Prezentarea generală a întreprinderii [308301]

Capitolul I

Prezentarea generală a întreprinderii

S.C Continental Automotive România S.R.L

Date generale

Concernul Continental AG (din germană de la Continental Aktiengesellschaft), [anonimizat], fiind clasat în top 5. [anonimizat], al controlului dinamicii vehiculului și al senzorilor electronici. [anonimizat], la tehnologia de frânare și al patrulea la producția de anvelope.

Cu o cifră de afaceri de peste 39 de miliarde de euro în anul 2015 și peste 212 000 de angajați în peste 49 [anonimizat] a bunurilor acestora.

Continental AG este prezent cu 5 divizii: Chassis & Safety, Interior, Powertrain, Tire și ContiTech. În anul 2007, [anonimizat] 3 divizii prezente și în România: Chassis & Safety (Sisteme electronice pentru șasiu și siguranță în trafic), PowerTrain (Sisteme de transmisie) și Interior (Echipare electronică pentru interior și multimedia).

Divizia Chassis & Safety – produce și dezvoltă sisteme pentru industria automobilelor: [anonimizat], senzori, [anonimizat], [anonimizat] (pentru parbriz sau faruri).

[anonimizat]: [anonimizat], [anonimizat].

[anonimizat] o gamă variată de produse: [anonimizat], [anonimizat], software, multimedia, sisteme pentru anvelope și de monitorizare

Fig. 1.1.1 Locații Continental în peste 52 de țări (Continental 2017/2)

Istoric

În anul 1871, pe 8 octombrie, se înființează societatea pe acțiuni „Continental Caoutchouc und Gutta Percha Compagnie”, [anonimizat]. [anonimizat]ße, [anonimizat].

Fig. 1.2.1. Continental Hanovra (Continental 2017/1)

Din anul 1882, „calul” devine marcă înregistrată a [anonimizat].

În 1892, [anonimizat].

[anonimizat] 1908, [anonimizat].

În 1909 [anonimizat].

În 1912 se pun bazele unei clădiri administrative reprezentative (în 1986, orașul Hanovra achiziționează clădirea și construiește acolo un centru tehnologic).

[anonimizat] 1921, prima firmă germană care aduce pe piață anvelope Cord. Țesătura fină utilizată înlocuiește țesătura de in plină mai puțin maleabilă. [anonimizat]u prima dată, iau locul anvelopelor masive utilizate la vehiculele utilitare.

În 1920, se adauga negru de fum pentru a conferi anvelopelor o rezistență mai mare la uzura prin frecare și la îmbătrânie.

În anii 1928-1929, devine Continental Gummi-Werke AG, după contopirea cu firme din industria germană a cauciucului, preluând în același timp și uzinele din Hanovra-Limmer și Korbach.

În 1932, apare pe piață un compus din cauciuc și metal, denumit Continental-Schwingmetall, care permite susținerea motorului cu amortizarea șocurilor și a zgomotului.

Anul 1936 este anul în care începe producția de anvelope pe bază de cauciuc sintetic.

În 1938 este pusă piatra de temelie la Uzina de anvelope de la Hanovra-Stöcken.

În 1943 are loc înregistrarea patentului pentru pneuri fără cameră de aer.

Distrugeri importante se înregistrează in anul 1945 în bombardamente la uzinele Hanovra-Vahrenwald și Korbach. La 14 iunie, regimul militar britanic acordă permisiunea pentru reluarea producției la atelierele de la Hanovra.

În 1951 începerea producția pentru benzile transportoare cu cabluri de oțel incorporate.

Un an mai târziu (1952), Continental produce pentru prima dată anvelope M+S pentru utilizare specială pe timp de iarnă.

La începutul anului 1955, Continental începe producția de pneuri fără cameră de aer și concepe burdufuri de suspensie pneumatică pentru suspensia autobuzelor și a camioanelor.

Fig. 1.2.2. Burduf de suspensie pneumatică (Continental 2017/1)

În 1972 are loc lansarea de anvelope de iarnă fără crampoane ContiContact.

Anul 1991 separă domeniului Produse Tehnice din concern sub brandul companiei ContiTech. Cu ContiEcoContact , Continental este primul producător care lansează pe piață o anvelopă ecologică.

Divizia Automotive Systems este înființată în 1995 pentru intensificarea afacerilor cu sisteme pentru industria auto.

În 2000 se inaugurează în România, la Timișoara, uzina pentru anvelope de automobile. Continental și Nisshinbo înființează un joint venture (Continental Teves Corporation) în domeniul de producție a sistemelor de frânare și de șasiuri pentru piața japoneză și cea coreeană.

Extinderea producției în România are loc in anul 2004, inaugurându-se la Timișoara un atelier de producție pentru tuburi pentru sisteme de aer condiționat și la Sibiu o uzină pentru fabricarea de subansambluri pentru sisteme electronice de vehicule cu un domeniu specializat în cercetare și dezvoltare

În 2007, poziția diviziilor Reifen și ContiTech pe piețele din Europa Centrală și de Est se întărește, preluând participația majoritară la compania slovacă Continental Matador S.R.O. Are loc cea mai mare achiziție din istoria companiei prin preluarea Siemens VDO Automotive AG și astfel se poziționează în topul furnizorilor internaționali pentru industria auto.

În 2010 apar pe piață anvelopele de vară create special pentru mașini sport și cu tuning (ContiSportContactTM 5 P).

Brandul Continental se modifică în anul 2013 pentru a satisface mai bine viitoarele strategii de afaceri și provocările de pe piață. Pe 15 mai 2013 se introduce logo-ul „ The Future in Motion”.

Fig. 1.2.3. Sigla Continental (Continental 2017/1)

Continental ( 2017 /1 ) : Informații generale

Continental Automotive în România

Continental Automotive România SRL, ca parte a grupului Continental AG, este unul dintre principalii furnizori din industria automotive în domeniul tehnologiei de frânare, afișajelor de bord și cel al componentelor pentru șasiul vehiculelor.

În România, Continental a apărut în anul 1998 cu următoarele divizii:

Continental Automotive: în Timișoara, Sibiu, Iași, Brașov – cu peste 10 036 de angajați;

Tires: Timișoara, Slatina, Săcălaz – cu peste 4 151 de angajați;

Contitech: Timișoara, Carei, Nădab – cu peste 5 532 de angajați.

Grupul Automotive ce cuprinde diviziile Chassis & Safety, PowerTrain și Interior, împreuna cu grupul Rubber cu diviziile Tires și Contitech, au reușit să aducă Continental pe primul loc în industria auto din România, având în prezent peste 19 700 de angajați și investind peste 1 miliard de euro în activitățile din România.

Fig. 1.3.1. Diviziile Continental în România (Continental 2017/1)

Continental ( 2017 /1 ) : Informații generale

Locațiile Continental Automotive din România sunt următoarele:

În Timișoara există 2 locații automotive:

Fig. 1.3.2. Continental Automotive din Timișoara

Fig. 1.3.3. Continental Automotive din Timișoara

Sibiu:

Fig. 1.3.4. Continental Automotive din Sibiu

Iași:

Fig. 1.3.5. Continental Automotive din Iași

Brașov:

Fig. 1.3.6. Continental Automotive din Brașov

Continental Automotive în Timișoara

Profilul întreprinderii

Denumirea societații: S.C CONTINENTAL AUTOMOTIVE ROMÂNIA S.R.L.

Adresa: Str. Siemens, Nr. 1, 300704, Timișoara, Timiș

Număr de înmatriculare la Registrul Comerțului: J35 /229 /2000

Stare societate: înregistrat din data de 16 martie 2000

Telefon: 004-0256-25-15-05

Fax: 004-0256-25-30-71

Cod unic de identificare: 12817173

Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN: Fabricarea de echipamente electrice si electronice pentru autovehicule și pentru motoare de autovehicule

Statutul: Societate cu răspundere limitată.

Cifră de afaceri în 2017: aproximativ 4 miliarde lei

Numărul mediu de salariați în 2017: 5489

Fig. 1.4.1.1. Firma Continental Automotive din Timișoara (Continental 2017/1)

SC Continental Automotive SA din Timișoara (fost Siemens VDO) și-a început activitatea în martie 2000, cu un centru R&D (Reasearch&Development) de software și hardware pentru industria de automobile. Din 2007, prin achiziționarea Siemens VDO, activitățile automotive ale companiei din Timișoara au fost integrate în corporația Continental. Fabrica din Timișoara livrează zilnic peste 30.000 de produse către 40 de fabrici aparținând unui număr de 20 de clienți diferiți și asamblează peste cinci milioane de componente pe zi printre care cele mai importante:

dezvoltă soluții SW, HW și de design mecanic pentru aplicații în interiorul mașinii;

siguranță, motor și transmisie;

sisteme de navigație;

instrumente de bord;

unități de control airbag;

frâne electronice de parcare;

panouri centrale și display-uri (panouri centrale combi și de afișare).

