Prezentarea Firmei Sc Arabesque Srl

CUPRINS

1. PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI 3

1.1. Istoricul firmei și activitatea sa 4

1.2. Obiectivele și misiunea firmei 4

1.3. Puncte de lucru (depozite) 5

1.4. Descrierea produselor comercializate și a serviciilor oferite 5

1.5. Servicii 6

1.6. Misiunea firmei 6

1.7. Valori 7

1.8. Resursa umană 7

1.9. Promovare 7

1.10. Riscuri datorate crizei 8

1.11. Date financiare 8

1.12. Investiții 8

1.13. Concurența 9

1.14. Structura organizatorică a firmei 9

1.14.1. Organigrama S.C. Arabesque S.R.L. 10

1.15. Analiza diagnostic intern și extern 12

1.15.1. Analiza SWOT a societății S.C. ARABESQUE S.R.L 12

1.16. Resursele materiale 12

1.17. Clienții & Piața 13

1.17.1. Segmentarea clienților 13

1.18. Furnizorii 14

1.19. Strategia firmei 14

1.19.1. Direcțiile strategice 14

1.19.2. Management 15

1.20. Valorile de bază 15

2. PUNCT DE LUCRU ZONAL TIMIȘOARA 15

2.1. MANAGEMENTUL OPERAȚIUNILOR 15

2.2. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI OPERAȚIONAL 16

2.2.1. PREVIZIONAREA 16

2.2.2. PLANIFICAREA 18

2.2.3. ORGANIZAREA 19

2.2.3.1. Structura operațională 19

2.2.4. COORDONAREA –CONDUCEREA 20

2.2.5. ANTRENAREA – MOTIVAREA 20

2.2.6. CONTROLUL ȘI EVALUAREA PERFORMANȚEI 21

3. MANAGEMENTUL OPERAȚIONAL AL OPERAȚIUNILOR 22

3.1. Componentele sistemului 22

3.2. Variabilele sistemului 22

3.2.1.Variabilele de intrare 22

3.2.3. Variabilele perturbatoare 23

3.2.4. Variabilele de comandă 23

3.3. Obiectivele managementului operațional al operațiunilor de servicii 23

4. SISTEMUL DE OPERAȚIUNI 24

4.1. APROVIZIONAREA…………………………………………………………………….. 24

4.2. TRANSPORTUL 25

4.3. DEPOZITAREA STOCAREA……………………………………………………………. 25

4.3.1. Recepția mărfii 25

4.3.2. Descrierea depozitului 26

4.4. VÂNZAREA – LIVRAREA 28

4.5. LIVRAREA – TRANSPORTUL 29

4.5.1. Planificarea transportului 29

4.5.2. Pregătirea mărfurilor și manipularea lor 30

4.5.3. Livrarea la client și descărcarea mărfurilor 31

5. SECȚIA DE DEBITARE FASONARE…………………………………………………………………………..35

5.1. Planificarea și pregătirea producției 35

5.2. Lansarea în fabricație 35

5.3. Urmărirea și controlul fabricației 36

5.4. Livrarea mărfii (încărcarea mărfurilor în mijloacele de transport) 37

CONCLUZII ȘI PROPUNERI 37

BIBLIOGRAFIE 38

PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI

Nume companie: S.C.Arabesque S.R.L.

Anul înființării: 1994

SEDIUL CENTRAL: Str. TIMIȘULUI nr.1

Loc.: Galați, jud.: GALAȚI

Telefon: 0746 232 098; Fax: 0236 460 633

Cod Unic de Identificare (CUI): 5340801

Nr. Registrul Comerțului: J17/666/1994

Stare societate: INREGISTRAT din data 10 martie 1994

Capital social subscris și vărsat: 14,005,000 RON

Cifra de afaceri: 1,564,021,757 RON

404.801.576 EUR (2011)

350.992.315 EUR (2012)

Profitul net: 42,590,841 RON

POZITIA IN TOP

Poziția 3 în topul celor mai importante companii din BRICOLAJ după cifra afaceri

Salariați: 2,468

Schimbare sediul central al firmei:

Baneasa Airport Tower, Ion Ionescu de La Brad 1A, Bucuresti

Contact de presă: Florina Necula – E-mail: [anonimizat]

Contact relații cu publicul:

Codul poștal: 800258 Telefon: 0236 463 063 Fax: 0236 460 633 Web: www.arabesque.ro Magazin online: www.arabesqueonline.ro

București Tel: 031-405.65.36, 031-405.65.37, Fax: 031-405.59.80, E-mail: [anonimizat], Web: www.arabesque.ro

Structură acționariat:

Acționari Procent

Fondată și deținută de: patroni Angelica și Cezar Rapotan.

Virgil Cezar Rapotan acționar majoritar

Produse / Servicii: Comerț cu ridicata materiale de construcții

Familia Rapotan mai deține firmele: Arabesque, Legato, Chorus Marketing&Distribution, Fier CTC Sibel, Brico Expert.

Istoricul firmei și activitatea sa

Prezentare companie: Compania S.C.Arabesque SA s-a înființat în 1994 având capital integral privat românesc, cu obiect de activitate comerțul cu ridicata de materiale de construcții, Arabesque s-a dezvoltat continuu, într-un ritm foarte rapid, ajungând astazi cel mai mare distribuitor de materiale de construcții și finisaje, cu un portofoliu complet de produse și servicii, cu operațiuni atât în plan intern, cât și extern.

Obiectivele și misiunea firmei

Obiectul principal de activitate al societății: materiale de construcții și finisaje

Domeniul de activitate: Retail în bricolaj

Tipul de activitate: conform clasificării CAEN din: Comerț cu ridicata al materialului lemons și al materialelor de construcție și finisaje și echipamentelor sanitare (4673) .

Obiectivul firmei este de a satisface pe deplin clientul oferind prețuri mai acceptabile decât firmele concurente plus transportul mărfii cumpărate într -un timp cât se poate de scurt la domiciliu.

Prin tot ceea ce întreprinde, ARABESQUE are un singur țel: să fie cel mai important distribuitor de materiale de construcții de pe piața românească în acest sens, depune toate eforturile pentru a avea cât mai multe produse în ofertă, cele mai mari stocuri disponibile, cel mai mic timp de onorare a comenzilor și desigur, servicii asociate cât mai bune.

In prezent valoarea lunară a vânzărilor este estimată undeva la aproximativ 20-22 milioane de euro.

Prognoza pe anul 2013 indică menținerea rulajului la nivelul din 2012, pe fondul unei piețe cu o evoluție incertă.

Ținta companiei este să ajungă, până în perioada 2011-2013, la o cifră de afaceri de circa un miliard de euro.

Puncte de lucru (depozite)

Secretul succesului multinaționalei „cu buletin de Galați” este acela că a evitat plafonarea la „confortul” unei mici afaceri, limitată la un anumit areal geografic sau economic și a căutat mereu să-și depășească limitele prin reinvestirea profitului în noi direcții de dezvoltare.

In România, Arabesque dispune de o rețea de 18 centre comerciale în cele mai mari municipii și orașe, produsele ajungând atfel să fie distribuite pe întreg teritoriul României: Bacău (2003), Baia Mare (2007), Brașov (2001), București (trei: Cățelu,2013 Militari, 1999 și Otopeni), Cluj-Napoca (1999), Constanța (1998), Craiova (2000), Focșani (2012), Galați (1994), Iași (2005), Piatra Neamț (1999), Pitești (2013), Ploiești (2004), Oradea (2004), Timișoara (1999) și Tîrgu Mureș (2013). Distribuitorul de materiale de construcții activează în prezent pe piețele din Romania, cu ponderea cea mai importantă în vânzări. Din cele 40 de centre comerciale ale grupului, 18 sunt în România.

Una dintre cele mai interesante etape din dezvoltarea Arabesque a fost cea a extinderii în afara țării. Incepând cu anul 2005, Arabesque a devenit și o prezență internațională prin deschiderea de filiale pe piețele țărilor din regiune: Republica Moldova (în Chișinău, 2005), Bulgaria (2007, Sofia un magazine), Ucraina (a deschis 18 centre comerciale în fiecare oraș important, 2005) și Serbia (2007, la Beograd un magazin).

Descrierea produselor comercializate și a serviciilor oferite

Arabesque pune la dispoziția specialiștilor un portofoliu complet de materiale pentru construcții, finisaje și amenajări în total aproximativ 38.000 de repere.

Gama de produse și materiale de construcții și finisaje atât interioare cât și exterioare este:

– Feronerie, accesorii pentru mobile

– Gips carton, tavane suspendate, profile de aluminiu, tavane casetate

– Invelitori, acoperișuri, sisteme pluviale pentru acoperișuri, țiglă ceramic, metalică, șindrilă bituminoasă, plăci ondulate, policarbonat (plăci sunlight 6m trei culori), hidroizolații

– Parchet, lambriuri, OSB și QSB

– Lemn, cherestea binale, blaturi de masă și de bucătărie, pal simplu și melaminat

– Materiale de finisaj, materiale de placare, termoizolații, polistiren, vată de sticlă

– Instalații termice și sanitare

– Surse, corpuri și instalații de iluminat

– Chimice, chituri, adezivi, gleturi, ipsos, vopseluri și materiale auxiliare

– Ciment, produse metalurgice, fier beton, caramidă, BCA, var, betoniere, roabe, cuie, etc

Servicii

Serviciile furnizate în cadrul depozitelor locale (puncte de lucru): transportul produselor la obiective și la clienții finali (persoane juridice și fizice), consiliere tehnică de specialitate gratuită, mixare vopsele și tencuieli decorative, debitare și căntuire PAL și fasonare și debitare oțel beton.

Serviciul de cumpărare online și consilire adresat clienților care vor să-și ridice construcții în regie proprie, și nu sunt puțini cei care o fac deoarece cumpără totul, pe rând, pe faze de construcție.

Aproape că nu există vreun mare proiect de construcții din țară care, sub o formă sau alta, să nu fie legat de compania Arabesque.

Datorită logisticii adecvate, Arabesque poate livra oriunde pe teritoriul țării în maxim 24 de ore orice marfă comandată de către clienții săi.

Ca urmare a calității ireproșabile a serviciilor sale, firma și-a câștigat un renume binemeritat și o cotă de piață excelentă. Calitatea ofertei și prețurile accesibile atrag un număr important de clienți. De la an la an gama de produse distribuite a fost lărgită pentru a oferi clienților majoritatea reperelor de care au nevoie atât pentru construcții cât și pentru amenajări interioare.

Misiunea firmei

Misiunea firmei este aceea de a fi un partener important pentru constructorii din România asigurându-le o gamă completă de materiale de construcții și finisaje, livrate în cel mai scurt timp posibil, în orice punct din România, însoțite de consultanță tehnică de specialitate.

Implicarea marketing-ului în politica ARABESQUE reprezintă întreaga afacere privită din punct de vedere al rezultatului final adică prin prisma clientului: ,,sucesul unei afaceri nu este determinat de producător sau vânzător, ci de client''.

Livrarea produselor către clienți se realizează conform modalităților stabilite de comun acord cu aceștia și menționate în contract.

Dezideratul major al SC ARABESQUE SRL este satisfacerea nevoilor exprimate de clienți, societatea fiind sensibilă la tendințele ce se manifestă pe piața pe care acționează. Calitatea forței de muncă este determinantă la S.C ARABESQUE SRL pentru a asigura un nivel calitativ cât mai înalt, societatea încearcă să satisfacă în măsura posibilităților și cerințele salariaților, începând cu 2004 s-au acordat tichete de masă angajaților; angajații multumiți fac clienții multumiți".

Valori

Dinamism

Mediul construcțiilor din România este foarte dinamic, uneori imprevizibil, în continuă expansiune și foarte solicitant. Arabesque a crescut puternic tot datorită dinamismului, adaptabilității rapide și flexibilității sale.

