Prezentarea Si Dezvoltarea Principiilor DE Management In Cadrul S.n.g.n. Romgaz S.a

PREZENTAREA ȘI DEZVOLTAREA PRINCIPIILOR DE MANAGEMENT ÎN CADRUL S.N.G.N. ROMGAZ S.A.

CUPRINS

Introducere

1. Prezentarea și dezvoltarea principiilor de management în cadrul S.N.G.N. Romgaz S.A.

1.1. Principii ale managementului calității

1.2. Implementarea sistemului de management al calității

1.3. Sistemul de management al calității în cadrul S.N.G.N. Romgaz S.A

1.3.1. Compania S.N.G.N. Romgaz S.A. – necesitatea certificării

1.3.2. Politica în domeniul calității

1.3.3. Prezentarea proceselor și interacțiunea acestora

2. Prezentarea S.N.G.N. Romgaz S.A. Mediaș

2.1. Prezentarea generală a companiei

2.2. Analiza mediului intern

2.3. Analiza mediului extern

2.4. Analiza SWOT

3. Conceptul de calitate și sistem al managementului calității

3.1. Definirea calității și evoluția conceptului

3.1.1. Principalele înțelesuri ale termenului de calitate

3.2. Sistemul de Management al Calității

3.2.1. Conceptul de sistem al managementului calității

3.3. Teorii cu privire la Managementul calității totale și EFQM

3.3.1. Calitate, calitate totală, managementul calității totale

3.4. Modelul European al excelenței

3.4.1. Concepte fundamentele al excelenței conform modelului EFQM

3.4.2. RADAR (Rezultate, Approach, Deployment, Review) – un instrument pentru performanțe de excepție

4. Contribuții cu privire la implementarea EFQM și a MCT la SNGN Romgaz S.A.

4.1. Aplicare schematică a Modelului European pentru calitate pentru compania S.N.G.N. Romgaz S.A.

4.2. Aplicare schema RADAR

Concluzii

Bibliografie

Anexe

Lista formelor grafice

Lista abrevieri

Lista cuvinte cheie

INTRODUCERE

1. PREZENTAREA ȘI DEZVOLTAREA PRINCIPIILOR DE MANAGEMENT ÎN CADRUL S.N.G.N. ROMGAZ S.A.

Sistemul de Management al Calității dezvoltat în S.N.G.N. Romgaz S.A., cu o vechime de peste 10 ani și certificat în conformitate cu SR EN ISO 9001-2008, contribuie la realizarea viziunii și misiunii Romgaz prin întărirea culturii organizaționale, prin conștientizarea necesității creșterii satisfacției clienților, prin integrarea principiilor managementului calității în practicile curente de conducere și execuție și prin conformarea cu legislația aplicabilă în vigoare.

În acest sens prin Sistemul de Management al Calității se urmărește atingerea următoarelor obiective strategice ale calității:

oferirea de servicii și produse la calitatea solicitată de către clienți în vederea creșterii satisfacției acestora;

menținerea și îmbunătățirea unui climat intern adecvat în care personalul să-și poată atinge obiectivele;

implicarea totală a personalului și utilizarea abilităților acestora prin încurajarea și motivarea celor care aduc soluții în atingerea obiectivelor;

analiza sistematică și îmbunătățirea continuă a proceslor necesare atingerii obiectivelor;

îmbunătățirea continuă a performanțelor organizației și a eficacității sistemului;

monitorizarea continuă a proceselor și a interacțiunii acestora și furnizarea de date relavante și exacte care să permită luarea celor mai bune decizii;

îmbunătățirea relațiilor cu toate părțile interesate pentru obținerea de beneficii reciproc avantajoase;

Implementarea, menținerea și îmbunătățirea unui sistem de magement al calității constă în parcurgerea mai multor pași:

determinarea necesităților și așteptărilor clienților și ale altor părți interesate;

stabilirea politicii și a obiectivelor în domeniul calității;

stabilirea proceselor, resurselor și responsabilităților necesare pentru atingerea obiectivelor în domeniul calității;

stabilirea și aplicarea metodelor care permit măsurarea eficacității și eficienței fiecărui proces;

determinarea mijloacelor de prevenire a neconformităților și de eliminare a cauzelor acestora;

stabilirea și aplicarea unui program pentru îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității.

Managementul de vârf se angajează să asigure resursele materiale și umane necesare aplicării acestei politici, orientate cu precădere pe creșterea satisfacției clienților și îmbunătățirea continuă a performanțelor sistemului de management al calității.

S.N.G.N. Romgaz a implementat și menține două sisteme de management, certificate în 2013, de Organismul de certificare a sistemelor de management, SRAC, astfel:

Sistem de management al calității – certificat conform SR EN ISO 9001:2008

Sistem de management de mediu – certificat conform SR EN ISO 14001:2005

În prezent, se implementează sistemul de management al sănătății și securității ocupaționale, conform SR OHSAS 18001:2008, în vederea certificării.

Managementul de vârf este angajat să asigure resursele materiale și umane necesare îmbunătățirii performanțelor sistemelor, orientate cu precădere pe:

stabilirea și menținerea politicii și obiectivelor în domeniul calității;

promovarea politicii și obiectivelor în domeniul calității în întreaga organizație pentru a mări sensibilitatea, motivarea și implicarea întregului personal;

asigurarea că cerințele clienților reprezintă o prioritate la toate nivelurile organizației;

asigurarea că sistemul de management al calității este stabilit, implementat și menținut pentru a atinge obiectivele în domeniul calității;

asigurarea disponibilității resurselor necesare;

efectuarea periodică a analizei sistemului de management al calității;

deciderea acțiunilor referitoare la politica calității;

deciderea acțiunilor pentru îmbunătățirea sistemului de management al calității.

Principii ale managementului calității

Pentru asigurarea unei abordări unitare a calității este importantă formularea unor principii de bază, care să fie luate în considerare în elaborarea politicii calității.

În urma unei anchete organizate de ISO, în care au fost implicate peste 100 de organizații și care avea ca principal scop identificarea principiilor care ar trebui luate în considerare în procesul îmbunătățirii continue a performanțelor unei organizații, în vederea satisfacerii cerințelor clienților și a tuturor părților înteresate, au fost identificate opt principii ale managementului calității.

Principiul 1: Orientarea către client

“Beneficii:

• creșterea venitului și a cotei de piață printr-un răspuns flexibil și rapid la oportunitățile

pieței;

• creșterea nivelului de utilizare a resurselor organizației în scopul satisfacerii clientului;

• obținerea loialității clientului, acest fapt permițând o continuare a relațiilor de colaborare.

Aplicarea principiului orientării către client conduce la:

• căutarea și înțelegerea nevoilor și așteptărilor clientului;

• asigurarea că obiectivele organizației sunt legate de nevoile și așteptările clientului;

• difuzarea nevoilor și așteptărilor clientului în organizație;

• măsurarea satisfacției clientului și la inițierea de acțiuni în funcție de rezultate;

• gestionarea sistematică a relației cu clientul;

• asigurarea unei abordări echilibrate între satisfacerea clienților și a celorlalte părți interesate (cum ar fi: proprietari-acționari, angajați, furnizori, finanțatori, comunități locale, societatea în ansamblu).

Principiul 2: Conducerea (leadership)

Liderii stabilesc unitatea dintre scopul și orientarea organizației. Aceștia ar trebui să creeze și să mențină mediul intern în care personalul poate deveni pe deplin implicat în realizarea obiectivelor organizației.

Beneficii:

• personalul va înțelege și va fi motivat în acord cu aspirațiile și obiectivele companiei;

• activitățile sunt evaluate, corelate și realizate într-un mod unitar;

• problemele de comunicare între nivelele organizatorice vor fi minimizate.

Aplicarea principiului personalului de conducere trebuie să ducă la:

• luarea în considerare a nevoilor tuturor părților interesate (incluzând clienții, proprietarii, angajații, furnizorii, finanțatorii, comunitatea locală și societatea, ca ansamblu);

• stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizației;

• alegerea de obiective și ținte competitive;

• crearea și susținerea unor valori acceptate, a corectitudinii și a unor modele etice în toate nivelurile organizației;

• stabilirea încrederii și eliminarea temerii;

• asigurarea resurselor necesare, a instruirii și a libertății de a acționa cu responsabilitate și eficiență pentru întreg personalul;

• inspirarea, încurajarea și recunoașterea contribuțiilor personale.

Principiul 3: Implicarea personalului

Personalul – de la toate nivelurile- este esența unei organizații și implicarea lui totală permite ca abilitățile lui să fie utilizate în beneficiul organizației.

Beneficii:

• motivarea, angajamentul și implicarea personalului din organizație;

• inovare și creativitate în urmărirea obiectivelor organizației;

• personalul își poate cuantifica propria performanță;

• personalul va dori să participe și să contribuie permanent la procesul de îmbunătățire.

Aplicarea principiului implicării personalului conduce la:

• înțelegerea de către angajați a importanței contribuției și rolului lor în cadrul organizației; angajații pot să identifice constrângerile referitoare la performanțele lor;

• angajații acceptă problemele și își asumă responsabilitatea rezolvării lor;

• salariații își pot evalua propriile performanțe în raport cu obiectivele personale;

• personalul va căuta în mod activ oportunități menite să le crească competența,cunoștințele și experiența;

• angajații își vor împărtăși în mod liber cunoștințele și experiența;

• în raport cu obiectivele personale;

• personalul va discuta în mod deschis despre probleme și rezultate.

Principiul 4: Abordarea bazată pe proces

Rezultatul dorit este obținut mai eficient atunci când activitățile și resursele aferente sunt conduse ca un proces – beneficii:

• reducerea costurilor și perioade de timp mai scurte până la utilizarea efectivă a resurse rezultate mai bune, consistente și previzibile;

• oportunități de îmbunătățire focalizate pe prioritate.

Aplicarea principiului abordării ca proces conduce, de obicei, la:

• definirea sistematică a activităților necesare atingerii rezultatului dorit;

• stabilirea de responsabilități clare și cuantificabile pentru activitățile importante de conducere;

• analiza și măsurarea capabilității activităților cheie;

• identificarea interfețelor dintre activitățile cheie ale acestora cu restul funcțiunilor organizației;

• concentrarea pe factorii care pot duce la îmbunătățirea activităților organizației (ca de exemplu: resurse, metode și materiale);

• evaluare riscurilor, consecințelor și impactului activităților asupra clienților, furnizorilor și a celorlalte părți interesate.