Continental ( 2017 /1 ) : Informații generale

Produsele întreprinderii

Fig. 1.4.2.1.Produsele intreprinderii Continental (Continental 2017/2)

Divizia Sasiu și Siguranță:

Unitate de control pentru airbag:

Fig. 1.4.2.2. Unitate de control pentru airbag

Frână electrică:

Fig. 1.4.2.3. Frână electrică

Unitate de control pentru suspensie:

Fig. 1.4.2.4. Unitate de control pentru suspensie

Divizia Interior:

Tablou de bord:

Fig. 1.4.2.5. Tablou de bord

Modul de control al caroseriei:

Fig. 1.4.2.6. Modul de control al caroseriei

Modul de comutare sub capotă:

Fig. 1.4.2.7. Modul de comutare sub capotă

Continental ( 2017/2) : Documentație internă

Clienți. Concurență.

Clienți. Fiind unul dintre cei mai mari furnizori de echipamente electrice si electronice pentru autovehicule și pentru motoare de autovehicule, Continental are o gamă variată de clienți pentru care dorește fabricarea celor mai bune produse, satisfacerea acestora și câștigarea încrederii lor. Continental livrează produse și servicii impecabile pentru mulțumirea clienților săi și convinge prin inovație și performanță.

Fig. 2.2.1. Clienții firmei (Continental 2017/2)

Concurență. Principalii concurenți ai firmei S.C. Continental Automotive S.R.L. în industria auto sunt următorii:

S. C. Flextronics România S.R.L.

S.C Bosch Service Solutions S.R.L.

S.C. Yazaki Component Technology S.R.L.

S.C. TRW Automotive Safety Systems S.R.L.

S.C. Autoliv România S.R.L.

Organigrama întreprinderii Continental

Fig. 1.4.4.1. Organigrama întreprinderii Continental Automotive România din Timișoara (Continental 2017/2)

Definirea viziunii, scopului, misiunii si obiectivelor pentru Continental Automotive România

Misiunea companiei Continental Automotive România este redată in figurile de mai jos:

Fig. 1.5.1. Misiunea firmei Continental Automotive Romania (Continental 2017/1)

Viziunea companiei Continental Automotive

Vehiculul de măine trebuia să fie intotdeuna conectat, usor de folosit, mult mai comfortabil și mult mai inteligent. Continental, prin produsele sale aflate intr-o continuă dezvoltare, face ca aceste functii sa existe si sa satisafaca cerintele clientilor.Intr-o lume a afacerilor,in care schimburile comerciale se intensifica, compania care va avea o perspectiva mai competitiva, pe langa aprecierea partenerilor, va fi prima optiune.

Scopul companiei Continental Automotive

Continental Automotive oferă clientilor săi produse de cea mai bună calitate, în cantitatea corectă, la timpul potrivit, în bugetul stabilit. Scopul departamentului de logistica este acela de a asigura onorarea comenzilor clientilor in cantitatea dorita, la data dorita si in locul dorit.

Obiectivele companiei Continental Automotive

Cu vânzari de 30.5 de miliarde de euro in 2012, Continental se află printre primii furnizori din domeniul automotive, la scară mondiala. Continental are peste 227.000 de angajați, in 52 de țari in momentul de față. Fabrica Automotive din Timisoara a fost deschisa in octombrie 2006 si de la inceputul productiei, in 2017, a livrat peste 1 miliard de produse, catre 20 de clienti in 52 de tari.

Continental a investit 6 milioane euro in extinderea fabricii cu o noua hala de productie de 4000 mp. Se vor folosii in fabrica tehnologii de ultima ora, aceasta isi va extinde activitatea pe langa electronica si la mecatronica. S-a preconizat ca noua hala va fi terminata in ianuarie 2013, astfel vor fi create 400 noi locuri de munca in urmatorii 2 ani la cele 700 deja existente. De asemenea, Compania Continental foloseste utilaje si echipamente de ultima generatie.

Unele din obiectivele generale ale centrului de productie sunt:

Mărirea portofoliului de produse.

Satisfacerea și fidelizarea clienților.

Cucerirea unui nou segment pe piața industrială.

Protecția mediului înconjurător.

Asigurarea unui mediu de lucru optim pentru angajați.

Dezvoltarea unor tehnologii cheie.

Continental ( 2017 /1 ) : Informații generale

Analiza competitivității și analiza morfologică a firmei Continental

Mottoul firmei Continental este:

“THE FUTURE IN MOTION “

Facem mobilitatea individuală mai sigură, mai confortabilă, mai durabilă.

Grație competenței, produselor și serviciilor, noi impreună cu clienții noștrii îmbuntățim siguranța, confortul și plăcerea de a conduce. Contribuim în mod semnificativ la durabilitatea mobilității individuale prin produsele, tehnologiile și procesele noastre.

Performanța este pasiunea noastră.

Inovatii, produse de înaltă performantă, calitate fără compromisuri și servicii permanente puse la dispozitia clienților ne motivează pe noi în toate domeniile noastre de afaceri. Combinarea aspectelor tehnologice, ecologice, economice și cele legate de performanța personalului constituie dierența la Continental.

Crearea de valori este forța noastră motrice.

Cu produsele și serviciile noastre, noi creăm valori pentru clienții nostrii, partenerii de afaceri, acționari, cât și pentru angajații noștrii și societate. Cresterea profitabilă și consecventă a costurilor de management sunt baza succesului nostru în toate zonele de afaceri.

Politica de calitate: “Calitate fară compromisuri”

Oferind calitate, creștem valoarea companiei noastre.

Oferind calitate, satisfacem exigențele tuturor părților implicate în activitatea noastră.

Clienții noștrii:

Ii convingem prin performanță și inovație.

Le oferim produse fără cusur și servicii de înaltă calitate.

Fiind unul dintre cei mai mari furnizori de echipamente electrice si electronice pentru autovehicule și pentru motoare de autovehicule, Continental are o gamă variată de clienți pentru care dorește fabricarea celor mai bune produse, satisfacerea acestora și câștigarea încrederii lor. Continental livrează produse și servicii impecabile pentru mulțumirea clienților săi și convinge prin inovație și performanță.

Furnizorii noștrii:

Seriozitatea și calitatea serviciilor pe care le oferă constituie premisa unei colaborări de succes.

Principalii furnizori ai firmei SC Continental Automotive SA sunt producatorii de componente electrice; cei mai mari dintre acestia fiind:

Fig. 1.6.1. Volume lunare livrate de catre principalii furnizori firmei

Continental Automotive (Continental 2017/2)

Angajații noștrii:

Le stimulăm abilitătile și le sprijinim dezvoltarea personală prin recunoașterea performanțelor pe care le obțin. Angajamentul și competența lor sunt garanția succesului nostru.

Acționarii noștrii :

Depunem toate eforturile pentru a crește și obtine succes economic, justificând astfel încrederea pe care ne-o acordă.

Societatea din care facem parte:

Suntem constienți de responsabilitățile nostre față de societate. Protecția muncii și a mediului pe termen lung este o parte integrantă a activității noastre. In 2016, firma noastra a fost certificate ca si “Green Plant”, luand locul 3, dar si premiul de “Automotine Lean Production”, fiind singura fabrica din industria automotive din Romania care a obtinut acest premiu.

Fig. 1.6.2. Premii obtinute in 2016-2017 (Continental 2017/2)

Continental ( 2017 /1 ) : Informații generale

Analiza SWOT a întreprinderii

Analiza SWOT este o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații, precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori cu scopul de a pune în lumină punctele tari și slabe ale unei companii, în relație cu oportunitățile și amenințările existente la un moment dat pe piață.

Analiza SWOT este una dintre cele mai utilizate forme de analiza a unei afaceri:

S – Strengths (Avantaje) – se analizează si se evaluează punctele forte;

W – Weaknesses (Dezavantaje) – se analizează slabiciunile interne;

O- Opportunities (Oportuniăți) – se analizează oportunitațile;

T- Threats (Amenințări) – se analizeaza amenințarile care provin din mediul extern.

