Prezentarea Companiei Starbucks

Capitolul I. Internaționalizarea afacerilor

Globalizarea economică reprezintă în esență, procesul prin care piețele bunurilor și serviciilor, piața monetară,financiară și a muncii se extind dincolo de granițele unei țări constituindu-se astfel un sistem economic mondial unic și coerent.Analizată îndelung, globalizarea a devenit un fenomen obiectiv, fără precedent în istorie, prin amploarea și evoluția sa. Criticată și apreciată în același timp ea își urmează evoluția. Deși, are aspecte negative, sunt însă și aspecte importante care asigură echilibrul și bunăstarea. Globalizarea a apărut și s-a dezvoltat ca urmare a adâncirii fără precedent a concurenței la toate nivelurile:agenți economici, state, regiuni.

După ce întreprinderea națională se extinde peste granițele țării de origine, ea se află în fața necesității de a se reorganiza, proces care trebuie să aibă loc atât la nivelul societății-mamă, cât și la cel al filialelor. În privința societății-mamă nu este vorba de reforma serviciilor existente, ci de crearea unei structuri noi; când înteprinderea a decis să-și internaționalizeze activitatea, în cadrul acesteia nu exista decât un serviciu de export adesea integrat în serviciul de vânzări. Următoarea etapă a procesului de reorganizare a fost integrarea activității internaționale în activitățile de bază ale întreprinderii.

Procesul de reorganizare a devenit și mai complex din momentul în care au fost angajați specialiști în probleme economice, fiscale, juridice și de legislație, specifice țărilor în care corporația are implantate filiale. Corporațiile actuale tind să-și bazeze deciziile mai puțin pe impresii și cât mai mult pe realitate, pe informațiile specialiștilor proprii care se bazează pe datele cele mai recente ale economiei, sociologiei și științelor politice. Pentru a beneficia de condiții de exploatare cât mai favorabile în diverse țări corporațiile urmăresc stabilirea unor relații cât mai amicale cu guvernele respective. În acest sens nu de puține ori în posturile de conducere au fost promovați specialiști locali.

În ce privește principiile manageriale și de organizare adoptate de corporațiile transnaționale două sunt mai importante și anume: centralizarea și descentralizarea.

Centralizarea a apărut ca urmare a faptului că desfășurarea operațiunilor în diferite țări care au caracteristici economice, juridice, social-politice diferite, impunea existența unui centru de decizie cu o autoritate mult mai accentuată decât este necesar în cazul întreprinderilor care acționează într-un mediu național omogen. În cadrul unei întreprinderi de acest tip cartierul general este centrul deciziilor, filialele urmând planul imperativ stabilit de către acesta.

Managementul descentralizat acordă o largă independență filialelor. Un exemplu în acest sens este Royal-Dutch Sell, cea mai importantă corporație europeană, care a adoptat încă de la început o structură „bicefală” fiind condusă de două societăți mamă de naționalități diferite.

Pornite pe calea descentralizării, multe corporații au săvârșit excese, astfel că la un moment dat a avut loc un recul față de această formă de organizare. Un studiu recent arată că două cincimi din marile corporații americane au revenit la o conducere centralizată. Acest lucru fiind valabil și pentru corporațiile europene.Principalele critici aduse descentralizării sunt următoarele:proliferarea serviciilor generale și creșterea considerabilă a cheltuielilor generale ale corporației; dublarea funcțiilor; descentralizarea conduce la crearea unui lanț de specialiști la fiecare nivel de decizie, ceea ce determină paralelisme în responsabilitățile diviziilor operaționale. Exemple de lipsă de prevedere, de decizii insuficient fundamentate, de adaptare lentă la cerințele pieței sunt multiple. Cele mai cunoscute sunt eforturile lui Ford și General Motors de a introduce pe piața americană automobile din clasa compactă, mai mici decât celebrele limuzine americane eforturi care sau soldat cu eșecuri răsunătoare. În schimb corporațiile japoneze și vest-europene au reușit acest lucru.

