Prezentarea Generala a Directiei de Sanatate Publica Maramures

CAP.I management public

1.1 SECTORUL PUBLIC

Contrar a ceea ce pretind unii specialiști, managementul organizațiilor publice nu este identic cu managementul organizațiilor private. Există un ansamblu de principii, de norme și de așteptări care disting organizațiile publice de cele private.

Legitimitatea sectorului public presupune abordarea a doua mari teme:

• cea care vizează distincția public/privat;

• cea care vizează funcționarea și impactul sectorului public.

Teoriile economice au contribuit la dezvoltarea conceptelor și fundamentelor structurilor politice; Adam Smith atribuia mai multe sarcini conducătorului. Acestea sunt frecvent puse în discuție: apărarea, justiția, lucrările publice, educația, ceea ce ne conduce să gândim că liberalismul lui Smith este temperat.

Mulți economiști își pun întrebarea: ce anumite bunuri nu pot fi produse de sectorul privat? În mod special concepțiile neoclasice răspund la această întrebare prin evidențierea anumitor caracteristici ale acestor bunuri: ele nu sunt adaptabile datorită caracterului lor indivizibil sau pentru că nu pot fi consumate în întregime, tehnologiile lor corespunzând randamentelor necrescătoare.

Prin convenție, economia este împărțită în sector privat și sector public. Unii autori consideră că sectorul public „furnizează serviciile (și în unele cazuri și bunurile ) a căror extindere și varietate sunt determinate nu prin exprimarea directă a dorințelor consumatorilor, ci prin decizia organismelor decizionale, adică într-o democrație, prin reprezentanții cetățenilor". Această definiție nu cuprinde întreaga extindere a activității sectorului public, dar conține elementele-cheie, în sensul că sectorul public reprezintă mai degrabă rezultatul deciziei publice, politice decât al proceselor de piața. Guvernele sunt bazate pe comandă – ele pot forța oamenii să respecte aceasta, în timp ce piețele sunt voluntare.

În prezent sunt evidențiate patru concepții:

Concepția birocratică tradițională ce constă în promovarea existenței unui sector public, pentru a răspunde direct nevoilor sociale ale populației. Această concepție folosește fundamentul valorilor „serviciului public" și apără garanțiile funcționarilor.

Conceptia liberală care pune în evidență necesitatea delegării activităților publice și

limitarea rolului statului privind controlul și reglarea unor activități. Pe scara acestui

liberalism există mai multe grade. Adepții extremelor consideră că statul nu trebuie să intervină decât pentru a arbitra sau pentru a constrânge, când relațiile și contractele inter-individuale sau inter-organizaționale nu funcționează. Argumentele concepției liberale sunt, pe de o parte, delimitarea proprietății de stat de ineficacitate și, pe de altă parte, nevoia de libertate a cetățeanului în fața riscurilor puterii excesive a agenților publici.

Concepția juridică insistă asupra statului de drept, punând în evidența primordialitatea dreptului ca sursă incontestabilă a alegerilor și a modalității de funcționare a organismelor publice, vizând dezvoltarea valorilor unui funcționar „neutru și imparțial".

Concepția modernistă pune accentul pe interes și pe principiile existente, îmbunătățindu-le, pentru a le adapta unui context în evoluție. Această concepție de dată recentă este mai mult administrativă, fiind dezvoltată de sociologii și managerii promotori ai managementului public.

Economia de piață are un sistem de valori particular și propriile reguli în ce privește luarea deciziilor. De exemplu, crearea de avuție este pusă în valoare printr-un sistem competitiv de prețuri. Profiturile revelează crearea avuției și servesc drept recompensă pentru riscurile asumate. Sistemul politic operează prin intermediul unei alte valori și printr-un alt sistem decizional. Sistemul de piață si cel politic, democratic, cunosc numeroase conflicte între valorile și modurile de luare a deciziilor. Un rezumat concis al acestor diferențe, așa cum apar ele în societățile democratice moderne este prezentat în tabelul următor:

În sistemul de piață, prețul reflectă valoarea, iar banul este metoda (mijlocul) schimbului de bunuri și servicii. Deciziile individuale sunt luate sub aspectul opțiunii privitoare la obținerea unui bun sau a unui serviciu. Rațiunea economică reprezintă baza acestei opțiuni.

Procesul politic reprezintă o decizie colectivă întemeiată pe negociere și compromis, care poate să nu aibă la bază rațiunea economică. Procesul politic cere, deseori, asumarea, din partea guvernului, a unor acțiuni care nu pot fi întreprinse de alte instituții în procesul politic, puterea și influența pot să nu fie întemeiate pe avuție, cu toate că aceasta devine din ce în ce mai importantă, ci pe opinia publică și pe voturi. Procesul politic găzduiește, de asemenea, dezvoltarea unor interese organizate, speciale, în scopul influențării rezultatului, în cadrul unui sistem. Tipurile de bunuri și servicii oferite diferă foarte mult de la sectorul public la cel privat, deși privatizarea a estompat acestă diferență.

Sectorul privat se bazează pe cererea pieței și are drept scop satisfacerea nevoilor consumatorului. Astfel, bunurile și serviciile vor fi numai la îndemana celor care au bani să le cumpere.

Bunurile publice pot fi la îndemana oricui, chiar dacă nu se plătește în mod direct pentru ele. Există o serie de bunuri și servicii care pot fi furnizate atât de sectorul privat, cât și de cel public. Decizia dacă un anume serviciu să fie furnizat de către guvern sau de companiile private, modul de piață pentru serviciul respectiv (impozite directe sau taxe de consumație), precum și controlul sau reglementarea prestării serviciului au loc în decursul procesului de politică publică.

Procesul politic nu cunoaște valori atât de explicit definite ca profitabilitatea sau recuperarea investițiilor, care caracterizează procesul economiei de piață. Bunurile și serviciile acordate prin intermediul sistemului politic se bazează pe alte criterii, așa cum ar fi distribuirea avuției, controlul asupra pozițiilor economice de monopol sau menținerea sănătății și bunăstării anumitor segmente de populație. Diferența fundamentală în sistemul valorilor este dictată de interesul reprezentat în fiecare sistem. Sistemul de piață se bazează pe indivizii care-și urmăresc interesul personal ca motivație centrală a acțiunilor lor. Procesul politic încearcă să ia decizii bazate pe un interes colectiv public, mai larg decât interesul individual al unei persoane. Definirea interesului public se face pe baza procesului politic, nu pe acela al calculelor economice care pot fi efectuate în termenii interesului individual. În consecință, interesul public este mai greu de determinat.

Forța conducătoare în sistemul de piața identificat de Adam Smith este mâna invizibilă. Acesta a fost termenul folosit pentru fiecare individ care-și urmează propriul interes și, în același timp, fără să o știe, ajută la realizarea intereselor altora. Sistemul de piață descris de Smith este unul, în care forțele concurente ale intereselor individuale dau posibilitatea tuturor claselor interesate să-ți mărească bunăstarea, fără să cunoască sau să vadă acțiunile celorlalți. Luarea unei decizii nu poate fi întotdeauna transparente. Dar, în procesul politic al societătților democratice , unde trebuie reprezentate interesele tuturor , deciziile sunt și trebuie să fie transparente. Ele trebuie luate în public, iar cei care le iau sunt obligați să fie răspunzători pentru ele. Răspunderea este impusă prin intermediul procesului electoral, și el transparent. Există o mare diferență între rolurile jucate de indivizi și de grupuri de indivizi în sistemele democratice și de piață. Rolurile, în sistemul de piață, sunt orientate spre interesul particular al celor care caută să câstige din activitatea economică. Rezultatele se măsoară prin intermediul bunăstării și al profitului. Rolurile politice nu au a face cu rațiunea economică. În cadrul rolurilor politice, succesul se măsoară în termeni de putere și influență. Jucarea unor asemenea roluri cere convingere, târguială și compromis din partea fiecarui participant.

Și autoritatea supremă din fiecare sistem este foarte diferită. În sistemul economic, ea este reprezentată de către consumatori care dețin puterea ultimă prin modul în care își cheltuiesc banii. Dacă o firmă nu produce un produs la prețul pe care consumatorul ar fi dispus să-1 plătească , atunci ea va da faliment.

În procesul politic, cetățeanul este autoritatea ultimă, prin intermediul procesului electoral. În măsura în care un guvern nu vine în întâmpinarea nevoilor cetățeanului, cetățenii pot schimba guvernul prin mijloace pașnice și democratice. În această situație, voturile sunt obiectul de schimb, așa cum este banul în sistemul de piață.

Fiecare sistem ofera recompense diferite. În sistemul de piață, recompensa este profitul și, în cele din urmă, bunăstarea. Acest lucru îi motivează pe cei care desfășoară o activitate economică. Puterea și influența sunt recompensă în cadrul unui proces politic democratic. Acumularea avuției prin intermediul puterii politice nu este, în general, acceptată în societățile democratice, deși este posibil ca acest lucru să se întample din cauza corupției care-i vizează pe cei aflați la putere. Dar acesta este un aspect care poate fi acceptat de standardele culturale ale unei societăți.

Structura organizatorică a fiecărui sistem este diferită. În sistemul economic, afacerea sau structura colectivă, definită de anumite legi, este instituția majoră, în procesul politic, instituțiile publice sunt cele care operează la diferite nivele și prin diferite forme sau structuri, într-un sistem bazat pe separația puterilor, instituțiilor majore ale executivului, puterea judecatorească pot fi considerate ca fiind structura principală. Instituțiile guvernamentale sunt definite de constituția unei țări, iar legile sunt elaborate în cadrul procesului politic.

Baza de operare a fiecărui sistem este diferită. Rațiunea economică reprezintă baza deciziilor luate în sistemul de piață. În sistemul politic, baza de operare este reprezentată de valorile, mai subiective, ale justiției, echității și dreptății. Avuția sau statutul social nu sunt, în general, o bază de diferențiere a modului în care un individ va fi slujit de către guvern, chiar dacă anumite măsuri economice cum ar fi controlul veniturilor, sunt folosite pentru determinarea eligibilității și a nivelului serviciilor primite. Tratamentul egal, indiferent de poziție sau de vreun alt factor, este considerat criteriul pentru primirea unei acțiuni guvernamentale ori pențru supunerea față de o astfel de acțiune. În consecință, guvernul trebuie sa opereze pe o bază morală și legală, mai des, decăt pe un anume criteriu economic.

Diferențele dintre sectorul public și sectorul privat, care au reprezentat argumente pentru o formă specializată de management în sectorul public sunt:

■ Deciziile în sectorul public pot fi coercitive, într-un mod în care nu este caracteristic sectorului privat. Cetățenii pot fi forțați să respecte deciziile, impozitele și sunt supuși sancțiunilor care derivă, în final, din puterile coercitive ale statului. Elementul coercitiv nu este prezent în sectorul privat, dar este important datorită modalității dificile de abordare a sectorului public de către mulți oameni. Deoarece oamenii au dat putere societății, ei doresc un tratament corect și echitabil de la instituțiile ei. Elementul coercitiv restricționează, de asemenea, modalitatea de a considera publicul în calitate de clienți.

■ Sectorul public are forme diferite de responsabilitate în comparație cu sectorul privat în timp ce managerii întreprinderilor private răspund în fața acționarilor, angajatul public răspunde în fața conducerii politice, a parlamentului, publicului și a variatelor componente ale sistemului judiciar. Deși responsabilitatea este o problemă pretutindeni, totuși, ea este mai puțin certă și mai neregulată în sectorul public.

■ Managerul serviciului public trebuie să facă față unei agende impuse din exterior de către conducerea politică. Faptul că o agendă politică trebuie urmărită și realizată poate conduce la conflicte între birocrafie și politicieni. A lucra la o agendă politică face ca managementul să fie diferit în sectorul public pentru că a avea o mare parte din agendă impusă reduce domeniile de acțiune ale unui manager.

■ Sectorul public întâmpină dificultăți inerente în măsurarea rezultarului sau a eficienței, îi lipsesc criteriile de evaluare. Multe componente ale sectorului public au o problemă în măsurarea performanței ceea ce își pune amprenta asupra managementului serviciului public ca întreg.

Măsurarea și evaluarea sunt posibile și în sectorul public, dar sunt mai dificile, iar lipsa unei măsurări adecvate a performanței poate permite unor părți ale serviciului public să nu îndeplinească anumite funcții și să nu fie analizate. Din diferențele prezentate mai sus se poate concluziona că sectorul public este suficient de diferit pentru a necesita propria sa forma de management și nu aceea a sectorului privat. În condițiile actuale , modelul tradițional administrativ nu este unica modalitate valabilă de conducere a sectorului public, sarcina funcționarului public fiind acum una managerial și nu administrativă.

Noul management public a apărut în Marea Britanie la începutul anilor '80, perioada guvernării Thatcher, având arie de cuprindere globală. Forma rigidă, ierarhică, birocratică a administrației publice care a dominat cel mai mult în secolul XX , se schimbă cu o nouă formă flexibilă de management public. Această schimbare nu este o schimbare simplă a stilului managerial, ci o schimbare în rolul guvernării în societate și a relației guvern – cetățeni. În loc de a reduce guvernul, cu speranța îmbunătățirii economice, strategia a constat în îmbunătățirea managementului guvernului. Dacă sectorul public dorește să rămână important, atunci trebuie să-și îmbunătățească performanțele, utilizând orice fel de mijloace. Aceasta a inclus importarea unor teorii și practici din sectorul privat și exportarea unor bunuri și servicii.

