Prezentarea Restaurantului Allhambra

Cuprins:

Introducere

Capitolul 1. Prezentarea restaurantului Allhambra

Cadrul legal de organizare și funcționare al restaurantului Allhambra

Prezentarea generală restaurantului Allhambra

Organizarea și funcționarea restaurantului Allhambra

Piața pe care acționează restaurantul Allhambra

Capitolul 2. Analiza activității restaurantului Allhambra

Politica prețurilor

Analiza indicatorilor economico-financiari

Capitolul 3. Analiza departamentului de aprovizionare și vânzări în cadrul restaurantului

3.1. Prezentarea departamentului de aprovizionare

3.2. Activitatea de aprovizionare și infuența acesteia asupra procesului de producție culinară

3.3. Relația cu clienții în cadrul restaurantului Allhambra

Capitolul 4. Posibilități de eficientizare a activității restaurantului Allhambra

4.1. Analiza SWOT a restaurantului Allhambra

Propuneri de dezvoltare a restaurantului Allhambra

Concluzii

Bibliografie

Anexe

INTRODUCERE

Întreprinderea reprezintă unitatea organizatorică ce reunește resurse materiale, financiare și umane în scopul obținerii unui profit. Ea trebuie înțeleasă ca un ansamblu de elemente aflate în interacțiune permanentă. Elementele obligatorii ale apariției și fundamentării unei întreprinderi sunt acelea a îndeplinirii, cumulativ a următoarelor condiții: existența unei nevoi nesatisfăcute cu posibilitatea de a se transforma în cerere potențială, posibilitatea organizării unității între resursele materiale, financiare și umane printr-un mod eficient de organizare și conducere a firmei, identificarea posibilității de a obține un profit acceptabil pe o perioadă îndelungată de timp prin efectuarea calculelor de eficientă care vor trebui să țină seamă de condițiile de desfășurare a activității.

Întreprinderea poate fi definită drept o entitate rezultată în urma unei interacțiuni continue între resursele materiale, financiare și umane care alcătuiesc conținutul sau omogen și o serie de elemente extrem de variate, care alcătuiesc mediul extern.

Emanciparea și evoluția populației a făcut ca toate elementele care întregesc cursul unei zile să fie dezvoltate și modernizate direct proporțional. Astfel, de la infrastructura unui oraș,căile de comunicație și transport, până la clădiri, unități de agrement, unități de cazare și unități de alimentație au reînviat inevitabil. Din anii aristocratici, când numai clasa socială care se deosebea prin venituri, statut și proprietăți putea să ia parte la evenimente organizate în cinstea lor, prilej de evidențiere a unui potențial de agrement și de alimentație remarcabil, iată că în zilele noastre, aceste evenimente s-au extins din toate punctele de vedere. Nici arhitectura nu a întârziat să-și pună amprenta, independența în expresie fiind una din punctele forte ale actualității. Favorizând apariția unei explozii a acestor unități, ideile care la început păreau doar vise, au luat forma unor cofetării, braserii, baruri, unități cu specific, până la restaurante care parcă coexistau cu identitatea și obiceiurile proprietarului. Accesibilitate, personalizare și diversitate sunt doar o parte din elementele care conturează acum unitățile de alimentație, pentru că pe acestea o să mă axez în lucrarea mea de licență.

Un restaurant oferă posibilitatea de a îmbina plăcutul cu nevoile fiziologice, aceste două elemente împletindu-se într-un tot unitar care desăvârșesc cunoștințele omului modern.

În cele ce urmează, în această lucrare voi aborda problematica unui restaurant, în principal valorificarea potențialului acestuia de a-și evidenția activitatea printr-un nivel de profitabilitate ridicat. Indicatorii de performanță vor fi cei care vor da verdictul acestui nivel, rămânând ca spre finalul lucrării să subliniez evoluția sau eficiența acesteia, respectiv rezultatele slabe ale unității.

CAPITOLUL 1.

PREZENTAREA RESTAURANTULUI ALLHAMBRA

Designul interior al restaurantului denotă stil și rafinament, dar în același timp oferă confort și o ambianță plăcută. Restaurantul Allhambra se caracterizează prin aerul intim și, în același timp, prin atmosfera elegantă, cu ușoare influențe internaționale.

Starea de bine este influențată de decor, tocmai de aceea restaurantul dispune de un spațiu unde oricine poate evada din cotidian și să se simtă bine într-un cadru intim.

Restaurantul Allhambra este una dintre cele mai atractive locații din București aflate la înălțime, ofernd o priveliște încântătoare clienților ce îi trec pragul.

Cadrul legal de organizare și funcționare al restaurantului Allhambra

Denumirea societății este ,,MCM COMPANY PRODUCTION" SRL, societate cu răspundere limitată. Această denumire a fost verificată și rezervată la Registrul Comerțului, eliberându-se dovata privind anterioritatea firmei numărul 28064/17.03.1999.Societatea comercială MCM COMPANY PRODUCTION SRL este persoană juridică română, având formă juridică a unei societăți cu răspundere limitată cu asociat unic.

Firma comercială S.C. MCM COMPANY PRODUCTION S.R.L., a fost constituită în conformitate cu Legea 31/ 1990, însă activitatea se desfășoară în baza: Actului adțional la Actul Constitutiv al S.C. MCM COMPANY PRODUCTION S.R.L. cu sediul în București, strada Barbu Văcărescu, numărul 4, bloc 1, scara 4, apartament 119, sector 2 , înmatriculată sub numărul J40/3107 /1999, C.U.I 11628591.

Socieatatea comercială S.C. MCM COMPANY PRODUCTION S.R.L., având capital social de 200 lei fiind divizat în 20 părți sociale în valoare de 10 lei fiecare și acestea aparțin în totalitate asociatului unic, SÂRBU MARINICĂ, acesta având astfel o participare de 100 % atât pentru beneficii cât și pentru pierderi.

Societatea are ca domeniu de activitate cod CAEN- 561 Restaurante- Restaurante – 5610. Înmatricularea societății comerciale S.C. MCM COMPANY PRODUCTION S.R.L. la Registrul Comerțului a avut loc:24.10.2008, eliberându-se un CERTICAT DE ÎNREGISTRARE, Seria B Nr. 1651458.

Prezentarea generală restaurantului Allhambra

Un restaurant este un stabiliment, local public unde se pot consuma pe loc mâncăruri și băuturi, contra cost. De obicei mâncărurile sunt preparate în bucătăria proprie, de către o echipă specializată (bucătar, ajutor de bucătar), în coordonarea și supravegherea unui șef-bucătar.

Restaurantul Allhambra este situat la ultimul etaj al clădirii SIF Muntenia. Restaurantul,cafeneaua și terasă oferă cea mai frumoasă priveliște a Bucureștiului.Programul artistic și ambientul vă conduc în Bucureștiul anilor "30.Unul din singurele locuri unde puteți dansa cu soția sau iubită pe muzică live a două formații "Trio Allhambra" și "ExclussiV" ,solistă Bianca Sârbu. Colecția de vinuri, pâinea făcută pe loc la cuptor, lista de bucate românești, ambientul rafinat și muzică de excepție îi face pe clienți să revină de fiecare data .

Restaurantul Allhambra a fost primul restaurant "la înălțime" deschis în București, în urmă cu peste 10 ani. Restaurantul aflat pe Splaiul Unirii nr.16, la 5 minute de mers pe jos de Piața Unirii și peste drum de Camera de Comerț, oferă o priveliște impresionantă asupra Bucureștiului, atât de pe terasă cât și din interiorul localului. Restaurantul, cu specific românesc, este deschis de la ora 12 până la 2 noaptea, iar seară de seară în restaurant cântă și o formație de muzică live. În restaurant se pot organiza și nunți sau botezuri.

De 15 ani, restaurantul Allhambra reprezintă un adevărat magnet pentru bucureșteni. Pentru mulți dintre cei care i-au trecut pragul, Allhambra a însemnat un soi de cetate miste¬rioasă, greu accesibilă, un restaurant cu circuit închis, unde doar inițiații aveau acces. Aceasta fiindcă localul se află în clădirea SIF Muntenia, unde intrarea dinspre mânăstirea Radu Vodă este ușor mascată de ușile înalte, sobre, care par mereu închise, iar amplasarea localului la etajul zece îl fac dificil de găsit. Nu imposibil, însă! Odată descoperit – la propriu, dar și la figurat – Allhambra îți rămâne în minte drept un locșor intim, unde vrei să revii. De ce? Fiindcă terasa în aer liber oferă, pe vreme bună, o panoramă de 360 de grade asupra Bucureștiului. Apoi, un alt avantaj constă în faptul că, în perioadele reci ale anului, poți să te refugiezi la căldură fie în cafeneaua cu 40 de locuri oferind, de asemenea, o priveliște minunată asupra orașului, fie în salonul de 150 de locuri, unde se află restau¬rantul propriu-zis. Afară de perspectiva oferită de Allhambra,meniul pus la punct de bucătarul-șef Lucian Bica te învăluie în aromele amețitoare ale preparatelor românești tradiționale precum șalăul de Dunăre pe pat de legume stropit cu vin alb, pastramă de oaie coaptă în mămăligă cu frunze de busuioc și fâșii de brânză, tocăniță strămoșească de vițel, cotlet de berbecuț pe varză roșie, caramelizată (specialitatea casei Allhambra), mușchi de vită în unt stins cu vin alături de peste 60 de sortimente de vin românești și străine. Pe lângă preparatele românești tradiționale din pește(păstrăv de la Pojorâta la grătar cu sos de lâmâie, saramură de crap din Dobrogea cu mămăliguță), în meniul Allhambra intră și așa-numitul Pește de fitze pentru cuconași și domnițe: somon la grătar cu sos Allhambra, file de șalău meuniere cu sos de capere. La desert? Merită să încerci clătitele surpriză (supranumite după cum ți-o fi norocu’) sau prăjitura casei Allhambra.

1.3. Organizarea și funcționarea restaurantului Allhambra

Allhambra este un restaurant destinat persoanelor de toate vârstele datorită atmosferei deosebite pe care o oferă. La Allhambra puteți organiza atât petreceri de aniversare sau corporate cât și nunți și botezuri. Restaurantul este situat pe Splaiul Unirii nr. 16, cladirea SIF Muntenia, etajul 10. Capacitatea localului este de 80-100 de persoane. Allhambra este dotat și cu o terasă care oferă o priveliste superbă asupra Casei Poporului. Allhambra oferă o gamă variată de preparate culinare și bauturi .

Regulamentul de Organizare și Funcționare al restaurantului Allhambra cu sediul în Clădirea SIF Muntenia, str. Splaiul Unirii nr.16 , sectorul 4, Bucuresti stabilește modul de organizare a structurilor societății precum și atribuțiile principale ale acestora.

Administrarea societății se realizează de un administrator, în persoana asociatului unic, domnul Sârbu Marinică .Organele de conducere ale societății sunt următoarele: directorul, care este și asociatul unic al societății, departamentul personal servire și întreținere, compartiment contabilitate și restaurație.

Administratorul reprezintă societatea în relații cu terții, având drept de semnătură pentru operațiile bancare. El poate da inputernicire de reprezentare oricărei alte persoane pentru îndeplinirea atribuțiilor sale.

Directorul de restaurant planifică, conduce, organizează, coordonează și controlează activitatea organizației prin exercitarea funcțiilor manageriale în raport cu personalul specializat din subordine, în vederea realizării obiectivelor generale și specifice ale organizației. Responsabilități acestuia sunt următoarele: planifică și coordonează activitatea zilnică din restaurant și cafenea, stabilește prioritățile restaurantului, gestionează resursele umane din subordine, resursele materiale și financiare, stabilește și menține contacte bune cu furnizorii de materii prime și material, controlează calitatea produselor și activitatea de producție, întocmește fise de acțiune și încheie contracte cu clienții (nunți, banchete, conferințe, simpozioane, bufete suedeze, cocteiuri și alte mese festive), gestionează și soluționează reclamațiile de la clienți, participă la promovarea produselor împreună cu ospătarii, întocmește lunar raportul de activitate până pe 15 ale lunii următoare, cunoaște manualul calității și asigură servicii nizației prin exercitarea funcțiilor manageriale în raport cu personalul specializat din subordine, în vederea realizării obiectivelor generale și specifice ale organizației. Responsabilități acestuia sunt următoarele: planifică și coordonează activitatea zilnică din restaurant și cafenea, stabilește prioritățile restaurantului, gestionează resursele umane din subordine, resursele materiale și financiare, stabilește și menține contacte bune cu furnizorii de materii prime și material, controlează calitatea produselor și activitatea de producție, întocmește fise de acțiune și încheie contracte cu clienții (nunți, banchete, conferințe, simpozioane, bufete suedeze, cocteiuri și alte mese festive), gestionează și soluționează reclamațiile de la clienți, participă la promovarea produselor împreună cu ospătarii, întocmește lunar raportul de activitate până pe 15 ale lunii următoare, cunoaște manualul calității și asigură servicii la standardele impuse.