Mai departe voi face analiza SWOT a departamentului de calitate de la S.C Continental Automotive Romania S.R.L:

Avantaje:

calitatea superioară a produselor;

gamă variantă de produse din industria automotive;

poziția în top pe piață, fiind cunoscută la nivel mondial;

certificare ecologică;

are relații strânse cu furnizorii și clienții cărora le-a câștigat încrederea;

este bine organizată din punct de vedere al producției și al forței de muncă;

este dotată cu aparatura de înaltă tehnologie;

beneficii pentru angajati: traininguri, cursuri de limbi straine, tichete de masa, asigurare medicală, etc;

mediul de lucru conform standardelor europene ( iluminat, climat);

team-buildinguri.

Dezavantaje:

cost destul de ridicat cu resurse materiale;

există, mai rar, divergențe cu furnizorii și clienții din cauza produselor;

uneori există lipsă de comunicare între departamente;

diferite probleme legate de prezența prafului în cantități mai ridicate decât cele admise.

Oportunități:

tehnologia avansează, dezvoltându-se soft-uri performante;

gama de produse se largește;

producția se extinde;

mașini și utilaje performante;

există absolvenți sau viitori absolvenți extrem de bine pregatiți;

participarea la expoziții și târguri de profil.

Amenințări:

schimbarea preferințelor clienților;

creșterea taxelor;

concurența

Lupu A. ( 2016 ) : Proiect de diplomă

Firma Continental a primit urmatoarele certificate: certificatul ISO 9001:2008 si certificatul ISO/TS 16949 de furnizor al industriei automobilelor. Procesele de certificare sunt utilizate pentru îmbunătățirea constantă a sistemelor noastre.

ISO 9001 este armonizarea exigențelor constructorilor de automobile în termeni de sistem calitate și favorizarea demersurilor de organizare a furnizorilor și subfurnizorilor acestora pentru atingerea nivelului de performanță în materie de: calitate, termene si costuri.

ISO 9001:2008 consideră că proiectarea și implementarea unui sistem de management al calității al unei organizații sunt influențate de necesități diferite, de obiective specifice, de produsele pe care le furnizează, de procesele utilizate și de mărimea și structura organizației. Acest standard poate fi utilizat atât de părți interne și externe, inclusiv de organismele de certificare, pentru a evalua capabilitatea organizației de a satisface cerințele clientului, de reglementare sau ale organizației însăși. Specific acestui standard este adoptarea unei abordări bazate pe proces în dezvoltarea, implementarea și îmbunătățirea eficacității sistemului de management al calității, în scopul creșterii satisfacției clientului prin îndeplinirea cerințelor acestuia.

Continental ( 2017 /1 ) : Informații generale

Capitolul II

Metodologia Six Sigma

2.1 Descrierea conceptului Six Sigma

Fig.2.1.1. Six Sigma

Six Sigma este o metodologie riguroasă care utilizează, în mod sistematic, informații și date statistice pentru a măsura și a îmbunătăți performanța operațională a organizației, practicile și sistemul de management al acesteia, prin identificarea și prevenirea defectelor în procesul de producție, în etapa de suport și asigurării service-ului, în vederea anticipării, satisfacerii și chiar depășirii așteptărilor părților implicate.

Coordonatele importante:

Intelegerea nevoilor si dorintelor clientilor si managerizarea lor cu eficienta

Sincronizarea proceselor pentru satisfacerea cerintelor clientilor

Introducerea analizelor riguroase de date pentru o valoare minima de variatii in cadrul proceselor

Imbunătățirea rapidă și de lungă durată a proceselor.

În demersul Six Sigma interesează măsura în care VOP (Voice of Process) – și VOC (Voice of Customer) – Vocea Clientului au un efect una asupra celeilalte. Această relație se numește Capabilitate și arată cât de bine se desfășoară procesul în a îndeplini așteptările clientului. Calculul capabilitățiii se folosește pentru cuantificarea și comunicarea performanțelor procesului relativ la cerințele clientului. Metricile capabilității permit focalizarea asupra a ceea ce trebuie îmbunătățit și pentru a verifica dacă într-adevăr îmbunătățirile sunt o realitate.

Managerii care apelează la aceasta strategie trebuie să ințeleagă procesele unei afaceri, nivelul de calitate așteptat de clienți și trebuie să fie capabili să măsoare eficiența fiecărui proces pentru a obține rezultate optime.

Six Sigma are responsabilitatea de a oferi claritate in afaceri, o organizare eficientă, cât mai puține greșeli în executarea proceselor cheie ale unei afaceri și reducerea costurilor în timp rapid.

Lean Six Sigma măsoara statistic performanta unui proces sau produs, respectiv a nivelului în care o organizație satisface cerințele consumatorului. Six Sigma utilizează o metodologie care furnizează organizațiilor instrumentele necesare pentru a îmbunătăți capabilitatea proceselor sale, a crește performanța afacerii și a reduce variația rezultatelor proceselor care conduce la o calitate mai buna a servicilor si produselor.

2.1.1 Măsurarea ratei defectelor

Măsurarea complementară randamentului se referă la defecte. Dacă de exemplu există un randament de 90%, în mod natural există 10% defecte. Când un proces sau o caracteristică nu se încadrează în specificații, atunci sunt considerate defective. Aceasta nu înseamnă neapărat că sistemul în care se întâmplă așa ceva va fi distrus sau nu va mai funcționa.

2.1.2 Numărul de defecte pe unitate – Defects Per Unit (DPU)

Având în vedere că Six Sigma se aplică în fabricație, design, vânzări, administrație, medicină, finanțe etc, care ”produc” diverse lucruri ca produse, servicii, procese, soluții etc, puntea de legătură între acestea o reprezintă elementul asupra căruia se acționează și pe care îl numim generic o unitate. În acest sens o unitate poate fi un produs, o chitanță, un pacient un nou design etc. Un mod simplu de evaluare a unui proces sau caracteristici este să se măsoare numărul de defecte ce se produc în cazul unui număr cunoscut de unități. Apoi acesta este transformat într-un mod de calcul a cât de des apar defectele pe o singură unitate:

2.1.3 Evaluarea oportunităților de defectare

Există două moduri de a contabiliza oportunitățile:

Relativ la produs, numite oportunități active – definite de atribute distinctive, proprietăți sau de elemente de calitate care pot fi măsurate

Relativ la proces, numite oportunități pasive – care indică complexitatea procesului și care au un impact asupra conformității cu intenția proiectului, numărul lor fiind egal cu numărul părților componente + numărul de conexiuni.

2.1.4 Scorul Sigma (Z)

Din perspectiva calității, Six Sigma este definită ca 3,4 DPMO. În figură se prezintă distribuția performanței unui proces sau caracteristici comparativ cu o specificație unilaterală LS. Tendința centrală a distribuției performanței este definită de media sa, iar variația în performanță este definită de abaterea sa standard σ. Se pune problema câte abateri standard se potrivesc între medie și limita specificată LS.

Fig.2.1.4.1 Distribuția normală

Fig.2.1.4.1. Abateri standard

Din figură se observă că se potrivesc 4 abateri standard între medie și LS. Numărul exact poate fi întotdeauna calculat cu relația:

Fig.2.1.4.2 Variația și Six Sigma

Calcularea lui Z arată exact câte abateri standard se potrivesc între media și limita specificată a oricărui proces sau caracteristici. În Six Sigma această valoare se numește Scor Sigma a procesului sau caracteristicii. În statistică, această valoare se numește Scor Z sau Scor Normal. Indiferent că se numește Scor Z, Valoare Z, Scor Sigma, Valoare Sigma sau simplu Sigma, exprimă câte abateri standard se potrivesc între medie și limita specificată și nu trebuie confundat cu abaterea standard reprezentată de literea grecească σ.

Scorul Sigma (Z) se folosește numai pentru caracteristicile distribuite normal.

Distribuția unei caracteristici în demersul Six Sigma este considerată ca fiind în cazul variabilelor continue, Normală (Gauss-Laplace) și Poisson, în cazul variabilelor discrete. O distribuție normală este determinată de doi parametri, media ideală a populației statistice – µ și abaterea standard (abaterea medie pătratică) a populației statistice – σ. Media ideală indică poziția distribuției (de aceea se mai numește indicator de localizare/poziționare) în timp ce abaterea standard indică împrăștierea.

Tab.2.1.4.1. Fazele DMAIC

2.1.5. DMAIC

DMAIC (Definește ‒ Măsoară ‒ Analizează ‒ îmbunătățește ‒ Controlează) reprezintă etapele de management al procesului. DMAIC este conceptul de bază privind managementul calității și Six Sigma; și este utilizat în scopul dezvoltării acestor procese pentru a asigura un nivel de performanță stabil Six Sigma.

Definește – cine sunt clienții procesului ("client" este o descriere generală) și care sunt necesitățile acestora, necesități pe care procesul trebuie să le îndeplinească. Performanțele procesului sunt critice pentru a satisface așteptările clienților.

