. Prezentarea Si Asigurarea Firmei cu Resurse Umane (xyz S.a., Cluj)

CAPITOLUL I

Prezentarea generala a societatii „ Regionala de Transport Feroviar de Calatori ” Cluj

Scopul si obiectul de activitate al societatii

Regionala de Transport feroviar de Calatori Cluj cu sediul in strada P-ta Avram Iancu nr.17, loc Cluj N, este subunitate a „ CFR CALATORI ”- S.A., cu statut de sucursala fara personalitate juridica proprie si este organizata si functioneaza potrivit HGR nr.584/15.09.1998 si a Regulamentului privind structura organizatorica a „ CFR CALATORI ” –SA.

Conducerea executiva a Regionalei de Transport Feroviar de Calatori Cluj este asigurata de catre director si are competente stabilite in conformitate cu articolul 19, pct.2 din anexa la HGR numarul 584.

1.1. RTFC Cluj isi are amplasamentul in centrul localitatii la adresa mentionata mai sus, in spatii inchiriate de la CNCFR Divizia Patrimoniu Cluj ce isi are sediul in aceeasi incinta.

Regionala de Transport Feroviar de Calatori Cuj desfasoara activitati de interes public, national, social si pentru satisfacerea nevoilor de aparare a tarii in zona sa de actiune si are, in principal, ca obiect de activitate:

efectuarea transportului public de calatori;

efectuarea transportului in vagoane specializate;

efectuarea de lucrari de intretinere si reparatii, investitii, dezvoltari, automatizari si retehnologizari pentru activitatea de transport feroviar public de calatori;

alte activitati conexe sau adiacente transportului feroviar public de calatori, cum ar fi: productie industriala, consultanta, turism, prestari servicii, transport bazat pe alte tehnologii decat cea feroviara, inchirieri de mojloace de transport, exploatare comerciala a patrimoniului propriu, comert, operatiuni in valuta, orice alte servicii executate pe baza de contracte sau conventii in numele tertilor;

dezvoltarea si eficientizarea retelei proprii de vanzare a legitimatiilor de calatorie si a retelei mandatare.

Unitatea are ca organ de conducere Adunarea Generala a Actionarilor, fiind societate pe actiuni care decide asupra politicii economice cat si asupra activitatii ei.

Fiind o societate nationala, imputernicitii mandatati sa reprezinte interesele capitalului majoritar de stat, in Adunarea Generala a Actionarilor, sunt in numar de cinci dintre care unul este specialist din Ministerul Finantelor, presedintele este diectorul general, iar ceilalti sunt desemnati de Ministrul Transporturilor.

Adunarea Generala a Actionarilor este cea care aproba structura organizatorica la nivel central cat si teritorial.

Comunicarea cu mass – media se face la nivel de conducere si anume de catre SNTFC Bucuresti. Totusi, in unele cazuri in ceea ce priveste probleme ce apartin strict de RTFC Cluj, acestea se solicita Directorului RTFC Cluj.

Comunicarea cu cetatenii este asigurata:

verbal / direct sau telefonic de catre birourile de informatii din statii; de catre sefii de statii sau inlocuitorii acestora;

Structura organizatorica si organigrama RTFC Cluj

Conducerea Regionalei de Transport Feroviar Cluj este asigurata de catre director, care are atributii de coordonare a activitatii ce se desfasoara pe raza de actiune a acesteia, precum si sarcini de control si reprezentare, acesta fiind reprezentantul oficial al conducerii societatii in teritoriu.

Pentru rezolvarea sarcinilor sale directorul regionalei, dispune de compartimente de sinteza aflate in directa coordonare si anume:

serviciul siguranta circulatiei, protectia muncii, aparare contra incendiilor;

serviciul control trenuri si calitatea serviciilor;

compartimentul probleme speciale;

oficiul juridic;

serviciul resurse umane, organizare;

serviciul control financiar de gestiune;

compartimentul asigurarea calitatii;

Prin contabilul sef urmareste si coordoneaza activitatea desfasurata urmatoarele servicii:

serviciul buget si contabilitate generala;

serviciul financiar;

serviciul contabilitatea imobilizarilo, stocurilor si tertilor;

biroul informatica;

biroul UIP;

Prin sefii de divizii urmareste si coordoneaza activitatea desfasurata de urmatoarele servicii:

serviciul verificare venituri

serviciul statii, reglementari comerciale;

serviciul marketing, mers tren;

serviciul tehnic, dezvoltare statistica, mecanic sef;

serviciul exploatare si reparatii material rulant;

serviciul dispecerat;

serviciul aprovizionare, administrativ, relatii cu publicul si organizare licitatii.

Subunitatile de baza din raza de actiune a regionalei de transport feroviar Cluj sunt constituite la nivel de: statii de cale ferata, revizii de vagoane, depouri de locomotive, depozit regional de materiale, regulatoare de tractiune.

1.3. Atributiile Regionalei de Transport Feroviar de Calatori Cluj

In scopul realizarii obiectivului sau de activitate,regionala desfasoara urmatoarele activitati:

asigura exploatarea materialului rulant in conditii de siguranta circulatiei si de confort;

face propuneri privind tipul, forma si felul legitimatiilor de calatorie, valabile la calea ferata, asigurand totodata solicitarea necesarului de legitimatii pentru toate punctele de vanzare;

vinde legitimatii de calatorie pentru unitatile proprii sau prin alti agenti pe baza de contract;

participa la stabilirea si adaptarea in conditiile legii a tarifelor pentru transporturile feroviare publice de calatori precum si pentru alte prestatii si servicii din domeniul sau de activitate si raspunde de aplicarea tarifelor aprobate;

elaboreaza prescriptii, tehnologii, normative si norme de munca specifice activitatii proprii pe care le supune aprobarii conducerii „CFR Calatori”;

asigura examinarea si avizarea in CTE-eul propriu a studiilor si proiectelor pentru lucrari de dezvoltare, modernizare si reparatii conform competentelor acordate;

asigura instruirea, examinarea si autorizarea in functii a personalului propriu;

participa la cercetarea evenimentelor de cale ferata, intervine si ia masurile necesare pentru reluarea circulatiei trenurilor potrivit obiectului sau de activitate;

organizeaza si exercita prin organe specializate controlul permanent al activitatii proprii de exploatare si siguranta circulatiei;

exercita controlul permanent in probleme legate de buna functionare, intretinere si reparare a mijloacelor de transport, instalatiilor, mijloacelor si masinilor si actioneaza pentru prevenirea oricaror cauze care pot produce perturbatii in desfasurarea transporturilor si in procesele de productie;

organiozeaza, functie de competentele acordate, calificarea, recalificarea si perfectionarea personalului propriu;

valorifica materialele si deseurile rezultate din procesele de productie,din reparatii, casari si din alte activitati proprii, conform competentelor acordate;

desfasoara activitati de transport feroviar in interes propriu;

asigura furnizarea datelor statistice cu privire la activitatea desfasurata;

fundamenteaza necesarul de fonduri pentru acoperirea diferentei dintre tarife si costurile de exploatare precum si pentru investitii, modernizari si reparatii capitale necesare pentru reabilitarea parcului de material rulant;

participa la negocierea si incheierea contractelor pentru achizitii de investitii, bunuri, lucrari si servicii, precum si pentru valorificarea de active si bunuri;

urmareste derularea contractelor incheiate;

aprovizioneaza subunitatile sale cu legitimatii de calatorie necesare si valabile conform legislatiei si reglementarilor in vigoare;

Serviciul Bugete Analize Financiare si Contabilitate Generala asigura repartizarea indicatorilor economico-financiari pentru subunitatile regionalei, intocmeste si analizeaza financiar-contabil balantele,urmareste realizarea BVC-ului pe centre de profit, asigura organizarea inventarierii anuale a patrimoniului;

elaboreaza studii de marketing si prognoze pe baza carora fundamenteaza strategia de urmat in activitatea proprie;

conduce, organizeaza, planifica, coordoneaza si controleaza activitatea de transport feroviar public de calatori , pe raza sa de activitate;

organizeaza, urmareste si controleaza activitatea de protectia muncii, paza contra incendiilor, protectia mediului si a consumatorilor conform legislatiei in vigoare, pe raza sa de activitate;

aplica intocmai prevederile dispozitiei nr.27/24.09.2002 al Directorului General a SNTFC privind exercitarea lucrarilor cuprinse in programul de reparatii fonduri fixe;

aplica prevederile dispozitiei nr.36/18.11.2002 Directorului General a SNTFC privind implementarea masurilor de prevenire si combaterea coruptiei;

organizeaza sistemul de relatii cu publicul, reclama, publicitate si asigura rezolvarea sesizarilor publicului in traficul de calatori in zona sa de activitate;

analizeaza modul de utilizare a capacitatilor de transport, resurselor materiale si umane din sectorul propriu de activitate;

desfasoara si alte activitati pentru realizarea scopului si obiectului sau de activitate;

elaboreaza periodic lucrari privind realizarea indicatorilor de calitate si productivitate aprobati,stabileste cauzele nerealizarilor si ia masuri pentru remedierea situatiilor negative.

1.3.1. Atributiile Serviciului Resurse Umane si Organizare

Serviciul Resurse Umane si Organizare asigura gestionarea resurselor umane necesare procesului de transport in unitatile regionalei in concordanta cu strategia societatii in urmatoarele domenii:

In domeniul resurselor umane – asigura si urmareste: utilizarea,incadrarea,promovarea ,salarizarea,formarea si perfectionarea profesionala a fortei de munca,intocmeste documentele de pensionare si trecerii in somaj,trateaza problemele specifice in domeniul relatiilor sociale,in care scop:

1. coordoneaza activitatea de resurse umane din toate subunitatile regionalei;

2. recruteaza personalul pentru structura centrala a regionalei ,pentru subunitatile fara resort de personal cit si personalul de specialitate si administrativ din subunitati si efectueaza incadrarea acestuia conform organigramelor si statelor de functii aprobate cu respectarea conditiilor minime de pregatire si vechime si a prevederilor contractului colectiv de munca;

3. asigura secretariatul comisiilor de incadrare si promovarea personalului din cadrul regionalei;

4. intocmeste formele necesare pentru incadrarea ,transferarea,detasarea si desfacerea contractului individual de munca pentru personalul regionalei;

5. tine evidenta numerica a miscarilor de personal pe functii,activitati,nivele de salarizare,grupe de virsta a personalului regionalei;

6. intocmeste pe baza statutului de functii situatia nominala a personalului din structura centrala a regionalei si din cadrul subunitatilor subordonate care nu au resort de personal;

7. efectueaza toate operatiile privind intocmirea,completarea,pastrarea si evidenta carnetelor de munca pentru personalul din central;

8. intocmeste dosare de pensionare pentru limita de virsta,grupe de munca,invaliditate si urmas pentru personalul subordine;

9. emite comunicari si tine evidenta persoanelor sanctionate la nivelul structurii centrale a

regionalei cit si pentru personalul cu functii de conducere din subunitati;

urmareste aplicarea prevederilor din CCM privind drepturile de vechime in munca, durata concediilor de odihna, de studii fara plata precum si cuantumul sporurilor pentru personalul din centraluil regionalei;

rezolva direct sau in colaborare cu alte compartimente cererile si sesizarile privind drepturile de personal, reconstituiri de carnete de munca sau orice alte cereri privind gestiunea personalului;

coordoneaza problemele de salarizare si acorda asistenta metodologica, asigurand aplicarea unitara in toate subunitatile regionalei a prevederilor legale referitoare la salarizare;

participa la elaborarea de studii si propuneri in vederea inbunatatirii sistemului de salarizare si a legislatiei specifice activitatii transportului de calatori;

controleaza modul de aplicare a reglementarilor legalfunctii aprobate cu respectarea conditiilor minime de pregatire si vechime si a prevederilor contractului colectiv de munca;

3. asigura secretariatul comisiilor de incadrare si promovarea personalului din cadrul regionalei;

4. intocmeste formele necesare pentru incadrarea ,transferarea,detasarea si desfacerea contractului individual de munca pentru personalul regionalei;

5. tine evidenta numerica a miscarilor de personal pe functii,activitati,nivele de salarizare,grupe de virsta a personalului regionalei;

6. intocmeste pe baza statutului de functii situatia nominala a personalului din structura centrala a regionalei si din cadrul subunitatilor subordonate care nu au resort de personal;

7. efectueaza toate operatiile privind intocmirea,completarea,pastrarea si evidenta carnetelor de munca pentru personalul din central;

