Prezentarea companiei Elpreco [307766]

Conținut

Prezentarea companiei Elpreco

Istoricul companiei

Înființată în anul 1963 sub denumirea de „Întreprinderea de prefabricate din beton”, firma a [anonimizat] – rămânând și în continuare un reper al industriei de profil.

[anonimizat], [anonimizat], [anonimizat], hale industriale etc., în decursul anilor și-a extins profilul de fabricație.

Începând cu anul 1990, [anonimizat], s-a adoptat o [anonimizat] 35 [anonimizat], moderne, [anonimizat], cât și standardelor internaționale.

Cu noi capacități de producție în valoare de peste 4 milioane USD s-a pus în funcțiune în anul 1993 o linie pentru producerea țiglelor din beton colorat (tehnologie suedeză ABECE) și în anul 1996 a celei pentru producerea pavajelor din beton (tehnologie ZENITH Germania). Acestea au fost completate în anul 2004 [anonimizat] – [anonimizat] o investiție de aproximativ 7 milioane euro.

[anonimizat]-a lungul anilor 2004-2006, prin punerea în funcțiune a unei noi instalații de vopsire și uscare a [anonimizat]. Aceeași perioadă aduce clienților o gamă diversificată de învelitori prin introducerea în fabricație a [anonimizat].

Cu un nou punct de producție inaugurat în 2005 [anonimizat]-o [anonimizat]. [anonimizat] 2006 la Craiova demarează producția de borduri realizate cu tehnologie Zenith Germania.

Începând cu luna august 2006, o modernă linie de tuburi și cămine de vizitare din beton a [anonimizat], cu tehnologie daneză Pedershaab.

Actionariat

Sfârșitul anului 2007 [anonimizat] 17 decembrie, prin preluarea întregului pachet de acțiuni de către grupul irlandez CRH.

Profilul grupului

Viziunea strategică a CRH este clară și consistentă: [anonimizat].

[anonimizat] a 35 [anonimizat] 80.000 de angajați în peste 3.700 de locații. Activitățile grupului se axează pe trei linii de business cheie: [anonimizat].

[anonimizat].

[anonimizat], sprijinite de un centru suport.

Resurse umane

Politica de dezvoltare a companiei pune un mare accent pe nivelul de pregătire profesională a [anonimizat]-un program complex ce cuprinde un set de module de instruire specifică a tuturor categoriilor de personal.

CSR

Implicarea prin dezvoltarea comunităților în care își desfășoară activitatea reprezintă o prioritate pentru Elpreco, derulând de-a lungul anilor diverse programe care au condus la onorarea angajamentelor asumate privind responsabilitatea socială. Aceasta s-ar traduce prin implicarea în construirea a 40 de case pentru sinistrați în 2005, prin sprijinirea comunităților rurale prin programul Romanian Business Coalition – RBC – derulat în România de Organizația World Vision International, în 2007 și tot atunci, prin demararea acțiunii „Oltenia Verde – Fiecare om să planteze un pom” în colaborare cu Direcția Silvică Dolj.

Principalele produse:

Sistem zidărie beton celular autoclavizat (BCA)

BCA-ul este un material pentru construcții cu o structură poroasă, obținut dintr-un amestec de nisip, ciment, var, ghips, apă și generator de gaze.

BCA-ul este supus unui tratament termic în autoclavă, la presiune și temperatură ridicată. Este caracterizat prin greutate volumetrică mică, rezistență mecanică foarte bună la compresiune, întindere și înconvoiere, capacități izolante termice și fonice. Elpreco produce atat BCA-ul simplu (neprofilat), cât și a BCA-ul profilat cu nut și feder, într-o gamă dimensională variată, în două sortimente: BCA zidărie (GBN 25, GBN 35, GBN 50) și BCA izolație (GBN 25).

Sistem acoperiș țiglă din beton

Elpreco oferă un întreg sistem pentru acoperiș format din țigle din beton divers colorate și din numeroase accesorii din metal sau PVC necesare montării învelitorii.

Țiglele sunt produse realizate din beton, cu tehnologia suedeză ABECE, colorate în masă prin adaos de oxizi minerali și vopsite cu vopsea pe bază de silicați. Sistemul de învelitori oferit conține (pe lângă țigla de câmp 1/1) toate accesoriile necesare cum sunt: tigle 1/2, coame, țigle laterale stânga/dreapta, țigle de parazăpadă, țigle pentru aerisire, țigle de creastă și tigle laterale de creastă, țigle de trecere, coame, coame de capăt, coame de început și coame de ramificație, dolii, luminatoare, folie anticondens, cuie pentru prindere etc., astfel încât acoperișul să fie funcțional și să aibă o estetică deosebită. Se fabrică în douăsprezece nuanțe, pornind de la culorile de bază: roșu, maro, verde, albastru și negru.