Profesionalism

Fără o echipă bine pregătită, cu cunoștințe tehnice temeinice și foarte comunicativă, fără respectarea unei ferme conduite, atât internă, cât și în relația cu partenerii, succesul nu ar fi putut fi obținut într-o piață foarte competitivă.

Orientare către client

Preocuparea de nevoile clienților ca și când ar fi propriile nevoi. Prin conectarea permanentă cu solicitările clienților, portofoliul complet, livrările la șantier, transport, consultanță și serviciile de calitate vin în întâmpinarea așteptărilor clienților firmei.

Responsabilitate

Asumarea responsabilității de a îndeplini angajamentele făcute clienților, înțelegând clar urgența și seriozitatea activității lor.

peste 15.000 de parteneri de afaceri în domeniul construcțiilor.

Compania deține un portofoliu de peste 60.000 de clienți, din mai multe domenii de activitate, cei mai mulți dintre aceștia activând în domeniul construcțiilor.

Resursa umană

Arabesque are aproximativ 3.800 angajați la sfârșitul anului 2013, din care 2468 în România și 1300 în afara granițelor; 700 sunt agenți specializați pe anumite domenii, dotați cu autoturisme și terminale PC cu care comunică în timp real cu serverele și bazele de date ale firmei.

Un rol de bază îl are și strategia de vânzări. Oamenii sunt pregătiți să prezinte clienților, la sediile acestora sau pe șantier, proiecte, calcule și fișe tehnice, gama de produse, stocuri, culori, decoruri și să încheie tranzacțiile imediat, dând liber în acest fel logisticii din filiale să încarce și să expedieze urgent produsele solicitate acesta fiind mecanismul care pune Arabesque în mișcare. Un mecanism care, în ultimii trei ani, s-a dovedit tot mai performant. Punctul de lucru Timișoara are 230 angajați.

Promovare

Departamentul de Marketing al societății ajută clientul pentru obține informații despre produse. Promovarea noilor produse se realizează prin aplicarea de bannere la intrarea în localitățile unde sunt puncte de lucru; pliante, participarea la târguri și expoziții, demonstrații în cadrul showroom-urilor.

Riscuri datorate crizei

Criza economică a avut efecte devastatoare pentru piața imobiliară și, implicit, pentru piața construcțiilor. Arabesque era în plină expansiune, dar, pe fondul prăbușirii piețelor, în 2008 și 2009 a înregistrat pierderi de 6,2 milioane de lei, respectiv 8,7 milioane de lei. Din fericire, măsurile de stabilizare luate în perioada ce a urmat au dat roade. „Ne-am adaptat la noile condiții economice și în paralel am investit continuu în eficientizarea tuturor proceselor operaționale, logistice și de resurse umane. Am implementat cu succes unul dintre ERP-urile de top, SAP (Sistem pentru planificarea resurselor întreprinderii – n.r.), ceea ce ne-a permis un control strict al costurilor și o dinamică sporită a fluxurilor operaționale. De asemenea, conducerea firmei urmărește și dezvoltă prin departamentul IT logistică și investește permanent în cursuri tehnice specializate pentru oamenii din departamente.

Date financiare

Sursa: Ministerul Finanțelor

Investiții

Arabesque a căpătat o dimensiune multinațională, iar Galațiul deține în continuare un rol important, aici având locul de muncă 400 dintre angajații companiei. Mai mult, în perioada 2007 – 2010, Arabesque a investit la Galați aproximativ 15 milioane de euro în deschiderea unui modern centru de producție. În această unitate lucrează 130 de persoane, iar capacitatea de producție este peste 60.000 de tone pe an, ceea ce plasează unitatea de la Galați între primii doi, trei producători din România în ceea ce privește plasele sudate, profilele sau acoperișurile din țiglă metalică. Pentru centrul de producție Arabesque Galați, unul din partenerii de afaceri cei mai importanți și furnizor de materie primă este combinatul siderurgic ArcelorMittal.

De asemenea, mentenanța vastei flote auto este încredințată unor firme specializate din Galați, la fel ca și întreținerea și reparația tuturor clădirilor pe care Arabesque le are în proprietate.

Concurența

Comerțul este o componentă a pieței prin natura relațiilor pe care el le presupune și prin celelalte atribute care definesc piața și se înscrie în distribuția mărfurilor, este asociat acesteia, atât prin aspectele sale de cumpărare și revânzare a mărfurilor efectuate pentru intermedierea schimbului dintre producători și consumatori, cât și prin operațiunile tehnico-economice pe care le efectuează în deplasarea fizică a mărfurilor

Firmele concurente cele mai importante în domeniul comerțului de material de construcții și finisaje sunt: Dedeman, Bricostore, Praktiker, BauMax, Ambient, Hornbach (Germania), Obi, Arabesque, Mr. Bricolage cât și Leroy Merlin (Franța).

Cu excepția Dedeman, Ambient, nemților de la Hornbach și francezilor de la Leroy Merlin, întreaga piață a avut de suferit în 2012, cu scăderi ce în anumite situații au depășit și pragul de 20 de procente de la un an la celalalt.

*Notă: Afacerile Leroy Melin în România nu au fost încă publicate pe Ministerul de Finanțe. Calculul se bazează pe estimările companiei.

Dintre toți jucătorii din piață, însă, francezii de la Leroy Merlin au reușit într-un singur an, cu un singur magazin, să vândă de aproape cinci ori mai mult de la un an la celalalt, business-ul evoluând din 2011 până în 2012 de la 6 milioane de euro la 30 de milioane de euro, conform estimărilor companiei, datele nefiind încă centralizate de Ministerul de Finanțe.

Structura organizatorică a firmei

Descrierea echipei manageriale:

Managementul strategic și tactic al societății Arabesque este asigurat de o echipă echilibrată și bine închegată, cu experiență și succese înregistrate în activitatea anterioară.

Organizarea afacerii și managerii operaționali: Activitatea firmelor este supravegheată de directorii de zonă și directorii administrative, împreună cu patronul. Activitatea firmei Arabesque este realizată de o echipă de aproximativ 3.800 de angajați.

Angajații companiei Arabesque își desfășoară activitatea în departamentele de vânzări, achiziții, transporturi, logistică, contabilitate, IT, marketing, resurse umane, juridic, investiții.

Activitățile de consultanță, servicii expert, service, aprovizionare sunt desfășurate pe bază de contracte cu organizații specializate. Activitatea de laborator este asigurată prin contract cu un laborator independent și autorizat. Materialele folosite sunt de cea mai bună calitate, agrementate, iar producătorii au implementat Sistemul de Management al Calității.

Organigrama S.C. Arabesque S.R.L.

Organigrama companiei evidențiază rețeaua de relații – ierarhice, de coordonare, funcționale, de cooperare și informale – dintre departamente, acestea sunt:

Departament de vânzări

Departamentul de transport

Departamentul de logistică

Departamentul producție

Departamentul financiar-contabil

Departamentul commercial (achiziții-aprovizionare)

Departamentul resurse umane

Departamentul marketing și relații internaționale

Departamentul protecția muncii

Departamentul juridic

Departamentul IT

Departamentul investiții

ORGANIGRAMA S.C. ARABESQUE S.R.L.

ANALIZA DIAGNOSTIC INTERN ȘI EXTERN

Analiza SWOT a societății S.C. ARABESQUE S.R.L

Resursele materiale

Firma a achiziționat autocamioane de la firme de renume (RENAULT; DAF; IVECO) pentru a putea desfășura transportul mărfurilor la clienți în condiții de siguranță și la termen.

Forța logistică a companiei este confirmată de parcul logistic ce cuprinde un număr impresionant de camioane specializate care asigură maxim de operativitate la descărcare, transport și livrări în 24 ore de la data comenzii, oriunde în România.

Floata auto a firmei este proprie și are un număr impresionant de autovehicule astfel:

700 autoturisme pentru agenții de vânzări și șefii de departamente din filiale și din centralul de la București;

1000 autocamioane, capabile să onoreze rapid comenzile. Autocamioanele TIR (DAF) și camioane IVECO au fost achiziționate prin sistem leasing. 800 autocamioane sunt la punctele de lucru din țară iar 200 la departamentul de transport internațional de la Galați (prescurtat DTI).

Clienții & Piața

Clienții ARABESQUE sunt companii cu capital privat, de stat sau mixt, de toate mărimile, care-și desfășoară activitatea pe piața construcțiilor și amenajarilor și care au putut găsi în această colaborare partenerul de încredere pe care-l căutau.

Datorită numărului mare de repere și vitezei cu care acestea se înlocuiesc, ARABESQUE a amenajat câte o zonă de showroom în incinta centrelor sale comerciale, astfel încât toți clienții săi, profesioniști sau nu, să poată analiza produsele și să ia decizia corectă. În fiecare centru, alături de o echipa de vânzari bine pregătită, există un showroom ce acoperă în medie 1,500 mp, unde sunt expuse articole reprezentative pentru fiecare categorie de produse, practic toată gama de material necesare pentru ridicarea și finisarea unei construcții. Fiecare client este întâmpinat de un consilier care oferă detalii tehnice, calculează consumurile de materiale, recomandă alternativa cea mai bună pentru proiectul clientului și, de asemenea, pregătește comanda pentru transport. Compania poate asigura transportul astfel încât produsele să fie livrate direct la șantier în maximum 24 ore.

Produsele și serviciile companiei se adresează la peste 60.000 de clienți, firme de construcții, firme de amenajări, arhitecți și revânzători, detailiști sau personae fizice.

Compania ARABESQUE a obținut Certificat de atestare a Sistemului de Management al Calității acordat de Moody International SRL conform standardului SR EN ISO 9001:2001 ca și confirmare a performanțele obținute de companie.

Segmentarea clienților

Segmentul de clienți 1

PERSOANE JURIDICE

Numărul clienților actuali 38.700

Numărul clienților potențiali 10.000

Total clienți segmentul 1 48.700

Segmentul de clienți 2

PERSOANE FIZICE

Numărul clienților actuali 22.300

Numărul clienților potențiali 8.000

Total clienți segmentul 2 30.300

Furnizorii

Furnizării firmei sunt și parteneri de afaceri și colaboratori. Are un portofoliu de 15,000 de furnizori. Ca parteneri furnizori, ARABESQUE are relații tradiționale atât cu companii românești, dar și cu firme străine din Austria, Republica Cehia, China, Elveția, Franța, Germania, Italia, Marea Britanie, Olanda, Polonia, Serbia, Slovacia, Spania, Suedia, Turcia și Ungaria.

Pentru aprovizionare cu materiale de construcții și produse, compania Arabesque colaborează cu furnizori consacrați în domeniu cum sunt: Egerr, Kronospan Sebeș, Calorex, Alumil, Carmeuse, Macon Deva, Daw Benta, Menatwork Prefabricate Est, Baumit, Romstal, Daikin, Lafarge, Alukonigstahl, Forest, Silcotub, Mittal Steel, Ductil Steel, Elpreco, Wienerberger, Profiland, Romcim, Mechel, Prefabricate Vest.

Aceste companii au implementate sistemul calității, fiind certificate ISO 9001.

Strategia firmei

Strategia fondatorului dar și directorului general al firmei d-l Rapotan a fost să se poziționeze ca principalul furnizor de materiale de construcții direct pe șantier în 24 de ore pentru distanțe de 100 de kilometri, evitând astfel o competiție directă cu numeroasele companii de bricolaj. Echipa managerială de la vârf (de top) împreună cu managerul general, au planificat obiectivele strategice și strategia firmei pe tremen lung (de 5 ani) cum ar fi: cifra de afaceri, profitul.

Toate aceste obiective strategice au fost preconizate a se realiza prin planuri de afaceri, programe și proceduri de lucru.

Este o firmă organizată și condusă centralizat. Majoritatea deciziilor de marketing, aprovizionare, investiții, comercial trebuie să treacă prin sediul central al companiei din București.