Prezentarea strategiilor de internaționalizare presupune luarea în calcul a următoarelor aspecte: elaborarea etapelor unei analize strategice, analiza alternativelor în materie de internaționalizare și adoptarea deciziilor și verificarea acestora, probleme de care ne vom ocupa în continuare.

Elaborarea unei strategii relevă misiuni fundamentale atribuite managementului internațional. In acest sens trebuie să se țină seama de evoluția mediului economic mondial și de elementele proprii ale întreprinderii – punctele sale tari dar și cele slabe – pentru a-i determina obiectivele. Aceste obiective vor fi stabilite cu scopul de a valoriza mai bine oportunitățile care se oferă la scară internațională, încercând să prevină și să depășească în cele mai bune condiții obstacolele care apar.

Prima etapă a acestui proces de orientare strategică implică analiza datelor interne și externe. Datele interne privesc resursele disponibile și avantajele în materie de produse, piață, tehnologie, know-how, resurse, definind profilul competenței întreprinderii, iar cele externe se referă la procurarea de informații, analiza nevoilor și a cererii solvabile, analiza concurenței, determinarea dificultăților de acces pe piață, evaluarea riscului de țară, pentru a evidenția gradul ce atractivitate și tipologia piețelor externe. Pe parcursul acestei faze managementul va încerca să evidențieze elementele esențiale ale lanțului de relații cauză-efect în spațiul multinațional. Dat fiind contextul, cel mai adesea imprevizibil, obiectivele cercetării nu vor putea fi precizate decât într-o manieră aproximativă, astfel că accentul va trebui pus pe coerența logică a demersului.

Analiza mediului internațional este dificilă din prisma distanțelor geografice sau culturale a multor țări și a calității, deseori improprii, a informațiilor disponibile.

Dificultățile în captarea informațiilor provin, în primul rând din faptul că elementele mediului internațional sunt numeroase și foarte variate, ca de exemplu: concurența altor firme, naționale sau internaționale, circuitele de distribuție și legăturile lor cu producătorii, legislația, regulile și practicile specifice, politica economică financiară sau socială locală, influența factorilor psihologici, sociologici sau religioși.

In al doilea rând, trebuie recunoscut ca aceste date nu sunt stabile, fiind într-o evoluție continuă ce nu exclude apariția de modificări radicale sau brutale.

In al treilea rând, calitatea informației este legată de prezența personală pe teren, chiar dacă numărul instituțiilor publice, cabinete de consultanță, organizații profesionale sau bănci care oferă informații internaționale este impresionant, ca și calitatea indicatorilor statistici. Este cunoscut faptul ca informațiile oficiale sau publicate pot fi deformate în momentul apariției sau în cursul circulației, multe lucruri importante petrecându-se în circuitele neoficiale, iar “etica afacerilor”, care face obiectul atenției generale, se pierde în corupție fără a clarifica situația. De aceea, munca de teren permite încheierea demersului și obținerea informațiilor în detaliu la nivelul cerut.

Fiecare firmă se caracterizează prin anumite competențe, cunoștințe și un grad de angajare pe piața internațională într-un domeniu de activitate specific, creându-și o imagine proprie, încadrându-se într-o rețea subtilă de relații și conexiuni.

Calitatea evaluării făcute de o întreprindere cu vocație internațională depinde, pe de o parte, de metodele utilizate si, pe de alta parte, de consistența indicatorilor folosiți.

Evaluarea resurselor interne ale unei firme se poate face utilizând una sau o combinație a următoarelor metode:

• diagnosticul este realizat de o echipă din afara firmei, un cabinet de consultanță, sau de specialiști ai firmei înseși. Obiectivitatea observatorilor este pusă în balanță cu competența specifică a actorilor.

• diagnosticul poate fi realizat permanent (analizând evoluția în timp a unei game de indicatori) sau ocazional (în cazul luării unei decizii importante).

diagnosticul se poate limita la analiza elementelor cantitative sau poate integra și date calitative, nu mai puțin importante, dar subiective.

