. Prezentarea Pietei Si Analiza Economica (s.c. Xyz Ploiesti)

CAPITOLUL 1

PREZENTAREA S.C. „INTEXCO G.W.F” S.A. PLOIEȘTI ȘI A PIEȚEI ACESTEIA

Această societate, după cum reiese și din denumire, are ca obiect de activitate, producerea și comercializarea oțelurilor speciale și nu numai, ea mai produce numeroase sortimente de tablă, sârmă și chiar produse derivate din acestea. Piața de desfacere este reprezentată atât de clienți interni cât și externi. În exterior numele mărcii societății este recunoscut în Europa, Asia, Africa.

În prezent societatea se află într-un proces amplu de restructurare, ajungând de la 10494 angajați în 1990 la 5711 angajați la începutul anului 2001.

Societatea „INTEXCO.” beneficiază de atenția Uniunii Europene, care a lansat în cadrul acestei societăți un program denumit „Ricop”, prin care se acordă credite nerambursabile în sprijinul restructurării.

1.1. SCURT ISTORIC

S.C. INTEXCO GWF S.A a luat ființă prin H.C.M. numărul 1101/1969 sub denumirea de „I.O.A.”.

Primele capacități de elaborare și forjare a oțelului au fost puse în funcție în perioada 1973 – 1975.

În 1975 prin H.C.M. nr. 300/01.03.1975 I.O.A. se transformă în COS, acest nume fiind cunoscut și azi. Prin H.G. nr. 29/1991 și în baza legii nr. 15/1990 a fost înființată S.C.INTEXCO GWF S.A.

Forma de proprietate.

Structura capitalului social este:

FPS 83,66%

SIF Oltenia 15,59%

Alți acționari 0,75%

Societatea este cotată pe piața de capital, acțiunile S.C. INTEXCO GWF S.A fiind tranzacționate la Bursa de Valori București (indicativ G.W.F) începând cu data de 30 ianuarie 2000. Anterior, acțiunile GWF au fost listate pe piața RASDAQ (din 07 ianuarie 1996).

Capital social.

S.C. INTEXCO GWF S.A – are un capital social de 946.763.725 mii lei.

Producție și modernizare.

Prima capacitate a fost pusă în funcțiune în decembrie 1973, după care a urmat instalarea și extinderea capacităților până în 1980.

Producția record a fost înregistrată în 1989, realizându-se 813.552 tone oțel.

Amplul proces de modernizări tehnice și tehnologice a fost început încă din anul 1994, o mare parte a acestora fiind deja finalizată. În prezent, există în funcțiune în cadrul Oțelăriei Electrice nr.2 utilaje ce se situează la nivelul tehnicii de vârf mondiale în elaborarea oțelului cum ar fi:

Cuptoare de topire intensivă, tip EBT, prevăzute cu dozatoare automatizate și sisteme de captare a noxelor;

Două cuptoare de menținere și aliere, tip LF;

Instalație de turnare continuă cu patru fire.

Modernizarea sectorului energo-intensiv se extinde și la Oțelăria Electrică nr.1, fiind în desfășurare etapa de transformare a unui cuptor electric de 10 tone în cuptor de menținere și aliere, de tip LF.

Obiectul de activitate:

S.C. INTEXCO GWF S.A-S.A. produce și comercializează o gamă largă de produse sub formă de semifabricate și bare forjate, semifabricate și produse laminate, produse trase.

Gama dimensională:

Semifabricate:

Forjate – □ 80-400 mm; Ø 90-500 mm;

Laminate – □ 80-140 mm; Ø 85-145 mm;

Turnate continuu – □ 120 mm, □ 140 mm.

Bare:

Forjate – Ø 30-250 mm, □ 30-250 mm;

(30-125)x(50-300 )mm;

Laminate – Ø12-80 mm; □ 60-70 mm;

(6-30)x(60-120) mm; hex. 24-57 mm;

Laminate pentru armarea betonului neted și crenelat – Ø 12-40 mm.

Produse trase:

Bare – Ø 2-50 mm; hex. 8-50 mm;

Colaci – Ø 2-25 mm; hex. 8-20 mm.

Fabricația și livrarea produselor de oțel destinate vaselor sub presiune și cazanelor de abur sunt certificate în conformitate cu AD – MERKBLATT – 0/TRD 100.

Fabricația și livrarea produselor de oțel destinate lanțurilor navale (U3, U2, U1) sunt fabricate în conformitate cu cerințele și regulile LLOYD’S REGISTER.

Capacitatea și structura de producție. INTEXCO GWF S.A a fost proiectat să funcționeze ca o unitate integrată de producție dotată cu echipamente de înaltă tehnologie structurate pe trei fluxuri de producție

FLUX nr. 1

OȚELĂRIA ELECTRICĂ NR. 1

Este pusă în funcțiune în 1973.

Capacitatea proiectată: 37.000 tone/an.

Capacitatea existentă; 20.000 tone/an.

Secția OE 1 are în dotare:

cuptor electric cu arc de 10 tone;

instalație de tratare a oțelului, tip LF de 10 tone;

instalație de tratare a oțelului în vid, tip VOD de 10 tone;

instalație de retopire a oțelului sub zgură cu cristalizator fix – capacitate 1500 tone/an.

Structura de producție:

oțeluri aliate de scule;

oțeluri rapide;

oțeluri inoxidabile și refractare.

FOEJA DE BARE ȘI BLOCURI

Este pusă în funcțiune în trei etape: 1971-1975; 1976-1980; 1985-1986.

Capacitate proiectată: 37.400 tone/an.

Capacitate existentă: 16.135 tone/an.

Dotări:

Cuptoare de încălzire + preîncălzire; cuptoare de tratament termic.

Prese hidraulice – PH 1000 tf, tip Demag (capacitate 7420 tone/an) și tip Schleoman (capacitate 7500 tone/an; PH – 1600 tf, tip Schleoman (capacitate 12.500 tone/an).

Mașini de forjat radial:

SXP 55 – destinat forjării de bare și produse tubulare (capacitate 22.350 tone/an; dimensiuni 100-450 mm)

SXL 40 – cu destinație preforjări și forjări în produse finite (capacitate 16.500 tone/an)

SXP 26 – cu destinație preforjări și forjări în produse finite (capacitate 9430 tone /an)

SXP 16 – cu destinație preforjări și forjări în produse finite (capacitate 4530 tone/an)

SS 412 – capacitate 1295 tone/an.

Mașini de polizat CENTRO-MASKIN

Instalație de sablare – GUTMANN

Mașini de îndreptat BOONX

Mașini de debitat AMADA; WOKA; WIRTH

Ciocane de forjă

Mașini de cojit

Instalație REZ cu cristalizator mobil (capacitate 2500 tone/an)

FLUX nr. 2

OȚELĂRIA ELECRICĂ NR. 2

Capacitate proiectată: 1.004.000 tone oțel brut/an.

Capacitate după modernizare: 561.000 tone oțel brut/an.

Secția OE 2 are în dotare:

cuptor electric modernizat 70 tone

cuptor electric tip EBT de 70 tone

2 instalații de tratare a oțelului, tip LF de 70; 100 tone

instalație de tratare a oțelului lichid în vid, tip DH

instalație de turnare continuă țagle

LAMINORUL DEGROSISOR ȘI DE SEMIFABRICATE (LDS)

Este pus în funcțiune în anul 1975.

Capacitate de prelucrare de 1.000.000 tone/an lingou în 780.000 tone/an blumuri și țagle.

Capacitate existentă: 247.395 tone/an.

Gama dimensională:

Ø 85-140 mm;

□ 80-140 mm;

Materia primă constă din:

lingouri calde provenite de la OE 2;

lingouri reci provenite de la OE 1;

lingouri reci din exterior;

blumuri reci din exterior.

LAMINORUL DE POFILE MIJLOCII ȘI UȘOARE (LPMU)

Este pus în funcțiune în anul 1975 cu o capacitate proiectată de 250.000 tone/an.

Gama dimensională:

oțel rotund: 20-80 mm;

oțel lat: 60 x 6 – 120 x 20 mm;

pătrat: 60, 65, 70 mm;

hexagonal: 24, 29, 32, 34, 38, 40, 43, 48, 52, 57,mm;

Lungimea barelor: 4-12 m.

LAMINORUL DE POFILE MICI

Este pus în funcțiune în anul 1984.

Capacitate proiectată: 250.000 tone/an.

Gama dimensională:

pofile rotunde: 12-30 mm în colaci;

pofile rotunde: 12-40 mm în bare.

Capacitate existentă LPMU + LPMici: 281.825 tone/an.

TRĂGĂTORIA DE BARE

Este pusă în funcțiune eșalonat între anii 1978-1986.

Capacitate proiectată:67.000 tone/an.

Capacitate existentă: 33.400 tone/an.

Gama dimensională:

colaci: Ø 2-25 mm;

bare: Ø 3-50 mm;

bare hex. 8, 10, 11, 12, 13, 14, 16, 17, 19, 22, 27, 30, 32, 36, 38, 41, 46, 50 mm.

FLUX nr. 3

LAMINORUL DE BENZI ELECTROTEHNICE (LBE)

Capacitate existentă: 32.160 tone/an.

LBE este un obiectiv de producție destinat fabricării de benzi și table din oțel silicios pentru motoare electrice și transformatoare. Secția este prevăzută cu utilaje necesare pentru laminarea la rece, tratament termic și ajustarea benzilor și tablelor electrotehnice, pornind de la banda laminată la rece.

În anul 1976 a fost pus în funcțiune laminorul policilindric de tip SENDZIMIR furnizori fiind DEMAG și ASEA, cu o capacitate normală finit/laminat de 9.372/13.340 tone/lună și linia de tăiere combinată (furnizor DEMAG – ASEA).

În anul 1977 au fost puse în funcțiune: linia de pregătire bandă laminată la rece (furnizor DEMAG – ASEA), linia de tratament termic D1 (furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA) și linia de acoperire cu diaelcritic organic și anorganic nr.1 (furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA).

În anul 1978 au fost puse în funcțiune liniile de tratament termic B2 și C (furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA).

În anul 1982 au fost puse în funcțiune laminorul Quarto reversibil cu o capacitate nominală finit/laminat de 12.500/13.343 tone/lună furnizori fiind VOEST ALPINE și SIEMENS și un cuptor cu vacuum furnizat de EBNER.

Piața internă și externă. Calitatea produselor a permis S.C. INTEXCO GWF S.A- S.A. să fie prezentă atât pe piața internă cât și pe piața externă și să câștige în fața concurenților clienți, deveniți în timp clienți tradiționali.

S.C. INTEXCO GWF S.A se remarcă pe piața internă de produse metalurgice ca unic producător organizat de oțeluri speciale, unic producător pentru industria nucleară și benzi laminate la rece pentru industria electrotehnică.

Cota de piață deținută de INTEXCO GWF S.A pe sectoare de activitate este:

auto – 82%;

rulment – 26%;

organe de asamblare – 76%;

arcuri – 90%;

construcții de mașini – 63%;

scule – 55%;

bandă electrotehnică – 80%;

Produsele companiei sunt exportate în proporție de aproximativ 20% din producția totală în țările din Uniunea Europeană, Europa Centrală și de Est, Asia de Sud-Est, Africa și Orientul Mijlociu.

Principalii concurenți. La produse forjate pe piața externă INTEXCO GWF S.A are următorii concurenți: BOHLER (Austria) și RAVNE (Slovenia). La produse laminate concurenții INTEXCO GWF S.A pe piața internă sunt: SIDERURGICA (Hunedoara) și OȚELINOX (Tărgoviște); iar pe piața externă sunt: USINOR SACILOR, THYSSEN KRUPP STAHL, ASIL CELIK (Turcia), HUTA STALLOWAWOLA (Polonia), COMBINATUL ELECTROMETALURGIC OSKOL (Rusia). La produse trase concurenții pe piața internă sunt: INDUSTRIA SÂRMEI (Cămpia Turzii) și pe piața externă THYSSEN KRUPP STAHL, UNISOR SACILOR, BRITISH STEEL. Concurenții INTEXCO GWF S.A la producția și comercializarea benzii electrotehnice laminată la rece cu grăunți neorientați, pe piața externă sunt VSV Kosice Slovacia, NOVOLIPETK Rusia și SEVERSTAHL CEREPOVETS Rusia.

OFERTA DE MĂRFURI A SOCIETĂȚII COMBINATUL DE OȚELURI SPECIALE TÂRGOVIȘTE-S.A.

Oferta de mărfuri sintetizează și concretizează comportamentul și opțiunile producătorului. În cadrul economiei de piață se delimitează clar o serie de domenii de activitate între care și cel al producției industriale de mărfuri în cadrul căruia se înscrie și societatea supusă analizei prezentului proiect.

În cadrul acestui domeniu, al industriei, oferta de mărfuri cunoaște o serie de particularități care vor fi prezentate pe larg în cele ce urmează. Spre deosebire de cerere, oferta se află într-o mai mare dependență de producție. Modificările în volumul acesteia sunt influențate substanțial de factorul timp, de perioada necesară obținerii bunurilor oferite spre vânzare.

Pentru fiecare bun economic, există o ofertă individuală, care reprezintă cantitatea din bunul respectiv oferită spre vânzare de un anumit agent economic, și ofertă totală, constituită din întreaga cantitate dintr-un bun oarecare oferită spre vânzare de toți producătorii.

Oferta totală rezultă din agregarea ofertei individuale și delimitează ramurile sau agenții care prezintă spre vânzare un anumit bun sau o categorie de bunuri înrudite. Oferta totală poate să corespundă cu oferta unei firme, dacă aceasta deține monopolul producției și al desfacerii bunului respectiv.

În acest context, oferta este caracterizată la nivel macroeconomic, însă nu același lucru se poate spune despre ofertă la nivel microeconomic, nivel la care oferta prezintă particularități. Totalitatea mărfurilor și serviciilor pe care le prezintă spre vânzare o firmă, și care alcătuiesc nomenclatorul de produse al firmei, formează, în altă ordine de idei oferta de mărfuri a firmei respective.*

CONȚINUTUL OFERTEI DE MĂRFURI**

Producția realizată în vederea satisfacerii nevoilor de consum se confruntă cu cerințele societății S.C. INTEXCO GWF S.A în cadrul pieț INTEXCO GWF S.A în cadrul pieței sub forma ofertei de mărfuri. Oferta de mărfuri este o categorie a pieței strâns legată de cerere. Ea reprezintă forma socială pe care o îmbracă produsele destinate schimbului prin intermediul relațiilor de piață. Realizarea finală a ofertei are loc în urma confruntării sale cu cererea prin acte de vânzare-cumpărare.

Oferta se află în strânsă și permanentă legătură cu producția, reprezentând de fapt finalizarea acesteia pe piață. Oferta se referă atât la produsele finite puse în circulație, cât și la cele care se mai află încă în cadrul unităților producătoare.