Conceptul de bunuri publice este definit de Samuelson astfel: acestea sunt bunuri „de care se bucură toata lumea în comun, astfel încât consumarea unui asemenea bun de către un individ nu impietează asupra consumării aceluiași bun de către un alt individ".

Cele doua caracteristici importante ale bunurilor publice sunt:

a) caracterul non-rivalitate;

b) caracterul de non-excludere .

Caracterul non-rivalitate înseamnă că utilizarea unui bun public de către un individ nu reduce cantitatea de bunuri de acest fel pe care le consuma ceilalti indivizi si nu reduce beneficiile derivate din consumul rezervat celorlalți indivizi. Totuși, dacă fiecare individ se bucură de același nivel de bunuri publice, în vreme ce este furnizată o singură cantitate, acest lucru nu înseamnă că fiecare obține din acest consum același beneficiu (doar dacă nu toți indivizii au aceeași curbă cerere-beneficiu, ceea ce este puțin probabil). Astfel, furnizarea publică a unui bun non-rival va avea întotdeauna un impact distribuțional, aducând mai multe beneficii celor care prețuiesc mai mult bunul în cauza și mai puține celor care îl prețuiesc mai puțin. Analiza economică dovedește că bunurile sunt non-rivale în consum când costurile marginale de adăugare a unei persoane în consumul bunului respectiv sunt zero („coalimentare"). Aceasta apare din indivizibilitatea produsului.

Adăugând una sau mai multe persoane (până la un anumit nivel), nu se adaugă costurilor variabile de producție bunul non-rival și, astfel, nu se adaugă nimic costurilor marginale, exemple tipice de bunuri non-rivale sunt emisiunile radio și TV.

Caracterul de non-excludere poate fi explicat prin câteva abordări ale acestui principiu în relație cu bunurile publice. Unii autori sugerează următoarele caracteristici de non-excludere:

a) imposibilitatea tehnicilor de excludere a unui individ de la consumul bunurilor publice (caracterul de non-excludere tehnică);

b) nu este de dorit excluderea unui individ de la consumul bunurilor publice datorită rațiunilor economice sau sociale (cum ar fi deciziile publice), costurile ridicate de tranzacționare sau costurile marginale zero ale consumului adițional în cazul bunurilor non-rivale.

Apararea națională este deseori folosită ca exemplu de bun public pur. Este tehnic imposibil să excluzi pe un cetățean al țării să fie apărat.

Exista unele bunuri care pot fi socotite bunuri publice în urma unei decizii politice. Conform cu legislația natională, educația elementară ar trebui să fie acceptată pentru toți cetățenii și poate fi obligatorie. Aceste două caracteristici (non-exlusivitate și non-rivalitate) sunt ale bunurilor publice pure (ex. apărarea națională, iluminatul străzilor etc.).

„Cel puțin de când a scris Adam Smith lucrarea The Wealth of Nations în 1776, economiștii au recunoscut că o societate organizată are nevoie de anumite bunuri și servicii ale căror caracteristici tehnice (indivizibilitate, punere în comun a producției etc.) fac neprofitabilă furnizarea lor de către sectorul privat. Aceste așa – numite bunuri publice includ apărarea, legea și ordinea, justiția, educația de bază și înzestrarea drumurilor"(Tanzu Vito).

Pe lângă bunurile publice pure, teoria economică introduce noțiunea de bunuri mixte, ale căror caracteristici sunt:

— caracterul de excludere;

— rivalitatea;

— creșterea sau descreșterea calității când cantitatea de consum se schimbă.

Relația dintre calitate și cantitate este numită colaționară și este baza pentru o reglementare optimă din partea guvernului și pentru stabilirea tarifelor pentru acest tip de bunuri.

Diferențele în cadrul analizei economice dintre bunurile private și cele publice derivă din caracteristicile lor. În analiza bunului privat, individul este un cumpărător cu amănuntul și un ajustant de calitate, în timp ce în cazul unui bun public, fiecare persoană este un cumpărător cu ridicata, ajustând prețul conform cu dispozitia de a-l plăti.

Deși sectoarele privat și public sunt de obicei văzute separat, structurarea economiei în două sectoare exclusive poate fi artificială și există foarte multe interacțiuni între cele două sectoare, astfel încât stabilirea unei stricte dihotomii ar putea fi mai degrabă greșită. S-ar putea afirma că economia capitalistă modernă este „un sistem combinat profund, în care forțele sistemului public și privat interacționează și sistemul economic nu este nici public nici privat dar implică un mix al celor două sectoare"

Sectorul privat se bazează pe rolul guvernului pentru asigurarea infrastructurii și legislației, fără de care piețele nu ar putea funcționa. Guvernul se sprijină pe sectorul privat pentru că acesta produce și oferă produse, servicii și impozite. Interacțiunea dintre cele două sectoare este mult mai subtilă și este mult mai bine să fie privite în interacțiune decât separat.

1.2. FUNCȚIA PUBLICĂ

Funcția publică a fost concepută ca un model birocratic al carierei. Funcția publică cuprinde o individualizare a atribuțiilor și responsabilităților, stabilite de un cadru legislativ propriu, în scopul realizării prerogativelor de putere publică și al satisfacerii intereselor generate ale societății. Întrebarea care se ridică: este necesar sectorul public? Dacă mecanismul normal de schimb este prin intermediul pieței, care sunt posibilele funcții ale guvernului? Dominanța guvemului poate reflecta prezența ideologiilor politice și sociale care se depărtează de premisele alegerii consumatorului și de decizia descentralizării. De asemenea, mecanismul pieței nu poate realiza singur toate funcțiile economice și fără guvern, piețele nu pot funcționa din motivele prezentate în continuare.

Nu trebuie să existe obstacole la intrarea liberă pe piețe, iar consumatorii și producătorii trebuie să aibă cunoștințe temeinice despre piață. Pentru a asigura aceste condiții guvernul emite reglementări și măsuri adecvate.

Aranjamentele contractuale și schimburile pieței nu pot exista fără o structură juridică clară și bine definită care să ofere protecția și stabilitatea necesară.

Influența majoră a unor factori externi care ar putea duce la dezechilibre în piată, la „eșecul pieței" este temperată cu ajutorul și cu implicarea sectorului public.

Sistemul de piață nu aduce în mod obligatoriu și necesar o creștere a numărului de angajați și o rată socială de creștere economică.

Întreprinderea publică este o componentă importantă a sectorului public. O întreprindere publică se poate defini ca fiind orice întreprindere în care statul, colectivitățile sau instituțiile publice sunt proprietare, independent sau împreună, direct sau indirect, cu o parte de capital a cărei importanță:

fie excede o jumătate din capitalul întreprinderii;

fie rămânând în minoritate în capitalul întreprinderii, permite existența sa, sau se conjugă cu drepturile specifice, cu puterea publică, dispunând astfel de o putere efectivă in

întreprindere.

Sunt cel puțin două motive pentru ca întreprinderea publică să fie considerate parte a managementului sectorului public:

pentru argumentarea domeniului de activitate al guvernului;

întreprinderile publice generează probleme particulare de management, chiar în comparație cu restul sectorului public, cele mai remarcabile fiind controlul și responsabilitatea organizațiilor guvernamentale. Cu caracter particular în cadrul managementului sunt politicile sociale și industriale, reglementarea activitații, politicile de investiții, controlul financiar.

Eterogenitatea sectorului public este evidentă. Pot fi distinse structuri care aparțin sau nu câmpului concurențial. Dacă acceptăm că managementul public recenzează ansamblul tehnicilor prin care responsabilii sectorului public conduc instituțiile, identificăm câmpul de competente și metodele de acțiune.

1.3 MODELE DE ADMINISTRARE PUBLICĂ

Fiecare țară din Europa Centrală și de Est a încercat să-și elaboreze propriul model de administrare, având în vedere tradiția sa politică și sistemul politic existent, în cadrul eforturilor sale de a adera la Uniunea Europeană, respectiv ale Uniunii de a se extinde.

Adminstrațiile centrale și est europene au pornit după 1989 cu un handicap enorm: moștenirea lăsată de comunist. Pentru a remedia acest handicap, au fost necesare introducerea unei legislații complet noi, a unei noi structuri instituționale și separarea competențelor între sfera politică și cea administrativă.

În România, reforma administrației publice s-a dovedit un proces dificil, care, deși inițiat în anii 1990, este departe dea fi finalizat în momentul aderării sale la UE. În configurarea modelului sau de administrație din perioada tranziției, România a trebuit să țină cont de influențele administrative diferite care au contribuit la specificul instituțional al diferitelor regiuni ale tării, în principal venite pe filiera franceză și germană, și de administrația publică total politizată moștenită din comunism.

Unele dintre metodele de determinare a modului cum e influențată administrația unei țări presupune studierea schimburilor de experiență pe care țara respectivă le-a avut în domeniul reformării administrației. Acest transfer de expertiză în domeniul administrației a avut loc în România și în alte țări central și est europene, în cadrul procesului de aderare la Uniunea Europeană, cu ajutorul fondurilor PHARE prin așa-numitele proiecte de „ înfrățire instituțională,,. Twinning este un instrument important de asistență premergătoare aderării în UE ce urmărește sprijinirea statelor candidate în vederea dezvoltării unor administrații eficiente și moderne cu structurile, resursele umane și abilitățile manageriale necesare implementării acquis-ului comunitar.

Trebuie spus că lansarea exercițiului de twinning a coincis cu ceea ce s-ar putea numi reforma programul PHARE, cum ar fi obiectivele vagi și dificultățile întâmpinate în procesul de monitorizare și evaluare, fără rezultate concrete. Din acest motiv, pentru exercițiile de twinning s-au dorit o perioadă limitată, un domeniu bine circumscris și obținerea unor rezultate concrete. În ceea ce privește selecția partenerilor care urmează să participe la programul de twinning și a măsurilor luate pentru reforma administrației. Comisia Europeană a subliniat faptul că Bruxellesul nu are decât un rol consultativ decizia finală urmând să aparțină țării beneficiare.

Cele mai serioase aspecte care au reieșit din evaluarea respectivă privesc intenția Comisiei de a crea o „piață” a proiectelor de twinning și prezența unor factori care au subminat buna desfășurare a exercițiilor de twinning, cum ar fi numărul limitat de funcționari publici din administrația țării aplicante capabil să participe la un număr din ce în ce mai mare de proiecte de twinning interesele diverse și uneori divergențe ale administrațiilor statale participante la exerciții, capacitatea insuficientă a administrațiilor de a participa la astfel de proiecte, dar și faptul că selecția partenerilor de twinning nu s-a făcut ca urmare a unor nevoi administrative reale, ci pe considerații politice, bazate pe „prieteniile” cu statele membre ale UE.

Politica de flexibilitate a Uniunii a avut drept rezultat răspunsuri naționale diferite față de cerința reformării administrație influențate de tradițiile administrative locale și de procesul specific de tranziție experimentat de fiecare dintre statele aplicante.

România a desfășurat un număr de 207 proiecte de twinning, urmată de Polonia cu 148, Republica Cehă cu 108 și Lituania cu 85.

În România, dintre cele 207 proiecte desfășurate, 50 au fost în domeniul justiției și afacerilor interne, 42 pe afaceri publice și piața internă, 29 pe agricultură și pescuit, 25 pe fonduri structurale , 22 pe alte domenii, 17 pe mediu, 15 pe consens și politică socială, șase pe trasporturi și unul pe standardizate.

Este important de precizat că, în urma evaluării făcute de Comisia Europeană, până în 2004, în România fuseseră aprobate deja un număr de aproximativ 100 de proiecte, cele inițiate în anul 1998-1999 fiind deja finalizate. În perioada respetivă, România a ocupat, după Polonia, locul al doilea în topul participantelor, la astfel de proiecte, cu 13.1% dintre proiectele propuse între 1998 si 2001.

Un prim factor care a influențat implementarea exercițiilor de twinning în România l-a reprezentat felul în care au arătat obictivele – în cazul primelor proiecte, în special. După cum a recunoscut și Comisia, în raportul Curții pentru Auditori 2003, fiecare proiect dorea să se realizeze prea mult.

Un al doilea factor relevant este dezinteresul arătat de unele autorități, care au propus doar cu întărziere proiecte și asta numai ca urmare a insistențelor Comisiei și ale guvernului.

Acești doi factori au făcut necesară revizuirea repetată a proiectelor înainte ca ele să le fie înaintate partenerilor europeni. În acest context, creșterea numărului de proiecte de twinning a avut în acelaș timp efectul de a schimba modul de lucru al instituțiilor, dar și de a releva slăbiciunile.

În privința desfășurării proiectelor de twinning, mai pot fi scoase în evidență și alte elemente. Este vorba în primul rând despre o administrație mult prea politizată, marcată de clientelism.

Modele de administrație în Europa nu pot avea loc în absența unor precizări preliminate menite să stabilească limitele în care trasarea acestor disticții are sens.

Fiecare țară are o tradiție, rezultat al evoluției organice a statului și instituțiilor. Acestă tradiție este strâns legată de asumpțiile și valorile incluse în conceptul de stat din țara respectivă, de instituțiile existente și de practicile culturale aspecte de care concurează la identificarea unui mindset al locuitorilor respectivei țări.

Tipurile de administrație din Europa au fost împărțite în patru categorii, în centrul acestei clasificări aflându-se relația dintre individ și stat și în felul în care țări diverse au interpretat diferite reforme administrative. Reformele pot fi identificate în majoritatea țărilor care au încercat să-și reformeze administrația și o mare parte corespund cerințelor UE în acest domeniu.