• diagnosticul poate analiza situația prezentă sau poate să pună accentul pe aspectul prospectiv: prezentul este măsurabil, în timp ce viitorul este aleatoriu și dependent de temperamentul mai mult sau mai puțin optimist al responsabilului studiului. Totuși “a dirija înseamnă a conduce”. Domeniile avute în vedere se schimbă chiar și în cazul întreprinderilor renumite ca Daimler-Benz, care nu a prevăzut schimbarea bruscă în cererea pentru modelele mari, “conformiste” în locul mașinilor Mercedes sport. Cazul Daimler-Benz arată faptul că adaptarea trecută la vectorii tehnologie-produs-piață poate să conducă la performanțe reduse, chiar la pierderi. Se impune înnoirea permanentă a resurselor, ceea ce înseamnă că diagnosticul punctelor tari și slabe ale întreprinderii trebuie să fie reanalizat în mod similar, asigurând flexibilitatea întreprinderii. Evaluarea internă va trebui făcută în funcție de costul de adaptare caracteristic întreprinderii.

• diagnosticul stabilit suportă, în exterior, efectele prismei deformante pe care o formează constrângerile piețelor externe. O tehnologie sofisticată și fragilă nu este avantajoasă într-un mediu economic mai puțin evoluat; o încadrare metodică și riguroasă poate veni în contradicție cu elementele culturale baroce. Punctele tari și cele forte ale întreprinderii sunt, astfel, modificate, accentuate într-un sens favorabil sau nefavorabil în contact cu datele externe.

Resursele întreprinderii sunt gestionate de servicii speciale: producție, comercial, financiar, cercetare-dezvoltare, administrative, punându-se accentul pe natura punctelor sale tari sau slabe și luându-se în considerare structurile, stocurile și fluxurile întreprinderii.

În analiza f1uxurilor se vor examina: fluxul de aprovizionare (condițiile de acces la materiile prime și bunurile intermediare), condițiile de creditare și finanțare, potențialul logistic, circuitele de comunicare și informare din interiorul întreprinderii, fluxul de ieșire (capacitatea de a asigura ritmic o anumită masă de bunuri și servicii); fluxul de angajare de forță de muncă calificată.

In ceea ce privește structurile întreprinderii – proporțiile și relațiile între diversele elemente ale unui ansamblu – acestea au în vedere relațiile financiare, stilul, metodele și mijloacele structurilor organizaționale, relațiile întreprinderii cu sindicatele, administrațiile, organele de stat, structurile productive sau comerciale (dependența de o anumită calitate cerută de clientelă, structura costurilor de distribuție etc.).

Analiza, luând în considerație stocurile, reflectă experiența, avantajul dobândit de întreprindere cu ocazia acțiunii pe anumite piețe sau zone geografice sau pentru anumite tipuri de clientelă. Avem în vedere: resursele umane (expansiunea unei întreprinderi este legată de capacitățile, anvergura de extindere și de suportul personalului); avantajul tehnologic, apreciat ca aptitudinea de a concepe și realiza în timp util produse industriale, comercializabile și rentabile și arta de a găsi soluții originale pentru a răspunde nevoilor specifice ale clientelei; capacitatea de a moderniza tehnologia de producție, în scopul de a îndeplini normele de calitate și de preț cerute; know-how-ul comercial (arta de a negocia și de a încheia contracte), atenția și arta de a întrevedea noi șanse.

Luarea deciziei este, în mod evident, etapa cea mai delicată a procesului de internaționalizare; este, de asemenea, o operă individuală în cele mai multe din cazuri, după o perioada de pregătire colectivă a acțiunii. Decizia angajează responsabilitatea individuală a managerului dar prezintă un risc pentru întreaga firmă. Cei care iau decizia au încercat să găsească instrumentele cele mai eficiente pentru luarea deciziei. Este evident, însă, că o alegere eronată este posibilă sau probabilă. Se pune, astfel problema evoluției configurațiilor internaționale.

În materie de internaționalizare se folosesc cel mai adesea, grilele de evaluare si matricile de analiză concurențială.