Un al aspect privind definirea ofertei se referă la conținutul conceptual al noțiunii respective și implicațiile acesteia asupra evoluției în timp în cadrul pieței. Drept urmare, în cadrul ofertei se disting două elemente principale: fondurile de mărfuri atribuite prețului de distribuție într-o perioadă – oferta reală și fondurile sau stocurile de mărfuri existente în diferite verigi ale circuitului economic – oferta pasivă. Concluzia este că toate produsele care compun oferta trec inevitabil prin stadiul de stocaj înainte de a fi vândute definitiv. Ținând seama de particularitățile circulației mărfurilor și locul acesteia într-o economie de piață, este necesară o delimitare clară în cadrul noțiunii largi de ofertă a noțiunii de fond de mărfuri. Fondul de mărfuri este avut în vedere ca o parte a ofertei destinate vânzării prin intermediul comerțului într-o anumită perioadă de timp. Această noțiune de fond de mărfuri delimitează conținutul pe destinații funcție de natura consumului final, intermediar sau stoc de capital. De asemenea noțiunea de fond de mărfuri separă bunurile de consum negociate de comerciant cu furnizorii săi într-o perioadă dată, de totalul ofertei de care beneficiază piața în perioada respectivă. Aceasta întrucât oferta totală este compusă din fondul de mărfuri negociat și primit de comerciant și din stocurile rămase din perioadele anterioare. Mai mult, noțiunea de fond de mărfuri trebuie asociată și cu noțiunea de marcă comercială care, în ultimii ani, a deschis calea posibilității de dezvoltare a unei adevărate industrii specializate. Trebuie precizat faptul că această industrie nu este una marginală, ci una capabilă să inoveze continuu la propunerea comercianților. În consecință, noțiunea privind fondul de mărfuri pe lângă delimitările și structurile din componența ofertei își pune amprenta și pe modul specific a acesteia în comerț, oferind totodată și posibilitatea individualizării și ușurința identificării mărfurilor printr-o anumită marcă comercială. O altă latură a conținutului ofertei de mărfuri are în vedere baza materială a acesteia, pe care o constituie producția furnizoare a respectivei activități și gradul de diversificare a ofertei. Oferta potențială se concretizează ca rezultat al cercetărilor cerințelor pieței, a urmăririi în dinamică a evoluției acesteia. Așadar, oferta reală este un rezultat și nu o premisă a cerințelor pieței. Este necesar ca dezvoltarea producției să aibă în vedere o politică activă de piață bazată pe diversificarea continuă a sortimentelor oferite pieței, prin multiplicarea posibilităților de satisfacere a cerințelor consumatorilor, prin crearea de noi produse care să ducă chiar la apariție unei noi nevoi.

Oferta de mărfuri a societății INTEXCO GWF S.A se concretizează în produse siderurgice diverse și sortimente diversificate de oțeluri speciale. Societatea produce și comercializează o gamă largă de produse sub formă de semifabricate și bare forjate, semifabricate și produse laminate și produse trase. Produsele de oțel și produsele siderurgice sunt realizate în conformitate cu standardele de marcă și produs S.R.E.N. nr 10163-1. materia primă care stă la baza producției societății provin atât de la intern cât și din import. Materiile prime din import sunt în cea mai mare parte feroaliaje și aliaje neferoase. Sortimentul de produse este relativ diversificat, însă tipurile principale de produse sunt reprezentate de sortimente de oțel, sortimente de bare de feroaliaje, sortimente diferite de semifabricate și sortimente de sârme (produse trase). Procesul de producție cuprinde fabricări mecanica și termice funcție de materia primă prelucrată. Materiile prime care se prelucrează sunt certificate în conformitate cu standardele E.N. ISO 9002, iar produsele brute rezultate sunt acreditate prin încercări și verificări la laboratoarele RENAR. Societatea INTEXCO GWF S.A dispune de o marcă autorizată conform standardelor naționale (STAS, SR, SR-EN, SR-ISO) și standardelor internaționale (DIN, BS, ASTMĂ, ASME, EN, NFA, JIS, GOST, AD-W/TRD).

Analizând structura sortimentală a ofertei de mărfuri se constată că aceasta este diversificată astfel:

oțeluri speciale (aliate și înalt aliate):

acest sortiment se livrează sub mai multe forme:

laminat

forjat

tras

tratat termic.

sortimente de oțel:

oțel carbon

oțel aliat pentru scule

oțel beton

oțel rapid

oțel pentru rulmenți

oțel pentru arcuri

oțel pentru organe de asamblare

oțel inoxidabil

oțel pentru industria auto, etc.

bandă silicioasă laminată

fonte.

Fondul de mărfuri al societății este asociat cu marca comercială a societății denumită INTEXCO GWF S.A, care, în ultimii ani a deschis calea posibilității de dezvoltare a societății în ansamblu. Această marcă se bucură de o recunoaștere atât pe plan intern cât și internațional, date fiind pozițiile acestei societăți pe piața industrială românească și internațională.

Oferta reală de mărfuri a societăți INTEXCO GWF S.A este rezultatul cercetărilor de piață, societatea având dezvoltată o puternică politică de piață bazată pe multiplicarea posibilităților de satisfacere a cerințelor clienților.

O ofertă simplificată a mărfurilor acestei societăți se prezintă astfel:

sortimente de oțel:

oțel carbon de uz general

oțel carbon de calitate

oțel pentru armarea betonului

oțel beton

oțel rapid pentru scule

oțel de cementare

oțel de îmbunătățire

oțel pentru rulmenți

oțel pentru arcuri

oțel aliat de scule pentru lucru la cald

oțel aliat pentru scule la rece

oțel pentru supape

oțel refractar

oțel pentru lanț naval.

bare:

forjate

Ø 30-250 mm

□ 30-250 mm

(30-125)x(50-300) mm

laminate

Ø12-80 mm

□ 60-70 mm

(6-30)x(60-120) mm

hex. 24-57 mm

laminate pentru armarea betonului 12-40 mm

semifabricate

forjate

Ø90-500 mm

□ 80-400 mm

laminate

Ø85-145 mm

□80-140 mm

turnate continuu: □120, 140 mm

produse trase

bare

Ø2-50 mm

hex. 8-50 mm

colaci

Ø2-25 mm

hex. 2-80 mm

benzi silicioase cu grăunți neorientați: lățime 50-1000 mm și grosime 0,5 și 0,65 mm.

CARACTERISTICILE OFERTEI DE MĂRFURI

Evoluând sub influența unei multitudini de factori de ordin tehnologic, economic sau de altă natură, oferta de mărfuri prezintă o serie de tendințe, care se caracterizează cu caracter de legitate pentru întreaga economie. În același timp, respectivii factori generează frecvente și sinuoase modificări în componența și în formele de manifestare a ofertei, reclamând preocupări continue cu privire la adaptarea acesteia la specificul cererii de consum.

Dat fiind faptul că se adresează unei mase mari de consumatori, cu structuri deosebite atât în ceea ce privește consumul propriu-zis, constituind segmente bine definite în cadrul pieței totale – piața bunurilor de consum individual și piața bunurilor de consum productiv – cât și în ceea ce privește modul de adjudecare a diverselor produse, unele caracteristici sunt comune pentru ambele segmente ale ofertei, altele sunt proprii uneia sau alteia dintre acestea.

Caracteristicile bunurilor de producție industrială sunt:*

Condiționează întreaga activitate a întreprinderii utilizatoare – aceasta presupune modul în care fiecare produs intervine în cadrul general al activităților întreprinderii influențând asupra importanței regularității și calității producției și asupra valorii serviciilor;

O alta constă în aceea că forma, compoziția, caracteristicile, prezentarea, calitatea, utilizarea și randamentul lor sunt strict definite din punct de vedere tehnic – sunt deci alese, încercate și achiziționate în funcție de parametrii lor tehnici;

Este condiționată de politica de optimizare a activității fiecărei întreprinderi utilizatoare. Complexitatea tehnică sub care se prezintă bunurile de producție industrială, nivelul parametrilor funcționali, importanța lor în procesul de producție fac ca prețul acestora să fie ridicat;

Altă caracteristică se concretizează în durata de întrebuințare (care depinde de specificul produsului și gradul de solicitare la care sunt supuse bunurile);

Legat de durata de întrebuințare, preț și cheltuielile ce le antrenează rezultă că după anumiți ani de utilizare, bunurile respective conservă o valoare reziduală (care rămâne atașată bunurilor industriale).

Ca o caracteristică comună apare tendința de creștere continuă și în ritm intens a volumului de mărfuri oferit pieței. Fenomenul apare ca urmare a îmbinării a două elemente importante ce acționează concomitent în cadrul economiei mondiale. Primul, are în vedere sporirea permanentă a capacității de producție și a productivității muncii generate de frecvența ridicată a descoperirilor științifice și de creșterea gradului de aplicabilitate care are drept rezultat sporirea continuă a volumului de produse pus la dispoziția populației și a consumatorilor productivi. Cel de-al doilea element, se referă la acea mondializare a pieței, care contribuie la accentuarea gradului de penetrare, în cadrul fiecărei piețe interne, a unor produse realizate pe terțe piețe externe. Comerțul mondial a crescut în ultimele decenii mai puternic decât producția, creând interdependențe productive și sporind gradul de penetrare pe diverse piețe. Acest element are dublă influență asupra ofertei: ca stimulent de creștere continuă și puternică a producției, ca urmare a existenței unor piețe de desfacere relativ deschise; ca masă de alimentare și sporire neîntreruptă a ofertei din cadrul diferitelor piețe internaționale.

Ca un corolar al caracteristicilor ofertei*, prezentate mai sus, apare și o altă trăsătură contemporană a acesteia, respectiv creșterea calității bunurilor care o alcătuiesc. Generată de perfecționarea continuă a producției și a tehnologiilor utilizate, precum și de existența unor piețe deosebit de exigente, sporirea nivelului calitativ al produselor constituite, în actuala etapă de dezvoltare a economiilor naționale, mobilul tuturor activităților lucrative. Creșterea calității ofertei se materializează în două importante procese: diversificare producției prin apariția produselor noi, superioare calitativ; îmbunătățirea parametrilor de calitate la produsele existente, pe baza valorificării superioare a materiilor prime și a perfecționării tehnologiilor de fabricație. În legătură cu această caracteristică a ofertei de mărfuri, mai trebuie subliniat faptul că, în concepția modernă despre produs și calitate, aceasta din urmă este avută în vedere ca un sistem de corelații optime, necesar a fi asigurate între caracteristicile tehnologice, economice și sociale ale produsului, caracteristici ce produc efectul economic și social cel mai ridicat. Pornind de la o asemenea accepție, elementul esențial în aprecierea calității trebuie să-l constituie gradul de utilitate, nivelul la care produsul își îndeplinește funcțiile sale în consum. Aceasta înseamnă că, deși parametrii tehnologici indică aspecte importante ale calității, ei nu sunt suficienți pentru o apreciere completă, trebuind să fie întregiți cu elemente economice, precum și o serie de aspecte psihosociale și estetice, elemente acorporale ale produsului, dar care întregesc efectul de utilitate conturat și așteptat de consumator.

În ceea ce privește caracteristicile specifice doar unui anumit segment al ofertei de mărfuri, sunt aduse în discuție numai cele privind bunurile de utilizare productivă. Acestea întrucât bunurile de utilizare productivă, indiferent de grupa din care fac parte, se disting printr-o serie de particularități.

Astfel, prin locul pe care îl ocupă în procesul de producție, bunurile de utilizare productivă condiționează întreaga activitate lucrativă a consumatorilor. Modul în care fiecare produs sau material intervine în cadrul general al unităților utilizatoare influențează asupra calității și regularității producției, asupra prețului de vânzare a produselor finite sau asupra valorii serviciilor ce urmează a fi realizate de societăți precum și a sistemelor de comercializare a produselor/serviciilor realizate.

O altă caracteristică a bunurilor de utilizare productivă, ca elemente ale ofertei de mărfuri, constă în aceea că forma, compoziția, fiabilitatea, gabaritul, prezentarea, calitatea, utilizarea și randamentul lor sunt strict definite din punct de vedere tehnic. Drept urmare, ele sunt căutate, alese, încercate și achiziționate în funcție de parametri tehnici. Fiind purtătoare ale unor servicii și căpătând o valoare reală numai pe măsura utilizării lor în procesul de producție, aceste produse obligă ofertanții le o cunoaștere a nevoilor reale, la o definire a serviciilor optime ce trebuie oferite și a modalităților de materializare și acordare a acestor servicii.

Caracteristica esențială a ofertei de mărfuri a societății INTEXCO GWF S.A este aceea că toate produsele sunt strict definite din punct de vedere tehnic. De asemenea aceste produse sunt căutate, alese, încercate și achiziționate în funcție de parametrii tehnici strict măsurabili sau determinabili prin încercări și verificări de laborator. Calitatea produsului este dată de procedeele de prelucrare, în general, acestea se concretizează în tratamente termice cum ar fi: recoacere, călire, revenire, în urma cărora starea suprafețelor metalice poare rămâne neprelucrată mecanic sau se poate prelucra mecanic prin diferite procedee: polizat, așchiere, șlefuire, cojire, finisare, etc.

Oferta produselor societății INTEXCO GWF S.A este o ofertă în exclusivitate de utilizare productivă, iar marea majoritate a clienților (88%) o constituie societăți de producție și reproducție. Compoziția chimică a tuturor produselor oferite cuprind fier sau aliaje ale acestuia. De asemenea, în general, gabaritul produselor este ridicat, iar masa produselor mare. Modul de prezentare a produselor este caracteristic sub formă de colaci și mase compacte sau lingouri. Calitatea acestor produse este specificată prin ștanțare cu numele de marcă al societății. Modul de livrare al sortimentelor cuprinse în oferta de mărfuri a societății, este în cea mai mare parte vagonabil sau mijloace auto de mare capacitate.

O altă caracteristică esențială a produselor INTEXCO GWF S.A este gradul de utilitate al produselor sau nivelul la care produsul își îndeplinește funcțiile sale. Dat fiind faptul că, produsele respectă strict rețetele tehnologice, parametrii acestora nu pot fi interpretabili subiectiv, deoarece ei rezultă strict din procesele de măsurare și verificare. Acestor produse nu li se poate atribui calități psihosenzoriale sau estetice dată fiind natura lor.

O altă caracteristică se poate determina și din faptul că modul de livrare al acestor produse se face pe bază de contracte de livrări succesive iar modalitățile de plată se realizează mai puțin în numerar și de regulă se realizează prin intermediul instrumentelor de plată bancare (acreditive, credit comercial, etc.).

ÎNNOIREA PRODUSELOR ȘI DIVERSIFICAREA OFERTEI DE MĂRFURI*

Multiplicarea și reînnoirea continuă a sortimentului de produse, în cadrul pieței reprezintă o reflectare a modificărilor profunde care intervin în nevoile consumatorilor, în mecanismul formării și a satisfacerii lor. La aceasta se adaugă faptul că deprecierea fizică, scăderea utilității unui produs este amplificată continuu de deprecierea funcțională, în special de apariția de noi produse. Drept urmare, procesul de diversificare a ofertei de mărfuri îmbracă două importante aspecte: lărgirea continuă a gamei sortimentale prin apariția produselor noi, care se adaugă celor existente și schimbarea structurii sortimentelor, prin înlocuirea unora dintre acestea cu produse noi, diferențierea și individualizarea ofertei în procesul concurențial.

Noțiunea de produs nou are în vedere un bun material ce prezintă elemente constructive, funcționale, fiabilitate, valențe estetice, ergonomice, comerciale precum și componente acorporale deosebite, realizat în vederea satisfacerii superioare a cerințelor de consum sau a acoperirii unui spectru mai larg de nevoi. Dată fiind întinderea ariei de aspecte acoperite de noutate, în acest domeniu produsele noi pot fi grupate astfel: produse absolut noi, care apar pentru prima dată pe piață; produse noi cu caracteristici fundamentale superioare, diferite de cele existente pe piață, contribuind la satisfacerea unor necesități rezolvate și anterior cu alte mărfuri similare (cazul televizorului color); produse ameliorate, care au parametri funcționali, estetici și comerciali superiori celor ai bunurilor existente; produse ce lărgesc gama sortimentală existentă prin crearea de varietăți noi ale aceluiași bun.