Sistem pavaj

Include pavele, borduri, jgheaburi și jardiniere. Pavajul se realizează prin vibropresare, în două straturi, cu tehnologie și instalații moderne ZENITH Germania.

Utilizări: trafic pietonal, alei, trotuare, piețe, drumuri, platforme destinate depozitării, stații alimentare carburanți, parcări auto, zone industriale etc.

Sistem canalizare

Este compus din tuburi de canalizare și cămine de vizitare din beton.

Gama de produse este diversificată prin oferirea și de elemente pentru construcții de drumuri și poduri, elemente curbe de acoperiș din beton precomprimat – ECP, elemente de acoperiș din beton armat, stâlpi LEA, tuburi de presiune, elemente de mobilier urban și la comandă, orice produs din beton simplu sau armat.

Calitatea produselor este garantată de implementarea sistemului de management în conformitate cu ISO 9001/2000 – certificarea conformității produselor. Grija față de mediul înconjurător a dus în anul 2007 la certificarea Sistemului de Management al Mediului conform standardului de referință ISO 14001:2004, iar în ceea ce privește securitatea și sănătatea în muncă, Elpreco poartă marca certificării Sistemului de Management al Securității și Sănătății Ocupaționale conform specificației OHSAS 18001:1999.

Produsele Elpreco sunt prezente în toate regiunile țării printr-o rețea de distribuție proprie, alcătuită din peste 200 parteneri-distribuitori la nivel național.

Misiune, viziune, valori

Misiune:

de a oferi oamenilor posibilitatea să-și realizeze visul de a avea propria lor casă, care să asigure confortul și siguranța familiei, în condițiile în care frumusețea construcției și modul de realizare sunt concepute în respectul total al mediului înconjurator.

Viziune:

să fim recunoscuți ca cei mai buni în domeniul nostru de către piața națională;

să devenim și să ne menținem ca firmă orientată 100% către client;

să producem cu costuri scăzute, fără a influența calitatea declarată;

să fim recunoscuți pentru calitatea lucrului în echipă și respectul reciproc.

Valori:

integritatea;

loialitatea;

responsabilitatea;

performanța;

spiritul de echipă;

respectul legii.

Prezentarea mediului extern și intern

Analiza PESTEL

Factorii politici, guvernamentali și legislativi:

Factorii economici:

Factorii sociali, demografici și culturali:

Factorii tehnologici:

Factorii ecologici:

Analiza industriei

Piața construcțiilor

Până în anul 2008, industria construcțiilor a avut cea mai mare dinamică dintre sectoare, fiind considerată ani buni unul dintre „motoarele de creștere ale economiei”.

Însă, pe fondul declanșării crizei economice, industria construcțiilor și-a schimbat radical trendul, înregistrând o scădere accentuată în anii 2009 și 2010 (conform celor mai recente previziuni). Ca parte componentă, piața materialelor de construcții a urmat, la rândul său, același trend descrescător.

Astfel, în anul 2008 construcțiile reprezentau 10,6% din PIB, contribuind cu 2,4% la creșterea reală a acestuia. Spre deosebire, anul acesta, conform estimărilor specialiștilor, ponderea construcțiilor în PIB va reprezenta doar 8,4%, determinând scăderea lui cu 1,6%.

Printre motivele care au determinat scăderea continuă putem aminti:

blocajul de pe piața imobiliară;

lipsa finanțării sau – în unele cazuri – întreruperea finanțării, ca urmare a accesului dificil la credite;

criza de lichiditate din acest sector generează un efect de domino în cazul apariției unui incident de plată;

Numărul foarte mare de firme (mai ales constructori) intrate în insolvență în ultima perioadă;

încasarea cu întarziere (mergând chiar până la un an de zile) a sumelor datorate de către stat firmelor de construcții pentru lucrările executate;

creșterea cotei de TVA de la 19% la 24% începând cu 1 iulie 2010.

deprecierea monedei naționale.

Autorizațiile de construire emise

Declinul înregistrat de sectorul construcțiilor în Romania se reflectă și în numărul autorizațiilor de construire emise, care a scăzut în 2009 cu 19% față de anul anterior. Referitor la primul semestru din 2010, numărul autorizațiilor emise a scazut cu 17% față de perioada similară a anului anterior.

Evoluția autorizațiilor pe cele patru categorii, respectiv clădiri rezidențiale, clădiri rezidențiale pentru colectivități, clădiri administrative și alte clădiri, este prezentată în graficele următoare:

Construcțiile de locuințe

În anul 2009, numărul locuințelor terminate s-a diminuat cu numai 5% față de anul anterior, fiind influențat în mod pozitiv de avântul pe care-l luaseră construcțiile rezidențiale în perioada anterioară declanșării crizei. Referitor la anul curent, rezultatele la primul semestru ne permit să estimăm o scădere dramatică a acestui indicator, cu până la 35% comparativ cu anul 2009.