Departamentul de contabilitate este responsabil cu monitorizarea tuturor activităților financiare ale restaurantului: încasările de numerar sau bancare, plătile, ținerea evidenței contabile, pregătirea rapoartelor interne și a declarațiilor fiscale. În atribuțiile compartimentului contabil intră și următoarele:întocmirea documentelor justificative privind operațiile patrimoniale ;organizarea și ținerea corectă la zi a contabilității ; organizarea și efectuarea inventarierii patrimoniului și valorificarea rezultatelor acesteia ;respectarea regulilor de întocmire a situațiilor financiare, publicarea și depunerea la termen a acestora la organele de drept ;păstrarea documentelor justificative, a registrelor și situațiilor financiare ;organizarea contabilității de gestiune, adaptată la specificul societății. Contabilitate primară include: întocmirea registrului de casă, întocmirea notelor de intrare-recepție (nir-uri), întocmirea de conturilor de cheltuieli, întocmirea facturilor care trebuie emise către clienți (facturare), întocmirea de dispoziții de plată/încasare către casierie, completarea de chitanțe, cecuri, ordine de plată, foi de vărsământ. Contabilitatea financiară include: calculul impozitului pe profit sau a impozitului pe veniturile microintreprinderii, după caz, întocmirea și depunerea declarațiilor în termenele legale, calculul impozitului pe dividende, întocmirea și depunerea declarațiilor privind impozitul pe dividende, calculul impozitului pe veniturile persoanelor fizice și juridice nerezidente, întocmirea jurnalelor contabile prevăzute de lege: Registrul Jurnal, Registrul Inventar, Registrul Cartea Mare, evidența analitică și sintetică clienți, furnizori, întocmirea decontului de TVA și depunerea acestuia în termenele legale, consolidarea balanțelor de verificare pentru grupuri de societăți și transpunerea lor în bilanț, întocmirea/certificarea/depunerea bilanțului contabil, întocmirea altor situații sau rapoarte cerute de legislația în vigoare, întocmirea de raportări contabile externe, dacă specificul lactivitatii o impune către parteneri, furnizori sau clienți externi, informarea periodică a conducerii asupra situației economico-financiare a societății, informarea permanență și în timp util a conducerii societății privind reglementările din domeniul fiscal sifinanciar-contabil, informări periodice privind schimbările legislației fiscale privitoare la activitatea beneficiarului, participarea cu ocazia verificării contabilității de către organele abilitate prin lege de a efectuă controale financiare și fiscale. Contabilitate de gestiune include: evidența global-valorică, cantitativ-valorică, după caz, și întocmirea balanței analitice a stocurilor, elaborarea balanței de verificare și a balanțelor analitice, evidența mijloace fixe, calculul amortizării. Servicii de personal: întocmirea contractelor de muncă, verificarea, și urmărirea dosarelor de personal(fișa de post, medicină muncii,alte documente legate de personal) respectiv desfacerea contractelor de muncă și modificările legate de acestea, întocmirea și completarea adeverințelor solicitate de salariații societății, completare și depunerea Revisal la inspectoratele teritoriale de muncă, calcularea salariilor, întocmirea și editarea statelor de salarii (listelor de avans chenzinal, fluturașilor pentru personal), stabilirea plăților aferente contribuțiilor sociale, a taxelor și impozitelor datorate bugetului de stat, întocmire/verificare pontaje lunare pentru calculul salarial, calculare sporuri și adaosuri la salariul de bază: ore suplimentare ,spor de noapte,condiții grele, premii, ajutoare, calculare concedii de odihnă și concedii medicale, calculare rețineri și popriri salariale, elaborarea fișelor fiscale, precum și depunerea lor la instituțiile teritoriale, întocmire rapoarte de salarizare la solicitarea clientului.

Departamentul restaurație (alimentație) oferă clienților o diversitate de facilități, dar se concentreaza in special pe oferta de preparate culinare și băuturi. Unitatea de restaurație are un profil comercial, este specializată atît în prepararea produselor, comercializarea cît și servirea acestora. Restaurația cuprinde întreagă producție și distribuție de mâncare și băuturi, respectiv, după caz, pregătirea preparatelor culinare.

Serviciul din restaurant presupune mai multe exigențe, cărora trebuie să le facă față cei ce își aleg această meserie. Clientul trebuie să găsească în unitățile de alimentație publică amabilitate, ambianță plăcută, discreție, o atmosferă de destindere și confort. Pentru a realiză acest deziderat, personalul din unitățile de alimentație publică trebuie să dovedească înclinații pentru meseria ce o practică și multă solicitudine.

Organizarea muncii în saloanele de restaurant constituie factorul esențial în prestarea unor servicii de calitate. Stabilirea corectă a numărului de personal și a structurii acestuia reprezintă condiții hotărâtoare pentru bunul mers al activității.

Pentru a putea îndeplini funcțiile menționate, lucrătorii care își desfășoară activitatea în salonul de restaurant trebuie să corespundă, că pregătire, cerințelor postului și să posede o serie de calității necesare bunei desfășurări a activității.

Activitatea desfășurată în salonul de restaurant este complexă. Procesul tehnologic de servire a meselor se desfășoară în mai multe etape: pregătirea salonului, primirea clienților, informarea acestora asupra meniurilor, efectuarea serviciului propriu-zis, precum și acțiunile de după încheierea serviciului. Prin natură activității, personalul este obligat să efectueze multiple deplasări de la un loc la altul, atât în direcție plană (orizontală), cât și pe verticală (pe scări) și să păstreze o vreme îndelungată poziția ortostatică. Efortul fizic al muncitorilor este relativ ridicat, persoanele care practică această activitate fiind supuse la contractarea unor boli ale aparatului circulator. Pentru însușirea și practicarea meseriilor din salonul restaurantului sunt necesare o serie de aptitudini fizice și fiziologice generale și speciale. Datorită efortului fizic relativ mare pe care trebuie să-l depună personalul, este necesar că acesta să fie robust, cu forță fizică cel puțin de nivel obișnuit, cu un organism sănătos, capabil să satisfacă cerințele de ordin fizic ale meseriei. Sunt solicitate atât membrele superioare, cât și cele inferioare, care trebuie să fie într-o perfectă stare de funcționare. Capacitatea de coordonare manuală, care condiționează îndemânarea și dexteritatea, este o cerința absolut obligatorie. Simțul văzului va permite aprecierea formelor, a dimensiunilor, a distanțelor și recunoașterii obiectelor și persoanelor. Funcționarea normală a auzului este, de asemenea, absolut necesară.

Restaurantul Allhambra ofere servicii precum : restaurant, catering, nunți și botezuri, corporate party și petreceri pentru copii. Într-o atmosferă caldă și prietenoasă, asezonată cu muzică live, te poți bucură de gustul și prospețimea de odinioară a preparatelor. Vei putea alege între platouri cu gustări calde și reci că la marile case boierești, vânaturi bine fezandate și peste proaspăt, cărnuri mustoase ce-și dau "obștescul sfârșit" pe grătarele încinse, în compania celor mai bine alese vinuri. Prin serviciul de catering restaurantul Allhambra oferă același răsfăț culinar nu doar în restaurant, ci și acasă, la servici sau la orice eveniment. Te poți bucură de savoarea acelorași preparate tradiționale pregătite de cei mai pricepuți bucătari.Cum cele mai importante evenimente din viață noastră se petrec în familie, alături de cei dragi, într-o atmosferă specială. Allhambra crează un decor de vis, te răsfață cu mâncăruri apetisate și cele mai fine băuturi pentru că momentul să fie într-adevăr unul deosebit. Meniu Nuntă Clasic, Meniu Nuntă V.I.P. 1, Meniu Nuntă V.I.P. 2, Meniu Nuntă V.I.P. 3, Meniu Nuntă V.I.P. 4, Meniu Nuntă V.I.P. 5, Meniu Botez Clasic, Meniu Botez Mini Price, Meniu Botez V.I.P. 1, Meniu Botez V.I.P. 2, Meniu Botez V.I.P. 3, Meniu Botez V.I.P. 4, Meniu Botez V.I.P. 5

Toți cei care lucrează aici știu că în mediul de business este important să existe un impact aparte asupra companiei și clienților. Aceștia știu exact care sunt ingredientele de bază ale unei astfel de petreceri iar responsabilitatea culinara și -o asumă în întregime.Într-un spațiu de poveste, oferit de Luca`s Land, cei mici vor gustă preparate special create pentru ei. Știind cât de mult înseamnă alimentația corectă și sănătoasă pentru copii aceștia le oferă exact ceea ce au nevoie. Meniurile delicioase reprezintă un element cheie în organizarea unei petreceri trăznet.

Obiectivul unității este de a satisface pe deplin exigențele gastronomice ale clienților, având în vedere că preocuparea oamenilor pentru o alimentație sănătoasă și hrănitoare este în creștere în ultimii ani – conform studiilor de piață efectuate.

Se constată o creștere a interesului consumatorilor față de specialitățile culinare aparținând bucătăriei internaționale, în special față de bucătăria italienească, franțuzească și mexicană. Cu excepția bucătăriei africane, firma dispune la ora actuală de personal specializat pentru a satisface pe deplin aceste tendințe de consum.

Sunt două modalități de deservire a consumatorilor: în mod direct – la una dintre mesele din cadrul restaurantului și prin livrarea la domiciliu sau la biroul clientului a preparatelor comandate prin telefon.

Restaurantul Allhambra dispune de următoarele: utilajele folosite: mixer, amestecător, blender, robot de bucătărie, storcător de fructe, frigider reglat la temperatura de păstrare a fructelor și zarzavaturilor, cuptor cu microunde.Ca instrumentar folosit: planșete din lemn obișnuite, de teflon, toată dotarea de ustensile a oricărei bucătării (castroane, vase de sticlă, strecurători, tacâmuri de lucru, borcane, pâlnii, sucitor de lemn, palete de lemn și plastic etc). Veselă pentru servirea preparatelor.

În afară de activitatea principală, societatea are că activități secundare următoarele: fabricarea produselor din carne, fabricarea de mâncăruri preparate, comerț cu ridicată al cărnii și produselor din carne, comerț cu ridicată a produselor lactate, ouălor, uleiurilor și grăsimilor comestibile, activități de alimentație (catering) pentru evenimente, baruri și alte activități de servire a băuturilor precum și alte activități de alimentație.

Piața pe care acționează restaurantul Allhambra

Piața de afacere, unde firma S.C. MCM COMPANY PRODUCTION S.R.L. acționeză prin desfășurarea activității Restaurantului Allhambra, care este o piața turistică de business bucureșteană. Clienții vizați de afacere au vârsta de peste 18 ani, o pondere ridicată deținând-o cei cu vârsta cuprinsă între 30-40 de ani.Și cei de 20-30 ani formează o parte importanata, dar mai ales pe termen lung aceștia făcând parte dintr-un segment de consumatori în formare,care în viitor pot deveni fideli.Consumatorii vizați de afacere se deosebesc prin comportament și ocupație (oameni de afaceri, intelectuali, funcționari). Calitatea acestor clienți potențiali este data deposibilitatile lor financiare și de disponibilitatea lor de a cheltui pentru a-și oferi un serviciu de bună calitate. Motivațiile cumpărării serviciului-produs oferit de restaurantul Allhambra sunt următoarele:p etrecerea unei seri plăcute în compania persoanei/persoanelor care îi însoțesc, servirea unei mese bune într-o atmosferă linittita, discuții/întâlniri între oameni de afaceri, cât și oferirea unei seri romantice persoanei iubite.

Pe piața pe care Restaurantul Allhambra își desfășoară activitatea sunt concurenți puternici cărora trebuie să le faca față pentru a supraviețui și pentru a avea un grad ridicat de clienți. Datorită faptului că Restaurantul Allhambra este considerat “restaurantul oamenilor de afaceri” principalii concurenți ai acestuia sunt restaurantele care vizează aceleași categorii de clienți.

Principalii furnizori ai restaurantului se găsesc în imediată apropiere. Aprovizionările se vor face cu propriul mijloc de transport pentru a obține economii de timp și resurse financiare. Gestiunea stocurilor și controlul acestora se va realiză de către proprietar în colaborare cu managerul firmei. Este asigurată, pe cât posibil, o aprovizionare optimă cu materii prime și diminuarea stocurilor la un nivel ce implică cheltuieli minime de întreținere și inventariere fără a afecta negativ desfășurarea normală a activității. Pentru această se va folosi procedeul: JUST ÎN TIME: sosirea stocurilor se face la momentul potrivit și în cantitățile strict necesare. Introducerea acestui sistem se va aplică chiar de la începutul activității pentru a nu fi necesare schimbări majore în optică personalului, dar mai ales a furnizorilor.Un alt motiv de aplicare a metodei JUST ÎN TIME este dat de natură stocurilor formate în mare parte din produse perisabile care au un termen de garanție limitat la 3-7 zile pentru cărnuri și semipreparatele din carne, și maxim 24 ore pentru legume și fructe.Pentru unele produse (fructe exotice, condimente) stocurile pot fi mai mari. În cazul băuturilor alcoolice scumpe (românești și străine) se pot face stocuri mai ridicate, această pentru a evită fenomenul des întâlnit de creștere a prețurilor acestor produse în preajmă sărbătorilor legale și religioase.

Furnizorii sunt persoanele fizice sau juridice care ajută la îmbunătățirea și dezvoltarea activității restaurantului. Importanți furnizori ai restaurantului Allhambra sunt: S.C. SORLA M&D S.R.L.,T.M.I S.R.L., SELGROS și METRO (pentru băuturile alcoolice și vinurile ), Societatea COCA COLA ,QUADRANT-AMROQ BEVERAGES S.R.L.(Pepsi și băuturi răcoritoare ), GISA INTERNAȚIONAL S.R.L. ,ANDU COMERȚ S.R.L. , PROVIT 2001 S.R.L. (produse din carne ), ROMAQVA GRUP SA, BERE BĂUTURI BUCUREȘTI SA, BLADEXIM S.R.L (bere și apa mineral ). Sursă de apa utilizată este din rețeaua publică dar și da LA FÂNTÂNA.Serviciul de telefonie este asigurat de ORANGE ROMÂNIA. Materiile prime, respectiv produsele de origine animală provin din unitățile înregistrate și autorizate sanitar veterinar.

Clienții sunt cei mai importanți, deoarece sunt cei care reprezintă punctul de fundamentare a obiectivelor politicii de marketing. Sunt cei care utilizează serviciile întreprinderii și se împart în mai multe tipuri de consumatori. Clienții vizați de afacere au vârstă de peste 18 ani, o pondere ridicată deținând-o cei cuvarsta cuprinsă între 30-40 de ani.Și cei de 20-30 ani formează o parte importanata, dar mai ales pe termen lung aceștia făcând parte dintr-un segment de consumatori în formare,care în viitor pot deveni fideli. Consumatorii vizați de afacere se deosebesc prin comportament și ocupație (oameni deafaceri, intelectuali, funcționari). Calitatea acestor clienți potențiali este data deposibilitatile lor financiare și de disponibilitatea lor de a cheltui pentru a-și oferi un serviciu de bună calitate.

