Prezentarea Firmei S.c. Elit S.r.l

Cuprins

Cuprins………………………………………………………………………………………………………………………….3

Introducere…………………………………………………………………………………………………………………….5

Cap. 1 Prezentarea firmei S.C. Elit S.R.L

Istoricul firmei……………………………………………………………………………………………………………7

Domeniul de activitate al firmei……………………………………………………………………………………8

Organigrama firmei……………………………………………………………………………………………………..9

1.4 Micromediul firmei……………………………………………………………………………………………………11

1.4.1. Clienții……………………………………………………………………………………………………….11

1.4.2. Furnizorii……………………………………………………………………………………………………12

1.4.3. Concurenții…………………………………………………………………………………………………13

1.4.4. Intermediarii……………………………………………………………………………………………….14

1.5. Analiza SWOT a firmei S.C. ELIT S.R.L………………………………………………………..15

Cap. 2 Managementul calității produselor

2.1. Principiile, componența, caracteristicile calității și

managementului calității produselor………………………………………………………………………………….17

2.2. Măsurarea și controlul calității produselor…………………………………………………………………..22

2.3. Cărți, tehnici, și măsuri de asigurare a calității

în cadrul managementului produselor………………………………………………………………………………..28

Cap. 3 Managementul calității totale. Principii și abordări.

3.1. Principiile managementului calității……………………………………………………………………………33

3.1.1. Organizație orientată către client…………………………………………………………………..34

3.1.2. Leadership………………………………………………………………………………………………….35

3.1.3. Implicarea oamenilor…………………………………………………………………………………..36

3.1.4. Abordarea bazată pe proces………………………………………………………………………….36

3.1.5. Abordarea sistemului în management…………………………………………………………….37

3.1.6. Îmbunătățirea continuă…………………………………………………………………………………39

3.1.7. Abordări practice ale procesului de luare a deciziilor……………………………………….40

3.1.8. Relații reciproc avantajoase cu furnizorii……………………………………………………….40

3.2. Managementul calității totale / TQM………………………………………………………………………….41

3.2.1. Principiile de baza ale TQM ………………………………………………………………………..43

3.2.2. TQM – Factori critici ………………………………………………………………………………….44

3.2.3. TQM si „Guru ai Calitatii” ………………………………………………………………………….46

Cap. 4 Calitatea produselor oferite din perspectiva consumatorilor. Studiu de caz.

4.1 Obiectul investigației…………………………………………………………………………………………………50

4.2 Formularea ipotezelor si determinarea obiectivelor……………………………………………………….50

4.3 Populația investigată………………………………………………………………………………………………….50

4.4 Alcatuirea eșantionului………………………………………………………………………………………………50

4.5 Prezentarea chestionarului………………………………………………………………………………………….51

4.6 Rezultatele chestionarului prin cercetare………………………………………………………………………51

4.7 Analiza rezultatelor……………………………………………………………………………………………………59

Concluzii și propuneri…………………………………………………………………………………………………..61

Anexe……………………………………………………………………………………………………………………………63

Bibliografie…………………………………………………………………………………………………………………….

Introducere

Lucrarea de față se dorește a fi o abordare a aspectelor privind managementul calitații produselor la firma S.C. ELIT S.R.L.

Pornind de la nevoile clienților, firma își coordonează activitatea de management în funcție de aceștia și realizează profit prin satisfacerea cât mai bună a consumatorilor.

Un produs oferit pe piață conferă satisfacțiile dorite de consumator doar atunci când calitatea produsului este bine analizat, elaborat și fundamentat.

Am considerat importantă tratarea temeimanagementului calității produselor, o temă amplă din toate punctele de vedere. Reliefând opțiunea întreprinderii, modalitățile de concepere și realizare materială a produselor destinate consumatorilor, calitatea produselor cuprinde un ansamblu de masuri de sigurare , căi, tehnici care asigură unei întreprinderi o anumită structură de fabricație. Se poate afirma cu certitudine că managementul calitații produselor reprezintă principiile și componența în ceea ce privește calitatea produselor.

Obiectul propus în lucrarea de față este fundamentarea politicii de produs la S.C."ELIT" S.R.L. Pentru documentarea teoretică asupra temei am utilizat ca suport lucrările de specialitate în legătură cumanagementul calitații produselor. Lucrările care marchează partea teoretică sunt în marea majoritate lucrările de specialitate ale unor autori cunoscuți în domeniul managementului calitatii, dar aș dori să-i amintesc și pe profesorii Facultății de Științe Economice din Alba Iulia, ale căror lucrări și cursuri stau la baza acestei lucrări.

Documentarea practică am realizat-o la S.C."ELIT" S.R.L unde am studiat, în pricipal, calitatea produsele întreprinderii. Informațiile au fost obținute în urma unor discuții avute cu directorul de marketing și cu specialiștii întreprinderii, cu personalul din cagrul departamentului de management.

Structura lucrării cuprinde patru capitole de mare importanță:

Primul capitol cuprinde o prezentare generală a firmei S.C."ELIT"S.R.L, prezentare ce tratează în mod special elementele micromediului întreprinderii.

În cel de-al doilea capitol am definit managementul calității produselor în ceea ce privesc principiile, componența, caracteristicile și menegementul calității produselor cât și măsurarea și controlul.

O mare importanță o are managementul calității totale împreună cu principii și aborbări, care este espusă în capitolul trei,fiind foarte bine evidențiate principiile managementului calității și managementul calității totale/TQM

Capitolul patru prezintă elaborarea unui studiu de caz în ceea ce privește calitatea produselor oferite din perspectiva consumatorilor în cadrul firmei S.C"ELIT" S.R.L alături de concluziile și propunerile mele legate de conduita pe care o adoptă întreprinderea cu privire la menținerea calității obținute ale produselor la cele mai inalte standarde, și servicii care fac obiectul activității sale.

Fără a avea pretenția de a fi tratat complet tema propusă, atât din punct de vedere teoretic, cât și practic, conștientă fiind de limitele subiective și obiective ale cercetării, sper totuși că am reușit să ating punctele esențiale ale temei.

Cap. 1 Prezentarea firmei S.C. Elit S.R.L

Istoricul firmei

Mateiu Dorin Mirel și Iancu Aurel Geluau sunt actionarii care în anul 2002 au dat nastere firmei S.C. ELIT S.R.L. La început producția era deservită doar de materii prime achiziționate de pe piața internă, dar treptat, ca urmare a creșterii cererii pe piață pentru produsele sale, firma a început prin a importa materiile prime necesare producției, ceea ce a dus la o creștere semnificativă a producției și implicit a cifrei de afaceri (C.A.).

Calitatea ridicată a materiilor prime a fost legată de calitatea produsului finit, care concomitent cu desfacerea și promovarea continuă a preparatelor și semipreparatelor din carne, au adus firmei venituri care au ajutat la dezvoltarea acesteia.

Un rol important în activitatea firmei este cel legat de calitatea forței de muncă și de stabilizare a personalului. De la un număr de 113 angajati în anul 2002 s-a ajuns treptat la un număr mediu de 617 angajati în anul 2006 și 1297 de angajați în 2008, cu o structură calificată în proporție de 90 %. Firma Elit a realizat în anul 2013 o cifră de afaceri de aproximativ 317 milioane lei, totalizând peste 71 milioane de euro și cu un profit net de 16 milioane lei. Valorile în Euro sunt raportate la cursul de schimb din 01.07.2013 publicat de Banca Națională a României care a fost de 4,4501 lei / euro.

Firma Elit a implementat sistemele de management al calității, siguranței alimentelor, managementul sănătății și securității în muncă și cel de mediu cu succes, obținând certificarea conform standardelor impuse, prin – Ajaregistrars Brașov – obținând următoarele certificate, care asigură trasparența și transabilitatea producție și distribuției produselor finite, a cărnii și semifabricatelor din carne: H.A.C.C.P. – Codex Alimentarius, ISO 22000 : 2010, OHSAS 18001/1999.

Datorită rezultatelor foarte bune obținute de societate în anul 2007, Elit a deschis o nou fabrică de producție, în localitatea Oarda de Jos, pe o suprafata de 9000 mp. Noua fabrică este tehnologizată cu utilaje și echipamente de ultimă generație ceea ce va asigura obținerea de produse de înaltă calitate. Fabrica este compartimentată, dispunând de spații de depozitare a materiilor prime și materialelor consumabile, spații de despachetare, decongelare, cuterizare, umplere, procesare termică, etichetare, ambalare, livrare și depozitare.

Firma Elit a achiziționat o fermă pentru creșterea porcilor cu o capacitate de 300.000 de capete, precum și o investiție într-un abator dotat cu tehnologie de ultimă generație cu o suprafață de 14.000 mp cu o capacitate de 100T/zi, conform Normele Europene, investiție care a fost finalizată în anul 20011.

În prezent, S.C. ELIT S.R.L. dispune de două fabrici care-i deservesc cererea pe piața internă și externă a produselor sale, una la Cugir și cealaltă la Oarda de Jos în județul Alba, precum și o fabrică la București preluată în anul 2008, a cărei produse se comercializează pe piață sub marca Vericom, membră a grupului ELIT. De asemenea, compania dispune de o rețea de depozite proprii de desfacere la Craiova, București, Constanța și Bacău, precum și un lanț de magazine de comericalizare a cărnii și preparatelor din carne.

1.2. Domeniul de activitate al firmei

Compania S.C. ELIT S.R.L. are sediul in Cugir, str.Victoriei, nr.16, județul Alba, România, și este o societate cu răspundere limitată, cu personalitate juridică ce se organizează și funcționează conform statutului societății și este un real arbitru pentru dezvoltarea socio-economică a zonei.

Este o societate cu capital sută la sută românesc și cu o experiență de peste 12 ani, obiectul său de activitate este reprezentat de procesarea cărnii, comercializarea preparatelor și semipreparatelor din carne. Astfel Elit a reușit în acești ani să devină lider al pieței cărnurilor și a preparatelor din carne din România, dorința de a satisface în permanență necesitățile și gusturile consumatorilor fiind elementul care a stat la baza întregii sale activități.

Structura organizatorică a firmei

Structura organizatorică a societății constituie ansamblul persoanelor și al subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure realizarea obiectivelor prestabilite.

S.C. ELIT S.R.L. își desfășoară activitatea având la bază o stuctură organizatorică divizată în compartimente de muncă după cum se poate vedea în organigrama prezentată în Anexa 1.

În cadrul structuri organizatorice a firmei se deosebește o structură funcțională pentru activitățile comerciale, de marketing, resurse umane și financiar-contabil, și o stuctură de producție și aprovozionare pentru funcția de producție. În cadrul structurii funcționale activitățile se deșfășoară în compartimente funcționale care sunt organizate în birouri și servicii ale căror atribuții sunt specificate în Regulamentul de organizare și funcționare al societății.

Un aspect foarte important privind resursele umane este atenția pe care a acordat-o compania specializării și instruirii în permanență a personalului angajat, ceea ce a dus la formarea unei echipe de lucru performante pe fiecare compartiment, precum și la formarea unei echipe active, devotate și deschisă în permanență la nou.

Numărul salariaților Elit care deservesc buna derulare a activității entității a crescut de la an la an. Dacă în anul 2002, numărul mediu de salariați a fost de 113, în anul 2004 numărul acestora s-a triplat înregistrând un număr de 336 de salariați. Creșterea numărului de angajați este justificat de rapiditarea cu care compania s-a dezvoltat și a crescut în fiecare an, înregitrând valori ale cifrei de afaceri de milioane de euro. Astfel, în anul 2007 numărul mediu al salariaților a depășit pragul de o mie de angajați, atingând valoarea de 1276.În prezent, firma are un număr de 1150 angajați,mai puțini decât în anii precedenți datorita crizei .

S.C. ELIT S.R.L. a înregistrat în anul 2009 un număr mediu de 1261 de angajați (anul cu numarul cel mai mare de angajați), dintre care:

Direct productivi- 482 persoane, care reprezintă 38 % din totalul personalului,

Indirect productivi- 727 persoane, care reprezintă 58 % din totalul personalului,

Personal TESA (tehnic, economic, administrativ și de altă specialitate)- 52 persoane, care reprezintă 4 % din totalul personalului.

Graficul 1.1- Structura personalului 2009 (anul cu cei mai mulți angajați)

Sursa: Documentele firmei

Graficul 1.2 – Structura personalului actual

Sursa: Documentele firmei

Activitatea companiei Elit este supravegheată de un singur administrator, care a plasat responsabilitățile conducerii directorului general și directorului general adjunct care au în subordine personalul executiv, de producție, aprovizionare și administrare, de vânzări și distribuție și personalul economic și juridic.

Personalului responsabil cu guvernanța îi revine responsabilitatea luării celor mai optime decizi și soluții de rezovarea a problemelor și de aplanare a conflictelor ce decurg din activitățile de zi cu zi, în scopul atingerii obiectivelor companiei. Ei trebuie să-și îndeplinească toate sarcinile ce decurg din această funcție, să-și coordoneze personalul din subordine în simțul datoriei și răspunderii față de sarcinile pe care le au de îndeplinit, pentru o bună gestionare a activității atât la nivel de birouri, compartimente, secții de lucru cât și la nivelul întregii activității și imagini a Companiei Elit.

1.4 Micromediul firmei

Mediul extern este format din micromediul firmei, macromediu și organismele publice. Referitor la micromediu, acesta este format din clienții firmei, concurenții firmei, intermediarii și furnizorii firmei.

Micromediul de marketing include factorii și forțele cu acțiune imediată asupra întreprinderii, care influențează direct succesul activității desfășurate și asupra cărora și întreprinderea își exercită controlul într-o măsură mai mică sau mai mare: firma, furnizorii de mărfuri, prestatorii de servicii, furnizorii forței de muncă, clienții, concurenții și organismele publice. Ca sistem evoluționist, firma acționează în desfășurarea activității sale concomitent pe două piețe: piața intrărilor și piața ieșirilor.

Pe primul tip de piață, firma apare în calitate de cumpărător și stabilește legături în special cu furnizorii de mărfuri, de forță de muncă și prestatorii de servicii. Pe piața ieșirilor, firma are calitatea de vânzător și își valorifică produsele și serviciile realizate, stabilind legături în principal cu clienții.

1.4.1. Clienții

Clienții reprezintă cea mai importantă componentă a micromediului firmei, constituind destinația și rațiunea eforturilor acesteia. Cercetarea de marketing consacră un loc central studiilor cu privire la cunoașterea nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumpărare și de consum.