Un alt aspect, care trebuie avut în vedere în legătură cu înnoirea produselor și diversificarea ofertei, se referă la faptul că produsele care apar, formând oferta din cadrul pieței, pot avea o viață mai lungă sau mai scurtă, fiecare conturându-și propriul său „ciclu de viață”. Noțiunea „ciclu de viață” a unui produs desemnează perioada în cadrul căreia bunul respectiv există pe o anumită piață, respectiv intervalul cuprins între finalizarea produsului de către producător și vânzarea sa prin intermediul unui vânzător către consumatorul final sau intermediar. Ciclul de viață al produsului nu trebuie confundat cu durata de viață fizică sau cu ciclul de utilizare a acestuia, care are în vedere timpul scurs între faza finală a fabricației unui exemplar dintr-un produs și distrugerea sau casarea sa de către constructor. Ciclul de viață fiind specific fiecărui produs, durata de ansamblu a acestui ciclu de viață, cât și a fiecărei faze care-l compun, poate să difere în funcție de tipul produsului, de ritmul în care apar pe piață alte produse care înlocuiesc total sau parțial pe cele existente, precum și de alte fenomene generate de evoluția societății moderne.

O problemă care este legată exclusiv de diversificarea ofertei se referă la modalitățile de acțiune prin care societățile comerciale susțin derularea procesului respectiv. Schimbarea structurii sortimentelor ce formează structura ofertei prin înlocuirea unora dintre acestea cu produse noi, ameliorate sau produse ce lărgesc gama sortimentală existentă, poate fi realizată, în mod eficient pentru ofertant și benefic pentru consumator, printr-un program deliberat de diferențiere continuă a produselor realizate inițial. O asemenea diferențiere poate avea loc după lansare, în faza de creștere sau maturitate a produsului, în așa fel încât creșterea sa pe piață să se realizeze prin aportul diferit al variantelor sub care produsul a evoluat în cadrul ciclului de viață.

Sortimentul de produse al societății reprezintă o reflectare a cerințelor pieței, însă modificările intervenite în cadrul pieței industriale nu sunt atât de profunde precum în cadrul altor piețe. Sortimentul produselor industriale productive, cele destinate realizării produsului finit în industrii precum constructivă, extractivă, prelucrătoare, energetică etc. rămâne relativ constant în timp cu modificări în ceea ce privește compoziția chimică a semifabricatelor. Așadar nu putem vorbi în acest caz de produse noi în exclusivitate. Societatea INTEXCO GWF S.A cuprinde în planul său de dezvoltare și aspectul inovațiilor tehnice și tehnologice, însă trecerea la realizarea efectivă a acestora se realizează numai în urma unor cereri concrete. Putem vorbi de produse inovative care constituie partea ofertei societății INTEXCO GWF S.A care lărgesc gama sortimentală existentă prin crearea varietăților noi ale aceluiași produs cum ar fi oțelul carbon (de calitate, de uz general, etc.), tablă forjată (compoziție chimică diferită funcție de rețeta de fabricație), etc.

Analizând ciclul de viață al produselor de tip industrial (specifice societății INTEXCO GWF S.A) nu respectă legile teoretice ale celorlalte produse „consumabile”.

Mai larg utilizată ca metodă de înnoire și diversificare a produselor este modificarea liniei tehnologice de prelucrare. Aceste linii tehnologice aduc în plus o mai largă utilizare a produselor folosite pe lângă o calitate superioară și uneori chiar produse cu caracteristici noi. Societatea este utilată cu astfel de linii tehnologice noi cum sunt: instalații de rafinare a oțelului (LF, DH, VOD, REZ), instalații de turnare continuă țagle, mașini de forjat radial, laminoare și mașini de tragere.

Procesul de prelucrare denumit flux tehnologic, poate genera de asemenea o diversificare a gamei sortimentale a produselor, oferta societății îmbunătățindu-se datorită fluxului tehnologic cu produse inovatoare precum: țagle pentru relaminare, bare laminate le cald etc.

1.3 RELAȚIILE CONTRACTUALE ALE SOCIETĂȚII CU CLIENȚII*

Relațiile contractuale ale societății INTEXCO GWF S.A reprezintă o parte a politicii de vânzări a produselor realizate. Politica de vânzări este principala variantă a politicii economice a societății deoarece ea concretizează veniturile (încasările) estimate a se obține (bugetarea centrelor de gestiune analizat în capitolul anterior) pe baza cărora se realizează toate celelalte obiective economice. Politica de vânzări a societății în discuție cuprinde două părți delimitându-se o politică pe piața internă și o alta pe cea externă. Acestea se elaborează în funcție de pârghiile folosite și de interesele societății. Interesul major al firmei este acela de a-și crea relații contractuale pe termen mediu și lung atât cu clienți interni cât și cu clienții externi.

Metodologia de elaborare a politicii de vânzări are o suită de obiective care sunt realizabile doar prin crearea de relații contractuale stabile cu cât mai mulți clienți.

1.3.1. CLIENȚII SOCIETĂȚII

Caracterul complex al pieței actuale reprezintă principalul element care generează organizarea unui sistem bun de relații între societatea INTEXCO GWF S.A și partenerii contractuali ai acesteia. Oferta societății se regăsește în gama variată de produse comercializate în diferite magazine sau ca elemente de bază în procesul de producție al altor societăți. Efortul societății ca firmă producătoare este acela de a se apropia de piața produselor realizate și de a se extinde continuu în cadrul ei pentru a-și asigura un relativ echilibru economico-financiar.

Nerealizarea ofertei poate genera blocaje din punct de vedere financiar atât prin imposibilitatea reaprovizionării din lipsă de lichidități, cât și din imobilizarea de fonduri prin crearea de stocuri supradimensionate. Din acest motiv, raporturile cu clienții constituie o preocupare permanentă a celor însărcinați din cadrul societății cu acest obiectiv. Structura ofertei de mărfuri a societății are un corespondent și în rândul clientelei. Putem spune așadar că avem de-a face cu o clientelă structurală. Pe lângă aceasta societatea dispune și de relații cu o clientelă care solicită un sortiment eterogen de produse.

Încercând o grupare a clienților sau în funcție de natura mărfurilor ce fac obiectul tranzacțiilor comerciale dintre societatea INTEXCO GWF S.A și aceștia, avem în vedere următoarele așa-zise domenii de interes (pentru care societatea produce în mod constant matrice primare). Principalele domenii sunt:

Industria auto reprezentată în mod concret de următorii agenți economici care fac parte din rândul clientelei fidele: ROMAN Brașov, RULMENTUL Brăila, ARO Câmpulung Muscel.

Industria de construcții este reprezentată de o clientelă foarte diversificată și dispersată din punct de vedere teritorial în toată țara și nu numai.

Industria producătoare scule și organe de asamblare care este o ramură de interes din ce în ce mai mare pentru societate, deoarece gama de produse solicitate de această industrie este complexă și din punct de vedere financiar stimulativă.

Pe lângă aceste domenii amintite mai sus, societatea INTEXCO GWF S.A dispune de relații și cu alți clienți din alte numeroase ramuri ale economiei naționale cum ar fi: industria navală, industria siderurgică, industria metalurgică, industria aeronautică, industria electronică și electrotehnică, etc.

Referitor la clientela externă, societatea se bucură de un larg interes manifestat de o serie de firme din numeroase state ale lumii cum ar fi: țările din Uniunea Europeană, Europa Centrală și de Est, Asia, Africa, cărora societatea le livrează aproximativ 20% din producția totală de mărfuri.

1.3.2. POLITICA DE VÂNZĂRI*

Politica de vânzări este însoțită de o strategie de înfăptuire și un complex de decizii prin care se stabilesc natura obiectivelor, antrenarea resurselor economice ale societății în înfăptuirea lor și evaluarea rezultatelor ce se pot obține. Politica de vânzări a societății INTEXCO GWF S.A este elaborată și promovată spre implementare de departamentul comercial fiind aprobată de Adunarea Generală a Acționarilor. Această politică presupune o metodologie complexă de elaborare și fundamentare științifică a obiectivelor deoarece societatea are o importanță relativ strategică în cadrul economiei naționale și o producție bazată pe materii prime din ce în ce mai rare și mai scumpe.

Politica de vânzări este partea politicii economice generale care caracterizează comportamentul economic al societății. În condițiile actuale de piață și în contextul relațiilor existente deja tradiționale cu clienții, o atenție deosebită se acordă obiectivelor axate pe funcția de desfacere a societății. Obiectivele care formează structura politicii de vânzare de mărfuri se referă atât la nivelul de ansamblu al firmei, la structura sortimentală a producției cât și la structura clientelei fie ea internă sau externă.

Societatea INTEXCO GWF S.A și-a realizat o politică de vânzări circumscrisă liberalizării și priorităților societății. Mediul concurențial în care își desfășoară activitatea i-a impus dependența activității de nivelul resurselor economice existente pe plan național și doar în condiții extreme la importul de resurse (materii prime).

Trei sunt obiectivele mari formulate în politica de vânzări a societății:*

creșterea volumului vânzărilor și a cotei de piață;

modernizarea bazei tehnico-materiale;

mărirea profitului.

Pe lângă acestea se asociază și alte numeroase obiective legate de strategia de urmat pentru înfăptuirea politicii adoptate precum și spectrul de decizii ce trebuie luate pentru înfăptuirea ei. Obiectivul principal, cel al creșterii volumului vânzărilor și al cotei de piață este unul prioritar, de el depinzând pe de o parte nivelul veniturilor pe seama cărora se asigură creșterea economică.

Societatea are în derulare în cadrul acestui obiectiv o politică față de clientela sa și una față de sortiment. Politica față de clientelă urmărește menținerea actualilor clienți prin satisfacerea cu prioritate a nevoilor acestora îndeosebi a acelor clienți din rândul cărora societatea și-a constituit o cotă de piață între 76 și 90%.

Politica de sortiment are ca alternative principale diferențierea structurală și calitativă al acestuia față de concurenți, societatea încercând mai ales prin calitate să-și formeze o poziție majoritară pe piață. Politica de sortiment definește la modul concret o serie de criterii de formare a acestuia cum ar fi:

poziționarea sortimentului

extinderea sortimentului

modernizarea

diferențierea sortimentului

Al doilea obiectiv al politicii de vânzări, modernizarea bazei tehnico-materiale, încearcă și în ultima vreme și se pare că reușește, să răspundă exigențelor crescute ale consumatorilor. Modernizarea bazei tehnico-materiale cuprinde printre altele practicarea unor tehnologii de producție moderne, de ultimă oră, pe care societatea le-a achiziționat cum ar fi: instalație VOD, laminor degrosisor, instalație de degajare în vid DH, instalație de introdus fir umplut, instalație de turnare continuă, etc.

Cel de-al treilea obiectiv al politicii de vânzări este reprezentat de creșterea profitului. Acesta sintetizează ca politică rezultatul tuturor acțiunilor întreprinse de societatea INTEXCO GWF S.A pentru sporirea desfacerilor, creșterea veniturilor, diminuarea cheltuielilor, mărirea numărului de rotații a capitalului, etc. profitul fiind diferența dintre venituri și cheltuieli, creșterea profitului este determinată de politica societății privind evoluția acestor două componente în raport cu evoluția vânzărilor. Veniturile cuprind o gamă foarte diversificată de categorii care sunt specificate în bilanțul de la capitolul 3, la fel ca și cheltuielile (numeroase fiind), ele susținând ca suport veniturile fiind de asemenea prezentate în bilanț.

Creșterea profitului determinată de scăderea cheltuielilor se poate realiza, iar societatea aplică această metodă, pe seama negocierilor cu clienții, cu furnizorii de materii prime, încercând obținerea unor prețuri de cumpărare și/sau vânzare avantajoase sau a diminuării cheltuielilor de circulație.*

Politica de venituri este de altfel o politică de adaos comercial. Cotele de adaos măresc veniturile, dar în același timp măresc și prețurile de vânzare, astfel că nedimensionarea optimă a acestuia poate avea repercusiuni negative asupra încasărilor (pot scădea acestea).

1.4 DISTRIBUȚIA ȘI COSTURILE OFERTEI

Distribuția desemnează ansamblul mijloacelor și operațiunilor care asigură punerea la dispoziția utilizatorilor sau a consumatorilor finali a bunurilor și/sau serviciilor realizate de către producători. Altfel spus, distribuția reprezintă procesul prin care bunurile și/sau serviciile sunt puse la dispoziția consumatorilor – intermediari sau finali – asigurându-li-se acestora facilitățile de loc, timp, mărime, etc, potrivit cerințelor pe care le manifestă în cadrul pieței.

Producătorii și consumatorii, în cadrul oricărei societăți sunt separați prin distanță, distribuției revenindu-i rolul de a regulariza mișcarea bunurilor și/sau serviciilor între aceste două categorii economice pa baza elementului „distanță”. Distribuția în cadrul unităților producătoare operează o regularizare a activității de fabricație, permițându-le acestora o eșalonare a producției pe parcursul întregului an gestionar prin comenzi în avans și prin stocaje, operațiuni care fac ca efectele „sezonalităților” sau conjuncturilor cererii să fie anihilate.*

1.4.1. CIRCUITELE DE DISTRIBUȚIE

Circuitul de distribuție este reprezentat de modalitatea de trecere a unui produs din sfera producției în sfera consumului. Aceasta include producătorul, consumatorul și toți intermediarii cu caracter comercial implicați în transferul respectiv. Circuitul reprezintă un organism complex ce are dimensiuni legate de lungime, lățime și adâncime.**

Societatea INTEXCO GWF S.A realizează transferul producției spre consumatori prin intermediul unor circuite de distribuție la nivel național și internațional. Ținând cont de acest fapt, circuitele pe care se bazează distribuția mărfurilor acestei societăți sunt de dimensiuni cuprinse între foarte scurte și foarte lungi. De menționat este faptul că interesul societății în cauză este acela de a practica circuite foarte scurte, care nu cuprind un număr mare de intermediari, fapt care este prevăzut și în politica de vânzări a societății. În unele situații, societatea apelează și la circuite de lungime medie sau chiar lungă, însă eficacitatea acestora este scăzută. Marea majoritate a contractelor se încheie între INTEXCO GWF S.A și consumatorul final. Ținând cont de natura producției societății, politica de vânzări a acesteia a avut în vedere proiectarea unor circuite de distribuție adecvate pentru a ajunge marfa la destinatarul său. Mărfurile făcând parte din categoria celor industriale, „tehniciste” nu necesită antrenarea de numeroși intermediari în vederea ajungerii acestora la consumatori, deoarece pe parcursul distribuției ele nu suferă modificări precum produsele agricole, de exemplu, însă acest fapt nu înseamnă că durata de distribuție poate fi oricât de mare, pentru că altfel nu se justifică din punct de vedere financiar.

O altă caracteristică, pe lângă lungime, a circuitelor de distribuție este lățimea sau amploarea circuitului, care la majoritatea contractelor societății INTEXCO GWF S.A sunt reduse, deoarece mărfurile în general au un gabarit ridicat și manipularea repetată nu este facilă din punct de vedere fizic, și nu este nici economicoasă sau eficientă din punctul de vedere al costurilor.

O ultimă caracteristică a circuitelor de distribuție este adâncimea sau gradul de apropiere al circuitului de punctele în care au loc procesele de consum ale produselor. După cum spuneam, societatea folosește și circuite de lungime medie și chiar lungă, ceea ce determină implicit o adâncime profundă a circuitului, având repercusiuni negative asupra costului distribuției.

1.4.2 COSTURILE DISTRIBUȚIEI

Produsele societății INTEXCO GWF S.A sunt în proporție de 100% produse de tip industrial sau de utilizare productivă, ele cuprinzând o structură foarte diferită de al materii prime la consumabile. Ele caracterizându-se prin tehnicitate, trebuie să răspundă unor norme precise și standardizate. Drept urmare, piața acestor bunuri este puternic particularizată pe fiecare dintre categoriile de produse componente, cerând astfel și circuite specifice.