8. intocmeste dosare de pensionare pentru limita de virsta,grupe de munca,invaliditate si urmas pentru personalul subordine;

9. emite comunicari si tine evidenta persoanelor sanctionate la nivelul structurii centrale a

regionalei cit si pentru personalul cu functii de conducere din subunitati;

urmareste aplicarea prevederilor din CCM privind drepturile de vechime in munca, durata concediilor de odihna, de studii fara plata precum si cuantumul sporurilor pentru personalul din centraluil regionalei;

rezolva direct sau in colaborare cu alte compartimente cererile si sesizarile privind drepturile de personal, reconstituiri de carnete de munca sau orice alte cereri privind gestiunea personalului;

coordoneaza problemele de salarizare si acorda asistenta metodologica, asigurand aplicarea unitara in toate subunitatile regionalei a prevederilor legale referitoare la salarizare;

participa la elaborarea de studii si propuneri in vederea inbunatatirii sistemului de salarizare si a legislatiei specifice activitatii transportului de calatori;

controleaza modul de aplicare a reglementarilor legale privind salarizarea personalului regionalei;

urmareste aplicarea prevederilor CCM privind pregatirea, perfectionarea si promovarea personalului;

face propuneri de imbunatatire a activitatii de calificare, reconversie si perfectionare a fortei de munca din cadrul regionalei;

elaboreaza proiectului planului de scolarizare pentru cursurile de calificare, recalificare pe specialitati si termene in baza studiilor si analizelor efectuate;

urmareste desfasurarea cursurilor de calificare, recalificare si reconversie a fortei de munca in conformitate cu metodologia si programa scolara.Urmareste modul de desfasurare a perioadei de proba a absolventilor invatamantului preuniversitar si unive rsitar si formele de perfectionare a pregatirii profesionale;

intocmeste si supune aprobarii fisele de apreciere anuala a personalului propriu;

raspunde de dimensionarea judicioasa a personalului necesar desfasurarii activitatii cu respectarea prevederilor din instructiile de serviciu, asigurarea calitatii si sigurantei circulatiei;

asigura legatura permanenta dintre administratie si salariati precum si dintre administratie si organizatiile sindicale;

efectueaza analiza legate de problemele sociale care apar in relatiile administratie-sindicate si propune solutii de prevenire a eventualelor conflicte de munca;

intocmeste rapoartele statistice specifice activitatii de personal, salarizare, invatamant si participa la actiuni de control in probleme specifice sectorului de activitate;

urmareste lunar realizarea concediului de odihna pe subunitati si structuri de personal;

organizeaza si coordoneaza la nivelul regionalei implementarea pe calculator a sistemului informatic de evidenta, gestiunea personalului si clase de salarizare;

tine legatura cu Directiile de munca si protectie sociala teritoriale pentru reglementarea problemelor de asistenta sociala a personalului regionalei.

IN DOMENIUL ORGANIZARE, NORMARE – asigura organizarea activitatilor desfasurate in cadrul regionalei, in care scop:

elaboreaza Regulamentul privind structura organizatorica si functionala a unitatilor proprii, atributiile compartimentelor acestora, supune aprobarii si urmareste modul de aplicare;

aplica criteriile de gradare a subunitatilor de cale ferata din cadrul regionalei in conformitate cu metodologia stabilita de societate;

urmareste modul de aplicare al normelor, normativelor de munca, normelor de structura stabilite de societate si analizeaza modul in care se utilizeaza forta de munca in cadrul subunitatilor regionalei;

face propuneri pentru imbunatatirea instructiilor, ordinelor, normativelor de munca, reglementarilor si tehnologiilor specifice activitatilor ce le desfasoara;

asigura introducerea metodelor si tehnicilor moderne de inregistrare si analiza a timpului de lucru, organizeaza si participa la efectuarea de fotografieri etc. la subunitatile regionalei si ia masuri de folosire integrala a timpului de lucru;

organizeaza si participa la elaborarea de proiecte privind organizarea retionala a proceselor de munca la subunitatile din subordine pe baza aplicarii reguliloreconomiei de miscare si a principiilor ergonomice;

intocmeste schemele de normare anuale ale personalului subunitatilor in functie de planul fortelor de munca repartizat, le supune aprobarii conducerii societatii si le actualizeaza ori de cate ori este necesar;

stabileste si implementeaza aplicatii ale sistemului informatic pentru activitatile ce le desfasoara;

analizeaza lunar modul de utilizare a timpului de lucru si propune masuri pentru imbunatatirea activitatii in scopul reducerii timpului neproductiv [ ore cap sectie, regie, asteptare si rezerva.]

raspunde de dimensionarea personalului, fondului de salarii si preia si trateaza rezultatele comitetului de securitate si sanatate in munca din cadrul regionalei;

aplica intocmai prevederile dispozitiilor din SNTFC privind executarea lucrarilor cuprinse in programul de reparatii fonduri fixe.

1.4. Forta de munca – resursa de baza a managementului

In cadrul organizarii procesuale a agentilor economici, functia de personal cuprinde ansamblul de procese prin care se asigura resursele umane necesare, respectiv se realizeaza folosirea corecta a acestor resurse in productie.

Organizarea structurala a activitatii de personal consta in gruparea activitatilor, atributiilor si sarcinilor pe colective de oameni, avand drept rezultat crearea compartimentelor ce formeaza structura organizatorica.

In cadrul serviciului management, compartimentul de personal desfasoara o activitate complexa cuprinzand domenii ca: salarizare, normare si protectia muncii, asigurand obtinerea unei informatii prompte asupra situatiei fortei de munca din societate.

Managementul resurselor umane se ocupa cu cunoasterea si aplicarea principiilor, conceptelor, metodelor si tehnicilor elaborate de stiinta conducerii si aplicata la nivelul angajatilor.

Promovarea managementului modern in cadrul societatii trebuie sa asigure o crestere simtitoare a gradului de utilizare rationala a fortei de munca, trebuie sa urmareasca elaborarea si aplicarea corecta a normelor de munca, revizuirea periodica a acestor norme.

Deci pe ansamblul societatii, activitatea manageriala ar trebui sa asigure identificarea si analiza rezervelor de imbunatatire a utilizarii fortei de munca pe doua directii principale:

resursele de munca ce au devenit excedentare in cadrul societatii;

resurse de munca ce vor continua sa fie folosite in interesul societatii.

Calitatea activitatii manageriale isi pune puternic amprenta si asupra angajarii fortei de munca necesare, asupra masurilor pentru perfectionarea pregatirii profesionale,in concordanta cu cerintele unei activitati eficiente.Astfel,managementul trebuie sa situeze pe primul plan factorul uman,deoarece acesta depinde,in ultima instanta ,de gradul de valorificare a tuturor resurselor economice de care dispune unitatea si deci si rentabilitatea ce se obtine.

Managementul fortei de munca trebuie sa aiba in vedere ca obiective principale:

o mai buna utilizare a timpului de lucru

masuri luate pentru stoparea declinului productivitatii muncii ca:

retehnologizarea unitatilor ramase in urma sub aspect tehnic

perfectionarea organizarii productiei si a muncii

cointeresarea efectiva a salariatilor

Asadar,componentele de baza ale functiei de personal se refera la:

planificarea necesarului de personal,

orientarea,selectia si pregatirea angajatilor,

utilizarea,perfectionarea si evaluarea personalului,

promovarea personalului,

salarizarea personalului,

protectia muncii angajatilor

Resursele umane sunt primordiale intre resursele de care dispune unitatea economica in desfasurarea activitatii si in consecinta trebuie sa se acorde o atentie deosebita gestionarii acestor resurse.

Conducerea activitatii de personal are rolul de a identifica nevoile de forta de munca ale unitatii ,recrutarea ,selectia si in consecinta trebuie sa se acorde o atentie deosebita gestionarii acestor resurse.

Serviciul de resurse umane are rolul de a identifica si incadra persoanele care corespund cel mai bine nevoilor specifice diferitelor posturi,aprecierea,retribuirea,promovarea si perfectionarea salariatilor unitatii,precum si in alte activitati cu caracter social.

CAPITOLUL II

LOCUL SI ROLUL RESURSELOR UMANE IN CADRUL FIRMEI

2.1. Conceptul de resurse umane

Dupa 15 ani de tranzitie anevoioasa si lenta,Romania este un exemplu clar a ceea ce se poate numi „ cercul vicios al resurselor umane ”.Reformele angajate in diverse sectoare economie,educatie,sanatate, administratie etc. nu pot fi duse la capat fara resurse umane adegvate.Atit la tranzitia spre economia de piata si democratie cit si la aderarea la Uniunea Europeana nu se pot realiza fara anumite competente si fara anumite standarde sociale si profesionale.

Resursele umane au o importanta deosebita si in cadrul unei intreprinderi pentru ca,nu intimplator, Bil Gates, presedintele fondator al firmei Microsoft declara: „Daca 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrezi ma parasesc,in citeva luni nu ve-ti mai auzi de Microsoft.” Rezulta ca factorul uman reprezinta, in prezent, elementul strategic de care depinde buna desfasurare a activitatilor de afaceri, la nivel planetar.

Complexitatea procesului de management este data nu numai de multitudinea si diversitatea activitatilor care trebuie desfasurate si armonizate,dar si de diferentele solicitate de modul de alocare a resurselor.Dintre toate categoriile de intrari ale sistemului reprezentat de firma (materii prime, utilaje, energie, personal etc.) resursa umana este cea care sintetizeaza si exprima cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate.Managementul resurselor umane se defineste in termeni de influenta exercitata asupra salariatilor.In acest sens se afirma ca managerul este persoana a carei eficacitate se poate evalua nu atat prin rezultatele propriilor decizii, ci si prin efectele actiunilor si deciziilor adoptate de subordonatii sai.

Evolutia practicii si gandirii manageriale a determinat deplasarea atentiei de la factorul material catre resursa umana.Ca individ, exprimat de propria personalitate, si ca membru al societatii, omul indeplineste diferite roluri: in familie, la scoala, intr-o organizatie, in societate, ca cetatean.In toate aceste situatii,oamenii resimt nevoia unor principii, reguli cu care sa-si modeleze comportamentul. Desi principiile si regulile elaborate de management sunt pentru ansamblul organizatiei, leaderul trebuie sa tina seama ca are de-a face cu individualitati umane adaptand principiile la npersonalitatea fiecarui individ.

Intr-o organizatie realizarea obiectivelor este foarte importanta, dar nu trebuie obtinuta in detrimentul demnitatii umane.Nu prin demolarea valorilor, ignorarea nevoilor si nivelarea personalitatilor se poate ajunge la maximum de succes intr-o organizatie, ci prin stabilirea regulii ca fiecare om este unicat. Fara resurse umane capabile de schimbare si adoptare, de creativitate si competente profesionale multiple, organizatiile sunt sortite esecului. De aceea, pe plan mondial, se duce o adevarata ”batalie” pentru atragerea ”creierelor”, investitiilor in acest domeniu fiind foarte rapid amortizate.

Pornind de la considerarea resurselor umane ca element strategic in managementul modern, economistii sunt de acord cu faptul ca in viitor concurenta nu se va mai concentra asupra produselor ci asupra fortei de munca.

Resursele umane reprezinta una din cele mai importante investitii ale unei organizatii ale carei rezultate devin tot mai evidente in timp.Dupa cum e cunoscut, organizatiile cheltuiesc sume importante cu angajatii lor, iar, datorita costurilor antrenante, nu numai remunerarea personalului, ci si angajarea, mentinerea si dezvoltarea personalului reprezinta una din cele mai evidente investitii.

Investitia in oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei organizatii sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt si Aburdene sa afirme ca: ”in noua societate informationala, capitalul uman a inlocuit capitalul financiar ca resursa strategica”. Cu toate acestea, atitudinea traditionala fata de forta de munca consta in tratarea oamenilor ca simple „cheltuieli” .Exista aceasta atitudine cu toate ca eficacitatea utilizarii tuturor celorlalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii depinde intr-o masura din ce in ce mai mare de eficacitatea resurselor umane.

Avand in vedere cele mentionate putem spune ca managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totala, globala, interdisciplinara si profesionala a problematicii personalului prin cadrul unei organizatii.

2.2. Functiunea de personal

Functiunea de personal cuprinde ansamblul activitatilor desfasurate in cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurarii si dezvoltarii potentialului uman in manifestarea acestei functiuni, conducerea trebuie sa asigure in orice moment un echilibru intre interesele angajatilor si obiectivele unitatii, echilibru de altfel greu de realizat avand in vedere diversitatea reactiilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economica.