Clienții S.C. ELIT S.R.L. sunt persoane fizice, firme distribuitoare, instituții (spitale,case de copii,cămine).Clienții sunt reprezentați în mod special de locuitorii orașelor Alba Iulia și Cugir însă produsele firmei se mai desfac și pe piețe dinafara județului ( București, Craiova, Iași, Constanța) .Clienții speciali, cărora întreprinderea le acordă o atenție deosebită sunt reprezentați de BILLA România, REWE- XXL, AUCHAN România și lanțul de magazine Artima. Pentru că succesul întreprinderii depinde de succesul clienților săi, obiectivul primordial la S.C. Elit S.R.L. a fost întotdeauna să ofere cele mai rapide și profesionale servicii.

La magazinele proprii clienții plătesc în numerar de obicei, restul clienților plătind cu cec,ordin de plată sau numerar.

Numărul consumatorilor de produse Elit a crescut de la an la an, datorită orientării acestora spre produse cu un nivel cât mai bun al raportului calitate ─ preț, acesta reprezentând un element esențial al politicilor firmei.

1.4.2. Furnizorii

Furnizorii de resurse financiare și materiale pot oferi o serie de oportunități, dar și o serie de amenințări care țin de posibilitatea dispariției unor furnizori sau apariției unor întreruperi în aprovizionarea normală. Astfel de situații pot conduce la blocarea activității întreprinderii, ca urmare a lipsei de resurse, motiv pentru care în relația cu furnizorii trebuie să existe o orientare către parteneriate strategice pe termen lung.

Furnizorii întreprinderii S.C. ELIT S.R.L. sunt atât interni cât și externi, aceștia fiind selecționați pe criterii de seriozitate, în funcție de prețurile de livrare, calitatea materialelor, cheltuieli de transport,aprovizionare și nu în ultimul rând după imaginea firmei respective.Este bine cunoscută necesitatea materiilor prime și materialelor în cadrul desfășurării oricărui proces de producție, precum și impotanța acestora în asigurarea continuității procesului de producție.

Materiile prime utilizate la fabricarea preparatelor din carne sunt următoarele: carne de bovine, carne de porcine, carne de pasăre, slănină crudă de porc, organe și subproduse comestibile de abator.

Materiile prime utilizate în producție provin de la ferma proprie, dar și prin achiziție de la furnizori externi .

Principalii furnizori externi sunt:

D & S FleischGmbH Essen – Germania

Danish Crown Randers – Germania

TonniesFleischGmbHRheda – Germania

MataderoFrigorif.DelCardoner – Barcelona

Materiile auxiliare și materialele necesare producției de preparate de carne sunt următoarele:

Membrane naturale sau artificiale

Sare amestec

Condimente ( piperul negru, ienibaharul, coriandrul, cimbru, usturoi, boia de ardei dulce și iute)

Aditivi alimentari

Alte materii auxiliare ( apa potabilă, gheața)

Materiale pentru ambalare

Principalii furnizori de materiale auxiliare sunt:

S.C. Ion Mos S.R.L București

S.C. Supremia Grup S.R.L Sântimbru – Alba Iulia

S.C. Dera România FT Alba S.R.L București

S.C. Vilma Company S.R.L Cluj Napoca

S.C. Inorogul Impex S.R.L București

După cum se poate constata S.C. ELIT S.R.L. are numeroși furnizori care aprovizionează întreprinderea cu o varietate de materii prime.Toate materiile prime, produșii intermediari și produsele finite îndeplinesc standardele internaționale de calitate.

1.4.3. Concurenții

Concurenții reprezintă componenta de micromediu care generează cele mai multe amenințări, aceștia fiind în permanență focalizați pe câștigarea cât mai multor segmente de piață, inclusiv prin atragerea clienților celorlalte firme care acționează pe aceeași piață.

Principala preocupare a oricărei firme în relația cu concurenții constă în crearea avantajului competitiv.

Concurenții unei firme se pot înscrie în una din următoarele categorii:
– rivalitatea existentă pe piață între producătorii mai vechi;

– apariția de noi firme concurențiale;

– produse și/sau servicii alternative.

Tinând cont de toate aceste forțe ce influențează gradul de competitivitate a unei întreprinderi putem identifica mai multe niveluri ale concurenței, bazate pe gradul de substituire al produsului:

1. concurența de soluții -întreprinderea concurează cu toate întreprinderile care solicită un cuantum aproximativ echivalent din veniturile cumpărătorilor;

2. concurența generică – întreprinderea concurează cu toate întreprinderile care oferă produse și/sau servicii destinate să satisfacă aceeași nevoie;

3. concurența de produs – întreprinderea le consideră concurente pe toate întreprinderile care oferă același produs sau clasă de produse;

4. concurența de marcă – o întreprindere le consideră concurente pe celelalte întreprinderi care oferă aceleiași categorii de consumatori, produse și/sau servicii similare, la prețuri similare.

S.C.ELIT S.R.L se confruntă cu o concurență deosebit de puternică, la nivel național, pe piața cărnii și a preparatelor din carne, în Ardeal fiind cel mai puternic antreprenor de mezeluri. Astfel concurența companiei este reprezentată în principal de liderii acestui sector de activitate (lideri, stabiliți după cifra de afaceri):1.1

Cris-Tim (liderul pe piața preparatelor din carne cu o cotă de aproximativ 12% )

Aldis ( cu o cota pe piață de 9,18% ,)

Unicarm ( cu o cota pe piață de 9 %)

Caroli ( cu o cota pe piață de 8% )

1.4.4. Intermediarii

Intermediarii sunt persoane juridice sau fizice care acționează între firmă și furnizori, respectiv între firmă și consumatorii acesteia. Implicarea lor se manifestă în ceea ce privește distribuția, vânzarea și promovarea produselor. Acestea pot ajunge în moduri diferite de la producător la consumator, intermediarii mediind legăturile comerciale dintre producători și consumatori.

Folosirea canalelor de distribuție directe, Producător- Consumator, reprezentate în cazul de față de magazinele proprii ale întreprinderii, ar trebui intensificată pentru că acestea sunt adesea preferate de cumpărători, contribuind mult la îmbunătățirea imaginii societății.Avantajele acestui gen de distribuție sunt numeroase: profitul nu este împărțit cu alți intermediari; S.C. ELIT S.R.L. vinde în nume propriu; poate culege date și informații privind starea pieței, acțiunile concurenței; îi asigură un control sporit al acțiunilor comerciale pe care le realizează etc. În acest caz întâlnim însă și un dezavantaj esențial, acela al creșterii cheltuielilor de distribuție.

Însă folosirea canalelor indirecte, cele prin intermediari, aduce deasemenea o serie vastă de avantaje întreprinderii.

Canalul scurt, Producător-Intermediar- Consumator, a avut cea mai puternică dezvoltare pentru întreprinderea ELIT. În cadrul acestui tip de canal, agenții de vânzări și depozitele societății ocupă un loc central. Referitor la agenții care sunt coordonați de la sediul central al firmei, numărul lor ar putea fi suplimentat pe zonele cu cerere foarte mare: Pitești, Râmnicu-Vâlcea și Deva.În ce privesc depozitele proprii, ELIT dispune în prezent de două astfel de locații: Craiova și București, acestea având o activitate foarte profitabilă.

Canalele lungi, Producător-Intermediar-Intermediar- Consumator, trebuie și ele menținute în rețeaua de desfacere a firmei, intermediarii fiind în prezent clienți importanți ai societății. Depozitele de distribuție cu care colaborează SC ELIT SRL solicită mari cantități de marfă, au rețeaua de desfacere deja formată astfel că societatea e degrevată de o serie de cheltuieli. Cele mai importante firme intermediare se găsesc în vestul țării .

Cei mai importanți intermediari cu care S.C. ELIT S.R.L colaborează sunt: „Colibri S.R.L” Odorheiu Secuiesc; „Florelia ProdCom Impex S.R.L” Oradea (import-export de produse agroalimentare) și „Teriana S.R.L” Arad ( comerțul cu ridicata al cărnii și produselor din carne).

Ca societate producătoare, ELIT trebuie ca, periodic, să evalueze rezultatele obținute de intermediarii săi în activitatea lor în ceea ce privește volumul vânzărilor realizate, stocul mediu existent, timpul de servire a cumpărătorilor, tratamentul aplicat bunurilor deteriorate și a celor nerecuperabile, cooperarea în cadrul unor programe de pregătire și de promovare, precum și serviciile prestate de comerciant clienților.

1.5. Analiza SWOT a firmei S.C. ELIT S.R.L

Analiza SWOT reprezintă, în esență, o sinteză a auditului de marketing, care prezintă punctele forte (strenghts) și cele slabe (weaknesses) ale organizației, oportunitățile (opportunities) și amenințările (threats) mediului extern. Pentru a putea susține activitatea de producție, mai întâi trebuie să se vindă și apoi să se producă. Aceasta este direcția corectă ,în realizarea unei analize SWOT a oricărei firme.

S.C. ELIT S.R.L – Puncte tari (Strenghts):

peste 12 ani de experiență în domeniu;

produse susținute de un marketing de clasă mondială;

bugete de promovare și publicitate considerabile;

lider al pieței cărnii și produselor din carne pe zona Ardeal;

locul doi din județ ca producător de preparate din carne (cantitativ);

tehnologie modernă de fabricație ( Cutter , Mașină Robot de umplut-Sprit , Mașină de Clipsat, Tumbler, Mașini de Tocat, Celule Fierbere – Afumare, Hermes Evolution );

a implementat cu succes sistemele de management al calității, siguranței alimentelor, managementul sănătății și securității în muncă și cel de mediu, obținând certificarea conform standardelor impuse, prinAJA REGISTRARS BRAȘOV, obținând următoarele certificate, care asigură trasparența și tranșabilitatea producției și distribuției produselor finite, a cărnii și semifabricatelor din carne: H.A.C.C.P. – Codex Alimentarius; ISO 22000 : 2010; OHSAS 18001/1999;

diversitate sortimentală salamuri suncă cârnați-crenvuști,parizer,specialități,afumături,prospături,carne refrigeratăsi congelată

personal specializat de înaltă calificare;

Hermes Evolution (instrument pentru sprijină realizarea obiectivelor și a desfașurarii de zi cu zi a activitatiilor)

un sistem de distribuție foarte dezvoltat (deține peste 250 de autoutilitare dotate conform standardelor europene ;

S.C. ELIT S.R.L – Puncte slabe (Weaknesses):

blocarea resurselor financiare la unii clienți;

creșterea consumurilor de producție în ritm mai alert decât prețul;

lipsa unei pagini web actualizate;

produselor pe piața internă;

incapacitatea firmei de a onora toate comezile, datorită cererii foarte mari;

S.C. ELIT S.R.L –Oportunități (Opportunities):

posibilitatea de mărire a cotei de piață, datorită creșterii numărului potențialilor clienți care fac parte din piața țintă;

dezvoltarea segmentului de exporturi;

extinderea capacității de producție (acest obiectiv se poate realiza prin corelarea directă a distribuției cu producția) ;

S.C. ELIT S.R.L – Amenințări (Threats):

concurența autohtonă deosebit de puternică;

pătrunderea producătorilor străini pe piață (piața mezelurilor în România, fiind foarte dezvoltată și gusturile consumatorilor în continuă evoluție);

criza economică pe care momentan România o traversează;

fluctuațiile cursului valutar;

scăderea puterii de cumpărare a populației

cadru juridic stufos

CAP. 2 MANAGEMENTUL CALITĂȚII PRODUSELOR

2.1. Principiile, componența, caracteristicile calității și

managementului calității produselor

Din punct de vedere etimologic termenul de calitate provine din cuvântul latinesc „qualitas”, care la rândul său derivă din cuvântul „qualis”, care are semnificația „fel de a fi”.

Numeroasele preocupări privind atât definirea noțiunii de calitate cât și modul de măsurare a ei au condus la existența unei bogate literaturi în domeniu precum și la apariția unor multiple puncte de vedere privind conținutul noțiunii de calitate a bunurilor și a produselor..

În cele ce urmează, vom prezenta câteva dintre definițiile calității găsite în literatura de specialitate:

Conform terminologiei ISO 9000: 2000, prin calitate se înțelege „ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unui bun sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesitățile exprimate sau implicite”

Standardul industrial japonez JIS 78101: 1981 definea calitatea ca „totalitatea caracteristicilor sau performanțelor unui bun/serviciu, care determină aptitudinea acestuia de a corespunde, de a se potrivi cu destinația dată de către client, cu intenția de utilizare a clientului”

Societatea Americană pentru Controlul Calității (ASQ) definea în anul 1979 calitatea ca „o abordare sistemică și sistematică în scopul obținerii excelenței în legătură cu bunurile sau serviciile realizate de o întreprindere, în special în ceea ce privește modul în care ele sunt conforme cu cerințele clienților și le satisfac nevoile”

"Prin calitate nu trebuie să se înțeleagă cel mai bun bun/serviciu în sens absolut, ci cel mai bun bun/serviciu în condițiile impuse de către client, condiții izvorâte din modul de utilizare și prețul de vânzare”

Dicționarul Enciclopedic al Limbii Române definește calitatea ca „o categorie filosofică exprimând unitatea însușirilor și laturilor esențiale, în virtutea căreia, într-un sistem dat de relații, un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri, dar și asemănându-se cu cele din aceeași clasă, specie, etc. și a cărei schimbare atrage după sine transformarea (saltul calitativ) acelui lucru în altul”

Calitatea este „expresia gradului de utilitate socială a produsului, măsura în care, prin ansamblul caracteristicilor sale tehnico-funcționale, psiho-senzoriale și ale parametrilor economici satisface nevoile pentru care a fost creat și respectă restricțiile impuse de interesele generale ale societății privind eficiența economică, protecția mediului natural și social”

Juran, J. M. definește calitatea ca fiind „aptitudinea de a satisface necesitățile sau măsura în care produsul servește cu succes așteptările consumatorilor”

„calitatea înseamnă să îndeplinești și să depășești așteptările consumatorilor”

„Calitatea este singura forță importantă care contribuie și duce la creșterea economică a companiilor pe piețele internaționale”

„calitatea se poate identifica ca principala cauză care generează performanța în afaceri"

„gradul în care un proces sau un produs atinge sau depășește nivelul așteptărilor și cerințelor consumatorilor”

„calitatea înseamnă gradul în care un produs sau serviciu se potrivește cu întrebuințarea sau folosirea lui”

„calitatea înseamnă satisfacerea deplină a așteptărilor consumatorilor”

Prin urmare, putem concluziona că, în literatura de specialitate, există azi o multitudine de definiții date calității, definiții care prezintă puncte de vedere diferite privind conținutul conceptului de calitate și factorii determinanți ai calității bunurilor sau serviciilor.