În modelul „german” de administrație , relația dintre administrația centrală și cea locală din acest model unui federal, în cadrul căruia competențele sunt împărțite între statul federal și statele componente, fiind din acest motiv, compatibil cu descentralizarea. În Germania, administrația publică locală are la bază principiile autonomiei locale și subsidiarității, comunităților locale fiindu-le oferit rolul dea se gestiona singure, guvernarea pornind de la nivelurile inferioare către cele superioare, spre deosebire de modelul de „sus in jos”caracteristic Franței.

1.4 MANAGERUL DIN DOMENIUL PUBLIC

Administrator

Reformele de profesionalizare de la sfârșitul anilor 1800 și în special crearea unui serviciu civil calificat formal au stimulat literatura modernă în administrația publică. O contribuție importantă este lucrarea Studiul administrației (1887) a lui Woodrow Wilson, în care acesta afirmă că:

Obiectivul studiului administrației este de a elibera metodele executive din confuzia și de caracterul costisitor al experimentului empiric și de a le stabili pe baza unor principii mai profunde. Din acest motiv trebuie să considerăm reformele serviciului civil în stadiul său prezent ca un simplu preludiu la o reformă administrativă mai profundă.

Dezvoltarea educației profesionale în administratia publică a fost lentă din cauza cerinței slabe de administratori și profesioniști la toate nivelurile guvernamentale. În 1928, Luther Gulick nota că „amatorismul este încă la putere, specializarea apare doar în mod accidental, iar pregătirea directă pentru profesii din administrația publica este în mare parte necunoscută". Deși sistemul serviciului civil federal constituie în cele din urmă piața primă pentru școlile de administrație publică, cererea a fost scăzută în primele decenii ale acestui secol. Înainte de 1938, când au fost formate birouri federale departamentale de personal și a fost introdusă examinarea serviciului civil pentru pozițiile administrative netehnice, guvernul federal nu devenise o piață semnificativă pentru talentul administrativ (Stone si Stone 1975; Eggers 1975).

În 1993, zeci de instituții educaționale ofereau programe de pregătire pentru cariere guvernamentale sau cursuri de administratie publică (Eggers 1975).

Orientarea și conținutul lor tindea să reflecte interesele specialiștilor în știintă politică, care studiau probleme ale guvernării statale și locale, mulți imitând abordarea Biroului de Cercetare Municipală.

O dată cu evoluția New Deal, a apărut o schimbare treptată de orientare spre interesele programatice și federale, mai ales în noile activități educaționale care au început în această perioadă. Noua provocare – după cum observă Rowland Eggers – „era supraimpunerea de aptitudini administrative și manageriale funcționarilor civili cu educație de specialitate și experiență – transformarea, de exemplu, a inginerilor civili în manageri ai orașului și a lucrătorilor din asigurările sociale în administratori ai bunurilor publice".

Însăși complexitatea managementului unui departament mare ar trebui să aibă tendința de a impune șefii de departament numiți să lase managementul efectiv, de rutină, al departamentului, pe seama administratorilor profesioniști și să-și restrîngă propriile activități la determinarea liniilor generale ale politicii departamentale, menținerea contactelor legislative și sarcina prezentării departamentelor lor pentru corpul politic – funcții aflate în mai mare măsură în sfera înțelegerii și capacităților lor. (Wallace 1941).

O dată cu dezvoltările administrative fără precedent generate de New Deal crearea de noi organizații executive care să se ocupe de fiecare problemă socială – cercetătorii administrației publice au fost stimulați să analizeze experiențele efective ale funcționarilor guvernamentali în funcție de responsabilitățile tot mai multe pe care le aveau, iar formalismul a început să dispară. Într-o evaluare din 1939 a managementului departamentelor federale se nota, de exemplu, că: întelegerea tot mai clară a faptului că în conducerea marilor departamente este nevoie de abilități speciale, mult timp educate și cu atenție organizate. Necesitatea critică este aici, desigur, aceea de a avea oameni care, deși lucrează într-o atmosferă procedurală, au darul inițial și experiența care îi oprește de la a subordona fără discernământ substanța formei… [care pot face față faptului că] tot ce pare neimportant și ridicol se amestecă mereu cu tot ce este important sau chiar crucial (MacMahon si Millett 1939).

Războiul lăsase în urmă un guvern mai puțin centralizat și o datorie națională și un buget federal de dimensiuni fără precedent, slăbind controlul Congresului asupra executivului. Congresul era hotărât să refacă organizarea, eficiența și controlul.

Rolul conducerii în organizații este de a obține putere pentru organizație. Succesul unui conducător în obținerea resurselor și autonomiei ar trebui să determine parțial capacitatea organizației de a supraviețui și de a-și realiza țelurile de politici publice. Acțiunile conducătorilor unei organizații pot contribui la resurse sau la autonomie prin afectarea oricăreia dintre cele trei variabile – coeziunea, expertiza și susținerea clientelei. Coeziunea reprezintă gradul de angajare pe care îl manifestă membrii organizației față de organizație și țelurile ei. Expertiza este cunoașterea specializată pe care o dezvoltă o organizație pentru a o folosi în stabilirea politicilor publice.

coordonator

În ultimile două decenii, un mic grup de cercetători din noile programe de politici publice a acordat tot mai multă atenție conducerii și îndrumării organizațiilor publice. Datorită eforturilor lor, managementul public, definit mai mult sau mai puțin ca funcție executivă a guvernării, a trecut de la poziția sa veche de fundal la una de prim-plan în cercetarea și practica acestor programe. Administrația publică tradițională, după părerea lui Donald Stokes, era considerată mai degrabă descriptivă decât prescriptivă, preocupată de instituții, nu de alegerea prin acțiune și, de asemenea, insuficient de interdisciplinară.

Administrația publică a fost o „colecție de subiecte disparate și nelegate între ele în căutarea unui centru intelectual, preocupat de descrierea intelectuală și nu de analiză, fără o rigoare intelectuală suficientă pentru a impune respectul altor discipline academice sau pu-blicului în general".

Chiar dacă administrația publică tradițională a fost respinsă ca sursă de cunoștințe, facultățile fondatoare aveau propriul lor capital intelectual pe care se puteau baza. Esența deciziei este o realizare intelectuală ce se datorează mult participării autorului la nou formatul seminar de cercetare de la Kennedy School referitor la birocrație, politică și politici publice. Bazându-se pe literatura de specialitate despre teoria organizației (dar echivalând această teorie cu ideile de la Carnegie School) [Moe 1991]), Allison a distilat trei modele distincte de „alegere birocratică" – actorul rațional, procesul organizațional și politica guvernamentală și a aplicat logica fiecărui model la un singur caz, criza rachetelor din Cuba, pentru a arată cum a contribuit fiecare la interpretarea datelor din cazul respectiv.

Modelele însele continuă să fie de interes intelectual (Bendor si Hammond). Procesul de decizie este organizat în jurul problemei controlului incertitudinii inerente prin intermediul unei atenții puternic concentrate și a unui răspuns puternic programat. La nivelul deciziilor colective, paradigma propune un proces în care deciziile sunt fragmentate în segmente mici, iar segmentele sunt tratate secvențial. Procesul este dominat de o procedură stabilită (Steinbrunner 1974, 86-87).

Importanța potențială a acestei idei pentru comportamentul managerial este destul de clară. Steinbrunner însuși ajunge la concluzia că: Într-o lume de mare complexitate și cunoștințe slab dezvoltat, este inerent mai simplu să dezvoltăm argumente negative decât să avansăm argumente constructive. Incertitudinea se aliază în mod natural cu neîncrederea, ezitarea și întârzierea. Președinții complet avizați pot oscila între presiuni opuse; guvernele pot acționa incoerent.

El notează dilema implicațiilor opuse ale „avertizării" și „încrederii" în funcționarii executivi. De interes sunt și observațiile sale cu privire la implicațiile pentru cercetarea aplicată a stabilirii distincțiilor de paradigmă. Cartea lui Steinbrunner, ca și a lui Allison, se bazează pe dovezi dintr-un studiu de caz detaliat.

O nouă formă de activitate academică devenea de asemenea populară în aceste programe. Credința motivantă era ca o relație existențială mai strânsă cu lumea practicii le-ar permite noilor școli să contribuie mai eficient la aceasta. Ideea era de a se apropia de practicieni, de a învăța ceea ce stiu ei și de a face aptitudinile și înțelepciunea lor accesibile studenților. Ideea de a învăța prin observarea și documentarea contextelor și cazurilor efective și-a găsit aplicația naturală în adaptările metodei de predare a studiului de caz la misiunea de predare a noilor școli. Studiile de caz au fost multă vreme folosite în programele de administrate publică, multe accentuând procesul de decizie, aparentul punct forte al școlilor noi. Școlile de politici publice au fost mai impresionate de utilizarea cazurilor în școlile de afaceri în domenii ca politica afacerilor sau procesul de decizie. Sub patronajul lui Neustadt, un program ambițios de studii de caz a fost creat la Kennedy School. În 1978, Joseph Bower și Charles Christenson, membri ai corpului profesoral de la Harvard Business School, au publicat primul volum cu studii de caz pentru a fi folosit în noile școli.

O parte importantă a literaturii de specialitate se referă la problema existențială a executivului public în calitate de conducere și cu rol de conducere în realizarea țelurilor politicilor publice în context politic. Noile lucrări apărute în anii 1980 au început să reflecteze influența tot mai mare a orientării în funcție de cazurile practice în cercetarea managementului public. Martin Levin și Barbara Ferman (1986), de exemplu, susținând că implementarea continuă să fie „cel mai încurcat aspect al politicilor publice", au studiat implementarea a nouă programe de angajare a tinerilor, autorizate de Legea proiectului demonstrativ pentru angajarea tinerilor (Youth Employment Demonstration Projct Act – YEDPA) din 1977. Țelul lor era să construiască un model impresionist al condițiilor ce contribuie la implementarea eficientă". Printre impresiile lor se aflau următoarele: directorii de programe foloseau stimulente și mijloace de convingere pentru a transforma un interes destul de slab al acționarilor potențiali în sprijin activ; țelurile programului erau modeste, directe și, în mod relativ, nu afectau interesele locale. Directorii de succes anticipau pericolele și problemele pe măsură ce apăreau.

CAP. II RECRUTAREA, SELECTIA, INSTRUIREA SI PERFECTIONAREA RESURSELOR UMANE IN INSTITUTIILE PUBLICE

2.1.ETAPE SI METODE DE RECRUTARE

Recrutarea este un proces de dezvoltare a bazei de date cu resurse umane calificate și interesate să lucreze pentru organizație și de unde organizația îi alege pe cei mai bine pregătiți pentru angajare. Acești angajați capabili sunt și ei în „recrutare” de oportunități potrivite așteptărilor lor. În consecință, atât oamenii cât și firmele au obiective de recrutare. Când obiectivele celor două părți sunt convergente, atunci are loc cea mai bună angajare.

2.1.1. RECRUTAREA INTERNĂ

Expresia de recrutare internă este utilizată des pentru a scoate în evidență că deși un candidat fie el deja salariatul firmei , mai are de parcurs diverse etape ale procedurii și deseori , trece aceleași teste ca și candidatii externi. Prospectarea internă necesită existența condițiilor următoare:

-existența unui sistem de informare cu referire la posturi: note de serviciu, afișaje, intranetul, acestea putând fi utilizate împreună sau separat.

-exploatarea directă a fișierelor deja existente: trierea, pornind de la informațiile disponibile și de la criteriile de selectie, agentilor potentiali de a ocupa postul permite realizarea unor oferte mai restrânse.

-existența planurilor (schemelor) de carieră: pentru fiecare post vacant, indivizii își doresc să ocupe postul din planul lor de carieră și să reușească să îndeplinească condițiile pentru postul respectiv.

Recrutarea internă sau promovarea prezintă anumite limite. Mai mult, ea se bazează pe rezultatele trecute decât pe aptitudinile cerute de noul post: fie că performanțele bune accelerează cariera până la nivel de incompetență (conform legii lui Peter), ori că debarasarea de un colaborator mediocru îl determină pe responsabilul ierarhic să-l promoveze. Un rol important în recrutarea internă îl are evaluarea performanțelor.

2.1.2. EVALUAREA PERFORMANTELOR :TIPURI, METODE, UTILITATE

Performanța individuală se analizează începând de la rezultatele obținute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizație. Rezultatul acesta se exprimă prin valoarea adaugată produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului, ori prin îmbunătățirea acțiunii asupra climatului. Fără a se face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea și formarea resurselor umane, analiza rezultatelor este lipsită de semnificație putând duce la adoptarea unor decizii eronate.

Productivitatea exprimată în unități fizice, aceasta este definită ca și raport între rezultate și timpul necesar obținerii lor , este denumită și randament. Acest fel de determinare a performanței are două neplăceri: nu ține seama de contribuția celorlați factori de producție și nu surprinde influența variației lor; ignoră costurile și prețurile , eficiența totală neputând fi exprimată. În cazul productivitații exprimată în unitați valorice , deși sunt îndepărtate deficiențele de mai sus , rezultatul rămâne deformat , el fiind atribuit unui singur factor. Modificarea prețurilor , duce pe de altă parte la deformarea rezultatelor.