Activitatile cuprinse in functiunea de personal se refera la:

elaborarea strategiei si politicii de personal;

organizarea pe baze stiintifice a activitatii societatilor comerciale;

proiectarea structurilor de organizare;

stabilirea necesarului de personal actual pe categorii, profesii,specialitati;

stabilirea fondului de salarii si a grilelor de incadrare;

aducerea de motivatii asupra salarizarii personalului;

asigurarea calificarii personalului conform cerintelor;

asigurarea pregatirii personalului,

asigurarea specializarii pe domenii specifice;

participarea la recalificarea profesionala;

raspunderea pentru incadrarea pe post a personalului competent si pe baza de concurs;

promovarea salariatilor in functie de competenta;

asigurarea conditiilor ferme de munca si de viata tuturor salariatilor.

Functiunea de personal presupune o dubla finalitate:

realizeaza integrarea obiectivelor sociale in obiective generale ale intreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltarii umane si sociale cu restrictiile economice ale organizatiei;

coordoneaza diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane: administrarea personalului, gestiunea personalului, calculul costurilor cu personalul, formarea profesionala, dezvoltarea sociala, informarea si comunicarea, relatiile externe, conducerea functiunii la nivel de întreprindere.

In conditiile unei restructurari personalul devine principala resursa si trebuie

astfel restructurata incat sa devina un „ factor motor ” al restructurarii si nu un factor perturbator al acestuia.In aceasta situatie, functia de personal trebuie abordata intr-o noua perspectiva, pornind de la evaluarea urmatoarelor componente:

– componenta logistica care este data de administrarea personalului;

– componenta rationala care cuprinde regulamentele si relatiile carora trebuie sa se conformeze personalul;

– componenta energetica care este data de dezvoltarea resurselor umane.

Dupa R.Mathis,Departamentul de Resurse Umane desfasoara activitati in urmatoarele domenii:

– munca, evidenta salariatilor;

– invatamant: pregatirea personalului, specializarea angajatilor, perfectionarea in profesie, reconversie profesionala;

– salarizare: stabilirea drepturilor salariale, motivarea si promovarea profesionala;

– normarea muncii: elaborarea de norme, revizuirea normelor de munca, evaluarea performantelor;

– analiza muncii.

Personalul ramane elementul strategic in cadrul organizatiei economice si de aceea activitatile care tin de functia de personal cunosc multiple abordari. Investitiile in acest domeniu sunt din ce in ce mai ridicate pentru ca s-a inteles ca eficienta si competitivitatea firmei depinde in mod esential de vointa personalului de a contribui la actiunile comune.

2.3. Organizarea activitatilor in cadrul managementului resurselor umane

Continutul managementului resurselor umane este dat de multitudinea si diversitatea activitatilor care trebuie corelate si armonizate in domeniul resurselor umane. In incercarile de aprecia cat mai exact si cat mai complet principalele domenii de activitate in managementul resurselor umane, au fost formulate numeroase opinii care, in marea lor majoritate, poarta amprenta de provenienta a autorilor.

Cu toate acestea, in ultimul timp, specialistii in managementul resurselor umane au ajuns la un consens in ceea ce priveste activitatile din domeniul managementului resurselor umane care trebuie desfasurate indiferent de marimea organizatiei.

Astfel, Societatea Americana Pentru Pregatire si Dezvoltare identifica noua domenii principale de activitati ale managementului resurselor umane:

pregatire si dezvoltare;

organizare si dezvoltare;

proiectarea/organizarea costurilor;

planificarea resurselor umane;

selectia si asigurarea cu personal;

cercetarea personalului si sistemele informationale;

recompense/avantaje sau ajutoare acordate;

consiliere privind problemele personale ale angajatilor;

sindicat/relatii de munca.

Avand in vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, A.David si P.Robbins sugereaza ca, de fapt, managementul resurselor umane este un proces alcatuit din patru functii:

obtinerea personalului;

dezvoltarea personalului;

motivarea personalului;

mentinerea personalului.

In incercarea de a circumscrie cat mai exact continutul managementului resurselor umane,unii autori au mai adaugat domeniilor prezente si alte activitati, cum ar fi :

managementul strategic al resurselor umane;

oportunitati egale de angajare;

managementul resurselor umane international sau multinational;

planificarea carierei;

compartimentul organizational;

negocierile colective;

programul de lucru;

disciplina si controlul;

evaluarea functiunii de personal.

Activitatile din domeniul managementului resurselor umane si continutul lor sunt deosebit de variate. Aceasta varietate rezulta din faptul ca aceste activitati pot fi operationale, administrative sau strategice. Indiferent de felul lor trebuie sa existe garantia ca activitatile managementului resurselor umane sunt realizate in conditiile respectarii cerintelor sau prevederii legale, iar evaluarea activitatii se va face in functie de contributia acesteia la indeplinirea obiectivelor operationale.

Activitatile ce urmeaza a se desfasura in cadrul managementului resurselor umane sunt realizate de catre persoane specializate in acest domeniu, cuprinse in compartimente distincte din structura organizatorica a intreprinderii. Marimea si complexitatea acestor compartimente depind de dimensiunile intreprinderii si de specificul profilului sau de activitate. In intreprinderile mici si mijlocii se organizeaza un compartiment de resurse umane avand ca responsabil un sef de serviciu, iar in cadrul intreprinderilor mari sunt organizate directii de resurse umane.

Modificarea prioritatilor in abordarea problematicii resurselor umane sau importanta relattiva a diferitelor activitati dindomeniul managementului resurselor umane variaza nu numai de la o organizatie la alta, ci si de la o tara la alta.Intensitatea de manifestare a diferitelor activitati din domeniul M.R.U au loc diferit de la o organizatie la alta, precum si de la o etapa la alta in functie de conditiile concrete ale acestora.

In desfasurarea sau manifestarea activitatilor din domeniul managementului resurselor umane, managerii trebuie sa asigure permanent un echilibru intre interesele angajatilor si obiectivele organizatiei.

CAPITOLUL III

ASIGURAREA FIRMEI CU RESURSE UMANE

3.1.Planificarea resurselor umane

Scopul planificarii resurselor umane este acela de a asigura ca organizatia dispune de numarul necesar de oameni, cu profituri adecvate si la timpul oportun.Multe organizatii nu descopera acest adevar elementar pana in momentul in care se confrunta cu o disproportie majora:fie, lipsa de oameni competenti devine un obstacol in calea dezvoltarii sau schimbarii tehnologice, fie organizatia are mai multi oameni decat isi permite sa plateasca si trebuie sa se pregateasca pentru restructurarea personalului.

Planificarea resurselor umane reprezinta suma planurillor de recrutare, selectie, pregatire, perfectionare profesionala, promovare sau concediere.Necesitatea planificarii resurselor umane apare evidenta datorita duratei de timp care exista de obicei intre recunoasterea nevoii de a ocupa un post si gasirea persoanei potrivite pentru acest post.

Planificarea fortei de munca cuprinde analiza conditiei actuale a fortei de munca din cadrul organizatiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acestora in termeni de cerinte viitoare de forte de munca, definirea politicilor de dezvoltare a fortei de munca existente si de recreutare de noi cadre.

Pentru planificarea resurselor umane sunt necesare:

identificarea in gama de profesiuni si meserii specifice organizatiei a domeniilor critice;

analiza varstei medii a personalului organizatiei;

analiza fluctuatiei personalului pe compartimente, pe o perioada de 5-10 ani din trecut;

compararea cerintelor cu disponibilitatile la nivel de compartiment si apoi centralizat pe ansamblul organizatiei;

Elaborarea planului resurselor umane cuprinde urmatoarele faze:

evaluarea resurselor umane necesare in perspectiva in functie de volumul previzionat al activitatii viitoare;

analiza disponibilitatilor cantitative si calitative ale resurselor umane;

analiza posibilitatilor de asigurare din cadrul organizatiei a resurselor umane necesare;

analiza posibilitatilor de asigurare din exteriorul organizatiei a diferentei ramase neacoperita din forta de munca necesara;

planificarea propriu zisa a resurselor umane;

stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, varsta, sexe;

actualizarea permanenta a planului;

Planul de asigurare a resurselor umane cuprinde:

planul de recrutare care se elaboreaza diferentiat: pentru muncitorii necalificati pe termen scurt; pentru muncitorii calificati si personalul tehnic; pentru cadrele de specialitate si de conducere;

planul de pregatire si perfectionare;

planul de promovare, la elaborarea caruia se tine seama de inventarul actualizat al cadrelor existente si al cadrelor susceptibile a fi promovate in functie.

Daca apare o criza sau un deficit de resurse umane, organizatia trebuie sa apeleze la recrutari, selectii, programe de instruire, promovari.Iar daca organizatia se confrunta cu un surplus, trebuie sa apeleze la concedieri, pensionari, la transferuri.Se poate afirma ca planificarea resurselor umane este deosebit de importanta si trebuie sa se concentreze asupra cererii de resurse umane ce decurge din planurile pe termen lung ale firmei.

In cadrul intreprinderii se poate vorbi si despre planificarea necesarului de resurse umane care presupune identificarea numarului exact al efectivului de persoane pe care fiecare compartiment il utilizeaza de la o perioada la alta.

Acest efectiv este prevazut in functie de necesitatile de resurse umane ale fiecarui compartiment si de obiectivele globale ale intreprinderii.In literatura de specialitate si in practica unitatilor economice sunt prezentate diferite metode, pentru determinarea necesarului de personal, astfel:

metode de regresie care stabilesc anumite relatii intre efectivele de lucratori si unii indicatori ai intreprinderii proiectand necesarul de personal pentru perioadele viitoare;

analiza tendintelor care estimeaza nevoiele previzibile de personal tinand cont de evolutiile inregistrate in întreprindere privind efectivele de salariati, structura personalului;

estimarea necesarului de personal de catre fiecare sef ierarhic;

metoda Delphi foloseste un grup de 10-20 de specialisti cunoscatori ai activitatii intreprinderii care isi exprima opinia privind dezvoltarea intreprinderii cu ajutorul unor chestionare;

estimarea necesarului de personal pe baza productivitatii muncii;

Sintetizat etapele procesului de planificare a resurselor umane se prezinta dupa urmatoarea schema:

3.2.Analiza postului

Analiza postului consta in studiaerea complexa a acestuia din punctul de vedere al factorilor de influenta, al atributiilor ce ii revin, al naturii acestora, al nivelului de pregatire cerut ocupantului sau.Evaluarea postului serveste pentru determinarea complexitatii lui in comparatie cu alte posturi.

FISA POSTULUI

Numele si prenumele : Cosma Liliana

1.DESCRIEREA POSTULUI:

Postul : Contabil Verificator Venituri

Compartimentul: Serviciul Verificare Venituri

2.CERINTELE POSTULUI:

2.1. Studii necesare(conf.prevederilor CCM): absolvent al invatamintului superior de specialitate.

Vechimea: stagiile aferente conf.prevederilor CCM, minim 5 ani vechime.

Alte cerinte specifice conform legii

3.RELATIILE POSTULUI :

Ierarhice – este subordonat : Sef Serviciu Verificare Venituri

are in subordine : ……..

Functionale: cu celelalte servicii economice din cadrul RTFC

Colaborare: – cu serviciile omoloage de la alte regionale din tara

– cu alti agenti economici din afara CFR.

4. Atributii :

Atributii : conform anexei nr. 1

5.LIMITE DE COMPETENTE:

Semneaza si raspunde de actele si lucrarile intocmite de resortul propriu

Cerceteaza si trateaza probleme conform anexei

Ia masuri directe privind rezolvarea problemelor din resortul propriu

Face propuneri pentru imbunatatirea activitatii de care raspunde

6.RESPONSABILITATI:

Raspunde de executarea la termen a lucrarilor si sarcinilor proprii de serviciu

Raspunde de calitatea lucrarilor executate si a activitatii de verificare a conturilor lunare de gestiunesi confrunta legitimatiile de calatorie retrase

Raspunde de respectarea dispozitiilor si indicatiilor date de conducere

Raspunde de utilizarea fondului de timp si respectarea programului de lucru conform ordinelor si normativelor in vigoare.