Măsuri ce ar trebui întreprinse de către Guvern pentru înscrierea pe un trend pozitiv a sectorului construcțiilor în Romania:

atragerea de investitii și accesarea de fonduri europene; utilizarea eficientă a fondurilor existente;

practicarea unei politici naționale integratoare privind investițiile în infrastructură;

transparență totală în modul de organizare și desfășurare a licitațiilor publice.

Analiza celor cinci forte competitive

Furnizorii companiei

Clienții companiei

Concurenții companiei

Noii intrați pe piață

Produsele de substituție

Concluziile analizei:

Analiza forțelor motrice ale ramurii

Investițiile în infrastructură

Conform unui raport recent al Băncii Mondiale, România ocupă locul 99 în lume la calitatea infrastructurii de transport. Situația este similară și în ceea ce privește alimentarea cu apă potabilă sau rețelele de canalizare.

Astfel, la sfârșitul anului 2009, la nivel național, 57% din populație nu era conectată la rețelele de canalizare; în anumite regiuni de dezvoltare (ex. Sud Muntenia, Sud-Vest Oltenia sau Nord-Est) procentul urcă până la 70%.

De asemenea, în prezent există încă aproximativ 100.000 de gospodării care nu sunt racordate la rețelele de distribuție a energiei electrice.

Având în vedere situația actuală a infrastructurii din România, este de așteptat ca în perioada următoare să crească nivelul investițiilor statului în acest domeniu, în paralel cu îmbunătățirea atragerii de fonduri structurale europene. Pentru perioada 2011-2013, țării noastre îi sunt alocate fonduri de circa 8 miliarde euro, prin diverse programe operaționale și sectoriale care vizează dezvoltarea infrastructurii.

Relansarea creditării

Înlesnirea condițiilor de acordare a creditelor ipotecare de către banci ar avea ca efect relansarea sectorului imobiliar, ceea ce ar duce la revigorarea construcțiilor și a tuturor industriilor care depind de piața imobiliară. Potrivit estimărilor, România are un deficit de un milion de locuințe, fapt care, pe termen mediu, va menține cererea de locuințe la valori ridicate.

Strategia guvernamentală de dezvoltare

Adoptarea unei strategii guvernamentale de dezvoltare pe termen mediu și lung, care să aibă printre domeniile prioritare sectorul construcțiilor și pe cel al producției de materiale de construcții.

Măsuri dure pentru combaterea evaziunii fiscale

Adoptarea unui set de măsuri dure pentru eliminarea infracțiunilor economice constând în emiterea de instrumente de plată fără acoperire. Acest fenomen a căpătat o amploare extrem de mare în partea a doua a anului 2009 și începutul anului 2010, astfel încât este necesară modificarea legislație pentru ca incidentele de plată să fie încadrate ca infracțiuni (să poată fi atrasă și responsabilitatea acționarilor, a asociaților și administratorilor).

Analiza factorilor cheie de succes

Factorii cheie ai succesului sunt acele elemente, cele mai importante, care pot asigura succesul firmei pe piața pe care acționează. Pentru industria materialelor de construcții am identificat următorii factori de succes:

utilizarea la maxim a capacității de producție pentru atingerea unui cost redus de fabricație;

efectuarea de investiții pentru înnoirea și modernizarea echipamentelor de producție;

realizarea unei game diversificate de produse, pentru toate segmentele de clienți;

dezvoltarea unei rețele puternice de distribuție;

campanii publicitare pentru abordarea cu produse noi a unor segmente specifice de consumatori;

serviciile pre și post-vânzare oferite clienților, inclusiv servicii de montaj;

Evidențierea lanțului creator de valoare

Lanțul de valoare

Analiza verigilor lantului creator de valoare

O companie este profitabilă doar când valoarea creată pentru client este mai mare decât costul resurselor implicate.

Costurile suportate de un client pot fi clasificate astfel:

– Financiar;

– Timp;

– Energie;

– Psihic.

Valoarea, definită din punct de vedere al unui client, include:

– Valoarea produsului;

– Valoarea serviciului;

– Valoarea personalului;

– Valoarea imaginii.

O firmă este organizată într-o sumă de activități desfășurate pentru a proiecta, produce, promova și vinde un produs. Lanțul de valori scoate în evidență nouă activități, de importanță strategică, prin care se creează valoare.

Asigurarea cu materii prime și materiale

Materiile prime și materialele, atât cele din țară, cât și cele din afara țării sunt asigurate prin intermediul Biroului Aprovizionare. Ponderea cea mai mare o au materiile prime necesare realizării materialelor de construcții: agregate, ciment, var, aditivi, otel beton.

Furnizorii sunt, în mare parte, specializati în producerea respectivelor materii prime.