Motivațiile cumpărării serviciului-produs oferit de restaurantul Allhambra sunt următoarele: petrecerea unei seri plăcute în compania persoanei/persoanelor care îi însoțesc,servirea unei mese bune într-o atmosferă linittita,discuții/întâlniri între oameni de afaceri,oferirea unei seri romantice persoanei iubite. Concret produsul afacerii este din sferă serviciilor, respectiv serviciu de alimentație publică, acesta satisfăcând nu doar necesități vitale dar și morale.

Punctele de atracție care pot influența decizia potențialilor clienți în vederea cumpărării serviciului sunt: calitatea deosebită a preparatelor, comportamentul plăcut și amabil al personalului, curățenia, lumina și designul interior, atmosferă aparte. Specialitățile culinare și băuturile oferite se individualizează prin calitate simod de prezentare. Asocierea serviciului oferit cu decorațiile interioare, atmosferă și profesionalismul personalului constituie un portofoliu de avantaje în raport cu restaurantele deja existențe. Voi prezenta tipurile de clienți cu câteva exemple după cum urmează:

1. clienții fideli sunt reprezentați de clienții firmelor: Agenția Spațială, SIF MUNTENIA, SAI MUNTENIA,BRD

2. clienții casei care vin de foarte mult timp, și revin de fiecare data cu cea mai mare plăcere: Dl. Alexandru Arșinel, Dl. Dan Bitman, Dl. Cristi Borcea, Dna Stela Popescu

3. clienții ocazionali sunt reprezentați de personae care vin cu scopul de a petrece o seară minunată alături de cei dragi

În principal, concurenții sunt restaurantele selecte , unele având atuuri importante de care anumiți clienți țin cont, și anume: distanța mai mică față de casă ,prețurile atractive ,ambient plăcut.

Principalii concurenți ai Restaurantului Allhambra sunt:

• 18 Lounge by Embassy

Situat la etajul 18 al turnului de sud City Gate, în Piață Presei Libere, pereții din sticlă oferă o priveliște de neuitat a cerului de deasupra Bucureștiului, a lacului Herăstrău și a bulevardului Kiseleff. Programul începe de la 12 p.m. și se încheie la 12 a.m., dar o seară liniștită se poate transformă rapid într-o petrecere, mai ales datorită faptului că 18 Lounge e folosit deopotrivă și că bar și că club.

• Sky Bar

Situat la etajul 5 al unei clădiri, acest local din Piață Dorobanți este în timpul zilei o adevărată oază de liniște, iar pe timp de noapte se transformă într-un bar ideal pentru petreceri, cu o priveliște superbă a cerului senin. Iar vestea bună este că e funcțional tot timpul anului. Chiar dacă numele îl recomanda că bar, aici poți servi și mâncare – de la preparate chinezești la braziliene sau japoneze. Programul este și el nelimitat, la fel că priveliștea: de la 10 a.m. până la ultimul client.

• Restaurantul Sole

Cea mai nouă locație din București care te lasă fără cuvinte este restaurantul Sole de la etajul 15 al unei clădiri situate la intersecția dintre Iancu de Hunedoara și Căderea Bastiliei. Când ajungi la înălțime, treci mai întâi prin Luna Bar – un bar-lounge care te întâmpina la intrare – , după care intri în restaurantul Sole, care îți tăie respirația cu ferestrele panoramice și unde poți savura paște, fructe de mare, steak-uri și alte delicii cu influențe Mediteraneene. Iar în prelungire ai o terasă perfectă pentru o ieșire cu prietenii – Sky Terrace. În timpul săptămânii, te poți bucură de priveliște în toate momentele zilei se deschide la 8 a.m. și se închide la 2 a.m., iar în weekend poți admiră apusul, întrucât este deschis de la 18 p.m. până la 2 a.m.

• Club Lounge Intercontinental

Dacă vrei să fii la înălțime chiar în sufletul Bucureștiului, trebuie să ajungi la etajul 21 al Hotelului Intercontinental. Oferă, probabil, cea mai spectaculoasă priveliște a orașului, având în vedere că este situat la 80 de metri înălțime, chiar în kilometrul 0 al capitalei. Este un loc ce îmbină conceptele de restaurant, cafenea și lounge, iar amenajarea ultramoderna îl recomanda și că un bar uimitor din care te poți bucură de o vedere panoramică a Bucureștiului. Programul este între orele 6:30 a.m. și 22:30 p.m. atât pentru persoanele cazate în hotel, cât și pentru oaspeții din afară hotelului, care trebuie să plătească o taxa suplimentară.

Piața restaurantelor din București e în scădere și zilnic se închid restaurante, însă aproape toate sunt înlocuite de altele noi, cu alți proprietari, alt concept, amenajate și mai frumos etc. În România, piața restaurantelor rămâne profitabilă, dar și riscantă. Anual, aproximativ 600 de localuri intră în faliment, doar în București. E drept că tot atâtea le iau rapid locul, încercând să-i atragă pe clienții cu venituri medii și mari. Mulți proprietari care au mesele pline, indiferent de sezon și de starea economiei, au acceptat mici compromisuri – prețuri la jumătate, pentru meniuri prestabilite sau reduceri considerabile pentru clienții fideli.

În primele șase luni ale anului trecut, peste 2.600 de firme au fost înregistrate la Registrul Comerțului având ca principale domenii de activitate restaurante și baruri. Numărul acestor companii a crescut constant în ultimii ani în pofida crizei financiare. Astfel, 2010 a fost cel mai prolific an, fiind înregistrate peste 4.150 de astfel de companii. Chiar dacă acum consumatorii vor mult și ieftin, jucătorii din sectorul restaurantelor și barurilor se adaptează din mers și preferă să se extindă în continuare. American Restaurant System, compania care operează restaurantele Pizza Hut și rețeaua de livrări la domiciliu PHD, are în plan ca până la finalul anului să mai deschidă alte trei unități PHD, toate în București, și să ajungă astfel la o rețea de zece unități. Cel mai ambițios plan de expansiune pentru România îl are tot un lanț de restaurante, Subway. România devine astfel a 99-a țară de pe harta lanțului, care vrea în cinci ani să inaugureze 60 de noi unități pe piața locală. Prima unitate va fi deschisă în capitală până la finalul acestui an, pentru ca apoi expansiunea să se desfășoare în orașele de peste 100.000 de locuitori..

Succesul unei afaceri în domeniul restaurației are legătură cu mediul intern, dar și cu cel extern al organizației. O analiză a pieței și definirea conceptului înaintea deschiderii, prin studierea obiceiurilor de consum, ar reduce eșecul unei afaceri. De asemenea, consultanță pre-deschidere, dar și cea post-deschidere, este necesară și trebuie să fie bazată pe incredre reciprocă între beneficiarul serviciilor de consultanță și prestator. Poveștile de succes ale afacerilor din domeniul restaurantelor au, de fapt, în spate, mult stres: aprovizionarea cu materii prime, calitatea constanța a acestora, consumul de utilități, echipă, credite bancare, taxe și impozite mereu în creștere. Un plan de afaceri detaliat și realist, un mediu economic prietenos, o legislație aplicată cu aceeași uniate de măsură tuturor, ar rezolvă multe din aceste poveri ale antreprenorului din domeniul restaurației.

Asocierea cu unități de profil, în lanțuri hoteliere, organisme sau societăți de turism, lanțuri voluntare de profil, poate reprezenta succesul în asigurarea unei bune politici de promovare, mai ales în cazul unităților mici, izolate și care nu pot dispune de mijloacele financiare și tehnice necesare pentru materializarea acțiunilor de promovare dorite.

Orice unitate de alimentație publică, pentru a raspunde cât mai fidel cerințelor formulate de către clienții săi, și, eventual pentru a le putea influența, trebuie, mai întâi de toate să cunoască foarte bine aceste cerințe și să le anticipeze înaintea concurenței. Pe scurt, așa poate fi definit obiectivul unui studiu de piață. Studiul de piață reprezintă punctul de plecare în adoptarea deciziilor în interiorul tuturor unităților de alimențatie publică. În procesul de studiere a pieței, alături de studierea cererii, a ofertei, a prețurilor, studierea circuitelor informaționale se constituie într-un element la fel de important.Studiul pieței constă în culegerea informațiilor referitoare la categoriile de clienți ce o alcătuiesc. Orice studiu de piața are drept scop rezolvarea unei probleme de marketing sau luarea unei decizii. Drept urmare, volumul și natura informațiilor necesare depind de tipul problemei la care urmează să se raspundă cu ajutorul sondajului.Oferta de produse și servicii din restaurante și alte unități de profil este în general foarte diversificată. Din acest punct de vedere se impune găsirea unor mijloace simple prin care să se asigure promovarea și publicitatea eficientă a ofertei.

Activitatea societății se încadrează în sferă alimentației publice, focalizându-se pe segmentul consumatorilor cu pretenții.Condiția necesară de competivitate într-un astfel de sector o reprezintă satisfacerea exigentilor clienților printr-un meniu variat, de o calitate ireproșabilă, asigurarea unui ambient plăcut precum și promptitudinea livrărilor pentru serviciul de catering.Cele mai mari riscuri provenind de intrarea pe piață a unor reprezentanți ai lanțurilor internaționale de restaurante. La ora actuală există în România aproape 37.500 de companii care activează în domeniul restaurantelelor și barurilor. În pofida faptului că tot mai multe restaurante, cafenele și baruri s-au închis sau au intrat în insolvență, numărul companiilor care activează în aceste domenii a crescut comparativ cu perioada similară a anului trecut.

Acest capitol de prezentare generală a Restaurantului Allhambra, evidențiază istoricul acestuia, caracteristicile de ansamblu, organizarea și funcționarea restaurantului, analiza pieței unde acționează, analiza circulației turistice și a principalilor indicatori economico-financiari ce caracterizează activitatea hotelului.Toate aceste informații evidențiază aspectele evoluției Restaurantului Allhambra în cadrul pieței pe care concurează.

*

* *

În concluzie, în aceast capitol am încercat să evidențiez cadrul legal de organizare și funcționare a restaurantului Allhambra. Am făcut o scurtă prezentare a acestuia și am vorbit despre organizarea și funcționarea lui, iar în ultima parte a capitolului am dezbătut pe larg departamentele de funcționare și piața pe care restaurantul acționează, furnizorii și clienții și marii săi competitori.

CAPITOLUL 2

ANALIZA ACTIVITĂȚII RESTAURANTULUI ALLHAMBRA

Orice interprindere își desfășoară activitatea în anumite condiții de mediu.Toți acești factori din mediu înconjurător pot influența activitatea interprinderii, precum și forțele externe interprinderii ce definesc mediul marketingului.Acesta are două componente: mediul intern și mediul extern.

Activitatea restaurantului Allhambra este influențată de anumiți factori care țin atât de activitatea unui client cât și de activitatea restaurantului în sine. Factorii care țin de client sunt subiectivi:venitul, timpul liber, starea de sănătate, moda. Factorii care țin de activitatea restaurantului sunt: prețul, cheltuielile, veniturile, profitul. În funcție de acești factori conducerea restaurantului ia o decizie în cea ce privește politica de marketing – vânzare pentru a putea să obțină rezultatele scontate.

Politica prețurilor

Prețul reprezintă cea mai mobilă componentă a mixului de marketing. El poate fi modificat rapid, spre deosebire de celelalte componente ale mixului de marketing, iar schimbările de preț atrag de regulă un răspuns imediat din partea pieței. În același timp prețul este și componenta mixului de marketing mai puțin controlabilă de către întreprindere. Aceste două caracteristici, care reprezintă pentru această politică principalul avantaj și dezavantaj, fac din această componentă a mixului de marketing o „piatră de încercare” a oricărei conduceri a întreprinderii.

Manevrarea prețului este mult mai frecventă și vizibilă în cazul unor mutații de proporții în viața societății. Prin flexibilitatea să, în cadrul piețelor unde acționează jocul cererii și ofertei, prețul tinde să ocupe, în astfel de perioade, un loc prioritar în arsenalul strategic și tactic al întreprinderii.

Politica de preț a societății poate fi pe deplin utilizată în folosul restaurantului doar în condițiile în care ea beneficiază de o viziune de perspectivă asupra evoluției pieței-țintă, la fel cum stau lucrurile și în cazul celorlalte componente ale mixului de marketing. Cu alte cuvinte, chiar dacă nu reprezintă o variabilă în totalitate controlabilă, prețul poate totuși să fie obiectul unei orientări strategice. Politica de preț se află într-o strânsă legătură cu strategia de piață și cu celelalte componente ale mixului de marketing (politica de produs, distribuție și promovare).

Strategia de piață a restaurantului Allhambra constituie punctul de plecare pentru întregul mix de marketing, deci și pentru politica de produs. Pentru politica de preț, acest lucru presupune încadrarea acesteia în strategia globală a firmei față de piață și raportarea la obiectivele strategiei de piață. Legăturile cu strategia de piață întăresc și corelarea politicii de preț cu celelalte componente ale mixului de marketing. De fapt, toate componentele mixului au ca punct de plecare piața cu cerințele ei, față de care atitudinea și răspunsul firmei iau forma unei anumite strategii. Ele alcătuiesc un tot unitar și nu o simplă sumă aritmetică, tocmai pentru că au un punct comun de raportare. Cele mai strânse legături ale prețului, față de celelalte componente ale mixului, sunt cu produsul, el reprezentând de altfel una din componentele acorporale (poate cea mai importantă) ale acestuia.Răspunzând unei strategii de piață care prevede concentrarea activității de desfacere pe un anumit segment de piață, produsul va avea anumite caracteristici, dar și un nivel al prețului corespunzător exigențelor și nevoilor consumatorilor potențiali care alcătuiesc segmentul respective.