ANEXA NR. 1 – ATRIBUTII

1. Primeste periodic de la casele statiilor si agentiilor de voiaj,conturile de gestiune si anexele lor,inainteaza directiei de specialitate din forul tutelar pe acelea care se verifica de acestea urmind pe cele intirziate si urgenteaza primirea acestora;

2. Verifica conturile lunare de gestiune din traficul local de calatori,bagaje,mesagerii pentru gestiunile repartizate,urmarind corectitudinea inregistrarilor facute de casieri la urmatoarele operatii:

aprovizionarea cu legitimatii de calatorie ,imprimate cu regim special si imprimate de vinzare;

stabilirea si incarcarea corecta in conturi si CCL a valorilor biletelor si imprimantelor vindute;

inscrierea in documentele de gestiune a noilor preturi ca urmare a modificarii tarifelor de transport;

tratarea diferentelor constatate,pri file de diferenta;

3. Verifica prin sondaj aplicarea corecta a tarifelor de transport la legitimatiile de calatorie cu pret variabil,recipise de bagaje si buletine de mesagerii in trafic local,trateaza diferentele in minus constatate;

4. Confrunta legitimatiile de calatorie retrase de la calatori,anulate si primite la Serviciul Verificarea Veniturilor,cu conturile de gestiune ale caselor emitente,prezinta organelor de cercetare abaterile constatate.

5. Efectueaza contarea transporturilor de bagaje si mesagerii,executind urmatoarele operatii:

expediaza exemplarele de serviciu ale buletinelor de mesagerii,precum si recipisele ;

urmareste primirea de la celelalte servicii de verificarea veniturilor teritoriale, a exemplarelor de serviciu ale buletinelor de mesagerii si a recipiselor de begaje.

6. Pune la dispozitia organelor CFG la solicitarea acestora,conturile de gestiune aflate le serviciul VV ,pentru confruntarea stocurilor faptice constatate la inventarierile de control,cu soldurile scriptice din evidenta contabila;

7. Prelucreaza pe calculator Legea 118/1990 in vederea stabilirii calatorilor expediati,calatori km pentru intocmirea decontului catre Societatea Nationala de Transport Feroviar de Calatori Bucuresti;

8. Introduce pe calculator conturile cu pret variabil de la facilitati (elevi,studenti,pensionari) pentru intocmirea decontul 9. Verifica justa calculare si incasare a tarifelor de magazinaj de catre casele statiilor,trateaza diferentele constatate;

10. Arhiveaza documentele si intocmeste corespondenta legala de la lucrarile executate;

11. Efectueaza orice alte lucrari specifice domeniului sau de activitate,a caror necesitate deriva din actele normative sau hotaririle organelor de conducere.

DIRECTOR GENERAL Sef Serviciu RU

ING. Ec.

Luat la cunostinta:

Cluj Napoca la…………

Procesul de analiza a postului presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

I. Determinarea scopului analizei postului.

In general ,scopul analizei il reprezinta identificarea componentelor functiei care trebuie sa fie indeplinitede catre angajati si solutionarea anumitor aspecte( reproiectarea posturilor,recrutarea si selectia etc.)

II. Identificarea clara a posturilor care vor fi analizate si a documentatiei existente.

Trebuie stabilit tipul de posturi si numarul acestora ,pentru a stabili timpul necesar si numarul necesar de analisti.In aceasta etapa se realizeaza si revizuirea documentatiei existente,si se stabilesc persoanele ce vor efectua analiza,metodele ce vor fi stabilite,titularii posturilor analizate si managerii care vor participa.

III. Explicarea procesului de analiza angajatilor.

Presupune comunicarea si acordarea de explicatii utile pentru a preintimpina rezistenta din partea angajatilor.Este deosebit de important sa se precizeze ca nu are loc o evaluare a postului si ca nimeni nu isi va pierde postul pe baza informatiilor date in timpul studiului.

IV. Determinarea metodei de selectie a informatiilor si efectuarea propriu-zisa a analizei postului .

Principalele informatii necesare se refera la:activitatile de munca,conditiile si metodele de munca specifice postului,mijloacele de munca folosite(masini,scule,dispozitive,etc),cerinte personale,comportamentul cerut,standarde de performante,legaturi si interactiuni cu alte functii si persoane,supraveghere acordata si primita.

Cele mai utilizate metode de culegere a informatiilor sunt:

Observarea – consta in observarea persoanei la locul de munca,de catre persoana care efectueaza analiza,si retinerea informatiilor ce descriu munca acestuia .Aceasta metoda poate fi folosita cu succes in cazul activitatilor cu caracter ciclic,repetitiv.

Interviul – consta in obtinerea de informatii direct de la angajatii care acupa postul analizat,prin intervievarea acestora in legatura cu activitatile specifice postului lor,de regula,chiar la locul de munca respectiv.Cel mai adesea se foloseste un chestionar structurat de interviu.Datorita consumului mare de timp presupus de aceasta metoda ,se recomanda folosirea ei numai in cazul in care se analizeaza un numar mic de posturi sau in cazul in care apare necesitatea clarificarii anumitor probleme ramase nelamurite in urma prelucrarii chestionarelor.

Chestionarul – metoda larg folosita pentru culegerea si inregistrarea datelor privitoare la un anumit post.De regula contine o serie de intrebari ale caror raspunsuri trebuie sa ofere o descriere cit mai completa a activitatilor ce caracterizeaza un post.Pentru posturile existente,ocupantii completeaza chestionarul care va fi apoi verificat de seful ierarhic si inminat analistului.Daca postul analizat este nou,atunci seful ierarhic este cel care completeaza chestionarul respectiv ,iar pentru posturile vacante pentru care exista altele similare in cadrul organizatiei,raspunsurile vor fi oferite de ocupantii acelor posturi.Aceasta metoda are anumite avantaje(usurinta si rapiditae de administrare,consum redus de timp,cost redus al analizei,prelucrarea automata a rezultatelor) dar si unele dezavantaje (dificultatea intocmirii unui bun chestionar,pericolul interpretarii gresite a intrebarilor sau raspunsurilor).

V. Prelucrarea informatiilor analizei postului.

Informatiile obtinute in etapa anterioara trebuie sa fie sortate,examinate,prelucrate si folosite in proiectarea descrierii si specificatiei postului.Descrierea postului se concentraza asupra postului in sine.Ea ofera informatii privind denumirea,localizarea postului in structura firmei,indatoririle si responsabilitatile aferente,autoritatea postului,conditiile generale de munca.

Specificatia postului este o dezvoltare a descrierii postului si se refera la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obtine performantape postul respectiv.Ea descrie deci cerintele legate de :educatie,experienta,perfectionare,abilitati fizice sau intelectuale,indeminare,abilitati specifice cerute de munca respectiva,putere de decizie.Informatiile obtinute in urma analizei postului sunt sintetizate in fisa postului.Aceasta nu are o schema fixa,dar in general,este un document de 1-3 pagini,impartit pe capitole,care trebuie sa cuprinda atit descrierea postului cit si specificatia postului.Realizarea fisei postului nu echivaleaza insa cu analiza postului.O fise a postului cuprinde un sumar al sarcinilor si cerintelor care sunt esentiale pentru pozitia respectiva,in timp ce analiza postului este procesul prin care aceste sarcini si cerinte sunt identificate.Deci,fisa postului ar trebui sa fie un scurt sumar al rezultatelor,mai largi,obtinute printr-o analiza a postului.Continutul unei fise a postului difera de la o organizatie la alta,de la un domeniu de activitate la altul.In anumite domenii fisa postului este mai formalizata decit in altele,cuprinde mai multe informatii si este mai detaliata.

VI. Revizuire si actualizare.

Pe masura aplicarii analizei postului,este necesar un sistem de urmarire si actualizare a descrierii si specificatiei postului,in sensul efectuarii completarilor determinate de evolutia dinamica a organizatiei. Trebuie identificate toate schimbarile ce apar si trebuie efectuate revizuirile si completarile ce se impun.

Momentele care impun cu precadere necesitatea revizuirii si actualizarii descrierii si specificatiei functiei pot fi: in timpul evaluarii performantelor,in urma unor constatari rezultate din interviurile de plecare a unor angajati,in timpul eforturilor de planificare a resurselor umane sau in perioadele de reorganizare si restructurare a activitatii firmelor.

La aparitia posturilor vacante,descrierea si specificatia functieitrebuie sa fie revizuite inaintea actiunii de recrutare si selectie.

CAPITOLUL IV

FOLOSIREA RESURSELOR UMANE IN CADRUL FIRMEI

4.1. Folosirea performantelor

Evaluarea personalului serveste atit intreprinderii ,cit si fiecarui salariat in scopul cresterii productivitatii muncii,a calitatii productiei si a perfectionarii propriilor calitati profesionale.O unitate economica in care nu a existat o preocupare sustinuta pentru aprecierea sistematica a personalului,unde aprecierea a fost privita ca o sarcina administrativasuplimentara,va realiza in practica un sistem de evaluare intimplator.Lipsa de unitate in promovarea unei metode de evaluare poate duce la rezultate pur formale.Schita unui sistem de valoare a personalului nu este o munca simpla,ea presupune o abordare de specialitate cu metode de cercetare verificata.

Evaluarea presupune corelarea criteriilor de performanta cu standardele de performanta.Alegerea criteriilor de performanta presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate,responsabilitati si tipuri de activitati specifice fiecarui post.Printre criteriile de performanta mentionam:

caracteristicile personale: aptitudini, comportament,personalitate,competenta;

caracteristici profesionale;

adaptibilitate la post;

spiritul de echipa;capacitate de decizie,etc;

Standardele de performanta stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cit de bine.

Aceste caracteristici sunt definite prin urmatorii indicatori:

cantitate;

calitate;

cost (care va fi cheltuiala implicata)

timp (cind va fi realizat obiectivul)

mod de realizare;

In evaluarea performantelor se folosesc cinci calificative:

foarte bine,bine,satisfacator,slab,foarte slab.

Evaluarea performantelor se poate efectua astfel:

1. managerii isi evalueaza subordonatii:

2. subordonatii isi evalueaza sefii ierarhici;

3. evaluarea de catre salariati aflati pe posturi echivalente;

4. autoevaluarea;

5. evaluarea performantelor.

Metodele de evaluare se pot clasifica in:

A. Scale de evaluare

In cazul acestei metode sarcina celui care face aprecierea este sa estimeze gradul in care

un individ poseda sau nu o calitate.Principiul de baza consta in evaluarea subiectilor separati ,la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de insusiri ale angajatilor specifice unei anumite profesii.Scalele grafice sunt larg utilizate in experimentele de psihologie generala ,ele caracterizindu-se prin doua elemente:

evaluatorul nu este antrenat in judecati cantitative;

evaluatorul are posibilitatea sa faca o discriminare atit de fina cit doreste el.

Scalele de evaluare cunosc o mare varietate in ceea ce priveste tehnica de proiectare,dar se

disting urmatoarele:scale de evaluare grafice,scale de evaluare cu pasi multipli,scala standardizata,scala pe puncte.

B. Sistemele de comparare a persoanelor

Aceste sisteme opereaza cu grupuri de indivizi care sunt comparati unii in raport cu altii.Rezultatul aplicarii acestui sistem de apreciere este o ierarhizare in care cel mai bun individ primeste rangul unu,urmatorul rangul doi si asa mai departe.Dintre aceste sisteme mentionam urmatoarele:sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit,sistemul compararii pe perechi,sistemul distribuirii fortate,sistemul compararii intre grupe.

C. Liste si scale comportamentale

Acestea utilizate fregvent ca tehnica de apreciere sunt folosite in actiunile de cercetare stiintifica unde s-au dovedit un instrument de evaluare adegvat si pot fi : liste de comportament ponderate,liste cu alegere fortata,scale de evaluare a expectantelor,scale de evaluare astandard mixate.

D. Tehnica incidentelor critice

Aceasta tehnica consta in colectarea de evenimente semnificative care au dus la elaborarea unor strategii de rezolvare si la comportamente umane bine precizate.Prin incident critic se intelege orice actiune umana care este suficient de completa pentru a permite efectuarea de inferente si predictii referitoare la o anumita activitate.

E. Alte metode de evaluare a performantelor

1. Lista de responsabilitati consta dintr-un grupaj de cerinte care revin unui anumit loc de munca,scrise pe o lista una dupa alta.Cel evaluat este comparat cu fiecare cerinta,stabilindu-se daca intruneste exigentele cuprinse in setul de raspunsuri solicitate de postul de munca luat in considerare.

2. Notarea binara reduce unele imperfectiuni si erori caracteristice aprecierilor.Constructia unei fise de apreciere cu cotare binara presupune identificarea si selectarea ,dintr-un numar de evenimente,a mai multor cerinte comportamentale privitor la o anumita profesie.

3. Scalele cu observatii comportamentale se bazeaza pe incidente critice,evaluatorul estimind fregventa cu care apar la persoana evaluata aceste incidente pe o anumita perioada de timp.