In vederea aprovizionarii, firma incheie cu principalii furnizori contracte anuale, cu posibilitatea prelungirii, stabilind conditiile de livrare și plata, precum și durata aprovizionarii, astfel încât să se poată aproviziona la timp cu cele necesare, în cantitatea dorita. Din acest punct de vedere se afla undeva intre aprovizionarea JIT și JIP.

In prezent, firma are incheiate contracte cu principalii furnizori de materii prime, dintre care primii cinci ca importanta reprezinta peste 75% din totalul aprovizionarii. Pentru aprovizionarea în cantitati mari, firma primeste reduceri de prețuri (discount-uri).

Dezvoltarea tehnologica

Firma incerca sa tina pasul cu concurenta în ceea ce priveste dezvoltarea unor noi caracteristici pentru produsele actuale, cooperand cu producatorii de tehnologie pentru a fi în permanenta în contact cu ultimele descoperiri în domeniu.

Productia este diversificata, fiind grupata pe ateliere de productie, astfel:

de serie mare: BCA, Tuburi și elemente de camine, Tigla, Pavaj și Borduri;

de serie mijlocie: Prefabricate diverse;

de serie mica: Elemente pentru baze, prefabricate diverse.

Pe parcursul desfășurării întregului proces, de la aprovizionarea cu materii prime până la livrarea produselor finite, se acorda o importanță foarte mare calității, care reprezintă un atu important al firmei. De asemenea, în ultimii ani au fost investite sume însemnate în echipamente noi de productie, cu performanțe superioare.

Resursele umane:

Firma considera oamenii ca un capital foarte mare, investind în ei, performantele oricarei organizatii fiind stans legate de pregatirea personalului

Domeniul managerial

În cadrul firmei exista trei nivele ierarhice: superior, de mijloc și inferior.

Promovare / Vânzare

În ultimul timp s-a pus un accent mai mare pe partea de promovare, de susținere și de îmbunătățire a imaginii firmei.

Structura organizatorica

Structura unei organizații este considerată cadrul sau scheletul acesteia. Ea reprezintă „ansamblul persoanelor și subdiviziunilor astfel constituite încât să asigure realizarea obiectivelor previzionate”. (O. Nicolescu)

Domeniul resurselor umane constituie o preocupare importanta pentru managementul firmei, oamenii fiind consideratii un capital vital al organizatiei, performantele acesteia fiind în stransa legatura cu pregatirea și calificarea oamenilor.

Caracteristici specifice firmei Elpreco:

Structura organizatorică specifică companiei este ierarhic/funcțională, fiind compatibilă cu politicile, strategiile și obiectivele întreprinderii.

Organigrama

Director General

Birou Juridic

Asistent manager

Credit Manager

Inspector PCSU

Director Tehnic

Laborator

Birou control calitate

Birou administrative

Birou dezvoltare

Birou plan productie

Director Productie

Sectia Pavaj Titu

Sectia BCA

Sectia Tigla

Sectia energo mecanica

Sectia Beton Greu:

Atelier Tuburi

Atelier Prefabricate

Atelier Pavaj-Borduri

Alimentare materii prime

Alimentare agregate

Intretinere

Tamplarie

Director Economic

Sef birou control intern

Birou control intern

Birou contabilitate

Birou Financiar

Birou IT

Director National Vanzari

Director Logistica

Birou Vanzari

Birou Transport

Birou Marketing

Director proiecte vanzari

Director Customer care

Birou Customer care

Director programari vanzari

Director op. tranzactii

Manager zona

Director RU

Birou Resurse Umane

Inginer Sef AME

Birou Aprovizionare

Birou Mecano-energetic

Director CMS

Birou CMS

Cabinet medical

Birou protectia muncii

Activitate transport feroviar mediu

In graficele urmatoare este prezentata structura personalului, pe categorii și vechime.

In continuare este prezentata activitatea de instruire la nivelul firmei, pe categorii de angajati si domenii de instruire:

Cultura organizațională

„Cultura organizațională reprezintă un sistem complex de simboluri, eroi, ritualuri și ceremonii, norme și atitudini, reguli ale jocului, filozofia și valorile, împărtășite, mai mult sau mai puțin, de toți membrii organizației, care influențează comportamentul acestora.”

Putem spune ca în cadrul societatii noastre exista o cultura organizationala puternica, ce are la baza valorile fundamentale care includ: integritate, loialitate, responsabilitate, performanta, spirit de echipa și respectul fata de lege.

Manifestarea valorilor a capatat valente stabile de-a lungul celor aproape 50 de ani de existenta, prin onestitatea atat fata de propria persoana, cat și fata de colegi, oferind companiei sprijinul în indeplinirea obiectivelor propuse, luand decizii și asumandu-ne responsabilitati, avand initiative, contribuind cu responsabilitate la obiectivele comune, fara insa a ne abate de la legislatia în vigoare a statului român și a statelor partenere.