Direcțiile strategice

Fiind o societate de tip întreprindere mare și care activează de peste 20 de ani pe piața internă dar și pe cea externă, strategia firmei este una de menținere în maturitate (prin menținerea portofoliului de clienți dar și prin mărirea și diversificarea produselor comercializate), dar și o strategie de preț, fiind aproape singura pe piață care vinde pal și alte produse lemnoase, iar în acest sens are o strategie de practicare a unui preț de vânzare care îi aduce un profit mare la aceste produse (achiziționarea palului și a blaturilor direct de la producător având contracte cu prețuri avantajoase, ceea ce-i permite stabilirea unui preț de vânzare cu un adaos comercial foarte mare).

Management

Pentru ARABESQUE manegementul reprezintă pârghia ce conferă certitudinea respectării promisiunilor făcute față de cele trei categorii implicate în activitatea societății, în vederea satisfacerii nevoilor lor:

Proprietarii – ce urmăresc rcuperarea capitalului investit plus obținerea unui anumit profit;

Angajații – ce vor dori o răsplata corespunzătoare a efortului depus, șansa dezvoltării unei cariere;

Clienții – care vor dori un produs care să la satisfacă nevoile și să aibă un raport bun calitate/preț.

Pe parcursul acestor ani a câștigat încrederea clienților si printr-un mix excelent al produselor sale si serviciilor oferite. Tot efortul investițional este canalizat către îmbunătățirea continuă a acestui mix.

Suprafața totală a spațiilor în care compania ARABESQUE își desfășoară activitățile specifice depășește 165.000 de mp.

Valorile de bază

Valori de bază după coeficientul de importanță

îmbunătățirea continuă a nivelului de pregătire tehnică a tuturor categoriilor de personal.

îmbunătățirea infrastructurii și continuarea procesului de construire a spațiilor de deservire proprii, cu suprafețe mari de depozitare și facilități sporite de manipulare.

dezvoltarea și diversificarea logisticii astfel încât să se poată mențină termenul maxim (24 de ore pe o raza de 100 km) de onorare a oricărei comezi, în condițiile creșterii continue a numărului de clienți.

diversificarea continuă a gamei de produse pentru a oferi clienților produse noi apărute pe piața construcțiilor și amenajărilor, dar și pentru a oferi game complete de produse

promovarea unor relații comerciale de tip win-win cu toți clienți pentru a crea premisele relațiilor de durată.

PUNCT DE LUCRU ZONAL TIMIȘOARA

Arabesque Timișoara – Magazin și distribuitor usi în zona Timișoara.

Str. Calea Șagului, nr. 205, cod 300517

Telefon: 0256-291023

Fax: 0256-274745

E-mail: [anonimizat]

Orar:

Luni-Vineri: 8-18

Sâmbată: 8-13

MANAGEMENTUL OPERAȚIUNILOR

La nivel operațional există un Director de zonă (de vânzări), Director administrative și Contabil Șef, care coordonează activitățile firmei și care, în funcție de specific, sunt grupate pe departamente și birouri. Fiecare departament este condus de un șef de department, șef birou și șef de schimb, care raportează nivelului ierarhic superior.

Obiectivele concrete, curente, realizabile pe termen scurt sunt stabilite prin planurile operaționale, în concordanță cu cele strategice de către Directorul zonal și Directorul Administrativ prin funcția de planificare. Planificarea obiectivelor respectând cu strictețe procedurile de lucru pentru fiecare department și loc de muncă în parte.

FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI OPERAȚIONAL

Din punct de vedere a obiectivelor și al desfășurării în timp, managementul operațional se bazează pe managementul strategic și tactic.

Managementul producției și operațiunilor este definit ca totalitatea activităților de previziune, planificare, organizare, de coordonare –conducere, antrenare – motivare, control- evaluare a performanțelor obținute dar și activități de asigurarea a siguranței operațiunilor de producție.

Funcțiunea de operațiuni – producție are următoarele obiective:

realizarea produselor la nivelul de calitate cerut;

realizarea produselor în cantitatea sau volumul dorit;

respectarea duratelor de fabricație și de livrare cerute;

livrarea la locul dorit;

realizarea produselor la cel mai mic cost pentru întreprindere. Prescurtare: QVTLC

PREVIZIONAREA

Modificarea continuă a mediului de afaceri, schimbările tehnologice rapide, creșterea interrelației firmă – mediu reclamă necesitatea utilizării previziunilor, ca bază în luarea deciziilor operaționale. Aceste previziuni sunt utile în

determinarea necesarului de resurse (de aprovizionat),

în programarea resurselor disponibile (bănești, în special)

în achiziționarea resurselor necesare desfășurării proceselor operative (materii prime, materiale, mărfuri, personal etc.).

Pentru activitatea de aprovizionare, previziunile sunt necesare deci în asigurarea stocurilor la un nivel optim din punct de vedere cantitativ și calitativ.

A previziona cererea pentru un anumit bun sau serviciu poate însemna luarea în calcul a numeroase elemente:

tendința de evoluție a cererii din perioada anterioară,

sezonalitatea ei,

anticiparea schimbărilor economice, sociale, politice, ecologice, ce pot modifica cererea ș .a.m.d. – deci foarte multe informații. Și totuși, pot exista și elemente care nu pot fi anticipate (factorii conjuncturali).

Există două categorii majore de indicatori care pot fi previzionați, pentru a oferi informații absolut necesare în managementul operațional:

• indicatori valorici

– valoarea cheltuielilor de consum de aprovizionare,

– valoarea desfacerilor, valoarea încasărilor din livrare sau pe diferite categorii de servicii,

– valoarea totală a costurilor sau pe elemente de cheltuieli, etc.

• indicatori cantitativi – cantitate marfă, număr clienți, număr de mașini alocate, cantitate marfă vândută pe grupe și sortimente etc.

Rolul previziunii este acela de a dezvolta un model evolutiv al cererii, pe baza datelor ce stau la dispoziție privind evoluția anterioară a acesteia, folosind tehnici cât mai potrivite caracteristicilor cererii.

În managementul operațional, adeseori se folosește o altă împărțire a orizontului de timp, pe intervale mai mici:

pe termen foarte scurt (1 – 3 luni), cele mai dese în managementul operațional;

pe termen scurt (3 luni – 1 an);

pe termen mediu (1 – 5 ani);

pe termen lung (peste 5 ani).

De regulă, structura organizatorică a firmei se constituie pe departamente, birouri (programarea operațiunilor, lansarea și urmărirea proceselor și activităților care au în principal următoarele atribuții):

• elaborarea programului de aprovizionare a produselor;

• colaborarea cu celelalte departamente pentru programele de livrare, stabilirea termenelor contractuale de livrare, asigurarea aprovizionării din timp cu materii prime, în vederea desfășurării normale a procesului de distribuție;

• colaborarea cu toate departamentele la stabilirea duratei ciclului de aprovizionare-desfacere, a mărimii lotului de produse, la aplicarea tehnologiei moderne;

• elaborarea balanței de corelare – capacitate – încărcare pe termen scurt în scopul eficientizării încărcării capacităților de depozitare- transport-livrare;

• stabilirea programul pe departamente, gestiuni și pe locuri de muncă;

• detalierea programului până la sarcinile zilnice la nivel de loc de muncă și executant, urmărind să se utilizeze integral și eficient resursele existente, stabilirea ordini prioritară de execuție a fiecărei operații;

• întocmirea pe baza programului de pregătire și a programului operativ, documentația (fișa de însoțire, dispoziții de lucru, bonuri de material, bonuri de transfer etc.);

• urmărirea intrarii în execuție și realizării la termenele programate a sarcinilor, analiza și stabilirea măsurilor pentru eliminarea cauzelor abaterilor și pentru recuperarea întârzierilor;

• centralizarea, zilnică și cumulată, operațiuni realizate și informarea managementul asupra stadiului realizat;

• informarea managementul firmei asupra abaterilor intervenite în realizarea programului de operațiuni și propunerea de măsurilor de eliminare a acestora.

PLANIFICAREA

Cuprinde activități care stabilesc cursul de acțiune și ghidează luarea deciziilor de către directori și șefi. Managerul operațional definește obiectivele pentru subsistemul de operațiuni al organizației, ca și politicile, programele și procedurile pentru atingerea obiectivelor. Cuprinde și planificarea alocării tuturor resurselor (umane, materiale, financiare, informaționale și promovare) necesare pentru îndeplinirea scopului și obiectivelor punctului de lucru.

Această etapă include clarificarea rolului și domeniului operațiunilor în strategia de ansamblu a organizației. Implică și planificarea produsului (serviciului), proiectarea unităților și utilizarea procesului de conversie.

OBIECTIVELE FIRMEI

Obiectivele strategice cantitative și calitative care trebuie realizate

Valoarea lunară a vânzărilor este preconizată la aproximativ 20-22 milioane de euro.

Ținta companiei este să ajungă, până în perioada 2011-2013, la o cifra de afaceri de circa un miliard de euro.

Menținerea cotei de piață a firmei la 90%, fiind susținută de serviciile a peste 3.800 de salariați.

Obiective cantitative operaționale:

Transportul zilnic la capacitatea maximă de transport a flotei prin livrarea a 350 t

Obiective calitative au un caracter permanent:

Introducerea celor mai moderne materiale și tehnologii pentru construcții și finisări

Menținerea calității produselor livrate și perfecționarea continuă a personalului angajat

Flexibilitate și adaptabilitate la cerințele clienților.

Prin planificare se înțelege activitatea de programare, organizare, coordonare și conducere pe bază de plan a activității economiei. Planificarea se concretizează în documente scrise care conțin indicatori cantitativi și calitativi, termene de realizare, resursele alocate, sarcini concrete pentru executări la diferite nivele și compartimente, măsurile necesare a se aplica, urmărirea și controlul acestora.

După orizontul de timp planificarea poate fi de perspectivă (o perioadă de mai mulți ani), intermediară (1-5 ani) și curentă (1 an)

În raport cu nivelul de adaptare și orizontul de timp planificarea poate fi:

– strategică ;

– tactică (la nivelul unităților de afaceri);

– operațională (la nivelul execuției).

Planificarea poate avea ca obiect elaborarea unor planuri permanente sau a unor planuri de folosință unică.

Planul firmei în cazul nostru de comerț și distribuție are mai multe secțiuni:

– investiții – construcții;

– cercetare științifică, dezvoltarea tehnologiei, progres tehnic;

– producție industrială sau de servicii;

– capacități de producție și gradul de folosire al acestora;

– îmbunătățirea calității producției;

– aprovizionarea tehnico-economică și desfacerea producției;

– resursele umane (asigurare, selecție, pregătire, angajare, remunerație, productivitatea muncii etc.);

– planuri financiar – contabile și bugetele respective, etc.

ORGANIZAREA

În viziunea lui Henri Fayol, „a organiza întreprinderea înseamnă a o aproviziona cu tot ceea ce îi este necesar pentru buna funcționare: materii prime, utilaje, bani, personal“2. Această definiție este valabilă indiferent de mărimea întreprinderii.

Cuprinde activități care stabilesc structura sarcinilor și autorității. Managerii operaționali stabilesc structura rolurilor și fluxul de informații în cadrul subsistemului operațiunilor. Ei determină activitățile necesare pentru atingerea scopurilor subsistemului de operațiuni și pentru a acorda autoritate și responsabilitate în îndeplinirea lor.

În această transformare, firma cunoaște următoarele etape organizatorice:

coordonarea activităților angajaților operaționali ce realizează operațiunile de bază de către managerii de mijloc;

organizarea formală, ceea ce implică descrierea posturilor, întocmirea organigramei, fundamentarea procedurilor de control, etc.

Structura organizatorică este complexă și transformată într-o structură ierarhic-funcțională. Reprezentarea structurii organizatorice într-o organigramă, așa cum este prezentată în anexă. Se întocmesc fișele de post, cu cerințele și responsabilitățile ce revin fiecărui angajat la locul de muncă. Distribuirea sarcinilor angajaților din toate departamentele și birourile pentru îndeplinirea obiectivelor operaționale.