Referitor la productivitate, se poate remarca faptul că ea este rezultatul calității produselor și serviciilor. Multe firme din România se confruntă cu existența noncalității și în final cu posibilitatea stopării producției. În afara calitații, productivitatea duce la mărirea costurilor. Pe lângă productivitate, mai există două forme de exprimare a performanței individuale și anume: inovarea și loialitatea , iar organizațiile trebuie să acorde egală importanță acestor trei forme , dacă obiectivul lor principal este progresul.

Inovarea este o altă formă importantă a performanței obținută în numeroase domenii și constă în noi metode de a face munca, în noi produse și servicii. Majoritatea organizațiilor dezvoltă inovarea ca o metodă sigură de atingere a succesului. Menținerea și stimularea este principalul obiectiv pentru toate organizațiile care se confruntă cu mediul concurențial în continuă schimbare. Nevoia de inovare se mai poate analiza și din perspectiva relațiilor umane, prin limitele ce pot sa apară, în primul rând , tendința de rezistență la schimbare. Angajații și consumatorii nu vor accepta toate inovațiile , însă unele idei creative pot fi implementate cu succes. Inovarea conține un element real de risc , care îi preocupă pe manageri însă, adevărul este că cine nu riscă nu poate inova.

Loialitatea determină, dar și explică , performanța atât de mult dorită de manageri. Chiar dacă există limite practice ale loialității , pentru o organizavie, o persoană loială este un câștig. Într-o organizație, o sanătate economică pe termen lung depinde de stabilitatea și calificarea resurselor umane . Majoritatea managerilor doresc loialitate de la angajati. Atunci când lipsește loialitatea se poate obseva că resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizației, iar cei care au sentimentul de neloialitate și nu părăsesc organizația sunt predispuși la efort minim,, furt, sabotaj și absenteism.

Importanța evaluării performanțelor

Majoritatea firmelor utilizează un anumit tip de evaluarea ca și feedback general sau ca feedback al performanței în special. Acest feedback servește mai multor obiective și arată contribuțiile semnificative ale companiei și ale angajațiilor.

Evaluarea performaței face parte din sistemul de management al performanței , și face referire la evaluarea formală și specifică a fiecarui angajat pentru a determina nivelul în care fiecare angajat este performant în postul său. Firmele românești, spre deosebire de companiile multinaționale , promovează sisteme de evaluare „din ochi” care duc la multe confuzii și decizii eronate. În dezvolarea și motivarea angajațiilor , evaluarea performanțelor joacă un rol foarte important. Multi oameni îsi doresc să știe cât de bine fac lucrurile , astfel încât să-și corecteze greșelile , să capitalizeze ceea ce fac bine și să-și îmbunătățească prestația. Doar prin evaluare se pot obține toate acestea.

Evaluare oferă informații prețioase în procesul de planificare a resurselor umane. Oferta viitoare de resurse umane se construiește plecând de la calitatea și calificarile resurselor existente și nevoile de viitor ale firmei. În acest proces , evaluarea oferă managerilor informații utile.

2.1.3.RECRUTAREA EXTERNA

Căutarea externă a candidaților are în vedere următoarele:

-dorința de a compara candidații interni cu cei externi în scopul îmbunătățirii calității procesului de recrutare dar și de informare în legatură cu piața internă și externă a muncii;

-îmbogățirea potențialului intern prin aportul de „sânge proaspăt” în organizație. În marile întreprinderi raportul pentru posturile care necesită experiență este de două promovări pentru o recrutare externă;

-găsirea unui specialist care nu există în organizație. Aici poate fi vorba despre posturile de bază ale structurii , de posturi nou apărute sau posturi foarte particulare care presupun originalitate și creație. Urgența și dezvoltarea funcțiilor pot favoriza recrutările externe.

Sursele posibile de recrutare a resurselor umane sunt:

Zona locală: școli profesionale, licee, alte întreprinderi, oficiile de muncă și protecție socială, universități, propria întreprindere , orice altă sursă care asigură candidatului competența necesară.

În afara zonei locale: toate sursele indicate la zona locală , job fairs (târguri de forță de muncă); programele de recrutare a resurselor umane din unitati de învătământ superior , asociații profesionale , firme specializate în recrutarea resurselor umane ; resursele umane care și-au terminat stagiul militar sau se retrag din armată ; asociații ale handicapaților.

Calitatea persoanelor recrutate este influențată și de metoda de recrutare folosită. Metodele utilizate pentru recrutarea resurselor umane sunt dezvoltate în continuare.

Publicitatea

Este metoda cea mai des folosită în recrutare. Pentru ca aceasta să fie eficientă trebuie: să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, să atragă atenția tuturor cititorilor ; să rețină atenția tuturor acelora cărora le este destinată în mod direct; se enunțe cerințele care urmează să fie îndeplinite ; să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerințelor. Un simplu anunț într-un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare. Anunțul trebuie sa fie distribuit pe o arie cât mai largă pentru a avea garanția că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunțul trebuie sa fie foarte bine conceput , precis, informativ si politicos , să fie creator și atrăgător.

Utilizarea presei arată de multe ori preferința de a atrage cât mai repede persoane interesate de oferta de angajare. Uneori însă, anunțul de angajare are și alte obiective: atragerea atenției asupra firmei, asupra eticii în afacerea sa. Calitatea anunțului necesită o adaptare a lui conform postului , situarea lui în pagină și eficacitatea conținutului.

Patru elemente trebuiesc menționate neapărat în anunț :

-firma :sector , mărime, loc, obicetive

-postul: denumirea, obiective, evoluții posibile

-profilul căutat: formare, experiență

-avantaje: salariul, instruire, alte avantaje

Costul desigur este ridicat, prin pașii de selecție ce urmează, dar asigură o recrutare foarte bună. Firmele mari , care au o imagine bună de „marcă” indică numele în clar, excepție făcându-se atunci cand doresc să evite alertarea concurenței ce ar putea umbri recrutarea externă. Pentru aceste motive, sau pentru altele, firmele cu nume de calibru inferior aleg să nu-și descopere identitatea. Rezultatul fiind o multitudine de anunțuri anonime sau care sunt trecute sub numele unei agenții de publicitate sau a unui cabinet de recrutare.

Candidatura spontană

Candidaturile spontane sunt în continuă dezvolate. În marile întreprinderi ele sunt foarte numeroase, mai ales la acelea care au o imagine bună. Abundența de candidaturi spontane este și o masură a imaginii publice. Legăturile cu școlile și universitățile , participarea la acțiunile acestora sunt posibilități de atragere a celor mai buni candidați.

Reteaua cunostințelor

Această metodă constă în a întreba colegii, asociații, cunoscuții, dacă știu un om competent în domeniul care interesează. Această metodă însă are un mare dezavantaj: în general aprecierile sunt subiective, iar uneori pot să intervină anumite presiuni în favoarea unor persoane. La fel ca și riscul, consumul de timp este mare , iar costul de recrutare este redus. O variantă a acestei metode este dezvoltarea unei baze de date cu diferite persoane propuse de actualii angajați.

Folosirea consilierilor-cabinetelor pentru recrutare

În multe țări se practică această metodă. Dacă sunt bine pregătiți consilierii, ei vor atrage un număr mult mai mare și un standard mult mai ridicat al candidaților. În țările din vestul Europei, utilizarea firmelor de recrutare este o practică foarte obișnuită, și tinde să înlocuiască și la noi în țară metoda clasică, publicitatea, mai ales pentru posturile „grele”. In prezent agențiile de recrutare cunoscute sunt concentrate în capitală, datorită faptului că firmele care abordeaza o astfel de cautare își au head-office-ul acolo. Dintre acestea, unele sunt agenții internaționale altele sunt mixte sau românești.

Concurența a devenit severă, iar mijloacele de atragere trebuie să fie din ce în ce mai originale din cauza măririi pieței posturilor .

Această metodă de recrutare rămâne cea mai complexă și mai scumpă. Se recomandă pentru funcții de management și posturi care necesită un grad mare de specializare.

Târgul de posturi(TP)

Aceste târguri de posturi au fost importate din Statele Unite, au apărut în Franța în anul 1987 și în țara noastră o dată cu concedierea unui numar mare de angajați , târgul de posturi reunește zeci de firme , mii de candidați în același loc. Târgul de posturi este un mod de recrutare recunoscut și eficace, utilizat cu succes mai ales în randul tinerilor specialisti. Târgurile de posturi oferă avantaje atat pentru tineri cât și pentru firme. La aceste târguri candidații fac cunosțintă cu mai multe firme în acelasi timp, din diverse domenii de activitate.

Bazate pe o informare rapidă și comparativă, are loc o alegere multiplă, imediată între firmele care participă la aceste târguri. După care urmează o întâlnire a candidaților cu un responsabil. Un avantaj al TP-urilor constă în rapiditatea răspunsului: posibilitatea de angajare imediată sau de stabilire a unor viitoare întalniri în acest scop.

Astfel, firmele sunt obligate la o comunicare mai activă: devin mai seducatoare decât „vecinele”. Prin simplul fapt că sunt prezente , firmele beneficiază în același timp de imagine. Implicit ele au o estimare imediată a imaginii lor în fața candidaților.

Realizarea unui târg de posturi este de fapt o imitație a unui teatru clasic: unitate de timp, de loc și de acțiune.

Agențiile publice de plasare

Sunt organizații din subordinea ministerului muncii care oferă cetățenilor cu anumite competențe sau probleme sociale (minorități, handicapați, categorii protejate, etc.), servicii de recrutare și selecție gratuite. Unele firme apelează la aceste agenții pentru angajarea debutanților, a lucratorilor temporari, necalificați sau semicalificați.

Recrutarea prin internet

Majoritatea candidaților își caută locuri de muncă pe internet , deoarece acest instrument ofera adrese: cu site-uri generale pentru posturi, cu site-uri ale companiilor, site-uri de căutare sau chiar rețele on-line cu forumuri pentru discuții. Chiar dacă aduc anumite beneficii , aceste modalități de căutare nu oferă posibilitatea comunicării. Din perspectiva căutătorului, profesioniștii în resurse umane recomandă precauție în utilizare internetului. Impresia pe care o creează un telefon sau o discutie față în față „spune” mai mult despre potențialul angajat.

2.1.4 SELECTIA RESURSELOR UMANE

Majoritatea organizațiilor doresc să angajeze persoanele cele mai potrivite pentru dezvoltarea afacerilor. Însă unele dintre ele se confruntă adesea cu determinarea criteriilor care pot să prezică performanța , cu evaluarea si măsurarea acestor criterii. Ele consideră atunci procesul de selecție ca fiind imperfect și preferă să îl realizeze după „feeling”. Procesul de selecție chiar dacă este imperfect , acesta poate fi util în alegerea celor mai buni candidați dacă etapele sunt puse bine la punct.

Se știe că recrutarea este procesul de identificare și atragere a persoanelor calificate și interesate de un anumit post. Ideea de bază este că organizația să poată selecta dintre candidați , persoane doritoare de muncă. Rezultatul favorabil al selecției este dat de metoda utilizată de recrutare: publicitate, târguri, firme specializate , cunoștiințe, etc.

PASI IN SELECTIE

Selecția este un proces de identificare a celui mai bun candidat sau candidați pentru posturile vacante , dintre cei care au aplicat în procesul de recrutare. După ce a fost realizată recrutarea, selecționerii utilizează o varietate de informații pentru a alege persoana potrivită , pentru postul respectiv, după schema care urmează:

Chiar dacă fiecare organizație are propriul său sistem de selecție, multe dintre ele prezintă aspecte comune. Un exemplu în acest sens este stabilirea persoanei care are responsabilitatea selecției noilor angajați.

În procesul de selecție există trei pasi importanți:

1.Obținerea de informații despre candidații interesați

2.Evaluarea calificărilor fiecărui candidat

3.Luarea deciziilor în oferta de angajare

Obținerea informațiilor despre candidați este primul pas. Informațiile acestea pot fi obținute printr-un numar de metode și tehnici , acestea putând determina niveluri de cunostințe , competențe și aptitudini (CCA) ale candidaților. Informațiile referitoare la educație și experiență contituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii și referințelor. Informațiile despre personalitate sau aptitudini pot fi obiective , însă uneori sunt influențate de subietivism și interpretare. In acestă etapă dosarul de candidatură este un instrument foarte important.

Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificărilor fiecărui candidat din baza de recrutare. Procesul acesta de evaluare necesită standarde implicite sau explicite aplicate la primul pas. Dacă job-ul presupune unele trasaturi de personalitate , psihologii pot să ofere astfel de teste prin care să fie comparate standardele și scorurile personale.

Al treilea pas in procesul de selecție este luarea deciziei cu privire la oferirea postului.

Decizia aceasta implică o evaluare atentă a calificărilor candidaților comparate cu standardele postului și reținerea celor mai buni , care răspund cel mai bine cerințelor postului.

Dacă selecția face referire la un singur post (șef departament marketing sau financiar) atunci este importantă ierarhizarea candidaților. În situația în care organizația nu îl poate angaja pe primul , decizia se poate orienta către al doilea loc sau chiar al treilea. O recrutare care produce efectul scontat , aduce întotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post, cu alte cuvinte putem spune că avem de unde alege.

RESPONSABILITATEA PENTRU SELECTIE

De cele mai multe ori responsabilitațile pentru selecție îi revin managerului de resurse umane și managerului direct postului. Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a descrie sistemul de selectie și de a culege informațiile preliminare pentru candidați , cum ar fi experiența, educația și informațiile din trecutul candidaților. Persoanele angajate în departamentul de resurse umane pot exclude indivizii care nu îndeplinesc standardele dorite. Chiar dacă excluderea face parte din procesul de recrutare, oamenii trec cu vederea anumite semnale. Astfel funcția de resurse umane poate fi responsabilă pentru realizarea obiectivelor evaluării candidaților din perspectiva de selecție.