Grilele de evaluare dau un aspect sintetic problemei și facilitează procesul de gândire, permițând stabilirea deciziei pe o bază obiectivă. Pe baza acestei grile, anumite țări luate în analiză pot fi eliminate încă de la început. Clasamentul țărilor rămase în analiză este determinat în funcție de anumite criterii de evaluare determinante pentru cel ce ia decizia. Arbitrajul între maximizarea câștigurilor și minimizarea riscurilor se va desfășura după viziunea strategică globală a întreprinderii.

Metoda matriceală se inspira din lucrările originale ale lui Boston Consulting Group, îmbunătătite ulterior de alte birouri de consultanță și management americane, ca McKinsey și Arthur D. Little, de grupuri de cercetare universitare sau industriale (modelele General Electric, Shell, Ford).

Matricea BCG pune în relație două variabile: creșterea pieței și partea pieței care permite lansarea unei tipologii de activități a firmei, denumite sugestiv: “pietre de moară”, “dileme”, “vedete”, “vaci cu lapte”. Luând în considerație f1uxurile nete de lichidități caracteristice fiecărui stadiu de evoluție a produsului, BCG sugerează un demers strategic bazat pe echilibrul între activitățile care sunt surse de lichidități și cele care utilizează mai multe lichidități decât produc.

Matricea McKinsey se bazează pe un clasament ordonat al activităților unei întreprinderi în funcție de atractivitatea pieței. Buna cunoaștere a activităților pentru care firma are o forță relativă și a gradului de atractivitate al piețelor asigură rentabilitatea structurală a firmei. De aici se deduce poziționarea favorabilă a întreprinderii pe piețele internaționale.

Modelul A.D.Little este asemănător: combină poziția concurențială a întreprinderii cu gradul de maturitate a sectorului industrial. Normele de conduită strategică se deduc ținând seama de asumarea profitului din diferitele grade de maturitate industrială pe care le prezintă diferitele țări ale lumii.

Capitolul II. Prezentarea companiei Starbucks

Starbucks reprezintă cel mai mare lanț de cafenele de pe glob, având sediul central în Seattle, Washington, Statele Unite ale Americii. Pe piața din România este prezentă din anul 2007, operând cu 8 cafenele, 5 cafenele în București, una în Timișoara, una în Cluj Napoca și una în Brașov.

2.1 Istoric

Povestea Starbucks începe în anul 1971, când trei buni prieteni, profesorul de limba engleză Jerry Baldwin, profesorul de istorie Zev Siegel și scriitorul Gordon Bowker, au deschis un magazin în Pikes Place Market din Seattle. În alegerea numelui de Starbucks, cei trei amici s-au inspirat din romanul „Moby Dick” al lui Herman Melville. Starbuck era personajul care s-a remarcat ca fiind un mare iubitor de cafea.

Ideea înființării acestui local a venit de la un bun prieten al celor trei, imigrantul danez Alfred Peet. În anul 1966, acesta a pus bazele unui mic magazin în Berkeley, California („Peet’s Coffee and Tea”), specializat în importul de ceai și cafea. De asemenea, Peet îi învăța pe clienții săi cum să macine boabele astfel încât să își prepare acasă cafea de cea mai bună calitate.

Deși avea un aspect modest, micul magazin Starbucks a fost un succes, vânzările depășind așteptările celor trei fondatori. În primele luni de funcționare, aceștia călătoreau periodic la Berkley pentru a învăța din experiența bunului lor prieten, Alfred Peet.

Abia după aproximativ 1 an cei trei prieteni și-au cumpărat propriul aparat pentru prăjit cafeaua. Până atunci, ei aduceau boabele de cafea gata prăjite de la magazinul lui Alfred Peet. Ulterior, au îmbunătățit procedurile de prăjire învățate de la acesta cu metode proprii de preparare, obținând astfel un gust inedit al cafelei.

În 1972 a fost deschis al doilea magazin Starbucks.

1981 a fost anul în care cei trei entuziaști l-au cunoscut pe Howard Schultz. Acesta conducea operațiunile cu Statele Unite ale Hammarplast, compania suedeză de articole de menaj de la care Starbucks comanda periodic echipamente.

