și organelor de management participativ și a sarcinilor, competențelor și responsabilităților diferitelor posturi și funcții din cadrul compartimentelor.

Mai este cunoscut și sub denumirea de ,, carte”, fiind un document destul de cuprinzător, structurat pe părți și capitole.

R.O.F.–ul S.C. Romtelecom S.A. prezintă o parte din informațiile cerute de acest document de consemnare a structurii organizatorice, și anume:

– caracteristici tipologice ale firmei S.C. Romtelecom S.A.;

– atribuții și responsabilități ale organismelor participative de management (Consiliul de Administrație, Directorul General și Consiliul director);

– atribuții și responsabilități ale compartimentelor operaționale și funcționale specifice S.C. Romtelecom S.A.

Se remarcă lipsa unor informații ca: atribuțiile, responsabilitățile și competențele Adunării Generale a Acționarilor, ale Directorului Economic, Directorului Tehnic și Directorului Comercial.

Capitolul Dispoziții finale este incomplet, lipsind din structura sa condițiile de modificare a R.O.F.-ului și răspunderile personalului managerial și de execuție în legătură cu respectarea/nerespectarea prevederilor prezentului regulament al firmei S.C. Romtelecom S.A..

Este recomandat ca R.O.F. să cuprindă informații și despre caracteristicile constructive și funcționale ale componentelor sistemului de management. În prezentul R.O.F. specific S.C. Romtelecom S.A. se regăsesc numai informații despre subsistemul organizatoric, lipsind cele referitoare la subsistemul decizional, informațional și metodologic.

3.3. Implementarea modelului orientare spre client

La câteva luni după venirea la Romtelecom, Yorgos Ioannidis împreună cu o nouă echipă de management executiv a lansat Clientul pe locul 1, programul care a definit acțiunile companiei începând cu acel moment, înregistrând una dintre cele mai rapide evoluții din Europa în ceea ce privește indicele de satisfacție al clienților (TRIM) pentru un operator fost monopolist.

În același timp, domnul Ioannidis și echipa de management executiv s-au concentrat pe îmbunătațirea serviciilor de voce fixă ale companiei, precum și pe extinderea acestora către alte segmente, precum internetul de bandă largă, televiziune și servicii IT&C integrate pentru companii.

Drept urmare, cota de piață a Romtelecom a crescut considerabil în următorii aproximativ trei ani, numărul clienților de internet atingând aproape 900.000 la sfârșitul anului 2010 (a crescut de aproape opt ori în comparație cu începutul anului 2007) și cel al clienților de televiziune depășind un milion.

Romtelecom este în prezent lider de piață pe segmentul VPN și pe cel al serviciilor de internet de bandă largă pentru companii.

Pentru a face față competiției acerbe existentă pe piața românească, ce pune presiune atât pe venituri cât și pe profitabilitatea operatorilor, Yorgos Ioannidis a inițiat de asemenea un proces curajos de transformare în cadrul Romtelecom pentru creșterea eficienței interne și păstrarea unui control strict al costurilor. În plus față de inovațiile operate la nivel de structură, a fost implementat un nou model de business prin înființarea subsidiarei Romtelecom, NextGen.

S.C. Romtelecom S.A. este preocupată de modul în care clienții percep calitatea serviciilor oferite de firmă. În acest sens firma realizează studii de calitate la firme de cercetare a pieței specializate și încearcă să răspundă nevoilor clienților cât mai promt și într-o manieră cât mai inovatoare care să fie cât mai eficientă într-un timp cât mai scurt.

Cu toate acestea pe tot parcursul anului 2004 și primul trimestru din 2005 se pot observa fluctuații destul de mari în perceperea calității serviciilor, înregistrate la nivel de regiuni și privind ambele categorii de clienți care apelează la serviciile Romtelecom (rezidenți și persoane juridice).

Pentru Romtelecom este vitală o nouă abordare a raporturilor dintre companie și clienții săi. Pentru aceasta, compania ar trebui să se concentreze asupra câtorva direcții principale:

– segmentarea pieței și introducerea unor programe și servicii specifice cerințelor diverselor grupuri și categorii de clienți;

– îmbunătățirea facturării prin detalierea facturilor și taxarea la o unitate de timp inferioară (taxarea la secunda);

– schimbarea aspectului si functionalității incintelor în care se lucrează cu publicul;

– ridicarea nivelului de servire al clientilor si a calitatii serviciilor: servire mai promptă scăderea semnificativă a duratei de așteptare la conectarea unui nou client;

– reducerea timpului de rezolvare a deranjamentelor; schimbări calitative în

comportamentul personalului față de clienții prezenți și viitori.