Distribuția produselor industriale se realizează prin intermediul canalelor de distribuție. Canalele de distribuție includ producătorul și consumatorul final al bunului alături de toți intermediarii cu caracter comercial implicați în transferul respectiv. Studiul canalelor presupune analiza intermediarilor și a diferitelor servicii interesate în mișcarea mărfurilor spre utilizatori precum și a problemelor referitoare la orientarea fluxului acestei mișcări. Canalul nu este un simplu itinerar al deplasării mărfurilor ci o succesiune de transferuri a titlurilor de proprietate între diferitele verigi ale lanțului de distribuție.*

Când este modificat produsul (o schimbare semnificativă în forma sa) prin anumite prelucrări rezultând un produs nou începând un alt canal. În producția industrială , modificările de formă, sunt frecvente pentru că rezultă într-un final produse de o mare complexitate.

În vederea realizării producției industriale** alegerea canalelor de distribuție reprezintă o cale de a optimiza nu doar mișcarea produselor ci chiar veniturile din realizarea producției. Alegerea canalelor de distribuție se realizează în funcție de anumite criterii cum ar fi:

Cheltuielile legate de operațiunile de condiționare și transport al produselor;

Cheltuielile legate de vânzarea propriu zisă;

Cheltuielile comerciale comune;

Costurile distribuției sunt strâns legate de tipul circuitului pe care îl urmează produsul. În cazul circuitelor foarte scurte sau directe, cheltuielile de distribuție sunt reprezentate de cheltuielile mari cu stocajul întregii producții, cheltuielile de manipulare, cheltuielile cu ambalajele, cheltuielile cu întreținerea în depozit, etc. Acest circuit impune depozitarea întregii producții, urmând a livra produsele pe bază de comenzi individuale. În cazul circuitelor scurte, se folosesc așa-zișii „agenți de fabrică”, independenți atât față de producători cât și față de utilizatori, agenți remunerați printr-un comision proporțional cu cifra de afaceri, ceea ce ridică nivelul costurilor de distribuție și implicit prețul de vânzare. Orientarea (direcționarea) circuitelor produselor și rețeaua de desfacere a lor se realizează în funcție de o serie de elemente cum ar fi:*

Localizarea cumpărătorilor potențiali, gradul lor de concentrare/dispersare geografică, precum și zonele de piață formate;

Caracteristicile esențiale ale cererii care dau elasticitatea-posibilități de expansiune și mobilitate, eventualul caracter sezonier;

Valoarea unitară a produsului;

Caracteristicile și gradul de tehnicitate a produselor;

Gradul de durabilitate al produselor;

Politica de marcă ce se intenționează a se urmări;

Tipul de promovare al vânzărilor;

Raportul dintre costul de distribuție a diferitelor alternative și volumul vânzărilor ce vor rezulta .

În cadrul circuitelor lungi, cheltuielile de distribuție îmbracă forme diferite și complexe cum ar fi: cheltuieli repetate aceluiași proces la mai mulți intermediari, cheltuieli cu depozitarea la diverși intermediari, etc.

Pe lângă cheltuielile de distribuție propriu-zise mai putem remarca și alte cheltuieli legate de procesul de transferare a bunurilor industriale cum ar fi:

Cheltuieli de transport

Cheltuieli cu asigurări auto

Cheltuieli cu reasigurările

Taxe vamale.

Printre altele, produsele industriale realizate de societatea INTEXCO GWF S.A și alte societăți de acest tip, mai au o serie de particularități fie în încheierea contractelor de vânzare-cumpărare, fie în legătură cu modalitățile de transport sau cu condițiile de livrare.

O analiză succintă a sistemului de distribuție utilizat de societatea INTEXCO GWF S.A scoate în evidență faptul că distribuția reprezintă un sector căruia societatea îi acordă o importanță deosebită, deoarece el reprezintă procesul dinamic de realizare finală a producției și transformare în lichidități a capitalului productiv imobilizat.

CAPITOLUL 2

ANALIZA ECONOMICĂ A S.C. INTEXCO G.W.F S.A PE BAZA BUGETULUI DE VENITURI ȘI CHELTUIELI ȘI A BILANȚULUI CONTABIL.

CONTUL DE REZULTATE

Analiza economică, în general, se efectuează pentru stabilirea performanțelor sau problemelor de natură economică, care apar inevitabil în anumite momente ale exercițiului financiar în curs sau precedent.

Informațiile obținute în urma analizei, este necesar a fi grupate, organizate în anumite sinteze sau documente sintetice, ulterior acestea servesc în procesul luării deciziilor. Analiza efectuată pe baza BVC, bilanțului contabil și a contului de rezultate prezintă anumite avantaje și anume: se poate realiza o comparație între situația prezentă și cea precedentă, permite realocarea resurselor funcție de priorități, ușurează procesul decizional la toate nivelele ierarhice.

ANALIZA BILANȚULUI CONTABIL ÎNCHEIAT LA 31 DECEMBRIE 2000

Bilanțul contabil este un instrument complex de prezentare a stării la o anumită dată a elementelor patrimoniale în etalon valoric și a rezultatelor financiare finale obținute de firmă.* Bilanțul nu este pur contabil, dar are la bază conturile ținute la zi și munca inventarului făcut la încheierea exercițiului și care permite pe de o parte observarea directă și corectarea conturilor (inventar fizic), iar pe de altă parte evaluările incerte și subiective (deprecieri, riscuri).

Întocmirea corectă a bilanțului, face din acest document contabil o sursă importantă de informare necesare analizei și controlului situației economico-financiare, pentru verificarea respectării legislației fiscale și în același timp pentru fundamentarea deciziilor cu privire la administrarea patrimoniului și orientarea activității viitoare.

În structura bilanțului, activele circulante sunt împărțite în trei mari grupe: stocuri, creanțe, disponibilități. Folosirea eficientă a activelor circulante reprezintă o cale de creștere a profitului și de eliberare a unor fonduri care pot fi replasate în scopul obținerii de noi câștiguri.*

Privit prin prisma economică, bilanțul este un ghid pentru gestiune, un instrument al tabloului de bord al firmei în activitate. Rezultă consecințele asupra criteriului de clasificare a posturilor de evaluare și a faptelor care cer în principal bilanțului să măsoare rezultatul.

Bilanțul este considerat un raport de activitate, lui i se cere să lumineze deciziile, el este orientat către măsurarea rezultatului, cât și către descrierea situației patrimoniale.

Deoarece legea prevede întocmirea unui singur bilanț, din acest bilanț unic se extrag toate informațiile de care avem nevoie.

În ceea ce urmează, prezentăm bilanțul general al societății INTEXCO, care este întocmit (încheiat) la 31 decembrie 2000. aceasta semnifică un bilanț al ”sănătății” firmei INTEXCO, care reflectă principiul permanenței în principal și celelalte principii ale contabilității în același timp.

Conturile care apar în bilanț urmăresc evoluția posturilor de bilanț, deci a întrebuințărilor și resurselor reversibile din anul 2000.

În activul bilanțului, apar drepturile reale și creanțele firmei. Din rațiuni tehnice se mai adaugă cheltuielile de constituire, însă în bilanțul de față acestea lipsesc, deoarece evaluarea acestora nu este actualizată.

În pasiv, se înscriu pe de o parte datoriile ca patrimoniu și pe de altă parte situația netă (diferențe între activul patrimonial și datorii) plus previzioanele.

Evaluarea elementelor patrimoniale a fost făcută alegând valoarea cea mai mică între două valori care au făcut obiectul ultimelor evaluări.

Alcătuirea și înscrierea posturilor de bilanț s-au făcut pe baza balanței de verificări, prin însumarea soldurilor, conturilor sintetice. Unele din conturile prezentate în acest bilanț și care constituie posturi ale bilanțului s-au obținut prin scăderea soldurilor unor conturi rectificative din soldurile corespunzătoare elementelor corectate.

În pasiv, apar două prezentări diferite, înaintea repartizării profitului și după repartizarea lui. Prima pune în evidență rezultatul exercițiului printre capitalurile proprii și pentru care Adunarea Generală a Asociaților urmează să decidă utilizarea lui. A doua prezentare pune în evidență situația netă după efectuarea repartițiilor profitului (distribuire), rezerve, etc.

În ceea ce urmează, prezentăm sintetic bugetele elaborate de societatea INTEXCO în anul 1999, bugetele de bază și bugetele anexe. În prima parte a lucrării de față au fost prezentate din punct de vedere teoretic bugetele la care urmează să se facă referire. Aceste bugete pot fi prezentate în forme diverse, disociind cheltuielile după natura lor sau după variabilitate și chiar pe produs atunci când este posibil.

Bugetele principale care urmează a fi prezentate, precum și anexele acestora, constituie un ansamblu care permite combinarea lor cu datele de la raportul exercițiului financiar (începutul anului 1999) și stabilirea unui buget general care să cuprindă un cont general de rezultate previzional, un bilanț și eventual documente anexe.

Practic, s-a pornit în analiza economică de la bilanțul întocmit la finele anului, avându-se în vedere destinațiile beneficiului, creanțele și datoriile unității în scopul reglementării lor financiare. Pe baza acestor date și a celor preluate din bugetul de vânzări, producție, aprovizionare, TVA, investiții și cheltuieli generale se stabilește un nou cont de rezultate prin detalierea cheltuielilor și a veniturilor previzionate pentru anul următor, iar în raport de destinația beneficiului se determină un nou bilanț.

BILANȚ

Încheiat la 31.XII.2000

Tabel numărul 1

Mii lei

*) Conturi de repartizat după natura elementelor respective

**) Solduri debitoare ale conturilor respective

***) Solduri creditoare ale conturilor respective

****) conturile respective se utilizează numai de cooperative de credit

Printr-un studiu descriptiv și critic al bilanțului încheiat la 31 decembrie 2000, putem ajunge la conturarea a două aspecte: judecarea trecutului (diagnosticul pe anul 2000), pe de o parte, iar pe de altă parte prepararea deciziilor, adică elaborarea previziunii (bugetul de venituri și cheltuieli) pe anul 1999.

Ținând cont de informațiile pe care le furnizează bilanțul în discuție, putem conchide sau formula păreri cu privire la situația patrimonială a societății INTEXCO pe anul 2000 după cum urmează:

Societatea dispune la începutul exercițiului financiar de un total de peste 745 miliarde active imobilizate, ajungând la sfârșitul exercițiului la mai mult de 900 miliarde active imobilizate, ceea ce înseamnă că societatea a realizat o serie de investiții în imobilizări în valoare de peste 200 miliarde lei.

Analizând domeniul activelor circulante putem spune că stocurile au ajuns la sfârșitul anului la o valoare de peste 180 miliarde lei ceea ce semnifică faptul că societatea își desfășoară o bună parte din activitate pe baza comenzilor individuale.

în ceea ce privește creanțele, acestea au crescut față de începutul anului aproape un miliard lei;

de remarcat este faptul că situația lichidităților în devize ale societății au crescut substanțial cu peste 9,9 milioane ceea ce denotă bune perspective legate de lichidități.

Capitalul social pe parcursul anului 2000 nu s-a modificat, însă s-au schimbat valorile capitalurilor (deprecieri) deoarece diferențele din reevaluare au crescut cu peste 170 miliarde lei.

Se constată că în anul precedent celui analizat, societatea a „beneficiat” de o pierdere neacoperită în valoare de peste 35 miliarde lei.

Profitul înregistrat în cursul anului 2000 a fost foarte mic, chiar nesemnificativ în raport cu activitatea societății, cifrându-se la valoarea de 722 miliarde lei.

Se constată de asemenea că societatea a manifestat mai puțin interes în anul 2000, deoarece s-au micșorat subvențiile către investiții.

Un semnal pozitiv apare analizând rubrica împrumuturi și datorii asimilate care s-a diminuat spre sfârșitul anului cu aproximativ 10 miliarde lei.

În final, datoriile la sfârșitul anului față de furnizori au crescut în raport cu începutul anului cu aproape 100 miliarde.

ANALIZA BUGETULUI DE VENITURI ȘI CHELTUIELI ELABORAT PE 2001

Bugetul de venituri și cheltuieli al societății a fost elaborat la finele anului 2000. El s-a definitivat și aprobat de către Adunarea Generală a Acționarilor în luna decembrie a aceluiași an, pentru a fi implementat în anul 2001.

Bugetul general de venituri și cheltuieli este format din mai multe părți, fiecare parte corespunzându-i analitic fiecărui centru de gestionare aparte (activ generală, producție, aprovizionare, desfacere…).* Practic, s-a pornit de la bilanțul contabil întocmit la 31 decembrie 2000, avându-se în vedere destinațiile beneficiului, creanțele și datoriile societății în scopul reglementării lor financiare. Pe baza acestor date și a celor preluate din bugetul de vânzări, producție, aprovizionare, etc, s-a stabilit un nou cont de rezultate (care va fi analizat la subcapitolul 3.3. din prezenta lucrare), prin detalierea cheltuielilor și a veniturilor previzionate pentru anul 2001, iar în raport de destinația beneficiului, urmează a se determina un nou bilanț previzional pe anul 2001.

În vederea realizării unei analize a situației cât mai relevantă și mai clară se impune necesitatea analizării separate a principalelor bugete care au făcut obiectul scurtei prezentări de la capitolul 1. Ținând cont de ierarhia bugetelor, se prezintă în continuare analiza acestora începând cu bugetul de vânzări (de încasări și plăți).

Bugetul de încasări și plăți.

Acest buget reprezintă un tablou sintetic cuprinzând previziunea vânzărilor. Previziunea constă în determinarea nivelului vânzărilor viitoare, atât cantitativ cât și valoric. Ținând cont de specificul activității societății INTEXCO, acest buget poate fi divizat în două părți: o parte cuprinzând bugetul activităților de încasări și plăți în lei – pentru intern – și a doua parte bugetul activităților de încasări și plăți în valută – pentru extern. Prima parte a acestui buget (în lei) cuprinde, printre altele, încasări previzionate pe tot cursul anului din activitatea de bază și alte activități, precum și cheltuielile cu materiile prime, materialele sau investițiile preconizate a se efectua în anul 2001.

Elaborarea acestui buget a ținut cont atât de cota de piață pe care o are firma în prezent (2000), dar și de perspectivele evoluției economiei în ansamblu și a concurenței în special.

Bugetul activității de încasări și plăți în valută, rezumă previzionările în dolari SUA și este planificat astfel încât veniturile și cheltuielile pe care le cuprinde să nu se abată de la sumele realizate în anul precedent, întrucât societatea își desfășoară activitatea pe plan extern numai pe bază de contracte ferme încheiate pe o perioadă determinată de timp. De remarcat este faptul că societatea prezintă un disponibil în devize, așadar nu preconizează a cumpăra valută de pe piața financiară pentru a realiza importurile necesare.*

Previziunile făcute de societate în cadrul acestui buget, demonstrează faptul că societatea dorește reabilitarea din punct de vedere financiar, reabilitare bazată în principal pe încasările în valută și creditele de furnizori externi. Aportul valutar al societății se preconizează a fi apropiat nivelului anului precedent, însă nota de optimism reiese din previziunile făcute în cadrul încasărilor din activitățile de bază din export direct care se preconizează a fi destul de importante și care pot suplini valuta cumpărată de la băncile comerciale.

Cheltuielile în valută ale societății reclamă o serie de repartizări ale lor care de această dată sunt puțin diferite față de precedentul realizat. Importurile realizate de societate și concretizate în investiții și materii prime, conform viziunii bugetului urmează o dreaptă pe scara ascensională. De asemenea societatea vizează o micșorare relativă a dobânzilor în valută plătită băncilor comerciale.

BUGETUL ACTIVITĂȚII DE ÎNCASĂRI ȘI PLĂȚI ÎN VALUTĂ

Tabel numărul 2

Mii lei

Bugetul de producție.

Bugetul de producție este cel mai important dintre bugetele elaborate de societate. Acesta, prin înscrisurile pe care le conține, trebuie să asigure mijloacele materiale necesare fabricației sau altor obiective prevăzute în politica firmei.