Corelația dintre politica de preț și cea de distribuție din cadrul restaurantului se realizează, de asemenea, pe baza unei strategii de piață comune. Trăsăturile și obiectivele acesteia condiționează dimensiunile canalelor de distribuție, formele de comercializare practicate. Între aceste elemente ale procesului de distribuție și preț se stabilesc o serie de corespondențe: pe de o parte, prețul trebuie să recompenseze, prin nivelul său, eforturile aparatului de distribuție, iar pe de altă parte el se va corela cu specificul destinatarilor distribuției. O legătură puternică există și între politica de preț și politica promoțională. Aceste două componente ale mixului de marketing se sprijină reciproc, rezultând combinații dintre cele mai reușite din punct de vedere al rezultatelor economice (de exemplu reduceri promoționale de preț). De altfel, nu de puține ori chiar prețul reprezintă un obiect al activității promoționale. Ca o concluzie, deși prețul este un însoțitor permanent al produsului, el nu este o reflectare exclusivă a acestuia, ci intervine ca element de contact și de armonizare între produs și piața-țintă căruia i se adresează, adică, între oferta și cererea de mărfuri. Mecanismul formării și evoluției prețurilor cunoaște o mare varietate de situații particulare în țările cu economie de piață. Aceste situații reflectă, în general, specificitatea fiecărei piețe: natura și nivelul concurenței dintre ofertanți, măsura în care statul se implică în mecanismul formării prețului pe piață, gradul de concentrare a relațiilor de piață, numărul lor și structura consumatorilor, puterea de cumpărare etc. Politica de preț a întreprinderii depinde și de tipul pieței, de numărul competitorilor din cadrul ei. Ea poate acționa pe o piață unde numărul acesta poate să fie foarte mare sau mic. În fiecare situație întreprinderea are anumite variante strategice pe care le poate manevra în cadrul politicii de preț.

Nivelul și structura prețului produselor oferite de întreprindere reprezintă modul de exprimare a condițiilor din interiorul întreprinderii (cu alte cuvinte a potențialului acesteia) și a situației de la nivelul pieței. Mecanismul formării prețurilor cunoaște o mare varietate de situații particulare în funcție de o serie întreagă de factori economici. Aceștia reflectă, în general, specificul fiecărei economii, natura și intensitatea concurenței dintre ofertanți, gradul de implicare a statului în mecanismul pieței, și nevoile consumatorilor potențiali (numărul lor, gradul de concentrare și de organizare, puterea de cumpărare etc.).

Restaurantul Allhambra se orientează în stabilirea nivelului prețului pentru propriile produse, după: costuri, cerere (valoarea percepută de consumator) și concurență. Orientarea după costuri a prețului pare a fi cea mai rațională. Se pleacă de la premisa că prețul trebuie să acopere integral costurile și să permită obținerea unui profit net. Stabilirea prețului în acest mod, deși este foarte simplă, nu poate fi utilizată deseori, datorită faptului că ține seama prea mult de mediul intern și prea puțin de mediul extern al întreprinderii. Orientarea după concurență a prețurilor este o altă variantă, având, de regulă, frecvența cea mai mare în practică. Pe o piață din ce în ce mai concurențială, nici nu este practic posibilă ignorarea prețurilor concurenților. Comparând prețurile produselor restaurantului, cu cele ale celorlalți competitori (bineînțeles ținând seama de nivelul costurilor pe care le are întreprinderea), rezultă nivelul optim al prețurilor ce vor fi practicate pentru propria ofertă.Orientarea după cerere, este o modalitate mai rar utilizată, pentru că presupune existența anumitor condiții la nivelul pieței (concurența lipsește ori este la un nivel scăzut, ca urmare a unei relative stabilități în delimitarea potențialului pieței între competitori). În acest caz prețurile pot interveni ca instrument de echilibrare a cererii cu oferta. Criteriul aplicat de această dată este acela al forțării nivelului prețului „atât cât suportă piața”, adică la nivelul la care este percepută valoarea produsului de către consumatorii potențiali. Într-o astfel de situație întreprinderea poate aplica acele combinații produs-cantitate-preț care îi asigură maximizarea profitului. Totuși, ea nu trebuie să uite faptul că o insatisfacție a consumatorilor poate conduce, mai ales în condițiile modificării mediului extern, la o scădere a eficienței economice pe termen lung.Fundamentarea strategie de preț la nivelul întreprinderii, astfel încât să se poate asigura un nivel optim între resursele cheltuite și rezultatele obținute, trebuie făcută prin parcurgerea anumitor etape. Principalele criterii ce stau la baza diferențierii variantelor strategiei de preț în cadrul restaurantului Allhambra sunt: nivelul, diversitatea și mobilitatea.

Nivelul prețurilor, de care de cele mai multe ori depinde pătrunderea produselor în consum, poate fi considerat criteriul dominant de alegere a variantelor strategice. Orice invocare a prețului privește în primul rând nivelul acestuia și abia apoi alte caracteristici ale sale sau ale produsului corespunzător. Variantele strategice corespunzătoare acestui criteriu sunt:

• Strategia prețurilor înalte. Printre principalele tipuri de prețuri înalte pe care întreprinderea le poate utiliza se numără: prețurile de fructificare a avantajului de piață (sau prețuri de smântânire – skimming prices), prețurile de marcă, prețuri cu rol de protecție (umbrella prices) sau prețuri pentru performanțe de excepția (premium prices).

• Strategia prețurilor moderate are drept principală formă de manifestare prețurile psihologice („momeală” sau „magice”).

• Strategia prețurilor scăzute permite utilizarea unor tipuri variate de preț, precum prețurile promoționale (promotional prices), prețurile de descurajare (keep-out prices), prețurile de pătrundere pe o nouă piață (penetration prices) etc.

Gradul de diversificare a prețurilor practicate de restaurantul Allhambra este un alt criteriu de diferențiere a strategiilor, strâns legat de criteriul anterior. În funcție de gradul de diversificare sortimentală a produselor cu care se adresează pieței și de gradul de omogenitate a acesteia din urmă, firma își poate propune folosirea unei palete de prețuri de lărgimi diferite. Opțiunea ei în această privință este vizibil condiționată de strategia de produs și implicit de cea de piață. Variantele pe care le are la dispoziție întreprinderea, vizează strategia:

• Prețurilor relativ stabile

• Prețurilor modificate frecvent

Gradul de mobilitate a prețului în cadrul restaurantului și stabilitatea lui în timp, reprezintă un ultim criteriu analizat care diferențiază strategiile întreprinderilor. Este vorba de măsura în care stabilitatea ori mobilitatea prețurilor poate fi decisă sau măcar influențată de întreprinderile în cauză. Variantele strategice care rezultă în urma acestui criteriu sunt:

• Strategia prețurilor cu mobilitate ridicată

• Strategia prețurilor cu mobilitate medie

• Strategia prețurilor cu mobilitate scăzută

În finalul acestui capitol trebuie menționat totuși și faptul că în prezent unt din ce în ce mai folosite și alte criterii de clasificare a strategiilor, care iau în considerație necesitatea modificării prețului în funcție de traiectoria ciclului de viață a produsului, de oscilațiile sezoniere, de modificarea condițiilor de piață etc.

2.2. Analiza indicatorilor economico-financiari

Indicatorii finaciari se exprimă sub forma unor rapoarte semnificative între două mărimi, sau grupe de mărimi din bilanț sau contul de profit și prierdere a firmei. Aceste rapoarte permit efectuarea de aprecieri asupra situației financiare și luarea deciziilor pentru activitatea viitoare. Factorii economici sunt foarte importanți în actvitatea turistică, deoarece veniturile reprezintă principala condiție a circulației turistice, influențând variația circulației turistice.

În activitatea desfășurată de restaurantul Allhambra sunt incluse următorii indicatori economico-financiari: cifra de afaceri, venit, cheltuieli și profit/pierdere.

Tabelul 2.2.1. Evoluția cifrei de afaceri pe perioada 2009 – 2013

-lei-

Sursa: Date prelucrate de autor după bilanțul Restaurantului Allhambra

Cifra de afaceri netă este un indicator care arată suma totală rămasă efectiv în urma vânzării. Această sumă variază în funcție de: evoluția prețurilor, cantitatea de servicii vândută, numărul celor care cumpără servicii, suma alocată investițiilor, cheltuielile totale efectuate pentru diverse motive, etc.

Figura 2.2.1. Evoluția cifrei de afaceri pe perioada 2009 – 2013

Volumul ciferei de afaceri nete variază în funcție de variația indicatorilor precizați anterior. Însă se poate observa o creștere a cifrei de afaceri nete, în anul 2011 are loc o creștere de 23.431 a cifrei de afaceri nete față de anul 2012 , iar în anul 2010 are loc o creștere cu 75.851 a cifrei de afaceri nete față de anul 2009. . În anul 2013 se obeservă o scădere cu 135.276 a cifrei de afaceri nete față de anul 2012, acest lucru fiind datorat fluctuției cererii datorită crizei finaciare mondiale.

Tabelul 2.2.2. Evoluția veniturile totale pe perioada 2009 – 2013

-lei-

Sursa: Date prelucrate de autor după bilanțul Restaurantului Allhambra

Veniturile totale reprezintă însumarea tuturor veniturilor realizate în urma diverselor activități, aceste venituri sunt reprezentate de: venituri din vânzarea mărfurilor; venituri din subvenții de exploatare aferente cifrei de afaceri nete; venituri din dobânzi; alte venituri financiare.

Figura 2.2.2. Evoluția veniturile totale pe perioada 2009 – 2013

Veniturile variază în funcție de cantitatea de servicii vândută și de numărul de persoane care le achiziționează. Începând cu anul 2009 veniturile au început să crescă semnificativ,până în anul 2012.

Cea mai mare creștere a veniturilor fiind în anul 2011 de 671.633 lei,iar cea mai mic rată a veniturilor fiind în anul 2013 de 514.444 lei.

Tabelul 2.2.3. Evoluția cheltuielilor totale pe perioada 2009 – 20013

-lei-

Sursa: Date prelucrate de autor după bilanțul Restaurantului Allhambra

Cheltuieli totale sunt reprezentate de însumarea tuturor cheltuielilor care se realizează în acest hotel care ajută la realizarea activității, aceste cheltuieli sunt următoarele: cheltuielile cu materiile prime și materialele consumabile; alte cheltuieli din afară; cheltuieli privind mărfurile; cheltuieli cu personalul (salariile și cheltuielile cu asigurările și protecția socială); cheltuieli privind prestațiile externe; cheltuieli cu alte impozite, taxe și vărsăminte asimilate; cheltuieli cu despăgubiri, donații și activele cedate; cheltuieli privind dobânzile; alte cheltuieli financiare; cheltuieli cu impozitul profit.

Figura 2.2.3. Evoluția cheltuielelor totale pe perioada 2009 – 2013

Cheltuielile totale variază în funcție de modificarea cheltuielilor pentru anumite produse care ajută la realizarea activității restaurantului.

Începând cu anul 2010, restaurantul Allhambra are o creștere de 11.058 de lei față de anul precedent, continund cu o creștere de 12.514 și în anul 2011.Cheltuielele încep să scadă începând cu anul 2012,ajungând la cheltuieli de 630.694 de lei față de 670.370 de lei în anul 2011. Analizând tabelul vom observa că cea mai mică cheltuiala o reprezintă anul 2013, fiind de 559.937 de lei.

Tabelul 2.2.4. Evoluția profitului/pierderilor pe perioada 2009 – 2013

-lei-

Sursa: Date prelucrate de autor după bilanțul Restaurantului Allhambra

Profitul net reprezintă ceea ce rămâne patronilor după achitarea tuturor dărilor și realizarea de exercițilui financiar. Variația profitului este influențată de variația veniturilor și cheltuielilor.

Figura 2.2.4. Evoluția profitului/pierderilor pe perioada 2009 – 2013

Putem observa că restaurantul Allhambra a avut în anul 2009 o pierdere de 140.146 de lei, aceeași situație având-o și în anul 2010 cu o pierdere de 75.381 de lei.Profit având doar în anii 2011 și 2012, în anul 2011 având un profit de 1.263 de lei,iar în anul următor de 16.310 de lei.Pierderile au urmat și în anul 2013,unde pierderea a fost de 45.493 de lei.

Activitatea economică – financiară este influențată de mai mulți factori precum: numărul total de clienți, gradul de ocupare, venituri, cheltuieli, cifra de afaceri și profit sau pierderi. Succesul unui restaurant sau al oricarui tip de local depinde de o sumă de factori. Unii consideră că cel mai important lucru este mâncarea, specificul acesteia și modul ei de pregătire. Alții spun că atunci când mergem la restaurant, o facem pentru experiența în sine, nu doar pentru a mânca. Simțul estetic este esențial atunci când vine vorba de prezentarea produselor pentru că, indiferent cât efort s-a depus în realizarea preparatelor, dacă acestea nu sunt expuse sau prezentate în așa fel încat să îl atragă pe cumparator, truda a fost în zadar.

Restaurantul Allhambra face parte din gama serviciilor de alimentație publică care se ocupă de prepararea și comercializarea unei game variate de produse culinare de o calitate superioară Restaurantul poate sa organizeze mese festive pentru diferite ocazii.

Pornind de la definiția restaurantului, o unitate de alimentație publică, întilnită în toate localitațile, în care se oferă consumatorilor un bogat și variat sortiment de preparate și băuturi, servirea făcându-se de personal cu înaltă calificare. Restaurantele clasice sunt amplasate de regulă în orașe, în zone de interes turistic, în stațiuni balneoclimaterice. Construcția și instalațiile sunt realizate din materiale rezistente. Ele oferă acces pentru autoturisme, garaj/parking descoperit, emblemă și firmă luminoasă; de asemenea au hol cu garderobă și grup sanitar pentru clienți, intrare separată pentru mărfuri și personal, circuit corespunzător între spațiile de servire, producție și depozitare, bucătărie proprie și spații de depozitare dimensionate corespunzător capacității unității, ventilație, încălzire centrală, apă caldă și rece și iluminat incandescent.