4. Metoda aprecierii obiective a personalitatii consta in aceea ca grupul este capabil sa faca aprecieri obiective daca este instruit in acest sens prin exercitii adegvate.Apreciere personalului are la baza perceptia si filtrul rational al omului.Acesta nu se poate desfasura in afara contactului nemijlocit cu cel evaluat,dar orice evaluator este supus propriilor sale limite si imperfectiuni.Cercetatorii s-au confruntat de la bun inceput cu erorile si imperfectiunile tehnicilor de evaluare proiectate.

Dintre erorile de apreciere intilnite amintim urmatoarele:

Efectul de „halo” il reprezinta prima impresie pe care reuseste sa o faca o persoana.Asupra efectului de halo se poate actiona prin citeva tehnici:

solicitarea evaluatorului sa noteze numai un singur aspect la ansamblul lotului evaluat,apoi sa treaca la urmatorul s.a.m.d.

inversarea scalei de notare la citeva rubrici,astfel incit sa fie notate de la polul nefavorabil la favorabil si altele invers.

Instruirea evaluatorilor cu privire la existenta efectului de halo

Eroarea indulgentei/exigentei. Apare tendinta de crestere a subiectivitatii notarii prin acordarea nejustificata de calificative prea favorabile sau nefavorabile.

Eroarea tendintei centrale si a micsorarii dispersiei (restringerea de rang) se refera la tendinta evaluatorilor de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare si de a atribui cu precadere note medii,in proportie mai mare decit o justifica distributia gaussiana a calitatilor profesionale si intinderea dispersiei la care evaluarile acordate pot discrimina evaluatorii intre ei in termenii aprecierii performantelor.

Eroarea evaluarii „logice” este o varianta a erorii efectului halo.Eroarea este corectibila numai prin instruirea evaluatorilor.

Eroarea de contrast si similaritate. O imperfectiune a evaluarii poate fi si aceea datorita tendintei evaluatorilor de a-i aprecia pe ceilalti in contrast cu propria-i persoana care devine implicit etalon.

Eroarea proximitatii are drept cauza principala constructia sistemului de evaluare,adica modalitatea in care itemii au fost plasati sau ordonati.Este vorba de influenta unui item asupra celorlalti.

Acordul si fidelitatea interevaluatorilor.Acest tip de eroare constitue un index al calitatii unei scale de evaluare,care se refera la acordarea de catre mai multi evaluatori de note relativ similare unei persoane evaluate sau unui grup de persoane evaluate.

Cunoasterea rezultatelor profesionale se mai numeste si feed-back.Furnizarea de feed-back nu inseamna doar a transmite individului o informatie factuala cu privire la felul in care a lucrat ci feed-back-ul trebuie sa utilizeze informatiile respective cu scopul de a aprecia sau,acolo unde e cazul ,de a imbunatatii performanta.deci utilizarea feed-back-ului devine o sarcina de evaluare,care cuprinde si adresarea unor cuvinte de lauda sau critica.

Aprecierea performantelor profesionale este o masura justificata,cu implicatii atit personale cit si legate nemijlocit de productie.Calificativul obtinut la sfirsitul unei perioade de activitate este un bilant,o sursa de informatii pe baza careia se pun semne de intrebare si se iau o serie de decizii cu caracter individual si organizational.

Evaluarea angajatilor in cadrul Regionalei de Transport Feroviar de Calatori Cluj si subunitatilor aferente se realizeaza pe baza fiselor individuale de apreciere anuala iar pentru functiile legate direct de siguranta circulatiei in baza examinarilor profesionale anuale.Calificativele obtinute foarte bine,bine,satisfacator sau nesatisfacator stau la baza acordarii de clase de salarizare la personalul TESA si categorii la personalul muncitor.

4.2 Promovarea resurselor umane

Activitatea de evaluare a resurselor umane sta la baza evidentierii potentialului din întreprindere si a promovarii salariatului.Se considera promovare in munca:

incadrarea intr-o clasa de salarizare superioara celei avute anterior (de regula se face o data pe an)

incadrarea intr-o functie superioara celei avute anterior;

incadrarea (promovarea) in functie de conducere;

Evolutia carierei profesionale poate fi stabilita fie in acelasi domeniu de activitate fie in

domenii diferite.Pentru a promova un salariat,intreprinderea poate sa foloseasca politici diferite:

promovarea organizata pe baza planurilor de cariera profesionala;

promovarea ocazionala in raport de anumite situatii concrete.

Criteriile de promovare sunt urmatoarele:

studiile;

vechimea in munca;

deprinderile ;

calitati si aptitudini.

In functie de aceste criterii,de prioritatea lor,se manifesta trei tendinte de promovare:

Promovarea pe baza vechimii in munca.

Aceasta abordare este specifica in intreprinderile din tarile cu nivel de dezvoltare mai

scazut in care tendintele conservatoare sunt foarte puternice.Promovarea se face in mod succesiv dintr-o categorie de calificare si salarizare in alta sau dintr-o functie in alta,cerindu-se o anumita vechime in nivelul de incadrare anterior.In ultimii ani se constata o diminuare a numarului de firme care acorda prioritate absoluta virstei si vechimii ,datorita caracterului sau nestimulator,a tensiunilor pe care le genereaza in rindul tinerilor.

Promovarea pe baza rezultatelor obtinute.

Acest tip de promovare este stimulator pentru personal in sensul indeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite.Principalul dezavantaj al promovarii pe baza de rezultate consta in faptul ca se poate ajunge la situatia in care un salariat va fi promovat in conditiile indeplinirii corespunzatoare a sarcinilor curente pina cind ajunge pe un post ale carui cerinte sunt superioare potentialului sau.

Promovarea pe baza potentialului resurselor umane.

Aceasta reprezinta tendinta care se manifesta in managementul resurselor umane din firmele moderne.Se promoveaza acei salariati,care,tinind cont de nivelul lor de pregatire actual,de receptivitate la nou,de capacitatea de adaptare,de competenta,prezinta potential de natura sa corespunda cerintelor mai complexe ale unor posturi superioare.

Promovarea salariatilor trebuie sa se faca ori de cite ori este posibil,in urma unui proces amanuntit de gestiune previzionala si de evaluare a personalului respectiv.

Circulatia,fluctuatia si stabilitatea angajatilor

Circulatia constitue miscarea persoanelor in interiorul pietei muncii constind in plecari

(intrari) in cadrul firmei.Aceasta circulatie are si aspecte pozitive cum ar fi dinamizarea pietei,inlocuirea celor plecati cu performeri mai buni ,posibilitati de avansare,dar predomina si aspecte negative:

cheltuieli suplimentare legate de plecarea si inlocuirea celor plecati ;

reducerea la sfirsitul perioadei petrecute in firma a performantelor individuale ale celui care pleaca;

productia pierduta pina la momentul cind noul venit devine la fel de priceput ca si cel plecat;

demoralizarea grupului de munca din cauza celor plecati datorita ruperii relatiilor de prietenie care s-au creat in timp;

neamortizarea investitiilor care s-au facut in salariatii care pleaca.

Circulatia poate fi apreciata cu ajutorul indicatorilor:

Coeficientul circulatiei la intrari – este apreciat ca fiind raportul dintre numarul persoanelor intrate in firma si numarul scriptic de personal al acesteia.

CI = (NI/Nsp)*100

unde:

CI = coeficientul circulatiei la intrari;

NI = numarul persoanelor intrate in unitate in perioada analizata(de regula un an):prin

transfer,scolarizare proprie,repartizare prin Directia muncii;

Nsp = numar scriptic de personal.

Coeficientul circulatiei la plecari (iesiri) – este raportul dintre numarul de persoane care ies din firma si numarul scriptic de personal.

CP = (Np/Nsp)*100

unde:

CP = coeficientul circulatiei la plecari;

Np = numarul persoanelor care ies din firma in intervalul analizat(de regula un an) prin :

transfer,desfacerea contractului de munca,trecerea in somaj,demisie pensionare etc.

Coeficientul circulatiei totale – reprezinta raportul dintre suma persoanelor intrate si a celor iesite din unitate in intervalul analizat si numarul scriptic de personal.

C = (NI+Np)/Nsp *100

unde:

C = coeficientul circulatiei totale

Fluctuatia fortei de munca – exprima o parasire nejustificata a unitatii din motive cum ar fi : desfacerea disciplinara a contractului de munca, transfer la cerere,demisie.Fluctuatia poate fi apreciata cu ajutorul coeficientului fluctuatiei care poate fi exprimat ca raportul intre numarul persoanelor fluctuante si numarul scriptic de personal sau numarul persoanelor fluctuante si suma persoanelor intrate si a celor iesite din firma in intervalul analizat

Cf = (Nf / Nsp)*100 sau Cf = [Nf / (Ni+NP)] *100

unde:

Cf = coeficientul fluctuatiei;

Nf = numarul persoanelor fluctuante;

Coeficientul fluctuatiei este mai mic decit coeficientul circulatiei la plecari,

Cf < CP

aceasta rezulta din faptul ca numarul persoanelor plecate din firma in intervalul analizat din diferite motive este mai mare decit numarul persoanelor care parasesc nejustificat unitatea .

Stabilitatea angajatilor – la scara firmei se poate folosi coeficientul de stabilitate a personalului care exprima numarul persoanelor stabile din numarul scriptic de personal.

Cst = (Nst / Nsp)*100

unde :

Cst = coeficient de stabilitate a personalului;

Nst = numarul persoanelor stabile care au o vechime in firma mai mare de un an;

Utilizarea resurselor umane

4.4.1 Utilizarea extensiva si intensiva a timpului de lucru de catre angajati

Masura in care este utilizat timpul de munca al angajatului determina nivelul productivitatii

muncii si implicit profitabilitatea firmei.Utilizarea rationala a timpului de catre angajati imbraca doua forme:

A. Utilizarea extensiva a timpului de catre angajati

Utilizarea extensiva sau deplina a timpului de catre angajati reflecta prezenta la lucru a angajatilor (zilnic,saptaminal,anual).Pentru analiza utilizarii extensive a timpului de lucru a angajatilor se calculeaza coeficientul utilizarii extensive a timpului de lucru a carei limita optima trebuie sa fie egala cu unu.

Kuext.TL = 1 – Zcani / (N*Zll)

unde:

Kuext.TL = coeficientul utilizarii extensive a timpului de catre angajati;

Zcani = zile calendaristice absente nejustificate la angajatul I ;

N = numar de angajati ;

Zll = zile lucratoare dintr-o luna;

B. Utilizarea intensiva a timpului de catre angajati

Utilizarea intensiva sau productiva a timpului de catre angajati reflecta modul concret de

folosire a timpului in cele 480 de minute ale zilei de munca.Pentru analiza utilizarii intensive a timpului de lucru se calculeaza coeficientul utilizarii intensive a timpului de lucru,a carei limita optima este egala cu unu:

Kuint.TL = 1 – Tdi / (N*TL)

unde :

Kuint.TL = coeficientul utilizarii intensive a timpului de lucru ;

Tdi = timpul pierdut la nivelul unui loc de munca din motive ce depind nemijlocit de executant ;

N = numar de muncitori;

TL = durata unui schimb;

Pentru analiza utilizarii integrale a timpului de catre angajati se calculeaza coeficientul utilizarii integrale a timpului de lucru,a carei limita optima este egala cu unu.

KuiTL = Kuext.TL * Kuint.TL

Utilizarea intensiva a timpului de catre angajati caracterizeaza modul concret in care se foloseste timpul de lucru destinat muncii.Prin utilizarea intensiva a timpului se urmareste sporirea ponderii timpului de munca productiv consumat de executant pentru realizarea efectiva a bunurilor materiale,servicii,lucrari,in durata totala a schimbului.In aprecierea ponderii timpului efectiv,se recomanda sa se ia in considerare factorii care o influenteaza si masura in care ei pot fi modificati in sensul cresterii acestei ponderi:tipul si caracteristicile productiei,gradul de dotare tehnica a muncii,tipul utilajului folosit,complexitatea muncii.Durata timpului neproductiv este determinata de existenta unor intreruperi conditionate de tehnologia folosita si de organizarea muncii prevazute,precum si de intreruperile impuse de mentinerea si refacerea capacitatii de munca a executantului.Daca aceste intreruperi sunt prevazute si pot fi tinute sub control,in timpul schimbului apar o serie de intreruperi cauzate de deficiente organizatorice sau tehnice si cel mai adesea de incalcare a disciplinei in munca.