Măsoară – în această etapă este necesară utilizarea metodelor și instrumentelor de colectare a datelor privind situația actuală a elementelor observate din cadrul procesului tău. Utilizarea metodelor și instrumentelor, precum: Plan de Date, Fișa de Date, Diagrame de Control, Histograma, GRR, SPC, Diagrame Pareto, Matricea Priorităților, FMEA sau Procesul Sigma, îți vor furniza date despre funcționalitatea procesului observat.

Analizează – este etapa în care se va stabilii cauza deviațiilor de la performanțele obiectivelor definite. Elementele de ieșire ale acestei etape trebui să definească problema din cadrul procesului, să propună modificări de proces sau produs; sau să stabilească modificări în cadrul întregului proiect. Metode și instrumente propuse: Diagrama Cauz㠖 Efect, Brainstorming, Diagrame de Control, Fișa de Colectare a Datelor / Fișa de Colectare a Erorilor, DoE (Design of Experiments), Diagrame de Flux, Scatter Plot, Testarea Ipotezelor, Diagrama Frecvențelor.

Îmbunătățește – este etapa în care potențialele soluții, ca elemente de ieșire din etapa de analiză, sunt identificate în raport cu problemele adresate. Deoarece este posibil ca mai multe soluții să fie adresate unei probleme individuale, este necesar implementarea unor criterii de evaluare a eficacității soluțiilor propuse, precum: Brainstorming, FMEA, DoE (Design of Experiments), Diagrame de Flux.

Controlează – dacă îmbunătățirile recente și noile proceduri privind activitățile zilnice sunt menținute. Procesul trebuie monitorizat continuu pentru a dezvolta noi proceduri de optimizare. Pentru deviațiile identificate sau potențiale ale procesului, acțiuni corective trebuie stabilite. Metode și instrumente a fi implementate: Diagrame de Control, Diagrame de Flux, Analize Pareto, Diagrama Frecvențelor, Standardizarea, Diagrame ale Fluxului de Proces.

Fig.2.1.5.1 Procesul Six Sigma -fazele DMAIC

Fig.2.1.5.2 Procesul Six Sigma și Instrumentele Statistice

Procesul de îmbunătățire Six Sigma:

Definește:

Identificarea problemei

Definirea cerințelor

Stabilirea obiectivelor

Măsoară

Validare problemă / proces

Redefinire problemă / obiectiv

Măsurare pași cheie / intrări

Analizează

Dezvoltare ipoteze cauzale

Identificare a celor mai importante cauze de bază (“vital few” )

Validare ipoteze

Îmbunătățește

Dezvoltare de idei pentru înlăturarea cauzelor de bază

Testarea soluțiilor

Standardizare soluții / măsurare rezultate

Controlează

Stabilirea măsurabilelor standard pentru menținerea peformanței

Corectarea, după necesități, a problemelor

Selectarea unui proiect DMAIC (SIX Sigma) utilizând matricea viabilității

Pentru ca un demersul Six Sigma să aibe succes este necesar ca, în primul rând, proiectul selectat să fie într-adevăr proiect DMAIC corespunzător și în al doilea rând trebuie prioritizate proiectele pentru a se se asigura că resursele sunt alocate adecvat.O procedură care standardizează selectarea proiectelor DMAIC corespunzătoare utilizează o matrice criterială de selecție.

În primul rând se pune problema impactului material asupra percepției calității de către client – prin utilizarea metodologiei Six Sigma, această problemă își găsește rezolvare deoarece se bazează în principal pe datele care reies din proces, numărarea defectelor, stabilirea cauzelor, rezolvarea problemelor și obținerea celor mai bune rezultate, reducându-se astfelcosturile.
În acest scop Continental Automotive dorește reducerea ratei erorilor, a reprelucrărilor care se vor reflecta în costuri precum și în satisfacerea clienților, punând la dispoziție toate datele necesare efectuării unui studiu de îmbunătățire a procesului strategice ale organizației.

Creearea matrici de viabilitate a proiectului

Matricea de viabilitate a proiectului este prezentată în următorul tabel. Coloana de pondere se utilizează pentru stabilirea importanței relative a fiecărui criteriu (scala ponderii variază între ”1 = cel mai puțin important” și ”5 = cel mai important”). După atribuirea unei ponderi fiecărui criteriu, trebuie dat un răspuns la fiecare întrebare despre proiect (”1 = sigur nu” și ”5 = sigur da”) 8

Tab.2.2.1.1. Matricea viabilității proiectului

Aflarea scorurilor ponderate

Pentru determinarea scorurilor ponderilor individuale:

Se împarte fiecare pondere cu 3

Se însumează toate valorile marcărilor cu X pentru fiecare coloană de evaluare

Pentru determinarea scorului total:

Se înmulțește fiecare scor ponderat cu valoarea evaluării sale și se adună aceste produse

Se împarte suma acestor produse cu suma scorurilor ponderate

Evaluarea scorului total

Există 3 categorii pentru scorul total.

< 2,0 – Proiectul nu este unul viabil DMAIC, necesită o altă abordare

2,0 – 3,0 – Este un posibil proiect DMAIC, necesită validare pe mai departe

> 3,0 – Este un proiect DMAIC viabil

Pugna A. P. (2013-1014): Note de curs – Ingineria și Managementul calității

În urma scorului total de 3,5 rezultă că acesta este un proiect DMAIC viabil.

În urma matricei viabilității proiectului de unde reiese ca acesta este un proiect DMAIC viabil și în urma cerinței clientului Mercedes, aceea de a livra un numar de 600 000 de bucăți/ an, am decis că prin metodologia Six Sigma (DMAIC) putem îmbunătăți linia pe fabricație a servodirecției electrice pentru a atinge noul target cerut de client.

Capitolul III

Metoda DMAIC pentru îmbunătățirea liniei de fabricație a servodirecției electrice

Pentru a îmbunătați linia de fabricație a servodirecției electrice este necesar a se parcurge urmatorii 5 pași ai metodei DMAIC (Definește, Măsoară, Analizează, Îmbunătățește, ține sub Control). Această metodă este utilizată atunci când se urmărește îmbunătățirea produselor/serviciilor/proceselor existente.

Fig. 1. Etapele metodei DMAIC

Definire

Amplasamentul liniei de fabricație a servodirecției în hala B

Fig. 3.1.1.1. Amplasamentul liniei pentru fabricarea servodirecției (Continental 2017/2)

Prezentarea liniei de fabricație

Fig. 3.1.2.1. Fluxul tehnologic pentru produs (Continental 2017/2)

Popularea cu componente electrice a plăcii de bază

Componentele electrice SMD (surface-mounted device) se folosesc în electronică și reprezintă clasa componentelor montate direct pe suprafața plăcii, cu cablaj imprimat, folosindu-se suprafețe lipibile cu cositor. Sunt cele mai răspândite componente electrice. Componentele SMD se lipesc direct, pe una din fețele plăcii, sau pe ambele, cu ajutorul cositorului. Tehnologia de lipire folosită este de "montare la suprafață" și poartă în engleză denumirea de “sourface-mounted technology”.

Stația de marcare cu laser – se realizează marcarea diferitor coduri individuale, cum ar fi coduri de bare, text simplu și logo-uri pe produs.

Fig. 3.1.2.2. Stație de marcare cu laser

Printarea pastei de cositor – materialul adeziv este aplicat pe un substrat (panel). Componentele sunt apoi plasate pe adeziv, care, în cele din urmă sunt intărite în cuptor.

Fig. 3.1.2.3. Stație de printare pastă cu cositor

Statia de AOI (Inspecție vizuală automată) – este o inspecție vizuală automată a plăcii cu circuite imprimate (PCB). Acesta este frecvent utilizat în procesul de fabricație, deoarece aceasta este o metodă de testare non-contact.

Fig. 3.1.2.4. Stație de inspecție vizuală automată

Stația de plasare componente (Siplace) – sistemele de plasare a componentelor sunt mașini robotizate ce sunt folosite pentru a plasa dispozitivele de montaj pe suprafața unei placi de circuit imprimat (PCB). Ele sunt folosite pentru mare viteză, plasarea de mare precizie a gamei largi de componente electronice, cum ar fi condensatori, rezistențe, circuite integrate pe PCB-uri, care sunt la rândul lor utilizate în calculatoare, electronice de consum precum automobile echipamente industriale, etc.

Fig. 3.1.2.5. Stație de plasare componente

Cuptorul de lipire (Reflow) – cu ajutorul pastei de pe panel, este folosit pentru a atașa una sau mai multe componente electrice. Întreg panelul va trece prin cuptor la o temperatură controlată. Există 3 zone importante în procesul de lipire și anume: o zona de preîncălzire, o zona de încălzire și o zona de răcire.