În acest sens, calitatea este văzută ca „satisfacerea unei necesități”, „conformitatea cu specificațiile”, „gradul de satisfacere a consumatorului”, „capacitatea de a îndeplini o trebuință”, „atractivitatea unui produs pe piață”, „ceea ce determină un consumator să-l cumpere”, „conformitatea cu un model dat” etc.

Trebuie menționat, că în ciuda unor puncte de vedere extrem de eterogene, anumiți specialiști au încercat o anumită clasificare și grupare a modului de definire a calității.

Problematica analizată în acest capitol este una destul de complexă și pentru producția materială, dar cu atât mai complicată și mai importantă pentru activități imateriale.

În domeniul productiei este dificil de atins o calitate uniformă, din cauză că intervin o mulțime de factori care pot determina erori în activitatea de productie a produselor . Calitatea poate fi afectată de diferite categorii de personal, de echipamente, sistemul de producție, client. Chiar dacă se asigură o optimizare din punct de vedere tehnic a procesului, care să permită atingerea unor calități înalte, din cauza participării preponderente a clientului, a personalului în contact.

Clientul este interesat tocmai de acele etape ale produsului care prezintă cele mai multe probleme și, spre deosebire de ceea ce se întâmplă în uzine, percepția pe care o are el asupra rezultatelor poate adesea să conteze mai mult decât rezultatul însuși. Calitatea unui produs sau serviciu este judecată după promisiuni, așteptări etc.

Calitatea produselor este legată de toate etapele prepararii, începând cu comanda inițială, până la vânzare și perioada următoare acesteia. Ținând cont de tangibilitatea produselor aceste caracteristici pot fi numite de prestație calitativă permanentă și ele constituie tot mai mult un element central și un factor cheie în strategia managerială.

Calitatea produselor mai poate fi definita ca și satisfacerea unei necesitati, gradul de satisfacere a consumatorului , asamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs finit, un cost mic pentru un timp de utilizare.

Calitatea în domeniul produselor are două componente:

Calitatea procesului produsului

Nivelul de calitate al efectului produsului, produsul real oferit.

Astfel, conceptul de calitate include desfășurarea calitativă a activității, conform structurii sistemului de fabricare și organizării de firmă, care determină produsul și, concomitent receptarea de către consumator a unei satisfacții, unei impresii de calitate care să-l mulțumească.

În acest sens un rol central are imaginea pe care și-o formează clientela asupra calității, poate mai mult decât efectul obiectiv, firmele producatoare de produse trebuind să acționeze pentru crearea efectului real și a celui subiectiv, atât pentru calitate, cât și pentru percepția de calitate.

Calitatea obiectivă este aceea care e dată de componentele și trăsăturile fizice ale ofertei. În procesul de producție materială, acestea sunt mai puține și mai greu de sesizat, crescând în importanță mulțumirea indusă beneficiarului prestației pe cale ocolită a percepțiilor subiective, imaginilor, impresiilor, atributelor conferite produsului, ceea ce reprezintă calitatea subiectivă.

Deși această satisfacere resimțită în mod subiectiv este mai delicată, mai nesigură, adesea greu de obținut și asupra ei se poate acționa doar prin adecvarea la nevoile segmentului de clientelă în cauză, ea reprezintă cele mai maleabile valențe de creștere a calității în economia modernă. Managerul în economia produselor trebuie să mizeze puternic pe această cale subiectivă.

Înainte de acesta, managerul trebuie să se asigure de atingerea parametrilor obiectivi de calitate doriți, corespunzători nivelulrilor propuse, prețurilor practicate, exigențelor segmentului de clientelă avut în vedere, pentru a asigura trăinicia afacerii și soliditatea șanselor de păstrare a poziției pe piață. Atât cât este posibil, calitatea trebuie măsurată în mod obiectiv.Produsele se pot degusta, tocmai pentru a mării șansele atingerii calității dorite.

Dacă se dorește atingerea unei calități excepționale, managerul trebuie să aibă în vedere că oferta trebuie să corespundă nevoilor segmentului de clientelă vizat, produsele să fie excelente.

Calitatea cea mai bună este aceea care, într-o situație dată, satiface clientul.

Caracteristica principală a calității produselor este aceea de a fi întotdeauna relativă, la loc, timp, context, prestator, prestația propriu-zisă, natura și competența serviciului și mai ales, relativ la receptor.

Pentru atingerea calității sunt importante deci, pe lângă procesul propriu-zis, comportamentul în relația cu beneficiarul, cât și judecata și aprecierea profesională. Aceste aspecte constituie un veritabil triunghi al calității.

Aceste aspecte relative la clientelă constituie însă numai unui din elementele de luat în considerare. Contează și relaționalitatea internă, între componentele servucției. Celelalte elemente ale modelelor de calitate se referă așadar la materiale, echipamente, instalații, precum și la personal.

Toate aspectele amintite trebuie avute în vedere în mod echilibrat, pentru că a insista prea mult pe unul din aceste elemente poate afecta calitatea însăși sau poate amplifica nejustificat costurile de calitate, iar ignorarea vreunuia are, de asemenea, efecte negative.

Calitatea este deci o problemă de echilibru, însă mai complexă, pe mai multe planuri, inclusiv în sensul că, deși ea necesită unele costuri, non-calitatea poate costa mai mult.

Se întâmplă ca, tot din cauza caracterului intangibil, prețul ca unic element exact măsurabil – să fie considerat măsura calității produselor, în percepția clientului. Așa se face că, criteriile pe care le utilizează pentru evaluarea produselor sunt foarte subiective și variază după circumstanțe.

Pe de o parte, sistemul de management al calității trebuie organizat astfel încât să permită exercitarea unui control corespunzător și continuu asupra tuturor activităților și proceselor care influențează calitatea. El trebuie să se concentreze pe acțiuni de prevenire prin care să se evite apariția problemelor.

Pe de altă parte, sistemul de management al calității trebuie să asigure îndeplinirea a minim 2 condiții fundamentale pentru orice organizație, și anume:

– asigurarea cerințelor clienților;

– asigurarea cerințelor organizației;

La modul general, orice sistem de management al calității cuprinde următoarele:

Structura organizațională;

Procese și operațiuni interne;

Documentația;

Resursele necesare.

Implementarea acestuia presupune aplicarea principiului abordării bazate pe proces. Acțiunile care au loc sunt defalcate pe două niveluri, astfel:

I. acțiuni la nivel organizațional;

II. acțiuni la nivelul fiecărui proces în parte;

Din perspectiva nivelului organizațional, acțiunile sunt:

– identificarea tuturor proceselor care fac obiectul îmbunătățirilor calității în organizație;

– determinarea succesiunii și interacțiunea acestor procese.

Acțiunile la nivelul fiecărui proces în parte includ:

– determinarea criteriilor și metodelor necesare pentru operarea și controlul fiecărui proces (exemplu: descrierea fiecărui proces prin metoda diagramei de flux sau schema logică);

– determinarea și asigurarea resurselor și informațiilor necesare pentru operarea și monitorizarea fiecărui proces;

– stabilirea parametrilor și caracteristicilor de monitorizat și măsurat în cadrul fiecărui proces;

– alegerea sistemului de înregistrări, raportări și analiză pentru fiecare proces în parte;

– determinarea modalităților de identificare a oportunităților de îmbunătățire pentru fiecare proces în parte.

Obiectivul sistemului de management al calității este îmbunătățirea performanțelor întreprinderilor (organizațiilor) prin proiectarea, producerea și livrarea de produse cu un nivel calitativ ridicat. Pe de altă parte, sistemul de management al calității se dorește a fi un sistem care să fundamenteze o nouă politică în organizație și anume "o politică a calității orientată spre îmbunătățirea continuă".

Conceptele pe care se bazează sistemul de management al calității sunt: abordarea procesuală a activităților și ținerea sub control a unei organizații în domeniul calității.

Legat de sistemul de management al calității, J. Juran definește acest concept prin intermediul funcțiilor deținute de el (trilogia calității) și anume: (1) planificarea calității; (2) ținerea sub control a calității; (3) îmbunătățirea continuă a calității. În fapt, funcțiile de bază ale managementului calității sunt în acest caz: planificarea, verificarea (asigurarea calității în sens restrâns) și ținerea sub control a calității.

Tot legat de modul de definire a sistemului de management al calității, anumiți autori definesc acest sistem ca fiind un ansamblu de activități având drept scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activități de planificare, coordonare, organizare, control și asigurare a calității. De altfel, la modul general, acest specialist consideră că obiectivele strategice ale unei organizații se realizează prin intermediul unor obiective operaționale cum ar fi obținerea unor produse/servicii de calitate, în cantitățile solicitate la termenele convenite și care să fie disponibile la locul dorit în condițiile unor costuri minime.

De asemenea, potrivit standardelor ISO 9000/2000, managementul calității reprezintă "ansamblul activităților funcției generale de management, care determină politica în domeniul calității, obiectivele și responsabilitățile pe care le implementează în cadrul sistemului calității prin mijloace cum ar fi: planificarea calității, controlul calității, asigurarea calității, îmbunătățirea calității".

Planificarea calității, în viziunea acestui standard, cuprinde activitățile care conduc la stabilirea obiectivelor legate de calitate, condițiile referitoare la calitate, precum și condițiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului calității.

În schimb, îmbunătățirea calității se realizează prin acțiuni întreprinse în întreaga organizație, cu toate că managementul calității devine responsabilitatea tuturor nivelurilor de management din cadrul organizației.

2.2. Măsurarea și controlul calității produselor

Măsurarea calității constă în cuantificarea nivelului curent al performanței în conformitate cu standarde de performanță. Evaluarea calității măsoară diferența dintre performanța așteptată și cea reală, pentru a identifica oportunitățile de îmbunătățire a calității.

Standardele de performanță pot fi stabilite pentru diferitele dimensiuni ale calității, de exemplu calitatea performanței tehnice, calitatea de conformitate etc. Măsurarea calității produselor, proceselor sau serviciilor necesită colectarea și analiza informațiilor, exprimate în termenii măsurătorilor și metricilor asociate măsurărilor. Uneori, măsurarea calității este utilizată pentru interpretarea calității ca procentaj de elemente conforme sau neconforme din lot.

Știința măsurării cantitative a uneia sau a mai multor caracteristici ale calității este denumită calimetrie (fr.qualimétrie). O definiție dezvoltată a calimetriei este următoarea: "disciplina științifică ce se ocupă cu cuantificarea, măsurarea, aprecierea, evaluarea calității produselor, proceselor, serviciilor". Calimetria nu trebuie confundată cu calitologia, care este definită ca fiind știința despre calitate. Această denumire a apărut în urma răspîndirii standardelor din seria ISO 9000.

Termenul calimetrie a fost adoptat de EOQC (Organizația Europeană a Calității) în anul 1971 și oficializat în 1981, ca "știință a măsurării calității". In referințele bibliografice rusești, de exemplu se menționează că disciplina științifică "calimetrie", definită ca teorie științifică care studiază și realizează metodele estimării calității, a fost dezvoltată în fosta U.R.S.S. de către Garri Gaikovici Azgaldov, începînd din 1968.

Măsura calității reprezintă măsura cantitativă a caracteristicilor și atributelor unui produs. Măsura calității atribuie valori numerice unei caracteristici specifice de calitate. Măsurile calității pot fi de diferite forme: măsuri fizice și chimice, procentul de produse neconforme cu specificațiile, indicele demeritelor etc.

Prin nivel de calitate se înțelege o măsură relativă a calității, obținută prin compararea valorilor observate cu valorile impuse. Evaluarea nivelului de calitate obținut în urma procesului de fabricație al produsului implică cunoașterea caracteristicilor sale de calitate, prin măsurare, numărare etc.

Nivelul de calitate se poate exprima sub forma:

٭unui calificativ (calitate excepțională, nivel corespunzător, nivel scăzut);

٭unui indicator de calitate, indice sau coeficient.

În industrie, pentru măsurarea calității produselor se procedează la măsurarea unor caracteristici de calitate ale produselor, precum și la determinarea unor indicatori, indici sau coeficienți ai calității.

Indicatorii calității produselor sunt expresii cantitative ale caracteristicilor acestora și arată măsura în care un anumit produs , în timpul utilizării, îndeplinește condițiile specifice destinației sale. Sistemul de indicatori ai calității produselor este format din două grupe : indicatori pentru aprecierea performanțelor calitative și indicatori pentru aprecierea lipsei de calitate.

Caracteristica de calitate a unui produs, proces sau sistem reprezintă trăsătura distinctivă intrinsecă a acestuia referitoare la o cerință. Măsurarea unei caracteristici de calitate constă în obținerea valorii numerice prin care se exprimă valoarea absolută a acelei caracteristici în anumite unități de măsură.

Caracteristicile de calitate ale produselor se pot grupa astfel:

٭caracteristici tehnice;

٭caracteristici economice;

٭caracteristici sociale;

٭caracteristici de disponibilitate;

٭caracteristici psihosenzoriale;

٭caracteristici ergonomice;

٭caracteristici comportamentale.

Caracteristicile tehnice reprezintă atribute indispensabile ale calității produselor care vizează concepția constructiv-funcțională, parametrii de funcționare, proprietățile fizico-chimice sau biologice etc. Exemple : densitate, randament etc.

Caracteristicile economice reflectă economic nivelul tehnic al produsului și costurile de funcționare, inclusiv cheltuielile de mentenanță.

Caracteristicile sociale vizează efectele pe care le au sistemele tehnologice de realizare a produselor, precum și utilizarea acestora asupra mediului natural, asupra siguranței și sănătății oamenilor.

Caracteristicile de disponibilitate reflectă aptitudinea, capacitatea produselor de a-și realiza funcțiile utile de-a lungul duratei de viață a acestora, aptitudine definită prin două concepte: fiabilitatea și mentenabilitate.

Caracteristicile psihosenzoriale se referă la efectele de ordin estetic, organoleptic etc. pe care produsele le au asupra utilizatorilor (consumatorilor) prin formă, culoare, gust, văz, auz, miros, sau caracteristici determinate prin senzații ( de frig, de cald, de moale, de tare).