Activitatea Starbucks a stârnit interesul acestuia, motiv pentru care, presimțind parcă succesul de care avea să se bucure micul local din Seattle, a decis să îl viziteze. Impresionat de gustul cafelei proaspete, preparate de unul dintre angajații Starbucks, dar și de pasiunea pe care cei trei fondatori o manifestau pentru afacerea lor, Schultz a decis că vrea să lucreze în cadrul acestei companii ca Head of Marketing.

Baldwin, Siegel și Bowker au fost reticenți la început, din cauza propunerii entuziaste a lui Schultz de a deschide magazine Starbucks în Statele Unite și Canada, el simțind potențialul puternic al acestui business. Totuși, având în vedere că un om cu experiența profesională a lui Schultz și-a manifestat dorința de a lucra pentru Starbucks, cei trei prieteni nu l-au putut refuza. Astfel, el a obținut postul dorit în septembrie 1982, moment care marchează trecerea Starbucks de la un local întemeiat de trei prieteni iubitori de cafea, dornici să atingă succesul în afaceri, la un concept de business inovativ și profitabil.

În primele luni de la angajare, Schultz și-a petrecut cea mai mare parte a timpului învățând tehnicile de preparare a cafelei. În același timp, el a insistat foarte mult pe instruirea angajaților în ceea ce privește atitudinea prietenoasă și deschisă față de clienți, conștient fiind că, împreună, angajații și clienții formează echipa ideală pentru a propulsa o afacere pe culmile succesului. De asemenea, clienții Starbucks aveau la dispoziție broșuri cu informații despre cafea.

Anul 1983 a fost unul decisiv în cariera lui Schultz. Trimis în Italia pentru a participa la un târg internațional de produse de menaj, el a intrat pentru prima dată în contact cu atmosfera radiantă și aroma de vis din cafenelele italiene. Atunci și-a dat seama că Starbucks avea nevoie de acea atmosfera intimă, unde să poți merge cu prietenii la o cafea proaspată, la un espresso sau un capuccino.

Aceasta a fost licărirea de care avea nevoie pentru ca mintea lui să înceapă instant să creioneze un nou concept, un nou design, o nouă viață pentru compania la care începuse să țină atât de mult. Entuziasmat de planurile sale de viitor pentru Starbucks, Schultz s-a întors în Seattle, nerăbdător să le povestească celor trei prieteni despre ideile lui.

2.2 Modul de organizare

Un ”recensământ” recent arată 150 000 de angajați Starbucks în 44 de țări. La nivel internațional, compania americană își propune să tripleze vânzările anuale până în 2013, cu ajutorul celor peste 25 000 de noi locații deschise în acest răstimp.

În prezent circa 11.000 de cafenele Starbucks funcționează în America de Nord și aproximativ 4.000 sunt deschise în 44 de țări din toată lumea. După cum susține Schultz, Starbucks se află încă în primele etape ale dezvoltării pe plan mondial, căci statistic deține mai puțin de 10% din totalul de consum de cafea din America de Nord și mai putin de 0,5 din consumul de cafea din afara Americii de Nord. Prin urmare există loc suficient de creștere. Extinderea este absolut necesara, fiindca ținta finală este atingerea unor venituri anuale de peste 23 de miliarde de dolari până în 2013. Compania americană se extinde prin trei metode:  locatii proprii, companii mixte și acordare de licente și nu oferă locații în sistem de franciză.

În America de Nord majoritatea unităților Starbucks aparțin firmei. Ca exceptie, Starbucks acceptă contracte de licențiere cu firme ce oferă acces la spații vizate de Starbucks și asupra cărora licențiatul deține controlul, ca de pildă în campusurile universitare, spitale,firme mari de servicii alimentare, aeroporturi etc. În cazul Romîniei, dezvoltarea mărcii se face printr-un contract de joint -venture al firmei mame cu partenerul său din Grecia Marinopoulos Brothers. Înpreună au înființat Marinopoulos Coffee Company III SRL, firma responsabilă cu derularea operațiunilor din România. Desi afacerea este formatată exact ca o franciză, totuși unitățile Starbucks din Romania aparțin joint-venture-lui si nu unor francizati. După România ,Starbucks intră și in Ungaria, Polonia și Cehia. Reticența est europenilor la o cafea de 2 euro este contrabalansată de prestigiul mărcii. O cafenea amortizează investiția în maximum 2 ani. Producatorii au facut sortimente diferite de cafea în funcție de locație.