Alaturi de valori, cultura organizationala a companiei Elpreco reuneste o serie de componente clasice, cum ar fi: simbolurile, personalitatile emblematice, manifestarile cu un caracter mai mult sau mai putin ceremonios, normele și atitudinile, filozofia firmei și altele. Astfel, putem evidentia:

Simbolurile regasite în cadrul companiei pot fi rezumate astfel:

Beton – fiind un renumit producator national de materiale de construcții din beton, termenul s-a incetatenit în expresii triviale ca „Esti bine?” „Da, sunt beton!” sau „Am avut o zi beton!”; cu siguranta expresiile acestea sunt utilizate și de catre persoane care nu au legatura cu firma, insa în interiorul companiei, ele au o cu totul alta rezonanta;

Familia – gratie perioadei lungi de existenta, este laudabil sa poti afirma ca detii angajati de baza, al caror singur loc de munca a cunoscut o stabilitate de zeci de ani în cadrul companiei, ca intre angajati s-au creat legaturi de tip familial, inlaturand astfel bariere semnificative în comunicare, fara insa a se trata superficial sarcina individuala de serviciu;

Culorile companiei: rosu și alb – se regasesc în toate elementele de identificare ale companiei (sigla, elemente de imagine etc.)

Notiunea de „ceremonie” a aparut relativ recent în vocabularul organizational. Ziua de 15 august a devenit ziua aniversara a companiei. Intreg colectivul Elpreco participa la festivitatile organizate, alaturi de invitati din partea autoritatilor locale și centrale, alaturi de partenerii companiei. La acest capitol se pot inscrie și petrecerile tematice organizate cu ocazia zilei de 8 Martie, intalnirile anuale cu partenerii de afaceri ai firmei.

Punand un accent deosebit pe definirea cat mai clara a directiilor de abordare a problematicilor specifice, compania a elaborat un Regulament Intern ce cuprinde atat intreaga suita de norme profesionale și de conduita, cat și atitudinile preferate în abordarea acestora, fara insa a fi restrictionata personalitatea individuala a fiecarui membru în parte.

In cadrul Elpreco, filozofia firmei nu poate fi privita ca un element distinct fata de cele mai sus amintite, aceasta fiind reflectia coroborata a tuturor celorlalte.

Asa cum evidentia și Edgar Schein, cultura organizatiei se formeaza și se dezvolta sub impactul mai multor factori. Societatea noastra a fost influentata de istoria sa de aproape 50 de ani, timp în care de la generatie la generatie s-a transmis necesitatea de a face lucruri de calitate, de a fi cei mai buni, de a fi în prim plan ca reprezentanti ai companiei.

Analizand parametrii care definesc tipul de cultura organizationala, putem concluziona apartenenta Elpreco la orientarea culturala în firma americana de tip „Z”, astfel resursele umane ale societatii beneficiaza de angajare pe temen lung, exceptie facand cazurile în care vointa proprie se manifesta intr-o alta directie decat a companiei, evaluarea angajatilor se efectueaza dupa perioade mai lungi de activitate și avand la baza criterii atat cantitative, cat și calitative, indici de performanta și obiective atinse.

De asemenea, în randul angajatilor se manifesta o pregatire moderata în 3-4 domenii diferite, în cadrul companiei intalnindu-se practica migrarii fortei de munca intre diferite compartimente și mai rar în cadrul aceluiasi departament, fapt de duce inevitabil la o promovare mai lenta a angajatilor pe trepte ierarhice superioare. Controlul în cadrul companiei se manifesta informal, accentul major cazand pe orientarea catre realizarea obiectivelor propuse. Cu toate ca adoptarea deciziilor se manifesta în grup, prin consens, fiecare persoana în parte poarta responsabilitatea propriilor actiuni.

Se poate, de asemenea, identifica o orientare pozitiva a culturii organizationale ceea ce duce fara echivoc la performante inalte și la rezultate notabile. Bazandu-se pe un personal angajat cu inalta pregatire, fapt datorat și cursurilor de perfectionare la care iau parte periodic, dar și cu puternice inclinatii spre actiune, compania a putut implementa, în toate etapele de productie, o politica centrata pe clienti și consumatori, pe dorintele și nevoile acestora. Sincronizarea și armonizarea obiectivelor de management cu orientarea spre rezultat a oamenilor a incurajat autonomia și spiritul intreprinzator.

Elpreco este o companie care, plecand de la principii, valori, elemente ale culturii organizationale, a reusit sa traverseze diverse faze ale evolutiei, pastrandu-se nealterata personalitatea. Evaluarea potentialului mediului în care își desfasoara activitatea și alegerea celor mai bune directii de business creeaza în cele mai multe cazuri oportunitati de crestere garantata.