In analiza utilizarii intensive a timpului de lucru se porneste de la structura timpului de lucru al angajatilor.Pentru masurarea si analiza structurii timpului de lucru se pot utiliza urmatoarele metode: fotografierea timpului de lucru,autofotografierea timpului de lucru,cronometrarea timpului de lucru,fotocronometrarea,observarea instantanee.

Cercetarea modului de folosire a timpului de lucru,pe durata schimbului normal de lucru,se poate realiza cu ajutorul urmatorilor coeficienti ai nivelului de utilizare,a caror limita optima este egala cu unu:

coeficientul diviziunii in munca – caracterizeaza nivelul de specialitate al muncitorilor.

coeficientul cooperarii in munca – arata marimea pierderilor de timp de munca cauzate de neajunsuri in cooperarea muncii.

coeficientul rationalitatii metodei – exprima justetea metodei de munca in executia nemijlocita a operatiilor.

coeficientul intreruperilor reglementate in munca – arata modul de folosire a timpilor de munca reglementate.

coeficientul disciplinei in munca – arata marimea intreruperilor in cadrul schimburilor din cauza executantilor.

Cauzele cele mai fregvente care provoaca risipa timpului de munca sunt: neplanificarea timpului,indisciplina in munca,nivelul de calificare scazut,organizare necorespunzatoare,salarizare nestimulativa,etc,

Pentru eliminarea cauzelor generatoare de pierderi de timp,de lucru si pentru imbunatatirea utilizarii timpului de munca al executantului se recomanda :

evidentierea stricta a absentelor,a invoirilor,a nerespectarii programului de lucru pe fiecare salariat;

aprovizionarea ritmica a locurilor de munca;

fixarea pauzelor de odihna in cursul schimbului astfel incit sa se mentina la acelasi nivel capacitatea de munca a salariatilor;

normarea atenta a muncii,corespunzator performantelor normale ale executantului in conditiile incadrarii pe postul de lucru a unor persoane cu nivel de pregatire corespunzator;

stabilirea unor metode de munca adecvate;

asigurarea unui climat de munca stimulativ;

mecanizarea si automatizarea unor lucrari;

adoptarea unor politici salariale cu stimulente pentru cresterea timpilor productivi.

4.4.2 Utilizarea calitativa a resurselor umane

Calitate resurselor umane accesibile firmei presupune in primul rind componente de

formare si in al doilea rind componente de folosire a resurselor umane .Interactiunea dintre aceste doua laturi reprezinta gradul de caliate a resurselor umane accesibile firmei.

Componentele de formare sunt urmatoarele:

calitatea pregatirii pentru profesiuni

structura pe categorii de calificare

perfectionarea profesionala

disciplina pentru munca,

in timp ce componentele de folosire a resurselor umane sunt:

corelatia intre calificare si meseria exercitata

concordanta intre calificare si complexitatea lucrarilor executate

calitatea normarii muncii

rationalitatea metodelor de munca utilizate.

Pentru bunul mers al fiecarei intreprinderi,managerii,indiferent de pozitia lor ierarhica trebuie sa isi intensifice tot mai mult participarea directa la utilizarea si dezvoltarea resurselor umane.Pentru eficientizarea utilizarii resurselor umane,managerii trebuie sa practice un sistem de evaluare individuala a angajatilor care sa permita identificarea contributiei fiecaruia la realizarea obiectivelor stabilite.Daca salariatul constata ca nu este apreciat corect,el nu va fi interesat in realizarea unor performante ridicate.

Analizindu-se principalii factori ai cresterii economice,prin studii efectuate pe plan mondial s-a evidentiat faptul ca utilizarea eficienta a resurselor umane are un rol esential. Conditia esentiala pentru asigurarea eficientizarii utilizarii resurselor umane o constituie evaluarea corecta si obiectiva a salariatilor, care sa permita identificarea contributiei fiecarui salariat la realizarea obiectivelor firmei.Conceptul de eficienta a utilizarii resurselor umane se refera la doua aspecte:

aspectul cantitativ (folosirea integrala a timpului de lucru)

aspectul calitativ (recrutare, selectie, pregatire, perfectionare, repartizare, evaluarea resurselor umane)

Eficienta economica se exprima ca un raport intre efectul obtinut si efortul depus. Pentru aceasta este necesara identificarea categoriilor de personal care contribuie la obtinerea efectelor in cadrul unitatilor, in urma activitatii lor. In acest sens vorbim de:

eficienta personalului de executie

eficienta activitatii desfasurate de personalul de conceptie

eficienta activitatii managerilor

Eficienta utilizarii personalului de executie. Pentru a asigura eficienta personalului de executie este necesara respectarea urmatoarelor aspecte:

folosirea personalului de executie in activitatile pentru care au calificarea corespunzatoare;

corelarea nivelului calificarii personalului de executie cu gradul de complexitate a lucrarilor

folosirea integrala a fondului de timp de lucru.

Pentru a obtine bunuri si servicii se consuma un anumit timp carte se imparte in timp

productiv si timp neproductiv.Principalele cauze care duc la consumul de timp neproductiv sunt: nerespectarea disciplinei muncii, incarcarea utilajelor sub sau peste nivelul capacitatii, organizarea necorespunzatoare a muncii, etc. Timpul de munca dintr-o întreprindere se studiaza cu ajutorul indicatorilor: fondul de timp calendaristic, fondul de timp nominal, fondul de timp maxim disponibil, fondul de timp neutilizat, fondul de timp efectiv. Timpul efectiv lucrat intre fondul de timp maxim disponibil si fondul de timp neutilizat este diminuat din cauza salariatilor, din cauze organizatorice sau tehnologice. Una din preocuparile primordiale in cadrul fiecarei intreprinderi este inlaturarea sau cel putin reducerea acestui timp neutilizat.

Pe langa utilizarea integrala si eficienta a timpului de lucru este necesara si cresterea

calitatii muncii personalului de executie. Pentru aceasta este necesar un proces de pregatire si perfectionare, un sistem de motivare si evaluare adecvat, un climat psiho-social propice muncii in echipa. Ca urmare a cresterii ponderii numarului muncitorilor calificati si policalificati, datorita programelor de pregatire si perfectionare se prevede o crestere a indicelui de indeplinire a normelor.

Eficienta activitatii desfasurate de personalul de conceptie.Oamenii de conceptie au rolul de a gasi solutii care contribuie la desfasurarea unei activitati permanente, sunt cei ce asigura progresul societatii. Pentru eficientizarea activitatii lor este necesara respectarea urmatoarelor conditii:

recunoasterea, stimularea si incurajarea celor mai creativi angajati;

asigurarea conditiilor de munca a informatiilor si a materialeleor de care au nevoie specialistii creativi;

asigurarea unei activitati cat mai independente;

flexibilitate si cooperare intre manageri si ramura de conceptie.

Pentru utilizarea eficienta a resurselor umane in cadrul fiecare intreprinderi este necesara asigurarea cu oameni de conceptie activi si eficienti, creativi, cu capacitate analitica si putere de diagnosticare, intuitie si obiectivitate. Acesti specialisti au capacitatea de a se instrui continu, de a persevera in cautarea noului, cu efecte benefice pentru orice unitate.

Eficienta activitatii managerilor. Reusita utilizarii eficiente a resurselor umane depinde in mod esential de manager. A conduce performant inseamna a obtine o atmosfera de” bine” si incredere, pentru ca omul sa dea ce are mai bun. Un manager eficient are capacitatea de a ierarhiza prioritatile, de a gasi solutii creatoare si de a optimiza folosirea resurselor, el trebuie sa stie sa faca delegarea autoritatii si responsabilitatii, sa se elibereze de sarcinile mai putin improtante pe care un subordonat le poate indeplini la fel de bine.

Manageii trebuie sa posede intr-o proportie sporita si o serie de cunostinte economice, juridice, tehnice, matematice si statistice, de cultura generala, aptitudini de autoperfectionare continua, de a lucra in echipa, de a cultiva relatii interumane si de stimula spiritul inovator al salariatilor. Trebuie sa fie capabili sa mobilizeze si sa amplifice potentialul grupului de executie si conducere din care face parte. In cazul managerilor, modul de gestionare si de folosire a timpului determina atat rezultatele muncii proprii cat si ale subordonatilor, ale intreprinderii in ansamblul sau. O caracteristica esentiala a relatiilor manageriale consta in manifestarea lor prin intermediul relatiilor interpersonale. Munca manageriala este in esenta, munca cu oamenii. Desfasurarea acesteia cu maxim de eficacitate implica din partea cadrelor de conducere o serie de calitati si comportamente specifice:

capacitatea de a intelege natura umana;

aptitudinea de a comunica eficace;

capacitatea de a trata angajatii cu respect, impartial si echitabil;

capacitatea de a imbina fermitatea in indeplinirea obiectivelor fixate cu flexibilitatea acceptarii unor puncte de vedere diferite;

capacitatea de a actiona continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru antrenarea intregului personal in gasirea unor solutii eficiente;

capacitatea de a recunoaste calitatile, cunostintele, aptitudinile si deprinderile performante ale subordonatilor.

Abordarea relatiilor cu personalul subordonat prin prisma regulilor mentionate,se caracterizeaza in instituirea unei ambiante de lucru sanatoase,propice realizarii sarcinilor,dezvoltarii creativitatii,apersonalitatii fiecarui salariat.

CAPITOLUL V

MOTIVAREA SI RECOMPENSAREA PERSONALULUI

5.1 Motivarea personalului

Conceptul de motivatie are mai multe sensuri,dintre care retinem doua: sub aspect economic,reprezinta ansamblul factorilor ce determina comportamentul unui agent economic,iar din punct de vedere psihologic constitue actiunea fortelor,constiente sau inconstiente,care determina comportamentul.Intreprinderile cele mai performante asociaza competitivitatea lor cu motivatia lucratorilor,de asemenea ,o întreprindere este competitiva daca majoritatea personalului sau este atrasa de obiectivele propuse.

Abordarea problematicii complexe a domeniului motivatiei a facut obiectul a numeroase lucrari.Indiferent de opiniile exprimate de specialistii respectivi,elementul comun in analiza motivatiei il reprezinta nevoile lucratorilor.Semnificativa in acest sens este teoria nivelurilor ierarhice ale nevoilor,prezentata de Abraham Maslow.El a clasificat nevoile umane in mai multe categorii,structurate pe cinci nivele in cadrul „piramidei lui Maslow”.

Autorealizare,autodepasire

Stima de sine

Nevoi privind apartenenta la grup

Nevoi de securitate,siguranta

Nevoi fiziologice

Nevoile fiziologice si nevoile de securitate ,siguranta,sunt nevoi economice,nevoile privind apartenenta la grup sunt nevoi sociale,iar stima de sine si autorealizare,autodepasire sunt nevoi personale.Nevoile fiziologice de baza sunt solicitate de supravietuirea lucratorului(hrana,locuinta,imbracaminte).Nevoile de securitate,siguranta au in vedere perspectiva existentei salariatului,a certitudinii locului sau de munca etc.Atunci cind nevoile fiziologice si cele de securitate sunt satisfacute apar alte nevoi,superioare,dispuse pe nivelurile urmatoare.In cadrul nevoilor sociale sunt integrate cerinte ce tin de necesitatea apartenentei la un grup social,de recunoasterea de catre ceilalti salariati a cuprinderii individului in cadrul echipei,atelierului,sectiei etc.Aceste nevoi fiind asigurate ,apar alte nevoi superioare ,legate de consideratia acordata de catre altii,de stima si respectul atribuite lucratorului.Pe ultimul nivel sunt nevoile legate de dorinta de autodepasire ,de realizare personala.

Pe baza teoriei lui Maslow pot fi operationale simultan doua nivele de nevoi, insa nevoile de la nivelele superioare sunt mai puternice si apare cerinta ca nevoile de la un anumit nivel sa fie satisfacute corespunzator,inainte ca nevoile de la un alt nivel sa fie actuale.

Sistemul de motivatii trebuie sa fie totodata strict personalizat,deoarece oamenii au personalitati,asteptari diferite ; ceea ce motiveaza pe un lucrator poate sa nu intereseze pe un altul.Se impune astfel o analiza etapizata a motivatiilor,percepute sau exprimate de catre om in munca,tinind cont de existenta urmatoarelor categorii:

Motivatii economice si profesionale.In cadrul acestor motivatii un rol important il au:

remuneratia primita de lucratori;

modalitati de salarizare;

exercitarea unei meserii corespunzatoare competentei,calitatilor fizice si intelectuale ale lucratorului;

asigurarea unor conditii optime de lucru;

Pirghiile si formele concrete ale motivatiilor economice si profesionale au condus la aparitia teoriei X a lui MacGregor.Postulatele acestei teorii sunt:

individul mijlociu are o aversiune innascuta pentru lucru;

lucratorii trebuie dirijati ,controlati pentru a realiza obiectivele intreprinderii;

individul mijlociu evita responsabilitatile,cauta siguranta inainte de toate.