2.3 Produse și servicii

Starbucks oferă peste 1300 de combinații din 34 de tipuri de cafea, după imaginația clienților, numeroase sortimente de ceaiuri, prajituri și sandwichuri. Pornind de la sortimente precum: Espresso, Caffe Americano, Caffe Latte, Cappuccino, Caffe Moccha, Caramel Macchiato, ceaiuri Tazo, precum și o gamă largă de băuturi răcoritoare pe bază de cafea, clienții au libertatea de a-și personaliza băuturile. Ei pot adăuga diverse siropuri, frișca, shoturi suplimentare de espresso sau pot alege lapte de soia sau lapte degresat . Însa o cafea nu este indeajuns de savuroasă, dacă nu este insoțită și de o gustare pe masură. Aceasta poate fi o brioșa voluminoasă cu afinele, o felie de chec cu lamaie, croissant frantuzesc cu ciocolata, o felie de tort cu crema de branza si zmeura, un sandwich exotic, o salata de fructe apetisanta, sau un panini cu stil. Gustările sunt create cu multa pasiune, dupa rețete speciale, din cele mai bune ingrediente.

Calitatea produselor Starbucks este dublată de calitatea servirii. Clienții sunt întotdeauna întâmpinați de figurile zâmbitoare ale “partenerilor” – după cum îi denumește conducerea Starbucks pe angajații săi.

Marca produselor aduce în memoria consumatorilor atribute precum “natural”, “făcut cu pasiune”, “rețete personalizate”, “scump”. Acestea sunt transformate în avantaje funcționale și psihologice: atributul “natural” poate fi transformat într-un avantaj psihologic de genul “am o dietă sănătoasă” , precum “scump” și “făcut cu pasiune” pot sugera “sunt o persoana speciala care merita sa se bucure de cele mai fine gusturi”. Un avantaj funcțional poate fi intrezărit tot în atributul naturaleții, “o gustare sănătoasă și o cafea tare îmi conferă energie pe durata intregii dimineti”.

Localul celor care-si respecta dieta și pun preț pe sănătate, dă valoare consumatorilor, le creează o personalitate aparte, de om cultivat, cu studii superioare, cu statut financiar peste medie, cu tabieturi bine definite.

2.4 Diagnostic economico – financiar (2011 – 2012 – 2013)

Contul de rezultat al exercițiului oferă date ce pot fi analizate pentru a obține indicatori necesari gestiunii, prin amenajarea Tabloului Soldurilor Intermediare de Gestiune (Cascada SIG). Soldurile în “Cascadă” permit evidențierea legăturii dintre funcțiunea de exploatare și funcțiunea financiară a întreprinderii și pot fi împărțite în două categorii: SIG – activitate și SIG – rentabilitate. În partea finală a acestuia sunt determinate două solduri reziduale de flux (Capacitatea de Autofinanțare și Autofinanțarea), indicatori de interes în analiza financiară prin semnificația și utilitatea lor în aprecirea performanțelor financiare și în calculul unor rate financiare semnificative.

Tabel 1 . Tabloul soldurilor intermediare de gestiune în cadrul Starbuks Corporationa în perioada 2011 – 2013

1) CA exprimă volumul afacerilor realizate cu terții cu ocazia activității curente a întreprinderii și se determină cu ajutorul relației:

În cadrul Starbucks Corporation potrivit datelor preluate din raportul anual pe anul 2013, reiese că cifra de afaceri prezintă un trend ascendent, înregistrând o creștere de 121,68% în anul 2013, față de anul 2011, iar în anul 2012 înregistrează o creștere de 108,08 comparativ cu aceeași perioadă a anului 2011.