Aproape toată lumea este de acord că prețul reprezintă factorul cheie al deciziei de cumpărare. El afectează atât volumul vânzărilor cât și profitul. Această regulă se aplică și în cazul S.C. Romtelecom S.A.. Creșterea prețurilor care avut loc pe parcursul anului 2005 a avut influențe considerabile asupra concepțiilor clienților asupra raportului calitate-preț în ceea ce privesc serviciile oferite de companie.

3.4. Analiza critică a structurii organizatorice

Exercitiul Delphi, desi larg folosit in stimularea creativitatii si in previziune, este uneori criticat ca pune accent pe consens si nu tine seama de opiniile “deviate”, marginale care pot fi inovatoare.

Din pacate structura actuala a firmei S.C. Romtelecom S.A. prezinta disfunctionalitati, atat in ceea ce priveste organigrama cat si structura sa interna. Spre exemplu organigrama imi sprijina afrmatiile anterioare cu privire la personalul nespecializat. Ea este intocmita de catre directorul tehnic si de calitate care nu are pregatirea necesara realizarii unei astfel de lucrari.

In actuala organigrama se pot observa urmatoarele disfunctionalitati de structura:

gruparea compartimentelor nu respecta regula omogenitatii si complementaritatii activitatilor;

structura este prea dezvoltata pentru dimensiunea firmei. Din calculele efectuate mai sus se poate observa acest lucru: ponderea ierarhica si coeficientul de incadrare fiind ridicate;

Alta disfunctionalitate poate fi considerata subordonarea compartimentelor astfel:

Biroul editie-arhiva este subordonat directorului tehnic si de calitate. Consider ca ar putea fi incorporat in cadrul biroului administrativ si subordonat directorului economic, reducandu-se astfel numarul birourilor aflate in subordinea directorului tehnic si calitate;

Biroul coordonarea si urmarirea productiei este subordonat directorului general. Dupa parerea mea acesta poate fi comasat cu biroul coordonare sudare si subordonat directorului tehnic si calitate, reducandu-se astfel numarul birourilor subordonate directorului general;

Biroul marketing este subordonat directorului general. Consider ca aceasta este o greseala din moment ce exista un director comercial si in subordinea

sa nu se afla decat biroul disciplina contractuala import export. Prin urmare biroul marketing trebuie subordonat directorului comercial.

In Evaluarea structurii organizatorice este necesară studierea acesteia pentru a determina eficiența structurii organizatorice existente. Se face o evaluare pentru că o cuantificare exactă a eficienței nu este posibilă, datorită faptului că la stabilirea unor indicatori de eficiență ar trebui să se ia în considerare un număr foarte mare de elemente, de natură foarte diversă. Între a se renunța la determinarea eficienței structurii și a o caracteriza pe baza unor criterii generale ce permit o apreciere a calității acesteia, este de preferat ultima cale.

Una din metode constă în aprecierea eficienței structurii pe baza unor criterii generale, fără efectuarea unor calcule de cuantificare (de menționat că firma fiind și de dimensiuni mici de asemenea nu necesită efectuarea unor calcule de cuantificare), sau corelarea a diferitelor criterii. Printre criteriile ce trebuiesc avute în vedere se amintesc:

Costul structurii, dat de ponderea cheltuielilor cu aparatul structurii în cheltuielile generale ale întreprinderii, care ar fi pentru firmă foarte bun de cca. 12 %, dar acesta este influențat de costul foarte ridicat cu materia primă.

Simplificarea structurii, apreciată cu ajutorul numărului de nivele ierarhice și economia de comunicații. Acesta ar fi foarte bun deoarece avem 4 nivele ierarhice și dimensiunile întreprinderii sunt mici, însă de asemenea nu trebuie uitat faptul că relațiile ierarhice sunt prost stabilite ceea ce reduce cu mult eficiența acestora.

Divizarea structurii, apreciată prin utilitatea compartimentelor din cadrul structurii care este necorelată cu realitatea.

Dimensiunile structurii, dată de numărul compartimentelor, profilul și omogenitatea sarcinilor acesteia, număului personalului, etc. După cum am specificat mai sus, de asemenea este nefuncțional.

Modul de soluționare a delegării autorității și controlul îndeplinirii sarcinilor. Aceasta este bine stabilită.

Discrepanțele din această structură organizatorică se vor manifesta în timp sub următoarele forme:

Datorită unor omisiuni sau a unor atribuții greșit înțelese din fișele de post se vor păstra unele laturi ale activității ce rămân neacoperite.

Dacă organigrama ar fi precum cea din figura 18, nu se ajungea ca unele servicii să fie supraâncărcate iar altele să fie cu o acoperire sub capacitate.