Astfel, putem spune că restaurantul Allhambra intră în categoria celor clasice, restaurant care servește cele trei mese principale ale zilei, cu pauze între servirea lor. Restaurantele sunt clasificate pe categorii prin acordarea de stele, după caracteristicile și cerințele determinate pentru fiecare categorie de local în parte. Restaurantul Allhambra este clasificat la 3 stele deoarece aici se includ acele restaurante cu reputație pentru preparate culinare foarte bune.

*

* *

În concluzia celui de al doilea capitol, pot să va spun că am încercat să dezbat cât mai pe larg analiza activității restaurantului Allhambra. În acest capitol am vorbit despre politică de prețuri și strategiile folosite de restaurant, cât și analiza indicatorilor economico- financiari. Am analizat cei patru indicatori și anume: cifră de afaceri, veniturile, cheltuielele și profitul sau pierderea.

CAPITOLUL 3.

ANLIZA DEPARTAMENTULUI DE APROVIZIONARE ȘI VÂNZĂRI ÎN CADRUL RESTAURANTULUI ALLHAMBRA

Mediul economic actual este supus unei tendințe majore de dezvoltare a relațiilor sociale bazate pe relația client – furnizor, care se caracterizează prin : posibilitatea acordată clientului de a alege în mod activ – ceea ce determină o concurență sporită între furnizori, deci, necesitatea căutării, identificării și realizării unor diferențieri cât mai utile; realizarea unui schimb bazat pe adecvarea valorii produselor/ serviciilor – așa cum este ea obținută de furnizor – la cerințele/ exigențele clientului precum și asigurarea unei continuități a relației client – furnizor (care depinde atât de gradul de satisfacere a cerințelor clientului cât și de atractivitatea alternativelor ce sunt propuse acestuia).

3.1. Prezentarea departamentului de aprovizionare

Departamentul de aprovizionare este un sistem de organizații, oameni, tehnologie, activități, informații și resurse implicate în deplasarea unui produs sau serviciu de la furnizor la client. Activitățile departamentului de aprovizionare transformă resursele naturale, materiile prime și componentele într-un produs finit, produs care este livrat ulterior clientului final. Departamentul de aprovizionare încorporează procesul de producție alături de cel al achiziționării de material prime și cel al distribuției produselor finite, înglobând tot procesul existent responsabil de transformarea materialelor preluate de la furnizor și până la produsele finite livrate clienților.

Aprovizionarea cu materii prime din cadrul restaurantului Allhambra este reglementată prin contract și modul în care trebuie desfășurată este detaliat în manualul de franciza. Francizatul beneficiază de serviciile de logistică ale centralei locale ce se ocupă cu procurarea și livrarea tuturor celor necesare funcționării restaurantului. Atât materiile prime, cât și alte produse necesare – detergenți, vopsele, echipamente electronice, consumabile – sunt achiziționate pentru Restaurantul Allhambra. Achizitorii urmăresc păstrarea celor mai înalte standarde, selectând doar produsele conforme cu cerințele calitative ale companiei.

Furnizorii cu care colaborează restaurantul Allhambra sunt aleși în funcție de anumite criterii, cel mai important fiind însă calitatea produselor livrate. De aceea, în anumite situații compania preferă să importe anumite produse la costuri mai ridicate pentru a nu riscă o scădere a calității produselor servite. Atunci când este posibil, compania colaborează cu furnizorii locali, cerințele privind calitatea fiind însă aceleași. Pentru a asigură o calitate constanța și servicii prompte, compania colaborează strâns cu toți furnizorii. Cei doi parteneri – furnizorul și restaurantul – sunt permanent în contact și colaborează atât în ceea ce privește elementele de logistică, cât și de respectare și control al calității. Astfel, toate produsele livrate restaurantelor sunt controlate constant de către personalul responsabil cu asigurarea calității. Deoarece restaurantul servesc zilnic peste câteva sute de clienți, responsabilitatea păstrării calității produselor este foarte mare. În cazul observării anumitor produse ce nu corespund calitativ, întreg lotul este returnat sau aruncat. Termenele de valabilitate ale produselor, conform standardelor firmei, sunt stabilite la valori mai mici decât cele obișnuite iar respectarea acestor standarde este atent monitorizată de inspectori de calitate. Orice încălcare a acestor standarde este aspru sancționată, putându-se merge chiar până la reziliere contractului în cazul abaterilor repetate.

Politica de marketing a restaurantului Allhambra este orientată în 6 direcții principale: oferirea unei experiențe unice fiecărui client, relația strânsă cu aceștia pentru a află preferințele și așteptările acestora, implicarea în comunitate, promovarea produselor și a experienței companiei, creșterea vânzărilor și a profitabilității precum și sporirea și îmbunătățirea celor 4 domenii specifice: calitate, servire, curățenie și valoare.

Din punct de vedere al fluxului de informații, primul pas este determinarea necesarului de materiale și servicii ce trebuie achiziționate pentru o anumită perioadă de timp. Al doilea pas îl reprezintă persoanele responsabile cu aprovizionarea, verifică dacă datele sunt complete și selectează potențialele surse de aprovizionare: furnizori care există deja în sistem datorită comenzilor mai vechi sau înțelegerilor făcute pe termen mai lung (ex. contracte), furnizori noi care vor fi înregistrați în sistem. Un alt pas îl reprezintă trimiterea cereri de oferte către furnizorii selectați, analizarea ofertelor primite de la furnizori, simulare scenarii de preț care să permită compararea diferitelor oferte.Se selectează cea mai potrivită ofertă pentru materialele și serviciille cerute în funcție de preț, termeni de livrare, costuri de livrare etc. precum și creare comenzii de aprovizionare care să conțină materiale/ servicii, cantitate, data de livrare.

Recepția bunurilor este operația prin care se înregistrează marfă pe stoc: valoric (cantitatea recepționată înmulțita cu prețul net de achiziție din comandă) și cantitativ.Crearea unei recepții presupune: actualizarea stocurilor, crearea documentelor contabile, disponibilitatea mărfii. Înregistrarea facturii furnizorului este ultima operație a fluxului logistic de achiziție. La înregistrarea facturii se verifica eventualele diferențe între factura, comanda și recepție. Plata aparține de departamentul financiar. Verificarea facturii și înregistrarea acesteia în sistemele ERP generează înregistrări contabile, astfel se creează datoria către furnizor.

Departamentul de aprovizionare este unitatea organizaționala care negociază condițiile de aprovizionare cu furnizorii, pentru una sau mai multe unități logistice. Aprovizionarea se referă la funcția de achiziționare a elementelor de intrare folosite în lanțul valoric al restaurantului, și nu la elementele de intrare aprovizionate că atare. Printre elementele de intrare achiziționate se număra: materii prime, materiale de producție auxiliare și alte articole consumabile, precum și active cum ar fi utilaje, producție auxiliare și alte articole consumabile, precum și active cum ar fi utilaje, instalații primare, elementele de intrare sunt prezentatre în fiecare activitate valorică, inclusiv în cele de sprijin. Ca toate activitățile valorice, aprovizionarea utilizează și ea o tehnologie, cum ar fi procedurile de lucru cu furnizorii, regulile de calificare și sistemele informaționale. Funcția de aprovizionare tinde să se regăsească în toate subdiviziunile unei firme. Unele articole, cum ar fi materialele prime, sunt achiziționate de către departamentul tradițional de aprovizionare , în timp ce alte articole sunt achiziționate de către managerii de fabrică, managerii de birou, reprezentanții de vânzări chiar de către directorul general al firmei .

O activitate de aprovizionare data poate fi asociată cu una sau mai multe activități valorice specifice pe care le sprijină, chiar dacă în multe cazuri departamentul de aprovizionare deservește multe activități valorice și politicile de achiziții se aplică la nivelul întregii firme. Costurile activităților de aprovizionare că atare reprezintă, de obicei, o parte mică, dacă nu insignifianță, din costurile totale. Practicile de achiziție îmbunătățite pot să exercite un efect pronunțat asupra costului și a calității intrărilor, precum și asupra altor activități, asociate cu recepția și utilizarea acestor elemente și cu interacțiunea dintre firmă și furnizorii săi.

Cei mai importanți furnizori ai restaurantului Allhambra sunt: S.C. SORLA M&D S.R.L., SELGROS și METRO (pentru băuturile alcoolice și vinurile ), Societatea COCA COLA ,QUADRANT-AMROQ BEVERAGES S.R.L.(Pepsi și băuturi răcoritoare), GISA INTERNAȚIONAL S.R.L. ( produse alimentare, băuturi și tutun), ANDU COMERȚ S.R.L. , PROVIT 2001 S.R.L. (produse din carne), ROMAQVA GRUP SA, BERE BĂUTURI BUCUREȘTI SA, BLADEXIM S.R.L (bere și apa mineral ). Sursă de apa utilizată este din rețeaua publică dar și da LA FÂNTÂNA.Serviciul de telefonie este asigurat de ORANGE ROMÂNIA.

SC SORLA SRL este o firmă de distribuție înființată în 1994 și obiectul principal de activitate a fost și este în continuare comerțul cu băuturi alcoolice. Punctul de lucru din Slobozia a fost deschis în 1999. În 2003, s-a semnat contractul cu Wrigley România pentru Ialomița și Constanța, iar în 2008 și pentru Tulcea, cu echipe dedicate. Încăpând cu 01.01.2010 , diviziile Wrigley de pe cele trei județe au fost transferate către SORLA M&D SRL ,cu același acționariat și cu continuarea tuturor proiectelor începute. Compania este recunoscută pe plan național , distribuitor direct de Stalinskaya, Cotnari, Ballantine's, Teacher's, Huși, Absolut , J&B ,Johnny Wrigley și altele. Colaborarea firmei cu restaurantul Allhambra este una de lungă durată și este unul din cei mai importanți distribuitori de băuturi allcoolice din România.

Selgros Cash & Carry SRL este o societate a grupului Fegro/Selgros Germania, cu sediul în Neu Isenburg, lângă Frankfurt. Concernul a fost înființat în 1989 prin fuziunea grupurilor comerciale Fegro și Selgros și deține în prezent 82 de magazine, 44 în Germania, 14 în Polonia, 5 în Rusia și 19 în România. Compania a intrat pe piața din România în anul 2001 prin deschiderea primului magazin în Brașov, unde se află și sediul administrației centrale[ Selgros Cash&Carry România este unul dintre cei mai importanți actori din comerțul românesc și deține 19 magazine în România. Magazinul funcționează în sistem cash & carry, o formă de comerț en-gros cu autoservire, pe bază de legitimație, în care clientul își alege produsele, le achită și le transportă la locul afacerii sale, pentru a le folosi ca și consumabile sau a le revinde.

METRO Cash & Carry Internațional, principalul jucător de pe piață cash & carry internațională, a deschis primul magazin în România în octombrie 1996, fiind și prima companie care a introdus pe piață locală sistemul de vânzare cash & carry, cea mai modernă formă de comerț angro, cu plată la ridicarea mărfii. Datorită succesului pe piață românească, compania și-a extins rețeaua cu rapiditate, ajungând acum să servească clienții din toată țara prin 32 de magazine, cu o suprafața totală de vânzare de aproximativ 190.000 de metri pătrați. În anul financiar 2012/2013 (bazat pe perioadă calculată proforma 01.10.2012-30.09.2013), METRO Cash & Carry România avea aproximativ 5.325angajati, înregistrând o cifră de afaceri de 977 milioane Euro. METRO este unul din punctele din care se aprovizionează restaurantul Allhambra, având acces ușor la toate produsele și cel mai bun raport calitate – preț de pe piață.

S.C Coca-Cola HBC România S.R.L., este o societate comercială din România, cu sediul în Voluntari, Șos.București Nord, nr. 10, Clădirea 023, et.1 ,județul Ilfov, România, având Codul Unic de Înregistrare RO474152, număr de înregistrare la Oficiul Registrului Comerțului J23/2300/2010, nr. de înregistrare în registrul de evidență al ANSPDCP 11404. Compania Coca-Cola HBC Romania, membra a Grupului Coca-Cola Hellenic, asigură pentru produsele Coca-Cola imbutelierea, distributia, vanzarea si marketingul operational, fiind lider pe piata bauturilor non-alcoolice din Romania. Activitatea firmei COCA-COLA HBC ROMÂNIA presupune: producție (de băuturi răcoritoare carbogazoase și necarbogazoase), distribuite, aprozivionare,îmbuteliere și marketing operațional pentru produsele Coca-Cola.Coca-Cola HBC îmbuteliaza o gamă largă de produse marca Coca-Cola, de la băuturi răcoritoare carbonatate (Coca-Cola, Fantă, Sprite, Scheweppes), necarbonatate (Cappy Tempo),nectaruri (Cappy Nectar), pA¢na la ceaiuri (Nestea), apa (Dorna, Dorna-Izvorul Alb, Poiana Negri), băuturi energizante (Burn) și cafea Ready to Drink (Illy).Societatea COCA COLA este cel mai important furnizor de băuturi răcoritoare al restaurantului Allhambra.

Un alt furnizor de băuturi răcoritoare este Compania Quadrant Amroq Beverages S.A. (QAB). Această companie se află pe piață românească din anul 1991 și a devenit acum una dintre cele mai importante companii de pe piață românească a bunurilor de consum, fiind și autorizată să îmbutelieze produsele Pepsi, Prigat, Lipton Ice Tea și Apa Minerală Perla, în România și Republică Moldova. Compania deține o fabrică de sucuri la Covasna și una la București. QAB mai are o fabrică pentru producția de doze metalice, în Caransebeș, și o fabrică pentru apele minerale Perla, la Sâncrăieni.

Firma GISA-INTERNAȚIONAL SRL, este o societate cu răspundere limitată – SRL, înființată în 2003. Principala activitate fiind comerț cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzare predominantă de produse alimentare, băuturi și tutun.Este principalul furnizor de tutun cu care colaborează restaurantul Allhambra.