Caracteristicile ergonomice exprimă de exemplu gradul de confort, caracteristici fiziologice sau referitoare la securitatea individului.

Caracteristicile comportamentale se referă de exemplu la curtoazie, onestitate, sinceritate etc. Au o relevanță semnificativă în estimarea calității serviciilor.

Prin compararea caracteristicilor de calitate reale, efective cu cele prevăzute în documentația tehnică, în norme și în standarde se evaluează calitatea produselor, proceselor, serviciilor etc.

A tine sub control o activitate presupune a o descompune in elemente ale caror rezultate pot fi cuantificate si masurate. Ce nu poate fi masurat poate fi planificat, rea 656i89g lizat in conformitate, verificat remediat, imbunatatit. Ce nu poate fi verificat obiectiv ridica semne de intrebare iar semnele de intrebare nu atrag clientii.

Controlul tehnic al calitatii este operatia independenta de operatia de executie propriu-zisa prin care se verifica daca baza tehnico-materiala are caracteristicile de calitate prevazute in standarde, norme si alte reglementari.

Controlul calitatii trebuie sa fie prezent in etapele premergatoare proceselor de fabricatie, in timpul acesteia la controlul produselor finite si livrarea acestora, fiind necesara totodata urmarirea comportarii in exploatare a acestora.

De modul cum este organizat controlul activitatii agentului economic depinde in mod direct si nemijlocit cresterea rentabilitatii si valorificarea superioara a materiilor prime, asigurarea unei eficiente sporite din punct de vedere al tuturor indicatorilor utilizati si realizati.

Toti membrii unei organizatii, indiferent de activitate si functie au atributii si raspunderi pe linia calitatii, nu doar cei ce lucreaza la un compartiment numit calitate.

Toti oamenii firmei de la portari la directorul general, sunt platiti pentru ceea ce fac bine, in conformitate cu planurile de afacere, si nu pentru tot ce fac.

Organizarea controlului se materializeaza intr-un compartiment ale carui atributii specifice acopera toate etapele vietii produsului (bucla calitatii).

Functiile principale ale CTC sunt:

1.Functia de control propriu-zis, care consta in executia controlului cu mijloace si metode adecvate:

-depistarea cauzelor care au dus la dereglari ce au generat rebuturi, defecte;

-stabilirea masurilor necesare pentru prevenirea si eliminarea aspectelor negative.

2.Functia de ameliorare a nivelului calitatii care consta in:

-cercetarea si analiza reclamatiilor;

-efectuarea de studii comparative cu produse similare fabricate in tara si in strainatate;

-efectuarea de analize tehnice referitoare la eventualele rebuturi obtinute.

Etape ale controlului calitatii si obiectivele corespunzatoare fiecarei etape.

Experienta dovedeste ca asigurarea unui înalt nivel calitativ al produselor incepe din:

I.Etapa de conceptie si proiectare

In aceasta etapa se asigura o documentare larga asupra produselor similare realizate pe plan mondial si se determina prin calcul o previziune asupra calitatii pentru alegerea variantei optime de proiectare.

Tot in aceasta etapa sunt necesare studiul de piata si studiul capacitatii produselor de a satisface cerintele beneficiarilor, stabilirea tehnologiei de fabricatie, proiectarea fabricatiei.

II.Pregatirea materiala a fabricatiei care are ca obiective:

-asigurarea competentei profesionale a personalului;

-efectuarea unor reglaje, reamplasari;

-aprovizionarea tehnico-materiala ritmica, in cantitatea si calitatea ceruta de o buna desfasurare a procesului de productie;

-realizarea unor produse cu un inalt nivel calitativ.

III.Asigurarea concordantei intre calitatea conceptiei si calitatea fabricatiei prin :

-executarea stricta a produselor si operatiilor prevazute in documentatia tehnica;

-obtinerea de produse cu indicii calitativi proiectati;

-realizarea randamentelor, productivitatii si consumurilor normate.

IV.Controlul produselor finite:

-masurarea caracteristicilor de calitate ;

-verificarea preciziei determinarilor pentru a stabili gradul de incredere in acestea;

-verificarea gradului de protectie a ambalajului;

-comportarea in timpul depozitarii, transportului, manipularii.

V.Calitatea produselor la beneficiari, comportarea lor in exploatare, colectarea de critici, observatii, tendinte.

Metode, tehnici de control, planul de control al calitatii

Metodele de control utilizate de-a lungul fluxului tehnologic pot fi clasificate dupa urmatoarele criterii:

1.In raport cu procesul de productie:

-control de receptie a materiilor prime si materialelor precum si a produselor finite la sfarsitul procesului de productie;

-control curent desfasurat pe toate fazele procesului tehnologic

2.In raport cu numarul produselor controlate:

-control total;

-control prin sondaj.

3.In functie de gradul de participare a omului:

-control manual, executat nemijlocit de om;

-control semiautomat executat prin intermediul omului si aparatelor.

4.In raport cu personalul care executa contolul:

-control executat de personal special pregatit de tipuri de operatii de control;

-control executat de fiecare executant (autocontrol)

5.In raport cu caracterul controlului:

-control vizual, prin observarea exterioara a obiectelor controlate

-control geometric, cand se verifica dimensiunile obiectelor cu diferite aparate sau instrumente.

6.In functie de parametrii supusi controlului:

-controlul prelucrarii, care urmareste asigurarea inscrierii in parametri dimensionali si calitativi ai semifabricatelor obtinute;

-controlul parametrilor procesului tehnologic care asigura respectarea normalitatii productiei;

-controlul modului de functionare a utilajelor, verificarea parametrilor tehnico-functionali ai utilajelor si echipamentelor tehnologice.

In practica, pentru masurarea nivelului calitatii produselor se folosesc urmatoarele metode:

1.Metoda experimentala se foloseste pentru evaluarea proprietatilor produselor pe baza unor incercari sau determinari mecanice, fizico-chimice, efectuate cu ajutorul diferitelor mijloace si procedee tehnice. Metoda se aplica acelor caracteristici de calitate a produsului care pot fi masurate cu ajutorul aparatelor destinate acestui scop.

2.Metoda expertizei se foloseste in completarea metodei experimentale pentru evaluarea valorilor caracteristicilor de calitate care nu se pot masura. In acest caz, nivelul calitatii se evalueaza de catre experti, mai ales prin intermediul organelor de simt. Exactitatea determinarilor depinde de calificarea, capacitatea si competenta specialistilor.

3.Metoda sociologica are la baza rezultate obtinute in urma anchetelor efectuate in randul beneficiarilor. Parerile beneficiarilor sunt preluate si interpretate.

4.Metoda statistica este cea mai laborioasa si cea mai utilizata in cadrul productiei de serie. Are la baza teoria probabilitatilor si statistica matematica si foloseste pentru prelucrare, analiza si decizie o serie de informatii primare oferite de celelalte metode, prelucrate cu tehnici, procedee si metode specifice.

Controlul calității constă în detectarea și eliminarea componentelor și produselor finale care nu corespund standardelor. Acest proces este în continuare un proces "post eveniment". Practic, controlul calității este o formă mai rafinată și laborioasă a inspecției calității.

Totuși, controlul calității, în comparație cu inspecția calității, pune accent mai mult pe controlul fluxurilor tehnologice și asupra produsului finit în scopul identificării cauzelor care generează defectele. De asemenea, metodele folosite de acest proces sunt metode preponderent statistice, de cele mai multe ori controlul calității fiind efectuat prin sondaj, prin prelevarea de eșantioane ceea ce s-a repercutat asupra reducerii costurilor controlului. Mai exact, controlul statistic al calității implică folosirea tehnicilor statistice și a graficelor de control, analiza procesului și analizarea rezultatelor. Scopul este reprezentat de identificarea variațiilor și luarea deciziilor pentru a asigura o stare de control statistic (limite inferioare și superioare predeterminate) și îmbunătățirea capacității procesului.

Abordarea tradițională a controlului calității este, prin urmare, verificarea rezultatului final, abordare care este încă practicată de multe organizații. În schimb, prin controlul rezultatelor finale nu se poate face nimic pentru a corecta eventualele variații apărute.

Conceptul cheie promovat de procesele de control al calității este "nivel de calitate acceptabil", adică se acceptă la recepția finală loturi de mărfuri cu un anumit procent de exemplare defecte, în funcție de importanța caracteristicilor de calitate afectate (critice, principale, secundare, minore).

Scopul controlului este acela de reglare a procesului de producție (fluxurile tehnologice), în vederea îmbunătățirii nivelului calitativ al produselor.

În schimb, gradul de implicare a personalului, ca și în cazul inspecției calității, este redus. În fapt, activitățile legate de controlul calității sunt rezervate numai controlorilor tehnici sau specialiștilor calității.

2.3. Căi, tehnici, și măsuri de asigurare a calității

în cadrul managementului produselor

În cele ce urmează voi face o trecere în revistă a principalelor căi, tehnici și măsuri de asigurare a calității.

Prima problemă pe lista managerului, pe baza cercetării pieței, este adecvarea propriei oferte la ceea ce se așteaptă din partea cererii, concomitent cu dirijarea și coordonarea pe cât posibil a așteptărilor segmentelor de clientelă vizate.

Pe fondul intangibilității, răspândirea concepțiilor despre o calitate deficitară a produselor unei firme constituie practic o publicitate negativă, iar în orice caz, din acelea și cauze, refacerea unei imagini calitative superioare e foarte dificilă, costisitoare și de durată.

Componentele paletei ofertei, structurarea și echilibrarea între serviciul central și produsele anexe, conectarea corespunzătoare cu alte produse, constituie de asemenea o modalitate de potențare calitativă.

O metodă utilă conducerii este analizarea aprofundată a operațiunilor și fazelor de executat în cadrul diverselor prestații. Aceste mișcări și succesiunea lor pot fi astfel schematizate și verificate logic, analizându-se îmbinarea factorilor care intervin, înțelegându-se aspectele de nuanță, corectându-se, după caz, fluxul informațional ori rearanjându-se suporții fizici etc.

Una din cele mai necesare și mai directe căi de analiză a calității, care stă la baza măsurilor de calitate, este centralizarea verdictului clienților înșiși, referitor la calitate. În acest sens părerea prestatorului nefiind suficientă, se cere cercetarea – de exemplu pe bază de chestionar – repetată regulat, pentru a urmări evoluțiile și a verifica efectele măsurilor luate. Un asemenea chestinar trebuie să meargă în miezul percepțiilor și sentimentelor oamenilor, cu întrebări bine alese, pe baza unei cunoașteri prealabile atât a pieței, cât și a propriei calități. În acest sens, pot fi testate părerile unor clienți potențiali. Asemenea cercetări de piață pot fi făcute și în cazul unor măsuri care preced conceperea unor servicii sau care stau la baza unor revizuiri și modificări conceptuale.

O altă formă de analiză aplicabilă și pentru calitate este desigur cunoscuta analiză diagnostic, a punctelor slabe și a punctelor forte.Analiza Swot se poate face și prin prisma clientelei, deci tot pe bază de sondaj în rândul clienților, permițând identificarea slăbiciunilor și atuurilor firmei conform percepției acestora, care se cere confruntată cu cea din interior. Se poate descoperi că sinteza părerilor din afară indică uneori mult mai clar, ce e bine și ce e rău, începând cu aspectele de calitate.

O formulă eficientă de asigurare a calității este informatizarea sistemului calității cu construirea unui centralizator de informații, cu sisteme simplificate de introducere a problemei și astfel, solicitarea a memoriei de date, cu apel la toate situațiile anterioare similare din anumite puncte de vedere. Adesea trebuie stabilite noi surse de informații, rezultate din studii de piață, din analize de costuri, din cercetarea debușeelor și a relațiilor cu furnizorii și distribuitorii etc.

Din punct de vedere al imaterialității serviciilor,o importanță tehnică de conducere a afacerilor orientate pe client o are sublinierea,evidențierea sau punctarea asupra clientului,a măsurilor de calitate îndeplinite prin materialiyarea serviciilor.

Motivul pentru care am analizat managementul serviciilor, tocmai cu problema calității este acela că ea e scopul esențial al procesului și efectul sintetic al întregului output, tradus prin satisfacerea clientelei.

În ceea ce privește factorul uman, reprezentat în special de personalul de contact, se mai poate arăta că o tehnică fundamentală de acțiune pentru calitate este motivarea personalului. În acest sens, managerul putând organiza acțiuni concentrate pe eceasta, prin programe intense ce urmează a fi realizate rapid, vizând stimularea conștintizării și modificarea priorităților acordate parametrilor calității.

Principala problemă care trebuie depășită în acest context este convingerea unor manageri că lucrătorii știu ce au de făcut. Concomitent trebuie culese și valorificate sugestiile angajaților vizând îmbunătățirea calității. Pentru aceasta se pot folosi metode diverse, de la cercurile de calitate la sistemul cutiuțelor cu idei. În perioadele de campanii de calitate, ideile pot fi dublu răsplătite.

La aceste măsuri trebuie adăugate cele de propagandă și popularizare intensă în rândul angajaților, pentru sensibilizarea lor la importanța calității. Este vorba de un important efort de comunicare, pentru convingerea lor că pot contribui la calitate și pentru impulsionarea lor de a se alătura acestui țel.

Problemele calității trebuie să implice în mod real toate nivelurile ierarhice, toate nivelurile de pregătire, toate profesiunile.

În cadrul măsurilor pentru calitate legate de factorul de muncă, mai pot fi prevăzute programe de formare și perfecționare profesională, îmbunătățirea colaborării în interiorul firmei, diverse aspecte legate de cultura de intreprindere etc. Alte aspecte și măsuri ce trebuie urmărite sunt cele legate de managementul schimbării, a introducerii noului, a progresului tehnic.

Prezentarea a unor căi, tehnici și măsuri de calitate, s-a dorit mai degrabă una a tipurilor de acțiune, decât un îndrumar de scheme practice imediat, concrete, ceea ce ar fi transformat inevitabil expunerea într-un șir de exemplificări de cazuri practice, pentru că nu există soluții universal valabile la problemele de calitate, ci doar principii de acțiune și metode cu un grad mai mare sau mai mic de valabilitate; iar în ceea ce privește numărul acestora, e lesne înțeles că o tratare exhaustivă este imposibilă.