Fig. 3.1.2.6. Cuptor de lipire

Stație de inspecție vizuală automată (AOI) – este ultima stație din procesul de producție, fiind și foarte importantă, deoarece aceasta, cu ajutorul unor camere ultra performate și cu programe specifice, detectează integritatea și prezența tuturor componentelor de pe placă.

Fig. 3.1.2.7. Stație de inspecție vizuală automată

Asamblarea finală a produsului

1. Stația de tăiere – cu ajutorul unor freze de dimensiuni foarte mici are loc izolarea traseelor destinate interconectării componentelor electronice sau chiar îndepărtarea totală a ariilor conductoare, în cazul aplicațiilor destinate lucrului la înaltă frecvență. Această tehnologie reprezintă un proces automat în cazul în care panourile sunt separate cu lame de debitare. În timpul tăierii, plăcile sunt fixat cu dispozitivul de fixare din partea de jos, în timp ce fierăstrăul face tăierea plăcilor din partea de sus. Praful se extrage cu vid în jurul lamei de tăiere.

Fig. 3.1.2.8. Stație de tăiere placa (Continental 2017/2)

2. Stația de ICT – “in circuit test” este un instrument pentru testarea plăcilor de circuite imprimate. ICT-ul efectueaza o formă foarte cuprinzătoare de testare a plăcii de circuit imprimat, asigurându-se că circuitul a fost fabricat în mod correct. Sunt testate componentele pasive (de exemplu: rezistențe, condensatori, diode).

Fig. 3.1.2.9. Stație de testare plăci (Continental 2017/2)

3. Stația de lăcuire – lăcuirea se realizează în această stație conform desenului de lucru atașat. După procesul de lăcuire are loc o inspecție vizuală a lacului, sub lumină UV.

Fig. 3.1.2.10. Stație de lăcuire (Continental 2017/2)

4. Stația de sudură a condensatorilor

Fig. 3.1.2.11. Stație de sudură condensatori (Continental 2017/2)

Fig. 3.1.2.12. Sudura OK condensatori (Continental 2017/2)’

5. Stația de sudură bobină.

Fig. 3.1.2.13. Stația de sudură bobină (Continental 2017/2)

6. Stația de presare (sudură la rece) a părții electronice cu suportul mecanic.

Procesul de presare înseamnă montarea mecanică (press-in) a uneia sau mai multor componente, cu două pana la câteva sute de contacte în placute prin orificii (PTH) de PCB față-verso sau multistrat. Conexiunea este stabilită prin apăsarea unei carcase pe placa de bază dupa cum este descris în specificațiile de echipamente. Procesul de presare se bazează pe un proces lent de inserare controlat cu exactitate a zonelor de conectare conforma – așa-numitele zone de presare – un PTH special definit. Mașina de presare reprezintă o aplicație de proces de sine stătătoare și este integrată într-o producție in conformitate cu procesele manuale / semi-automate sau face parte dintr-o linie de producție automată.

Fig. 3.1.2.14. Stația de presare (Continental 2017/2)

7. Stația de “lipire”– se realizează fixarea capacitorului și a bobinei.

Fig. 3.1.2.15. Stația de fixare capacitor si bobina (Continental 2017/2)

8. Stația de testare la cald – „Hot Functional Test” – este o stație de testare la cald.

Fig. 3.1.2.16. Stația de testare la cald (Continental 2017/2)

9. Stația de Test Final – este foarte importantă, deoarece testează PCB-ul și îi verifică procesele anterioare. Permite analiza parametrilor la nivel de funcționalitate a plăcii electronice prin testarea semnalelor de input / output sau prin înglobarea plăcii electronice.

Fig. 3.1.2.17. Stația de testare si verificare procese anterioare (Continental 2017/2)

10. Stația de împachetare – este ultima stație din procesul de producție al produsului, stație unde se scanează PCB-ul și este împachetat conform înțelegerii cu clientul.

Fig. 3.1.2.18. Stația de impachetare produs final (Continental 2017/2)

Prezentarea produsului

Jtekt a dezvoltat primul sistem de servodirecție electrică din lume în anul 1988. În ziua de azi, unul din trei vehicule este echipat cu servodirecție Jtekt.

Jtekt Powerbus este utilizat în sistemul de servodirecție electrică. Aceasta utilizează energia electrică (bateria ca sursă de energie) în loc de cea hidraulică (utilizează motorul vehiculului), fiind mult mai acceptată în comunitatea auto datorită consumului de energie, nivelul de precizie pe care le oferă.

Unitatea pentru servodirectie prezintă următoarele componente:

3 condensatori;

o bobină;

6 pini amplasați perpendicular cu condensatorii.

Fig. 3.1.3.1. Unitate pentru servodirecție (Continental 2017/2)

Materiile prime utilizate în cadrul produsului sunt:

placa (PCB);

pastă de lipit cu cositor;

condensatori;

bobină;

lipici(glue);

carcasă.

Fig. 3.1.3.2. Unitate pentru servodirecție – vedere 3D (Continental 2017/2)

3.1.4. Prezentarea echipei de lucru

1. Echipa de lucru este formată din managerul de proiect (project manager – PM), managerul de calitate (quality manager – QM), managerul financiar (FM – financial manager), ingineri automatiști, ingineri industriali, echipa de mentenanță, echipa logistică, echipa de producție (operatori, supervizori) și echipa de analiză a defectelor (în engleză “scaps”).

2. Managerul de proiect este responsabil de implementarea proiectului, încadrarea acestuia în timpul stabilit, livrarea volumului de producție în timp real și buna administrare a resurselor. De asemenea, managerul de proiect realizează programul de lucru pentru operatori, în funcție de volumul comenzii și de capacitatea liniei de producție.

3. Managerul de calitate trebuie să aibă bune abilități de proiectare și implementare, capacitate de analiză și sinteză și să fie buni comunicatori, el fiind interfața dintre echipa de proiect și beneficiarul proiectului (clientul), asigurând calitatea atât în linia de producție, cât și a produselor finite.

4.Managerul financiar are rolul de a supraveghea întreaga activitate economică desfășurată în ciclul de producție și de a interveni ori de câte ori trebuie făcută o achiziție sau o decizie ce implică bugetul proiectului.

5. Echipa de ingineri automatiști are rolul de a dezvolta, de a implementa și de a asigura buna funcționare a programelor de tip software pentru utilajele folosite în linia de producție.

6. Echipa de ingineri industriali asigură funcționarea utilajelor la parametrii optimi și o bună funcționare a procesului de producție.

7. Inginerii de mentenanță asigură mentenanța utilajelor și buna funcționare a acestora.

8. Departamentul logistic se ocupă atât cu logistica internă, cât și cu logistica externă, realizând toate operațiile necesare pentru asigurarea condițiilor optime de lucru pentru departamentul de producție (asigurarea materiilor prime și a stocurilor necesare, livrarea la timp a produselor finite etc.).

9. Echipa de producție asigură buna desfășurare a procesului de producție (3 operatori pe linie).

10. Echipa de analiză are rolul de a verifica produsele declarate defecte în procesele de producție, pentru a stabili dacă defectul este real (în cazul acesta produsul este scos definitiv din ciclul de producție și aruncat) sau pseudo-defect (în acest caz acesta se remediază, iar produsul este reintrodus în ciclul de producție).

Programul de lucru pentru personalul TESA (Tehnic, Economic și Socio-Administrativ) este într-un singur schimb, 8 ore, plus pauză de 45 de minute.

Pentru echipa de producție și echipa de analiză programul de lucru este realizat în 3 schimburi a câte 8 ore, pauza de jumătate de oră fiind inclusă.

3.1.5. Definirea clientului

Fig. 3.1.5.1. Clientul Mercedes

Clientul nostru este Mercedes, căruia dorim să-i livrăm produse de calitate și să-i câștigăm încrederea.

Acesta are următoarele cerințe pentru noi:

Dorește creșterea numărului de unități livrate anual, un număr de 600 000 de bucăți/ an;

Dorește ca procesele din linia de producție să fie capabile, ceea ce înseamnă ca parametrii de capabilitate pentru proces: Cp, Cpk să fie minim 1,67;

Dorește un produs calitativ, rezistent în timp.

Măsurare

În această etapă am făcut verificări în linie și astfel am descoperit problemele existente, am propus îmbunătățiri, am determinat tipul procesării și astfel ne-am orientat spre 3 soluții pe care le considerăm a fi cele mai importante pentru îmbunătățirea liniei.