Tendința generală este ca și în întreprinderile mari să se evite structurile organizatorice excesiv birocratice și să se apeleze tot mai mult la descentralizare, cu scopul de a păstra din avantajele flexibilității și dinamismului.

STRUCTURA OPERAȚIONALĂ

Sistemul de operațiuni este asigurat de structura operațională (operativă), formată la nivelul punctului de lucru, de către Directorul de zonă (care îndeplinește și funcția prin cumul de Director de vânzări zonal), directorul administrativ, contabilul șef, șef magazin, șef resure umane ca manageri de mijloc, apoi pe nivelele ierarhice inferioare, managerii de jos, executivi sunt: șef logistică, șef de coloană auto, gestionr șef (2/câte unul pe scimb), șef secție producție fasonare, dar și executanții activităților zilnice, curente: agenții de vânzări, gestionarii, șoferii, contabilii, casierii, manipulanții, motostivuitoriști, responsabil RU, ofițer de credite, lucrători comerciali, macaragii, responsabil SSM, administrator hală, operator mașină, muncitori calificați pentru fasonare-debitare, femeie de serviciu, consilier juridic, responsabil IT, agenți de transport.

COORDONAREA –CONDUCEREA

În rândul funcțiilor manageriale, coordonarea este foarte prezentă în conducerea exercitată, chiar mai mult decât previziunea și organizarea. Din punct de vedere instrumental se utilizează tablourile de bord, graficele de lucru sau schemele de coordonare a acțiunilor.

Coordonarea se realizează de către manageri, printr-o comunicare precisă și coerentă cu angajații. O bună coordonare depinde foarte mult de calitatea comunicării.

Se referă la totalitatea proceselor de muncă prin care se sincronizează și se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale în cadrul activității de previziune și al sistemului organizatoric aferent procesului de conversie. Coordonarea activităților din cadrul operațiunilor se realizează prin ședințe scurte în cadrul departamentelor și birourilor. Astfel șefii de departamente și birouri și angajații lor prezintă și dezbat problemele care apar în buna desfășurare a activității lor. Săptămânal directorul zonal (de obicei sâmbăta de la 10-13) analizează activitatea desfășurată împreună cu șefii de departamente de la vânzări și agenții de vânzări.

Analiza lunară cu directorul de zonă, se realizează la sfărșitul lunii când toți șefii de departamente, contabilul șef, șef RU, șef secție fasonare, directorul administrativ se întrunesc într-o ședință de evidențiere a eficienței activităților realizate față de cele planificate.

Întâlnirile bilaterale se convoacă pentru explicarea inițiativelor locale și de dezvoltare și au menirea să implice oamenii în evenimentele ce urmează să se producă. De asemenea, oferă oportunitatea ca angajații să-și exprime preocupările, să facă sugestii și să pună întrebări.

Organizarea, desfășurarea și urmărirea vânzărilor intră în conținutul concret al tuturor funcțiilor întreprinderii, reprezintă obiectivul principal strategic și tactic – în procesul conducerii întreprinderii. Organizarea procesului de vânzare implică pregătirea rețelei comerciale, a formațiilor de lucru, distribuirea mărfurilor pe unități operative, alegerea formelor și tehnicilor de vânzare etc.; aceste operațiuni reprezintă tot atâtea surse de decizii în procesul conducerii activității

Modul în care directorii și șefii aleg să prezinte informația este la fel de importantă ca informația în sine.

Diferitele situații și obiective necesită abordări diferite; de exemplu, se poate apela la scurte ședințe, întâlniri bilaterale și chiar la e-mail, oricum foarte utilizat în prezent ca mijloc de comunicare.

Ședințele

Organizarea unei ședințe eficiente constă în identificarea clară o obiectivelor, o planificare organizată, existența controlului și a procedurilor eficiente și să fie desprinse concluziile bune sau acestea să fie puse în practică.

• E-mailul. Poșta electronică reprezintă un mijloc potrivit de comunicare rapidă a noutăților, constant și simultan unui număr mare de oameni. Poate reprezenta un mod corespunzător de a furniza date introductive ale unei noi inițiative sau ale unui nou program care să fie ulterior dezvoltate într-o ședință. Se utilizează Outlook Internet ca mijloc de comunicare electronic, dar asta presupune ca angajații să citească des căsuțule de e-mail cu noile informații.

Desigur, ca să-și atingă scopul, fiecare trebuie să acceseze un computer și să aibă un minim de pregătire pentru asta și, de asemenea, să se evite supraîncărcarea sistemului.

ANTRENAREA – MOTIVAREA

Constă din totalitatea proceselor de muncă prin care este motivat personalul firmei pentru a contribui la stabilirea și îndeplinirea obiectivelor planificate, având în vedere criterii și factori de motivare adecvați procesului de conversie.

Antrenarea – motivarea reprezintă una din funcțiile cu cele mai multe particularități. Deși nu este sofisticată, reprezintă o funcție intens exercitată, iar rezultatele nu întârzie să apară. Elementul motivațional central este salariul, însă deloc de neglijat este potențialul motivațional pe care îl are prezența cvasipermanentă a directorilor și șefilor și exemplul lor personal.

Salariile angajaților din fiecare departament și birou sunt fixe.

Șoferii sunt salarizați după numărul de km și nr. de decărcări dintr-o lună. Agenții de vânzări au negociat un salariu fix la care se adaugă procent din vânzări.

Se dau bonuri de masă. Angajații care efectuează ore suplimentare sunt plătiți pentru ele, deoarece firma nu dă zile libere, motivul este unul simplu, acest personal este de obicei format din manipulanți, motostivuitoriști, șefii de schimb care participă la activitatea de descărcare din vagoane CFR a mărfurilor aprovizionate din import, iar dacă ar lua liber a doua zi nu ar avea personal de încărcare- descărcare; posturile din organigramă sunt cumva subdimensionate pentru această categorie de personal.

Factori care generează stress – excesiva încărcare cu sarcini în anumite zile a motostivuiștilor și manipulanților, în condițiile unor resurse ineficiente.

CONTROLUL ȘI EVALUAREA PERFORMANȚEI

În sens larg, controlul înseamnă „analiza permanentă sau periodică a unei activități sau situații pentru a urmări mersul ei și pentru a lua măsuri de îmbunătățire“.

Directorii și șefii de pe nivele ierarhice operative supravegheză, observă și corectează posibilele diferențe dintre rezultatele obținute și cele planificate, pentru atingerea performanței dorite.

În ceea ce privește comportamentul, managerii operaționali sunt preocupați de modul în care eforturile lor de a planifica, organiza și controla afectează comportamentul uman.

Ei doresc să cunoască și modul în care comportamentul subordonaților poate afecta acțiunile de planificare, organizare și control al managementului.

Eforturile de control sunt, de regulă, îndreptate spre activitățile operaționale (activități financiar-contabile, legate de personal, stocuri gestiuni, cantitate marfă livrată, respectarea termenelor de livrare, urmărirea planului de întreținere, revizii și reparații ale mașinilor din flota punctului de lucru, etc.).

Controlul se centrează pe activitățile curente, plecând de la caracterul previzional și este realizat aproape integral managerii operaționali din firmă dar și de organisme de control intern specializate (echipă de revizori pentru inventariere de la centralul firmei din București) și constă din verificarea cunoașterii și aplicării procedurilor de lucru a tuturor angajaților, cel puțin odată pe an. Inventarierea gestiunilor se realizează odată la 3 luni deci de 4 ori pe an.

Verificarea odată pe an la Biroul de Transport pentru controlul modului de operare privind salarizarea șoferilor (km parcurși lunar și număr de descărcări) cât și consumul de carburant lunar al mașinilor acestora. Deasemenea se verifică și gradul de realizarea a reviziilor tehnice anuale și încadrarea lor în bugetul alocat. Urmărirea planului de întreținere, revizii și reparații ale mașinilor din flota punctului de lucru.

Exercitarea controlului are un puternic impact motivațional. De corectitudinea cu care îl realizează, de stilul personal în care acționează atunci când controlează, comisiile și managerii pot genera în rândul angajaților săi fie un sentiment de echitate -sursă principală de satisfacție în muncă – fie, din contră, un sentiment de frustrare, ca urmare a favoritismului față de unii dintre aceștia.

În concluzie, prin activitatea de control bine realizată, managerii pot atinge două obiective deopotrivă de importante: compararea rezultatelor cu standardele și corectarea abaterilor, pe de o parte și antrenarea – motivarea angajaților pentru o mai bună implicare.

Referitor la modele, pe măsură ce managerii operaționali planifică, organizează și controlează procesul de conversie, se confruntă cu multe probleme și trebuie să ia multe decizii.

Deasemenea ei pot utiliza diferitele modele, instrumente și tehnici specifice managementului.

Modificarea organizației, relațiile de muncă/management și elaborarea unor sisteme integrate de informații sunt activități de organizare, iar controlul stocurilor și îmbunătățirea activității de întreținere sunt activități de control.

MANAGEMENTUL OPERAȚIONAL AL OPERAȚIUNILOR

Componentele sistemului

Componentele managementului operațional al serviciilor sunt:

– urmărirea, coordonarea și controlul forței de vânzări în vederea îndeplinirii targetului stabilit;

– recepția, descărcarea și stocarea mărfurilor aprovizionate în concordanță cu planul de aprovizionare.

– analiza zilnică a comenzilor introduse în vederea planificării transportului aferent livrărilor către clienți;

– elaborarea planificării transportului zilnic și asigurarea fluxului de documente destinat efectuării livrărilor către clienți;

– coordonarea procesului de pregătire și încărcare a mărfurilor în autoutilitarele stabilite prin planificarea transporturilor

– controlul activității de distribuție din faza de încărcare din depozit în autocamion până la livrarea la client

– controlul timpilor utilizați de șoferi în procesul de livrare;

– verificarea finală a execuției livrării prin controlul și avizarea documentelor prezentate de șoferi la întoarcerea din cursă.

Variabilele sistemului

Variabilele managementului operațional al firmei sunt: variabile de intrare, de ieșire, perturbatoare și de comandă.

Variabilele de intrare

– activitatea de aprovizionare (stocuri de materii prime, materiale, posibilități de aprovizionare pe sortimente, eventuale înlocuiri);

– activitatea de resurse umane (număr de muncitori pe meserii, prezența, categoria de încadrare față de categoriile lucrărilor);

– activitatea de control tehnic de calitate (certificarea calității, rebuturi, analiza realizării calității).

– activitatea de planificare (capacitatea de stocare în depozite și anexe, indici de utilizare);

– activitatea de pregătire a mărfurilor (mixare, durată, structura produselor, materiilor prime și materialelor, articole, cantități, operații tehnologice, ordinea de livrare, timpii de lucru, categoria lucrării, consumuri specifice, formația de lucru);

– activitatea de întreținere, reparații utilaje și gospodărirea energiei (inventarul utilajelor, întreruperi programate, restricții de energie).

3.2.2. Variabilele de ieșire

Sunt reprezentate de cantitățile de produse livrate în intervalele de timp date, pe structuri, abateri de la planificarea stabilită și oprirea utilajelor pe cauze, etc.

– activitatea de desfacere (denumirea și identificarea produsului, cantitatea contractată, termenul de livrare, adresa de livrare);

– activitatea de întreținere, reparații utilaje și gospodărirea energiei (inventarul utilajelor, întreruperi programate, restricții de energie).

3.2.3. Variabilele perturbatoare

– identificarea sau decalarea termenelor;

– cereri suplimentare sau renunțări de produse;

– căderi accidentale ale utilajelor (motostivuitoare, poduri rulante, macarale; cântare)

– absența personalului (concedii medicale sau nemotivate), etc.