Asigurarea calității este un proces care se desfășoară "înainte și în timpul evenimentului". Scopul acestui proces este de a preveni greșelile și defectele care pot apărea. Obiectivele specifice asigurării calității sunt:

1. să furnizeze încredere clienților;

2. să furnizeze încredere managementului și angajaților;

După anumiți specialiști, modalitățile de a oferi încredere în furnizarea calității sunt:

– verificarea produselor/serviciilor prin conformitatea cu standardele;

– evaluarea organizației care furnizează produse/servicii față de standarde, pentru a vedea dacă este capabilă să satisfacă standardele așteptate.

De altfel, filosofia "fără greșeli" constituie punctul central al teoriei și filosofiei lui Philip B. Crosby. La modul general, procesele legate de asigurarea calității constă în realizarea specificațiilor produsului în mod consecvent sau în realizarea bună a produselor și serviciilor de prima dată și de fiecare dată. De multe ori, calitatea unui produs sau serviciu este garantată de existența sistemului de asigurare a calității, sistem care evidențiază și arată cum trebuie să se desfășoare (are loc) procesul de producție, conform unor proceduri elaborate în acest sens (proceduri care trebuie să țină seama de anumite standarde – standardele ISO 9000).

Conceptul de "asigurarea calității" a apărut în anii `60 (deceniul 60) ai secolului XX, în principal în SUA și Japonia avându-l ca promotor pe J.M. Juran. Acestui concept i s-au atribuit la început 2 funcții și anume: construirea și verificarea calității. Conceptul s-a extins extrem de rapid în toată lumea, fiind adăugate alte 2 funcții: instruirea personalului și îmbunătățirea continuă a calității. În țările europene acestui concept i s-a mai atribuit o funcție și anume garantarea calității.

Din anumite puncte de vedere, asigurarea calității pune accentul pe prevenirea defectelor prin contribuția tuturor compartimentelor cu atribuții în domeniul calității, respectiv a întregului lanț de la proiectare până la livrarea la client.

Conceptele cheie, sau de bază, promovate de asigurarea calității sunt următoarele: prevenirea defectelor și oferirea încrederii în produs. Sintagma asigurării calității este "a avea și a te încrede".

Asigurarea calității presupune elaborarea de metode și procedee de lucru pentru toate compartimentele și diviziunile organizaționale și vizează toate activitățile care se desfășoară în organizație: marketing – proiectare – planificare – aprovizionare – producția de produse efective (prelucrări, asamblare, montaj) – inspecții – încercări – ambalare – depozitare – vânzare – distribuție – asistență tehnică și întreținere – scoatere din uz. De altfel, standardul 8402:1995 definește asigurarea calității ca fiind "un ansamblu de activități planificate și sistematice în cadrul sistemului calității atât cât este necesar pentru furnizarea încrederii corespunzătoare că o entitate va satisface condițiile referitoare la calitate". Cu alte cuvinte, calitatea produselor și serviciilor este asigurată prin existența unui sistem, cunoscut ca "sistemul de asigurare a calității" care arată ce tip de produse sau servicii trebuie realizate și la ce standarde.

De asemenea, gradul de implicare în calitate este generalizat la toți angajații organizației – deviza angajaților trebuie să fie: "calitatea este problema tuturor și a fiecăruia".

Sistemul de asigurare a calității a făcut obiectul standardelor internaționale din clasa ISO 9000 și s-a generalizat în toate statele membre UE. În anul 2001 au apărut o altă familie de standarde ISO 9000 în noua versiune a "Sistemului de management al calității". Astfel, standardele ISO 9000:2000 definesc asigurarea calității "ca parte a managementului calității focalizată pe oferirea încrederii că cerințele de calitate vor fi satisfăcute". Din acest motiv aceste standarde înlocuiesc termenul de asigurare a calității cu cel de managementul calității.

Principalele etape necesare introducerii unui sistem de asigurare a calității sunt:

– întocmirea de documente care susțin politica organizației în domeniul calității;

– asigurarea resurselor necesare implementării politicii în domeniul calității;

– stabilirea măsurii (gradului) în care sunt satisfăcute cerințele clienților;

– evaluarea proceselor, activităților organizației și determinarea tipurilor de riscuri privind non-calitatea;

– determinarea măsurii în care aceste riscuri sunt ținute sub control;

– stabilirea modalităților de verificare, prin încadrarea în standardele de performanță înscrise.

Nu în ultimul rând, trebuie amintit faptul că asigurarea calității încorporează și etapele anterioare, cea a controlului calității și a inspecției calității.

Cap. 3 Managementul calității totale. Principii și abordări.

Pentru asigurarea unei abordări unitare a calității este importantă formularea unor principii de bază, care să fie luate în considerare în elaborarea politicii calității. O importanță deosebită se acordă stabilirii unor asemenea principii de bază, în cazul implementării unui sistem de management al calității. În literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de bază ale managementului calității.

În urma unei anchete realizate de ISO, în care au fost implicate peste 1000 de organizații, și care avea ca principal scop identificarea principiilor care ar trebui luate în considerare în procesul îmbunătățirii continue a performanțelor unei organizații în vederea satisfacerii cerințelor clienților și a tuturor părților interesate, au fost identificate opt principii ale managementului calității:

– Focalizare către client (utilizator, consumator);

– Leadership;

– Implicarea întregului personal;

– Abordarea bazată pe proces;

– Abordare sistemică a managementului;

– Îmbunătățire continuă;

– Luarea deciziilor pe baza faptelor;

– Relații reciproc avantajoase cu furnizorii.

Aceste principii vor deveni fundamentul pe care va fi construită seria de standarde ISO 9000:2000.

3.1. Principiile managementului calității

Pentru ca o organizație să poată fi condusă și să funcționeze cu succes este necesar ca aceasta să fie coordonată și controlată într-un mod sistematic și transparent. Succesul poate rezulta din implementarea și menținerea unui sistem de management care este proiectat pentru îmbunătățirea continuă a performanței luând în considerare necesitățile tuturor părților interesate. Activitatea de management al unei organizații include printre alte categorii de management, managementul calității.

Au fost identificate opt principii de management al calității care pot fi utilizate de managementul de la cel mai înalt nivel pentru a conduce organizația spre îmbunătățirea performanței.

3.1.1. Organizație orientată către client

Organizațiile depind de clienții lor și de aceea ar trebui să înțeleagă necesitățile curente și viitoare ale clienților, ar trebui să satisfacă cerințele clientului și ar trebui să se preocupe să depășească așteptările clientului.

Misiunea principală a organizației care aspiră la un management al calității este de a satisface nevoile și dorințele clienților săi. Organizațiile trebuie să fie conștiente că supraviețuirea pe termen lung și scurt este posibilă prin adaptarea serviciului lor la nevoile clienților. Calitatea este ceea ce clientul vrea, și nu ceea ce instituția decide că este mai bine pentru el. O orientare spre client, nu este însă o condiție suficientă a managementului calității. Organizațiile au nevoie de strategii bine puse la punct pentru a satisface cerințele clienților.

Aplicarea principiului „focalizare către client” implică:

– înțelegerea tuturor nevoilor și așteptărilor clienților cu privire la produse și servicii, caracteristicile acestora, preț etc.;

– asigurarea unui echilibru între modul de abordare a nevoilor clienților și a celorlalte părți interesate (proprietari, personalul organizației, furnizori, comunitatea locală, societatea în general);

– comunicarea acestor nevoi și așteptări în întreaga organizație;

– evaluarea satisfacției clienților pentru îmbunătățirea continuă a rezultatelor;

– managementul relațiilor cu clienții.

Identificarea și satisfacerea cerințelor clienților trebuie să reprezinte punctul de plecare al tuturor activităților din organizație. Calitatea trebuie definită în raport cu cerințele clienților, cerințe determinate de nevoile, dorințele și așteptările lor.

Pentru satisfacerea cerințelor clientului se impune îmbunătățirea calității în toate domeniile

de activitate ale organizației, nu doar în cele implicate în realizarea produselor sau serviciilor. Numai atunci când toți angajații și toate compartimentele satisfac așteptările clientului, organizația va putea câștiga și menține încrederea acestuia.

Un element de bază al programului de calitate îl reprezintă internalizarea relației client – furnizor. Compartimentul de proiectare tehnologică, de exemplu, este clientul compartimentului de proiectare constructivă. Feedback-ul în acest stadiu permite identificarea problemelor înainte ca produsul să părăsească organizația, aceasta reducând defectele și rebuturile, implicit și costurile. Organizațiile trebuie să înțeleagă nu doar nevoile clientului, dar și capacitatea propriei organizații de a satisface aceste cerințe.

3.1.2. Leadership

Liderii stabilesc unitatea dintre scopul și orientarea organizației. Aceștia ar trebui să creeze și să mențină mediul intern în care personalul poate deveni pe deplin implicat în realizarea obiectivelor organizației.

Pentru aplicarea principiului de „leadership” o persoană ar trebui:

– să fie proactivă și să conducă prin exemplu propriu,

– să înțeleagă și să răspundă la schimbările din mediul extern,

– să ia în considerare nevoile tuturor părților interesate, inclusiv clienți, proprietari, personal, furnizori, comunități locale și societatea în ansamblu,

– să stabilească o viziune clară pentru viitorul organizației,

– să stabilească valorile comune și modelele de etică la toate nivelurile organizației,

– să construiască încrederea și să elimine teama,

– să asigure personalului resursele necesare și libertatea de a acționa cu responsabilitate și răspundere,

– să inspire, să încurajeze și să recunoască contribuțiile personalului,

– să promoveze o comunicare deschisă și onestă,

– să educe, să instruiască și să îndrume personalul,

– să stabilească obiective și ținte îndrăznețe,

– să implementeze strategii pentru realizarea acestor obiective și ținte

În opinia lui John Kotter de la Harward Business School, leadership-ul desemnează un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace în principal necoercitive, pentru realizarea unor obiective definite.

Leadership-ul implică cel puțin următoarele elemente:

– existența unor persoane care acceptă o direcționare, orientare din partea leaderului;

– o distribuție inegală a puterii între membrii grupului condus și leader, în favoarea acestuia din urmă;

– abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii pentru a influența membrii grupului în comportamentul lor și în desfășurarea activităților.

Unele organizații au părăsit stilul tradițional de management, realizând o „străpungere managerială”. Sub acest factor sunt reunite caracteristicile care reflectă modul de antrenare și asumare a responsabilităților de către funcțiunile manageriale ale organizației, în sensul inițierii, sprijinirii și promovării unei culturi a calității totale.

Pentru un leadership eficient sunt necesare următoarele condiții:

– declararea misiunii și a obiectivelor organizației;

– dezvoltarea de strategii eficiente și clare și a planurilor de sprijin pentru realizarea misiunii și a obiectivelor;

– identificarea factorilor critici de succes și a proceselor critice;

– analiza structurii manageriale;

– împuternicirea – încurajarea participării angajaților în luarea deciziilor.

3.1.3. Implicarea oamenilor

Angajații de la toate nivelurile organizației reprezintă elementul central al unei organizații și implicarea lor totală permite ca abilitățile lor să fie valorificate pentru maximizarea beneficiului organizației.

Aplicarea acestui principiu presupune:

– asumarea răspunderii pentru rezolvarea problemelor;

– implicarea activă în identificarea oportunităților de îmbunătățire;

– punerea în valoare a competențelor, cunoștințelor și experiențelor;

– împărtășirea cunoștințelor și a experienței în cadrul echipelor și grupelor de lucru;

– concentrarea asupra satisfacerii nevoilor clienților;

– dezvoltarea unui spirit creativ în definirea viitoarelor obiective ale organizației;

– o mai bună reprezentare a organizației în relația cu clienții, comunitatea locală și societatea în general;

– obținerea de satisfacții în urma muncii desfășurate;

– dezvoltarea sentimentului de mândrie de a face parte din organizație.

3.1.4. Abordarea bazată pe proces

Atunci când activitățile unei organizați sunt abordate ca un proces, rezultatul dorit poate fi

obținut în condiții mai eficiente.

Aplicarea acestui principiu presupune:

– definirea proceselor pentru obținerea rezultatului dorit;

– identificarea și evaluarea datelor de intrare și de ieșire ale proceselor;

– identificarea interfețelor proceselor cu entitățile funcționale ale organizației;

– evaluarea riscurilor posibile, a consecințelor și impactului proceselor asupra clienților, furnizorilor și a altor părți interesate, cu privire la procesele respective;

– stabilirea clară a responsabilităților și autorităților privind managementul proceselor;

– identificarea clienților interni și externi, a furnizorilor și altor părți interesate cu privire la procesele respective;

– în proiectarea procesului vor fi luate în considerare: succesiunea etapelor acestuia, activitățile, succesiunea acestora, măsurile de ținere sub control, nevoile de instruire a personalului, echipamentele, metodele, informațiile, materialele și alte resurse necesare pentru obținerea rezultatelor dorite.

Fiecare proces are intrări și ieșiri și implică persoane și /sau alte resurse. Procesul este, sau ar trebui să fie, o transformare care adaugă valoare.

Intrările și ieșirile sunt de diferite tipuri:

– referitoare la produs: materii prime, produse intermediare și finite;

– referitoare la informații: cerințe referitoare la produs, informații privind caracteristicile și starea produsului, feedback-ul informațional referitor la nevoi și la utilizarea produsului.

Managementul calității se realizează prin administrarea proceselor organizației sub două aspecte:

– din punct de vedere al structurii și funcționării proceselor în cadrul cărora intervin produsele și informațiile;

– din perspectiva calității produselor și informațiilor corespunzătoare proceselor respective.

Pentru ca sistemul de management al calității să fie eficace, aceste procese, ca și responsabilitățile, autoritatea, procedurile și resursele corespunzătoare trebuie definite într-o manieră coerentă. De asemenea, este necesară coordonarea și asigurarea compatibilității proceselor și definirea interfețelor acestora.

În scopul evaluării sistemului de management al calității trebuie luate în considerare următoarele aspecte:

– dacă procesele sunt definite și procedurile lor sunt documentate;

– dacă procesele se desfășoară potrivit procedurilor documentate;

– dacă procesele sunt eficiente, astfel încât să permită obținerea rezultatelor așteptate.

3.1.5. Abordarea sistemului în management

Identificarea, înțelegerea și conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea și eficiența unei organizații în realizarea obiectivelor sale.