O cauză directă a supraâncărcării va fi aceea că în viitor vor apărea necesități de acoperire cu personal a unor posturi, în timp ce altele sunt cu puține sarcini. Va rezulta o creștere a nivelului cheltuielilor cu salariile, ajungându-se la consecințe negative asupra bugetului respectivului compartiment și a bugetului întregii firme Romtelecom SA.

Lipsa totală a fișelor de apreciere va fi consecința ce va determina o necunoaștere a calităților personale a angajaților, ceea ce împreună cu angajările pe bază de cunoștințe va determina o slăbire perpetuă a calității muncii prestate.

Neacoperirea unor sarcini va determina apariția unor tensiuni în interiorul firmei cu consecințe psihologice negative asupra persoanelor implicate

CONCLUZIA finală ce s-ar putea trage: delimitarea clară a disfuncționalităților enumerate și perceperea lor de către cadrele de conducere, ar evita acțiunea în timp a acestora, iar în cazuri de criză ar putea determina efecte în lanț. Momentan aceste defecțiuni ar putea părea neânsemnate, datorită situației bune în care se află firma. Din păcate aceste nereguli se manifestă la majoritatea firmelor românești( manifestându-se o reticiență față de partea teoretică), și nu vor putea fi eliminate decât odată cu schimbarea mentalității la toate nivelurile și în special la cele de conducere.

CONCLUZII

Proiectarea de ansamblu a managementului firmei S.C. Romtelecom S.A. reclamă remodelarea informațională.

Aceasta deoarece în compartimentele sistemului de management sunt numeroase intercondiționări, iar perfecționarea sistemului informațional nu este un scop în sine ci o importantă modalitate de realizare a unui management performant, favorizant realizării obiectivelor firmei și subdiviziunilor sale.

Elementele de analiză a sistemului informațional, tendințele manifestate în acest domeniu, precum și exigențele manageriale permit conturarea noii configurații a sistemului informațional. În acest sens se propune:

– stabilirea configurației de ansamblu a sistemului informațional specific S.C. Romtelecom S.A. prin definirea componentelor principale ale acestuia – categorii de informații, fluxuri și circuite informaționale, principalele proceduri informaționale, documente ce urmează a fi folosite, mijloace de tratare a informațiilor – toate axate pe respectarea cerințelor impuse de managementul științific;

– precizarea configurației de detaliu a sistemului informal, respectiv schimbările ce intervin la nivelul fiecărei componente a acestuia;

– determinarea eficienței soluțiilor de remodelare informațională propuse, atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ, precum și impactul asupra funcționalității celorlalte componente manageriale.

Implementarea soluțiilor de perfecționare implică asigurarea resurselor necesare (financiare, materiale, umane, ș.a.);

– pregătirea climatului din cadrul firmei S.C. Romtelecom S.A. solicitat de implementarea modalităților informaționale preconizate;

– efectuarea unor corecții pe parcursul aplicării noii configurații de sistem informațional, dacă situațiile concrete le impun.

Mijloacele de tratare a informațiilor – partea tehnică a sistemului informațional – cuprind mijloacele de culegere, înregistrare, transmiteri și prelucrare a informațiilor, manuale și electronice. Din acest punct de vedere societatea S.C. Romtelecom S.A. necesită dotarea părții tehnice a sistemului informațional cu calculatoare performante.

Remodelarea decizională succede implementarea instrumentarului managerial și urmărește crearea unor condiții propice pentru adaptarea și aplicarea de decizii de calitate, cu impact deosebit asupra funcționalității domeniilor conduse.

Mai mult decât atât, un asemenea demers trebuie integrat în metodologia de proiectare managerială a firmei S.C. Romtelecom S.A. pentru a se amplifica impactul managementului asupra eficienței.

Dintre soluțiile de perfecționare a componentei decizionale a managementului societatii S.C. Romtelecom S.A. nu trebuie să lipsească:

– îmbunătățirea tipologică a deciziilor adoptate și amplificarea dimensiunii anticipative, prospective a managementului;

– structurarea judicioasă a autorității pe niveluri ierarhice, fiecărui manager precizându-i-se clar sarcinile, responsabilitățile și competențele, funcție de care se stabilește tipologia deciziilor ce pot fi adoptate la nivelul firmei S.C. Romtelecom S.A. ;

– îmbunătățirea calității deciziilor adoptate în sensul creșterii gradului de fundamentare a oportunității și integrării acestora în ansamblul deciziilor microeconomice specifice S.C. Romtelecom S.A.;

– informatizarea proceselor decizionale prin implicarea pe scară largă a calculatorului în diverse etape ale procesului decizional specific S.C. Romtelecom S.A., reușindu-se astfel rezolvarea unor probleme decizionale extrem de complexe;

– amplificarea competenței managerilor societății S.C. Romtelecom S.A. prin îmbunătățirea nivelului cunoștințelor profesionale și, mai ales de management al acestora și corelarea lor judicioasă cu calitățile și aptitudinile manageriale pe care le posedă;

– apelarea unor metode și tehnici eficace de adoptare și aplicare a deciziilor, din care nu trebuie să lipsească metodele și tehnicile cu caracter matematic, precum și metodele de stimulare a creativității.