Bugetul producției s-a întocmit pe uzine atât cantitativ cât și valoric pentru materia primă, materiale, etc, necesare începând cu atelierele de producție efectivă și terminând cu cele auxiliare.

Într-o anexă a bugetului activității de producție societatea a considerat necesară elaborarea în detaliu a unui proiect de buget pentru producția marfă. Acest proiect este realizat atât în funcție de produs cât și de materiile prime necesare, ținând cont de cantități, costuri și prețuri. Acest buget prezintă previziunile totale pe anul 2001 pe fiecare sortiment de marfă în parte, cât și defalcat pe trimestru. În cadrul acestui buget sunt înscrise producția marfă, costul de producție, rezultatul și alte cheltuieli.

După analiza precedentului bilanț, societatea încheia anul 2000 cu pierderi semnificative, însă după cum putem observa din acest buget au fost luate măsuri de stopare a căderii și chiar realizarea unui profit nu mai târziu de trimestrul III al acestui an (2001).

Bugetul de producție are în componența sa puține elemente însă de o importanță deosebită pentru elaborarea celorlalte bugete. În cadrul acestui instrument de conducere a activității de producție se prevede o creștere a producției marfă în aproximativ 15% față de precedentul preliminat și realizat. costul de producție urmează și el o curbă ascendentă, însă cu o pantă relativ mică, pantă care marchează de fapt creșterea inflației, întrucât creșterea producției marfă este destul de nesemnificativă din punct de vedere al costului.

Optimismul societății reiese din a doua parte a acestui buget în care se poate observa un reviriment al rezultatului concretizat de profit.

BUGETUL ACTIVITĂȚII DE PRODUCȚIE

Tabel numărul 3

Mii lei

Bugetul de aprovizionare.

Prin gestiunea aprovizionărilor și implicit prin elaborarea acestui buget societatea a urmărit asigurarea stocurilor optime de materii prime și materiale. Elementele care au constituit baza de referință în elaborarea acestui buget au fost temeinic analizate, deoarece unele secții ale societății funcționează „foc continuu”, iar pentru aceasta o ruptură de stoc ar putea genera cheltuieli greu de recuperat. Întrucât costul de stocare este nesemnificativ, societatea își permite să realizeze conform alocațiilor acestui buget stocuri peste optim.

În cadrul bugetului de aprovizionare, față de perioada anterioară, o pierdere mai ridicată din punct de vedere al alocațiilor bugetare o au cheltuielile pentru combustibil și energie pe fondul scăderii prețului la combustibil, ceea ce înseamnă că nivelul calității combustibilului a scăzut. Materialele pentru obținerea lingourilor din oțel turnat vor cunoaște o producție mai ridicată conform sumelor din buget.

Pe de altă parte cunosc o creștere relativă previzionară salariile, asigurările și protecția socială. Per total, cheltuielile cu munca vie care se preconizează a se efectua sunt mai mari decât precedenta perioadă cu aproximativ 30%.

Bugetul de aprovizionare este unul important pentru susținerea ritmului de aprovizionare cu cele necesare procesului de producție și este importantă previziunea cât mai realistă întrucât aria plus sau minus supradimensionat poate genera lipsa resurselor pentru procesul de producție sau supradimensionarea stocurilor care atrage după sine importante cheltuieli de stocare.

BUGETUL ACTIVITĂȚII GENERALE

Tabel numărul 4

Mii lei

Bugetul de investiții.

Bugetul de investiții este de o importanță majoră pentru societatea INTEXCO, deoarece politicile generale ale societății sunt îndreptate spre retehnologizare și modernizare atât a organizării societății cât și din punct de vedere al echipamentelor, ceea ce dă un plus de importanță alocațiilor bugetare pentru investiții. Față de perioada anterioară, acest buget a crescut considerabil, ceea ce denotă clar că firma urmărește o schimbare de optică pe toate planurile. Datorită specificității producției realizate (industrială) dotarea tehnico-materială impune cheltuieli importante pentru achiziționarea echipamentelor și instalațiilor de ultimă oră.

Nici cheltuielile pentru implementarea și dezvoltarea unui sistem de comunicație internă nu au fost neglijate, deoarece, conform acestui buget s-au alocat resurse considerabile în acest sens.

Programul de investiții care stă la baza acestui buget supune atenției o serie de obiective majore care vizează strategia INTEXCO pe termen scurt. Resursele acestui buget sunt prevăzute a fi atât resurse interne, în proporție de până la 25%, cât și împrumuturi bancare. De asemenea, elaborarea acestui buget a avut în vedere nu doar investițiile în sine și sursele de finanțare, ci și motivațiile, oportunitatea și eficiența lor.

Importante sume, conform bugetului specificat, pentru investiții sunt alocate din resursele atrase, resursele proprii constituind parte însemnată din sumele pentru finanțarea investițiilor, însă deficitare în raport cu ritmul de înnoire și retehnologizare a societății.

De remarcat este faptul că fondul de amortizare împreună cu sumele încasate din casări („reziduale”) sunt infime în raport cu nevoile societății deoarece utilajele în cauză (amortizate parțial) au valoare foarte mică, iar noile tehnologii sunt relativ costisitoare.

Creditele pentru investiții nu constituie un element îmbucurător deoarece sunt purtătoare de dobânzi mari.

Societatea mai poate, pe lângă resursele proprii și atrase, să folosească pentru investiții și alocații de la buget (subvenții), pentru că statul este acționarul principal al societății.

BUGETUL ACTIVITĂȚII DE INVESTIȚII

Tabel numărul 5

Mii lei

Bugetul de trezorerie.

Bugetul de trezorerie se referă la corelarea fluxurilor monetare în firmă. În cadrul acestui buget se previzionează principalele fluxuri bănești formate pe baza clienților, a vânzărilor, etc. Din lunile anterioare, pentru lunile viitoare, acest lucru însemnând și sugerând pe de o parte gradul de lichiditate la un moment dat al firmei. Bugetul trezoreriei societății INTEXCO se pare că este unul supradimensionat în ceea ce privește plățile, precum și o previziune net nefavorabilă în ceea ce privește furnizorii și impozitul pe profit.

Cel mai important element al acestui buget reprezintă alineatul fluxurilor nete lunare, care pentru anul 2001 se pare că vor atinge apogeul în luna septembrie.

Esența acestui buget constă în aceea că prezintă clar resursele proprii, necesarul de resurse, excedentul sau deficitul de resurse împreună cu modul în care se realizează acoperirea deficitului (dacă este cazul). Resursele proprii, conform previziunii, ar trebui să înregistreze o creștere destul de însemnată față de perioada anterioară, în consecință necesarul de resurse s-ar diminua înregistrând totuși o creștere puțin importantă față de precedent. Resursele proprii cele mai importante sunt reprezentate de fondurile constituite la disponibilitățile societății, veniturile din exploatare și cu o pondere mai mică veniturile financiare și excepționale.

Elementul centra al necesarului de resurse este dat de finanțarea cheltuielilor de exploatare, rambursări de credite, finanțarea imobilizărilor corporale și necorporale și alte finanțări. Totuși societatea nu poate asigura, conform previziunii între resursele proprii și necesar, ceea ce o obligă să apeleze pentru acoperirea deficitului la credite sau alocații de la buget

BUGETUL ACTIVITĂȚII DE TREZORERIE

Tabel numărul 6

Mii lei

PREZENTAREA CONTULUI DE PROFIT ȘI PIERDERE (la sfârșitul anului 2001)

Contul de profit și pierdere (cont de rezultate) nu este altceva decât oglinda fidelă a rentabilității societății. Acest cont cuprinde totalitatea veniturilor din exploatare, financiare și alte categorii de venituri specifice sau nespecifice, pe de o parte, iar pe de lată parte totalitatea cheltuielilor – pentru exploatare, financiare, excepționale sau alte categorii de cheltuieli pe care societatea le-a afectat pe parcursul unui exercițiu financiar. La sfârșitul anului 2000, societatea se prezintă într-o situație foarte nefavorabilă. Această situație este dată de rezultatul în net al exercițiului precedent în care pierderea se cifrează în jurul sumei de 152.182.000 mii lei. Referitor la anul care face obiectul sentinței dată de acest cont de rezultate putem spune că societatea a „renăscut”. Anul 2001 a constituit anul relansării societății deoarece rezultatul net la exercițiului este de 722.000 mii lei profit. Totuși recuperarea pierderilor din exercițiul anterior nu se poate realiza prin profitul anului curent deoarece diferența este pozitivă în favoarea pierderii din exercițiul anterior.

Analizând, interpretând elementele cuprinse în acest cont de rezultate, putem remarca o serie de divergențe majore la unele dintre ele cum ar fi: venituri din vânzarea mărfurilor care au crescut față de precedent de aproape patru ori, iar producția vândută a crescut cu 179.181.000 mii lei față de precedent.

Cheltuielile pentru exploatare au crescut foarte mult față de anul precedent, însă cu toate acestea, rezultatul din exploatare este un profit de aproape 21.000.000 mii lei față de anul precedent în care s-a realizat un profit de 1.228.000.000 mii lei.

Societatea INTEXCO a încasat o sumă considerabilă de venituri din diferența de curs valutar de 23 miliarde față de aproape 2 miliarde anul trecut. În total, veniturile financiare se cifrează în jurul valorii de aproape 24 miliarde față de aproximativ 10 miliarde anul precedent, fapt ce ne sugerează o mai bună gestionare a resurselor financiare constituite în titluri, participații, dobânzi, etc.

Dată fiind pierderea imensă suferită de societate în anul precedent, pentru anul în curs, acoperirea necesarului de resurse financiare s-a impus a se realiza prin apelul la credite bancare sau alte tipuri de împrumuturi, ceea ce a determinat o creștere substanțială a cheltuielilor cu dobânzile.

Rezultatul financiar este, în ciuda semnelor favorabile, nefavorabil, însă în scădere cu aproape 50% față de anul precedent. Rezultatul curent al exercițiului este un profit clar de 12 miliarde față de o pierdere de 13 miliarde din anul trecut. În anul 2001, societatea a înregistrat conform contului de rezultate venituri totale în valoare de peste 1.376 milioane lei și cheltuieli totale în valoare de 1.375 milioane lei.

Revenirea la niveluri pozitive ale rezultatelor financiare ale societății INTEXCO s-a realizat în exclusivitate pe baza realizării producției proprii, deoarece contul de profit și pierdere nu semnalează subvenții sau alocații bugetare, ba mai mult societatea a contribuit la bugetul statului cu o sumă globală de peste 22 miliarde lei constituind impozite, taxe și alte vărsăminte asimilate. De asemenea această producție realizată a constituit efectul unei politici de salarizare corespunzătoare a personalului, de optimizare a numărului de salariați, sau cu alte cuvinte de remodelare a structurii și ponderii numărului personalului în diferite compartimente funcționale sau operative ale societății.

Încercând o reprezentare histografică a ponderii veniturilor și cheltuielilor (pe categorii) în total, histogramele veniturilor și cheltuielilor se prezintă în figura de mai jos:

Figura 4

Sursa: Darea de seamă a societății comerciale „INTEXCO.”-S.A.

CONTUL DE PROFIT ȘI PIERDERE

(încheiat pe anul 2001)

Tabel numărul 7

Mii lei

CAPITOLUL 3

STRATEGII DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A MANAGEMENTULUI FINANCIAR LA SOCIETATEA „INTEXCO” G.W.F S.A

Pentru a putea grupa în cadrul unui program un set de măsuri, orice firmă își stabilește anticipat o strategie generală și politici concrete de punere în aplicare a acestor măsuri.

La rândul său, orice program este consecința unui studiu amănunțit al firmei în ansamblu, studiu efectuat prin intermediul analizei diagnostic, care utilizează anumite metode și tehnici specifice.

Aplicarea programului de măsuri se poate realiza eficient urmând o serie de etape care presupun un timp determinat, iar în final trebuie observată eficacitatea aplicării măsurilor propuse.

3.1. FACTORII DETERMINANȚI AI PROGRAMULUI DE MĂSURI, EXPRIMATE PRIN INDICATORII DE EFICIENȚĂ

În urma prezentării situației economico-financiare a societății în cauză, (pe baza bilanțului, contului de rezultate și BVC) au rezultat două mari categorii de factori. Prima categorie de factori numeric* (valoric) cuantificabili vor fi prezentați mai jos, iar cea de-a doua categorie, numeric (valoric) cuantificabili** se vor prezenta sub forma indicatorilor de eficiență.

Prima categorie de factori numeric cuantificabil cuprinde trei tipuri de factori: factori tehnici, factori economici și alți factori. În cadrul tipului de factori tehnici enumerăm: existența de utilaje cu randamente scăzute, grad scăzut la nivel tehnic, deoarece există utilaje cu grad ridicat de uzură. Factorii economici sunt: adaptarea producției la piața internă și externă, scăderea cererii de produse pe piața internă, excedent de forță de muncă (în ’89 = x angajați, iar în ’99 = y angajați), scăderea investițiilor datorită lipsei de surse de finanțare, căutarea de noi piețe de desfacere pe piața externă, în afară de cele tradiționale, existența pe piață a unor prețuri de livrare care erau deja recunoscute de piață și necesitatea adaptării costurilor de producție la aceste prețuri, existența unei game restrânse de produse în programul de fabricație și cu performanțe medii. În cadrul tipului alți factori deosebim: modificarea cadrului organizatoric, existența în anumite compartimente de forță de muncă îmbătrânită, lipsa unui sistem informațional performant.

Indicatorii de eficiență sunt reprezentați nu doar de profit și ratele profitului, ci și de alți indicatori precum cei legați de utilizarea resurselor de finanțare, structura veniturilor, structura cheltuielilor, rentabilitatea pe produse, etc. Este clar că cei mai importanți sunt indicatorii profitului și ai ratei profitului care se calculează pe baza contului de rezultate, iar în final se apreciază evoluția acestora față de perioada precedentă și se pot trage anumite concluzii.

Ratele rentabilității se utilizează nu doar pentru valoarea lor intrinsecă, ci și pentru faptul că permit efectuarea de comparații. Spre exemplu prezentăm următoarele rate ale rentabilității:

Rata rentabilității veniturilor semnifică eficiența societății raportata la veniturile totale obținute pe anul în curs:

Rv = Profit/Venit total x 100 = 722.000(mii lei)/1.377.000.000(mii lei) x 100 = 0,052%.