În micile organizații care nu își permit un manager de resurse umane , responsabilitatea selecției îi revine patronului/managerului organizației. Persoana aceasta poate să organizeze recrutarea, interviul și poate să decidă în procesul de selecție.

Criterii de bază in selecție

În funcție de post și de angajator , criteriile de selecție diferă. Cu toate acestea sunt câteva criterii comune:

-educația – face referire la școala formală care a fost urmată, fie ea publică sau privată , colegiu, universitate sau școală tehnică. Educația poate da informații despre competențe trecute, însă angajatorii sunt mai mult atenți la competențele actuale.

-experiența – înseamnă timpul petrecut în muncă, într-o firmă sau într-un anume domeniu de interes.

-competențe specifice postului

Poate candidatul să raspundă cerințelor postului? și vrea? Sunt două întrebări grele în procesul de selecție.

Informații importante în acest demers pot fi obținute uneori de la referenți. De cele mai multe ori comportamentele trecute au mare probabilitate să se repete în viitor.

-caracteristici personale

Evaluarea caracteristicilor personale este importantă în unele posturi. Caracateristicile acestea sunt partea vizibilă a personalității și pot fi un factor important în anumite posturi.

INTERVIUL DE SELECTIE

Chiar dacă testele sunt foarte potrivite în selecție, , multe dintre selecțiile de resurse umane se opresc la interviuri. Interviurile sunt de fapt conversații față în față între candidații pentru un post și reprezentanții organizației. Managerul trebuie să cunoască cerințele postului pentru ca interviul să se desfășoare. Prin întrebări bine pregătite , acesta poate descoperi care persoană deține abilitățile, competențele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu mult succes pentru identificarea celor mai buni candidați , atunci când întrebările sunt stabilite plecând de la analiza postului. Fiecare întrebare trebuie să fie specifică postului.

Una dintre cele mai interesante modalități de intervievare utilizeză conferința-video , în care cel care face selecția poate lua interviuri în afara localității, astfel cele două părți se pot vedea și auzi , iar prin urmare sunt economisite costurile legate de calătorie și timpul aferent. Alte firme folosesc intervievarea prin telefon a candidaților pentru posturi de telemarketing sau vânzări. Selectarea celor mai buni angajați nu este posibilă dacă interviurile nu sunt bine pregătite sau nu se apelează la un cabinet specializat.

În practică sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat, semistructurat și nestructurat.

În cazul interviului structurat, intervievatorul își pregătește sau primește o listă de întrebări standard care urmează a fi utilizate în timpul interviului. Se pun aceleași întrebări fiecarui candidat , astfel încât fiecare candidat trebuie să poarte o discuție cu fiecare intervievator. Întrebările pregătite după studiul postului sunt cele mai bune și nu cele care îi vin în minte fiecărui intervievator. Evaluarea este standard și permite ierarhizarea candidaților prin compararea punctajelor finale.

Interviul semistructurat necesită pregătiri detaliate privind întrebările. Felul acesta de interviu presupune același cadru de desfășurare a interviului pentru toti angajații și necesită un set comun de întrebări.

Interviul nestructurat nu necesită atatea pregătiri prealabile. Interviul nestructurat este mai spontan și greu de focusat pe obiectiv. Intervievatorii aleg interviurile nestructurate deoarece într-un interviu structurat rolul lor ar fi cel de înregistrator de informații. Însă practica, demostrează faptul că interviurile structurate prezic mai bine performanța ulterioară pe post, pentru că ele sunt mai valide decat interviurile nestructurate. În plus, interviurile structurate care cer persoanei intervievate să spună cum ar reacționa într-o anumită situație pot să prevadă mai bine performanța viitoare. Interviurile sunt cele mai utilizate tehnici în decizia de selecție chiar dacă ele aduc un minim de aport informațional legat de valoarea candidatului.

Greșeli frecvente în interviul de selecție

Trebuie recunoscut faptul că în interviurile de selecție se fac greseli, uneori foarte scumpe pentru firmă. Un exemplu ar fi, greșeala la prima impresie. Intervievatorii care se grăbesc să ia mult prea devreme decizia de angajare fac deseori această greseală.

Eroarea de contrast apare atunci cand intervievatorul face comparații intre candidați. De exemplu intervievatorul are de a face cu un candidat foarte bun sau unul foarte slab. Persoana care urmează sa fie intervievată va fi dezavantajată sau avantajată.

Eroarea similaritații apare atunci cand intervievatorul favorizează un candidat, doar pentru simplul motiv că seamană cu acesta din diferite motive. Ori că au terminat aceleași studii, ori că sunt din același oraș, intervievatorul consideră aceste elemente comune drept o garanție a deciziei.

Testarea candidaților

Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecție, unele dintre ele au ca scop evaluarea cunoștințelor solicitanților, abilitătilor lor, altele urmăresc măsurarea inteligenței, personalitatea și interesele.

Testele de selectie se pot clasifica astfel: teste de cultură generală, si de specialitate, teste de aptitudine si abilitate, teste de inteligentă, teste de personalitate, teste de efort fizic si teste cu privire la interesul candidatului de a lucra in respectiva organizatie. Cele mai indicate teste in recrutarea resurselor umane de executie sunt testele de abilităti , in timp ce pentru selectia managerilor cele mai indicate sunt testele de personalitate si inteligentă.

Testarile

Se utilizeza o diversitate de teste in procesul de selectie , unele avand ca scop evaluarea cunostintelor solicitantilor, abilitătilor lor, altele urmăresc măsurarea inteligentei, personalitatea si interesele.

Testele completează numai o parte deficitul de informatii despre persoana care doreste să ocupe un anume post. Aceste teste pot fi insotite de interviuri , discutii de grup, simulari.

Cele mai des utilizate teste sunt: testele de aptitudini, chestionarele de personalitate si testele situationale.

Testele de aptitudini

Testul se poate defini ca fiind o „probă standardizată, care vizează determinarea cat mai exactă a gradului de dezvoltare a unei insusiri fizice sau psihice”. Studiile au demonstrat că acestea impreună cu testele situationale sunt cele mai precise instrumente de prevestire a performantelor profesionale. In mediul profesional contemporan, testele sunt considerate testele care măsoară inteligenta generală definită ca fiind „o aptitudine generală care contribuie la formarea capacitătilor si la adaptarea cognitivă la situatii noi”.

Testele situationale

Ideea de bază a acestor teste situationale constă in a „reconstrui in miniatură o sarcină care cuprinde elemente cheie ale unui post ”. Această corespondentă directă intre caracteristicile sarcinilor si cele ale postului acordă testelor situationale cel putin două avantaje: capacitate de prevestire la nivelul testelor de aptitudini si o mai bună adaptarea a candidatilor firmei.

Aceste teste insă prezintă si o serie de dezavantaje care le reduc aria de aplicabilitate. In primul rand la constructia lor trebuie sa se tină seama de specificitatea postului si a contextului. Partea cea mai mare a detaliilor contextului nu sunt insă valabile pentru alte tipuri de posturi. Deci nu se poate spune de generalizarea validitătii unui test situational. Din această cauză un test situational va fi folosit numai cand acesta va putea fi aplicat pe o populatie numeroasă de acelasi tip.(ex:militari, functionari guvernamentali). Specificitatea situatiilor testului nu permite evaluarea polivalentei candidatilor , caracateristică importantă astăzi.

Testele „in-basket”

Sunt adresate mai ales pozitiilor de management in care „munca scrisă” formează o componentă importantă a rolului.

Elaborarea unui astfel de test necesită parcurgerea următoarelor etape: anchetă asupra documentelor ce vizează muca persoanelor care ocupă postul respectiv alegerea si elaborarea componentelor testului (rapoarte de sedinta, scrisori, note telefonice), elaborarea elementelor fundamentale si sistemului de notare in functie de competentele vizate (ex.: comunicare scrisă, capacitate de organizare, initiativă spiritului de decizie, delegare, flexibilitate).

Testele de grup

Aceste teste sunt adresate in principal competentei sociale a individului. Obiectivul testului este acela de a evalua capacitatea candidatului de a lucra in grup, in acest caz sarcina propriu-zisă fiind doar pretextul animării grupului. Ea poate fi aleasă astfel incat să nu fie dezavantajat nici un membru al grupului, insă poate utiliza si o variantă competitivă in care avantajul unuia nu poate fi realizat decat in detrimentul altora. Observatiile asupra comportamentului membrilor grupului sunt efectuate de evaluatori formati care utilizează metode de notare prestabilite.

Rezultatele acestor teste sunt foarte bine apreciate in literatura de specialitate.

Jocurile de rol

Jocurile de rol permit observarea comportamentului intr-o situatie de interactiune socială asemănătoare celor care caracterizează postul vizat. Printre cele mai importante jocuri de rol se numără „intalnirea cu un client nemultumit”. Rolul clientului este jucat de regulă de un „complice” instruit in prealabil. Insă pentru acestea, trebuie cunoscute foarte bine exigentele postului si să se definească cat mai clar obiectivele jocului de rol si dimensiunile comportamentului care urmează a fi evaluate.

Printre principalele dimensiuni vizate se numară si analiza de probleme, comunicarea orala si relatiile interpersonale.

Prezentările orale

Acestea pot fi cu temă aleasă liber de candidat, tema putand fi aleasă dintr-o listă prestabilită sau cu temă impusă. Principalele dimensiuni vizate sunt: comunicarea orală, organizarea si stabilitatea emotională.

Prezentările scrise

Sunt de fapt varianta scrisă a testului precedent. Cateodata i se cere candidatului să pregatească pe un numar limitat de pagini o descriere a postului său.

Testele situationale , in special cele care se adresează abilitătilor sociale ale candidatului au o valoare deosebită in ansamblul procesului de selectie pentru posturi in care capacitatea de a stabili si dezvolta relatii umane reprezintă o componentă importantă.

Chestionarele de personalitate

Chestionarele sau inventarele de personalitate , chiar dacă sunt asemănatoare cu testele de aptitudini din punct de vedere al principiilor de constructie se deosebesc de aceste intr-un punct esential. Raspunsurile date de subiecti nu se bazează pe informatii verificabile din exterior de unde si principala problemă care se pune cu privire la utilizarea lor in selectia resurselor umane: poate apărea posibilitatea denaturării deliberate a răspunsurilor.

2.2 INSTRUIREA SI PERFECTIONAREA RESURSELOR UMANE IN INSTITUTILE PUBLICE

Instruirea este o activitate destinată dobandirii de cunostiinte si aptitudini specifice exercitării unei meserii sau ralizării unei operatiuni. In centrul de atentie al instruirii se află postul sau sarcina profesională.

Perfectionarea este o activitate de invătare dirijată mai degrabă spe nevoi viitoare decat imediate si care se ocupă mai mult de progresul in carieră decat de performanta curentă. In centrul de atentie al perfectionării se află, de obicei , in principal cerintele viitoare de fortă de muncă ale organizatiei , iar mai apoi cerintele de progres ale indivizilor in mediul profesional.

Educatia este o activitate pe termen lung de invătare, care are ca si scop instruirea oamenilor pentru a indeplini anumite roluri in societate, cum ar fi: rolul de cetăteni, de lucrători si de membrii ai grupurilor familiale.

Toate aceste trei tipuri diferite de activităti de invătare necesită, in diverse grade, acumularea de cunostinte, capacitate de intelegere, aptitudini si atitudini. De cele mai multe ori ne bazăm pe scoală, colegiu si universitate pentru asigurarea partii celei mai mari a activitătilor „educationale” desfăsurate in societatea noastră.

Orice organizatie se confruntă cu problema instruirii si perfectionarii angajatiilor, problemă căreia trebuie sa ii facă fată. Calitatea si cantitatea instruirii desfăsurate variază foarte mult de la o organizatie la alta. Factorii care influentează cantitatea si calitatea activitătilor de instruire si perfectionare sunt:

– amploarea schimbărilor din mediul exterior,

– schimbările pe plan intern (noi procese de activitate, noi piete, etc),

– existenta aptitudinilor si calificărilor corespunzătoare in randul fortei de muncă disponibile,

– gradul de adaptabilitate al fortei de muncă,

– masura in care organizatia primeste sprijinul ideii de dezvoltare a carierei pe plan intern,

– gradul de angajament al conducerii fată de ideea de instruire reprezintă un element important pentru procesul economic,

– măsura in care conducerea consideră instruirea ca fiind un factor de motivare in muncă,

– cunostintele si aptitudinile celor care răspund de efectuarea instruirii.

2.2.1 Evaluarea performantelor angajatilor

Doar o parte minoră a activitatilor specifice managementului de personal se ocupă de evaluarea angajatilor la nivel individual. Activitatile acestea sunt in primul rand cele de selectie si evaluare, insă mai cuprind si chestiuni de rezolvare a reclamatiilor si cazuri disciplinare. In toate celelalte cazuri atentia nu este oglindită asupra indivizilor, ci asupra posturilor, structurilor organizatorice, procedurilor sau grupurilor de persoane.

Fiecare abordare sistematică a evaluării performantei va incepe cu completarea unui formular adecvat. Acestă primă etapă va fi urmată de un interviu, in care managerul si angajatul supus evaluării discută posibilitatile de imbunătătire a performantei. Interviul se va incheia printr-o decizie de actiune concretă, urmand mai apoi să o execute angajatul, fie de unul singur, fie impreună cu managerul său. De obicei, această actiune se concretizeaza sub forma unui plan de imbunătătire a postului, promovarea pe alt post sau o majorare salarială.