– cursul de scimb valutar

– personal aflat la serviciu dar neatent, demotivat, obosit, etc

– autocamioane de transport-livrare aflate la revizie sau defecte

– vremea rea (inundații, zăpezi mari, îngheț )

– starea drumurilor (drumuri închise cu variante ocolitoare, restricții de tonaj, de viteză)

– forță majoră (situația politică și economică din Ucraina care determină firmele cu puncte de lucru pe teritoriul ei așa cum este cazul Arabesque, ce nu poate funcționa în aceste condiții normale, rezultând pierderi majore pentru firmă).

3.2.4. Variabilele de comandă

Reprezintă totalitatea devizelor necesare funcționării sistemului în condiții de eficiență economică.

Consum energetic, energie electrică, gaz metan, carburanți și lubrifianți, apă- canal, întrținerea clădirii și a spațiilor de depozitare. Sistemul de securitate a firmei.

Obiectivele managementului operațional al operațiunilor de servicii

Acestea sunt:

fundamentale (principale)

derivate

corolare

Obiectivul fundamental al managementului operațional îl reprezintă îndeplinirea programelor de aprovizionare și livrare (pe sortimente, cantități, contracte cu furnizorii și beneficiarii, termene de aprovizionare-livrare).

Obiectivele derivate constau în stabilirea cauzelor care pot conduce la nerealizarea programelor de aprovizionare-depozitare-stocare- pregătire distribuție-transport-livrare.

Obiectivele corolar privesc:

reducerea cheltuielilor de producție;

folosirea normativelor;

alegerea variantei de programare cea mai eficientă.

SISTEMUL DE OPERAȚIUNI

APROVIZIONAREA

Această activitate include transportul, recepția mărfurilor, depozitarea, controlul stocurilor, pronosticarea cererii, marketingul și deservirea consumatorilor.

Achiziția de materii prime, materiale și produse se realizează în funcție de necesități, pentru fiecare department de vânzări în parte. Aprovizionarea presupune existența unui stoc limită minim de materiale din depozit, până la care se poate ajunge înainte de acestă operațiune. Este operațiunea la care contează atât cantitatea cât și calitatea produselor atestată prin documente de calitate, dar și faptic.

Astfel activitatea de aprovizionare se desfășoară sub atenta supraveghere a șefilor departamentelor de vânzări, prin verificarea scriptică a stocurilor din gestiune, aflate în depozit. Prin programul SAP ei vizualizează cantitatea stocurilor la diferitele produse aferente departamentulor lor și în funcție de comenzile pe care le au de livrat la clienți, întocmesc o comandă de preluare – livrare, în format electronic în care se specifică:

– furnizorul, tipul produsului, cantitatea (în buc, kg, mc, ml, etc), data la care trebuie să ajungă în firmă marfa, clientul (dacă această comandă va fi pentru un client anume).

Comanda se transmite la biroul de logistică, unde șeful de logistică sau unul din cei 3 agenți ai biroului respectiv, o operează în SAP sub forma unei comanzi de transport la Departamentul de transport (DTI) din Galați, urmând să primească de la Galați alocarea unei mașini (se transmite numărul mașinii, datele șoferului și data când va sosi transportul mărfii respective în firmă). Aceasta se transmite, conform procedurilor de lucru, de la biroul logistic la centralul de la Galați în termen de 48 ore de la data primirii de la șeful de department. Se așteaptă aprobarea transportului. Când se alocă mașină, logistica înștiințează șeful de departament care a făcut comanda de aprovizionare, data exactă când va sosi mașina încărcată cu marfa în firmă.

Dacă cantitatea de marfă cerută de un department este insuficientă pentru transport, se mai pun pe comanda de transport respectivă și alte livrări de la alte departamente, care au aceeași rută și care încap pe mașină împreună cu celelalte mărfuri.

Sursele de materiale, produse finite sunt selecționate din ansamblul de furnizori cu care firma are încheiat contracte, negociate prețurile. Furnizorii sunt situați în zone geografice diferite din țară și din străinătate, în funcție de locul unde este amplasat depozitul. Există o colaborare strânsă, în calitate de parteneri în afaceri, între firmă și furnizori, lucrând de 20 de ani împreună.

Alegerea furnizărilor, negocierea prețurilor produselor de achiziție, semnarea contractelor și stabilirea termenelor de livrare prin contract cât și cantitatea necesară de aprovizionat cu furnizorii, sunt activități din cadrul operațiunii de aprovizionare ce revine în exclusivitatea numai Directorilor de Marketing, de Achiziții de la firma din București de comun accord cu Directorul General. Există o oarecare confidențialitate a prețului de achiziție, având în vedere că Arabesque la anumite produse este unic distribuitor pe România. Astfel concurența nu are acces la informațiile de acest fel.

TRANSPORTUL

Transportul produselor de la furnizori se realizează cu ajutorul flotei proprii de la Galați (200 camioane DTI – Department de Transport Internațional) sau cu terți prin negocierea preț/km. Prin CFR sunt aprovizionate produse precum: gips carton – din Polonia și chimice. Poziția și amplasamentul punctului de lucru față de gara de descărcare a mărfii este la 1km de firmă și această facilitate îi asigură un access rapid la rampa de încărcare a mărfurilor în autocamioanele din flota proprie.

DEPOZITAREA –STOCAREA

Funcțiile de bază ale depozitelor se rezumă la primirea-recepția, stocarea și facilitarea livrării bunurilor către clienți.

Odată sosite în firmă, autocamioanele sunt programate de către gestionarul șef pentru descărcare. În general se preferă descărcarea lor după ce toată flota de camioane din firmă a fost încărcată cu materiale și urmează să plece în cursă, la distribuție și livrare către clienți.

Camioanele intră la descărcat cam 3 odată, în ordinea în care au sosit la poarta firmei (sunt zile când sosesc câte 10-15 autocamioane) și această activitate este una contracronometru deoarece șoferii sunt obosiți, iar manipulanții și motostivuitoriștii din firmă ocupați la maxim (câte 3 pe un schimb).

Gestionarul șef face fotografii mașinii (numerele și marfa din mașină), procedura fiind obligatorie în caz de reclamații, cu proces verbal de constatare de diferențe sau de deteriorare a mărfii (marfă lipsă, marfă ruptă, deteriorată, zgâriată sau strivită din vina cărăușului să poată fi imputată paguba).

Operația de descărcare propriu zisă este sarcina principală ce revine motostivuitoriștilor și manipulanților, supravegheați de gestionarul șef și gestionarul de la departamentul respectiv.

Recepția mărfii

Controlul cantitativ

Indiferent unde are loc, recepția cantitativă a produselor se face verificându-se concordanța dintre contract sau comandă și cantitatea livrată.

În documentele de livrare se menționează nu numai cantitatea livrată ci și condițiile de măsurare avute în vedere și care pot influența cantitatea recepționată (de exemplu umiditatea, sistemul de cântărire, etc.).

Având în vedere că întreprinderea de transport răspunde de integritatea produselor transportate, la eliberarea lor către destinatar se face o verificare cantitativă a acestora. Se verifică cu acest prilej integritatea autocamionului (se fotografiază de către șeful de schimb numărul de înmatriculare, integritatea mărfii), a sigiliilor și a numărului de colete sau de europaleți.

Această verificare nu se confundă cu recepția cantitativă dar odată executată exonerează de răspundere cărăușul. Dacă sunt constatate cu acest prilej lipsuri cantitative imputabile întreprinderii de transport sau deteriorări de ambalaje, de sigilii, etc., se întocmește un proces verbal de constatare de diferențe sau deteriorare, folosit ulterior pentru a solicita daune de la cărăuș.

Controlul calitativ

Obiectul acestui aspect al recepției îl constituie verificarea și determinarea calității produselor primite, prin compararea lor cu standardele naționale, normele interne, caietele de sarcini, mostrele omologate etc..

Controlul calității se execută atât pentru produse cât și pentru ambalaje și vizează nu numai aspectele fizico-chimice ale produselor ci și elemente calitative privind structura sortimentală, termenul de valabilitate, marcarea, etc., aspecte cuprinse în contract sau comandă.

Și în acest caz, recepția se face prin sondaj, pentru avantajele multiple pe care le prezintă (economie de timp, siguranță în extinderea concluziilor asupra întregului lot, etc.).

Comisia de recepție a mărfii este numită și formată din gestionar șef, gestionarul mărfii, revizorul de gestiune. Gestionarul trebuie să fie foarte atent la recepția mărfurilor pe care le introduce în gestiune, are responsabilitatea de a număra produsele (pentru a nu avea minus sau plus), asistă la stivuirea lor corectă pe rafturi sau pe paleții de la sol, prin sondaj verifică termenul de valabilitate de pe produse, verifică calitatea lor, dacă nu sunt deteriorate sau rupte, defecte și dacă sunt conforme cu factura și documentele însoțitoare ale mărfii. Direct răspunzător pentru veridicitatea și concordanța dintre scriptic și faptic cade doar în sarcina gestionarului căruia îi intră marfa în stoc. Ceilalți doar asistă, controlează și semnează documente.

Întocmește NIR-ul (notă de intrare recepție), merge la contabila de gestiune cu NIR-ul lasă un exemplar și apoi operează validarea în SAP a intrării (încărcării) în gesiune a stocului de marfă (după primirea mărfii). Toate documentele sunt semnate la final de directorul administrativ.

Organizarea tradițională a fluxului materialelor (mărfurilor) în cadrul firmei presupune existența a trei departamente operaționale:

Descrierea depozitului

Depozitele din cadrul firmei sunt depozite private proprii, de tipul produselor generale, stochează și păstrează o gamă largă de produse, de aceea sunt capabile la orice moment, să poată fi livrate firmelor de construcție, toate produsele necesare ridicării integrale a unei construcții chiar de dimensiuni foarte mari.

Depozitul central și cel din afara lui (de metale și material prăfoase) are un spațiu de depozitare de 5.000 de mp și anexe de 2.000 mp.

Există produse în depozitul cu ridicata, care au un rulaj foarte mare și volum mare, de aceea capacitatea de stocare este foarte mare, asigurând astfel coordonarea cererii cu oferta. Depozitul este nu numai pentru activitatea de stocare ci și un centru de distribuție pentru servirea unei piețe regionale formată din partu județe: Timiș, Arad, Caraș Severin și Hunedoara. Din depozit marfa ajunge și în magazinul din incinta depozitului, de unde acesta livrează marfă clienților personae fizice. Aprovizionarea magazinului se realizează ori de câte ori stocurile ajung la valorile stocului de siguranță, la fiecare gamă de produse, în funcție de comenzile clienților, de obicei personae fizice, care cumpără cantități mici, la bucată. Aprovizionarea cu marfă a magazinului se realizează prin bonuri de transfer din depozitul central la magazine, care apoi se operează în contabilitate.

Cracteristicile depozitului:

Depozitul aceelerează mișcarea produselor și reduce la minim durata de depozitare, păstrarea mărfii având un caracter temporar.

Utilizarea calculatoarelor pentru gestionari și un grad de automatizare și mecanizare folosind echipamente de manipulare – apelarea la sisteme automatizate, mai degrabă decât la munca manuală: motostrivuitoare (6 bucăți), transpaleți (6 bucăți), macarale (2 bucăți).

Amenajarea interioară a depozitului este ergonomică, permițând stocarea eficientă, asigură fluența deplasărilor pe căi de access corect dimensionate și mobilitate în ceea ce privește activitățile de manipulare și manevrare rapidă a mărfurilor de pe rafturi sau așezate în zone bine poziționate de manevrare pentru livrare. Depozitul permite stocarea unor produse noi achiziționate prin rearanjarea și poziționarea mărfurilor pe rafturile din depozit.

Structura depozitului cuprinde: o zonă de recepție, o zonă de expediție și zona de depozitare propriu-zisă a mărfurilor. Între zona de recepție și de expediție se află un culoar în cadrul căruia este emplasat biroul gestionarilor care verifică marfa, semnează și operează în SAP validând facturile de primire, livrare pentru concordanța mișcării stocurilor de marfă din gestiune.