Rata rentabilității economice a activului reprezintă eficiența în funcție de activul total al societății:

Re = Profit/Activ x 100 = 722.000(mii lei)/1.896.000.000(mii lei) x 100 = 0,038%

Rata rentabilității financiare a capitalului propriu ne arată eficiența societății în funcție de capitalul propriu:

Rf = Profit net/Capital propriu x 100 = 722.000(mii lei)/1.660.000.000(mii lei) x 100 = 0,043%

Rata rentabilității financiare a capitalului permanent reprezintă eficiența societății în funcție de capitalul permanent:

Rj = Profit net/Capital permanent x 100 = 722.000(mii lei)/820.000.000 (mii lei) x 100 = 0,088%

Pe lângă acești indicatori se mai pot calcula numeroși alți indicatori: ai cifrei de afaceri, ai structurii pasivului, activului, bilanțului, indicatorii vitezei de rotație a capitalului.*

Indicatori de structură a activului:

Ponderea imobilizărilor în total activ: imobilizări/total activ x 100 = 1.038.000.000(mii lei)/1.896.000.000(mii lei) x 100 = 54,7%

Ponderea stocurilor și producției în curs în total activ: (stocuri + producție în curs)/Total activ x 100 = 456.000.000(mii lei)/1.896.000.000(mii lei) x 100 = 24,05%

Ponderea activelor circulante în total activ: active circulante/Total activ x 100 = 794.000.000(mii lei)/1.896.000.000(mii lei) x 100 =41,8%

Indicatori de structură a pasivului:

Ponderea capitalului propriu în total pasiv: capital propriu/total pasiv x 100 = 1.066.000.000(mii lei)/1.897.000.000(mii lei) x 100 = 56,1%

Ponderea datoriilor pe termen mediu și lung: datorii/total pasiv x 100 = (127.000.000(mii lei) + 340.000.000(mii lei) + 38.000.000(mii lei))/ 1.897.000.000(mii lei) x 100 = 26,6%

Ponderea datoriilor pe termen scurt: datorii/total pasiv x 100 = 248.000.000(mii lei)/1.897.000.000(mii lei) x 100 = 13,07%

Gradul de îndatorare: datorii totale/total pasiv x 100 = 649.000.000(mii lei)/1.897.000.000(mii lei) x 100 = 34,2%

Indicatorii vitezei de rotație a capitalului:

Cifra de afaceri/Activ total = Venituri totale/Activ total = 1,377 miliarde(mii lei)/1,896 miliarde(mii lei) = 72,6%

Cifra de afaceri/Imobilizări = 1,377 miliarde(mii lei)/1,038 miliarde (mii lei) = 132,6%

Cifra de afaceri/Active circulante total = 1.377 miliarde(mii lei)/795milioane (mii lei) = 173,2%

Cifra de afaceri/ Capital propriu = 1,377 miliarde(mii lei)/1,066 miliarde(mii lei) = 129,1%

Cifra de afaceri/stoc mediu = 1.377.000.000(mii lei)/(456.000.000(mii lei)-54.000.000(mii lei)) = 342,5%

Indicatorii calculați exprimă oglinda situației economico-financiare pe anul 1999. Pe baza valorii lor intrinseci calculată, factorii de decizie abilitați din firmă, urmează să-și fundamenteze deciziile pentru întocmirea bugetului de venituri și cheltuieli pe anul următor, pentru fundamentarea strategiei generale a firmei și pentru luarea de măsuri concrete și clare acolo unde acestea se impun.

3.2. ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETĂȚII PE BAZA MODELULUI S.W.O.T.

Modelul S.W.O.T. este instrumentul cel mai folosit pentru efectuarea analizelor diagnostic. Corespondentul în traducere românească a modelului S.W.O.T. este F.S.O.P. (puncte Forte, puncte Slabe, Oportunități, Pericole). *

Alături de informațiile furnizate de documentele analizate anterior, se poate circumscrie o analiză pe baza metodei S.W.O.T. Din corelația celor două categorii de informații, se poate identifica și formula de program complex, detaliat de măsuri privind întreaga activitate a societății. Modelul S.W.O.T. este un model relativ simplu de aplicat, iar în cazul de față, având în plus, informații fundamentate financiar și statistic, se poate obține cu ușurință matricea modelului S.W.O.T. **

După identificarea elementelor matricei S.W.O.T., urmează alegerea unei strategii coerente care pune în aplicare planul de măsuri potrivit (adecvat).

Societatea în cauză nu este într-o situație fără ieșire, ba mai mult, rezultatele ultimului an confirmă că societatea comercială are perspective destul de pozitive, însă nu este ocolită de anumite pericole absolut normale într-o economie de piață, după cum nu este privată nici de oportunități sau de „puncte tari”.

Modelul S.W.O.T. aplicat societății se prezintă astfel:

Puncte tari:

Resurse umane bine calificate și relativ tinere (muncitorii actuali au fost testați la locul de muncă, fiind aleși pe baza evaluării obiective; în 1989 peste 10.000 de muncitori, în anul 1999 mai puțin de 6.000)

Posibilități bune de aprovizionare (activele circulante sunt elemente ale unor contacte deja consacrate cu furnizori interni și externi)

Cota de piață net superioară concurenței (societatea are numeroși concurenți pe piață, însă cu toate acestea, ea ocupă o poziție privilegiată pe piață atât la nivel global, cât și la nivel structural de producție)

Îmbunătățirea calității la unele produse (secția forjări și secția laminare au fost modernizate și ca urmare produsele executate aici au cunoscut o creștere netă a nivelului calității lor)

Creșterea vitezei de rotație a capitalului

Creșterea eficienței unor active circulante

Puncte slabe:

Puțini muncitori temeinic pregătiți (nu există un program de trening pentru angajați)

Utilizarea redusă a utilajelor existente

Nivel scăzut de lichidități curente (ca pondere de capital propriu)

Segmente de producție rămase în urmă

Reducerea volumului activității

Înregistrarea de pierderi

Scăderea valorii activului, datorită uzurii ridicate

Creșterea gradului de îndatorare.

Oportunități:

Posibilitatea recrutării de tineri bine pregătiți

Posibilitatea de export

Organizare mai bună prin introducerea unui sistem informațional integrat

Prin cercetare-dezvoltare pot fi descoperite noi produse (în consecință își diversifică structura sortimentală)

Modernizarea anumitor secții (realizată prin investiții)

Creșterea cererii pe piața externă.

Pericole:

Nivelul redus al salariaților

Accentuarea concurenței (pentru anumite sortimente de producție)

Blocaj financiar, inflație, creștere de dobânzi

Scăderea cererii pe piața internă

Lipsa resurselor financiare

Menținerea costurilor ridicate

Lichiditate redusă a firmei

etc…

În urma evaluării societății cu ajutorul modelului S.W.O.T. se poate spune că aceasta nu este tocmai vizibilă, în condițiile unei competiții interne și externe ca urmare a: calității medie a producției și imposibilitatea realizării imediate de investiții moderne și avansate; grad ridicat de uzură al utilajelor; grad mare de uzură fizică și mai ales de uzură morală; grad scăzut de utilizare a capacității de producție; scăderea productivității muncii; etc.

Prezentarea situației pe scurt arată că societatea în cauză își poate reconsidera activitatea și de asemenea poate să-și asigure o viabilitate.

În vederea îmbunătățirii randamentului activității, se propun la nivel central o serie de recomandări și soluții care urmează a se integra armonios în cadrul strategiei abordate de societate.*

Un element major de importanță absolută pentru societatea INTEXCO la momentul actual îl constituie tehnologia. Ținând cont de analiza diagnostic de mai sus, se poate concluziona că această societate, pentru a-și putea asuma responsabilități pe piețele de desfacere, pentru a deveni performantă și viabilă pe piața globală, transferul de tehnologie prezintă o importanță strategică, alături de care cercetarea-dezvoltarea, ca sector al societății, se impune a se dezvolta puternic.

3.3. PROGRAMUL PROPRIU-ZIS DE REDRESARE

Programul de relansare este impus de situația generală a societății. Prin măsurile pe care le cuprinde acest program se urmăresc crearea unei imagini corespunzătoare a ceea ce reprezintă societatea, nu numai a valorii din punct de vedere contabil, dar și a mărcii, a poziției în cadrul industriei românești, profesionalitatea lucrătorilor săi, dotarea fizică și profitul posibil în viitor.

Aplicarea măsurilor de redresare nu este posibilă a se efectua decât pe baza unui plan științific elaborat care să cuprindă strategia generală a firmei și politicile acesteia.**

3.3.1. STRATEGIA SOCIETĂȚII PE TERMEN MEDIU

Teoretic, strategia este un act de decizie de maximă responsabilitate a funcționării manageriale prin care echipa managerială precizează liniile directoare privind dezvoltarea socio-economică a societății, măsurile tehnico-economice și financiare precum și politicile corespunzătoare necesare și capabile să conducă spre atingerea obiectivelor generale ale firmei.***

Pe baza modelului S.W.O.T. și a analizei economico-financiare realizate pe baza bilanțului, contului de rezultate, BVC, se propune o strategie competitivă pentru a diferenția societatea și pentru a-și asigura succesul. Concret, strategia aleasă este cea a diferențierii. Aceasta presupune în general „crearea unui produs distinct la un cost mai mic decât prețul pe care clienții sunt dispuși să-l plătească.”

Strategia aleasă presupune la rândul său obiective ferme, temeinic analizate, alături de care sunt prevăzute și măsurile necesare a se lua sau cate trebuie aplicate în vederea atingerii țintelor stabilite. Dintre aceste obiective și măsuri adiacente ale strategiei alese prezentăm următoarele:

Realizarea unei cifre de afaceri continuu crescătoare prin:

Asigurarea portofoliului de comenzi la nivelul acoperirii armonioase a capacității de producție și în structură, necesară unei activități de producție pentru respectarea termenelor contractuale;

Intensificarea activităților legate de creație, asimilare de produse noi cu potențial ridicat de penetrare pe piețele interne și externe;

Modernizarea producției din structura de fabricație tradițională, atestarea lor de calitate, asimilarea acestora în fabricația curentă;

Structura circuitului privind pregătirea, lansarea, execuția comenzii prin crearea unor structuri flexibile și utilizarea largă a tehnicii de calcul;

Depistarea de noi segmente de piață de aprovizionare a bazei tehnico-materiale, selectarea ofertelor pe baza negocierilor criteriilor de calitate, de preț, de termen.

Creșterea continuă a volumului producției prin:

Punerea în funcțiune a unor noi capacități de producție, reintegrarea în procesul de producție a unor capacități și spații neutilizabile;

Retehnologizarea sectoarelor turnării neferoase pentru asimilarea în fabricație de noi repere și de diferențiere a dimensiunii din industria metale neferoase;

Modernizarea fluxurilor de fabricație la utilaje de serie pentru creșterea productivității muncii, specializării și calității produselor;

Intensificarea acțiunii de încărcare a capacității la mașinile și utilajele performante, ținând a se utiliza fondul disponibil în vederea eliminării acoperirii în domeniu;

Îmbunătățirea calității produselor, certificarea procesului de execuție în ateliere, secții, laboratoare, creșterea răspunderii în perioada de garanție și postgaranție.

Creșterea ratei profitului prin:

Scăderea cheltuielilor de producție prin raționalizarea consumurilor specifice, respectarea proceselor tehnice, retragerea activităților cu caracter neproductiv;

Scăderea cheltuielilor cu dobânzile prin asigurarea capacității de plată din resursele proprii;

Scăderea cheltuielilor cu stocurile, valorificarea stocurilor cu mișcare lentă și fără mișcare;

Scăderea cheltuielilor neeconomicoase (locații, penalizări, pierderi din rebuturi);

Organizarea schimburilor pe perioada toamnă-iarnă astfel încât să se evite depășirea factorului de putere la consumul de energie electrică în perioada de vârf de sarcină.

Creșterea productivității muncii prin:

Reducerea personalului indirect productiv;

Menținerea tendinței de creștere a producției, conform cu precizările de la obiectivul „b)”.

Perfecționarea structurii organizatorice prin:

Perfecționarea organigramei (reducerea de posturi, gruparea altora, remodelarea, reordonarea);

Reconstituirea regulamentului de organizare și funcționare a societății și părți ale compartimentelor, evaluarea sarcinilor și atribuțiilor;

Reconsiderarea fișelor posturilor, testarea personalului pe posturi;

Modernizarea sistemului informațional.

Implementarea programului de restructurare a societății prin:

Stabilirea priorităților, a costurilor și a fezabilității investițiilor;

Stabilirea structurii de fonduri de finanțare și obținerii avizelor de la F.P.S. și forurilor guvernamentale;

Îmbunătățirea poziției societății în plan comercial pe piața internă și externă prin:

Implementarea, în întreaga activitate a societății, a sistemului de asigurare a calității conform cu standardele I.S.O. 9000;

Participarea anuală la cel puțin două manifestări expoziționale interne și internaționale cu produse noi, modernizate, în scop publicitar, de penetrare a pieței și promovare a vânzărilor;

Intensificarea activității generale de marketing a firmei, implementarea unui sistem informațional pe baza principiilor funcției de conceptualizare în vederea creșterii competitivității produselor pe piață;

Pregătirea privatizării prin:

Clarificarea situației patrimoniale;

Atragerea de investitori;

Consolidarea prestigiului firmei în vederea creșterii gradului de atractivitate.

În cadrul structurii organizaționale se propun următoarele măsuri:

Crearea biroului pentru analiza și dimensionarea prețurilor;

Asigurarea unei premise a separării efective a activităților cu caracter operativ legate de contractarea, vânzarea și distribuția de activități specifice cercetării pieței;

Continua actualizare a strategiei organizării în atenția echipei manageriale, modificările aduse acesteia fiind rezultatul regândirii a proceselor funcționale în concordanță cu politica economică actuală de adaptare a societății la realitatea economiei de piață;

Restructurarea direcției comerciale într-o viziune modernă prin separarea unor activități specifice etapei actuale.

Metodele și tehnicile de conducere adoptate se doresc a fi pe de o parte în corespondență cu cultura managerială a societății cu experiența obținută și pe de altă parte s-a manifestat o tendință de a experimenta noi metode cum ar fi: conducerea prin obiective, conducerea prin sisteme aplicate.*

3.3.2. POLITICA GENERALĂ A SOCIETĂȚII ȘI MĂSURILE PROPUSE

În esență, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie la ansamblul activităților, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul și structura resurselor disponibile acțiunile principale de întreprins, principalii responsabili și executanți, sursele de finanțare, termenele finale și intermediare, indicatorii de eficiență globali și potențiali. Din cele prezentate, rezultă că politicile firmei se deosebesc de strategiile acesteia prin: orizont de timp mai redus întrucât se referă la perioade de 2-0,5 ani, de regulă un an; grad de detaliere mai pronunțat, cuprinzând numeroase elemente cu caracter operațional.

În procesul elaborării lor, ca urmare a analizelor efectuate, se introduc și elemente suplimentare, nestabilite inițial. Politicile se modifică astfel încât să fie realiste și mobilizatoare.**

Politica economică este o parte a strategiei care reflectă concepția managerului, opțiunile sale în funcție de condițiile aleatorii existente la un moment dat. Ea orientează managerul în asigurarea consecvenței deciziilor și în fundamentarea raționamentelor referitoare la dezvoltarea firmei.

După L. D. Carlson, scopurile politicii firmei sunt:

Precizarea opiniilor și orientărilor conducerii asupra activității sectoarelor;

Stabilirea unei scheme care să permită efectuarea rapidă și controlul delegării de autoritate;

Fixarea domeniilor de activitate și a limitelor acestora, în cadrul cărora persoanele autorizate pot lua decizii și întreprinde acțiuni;

Anticiparea condițiilor și situațiilor viitoare și modul de abordare a lor;

Menținerea unui climat favorabil, stimularea dorințelor de progres și perfecționarea lucrărilor.

H. W. Butner consideră că pentru fixarea politicii firmei obiectivele următoare sunt hotărâtoare: asigurarea unei conjuncturi favorabile; restabilirea echilibrului; elaborarea infrastructurii existente; folosirea deplină a capacității de lucru; creșterea economică; libertatea de concurență; stabilitatea valutară.

Pentru asigurarea prosperității firmei, managerul trebuie să antreneze salariații în realizarea obiectivelor stabilite. De asemenea, managerul trebuie să contureze o serie de principii pentru fiecare ajutor al său, sau pentru conducătorul secțiilor sau atelierelor. În categoria acestor principii sunt:

Asigurarea clarității, preciziei și concesionării politicii manageriale;

Aplicabilitatea în toată firma a politicii economice permanență și flexibilitate pentru orice politică concepută;

Ancorarea politicii în realitatea firmei și pe problemele esențiale ale ei.*

Programul are în vedere legislația specifică adoptată la nivel național și precizarea măsurilor proprii propuse a fi întreprinse în perioada următoare în vederea susținerii strategiei generale. Aceste măsuri se referă la: revizuirea marjelor de profit; încasarea cât mai rapidă a marjelor; organizarea unei contabilități cât mai riguroase, analitice; scăderea costurilor fixe prin diminuarea cheltuielilor cu caracter indirect neproductiv; introducerea unui sistem de control al costurilor; determinarea cât mai exactă a contribuției fiecărui produs la profit; aplicarea de prețuri diferențiate; concentrarea producției în acele subunități care prezintă cele mai mici costuri; etapizarea selectivă a obiectivelor.**

Programul instituit cuprinde măsuri cu caracter general, global și măsuri care se impun a fi luate de urgență, așa numitele măsuri strategice. Fiecare măsură propusă urmărește îndeplinirea unui scop propriu, având în consecință aplicabilitate restrânsă și limitată.