Termenul de „evaluare a performantei” face referire de obicei la evaluarea activitatii cadrelor sau a managerilor, si nu la cea pe care o depun muncitorii. Există două mari categorii de evaluare:

conventională (formală);

neconventională (informală).

Evaluare neconventională este evaluarea continuă a performantei unui angajat, realizată de managerul său in cursul activitătii obisnuite. Felul acesta de evaluare este ad hoc, si se bazează in aceeasi măsură pe intuitie, cat si pe dovezi concrete ale rezultatelor obtinute, aceasta fiind un produs secundar al relatiei cotidiene intre manager si subordonatul său.

Importanta evaluării

Organizatiile au mai multe motive pentru care desfasoară proceduri de evaluare, care pot fi structurate după cum urmează:

pentru a constata nivelul performantei in muncă a unui angajat,

pentru a afla punctele tari si slabe ale unui angajat,

pentru a le da voie angajatilor să isi imbunătătească performanta,

pentru a le oferi o bază pentru sistemul de recompensare a angajatilor in functie de contributia adusă de ei la indeplinirea obiectivelor organizatiei,

pentru a ii motiva pe angajati la nivel individual,

pentru a afla gradul lor de performantă,

pentru a obtine informatiile de care au nevoie in planificarea succesiunii.

2.2.2 Ciclul de instruire

In general, orice abordare sistematică a instruirii si perfectionării urmează o insiruire logică de activităti, incepand cu stabilirea unei politici de principiu si a resurselor necesare pentru sustinerea ei , fiind urmată apoi de o evaluare a necesitătilor de instruire pentru care se asigură programul corespunzător si se incheie cu o formă sau alta de evaluare si feedback.

In figura 1 este prezentată această succesiune elementară, sau ciclu de bază, pentru etapele de instruire.

Fig. 1 Instruirea sistematică – ciclul de bază

Organizatiile care adoptă o metodologie sistematică de instruire ar trebui să aibă cel putin cateva dintre următoarele avantaje:

– mentinerea unei game suficiente si adecvate de aptitudini in randul angajatilor,

– cresterea gradului de performantă profesională si a productivitătii,

– dezvoltarea cunostintelor si aptitudinilor in randurile fortei de muncă,

– cresterea calitătii produselor,

– cresterea calitătii servirii clientilor,

– cresterea gradului de motivatie a angajatilor.

Pe langă beneficiile pentru organizatie care au fost enumerate mai sus , mai există si beneficii la nivel individual, cum ar fi:

– mărirea repertoriului personal de aptitudini,

– amplificarea satisfactiei profesionale,

– cresterea valorii angajatului pe piata fortei de muncă,

– imbunătătirea perspectivelor de promovare pe plan intern.

Politica de instruire profesională

Politica de instruire a unei organizatii de obicei este introdusă intr-o serie intreagă de politici cu referire la utilizarea resurselor umane. Pentru ca politica unei organizatii să fie pusă in aplicare cu succes,există mai multe modalităti. Unele organizatii dispun de o indelungată traditie in “cresterea” propriilor manageri si specialisti, astfel asigură programe substantiale de instruire si perfectionare pe plan intern, pentru a isi satisface in totalitate cerintele proprii.

Necesitătile de instruire

Organizatiile care si-au insusit o optică sistematică cu privire la instruirea si perfectionarea profesională , de obicei caută să isi definească necesitătile de instruire prin proceduri determinate foarte bine. O astfel de procedură presupune abordarea necesitătilor de instruire din mai multe puncte de vedere:

al organizatiei,

al departamentului sau al functiunii structurale,

al postului sau al grupului ocupational,

al angajatului individual.

Necesitatea de instruire se referă de regulă la orice neajuns in performanta efectivă sau potentială a angajatului, neajuns care poate fi imbunătătit cu ajutorul unei instruiri corespunzătoare.

In figura 2 de mai jos este prezentată natura necesitătilor de instruire profesională, aparută din perspectiva angajatului individual.

Fig. 2 Ecuatia necesitătilor de instruire profesională

Sursele din care pot decurge necesitătile de instruire ale unui angajat , din punct de vedere al organizatiei sunt: exigentele postului si exigentele schimbării organizationale. Pentru exigentele postului este nevoie de imbunătătirea sau suplimentarea cunostintelor, indemanării, aptitudinilor si atitudinilor, iar pentru exigentele schimbării organizationale sunt necesare anumite shimbari de atitudine (de exemplu: adaptabilitatea personală). Organizatiile caută să cunoască opiniile angajatilor cu privire la necesitătile de instruire prin intermediul mai multor tipuri de instrumente cum ar fi chestionare, interviuri, evaluări.

De cele mai multe ori , pentru a ocupa un anumit post, angajatul trebuie să dispună de cunostintele si capacitatile necesare. Insă, uneori nu ii sunt de ajuns doar cunostintele, in sine, ci trebuie să se si priceapă. In acest context termenul de „pricepere” se referă la intelegerea principiilor fundamentale sau a mecanismului de functionare a unui proces sau proceduri, de fapt este o formă mai intensă de cunoastere.

Studii ale necesitătilor de instruire

Etapele procedurale ale unui studiu sistematic sau a unei analize a necesitătilor de instruire profesională sunt următoarele:

1. Etapa pregătitoare – in această etapă trebuie precizată aria de acoperire a studiului, trebuiesc aprobate obiectivele studiului si graficul de derulare a bugetului de resurse.

2. Colectarea de date – aceasta se face la nivel de organizatie, la nivel de grup profesional, la nivel de post si la nivelul performantei individuale.

3. Interpretarea datelor – in acestă etapă trebuie să fie specificate următoarele: tipul necesitătilor de instruire depistate, amploarea acestor necesitati, alte necesitati depistate decat cele de instruire.

4. Recomandări: programul de instruire propus, resursele necesare, durata, procedurile de evaluare necesare, estimarile de cost.

5. Planul de actiune cuprinde identificarea persoanelor responsabile si graficul de derulare in timp.

In cele mai multe cazuri, studiile cu privire la necesitatile de instruire trebuie să cerceteze si dincolo de situatia prezentată in evidentele scrise. In majoritatea cazurilor, angajatilor li se cere in mod direct opiniile si perceptiile, fie prin intermediul interviului, fie prin intermediul chestionarului. De cele mai multe ori intrebările fac referire la activitatea postului si performanta inregistrată de persoana căreia i se face interviul, insă managerilor si supervizorilor li se solicită, totodată să facă observatii si asupra performantei subalternilor.

Analizarea si interpretarea datelor

Analizarea si interpretarea datelor adunate in scop de evaluarea a necesitătilor de instruire trebuie să trateze două aspecte principale. In primul rand standardul de performantă necesar, iar mai apoi nivelul de performantă realizat de cei in cauză. Dacă nu sunt identificate standarde de performantă relevante, atunci trebuie agreat un set de standarde temporare. In cazul in care există deja norme precise in vigoare , care sunt considerate acceptabile, analiza rezultatelor trebuie să poată identifica cazurile de neindeplinire a acestora si să determine dacă pot fi imbunătătite prin instruire sau dacă este nevoie de alte solutii, cum ar fi, de exemplu, redefinirea postului. Printre rezultatele care pot indică o necesitate reală de instruire, pot fi enumerate următoarele tendinte de evolutie a situatie din companie:

– rata inaltă a fluctuatiei in randurile noilor angajati,

– mărirea volumului de pierderi materiale,

– cresterea numărului de rebuturi,

– cresterea numărului de reclamatii din partea clientilor,

– neindeplinirea obiectivelor de activitate impuse,

– cresterea ratei accidentelor de muncă,

– productivitatea scazută.

Fiecare studiu sistematic de analiză a necesitătilor de instruire trebuie să se finalizeze cu redactarea propunerilor de activitate corespunzătoare sub forma unui plan de actiune, in care trebuie indicat tipul de instruire propus, persoana recomandată pentru conducerea programului de instruire, graficul de timp, localizarea si costurile aferente.

Planurile de instruire

Planul de instruire este un document prin care se enuntă sistematizat dezideratelor in materie de instruire si mijloacele prin care se intentionează realizarea si evaluarea acestora. Respectivul plan poate face referire la organizatia considerata in intregul ei sau numai la o anumită parte din aceasta. Indiferent de situatie , planul de instruire trebuie sa aibă in compozitie următoarele capitole de date:

Obiectivele programului – o declaratie de principiu asupra intentiilor urmărite prin instruire.

Grupurile tintă – definirea grupului de persoane cărora le este adresat programul de instruire.

Continutul programului – detalii cu referire la tematicile care urmează a fi abordate, obiectivele de invătare ce urmează a fi atinse, activitatile si metodele de invătare propuse.

Administrare si buget – detalii cu privire la graficul de derulare in timp a programului, localizarea activitătilor, eliberarea temporară a angajatilor de sarcinile ce le revin in mod normal, cheltuieli si costuri.

Personalul de instruire – identificarea cadrelor ce urmează a se utiliza, atat instructori specializati cat si cadre de linie sau departamentale.

Metode de instruire

Metodele de instruire sunt mijloace prin care ne dorim sa comunicăm cursantilor informatii, idei, deprinderi, atitudini, si sentimente.

In vederea transmiterii de cunostinte, de date concrete, expunerile sau discutiile organizate in exterior si sprijinite, după nevoi, cu prestatii externe corespunzătoare, se vor dovedi a fi satisfacătoare. De fapt, scopul este acela de a oferi cursantilor posibilitatea de a isi aduce aminte datele transmise.

In figura următoare este prezentată o listă a metodelor aplicabile pentru dezvoltarea cunostintelor si a capacitatilor de intelegere intr-un context de muncă:

Fig. 3 Metode de invatare- cunoastere/intelegere

Dacă instruirea are loc in exterior, adică intr-un centru de instruire sau intr-o institutie de invătămant, accentul de va pune, de obicei, pe:

– intelegerea principiilor generale;

– furnizarea cadrului de cunostinte necesar pentru intelegere;

– asimilarea constientă a conceptelor si practicilor comparative.

In momentul in care instruirea are loc in mediul de muncă normal, accentul cade mai mult pe acumularea de cunostinte specifice, cu grad inalt de particularitate, aplicabile in cadrul unei situatii „reale”.

Instructia programată si expunerile le permit instructorilor să păstreze un control strict asupra procesului de invătare, dar in acelasi timp limitează libertatea cursantilor de a-si expune propriile modalităti de abordare.

Responsabilitatea pentru programele de instruire

In cele din urmă, responsabilitatea pentru activitatea de instruire ii revine conducerii organizatie. In practică, responsabilitatea de instruire se resfrange asupra categoriilor următoare de personal:

manageri de personal,

manageri de instruire,

reponsabili cu instruirea,

instructorii,

managerii de linie,

supervizorii.

Fiecare dintre grupele care sunt mentioante mai sus depind de politica si cultura organizatiei respective in functie de tipul si gradul de implicare efectivă. In unele situatii, managerul de personal este si seful functiunii de instruire profesională, pe cand in alte situatii, există un manager de instrurie care indeplineste acest rol. In unele organizatii, activitatea de instruire este condusă centralizat , se pune accentul pe utilizarea de instructori calificati , iar in alte organizatii, această activitate este descentralizată iar, prin urmare, se consideră că managerii de linie si supervizorii trebuie sa joace un rol principal in programele de instruire si perfectionare a personalului. Este foarte important ca persoanele care au sarcina de instruire să fie ele insele hotărate si pregătite să ducă la bun sfarsit indeplinirea sarcinii primite.

Locul de desfăsurare al instrurii

Majoritatea organizatiilor dispun de următoarele optiuni referitoare la locul de desfăsurare a instruirii:

– In exteriorul organizatiei, in mediul non-profesional: la o univesitate, la un colegiu sau la o agentie privată de instruire profesională.

– In exteriorul organizatiei , intr-un mediu profesional: prin intermediul detasării sau al unui proiect special.

– In interiorul organizatie/ in cadrul serviului dar in mediu non-profesional: prin folosirea facilitătilor didactice proprii ale organizatiei.

– In interiorul organizatiei/ in cadrul serviciului si in mediu profesional: experienta dirijată la locul de muncă.

Avantajele si dezavantajele comparative ale acestor optiuni distincte pot fi rezumate după cum se prezintă in următoarea figură:

Fig. 4 Locul de desfăsurare a instruirii – avantaje si dezavantaje

CAP. III STUDII DE CAZ

3.1. PREZENTAREA GENERALĂ A

DIRECȚIEI DE SĂNĂTATE PUBLICĂ MARAMUREȘ

Direcția de Sănătate Publică a județului Maramureș s-a înființat pe data de 1 ianuarie 1999, este o instituție publică cu personalitate juridică , o unitate descentralizată a Ministerului Sănătății , prin reorganizarea direcțiilor sanitare și a inspectoratelor de sănătate publică , care la aceeași dată se desființează. Activitatea financiară a D.S.P. Maramureș se desfășoară pe baza bugetului de venituri și cheltuieli aprobat de Ministerul Sănătății în conformitate cu dispozițiile legale in vigoare. Pentru angajarea și utilizarea fondurilor bugetare pentru cheltuieli de capital, directorii direcțiilor de sănătate publică îndeplinesc atribuțiile ordonatorului secundar de credite în conformitate cu prevederile Legii Finanțelor nr. 72/1996. In exercitarea atribuțiilor generale Direcția de Sănătate Publică are următoarele activități :

a) coordonează și evaluează realizarea indicatorilor programelor naționale de sănătate care se derulează în teritoriul arondat și organizează acțiuni de inspecție sanitară de stat prin personalul împuternicit în condițiile legii; programele de sănătate privind femeile și copiii, precum și toate aspectele legate de starea de sănătate a acestui grup populațional; sunt coordonate și monitorizate de către personalul nominalizat în acest scop;

b) elaborează în conformitate cu dispozițiile legale în vigoare programe comune de sănătate publică în colaborare cu autoritățile administrației publice locale, cu alte instituții publice, cu organizații neguvernamentale de profil și cu alte persoane juridice care au în obiectul lor de activitate furnizarea unor servicii de sănătate publică;

c) coordonează și organizează activitățile privind asigurarea asistenței medicale în caz de dezastre, epidemii și alte situații speciale;

d) organizează preluarea de la toți furnizorii de servicii medicale a datelor statistice, prelucrarea și raportarea acestora, în conformitate cu reglementările în vigoare.