Motivatiile sociale.Pentru motivarea angajatilor cu nevoi sociale sunt necesare:

incurajarea muncii in echipa;

interesul fata de angajat ca persoana si personalul trebuie sa fie laudat pentru eforturile depuse;

subordonatii trebuie ajutati sa gaseasca modalitati mai eficiente de realizare a sarcinilor;

crearea unei culturi organizationale puternice.

Motivatiile legate de autorealizare au condus la formularea teoriei Y a lui

MacGregor,care prin continutul sau este in opozitie cu teoria X.Postulatele de baza ale teoriei Y sunt urmatoarele:

cheltuielile de eforturi fizice si intelectuale din partea lucratorilor,sunt justificate in procesul muncii;

omul poate sa se dirijeze in activitatea sa pentru a realiza obiectivele fixate si in legatura cu care el se face responsabil;

responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exista in raport de recompensele ce sunt asociate in acest sens;

lucratorii dispun de resurse relativ ridicate de creativitate,de imaginatie pentru a rezolva problemele unei intreprinderi;

individul mediu va fi capabil sa accepte o serie de responsabilitati;

Motivatia pentru lucratori este maxima atunci cind:

fiecare lucrator are obiectivele sale individuale;

se face experienta unei independente psihologice.

Motivatiile complexe, ce tin de „omul psihologic” pornesc de la faptul ca acesta

constitue un organism ce se dezvolta,trce prin anumite stadii psihologice si fiziologice de evolutie,are legaturi cu mediul sau.Omul isi insuseste noi motivatii prin experienta sa in unitatea economica respectiva si astfel apar diferente intre aspiratiile initiale si cele noi inregistrate.

Motivatiile de mobilizare,implicare sunt observate mai ales in cadrul lucratorilor din

intreprinderile performante.Angajarea,implicarea personalului apare ca o motivare principala a comportamentului fiecaruia deoarece se porneste de la faptul ca realizarea fiecarui lucrator trece prin reusita intreprinderii.Intr-un climat de armonie sociala fiecare lucrator va putea sa aiba initiative individuale sau colective si sa vina cu placere intr-un mediu social adecvat.Apar astfel doua elemente complementare :placerea de a lucra si obtinerea unor rezultate deosebite.Principalele caracteristici ale intreprinderilor performante din tarile occidentale ne arata ca metodele si tehnicile de management permit asigurarea in paralel a unei autonomii individuale control central si coeziune sociala.Pentru fiecare lucrator cadrul motivational creat de conducerea unitatii trebuie sa permita ca salariatul respectiv sa se simpta important,sa simpta ca exista.

5.2 Recompense directe si indirecte

Recompensarea reprezinta totalitatea veniturilor materiale si banesti ,a inlesnirilor si a avantajelor prezente sau viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajat si activitatea generata de aceasta.

Recompense:

directe salarii

sporuri

stimulente

2. indirecte beneficii

programe de protectie

servicii fata de angajati

a.) Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajatii pentru activitatea depusa si-sau rezultatele obtinute.Salariul reprezinta suma primita pentru munca desfasurata sau pentru rezultatele obtinute de un angajat intr-o unitate de timp.La rindul sau salariul poate fi :

salariul de baza sau tarifar ,stabilit in conditii standard;

salariul nominal care reprezinta suma de bani pe care angajatul o primeste pentru munca depusa ;

salariul real care reprezinta cantitatea de bunuri si servicii care se poate cumpara cu salariul nominal;

salariul minim este un parametru al protectiei sociale,fiind stabilit de guvern;

Sporurile la salarii reprezinta oparte variabila din castigurile salariatilor, unele acordandu-se pentru toate categoriile de salariati, altele numai anumitor categorii dupa specificul activitatii lor. Principalele categorii de sporuri sunt acordate pentru conditii de lucru, munca in afara programului, vechime, munca pe timpul noptii, conducerea unei formatii de lucru sau exercitarea unei functii suplimentare, etc.

Premiile sunt sume de bani acordate angajatilor si reprezinta la fel ca si sporurile partea variabila in sistemul de salarizare. Dintre cele mai importante premii care se acorda in cadrul intreprinderii amintim: premii in cadrul anului din fondul de premiere, cota parte de participare la profit, premii pentru economii de materiale, premii pentru anumite sarbatori, premii de vacanta, etc.

b.) Recompensele indirecte se refera la facilitatile personalului, atat pe perioada angajarii cat si dupa aceea, datorita statutului de fost angajat. Beneficiile reprezinta o forma de recompensare indirecta oferita angajatilor pentru a face mai atractive posturile unei firme. Ele includ plata timpului nelucrat (concedii de odihna, concediu pentru evenimente familiale deosebite, repaosul intre doua zile de munca, repaosul saptamanal, zile de sarbatori legale, concediu fara plata, concediu de maternitate), diverse tipuri de asigurari, ajutoare, compensatii si premii pentru angajati. Spre deosebire de formele de recompensare directa, beneficiile nu sunt in mod normal legate de performanta angajatilor. Alte forme de recompense indirecte sunt programele de protectie si servicii fata de angajati.

5.3.Managementul salarizarii

Managementul salarizarii este procesul de elaborare si implementare a strategiilor, politicilor si sisteme de recompense care permite organizatiilor sa-si indeplineasca obiectivele prin mentinerea angajatilor necesari, precum si prin motivarea corespunzatoare a acestora.

Sistemul de salarizare reprezinta un ansamblu de reguli si norme prin care se asigura legatura intre munca prestata si salariul primit.Politica salariala constitue o parte intrinseca astrategiei organizatiei.In cadrul organizatiilor este necesar dezvoltarea unor asemenea politici salariale care sa determine adeziunea angajatilor la organizatie si care sa permita accentuarea cointeresarii acestora,stimularea si motivarea lor.

Pentru organizatie,salariul constitue cel mai important element al costurilor de productie iar minimalizarea acestuia o cerinta esentiala a cresterii competivitatii organizatiei.Pentru angajat,salariul reprezinta pretul muncii prestate ,exprimat in bani,deci un venit pe care va incerca sa il maximizeze.

Din punct de vedere macroeconomic,salariul reprezinta partea din venitul national care revine fiecarui participant la productia materiala si poate fi privit ca :

salariul real: cantitatea de bunuri si servicii pe care un salariat o poate procura din salariul nominal;

salariul nominal: suma de bani pe care fiecare angajat o primeste pentru munca prestata.

La baza stabilirii salariilor nominale trebuie sa stea cantitatea si calitatea muncii prestate de

fiecare salariat si contributia adusa la realizarea productiei.Intrucit nu toti angajatii presteaza munci identice din punct de vedere cantitativ si calitativ si munca prestata se desfasoara in conditii variate salariile sunt diferentiate pe baza unor principii:

salariul egal pentru munca egala;

diferentierea salariului in functie de calificarea fiecarei persoane;

diferentierea salariilor in functie de importanta ramurilor si subramurilor economiei nationale;

salarii diferentiate in functie de conditiile de munca.

Potrivit Legii 14/1991 si a Contractului Colectiv de Munca ,salariul cuprinde:

Salariul de baza:stabilit prin negocieri colective sau individuale sau impus

(bugetari).Reprezinta partea principala a salariului cuvenit angajatului pentru munca depusa.Se stabileste pentru fiecare salariat in raport cu complexitatea lucrarilor ce revin postului,pregatirea si competenta profesionala.Poate fi stabilit in: regie (dupa timp) ; acord ; pe baza de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate.Se stabileste prin lege salariul tarifar minim pe economie,care din 1 ianuarie 2006 este de 320 lei.

Adaosurile la salariul de baza :reprezinta partea variabila in cadrul drepturilor

salariale si se acorda in raport cu rezultatele si performantele individuale ale angajatului.Pot fi : adaosul de acord ( direct,progresiv,indirect ),premiile calculate intr-o proportie de minim 10 % din fondul de salarizare realizat lunar si cumulat,indemnizatii de conducere , cota parte din profit etc.

Sporurile la salariul de baza : se acorda unor categorii de angajati pentru munca prestata in conditii deosebite sau pentru vechimea in munca,ori in raport cu alte elemente stabilite de firma. (spor pentru munca de noapte,spor pentru orele lucrate suplimentar).

Formele de salarizare reprezinta modalitati de acordare a salariilor personalului,prin care se urmareste corelarea salariilor acordate cu timpul lucrat si cu rezultatele muncii prestate.

Principalele forme de salarizare aplicate in tara noastra sunt:

Salarizarea in regie sau dupa timpul lucrat,consta in acordarea salariului tarifar stabilit pe ora ,zi sau luna,in functie de timpul lucrat efectiv.

S REGIE = S bo x T ef ( lei / luna)

S bo – salariul de baza orar;

T ef – timpul efectiv lucrat ,in medie,pe o luna

Salarizare in regie se foloseste in activitati de service si reparatii,procese industriale complexe,in situatii unde munca este greu de normat,fluxul de activitati nu este constant.Dintre avantajele acestui sistem de salarizare enumeram: este simplu de aplicat,cheltuielile administrative pe care le impune sunt relativ reduse,permite prognozarea cheltuielilor cu forta de munca.Dezavantajele acestei forme de salarizare sunt: nu stimuleaza cresterea productivitatii muncii,nu recunoaste diferentele de performanta intre angajati.

Grafic salarizarea in regie se poate realiza astfel:

Ssbl

Sbl

Sibl

Tief Tpl Tsef timp

Unde: Sibl = salariul de baza lunar inferior salariului de incadrare ;

Ssbl = salariul de baza lunar superior celui de incadrare;

Sbl = salariul de baza lunar identic cu cel de incadrare;

Tef = timp efectiv lucrat;

Tpl = timp planificat ;

Salarizarea in acord sau cu bucata este forma de salarizare in care salariul cuvenit unei persoane rezulta din inmultirea salariului pe unitatea de produs sau lucrare cu numarul produselor sau volumul lucrarilor realizate.In cadrul acestei forme de salarizare se disting urmatoarele variante:

a.) Salarizarea in acord direct: salariul cuvenit este direct proportional cu cantitatea de produse sau lucrari realizate:

S ad = Qej x T abj

Q ej = productia efectiv realizata de angajat (bucati)

T abj = tariful de acord pe bucata (lei/luna)

Deoarece in cazul muncii in acord ,tariful pe bucata se stabileste in functie de categoria lucrarii,putem avea situatii in care salariul de baza lunar primit in acord pentru un indice de indeplinire a normei cu 100,sa fie mai mare decit salariul de baza ,de incadrare.

Diferenta intre salariul de baza lunar stabilit dupa categoria lucrarii si salariul de baza lunar stabilit dupa categoria de calificare,reprezinta diferenta tarifara de calificare.

b.) Salarizarea in acord indirect : se aplica acelor persoane care deservesc mai multi lucratori salarizati in acord si ale caror realizari sunt conditionate de felul cum sunt serviti.De regula cu acest tip de salarizare sunt incadrati lucratorii din serviciile auxiliare.Pentru stabilirea salariului se are in vedere categoria de incadrare a persoanei,timpul efectiv lucrat in decursul lunii si indicele de indeplinire a normei de executantii pe care ii deserveste.

Sai = S toi x Tef x I`n

Stoi = salariul tarifar orar de incadrare in functie de categoria de calificare;

I`n = indicele mediu de indeplinire a normei de munca al muncitorilor pe care ii deserveste;

c.) Salarizarea in acord progresiv : are trei variante de aplicare :

1. Cantitatea produsa peste sarcina planificata se majoreaza la salarizare cu un tarif progresiv fata de cel initial,dar acelasi;

SapVI = Σ Qplj x Tabj + Σ ( Qej – Q plj ) x T`abj

T`abj > Tabj

2. Pentru cantitatea produsa peste sarcina de plan se stabilesc 2 nivele sau praguri de depasire,tariful unitar fiind progresiv,dar constant in cadrul unui interval de depasire a sarcinii planificate.