2) Marja comercială (Mc) este suplimentul de valoare adusă de întreprindere prin activitatea de comercializare (produse și mărfuri cumpărate și revândute), este un element al valorii adăugate și se determină cu ajutorul relației:

Marja comercială prezintă în perioada analizată valori negative datorită costurilor ridicate cu mărfurile cumpărate și revândute.

3) Producția exercițiului (Pex) cuprinde bunurile și serviciile produse de întreprindere în cursul exercițiului, indiferent de destinație, fiind egal cu suma:

În cadrul Starbucks Corporation Produceția exercițiului prezintă un trend ascendent în perioada 2011 – 2013, înregistrând în anul 2013 o valoare cu 119,43% mai ridicată decât ceea a anului 2011.

4) Valoarea adăugată (VA) exprimă ceea ce adaugă întreprinderea la circuitul economic prin propria activitate și se calculează cu relația:

Contul de profit și pierdere permite evaluarea performanțelor întreprinderii, prin stabilirea conexiunii între soldurile intermediare de activitate economică și fluxul de rezultate, având ca punct de plecare valoarea adăugată.

Valoarea adăugată prezintă un trend ascendent, înregistrând în anul 2013 o valoare cu 119,63% mai ridicată comparativ cu anul 2011, și cu 113,17% mai ridicată față de anul 2012.

5) Excedentul brut (EBE) reprezintă rezultatul realizat din activitatea curentă a întreprinderii, care permite să se măsoare capacitatea de a genera și conserva fonduri în condiții de funcționare, fiind independent de politica financiară, fiscală și în domeniul amortizării; se calculează cu ajutorul relației:

Excedentul brut din exploatare înregistrează o creștere în anul 2012 datorită creșteri valorii adăugate , cu 105,66% comparativ cu anul 2011, iar în anul 2013 înregistrează o scădere de 78,85% comparativ cu anul 2012.

6) Rezultatul din exploatare (Rex) măsoară performanța comercială și industrială a întreprinderii, fiind independent de politica financiară și fiscală, dar ține cont de amortizare și provizioane; se determină cu relația:

Rezultatul din exploatare înregistrează valori negative în anul 2013, datorită valorile ridicate a cheltuielilor de exploatare.

7) Rezultatul financiar (Rfin) este rezultatul din activitatea financiară, cuprinde elemente de fluxuri financiare și elemente ce corespund riscurilor atașate, fiind intermediar între rezultatul de exploatare și rezultatul curent:

Rezultatul financiar înregistrază valori negative în anul 2012, datorită valorile ridicate ale cheltuielilor finanicare, urmând ca în anul 2013, să crească substanțial datorită majorării excedentare a veniturilor financiare.

8) Rezultatul curent (Rcrt) ține cont de politica de finanțare a întreprinderii, nu este influențat de elemente extraordinare sau fiscale pure și este egal cu suma:

Rezultatul curent prezintă un trend ascendant pe întreaga perioadă analizată.

5) Rezultatul extraordinar (Rextr) provine din activitatea neobișnuită a întreprinderii, nefiind legat de activitatea curentă și se determină ca diferență:

Societatea nu prezintă în perioada analizată rezultat din activitatea extraordinară.

9) Rezultatul brut al exercițiului (Rbr) constituie soldul rezidual între veniturile totale și cheltuielile totale și se determină ca diferență:

Profitul brut al societății a înregistrat o evoluție ascendentă în perioada analizată, înregistrând în anul 2013 o majorare cu 126% comparativ cu anul 2012.

10) Rezultatul net al exercițiului (Rnet) constituie soldul final după aplicarea cotei procentuale de impozit, asupra rezultatului brut, conform relației:

Rezultatul net prezintă un trend ascendent.

Rezultatul net urmează a fi repartizat conform legii, parțial distribuit (participare salariați la profit, dividende acționari) sau reinvestit (pentru mărirea capitalurilor proprii prin autofinanțare).