Probleme existente în linia de producție

S-au constatat următoarele probleme în linia de producție pentru fabricatia servodirectiei electrice:

Componente neconforme primite de la furnizori;

Pini blocați la stația de test final unde se analizează parametrii la nivel de funcționalitate a plăcii electronice prin testarea semnalelor de input / output sau prin înglobarea plăcii electronice;

Suduri neconforme la stațiile de sudură bobină și sudură capacitori;

Stația de presare este cea mai lentă stație și astfel următoarea stație unde se realizează fixarea capacitorului și a bobinei, așteaptă după stația de presare, ceea ce nu duce la atingerea target-ului dorit de client;

La stația de depanelare există uneori probleme la modul de tăiere al plăcilor;

Operatori necalificați pe linie din lipsa de personal și fluctuație;

Lipsa spațiului în linia de producție.

Propuneri primare de îmbunătățire continuă și radicală privind îmbunătățirea liniei de producție pentru fabricația servodirecției electrice

Pentru îmbunătățirea liniei, echipa a găsit următoarele soluții:

Să achiziționăm încă o stație de presare la fel ca cea din linie, pentru a crește volumul de bucăți produse zilnic, pentru că stația inițială este cea mai lentă și așa am realiza 2 bucăți în același timp.Pentru statia de test final, singura imbunatatire care poate fi adusa este schimbarea pinilor cand acestia se deformeaza;

La un anumit ciclu de suduri (6000 cicluri), electrozii se uzează și aceștia trebuie schimbați. Acest procedeu nu include costuri mari.

Achiziționarea/ înlocuirea unei stații de lucru care în momentul de față are un cuib (o piesă/ stație) cu una care are 4 cuiburi ( 4 piese pe stații) pentru reducerea timpului de așteptare a următoarei stații de lucru;

Stația de tăiere poate fi îmbunătățită prin schimbarea frezei, care la fel că și electrozii,la un anumit ciclu se uzează;

Training-uri pentru operatori pe linie;

Modificarea procesului de producție prin folosirea la capacitate maximă a spațiului corespunzător pentru linia de producție, reorganizarea stațiilor de lucru în cadrul liniei de producție, astfel reducându-se numărul de operatori și scăzând prețul manoperei per unitate de produs.

Determinarea tipului procesării în cadrul liniei de fabricație a servodirecției electrice

Pentru determinarea tipului de procesare avem nevoie de următoarele date :

Qjan [ buc / an ] = volumul producției fizice a reperului j aflat în componența produsului i , în conformitate cu programul anual de producție a produsului i;

Fdank [ min / an ] = fondul anual de timp disponibil pentru locul de muncă al operației K.

Ntjk [ min.loc de muncă / buc ] = norma de timp ( în calcule mai exacte timpul unitar Tujk , obținut din Ntjk prin scăderea timpului pregătire – încheiere pe bucată) pentru operația K de efectuat asupra reperului j.

Coeficientul de continuitate Kcl:

Kcl= (ni-1)/11 => Kcl= (12-1)/11 => Kcl=1

Coeficientul mediu al specializării:

Kms= nto/nLM => Kms= 10/12 => Kms = 0,833

Repere distincte fabricate în decursul unui an de zile:

njk = Fdank/Qjam * NTjk => 398 280 (min/an) /177 000(buc/2017) *2,2 (min/buc) => njk=5,06 (repere/loc de munca)

Numar locuri de munca pentru operația de instalare a programului țn unitate:

mjk=1/ njk => mjk=1/5,06 => mjk=0,197 (locuri de munca/reper)

Tabel 3.2.3.1. Delimitări ale tipului procesarii

Mai jos voi face calcule pentru a determina tipul de procesare în producție, pe linia de fabricație a servodirecției electrice:

Qjan [ buc / an ] = 600 de servodirectii / zi * 295 zile lucrătoare / an

= 177.000 buc / an

Fdank [ min / an ] = 295 zile lucrătoare / an

= 6638 h / an ( 3 schimburi / zi * 7,5h / schimb = 22,5h / zi)

= 398 280 min / an (reprezintă minutele în care se produc cele 177.000 servodirectii / an)

Ntjk [ min.loc de muncă / buc ] = 8 h – 30 min ( pauză de masă )

= 7 h jum = 450 min / zi

600 servodirecții/zi * 30 zile/luna = 18000 servodirecții/luna

600 servodirecții/zi / 3 schimburi/zi = 200 servodirecții/schimb

200 servodirecții/schimb / 7,5h/schimb = 26,6 servodirecții/h

26,6 servodirecții/h / 60 min/h = 0,44 servodirectii/ min = 2,2 min/ servodirecție

Tabelul 3.2.3.2.Volumul producției anuale Q la regim de lucru în 3 schimburi

Qjan > Fdank / Ntjk , rezultă conform formulei din tabelul 4.1, o producție > de 102780, => producție în masă.

Popa H.L ( 2003 ) : Teoria și ingineria serviciilor

Pre-orientarea spre soluțiile raționale

În urma analizei de mai sus, am ales 3 metode care am considerat a fi cele mai importante pentru imbunatatirea liniei de fabricație a servodirecției electrice:

Varianta 1: Să achiziționăm încă o stație de presare la fel ca cea din linie, pentru a crește volumul de bucăți produse zilnic, pentru că stația inițială este cea mai lentă și așa am realiza 2 bucăți în același timp.

Varianta 2:   Achiziționarea/ înlocuirea unei stației de presare care în momentul de față are un cuib (o piesă/ stație) cu una care are 4 cuiburi ( 4 piese pe stații) pentru reducerea timpului de așteptare a următoarei stații de lucru. Stația de presare este cea mai lentă stație și astfel următoarea stație unde se realizează fixarea capacitorului și a bobinei, așteaptă după stația de presare, ceea ce nu duce la atingerea target-ului dorit de client.

Fig. 3.2.4.1. Timpii de lucru pe fiecare stație înainte de îmbunătățire (Continental 2017/2)

Varianta 3: Modificarea procesului de producție prin folosirea la capacitate maximă a spațiului corespunzător pentru linia de producție, reorganizarea stațiilor de lucru în cadrul liniei de producție, astfel reducându-se numărul de operatori și scăzând prețul manoperei per unitate de produs.

ANALIZĂ

Selecția soluției optime durabile

Pentru a lua o decizie optimă trebuie să alegem în prealabil un număr de criterii sau factori de decizie după care se caraterizează alternativele de strategii V1, V2, V3 a.î. printr-un scor total T să poată fi identificată alternativa optimă (de fapt este alternativă suboptimă , pentru că numărul de criterii considerat este relativ mic).

S= pondere a factorilor de influență și dăm o notă alternativei: S= Pf * Nj

Funcția unui produs reprezintă însușirea sau caracteristica elementară a unui produs care decurge din necesitatea utilizatorului și oferă direct sau indirect valoare de întrebuințare. În tabelul 3.3.1.1. se prezintă funcțiile produsului nostru – stația de presare.

Tabelul 3.3.1.1. Descrierea factorilor pentru cele 3 variante

Reguli de utilizare a matricei pentru determinarea importanței funcțiilor:

– Se compară funcțiile între ele, sensul de comparație fiind de la funcția coloană la funcția rând;

– Pe diagonala principală se notează cifra 1, aceasta fiind intersecția comparării unei funcții cu ea însăși;

– Dacă o funcție coloană e mai importantă decât funcția linie, se va nota 1 în căsuță corespunzătoare. Dacă o funcție coloană e mai puțin importantă decât funcția linie, se va nota 0 în căsuță corespunzătoare.;

– Totalurile pe coloană trebuie să fie distincte.

În tabelul 3.3.1.2. s-au calculat coeficienții de importanță ai funcțiilor utilizând regulile enumerate mai sus:

Tabelul 3.3.1.2. Factorii de influență

In tabelul de mai jos vom aplica principiul fundamentarii deciziei optime pentru selectarea variantei optime dintre cele 3 (din subcapitolul 3.2.4.)

Tabelul 3.3.1.3. Principul fundamentării deciziei optime în selecția variantei optime a planului de competitivitate

Popa H.L ( 2003 ) : Teoria și ingineria serviciilor

Lupu A. (2016): Proiect – Management strategic

Varianta optimă, în urmă analizei efectuate, este reprezentate de către varianta 2 (din subcapitolul 3.2.4.), adică soluția optimă este aceea de a achiziționa/ înlocui stația de presare care în momentul de față are un cuib (o piesă/ stație) cu una care are 4 cuiburi ( 4 piese pe stații) pentru reducerea timpului de așteptare a următoarei stații de lucru.