Principiul 5: Abordarea managementului ca sistem

Identificarea, înțelegerea și conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea și eficiența unei organizații în realizarea obiectivelor sale.

Beneficii:

• integrarea și alinierea proceselor va permite o mai bună realizare a obiectivelor dorite;

• capacitatea de concentrare asupra proceselor cheie;

• furnizarea încrederii părților interesate asupra existenței, eficienței și consecvenței organizației.

Aplicarea principiului abordării ca sistem a managementului poate conduce la:

• structurarea unui sistem prin care obiectivele organizației să fie atinse în mod real și cu eficiență;

• înțelegerea interdependențelor dintre procesele din cadrul organizației;

• abordarea structurată a armonizării și integrării proceselor;

• realizarea unei înțelegeri mai bune a rolurilor și responsabilităților de care este nevoie pentru atingerea obiectivelor comune și pentru reducerea disfuncționalităților;

• înțelegerea capabilității organizației și stabilirea priorităților de acțiune în acord cu constrângerile materiale;

• definirea modului în care activitățile specifice din cadrul sistemului se vor desfășura;

• urmărirea continuei îmbunătățiri a sistemului prin măsurare și evaluare.

Principiul 6: Îmbunătățirea continuă

Îmbunătățirea continuă a performanței globale a organizației ar trebui să fie un obiectiv permanent al organizațsurse, metode și materiale);

• evaluare riscurilor, consecințelor și impactului activităților asupra clienților, furnizorilor și a celorlalte părți interesate.

Principiul 5: Abordarea managementului ca sistem

Identificarea, înțelegerea și conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea și eficiența unei organizații în realizarea obiectivelor sale.

Beneficii:

• integrarea și alinierea proceselor va permite o mai bună realizare a obiectivelor dorite;

• capacitatea de concentrare asupra proceselor cheie;

• furnizarea încrederii părților interesate asupra existenței, eficienței și consecvenței organizației.

Aplicarea principiului abordării ca sistem a managementului poate conduce la:

• structurarea unui sistem prin care obiectivele organizației să fie atinse în mod real și cu eficiență;

• înțelegerea interdependențelor dintre procesele din cadrul organizației;

• abordarea structurată a armonizării și integrării proceselor;

• realizarea unei înțelegeri mai bune a rolurilor și responsabilităților de care este nevoie pentru atingerea obiectivelor comune și pentru reducerea disfuncționalităților;

• înțelegerea capabilității organizației și stabilirea priorităților de acțiune în acord cu constrângerile materiale;

• definirea modului în care activitățile specifice din cadrul sistemului se vor desfășura;

• urmărirea continuei îmbunătățiri a sistemului prin măsurare și evaluare.

Principiul 6: Îmbunătățirea continuă

Îmbunătățirea continuă a performanței globale a organizației ar trebui să fie un obiectiv permanent al organizației.

Beneficii:

• avantajul performanței prin îmbunătățirea capabilității organizației;

• subordonarea activităților de îmbunătățire din toate nivelele companiei la strategia organizației;

• posibilitatea de a reacționa rapid și flexibil la oportunități.

Aplicarea principiului îmbunătățirii continue poate conduce la:

• angajarea unei abordări consecvente în întreaga organizație pentru continua îmbunătățire a performanțelor.

Adoptarea unui sistem de management al calității ar trebui să fie o decizie strategică a managementului de la cel mai înalt nivel al unei organizații. Proiectarea și implementarea unui sistem de management al calității pentru o organizație sunt influențate de obiective, de produsele/serviciile pe care le furnizează, de procesele existente, precum și de mărimea și de structura organizației.

Aplicarea principiilor de management al calității nu numai că furnizează beneficii directe, dar aduce și o contribuție importantă în managementul costurilor și al riscurilor. Edițiile din anul 2000 ale standardelor ISO 9001 și ISO 9004 au fost elaborate ca o pereche unitară de standarde ale sistemului de management al calității destinate să se completeze unul pe celălalt, dar care să poată fi utilizate independent.

ISO 9001 specifică cerințele unui sistem de management al calității, care poate fi utilizat pentru aplicarea acestuia de organizații în scopuri interne, pentru certificare sau pentru scopuri contractuale. ISO 9004 furnizează îndrumări într-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem de management al calității decât ISO 9001, îndeosebi pentru îmbunătățirea continuă a performanțelor și a eficienței globale a unei organizații, precum și a eficacității acesteia”.

1.2. Implementarea sistemului de management al calității

Schimbarea nu este un simplu eveniment, rezultat al unei anumite forțe care generează schimbări organizaționale programate. Schimbările majore sunt rezultatul unui proces complex în care se confruntă forțele care exercită presiuni pentru schimbare și forțele care se opun schimbării. Procesul de integrare poate fi sintetizat în 7 etape:

Etapa 1. Obținerea angajamentului spre schimbare prin organizarea echipei manageriale.

Se efectuează o analiză generală a organizației, se realizează un prim diagnostic și se identifică problemele pentru a obține un angajament inițial.

Etapa 2. Dezvoltarea viziunii și a misiunii.

Se poate dezvolta o viziune și o misiune care vor ajuta la definirea noi strategii a rolurilor și responsabilităților. Aceasta va conduce la un flux coordonat al analizei proceselor care traversează domeniile de funcționale.

Etapa 3. Descompunerea misiunii în factori critici de succes.

Factorii critici reprezintă CE trebuie făcut și nu CUM trebuie făcut și oferă direcția și criteriile de succes.

Etapa 4. Definirea indicatorilor cheie de performanță.

Este necesar a se identifica indicatorii cheie de performanță, care se recomandă să fie mărimi măsurabile. Pot fi împărțite în perspective: financiară, client, internă și de inovare și învățare.

Etapa 5. Identificarea proceselor de bază.

Ele descriu ce se realizează sau ce trebuie să fie făcut astfel încât organizația să realizeze factorii critici de succes. Fiecare proces trebuie sa aibă un responsabil care să asigure ca resursele necesare sunt disponibile, să elimine abstacolele și să raporteze progresul

Etapa 6. Descompunerea proceselor de bază în subprocese, activități și sarcini și formarea echipei de îmbunătățire.

După ce procesele de bază au fost definite este necesară descompunerea proceselor de bază în subprocese, activități și sarcini. Se stabilesc sarcini, responsabili și echipe precum și măsurarea performanței și indicatorii de performanță.

Etapa 7. Integrarea angajaților și proceselor prin desfășurarea politicii sau procesul de transformare a obiectivelor.

Dacă misiunea și obiectivele măsurabile au fost analizate în termenii factorilor de succes critici și ai proceselor de bază, urmează să se înțeleagă cum poate fi realizată misiunea. Pași precum îmbunătățirea continuă, focalizarea pe client și angajamentul întregului personal spre calitate sunt de asemenea importante.

1.3. Sistemul de management al calității în cadrul S.N.G.N. Romgaz S.A.

1.3.1. Compania S.N.G.N. Romgaz S.A. – necesitatea certificării

Romgaz este o societate pe acțiuni de interes național, în care statul este acționar majoritar, find reprezentat de Ministerul Economiei, Comerțului și Mediului de Afaceri. Romgaz face cercetare geologică în scopul descoperirii de noi zăcăminte gazifere, produce gaz metan prin exploatarea zăcămintelor din portofoliul companiei, depozitează subteran gaze naturale, efectuează intervenții, reparații capitale și operații speciale la sonde și asigură servicii profesioniste de transport tehnologic.

Începând cu anul 2013 Romgaz și-a extins domeniul de activitate prin asimilarea centralei termoelectrice de la Iernut, devenind astfel producător și furnizor de energie electrică.

Compania se dezvoltă prin implementarea de tehnologii de ultimă oră în domeniul explorării geologice, producției și a înmagazinării subterane a gazelor, finanțate din surse proprii sau externe. Poziția economică și financiară a companiei este caracterizată prin stabilitatea profitului și lichiditate. Astfel, Romgaz se numără printre companiile deținute de stat care au îndeplinit toate condițiile de creștere economică devenind una dintre cele mai mari companii din România.

Coroborate cu obiectele sale principale de activitate, obiectivele generale ale companiei Romgaz sunt următoarele:

1. Descoperirea de noi zăcăminte pe teritoriul României și în afara granițelor sale;

2. Creșterea factorului de recuperare și optimizarea producției din zăcămintele comerciale aflate în concesiune;

3. Dezvoltarea depozitelor de înmagazinare subterană a gazului natural;

4. Creșterea volumului de vânzări de gaze naturale.

Așa cum precizam anterior, S.N.G.N. Romgaz a implementat și menține două sisteme de management, certificate în 2013, de Organismul de certificare a sistemelor de management, SRAC, astfel:

Sistem de management al calității – certificat conform SR EN ISO 9001:2008

Sistem de management de mediu – certificat conform SR EN ISO 14001:2005.

1.3.2. Politica în domeniul calității

Viziunea Romgaz de menținere a poziției de lider pe piața națională a producției de gaze naturale este transpusă în misiunea de a produce și furniza gaze naturale și de a presta servicii de înmagazinare subterană a gazelor naturale, de mentenanță a sondelor și de transport tehnologic, în condiții de calitate, siguranță, continuitate, flexibilitate, utilizare eficientă a resurselor materiale, umane și respectării cerințelor de calitate și mediu, financiare și informaționale și de dezvoltare durabilă.

În acest sens, prin Sistemul de Management Calitate Mediu se urmărește atingerea următoarelor obiective strategice:

oferirea de servicii și produse la calitatea solicitată de către clienți în vederea creșterii satisfacției acestora, cu prevenirea poluării și reducerea oricăror efecte nedorite, pe care le-ar putea avea operațiunile noastre;

menținerea și îmbunătățirea unui climat intern adecvat în care personalul să-și poată atinge obiectivele, desfășurarea proceselor tehnologice și dezvoltarea afacerilor, fără a produce daune oamenilor și mediului înconjurator;

implicarea totală a personalului și utilizarea abilităților acestora prin încurajarea și motivarea celor care aduc soluții în atingerea obiectivelor, promovarea căilor de întegrare a unui comportament responsabil la toate nivelurile organizației;

consolidarea imaginii societății prin promovarea principiilor de responsabilitate socială și respectarea tuturor legilor și reglementărilor din domeniu și de mediu, aplicabile activităților pe care le desfășurăm;

îmbunătățirea continuă a performanțelor organizației și a comunicării cu organizațiile din aceeași ramură industrială și cu autoritățile de reglementare;

monitorizarea continuă a proceselor și a interacțiunii acestora, furnizarea de date relavante și exacte care să permită luarea celor mai bune decizii și comunicarea acestora către publicul intersat;

îmbunătățirea continuă a activităților Laboratorului de Analize Fizico-Chimice și a Laboratorului Metrologic și certificarea conformității acestora cu standardul SR EN ISO CEI 17025;

analiza sistematică și îmbunătățirea continuă a proceselor necesare atingerii obiectivelor de calitate – mediu, evaluarea și revizuirea operațiilor noastre, pentru a asigura conformitatea cu prezența politică, precum și pentru îmbunătățirea continuă a performanțelor de calitate mediu;

punerea accentului pe responsabilitatea fiecărui angajat în ceea ce privește performanțele Sistemului de Management Calitate Mediu și asigurarea instruirii pentru adoptarea bunelor practici de operare, impunerea contractorilor și furnizorilor respectarea acelorași standarde.