Dintre politicile strategice vizate prezentăm următoarele:

Introducerea lucrului pe baza principiilor moderne de conducere după bugete (urmărește încadrarea costurilor la nivelul bugetelor stabilite);

Stabilirea de centre de profit (sectorizarea furnizării resurselor pe subunități autonome active);

Proiectarea și alocarea bugetelor de publicitate, cercetare, marketing (se referă la promovare, cercetare, creșterea notorietății);

Negocieri și achiziționări de licențe pentru noi tehnologii Know-how (se urmărește dezvoltarea activității, acapararea de noi piețe, dezvoltarea de noi produse, însă toate acestea pe baza unei tehnologii moderne și fiabile);

Aplicarea programului de implementare a sistemului de asigurare a calității conform normelor europene din seria ISO 9000 (această măsură presupune numeroase fațete: elaborarea de proceduri și instrucțiuni de lucru, acreditarea și atestarea procedurilor și a personalului, acreditarea sistemului de evaluare a calității în laboratoare, supravegherea curbei de indisciplinei tehnologică, rezolvarea neconformităților);

Perfecționarea sistemului informațional, extinderea prelucrării datelor în sistemul informatic, reglementarea fluxului documentelor (cu rol de a elabora regulamentul de circulație a documentelor, de a simplifica administrația și scurtarea circuitelor informaționale);

Perfecționarea și extinderea programului specific de economisire a energiei electrice prin măsuri organizatorice (cu depistarea consumatorilor la care se poate extinde măsura);

Formarea și recrutarea personalului calificat și de specialitate (cu rol de a recruta specialiști în domeniul marketingului, finanțe-contabilitate, informatică).

În vederea implementării cu succes a programului de măsuri precizate și prezentate mai sus, societatea INTEXCO ar trebui să fundamenteze măsurile proprii propuse pe un sistem precis de norme pe care să le respecte întocmai. În perioada imediat următoare, strategia generală avută în vedere este imperios necesar a fi susținută pentru aplicarea măsurilor prezentate.

Fiecare măsură din cadrul programului implică un întreg sistem de elemente susținătoare în vederea asigurării unui echilibru în procesul de desfășurare a activității firmei. Compartimentele de resort direct răspunzătoare de reușita strategiei au analizat și interpretat fiecare măsură analitic, întocmind un caiet de sarcini generale. În cadrul acestui document, elementele principale care fac obiectul aplicării strategiei sunt prezentate în următoarele măsuri principale cu aplicabilitate la nivel general (ansamblul firmei).

Măsurile de importanță strategică se referă la:* precizarea conținutului fiecărei măsuri în parte – în cadrul căruia se stabilește de asemenea un program financiar contabil; surse alocate; responsabilități; subunitatea de producție la care se referă; identificarea caracteristicilor fiecărei măsuri; elaborarea de proceduri și instrucțiuni de lucru; alegerea personalului competent pentru aplicare; etc. Cu alte cuvinte, trebuie alcătuit un sistem integrat, funcțional cu care formalizează aplicarea măsurilor acolo unde este necesar.

CAPITOLUL 4

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE AL S.C. INTEXCO G.W.F S.A

4.1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (GENERALITĂȚII)

4.1.1 DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Marea majoritate a specialiștilor în domeniu consideră că managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu științific, este rezultatul cercetării specializate, și se înscrie pe traiectoria unei evoluții și diversificări rapide în numeroase domenii de activitate.

Desprinzându-se din managementul general, managementul resurselor umane s-a diferențiat și s-a autonomizat retrăgându-și problematica sau obiectul de studiu și, în consecință, s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general.

Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al managementului general, împrumutând de la acesta unele concepte sau metode de investigare și chiar limbaje de expunere, managementul resurselor umane își precizează obiectul de studiul și îți trasează sau delimitează propria frankes.

Apariția și dezvoltarea managementului resurselor umane a avut și are multiple influențe favorabile asupra managementului general, deoarece pulsurile naționale și metodologice pe care le generează impulsionează progresele cunoașterii științifice.

Managementul resurselor umane este un termen recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradițională administrarea personalului, relații industriale, conducerea activităților de personal, dezvoltarea angajaților, managementul personalului.

În concepția multor autori, "managementul personalului" și "managementul resurselor umane" se referă la același lucru, deoarece persoanele din cadrul organiza]iei reprezintă sursele umane ale acesteia.

Managementul resurselor umane este un termen modern care în perioada anilor 1980-1990 a adus schimbări semnificative în domeniului managementului și a cărui folosire se extinde treptat, ceea ce a determinat ca în anul 1989, Societatea Americană pentru Administrarea Personalului să-și schimbe denumirea în Societatea pentru Managementul Resurselor Umane.

Managementul resurselor umane propune o abordare sau o tratare totală globală, interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.

Deși a apărut ceva mai târziu, larga proliferare a managementului resurselor umane se explică prin faptul că răspunde unor necesități acute, prin specificitatea obiectivelor urmărite și prin utilitatea sa practică deosebită.

De aceea termenul de management al resurselor umane sugerează și faptul că problemele umane privesc pe toți managerii și nu doar pe aceia din compartimentul de personal.

În urma studiilor efectuate cu privire la organizarea și divizarea muncii s-a conturat alături de celelalte funcțiuni ale organizației, funcțiunea de personal.

Funcțiunea de personal cuprinde ansamblul proceselor din cadrul unei organizații prin care se asigură resursele umane necesare, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora.

Funcțiunea de personal desemnează o grupare sistematică, pe baze raționale, de activități specializate, omogene și complementare, desfășurate de persoane cu o anumită pregătire de specialitate.

Funcțiunea de personal s-a transformat, cu timpul, în funcțiune a resurselor umane, strunind apoi managementul resurselor umane, care reprezintă nu o schimbare de nume, ci o schimbare de conținut.

În literatura de specialitate există un număr relativ mare de definiții date managementului resurselor umane, unele dintre ele fiind destul de dezvoltate. Diferențele dintre aceste definiți ascund atât aspecte formale, de formulare, cât și unele deosebiri privind filosofia care stă la baza interpretării problematicii umane.

Numeroși specialiști în domeniu au definit managementul resurselor umane astfel

toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio-umană

abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării resursei – cheie a unei organizații

funcționarea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale și operaționale

fixarea obiectivelor în raport cu oamenii , realizarea și controlul acestora într-o logică a sistemului

complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a capitalului uman, în scopul realizării obiectivelor organizaționale simultan cu satisfacerea nevoilor angajaților

toate deciziile și proiectele manageriale care afectează sau influențează direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organizație

ansamblul deciziilor care afectează relațiile dintre principalii parteneri sociali, meniți să asigure sporirea productivității și a eficienței activității economice;

ansamblul activităților de ordin operațional și de ordin energetic care permit asigurarea organizației cu resursele umane necesare

complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă.

Prin examinarea definițiilor managementului resurselor umane se pot trage unele concluzii care reflectă de fapt stadiul de dezvoltare și consolidare a teoriei și practicii manageriale în acest nou domeniu de activitate.

Majoritatea definițiilor pot fi considerate juste și conforme cu realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate, unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinzătoare față de problematica deosebit de complexă a managementului resurselor umane.

Unele din definițiile menționate reflectă în primul rând filosofica care stă la baza interpretării problematicii respective, preocupările de specialitate ale autorilor, prezentând doar fragmentar sau unilateral conținutul și obiectivele managementului resurselor umane.

Parcurgând și analizând diferitele definiții prezentate, se poate aprecia că, în prezent nu există o definiție oficială, unanim acceptată a managementului resurselor umane și care să întrunească consensul specialiștilor în domeniu.

4.1.2 PRINCIPALELE ACTIVITĂȚI ALE M.R.U.

Conținutul managementului resurselor umane este dat și de multitudinea și diversitatea activităților care trebuiesc desfășurate, corelate și armonizate în domeniul resurselor umane.

În încercările de a aprecia cât mai exact și mai complet principalele domenii de activitate ale managementului resurselor umane, au fost formulate numeroase opinii care poartă amprenta țării de proveniență a autorilor.

Astfel, Societatea Americană pentru Pregătire și Dezvoltare (ASTD) identifică nouă domenii principale de activitate ale managementului resurselor umane ;

pregătire și dezvoltare

organizare și dezvoltare

organizarea/proiectarea posturilor

planificarea resurselor umane

selecția și asigurarea cu personal

cercetarea personalului și sistemele informaționale

recompense/avantaje sau ajutoare acordate

consilierea privind problemele personale ale angajaților

sindicat/relații de muncă.

Unii autori – C.D.Fischer, L.F. Schoenfeldt, J.B. Show – au adăugat domeniilor prezentate și alte activități pentru circumscrierea cât mai exactă a conținutului managementului resurselor umane

managementul strategic al resurselor umane

oportunități egale de angajare

planificarea carierei

comportamentul organizațional

negocierile colective

evaluarea funcțiunii de resurse umane

programul de lucru

disciplina și controlul.

Dacă se are în vedere literatura de specialitate franceză, Jean Marie Perette evidențiază faptul că, potrivit unei conduite naționale, în concepția managementului resurselor umane funcțiunea de personal presupune zece aspecte

administrarea curentă

gestiunea resurselor umane

formarea

dezvoltarea socială

gestiunea costurilor de personal

informarea și comunicarea

relațiile sociale

consilierea ierarhică și gestiunea de personal

relațiile externe.

Activitățile managementului resurselor umane sunt deosebit de variate iar conținutul acestora nu este de aceeași natură, deoarece activitățile respective pot fi operaționale, administrative sau strategice.

Modificarea priorităților în abordarea problematicii resurselor umane variază nu numai de la o organizație la alta, ci și de la o țară la alta sau în timp.

Intensitatea de manifestare a diferitelor activități din domeniul managementului resurselor umane, are loc în mod diferit de la o organizație la alta precum și de la o etapă la alta în funcție de condițiile concrete ale acestora.

4.1.3 ETAPELE DE DEZVOLTARE ALE M.R.U.

Pe parcursul timpului și în domeniul funcțiunii de personal sau al managementului resurselor umane pot fi identificate sau individualizate diverse periodizări sau etape de dezvoltare. Aceste etape reprezintă stadiile în evoluția funcțiunii de personal sau în definitivarea conținutului managementului resurselor umane, care însă au generat unele deosebiri de opinie.

Una din variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate în domeniul managementului resurselor umane este

1. Etapa empirică – își are începuturile în cele mai vechi timpuri și include preocupările în domeniu până la sfârșitul veacului al XIX-lea. Această etapă reprezintă etapa timpurie a preocupărilor în domeniul resurselor umane, conturată înainte ca activitățile referitoare la personal să devină un domeniu specializat al managementului.

2. Etapa bunăstării și prosperității – este perioada de avânt a capitalismului, concretizată prin creșterea complexității activităților desfășurate și care a dus nu numai la modificări în structura proceselor de muncă, ci și la intensificarea preocupărilor în domeniul funcționării de personal prin folosirea unor metode și tehnici specifice.

3. Administrarea personalului – este etapa de dezvoltare a funcțiunii de personal care în timp poate fi localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale și în care apar noi cerințe în domeniul resurselor umane datorită creșterii mărimii organiza]iilor și complexității activității.

Obiectivele urmărite în această etapă au în vedere mai mult organizația, ca agent economic datorită mecanismelor de piață care erau suverane și exprimau mai puțin preocuparea pentru problemele angajaților. Schimbările semnificative produse în modelele sociale au ca rezultat dezvoltarea compartimentelor de personal sau a serviciilor specializate. Crearea unor compartimente de personal s-a datorat și faptului că unele abuzuri și favoruri au devenit intolerabile.

4. Managementul personalului – faza de dezvoltare – este etapa specifică perioadei celui de-al doilea război mondial și a anilor '50 când reconstrucția postbelică, internaționalizarea crescândă a economiei au creat condiții pentru dezvoltarea funcțiunii de resurse umane.

Începe să fie asigurată întreaga gamă de activități specifice funcțiunii de personal. Activitățile de personal se desfășoară în primul rând la nivel tactic și mai puțin la nivelul obiectivelor strategice.

5. Managementul personalului – faza natură – este specifică anilor '60 și '70 și se caracterizează printr-o abordare cât mai complexă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane și în probleme strategice ale organizației precum și printr-o mai mare preocupare pentru o implicare sporită a personalului în realizarea obiectivelor organizaționale.

În această etapă are loc o maturizare a funcțiunii de personal prin extinderea activităților din etapele anterioare și prin abordarea sistematică a tuturor activităților de personal.

6. Managementul resurselor umane – prima fază – este caracteristică perioadei antreprenoriale a anilor '80.

Este perioada când se conturează managementul resurselor umane, iar funcțiunii de personal i se conferă același statut ca și celorlalte funcțiuni ale organizației.

Are loc o nouă restructurare a funcțiunii de personal prin închiderea în cadrul acesteia a unor activități ca planificarea și dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legată de performanță, securitatea și sănătatea angajaților și o descentralizare a obiectivelor operaționale ale funcțiunii de personal.

7. Managementul resurselor umane – a doua fază – declanșată la începutul anilor '90.

Caracteristicile acestei etape apar ca o reacție față de cele mai preocupate trăsături ale culturii organizaționale, ca de exemplu individualismul și lăcomia.

Apar concepte relativ noi; managementul culturii, plata legată de performanță sau dezvoltarea managementului.

Această continuă dezvoltare a managementului resurselor umane a dus în cele din urmă la transformarea sa treptată dintr-un domeniu strict definit și îngust într-o funcțiune strategică și coerentă.

4.2 ORGANIZAREA ȘI FUNCȚIONAREA DEPARTAMENTULUI RESURSE UMANE DIN CADRUL S.C. INTEXCO G.W.F – S.A.

Înainte de toate, pentru a putea desfășura o activitate eficientă orice firmă trebuie să-și organizeze activitatea. Organizarea activității firmei este deosebit de important a se efectua după principii științifice pentru că ea atrage după sine un întreg arsenal de fenomene și procese specifice cu implicații majore asupra rezultatului final.

Funcționarea presupune o structură organizatorică (managerială) și o organigramă care se impun a fi respectate deoarece altfel se instalează anarhia și nu se pot realiza obiectivele propuse. Structura organizatorică reprezintă împărțirea pe compartimente a activității firmei la care se adaugă responsabilitățile determinate de specificul domeniului. Organigrama firmei prezintă în mod schematic structura managerială a firmei sau posturile și competențele acestora . Așadar organizarea unei societăți este punctul de plecare în desfășurarea obiectului de activitate al firmei indiferent de forma de proprietate, capital social, domeniu de activitate.

În mediul economic actual se impun termeni de competiție tot mai drastici în mod critic de capacitatea de a se diferenția de concurență printr-o preocupare continuă și consecventă atât pentru creșterea gradului de prosperitate a organizației și a tuturor factorilor cheie implicați în activitatea acesteia.*

4.2.1. ORGANIGRAMA SOCIETĂȚII

Organigrama firmei se prezintă sub forma schemei-bloc în care sunt reprezentate prin „căsuțe” toate verigile organizatorice ale firmei, așezate ierarhic, astfel încât să poată fi identificate „lanțurile de comandă”, rangurile ocupate de fiecare „căsuță”, căile posibile de aplicare a principiilor delegării sarcinilor, numele conducătorilor.