Stilul de lidership

Leadership-ul și managementul reprezintă două sisteme distincte și complementare de a lucra cu oamenii în context organizațional. Fiecare sistem are propriile funcții și acțiuni specifice. Nici unul nu îi este superior celuilalt.

Managementul este legat de desfășurarea eficientă a unor activități complexe, într-un context dat. Un management corespunzător conferă ordine și consecvență unor caracteristici cheie pentru succesul organizației, cum ar fi calitatea și profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate.

Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de aceea devine din ce în ce mai important în condițiile în care mediul este tot mai volatil și mai competitiv. Ideile care afirmă că leadership-ul este mai important decât managementul și că este condiționat de carismă și de anumite trăsături speciale s-au dovedit a fi mituri.

Liderul este cel care stabilește direcția strategică a organizației, prin viziunea pe care o are asupra viitorului ei și, apoi, elaborează și pune în practică strategia.

Deoarece mediul este în continuă schimbare, iar viziunea și strategia trebuie adaptate în permanență la caracteristicile mediului, liderul este agentul de schimbare în cadrul organizației. O viziune care conduce organizația spre succes nu are neapărat ceva spectaculos și nemaiîntâlnit. Ea servește însă intereselor clienților, acționarilor, angajaților și este realistă.

Se poate desprinde din cele mai sus enuntate ideea ca lidershipul reprezinta capacitatea unui conducator de a infulenta și directiona comportamentul colaboratorilor spre atingerea sarcinilor și obiectivelor atribuite, capacitate care se bazeaza pe calitatile și aptitudinile conducatorului, stilul de lidersip al acestuia precum și adaptarea la contextul în care se desfasoara procesul de management.

Eficienta unui lider este reflexia unui cumul de mai multe calitati și aptitudini. Unui lider, intr-o acceptiune ideatica, nu trebuie sa ii lipseasca capacitatea de adaptare la context (flexibilitatea), ambitia și orientarea catre succes profesional, increderea în fortele proprii, pe care trebuie sa poata sa o transmita și celor în compania carora își desfasoara activitatea.Viziunea și creativitatea nu trebuie sa lipseasca din bagajul cu care pleaca un lider la drum, cat și diplomatia și tactul. Pentru a-si atinge tinta și obiectivele, un lider trebuie în primul rand sa își cunoasca foarte bine misiunea și echipa de lucru.

Se pot distinge doua categorii importante de lider: socio-emotional, cel care este interesat de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor și mentinerea moralului și de misiune, cel care este interesat de indeplinirea misiunii prin organizarea celorlati, planificarea strategiei și diviziunea muncii.

In cadrul companiei, analizand și prin prisma modelului elaborat de Victor Vroom și Arthur Jago, se poate evidentia prezenta unui stil de lidership „Consultativ II”, ce are drept caracteristica organizarea de reuniuni de grup, definirea problemei și a alternativelor decizionale impreuna cu membrii grupului și solicitarea parerii acestora asupra avantajelor și dezavantajelor diferitelor alternative, insa decizia ii apartine.

Sistem de motivare a angajatilor (material și nematerial)

Sistemul de motivare ELPRECO actioneaza in 2 directii: motivare prin instruire externa si motivare prin acordarea unei sume de bani.

Programul de motivare are la baza un punctaj obtinut din: evaluare salariat, instruire salariat, incadrare in bugetul alocat centrului de cost si indeplinire obiective.

Programul de motivare care se aplica pentru personalul direct productiv are doua componente:

a) o componenta lunara – indicele de productie;

b) o componenta anuala – in functie de punctajul obtinut la evaluarea salariatului si la instruire.

Programul de motivare care se aplica pentru personalul din administratie are doua componente:

a) o componenta anuala – in functie de punctajul obtinut la evaluare si instruire;

b) o componenta suplimentara – in functie de realizari deosebite.

Programul de motivare care se aplica pentru personalul responsabil de bugete are doua componente:

a) o componenta anuala – in functie de punctajul obtinut la evaluare, instruire, incadrare in buget si realizare obiective;

b) o componenta anuala suplimentara – in functie de profitul obtinut.

Programul de motivare care se aplica pentru personalul din vanzari (agenti de vanzari) are doua componente:

a) o componenta lunara – indicele de vanzari (compus din indice de cantitate, indice de pret net, indice de incasare si indice de incadrare in buget);

b) o componenta anuala – in functie de punctajul obtinut la evaluarea salariatului si la instruire.

Toate grupele de salariati pot beneficia de componenta speciala ce se acorda pentru:

– inventii, inovatii, imbunatatiri ale activitatii ce genereaza reducere de costuri de cel putin 1.500 EUR pe an;

– includerea in grupul de reflexie;

– participarea la proiecte 6 SIGMA;

– activitati deosebite ce aduc beneficii firmei.