Managementul de vârf se angajează să asigure resursele materiale și umane necesare aplicării acestei politici, orientate cu precădere pe creșterea satisfacției clienților, respectarea condițiilor de mediu pentru o dezvoltare durabilă și îmbunătățirea continuă a performanțelor Sistemului de Management Calitate Mediu, în conformitate cu cerințele standardelor de bază SR EN ISO 9001 și 14001.

Valorile fundamentale ale SNGN Romgaz S.A. sunt calitatea serviciilor și protecția mediului.

Principiile managementului calitate- mediu în SNGN Romgaz sunt:

 abordarea proactivă în gestionarea practicilor specifice domeniilor de activitate,

 asigurarea tuturor resurselor pentru calitate și protecția mediului,

 respectarea ceronțelor legale și altor cerințe aplicabile la care SNGN ROMGAZ aderă,

 definirea clară a obiectivelor calității protecției mediului și urmărirea atingerii acestora,

 îmbunătățirea continuă a eficacității sistemelor de management al calității și mediului,

 anticiparea și îndeplinirea celor mai înalte așteptări ale clienților,

 prevenirea poluării, minimizarea riscurilor asupra mediului înconjurator,

 adaptarea activității noastre la progresul tehnologic și dotarea cu cele mai noi echipamente și tehnologii disponibile,

 folosirea eficientă a resurselor disponibile,

 identificarea și corectarea greșelilor și cauzelor acestora,

 conștientizarea responsabilității fiecărui angajat pentru asigurarea calității și protecției mediului prin informare orientată și perfecționare continuă.

1.3.3. Prezentarea proceselor și interacțiunea acestora

Figura 1.1. Procesele și interacțiunile dintre acestea în cadrul S.N.G.N. Romgaz

(sursa: creație proprie, conform datelor existente pe site-ul instituției)

2. PREZENTAREA S.N.G.N. ROMGAZ S.A. MEDIAȘ

2.1. Prezentarea generală a companiei

Romgaz S.A. este cel mai mare producător și principal furnizor de gaze naturale din România având forma juridică de societate națională pe acțiuni ce își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și cu prezentul statut. Compania este admisă la tranzacționare pe piața Bursei de Valori București și a Bursei din Londra (LSE). Acționar principal este statul român cu o participatie de 70%, „Fondul Proprietatea” deține 15%, iar restul de 15% este deținut de acționari persoane juridice și persoane fizice.

Datorită faptului că societatea S.N.G.N. Romgaz S.A. este poziționată la nivelul marilor întreprinderi, misiunea și obiectivele acesteia sunt clar definite. Astfel, domeniul de activitate în care acționează întreprinderea vizează mai multe puncte cheie care ajută la evoluția independentă a sa după cum urmează:

În primul rand, producția de gaze ca obiectiv strategic care are în vedere faptul că, încă de la înființare, misiunea Romgaz a fost de a produce și furniza gaze naturale, contribuind la creșterea gradului de independență energetică a României.

Întrucât Romgaz este preocupat permanent de îmbunătățirea calității pentru creșterea satisfacției clienților, personalul firmei pe lângă obținerea de profit din activitățile derulate, pune accent pe importanța relațiilor cu clienții și acționează astfel încât toți beneficiarii produselor și serviciilor companiei să se bucure de un tratament corect la standarde înalt calitative.

Coroborate cu obiectele sale principale de activitate, aflate în concordanță cu misiunea companiei, obiectivele generale ale acesteia sunt următoarele:

“Descoperirea de noi zăcăminte pe teritoriul României și în afara granițelor sale;

Creșterea factorului de recuperare și optimizarea producției din zăcămintele comerciale aflate în concesiune;

Dezvoltarea depozitelor de înmagazinare subterană a gazului natural;

Creșterea volumului de vânzari de gaze naturale”.

Procesul de producție a gazelor natural din zăcămintele deținute în concesiune de S.N.G.N. Romgaz S.A. se derulează prin intermediul sondelor productive de gaze precum și a infrastructurii aferente deținută de către cele două sucursale de producție, Sucursala Mediaș respectiv Sucursala Tg. Mureș.

Exploatarea propriu-zisă a acestor zăcăminte se face prin intermediul a cca. 3.255 sonde și instalații tehnologice de suprafață compuse în principal din: conducte de aducție, încălzitoare de gaze (dacă este cazul), separatoare de impurități lichide și panouri tehnologice de măsurare a debitelor de gaze.

Menținerea în funcțiune, între anumite limite de presiune și debit, a sondelor productive de gaze se face prin intermediul a 115 agregate de comprimare cu o putere totală instalată de 127.318 cai putere (94.127 KW), dintre care 13 sunt compresoare de grup, 18 agregate reprezintă compresoarele de câmp și 91 agregate sunt grupate în 19 stații de comprimare.

Calitatea gazelor, cerință tehnică stipulată în legislația din domeniu, este asigurată în proporție de 99% de către 71 de stații de uscare a gazelor.

Predarea gazelor către SNT se face prin intermediul a 85 panouri de predare-preluare comerciale (puncte de intrare în SNT).

2.2. Analiza mediului intern

Micromediul întreprinderii cuprinde totalitatea componentelor mediului intern cu care întreprinderea intră în relații directe dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale prezente și de perspectivă. Din componența micromediului fac parte clienții, furnizorii, concurenții și prestatorii de servicii.

Compania S.N.G.N. Romgaz S.A. are o structură organizatorică complexă. În sens larg, aceasta își desfășoară activitatea pe sectoare de activități în cadrul fiecărui departament.

Societatea operează 3.257 sonde de producție în România care accesează 147 zăcăminte comerciale și 29 de sonde de exploatare în noul perimetru on-shore. De asemenea, deține 6 depozite subterane de înmagazinare (Urziceni, Bălăceanca, Bilciurești, Ghercești, Sarmasel și Cetatea de Baltă). Romgaz este cel mai mare operator de înmagazinare subterană de gaze naturale, cu o cotă de piață de 90% și este acționar în alți 2 operatori de înmagazinare subterană: Depomureș și Amgaz.

Conform prospectului de emisiune, rezervele societății sunt concentrate într-o singură zonă și astfel trebuie să achiziționeze sau să dezvolte rezerve suplimentare de gaze naturale pentru a susține nivelul producției și al rezervelor sale curente. Producția viitoare depinde de rata de succes în legătură cu descoperirea și dezvoltarea sau achiziționarea de rezerve dovedite suplimentare de țiței și gaze naturale. O parte semnificativă a rezervelor constă în zăcăminte mature, iar producția anuală și rata de descoperire a rezervelor noi este în continuă scădere începând cu anul 1986. Zăcămintele de gaze naturale situate în bazinul Transilvania, care asigură mai mult de 90% din producția curentă a societății sunt epuizate în proporție de 55%-85%.

Departamentul Economic. Ca în orice mare întreprindere, și la Romgaz departamentul economic se desfășoară pe baza ținerii evidențelor financiare și de gestionare a lichidităților companiei. Acest departament este unul dintre cele mai importante deoarece prin intermediul înregistrărilor financiar-contabile întocmite se pot identifica punctele forte și punctele slabe ale companiei dar și evaluarea nivelului de realizare al obiectivelor comparativ cu cele propuse în ceea ce privesc activitățile de explorare și producție din cadrul Romgaz.

Departamentul Comercial, care în cadrul companiei analizate printre obiectivele principale se enumeră menținerea cotei de piață, consolidarea poziției de producator și furnizor de gaze pe piața europeană, dar nu în ultimul rând studierea și implementarea altor alternative care să ajute la diversificarea surselor de achiziție a gazelor naturale.

Departamentul de Cercetare-dezvoltare. Acesta este împărțit în mai multe laboratoare, fiecare având un un domeniu de activitate specific în vederea efectuării cercetărilor care să determine dezvoltarea independentă a companiei Romgaz. În urmă acestor cercetări, personalul companiei are în vedere obținerea de avantaje și de o poziție cât mai bună pe piață care să o diferențieze de celelalte întreprinderi ce operează în același domeniu.

Compania se dezvoltă prin implementarea de tehnologii de ultimă oră în domeniul explorării geologice, producției dar și a înmagazinării subterane a gazelor, finanțate din surse proprii sau externe. Pentru efectuarea cu succes a activităților din cadrul departamentului de producție și tehnologic, Romgaz și-a implementat strategii pe termen scurt și mediu, vizând evaluarea tehnică a întregului fond de sonde în vederea modernizării echipamentelor de adâncime și suprafață dar și extinderea tehnologiilor de amplificare a fluxului de gaze prin perforări cu echipamente de mare eficiență.

Cultura organizațională a companiei dezvoltă principiul egalității de șanse prin care oferă garanția faptului că fiecare angajat din companie poate beneficia de o carieră cu oportunități egale de dezvoltare rezultând astfel ca valorile sustinute la nivelul firmei sunt împărtășite în comun și egală măsură de către toți angajații Romgaz. Făcând parte din valorile sale asumate, ce se regăsesc în cultura și managementul organizațional, responsabilitatea socială și respectul față de mediul înconjurător sunt recunoscute de către Romgaz ca principii etice ale acțiunii sale.

Pentru extinderea activității de producție numărul de angajați crește destul de rapid iar cheltuielile cu personalul au atins cote destul de ridicate.

Datorită extinderii activității firmei spre industria energetică, cheltuielile salariale pentru anul 2014 conțin în plus față de realizările anului anterior cheltuieli calendaristice pentru Sucursala de Producere Energie Electrică.

Totodată, prin aprobarea bugetului de venituri din 2014, s-a aprobat o creștere a numărului de angajați de la 6.472 la sfârșitul anului 2013 la 6.538 la finele anului 2014.