ANDU COMERȚ S.R.L importă, ambalează și distribuie produse din carne porc, vită, pasăre: carcase, piese dezosate, organe, carne porc, produse congelate și refrigerate, produse vidate pentru restaurantul Allhambra. Societatea are adresa în Str. Mitropolit Andrei Saguna, nr. 21, sector 1, București.

Firma PROVIT 2001 a luat ființă în luna decembrie 2001, la inițiativa domnului Pruncu Vasile, care și-a propus să constituie și să realizeze în România o societate comercială potrivit unei concepții care să permită oricând extinderea și adaptarea activității în raport cu condițiile interne și internaționale. Numele companiei PROVIT 2001 este de mult timp un garant al seriozității pentru clienți, furnizori și colaboratori, dar în același timp și pentru comunitatea din zonă, precum și pentru administrația și instituțiile locale ale statului. Colaborarea strânsă a restaurantului cu societatea PROVIT 2001 se datorează și faptului că este în apropierea restaurantului, iar produsele ajung în cel mai scurt timp.

ROMAQUA GROUP Borsec, societate cu capital integral autohton și privat, înființată la începutul anului 1999, a realizat în ultimii ani investiții importante care se ridica până acum la peste 190 mil. euro, mizând în primul rând pe tehnologii și echipamente de vârf la nivel mondial, care să asigure obținerea unui produs finit cu cel mai înalt standard calitativ. Piața de desfacere principală a produselor din portofoliu este cea internă. Astfel, ROMAQUA GROUP dispune de o rețea de distribuție bine formată, cu acoperire națională. În prezent, tehnologiile ROMAQUA pentru producția de ambalaje PET și îmbuteliere formează 21 de linii complete, având o capacitate totală de îmbuteliere de peste 1 miliard de litri pe an. Poziția de lider de necontestat pe piață românească a îmbuteliatorilor de apa minerală a ROMAQUA GROUP este susținută de cea mai mare capacitate de producție și îmbuteliere a apei minerale naturale în flacoane din sticlă și PET . ROMAQUA GROUP BORSEC distribuie restaurantului Allhambra produse că: APELE MINERALE NATURALE BORSEC, APA MINERALĂ NATURALĂ STANCENI, APA MINERALĂ NATURALĂ AQUATIQUE OLIGOMINERALA, BĂUTURILE RĂCORITOARE GIUSTO, BĂUTURĂ RĂCORITOARE QUICK COLA, BĂUTURĂ RĂCORITOARE LĂMÂIȚA, CAFEAUA "METROPOLITAN CAFFE", BEREA ALBACHER.

BERE BĂUTURI BUCUREȘTI S.A.este prezentă pe piață încă din 1991, societatea deține 7500 mp de depozitare, o flotă de peste 50 autoturisme, 30 autoutilitare, pregătite să livreze produsele clienților săi din București și zonele limitrofe. Bere Băuturi București SA reprezintă în acest moment o importantă rețea de distribuție. Restaurantul Allhambra a ales această companie deoarece este una organizată, având o gamă diversificata de băuturi (spirtoase, vin, bere, răcoritoare, ape minerale). Aceștia sunt distribuitorii cu care colaborează restaurantul Allhambra, încercând să mulțumească cât mai mult clienții cu produsele lor.

3.2. Activitatea de aprovizionare și infuența acesteia asupra procesului de producție culinară

Restaurantul Allhambra își realizează funcțiunea de producție prin desfășurarea în bune condiții a procesului de producție. Procesul de producție contribuie atât la obținerea diferitelor produse, lucrări și servicii, cât și la crearea unui ansamblu de relații de producție între persoane ce concura la realizarea acestuia.

Conceptul de proces de producție poate fi definit prin totalitatea acțiunilor conștiente ale angajaților unei întreprinderi, îndreptate cu ajutorul diferitelor mașini, utilaje sau instalații asupra materiilor prime, materialelor sau a altor componente în scopul transformării lor în produse, lucrări sau servicii cu anumită valoare de piață. În cadrul unui proces de producție componența principală o constituie procesele de muncă, iar în anumite ramuri industriale la acestea se adaugă și anumite procese industriale. Ținând seamă de aceste componente, conceptul de proces de producție mai poate fi definit prin totalitatea proceselor de muncă și a proceselor naturale ce concura la obținerea produselor sau la execuția diferitelor lucrări sau servicii. Procesul de producție poate fi definit ca fiind totalitatea acțiunilor conștiente ale angajaților unei întreprinderi, îndreptate asupra materiilor prime, cu ajutorul diferitelor mașini, utilaje sau instalații, materialelor sau a altor componente în scopul transformării lor în produse, lucrări sau servicii cu anumită valoare de piață. Producția este cel mai important proces din lanțul valoric al unei companii producătoare, iar calitatea și competitivitatea pe piață a produselor rezultate din procesul de producție este decisivă. Pentru îndeplinirea acestor deziderate este esențială eficiența sistemului informatic de gestiune a activității. Numai implementarea unei soluții informatice perfect modelate pe specificul activităților unei întreprinderi producătoare poate asigura premisele competitivității acesteia. Componentele importante, precum și definițiile acestora, ce stau la baza producției.

Procesul de producție propriu-zis este supus în mod aleator unei sume de perturbații cum ar fi: instabilitatea personalului, prezența rebuturilor, existența timpilor morți datorați defectării utilajelor etc. O gestionare eficientă a activitatii de aprovizionare necesită simultan îmbunătățiri atât la nivel de servicii pentru clienți cât și la nivelul eficienței interne de funcționare. Procesul de producție va fi variabil în timp și va folosi în realizarea produsului final diferite materii prime. În principiu acestea vor fi de origine animală și vegetală, excepție făcând băuturile alcoolice ce nu necesită un timp de producție, ci doar de desfacere. Că timp, procesul de producție va dura 15 min.(salate de legume și fructe) și 1h și 45 min. de ex. fripturile). Procesul de producție va necesita diferite utilaje și se va realiza într-o încăpere spatioana. Procesul de de servire cu preparatele culinare va avea loc într-o sală cfoarte spațioasă. Barul are 7 metri lungime și poate deservi simultan nouă clienți. Cei trei ospătari și un barman vor reuși în condițiile în care restaurantul este ocupat 100% să-și îndeplinească responsabilitățile cu eficientă.

Procesul de producție are loc în bucătăria, aceasta fiind dotată cu următoarele utilaje: cuptor clasic, cuptor cu microunde, roboți de bucătărie, spălător vase, meșe de lucru, dozatoare și mașină de înghețată. Servirea și procesul de producție este realizat de un număr diferit de angajați în funcție de orarul zilnic și zilele de sărbători. Aprovizionarea este previzionată și se realizează în funcție de fluctuațiile și diferentierile anuale ce apar în preferințele consumatorilor.

3.3. Relația cu clienții în cadrul restaurantului Allhambra

Pentru a avea succes pe piață, restaurantul trebuie să-și concentreze în permanență eforturile spre înțelegerea și satisfacerea necesităților și așteptărilor tuturor clienților lor, atât cei actuali, cât și cei potențiali. Totodată, restaurantul trebuie să identifice metode și instrumente adecvate pentru evaluarea gradului de satisfacție a clienților și asigurarea loialității celor mai importanti, precum și pentru îmbunătățirea sistemului relațional intern și extern și crearea unor relații de parteneriat cu clienții fideli.

Evaluarea și monitorizarea satisfacției clientului este un instrument managerial esențial al întreprinderii și se bazează pe analiza informațiilor referitoare la relația cu clientul. Sursele de informații referitoare la satisfacția clientului pot cuprinde reclamațiile clientului/utilizatorului final, interviurile directe, chestionare și sondaje, studii de piață, rapoarte din diferite surse media, studii sectoriale și industriale. Procesul de solicitare, de evaluare și monitorizare a feedback-ului primit de la clienți cu privire la satisfacția acestora furnizează întreprinderii o bază foarte valoroasă de date, care poate asigura cadrul stabilirii unor acțiuni de îmbunătățire a relațiilor cu clienții și creștere a satisfacției acestora.
Relațiile cu clienții din cadrul restaurantului Allhambra, au un caracter dinamic, în centrul atenției nu stă inițierea și contactul pe termen scurt, ci generarea de relații pe termen lung, au o evoluție ciclică, de la faza de inițiere, achiziție, păstrare până la pierderea/recâștigarea clienților. Restaurantul Allhambra își mulțumește clienții prin serviciile oferite și obiectivul principal este indeplinirea nevoilor si asteptarilor fiecarui client si nu obtinerea unui avantaj competitiv general. Această relație dintre client și restaurante este una destul de importantă deoarece în primul rând, clienții sunt cei care plătesc salariile. Afirm acest lucru deoarece fără de clienți salariile nu ar mai fi plătite niciunde. În al doilea rând, clienții sunt parteneri,pentru că fiecare client câștigat, câștigi de fapt un partener.

Parcurgerea meniului reprezintă primul moment de contact cu un restaurant și punctul în care îi este stârnit interesul clientului. Meniurile clasice sunt prezentate într-o manieră banală, oferă un număr mare de opțiuni și pot fi percepute că plictisitoare. Pentru că un meniu să atragă clientul, restaurantul Allhambra s a gândit că meniurile să conțină preparate de impact și să ofere un număr mediu de opțiuni. Acest lucru arată faptul că lista felurilor de mâncare e actualizată cu regularitate și că restaurantul folosește ingrediente proaspete, de sezon.Meniurile care conțin descrieri detaliate, apetisante și imagini de impact ale preparatelor sunt mai atrăgătoare pentru client decât prezentările clasice.

Abilitatea de a atrage și păstra clienții este esențială pentru succesul unui restaurant. Restaurantul își dezvoltă o clientelă ca urmare a reputației și a eforturilor de marketing. Atunci când oamenii caută un loc în care să mănânce, marketingul restaurantului Allhambra este suficient de puternic astfel încât aceștia să fi auzit de restaurant și să își dorească să-l încerce. Pentru a-și ademeni clienții, proprietarul restaurantului Allhambra pregătește meniuri deosebite, decorațiuni și programe speciale pentru a le asigura clienților o noapte de neuitat.

Prin servire clienților se înțelege ansamblul de metode, sisteme și mijloace folosite pentru, prezentarea și oferirea spre consum a preparatelor culinare și a băuturilor, în restaurant.Volumul, structură și caracteristicile operațiilor de servire sunt diferite fiind influențate de natură și particularitatea preparatelor sau băuturilor servite, numărul și cererea consumatorilor, formă și tipul mobilierului din unitate, dimensiunile, timpului rezervat consumării hranei, gradul de pregătire profesională al personalului care le efectuează. Aplicarea corectă a regulilor de servire în efectuarea operațiilor de manipulare a obiectelor de servire, folosite de prezentare și servire a preparatelor culinare și a băuturilor în restaurant, crează unele avantaje atât pentru consumatori cât și pentru personalul unității.

*

* *

În concluzie, relația restaurantului Allhambra cu furnizorii este una benefică atât pentru unii cât și pentru ceilalți. Restaurantul încearcă să colaboreze cu cei mai buni furnizori din țara pentru a satisface cât mai bine clienții prin prepararea celor mai bune bucate cât și servirea celor mai bune băuturi. Prin procesul de producție putem înțelege cât de importantă este relația restaurantului cu clienții și mulțumirea acestora.

CAPITOLUL 4

POSIBILITĂȚI DE EFICIENTIZARE A ACTIVITĂȚII RESTAURANTULUI ALLHAMBRA

Eficientizarea activității restaurantului Allhambra se bazează pe cooperarea strânsă cu clienții lor, furnizorii de materii prime și producătorii de echipamente. Colaborarea eficientă cu aceștia duc succesul restaurantului Allhambra la un prag cât mai înalt față de alte companii. Serviciile sunt mereu oferite la nivelul la care se așteaptă clientiii, fapt care duce la o bună funcționare și o mare satisfacție a acestora. Mijloacele folosite la prepararea produselor culinare sunt de asemenea foarte importante, contând foarte mult furnizorii și echipamentele folosite.

4.1. Analiza SWOT a restaurantului Allhambra

Denumirea de SWOT provine din limba engleză și este un acronim cu următoarea semnificație: Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunități), Threats (amenințări). Analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică manageriala utilizată pentru înțelegerea poziției strategice a unei întreprinderi/organizații. Analiza SWOT începe cu scrierea unei liste cu puncte curente: puncte de forță dar și puncte de slăbiciune, privind starea unei întreprinderi/organizații.

Analiza SWOT oferă o radiografie a companiei la un moment dat. Astfel, analiză SWOT constituie cea mai importantă tehnică manageriala utilizată pentru înțelegerea poziției strategice a restaurantului pentru că:oferă un tablou cuprinzător ce arată valorile interne și punctele critice interne ale restaurantului (valori și puncte critice care sunt definite în raport cu obiectivele pe care trebuie să le atingă și anvergură lor), ajută managementul să identifice forțele externe care influențează, pozitiv sau negativ, succesul companiei către atingerea obiectivului propus, ajută managementul să obțină un răspuns la întrebarea: ,,Putem să mergem pe calea această pentru atingerea obiectivului organizației ?”, ajută să se evidențieze rapid punctele forțe și punctele de slăbiciune ale restaurantului și ajută la cunoașterea și înțelegerea contextului larg în care funcționează această companie

Punctele tari și punctele slabe sunt elemente din interiorul companiei asupra cărora poți avea control direct, în timp ce oportunitățile și amenințările vin din mediul exterior și pot influența pozitiv sau negativ, în funcție de cât de dinamică este compania. Acest instrument va ajuta restaurantul să construieasca o imagine de ansamblu a afacerii astfel încât să valorifice punctele tari și oportunitățile pe de o parte și pe de altă parte să reducă sau chiar să îndepărteze punctele slabe și amenințările. Prin analizarea acestor caracteristici ale afacerii poți obține o imagine cât mai clară asupra stadiului curent al companiei și astfel vei ști care sunt etapele de parcurs pentru a asigură performanța afacerii. În plus, analiza ajută la cunoașterea și înțelegerea contextului larg în care funcționează compania.