Sistemul de depozitare al Depozitului din Timișoara cuprinde:

• rafturi supraetajate:

– stelaje metalice: pentru depozitarea unui număr mare de sortimente, prevăzute cu polițe pentru încărcături nepaletizate și paletizate;

– cutii și containere, pentru depozitarea pieselor mici;

• șapte motostivuitoare, pe motorină, capabile să ridice paleții până la 6m înălțime;

• europaleți și boxe pentru polistiren și vată;

• macarale ce permit ridicarea și transportarea produselor fieroase la punctele de stocare-depozitare, la operațiuni de încărcare și descărcare, acestea dispun de cântare pentru verificarea și controlul cantităților de marfă fieroasă prevăzute în facturi, avize sau bonuri de transfer;

• transpaleți (mijloace de transport al paleților);

posibilitatea de manipulare pe toată suprafața de depozitare.

Depozitul dispune de 4 ieșiri la platformele din fața depozitului pentru încărcarea mașinilor de distribuție, transport, livrare marfă la clienți.

Singurul inconvenient al depozitului îl reprezintă zonele de recepție și de expediție care sunt amplasate pe aceeași latură a depozitului.

O altă problemă importantă privind depozitarea mărfurilor o constituie asigurarea condițiilor de depozitare. Acestea sunt determinate de specificul produselor, ele necesitând o umiditate scăzută și o temperatură de minim 5 grade Celsius, iarna (pentru produse ca vopseluri și lavabile, deoarece sunt substanțe chimice lichide care îngheață, etc.)

Aranjarea mărfurilor pe paleți se face în funcție de natura lor, forma geometrică și rezistența mecanică la stivuirea ambalajelor.

Tipul produselor și de condițiile de depozitare sunt de produse vrac (vopsele și lavabile care sunt produse lichide) și produse generale specifice domeniului construcțiilor și finisajelor dar și instalațiilor – reprezentând o gamă variată de produse care nu necesită condiții speciale.

Serviciile de bază oferite de această categorie de depozite sunt:

– recepția produselor;

– păstrarea produselor;

– livrarea produselor;

– consolidarea comenzilor;

– divizarea lotului;

– crearea structurii sortimentale.

Îndeplinirea obiectivelor logistice este influențată de eficacitatea operațiunilor de depozitare.

VÂNZAREA – LIVRAREA

Activitatea firmei începe cu primirea unei comenzi din partea clientului

Organizarea, desfășurarea și urmărirea vânzărilor intră în conținutul concret al tuturor funcțiilor întreprinderii, reprezintă obiectivul principal strategic și tactic – în procesul conducerii firmei. Organizarea procesului de vânzare implică pregătirea rețelei comerciale, a formațiilor de lucru, distribuirea mărfurilor pe unități operative, alegerea formelor și tehnicilor de vânzare, etc.; aceste operațiuni reprezintă tot atâtea surse de decizii în procesul conducerii activității

Primirea comenzilor de la clienți – identificarea comenzii printr-un număr unic, introducerea produselor pe loturi, atribuirea loturilor, după caz;

Această operațiune se realizează în fiecare zi de către agenții de vânzări din fiecare departament. Sunt 8 departamente de vânzări, structurate pe tipurile de produse din aceeași categorie (PAL, Feronerie, Parchet, Instalații electrice și sanitare, Gips –carton, Chimice, Materiale prăfoase, Materiale Grele –Fier). Fiecare departament de vânzări din cele enumerate are un Șef de departament de vânzări, care organizează, coordonează- conduce, controlează și evaluează activitatea de vânzare curentă și 4 agenți de vânzări, câte unul pe județele alocate pentru vânzare distribuție: Timiș, Arad, Caraș Severin și Hunedoara.

Agenții de vânzări preiau comenzile de la clienți (telefonic, prin e-mail sau direct de la client), pe care apoi le operează, introducându-le în programul SAP de pe tabletele din dotare. Reprezentantul de vânzări va introduce comanda în sistem, completând toate detaliile solicitate de acesta – nume client, date contact client, produse solicitate, cantități, preț ofertat, termen de livrare solicitat, nume agent vânzări.

Odată introduse în calculator, comenzile de livrare pot fi vizualizate în timp real de toate birourile și departamentele care au acces și colaborare cu aceste informații și date (gestionarii, biroul de logistică, facturare, contabilitate distribuție, ofițer de credite, DZ și DA).

Se specifică în comandă și modalitatea de plată (plata se efectuează cu bilete la ordin, cu file CEC, ordin de plată, sau prin casieria de distribuție cu numerar, plata se efectuează după livrarea mărfurilor, direct șoferilor care încasează suma de plată de pe chitanță, numerar de la client). Există situații în care firmele vechi colaboratoare, care cumpără cantități mari au limite de creditare. Acestea se verifică dacă nu au fost depășite de client.

Parcul auto dispune de următoarele mașini pentru deplasarea la clienți a personalului commercial de distribuție:

• 10 autoturisme Renault Megane pentru șefii de departamente de vânzări;

• 32 autoturisme Renault Clio pentru reprezentanții comerciali.

Telefoane mobile, laptop-uri cu sisteme SAP și alte aplicații Intranet Outlook pentru comunicare în rețea.

Timpul alocat pentru teren este de 5 zile pe săptămână, în care merg la clienți (cel puțin odată pe săptămână la fiecare client din zona sa de activitate), fac promovarea produselor noi din portofoliu, informează clienții de discount-urile existente la produsele din ofertă, împarte mostrare de produse ale producătorilor furnizori de materiale și produse pe care le promovează, oferă consultații tehnice de utilizare a produselor, dă relații despre acceptarea modalității de plată la cunpărarea produselor din portofoliu dar și termenul de livrare. Se lucrează numai pe bază de comandă și în funcție de vânzările efectuate se obțin diferite discont-uri comerciale ca și valoare sau în produse; se primesc, de asemenea, și anumite materiale promoționale care au legatură cu produsele vândute.

Agenții sunt dotați cu autoturisme (Renault Clio), telefoane și tablete, dispozitive mobile pe care rulează sistemul SAP și alte aplicații de vânzare.

Îmbunătățirea performanței echipei de vânzări pe canalul de distribuție: optimizarea preluării comenzilor la client, transfer on-line al acestora către sediu;

Agenții beneficiază în timp real de un set bogat informații exacte, informații vitale pentru încheierea de noi vânzări (stocurile existente la nivel de produs, detalii despre client și persoanele de contact, istoric vânzări/încasări la nivel de client);

sistemul permite implementarea unei politici coerente de vânzări care să fie aplicate unitar de toți agenții care desfășoară activitate pe teren (discounturi pe grupe de produse, promoții, produse focus, discounturi globale sau la nivel de linie, lista specială de preț la nivel de client/produs, termene de plată ce pot fi oferite la nivel de client/produs);

Activitatea cea mai importantă din firmă, prin care se realizează vânzarea propriu-zisă a produselor și care conduce implicit la menținerea portofoliului de clienți, găsirea unor potențiali noi clienți (de lărgire a portofoliului de clienți) dar și la promovarea noilor produse apărute ca urmare a noilor tehnologii și materiale de construcții din domeniu.

Operațiunea de vânzare prin activitățile sale, este una complexă, care alocă resursa umană: agenții de vânzări pe de o parte și clienții de cealaltă parte, pentru atragerea acestora din urmă de a cumpăra produsele societății, respectând raportul preț/calitate dar și satisfacerea nevoilor clienților prin aceste condiții esențiale dar și prin promptitudine, având în vedere că în domeniul construcțiilor, lucrările de pe șantiere nu pot aștepta nici măcar câteva ore. Materialele și materiile prime trebuie să ajungă la timp, pentru ca lucrările planificate de clienți să fie efectuate la data și ora prevăzute de șefii de șantier în construcții cu echipele lor.

LIVRAREA – TRANSPORTUL

Planificarea transportului

Transporturile de mărfuri, fără să producă bunuri materiale, produc o utilitate (deplasarea spațială a produselor) care se consumă chiar în timpul procesului ei de producție, și o valoare de schimb determinată de valoarea mijloacelor de muncă vie și materializată consumată, care se adaugă la valoarea obiectului muncii în transporturi (bunul material transportat). Este activitatea în care nu se creează bunuri material, ci efecte utile.

Conducerea transporturilor vizează executarea de transferuri de materii prime, materiale și mărfuri dintr-un loc într-altul (de la furnizor la firmaa comercială), care să se realizeze în timp util și cu cele mai reduse costuri (să determine o cât mai mică valoare de schimb). Conducerea transporturilor presupune raționalizarea și optimizarea costurilor transporturilor pe calea deplasării produselor pe cea mai scurtă rută dar, alături de acest aspect, transportul poate fi ieftinit acționând și asupra celei de-a doua laturi a acestei activități, respectiv, manipularea încărcăturilor (reducând numărul lor, prin eliminarea celor inutile, sau mărind cantitatea transferată la o singură mișcare).

Logistica prin planificatorii de transport întocmesc planificarea transporturilor, respectând cu strictețe procedurile de lucru, de transport.

Pentru expedierea produselor și materialelor către clienți, firma dispune de o flotă de transport proprie, formată din: 38 de autocamioane (DAF -10 t = 12 buc, DAF 20 t tir =3 acoperite și 3 neacoperite, HIAB, 20 t cu remorcă și macara=4 buc, IVECO 3,5 t=4 buc, IVECO 1,5 t=4 buc, IVECO 2,5 t=1 buc, IVECO 3,5 tone platformă descoperită= 2buc).

Stabilirea rutelor este realizată luând în considerare adresele sediilor clienților în raport cu poziția depozitului firmei. Programarea se face în funcție de urgența comenzii de livrare ce trebuie onorată, acest lucru fiind stabilit la momentul preluării acesteia de către agentul de vânzări. Foarte rar se întâmplă ca un client dacă dorește urgent anumite produse să vină personal sau prin intermediul agenților săi, la sediul firmei SC Arabesque S.R.L., pentru a ridica marfa.

Informațiile privind transportul sunt furnizate prin comanda de livrare preluată de la client de agentul de vânzări și introdusă imediat de acesta în sistemul de programare SAP de pe tableta pe care o are în dotare.

Planificarea și distribuția mărfurilor către cliență se face cu flota proprie, prin planificare de transport pe niște rute dinainte stabilite în funcție de comenzile transmise de agenții de vânzări.

Se aleg rutele, în principiu pe județe: Timiș, Arad, Caraș Severin și Hunedoara. Se încarcă mașinile întocmind cu ajutorul calculatorului și a programului SAP, borderourile de transport livrare. La crearea borderourilor se ține cont de rută, de tipul mărfurilor, de încărcarea utilă a autocamionului, de restricțiile de tonaj pe anumite rute și de termenul de livrare, specificat în comandă. Odată ce marfa începe să fie pusă pe mașini, pe borderouri, cu numărul mașinii și al șoferului alocat, operatoarele de la facturare emit facturile pentru fiecare comandă în parte.

Facturile emise se aduc la logistică și se aranjează pe fiecare borderou în parte, la fiecare șofer. Agenții de planificare transport trimit borderourile (exemplare 3) mașinilor și șoferilor semnate în trei exemplare, la contabila de distribuție, care la fiecare factură cu plata chesh va tăia o chitanță pe suma de plată a clientului.

După această operațiune, contabila de distribuție păstrază exemplarul 3 al borderoului de la fiecare șofer.

Borderourile se întorc la biroul logistică, de unde șoferii le pot ridica sub semnătură, luând un exemplar 1 de borderou cu facturi și chitanțe. Logistica va opri exemplarul 2 al borderourilor pe care le vor opera în SAP dând comanda încărcare mașină (data și ora de terminare a încărcării).