Indicele de creștere a productivității muncii este de 15,6% din care 60% respectiv 9,4 % se poate aplica pentru creșterea câștigului mediu brut lunar (raportul dintre cheltuielile de natură salarială și numărul mediu de salariați).

Pentru perioada de raportare, cheltuielile înregistrate cu beneficiile angajaților, ignorând efectul alocării salariilor pentru construcția de imobilizări în regie proprie, au fost în sumă de 265 milioane lei, comparativ cu 256 milioane lei în primul semestru al anului 2013, în creștere cu 3,5% ca rezultat al majorării numărului de salariați în urma preluării CTE Iernut la data de 1 februarie 2013.

Orientarea spre client, transparența și echidistanța au determinat formarea unui portofoliu care cuprinde un număr de 26 de clienți al căror consum este de cel putin 1.200.000 mc/an. Gazele naturale contractate de către Romgaz au fost destinate atât pieței libere, cât și celei reglementate. Din componeta publicului extern fac parte colaboratorii și partenerii Romgaz, companiile utilizatoare de servicii energetice, agenții economici, potențiali investitori români sau străini, oameni de afaceri etc., iar angajații Romgaz și managementul de top fac parte din componenta publicului intern.

Rusia (GAZPROM IMEX) este principalul furnizor de zăcăminte naturale (pământ), iar intermediarii sunt Societățile Comerciale de Distribuție (Distrigaz Sud și Distrigaz Nord, S.C. Depomureș servicii, S.C. Amgaz. S.A., MKB Romexterra Bank S.A., Mi Petrogas Services S.A., Black Sea LPG Romania S.A., SC Bega Upsom, BIRD (Banca Internațională pentru Reconstrucție și Dezvoltare). Ca principal producător național și lider de piață în furnizarea gazelor naturale, Romgaz își îndreaptă eforturile spre acoperirea permanentă a cererii de consum, folosind ca drept potențial de furnizare a resurselor către organele de stat, organismele financiare și populația țării.

Majoritatea vânzărilor realizate de Romgaz au fost realizate în anul 2014 pe piața concurențială. Cei mai mari clienți ai Romgaz anul trecut au fost EON Gaz România, GDF Suez Energy România și Electrocentrale București.

În structura realizată mai jos este prezentată situația clienților din anul 2014.

Figura 2.1. Situația clienților S.N.G.N. Romgaz în anul 2014

(sursa:http://www.romgaz.ro/fileadmin/Relatia_cu_investitorii/Noutati_si_evenimente/Prezentari_pt_investitori/Romgaz_Presentation_April_2015.pdf,p. 14, accesat la data de 15.04.2015)

Cel mai mare concurent pe piața românească a producției și furnizării de gaze naturale al Romgaz este OMV Petrom. Anul trecut, Romgaz avea o cotă de piață de 50,69%. Alți concurenți sunt Amromco Ploiești, Foraj Sonde, Lotus Petrol și Raffles Energy. În privința activității de prestare servicii de înmagazinare subterană a gazelor naturale, Romgaz are o coță de piață de 90%

OMV Petrom și Exxon Mobil au anunțat anul trecut că au făcut o descoperire de posibile zăcăminte de gaze naturale care ar putea ajunge la 84 miliarde de metri cubi, sau echivalentul consumului intern al țării timp de șase ani. Sunt informații că ar exista și alte perimetre cu gaze naturale, în afara perimetrului Neptun, unde Petrom a anunțat posibile descoperiri. Petrom a anunțat de asemenea că în luna septembrie anul curent că ar putea intra în domeniul zăcămintelor de gaze de șist, dacă aceste activități se vor dovedi fezabile.

În ceea ce privește pregătirea profesională, echipa managerială executivă detține o experiență semnificativă (de exemplu, directorul departamentului de explorare și producție pe lângă posturile ocupate succesiv de șef secție de producție și inginer șef în cadrul companiei desfășoară în paralel și activități didactice în domeniul tehnologiei materialelor), managerii fiind capabili să ofere alternative și să găsească soluții optime pentru problemele apărute în procesul de desfășurare a activităților. Odată cu performanțele profesionale ale personalului sunt susținute inovația și creativitatea, elemente ce pot evidenția evoluția companiei pe o piață liberă afată într-o permanentă schimbare.

2.3. Analiza mediului extern

Macromediul reprezintă ansamblul de factori necontrolabili cu care întreprinderea intră în relații indirecte pe termen lung. Acești factori sunt cunoscuți sub denumirea de factori STEP, aceștia fiind:

factori socio-culturali;

factori tehnologici;

factori economici;

factori politico-juridici;

În ceea ce privește mediul tehnologic și cel economic, compania se dezvoltă prin implementarea de tehnologii de ultimă oră în domeniul explorării geologice, producției și înmagazinării subterane a gazelor finanțate din surse proprii sau externe. Poziția economică și financiară a companiei este caracterizată prin stabilitatea profitului și lichiditate, strategia Romgaz fiind concentrată pe alocarea de resurse pentru cercetarea geologică cu scopul de a descoperi noi resurse.

Pentru realizarea cu succes a activității, compania dispune de tehnologii de ultimă oră, operațiile de intervenție efectuate fiind realizate cu instalații dotate cu instalații antipoluante. De asemenea, compania dispune de echipamente de investigare în gaura tubată (Multifinger) și de echipamente de probare și testare a startelor productive în gaura tubată având unități de tubig flexibilă ce permite efectuarea operațiunilor de cimentare, frezare, acidizare, spălări și depuneri.

Succesul și prosperitatea economică a cadrului de afaceri derivă din mediul sănătos în care Romgaz își desfășoara activitatea. Protecția mediului, împreună cu oferirea unor produse și servicii de calitate superioară, reprezintă principalele preocupări ale Romgaz. Astfel compania investește anual sume considerabile în tehnologiile de producție și cercetare.

În ceea ce privește mediul politic, în anul 2013 Romgaz a încheiet primele Acorduri de Cooperare în afara granițelor țării, devenind co-titular de drepturi și obligații petroliere în 3 perimetre de explorare din Slovacia și 2 din Polonia. Romgaz este concentrată să-și dezvolte activitatea în afara granițelor țării prin achiziționarea sau dobândirea de drepturi și obligații petroliere în vederea desfășurării de operațiuni petroliere de explorare, dezvoltare și exploatare, cu scopul declarat de a înregistra primele rezerve de petrol și gaze naturale în afara granițelor țării.

În ceea ce privește specificitatea activităților din domeniul gazelor și implicațiile asupra mediului concurențial se poate afirma că pentru Romgaz sunt esențiale efectele de reputație și credibilitate, precum și stabilirea unui preț de intrare. De multe ori calitatea efectivă a unei rețele depinde de calitatea așteptată de clienți.

Creșterea încrederii asupra obiectului de activitate a îndreprinderii este accentuată de listarea Romgaz la Bursa de Valori București, aceasta reprezentând cea mai mare listare pe bursa din România care s-a făcut vreodată.

Planul de listare prevede ca Statul român, ca acționar majoritar, să listeze 15% din acțiuni pe bursă cu scopul de a atrage capital la buget.

Din punct de vedere economic, pentru Romgaz este necesară liberalizarea prețurilor și deschiderea către concurență în domeniul gazelor naturale, obțînându-se astfel o creștere a eficienței acestui sector. În ultimii ani au avut loc creșteri controlate ale prețului serviciilor de utilitate publică. De asemenea un impact pozitiv în urma liberalizării prețurilor este trecerea de la economia planificată la economia de piață. Astfel, pentru compania Romgaz liberalizarea prețurilor este asociată cu creșterea lor.

În ceea ce privește competivitatea, piața internă de energie asigură stabilirea unor prețuri corecte și competitive la energie, stimulează economisirea de energie și atrage învestiții în sector.

În ceea ce privește distribuția gazelor naturale, analiza pe baza cotelor de piață indică existența unei structuri de tip oligopol, în condițiile în care două firme dețin peste 90% din cota de piață (Romgaz 50,69% și Petrom 46,06%).

Figura 2.2. Cota de piață a producătorilor de gaze naturale în anul 2014

(sursa:http://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CB4QFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.anre.ro%2Fdownload.php%3Ff%3DgK6Big%253D%253D%26t%3, accesat la data de 15.04.2015)

În ceea ce privește ponderea consumatorilor din sectorul gazelor naturale, sectorul casnic deține o cotă mare de consum de energie de aici pornind și fluctuațiile prețului acestora. Astfel, prețurile mici sunt un „beneficiu” atât pentru cei bogați, cât și pentru cei săraci.

În condițiile liberalizării prețurilor (o creștere până la cel puțin nivelul costurilor de producție), eficiența ar crește, bugetul ar fi detensionat, producătorii ar putea face mai multe investiții. Trebuie să cadă în sarcina politicii sociale conceperea unor măsuri de acompaniere a creșterii prețurilor la utilități: tarife mai mici pentru categoriile defavorizate, indexarea salariilor, compensarea veniturilor etc.

Pentru extinderea profilului de activitate și pentru ca Romgaz să își asigure un trai cât mai îndelungat și obținerea de profit pe o perioadă cât mai lungă, sunt căutate soluții atât pentru creșterea productivității zăcămintelor vechi, cât și pentru noi descoperiri, însemnând noi concesiuni și dezvoltarea sectorului offshore, că societatea este interesată să participe la toate licitațiile care se organizează în regiune pentru concesionarea de noi zone pentru explorare și că are acorduri de explorare-exploatare cu statul român pentru nouă locuri de explorare în Transilvania, Moldova, Muntenia, Oltenia și în partea de vest a țării.

România dispune de o gama diversificată, dar redusă cantitativ de resurse de energie primară: țiței, gaze naturale, cărbune, minereu de uraniu, precum și un potențial valorificabil de resurse regenerabile relativ modest.

Produsul realizat în urma procesului de producție este gazul natural și condensat.

Furnizori interni: SIRCOSS, Direcția Explorare, Laboratorul de microproducție de sticksuri, STTM.

Clienții procesului pentru gaze sunt consumatori eligibili, furnizori de gaze, distribuitori de gaze, transportator -Transgaz, iar pentru condensat sunt rafinăriile

Furnizori externi: Contractori de foraj, Firme de construcții montaj și de mentenanță, Furnizori de echipamente, Firme de proiectare

2.4. Analiza SWOT

Această analiză este o metodă des folosită în mediul de afaceri. Am aplicat această metodă deoarece pune în lumină punctele tari, punctele slabe ale companiei, asociate cu oportunitățile și amenințările existente pe piață.