SapVII = Σ Qplj x Tabj + Δ Qej1 x T`abj + Δ Qej2 x T„abj

T„abj > T`abj > Tabj

3. Intreaga cantitate obtinuta se tarifeaza cu un tarif progresiv care difera in functie de gradul de indeplinire a normei de munca;

SapVIII = ΣQej x T mabj

T mabj = Tabj x In – indicele de indeplinire a normei

In = Qej / Qplj

Qej = productia efectiv realizata din produsul „j ”

Qplj = productia planificata pentru produsul „ j ”

d.) Salarizarea in acord colectiv : este o varianta a acordului direct ,dar se aplica pentru cei care lucreaza in echipa.Pentru a stabili salariul individual al fiecarui membru al echipei se parcurg urmatorii pasi:

Se stabileste salariul mediu cuvenit in acord colectiv pentru intreaga echipa:

Sac = ΣQej x Tacj ( lei / formatie)

Se stabileste salariul mediu cuvenit pentru ora de munca a unui membru din echipa:

Smo = Sac / Σ Tefk ( lei / om )

Tefk = timp efectiv lucrat de catre un membru din echipa;

Se determina un coeficient de repartizare pentru fiecare membru k din echipa;

Krk = Stoik / Smto

Stoik = salariul tarifar orar de incadrare al lucratorului k

Smto = salariul mediu tarifar orar al membrilor echipei;

Se stabileste salariul lunar pentru fiecare membru din echipa;

Sack = Tef x Smo x Kek

e.) Salarizarea in acord cu tarife diferentiate pe calitati : – pentru stabilirea salariului se are in vedere tariful pe bucata pentru produsul etalon ,tariful pe bucata pentru produsul superior acelui etalon,tariful pe bucata pentru produsul inferior acelui etalon.Salariul primit poate fi egal cu salariul de baza ,daca toata productia se incadreaza la etalon si coincide cu planul,poate fi mai mare daca productia este peste etalon,diferenta reprezentind-o adaosul de acord.

Grafic salarizarea in acord poate fi reprezentata astfel:

S – regie

Ss bl

S bl

Si bl

Qief Q ef Qs ef Q

3. Salarizarea in remiza (cota procentuala) – aceasta forma de salarizare este specifica activitatilor din domeniul circulatiilor marfurilor ,comert.Este similara salarizarii in acord direct.Elementele de calcul ale salariului sunt:

volumul valoric al desfacerii (Vv)

cota procentuala,care se da la 1000, 100.000, 1.000.000 , volumul valoric al desfacerii (C %)

S rem = Vv x C%

5.4 Raporturile de munca

5.4.1 Relatia manageri – angajati

Avind in vedere ca managementul opereaza cu oamenii,un accent deosebit trebuie pus pe raporturile manager – angajati,raporturi ce pot favoriza sau frina succesul firmei.In relatiile cu subordonatii,managerii trebuie sa posede unele cunostiinte si aptitudini,cele mai importante fiind: capacitatea de a intelege natura umana,sesizarea elementelor motivationale ale subordonatilor,recunoasterea inevitabilitatii erorilor umane,abordarea participativa a problemelor,entuziasm si energie contagioase pentru salariatii din subordine.

In contextul conducerii participative ,raporturile manager – angajati trebuie transformate,practic,in raporturi manager – colaboratori,eliminindu-se astfel unele bariere rigide existente inca intr-o serie de firme,intre cei care conduc si cei chemati sa asigure operationalitatea deciziilor.Transformarea unor asemenea raporturi pe plan superior necesita actionarea in mai multe directii ,intre care cele mai semnificative sunt:

Maximizarea motivarii personalului: se recomanda managerilor,indiferent de nivelul

ierarhic pe care se afla,sa respecte urmatoarele cerinte:

Sa comunice subordonatilor recompensele la care au dreptul ,in raport de rezultatele efectiv obtinute;

Sa reduca,pe cit posibil,sanctionarea personalului;

Sa comunice subordonatilor foarte explicit nivelul realizarilor si performantelor ce trebuie obtinute;

Sa recompenseze subordonatii imediat ce au obtinut performantele planificate;

Sa utilizeze combinat recompensele materiale cu cele morale,amplificate gradual;

Sa asigure permanent angajatilor sarcini interesante,care incita la autodepasire ,la creativitate.

Modernizarea controlului personalului : pentru a fi eficient si a-si atinge scopul ,este

necesar respectarea anumitor reguli.Cele mai semnificative au in vedere necesitatea de a orienta controlul spre aspectele esentiale,acesta sa fie constructiv,nelimitindu-se doar la constatari,sa fie continuu,realist,sa permita o abordare cauzala a disfunctionalitatilor si punctelor forte si sa regaseasca in decizii si actiuni care sa faciliteze imbunatatirea de fond a muncii subordonatilor. De asemenea trebuie gasit un punct de echilibru in ceea ce priveste intensitatea exercitarii controlului,in sensul ca daca un control exagerat innabuseste creativitatea,initiativa,dinamismul,unul insuficient genereaza diminuarea responsabilitatii,a disciplinei,a calitatii muncii angajatilor.

Se recomanda ca in raporturile cu salariatii,managerii:

a.) Sa promoveze cele mai eficace modalitati de comunicare cu subordonatii ,prin:

Folosirea mai multor canale corespunzatoare;

Transmiterea esalonata a instructiunilor;

Mentinerea unei informari continue a salariatilor in probleme organizatorice;

Sinceritatea cadrelor de conducere;

Mentinerea cailor de comunicatie deschise;

Incurajarea reciprocitatii;

b.) Sa evidentieze partile pozitive ale salariatilor;

c.) Sa incurajeze creativitatea acestora;

d.) Sa laude in public si sa critice in particular ;

e.) Sa elaboreze si sa aplice o disciplina riguroasa .

Abordarea relatiilor cu personalul subordonat,prin prisma regulilor mentionate,asigurind o motivare si un control adecvate,conduce la instituirea unei ambiante de lucru sanatoase,propice realizarii sarcinilor,dezvoltarii creativitatii , a personalitatii fiecarui salariat.Rezulta ,astfel,necesitatea conceperii si aplicarii celei mai eficiente modalitati de imbunatatire a raporturilor dintre manageri si subordonati,ca premisa a cresterii eficacitatii managementului organizatiilor.

Relatiile angajati – sindicate. Conflicte de munca

Dreptul de organizare a salariatilor si de angajare a negocierilor colective in scopul apararii intereselor lor,presupune existenta unui cadru legislativ adecvat.In concordanta cu conditiile existente si cu stadiul de dezvoltare social – economica a fiecarei tari au fost elaborate acte normative care reglementeaza diferite laturi ale activitatii sindicale si raporturile dintre management si sindicate.

Sindicatele reprezinta organizatii fara caracter politic,constituite in scopul apararii intereselor profesionale,economice,sociale,culturale si sportive ale membrilor lor si a drepturilor acestora,prevazute in legislatia muncii si in contractele colective de munca.

Sindicatele sunt independente fata de organele de stat,fata de partidele politice si fata de oricare alte organizatii.Persoanele care au calitatea de salariat au dreptul fara nici o ingradire sau autorizare prealabila,sa se organizeze in sindicate.Pentru formarea unui sindicat este necesar un numar de cel putin 15 persoane.Nimeni nu poate fi constrins sa faca parte sau nu,ori sa se retraga sau nu dintr-un sindicat.

In general,organizatiile sindicale au de indeplinit doua obiective prioritare:

Sa asigure locuri de munca pentru toti angajatii care sa le asigure obtinerea unor cistiguri corespunzatoare satisfacerii cerintelor unui nivel de trai cit mai bun.In acest sens sindicatele actioneaza pentru ca angajatii sa obtina salarii cit mai mari ,un numar normal de ore de munca,siguranta postului,conditii bune si sigure de munca etc. In esenta ,sindicatele urmaresc ca nevoile si problemele angajatilor sa fie luate in consideratie atunci cind se elaboreaza legi care afecteaza salariatii.

Sa se constitue ca partener egal in raporturile cu patronii si managerii :are rolul de a urmarii ca managementul sa fie „onest” si sa tina seama de impactul politicilor sale asupra angajatilor.Prin reprezentantii lor,managerii si sindicatele consuma o mare cantitate de timp si efort pentru solutionarea unor dezacorduri.Este nerealist a se presupune ca fiecare partener de negocieri este corect in toate cazurile sau ca in toate situatiile,dezacordurile care duc la greve sau alte actiuni sindicale majore,sunt legale sau temeinice.

Sindicatele trebuie sa constientizeze ca interesul fundamental al angajatilor pe care ii

reprezinta este ca unitatea din care fac parte sa functioneze normal si sa obtina rezultate cit mai bune.Deci, nu in toate cazurile este indicat a se recurge la actiuni sindicale extreme cum sunt grevele.Este de preferat sa se actioneze preponderent pentru solutionarea conflictelor de munca prin negocieri si concilieri care pot rezolva mai eficient problemele decit prin actiuni de forta.

Constituie conflict de munca, conflictul cu privire la interesele profesionale cu caracter economic si social ale salariatilor, organizati sau neorganizati in sindicate, rezultate din desfasurarea raporturilor de munca dintre unitate, pe de o parte si salariatii acesteia ori majoritatea salariatilor ei, pe de alta parte. Conflictul apare numai in momentul in care una din parti, de regula, salariatii, recurge la un mijloc de presiune, anunta cealalta pateu de existenta unui conflict, sau sesizeaza ca exista pericolul declansarii. Un asemenea conflict priveste doua colectivitati dinstincte: patronatul pe de o parte si salariatii pe de alta parte, de obicei reprezentati de sindicate.

Solutionarea conflictelor de munca se poate realiza prin doua metode:

Negocierea: reprezinta procesul de incheiere a unor conventii, contracte sau acorduri intre o unitate si un grup sau grupuri de angajati cu privire la ansamblul conditiilor de munca si salarizare sau la o serie de garantii sociale.

Concilierea: consta in interventia unei terte persoane care acorda asistenta atunci cand negocierile directe intra in impas. Ea poate fi considerata ca o prelungire a negocierii, in prezenta si cu sprijinul unei terte persoane.

Pentru a-si satisface revendicarile salariatii pot recurge, in ultima instanta la declansarea

grevei, manifestarea cea mai vizibila a conflictelor de munca in organizatii.

Greva constituie o incetare colectiva si voluntara a lucrului, determinata de refuzul

conducerii unitatii de a satisface revendicarile justificate ale salariatilor, revendicari care constituie obiectul conflictului de munca. Hotararea de declarare a grevei se ia de catre sindicate, cu acordul a cel putin jumatate din numarul membrilor. Pentru salariatii neorganizati in sindicate, hotararea de declarare a grevei se ia prin vot secret, cu acordul a cel putin jumatate din numarul acestora.

Cadrul legislativ romanesc defineste trei tipuri de greve:

Greva de avertisment nu poate avea o durata mai mare de doua ore, daca se face cu incetarea lucrului si trebuie, in toate cazurile, sa preceada cu cel putin cinci zile greva propriu-zisa;

Greva propriu-zisa poate fi declarata numai daca, in prealabil au fost epuizate toate posibilitatile de solutionare a conflictului de munca, prin procedurile de conciliere si daca momentul declansarii a fost adus la cunostinta conducerii unitatii de catre organizatori cu 48 de ore. Literatura de specialitate pune in evidenta mai multe tipuri de greva dintre care amintim:

Greva pe locul de munca: angajatii raman inactivi la locurile de munca;

Greva de autoeliminare a timpului de munca: nu se lucreaza tot timpul programului de lucru, fiind luate pauze la intamplare;

Greva de debraiaj: au loc opriri scurte si repetate ale lucrului;

Greva administrativa: munca se desfasoara normal, fara completarea formularelor destinate administratiei;

Greva cockteil: se aplica amestecat, diferite forme de greva;

Greva japoneza: purtarea unor insemne distinctive fara a inceta lucrul;

Greva spontana: apare fara nici un preaviz si este ocazionata de situatii imprevizibile;

Greva de solidaritate poate fi declarata in vederea sustinerii revendicarilor formulate de salariatii din alte unitati ( vizeaza sprijinirea revendicarilor formulate de angajatii altor unitati din aceeasi ramura de activitate ). Nu poate avea o durata mai mare de o zi si trebuie anuntata in scris conducerii unitatii cu cel putin 48 ore inainte de data incetarii lucrului.

Modul de exercitare a dreptului la greva, organizarea, declansarea si desfasurarea grevei, procedurile prealabile declansarii grevei, suspendarea si incetarea grevei, precum si orice alte aspecte legate de greva se reglementeaza prin Legea 168/1999.