Aplicarea acestui principiu presupune:

– definirea sistemului de procese, prin identificarea sau dezvoltarea proceselor cu impact asupra realizării obiectivelor definite;

– structurarea sistemului de proces pentru a realiza obiective în modul cel mai eficient;

– îmbunătățirea continuă a sistemului de procese, luând în considerare rezultatele măsurătorilor și evaluărilor cu privire la acest sistem;

– stabilirea resurselor critice pentru desfășurarea activităților;

În viziunea standardului ISO 9000:2000 o importanță deosebită trebuie acordată abordării sistemice a „rețelei de procese” a organizației prin integrarea proceselor care intervin în relația cu clienții și celelalte părți interesate, cu cele corespunzătoare activităților din interiorul organizației, începând cu definirea cerințelor referitoare la conducere, identificarea resurselor necesare, realizarea produselor, până la evaluarea și analiza rezultatelor.

Această analiză este efectuată de către conducerea organizației, în scopul identificării posibilităților de îmbunătățire a sistemului de managementul calității astfel încât cerințele clientului și ale altor părți interesate să fie mai bine satisfăcute. Prin implicarea conducerii în implementarea îmbunătățirilor preconizate se reia ciclul, asigurând astfel premisele îmbunătățirii continue a sistemului de management al calității.

Perceperea nevoilor clienților și reflectarea lor integrală în calitatea produselor finite (Q5), trebuie să constituie baza deciziilor și măsurilor în toate celelalte puncte ale sistemului (Q1 … Q4).

Aceste măsuri se referă la instruirea personalului, utilizarea metodelor statistice și a altor tehnici și instrumente ale managementului calității.

Pe de altă parte, pentru îndeplinirea corespunzătoare a cerințelor privind calitatea produselor finite, fiecare activitate trebuie abordată procesual, în strânsă legătură cu celelalte activități din amonte și aval.

În fiecare fază de realizare a produselor sunt luate în considerare anumite cerințe, iar gradul de satisfacere a acestora se reflectă în fazele următoare.

Din acest motiv, participanții la proces trebuie să fie conștienți de interdependențe, să cunoască efectele muncii lor necorespunzătoare asupra produsului finit.

Funcționarea corectă a întregului sistem depinde de om, el fiind considerat punctul central al proceselor de realizare a calității.

Angajatul trebuie să fie în primul rând competent, aceasta realizându-se prin programe de pregătire continuă. El trebuie, de asemenea, să fie dispus să pună în valoare întreaga capacitate și să aibă spirit de echipă, deci să fie de acord să colaboreze, pentru realizarea obiectivelor organizației.

3.1.6. Îmbunătățirea continuă

Imbunătățirea continuă a performanței globale a organizației ar trebui să fie un obiectiv permanent al organizației.

Aplicarea principiului îmbunătățirii continue presupune:

– îmbunătățirea continuă a proceselor și produselor, aceasta reprezentând o preocupare constantă pentru fiecare persoană din cadrul organizației;

– aplicarea principiilor de bază ale îmbunătățirii continue pentru a asigura îmbunătățiri substanțiale;

– evaluarea periodică a criteriilor de excelență stabilite pentru a identifica zonele care necesită îmbunătățiri în perspectivă;

– îmbunătățirea continuă a eficacității și eficienței tuturor proceselor organizației;

– promovarea activităților bazat pe prevenire;

– educarea și instruirea fiecărui angajat, astfel încât să poată utiliza tehnicile și instrumentele specifice îmbunătățirii continue, cum ar fi: ciclul Deming (planificare – execuție – verificare – acțiune), tehnicile și instrumentele managementului calității reengineering-ul proceselor, tehnici de inovare a proceselor etc.;

– stabilirea obiectivelor referitoare la îmbunătățire și a măsurilor necesare pentru realizarea acestora;

– recunoașterea rezultatelor obținute de personalul organizației în ceea ce privește îmbunătățirea continuă a proceselor.

Îmbunătățirea continuă a produselor și serviciilor oferite de organizație este posibilă numai prin îmbunătățirea continuă a proceselor organizației, din fiecare etapă a ciclului de viață al produsului, începând cu studiile de marketing pentru identificarea cerințelor clienților și până la asigurarea utilizării corespunzătoare a produselor. Rolul esențial revine, în acest sens, angajaților, care trebuie să se preocupe permanent de îmbunătățirea activităților pe care le desfășoară.

Pentru facilitarea acestui proces este importantă munca în echipă, promovarea cercurilor calității etc.

3.1.7. Abordări practice ale procesului de luare a deciziilor

Deciziile eficace se bazează pe analiza datelor și informațiilor.

Aplicarea acestui principiu presupune:

– colectarea datelor și informațiilor relevante cu privire la obiectivele stabilite;

– luarea măsurilor necesare pentru ca datele și informațiile să fie suficient de clare, disponibile și accesibile;

– analiza datelor și informațiilor utilizând metode corespunzătoare;

– înțelegerea rolului metodelor statistice în analiza datelor și informațiilor;

– luarea deciziilor și întreprinderea măsurilor necesare, atât pe baza unor analize logic argumentate, cât și pe baza experienței și intuiției.

Se recomandă ca înainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor și luarea unor decizii, datele să fie verificate în mod riguros.

Datele și informațiile sunt necesare începând cu etapa identificării clienților și a cerințelor acestora și până la evaluarea satisfacției clienților. Aceste date trebuie preluate și prelucrate și reactualizate în mod continuu. Se recomandă o verificare riguroasă a acestor date înainte de utilizarea lor în rezolvarea unor probleme și luarea deciziilor.

3.1.8. Relații reciproc avantajoase cu furnizorii

O organizație este direct dependentă de furnizorii ei; evident și reciproca este valabilă. Stabilirea unei relații avantajoase între cele două părți nu poate decât să influențeze în sens pozitiv capacitatea lor de a satisface cerințele clienților.

Aplicarea acestui principiu presupune:

– identificarea și selectarea furnizorilor principali;

– stabilirea unor asemenea relații cu furnizorii, care să armonizeze obținerea unui câștig pe termen scurt cu necesitatea asigurării de avantaje pe termen lung pentru organizație și pentru societate în general;

– asigurarea unui sistem deschis și clar de comunicare între organizație și furnizorii acesteia;

– înțelegerea clară a nevoilor clienților, în relația cu furnizorii;

– comunicarea planurilor viitoare ale organizației, furnizorilor acesteia;

– recunoașterea rezultatelor și a progreselor înregistrate de furnizori.

Prin politica sa în domeniul calității, organizația trebuie să definească „principiile coordonatoare” pe care la promovează în relația cu clienții, furnizorii, cu celelalte părți interesate de activitățile pe care le desfășoară.

O organizație și furnizorii săi sunt interdependenți și o relație reciproc benefică sporește capacitatea ambilor de a crea valoare.

Aceste opt principii ale managementului calității reprezintă „filozofia” îmbunătățirii continue. Suportul practic pentru a realiza acest lucru trebuie să provină din existența unui sistem care prin cerințele sale specifice să permită punerea în practică a acestor principii.

3.2. Managementul calității totale / TQM

La modul general, managementul calității totale cuprinde în sfera sa de activitate toate etapele anterioare mișcării calității și anume: inspecția calității, controlul calității, asigurarea și managementul calității. În esență, managementul calității totale constă într-o filosofie centrată pe crearea unei culturi organizaționale bazată pe calitate (crearea unei culturi a calității).

Din punct de vedere conceptual, managementul calității totale a fost definit extrem de variat. Astfel, managementul calității totale (TQM) reprezintă în prezent:

– o mulțime de componente și un sistem care include: atenția acordată clientului, îmbunătățirea proceselor din organizație, dezvoltarea leadership-ului, tehnologia informațională, organizarea eficientă precum și legăturile dintre ele;

– un mod de conducere a unei organizații, centrat pe calitate și bazat pe participarea tuturor membrilor săi, care tinde spre eficiență pe termen lung, obținută prin satisfacerea clienților și incluzând realizarea de beneficii atât pentru membrii organizației, cât și pentru societate;

– o filosofie managerială care construiește o organizație dedicată clientului, lucru care asigură satisfacția acestuia și îmbunătățirea continuă a ei din punctul de vedere al eficienței și eficacității activităților;

– o metodă de management al unei organizații, care vizează participarea și cooperarea permanentă a tuturor membrilor săi, pentru îmbunătățirea calității produselor și serviciilor oferite, precum și a obiectivelor, în scopul obținerii satisfacției clienților, a rentabilității prezente și pe termen lung, de câștigare a unor avantaje pentru toți membrii săi, în acord cu exigențele societății;

– atingerea nivelului maxim de calitate în toate funcțiile unei organizații. Acest lucru presupune, în fond, interacțiune totală între funcțiunile organizației cu clienții și furnizorii ei.

– managementul calității totale (TQM) se referă la a face bine de prima dată, la îmbunătățirea continuă și la satisfacerea nevoilor consumatorilor, precum și la practicile asociate;

– managementul calității totale (TQM) reprezintă numai la prima vedere o paradigmă, el reprezentând, în fapt, o practică managerială cuprinzătoare care pleacă de la modele ale organizării recunoscute și pe care le amplifică prin folosirea unor metodologii corespunzătoare de îmbunătățire a calității.

De asemenea, Stanciu I. consideră că managementul calității totale (TQM) este un sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmărește asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului și obținerea de avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate.

În general, este unanim acceptat printre specialiștii în calitate următoarele faptul că principiile de bază ale managementului calității totale sunt:

1. Concentrarea pe nevoile clienților și satisfacerea lor;

2. Îmbunătățirea continuă a calității;

3. Prevenirea defectelor;

4. Responsabilizarea tuturor angajaților vis-a-vis de calitate;

5. Dezvoltarea personalului în domeniul calității;

6. Analizarea activităților și proceselor în vederea corectării și ajustării lor.

Din punct de vedere al standardului internațional ISO 9000:2000, managementul calității totale reprezintă "totalitatea activităților, proceselor și serviciilor unei organizații, intercorelate și implicate în îmbunătățirea continuă a calității, bazate pe o cultură a calității și pe participarea tuturor membrilor acesteia, care vizează un succes pe termen lung prin satisfacția clienților".

Prin urmare, managementul calității totale reprezintă o filosofie care transpune în practică, printr-o modalitate și abordare nouă și integratoare principiile și activitățile legate de creșterea și asigurarea calității, și anume: inspecția, controlul statistic, asigurarea calității și managementul calității.

O cronologie a dezvoltării mișcării legate de calitate este evidențiată de profesorul Ilieș L. astfel:

I. 1900 – 1920 – calitatea a evaluat sub forma unui element integrat în cadrul producției manufacturiere;

II. 1920 – 1940 – controlul calității se bazează pe inspecții (inspecția calității);

III. 1941 – 1960 – apare controlul statistic al calității ca formă de măsurare și evidențiere a calității;

IV. 1961 – 1980 – pe lângă introducerea pe scală largă a controlului statistic al calității apare și începe să se aplice conceptul, principiile legate de asigurarea calității;

V. 1981 – prezent – apare, se dezvoltă și se implementează atât managementul calității cât și managementul calității totale (TQM).

Cu toate că încercările sunt numeroase nu s-a reușit încă să se stabilească exact originea expresiei de calitate totala. Se pare că această expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit. Pentru unii autori calitate totală înseamnă calitatea produsului, pentru alții satisfacerea clientului.

O altă noțiune, mai largă decât noțiunile de calitate a produsului și calitate a producției este aceea de calitate totală. Ea presupune satisfacerea cerințelor consumatorilor în ceea ce privește calitatea produselor și serviciilor, precum șilivrarea acestora la momentul, locul și în cantitățile stabilite, în condițiile unor costuri minime pentru clienți și pentru firmă. De asemenea, firma trebuie să depășească așteptările consumatorilor, să vină în întâmpinarea acestora cu produse și servicii care să-i încânte, să-i entuziasmeze prin proprietățile lor.

Legat de noțiunea de calitate totală poate fi definit conceptul de management al calității totale (TQM). Acesta este o filosofie de management care orientează spre client toate activitățile firmei în scopul obținerii de beneficii pe termen lung. Prin TQM se asigură satisfacerea cerințelor clienților în condițiile unor costuri minime, cu implicarea întregului personal al întreprinderii. TQM are la bază ideea că nimic nu este perfect, de unde rezultă că totul poate fi îmbunătățit, cu participarea întregului personal. în realizarea calității totale, toate compartimentele și toți salariații firmei au importanță egală.

Elementele definitorii ale TQM sunt următoarele:

punctul central al tuturor activităților firmei îl constituiecalitatea;

calitatea se realizează prin antrenarea tuturor salariaților firmei;

firma urmărește asigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului și obținerea de avantaje pentru salariații săi și pentru societate.

3.2.1. Principiile de baza ale TQM

La baza managementului calității totale se află o serie de principii:

principiul orientării spre client;

principiul îmbunătățirii continue;

principiul "zero defecte”;

principiul intemalizării relației dintre client și furnizor;

principiul situării calității pe primul plan.

Principiul orientării spre client constă în definirea calității în funcție de exigențele clienților, determinate de nevoile, dorințele și așteptările acestora. Cerințele clienților se regăsesc în specificații pe baza cărora se realizează produsele.In unele cazuri însă, cerințele nu sunt cunoscute sau sunt necuantificabile.

Principiul îmbunătățirii continue. Creșterea calității produselor și serviciilor unei firme se poate realiza numai prin îmbunătățirea continuă a tuturor activităților și proceselor sale din fiecare etapă a spiralei calității. în acest scop, fiecare salariat trebuie să-și îmbunătățească permanent propria activitate. De asemenea, este necesară o bună colaborare întresalariați și promovarea muncii în echipă.

Principiul “zero defecte” constă în a face totul bine de prima dată și de fiecare dată. Aceasta înseamnă că toate activitățile firmei trebuie să se desfașoare fară erori (zero stocuri în aprovizionare, zero întreruperi în producție, zero pierderi de clienți, în marketing etc.), ceea ce se poate realiza prin acțiuni preventive desfășurate în mod sistematic de către toți salariații firmei.

Principiul internalizării relației dintre client și furnizor presupune abordarea proceselor din interiorul firmei ca o succesiune de relații între clienți și furnizori. în raporturile cu ceilalți salariați, fiecare lucrător este considerat client intern și furnizor intern. în postura de client, el trebuie să comunice exigențele sale furnizorului din amonte și să obțină informații referitoare la capacitatea acestuia de a le îndeplini. Ca furnizor, același salariat trebuie să se asigure că satisface cerințele clientului din aval și să-i ofere acestuia informații privind posibilitățile sale. în acest fel fiecare salariat își poate îmbunătăți propria activitate, cu efecte favorabile asupra întregii firme.