Puncte forte:

Mărimea și valoarea companiei, Romgaz fiind considerat un jucător important în domeniul producției, exploatării și înmagazinării subterane de gaze naturale;

Performanța financiară solidă din anii precedenți, compania înregistrând marje operaționale peste media industriei din care face parte, deținând disponibilități bănești substanțiale, neavând credite bancare;

Infrastructura complexă și diversificată: rețea națională de transport de gaze naturale;

Personalul din sectorul gazelor naturale este bine pregătit profesional cu un grad scăzut de fluctuație către alte sectoare precum și numirea unui manager general venit din mediul privat cu experiență vastă în domeniul gazelor naturale;

Romgaz este cel mai mare deținător de drepturi de proprietate asupra rezervelor de gaze naturale din România: deține 61,2 bln m3 rezerve dovedite și încă 13,2 bln m3 rezerve posibile.

Puncte slabe:

Operarea unor câmpuri mature în exploatare, de peste 30 de ani;

O dependență crescândă față de importul de hidrocarburi, în sectorul gazelor naturale, depinzând pentru moment de un singur furnizor;

O parte din clienții companiei sunt firme din mediul de stat sau privat ineficiente de la care se acumulează sume foarte mari sub formă de creanțe restante;

Pierderi mari în rețelele de transport și distribuție de gaze naturale

Oportunități:

Liberalizarea prețurilor la gaze care vor aduce venituri suplimentare companiei;

Creșterea încrederii în funcționarea pieței de capital din România, deschizându-se posibilitatea listării cu succes la Bursă a companiilor de gaze naturale;

Eventuale rezerve de gaze naturale care ar putea fi descoperite pe viitor datorită poziției geografice favorabile a țării;

Tehnologiile gazului natural se potrivesc foarte bine cu cele pentru dezvoltarea resurselor regenerabile;

Amenințări:

Compania Romgaz este o companie de stat, unde în general transparența este redusă, fapt ce conduce la apariția variațiilor din cauza deciziilor politice;

Ponderea ridicată a populației ce reprezintă un grad ridicat de vulnerabilitate la prețuri ale energiei;

Ca urmare a tendințelor de concentrare în industria gazelor există posibilitatea apariției unor efecte negative ca urmare a intrării pe piață a noilor firme concurente.

Conform specialiștilor și a unor analize statistice se preconizează că rezervele exploatabile de gaze naturale sunt limitate și mai ajung pentru aproximativ 10 ani;

3. CONCEPTUL DE CALITATE ȘI SISTEM AL MANAGEMENTULUI CALITĂȚII

3.1. Definirea calității și evoluția conceptului

În cadrul unei organizații, calitatea este, sau cel puțin ar trebui să fie înaintea celor mai multe priorități deoarece aceasta face diferența între firme din mai multe puncte de vedere precum poziția pe piață, profitabilității, produse sau servicii excelente sau necorespunzătoare. Concepția privind calitatea este diferită de la o persoană la alta însă lipsa calității este sesizabilă în mod egal, indiferent dacă discutăm despre ceea ce ar putea face o firmă, un spital sau o unitate de învățământ.

Definirea calității încă din secolul XIX a fost puternic influențată de dezvoltarea industrială, după cum putem observa și din definițiile date de J. Juran (1973) “Calitatea înseamnă potrivirea cu utilizarea dorită respectiv adecvarea la scop”, și Ph. Crosby (1979) “Calitatea înseamnă atingerea specificațiilor”. Putem spune că aceste definiții tratează superficial conceptul de calitate deoarece “neglijează gândirea creativă orientată către client, cu toate că este recunoscut faptul că respectarea standardelor și specificațiilor este primul pas în obținerea calității produselor sau serviciilor oferite”.

Armand V. Feigenbaum (1951) este un expert american cunoscut pentru dezvoltarea conceptului de management total al calității. El pune accentul pe următoarele trei aspecte pe care le consideră deosebit de importante în abordarea calității: “cerințele consumatorului determină calitatea; toți sunt răspunzători pentru calitate, începând cu conducerea de vârf a întreprinderii și până la ultimul lucrător; toate compartimentele întreprinderii participă la realizarea calității”.

Aceasta nu este o abordare contradictorie în ceea ce privește conceptul de calitate ci vine în completarea Ph. Crosby și Ph. Crosby. O puternică orientare către client și satisfacerea nevoilor acestuia se va reflecta nu doar în imaginea și poziția firmei sau chiar companiei pe piața ci și asupra costurilor de producție si a calității. A produce cantitativ și calitativ ceea ce se cere, elimană riscul folosirii resurselor umane, financiare si timpul în mod necorespunzător.

În acest sens “Feigenbaum consideră că pentru a obține o eficiență corespunzătoare, ținerea sub control a calității trebuie să înceapă cu identificarea cerințelor de calitate ale consumatorilor și să înceteze numai după ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfăcut”.

Există autori care definesc calitatea în sensul depășirii așteptărilor și nevoilor clienților. Este un mod sensibil de abordare a conceptului de calitate, având în vedere existența unor nevoi latente, neexprimate ale clientului, făcând dificilă aprecierea limitelor maxime pe care trebuie să le atingă calitatea. Neîncadrarea în aceste limite determină clientul să perceapă depășirile ca fiind inutile, cu consecințe neplăcute, clientul orientându-se spre alt produs/serviciu.

Modelul bidimensional al calității propus de Noriaky Kano (1984) elimină acest inconvenient și ia în considerare două aspecte:

• “primul se referă la trăsăturile și caracteristicile dorite și așteptate de client, care sunt explicite și pot fi cunoscute cu exactitate (studii de piață);

• alt aspect este cel al „atractivității”, care ia în considerare o serie de trăsături și caracteristici ale produsului/ serviciului mai puțin explicite dar „îndrăgite”, pentru care clientul nu și-a exprimat clar dorința”.

Evoluția conceptului de calitate este foarte legată de dezvoltarea industrială și implicit a producției de bunuri. Nevoia înțelegerii și schimbării viziunii asupra a ceea ce era perceput drept calitate a început să apară în a doua jumătate a secolului al XIX-lea. Aceasta evoluție s-a desfășurat în mai multe etape, fiecare cu caracteristicile specifice: etapa inspecției calității, etapa controlului calității prin metode statistice, etapa asigurării calității și etapa calității totale.

Literatura de specialitate tratează evoluția conceptului și impactul calității serviciilor și produselor în mod explicit. În continuare vom detalia succint fiecare etapă în parte prin a evidenția caracteristicile specifice precum și cercetători din domeniul calității care au marcat etapele evoluției.

La sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului XX vorbim de “etapa inspecției calității”, unde F.W. Taylor a formulat o serie de principii de conducere și organizare științifică a activităților din întreprindere care separă activitățile celor care proiectează de partea de execuție și control. Deci asigurarea calității cuprindea doar inspecția calității efectuată “post-proces”, în scopul de a stabili dacă este realizată conformitatea cu specificațiile pentru produse. Însă această accepțiune cu privire la calitatea avea și puncte negative printre care faptul că muncitorii nu înțeleg cum contribuie activitatea lor individuală la obiectivele întreprinderii.

În anii ’20 începe o nouă etapă în abordarea calității, “etapa controlului calității prin metode statistice”. Aceasta este caracterizată prin aplicarea tehnicilor statistice de control și dezvoltată de W.A. Shewhart (1925). “Diagrama de control statistic al calității”, destinată pentru controlul statistic pe fluxul de fabricație. Prin aplicarea tehnicilor statistice la controlul proceselor de fabricație se pot observa în timp util abateri ale caracteristicii de calitate de la valorile impuse prin specificații, se identifică și se înlătură cauzele care pot provoca aceste abateri.

Această viziune cu privire la conceptul de calitate se întinde până în anii celui de-al doilea război mondial, unde mai ales pentru industria de armamant se introduce conceptul de nivel de calitate acceptabil (Acceptable Quality Level) de către profesorul W. Edward Deming. Acest concept exprimă procentul maxim al produselor defecte pentru care lotul se consideră acceptabil din punct de vedere al calității medii a produselor verificate în cadrul unui plan de control statistic.

Revoluția japoneză în domeniul managementului calității din anii ’50, capătă o largă extindere metodele statistice, impulsionate de cursurile ținute de J.M. Juran și W.E. Deming, sub sloganul “calitatea este problema tuturor”.

A treia etapă începe după 1950 – “etapa asigurării calității” și este marcată de experții americani Deming, Feigenbaum, Juran care au elaborat concepte esențiale în evoluția problematicii calității

Noua abordare a calității are în vedere controlul efectuat cu accentul pe prevenirea defectelor, cu un larg domeniu de activități controlate, de persoane și compartimente implicate.

În prezent, secolul XXI este marcat de “etapa calității totale”. “Conceptul de “calitate totală” diferă esențial de preocupările care puneau accentul pe controlul calității și este înțeles ca o extindere a problematicii calității la toate funcțiunile și la toate nivelurile structurii organizatorice, de la directorul general la ultimul angajat, fiecare în parte trebuind să participe la procesul de îmbunătățire continuă a calității. Implementarea principiilor calității totale este astăzi predominantă în întreprinderile moderne pentru că asigură satisfacerea cerințelor clienților, creșterea vânzărilor și reducerea costurilor prin evitarea risipei de timp, materiale și energie”.

Putem concluziona în ceea ce privește conceptul de calitate și evoluția acestuia că există două momente cheie în evoluția lui, marcate de tendințele momentului și cercetători din domeniul calității:

revoluția japoneză în domeniul managementului calității;

orientarea tot mai preponderentă a clienților spre calitate.

Până în anii 1980 viziunea întreprinderilor occidentale asupra calității, J. M. Juran evidențiază că:

costurile și livrările erau prioritățile esențiale;

rezolvarea gradului de calitate se făcea pe teren;

costurile „non-calității” erau mascate de costurile standard;

calitatea era considerată o problemă a proceselor de producție;

responsabilitatea în domeniul calității nu implica întreprinderea în ansamblu și conducerea acesteia, revenind departamentului calității sau nimănui.

Începând cu anii 1980, întreprinderile occidentale și în special cele americane au înțeles două aspecte neglijate până atunci:

importanța calității și satisfacerii clienților din acest punct de vedere pentru succesul întreprinderii;

necesitatea considerării calității nu numai ca obiectiv tehnic, ci și ca obiectiv de management.