Strategii funcționale:

Functia de personal

Planificarea fortei de munca

Organigrama societatii aprobata de Consiliul de Administratie pentru fiecare an, genereaza numarul de posturi, care va fi in permanenta corelat cu nivelul vanzarilor

Politici de recrutare a personalului

Contractul individual de munca se incheie dupa verificarea prealabila a aptitudinilor profesionale si personale ale persoanei care solicita angajarea.

Pentru verificarea aptitudinilor salariatului, la incheierea contractului individual de munca se poate stabili o perioada de proba de cel mult 30 de zile calendaristice pentru functiile de executie si de 90 de zile calendaristice pentru functiile de conducere

Salariul acordat in perioada de proba este fixat la 75% din salariul corespunzator postului pe care a fost angajat, dar nu mai putin de salariul minim pe economie.

La sfarsitul perioadei de proba, contractul individual de munca se renegociaza.

Politici de salarizare a personalului

Salariul de baza se stabileste pentru fiecare salariat prin negociere in raport cu calificarea, importanta, pregatirea si competenta profesionala, precum si cu complexitatea lucrarilor ce revin postului pe care este incadrat salariatul.

Salariul cuprinde: salariul de baza, adaosurile si sporurile la salariu

Formele de salarizare sunt:

– acord direct, individual sau colectiv;

– acord indirect;

– in regie, dupa timpul lucrat.

Salariul se acorda in concordanta cu realizarea criteriilor de performanta colective si individuale, stabilite pentru fiecare activitate sau grup de activitati.

Pe baza sistemului de salarizare se stabilesc salarii individuale fara a fi limitate

Adaosurile la salariul de baza se acorda conform programului de motivare

Categoriile de sporuri ce se acorda la salariul de baza sunt: spor de noapte, spor pentru ore suplimentare peste programul normal de lucru, spor de lucru sistematic peste program, spor pentru exercitarea unei functii suplimentare, spor de sef echipa.

Incadrarea se va face corespunzator postului, conform principiului postul dicteaza salariul.

Politici de formare si perfectionare a personalului

Prin termenul de formare profesionala se intelege orice procedura prin care un salariat dobandeste o calificare, o alta calificare precum si orice procedura prin care salariatul se specializeaza sau se perfectioneaza obtinand un certificat sau o diploma care atesta aceste situatii.

Salariatii participa la programe de formare profesionala, prin care se va urmari cu precadere indeplinirea urmatoarelor obiective principale:

a) actualizarea cunostintelor si deprinderilor specifice postului si locului de munca si perfectionarea pregatirii profesionale pentru ocupatia de baza;

b) dobandirea unor cunostinte avansate, a unor metode si procedee moderne, necesare pentru realizarea activitatilor profesionale;

c) promovarea in munca si dezvoltarea carierei profesionale

Politici de apreciere (evaluare) si promovare a personalului

Evaluarea performantei salariatilor se face anual

Pentru evaluarea modului in care fiecare salariat isi indeplineste obligatia de formare profesionala, angajatorul va acorda fiecarui salariat un punctaj

Evaluarea periodica a personalului constituie metoda prin care se realizeaza promovarea sau retrogradarea personalului, orice salariat trebuie sa fi obtinut in anul calendaristic anterior un punctaj privind formarea profesionala de cel putin 70 de puncte.

Pentru a beneficia de majorari sau indexari salariale, de prime si de orice alte beneficii, orice salariat trebuie sa fi obtinut in anul calendaristic anterior un punctaj privind formarea profesionala de cel putin 100 de puncte.

Pentru a fi promovat in orice functie orice salariat trebuie sa fi obtinut in anul calendaristic anterior un punctaj privind formarea profesionala de cel putin 130 de puncte.

Promovarea in munca se face pe criteriul competentei profesionale, prin concurs, examen sau evaluare

Politici de protectia si igiena muncii

Conditiile de munca din cadrul societatii trebuie sa asigure integritatea fizica si psihica a salariatilor in conformitate cu prevederile Legii nr.319/2006 si ale HG 1425/2006, ale Normelor Metodologice de aplicare a acestei hotarari.

Normele de munca vor fi astfel stabilite incat sa asigure un ritm normal de lucru, o intensitate a efortului muscular sau intelectual si o tensiune nervoasa, care sa nu conduca la oboseala excesiva a salariatilor.

Cheltuielile generate de instruirea salariatilor cu privire la normele de securitate si sanatate in munca, de propaganda audio-vizuala, de acordare a echipamentului de protectie si interventie, antidoturi si asistenta medicala, prin cabinetul existent in societate sunt asigurate de angajator.

Angajatorul va deconta contravaloarea examinarilor medicale solicitate de posturile speciale.

Angajatorul va asigura pe cheltuiala sa, cadrul organizatoric pentru instruirea, testarea si perfectionarea profesionala a lucratorilor cu privire la legislatia, normele si instructiunile de securitate si sanatate in munca.e angajata persoana respectiva.