Direcția de Sănătate Publică Maramureș, în colaborare cu autoritățile locale, cu instituții de învățământ și organizații guvernamentale și neguvernamentale, organizează activități în domeniul sănătății publice, coordonează serviciile medicale din teritoriu, organizează și coordonează asistența medicală în caz de calamități, catastrofe și alte situații deosebite, stabilite de Ministerul Sănătății, organizează, coordonează și răspund de pregătirea rețelei sanitare pentru apărare și asistență medicală în caz de dezastre, epidemii și alte situații deosebite, sub coordonarea Ministerului Sănătății.

Direcția de Sănătate Publică Maramureș, organizează culegerea și prelucrarea datelor statistice de la toți furnizorii de servicii medicale din teritoriul arondat, indiferent de forma de organizare, și întocmește rapoarte pe care are obligația de a le pune la dispoziție Ministerului Sănătății și instituțiilor desemnate de acesta, potrivit reglementărilor legale în vigoare. Furnizează date statistice către alte autorități, activitate ce se va face la solicitare și cu respectarea confidențialității referitoare la persoane.

La cererea unor persoane fizice sau juridice, efectuează, potrivit dispozițiilor legale, servicii de sănătate publică, pentru care se percep tarife potrivit actelor normative în vigoare.

Veniturile realizate de D.S.P. Maramureș constituie venituri proprii, care se folosesc în condițiile legii.

Direcția de Sănătate Publică este înregistrată la Administrația Financiară, cu certificatul de înregistrare fiscală 11317889/Autorizație:Legea 100/98 și Ord.nr.inreg. 2/1/4024. Cod Sirues 0577285.

D.S.P. Maramureș are deschise conturi la:

-Banca Comercială Română , numărul 2511.1.244.1/rol ( cont curent persoane juridice)

-Trezoreria Baia Mare – cont buget 235801

– cont venituri 5003

D.S.P.Maramureș poate fi contactată la numerele de telefon: 0040-0262-276501; 276440 , fax: 0040-0262-276002 sau pe e-mail la adresa [anonimizat]. Direcția mai are deschisă o pagină web la adresa http: www.sintec.ro/dspmm

3.2. ANALIZA RESURSELE UMANE in cadrul

Direcției de sănătate publică maramureș

La nivelul D.S.P. Maramureș activitatea de resurse umane este organizată și coordonată de biroul resurse umane care are următoarele atribuții:

– asigurarea resurselor umane necesare desfășurării activității în sistemul sanitar;

selecția personalului ;

– pregătirea profesională și dezvoltarea personalului în conformitate cu Strategia Direcției în domeniul medical;

– conduce evidența carnetelor de muncă conform legislației în vigoare;

– întocmește documentația de personal-salarizare prevăzută în contractul colectiv de muncă;

– întocmește fișa postului pentru fiecare salariat;

– salarizarea personalului în conformitate cu prevederile contractului de muncă și performanțele activității;

Numărul actual de angajați în cadrul D.S.P. Maramureș, cu contract individual de muncă pe perioadă nedeterminată, este de 118.

Tabelul 4.1.

Repartizarea numărului de posturi

Fig. 3.1 Repartizarea numărului de posturi

În fig. 3.1. am prezentat repartizarea numărului de posturi din cadrul Direcției de Sănătate Publică a județului Maramureș pentru anul 2014, din care reiese că ponderea cea mai mare a personalului este în cadrul compartimentului Supravegherea Stării de Sănătate, iar ponderea cea mai mică în cadrul Inspecției Sanitare de Stat.

Tabelul 4.2.

Categorii de personal

Din fig. 3.2. rezultă că în cadrul DSP Maramureș repartiția personalului este proporțională pe fiecare categorie.

3.3. EVOLUȚIA NUMĂRULUI DE SALARIAȚI

În perioada 2010 – 2014 numărul mediu de salariați a cunoscut următoarea evoluție:

Tabel 3.3.

Evoluția numărului de salariați

Analizând graficul 3.3, rezultă o creștere progresivă a numărului de salariați până în anul 2013 iar în anul 2014 rezultă o scădere a numărului de salariați în Direcția de Sănătate Publică Maramureș.

3.3.1 RESURSE UMANE PE GRUPE DE VÂRSTĂ

Personalul în cadrul Direcției de Sănătate Publică Maramureș este reprezentat în principal de persoane cu experiență în muncă. Acest fapt este pus în evidență de faptul, că peste 63% au peste 10 ani vechime.

În continuare voi prezenta resursele umane în cadrul Direcției de Sănătate Publică Maramureș pe grupe de vârstă pentru anul 2014:

Tabelul 3.4.

Resursele umane pe grupe de vârstă

3.3.2 RESURSE UMANE PE GRUPE DE STUDII

În continuare voi prezenta resursele umane din cadrul Direcției de Sănătate Publică Maramureș, pe grupe de studii pentru anul 2014:

Tabelul 3.5.

Resursele umane pe grupe de studii

Se observă din figura 3.5. că ponderea cea mai mare a personalului , de 49% o reprezintă personalul cu studii superioare și doar 3% o reprezintă grupa cu studii superioare de scurtă durată.

3.3.3 RESURSE UMANE PE GRUPE DE SEX

La Direcția de Sănatate Publică Maramureș împărțirea personalului pe sexe este următoarea in anul 2014 :

Tabelul 3.6.

Resurse umane pe grupe de sex

Procentul cel mai mare este reprezentat de femei – 70, ceea ce reprezintă 59% din totalul de 118 de angajați.

Concluzii

După cum se observă din structura personalului, ponderea cea mai mare a personalului, este deținută de salariații cu studii superioare.

Se apreciază, că începând cu a doua parte a anului 2004, încă 12 salariați vor termina studii superioare.

Cu toate acestea, procentul celor cu studii superioare este încă foarte mic, comparativ cu nivelul de pregătire a salariaților din alte direcții din țară, unde ponderea personalului cu studii superioare este peste 75%.

Pe ansamblu, resursa de muncă este bine echilibrată ca vârstă, vechime și există o preocupare continuă în cadrul Direcției de Sănătate Publică Maramureș, pentru creșterea nivelului de pregătire profesională a salariaților.

4.4 INSTRUIREA SI PERFECTIONAREA RESURSELOR IN CADRUL Direcției de sănătate publică maramureș

Dezvoltarea resurselor umane reprezintă un proces complex ce este abordat atât la

nivel național, cât și internațional.

La nivel național acest proces este influențat de inițiativele guvernamentale în domeniul trainingului. Abordarea dezvoltării personalului în cadrul organizației variază proporțional cu gradul de tehnologizare, politicile tradiționale și cu valorile managementului.

Importanța realizării avantajului competitiv prin perfecționarea aptitudinilor de bază este recunoscută de unele organizații, dar multe ignoră această posibilitate, considerând trainingul și perfecționarea mai degrabă ca niște costuri, nu ca investiții.

Cultura organizației are un impact deosebit asupra filozofiei de perfecționare a personalului. Valorile managementului și normele comportamentale specifice managerilor de pe un anumit nivel și ale liderilor de echipă influențează de asemenea puternic atitudinea angajaților față de necesitatea dezvoltării profesionale.

Trainingul reprezintă procesul planificat prin care se urmărește modificarea atitudinilor, cunoștințelor și abilităților profesionale prin intermediul studiului, pentru a atinge o performanță corespunzătoare într-o activitate sau un ansamblu de activități. Scopul rezidă în dezvoltarea abilităților individului și în satisfacerea necesităților curente și viitoare ale organizației în domeniul resurselor umane.

Trainigul este un procesul ce permite individului solutionarea raspunsurilor la întrebările pe care și le pune în situații de muncă și să provoace o schimbare de care este conștient.

O altă definiție dată noțiunii de training relaționează acest concept cu conceptele de

educație și perfecționare, toate trei reprezentând de fapt componentele fundamentale ale

procesului complet de instruire, care se desfășoară la nivelul unei organizații.

Trebuie însă să se facă o delimitare între conceptele de „educație” și „training”, aceasta deoarece aproape inevitabil apare o suprapunere a acestor termeni în limbajul curent. Distincția nu este pur și simplu un „moft” academic sau o simplă problemă de semantică, și ea a constituit și un punct de interes pentru lucrările de specialitate. Astfel, specialiștii în domeniul resurselor umane din Marea Britanie au stabilit că trainingul în ultimă instanță este analizat „în cel mai larg sens al său, semnificând orice formă posibilă de desfășurare a unei activități cu caracter educațional-instruire, stimularea creativității și perfecționarea competențelor profesionale, indiferent de locul de desfășurare a acestor activități”.

Termenul „educație” are o conotație academică și urmărește mai mult „de ce” anumite lucruri se întâmplă sau trebuie să se întâmple și relațiile dintre acestea. Termenul „training” se concentrează asupra întrebării „cum” lucrurile se întâmplă și vizează esența practică a acestei schimbări. Scopul primordial al acțiunii de training este creșterea performanței.

La Direcția de Sănatate Publică Maramureș în perioada 2010 – 2014 s-au efectuat un numar de 105 traininguri care a cunoscut următoarea evoluție dupa cum urmeaza in tabelul:

Fig. nr. 3.4.1. Evoluția numărului de traininguri

În opinia specialiștilor există anumite avantaje ce rezultă din utilizarea trainingului, avantaje ce au un efect important în economia activităților organizației și în creșterea eficienței globale și individuale:

– îmbunătățirea performanțelor la nivel individual, de echipă și organizaționale în

– termeni de rezultate (outputuri), calitate, viteză și productivitate globală;

– creșterea gradului de apartenență și de implicare a angajaților în activitățile organizației, prin încurajarea lor de a participa la stabilirea misiunii și obiectivele organizației;

– îmbunătățirea flexibilității operaționale, prin lărgirea ariei de abilități profesionale ale angajaților;

– dezvoltarea unei culturi organizaționale pozitiviste, spre exemplu, orientată pe rezultate și performanță continuă;

– minimizarea costurilor aferente realizării studiului.

Organizațiile care au o filozofie adecvată în domeniul trainingului înțeleg să își desfășoare activitatea într-un domeniu în care avantajul competitiv este atins doar cu ajutorul unor angajați de înaltă calitate profesională și morală și că pentru aceasta este necesar să se investească în resursele umane ale organizației, în dezvoltarea aptitudinilor și cunoștințelor acestora. Din acest punct de vedere s-au fundamentat anumite cerințe pe care trebuie să le îndeplinească trainingul, pentru a se dovedi o investiție viabilă.

Din această perspectivă procesul trebuie:

• să fie relevant;

• să se axeze pe rezolvarea problemelor și să îndepărteze cauza producerii acestor disfuncționalități;

• să fie abordat în directă legătură cu performanța;

• să fie orientat în sensul obținerii de rezultate evidente și eficiente;

• să vizeze perfecționarea continuă a personalului;

• să presupună o abordare strategică.

Pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performanță între nivelul efectiv al performanței individuale pe post și nivelul performanței cerut de organizație, managerii pot adapta mai multe strategii privind activitatea de training și dezvoltare și anume:

Strategia „procesuală”: are ca obiect crearea unui cadrul organizațional stimulativ

pentru învățarea la toate nivelurile și infuzia permanentă de cunoștințe noi în organizație.

Strategia „proactivă”: urmărește eliminarea decalajului dintre performanța ocupantului postului la un anumit moment și performanța dorită pe postul respectiv la un alt moment, în viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în viitor și pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului.

Strategia „corectivă”: are în vedere reducerea decalajului dintre performanța efectivă a angajatului pe un post, la un anumit moment, și performanța care ar trebui obținută pe postul respectiv la același moment.

Având în vedere etapele (stadiile) carierei pe care le parcurge orice angajat în cadrul unei organizații, managerii pot adapta una din strategiile următoare sau pot realiza uneori chiar combinații ale acestora:

Strategia de „socializare”: urmărește integrarea noilor angajați în cultura organizațională;

Strategia de „valorizare”: are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea competențelor și experienței unor angajați ai firmei, folosiți în calitate de mentori pentru alți membri ai acesteia;

Strategia de „specializare”: are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competențe ale angajaților care sunt specifice postului lor;

Strategia de „dezvoltare”: urmărește dezvoltarea pe orizontală a angajaților, prin rotația lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală, pentru a-i promova.