Organizația internațională de standardizare a redactat normele ISO 9000 reprezentând o serie de standarde internaționale ce cuprind cerințe și recomandări pentru societățile de producție și servicii, având ca obiectiv de bază asigurarea și managementul calității. În întreprinderile ce adoptă și aplică normele ISO 9000, calitatea devine obiectiv prioritar.

3.1.1 Principalele înțelesuri ale termenului de calitate

Experții în domeniul calității au alocat o vastă arie de cuprindere a termenului de calitate în funcție de momentul în care s-a dorit implementarea acestuia în oferta de servicii respectiv produse. Necesității creării unui cadru regementat și bine definit a răspuns prin înființarea Organizația Internațională de Standardizare (în continuare ISO).

Înființarea ISO și concretizarea organizației a avut loc “din 14 până 26 octombrie 1946, la Londra întrunind organizații naționale de norme din 25 de țări. Acolo s-a hotărât organizarea unei noi organizații, ISA (eng. International Federation of the National Standardizing Associations) înființată în 1926 dar care și-a oprit activitatea în anul 1942 și UNSCC (eng. United Nations Standards Coordinating Committee). Această nouă organizație numindu-se ISO, și-a preluat activitatea în data de 23 februarie 1947”.

Odată cu fenomenul globalizării reducerea barierelor comerciale și liberalizarea economică putem observa expansiunea rapidă a comerțului internațional ca rezultat al progresului tehnologic în transport, comunicații și informatică. Companiile multinaționale apelează din ce în ce mai des la componete, produse sau chiar și servicii din țările în curs de dezvoltare din cauza competiției intense și a creșterii prețurilor la mâna de lucru din țările dezvoltate. Se preconizează că cererea pentru o gamă mai mare de produse de larg consum fabricate în întreprinderile din țările în curs de dezvoltare va crește. Întrebarea este dacă va suferi și calitatea produselor și serviciilor sau ce garanție mai reprezintă produsele sau componentele fabricate în tările în curs de dezvoltare.

În acest sens, certificarea ISO a devenit drept garant al calității și standardizării. “Acceptarea acestor întreprinderi care au sediul în curs de dezvoltare, drept furnizori va depinde de posibilitatea lor de a respecta standardele internaționale ale calității. În plus, vor trebui să dea asigurări cu privire la capacitatea lor de a produce la calitatea cerută și de a respecta angajamentele de livrare. Înființarea sistemelor calității certificate în conformitate cu standardele ISO 9000 devine o necesitate inevitabilă pentru intrarea și susținerea afacerilor pe piața exportului.

În urma obținerii unui certificat ISO acesta devine un document de referință folosit, în special, în contextul contractelor publice sau în cadrul comerțului internațional, pe care se bazează majoritatea contractelor comerciale. Standardele sunt folosite de către industriași ca și referință indiscutabilă ce simplifică și clarifică relațiile comerciale dintre partenerii economici. Standardele sunt documente care se folosesc din ce în ce mai mult în jurisprudență.

Pentru a implementa un standard termenele trebuie sa fie corect înțelese și principiile implemetate. Există numeroasele preocupări privind atât definirea noțiunii de calitate cât și modul de măsurare a ei.

În continuare doresc să prezintăm câteva definiții și puncte de vedere privind conținutul noțiunii de calitate a bunurilor și serviciilor:

Conform terminologiei ISO 9000: 2000, prin calitate se înțelege „ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unui bun sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesitățile exprimate sau implicite”;

SR EN ISO 9000:2006- “caracteristică a calității – caracteristică (3.5.1) intrinsecă a unui produs (3.4.2), proces (3.4.1) sau sistem (3.2.1) referitoare la o cerință (3.1.2); calitate -măsura în care un ansamblu de caracteristici (3.5.1) intrinseci îndeplinește cerințele (3.1.2)”

Standardul industrial japonez JIS 78101: 1981 definea calitatea ca „totalitatea caracteristicilor sau performanțelor unui bun/serviciu, care determină aptitudinea acestuia de a corespunde, de a se potrivi cu destinația dată de către client, cu intenția de utilizare a clientului”;

Societatea Americană pentru Controlul Calității (ASQ) definea în anul 1979 calitatea ca „o abordare sistemică și sistematică în scopul obținerii excelenței în legătură cu bunurile sau serviciile realizate de o întreprindere, în special în ceea ce privește modul în care ele sunt conforme cu cerințele clienților și le satisfac nevoile”;

Putem concluziona că există foarte multe definiții pentru termenul de „calitate”, însă sunt două caracteristici care însumează definirea termenului: caracteristicile produsului fie pe lipsa deficiențelor.

“Caracteristicile produsului” influențează direct calitatea iar aceasta la rândul său influențează volumul vânzărilor. Din acest punct de vedere calitatea mai înaltă costă de obicei mai mult.

Absența deficiențelor. În ochii clienților cu cât produsul sau(serviciul) are mai puține deficiențe, cu atât mai bună este calitatea.

Deficiențele produselor influențează costurile, din acest punct de vedere, calitatea mai înaltă costă de obicei mai puțin.”

Detalierea celor două definiții o face J. Juran și este prezentată în tabelul 3.1.

Tabelul 3.1. Caracteristicile calității

(sursa: J. M. Juran, Leadership Quality, NewYork, Free Press, 1989, p.16.)

3.2. Sistemul de Management al Calității

3.2.1. Conceptul de sistem al managementului calității

Pentru a conduce cu succes o organizație sunt necesare multe sisteme de management, din care trei sunt importante și trebuie tratate ca parte a procesului de îmbunătățire: Sistemul de management al siguranței, sistemul de management al mediului li sistemul de management al calității. Sistemul de management al calității este cheia eficienței procesului de îmbunătățire, fără acesta activitățile de îmbunătățire nu sunt durabile.

Pentru a înțelege funcționarea, implementarea unui sistem trebui să definim în primul rând conceptul de sistem de management al calității. Câteva definiții pentru sistemul de management al calității:

Standardul ISO 8402:1992 definește sistemul calității ca fiind ‚,o structură organizațională, cu responsabilitățile, procedurile, procesele și resursele necesare pentru a implementa managementul calității”.

O combinație de echipamente software, specialiști și proceduri cu o structură aleasă, încât să poată realiza obiectivele ce derivă din politica pentru calitate”. Sistemul calității trebuie să asigure îndeplinirea obiectivelor stabilite pentru calitate. Este proiectat în primul rând, pentru a satisface cerințele manageriale ale organizației.

ISO 9000:2006 “o structură organizatorică, responsabilitățile, activitățile, resursele, evenimentele, care împreună determină procedurile și metodele necesare a fi implementate, pentru a se asigura capabilitatea organizației și de a atinge cerințele de calitate”:

În ceea ce privește organizarea sistemului de management, acesta trebuie să permită “exercitarea unui control corespunzător și continuu asupra tuturor activităților și proceselor care influențează calitatea.”Acțiunile de prevenire a problemelor jocă deasemenea un rol important.

Sistemele de management al calității asigură instituționalizarea celor mai bune practice ale unei organizații, transformarea celor mai bune practice ale unei funcții a organizației în practice folosite current de întreaga organizație. Ele asigură, de asemenea, un control mai bun al activității, cam la fel ca sistemele de gestiune financiară. Acesta trebuie să asigure minim două condiții pentru funcționarea oricărei organizații, acestea se referă la:

asigurarea cerințelor clienților;

asigurarea cerințelor organizației;

La modul general, orice sistem de management al calității cuprinde următoarele:

1. Structura organizațională;

2. Procese și operațiuni interne;

3. Documentația;

4. Resursele necesare.

Implementarea acestuia presupune aplicarea principiului abordării bazate pe proces. Acțiunile care au loc sunt defalcate pe două niveluri, astfel:

I. acțiuni la nivel organizațional;

II. acțiuni la nivelul fiecărui proces în parte;

Din perspectiva nivelului organizațional, acțiunile sunt:

identificarea tuturor proceselor care fac obiectul îmbunătățirilor calității în organizație;

determinarea succesiunii și interacțiunea acestor procese.

Acțiunile la nivelul fiecărui proces în parte includ:

determinarea criteriilor și metodelor necesare pentru operarea și controlul fiecărui proces (exemplu: descrierea fiecărui proces prin metoda diagramei de flux sau schema logică);

determinarea și asigurarea resurselor și informațiilor necesare pentru operarea și monitorizarea fiecărui proces;

stabilirea parametrilor și caracteristicilor de monitorizat și măsurat în cadrul fiecărui proces;

alegerea sistemului de înregistrări, raportări și analiză pentru fiecare proces în parte;

determinarea modalităților de identificare a oportunităților de îmbunătățire pentru fiecare proces în parte.

Ralph Ott, manager Ernst & Young, definește sistemul de management al calității din punct de vedere al funcției sau intenției lor decât din cel al modului de implementare. „Intenție unui sistem de management al calității este pur și simplu aceea de a garanta că o organizație satisface cu consecvență cerințele clienților.”

El pune accent pe faptul că sistemele definesc modul în care acționează organizațiile pentru a satisface nevoile clienților precum și caracterul specific de implementare în fiecare organizație. Există câteva caracteristici comune sistemelor:

„Ele acoperă o gamă largă de activități ale organizației. Calitatea este definită în termeni cuprinzători și include nu doar caracteristicile de performanțăale produsului, ci și caracteristicile serviciilor (de exemplu livrarea, întreținerea etc.) pe care le solicită clienții.

Cum continuitatea rezultatelor este esențială, sistemul de management al calității se concentrează pe consecvența procesului de muncă. Aceasta include adesea un anumit număr de documente pentru standardizarea muncii.

Sistemele de management al calității pun accentul pe prevenirea erorilor mai mult decât pe descoperirea și remedierea lor.

Recunoscând faptul că nu există multe sisteme cu o eficacitate de 100% în prevenirea erorilor, se pune de asemenea accentul pe soluționarea problemelor care apar. Sistemele de management al calității sunt, în acest caz, sisteme cu „circuit închis”. Ele înclud detectarea, feed-back-ul și corectarea.

În fine, majoritatea sistemelor de managemental calității includ elemente de evaluare pentru a demanstra eficacitatea lor și sau pentru a identifica problemele”.

3.3 Teorii cu privire la Managementul calității totale și EFQM

În ultimii ani domeniul calității a căpătat o aploare datorită unui număr important de motive generate mai ales de factorul globalizării, competiției, dar și de creșterea responsabilității față de client și satisfacerea nevoilor de pe piață.