Principiul situării calității pe primul plan.

Toate activitățile și procesele din cadrul firmei trebuie să se desfașoare în așa fel încât să se asigure îmbunătățirea calității, prin implicarea permanentă a tuturor salariaților și a managementului în realizarea acestui obiectiv.

3.2.2. TQM – Factori critici

Succesul implementării TQM depinde de următorii factori critici:

Definirea clară a politicii calității de către managementul de nivel superior. în procesul elaborării acestei politici trebuie luate în considerare realitățile din cadrul firmei. Acest demers are ca punct de pornire efectuarea unei analize diagnostic în domeniul calității, realizându-se o evaluare a calității în raport cu cerințele clienților, ținând cont totodată de contextul economic, tehnic și social. în continuare se recomandă realizarea unei analize previzionale a performanțelor firmei în domeniul calității în condițiile modificărilor din mediu. Esența politicii calității constă în satisfacția clienților, satisfacția angajaților, perfecționarea continuă a produselor și serviciilor, responsabilitatea față de societate, eficiență și rentabilitate.

Determinarea riguroasă a obiectivelor referitoare la calitate până la nivelul fiecărui salariat al firmei.Se recomandă ca stabilirea obiectivelor să se realizeze cu participarea salariaților și să se asigure cointeresarea acestora în funcție de nivelul îndeplinirii obiectivelor propuse.

Definirea strategiilor și tacticilor ce vor fi puse în aplicare în scopul realizării obiectivelor.

În teoria și practica economică s-a conturat ca strategie generală a firmelor în TQM strategia îmbunătățirii continue. Pentru obținerea unor rezultate superioare, aceasta poate fi combinată cu strategia inovării.

Reproiectarea subsistemului organizatoric astfel încât să permită valorificarea întregului potențial al resurselor umane. Responsabilitățile privind aplicarea principiilor TQM trebuie definite clar la nivelul fiecărei entități organizatorice. Implicarea întregului personal în procesul îmbunătățirii continue a tuturor activităților este favorizată de promovarea muncii în echipă. De aceea, în organizarea activităților se recomandă "orientarea spre proces”, care presupune desființarea barierelor dintre compartimente și constituirea de echipe intercompartimentale pentru analiza și rezolvarea problemelor.

Asigurarea unei bune coordonări a tuturor activităților și proceselor din cadrul firmei în spiritul principiilor TQM. Pentru aceasta este necesară o comunicare eficientă atât cu salariații, cât și cu clienții firmei. Personalul firmei trebuie să conștientizeze necesitatea îmbunătățirii continue a propriei activități, în strânsă legătură cu rezultatele finale ale firmei. Comunicarea cu clienții are un rol important pentru optimizarea deciziilor, începând cu faza de proiectare a produsului și până la urmărirea comportării acestuia în exploatare. Antrenarea resurselor umane din cadrul firmei.

TQM are la bază folosirea unor tehnici de motivare pozitivă. în procesul de organizare a muncii trebuie să se țină cont de nevoile, aspirațiile și capacitatea fiecărui individ. Este necesar să se promoveze un management participativ, să se asigure un climat deschis care să permită punerea în valoare a personalității salariaților și stimularea capacității de creație a acestora.

Tinerea sub control a tuturor proceselor astfel încât calitatea produselor să fie continuu îmbunătățită. Aceasta implică existența unor premise tehnice, organizatorice și de personal care să permită supravegherea continuă a proceselor și evaluarea rezultatelor în domeniul calității în raport cu obiectivele prestabilite. De asemenea, este necesar un sistem informațional care să permită valorificarea informațiilor referitoare la cerințele față de produs, caracteristicile de calitate și comportamentul acestuia în procesul utilizării, impactul său asupra mediului ambiant.

Asigurarea calității prin activități preventive desfășurate în mod sistematic este un factor care condiționează realizarea principiului "zero defecte”. Se recomandă adoptarea unui sistem de asigurare a calității în conformitate cu standardele ISO seria 9001 din anul 2000, care creează condiții pentru optimizarea tuturor proceselor din cadrul firmei.

Luând în considerare numeroasele opinii se pot pune în evidență următoarele orientări principale în definirea calității totale:

calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în domeniul calității:

conceptul de calitate totală și managementul calității totale sunt echivalente;

calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calității, mijlocul pentru realizarea ei.

Standardul ISO 8402 definește TQM ca un sistem de management al unei organizații, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmărește asigurarea pe termen lung, prin satisfacerea clientului și obținerea de avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate. TQM adaugă conceptului de management al calității o strategie pe termen lung, ca și participarea întregului personal în interesul întreprinderii, al lor însăși, al clienților acesteia ca și al societății în ansamblu.

3.2.3. TQM si „Guru ai Calitatii”

In ultimii 30 de ani au aparut un număr de „guru ai calitatii” – experți care au avut o contributie semnificativa la avansarea calitatii si, in particular, a TQM. Cei mai cunoscuți experți si domeniile principale abordate de fiecare sunt următorii:

Juran – Planificarea calitatii si Costurile calitatii;

Deming – Filosofia managementului;

Feigenbaum – Calitatea totala;

Crosby – Motivarea;

Ishikawa – Instrumente, Calitatea in intreaga intreprindere;

Consideram importanta prezentarea catorva dintre abordarile acestor asa numiți guru ai calitatii:

Principiile lui Crosby

Philip B. Crosby este un faimos practician american si autor in domeniul TQM, promovând urmatoarele principii:

TQM trebuie sa fie dirijat de către management;

Trebuie sa existe conformitate cu cerințele;

Focalizarea trebuie sa fie pe prevenire si nu pe evaluare;

Țintirea către zero a defectelor;

Contabilizarea separata a costurilor neconformitatilor.

Principiile lui Peters.

Tom Peters a făcut un studiu despre companiile americane de succes, pentru a determina secretele acestui succes. El a determinat urmatoarele aspecte, care sunt publicate in cărțile sale

Best Seller:

Cele zece elemente necesare pentru o revoluție a calitatii:

1.Ascultarea cu atentie a clientului;

2. Succesul unei companii depinde de oameni;

3. Managerii trbuie sa „traiasca” calitatea;

4. Sistemele utilizate pentru realizarea calitatii trebuie sa fie sensibile la cerintele clientilor;

5. Masurarea calitatii;

6. Recompensarea performantei in calitate;

7. Instruirea si reinstruirea;

8. Utilizarea echipelor pentru imbunatatirea calitatii;

9. Alcatuirea de echipe interdisciplinare;

10. Oricat de mici ar fi imbunatatirile, acestea sunt foarte utile;

11. Implicarea intregului personal in TQM.

Principiile lui Joseph M. Jurau

Născut in Romania si desavarsindu-si studiile in SUA. Dr. Josep Juran publica cea mai faimoasa carte a sa „Handbook of Quality” considerata de mulți specialisti ca fiind „Biblia Calitatii”. Dintre expresiile sale cele mai notabile sunt: „ Calitatea este ceea ce adecvat utilizării” iar costurile calitatii sunt „aur in mina”.

Juran este de părere ca: “Calitatea nu este accidentala ci trebuie planificata; majoritatea problemelor de calitate se datoreaza unui management slab, mai dgraba decât proastei prelucrări in fabrica”

Elementele cheie pentru implementarea unei planificari strategice a calitatii in intreaga intreprindere sunt:

identificarea clienților si a necesităților acestora;

stabilirea obiectivelor;

planificarea proceselor capabile de a indeplini obiectivele calitatii;

implementarea acțiunilor de ameliorare a calitatii.

Planificarea calitatii trebuie sa conțină următorii pasi:

stabilirea obiectivelor specifice de atins;

stabilirea programelor de atingere a obiectivelor;

alocarea de responsabilitati clare pentru fiecare obiectiv;

bazarea recompenselor pe rezultatele obtinute;

Principiile lui Edwards Deming

Deming acorda multa importanta responsabilitatii managementului, atat la nivel individual cat si la nivelul intreprinderii, pentru menținerea calitatii. El introduce conceptul de „cunoaștere profunda”, termen folosit pentru a descrie intelegerea acumulata si conștientizarea:

Coerenta scopului;

Asumarea responsabilitatii schimbării;

Incorporarea calitatii in proiect si reducerea necesitatii inspecției;

Imbunatatirea constanta si definitiva pentru reducerea costurilor pe termen lung;

Instruirea personalului la locul de munca

Instruirea leadership;

Indepartarea fricii;

Inlaturarea barierelor tehnice si comerciale;

Dreptul la mandria profesionala;

Antrenarea fiecărui salariat pentru realizarea schimbării.

Principiile lui Kaoru Ishikawa

Diagramele cauza – efect – permit o reprezentare grafica a unei probleme si a cauzelor posibile. Diagrama s-a dezvoltat ca un instrument puternic de diagnosticare in domeniul calitatii datorita expertului japonez Kaoru Iushikawa. El a utilizat diagrama pentru a ajuta personalul de execuție sa rezolve o serie de probleme in timpul ședințelor de brainstorming.

Cunoscuta sub numele de schelet de peste diagrama poate fi folosita la orice fel de identificare a elementelor scheletului, Iushikawa recomandand insa cele „4M”:

Men – (Oameni);

Materials – (Materiale);

Methods – (Metode);

Machins + Environment – (Mașini si Mediu)

Avantajele metodei:

Grupeaza pe categorii informațiile obtinute prin orice metoda;

Permite probarea ideilor prin simpla indepartare a cate unei ramuri pe rand;

Subliniaza necesarul de informație pentru analiza ce trebuie realizata;

Poate evita culegerea de date ce nu sunt necesare.

Ce se poate obține prin utilizarea metodei?

Generarea de idei;

Metoda vizuala de înregistrare;

Identificarea de relații neavute in vedere;

Identificarea originii unei probleme.

Fazele de constructie a diagramei

Se stabileste o echipa;

Se nominalizeaza o persoana care va avea responsabilitatea de a nota la vedere cele mentionate de membrii echipei;

Cauzele posibile sunt trecute in diagrama, iar cea mai probabila este analizata prima;

Diagrama nu trebuie sa fie supraincarcata;

Se lasa diagrama la vedere;

Se poate completa si la alte ședințe;

Se analizeaza diagrama si la alte ședințe daca mai apar idei

Initial nu se inlatura nici o idee.

Cap.4 Calitatea produselor oferite din perspectiva consumatorilor

4.1. Obiectul investigației

Prin această cercetare se constată preferințele consumatorilor care au luat parte la elaborare: elev/student , salariat, pensionar, șomer.

Obiectul cercetării a fost alcătuit din întrebări închise, unele cu o singură variantă de răspuns ,, da'' sau ,,nu'' , ,,feminin'' sau ,, masculin'' , ,, urban'' sau ,, rural'' cât și cu întrebări semideschise având mai multe variante de răspuns. Datorită răspunsurilor deschise ale chestionarului ne putem da seama despre cerințele clienților , îmbunatățirea imaginii, publicitatea firmei, aprecierea produselor și a imaginii Elit.

4.2. Formularea ipotezelor si determinarea obiectivelor

În alcătuirea fiecărui chestionar se impune o selecție de întrebări în raport cu informațiile cercetării.

Modul de formare a întrebărilor cuprind părerile consumatorilor despre calitatea produselor Elit , cum ar fi: achiziționarea pe viitor a produselor , prețul produselor , aprecierea produselor , adoptarea noilor sortimente de produse .

Prin acest chestionar s-a urmărit lucrul care îl interesează cel mai mult pe unul dintre consumatori aceea fiind calitatea produselor și mai puțin ambalajul.

4.3.Populația investigată

Un număr de 114 persoane au luat parte la completarea chestionarului și cercetarea calității produselor oferite de compania Elit ,ei provenind din diferite medii sociale ( student , pensionar , salariat ,șomer). S-a ales un astfel de eșantion deoarece se urmarește o îmbunatățire a produselor și a imaginii Elit.

4.4.Alcătuirea eșantionului

Pentru elaborarea chestionarului au luat parte 114 persoane dintre care:

Salariați 71% adica 62.3 %

Elevi/student 36% adica 31.6%

Șomer 5% adica 4.4 %

Pensionari 2% adica 1,8%

Chestionarul aplicat este unul de informații faptice cu caracter obiectiv pentru a putea fi observate direct ,neexistând vreo marjă de eroare.

4.5.Prezentarea chestionarului

Acest tip de chestionar se utilizează de câtre firmele mari la un anumit timp pentru a imbunătați produsele oferite si pentru a ține cont de părerile consumatorilor.

Chestionarul este format din 4 intrebări închise de tip dihotomic la care se poate alege un singur raspuns din 2 variante pentru a caracteriza persoanele care au ajutat la completarea chestionarului. 7 întrebări închise cu răspunsuri la alegere pentru a avea acces la informațiile cu privire la calitatea produselor, cerințele produselor, achiziționarea produselor, consumul de noi sortimente prețul produselor documentarea in domeniul mezelurilor,venitul clienților . Alte 4 întrebări deschise la care subiecții au putut sa își exprime liber alegerile cu ceea ce privește aprecierea produselor, sursele despre firmă, îmbunătățirea imaginii firmei producătoare de mezeluri.

4.6. Rezultatele chestionarului privind cercetarea

Informațiile au fost clasificare în mai multe categorii și sunt prezentate în continuare sub forma unor grafice.

Graficul nr. 4.1 ilustrează rezultatele chestionarului ce decurg din prima intrebare închisă, și anume: “ Consumați preparate din carne? “

Graficul nr. 4.1

Graficul nr. 4.2 ilustrează rezultatele chestionarului ce decurg din a doua întrebare închisă, și anume: „Cum apreciați calitatea produselor Elit? “

Graficul nr. 4.2

Graficul nr. 4.3 ilustrează rezultatele chestionarului ce decurg din a treia întrebare deschisă , și anume: „Dintre firmele producatoare de mezeluri , care corespund cel mai bine cerintelor dumneavoastre ?”

Graficul nr.4.3

Graficul nr. 4.4 ilustrează rezultatele chestionarului ce decurg din a patra întrebare închisă,aceasta fiind : “Obisnuiti sa cumparati mezelurile Elit ?”