Pregătirea mărfurilor și manipularea lor

Șoferii merg cu facturile la fiecare gestiune de unde vor încărca marfa. Semnează de primire și gestionarul de predare. Exemplarul roșu de la factură rămâne la gestionar pentru inventar și scăderea stocului de marfă din gesiunea acestuia.

Gestionarii de la fiecare gestiune (pe departamente) pregătesc marfa, o numără, verifică integritatea mărfii, marfa care trebuie trimisă la bucată folosește strech pentru ambalare și cutii pentru produse mici, precum cele de la departamentul feronerie, electrice.

Manipulanții și motostivuitoriștii încarcă mașina adusă la încărcare în ordinea inversă descărcării. Prima marfă încărcată în autocamion va fi descărcată la ultimul client de pe lanțul de livrare.

Dacă există marfă fragilă (ex.policarbonate, țiglă,WC-uri) se va avea grijă să stea pe un plan drept în mașină și de regulă deasupra altor mărfuri, de preferat polistiren sau vată de izolare (Isover). Se va avea grijă și la vopsele deoarece se pot răsturna și produce pagube. Șoferii supraveghează și verifică cantitatea de marfă, conform facturilor aferente borderoului dar și integrigatea ei. Leagă marfa cu chingi și închid prelata bine astfel să nu se răstoarne marfa, sau să poată fi sustrasă.

Depozitele vor primi instrucțiuni legate de ambalarea și expedierea mărfurilor solicitate. Mărfurile expediate vor fi însoțite de documente de transport ale șoferului și mașinii, de borderoul de transport livrare împreună cu facturile și chitanțele aferente (la comnezile către clienții care plătesc cu bani lichizi mărfurile).

Livrarea la client și descărcarea mărfurilor

Pe baza facturilor emise de către operatoarele de la facturare în urma comenzilor luate de la clienți, handlerii (manipulanții) pregătesc împreună cu gestionarii marfa pentru fiecare client în parte. Pregătirea comenzilor se face de obicei seara, pentru ca a doua zi dimineață când acestea sunt gata să plece în cursă, gestionarul verifică fiecare comandă în parte la încărcarea în mașinile de distribuție-livrare.

La plecarea în cursă șoferii dau un SMS care va putea fi vizualizat în SAP, iar la fiecare descărcare va face acest lucru, astfel pot fi controlați și verificați, locul și data/ora unde se găsesc pe traseul de distribuție.

Dacă au probleme sună logistica și agenții de vânzări, pentru redirijarea mărfurilor către un alt client care dorește să cumpere marfa. În caz de marfa defectă face retur de marfă, pe baza unei dispoziții de retur întocmită de șeful de departament căruia îi aparține marfa, semnată de Directorul de zonă. Dacă problemele sunt mai grave sună Directorul de zonă și administrativ. Situația poate fi de exemplu cazul în care nu găsește deschis magazinul clientului și atunci cer accept de întoarcere cu marfa înapoi în depozit. Procedura aceasta este una complexă și implică acceptul obligatoriu al directorilor.

La întoarcerea din cursă, șoferii predau la contabila de distribuție-casierie: factura exemplarul 2 semnată de primire client, semnează borderoul exemplarul1, banii numerar încasați de la clienți și își închid cursa cu data și ora de pe borderou în SAP. Dacă unul din șoferi are probleme de decont contabila de la distribuție îl blochează în SAP cu probleme și nu mai poate primi cursa a doua zi.

Borderoul semnat, cu etapele de descărcare așa cum le-a scris șoferul pe spatele borderoului, împreună cu diagramele tahografelor (pentru timpii de pauză și de condus stabiliți prin lege), sunt predate în fiecare săptămână la biroul de transport. Aici se prelucrează borderourile și pe baza datelor: ruta (km), număr de descărcări se calculează salariul fiecărui șofer.

Alimentarea mașinilor se face ori de câte ori este nevoie, numai de la Peco Mol (firma are contract încheiat cu această benzinărie), pe baza cardului, care are o limită de bani disponibili pentru această operațiune. La sfârșit de lună obligatoriu toată lumea alimentează mașinile, adică face plinul. Astfel se poate verifica consumul de carburant, furtul, o problemă foarte spinoasă pentru firmă.

SECȚIA DE FASONARE –DEBITARE

Resursa umană

Șef secție – 1 inginer, 2 operatori mașină, 2 muncitori calificați mecanici lăcătuși, 2 legători, 2 manipulanți și un gestionar.

Echipamente tehnice și tehnologice:

Secția dispune de:

– două mașini de fasonat din Italia cu operare pe calculator, utilizează pachet soft miniCHORUS produs de MEP-ITALY, proiectează elemente de structură pentru construcții civile/industriale și controlează calitatea execuției acestora pe mașinile de fasonat – linie automată MEP-ITALY- una mare la 10m lungime, pentru dimensiuni semifabricat de la ø12-ø32, are în dotare și 3 role mari pe care se aprovizionează mașina cu semifabricate (colacii de sârmă) și role de tragere și de înreptarea a sârmei până la alimentarea lor în axul mașinii; a doua mașină este tot din Italia dar de dimensiuni mai mici și care prelucrează sârmă de ø6-ø16. Are tot trei role de aprovizionare cu semifabricat.

– 2 standuri de îndoire manuală, cu dispozitive circulare gradate cu pedală la operator, la cele două capete a standului pentru fluidizarea trecerii reperelor de la o fază de lucru la alta.

– un stand de debitare bare de oțel.

– ciocane manuale.

– SDV-uri: șublere de măsurat diametre; rulete; 2 cântare electronice care au acumulatori de încărcare, necesare pentru cântărirea materialelor atât la aprovizionare cât și la terminarea comenzii în secție și la livrare (la încărcarea pe mașină a comenzilor).

– mașini electrice de găurit și polizat, dălți

– aparat de sudură

– aer comprimat de acționare

– stingătoare de incendiu conform PSI

– boxe pentru salariați

– lavoar cu rezervor apă.

Mijloace de transport și de manipulare în interiorul unității

– 2 poduri rulante cu macara, care transportă semifabricatele din depozit în hală și ajută la decongestionarea produselor realizate pe mașini sau manual de la un loc de muncă la altul. La finalul comenzii tot cu macaraua se depozitează marfa pentru livrare la client.

– lanțuri de legare pentru manevrare colaci și bare de fier beton

– șufe de diferite mărimi și diametre de legat sarcinile în macara pentru cântărire și manevrare de la un loc de muncă la altul.

Aprovizionarea

Se efectuează ori de câte ori este necear, în funcție de comenzi și de sezon (vara mai des odată la 2 săptămâni sau chiar în fiecare săptămână și iarna odată pe lună), la stocurile reperelor care sunt la limita stocului minim de siguranță și de obicei la cele care au cel mai mare rulaj. Pentru fluxul optim de fabricație se aprovizionează și repere mai puțin utilizate, cu rulaj mic.

Materialele din depozitul secției sunt:

– colaci de sârmă din oțel OB- lis, dimensiuni de livrare ø6 – ø16; un colac are aproximativ 300-400 kg în funcție de furnizor

– colaci de sârmă din oțel PC- ; dimensiuni de livrare ø6 – ø16; greutatea colacului este mai mare datorită formei secțiunii profilului 400-500 kg în funcție de furnizor;

– bare de oțel OB; dimensiuni de la ø18-ø32.

Materiale auxiliare utilizate în procesul de fabricație:

– Sârmă subție ø1,5 sau ø2, care se livrează în secție prin bonuri de consum

– Piese de schimb la utilaje.

– Etichete

– Lubrefianți mașini

– Cârpe, săpun, detergenți

– saci pentru încărcare țunder metalic rezultat în urma procesului tehnologic.

Transportul

Transportul de la furnizorii de materiale la secția de fasonare se face cu mașini din flota de la Galați (transport DTI).

Recepția mărfii aprovizionate

Mașina este introdusă în hala secției, pe un culoar marcat pentru aprovizionare- livrare. La descărcare asistă gestionarul secției, șoferul mașinii, ajutați de doi sau trei manipulanți și legători de sarcină care vor urca în camion, vor lega marfa în macaraua cu cântar și macaragiul va transporta fiecare legătură în spatele secției, la un loc de descărcare permis prin marcaje.

Se va citi fiecare cântărire și se va adună de către gestionar toate valorile cântăririlor parțiale. Acestea se centralizează în caiet până la valoarea totală rezultată din cântăriri.

Se compară și verifică cantitatea rezultată din cântărirea efectivă fizică cu cantitățile de pe facură la fiecare sortiment și tipodimensiune. Cântărirea fizică se consideră bună dacă există între fizic și scriptic o marjă de eroare ±100 kg. Colacii sunt legați cu sârmă împortiva desfacerii dar și pentru manevrarea lor, pentru depozitare și alimentare mașini.

Gestionarul verifică tipul de sortiment, materialul, dimensiunea dar și actele de calitate, fiecare colac are o etichetă de la producător cu nr. șarjei, dimensiune, furnizor, material, data fabricație. Se verifică deasemenea și existența sigiliilor din fabrică la fiecare colac sau bară.

Semnează facrura de la șofer, un exemplar din factură îl îndosariază, întocmește NIR-ul pe care îl semnează și șeful de secție. Documentele sunt duse la contabila de gestiune care operează în SAP intrarea în gestiune a stocurilor respective din acte.

Apoi gestionarul secției validează în SAP stocurile existente după aprovizionare.

Depozitarea

Depozitul de materiale este o platformă betonată situată foarte aproape de secție, în spatele ei, unde sunt aranjați pe coloane colacii de sârmă pe tipodimensiuni și sigilate rândurile.

De asemenea se stochează semifabricate și în secție pentru a asigura buna desfășurare a activității de aprovizionare cu materiale a secției, în timp foarte scurt și fără prea multe opriri a procesului tehnologic de fabricație.

Barele de oțel beton sunt stocate și depozitate în spatele secției, într-o zonă bine delimitată de restul secției, pe stelaje speciale de fier care să reziste la greutatea lor. Așezarea se face pe coloane pe tipo-dimensiuni.

Există deasemenea un container metalic pentru rebuturi și resturi rezultate (bucăți mici care nu mai pot fi prelucrate) din procesul de fabricație, în general după operația de debitare.

Există paleți pe care se stochează țunderul rezultat din procesul de fabricație, acesta fiind colectat în saci de rafie, la sfârșitul fiecărei zile/schimb.

În dotarea secției se află un alt stelaj pe care se stochează capeții de colac (nu corespund pentru fabricație deoarece nu sunt drepți) și care au sub 3 metrii lungime, fiind considerați rebut deci nu se mai pot folosi ca atare.

Dacă există comenzi urgente și materialul din depozitul secției este insuficient sau lipsește din stoc, gestionarul întocmește un bon de transfer pentru a se aproviziona de la depozitul de materiale grele fier, verificând cu celălalt gestionar dacă are marfă de acest fel pe stoc.

Bonul de transfer se operează apoi de către contabila de gestiune în sistemul SAP, trecînd stocul de marfă de la gestiunea Fier (prin scădere din stoc) la Gestiunea fasonare (prin adunare de stoc). După această operație de operare în contabilitate, se face livrarea de la Fier la Fasonare prin cântărire și verificare, de către cei doi gestionari, ajutați de macaragii și manipulanți. Se transportă în secție cu motostivuitorul asigurat de șeful de schimb din depozitul mare al firmei.

Planificarea și pregătirea producției

Strategia adoptată de execuție este la comandă deoarece se produc doar produse realizate conform cerințelor clientului exprimate prin comandă fermă și de obicei, pe baza unui proiect întocmit de arhitect sau de inginerul constructor.

Șeful de secție primește de la client comanda de produse, o analizează, oferă soluții clientului și semnează de comun acord acceptul. Stabilește prețul, termenul de livare (data) și locul de livare.

Șeful de secție întocmește și proiectează cu ajutorul unui program asistat de calculator, desenele reperelor din comandă, la fiecare client.