Analiza SWOT a restaurantului Allhambra este următoarea :

Puncte tari (Strenths) ale restaurantului Allhambra sunt: exteriorul restaurantului este curat și îngrijit, prețurile sunt mai mici decât cele ale competitorilor, produsul vândut nu se află în oferta altui restaurant, există un serviciu de livrare la domiciliu pentru clienți, imagine de marcă puternică, meniu variat, personal bine pregătit, experiență în domeniu, o imagine foarte bună pe piață, echipa de conducere experimentată și unită,strategie de marketing eficientă, servicii variate și de calitate, raport preț/ calitate favorabil.

Slăbiciuni (Weaknesses):restaurantul este nou înființat și nu este recunoscut pe piață, restaurantul nu este dotat cu facilități pentru persoanele cu handicap, finanțarea este limitată, în oferta restaurantului se află produse care sunt disponibile deja pe piață, nu există promovare, restaurantul nu are parcare, accesul clienților este greoi deoarece acesta este situat la etajul 10 al cădirii SIF Muntenia, distanța față de centrul orașului, traficul aglomerat al zonelor de amplasare.

Oportunități (Opportunities): o clădire de birouri nouă se construiește în apropiere, un complex de apartamente se construiește în apropiere construirea unui centru de afaceri în apropierea restaurantului,utilizarea la scară tot mai largă a internetului (comenzi pentru e-mail).

Amenințări (Threats): un restaurant cu un brand de proporții mari se deschide în apropiere, un competitor important a redus prețurile la produsele din meniu, costurile operaționale sunt în creștere, prețul chiriei a crescut, rata dobânzii la credite a crescut, un alt restaurant a început să ofere produse similare, mai ieftine.

Rolul analizei SWOT este acela de a ajuta restaurantul să: consolideze punctele tari, să îmbunătățească acele aspecte care reprezintă puncte slabe, să exploateze oportunitățile din mediu, să evite amenințările care pot pune în pericol profitul sau afacerea.

4.2. Propuneri de dezvoltare a restaurantului Allhambra

Voi încerca să vă prezint câteva propuneri de dezvoltare a restaurantului Allhambra prin implementarea unor noi servicii/produse, descrierea punctelor forte și slabe, în comparație cu competiția. Pentru obținerea unei cote mai bune pe piață, dar și o mai bună notorietate, pot propune o strategie de dezvoltare prin: încercarea de a dezvolta servici unice originale față de competiție, care să fie puternic promovate, și care să atragă un număr important de clienți, promovarea unei strategii de marketing care să facă cunoscută oferete firmei în servicii/produse, dezvoltarea unor strategii de penetrare, adoptarea de strategii de dezvoltare a serviciilor/produselor, adoptarea și abordarea unor strategii de menținere a clienților, diversificarea în permanență a serviciilor, pentru a putea ține o rentabilitate ridicată a activităților companiei, strategie ce trebuie să conțină: oferirea unor servicii/produse de calitate, care să includă cerințele și nevoile clienților, implicarea tuturor angajaților, calitatea serviciilor/produselor realizându-se doar dacă aceștia sunt pregătiți și motivați corespunzător pentru a creă servicii de calitate, deci, în acest sens, comunicarea și stimularea angajaților trebuie să funcționeze bine și să încurajeze inițiativă proprie a fiecărui angajat, existența unei calități în toată activitatea companiei pentru că serviciile să fie la cel mai bun nivel, abordarea și colaborarea cu parteneri de cea mai bună calitate, permanență îmbunătățire a calității serviciilor oferite, comparativ cu ale competitorilor de frunte pentru a le putea face față, prin existența unor soluții noi, originale, mărirea gamei de servicii și oferirea unui raport bun calitate/preț.

Strategia de dezvoltare vizează obținerea unor rezultate superioare celor precedente (atât calitative, cât și cantitative), prin întărirea capacității competitive a restaurantului. Această strategie impune promovarea unor schimbări calitative importante în toate domeniile de activitate ale restaurantului. Pentru a crește satisfacția clienților, pentru a diminua riscul pierderii clienților reali sau potențiali și pentru a avea o competitivitate puternică, varietatea, calitatea și diversitatea sunt mijloace care asigură competitivitatea și eficientă serviciilor prin îmbogățirea conținutului ofertei și creșterea calității acesteia.

Restaurantele atrag un anumit tip de persoane,pe când un fast food local de exemplu atrage clienți foarte diferiți față de restaurantele cu liste de vinuri și caviar. Dezvoltarea unui plan de marketing înseamnă, în primul rând, să-ți cunoști foarte bine potențialul client.Pentru o bună funcționare restaurantul trebuie să cerceteze cât poate de mult ce își doresc și ce vor clienții săi, ce îi face să mănânce în oraș și cât de mult sunt dispuși să plătească pentru o cină. Pentru a câștiga într-un mediu profund concurențial, administratorul restaurantului ar trebui să știe exact ce oferă restaurantele concurente,să le cunoască punctele țări și punctele slabe și motivul pentru care au câștigat clienți loiali. Restaurantul Allhambra ar trebui să-și cunoască de asemenea punctele slabe și să încerce permanent să lucreze la eliminarea lor. De asemenea, face tot posibilul să creeze diferentiatori: restaurantul ar trebui să fie unic și diferit din mai multe puncte de vedere față de concurență.

Brandul înseamnă reputație și reprezintă pe scurt așteptările generale ale unui client atunci când intră în locația Allhambra. Pentru a construi un brand puternic,restaurantul trebuie mai întâi să-și solidifice reputația. Restaurantul ar trebui să livreaze ceea ce promite și să facă tot posibilul să depaseascai așteptările clienților în mod constant. Calitatea și serviciul impecabil este rețetă clasică și infailibilă pentr că restaurantul să-și construieasca un brand. Pentru o bună functioanar, restaurantul ar trebui ca În fiecare an să evalueze meniul: ce se vinde bine, ce nu prea se vinde, ce ar trebui îmbunătățit. Astfel poate determină dacă sunt opțiuni în meniu pe care le poate adaugă, scoate sau prezența într-o formă mai bună. Apoi, nu trebuie decât să promoveze noul meniu pentru a încuraja clienții noi să încerce restaurantul și pe cei vechi să revină.

Urmărind analiza SWOT putem să formăm propuneri de dezvoltare a activității restaurantului Allhambra și o prima propunere ar fi promovarea. Această promovare se face cel mai bine online, iar restaurantul Allhambra are nevoie de un site, deoarece foarte multă lume caută prin intermediul internetului locații cât mai atrăgătoare. Motiv pentru care formarea unui site al restaurantului este o bună modalitate de promovare și descoperire a locatiei. Un site cu un design frumos ajută la creșterea afacerii, cu condiția ca clientul să îl găsească ușor.

Restaurant Allhambra realizează servicii de catering pentru orice tip de eveniment , cu personal propriu, califica , inclusiv mese în familie, onomastici etc. Restaurant Allhambra execută livrarea gratuită la domiciliul clientului , oriunde în oraș, pentru orice comandă din meniu. De asemenea mai oferă și posibilitatea clienților de conectare la internet gratuit .

Restaurantul poate fi promovat în hotelurile, motelurile și alte unități de cazare din apropiere. Ar putea oferi în acest sens un cupon de reduceri pentru oaspeții hotelurilor. Totodată ar putea sponsoriza evenimente diferite, cum ar fi concerte, evenimente sportive sau de caritate. De asemenea s-ar putea implica personalul în evenimente de caritate. Asocierea cu astfel de evenimente va aduce o publicitate pozitivă restaurantului. Mâncarea pe care o servește este un element cheie pentru a atrage și a păstra clienții. Preparatele ar trebui sa fie unice și să se diferențieze de cele ale altor restaurante. Calitatea la un preț rezonabil este esențială, pentru că din ce în ce mai multă lume se străduiește să îmbrățișeze un stil de viață mai sănătos, asa că restauranrul ar trebui să aibă grijă să ofere în meniu mai multe opțiuni sănătoase.

Pentru a avea o promovare eficientă din partea clienților, restaurantul trebuie să se asigure că atmosfera din restaurantul este una caldă și primitoare, de la temperatura potrivită, volumul muzicii, decor, scaune relaxante, până la curătenia impecabilă (inclusiv în băi ). O altă propunere de promovare a restaurantului este și cea de organizare a concursurilor deoarece acestea reprezintă o bună modalitate de a atrage clienți. Oamenii adoră să primească lucruri gratis și să participe la concursuri.

Creare voucherelor de reducere și împărțirea lor angajaților restaurantului poate fi o metodă de promovare deoarece aceștia le pot distribuie prietenilor și familiei. Pentru a-i motiva ar pute oferi un premiu angajatului care atrage cei mai mulți oameni în restaurant în bază voucherelor de reducere. Această este o foarte bună modalitate de a atrage clienți din cercurile frecventate de angajații tăi. Ideea e că toată lumea să vorbească despre afacerea și să se implice activ în promovarea restaurantului. Ofertele agățate de clanța ușii sunt mai eficiente decât fluturașii publicitari clasici deoarece nu pot fi refuzate sau ignorate de către potențialii clienți așa cum se întâmplă cu fluturașii distribuiți pe stradă. Dacă restaurantul ar dispui de un mesaj amuzant și inteligent, de o imagine inedită care să atragă atenția imediat și de o ofertă de nerefuzat atunci succesul este garantat.

Fluturașii de tip Somație la Reducere pot fi idee ieșită din comun,dar care sigur va atrage atenția clientelei. Aceasta constă în distribuirea de fluturași publicitari tipăriți în așa fel încât să arate a citații de la poliție. Textul trebuie să fie amuzant, ușor de înțeles și scris în așa fel încât să imite o „somare reala”, însă în cazul acesta la reducerile promoționale oferite de restaurantul nostru.

Reclamele pot fi o sursă de promovare: includem aici reclamele prin mass-media (TV, radio, ziare și reviste, internet media), afișele stradale, reclamele plasate în cluburi/ restaurante/ pe/în mijloace de transport, flyer-e în locațiile proprii/ împărțite în zone cu trafic intens etc. Metoda invaziva și agresivă, mai ales în formele ei tradiționale, reclama clasică tinde să piardă teren în favoarea noilor mijloace de promovare. Cauza principală a fenomenului este însăși cantitatea enormă cu mult peste ceea ce putem capta – de informație tip reclamă. Reclamă TV mai are și dezavantajul costului ridicat. Reclamele TV și în reviste/ ziare tipărite se potrivesc îndeosebi acelor produse de masă, cu preț redus și/ sau care țintesc spre consumatorii tradiționaliști, de vârstă medie sau înaintată.

Reclama pe internet are cele mai multe avantaje în cazul strategiei de promovare deoarece are: posibilitatea unei targetări optime, însemnând un impact ridicat raportat la numărul de vizitatori, cost redus, poate mai simplu să ofere celor interesați și informație detaliată, de specialitate; din acest motiv se pretează foarte bine și când vizează clienți juridici, flexibilitate practic nelimitată în privință modului de abordare. Se pretează produselor/ serviciilor de valoare mai mare care se adresează clienților tineri și, în general, celor deschiși spre nou.

Alte propuneri de dezvoltare și îmbunătățire a restaurantului Allhambra pot fi și în funcție de produs și anume: introducerea de produse periodice, includerea în meniul fix de produse ,,din partea casei ", spațiul de socializare să fie cât mai aplu și în ultimul rând terasa să fie amenajată corespunzător. Ca restaurantul să funcționeze foarte bine are nevoie de promovare, iar acesta că să aibe succces ar trebui în primul rând să promoveze logo-ul și sloganul: ,,mănânci bime , te simți bine ". cât și promovarea online și realizarea unui blog în care să povestească despre evenimente, despre chef, despre anumite preparate cu specific, în care se pot adaugă și comentarii din partea clienților.acest blog ar trebui să aibe neapărat poze de calitate pentru a dezvoltă și avea efecte psihosenzoriale. Pentru a atrage cât mai mulți clienții restaurantul ar trebui să aibe indicatoare de semnalizare a locației în locurile de circulație intensă. O altă metodă de îmbunătățire a funcționării prin realizarea unor petreceri, oferirea unor diplome pentru ,,salariatul lunii " sau prin oferirea unor obiecte personalizate, dar și îmbunătățirea personalului din diferite departamente cât și implicarea personalului în procesele decizionale,pentru a crește motivația acestora.

Ținând cont de câteva din aspectele implicate de acest tip de afacere: produs-serviciu de înaltă calitate, câștiguri reduse în primul an de activitate și de alți factori care pot influența negativ mersul afacerii(inflație, rată dobânzii) este deci obligatorie analiză atentă și conceperea unei foarte eficiente strategii de marketing și de promovare a serviciului oferit. Politica firmei în domeniul marketingului și reclamei pune accent pe unicitatea serviciului prestat. Echipa managerială (proprietari și administrator) a fost nevoită să conceapă o strategie de marketing care să conțină metode și elemente specifice fiecărei etape din viață restaurantului.

Astfel, pot fi invitate personalități publice ale Bucureștiului, oameni de cultură, oameni de afaceri de succes care se bucură de o bună reputație. Reclamă în această perioadă este bine orientată, țintind segmentul de piață urmărit. Acest lucru se realizează prin intermediul: cărților de vizită trimise pe adresă societăților comerciale, a firmelor, sau instituțiilor publice, culturale și de învățământ, difuzării de broșuri în cazul sosirii unor delegații străine sau desfășurării unor conferințe sau comunicări științifice în orașul București și un mediu de comunicare în masă, radioul a fost o altă cale de a face reclamă însă acest procedeu poate fi folosit doar pe perioade scurte și intermitențe. Alte moduri prin care restaurantul își poate face reclamă în momentul de față sunt : plasarea de cărți de vizită în numeroase locaruri(spre exemplu în baruri sau cafenele) în așa fel încât oricine să aibă acces la ele, plasarea de panouri publicitare pe drumurile de acces în orașul București, astfel încât cei veniți din alte orașe sau din străinătate să afle de existența restaurantului, apariția în publicații mass-media, înființarea unui site ușor accesibil al restaurantului,de unde clienții pot află atât meniul,cât și prețurile fiecărui produs din meniu.