Graficul nr. 4.4

Graficul nr. 4.5 ilustrează rezultatele chestionarului ce decurg din a cincia întrebare deschisa, aceasta fiind: “In ce privinte credeti ca putem imbunatatii imaginea Elit ?”

Graficul nr.4.5

Graficul nr. 4.6 ilustrează rezultatele chestionarului ce decurg din a șasea întrebare închisă, aceasta fiind : “Consumul de noi sortimente Elit va produce o satisfactie:”

Graficul nr.4.6

Graficul nr. 4.7 ilustrează rezultatele chestionarului ce decurg din a șaptea întrebare deschisă ,care este : „În ce imprejurimi ați auzit de firma Elit?”

Graficul nr. 4.7

Graficul nr. 4.8 ilustrează rezultatele chestionarului ce decurg din a opta întrebare deschisă aceasta fiind: „ Ce apreciati la mezelurile Elit ?”

Graficul nr. 4.8

Graficul nr 4.9 ilustrează rezultatele chestionarului ce decurg din a noua întrebare închisă, care este: “ Cum considerati ca este pretul mezelurilor Elit?”

Graficul nr. 4.9

Graficul nr. 4.10 ilustrează rezultatele chestionarului ce decurg din a zecea întrebare închisă,și anume: „ Va considerati o persoana informata in domeniul mezelurilor?”

Graficul nr. 4.10

Graficul nr.4.11 ilustrează rezultatele chestionarului ce decurg din a unsprezecea întrebare închisă,și anume: “Intentionati sa cumparati produsele Elit si in viitor?”

Graficul nr 4.11

Graficul nr. 4.12 ilustrează rezultatele chestionarului ce decurg din a douăsprezecea întrebare închisă,aceasta fiind: „Care este venitul dvs. brut ?”

Graficul nr. 4.12

Graficul nr. 4.13 ilustrează rezultatele chestionarului ce decurg din a treisprezece întrebare inchisă,și anume: “  Locuiti in mediul :”

Graficul nr. 4.13

Graficul nr 4.14 ilustrează rezultatele chestionarului ce decurg din a paisprezecea întrebare închisă,aceasta fiind : “ Care este sexul dumneavoastra?”

Graficul nr 4.14

Graficul nr. 4.15 ilustrează rezultatele chestionarului ce decurg din a cincisprezece întrebare închisă,și anume : „Care este ocupatia dumneavoatra?”

Graficul nr. 4.15

4.7 Analiza rezultatelor

După cum reiese din datele prezentate în graficul nr. 4.1 se observă că există o superioritate de 99.1 % acelor care consumă preparate din carne și doar un singur intervievat este vegetarian sau ține o cură de slabire drastică fără carne.

Graficul nr. 4.2 ilustrează rezultatele în ceea ce privește calitatea produselor.Cei mai mulți intervievați sunt de părere că,calitatea produselor este bună în proporție de 60 %, față de ceilalți care sunt de parere că produsele sunt foarte bune,în proporție de 26 % , respective în proporție de 8% sunt indiferenți, 4% au o parere mai puțin bună, iar 2 % nu au raspuns.

Graficul nr. 4.3 se observă firmele producatoare de mezeluri care corespund cel mai bine cerințelor clienților.În topul preferințelor, un loc fruntaș îi au mezelurile de la Elit în proporție de 49.1 % ,urmat de celor de la Cris-Tim în proporție de 36.8 %, Transeuro în proporție de 34.2 %, Unicarm 11 % și Fox 10 %.

Graficul nr. 4.4 ne arată că în procente de 40.1 % dintre cei intervievați achiziționează doar uneori mezeluri Elit , 35.1 % sunt clienți fideli, 17.5 % foarte rar achiziționează mezelurile, iar 7 % nu cumpară deloc.

Din graficul nr.4.5 ne putem da seama de ceea ce contează cel mai mult pentru clienți.Un mare procent îl are calitatea în proporție de 71.1% , prețul de asemenea conteaza in proporție de 28.1% urmat de publicitate în proporție de 19.3 % și ambalajul 9.6 %.

Graficul nr.4.6 ne arată căt de satisfacuți sunt interveviații de noile sortimente de mezelurile Elit,aceasta fiind in mare parte acceptabilă în proporție de 87 % ,respective mare în proporție de 13.2 % si slabă în procent de 10.5 % .

Graficul nr.4.7.ne arată sursele de unde intervievații au auzit despre firma producatoare Elit.Mass-media si panourile de publicitate sunt în procent de 51.8 % ,iar promoții în reviste au un procent de 31.6 % .În procent de 3.5 % sunt de parer că au auzit din alte surse.

Din graficul nr. 4.8 ne putem da seama cât de apreciate sunt mezelurile Elit: calitatea bună în proporție de 40.4 % , ptețul avantajos în proporție de 36 % , 20.2 % nu consuma mezeluri Elit dintre cei intervievați și 14 % sunt de parere că sunt delicioase.

Datorită calității bune a mezelurilor graficul nr. 4.9 ne arată că și prețul este pe masură.În procent de 85.7 % sunt de părere că prețul mezelurilor este acceptabil, 11.6% îl consider ca fiind un preț mare și 2.7 % sunt de parere că prețul este mic.

Din graficul nr 4.10 rezultă că 60.5 % dintre intervievați sunt oarecum informați în domeniul mezelurilor,24.6 % confirm că sunt, iar 14.9 % nu sunt deloc informați.

Graficul nr 4.11 ne indică achiziționarea pe viitor a mezelurilor Elit de către intervievați. În procent de 57 % sunt de parere că vor mai consuma,32.5 % nu știu dacă vor mai consuma,și 10.5 % nu vor sa mai consume.

Din graficul nr. 4.12 se observă venitul brut al intervievaților.În procent de 44.7 % este de peste 1500 lei , între 801-1500 lei este de 24.6 % , 401-800 lei este de 16.7 % și 14 % este de sub 400 lei.

Graficul nr. 4.13 ne arată în procente ca 75,4% dintre intervievati locuiesc în mediul urban, iar 20,2 % locuiesc în mediul rural.

Din graficul nr 4.14 putem obseva că în procente de 60.5 % sunt persone de gen feminine și 39.5 % sunt persone de gen masculin din totalul persoanelor intervievate.

Graficul nr.4.15 ne indică ocupația intervievaților. În procente de 62.3 % sunt salariați, 31.6 % sunt elevi/ studenți , 4.4 % sunt șomeri si 1.8 % sunt pensionari.

Concluzii și propuneri

Managementul calitații cuprinde activitățiile funcției generale de management care determină politica în domeniul calității pentru a conduce, a controla si coordona calitatea.

În finalul acestei lucrări aș dori să reamintesc câteva aspecte ale politicii adoptate de către societatea comercială ELIT S.R.L în sfera calității produselor comercializate.

Societatea comercială ELIT S.R.L are la bază un management eficient, calitate atestată de certificatele de management al calității obținute. Aplică o politică de marketing competentă , concomitent cu menținerea calității la cele mai înalte standarde , obținând aproape invariabil performanța, lucru care se poate deduce și din poziționarea firmei pe locul cinci în topul producătorilor de mezeluri din România.

Pentru a menține această performanță este necesară continua monitorizare a dorințelor clienților. Un lucru pe care firma l-ar putea introduce este redactarea de formulare care să fie adresate în primul rând clienților. Astfel, cu ajutorul clienților săi, firma va putea acționa în timp util pentru a introduce produse noi sau pentru a putea lua măsurile necesare care să ducă la îmbunătățirea celor existente. Tot prin acest procedeu, în cazul în care nu este posibilă efectuarea unor modernizări în cadrul diferitelor segmente ale activității, Compania ELIT poate constitui un plan de eliminarea a produselor „îmbătrânite”, a produselor care nu mai prezintă o căutare constantă din partea clienților.

Reducerea substanțială a cheltuielilor , îmbunătățirea permanentă a satisfacției clienților , ridicarea standardelor de pregătire profesională a celor peste 1150 de angajați, crearea unei imagini puternice a firmei și a produselor pe piață , precum și multe alte aspecte amintite pe parcursul acestei lucrări , contribuie la obținerea unor performanțe în ceea ce privește obiectivele de viitor ale firmei. Consider că, eforturile depuse pentru obținerea unei calități foarte bune a produselor, ar trebui să fie susținute permanent și de către politica de promovare care să pună în valoare calitatea recunoscută și prin certificatele și medalile obținute ( ISO 9001/2000, HACCP – CODEX ALIMENTARIUS etc.). Un studiu arată că românii sunt consumatori importanți de carne, 80% consumă astfel de produse.Majoritatea celor care nu consumă sunt vegetarieni sau urmează o dietă strictă fară carne. Consumatorii români pun prețul cel mai mare pe calitatea produselor,pe gradul siguranței de consum și mai putin pe modul de prezentare si ambalajul sau eticheta.

Cei mai mulți români preferă să cumpere produsele din magazinele locale deoarece aprovizionarea se face mai des iar produsele sunt mai proaspete.

În ceea ce privește modul de a protesta la defectele de calitate,consumatorii preferă mai degrabă să nu mai achiziționeze pe viitor produsul alterat decât să depună plângeri,iar cei care o fac,o fac la magazinul din care achiziționează produsul și nu la ANTC.

În acest context, recomandarea mea este de a susține campania ce ne instigă la consumul produselor autohtone, evitând astfel creșterea ratei șomajului și susținând în același timp menținerea în activitate a întreprinderilor.În cazul întreprinderii ELIT S.R.L, a cărei managementul calității produselor face obiectul lucrării mele, dacă se susține această campanie, cele peste 1150 de persoane care lucrează în cadrul acestei firme își pot menține statutul de angajați, fapt care nu poate să atragă decât consecințe pozitive pentru întreg județul.

Fără a avea pretenția de a fi tratat complet tema propusă, atât din punct de vedere teoretic, cât și practic, conștientă fiind de limitele subiective și obiective ale cercetării, sper totuși că am reușit să ating punctele esențiale ale temei. Eforturile mele s-au concentrat în direcția evidențierii, prin intermediul acestei lucrări, a cunoștintelor teoretice dobândite de-a lungul celor trei ani de studiu, ca și a cunoștințelor dobândite pe parcursul elaborării studiului de caz.

Bibliografie

Abby, D. și Peters, J., ‘Rediscovering standards: Static and dynamic quality‘, 1994, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol.6, No.2

Al-Hawari, M., ‘The effect of automated service quality on bank financial performance and the mediating role of customer retention‘, 2006, Journal of Financial Services Marketing, Vol.10, No.3

Antonescu, V., Constantinescu, D.-Managementul calității totale, Oficiul de Informare Documentară pentru Industria Construcțiilor de Mașini, București, 1993

Balaure, V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, București, 2002

Ciobanu, M. ș.a., Ingineria calității, Editura Printech, București, 1999

Ciurea, S. și Drăgulănescu, N., Managementul calității totale, București: Editura Economică, 1995

Constantinescu, D., Managementul calității, Editura Printech, București, 2002

Costanza, Robert, et al. An Integrative Approach to Quality of Life Measurement, Research, and Policy"S.A.P.I.EN.S, 2008: Vol.1/No.1

Demetrescu M.C., Marketing, Editura Politică, București, 1973

Dimitie Leonida, Principiile calității – Curs tehnologii

Dubois P.L., Jolibert A., Marketing-teorie și practică, Ed.Economică, Cluj-Napoca

Feigenbaum, A.V., Total Quality Control, New York: McGraw-Hill, 1960

Grönroos, C., ‘A service quality modeling its marketing implications‘, European Journal of Marketing, 1984, Vol.18, No.4

Hinescu, A. (coord), Managementul calității, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004

Hinescu A., Onețiu Gh., Managementul total al calității, EdituraRisoprint, Cluj-Napoca, 2004

Hinescu A., Todoran R. M., Managementul serviciilor, EdituraAltip, 2009, Alba Iulia.

Hinescu A., Stremțan F., Bătrâncea I., Căbulea L., Marketing, Editura ETA, Cluj-Napoca, 1997

Ilieș, L., Managementul calității totale, Cluj-Napoca: Editura Dacia, 2003

Jugănaru M., Marketing, Editura Expert, București, 2000

Juran, J.M. și Gryna, F.M., Calitatea produselor, București: Editura Tehnică, 1973

Miclăuș M. I., Managementul calității, Editura Risoprint, 2006

Mihăescu Ticu Roman,art., Piața mezelurilor și a preparatelor din carne,stagnează la 1 miliard de Euro”, Revista Fabrica de Carne, nr.2

Munteanu V., (coordonator), Bazele marketingului, București, 1994

Niculescu O., Plumb I., Pricop M., Vasilescu I., Verboncu I., Abordări moderne în managementul și economia organizației, EdituraEconomică, 2003, București.

Oprean C., Kifor C. V., Suciu O., Managementul integrat al calității, Editura Universității Lucian Blaga, 2005, Sibiu.

Pruteanu, Octavian, Bohosievici, Cazimir, Gherghel, N. ș.a. Managementul și controlul calității produselor și serviciilor, Editura Tehnica Info,Chișinău, 2000.

Raboca, H., Măsurarea satisfacției clienților serviciilor publice, Cluj-Napoca: Editura Accent, 2008

Raboca H., Profiroiu A., Sabie O.M., Onofrei M., Maxim E., Oprea F., Ghid privind managementul calității programelor de masterat în domeniul administrației publice, Cluj-Napoca, Editura Accent, 2012

Roșu Simona, art., Consiliul concurenței a autorizat preluarea Vericom de către Elit, ziarul Capital, 2009

Salvage Bryan,art., Cookingupprofits, Revista Meat & Poultry, Ediția 2009

Stanciu, I., Calitologia – știința calității mărfurilor, București: Editura Oscar Print, 2002

Stăncoiu I., Management.Cercetare-dezvoltare, Editura Mondeo, București, 1993

Ștefănescu P., Bazele Marketingului, București, 1995

Șraum, Ghe., Merceologie și asigurarea calității, Cluj-Napoca:Editura George Barițiu, 2000

The Economist Intelligence Unit's Quality-of-Life Index. The Economist 2005

Vasile Munteanu, George Medrihan ș.a., Marketing pentru toți, Editura Uniunii Scriitorilor, 1996

***Dicționar Dex online (2004-2012)

www.biblioteca-digitala.ase.ro (accesat în 10 martie 2015)

www.iso.org (accesat în 21 martie 2015)