Într-o firmă modernă, fiecare angajat este dator să cunoască locul ocupat de el în cadrul mecanismului de ansamblu al firmei și să lucreze conform funcției ocupate. Pentru conducătorii care au în subordine o grupare de personal, reprezentată în organigramă printr-o „căsuță”, organigrama le servește la identificarea numelui și rangului colaboratorilor în rezolvarea problemelor complexe ale firmei, la comunicarea interstructurală, etc.

Atunci când anumiți factori de conducere din organigrama firmei părăsesc, din diferite motive, compartimentul în care au lucrat, postul trebuie completat, iar organigrama va fi de urgență actualizată. Fiecare manager are nevoie de un exemplar al organigramei spre a putea comunica cu ceilalți. Aceste modificări care urmează a se realiza în cadrul organigramei pot fi generate și de unii factori formali cum ar fi: restructurarea firmei, restrângerea activităților, dezafectarea unor uzine și linii de producție, sau reprofilarea firmei. Pentru o corectă evidență a elementelor cuprins în organigramă, precum și modificările intervenite, organigramele se elaborează și se „stochează” în calculator. Există programe informatice care execută și actualizează organigramele.

Organigrama este un document nelipsit din nici o firmă, indiferent de mărimea și structura organizatorică, ea face parte din manualul firmei (Regulamentul da organizare și funcționare) alături de alte instrumente și documente precum:

Diagramele de relații

Descrierea posturilor

Proceduri și tehnici administrative asociate.

Sarcinile implicate de funcționarea unei firme sunt de o mare utilitate. Organigrama le sistematizează pe grupe sau compartimente și le intercorelează prin intermediul structurii organizatorice.

Având în vedere complexitatea activităților desfășurate de societatea INTEXCO G.W.F se impune alcătuirea unei organigrame analitice, care să cuprindă toate compartimentele, secțiile, uzinele, birourile și atelierele la nivel global. Fiecare compartiment al organigramei are atribuțiuni clare, înscrise în „fișa postului”, fișă conținută în manualul firmei.

Analizând organigrama, putem spune că structura ierarhică apare detaliat prezentată pe cele două nivele existente, orizontal și vertical. Nivelul vertical cuprinde de sus în jos următoarea ierarhie (evidențiată în figura 1):

Figura 2

Sursa: Compartimentul financiar-contabil al S.C. „INTEXCO G.W.F” S.A.

Nivelele ierarhice pe verticală sunt numeroase, fapt ce poate determina concluzia „birocrația” este bine instalată în societate, însă paradoxal aceasta este pe bună dreptate „instaurată”, deoarece este impusă de structura activității firmei și de necesitatea luării deciziilor ferme și fără echivoc în cunoștință de cauză a problemelor specifice, tehnice. La nivel inferior este greu a se lua o hotărâre legată de domeniul producției, deoarece secțiile și atelierele sunt dependente unele de altele, iar o decizie la nivel de fiecare secție sau atelier în parte atrage după sine modificări sau decizii noi în restul secțiilor sau atelierelor.

Ierarhia pe nivel orizontal, este mai puțin determinantă întrucât deciziile sunt adoptate sau sunt puse în aplicare de responsabilii fiecărui departament.

Responsabilitatea luării deciziilor și aplicării sau punerii acestora în aplicabilitate revine reprezentanților de departamente, ținând cont de ierarhia verticală. Răspunderea atingerii scopurilor vizate de fiecare decizie în parte este dată nu numai de reprezentanți, ci împreună cu întreg colectivul din subordine (ierarhie orizontală).

LEGENDĂ:

Serviciul A. Q.

Serviciul controlul calității

Serviciul laboratoare

Laborator control nedistribuire

Atelier metrologie

Serviciul tehnic

Atelier cercetare

Serviciul PPUP

Serviciul financiar

Serviciul contabilitate

Serviciul An. Ec. Preț-Cost

Oficiul de calcul

Serviciul investiții

Serviciul mecanic

Biroul energetic

Atelier proiectare

Serviciul S.G.R.F.P.

Serviciul administrație și protocol

Biroul normare

Biroul evaluare posturi

Serviciul protecția muncii, mediului și P.S.I.

Dispecer medical

Serviciul fier vechi

Serviciul de aprovizionare

Biroul import

Biroul depozite

Atelier auto

Serviciul marketing

Serviciul export

Serviciul vânzări

Secția transporturi C.F.U., R.M.R.

Secția O.E. 1

Secția F.B.B.

Secția O.E. 2

Atelier DOLOMITA

S.P.M.F.R.

Secția L.D.S.

Secția L.P.M.U.

Secția L.P.Mici

Secția T.B.

Atelier strungăria de cilindri

Secția L.B.E.

Secția prelucrări mecanice

Secția turnătoria mixtă

Secția reparații siderurgice

Atelier confecții metalice

Atelier P.T.P.S.

Biroul producție

Secția electroenergetic

Secția termoenergetic

Secția hidroenergetic

Secția reparații energetică

structura organizatorică

Structura organizatorică a unei firme este definită, așadar, printr-un set de compartimente ce grupează sarcinile stabile alocate pe subcompartimente și persoane și printr-o serie de legături de comandă și rapoarte între aceste elemente, caracteristice organizației.

Se consideră că structura reprezintă un factor major în asigurarea performanței organizației. O structură corectă o ajută în atingerea obiectivelor. O structură proastă duce în mod sigur la scăderea performanței. Potrivit definiției structurii, în proiectarea acesteia se pornește de la gruparea sarcinilor, și întrucât sarcinile decurg din planuri, structura trebuie să concorde strategiilor planificate ale evoluției firmei. Pentru a efectua o grupare adecvată a sarcinilor este necesar să fie avute în vedere acele diviziuni, pe orizontală și pe verticală, a muncii de conducere. Diviziunea pe orizontală implică specializarea, respectiv proiectarea posturilor. Diviziunea pe verticală implică probleme legate de lanțurile de comandă și de centralizare (descentralizare). Gruparea posturilor și a sarcinilor în cadrul structurii (compartimentarea structurii) va urma o succesiune de etape ordonate pe verticala piramidei conducerii.*

În fazele în care firma este condusă total de către manageri profesioniști, structura organizatorică a firmei poate fi compartimentată după cinci criterii de specializare:**

Pe funcțiuni ale firmei;

Pe produse;

Mixt, pe funcțiuni și produse;

Geografic;

Pe clienți.

Primele două criterii reprezintă criterii de bază pentru gruparea pe compartimente a sarcinilor. Ele decurg din principalele specializări: orice activitate umană supusă diviziunii sociale a muncii sa poate compartimenta fie pe procese, fie pe produse și fiecare din cele două variante este preferată în anumite circumstanțe. Problema structurii organizatorice este una legată de deciderea a două norme de management contingențiale:

Stabilirea criteriilor de apreciere

Identificarea factorilor de diagnosticare.

Pentru o corectă interpretare a aserțiunilor legate de structura organizatorică se impune să definim noțiunea de structură. O structură organizatorică este o compoziție de compartimente care grupează job-urile și activitățile firmei pe specialități, fixând totodată relațiile de lucru și subordonare necesare funcționării organizației. Prin urmare, structura este o construcție de compartimente articulate similar încăperilor și scheletului de rezistență dintr-un ansamblu arhitectonic. Structura organizației este o parte a organizării de ansamblu a firmei, organizarea de ansamblu implică în principal o serie de procese, simple, mergând până la foarte complicate.

Criteriile de apreciere a structurilor vizează calitățile structurilor în sine. Așadar, printre criteriile de apreciere se includ cele care condiționează efectele procesului de structură asupra rezultatelor activității firmei:

Facilitarea specializării personalului (duce la productivității și satisfacției individuale);

Cheltuirea responsabilă a fondului de salarii pentru manageri;

Dificultatea coordonării la nivel de ansamblu și pe compartimente;

Timpul de răspuns al sistemului;

Flexibilitatea adaptării la schimbări.

Factorii de diagnosticare ale căror atribute, prin asociere (pe baza celor cinci indicatori specificați mai sus) generează o serie de tipuri de structuri. Se impune analizarea minuțioasă a firmei pentru a identifica tipul de structură convenabil (cel mai potrivit sistemului). În alegerea structurii optime se impune o diagnoză a firmei din punct de vedere al factorilor organizaționali interni. O structură organizațională presupune numeroase cheltuieli, fie cu conducerea, fie cu angajații care lucrează în compartimentele respective. Astfel, putem spune că există teoretic structuri specifice firmelor mici (până la 500 de angajați) și structuri specifice firmelor mari (cu număr de angajați de ordinul miilor și zecilor de mii). Tipurile de structuri care sunt cele mai folosite sunt: pe funcțiuni, pe matrice, pe produse.

Societatea comercială INTEXCO G.W.F S.A., având un număr de angajați foarte mare, are posibilitatea să aleagă ca structură adecvată una „pe produse”. De obicei, cele mai mari firme preferă structurile pe produse, deoarece permit descentralizarea, pe această cale formându-se divizii de producție independente. Ele convin companiilor întrucât minimizează timpul de răspuns al sistemului, creează flexibilitate în adaptarea la condițiile de mediu și asigură totodată o eficientizare a comunicării.

Firmele de dimensiuni medii preferă în multe cazuri structurile în matrice, deoarece acestea fac față atunci când conflictele determinate de conducerea bicefală (pe funcțiuni și pe produs) sunt insignifiante. Aceasta se întâmplă dacă managerii pe produse se impun prin competență.

Ținând cont ne numărul de produse din nomenclatorul de produse, firmele cu produse puține vor prefera structura funcțională, iar cele cu producție diversificată (cazul societății în speță) dau posibilitatea descentralizării și aducerii sub forma unor unități mici cu un nomenclator mai restrâns care sunt ușor de coordonat și gestionat.

Pe lângă factorii organizaționali interni, și factorii de mediu extern influențează alegerea tipului de structură prin: caracteristicile domeniului tehnologic al firmei și gradul de siguranță al funcționării firmei din punct de vedere al cererii și concurenței. Dacă firma acționează în domeniul unor tehnologii standard, iar desfacerea pe piață este asigurată, structura cea mai bună este cea pe funcțiuni, deoarece este mai ieftină și nu pune probleme de adaptare. Când domeniul tehnologic este complicat și are dinamică accentuată, cum e cazul în electronică, fizică nucleară, aeronautică și alte industrii și piața de desfacere are un caracter incert se impun structurile de tip matrice și pe produse.

Structura pe produse nu este afectată doar de factorii interni și externi (aceștia având doar o influență mai mare) ci și de alți factori cu rol hotărâtor cum ar fi: planul de activitate al firmei, obiectivele și strategiile.

Structura firmei INTEXCO G.W.F S.A. are avantaje și dezavantaje, fiind similară unei construcții formate dintr-o mulțime coerentă de componente juxtapuse. Ca și o mașină, ea trebuie descrisă și dotată cu instrucțiuni privind alimentarea, pornirea, oprirea, monitorizarea, întreținerea și reparația spre a i se asigura o bună exploatare. Toate explicațiile și instrucțiunile referitoare la structura organizatorică se găsesc în Regulamentul de organizare și funcționare, care poate fi considerat „un manual al firmei”.

4.3 ANALIZA PRODUCTIVITĂȚII MUNCII LA S.C APRODEM S.A.

Pentru calculul economic și a analizei productivității muncii se utilizează un sistem de indicatori prin care se exprimă fie cantitatea de produse obținute cu o anumită cheltuială de muncă, fie cheltuiala de muncă efectuată pentru obținerea unei unități de produs.

În primul caz, productivitatea muncii (W) se exprimă ca raport între volumul producției (Q) și cheltuieli de muncă (T) efectuate:

iar pentru cel de-al doilea se utilizează raportul invers:

4.3.1 ANALIZA CHELTUIELILOR UNITĂȚII S.C APRODEM S.A CU FORȚA DE MUNCĂ

Analiza cheltuielilor cu personalul poate avea în vedere mai multe criterii:

elemente componente: salarii tarifare, sporuri acordate, premii, taxe de protecție socială, impozite, etc.;

categoriile de personal: muncitori,economiști, ingineri etc.;

formele de salarizare practicate;

localizarea resurselor existente pentru sporirea eficienței cheltuielilor cu salariile.

Eficiența cheltuielilor cu salariile poate fi analizată cu ajutorul indicatorului: cheltuieli salariale la 1000lei cifra de afacere:

unde: – FS este fondul de salarii

– CA este cifra de afaceri

În anul 2000 cheltuielile salariale au fost:

iar în anul 2001:

4.3.2 ANALIZA ASIGURĂRII CU FORȚĂ DE MUNCĂ

Personalul din cadrul societății comerciale se prezintă într-o structură care reflectă faptul că societatea dispune de personal corespunzător pentru desfășurarea tuturor activităților.

4.3.2.1 Clasificarea personalului după domeniul de activitate

tabelul nr.17

figura nr.2

Se constată că ponderea personalului muncitoresc din total personal este de 76,66% iar personalul TESA cu o pondere de 18,40%. Se apreciază că aceste proporții sunt raționale la numărul total de angajați și normală pentru o unitate cu un astfel de profil și specific economic.

4.3.2.2 Analiza evoluției numărului de personal

tabelul nr.18

figura nr.3

Se observă scăderea continuă a numărului mediu de personal în perioada analizată, astfel încât acest număr înregistrat în anul 2001 reprezintă 84,97% din numărul personalului existent în anul 2000.

4.2.3 ANALIZA GRADULUI DE STABILITATE A PERSONALULUI

Gradul de stabilitate al forței de muncă este de 96,30%, determinat de ponderea personalului cu vechime mai mare de 5 ani.

În aceste condiții, analizând vechimea neîntreruptă în muncă, pe grupe de ani, se constată ponderea majoră de 19,86% a categoriei de personal cu vechime cuprinsă între 11 și 20 ani și ponderi aproape de 30,45% a personalului cu vechime cuprinsă între 20 și 30 ani.

Trebuie remarcat faptul că aceste ponderi ridicate ale vechimii personalului în muncă indică un nivel foarte bun de stabilitate și experiență specifică colectivului de salariați.

Structura personalului după vechimea în muncă

tabelul nr.19

Reprezentarea forței de muncă după vechimea în muncă

4.2.4 ANALIZA GRADULUI DE ECHILIBRARE A PERSONALULUI

Gradul de echilibrare a personalului este indicatorul care reprezintă raportul dintre numărul de personal cu vârste între 30-40 ani și total personal, exclusiv personal de conducere.

Gradul de echilibru pe total societate este de 38,91%, valoare care conduce la ideea unei situații destul de favorabile pentru societate, având în vedere și ponderea personalului sub 30 de ani, de 19,58% și de condițiile de pensionare a persoanelor peste 50 de ani.

Majoritatea personalului de conducere este cuprins în categoria de vârstă de peste 40 de ani.

Structura personalului după vârstă

tabelul nr.20

figura nr.8

4.2.5 ANALIZA PREGĂTIRII PROFESIONALE A PERSONALULUI.

Clasificarea personalului după studii

tabelul nr.21

figura nr.9

Datele prezentate relevă un grad mediu de calificare a întregului personal datorită ponderii reduse a personalului cu studii superioare și studii generale ce reprezintă o pondere de 32,51%. Personalul de conducere este în totalitate cu studii superioare.

4.2.6. ANALIZA PERSONALULUI DUPĂ SEX

Structura personalului după sex, în anii 2000 și 2001

tabelul nr.22

figura nr.10

Se observă o pondere ușor superioară a personalului masculină atât în 2000 – 66,92% cât și în 2001 – 68,79%.

Comparativ cu 2000 ponderea personalului feminin a crescut de la 33,08 la 31,21.