Mai jos avem un grafic pareto pentru a vedea mai bine timpul pe fiecare stație în parte:

Fig.3.3.1.1. Pareto timpi de lucru pe fiecare stație înainte de îmbunătățire (Continental 2017/2)

Îmbunătățire

Planul de competitivitate pentru linia de fabricație a servodirecției la Continental Automotive

Planul de competitivitate este achiziționarea/ înlocuirea unei stații de lucru care în momentul de față are un cuib (o piesă/ stație) cu una care are 4 cuiburi ( 4 piese pe stații) pentru reducerea timpului de așteptare a următoarei stații de lucru.

Amplasamentul stației pe linie:

Fig.3.4.1.1. Amplasamentul stației de presare pe linia de producție (Continental 2017/2)

Mai jos este prezentată stația de presare nouă care o va inlocui pe cea veche:

Fig. 3.4.1.2. Stația de presare veche versus stația de presare nouă (Continental 2017/2)

Descrierea noului echipamentului: echipamentul este construit ca o masa rotundă, rotativă, concepută cu 4 cuiburi, în interiorul unei carcase. Cele 4 cuiburi sunt:

Incărcare;

Presare;

Verificarea înălțimii PCB-ul;

Sortarea și înlăturarea parturilor OK față de cele NOK.

Fig. 3.4.1.3. Cele 4 cuiburi ale noii stații (Continental 2017/2)

Stația de încărcare

Operatorul poziționează subansamblul în fixture și apasă butonul “Start”, iar apoi masa rotativă se întoarce în poziția de presare.

Stația de presare

Când fixture-ul ajunge în stația de presare presa începe să coboare, împingând placa peste pinii conectorului. În timpul procesului de presare utilajul verifică dacă fiecare pin al conectorului străpunge placa și se întrepătrunde cu pinii acestuia.

Verificarea înălțimii placii

După procesul de presare, masa se rotește în stația de măsurare a înălțimii placii. Înălțimea măsurată a placii este comparată cu un plăci de referință.

Stația de sortare

O dată terminat procesul de măsurare, masa rotativă ajunge în stația de descărcare. Manerul prinde subansamblul și îl desprinde din fixture.

Dacă rezultatul obținut la stația anterioară este OK, produsul va fi așezat pe conveior-ul pentru part-uri bune / OK.

Dacă rezultatul obținut la stația anterioară este NOK, produsul va fi amplasat pe conveior-ul pentru part-uri NOK.

Calcule de dimensionare specifice introducerii unui noi stații de presare pe linia de fabricație a servodirecției electrice, în locul celei vechi

In figura 3.4.2.1. este reprezentată o vedere a liniei de asamblare. În această imagine se pot observa posturile de lucru, dispunerea mașinilor utilizate în procesul de fabricație, stațiile de lucru care au nevoie de un operator pentru efectuarea operațiilor de asamblare și timpii de lucru ai fiecărui operator (3 operatori pe linie).

Fig. 3.4.2.1. Timpii de lucru ai fiecărui operator (Continental 2017/2)

În figura 3.4.2.2. sunt reprezentați timpii necesari efectuării operațiilor de asamblare pe fiecare stație în parte înainte de îmbunătățire:

Fig. 3.4.2.2. Timpii de lucru pe fiecare stație înainte de îmbunătățire (Continental 2017/2)

Dimensionarea structurilor de producție se face prin :

-calculul numărului de posturi Nm (număr de utilaje Nu , număr de locuri de muncă Nlm );

-a numărului de mijloace de transfer ( Nmm pentru manipulare sau Nmt pentru transport )

-a numărului de posturi Nms ce pot fi poliservite automat sau manual , respectiv prin calculul ariilor desfășurate Ad de producție , circulație , depozitare , etc.

Calculul numărului de posturi Nm ( număr de utilaje Nu , număr de locuri de muncă Nlm ) :

Așa cum se poate observa din figura 3.4.2.1. avem :

10 stații de lucru

3 operatori care lucreaza la mai multe statii.

Tactul liniei = (295 zile lucratoare/ an * 22,5 h/zi * 3600 sec/h) / 177 000 servodirectii/an =

= 145 sec (inainte de imbunatatire) – timpul cerut de client

Dupa imbunatatire, tactul liniei = (295 zile lucratoare/ an * 22,5 h/zi * 3600 sec/h) / 683 515 servodirectii/an = 39,95 sec – noul timp cerut de client

Tactul posturilor de locuri de muncă = PM 1 + PM 2 + …+ PM 13 = 43,95 sec + 39,73

sec +…+ 48,53 sec = 389,57 secunde = 389,57 sec / 60 sec = 6,49 sec (dupa imbunatatire)

( = 494,33 sec = 494,33sec / 60 sec = 8,23 sec – inainte de imbunatatire)

Calculul numărului de mijloace de transfer ( Nmm pentru manipulare sau Nmt pentru transport )

Dacă pe zi realizăm o producție de 600 de servodirectii/zi, pe schimb (7,5 h ) avem 200 de servodirectii , atunci pe 1 h facem 26,6 de servodirectii , însemnând un total de 7,5 h / schimb adică 22,5 h / = > 1 mijloc de transfer/zi. (600 servodirecții/ zi se transporta către client).

Putem observa din calcule, urmatoarele îmbunătățiri:

Dacă în 35 sec/o piesa (3600 sec/h) => se produc 102, 85 piese/h ~ 103 piese/h

=>103 piese/h * 22,5 h/zi => ~ 2317 piese/zi

După schimbarea stație de presare cu 1 cuib cu stația cea nouă cu 4 cuiburi, puteam observă faptul că atât timpul automat al stației s-a îmbunătățit, cât și numărul de piese produse pe zi a crescut.

În figura 3.4.2.3. sunt reprezentați timpii necesari efectuării operațiilor de asamblare pe fiecare stație în parte dupa îmbunătățire:

Fig. 3.4.2.3. Timpii de lucru pe fiecare stație dupa îmbunătățire (Continental 2017/2)

Control

Pentru a monitoriza pe viitor timpul fiecarei stații am decis să se realizeze un program care poate monitoriza în timp real timpul de lucru al fiecărui proces și care poate tine evidența tuturor intervențiilor asupra proceselor, dar și cronometrarea săptămânala a liniei pe o perioadă de timp pentru a vedea dacă exista modificări de timp atât pe stația de presare, cât și pe celelalte stații.

Pentru monitorizarea pe termen lung a procesului, am făcut și un studiu de capabilitate pentru a vedea daca procesul nostru este capabil în timp. Cerințele de capabilitate pentru proces sunt următoarele: Cp, Cpk pentru parametrii de proces – minim 1,67.

Fig.3.5.1. Analiză capabilitate parametru – înălțime placă

S-a măsurat un lot de 50 de unități și în urma acestor măsurători am observat că cerințele de capabilitate sunt îndeplinite pentru parametru măsurat de stație și anume: înălțimea plăcii care este comparată cu parametrul unei plăci de referință (parametru stabilit de client). Din graficul de mai sus observăm că parametrii de capabilitate sunt mult mai mari decât minimul de 1,67, ceea ce înseamnă că procesul este stabil în timp.

Rezultate obținute în urma îmbunătațirii

Introducerea acestei îmbunătățiri pe linia de producție duce la creșterea numărului de bucăți produse pe zi, cât și la scăderea timpului de așteptare a următoarei stații, deci scăderea timpului de producere a unei unități.

În urma alegerii acestei variante, vom avea:

Astfel, vom avea un stoc de produse în cazul existentelor unor probleme pe linie si astfel putem asigura transporul zilnic către clientul Mercedes.

Fig. 3.6.1. Trend – Timp de producție pe produs înainte/ după implementare

În figura de mai jos am făcut un grafic pareto pentru a vedea trendul stațiilor de pe linie:

Fig. 3.6.2. Pareto – timp de producție pe produs înainte/după implementare

Din acestă figura 3.6.1 se poate observa că timpul de producție / produs scade în urma implementării variantei optime, fapt favorabil, deoarece crește întreaga capacitate de producție.

Fig. 3.6.2 Trend – Produse realizate zilnic

În figura 3.6.2 se observă că în urma scăderii timpului de producție/produs finit se pot produce cu până 1717 de produse în plus pe zi, ceea ce dovedește o creștere a capacității de producție.

Dacă înainte se produceau 177 000 piese/an (600 * 295) => după îmbunătățire se produc 683 515 piese/an (2317 * 295) => îmbunătățirea este profitabilă și se poate asigura livrarea zilnică, care client.