Comitetul de sanatate si securitate in munca din cadrul societatii se obliga sa propuna obiective de realizat cu incadrarea in bugetul de venituri si cheltuieli, ele urmand a se realiza in vederea imbunatatirii conditiilor de munca, prevenirea accidentelor, diminuarea riscurilor de imbolnaviri profesionale, utilizarea normala a dotarilor referitoare la protectia si igiena muncii.

Functia de productie

Stabilirea gradului de incarcare a capacitatilor de productie

Incarcarea capacitatilor de productie este de aprox. 85% datorita intreruperilor accidentale sau datorita schimbarii sorto-tipo-dimensiunilor produselor.

Elaborarea planului de productie

Planul de productie se elaboreaza pe baza comenzilor ferme de la distribuitori sau clienti si pe baza istoricului vanzarilor.

Stabilirea politicilor de stocuri

Nivelul stocurilor de produse finite se estimeaza functie de sezonalitate, perioadele de reparatii si categoriile de produse, astfel: BCA – 60%, Tigla – 40%, Pavele-borduri – 30%, Tuburi – 15% din capacitatea de productie a lunii.

Definirea politicii in calitatea produselor

In domeniul calitatii suntem certificati ISO 2001/2008, politica firmei fiind de a avea indici de reclasare foarte mici (1%-3%).

Stabilirea politicilor auxiliare pentru utilitati

Dispunem de instalatii proprii de producere a aburului, aerului comprimat, puturi de apa, statie electrica de 20/6KV.

Sisteme support

Sisteme suport pentru activitati de productie:

– Revizii si reparatii: Sectie energo-mecanica: Masini moderne de prelucrare prin aschiere, utilaje pentru confectii metalice, personal calificat ( ingineri electromecanici, lacatusi mecanici, sudori, prelucratori prin aschiere);

– Mentenanta utilaje si echipamente: Echipe specializate de mentenanta cu personal calificat: ingineri, mecanici, instalatori retele termice, electricieni, automatisti;

– Laborator acreditat: Echipamente mderne pentru incercari de laborator in industria materialelor de constructii, personal calificat (ingineri chimisti, laboranti chimisti);

– Birou cercetare-dezvoltare: Proiectare in domeniul proceselor tehnice, tehnologice sau de productie;

– Birou CTC;

– Aplicatia Zenith;

Retea calculatoare:

– Intranet: informatii generale despre compartimentele interne, agenda telefonica personal, documentatie;

– Internet;

Transporturi:

– Sectia Auto-CFU: Acces la liniile CFR, autocamioane proprii, utilaje terasamente, atelier pentru revizii auto, remiza CFU;

Sisteme suport pentru vanzari

– Birou Customer Care;

– Marchandiseri;

– Birou Marketing;

Pentru imbunatatirea proceselor de productie s-au folosit in cursul anilor trecuti proiecte Six-Sigma care au avut un aport deosebit la cresterea productivitatii proceselor de fabricatie si la imbunatatirea calitatii produselor. In prezent in cadrul organizatiei sunt 8 centuri negre, 4 verzi si aproximativ 40 galbene.

In cursul anului 2009, s-a constituit o echipa de Lean Management care a avut ca tema imbunatatirea procesului de fabricatie a b.c.a.

„Lean” este un mod de lucru care identifica si elimina pierderile de orice natura si genereaza o imbunatatire a aportului de valoare si servicii bazat pe satisfacerea nevoilor clientului.

Practici de perfectionare continua

„Organizațiile învață numai prin intermediul angajaților care învață. Sursa avantajului competitiv reprezintă abilitatea unei organizații de a învăța, de a promova perfecționarea continuă în rândul propriilor angajați și de a reacționa mai rapid decât concurenții.

Perfecționarea individuală nu garantează perfecționarea organizațională, dar fără prima nu poate avea loc ultima.”

Organizațiile din prezent se modifică rapid și este dificilă identificarea practicilor operaționale care să treacă testul timpului. Conceptul de perfecționare continuă a devenit important deoarece prioritizează observarea, adaptarea și învățarea din schimbare.

Perfecționarea continuă nu se referă la participarea continuă la cursuri, ci la dezvoltarea abilităților prin reflecție și cercetare. Perfecționarea continuă examinează cerința angajaților dintr-un grup de a participa la un proces în derulare de dobândire de abilități și cunoștințe.

Perfecționarea continuă este un proces îndelungat format din instruire, dezvoltare și învățare. Odată ce persoanele lucrează într-un mediu în care există aceste trei activități și participă activ la fiecare, perfecționarea continuă devine realitate.

Pentru sporirea nivelului cunoașterii, ar trebui activate toate mijloacele, precum cercetarea, învățământul formal și informal, instruirea prin practică de la utilizatorii anteriori și de la cei cu experiență.