Stabilește materialele, tipul și dimensiunea semifabricatelor, numărul de bucăți, timpii de manoperă și aprovizionare, timpii auxiliari de manevrare și manipulare. Stabilește și proiectează fazele și operațiile fluxului tehnologic de fabricație la fiecare reper din comandă. Apoi creează și imprimă etichetele defalcate pe fiecare fază sau operație de prelucrare la mașini sau manule.

Șeful de secție împreună cu gestionarul depozitului de materiale al secției verifică stocurile materiei prime și materialelor din care se vor prelucra produsele din comandă. Gestionarul va primi un caiet în care șeful de secție îi scrie toate comenzile în ordine, așa cum le primește de la client. Comenzile au trecute următoarele date:

– numărul comenzii, denumirea firmei sau a clientului (persoană fizică), materialele și dimensiunile reperelor, cantitatea planificată rezultată din calcul la fiecare reper în parte și per total comandă, data și locul livrării.

Procesul de producția are un caracter discontinuu, producția este de serie mijlocie, utilizează atât mașini cât și operații manuale specifice unor faze de prelucrare a produselor. Volumul de producție este mediu și presupune uneori o capacitate de încărcare mare a mașinilor, utilajelor și a forței de muncă.

La producția discontinuă conjugarea celor două momente nu poate fi realizată prin stocurile de producție neterminată deoarece acestea se epuizează complet la un moment dat.

Lansarea în fabricație

Șeful de secție înmânează etichetele personalului operativ care va lucra la fiecare fază de prelucrare a comenzilor.

Fluxul operațional este discontinuu, cu întreruperi de ritm de manipulare, pregătire mașină, alimentare cu semifabricate mașini, etichetare.

În funcție de numărul de repere dintr-un semifabricat alimentat pe mașină, material și dimensiune, operatorul mașinii va regla mașina și programa fabricația reperelor chiar la mai multe comenzi succesiv, pentru a reduce timpul de manevrare, alimentare și reglare a mașinii.

Operatorul va respecta cu strictețe cotele dimensiunilor de pe etichetă la fiecare reper. Face o mostră de probă pe care o va verifica și controla prin măsurare, după prelucrare. Fasonarea este operația tehnologică prin care produsele capătă o anumită formă prin îndoirea lor conform desenelor.

Dacă piesele executate au dimensiuni mici se stochează pe o sârmă, îndoită în formă de U și un muncitor va sta lângă mașină iar după tactul ei va strânge piesele prelucrate și le va aduna una câte una pe această sârmă, pe același sortiment de produs din lotul respectiv. Fiecare lot va fi etichetat. Acest lucru ușurează manevrarea acestora la locul de depozitare-stocare.

Comenzile de produse executate din bare de oțel beton se prelucrează manual, atăt debitarea lor cât și fasonarea. La standul de fasonare lucrează doi muncitori, poziționați la capetele standului, astfel încât succesiv după ce unul realizează o fază, celălalt o va executa pe a doua.

Produsele care aparțin de aceeași comandă, etichetate și legate în pachete cu sârmă, se cântăresc de către gestionar, care înregistrează cantitățile în caiet, în dreptul comenzii respective.

Verifică cantitatea în kg rezultată prin cântărire cu cea calculată prin programul calculatorului. Dacă marja de eroare este mică înseamnă că au fost realizate corect piesele din comandă.

Gestionarul stabilește locul de depozitare a mărfii în hală, astfel încât să asigure o fluidizare optimă a traficului și utilizarea eficientă a spațiului de depozitare și administrarea gestiunii. Gestionarul împreună cu legătorii de sarcină și manipulanții transportă marfa comenzii, la locul stabilit dinainte de depozitare și stocare până la livrarea ei.

Urmărirea și controlul fabricației

Controlul reprezintă activitatea prin care se stabilesc standardele (produselor și de fabricație) și compararea acestora cu cele realizate, se determină abaterile față de proiect, în vederea luării de măsuri în consecință. Urmărirea se poate face la nivelul nivel de comandă (se urmărește un anumit produs).

Se realizează de către șeful de secție de la faza de început a fabricației până la sfârșit. Prin sondaj verifică și controlează reperele, curățenia la locul de muncă, asigurarea defluirii procesului de fabricație.

Dacă intervin probleme de mentenanță va anunța echipa de întreținere a mașinilor să intervină prompt. De cele mai multe ori operatorii care au vechime în secție reușesc să întrețină mașinile astfel încât acestea să fie exploatate fără intervenții majore, de întrerupere a perioadei de funcționare. Șeful de secție poate decide dacă o comandă este mai urgentă decât alta și propune axarea activitățiilor pentru onorarea la timp a acelei comenzi.

Șeful de secție exercită controlul interfazic care atestă prelucrarea corectă a reperelor din comandă și asigură de multe ori suportul în ceea ce privește reglarea și programarea mașinilor.

Stimulează angajații și știe să-i motiveze pentru a lucra eficient.

Urmărirea comenzilelor se face prin grafice, pe faze de lucru și termene.

În acest mod, se realizează reducerea ciclului de informare – decizie – acțiune – control și evaluare complexă a rezultatelor de către managerii firmei.

Prin urmărire se elaborează și unele rapoarte specifice: repere lipsă, stocuri în curs de epuizare, comenzi întârziate, etc.

Livrarea mărfii (încărcarea mărfurilor în mijloacele de transport)

Marfa din comandă prelucrată, stocată în depozit gata pentru livrare, se intoduce în sistemul SAP și prin alocarea unei mașini de către biroul logistică, va fi emisă și factura.

Transportul se realizează prin flota proprie, fiind marfă de fier care ocupă un volum mare, va fi încărcată de obicei în tiruri DAF 20t descoperite.

Șoferul sosește în depozit la încărcat, având asupra lui documentele necesare (CMR-ul, actele mașinii, asigurare, vignetă, carnet șofer, atc). Mașina va intra în depozit, șoferul primește facturile de la gestionarul de secție. Împreună cu personalul operativ care va încărca mașina, atât șoferul mașinii cât și gestionarul vor asista la operația de încărcare și vor fi cântărite odată cu procedura de încărcare și marfa ce urmează să fie livrată. Pe perioada transportului, șoferul are responsabilitatea de integritatea mărfii, de timpul în care ajunge la descărcare la client.

Marfa din camion este legată cu chingi să nu se răstoarne sau să cadă jos din mașină.

Comanda livrată ajunge la client la data de livrare pe care a stabilit-o cu șeful de secție. De cele mai multe ori, clientul de pe șantier nu are moto sau macara iar șoferul este pus în situația de a descărca manual, împreună cu gestionarul firmei, marfa din camion. Acest lucru afectează firma pentru simplul fapt că operațiunea de descărcare durează foarte mult, iar șoferul nu se poate întoarce la timp în firmă.

Șoferul lasă exemplarul 1 din factură, sub semnătură, actele ce atestă calitatea și schițele conform cărora au fost prelucrate reprele din comandă. Clientul semnează factura de primire pe exemplarul 2, cu factura semnată de client, șoferul închide când ajunge la sediul firmei, borderoul de transport și face decontul. Predă factura, banii de încasare numerar dacă este cazul și primește de la casiera de la distribuție semnătură pe borderou că este verificat și închis.

De menționat că nu se poate face retur de marfă de la client către secția fasonare deoarece comenzile sunt unice și nu mai pot fi folosite pentru alți clienți.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În vederea desfășurării unei activități eficiente în ramura comerțului, la nivelul firmei, trebuie avute în vedere următoarele:

Creșterea volumului desfacerilor pentru creșterea masei profitului;

Minimizarea consumului de resurse sau raționalizarea diferitelor categorii de cheltuieli;

Perfecționarea sistemului de conducere economic (a procesului de luare a deciziilor cu privire la alocarea resurselor și la organizarea activității economice);

Perfecționarea tehnologiilor comerciale prin modernizarea metodelor de stocare a mărfurilor în depozite, prin utilizarea sistemului de evidență mărfurilor după principiile și instrumentele informaticii și progresului informațional;

Creșterea eficienței tehnicilor de recrutare și relații, în paralel cu perfecționarea personalului de vânzare prin evaluarea calității activității personalului de vânzare în vederea cunoașterii de către agentul de vânzare a produselor, clienților, teritoriului și a obiectivelor sale specifice. În mare parte, strategiile enumerate mai sus, sunt respectate de către firma S.C. Arabesque S.R.L.

Factorii care au influențat reducerea cifrei de afaceri au fost blocajul creditării în special în domeniul imobiliar și cel al construcțiilor, întârzierea cronică a plăților de la buget către companiile de construcții care au executat diferite lucrări. Scăderea prețurilor materialelor de construcție, în lipsa cererii, a produs doar un gol în cifra de afaceri a distribuitorilor de materiale de construcții și finisaje.

Adevărata provocare pentru firmele de comerț în perioada imediat următoare este de a găsi soluții împreună cu producătorii, respectiv promoții puternice, parteneriate stabile și oferte atractive pentru consumatori. Dincolo de problemele curente generate de criză, aceasta trebuie văzută și ca o oportunitate de relansare, de abordare a unor noi structuri și idei pentru unele firme de comerț, cum este și Arabesque. Practic, într-o perioadă de criză provocarea constă în a schimba prioritățile, a structura sistemul pentru ca firma să fie capabilă să ofere consumatorilor ceea ce aceștia își doresc.

Extinderea unei firme românești pe piața externă printr-o strategie de expansiune, nu este una ușoară, a explicat patronul Arabesque, deoarece există mentalități diferite, comportamente de business ale clienților/furnizorilor total diferite, piață și tipuri de produse diferite. În același timp România nu este nici Franța, nici Germania, care dezvoltă un lobby puternic local de susținere a firmelor proprii în momentul în care acestea decid să se dezvolte pe plan extern, să intre pe piața respectivă. Pe scurt, a fost nevoie de un volum uriaș de muncă, adaptabilitate și înțelegerea deplină a condițiilor de piață din zona respectivă”.

Firma nu este listată la bursă (nu are estimată valoarea unei acțiuni)

Creditarea fiemei cu bani s-a făcut prin împrumuturi bancare, prin susținerea firmei de către bancheri și chiar de FMI, în programele de investiții.

Salariile nu sunt indexate cu inflația anuală.

Factorii externi care ar putea conduce la scăderea volumului de vânzări ar putea fi:

Situația economică și politică din Europa și din țările învecinate

Conflictul din Ucraina pune în pericol afacerea Arabesque din această țară, unde sunt deschise 18 puncte de lucru și va afecta activitatea lor. Firma căuta să mai deschidă în acest an 1-2 centre comerciale, dar acest obiectiv va cădea.

Piețe cu evoluție incertă

Lipsa investițiilor majore

Lipsa proiectelor imobiliare majore

Lipsa investițiilor în infrastructură

Reluarea timidă a creditării

Revigorarea consumului din domeniu depinde de:

Implementarea unei politici economice adecvate a Guvernului

Renovarea, reabilitarea termică și alte asemenea lucrări vor constitui baza de activitate și susținere a firmei. Programele de anvelopare a blocurilor, de renovare sau refacere a fațadelor sunt doar câteva exemple de programe în care parteneriatul dintre autoritățile publice și mediul privat a avut un impact pozitiv în economia locală. Dar, desigur, stabilitatea politică și economică sunt de bază pentru stimularea dorinței investitorilor de a demara proiecte noi.

BIBLIOGRAFIE

http://www.zf.ro/companii/cezar-rapotan-iese-la-cumparaturi-de-companii-pe-pietele-externe-8247794

http://www.antidotul.ro/8189/miliardarul-rapotan-de-la-arabesque-s-a-dus-%c3%aen-cap.html

http://www.forbes.ro/familia-rapotan_0_203.html

http://www.zf.ro/companii/cezar-rapotan-arabesque-cel-mai-mare-pericol-pentru-businessul-romanesc-este-pierderea-motivatiei-3080200/