Teoria managementului calității totale este una recentă și are ca și scop ”accenturarea analizei utilităților bunurilor și serviciilor, respectiv a nevoilor de consum.” Fundamentarea deciziei de cumpărare nu se mai face doar în funcție de preț, ci și de calitate. Implementarea și menținerea unui sistem de management de calitate a devenit ținta organizațiilor care oferă produse sau servicii. Însă există din ce în ce mai multe organizații care au implementat un sistem de management al calității, trendul în acest sens se ridică spre implementarea managementului calității totale pentru a se putea face disticții și delimitări cât mai clare. După cum evidențează și Liviu Ilieș: ”Numeroase firme mari au recunoscut necesitatea dezvoltării unei strategii distincte, referitoare la calitate, ceea ce presupune adoptarea teoriei Managementului Calității Totale ca o filosofie a managementului și un mod de existență, care înseamnă luarea în considerare a următoarelor aspecte:

calitatea nu reprezintă doar o funcție tehnică, ea nu vizează un singur domeniu al firmei, ea reprezintă un proces sistematic care cuprinde întreaga activitate a acesteia;

calitatea, reprezintă o sarcină a întregului personal, de la executant la managementul de vârf, ceea ce presupune o organizare formală adecvată;

îmbunătățirea calității trebuie stimulată nu numai în fazele procesului de producție, ci în întreaga activitate a organizației. În această direcție trebuie orientate toate funcțiile organizației, într-un proces care le integrează la toate nivelurile într-o abordare sistemică, ceea ce face ca eficiența sistemului în ansamblul său să depășească suma randamentelor individuale ale subsistemelor. Subsistemele includ atât funcțiile manageriale precum și funcțiile organizatorice care compun ciclul de viață al unui produs (proiectare, programare, producție, distribuție, servicii post-vânzare);

realizarea nor produse și servicii de calitate, care să țină seama în primul rând de cerințele clienților (factori externi) și nu numai de cerința realizării programului de fabricație și de creștere a eficienței (factori interni);

metodele și instrumentele de îmbunătățire a calității, trebuie să se bazeze pe o tehnologie nouă începând cu faza de programare și până la măsurarea și controlul calității cu ajutorul calculatoarelor electronice;

îmbunătățirea semnificativă a calității, trebuie să se bazeze pe contribuția întregului personal de execuție și nu numai a echipei de specialiști.”

A. Feigenbaum, definind TQM, subliniază că acesta reprezintă un sistem al calității care cuprinde: structura de lucru, documentația tehnică, procedurile manageriale necesare pentru a ghida și coordona acțiunile oamenilor și mașinilor, informațiile, în scopul satisfacerii clientului (consumatorului).

3.3.1. Calitate, calitate totală, managementul calității totale

Considerăm ca am dezvoltat în mod detaliat Conceptul de calitate în cadrul subcapitolul 3.1.1, de aceea vom trata conceptul de calitate în cadrul acestui subcapitol sub forma comparativă cu managementul calității totale.

În continuare vom detalia câteva definiții pentru conceptul de calitate totală si managementul calității totale, așa cum sunt date de literature de specialitate:

Calitatea totală reprezintă “un ansamblu de principii și de metode organizate într-o strategie globală, vizând mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obține o mai bună satisfacere a clientului, la un cost cât mai mic”.

Potrivit lui Kélada, calitatea totală pune accentual pe satisfacerea nevoilor clientului extern, “satisfacerea nevoilor clienților în ceea ce privește calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantității cerute (V), la momentul (T) și locul (L) dorite, la un cost (C) cât mai mic pentru client, în condițiile unor relații agreabile și eficiente cu acesta și ale unui sistem administrativ (A) fără erori, începând cu elaborarea comenzii și până la plata facturii”.

Standardul SR ISO 8402:1995: “un mod de management al unei organizații, concentrat asupra calității și bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia, prin care se urmărește asigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clienților, precum și obținerea de avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate”.

N. Ș. Tomescu evidențieză diferențele între “calitate controlată” și calitate totale într-un tabel pe care l-am considerat edificator pentru prezentul capitol:

Tabel 3.2. Privire comparativă calitate controlată – calitate totală

Deși managementul calității și managementul calității totale își propun reglementarea proceselor în vederea obținerii celor mai bune produse și servicii, în noua accepțiune a calității totale, prima misiune a managementului într-o organizație este de a cunoaște nevoile și dorințele clienților

Conform lui Liviu Managementul Calității Totale “constă în integrarea tuturor funcțiilor și proceselor din cadrul unei organizații, cu scopul de a realiza o îmbunătățire continuă a calității bunurilor și serviciilor, respectiv pentru a obține satisfacția clienților. Managerii sunt în totalitate de acord că competitivitatea pe piață este influențată de „calitatea totală”.

Ca o concluzie a acestor concepte, vom prezenta relația dintre “calitate”, “calitate totală” și Managementul calității totale (în continuare TQM) definită de Corning în următorii termeni:

♦ calitate – înseamnă satisfacerea continuă a cerințelor clienților;

♦ calitate totală – înseamnă satisfacerea continuă a cerințelor clienților în condițiile unor costuri minime;

♦ prin managementul calității totale (TQM) se asigură satisfacerea acestor cerințe, în condițiile unor costuri minime, cu implicarea întregului personal al întreprinderii.

3.4. Modelul European al excelenței

După cum am adus în discuție în capitolul anterior nu se mai pune doar problema realizării de produse și servicii de calitate deoarece acestea provin de la sine din procesel de calitate realizate în organizații certificate.

”Crearea unor sisteme unitare, fundamentate pe concept ale calității totale, ale parteneriatului, ale implicării, comunicării și recunoașteri deschiderii și motivării, ale managementului competitive, ale orientării spre satisfacerea clientului și a angajaților, ale responsabilității publice și ecologice etc., au dus astăzi la dezvoltarea și aplicarea așa numitelor concept ale succesului, excelenței, ameliorării continue, calității la nivel mondial, fabricației la nivel mondial, etc.”

Fundația Europenă pentru Managementul Calității – (European Foundation for Quality-EFQM) reunește organizațiile europene implicate în atingerea excelenței.

EFQM numără aproape 800 de membri, companii și organizații înregistrate în Europa, și care își desfășoară activitatea. Este vorba despre companii comerciale, organizații guvernamentale și alte instituții din sectorul public.
Acestea au un lucru în comun: au adoptat Modelul de Excelență al EFQM ca un instrument strategic pentru managementul general al companiei.

Figura 3.1.EFQM și Partenerii Naționali

(sursa: http://www.scritub.com/management/Fundatia-Europeana pentruMana3477144.php, accesat la data de 15.04.2015)

Modelul de Excelență al EFQM permite o abordare integrativă a managementului calității, care include toate aspectele cheie, cum ar fi: rezultatele de afaceri, orientarea către client, managementul informațiilor, satisfacția angajatilor. Beneficiul major, așa cum este prezentat de cei mai de succes manageri europeni, este acela ca modelul de Excelență al EFQM le permite să obțină avantaje prin introducerea rapidă în practica a noutăților, ceea ce înseamnă de fapt avantaje competitive.

3.4.1. Concepte fundamentele al excelenței conform modelului EFQM

Există numeroase premii și modele de excelență în afaceri: Premiul American pentru calitate Malcom Baldrige, Premiul pentru calitate Eduards Deming, Premiul Canadian pentru Excelență în Afaceri, Premiul australian pentru calitate, Premiul român pentru calitate – Joseph Juran și nu în cele din urmă Premiul European pentru calitate pe care îl voi detalia în prezenta în acest capitol.

În Figura 3.2. am ilustrat graficul respectând criteriile din varianta originală din limba engleză.

Figura 3.2. Modelul de Excelență

(sursa: V. Cătuneanu, M. Drăgulănescu, op. cit., p.72)

Acest premiu a fost conceput și dezvoltat pentru a fi utilizat de organizațiile europene în scopul îmbunătățirii performanțelor și a competitivității.

Modelul de excelență reprezintă un cadru opțional pe principiu bazat pe nouă criterii împărțit în câte 2-5 subcriterii. Cu următoarea structură:

Primele 5 se referă la modul în care s-au obținut rezultatele: Factori determinanți precum; Leadership, Personal, Politică & strategie, Perteneriate & Resurse, Procese, (cauze).

Celelalte patru: personal, clienți, societate, performanțele esențiale, se referă la ceea ce s-a obținut (rezultate). Fiecare subcriteriu are ponderi situate între 6%-20%.

3.4.2. RADAR (Rezultate, Approach, Deployment, Review) – un instrument pentru performanțe de excepție

EFQM introduce un nou concept cheie pentru îmbunătățirea Modelului de Excelență: RADAR.

RADAR constituie esența Modelului, măsurând succesul eforturilor de îmbunătățire a performanțelor. Criteriile fundamentale ale acestui concept sunt: Results (Rezultate), Approach (Abordare), Deployment (Implementare), Assessment (Evaluare) și Review (Analiza).

RADAR are în vedere faptul că o organizație trebuie să:

Stabilească Rezultatele (Results) pe care dorește să le obțină în cadrul ca procesului de elaborare a politicii și strategiilor proprii. Rezultatele se referă la performanțele organizației, atât financiare cât și operaționale, și la percepția tuturor părților interesate.

Planifice și dezvolte un set integrat de Abordari (Approaches) solide pentru a face posibilă obținerea rezultatelor prestabilite.

Implementeză (Deploy) abordările într-un mod sistematic la toate nivelurile organizației.

Evalueză și Îmbunătățește (Assess and Review) abordările puse în aplicare prin monitorizarea și analiza rezultatelor obținute, ca urmare a procesului continuu de învățare a activităților desfășurate. Pe baza evaluărilor, organizațiile trebuie să identifice, să ierarhizeze prioritățile, să planifice și să implementeze îmbunătățirile considerate necesare. Îmbunătățirea Modelului de Excelenta al EFQM a inclus aceste concepte de bază.

Conceptul RADAR implică un proces de auto-evaluare în zone bine definite ale managementului organizațional și operațional. Pentru fiecare zonă, companiile sunt încurajate să aloce ponderi corespunzătoare propriilor priorități.

RADAR înseamna mult mai mult decât un model teoretic de management. EFQM a dezvoltat Fișa RADAR pentru cuantificarea și monitorizarea scorului corespunzător performanțelor. Fișa RADAR reprezintă baza pentru evaluare și furnizează datele interne de referință care permit managementului de vârf să dezvolte o strategie performantă.