Doctrina administrației publice din cadrul delimitează două accepțiuni ce se pot da noțiunii de politică a resurselor umane în acest sector:

– în sens restrâns, se referă la principiile și regulile după care se realizează

– încheierea, modificarea sau desfacerea contractului de muncă, precum și obligațiile

– personalului din administrația publică;

– în sens larg, cuprinde în plus principiile și regulile care se referă la realizarea condițiilor necesare a fi create în cadrul autorităților administrației publice pentru desfășurarea în bune condițiuni a activității personalului salariat. Din acest punct de vedere politica de resurse umane are în vedere pregătirea, recrutarea, promovarea și perfecționarea funcționarilor publici și a celorlalți salariați, relațiile în cadrul autorităților administrației publice și cu beneficiarii administrației, calitățile, stilul și metodele utilizate de conducători specializați în administrația publică.

3.5. EVALUAREA PERFORMANȚELOR INDIVIDUALE

Evaluarea performanțelor, activitatea de bază a managementului resurselor umane, constă în aprecierea gradului în care salariații își îndeplinesc responsabilitățile ce le revin, în raport cu postul ocupat.

Procesul de evaluare a performanțelor este definit ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor, într-un sistem de ierarhie managerială, privind comportamentul profesional al personalului. Explicitatea acestei definiții presupune evidențierea următoarelor caracteristici:

procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul în care aceasta concepe să facă afaceri, să organizeze activitățile și să orienteze personalul propriu;

procedurile sunt standardizate, evitându-se pe cât posibil efectele negative cauzate de cei care evaluează. Standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea și controlul procedurilor de către un compartiment specializat;

pentru ca aprecierile să fie corecte se vor folosi numai informațiile fiabile;

sistemul de obținere a informațiilor și de efectuare a evaluării performanțelor este în strânsă concordanță cu ierarhia managerială. Punerea în practică a unui sistem de evaluare a performanțelor presupune o modificare a stării de spirit, necesitând o schimbare radicală a culturii manageriale. În acest caz, managerii trebuie să îndeplinească rolul de consultanți, acordând atenție formării și perfecționării personalului;

un rol esențial în evaluare îl are comportamentul profesional. Procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsiunea rezultatelor ca urmare a influenței relațiilor afective dintre evaluator și evaluat.

În definiția anterioară, deși este caracterizată noțiunea de evaluare, nu se face nici o referire la frecvența aprecierilor, la natura informațiilor și la procedurile concrete ce vor fi utilizate. O alta definitie a evaluarea este: operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor. O astfel de definire completează conceptul de evaluare cu următoarele elemente suplimentare:

este o operațiune periodică, scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp. Fiind sub formă scrisă ea constituie o formă de angajament atât pentru evaluator cât și pentru cel evaluat;

este un bilanț al muncii depuse, evaluarea realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite de șeful ierarhic;

permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare;

presupune discuții cu personalul; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator și evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare;

3.5.2. Obiective ale sistemului de evaluare a performantelor

Evaluarea performanțelor angajaților este realizata de orice persoana cu rol de conducere, chiar dacă persona nu conștientizează acest lucru. De exemplu, performanța angajaților este evaluata într-o oarecare măsura atunci când un șef repartizează sarcini de lucru, aproba o mărire de salariu, recomandă promovarea unui angajat sau numește un angajat să reprezinte unitatea la o întâlnire profesională.

În cadrul Direcție de Sănătate Publică Maramureș principalele obiective ale evaluării sunt:

– aprecierea obiectivă a performanțelor profesionale individuale ale angajatilor

– corelarea obiectivă între cerințele funcției și activitatea desfășurată

– asigurarea unui sistem motivațional prin recompensare pentru cei care au avut

rezultate deosebite care să determine creșterea performanțelor profesionale individuale;

– identificarea necesităților de instruire pentru îmbunătățirea rezultatelor în scopul

îndeplinirii obiectivelor stabilite.

3.5.3. Evaluarea performanțelor profesionale individuale a personalului încadrat cu contract de muncă

Evaluarea performanțelor profesionale ale angajaților cu contract de muncă se face pe baza criteriilor de evaluare a performanțelor individuale, prezentate în fișa de evaluare a performanțelor profesionale individuale.

Criteriile de evaluare pe baza cărora se face evaluarea performanțelor profesionale sunt:

a) Rezultatele obținute

– cantitatea și calitatea lucrărilor și sarcinilor realizate;

– gradul de îndeplinire a sarcinilor și lucrărilor în termenele stabilite;

– eficiența lucrărilor și sarcinilor realizate, în contextul atingerii obiectivelor propuse.

b) Adaptarea la complexitatea muncii

– adaptarea la concepția de alternative, de schimbare sau de soluții noi (creativitate);

– analiza și sinteza riscurilor, influențelor, efectelor și consecințelor asumate;

– evaluarea lucrărilor și sarcinilor de rutină (repetitive).

c) Asumarea responsabilității

– intensitatea implicării și rapiditatea intervenției în realizarea atribuțiilor;

– evaluarea nivelului riscului decizional

d) Capacitatea relațională și disciplina muncii

-capacitatea de evitare a starilor conflictuale și respectarea relațiilor ierarhice;

– adaptarea la situații neprevăzute.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale se face anual, fiecarui angajat acordându-i-se câte o nota corespunzătoare calificativului obținut pentru îndeplinirea fiecarui criteriu.

EVALUAREA PERFORMANȚELOR INDIVIDUALE ALE PERSONALULUI CONTRACTUAL

Evaluarea performanțelor profesionale ale personalului contractual se face conform metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a performanțelor profesionale individuale.

Evaluarea se face pentru:

-asigurarea concordanței între exigențele (cerințele) postului și calitățile angajatului (profesionale, aptitudinale și atitudinale);

– furnizarea elementelor necesare stabilirii salariului de bază individual între limite, în funcție de performanțele profesionale ale angajatului;

– asigurarea unui sistem motivațional, care să determine creșterea performanțelor profesionale individuale.

Pentru atingerea acestor obiective se prevede:

a) evaluarea posturilor în funcție de caracteristicile descriptive privind exigențele și performanțele pe care acestea le impun angajaților;

b) evaluarea performanțelor profesionale ale angajaților în raport cu cerințele posturilor;

c) stabilirea și reevaluarea salariului de bază între limite, în funcție de performanțele profesionale ale fiecărui angajat. Conducerea direcției poate completa fișa postului și cu alte elemente specifice activității și, de asemenea, poate detalia sau poate diversifica criteriile de evaluare. Ponderile asociate criteriilor se vor modifica corespunzător, astfel încât suma ponderilor asociate criteriilor să reprezinte 100% .

Principalele etape în activitatea de evaluare a performanțelor profesionale individuale sunt:

a) descrierea criteriilor de evaluare a performanțelor profesionale individuale;

b) procedura de măsurare și de evaluare a performanțelor profesionale individuale;

c) măsurarea gradului de îndeplinire a standardelor de performanță;

d) urmărirea și controlul rezultatelor evaluării și determinarea evoluției performanțelor profesionale individuale în timp.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale se realizează pe baza unor norme de evaluare, care reprezintă un cumul de tehnici de măsurare a performanțelor profesionale individuale pe baza cărora să poată fi stabilit, ori de câte ori este necesar, nivelul salariilor de bază individuale, între limite, potrivit legii.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale se aplică fiecărui angajat, în raport cu cerințele postului ocupat și se bazează pe aprecierea în mod sistematic și obiectiv a randamentului, a calității muncii, a comportamentului, a inițiativei, a eficienței și creativității, pentru fiecare salariat.

Procedura de măsurare și de evaluare a performanțelor profesionale individuale este un proces continuu, coordonat de către compartimentul resurse umane.

Evaluarea performanțelor individuale nu se face persoanelor angajate ca debutanți, pentru care evaluarea se face după expirarea perioadei corespunzătoare stagiului de debutant, angajaților promovați într-o altă funcție de execuție sau într-o funcție de conducere, precum și celor angajați din afara unității, pentru care momentul de evaluare se stabilește de conducerea D.S.P. Maramureș, angajaților aflați în concediu plătit pentru îngrijirea copiilor în vârstă de până la 2 ani, pentru care evaluarea se face la expirarea unui an de la data reluării activității, angajaților care nu au prestat activitate în ultimele 12 luni, fiind în concediu medical sau în concediu fără plată, acordat potrivit legii, pentru care momentul evaluării se stabilește de conducerea unității.

Procesul de evaluare a performanțelor profesionale individuale va avea ca elemente de referință:

a) fișa cuprinzând descrierea postului

b) criteriile de evaluare a performanței profesionale individuale:

– gradul de îndeplinire a standardelor de performanță

– asumarea responsabilității

– adecvarea la complexitatea muncii

– inițiativa și creativitatea

Persoanele care vor realiza procedurile de evaluare parcurg următoarele etape:

a) acordă calificative, notate de la 1 la 5, pentru fiecare criteriu prevăzut în fișa de evaluare a fiecărui angajat

b) notele acordate vor avea următoarea semnificație:

– 1 = nesatisfăcător;

– 2 = satisfăcător;

– 3 = la nivelul standardului de performanță stabilit postului;

– 4 = bine;

– 5 = foarte bine;

c) pentru fiecare criteriu, nota acordată angajatului se ponderează în raport cu importanța și relevanța criteriului respectiv pentru procesul de evaluare a performanței individuale.

Pentru primul an de aplicare, criteriile de evaluare au următoarele ponderi:

– gradul de îndeplinire a standardelor de performanță = 50%;

– asumarea responsabilității = 25%;

– adecvarea la complexitatea muncii = 15%;

– inițiativa și creativitatea = 10% .

Pentru evaluarea performanțelor profesionale individuale, care se vor desfășura după primul an de aplicare, directorul executiv poate stabili alte ponderi pentru criteriile de evaluare a performanței profesionale individuale, în raport cu obiectivele direcției.

Pentru evaluarea performanțelor profesionale individuale se vor utiliza fișa de evaluare și formula de calcul.

Calificativele corespunzătoare fiecărui criteriu vor fi acordate de către:

– conducătorul compartimentului;

– angajatul (autoevaluare);

– persoanele cu atribuții de evaluare din compartimentul resurselor umane sau de persoanele desemnate de directorul executiv care decide asupra calificativelor finale, ținând seama de cele 3 evaluări și de rezultatele de ansamblu ale compartimentului, eliminând valorile extreme dintre calificativele acordate pentru fiecare criteriu.

Pe baza calificativului final, stabilit, se determină punctajul total care se comunică angajatului de către compartimentul resurselor umane, în termen de 5 zile.

Fiecare angajat are dreptul să conteste evaluarea și, respectiv, punctajul total rezultat.

Contestația se depune la compartimentul de resurse umane, în termen de 5 zile de la comunicare, și se soluționează în prezența părților de către conducătorul imediat superior persoanei care a decis asupra evaluării finale contestate, în termen de 10 zile

Compartimentul de resurse umane propune conducerii instituției utilizarea rezultatelor obținute din evaluări, în scopul:

a) pregătirii și perfecționării personalului pentru:

– definirea profilului viitor al competențelor și abilităților, corespunzător fiecărui post;

– monitorizarea raportului rezultate/cost, obținut în urma activității de pregătire/perfecționare;

– elaborarea programelor (strategiei de pregătire continuă a personalului) prin stabilirea unui plan de pregătire continuă pentru fiecare angajat și prin evaluarea resurselor financiare necesare acestui scop;

b) recrutării/selecționării personalului la elaborarea sau la realizarea unor programe/proiecte;

c) determinării evoluției performanțelor profesionale individuale în timp;

d) distribuirii fondului de salarii, identificat ca sursă pentru diferențieri salariale și stabilirea salariilor de bază individuale între limite.

Punctajul total calculat pe fiecare angajat se compară cu intervalul delimitat de punctajul minim, respectiv maxim, al postului ocupat de acesta. În funcție de rezultat, se disting următoarele situații:

a) punctajul realizat de angajat se înscrie între limite (minimă și maximă de punctaj ale postului), ceea ce înseamnă că angajatul corespunde cerințelor postului;

b) punctajul realizat de angajat se situează sub limita minimă a punctajului postului, deci angajatul nu corespunde postului;

c) punctajul realizat de angajat se situează peste limita maximă a punctajului postului, deci poate fi promovat pe o funcție superioară. Promovarea poate deveni efectivă dacă angajatul în cauză realizează cel puțin punctajul minim corespunzător acestui post.

Ca urmare a evaluării performanțelor profesionale individuale, se pot face modificări ale salariilor de bază.

Aplicarea criteriilor de selecție și evaluarea performanțelor profesionale, la angajare, se materializează în calificative notate de la 1 la 5.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale potențiale, la angajare, se face în cadrul examenului de către comisia de examinare, desemnată prin dispoziție de directorul executiv.

tabel

Nivelul performanței profesionale realizate

Notarea criteriilor de performanta

ANEXA nr. 5

CRITERII DE PERFORMANTA pe baza carora se face evaluarea performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici pentru anul 2007

I.CRITERII DE PERFORMANTA PENTRU FUNCTIONARII PUBLICI DE EXECUTIE

DIRECȚIA DE SĂNĂTATE PUBLICĂ

A JUDEȚULUI MARAMUREȘ

ANEXA 2

RAPORT DE EVALUARE

a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor

publici de conducere

*Nota 1 nivel minim nota 5 nivel maxim

Nota pentru împlinirea obiectivelor 5

RAPORT DE EVALUARE

a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor

publici de execuție

*Nota 1 nivel minim nota 5 nivel maxim

Nota 4,5