Tot de strategia de marketing ține și oferirea de carduri de fidelitate clienților care au luat masă aici de cel puțin 3 ori. În urmă acordării acestui cârd,clientul beneficiază de o reducere de 10% la fiecare masă servită la Rstaurantul Allhambra. De asemenea,cu ocazia meselor onomastice sau festive, să se oferă din partea casei tortul și șampanie pentru toate persoanele participante la masă. Aceste discount-uri au rolul de a atrage cât mai mulți clienți, dar în special acela de a fideliza clientul.

*

* *

În cocluzia acestui capitol pot spune că am identificat cele mai noi metode de promovare a unui restaurant, în urma analizei SWOT. Cu ajutorul acesteia, am identificat punctele slabe ale restaurantului și am venit cu propuneri cat mai ample. Aceste propuneri vizează obținerea unor rezultate mai bune ale restaurantului Allhambra.

CONCLUZII

Această lucrare se concentrează pe impactul departamentului de aprovizionare și vânzare asupra restaurantului Allhambra. Știm cu toți că un restaurant este o investiție complexă, în care sala de mese este doar o parte, cea vizibilă publicului larg. Bucătăria și spațiile anexe (depozitele de materii prime, spațiile de depozitare la rece, spațiul pentru spălat veselă), resursele umane, selectarea furnizorilor sunt doar câteva dintre elementele care dau consistență conceptului, care îl pun în valoare.

În această lucrare am abordat problematica restaurantului Allhambra, în principal valorificarea potențialului acestuia de a-și evidenția activitatea printr-un nivel de profitabilitate. Pentru a da verdictul acestui nivel am folosit indicatorii economico-financiar. În prima parte a lucrării am încercat să prezint societatea S.C. MCM COMPANY PRODUCTION S.R.L. ce are că domeniu de activitate Restaurantul Allhambra. Alimentația publică are că obiect de activitate organizarea producției proprii de preparate culinare, a altor bunuri de consum alimentar, asigurarea condițiilor necesare consumării produselor în spații special amenajate, servirea consumatorilor atât cu produse proprii, cât și cu mărfuri alimentare nepreparate aprovizionate de la diverși furnizori. Restaurantul este o unitate de alimentație publică foarte răspândită, în care se oferă consumatorilor o gamă variată de preparate culinare, de cofetărie-patiserie, băuturi alcoolice și nealcoolice. Prezentarea restaurantului Allhambra este făcută din punct de vedere a cadrului legal de organizare și funcționare al acestuia, de unde reiese că restaurantul funcționează de 15 ani și este situat la etajul 10 al clădirii SIF Muntenia, fiind primul restaurant ,,la înălțime" dezchis în București. Allhambra este un restaurant destinat persoanelor de toate vârstele datorită atmosferei deosebite pe care o oferă, este dotat și cu o terasă care oferă o priveliste superbă asupra Casei Poporului oferind o gamă variată de preparate culinare și bauturi. Administrarea societății se realizează de un administrator, în persoana asociatului unic, domnul Sârbu Marinică .Organele de conducere ale societății sunt următoarele: directorul, care este și asociatul unic al societății, departamentul personal servire și întreținere, compartiment contabilitate și restaurație. Obiectivul unității este de a satisface pe deplin exigențele gastronomice ale clienților, având în vedere că preocuparea oamenilor pentru o alimentație sănătoasă și hrănitoare este în creștere în ultimii ani – conform studiilor de piață efectuate. Restaurantul Allhambra acționează pe o piața turistică de business bucureșteană. Clienții vizați de afacere au vârsta de peste 18 ani, o pondere ridicată deținând-o cei cu vârsta cuprinsă între 30-40 de ani. Și cei de 20-30 ani formează o parte importanata, dar mai ales pe termen lung aceștia făcând parte dintr-un segment de consumatori în formare,care în viitor pot deveni fideli.

În partea a doua a lucrării am analizat activitatea restaurantului Allhambra și am constatat că activitatea restaurantului Allhambra este influențată de anumiți factori care țin atât de activitatea unui client cât și de activitatea restaurantului în sine. Factorii care țin de client sunt subiectivi: venitul, timpul liber, starea de sănătate, moda, iar factorii care țin de activitatea restaurantului sunt: prețul, cheltuielile, veniturile, profitul. Politica de preț a restaurantului este pe deplin utilizată în folosul întreprinderii doar în condițiile în care ea beneficiază de o viziune de perspectivă asupra evoluției pieței-țintă, la fel cum stau lucrurile și în cazul celorlalte componente ale mixului de marketing. Cu alte cuvinte, chiar dacă nu reprezintă o variabilă în totalitate controlabilă, prețul poate totuși să fie obiectul unei orientări strategice. Politica de preț se află într-o strânsă legătură cu strategia de piață și cu celelalte componente ale mixului de marketing (politica de produs, distribuție și promovare). Indicatorii finaciari au fost exprimați sub forma unor rapoarte semnificative între două mărimi, sau grupe de mărimi din bilanț sau contul de profit și prierdere a firmei. Aceste rapoarte mi-au permis efectuarea de aprecieri asupra situației financiare și luarea deciziilor pentru activitatea viitoare. Factorii economici sunt foarte importanți în actvitatea turistică, deoarece veniturile reprezintă principala condiție a circulației turistice, influențând variația circulației turistice.

În partea a treia a lucrării am analizat departamentul de aprovizionare și vânzări în cadrul restaurantului Allhambra. Departamentul de aprovizionare încorporează procesul de producție alături de cel al achiziționării de material prime și cel al distribuției produselor finite, înglobând tot procesul existent responsabil de transformarea materialelor preluate de la furnizor și până la produsele finite livrate clienților. Producția este cel mai important proces din lanțul valoric al unei companii producătoare, iar calitatea și competitivitatea pe piață a produselor rezultate din procesul de producție este decisivă. O gestionare eficientă a activitatii de aprovizionare necesită simultan îmbunătățiri atât la nivel de servicii pentru clienți cât și la nivelul eficienței interne de funcționare. Relațiile cu clienții au un caracter dinamic, în centrul atenției nu stă inițierea și contactul pe termen scurt, ci generarea de relații pe termen lung, au o evoluție ciclică, de la faza de inițiere, achiziție, păstrare până la pierderea/recâștigarea clienților. Restaurantul Allhambra își mulțumește clienții prin serviciile oferite și obiectivul principal este indeplinirea nevoilor si asteptarilor fiecarui client si nu obtinerea unui avantaj competitiv general.

În ultima parte a lucrării am vorbit despre posibilitățile de eficientizare a activității restaurantului Allhambra și am venit în urmă analizei SWOT cu noi propuneri de dezvoltare a acestuia. Prin analizarea acestor caracteristici ale afacerii am obținut o imagine cât mai clară asupra stadiului curent al restaurantului, drept urmare am venit în ajutorul restaurantului cu câteva propuneri de dezvoltare. Strategia de dezvoltare vizează obținerea unor rezultate superioare celor precedente (atât calitative, cât și cantitative), prin întărirea capacității competitive a restaurantului. Această strategie impune promovarea unor schimbări calitative importante în toate domeniile de activitate ale restaurantului. Pentru a crește satisfacția clienților, pentru a diminua riscul pierderii clienților reali sau potențiali și pentru a avea o competitivitate puternică, varietatea, calitatea și diversitatea sunt mijloace care asigură competitivitatea și eficientă serviciilor prin îmbogățirea conținutului ofertei și creșterea calității acesteia.

Managementul aprovizionării asigură echilibrul între necesitățile și disponibilul de resurse materiale care poate fi asigurat de o unitate economică. Pricipalul obiectiv al activității de aprovizionare se concretizează în asigurarea completă și complexă a unității economice cu resurse materiale și tehnice corespunzatoarecalitativ, la locul și termenele solicitate, cu un cost minim. Managementul aprovizionării materiale integrează într-un tot unitar fluxul și controlul resurselor materiale de la momentul inițierii procesului de asigurare a lor și până la transformarea acestora în produse vandabile. Prin realizarea eficientă acestor activități, subsistemului aprovizionării i se asigură rolul de sursă de informare strategică și subsistem cu participare activă la elaborarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderii. Rolul de subsistem cu participare activă la fundamentarea srategiilor de dezvoltare a întreprinderii se manifestă prin: elaborarea de strategii eficiente în cumpărarea de resurse materiale și echipamente tehnice, elaborarea de strategii de acțiune în raport cu furnizorii, adoptarea unei strategii și a unei politici eficiente în angajarea și formarea forței de muncă din domeniul aprovizionării materiale etc. Importanța subsistemului aprovizionare materială și cu echipamente tehnice pentru activitatea întreprinderii decurge și din faptul că, prin acesta se asigură resursele materiale a căror pondere în costul total al producției este de peste 50%, în unele ramuri industriale depășind 80%.

Drept urmare departamentul de aprovizionare și vânzări are un impact destul de puternic asupra profitabilității restaurantului Allhambra deoarece, acesta reprezintă o influența asupra procesuli de producție culinara pe care o desfășoară restaurantul.

BIBLIOGRAFIE

Bărbulescu , C. (coordonator), Economia și gestiunea întreprinderii, Editura Economică, București, 1995;

Cârstea, Gh., Pârvu, Florea, Economia și gestiunea întreprinderii, Editura Economică, București, 1999;

Constantinescu D., Tumbăr, C., Nistorescu, T., Meghișan, Gh., Economia întreprinderii, Editura Universitaria, , 2000 ;

Ionescu Ion, Economia interprinderii de turism și comerț, Editura Economică, București, 2004;

Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Ediția a IV-a, București, 2003;

Maniu Laura Cristina, Economia serviciilor și globalizarea, Editura Universitară, București, 2013;

Nagle T. Thomas., Hogan E. John, Strategia și tactica stabilirii prețurilor, Editura Brandbuiders, București, 2008,

Neagu V., Busuioc M., Managementul calității serviciilor turistice, Editura ProUniversitara, București, 2007;

Zaharia, Marian (coordonator), Modele și metode cantitative în economia firmei, Editura Universitară, București, 2007.

ANEXE

ANEXE

Anexa nr.1 – Organigrama Restaurant Allhambra;

Anexa nr.2 – Copie certificat de înregistrare;

Anexa nr.3 – Copie Document de înregistrare sanitară veterinară și pentru siguranța alimentelor pentru activitățile din unitățile de vânzare cu amănuntul Nr. 8792 din 29.10.2010;

Anexa nr.4 – Copie Act constitutiv al societății comerciale cu asociat unic ,,MCM COMPANY PRODUCTION ’’ SRL;

Anexa nr.5 – Indicatori financiari conform bilanțului depus pe anul 2009 ai agentului economic cu codul unic de identificare 11628591(www.mfinanțe.ro);

Anexa nr.6 – Indicatori financiari conform bilanțului depus pe anul 2010 ai agentului economic cu codul unic de identificare 11628591(www.mfinanțe.ro);

Anexa nr.7 – Indicatori financiari conform bilanțului depus pe anul 2011 ai agentului economic cu codul unic de identificare 11628591(www.mfinanțe.ro);

Anexa nr.8 – Indicatori financiari conform bilanțului depus pe anul 2012 ai agentului economic cu codul unic de identificare 11628591(www.mfinanțe.ro);

Anexa nr.9 – Copie bilant 2013 (date preluate de la Restaurantul Allhambra).

BIBLIOGRAFIE

Bărbulescu , C. (coordonator), Economia și gestiunea întreprinderii, Editura Economică, București, 1995;

Cârstea, Gh., Pârvu, Florea, Economia și gestiunea întreprinderii, Editura Economică, București, 1999;

Constantinescu D., Tumbăr, C., Nistorescu, T., Meghișan, Gh., Economia întreprinderii, Editura Universitaria, , 2000 ;

Ionescu Ion, Economia interprinderii de turism și comerț, Editura Economică, București, 2004;

Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Ediția a IV-a, București, 2003;

Maniu Laura Cristina, Economia serviciilor și globalizarea, Editura Universitară, București, 2013;

Nagle T. Thomas., Hogan E. John, Strategia și tactica stabilirii prețurilor, Editura Brandbuiders, București, 2008,

Neagu V., Busuioc M., Managementul calității serviciilor turistice, Editura ProUniversitara, București, 2007;

Zaharia, Marian (coordonator), Modele și metode cantitative în economia firmei, Editura Universitară, București, 2007.

ANEXE

ANEXE

Anexa nr.1 – Organigrama Restaurant Allhambra;

Anexa nr.2 – Copie certificat de înregistrare;

Anexa nr.3 – Copie Document de înregistrare sanitară veterinară și pentru siguranța alimentelor pentru activitățile din unitățile de vânzare cu amănuntul Nr. 8792 din 29.10.2010;

Anexa nr.4 – Copie Act constitutiv al societății comerciale cu asociat unic ,,MCM COMPANY PRODUCTION ’’ SRL;

Anexa nr.5 – Indicatori financiari conform bilanțului depus pe anul 2009 ai agentului economic cu codul unic de identificare 11628591(www.mfinanțe.ro);

Anexa nr.6 – Indicatori financiari conform bilanțului depus pe anul 2010 ai agentului economic cu codul unic de identificare 11628591(www.mfinanțe.ro);

Anexa nr.7 – Indicatori financiari conform bilanțului depus pe anul 2011 ai agentului economic cu codul unic de identificare 11628591(www.mfinanțe.ro);

Anexa nr.8 – Indicatori financiari conform bilanțului depus pe anul 2012 ai agentului economic cu codul unic de identificare 11628591(www.mfinanțe.ro);

Anexa nr.9 – Copie bilant 2013 (date preluate de la Restaurantul Allhambra).