Figura. 3.3. RADAR ResultsApproachesDeployAssessReview

(sursa:http://www.efqm.org/efqm-model/radar-logic)

4. CONTRIBUȚII CU PRIVIRE LA IMPLEMENTAREA EFQM ȘI A MCT LA S.N.G.N. ROMGAZ S.A.

4.1. Aplicare schematică a Modelului European pentru calitate pentru compania SNGN Romgaz S.A.

În acest capitol voi aplica criteriile, așa cum sunt prezentate în lucrarea Managementul calității de către Constantin Oprean și C.V. Kifor, adaptate după modelul pus la dispoziție de către Fundația Europeană pentru calitate.

Aplicare schematică a Modelului European al Excelenței

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

Cătuneanu, V., Drăgulănescu, M., Premiile pentru Calitate, FRPC, București.

Ciurea, S., Drăgulănescu, N., Managementul calității totale, București, Ed. Economică, 1995.

Harrington, H. James, Harrington, James S., Management total în firma secolului 21, Ed. Teora, Iași, 2000.

Hinescu, Arcadie, Todoran, Radu Matei, Fiț, Tito, Managementul total al calității (TQM), ed. a II-a revizuită și adaugită, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2008.

Ilieș, Liviu, Managementul Calității Totale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2003.

Niculiță, Lidia, Managementul și ingineria calității, Ed. Academiei Române, București, 2005.

Oprean, C., Kifor, C.V., Suciu, O., Managementul Integrat al Calității, Ed.Universității Lucian Blaga Sibiu, Sibiu, 2005.

Oprean, Constantin, Kifor, Claudiu Vasile, Managementul Calității, Ed. Polsib, Sibiu, 2002.

Oprean, Constantin, Kifor, Vasile, Suciu, Octavian, Călina, Alexa, , Managementul Integrat al Calității, Ed. Academiei Române, București, 2012.

Raboca, H., Profiroiu, A., Sabie, O.M., Onofrei, M., Maxim, E., Oprea, F., Ghid privind managementul calității programelor de masterat în domeniul administrației publice, Ed. Accent, Cluj-Napoca, 2012.

Stanciu, Ion, Managementul calității totale, Ed. Cartea Universitară, București, 2003.

http://www.academia.edu/7314059/Prospect_de_oferta_publica_Romgaz_S_A_2.

http://www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820063/32.pdf.

http://www.totalsoft.ro/romgaz_management_de_proiect.

http://www.romgaz.ro/activitati/productie-energie-electrica.html.

http://www.romgaz.ro/profil/profil-companie.html.

Declarația de politică în domeniul calității și mediului Romgaz.

http://www.romgaz.ro/fileadmin/Relatia_cu_investitorii/Noutati_si_evenimente/Prezentari_pt_investitori/Romgaz_Presentation_April_2015.pdf.

Facultatea de Constructii Mașini și Management Industrial, Iași, Calitatea trecut prezent și viitor, http://www.cm.tuiasi.ro/docs/ACPF.pdf.

Alexandru Potorac, Adrian Măciucă, Evoluția conceptului de calitate și a standardelor privind calitatea, Universitatea „Ștefan cel Mare”, http://www.fim.usv.ro/cer-stud08/PDFS/TM-MACIUCA.Evolutia%20conceptului%20de%20calitate%20si%20a%20standardelor%20privind%20calitatea.pdf

N. Ș. Tomescu, Managementul calității totale, curs, p. 8, http://www.scribd.com/doc/251341319/TQM-Managementul-Calitatii-Totale#scribd.

http://ro.wikipedia.org/wiki/Organiza%C8%9Bia_Interna%C8%9Bional%C4%83_de_Standardizare

Calitate și standardizare, http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/economie/calitate-si-standardizare-16577.html?ref=doc2

www.iso.org

Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular SR EN ISO 9000:2006.

http://www.efqm.org/about-us/our-history

http://www.scritub.com/management/Fundatia-Europeana-pentru-Mana3477144.php

http://www.efqm.org/efqm-model/radar-logic

http://www.romgaz.ro/activitati/explorare.html

Romgaz – listarea deceniului și premiera București-Londra,18 nov 2013, Autor: Roxana Pricophttp://www.zf.ro/burse-fonduri-mutuale/romgaz-listarea-deceniului-si-premiera-bucuresti-londra-11702088

SR EN ISO 9001:2001.

Standardelor SRN ISO 9000:2006.

http://www.romgaz.ro/activitati/productie-gaze-naturale.html

http://www.romgaz.ro/fileadmin/Relatia_cu_investitorii/Raportari_anuale/2013/SNG_-_Raport_preliminar_an_2013.pdf.

http://www.romgaz.ro/fileadmin/Relatia_cu_investitorii/Raportari_anuale/2014/SNG_-_Raport_preliminar_an_2014.pdf

http://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CB4QFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.anre.ro%2Fdownload.php%3Ff%3DgK6Big%253D%253D%26t%3

LISTA FORMELOR GRAFICE

Figuri

Figura 1.1. Procesele și interacțiunile dintre acestea în cadrul S.N.G.N. Romgaz – p. 19.

Figura 2.1. Situația clienților S.N.G.N. Romgaz în anul 2014 – p. 23.

Figura 2.2. Cota de piață a producătorilor de gaze naturale în anul 2014 – p. 26.

Figura 3.1. EFQM și Partenerii Naționali – p. 40.

Figura 3.2. Modelul de Excelență – p. 41.

Figura. 3.3. RADAR ResultsApproachesDeployAssessReview – p. 43.

Tabele

Tabelul 3.1. Caracteristicile calității – p. 34

Tabel 3.2. Privire comparativă calitate controlată – calitate totală – p. 38.

LISTA ABREVIERI

1. S.N.G.N. – Societatea Națională de Gaze Naturale

2. I.S.O. – Organizația Internațională de Standardizare

3. S.A. – Societate pe acțiuni

4. LSE – din Londra

5. TQM/MCT – Managementul calității totale

6. EFQM – European Foundation for Quality/ Fundația Europenă pentru Managementul Calității

7. ISA – International Federation of the National Standardizing Associations

8. UNSCC – United Nations Standards Coordinating Committee

LISTA CUVINTE CHEIE

Calitate

Calitate totală

Managementul calității

Managementul calității totale

Orientarea spre client

Leadership

Indicatori cheie de performanță

BIBLIOGRAFIE

Cătuneanu, V., Drăgulănescu, M., Premiile pentru Calitate, FRPC, București.

Ciurea, S., Drăgulănescu, N., Managementul calității totale, București, Ed. Economică, 1995.

Harrington, H. James, Harrington, James S., Management total în firma secolului 21, Ed. Teora, Iași, 2000.

Hinescu, Arcadie, Todoran, Radu Matei, Fiț, Tito, Managementul total al calității (TQM), ed. a II-a revizuită și adaugită, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2008.

Ilieș, Liviu, Managementul Calității Totale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2003.

Niculiță, Lidia, Managementul și ingineria calității, Ed. Academiei Române, București, 2005.

Oprean, C., Kifor, C.V., Suciu, O., Managementul Integrat al Calității, Ed.Universității Lucian Blaga Sibiu, Sibiu, 2005.

Oprean, Constantin, Kifor, Claudiu Vasile, Managementul Calității, Ed. Polsib, Sibiu, 2002.

Oprean, Constantin, Kifor, Vasile, Suciu, Octavian, Călina, Alexa, , Managementul Integrat al Calității, Ed. Academiei Române, București, 2012.

Raboca, H., Profiroiu, A., Sabie, O.M., Onofrei, M., Maxim, E., Oprea, F., Ghid privind managementul calității programelor de masterat în domeniul administrației publice, Ed. Accent, Cluj-Napoca, 2012.

Stanciu, Ion, Managementul calității totale, Ed. Cartea Universitară, București, 2003.

http://www.academia.edu/7314059/Prospect_de_oferta_publica_Romgaz_S_A_2.

http://www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820063/32.pdf.

http://www.totalsoft.ro/romgaz_management_de_proiect.

http://www.romgaz.ro/activitati/productie-energie-electrica.html.

http://www.romgaz.ro/profil/profil-companie.html.

Declarația de politică în domeniul calității și mediului Romgaz.

http://www.romgaz.ro/fileadmin/Relatia_cu_investitorii/Noutati_si_evenimente/Prezentari_pt_investitori/Romgaz_Presentation_April_2015.pdf.

Facultatea de Constructii Mașini și Management Industrial, Iași, Calitatea trecut prezent și viitor, http://www.cm.tuiasi.ro/docs/ACPF.pdf.

Alexandru Potorac, Adrian Măciucă, Evoluția conceptului de calitate și a standardelor privind calitatea, Universitatea „Ștefan cel Mare”, http://www.fim.usv.ro/cer-stud08/PDFS/TM-MACIUCA.Evolutia%20conceptului%20de%20calitate%20si%20a%20standardelor%20privind%20calitatea.pdf

N. Ș. Tomescu, Managementul calității totale, curs, p. 8, http://www.scribd.com/doc/251341319/TQM-Managementul-Calitatii-Totale#scribd.

http://ro.wikipedia.org/wiki/Organiza%C8%9Bia_Interna%C8%9Bional%C4%83_de_Standardizare

Calitate și standardizare, http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/economie/calitate-si-standardizare-16577.html?ref=doc2

www.iso.org

Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular SR EN ISO 9000:2006.

http://www.efqm.org/about-us/our-history

http://www.scritub.com/management/Fundatia-Europeana-pentru-Mana3477144.php

http://www.efqm.org/efqm-model/radar-logic

http://www.romgaz.ro/activitati/explorare.html

Romgaz – listarea deceniului și premiera București-Londra,18 nov 2013, Autor: Roxana Pricophttp://www.zf.ro/burse-fonduri-mutuale/romgaz-listarea-deceniului-si-premiera-bucuresti-londra-11702088

SR EN ISO 9001:2001.

Standardelor SRN ISO 9000:2006.

http://www.romgaz.ro/activitati/productie-gaze-naturale.html

http://www.romgaz.ro/fileadmin/Relatia_cu_investitorii/Raportari_anuale/2013/SNG_-_Raport_preliminar_an_2013.pdf.

http://www.romgaz.ro/fileadmin/Relatia_cu_investitorii/Raportari_anuale/2014/SNG_-_Raport_preliminar_an_2014.pdf

http://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CB4QFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.anre.ro%2Fdownload.php%3Ff%3DgK6Big%253D%253D%26t%3