Indiferent de instrumentarul decizional la care se apelează este necesară, în prealabil, asigurarea fondului de informații solicitate pentru fundamentarea proceselor decizionale și calitatea acestor informații, elemente indispensabile calității deciziilor ce urmează a fi adoptate.

Îmbogățirea și modernizarea instrumentarului managerial reprezintă punctul de plecare în remodelarea managerială propriu-zisă a firmei S.C. Romtelecom S.A., dată fiind implicarea sa nemijlocită în conturarea dimensională și funcțională a celorlalte componente ale sistemului de management.

În cazul S.C. Romtelecom S.A., soluția pe care o ofer în acest domeniu o constituie apelarea unui important sistem de management – managementul prin bugete – care alături de managementul prin obiective, utilizat deja în unitate, contribuie decisiv la implicarea unor caracteristici de ordine, disciplină și rigurozitate domeniilor conduse.

S.C. Romtelecom S.A. este preocupată de modul în care clienții percep calitatea serviciilor oferite de firmă.

În acest sens firma realizează studii de calitate la firme de cercetare a pieței specializate și încearcă să răspundă nevoilor clienților cât mai promt și într-o manieră cât mai inovatoare care să fie cât mai eficientă într-un timp cât mai scurt.

Cunoașterea și analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalități adecvate pentru descrierea sa, organigrama constituind mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop, ea fiind definită ca o reprezentare grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri și pe baza unor reguli specifice.

Atunci când organigrama redă structura organizatorică a întregii unități, aceasta se numește organigramă generală sau de ansamblu.

Organigrama este formată din căsuțe dreptunghiulare reprezentând posturi de management sau compartimente și linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice, funcționale etc., ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice. Cea mai frecventă ordonare este cea piramidală de sus în jos, dar se mai întâlnesc și organigrame circulare.

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

Dima Constantin Ioan, Nedelcu Viorica Monica – Managementul industrial, Editura Național, București, 2000.

Ionescu Gh.Gh., Cazan E., -”Management ediția a –II-a”, Editura Universității de Vest, Timișoara, 2005.

Maneș Marcela – Management strategic al întreprinderii și provocările tranziției, Editura All Beck, București, 2000.

Maxim, E., Orientarea strategică a organizațiilor, Ed Universității „Al. I. Cuza”, Iași 2005.

Morega D. L., Romanescu M. L., Tănăsoiu G.L. –”Management”, Editura Universitaria, Craiova, 2006.

Neamțu L. – Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2008.

Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Editura Sedcom Libris, Iași, 2002.

Nicolescu O., Plumb I., Pricip M., Vasilescu I.; Verboncu I. – ,,Abordări moderne în management și economia organizației” , Editura Economică, București, 2003.

Nicolescu O., Verboncu I.- ,,Fundamentele managementului organizației”, Editura Tribuna economică, București, 2001.

Nicolescu O., Verboncu I. – ,,Management”, Editura Economică, București, 1999.

Nicolescu O.; Verboncu I. – ,,Metodologi manageriale” , Editura Tribuna economică, București, 2002.

Nicolescu O., Verboncu I., – ”Fundamentele Managementului Organizației”, Editura Tribuna Economică, București, 2006;

Nistorescu T., -”Organizarea și politica generală a întreprinderii”, Editura Universitaria Craiova, 2003.

Petru H., Csimiga D. –”Management (Partea I)”, Editura Focus, Petroșani, 2001.

Radu E. – ,,Managementul firmei” , ASE, București, 2000.

Romanescu M., Tănăsoiu G. – Management, Editura Universitaria, Craiova, 2006.

Romanescu M., Tănăsoiu G. – Managementul afacerilor pentru uzul studentilor , Editura Academica Brâncuși, Tg-Jiu, 2006.

Tudor H., Mitache M. -,,Management”, Editura Universitaria, Craiova, 2003.

Ursachi I. – ,,Management” , Editura A.S.E., București,2001.

www.romtelecom.ro

www.listefirme.ro