O bucată = 5 euro –> cost final (include toate costurile de producție)

Înainte de îmbunătățire: 600 buc/zi * 5 Euro/buc = 3 000 euro/zi;

După îmbunătățire: 2 137 buc/zi * 5 Euro/bun = 10 685 euro/zi

Impactul financiar

Valoarea investiției

It = Id + Ic + M0 + Cs

It – valoarea investiției

Id – investiția directă – 90 000 Euro

Ic – investiția colaterală – 4 000 Euro (montaj, transport)

Mo – necesarul inițial de mijloace circulante – 3 500 Euro

Cs – cheltuieli suplimentare – 2 500 Euro

It = 90 000 Euro/stația de presare + 4 000 Euro + 3 500 Euro + 2 500 Euro = 100 000 Euro.

Durata de recuperare normativă

Dr = (Iut + Iet + Ipers) / Ean + Ban ≤ Drn [ani]

Dr ≤ Drn [ani] – de la 3 pană la 5 ani

Iut – investiție utilaj – 100 000 Euro

Iet – investiția cu echipamente tehnologice – 2 500 Euro

Ipers – investiția cu instruire personal – 1 500 Euro

Ean – economia anuală – 102 527 Euro/an

Ban – bugetul anual – 3 520 102 Euro/an

Dr = (100 000 Euro + 1 000 Euro + 1 500 Euro) / 102 527 + 3 520 102 Euro/an=

= 104 000 / 102 527 = 1.01 (banii vor fi recuperați într-un an)

683 515 piese/an * 5 euro/piesă =3 520 102 euro/an (buget)

După îmbunătățire, produsul se va vinde cu 0,15 euro mai mult => 5,15 euro/piesă

683 515 piese/an * 0,15 euro/bucată = 102 527 euro/an (profit).

Concluzii

În această lucrare s-a urmărit îmbunătățirea liniei de fabricație a sevodirecției electrice.

Pentru a putea realiza această lucrare am utilizat matricea viabilității pentru a vedea dacă demersul Six Sigma poate avea succes – dacă este un proiect DMAIC. Astfel a rezultat că este un proiect DMAIC viabil;

În urma măsurătorilor și analizei efectuate în linie s-au constatat mai multe probleme din cauza cărora nu se poate atinge noul target cerut de clientul Mercedes care dorește creșterea volumului de unități livrate anual, considerând ca și cauză principal faptul că linia nu este una constantă, având o stație mult mai lentă decât celelalte stații de lucru;

Deși am găsit 3 solutii optime de îmbunătățire, am putut observa, în urma calculelor, ca cea mai buna soluție de îmbunătățire a liniei de fabricație a sevodirecției electrice este achiziționarea/ înlocuirea unei stații de presare care în momentul de față are un cuib (o piesa/ stație) cu una care are 4 cuiburi ( 4 piese pe stație) pentru reducerea timpului de așteptare a următoarei stații de lucru și atingerea targetului de 600 000 unități/an cerut de clientul Mercedes.

În urma calculelor realizate, se observă că această îmbunătățirea duce la livrarea a 2317 unități/ zi și 683 515 unități/ an.

Astfel, datorită acestei îmbunătățiri, am reușit următoarele:

Creșterea cantității de unități produse pe zi;

Creșterea volumului de unități livrate anual;

Creșterea profitului anual.

BIBLIOGRAFIE

Continental ( 2017/1 ) : Continental Automotive, Informații generale despre companie ,www. continental-corporation.com

Continental ( 2017/2) : Documentație internă din firmă

Pugna Adrian ( 2013-2014 ): Note de curs – Ingineria și Managementul calității, Universitatea Politehnica Timisoara, Facultatea de Management în Producție și Transporturi

Popa H.L ( 2017 ) : Note de curs la Ingineria si Managementul Competitivitatii, Universitatea Politehnica Timisoara, Facultatea de Management în Producție și Transporturi

Popa H.L ( 2008 ) : Managementul competitivității serviciilor, Editura Politehnica, Timișoara

Popa H.L ( 2003 ) : Teoria și ingineria serviciilor, Editura Politehnica, Timișoara

Popa H.L (2018): Ingineria și managementul competitivității, Note de curs, Universitatea Politehnica Timișoara, Facultatea de Management în Producție și Transporturi

Lupu A. ( 2016 ) : Proiect la Ingineria și managementul competitivității, Facultatea de Management în Producție și Transporturi, Universitatea Politehnica Timișoara

Lupu A. ( 2016 ) : Proiect – Management strategic, Universitatea Politehnica Timisoara, Facultatea de Management în Producție și Transporturi

Statie de marcare cu laser, fig 3.1.2.2 https://www.google.ro/search?biw=669&bih=644&tbm=isch&sa=1&ei=BzY0WsifM8XUkwW-npnoCA&q=laser+printing+continental&oq=laser+printing+continental&gs_l=psy-ab.3…6262.12841.0.13167.28.21.1.4.4.0.189.1534.1j10.11.0….0…1c.1.64.psy-ab..12.14.1386…0j0i67k1j0i30k1j0i19k1j0i8i30k1.0.1ZLZDGuBggE#imgrc=gC9zt6rT74W3zM:

Statie de printare pasta cu cositor, fig 3.1.2.3

https://www.google.ro/search?biw=669&bih=644&tbm=isch&sa=1&ei=Zzc0WvqhAtLzkwWvvbDgCw&q=solder+paste+printing+machine&oq=solder+paste+printing+m&gs_l=psy-ab.3.0.0i19k1.1736.2078.0.3357.2.2.0.0.0.0.122.217.1j1.2.0….0…1c.1.64.psy-ab..0.2.215…0i30i19k1.0.C7B2KpzJNOU#imgrc=0WArOUD4T3P00M:

Statie de inspectie vizuala automata, fig. 3.1.2.4

https://www.google.ro/search?biw=669&bih=644&tbm=isch&sa=1&ei=azc0Wq2NMpG0kwW1g7SYDA&q=aoi+machine&oq=aoi+ma&gs_l=psy-ab.3.2.0i19k1l8j0i10i30i19k1j0i30i19k1.188612.191229.0.193925.8.7.1.0.0.0.118.700.4j3.7.0….0…1c.1.64.psy-ab..0.8.713…0j0i67k1j0i30k1j0i10i19k1j0i5i30i19k1.0.lLpRUcZ44dM#imgrc=uC7h6wLHMFxqXM:

Statia de plasare componente, fig. 3.1.2.5

https://www.google.ro/search?biw=669&bih=644&tbm=isch&sa=1&ei=Ljg0WpLJMJD8kwX7r5zADg&q=siplace+machine&oq=siplace+ma&gs_l=psy-ab.3.0.0i24k1.328705.330759.0.331964.10.9.0.1.1.0.153.1040.0j8.8.0….0…1c.1.64.psy-ab..1.9.1039…0j0i67k1j0i10i30k1j0i30k1j0i13k1j0i13i10i30k1j0i13i30k1j0i19k1j0i5i30i19k1j0i30i19k1j0i5i30k1.0.o4WibkvIcIE#imgrc=eSkW0-cG0mpblM:

Cuptor de lipire, fig. 3.1.2.6.

https://www.google.ro/search?biw=669&bih=644&tbm=isch&sa=1&ei=ezk0WsLPMMGV6ASL9Ze4Bw&q=reflow+machine&oq=reflow+ma&gs_l=psy-ab.3.0.0i19k1j0i8i30i19k1.325567.327408.0.328925.9.9.0.0.0.0.149.1150.0j9.9.0….0…1c.1.64.psy-ab..0.9.1143…0j0i67k1j0i10k1j0i30k1.0.o6skQ3VthwU#imgrc=vnZPGrQmVIYQzM:

Statie de inspectie vizuala automata, fig. 3.1.2.7

https://www.google.ro/search?q=aoi+machine&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwimzuOlprnYAhWMGuwKHfWqBjEQ_AUICigB&biw=1391&bih=681#imgrc=uC7h6wLHMFxqXM:&spf=1514896786051

Ana Ionescu, 2007

https://cariera.ejobs.ro/cultura-organizationala-climat-organizational-si-atitudinea-fata-de-munca-a-angajatilor/

Six Sigma, fig. 2.1.1

https://www.google.ro/search?q=six+sigma+romana&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwjDq__i1KvbAhXGhqQKHWG-Dd4Q_AUoAXoECAEQAw&biw=1366&bih=662#imgrc=uJJrghi_7GImzM:

Clientul Mercedes, fig. 3.1.5.1.

https://www.google.ro/search?q=clientul+mercedes&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjKwvHN8LTbAhWBYlAKHShrBiIQ_AUICigB&biw=1366&bih=654#imgrc=IAXCATw8lKtLkM: