Prezentare firmă [302732]
REZUMAT
În cadrul acestei lucrări este descris fluxul tehnologic de realizare a [anonimizat]. Din descrierea fluxului tehnologic a [anonimizat].
[anonimizat]: [anonimizat], partea a doua reprezintă partea economică în care s-a [anonimizat], partea a treia este parte practică de îmbunătățire a linei de producție.
În urma analizelor făcute în cadrul companiei pe linia de producție Bentley, s-a constatat faptul că la stația de asamblare fire (pre-block) [anonimizat]/component și aprovizionare stație cu respectivele fire/component.
Soluția de îmbunătățire este aceea de a acualiza o [anonimizat]. [anonimizat] a adduce productivitate mai mare în condiții tehnice și economice mai bune.
Prin implementarea acestei aplicații, s-a [anonimizat]/component și aprovizionare stație cu respectivele fire/component, dar mai ales s-a realizat o [anonimizat] a [anonimizat], [anonimizat] a pre-block-ului, [anonimizat].
CUPRINS
Capitolul I. Descrierea organizației Leonni Wiring Systems
Prezentare firmă
Istoricul evoluției societății
Dezvoltarea afacerii
Profil de activitate
Cifra de afaceri
Venituri
Profit/Pierdere
Angajați
Clienți
Produse Leoni
Capitolul II. Sistemul de producție
2.1 Generalități
2.1.1 Noțiuni introductive
2.1.2 Structura sistemului de producție
2.1.3 Elemente de calcul al unei linii de producție
2.2 Descrierea procesului tehnologic al unui circuit electric Bentley
2.2.1 Noțiuni generale
2.2.2 Etapele realizării unui circuit electric
Capitolul III. Sistemul de Management
3.1 Generalități
3.2 Funcțiile managementului
3.3 Structura de conducere Leoni Wiring Systems
3.3.1 Componentele structurii funcționale
3.3.2 Relațiile organizatorice
3.3.3 Ordinea componentelor organizatorice
3.3.4 Analiza SWOTT
3.4 Managementul producției
3.5 Resurse umane
Capitolul IV. Elemente de marketing
4.1 Noțiuni generale
4.2 Funcțiile marketingului
4.2.1 Funcția de investigare
4.2.2 Funcția de racordare la mediu
4.2.3 Funcția de satisfacere a necesităților
4.2.4 Funcția de maximizare a eficenței economice
4.3 Mix-ul de marketing
4.3.1 Produs
4.3.2 Preț
4.3.3 Distribuție
4.3.5 Promovare
Capitolul V. [anonimizat]
5.1 Direcția de analiză diagnostic 1. (DAD1 – situația financiară)
5.2 Direcția de analiză diagnostic 2. (DAD2 – capacitatea de adaptare la cerințele pieței)
5.3 Direcția de analiza diagnostic 3. (DAD3 – tehnic si tehnologic)
5.4 Direcția de analiză diagnostic 4. (DAD4 – managementului calitații)
5.5 Direcția de analiză diagnostic 5. (DAD5 – managementului general)
5.6 Direcția de analiză diagnostic 6. (DAD6 – resurselor umane)
Capitolul VI. Propuneri de îmbunătățire. Implementarea aplicației Data Admin
6.1 Desfășurarea procesului de asamblare
6.2 Prezentare aplicație Data Admin
Capitolul VII. Proiect mecanic
Concluzii
Anexe
Bibiliografie
Capitolul I
Descrierea organizației Leoni
Prezentarea firmei
The Quality Connection
LEONI este un furnizor global de fire, fibre optice și sisteme de cabluri, precum și de servicii pentru sectorul auto. Grupul a obținut rezultate excelente și oferă o calitate la cel mai înalt nivel tehnic în toate domeniile.
Denumirea societății: S.C. LEONI WIRING SYSTEM S.R.L. Arad
Sediul: Zona industrială de Vest, strada 1, numărul 11, Arad, România
Telefon: +40 (0)257-205-100
Fax: +40 (0)257-275-115
Istoricul evoluției societății
Istoria companiei este marcată de tradiție și progres rapid.
La sfârșitul aniilor 1980 compania de dimensiuni medii cu profil german s-a dezvoltat foarte mult și foarte rapid în mai puțin de un deceniu într-un grup național.
LEONI este o companie producătoa de cabluri din Germania. Leoni are în total 53.000 de angajați în 35 de țări și a înregistrat vânzări de 2,9 miliarde euro în 2008.
1569 – Anthoni Fournier în Nürnberg a fondat primul atelier de lucru pentru fabricarea de marfă Lyonese.
1621 – Fii lui Fournier au deschis alte ateliere pentru fabricarea de marfă Lyonese la sud de Nürnberg, inclusiv una în Roth.
1917 – Companiile deschise de urmașii lui Anthoni Fourmier s-au unit formând Leonische Werke Roth-Nürnberg.
1928 – Producția de sârmă emailată
1943 – Producția de cabluri izolate din PVC
1948 – Producția de cabluri de alimentare (seturi de cablu)
1956 – Producția cabluri de asamblare de fabricație
1978 – LEONI- birou de vânzări stabilit în Franța
1983 – LEONI- birou de vânzări stabilit în Marea Britanie
1985 – Fundația filialelor Câblerie du Centre Tunisia (ansambluri de cabluri) și LD Intercon, Irlanda (ansambluri de cabluri – mai târziu LEONI Irlanda).
1986 – Lewron Kabeltechnik Berlin GmbH & Co KG, Berlin, Germania,(cablu de producție și asamblare).
1990 – Fundația de filiale LEONI în Chicopee, Statele Unite ale Americii (cabluri și conductori, de vânzare).
1992 – LEONI Ungaria, Eger(fascicul de producție de cabluri) și LEONI Slovacia, Nova Dubnica (ansambluri de cabluri).
1999- Leoni în România
Dezvoltarea afacerii
Fig. 1.3 Evoluție venituri
1.3.4 Profit/Pierdere:
LEONI Wiring Systems Arad a obtinut profit in anii 2001, 2002, 2003 și 2007.
LEONI Wiring Systems Arad a înregistrat pierderi in anii 1999, 2000, 2004, 2005, 2006, 2008 și 2009.
Fig. 1.4 Evoluția venituri/cheltuieli(profit/pierdere)
1.3.5 Angajați
În prezent, societatea are 9 300 de angajați, fiind unul dintre angajatorii de top din sectorul industriei automotive românești.Având unități de producție deschise la Arad (1999), Bistrița (2002) și Pitești (2005), LEONI în România se află într-o continuă dezvoltare ca urmare a inovației tehnilogice și orientări către client.
Fig.1.4 Educația angajaților direcți
Fig.1.5 Educația personalului și al angajaților indirecți
1.3.6 Clienți
Clienții sunt persoane fizice sau juridice, de la care firma are de primit contravaloarea, în bani, a unui serviciu prestat sau a unui bun dat. Clienții sunt legați printr-un contract, în care se specifică cantitatea, calitatea, termenul de livrare, condițiile de transport și băncile prin intermediul cărora se realizează transferurile bancare și se efectuează plăți.
Fig.1.6 Evoluție clienți Leoni de-a lungul anilor
Fig.1.7 Prezentare mașini clienți UK
Fig.1.8 Prezentare mașini clienți CV Business Unit
Nave maritime
POWER CABLES:
Jaguar
LandRover
LearPoland
Bentley
1.3.7 Produse Leoni:
Leoni Wiring Systems fabrica toată instalația dintr-o mașina!
Leoni are trei devizii:
Fire
Cabluri
Sisteme electrice
Leoni Wiring Systems Arad face pate din divizia de sisteme electrice.
Fig. 1.8 Harness Bentley
CAPITOLUL II
Sistemul de producție
2.1 Generalități
2.1.1 Noțiuni introductive
Producția reprezintă suma tuturor activităților care presupune transformarea bunurilor materiale sau serviciilor, prin consum de forță de muncă, în alte bunuri materiale sau servicii, în scopul satisfacerii unor nevoi.
Funcția generală a producției este de a asigura producerea de bunuri materiale și de servicii necesare clientului.
Fig. 2.1 Modelul de reprezentare al producției
Intrăririle reprezintă factorii primari ai producției adică acele elemente indispensabile oricărui proces de producție.
Factorii primari ( indispensabili) ai producției sunt:
Materia primă
Mijloace de muncă
Forța de muncă
Energie
În cazul producției intră mai multe activități:
Marketing – pentru depistarea necesităților consumatorilor
Proiectare – stabilirea concepției constructive și/sau tehnologice a produsului
Fabricația – totalitatea activităților pentru realizarea concretă a unui produs prin consum, bunuri materiale sau servicii, forță de muncă, energie
Vânzarea – desfacerea produsului se consumă atât forță de muncă cât și alte servicii, pentru a putea desfășura normal vânzarea
Servicii după vânzare (întreținere, reparații, asigurări de upgrade, etc.)
Reciclarea produsului
Managementul – activitatea organizatorică pentru corelarea tuturor acestor activități
Prin procesul de fabricație se înțelege totalitatea activităților care concură la fabricație.
În cadrul procesului de fabricație apar două tipuri de operații și anume:
Operații de prelucrare și respectiv
Operașii de manipulare
Operațiile de prelucrare sunt acele componente ale procesului de fabricație în care obiectul muncii își schimbă forma, starea de agregare, structura sau calitatea suprafeței.
Operațiile de manipulare sunt acele componente ale procesului de fabricație prin care obiectul de lucru își schimbă poziția și orientarea în spațiu. Se face observație ca obiectul de manipulat poate fi obiect de lucru , sculă, dispozitiv. Funcție de modalitatea de participare a operatorului uman în cadrul procesului de fabricație, acesta poate di clasic, mecanizat și respectiv automat. Astfel, se vorbește despre proces de fabricație clasic atunci când factorul esențial în desfășurarea procesului de fabricație este operatorul uman.
Procesul de fabricație mecanizat se caracterizează prin folosirea unor surse de energie artificială, exterioară, a unor dispozitive, scule și mașini de lucru, astfel înât efortul fizic al operatorului uman să fie redus, iar prezența sa să fie necesară în activitășile de comandă a procesului.
Fig. 2.2 Reprezentarea procesului de fabricație
Procesul de fabricație automatizat are ca și caracteristică principlaă neparticiparea operatorului uman la conducerea și desfășurarea operațiilor din cadrul procesului de fabricație, rolul său fiind acela de supervizor a procesului.
2.1.2 Structura sistemelor de producție
Sistemul de producție industrială e definit ca un ansamblu unitar format din forța de muncă, mijloace de muncă și obiectivele muncii. Conducerea unui astfel de sistem trebuie făcută astfel încât să se atingă obiectivele propuse.
Structura simplificată a unui sistem de producție este prezentată în schema următoare:
Fig 2.3 Structura simplificată a unui sistem de producție
Tipuri de producție
Prin tip de producție se întelege o stare organizatorică și funcțională a întreprinderii, determinată de nomenclatura produselor fabricate, volumul producției executate pe fiecare
poziție din nomenclatura, gradul de specializare a întreprinderii, secțiilor și locurilor de muncă, modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale, semifabricate de la un loc de muncă la altul.
În practică se disting 3 tipuri de producție:
tipul de producție în serie,
tipul de producție în masă,
tipul de producție individual.
Tipul de producție în serie
Tipul de producție în serie este și el de mai multe feluri, în funcție de mărimea lotului de fabricație, și anume:
tipul de producție de serie mare;
tipul de producție de serie mijlocie;
tipul de producție de serie mică.
Caracteristici:
• acest tip de producție este specific întreprinderilor care fabrică o nomenclatura relativ largă de produse, în mod periodic și în loturi de fabricație de mărime mare, mică sau mijlocie;
• gradul de specializare al întreprinderii sau locurilor de muncă este mai redus atât la tipul de serie mare, fiind mai ridicat sau mai scazut în funcție de mărimea seriilor de fabricație;
• deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face cu mijloace de transport cu deplasare discontinua (pentru seriile mici de fabricație) – carucioare, electrocare, etc. sau cu mijloace cu deplasare continuă, pentru seriile mari de fabricație;
Tipul de productie de masă
În cadrul întreprinderilor de producție, tipul de producție de masă ocupă înca o pondere însemnată.
Acest tip de producție se caracterizează prin urmatoarele:
• fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse, în mod neîntrerupt și în cantități mari sau foarte mari;
• specializare înalta atât la nivelul locurilor de muncă, cât și la nivelul întreprinderii;
• deplasarea produselor de la un loc de munca la altul se face bucată cu bucată, în mod continuu cu ajutorul unor mijloace de transport specifice, cu deplasare continuă de felul benzilor rulante, conveiere sau planuri înclinate;
• din punct de vedere organizatoric, locurile de muncă si forța de muncă care le utilizează au un grad înalt de specializare fiind amplasate în succesiunea operațiilor tehnologice sub forma liniilor de producție în flux;
Tipul de producție individuală (unicate)
Acest tip de producție capătă în prezent o amploare din ce în ce mai mare, datorită diversificării într-o masură foarte ridicată a cererii consumatorilor.
Caracteristici:
• fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, în cantitați reduse, uneori chiar unicate;
• repetarea fabricării unor produse are loc la intervale de timp nedeterminate, uneori fabricarea acestora putând sa nu se mai repete vreodata;
• utilajele din dotare au un caracter universal, iar personalul care le utilizează o calificare înalta;
• deplasarea produselor între locurile de munca se face bucată cu bucată sau în loturi mici de fabricație, cu ajutorul unor mijloace de transport cu deplasare discontinuă;
• amplasarea locurilor de muncă în secțiile de producție se face conform principiului grupelor omogene de mașini.
Metode moderne de organizare a producției
În condițiile creșterii concurenței, pe piață a aparut necesitatea dezvoltării unor sisteme care să producă pe principiile producției în flux, dar în condițiile producției de serie, deci a unor sisteme integrate de organizare a producției.
Ele se întâlnesc sub diverse denumiri, precum:
programare liniară
metoda PERT
metoda CPM (metoda drumului critic )
metoda „Just in Time” (J.I.T.)
Programarea liniară este folosită în optimizarea alocării resurselor. Programarea liniară ține cont de două elemente: obiective și restricții.
Programarea liniară poate fi folosită în gestiunea producției pentru rezolvarea unor probleme:
de repartizare a producției pe diferite mașini în condițiile maximizării profitului;
privind transportul produselor între locurile de muncă și între acestea și punctele de distribuție;
de determinare a cantităților din diverse bunuri ce trebuie produse.
Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique – Tehnica Evaluării Repetate a Programului).
Se aplică în cazul producției de unicate complexe și de mare importanță, la care operațiile succesive trebuie realizate prin respectarea restricțiilor de prioritate și de termene.
Metoda CPM. (Critical Path Method), Metoda Drumului Critic
Principiul analizei drumului critic constă în divizarea unui proiect (acțiuni complexe) în părți componente, la un nivel care să permită corelarea logică și tehnologică a acestora, adică să facă posibilă stabilirea interacțiunilor între părțile componente. Aceste parți componente sunt activitățile unor acțiuni complexe.
La definirea listei de activități specialistul care participă la această operație folosește experiența sa pentru a raspunde, pentru fiecare activitate la întrebarile:
”ce alte activități succed sau preced în mod necesar această activitate ?”;
”care este durata activității ?”.
Ia naștere în acest fel un tabel care conține activitățiile proiectului, intercondiționările
între activități și duratele acestora.
Un astfel de tabel trebuie sa conțină cel puțin următoarele elemente:
activități: în această coloană se enumeră activitățiile proiectului, fiind puse în evidență printr-o denumire sau printr-un simbol (codul activității);
condiționări: se precizează, pentru fiecare activitate, activitățiile imediat precedente, prin simbolurile lor; activitățiile de start nu au activiăți precedente, în casuță fiind trecută o liniuță;
durata: pentru fiecare activitate se precizează durata de execuție, într-o anumită unitate de măsură. Durata unei activități este o constantă.
Metoda ”Just in Time”
Aceasta metodă este considerată de specialiști ca o condiție importantă pentru obținerea unei organizări superioare a producției, iar aplicarea ei contribuie la reducerea costurilor de producție aferente stocurilor de materii prime, materiale, piese și subansambluri.
Ea a aparut ca o replică la metodele clasice de organizare, care au la baza existența stocurilor tampon, constituite în vederea contracarării diferitelor evenimente cu caracter negativ care pot sa apară în derularea producției (opriri accidentale ale utilajelor, absența personalului, desincronizări între ateliere, defecte de calitate etc.)
2.1.3 Elementele de calcul ale unei linii de producție
Proiectarea unei linii de producție necesită stabilirea elementelor de calcul ale acesteia, calcularea acestor elemente și dimensionarea ei.
Fig. 2.4 Elementele de calcul ale unei linii de producție
Tactul (T) reprezintă intervalul de timp la care un produs sau o piesă iese de pe linia de fabricație sub formă finită. Se calculează ca raport între fondul de timp disponibil al liniei, pe perioada considerată (schimb, zi, lună, an), și cantitatea de producție prevăzută a se fabrica pe linie în aceeași perioadă.
Dacă pentru linia în flux sunt prevăzute întreruperi planificate pe durata schimbului, timpul de funcționare al liniei va fi diminuat proporțional cu durata acestor întreruperi. Relațiile de calcul prin care se determină mărimea tactului în aceste situații sunt:
T=(td*60-i)/Pp
T=(8h*60-30 min.)/43 buc.
T=10,46min/buc
T=td*60*k/ Pp
10,46 min/buc.= 8h*60*k /43 buc.
k = 0,93
T = tactul liniei, exprimat în minute pe bucată;
td – fondul de timp disponibil al liniei pe perioada de timp considerată, exprimat în ore;
Pp = producția prevăzută a se executa, în unități naturale, conform planului de producție, pe perioada de timp considerată;
i – mărimea întreruperilor planificate, în minute, pe perioada de timp considerată;
k = coeficient de utilizare a timpului de muncă.
Ritmul (R) reprezintă o mărime inversă tactului și exprimă cantitatea de produse care se execută în cadrul liniei pe unitatea de timp (minut, oră, schimb, zi etc).
Relațiile de calcul ale ritmului sunt:
R = 1/T
R=Pp /td•60*k
R=43buc./8h *60*0,93
R=0,09 buc/min
unde:
T = tactul de funcționare a liniei;
Pp = producția prevăzută a se executa, în unități naturale, conform planului de producție, pe perioada de timp considerată;
td – fondul de timp disponibil al liniei pe perioada de timp considerată, exprimat în ore.
Numărul de mașini sau de locuri de muncă (Nmt) care trebuie să existe la o linie de producție în flux se calculează ca raport între suma duratelor operațiilor necesare pentru obținerea unei unități de produs pe linie și tactul liniei, potrivit formulei:
Nmt = Dt/T
Nmt=480 min/10,46 min/buc
Nmt = 46 buc.
unde:
Nmt – numărul total de mașini sau de locuri de muncă din cadrul liniei;
Dt = suma duratelor operațiilor de executat pentru un produs sau piesă;
T = tactul de funcționare al liniei, în funcție de durata operației
Numărul de operatori
Un alt element de calcul al liniei de producție în flux este numărul de muncitori care urmează să lucreze la locurile de muncă.
Factorii în funcție de care se stabilește numărul de muncitori sunt:
– numărul de locuri de muncă din cadrul liniei de producție în flux;
– norma de servire pentru aceste locuri de muncă.
Astfel, dacă se cunoaște structura timpului de muncă al unei operații (timpul de muncă al muncitorului și timpul de lucru al mașinii), precum și duratele acestor componente, în cazul în care ponderea timpului de muncă al muncitorului este predominantă, la fiecare loc de muncă trebuind să lucreze un muncitor, numărul muncitorilor va fi egal cu numărul locurilor de muncă din cadrul liniei. în cazul în care ponderea mai mare o are timpul de lucru al mașinii, pentru o folosire completă a timpului de muncă al muncitorilor se va organiza lucrul unui muncitor la mai multe locuri de muncă sau mașini.
Lungimea liniei de producție în flux (L) este un alt element de calcul al liniei de producție în flux, care se determină ca un produs între distanța dintre centrele a două locuri de muncă alăturate (care mai poartă și denumirea de pasul liniei sau al conveierului) și numărul total al locurilor de muncă de pe linie (care coincide cu numărul mașinilor, atunci când la fiecare loc de muncă există o mașină).
Relația de calcul a acestui indicator este
L = d • N
L =2m*46
L = 92
L – lungimea liniei de producție în flux;
d – distanța dintre centrele a două locuri de muncă alăturate (pasul conveierului);
N = numărul de locuri de muncă de pe linie, care se calculează în același mod ca și numărul de mașini.
Un alt element al liniei de producție în flux este viteza de deplasare a mijlocului de transport (V), care poate fi bandă rulantă sau conveier și care efectuează deplasarea obiectului muncii sau a produselor de la un loc de muncă la altul. Calcularea acestui indicator se efectuează ca raport între distanța dintre centrele a două locuri de muncă și tactul liniei de producție în flux, potrivit formulei:
V=d/T
V=2m/10,46 min.
V=0,19 m/min
unde:
V = viteza de deplasare a mijlocului de transport;
d = distanța dintre centrele a două locuri de muncă alăturate;
T – tactul de funcționare al liniei.
2.2 Descrierea procesului tehnologic al unui circuit electric Bentley
2.2.1 Noțiuni generale
Un circuit electric (harness), este un set de fire care unite, printr-o metodă corectă de lucru, se poziționează într-o mașină și formează un sistem electric complet.
El este alcătuit din:
Fire
Tuburi
Componente (blocuri), capace, seal-uri
Banda de izolat (de diferite tipuri, mărimi și culori)
Grommet (manson de cauciuc)
Burete spongios (foam)
Bracket
Clipsuri (de diferite forme, mărimi și culori).
2.2.2 Etapele realizării unui circuit electric
Operațiile tehnologice de fabricație a circuitului electric pot fi grupate astfel:
Tăierea și dezizolarea firelor
Aplicare terminale /elemente de etanșare și/sau izolare
Asamblarea circuitelor electrice
Procese speciale
Testare electrică
Împachetare
Tăierea și dezizolarea firelor
Firul – este un conductor electric
Firul poate să aibe una, două sau chiar trei culori. Culoarea principal este întotdeauna cea mai predominantă. Culoarea secundară este reprezentată printr-una sau două benzi subțiri plasate pe cablu.
Pentru determinarea culorii principale, se răsucesc firul de câteva ori în jurul proriei axe observându-se astfel culoarea care predomină, ea fiind principal. Culorile sunt codificate printr-o combinație de trei cifre.
Noul cod al culorilor (FORS)
Nu se bazează pe litere, ci pe o combinație de trei cifre. Dacă firul are o singură culoare, ea reprezintă culoarea principal. De exemplu, negru este reprezentat ”000”
Dacă firul este cu două culori, primele două cifre reprezintă culoarea principal, iar ultima cifră, cea de-a treia, reprezintă culoarea secundară. Ca și exemplu este negru cu roșu este reprezentat ”000”.
Fig.2.6 Codul culorilor
Producția începe cu operația de tăiere a firelor (debitarea), după comandă, la o lungime cerută.
Orice fir care pleacă din magazine, este însoțit de o etichetă, numită ”etichetă de rută”. Însoțirea fiecărei legături de fire(batch), permite identificarea ei.
Eticheta conține:
Destinația firelor
Lungimea firelor
Culoarea firelor
Tipul cablului folosit
Fitmenții aplicați
Seal-urile folosite
Dezizolare
Fig.2.7 Eticheta de rută
Firele sunt dezizolate la capete, de izolația PVC, după care li se aplică la un capăt sau la ambele, pe partea dezizolată, terminale metalice (fitmenți) și/sau garnituri (seal-uri) de cauciuc sau plastic.
Aplicare terminale /elemente de etanșare și/sau izolare
Pentru a pregăti firele pentru asamblare, ele trec prin două operații: C.S.T. (Cut, Stripe, Terminate) și preasamblare.
Cut, Stipe, Terminate(Tăiere, Dezizolare, Fitmentare):
Fig.2.8 Operația C.S.T
Aceste operații oferă materiei prime care se folosește la un circuit electric(harness), adică la fire tăiate. Toate mașinile din CST, mașini de tip Komax, sunt controlate de un calculator. Operatorii vor introduce toate datele necesare:
Tipul circuitului electric
Numărul firului
Lungimea firului
Dimensiunea cablului
Lungimea capatului dezizolat
Terminale
Seal-uri ce vor fi adăugate
Cantitatea care trebuie tăiată
Fitmenții (terminalele) au rol de a face contactul electric între două echipamente electrice cu ajutorul conductorului. Aceștia sunt presați pe capetele cablului cu ajutorul aplicatorului de fitmenți, care are același cod ca și fitmentul. Deci fitmentul poate fi preset doar cu aplicatorul care îi corespunde.
Terminalele (fitmenții) sunt presați pe role de carton sau plastic, fiind uniți între ei cu o bandă metalică, de pe care sunt debitați în timpul procesului. Dupa terminarea lucrului, capetele șirului de terminali sunt fixate în rolă cu ajutorul unui burete care îi protejează împotriva deteriorării pe timpul transportului.
Fig.2.9 Seal
Seal-urile sunt elemente de etanșare împotriva umezelii, prafului, agenților corozivi. Sunt utilizate la etanșarea individuală a contractului unui fir în cavitatea de bloc aferentă. Ele pot fi considerate și un mijloc de protective suplimentare între contactele adiacente în bloc împotriva scurtcircuitelor.
Fig.2.10 Prezentare seal-uri
După ce firele au fost tăiate, ele vor trece la următoarea fază, la subasamblare sau vor fi duse la magazine de fire din zona de asamblare.
Subasamblarea:
Fig.2.11 Sectorul de subasamblare
În sectorul de subasamblare se efectuează două operații:
Prima dintre ele este atunci când avem fitmenți care nu se pot monta la mașinile CST pentru că partea numită aplicator nu se potrivește la mașinile Komax sau cablul nu poate fi tăiat de CST. Acestea vor fi finalizate manual pe mașina de subasamblare.
A doua operație care poate fi efectuată este operația de îmbinare(splice). Aceasta este operația de unire a două fire pentru a forma o conectare continuă.
Asamblarea circuitelor electrice
Asamblarea reprezintă ansamblul operațiilor princare se realizează un cablaj, conform instrucțiunilor de lucru aflate la fiecare post de lucru.
Desenele tehnice sunt folosite pentru realizarea bordurilor, în vederea asamblării cablajelor.
În zona de asamblare se construiesc circuitele electrice.
Circuitul electric este un set de fire care unite printr-o metodă corectă de lucru și poziționate într-o mașină formează un circuit electric complet.
El este alcătuit din:
Fire
Tuburi
Componente(blocuri)
Capace
Seal-uri
Banda de izolat, care este de diferite tipuri, mărimi și culori
Grommet( manson de cauciuc)
Burete spongios
Bracket
La toate carusele, indiferent de tipul lor, precum și la board-urile fixe, sunt stațiile de pre-block(frame-uri), magaziile de fire și cele de componente(Kanban).
Un carusel este un utilaj care se deplasează circular cu o viteză stabilită de ingineri, dar controlată de șefii de schimb. El ne permite să împărțim construcția unui harness în părți egale. Fiecare parte are un timp bine stabilit pentru îndeplinirea muncii, timp numit Tact-Timr, adică timp de abilitate sau tact.
Tact-time este timpul necesar care lucrează la un carusel pentru construirea unu harness, la standardele corespunzătoare de calitate.
Metoda de lucru este stabilită de un inginer când un harness este dezvoltat sau schimbat. Acest proces începe de la stația pre-block, unde va fi întocmită metoda cea mai ușoară și mai rapidă pentru operator la fiecare pre-block. Apoi, când stațiile de pe pre-block sunt terminate, aceeași metodă este aplicată și la carusele, găsindu-se ordinea corectă pentru înfățișarea pre-block-urilor pe carusel, astfel încât operatorul să se deplaseze cât mai puțin și efortul depus să fie minim. Și nu în ultimul rând, după ce firele au fost întinse, izolarea lor se face de la capătul harness-ului spre mijloc pentru o mai bună estetică.
Când se dezvoltă un produs, inginerul caută să afle cât de multe blocuri pot fi făcue la stațiile de pre-block. Odată ce inginerul a decis acest lucru, el va gasi metoda cea mai bună și mai rapidă pentru a face pre-block-urile. Metoda corectă de lucru sugereză să se înceapă cu cel mai mare bloc, firele fiind puse în stațiile de pre-block (frame) în aceeași ordine ca și blocurile. Se începe cu blocul cel mai mare și se introduc firele de la stânga la dreapta, de jos în sus, urmând toate instrucțiunile, adică orientarea terminalilor, închiderea blocurilor. În cazul în care nu se urmăresc instrucțiunile de lucru, există riscul d lucu greșit, adică fire introduse în cavități greșite, fire inversate, circuit deschis din cauza firelor, scurt-circuitarea.
Fig.2.12 Realizarea pre-block-urilor
Pentru a introduce (fixa) firele în bloc, trebuie să se respecte anumiți pași. În primul rând, firul se introduce in bloc ( conector) și se împinge, se urmărește sunetul click de fixare și se verifică fixarea prin mișcări laterale ”wiggle”.
Este important ca atunci când se introduce un fir în bloc (conector) să i se facă verificarea necesară, pentru că se poate trece neobservat atât la testul electric, de comparație, cât și la controlul de calitate, riscând ca atunci când ajunge la client să iese din conector și să nu mai facă contact. În consecință, acea parte a circuitului electric nu va mai funcționa.
Fig. 2.13 Introducerea (fixarea) firului in conector
Procese speciale
Dupa ce se introduc firele în conectori, de la calculatorul poziționat la fiecare pre-block, se tipărește certificatul de naștere al fiecărui fir asamblat pentru a știi operatorul de unde
provin firele ( rândul, coloana). Certificatul este dus de operator împreună cu firele asamblate la masa de bord unde sunt întinse firele.
Fig.2.14 Certificat de naștere al firului
Operația de ”lay-up” este procesul de ”întindere” (așezare) a firelor pe borduri cu ajutorul ”peg-urilor”, respectând informațiile de pe borduri și imaginile ajutătoare (overhead, metode de fabricație și visual aid).
Un peg este o tijă metalică simplă sau cu mai multe bifurcații, fixă sau mobilă, care are rolul de suport și întindere a firelor. Dacă nu se folosesc aceste peg-uri, există riscul ca firele să fie duse pe alt traseu.
Pe borduri se află următoarele informații referitoare la operația de ”lay-up”:
Certificatul de naștere (birth certificate) al harness-ului generat de calculator pentru prima stație de ”lay-up”, acolo unde este cazul, care prezintă informațiile necesare fiecărei stații de a construi harness-ul, adică ce pre-block-uri și module (circuite electrice primare) trebuie așezate pe bord și de către cine
Traseele pe care se așează firele
Numărul de indentificare al block-ului (conector, mufă)
Culoarea și poziționarea firelor în cavitatea blocurilor
Poziționarea și orientarea garniturilor (grommet), dacă este cazul
Locația fixării diferitelor tipuri de tuburi, clip-uri, bureți spongioși autodezivi, acolo unde este cazul
Fig. 2.15 Operația de întindere al firelor pe bord
O mare parte din aceste informații sunt prezentate în detaliu pentru fiecare stație în parte în imaginile ajutătoare (overhead-uri, metode de fabricație și visual aid-uri). În cazul în care nu se urmăresc aceste instrucțiuni de lucru, există riscul de a lucra greșit (fire introduse în cavități greșite, fire inversate, circuit deschis din cauza lipsei firelor, scurt-circuitarea).
Când firele sunt întinse pe bord, operatorii încep procesul de izolare a firelor. Este un proces bine stabilit pentru izolare. Întotdeauna se începe din exteriorul harness-ului spre centru, strângând firele bine pe măsură ce se înaintează. Izolarea trebuie facută strans și foarte corect pentru a ține firele împreună.
Există mai multe tipuri de izolări:
Izolări simple (space taping), în care se pune banda între fire, se fac două infășurări complecte cu banda în jurul firelor, poziționându-se a doua înfășurare exact peste prima
Izolări în spirală (spiral taping), se pune banda în interiorul firelor și se efectuează două înfașurări complete cu banda în jurul firelor pentru a începe, se continuă izolarea
în spirală lăsând aceeași distanță între spirale și se termină cu două înfășurări complete
Izolări totale (full taping), se începe cu 2 înfașurări simple, se contiună cu o izolare totală a firelor, apoi se termină tot cu două înfășurări simple.
Dacă nu se fac cele două înfașurări de bandă la începutul și sfârșitul izolării, există riscul ca izolarea să se desfacă.
După izolarea firelor se montează tbul convolut. Pentru tuburile cu secțiune cuprinsă între 4 mm și 7.5 mm, se folosește unealta I0177.
Se introduc firele în față
Se răsucește apoi fanta paralel
În continuare, se va glisa tubul peste fire, împingând ușor tubul în direcția indicată de săgeată
După încheierea acestei operații se va înlătura dispozitivul I0177 de pe harness.
Fig.2.16 Montarea tubului convolut cu unealta I0177
Pentru tuburile cu diametru între 8 mm și 11.5 mm se folosește unealta I0257. Aplicarea tubului convolut se face astfel:
Se introduc firele în fantă, după care se împinge ușor tubul în direcția aratată de săgeată până la introducerea completă a acestuia.
După introducerea tubului pe dispozitivul de ghidaj, se vor trage ușor, concomitent, atât tubul, cât și unealta I0257.
Fig.2.17 Montarea tubului convolut cu unealta I0257
După montarea tubului convolut este nevoie de o izolare a tubului.
Se pune banda între fire, se începe cu o înfășurare simplă în jurul firelor, se trage tubul până la mijlocul izolării și se începe înfășurarea. Pentru înfășurare se folosesc patru înfășurări simple la capătul tubului, două pe tub și două pe fire și la final se asigură că înfășurarea este strânsă și tubul nu se mișcă.
Fig.2.18 Izolarea tubului convolut
Grommet-ul este un dispozitiv de izolare, din cauciuc, aplicat cablajului.
Izolarea grommet-ului (manson de cauciuc) se face asigurându-se mai întâi că grommet-ul este în interiorul mecanismului de susținere de pe bord și are în interiorul lui toate firele.
Apoi se izolează la capat cu patru înfășurări de bandă, iar banda trebuie să fie strânsă atât pe grommet cât și pe fire.
Fig2.19. Izolarea grommet-ului
Testul electric
După terminarea cablajului, acesta se ia de pe bord, se așează pe cărucior și se transportă la masa de test electric.
Postul de testare electric se află la finalul procesului de manufacturare a harness-ului, valindând corectitudinea procesului de manufacturare. Procesul de testare electrică este comandat de un calculator (ACORN PC), care păstrează date statistice despre acest proces. Programele de testare sunt create după sursa primară de informație tehnologică: desenele harness-ului de la client. Operația de testare este plătită și prevăzută de client, deci trebuie executată conform procedurii. Harness-ul se montează în faza primară a procesului de asamblare a mașinii, pe caroseria goală, după care se montează restul asamblării, părți mecanice, adică: motor, cutia de viteză; părți metalice: capota ușii; părți auziliare: scaune, aparatură de bord, tapițerie; iar verificarea bunei funcționări a echipamentelor electrice și implicit a harness-ului, se face doar la final, când mașina este complet asamblată.
Prin testare electrică se verifică continuitatea firelor, a tubului de aer și prezența componentelor în module. Dacă harness-ul nu trece de testul electric, pe ecran va apărea un mesaj de eroare. Exemple de mesaje de eroare:
Circuit deschis – la acest mesaj, testul afișează doi conectori cu două fire (de exemplu: CX/A și CY/B, unde CX și CY sunt numerele de bloc și A și B sunt numerele de fire. Înseamnă că între cele două blocuri și cele două nu există continuitate)
Scurtcircuit – este mesajul care declară interconectarea a două sau mai multe fire care de fapt nu ar trebui să existe.
Fire inversate – este mesajul pe care îl afișează testul în momentul în care vede alt fir decât cel care ar trebui în acea cavitate. La acest mesaj se vede pe display doi conectori și două fire.
În cazul în care testul depistează o eroare, el afișează problema pe care o găsește. Nu este de ajuns să se remedieze greșeala pentru ca testul să continue. Trebuie acționat butonul de test, iar testul își va relua verificarea de la începutul fazei cu problema.
Reparația poate fi făcută doar de operatorii de test autorizați care au fost pregătiți pentru a debloca terminalele din conectori.
Conform Procedurii de Calitate AA 3003-23, un operator de testare electrică poate repara următoarele defecte depistate de echipamentul de test:
Fire încrucișate
Fir în cavitate greșită
Fir ieșit afară din conector
Bloc deteriorat sau lipsă
Bloc inversat
Dop deteriorat sau lipsă
Bloc deschis
Testarea electrică se finalizează prin tipărirea etichetei care însoțește harness-ul.
Eticheta de test (test label) conține un cod de bare în care reflectă :
Data (anul, luna, ziua în care testează harness-ul)
Timpul (ora, minutul,secunda în care testează harness-ul)
Tipul harness-ului
Numărul de job
Mod level (nivelul harness-ului în conformitate cu desenul)
Issue
ECC (Engineering Change Control)
Fig.2.20 Eticheta de test
Prin urmare, este foarte important ca harness-ul să fie verificat conform procesului de testare electrică.
Fig.2.21 Testul electric
Împachetare
După ce harness-ul a fost testat electric cu succes, el urmează sa fie împachetat și trimis clienților.
Harness-urile sunt împachetate mai întâi în huse, apoi în paleți.
Fig. 2.22 Împachetare harness
Produsul ambalat este transportat în dispatch(zona de încărcare în tiruri).
Fig.2.23 Urcarea paleților în tir
Produsul ambalat este transportat în dispatch(zona de încărcare în tiruri)
Producția realizată de firmă este diversificată, datorită solicitărilor foarte diversificate ale clienților. Pentru anumiți clienți se realizează și produse finite, cu un numar mic de comenzi.
Ciclul de fabricație cuprinde următoarele etape: primirea comenzii de la clienți; lansarea comenzii pentru materia primă către depozit, primirea acestora, producerea propriu-zisă, controlul calității si livrarea către clienți.Pentru aceasta stocurile de producție în curs de execuție sunt destul de mari.Stocurile de produse finite sunt mici deoarece producția se realizează numai pe baza comenzii clientului.
Pe parcursul desfașurării întregului proces de producție, de la aprovizionare până la testare și livrare o importanță deosebită este acordată calității. Controlul calității se efectuează de către departamentul de calitate atât la intrarea componentelor electronice necesare producției cât și la ieșirea produselor destinate clienților. Calitatea produselor și serviciilor prestate sunt atuuri ale firmei și din acest punct de vedere li se acorda o atenție deosebită.
În vederea creșterii nivelului calitativ al producției realizate firma a investit în permanență sume însemnate în echipamente de producție; de asemenea, personalul productiv participă sistematic la cursuri de perfecționare pentru a fi in permanență la curent cu descoperirile științei si tehnicii moderne.
CAPITOLUL III
Sistemul de Management
3.1 Generalități
Managementul este definit ca autoorganizarea, autoplanificarea și autoconducerea entităților care includ operatori umani și se află în competiție cu alte entități în mediile lor externe.
Managerul este persoana competentă care asigură autoorganizarea și autoconducerea unei entități aflate în competiție într-un anumit mediu extern.
Sistemul de management al firmei este definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional, etc. din cadrul societății comerciale, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficacități și eficiențe cât mai mari.
Procesele de management se caracterizează prin faptul că o parte a forței de muncă acționează asupra celeilalte, a majorității resursei umane, pentru obținerea unei eficiențe cât mai ridicate. Deși cantitativ procesele de management reprezintă o pondere redusă în ansamblul proceselor de muncă, pondere aflată în continuă creștere, prin conținutul, complexitatea și implicațiile lor ele au un rol decisiv pentru competitivitatea firmei.
În proiectarea sistemului de management al firmei trebuie avute în vedere cel puțin următoarele elemente: dimensiunea firmei, profilul firmei, complexitatea firmei, dimensiunea și structura capitalului, resursele umane, poziția firmei în competiția cu alte firme, concepția proprietăților și a managerilor.
Sistemul de management al firmei se poate structura pe subsistemele:
organizatoric
informațional
decisional
metode și tehnici de management
alte elemente de management
Fig. 3.1 Sistemul de management
Subsistemul organizatoric cuprinde două principale categorii de organizare existente în orice firmă: organizarea formală și organizarea informală.
Organizarea formală cuprinde ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de către management prin regulamentul de organizare și funcționare, organigrame, descrieri de funcții și posturi, având funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile ca principale componente.
Asociata organizării formale a firmei este organizarea informală, care constă în totalitatea elementelor și interacțiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan și natural între componenții firmei.
În cadrul firmei, subsistemul organizatoric are mai multe funcții:
stabilește principalele componente organizatorice ale firmei în funcție de obiectivele și resursele previzionate și de concepția managerilor;
interconectează subdiviziunile organizatorice pentru a asigura funcționalitatea și competitivitatea întreprinderii;
combină optim resursele firmei;
asigură cadrul organizatoric pentru desfășurarea ansamblului activităților firmei.
Subsistemul informațional cuprinde totalitatea datelor, informațiilor, circuitelor informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor
existente într-o firmă, care au drept scop să asigure suportul informațional necesar pentru previzionarea și îndeplinirea obiectivelor.
Sistemul informațional are funcțiile:
decizională, care constă în asigurarea informațiilor necesare pentru fundamentarea și adoptarea deciziilor în conducere;
operațională, care se manifestă în raport cu executanții, constă în asigurarea personalului cu informațiile necesare realizării acțiunilor și sarcinilor atribuite;
de documentare care vizează furnizarea de informații care se vor valorifica în interesul firmei, exprimând menirea gnoseologică a sistemului informațional.
Componentele de bază ale unui sistem informațional sunt: data, informația, circuitul informațional, procedura informațională și mijloacele de tratare a informației.
Subsistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate și aplicate de manageri în cadrul firmei. Prin intermediul sistemului decizional se exercita toate funcțiile managementului.
Decizia de conducere sau de management este componenta esențială a sistemului decizional și desemnează cursul de acțiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul firmei ce are implicații directe cel puțin asupra unei alte persoane, influențându-i acțiunile.
Subsistemul decizional are trei funcții principale:
direcționează dezvoltarea de ansamblu a firmei și a componentelor sale;
armonizarea activităților personalului;
declanșează acțiunile personalului și a componentelor firmei.
Subsistemul metode și tehnici de management (metodologic- managerial) este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate în managementul firmei.
Principalele funcții ale subsistemului metode și tehnici de management:
asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor și relațiilor de management;
scientizarea muncii de management;
dezvoltarea potențialului personalului managerial și de execuție al firmei.
3.2 Funcțiile managementului
Întreprinderea este un sistem care prelucrează anumite elemente de intrare cu ajutorul unor echipamente pentru a le transforma în elemente de ieșire care sunt vândute cu scopul obținerii de profit.
Orice întreprindere îndeplinește următoarele funcții:
Cercetare-dezvoltare
Producție
Comerical-marketing
Finanțe-contabilitate
Resurse umane
Funcția de cercetare-dezvoltare are ca obiectiv proiectarea și asimilarea optimă a produselor, proceselor tehnologice, echipamentelor tehnologice, organizării structurilor de producție, investițiilor. Cercetarea-dezvoltarea are un rol important deoarece inovația, înțeleasă în sensul cel mai larg este principala sursă de dezvoltare a oricărei întreprinderi.
Funcția de producție are ca obiect programarea, lansarea și controlul realizării producției; fabricarea ritmică a produselor, echipamentelor și utilajelor tehnologice speciale; controlul tehnic de calitate și metrologia; utilizarea raționala, întreținerea,
repararea, modernizarea echipamentelor, utilajelor și clădirilor; asigurarea alimentării sau producției de combustibili, energie, apă, oxigen etc.; transportul intern; aplicarea normelor de producția muncii, prevenirea și stingerea incendiilor, prevenire a poluării mediului; valorificarea superioară a deșeurilor
Funcția comercial-marketing are ca obiect: marketingul clienților și al furnizorilor, aprovizionarea cu materiale și componente necesare în întreprindere, depozitarea produselor, transportul exterior, vânzarea producției și serviciilor.
Funcția finanțe-contabilitate are ca obiectiv asigurarea și gospodărirea optimă a mijloacelor financiare ale întreprinderii, exprimarea sub forma valorică (bănească) a proceselor din întreprindere și a patrimoniului întreprinderii, prin: elaborarea
bugetului de venituri și cheltuieli, evidența contabilă, inventarierea bunurilor, controlul financiar intern, calculația costurilor și participarea la definitivarea nivelului prețurilor/tarifelor, analiza economică a activităților întreprinderii.
Funcția resurse umane are ca obiectiv administrarea optimă a resurselor umane ale întreprinderii și asigurarea condițiilor optime de muncă și viață pentru personal, prin: recrutarea, selecționarea, încadrarea, salarizarea, perfecționarea pregătirii personalului; asigurarea disciplinii muncii, a activităților cu specific socio-cultural pentru personalul întreprinderii. Resursele umane sunt elementul hotărâtor în orice întreprindere și trebuie să li se acorde în permanență maximă importanță.
Procesul tipic de management poate fi structurat, în funcție de modul în care sunt concepute și exercitate atributele sale, în trei faze sau etape principale:
faza previzională, caracterizată prin preponderența previziunii;
faza de operaționalizare, caracterizată prin preponderența organizării, coordonării și antrenării personalului și celorlalte resurse la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile și prognozele firmei;
faza finală, de comensurare și interpretare a rezultatelor, se caracterizează prin preponderența exercitării funcției de evaluare-control având în vedere obiectivele și criteriile stabilite în prima fază.
3.3 Structura de conducere Leoni Wyring Systems Arad
Structura de conducere (funcțională) este definită ca reprezentând ansamblul cadrelor de conducere și compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice, administrative, modul de constituire și grupare al acestora, precum și relațiile dintre ele necesare desfășurării corespunzătoare a procesului managerial și a proceselor de execuție.
Structura organizatorică a firmei cuprinde ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și relațiilor dintre acestea astfel constituite încât să asigure premisele adecvate realizării obiectivelor prestabilite.
Componentele structurii funcționale
Postul – reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică, putând fi definit prin ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competențele, responsabilitățile asociate, care revin spre exercitare, în mod regulat, unei persoane angajate în întreprindere.
Obiectivele postului justifică rațiunea înființării și funcționării lui. Pentru realizarea lor, titularului postului îi sunt conferite sarcini și responsabilități adecvate.
Trăsăturile obligatorii ale unui post de munca sunt:
autoritatea formală – exprimă limita în care titularul postului are dreptul de a acționa pentru realizarea obiectivelor industriale;
competența profesională – exprimă nivelul de pregătire, experiența, prestigiul profesional care permit realizarea obiectivelor individuale;
responsabilitatea – reprezintă obligația titularului de a îndeplini sarcini și atribuții derivate din obiectivele individuale ale postului.
Totalitatea posturilor care sunt definite prin aceleași caracteristici principale formează o funcție.
Funcția – reprezintă ansamblul atribuțiilor și sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii și complexității lor, desemnate în mod regulat și organizat unui angajat al întreprinderii.
Funcția unei persoane este definită prin:
– atribuțiile și sarcinile de îndeplinit;
– responsabilitățile în care aceasta se implică;
-competențele și relațiile pe care salariatul trebuie să le manifeste.
După natura competentelor, autorității și responsabilității pe care o implică o funcție, se disting două tipuri de funcții:
de conducere, caracterizate prin competențe, sarcini, responsabilități din domenii mai largi de activitate, implicând atribuții de coordonare a activității unui număr de subordonați. Funcțiile denumite și atributele conducerii sunt: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, evaluarea, controlul;
de execuție, caracterizate prin obiective individuale limitate, însoțite de competențe și responsabilități mai reduse. Ele au menirea transpunerii în practică a deciziilor emise de titularul postului de conducere.
Compartimentul – reprezintă o unitate organizatorică cu o structură mai complexă, o reunire sub aceeași autoritate ierarhică a unui anumit număr de persoane cărora la revin permanent sarcini bine precizate.
După modul de participare la realizarea obiectivelor firmei, compartimentele sunt:
operaționale – care contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate și generale ale firmei ca de pildă secțiile de producție, atelierele de service, depozitele, serviciul comercial, etc. În cadrul acestor compartimente se exercită de obicei autoritatea ierarhică a conducătorilor;
funcționale – care participă la fundamentarea strategiilor și politicii globale a firmei, ca de exemplu diviziile, serviciile, în domeniile comercial, cercetare- dezvoltare, financiar, contabil.
Relațiile organizatorice
Relațiile organizatorice relevă raporturi instituite între componentele organizatorice prin reglementări oficiale. În funcție de natura și modul de manifestare a competențelor și responsabilităților se disting mai multe tipuri de relații:
relații de autoritate, instituite prin reglementări oficiale, a căror manifestare este deci obligatorie
relațiile ierarhice, care exprimă raportul între titularul postului de conducere și cei ce dețin posturi de execuție
relațiile funcționale, care reprezintă o expresie a exercitării autorității funcționale de către compartimente specializate care pot emite o serie de indicații metodologice, recomandări, studii, etc.
relațiile de stat major, ce pot apărea ca urmare a delegării sarcinilor, responsabilității și competențelor de către conducerea unor persoane în vederea soluționării unor probleme complexe
relațiile de cooperare, care se stabilesc între titularul unui post situat pe același nivel ierarhic cu titularul altui post, dar aparținând unui compartiment diferit, în scopul realizării în comun a anumitor obiective
relații de control
relații de reprezentare – reprezintă legăturile dintre reprezentanții împuterniciți ai întreprinderii (manageri) și reprezentanții diferitelor organizații profesionale, sindicale din interiorul firmei sau persoane fizice sau juridice din afara acesteia.
Ordinea componetelor organizatorice
Ordinea componentelor organizatorice este realizată prin:
nivelul ierarhic reprezentat de ansamblul subdiviziunilor plasate la aceeași distanță de conducerea superioară a întreprinderii;
ponderea ierarhică (domeniul, aria de conducere), reprezentând numărul de persoane subordonate nemijlocit unui cadru de conducere
Analiza SWOT
Analiza SWOT este un instrument managerial de colectare și structurare a informației critice și reprezintă tehnica managerială utilizată pentru clasificarea proziției strategige pentru firmă.
O metodă importantă de analiză a mediului, a competivității și a firmei prezentată este analiza SWOT. Prin intermediul său, managementul de vârf al firmei poate anticipa schimbările a elabora și implementa strategia optimă pentru a asigura prosperitatea firmei.
Metodele de analiză a mediului, a competivității și a firmei pot folosi eventualilor investitori pentru a-și plasa investițiile sau firmelor de consultanță financiară. SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeși ”Strenghts”(Puncte tari), ”Weaknesses” (Puncte slabe), ”Opportunities” (Oportunități), ”Threats” (Amenințări). Primele două privesc firma și reflectă situația acesteia, iar următoarele două privesc mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competențe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activități pe care firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă și care depășesc pe cele ale altor firme.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activități pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.
„Oportunitățile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus șanse oferite de mediu, firmei, pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute. „Oportunități” există pentru fiecare firmă și trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităților de cercetare-
dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiționale pentru producția și comercializarea de bunuri si servicii.
„Amenințările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare. Ca și în cazul oportunităților, „amenințări” de diverse naturi și cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permițând firmei să-și reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o amenințare iminentă .este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.
Fig. 3.2 Analiza SWOT
În urma analizei celor 4 componente (avantaje, dezavantaje, oportunități, pericole) putem spune că există un plus al firmei în ceea ce privește un grad ridicat de calitate oferit produselor finale, ceea ce determină păstrarea unor relații strânse cu utilizatorii finali. Un mare avantaj îl reprezintă poziția întreprinderii Leoni pe piață, incluzându-se printre cele mai solicitate companii din industria automotive.
Managementul producției
Obiectivul central al managementului de producție este de a orchestra întregul ansamblu de resurse în vederea obținerii produsului finit. Aceasta înseamnă că în sfera de responsabilitate a managementuui producției intră toate activitățile prin intermediul cărora se planifică, organizează, coordonează, antrenează și controlează utilizarea resurselor necesare ralizării produselor și serviciilor.
Obiectivele managementului producției pot fi sintetizate după cum urmează fabricarea unor produse de calitate, la cel mai redus cost posibil, livrarea la termenul convenit cu clienții și flexibilitatea respective adaptarea rezultatelor producției, din punct de vedere
sortimental, cantitativ și functional, la nevoie specific ale beneficiarilor în cel mai scurt timp posibil.
Calitatea constituie, la momentul actual, un parametru definitoriu pentru performanța sistemului productive. În condițiile concurențiale manifestate pe toate piețele, ea nu mai represintă un deziderat ci un imperative. Nevoile acestora înglobează elemente conexe cum ar fi serviciile legate de achiziționarea produsului sau serviciilor oferite după vânzare. În consecință, controlul calității s-a focalizat nu asupra produslui ci asupra întregului process de producție.
Costul de producție reprezintă cel mai important determinant al competivității mai ales în sectoarele unde intensitatea luptei concurențiale este foarte mare. În acest context, capacitatea întreprinderii de a mări marja de profit depinde de abilitatea de a controlanivelul costurilor de producție. Un aspect essential este legătura dintre evoluția productivității și mărimea costurilor de producție. Eforturile de creștere a productivității muncii se cirumscriu mai ales sferei funcțiunii de producție.
Livrarea la timp a produselor constituie nu doar un câștig în planul imaginii ci, adeseori, o cerință contractual stipulate în contractile cu beneficiarii, a căror nerespectare atrage de la sine plata penalității.
Resurse umane
Domeniul resurselor umane constituie o preocupare importanta pentru conducerea firmei, aceasta considerand ca cel mai mare capital al acesteia sunt oamenii de care dispune;
performantele organizatiei in ansamblu fiind strans legate de pregatirea si calificarea personalului.
Clasificarea angajaților:
Ponderea categoriilor de personal, în funcție de rolul deținut :
CAPITOLUL IV
Elemente de marketing
Noțiuni generale
Termenul de „marketing”, de origine anglo-saxonă (the market = piață; to market = a realiza tranzacții pe piață), s-a internaționalizat datorită imposibilității de a surprinde întreaga paletă de semnificații și echivalențe verbale, în încercarea de a fi tradus.
Conceptul de marketing apare în programele universitare americane începând cu secolul XX și s-a referit initial doar la distribuția produselor și marchează în fapt trecerea de la societatea de producție la o societate de consum.
Prima definiție dată conceptului de marketing a fost formulată de Asociația Americană de Marketing și spunea că marketingul presupune realizarea activităților economice care dirijează fluxul bunurilor și serviciilor de la producător la consummator sau utilizator.
Conceptul modern de marketing poate fi înțeles sub două forme. În prima fază prisma evoluției diferitelor concept ale întreprinderii și apoi, într-o manieră analitică, pornind de la studiul conținutului său. Se poate vorbi și de un marketing pasiv, într-o societate în care oferta este mai mica decât cererea și de marketing active când oferta este mai mare ca cererea.
Marketingul pasiv corespunde la organizări în care el este considerat o funcție secundară daca nu accesorie funcțiilor de producție, finanțe și gestiune a personalului care sunt considerate activități principale. În acest caz, marketingul are ca principal misiune de a vinde ce se produce, de a organiza relațiile cu clienții și de a administra vânzările.
Marketingul active ca și dimeniunea marketingului modern, accedat de la o funcție accesorie, secundară la rangul de funcție principal integratoare în masună în care influențează și controlează celelalte funcții.
Funcțiile marketingului
Deși conceptul de marketing nu i s-a stability o definiție unică, părerile specialiștilor din domeniu fiind încă nuanțate, în ceea ce prvește activitățile specific marketingului, în sfera de acțiune a afacerilor s-a stabilit un consens grupat într-un set de patru funcții:
Cercetarea, evaluarea pieței și a necesității de consum
Racordarea dinamincă a firmei la realitatea mediului economico-social
Îndeplinirea în condiții superioare a necesităților de consum
Maximizarea profitului, respective creșterea eficenței economice
Două din aceste funcții sunt considerate fundamentale, deoarece definecs pur și simplu marketingul : este vorba de funcția de racordare a activității acestuia la dinamica mediului în general, a pieții în special.
Funcția de investigare a pieței
Prin această funcție se urmărește cunoașterea piețelor prezente și potențiale, motivația nevoilor de consum, cunoașterea comportamentului consumatorilor față de produs, dar și ale component ale mediului. Această funcție se realizează prin compartimente specializate.
Funcția de raacordare la mediu
Racordarea activității agentului economic la dinamica mediului este considerate funcția de mijloc, prin care se asigură înfăptuirea obectivelor strategice ale acestuia, deoarece prin creșterea capacității de antrenare a tuturor resurselor de care dispune în fiecare moment (resurse material, financiare și umane) se asigură adaptarea operative a activităților desfășurate la cerințele pietii, ale consumatorului.
Funcția de satisfacere a necesităților
Această funcție asigură finalitatea activității firmei, recunoașterea concordanței dintre produsele și serviciile pe care le realizează firma și destinația acestora. Această funcție constă în producerea a numai ce este necesar, distribuirea numai ăn condiții optime a produselor, crearea prosibilității de alegere a produselor conform gusturilor și preferințelor consumatorilor, dar și lărgirea gamei produselor.
Funcția de maximizare a eficenței economice
Alocarea judicioasă a fondurilor, optimizarea structurii producției, optimizarea desfășurării altor activități economice.
Marketingul asigură elementele de fundamentare, criteriile de evaluare, promovarea tehnicilor de raționalitate. Aceste funcții acoperă atât scopul cât și mijloacele atingerii lui. Ele nu sunt comparabile. Prezentarea lor s-a făcut într-o succesiune logică. Funcțiile marketingului trebuie să se integreze în sistemul de ansamblu ale întreprinderii.
Mix-ul de marketing
Această noțiune provine din limba engleză, ”mixture” însemnănd amestec, combinarea, iar integrarea sa în marketing sub forma mixului de marketing sau marketing-mix, i se datorează lu Neil Borden, professor în cadrul Universității Harvard. Acest concept reprezintă instrumental prin care firma își poate influența cumpărătorii astfel încât să-și atingă scopurile. După ce initial Borden a identificat 12 elemente ale mix-ului, cei patru P aăa cum îi știm noi azi, produsul, prețul, distribuția și promovarea, au fost aduse la forma aceasta, de către McCarthy.
Fig. 4.1 Mix-ul de marketing
Produsul
Produsul reprezintă o concepție, materializată într-un bun sau serviciu, care este rezultat dintr-o activitate economică, având ca destinație satisfacerea unei nevoi.
În timp ce producătorii văd produsul ca un obiect fizic, consumatorii cumpără de fapt avantajele de care se bucură din partea bunului respectiv.
Produsele organizației Leoni Wiring Systems Arad sunt concepute pe baza cererii clienților și încă de la începutul colaborării, atunci căând produsul este la stadiul de dezvoltare, se concepe un contract în care sunt trecute atât obligațiile cât și drepturile.
De la început si până la lansare, chiar și în producția de serie, există o relație strânsa între departamentul de cercetare-dezvoltare și client. Acest lucru facilitează o comunicare eficientă (feedback rapid), fapt care ajută la conceperea unui produs valoros pentru client. Produsele sunt fabricate în loturi pentru teste, până când produsul corespunde cerințelor clientului. Testele se fac atât de către Leoni cât și de către client.
Leoni produce sistemul de cablaj al mașinii.
Ciclul de viață al produselor
Ciclul de viață al produsului este un concept care încearcă să descrie vânzările și profiturile produsului, consumatorii, competiția și acțiunile specific de marketing întreprinse de la apariția acestuia și până la înlăturarea sa de pe piață, sau, mai précis, intervalul de timp cuprins între momentul lasării unui produs pe o piață dată și cel al retragerii sale definitive de pe piața respective.
Fig. 4.2 Ciclul de viață al produsului
Ciclul de viață al produselor Leoni este previzionat de la început cu o dată aproximativă de introducere, creștere, maturitate și declin. Previziunea se transformă în comenzi în avans cu un an, lucru care permite organizației o organizare perfecta în otpimizarea proceselor operațiunilor cât și a proceselor tehnologice.
Prețul
Prețul se află în strânsa legătură cu produsul, fiind unul dintre elementele acorporale ale produsului. Acesta din urmă poate exista și fără preț dar, în absența produsului, prețul, fie el și numai imaginar sau potential, nu are obiect. Fixarea prețului este un element important în prețul de marketing, iar responsabilitatea sa este diferită funcție de mărimea întreprinderii. La IMM-uri, prețul este fixat de direcțiunea generală, iar la întreprinderile mari, șefii de produs fixează prețul produsului în concordanță cu politicile și strategiile direcției generale.
Obiectivele de fixare a prețului se referă la :
Profit
Volum
Concurență
Imagine
Responsabilitate socială
Fig. 4.3 Factorii ce afectează deciziile de preț
Obiectivul tradus în termen de profit se referă la o cercetare a rezultatului firmei pe termen scurt sau lung. Dacă strategia este fixate pe un termen mai lung, întreprinderea va practica un preț constant, pe o perioadă mai mare va avea prețuri constante. Dacă profitul se
referă la un termen scurt, ea va exploata la maxim conjunctura de moment, aplicând o smântânire rapidă cu prețuri ridicate.
Importanța prețului și rolul lui în cadrul mixului de marketing sunt reflectate de următoarele elemente:
Prețul este singurul element dintre cei 4P care generează venituri, celelalte variabile generează costuri
Prețul este cel mai flexibil element al mixului de marketing
Nivelul prețului la care se poate oferi un produs poate fi un factor fundamental pentru stabilirea strategiei unei firme în ceea ce privește atractivitatea unei piețe.
Nivelul prețului se poate constitui într-o ”sugestie” pentru consumatori, în ceea ce privește percepția calității unui produs, în special în cazul produselor neomogene sau puțin cunoscute.
Distribuția
Analiza traseului parcurs de produse, într-un interval de timp, între producție și consum, este cuantificată în accepțiunea marketingului de o noțoiune cuprinzătoare, incluzând procese și activități eterogene, numită distribuție.
Conceptul de distribuție are în vedere, în primul rând, traseul pe care îl parcurg mărfurile pe piață, de la producător la consumatorul final (producători, intermediari și consumatori). Începerea procesului de globalizare și crearea rețelei globale de distribuție în anii 1960, au dus la dezvoltarea de către Hella a uneia dintre cele mai mari rețele de distribuție din industrie, având filiale și colaboratori pe numeroase piețe din toată lumea.
Clienții întreprinderii sunt client externi, iar transportul către aceștia se face pe cale rutieră.
Promovarea
Marketingul modern înseamnă mult mai mult decât realizarea unui produs bun, a stabili un preț actractiv pentru aceasta și a-l face accesibil consumatorilor vizați. Firmele trebuie să-și comunice, atât cu clienții lor actuali cât și cu cei potențiali. În mod inevitabil fiecare firmă trebuie să desfășoare atât activități de comunicare, cât și activități promoționale.
Promovarea produsului constă în trasmiterea permanent pe diverse căi, a unor mesaje destinate informării cumpărătorilor asupra produselor, ca și a acțiunilor de sprijinire și influențare a procesului de vaânzare, toate aceste activități fiind concepute să le dezvolte o atitudine pozitivă față de produsele întreprinderii și să provoace modificări favorabile în mentalitatea și obiceiurile cumpărătorilor potențiali.
Având în vedere tradiția și patrimonial ce imbracă Leoni, promovarea nu este așa dezvoltată. Printre acțiunile de promovare se numără:
Publicitatea
Mediile de publicitate pe care le folosește Leoni sunt:
Reclame în reviste international și naționale de specialitate
Participarea la diferite târguri de job-uri
Pagina de web http://www.leoni.com
Marketing direct
Marketingul direct permite o relație personalizată cu potențiali client, conducând la o relație de încredere și cunoaștere reciprocă. Rezultatul este o mai bună productivitate a acțiunilor comerciale
Principalele tipuri de marketing direct utilozate în relațiile organizaționale în cazul Leoni sunt:
Internet
Față în față
Telefon
Publicitate directă
CAPITOLUL V
Analiza financiar-economică
Metodologia de analiză diagnostic a întreprinderii
Prin intermediul următorilor indicatori am identificat o serie de aspecte legate de managementul financiar al societății, utilizând Direcția de Analiză: ”Management financiar” din cadrul Modelului de diagnosticare CEMATT.
Modelul de analiză diagnostic CEMATT este conceput ca un instrument de diagnosticare multicriterială a stării unei societăți în vederea fundamentării opțiunilor privind soluțiile de restructurare și planurile strategice pentru orientarea ei în ambianța actualei perioade.
Direcțiile de analiză adoptate în cadrul modelului sunt prezentate in tabelul 4.1.
Tab. 5.1 Direcțiile de analiză
5.1.1. Direcția de analiză diagnostic 1. (DAD1 – situația financiară)
1. Ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri
Semnificația criteriului: În anul 2010 a fost înregistrată cea mai bună pondere în cifra de afaceri a tuturor datoriilor întreprinderii.
Criteriul este considerat de importanță medie și i se poate atribui coeficientul de importanță K = 2.
2. Evoluția fondului de rulment net global
Semnificația criteriului: raportul măsoară câte zile din cifra de afaceri sunt acoperite de fondul de rulment net global. Mărimea în sine nu spune nimic, dacă nu îi este evaluat trendul. O creștere continuă este de dorit. Sursele sunt evidente din chiar modul de calcul.
Criteriul este de maximă importanță și i se poate atribui coeficientul de importanță K = 5 .
Rentabilitatea activității
Semnificația criteriului : raportul măsoară capacitatea întreprinderii de a-și crea resurse proprii pentru finanțare din activitatea financiară și comercială. Capacitatea de autofinanțare exprimă o potențialitate, o garanție de viitor, poate fi o sursă de mărire și dezvoltare a patrimoniului .
Evoluțiile favorabile sunt în sens crescător. Nu se pot da limite de alarmă dar un RA sub 0,1 este de neacceptat.
Criteriul este de importanță medie și i se poate atribui coeficientul de importanță K = 2.
4. Rentabilitatea financiară
Semnificația criteriului: raportul măsoară excedentul (sau deficitul) de resurse financiare creat de funcționarea întreprinderii, indiferent cine sunt beneficiarii lui: aducătorii de capital, întreprinderea însăși, salariații sau statul. Nu este influențat notabil de reevaluări și nici de inflație. Dă starea de sănătate globală a afacerii, fără a lua în calcul amploarea capitalului antrenat.
Criteriul este de importanță maximă și i se atribuie deci coeficientul de importanță K = 5
5. Productivitatea capitalului investit
Semnificația criteriului: raportul măsoară capacitatea imobilizărilor de a crea produse și servicii vandabile. El evidențiază eficacitatea folosirii capitalului investit în imobilizări și estimează atractivitatea afacerii pentru un investitor (real sau potențial). Trendul favorabil este cel crescător, dar totuși excesul de imobilizări față de cifra de afaceri realizată înseamnă risipă de capital.
Criteriul primește coeficientul de importanță K = 1.
Evoluția îndatoririi nete
Semnificația criteriului : raportul măsoară echilibrul dintre exigibilitate și lichiditate la nivelul tuturor capitalurilor financiare și tehnice. El dă informații despre capacitatea de plată pe termen scurt (sub un an) și despre riscul falimentului. De asemenea, indică dacă întreprinderea poate efectiv să-și utilizeze amortizarea fără a apela la credite.
Criteriul este de importanță maximă , prin urmare coeficientul de importanță pe care îl acordăm este K = 5.
Remunerarea factorului uman
Semnificația criteriului: Experiența analizelor diagnostic și a analizelor financiare de gestiune ne îndreptățește să afirmăm că trendul ratei este extrem de semnificativ pentru o predicție pe termen scurt. Evoluțiile puternic ascendente indică totdeauna mari dificultăți finaciare pe termen scurt.
Limita superioară admisibilă este de 0,32 – 0,35 , depășirea acestui prag implică riscuri mari, inclusiv sociale. Pe de altă parte, nici valori sub 0,15 – 0,20 nu sunt admisibile.
Criteriul este de importanță medie și prin urmare K = 2.
8. Rata autonomiei financiare
Semnificația criteriului: Raportul măsoară independența (sau dependența) întreprinderii față de bănci. Sensul favorabil de evoluție este crescător, dar o autonomie foarte mare (peste 0,8) indică însă nefolosirea sursei bancare de finanțare.
Criteriul este de importanță medie fiind depunctat din cauza influențelor puternice a reevaluărilor de active și astfel coeficientul de importanță obținut de el este K = 2.
9. Lichiditatea patrimonială
Semnificația criteriului: Lichiditatea patrimonială măsoară gradul de acoperire a datoriilor pe termen scurt cu active având lichiditate mare. Este, deci, o garanție pentru creditori, sensul favorabil de evoluție fiind cel crescător.
Criteriul este de importanță marginală și are valoarea 1.
10. Viteza de rotație a stocurilor de produse și de facturi neîncasate
Semnificația criteriului: Rata evidențiază (tratată separat sau prin însumare) în câte zile poate fi recuperată contravaloarea produselor finite pentru reluarea ciclului de schimb. Sensul favorabil de evoluție este cel descrescător. Trendul vorbește și despre realismul politicii de marketing, despre corelarea acesteia cu programarea producției.
Criteriul este de importanță marginală în evaluarea financiară și prin urmare coeficientul de importanță pe care i-l acordăm este K = 1.
Tab. 5.2 Tabel centralizator D.A.D. 1
5.1.2. Direcția de analiză diagnostic 2. (DAD2 – capacitatea de adaptare la cerințele pieței)
1. Poziția întreprinderii pe piață
Criteriul urmărește evaluarea globală a poziției economice și conjuncturale a întreprinderii pe piața potențială și reală în care își desfășoară activitatea. Pornind de la dimensiunea pieței, măsura criteriului exprimă nivelul pătrunderii și ocupării anumitor segmente de piață, calitatea rețelelor de transfer a produselor către beneficiari, nivelul de adaptare a performanțelor produselor la cerințele pieței, raporturile performanță/preț etc.
Coeficientul de importanță acordat criteriului este K = 5.
K*c =5*5=25
2. Capacitatea tehnico-științifică de adaptare la cerințele pieței
Criteriul urmărește evaluarea contribuției activității de concepție (cercetare-dezvoltare, proiectare) la formarea poziției pe piața întreprinderii.
În acest cadru accentul este pus pe profunzimea și viteza adaptărilor induse de activitatea de cercetare și dezvoltare. Coeficientul de importanță acordat acestui criteriu este K =2.
K*c =2*5=10
3. Capacitatea economică de adaptare la cerințele pieței
Cu ajutorul acestui criteriu se urmărește evidențierea caracteristicilor tehnico-economice ale produselor la formarea și menținerea poziției pe piață a întreprinderii.
Acest lucru se impune ca fiind imperios necesar deoarece trebuie urmărită cu atenție în permanență dinamica raportului performanță / preț (Ni / Pi).
Coeficientul de importanță acordat criteriului este K = 2.
K*c =2*5=10
4. Contribuția activității de marketing la consolidarea poziției întreprinderii pe piață
Criteriul urmărește evaluarea contribuției unor factori interni, subsumați funcției de marketing a firmei, la ocuparea poziției pe care întreprinderea o deține pe piață.
Într-un cuvânt, putem spune că acest criteriu încearcă să evalueze calitatea și completitudinea activității de marketing desfășurate în cadrul firmei.
Coeficientul de importanță acordat criteriului este K = 1.
K*c =1*4=4
5. Strategia de marketing a întreprinderii
Criteriul evaluează gradul de adecvare (realismul obiectivelor, asigurarea resurselor necesare, eficiența politicilor) al strategiei de marketing al întreprinderii, în raport cu obiectivul primordial care este menținerea pozițiilor câștigate pe piață, respectiv câștigarea unor poziții mai avantajoase.
Importanța acordată criteriului este marginală, prin urmare coeficientul de importanță obținut este K = 1.
K*c =1*5=5
Tab. 5.3 Tabel centralizator D.A.D.2
=4,45
5.1.3 Direcția de analiza diagnostic 3. (DAD3 – tehnic si tehnologic)
1. Cercetarea și proiectarea de produse noi.
Obiectul analizei acestui criteriu îl constituie evaluarea posibilităților pe care le are întreprinderea de a-și adapta (completa, moderniza, înnoi) oferta de produse în raport cu cererile pieței.
Un indicator deosebit de important, care ne ajută să stabilim nota acordată acestui criteriu este nivelul cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare, care tabelar se prezintă astfel:
Coeficientul de importanță K = 5.
K*c=5*4=20
2. Cercetarea și proiectarea metodelor de fabricație
Obiectul acestui criteriu îl constituie evaluarea posibilităților întreprinderii de a concepe și dezvolta noi metode și procese de fabricație, precum și de-a elabora proiecte de inginerie a proceselor de fabricație necesare adaptării firmei la cerințele pieței și asigurării unei eficiențe economice corespunzătoare.
Coeficientul de importanță K = 2.
K*c=2*5=10
3. Dotarea cu echipamente tehnologice. Protecția mediului.
În cadrul acestui criteriu evaluarea bazei materiale și a dotării cu echipamente tehnologice se face în funcție de trei parametrii principali :
nivelul de performanță și posibilitățile de exploatare în condiții de competitivitate;
nivelul de poluare al mediului;
Coeficientul de importanță K = 5.
K*c=5*4=20
4. Întreținerea echipamentului. Consumurilor de energie.
Obiectul analizei îl constituie eficiența activității compartimentului mecano-energetic, sub aspectele:
asigurării bunei funcționări a echipamentelor din dotare;
ținerii sub control a consumurilor de energie.
Acest criteriu este considerat de importanță medie și, prin urmare, coeficientul de importanță acordat este K = 2.
K*c=2*4=8
5. Organizarea producției. Productivitatea
Criteriul evaluează productivitatea muncii, în principal, prin factorii care condiționează indirect productivitatea: organizarea conducerii producției și nivelul diferitelor forme de «pierderi» înregistrate în proces. Criteriul este de importanță medie, prin urmare K = 2.
K*c=2*5=10
6. Sistemul logistic
Sistemele logistice, care fac obiectul analizei la acest criteriu, reprezintă un ansamblu de funcțiuni și de resurse umane și materiale, a căror sarcină constă în efectuarea tuturor operațiilor de transport, manipulare și depozitare a materialelor, semifabricatelor, sculelor și dispozitivelor etc.
La baza analizei stau schemele, organigramele și reglementările privind structura și funcțiunile sistemelor de transport și depozitare. Se verifică dacă aceste sisteme sunt constituite ca atare, dacă au funcțiuni clar reglementate, cu precizarea atribuțiilor la punctele de legătură ale sistemului logistic intern, cu personalul care lucrează direct în producție. Importanța criteriului este marginală și, prin urmare, coeficientul de importanță K = 1.
K*c=1*4=4
Tab. 5.4. Tabel centralizator D.A.D.3
Direcția de analiză diagnostic 4. (DAD4 – managementului calitații)
1. Sistemul de conducere și asigurare a calității (SQAC)
Principalul obiectiv al acestui criteriu constă în stabilirea nivelului de implementare a SQAC, sub raportul cuprinderii în sistem a tuturor activităților implicate, precum și a funcționării
corecte a tuturor elementelor componente ale sistemului.Coeficientul de importanță al criteriului este K = 5.
K*c=5*5=25
2. Verificarea calității fabricației
Acest criteriu urmărește evaluarea particularităților, precum și a metodelor utilizate pentru verificarea calității procesului de fabricație, precum și eficiența acestor verificări.
Criteriul este de importanță medie, deci K = 2.
K*c=2*5=10
3. Calitatea proiectelor
Analiza constă în examinarea normelor interne, a caietelor de sarcini și a proiectelor de execuție pe baza cărora se face punerea în operă.
O problemă importantă care apare aici este găsirea procedurii de corelare în anumite cazuri a cerințelor clienților cu proiectele de care dispune firma.
Criteriul este considerat de importanță marginală și coeficientul de importanță acordat în aceste condiții este K = 1.
K*c=1*5=5
4. Autoritatea funcției de calitate
Nivelul autorității funcțiunii «calitate» se evaluează, în principal, prin felul în care organele de asigurare a calității își exercită dreptul de a opri procesul de producție sau punere în operă în cazurile în care nu sunt respectate condițiile de calitate.
Coeficientul de importanță acordat este K = 2.
K*c=2*5=10
5. Calitatea aprovizionării
Acest criteriu urmărește evaluarea calității produselor sau serviciilor procurate de la subfurnizori, sub formă de materii prime, componente sau prestări de servicii, pentru a fi incluse în lucrarea finală.
Analiza pornește de la concepția conform căreia pentru calitatea materiilor prime, semifabricatelor sau componentelor primite din afară responsabilitatea revine integral celui care le pune în operă.
Criteriul este de importanță marginală și, deci, K = 1.
K*c=1*5=5
6. Costurile calității
Acest criteriu evaluează politica de calitate pe care o desfășoară întreprinderea atât prin măsura cheltuielilor care se fac pentru prevenirea defectelor, cât și a celor determinate de noncalitate. Analiza costurilor trebuie privită ca un instrument absolut necesar al managementului calității.
Coeficientul de importanță acordat criteriului este K = 1.
K*c=1*5=5
Tab. 5.5. Tabel Centralizator D.A.D.4
Direcția de analiză diagnostic 5. (DAD5 – managementului general)
1. Strategia firmei
Criteriul evaluează calitatea strategiei firmei ca un document sintetic care exprimă setul soluțiilor și metodelor, prin intermediul cărora se preconizează atingerea obiectivelor viitoare, ținând cont de resurse disponibile, ca și de schimbările și dificultățile previzibile.
Calitatea strategiei firmei este o măsură indirectă a capacității echipei manageriale de a stabili obiective realiste de atins în viitor și de a utiliza căile cele mai adecvate de atingere a acestora.
Criteriul urmărește evaluarea completitudinii și totodată a calității strategiei de firmă. Esențială trebuie considerată prezența (sau absența) unei concepții strategice, pe termen mediu și sau lung și nu prezența unui document.
Criteriul este considerat ca fiind de foarte mare importanță astfel K = 5.
K*c=5*5=25
2. Calitatea procesului managerial
Acest criteriu evaluează indirect calitatea echipei manageriale, prin evaluarea calității procesului managerial inițiat și aplicat în cadrul întreprinderii. În acest scop, se vor investiga modul în care se realizează principalele funcțiuni ale procesului de management: previziune, organizare, comandă, coordonare și control, se vor analiza sistemele decizionale utilizate la nivel superior și mediu, în probleme de strategie.
Coeficientul de importanță este K = 2.
K*c=2*5=10
3. Calitatea echipei manageriale
În acest caz se încearcă o evaluare nemijlocită atât a caracteristicilor individuale ale componenților echipei manageriale de rang superior: competență, experiență, aptitudini, cât și ale echipei manageriale în ansamblul ei: stabilitate, coeziune și complementaritatea componenților, toate privite din punctul de vedere al asigurării unui proces managerial cât mai eficient.
Criteriul fiind de importanță medie K = 2.
K*c=2*5=10
4. Structura organizațională a firmei
Investigarea urmărește evaluarea gradului de adecvare a schemelor de organizare formală (structurală) adoptate în cadrul firmei, cerințelor îndeplinirii cât mai eficiente a obiectivelor firmei, ținând cont de resursele disponibile, restricțiile care se impun, particularitățile tehnologice, economice și culturale.
În particular, se va examina corespondența dintre organizarea procesuală și cea organizațională, modurile în care se utilizează structurile informale în activitatea firmei, modalități preconizate pentru adaptarea organizării la modificările din mediul macroeconomic.
Coeficientul de importanță acordat criteriului este K = 2
K*c=2*4=8
5. Metode și tehnici manageriale utilizate
Investigarea urmărește evaluarea adecvării metodelor, tehnicilor și instrumentelor manageriale utilizate în procesul managerial, în raport cu obiectivele stabilite în strategia firmei, scopurile urmărite, cerințele de optimizare a capacității de muncă a componenților echipei manageriale și motivarea întregului personal pentru atingerea obiectivelor firmei.
Scopul principal este de a studia practica de conducere prin obiective, precum și tehnicile utilizate pentru punerea ei în aplicare.
Coeficientul de importanță acordat criteriului este K = 1.
K*c=1*4=4
6. Sistemul informațional pentru management
Se urmărește evaluarea funcționalității și eficienței sistemului informațional managerial, modul de integrare al acestuia în procesul managerial, în structura organizațională a firmei, legăturile sistemului cu structurile interne și externe cu care trebuie să realizeze schimb de informații.
Evident, scopul principal al evaluării constă în determinarea calității sistemului în raport cu cerințele specifice: evitarea redundanței inutile, sintetizarea și compactarea datelor, fiabilitatea procesării datelor și stocării informațiilor, asigurarea securității și confidențialității anumitor niveluri de date și informații.
Coeficientul de importanță este K = 1
K*c=1*5=5
Tab. 5.6 Tabel Centralizator D.A.D.5
= 4.307
Direcția de analiză diagnostic 6. (DAD6 – resurselor umane)
1.Conducerea societății
Coeficientul de importanță acordat: K = 5.
K*c=5*5=25
2. Managementul resurselor umane
După criteriile «orientare spre sarcini (S)» și «orientare spre factorul uman (U)» se definesc cinci stiluri manageriale distincte, considerând că importanța acestui criteriu este majoră coeficientul de importanță acordat este K=5:
K*c=5*5=25
3. Nivelul salarizării și al motivației personale
Criteriul evaluează nivelul salarizării personalului în raport cu media națională pe industrie.
Coeficientul de importanță acordat criteriului este K = 5.
K*c=5*3=15
4. Analiza fluctuației personalului
O condiție importantă pentru utilizarea deplină și eficientă a forței de muncă existente în societate o constituie asigurarea stabilității cât mai mari a acesteia. Coeficientul de importanță acordat acestui criteriu este K=5, deoarece importanța lui este foarte însemnată.
K*c=5*2=10
5. Analiza structurii personalului
În cadrul acestui criteriu ne vom îndrepta atenția asupra structurii personalului firmei sub mai multe aspecte: structura pe meserii, structura pe sexe, structura pe categorii de vârste etc. În contextul celor analizate coeficientul de importanță acordat criteriului este K=2.
K*c=2*5=10
6. Analiza utilizării fondului de timp
Criteriul evaluează : situația normării muncii, gradul de încărcare al personalului, structura personalului, definirea atribuțiilor,etc. Pentru evaluare se vor utiliza următoareleinformații: sistemul de normare, structura personalului, fișele de atribuții ale personalului, sistemul de salarizare. Coeficientul de importanță acordat este K=1, deoarece are efecte izolate.
K*c=1*5=5
Sisteme de angajare, promovare, testare
Criteriul evaluează global preocupare și rezultatele obținute de întreprindere referitor la formarea și promovarea competenței profesionale la toate categoriile de personal.
Coeficientul de importanță este K=2.
K*c=2*3=6
8. Sindicate și conflicte de muncă
Criteriul evaluează grupul de factori care caracterizează relația patronat-sindicate în relație directă cu strategia și performanțele societăților comerciale sau regiilor autonome: gradul de organizare sindicală, reacțiile sindicatelor în momente dificile, capacitatea acestora de a sugera soluții viabile sau de compromis etc. Pentru evaluare sunt folosite următoarele informații:
statutul sindicatelor;
rapoarte statistice privind ponderea membrilor de sindicat din totalul personalului, conflicte de muncă declanșate;
discuții cu directorul general, directorii executivi, liderii sindicali privind aprecierea asupra modului de negociere patronat-sindicate.
Coeficientul de importanță acordat criteriului K = 2.
K*c=2*1=2
Tab. 4.7 Tabel Centralizator D.A.D.6
=
Cuantificarea și procesarea informațiilor
Coeficienți de importanță
Tab.5.8 Coeficienți de importanță
Ponderea direcțiilor de analiză
Tab. 5.9 Ponderea direcțiilor de analiză
S = = 3,53*0.21+4,45*0.17+3,82*0.15+4,33*0.17+4,307*0.15+3,42*0.15 = 3,94
Tab. 5.10 Stare-strategii
După efectuarea analizei diagnostic a întreprinderii cu ajutorul modelului CEMATT s-a ajuns la concluzia că întreprinderea studiată a primit un calificativ de ”Adaptare Satisfăcătoare” la cerințele pieței din ziua de azi.
Este de subliniat faptul că prin obiectivele propuse, firma va reuși să răspundă solicitării pieței în condiții de competivitate atât din punct de vedere al calității cât și al prețului. Dar fără realizarea unor acțiuni de modernizare, firma se va menține la actuala situație dificilă din punct de vedere a unor utilaje mai vechi care crează probleme în interiorul și exteriorul întreprinderii, ceea ce conduce la întreruperi repetate ale procesului de producție cu consecințe de rigoare.
CAPITOLUL VI
Propuneri de îmbunătățire. Implementare aplicație Data Admin
Desfășurarea procesului de asamblare
În întreprinderea Leoni Wiring Systems Arad, procesul operației de asamblare pre-block este format din următoarele etape :
Se desenează în laycad cum se asamblează firele
Se editează desenul (diagrama AB)
Se printează diagrama
Operatorul, pentru a putea începe asamblarea pre-block-ului pe stația lui, va trebui să caute în fișierul ”harta uk.xls” pentru a știi de unde să se aprovizioneze cu firele, să afle locațiile lor
În fișierul ” Direct_leads By Main si whl.xlsx” va căuta să vadă ce componente are nevoie pentru pre-block
Tipărire etichete
Aprovizionare stație cu materie primă
Asamblare pre-block
Pentru a începe procesul tehnologic al unui circuit electric Bentley, în primul rând inginerul modifică diagrama cu firele și conectorii ce trebuie asamblate de către operatori la stațiile de pre-block. Dacă trebuie editate diagramele, schimbat fire sau conectori, el trebuie să intre în mai multe fișiere în care va găsi informațiile necesare despre componente pentru a știi cum să le editeze, ce să schimbe pe diagramă, după care să printeze diagramele și să le pună pe stații la fiecare pre-block. Pentru a știi locația fiecărui conector în parte, inginerul trebuie să intre într-un fișier numit ”harta uk.xls” realizate tot de către ingineri în Microsoft Office 2010, Excel, să caute în funcție de numărul componentului (part number) ce se găsește pe diagramă să afle
unde anume în depozit să caute, adică rândul sau coloana. De asemenea, pentru firele necesare, inginerul va trebui să intre in fișierul ” Direct_leads By Main si whl.xlsx” , în care va găsi locația firelor în depozit, ce fel de fir este, dimensiuniile lor. Fișierul este realizat în Microsoft Office 2010, Excel de către inginer.
Când se va aproviziona operatorul cu firele și componentele necesare asamblării la pre-block-ul lui, va trebui să caute și el în acele fișiere ca să știe unde anume să caute. În timpul în care el va trebui să intre in fișiere pentru a căuta informații, stația va rămâne în loc, în acel moment la stația respectivă nu se va mai asambla nimic. Timpul acordat căutării componentelor în fișiere este de aproximativ 10 minute, timp în care se putea asambla arpoape jumate din firele asamblate în mod normal la acea stație.
Aceste etape de asamblare a pre-block-ului sunt importante. Cu aceste ansambluri, se realizează circuitul electric. Operatorii de la stațiile cu borduri așteaptă aceste ansambluri pentru a începe construirea unui circuit electric, prin urmare se ține seama în principal de viteza de lucru al fiecărui operator de la stația de pre-block.
Realizare Pre-block:
Când se dezvoltă un produs, inginerul va căuta să afle cât de multe blocuri pot fi făcute la stațiile de pre-block. Odată ce inginerul ă decis acest lucru, el va găsi metoda cea mai bună și mai rapidă pentru ă face pre-block-urile. Metoda corectă de lucru sugerează să se înceapă cu cel mai mare bloc, fiind puse în stațiile de pre-block în aceeași ordine ca și blocurile. Se începe blocul cu cel mai mare și se introduc firele de la stânga la dreapta, de jos în sus, asigurându-se că se urmează toate instrucțiunile de lucru, adică orientarea terminalilor, închiderea blocurilor. În cazul în care nu se urmăresc instrucțiunile de lucru corect, există riscul de ă se introduce greșit firele în cavități greșite, de ă se inversa firele și de ă se cauza scurt-circuitarea din cauza unui circuit deschis din lipsa firelor.
Trebuie să fie doar cinci pre-block-uri terminate care așteaptă la un carusel, la un moment dat.
Desfășurarea procesului de asamblare pre-block :
Fig. 6.1 Proces 1 de aprovizionare stație
După cum se observă în Fig. , acest proces este unul mult mai complicat, inginerul de proces și operatorul de la stația de asamblare pre-block pierde mai mult timp. Pentru a desena diagrama pe care se începe procesul de asamblare, inginerul își alocă un timp de 60 minute. Fiecare diagramă trebuie editată în funcție de stația unde va fi amplasată. Pentru asta, inginerul trebuie intre, pe rând în fiecare diagramă. pentru această operație, el va pierde 15
minute, după care va trebui din nou printată, timp alocat 0,5 minute și în final trebuie amplasată pe stația corespunzătoare diagramei, 3 minute.
Operatorul va avea la stația lui diagrama primită de la inginer, o va citi cu atenție. Pe diagramă, operatorului îi este descris fiecare pas ce trebuie să-l urmeze. Pentru a putea să se aprovizioneze cu materie primă, operatorul va merge la calculatorul de la capătul liniei și va căuta în fișierul ” harta uk.xls” pentru a căuta informații despre locația firelor în depozit. Această operație va fi efectuată de operator în 10 minute. Pentru a căuta informații despre componente și kitlist, el va mai pierde încă 10 minute, pentru fiecare operație în parte. Pentru a putea merge în depozit să se aprovizioneze, va tipări o etichetă care va conține cantitatea necesară pentru stație, locația lor și un cod de bare ce trebuie scanat la aprovizionare. Tipărirea etichetei = 1 minut. Aprovizionare materie primă = 15 minute. Și în final va trebui să asambleze firele în funcție de diagramă. el va trebui să efectueze asamblarea în 30 de minute.
Grupul de ingineri de proces din cadrul companiei Leoni a încercat să vină cu o soluție de îmbunătățire a întregului proces. Ideea inginerului este de a adăuga aplicații programului ”data admin” care este deja folosit în cadrul firmei. Mai exact vor fii introduse toate firele, componentele, conectorii aflați în depozit. Pe lângă acest lucru, vor exista în program și locațiile, toate datele despre componente pentru a fii mai ușor de găsit și implicit mai rapid.
Tinta inginerului de proces este de a:
Reduce timpul de asamblare pre-block
de a se putea edita mai usor diagrama de la statii de pre-block
de a crește productivitatea muncii
primi comenzi mai mari
crește eficența asamblării cablurilor electrice
crește securitatea în muncă
Pentru a îmbunătăți procesul, inginerul a actulizat o aplicație existentă în cadrul companiei Leoni, numită ”Data Admin”. Prin actualizarea aplicației, inginerului de proces
sau administratorului de pre-bloc îi este permis să adauge , șteargă sau edita cu ușurință și în timp util toate datele în baza de date.
În această aplicatie vor fii introduse toate datele din fisierele ” harta uk.xls”, ” Direct_leads By Main si whl.xlsx”. In acest caz, sistemul va genera pentru fiecare PB:
kitlist pentru fire cu tot cu locații, descriere si job
etichete cu componentele si locatia job
etichete cu descriere PB, statie si codul de bare pentru accesare diagrama pe retea.
Dacă inginerul va trebui să editeze diagrama de la stația numărul 1, el va intra în ”Data Admin” , se va loga cu username-ul și parola lui, va căuta informațiile despre componente, locații și va putea să salveze și să o trimită operatorului de pe linie prin rețea, astfel nu va ma fii nevoie nici să o printeze. Astfel și operatorul primește mai repede diagrama pe care va lucra la stația lui.
Dacă din depozit nu vor mai exista fire, conectori, componente care au fost folosite la diagrame mai vechi, inginerul este informat de șeful de pe linia de producție, iar el va intra în ”data admin” și le va șterge din sistem făcând loc la altele noi.
De altfel pentru începerea asamblării la stații de pre-block, inginerul îi trimite operatorului diagrama, operatorul o deschide, caută imediat în ”data admin” locațiile, printează kitlistul care conție locațiile firelor, conectoriilor și un cod de bare ce trebuie scanat pentru a fii trecut în evidențp că se vor folosi acele compnente, printează etichete ce sunt puse în cutiile unde sunt așezate componentele de care are nevoie, se aprovizionează si începe asamblarea. Este un procedeu ce durează mai puțin și mai eficient.
6.2 Prezentare aplicație Data Admin:
Scopul aplicației ”Data Admin” este de a fii mai ușor pentru ingineri sau administratorii stațiilor de pre-block să adauge, să șteargă sau să editeze toate datele aflate în baza de date.
Aplicația este realizată pentru a rula pe calculatoarele aflate la stații pre-block sau calculatoarele ingineriilor.
Toate datele ce sunt copiate în baza de date vor fii actualizate în momentul în care este apăsat butonul de actualizare.
Programul „Data Admin” va arăta și va funcționa astfel:
Fig. 6.2 Ecranul de logare
Orice utilizator a pre-block-ului trebuie să introducă detaliile lor legate de asamblare în sistem.
Pentru a adăuga un operator în data admin (add one operator:
Se face clic pe butonul ”add single” la secțiunea de operatori și administrare
Se introduc detalile operatorilor în fereastră
Se face clic pe ”add”
Operatorii vor fii adăugați în listă
Pentru a mai adăuga înc un operator, de asemenea se face clic pe ”add single”
La final se apasă butonul ”update” pentru a se actualiza în server
Pentru a se edita operatorii existenți :
Clic pe butonul ”browse” de la secțiunea de administrare
Se va de schide o ferestra nouă unde vor fi afișați operatorii existenți în sistem
Se face dublu clic pe o intrare pentru editarea detalilor
O fereastră va apărea și atunci va fii posibilă editarea
Se face clic pe închidere
La finalul sesiunii se apasă „update” pentru actualizare
Fig.6.3 Ecranul de Pre-block
Pentru a se adăuga un nou pre-block:
Se face clic pe ”AddSingle” la secțiunea de administrare a pre-block-ului
Se introduc detaliile legate de pre-block în fereastră
Se face clic pe ”Add” la final
La final se face clic pe butonul de „update” să se actualizeze programul
Pentru a se adăuga o secțiune evidențiată unui pre-block existent:
Clic ”browse” la secțiunea de administrare a pre-block-ului
O ferestră va apărea arătând pre-block-ul curent
Dublu clic pe intrare pentru editare detalii
În secțiunea evidențierii se face clic pe butonul ”Add”
Programul va cere o previziualizare a pre-block-ului
Se face clic și se trage un dreptunghi în zona unde se dorește evidențierea să fie desenată
Se introduce textul pentru evidențiere și se setează data de expirare
Clic pe butonul de ”Add” pentru adăugare evidențiere
În final se actualizează prin butonul de ”update”
Fig. 6.4 Ecranul de previziualizare/adăugare în secțiunea de evidențiere
Fig.6.5 Ecranul de kitlist
Cum este kit-list-ul legat de pre-block și componente:
Kit-list-ul este un o legătură din sistem între pre-block și listele de componente
Fiecare pre-block este dotat de la anumite componente din baza de date
Când este adăugat un nou pre-block, trebuie să se specifice ce cantitate e necesară
Exemplu:
Pentru a începe operatorul operațiune de construire de pre-block la stația se va folosi de aplicația „Data admin”.
Operatorul de la stația de pre-block își scanează cardul de prezență:
Clock number-ul operatorului va fi afișat în bara de stație
Se scanează codul de bare de pe eticheta cutiei de Kanban ( cutia cu componentele luate din depozit)
Programul va fi verifica dacă există diagrama de pre-block, pe server
Programul verifică dacă operatorul este înregistrat pe server
Se verifică, de asemenea, dacă nivelul de calificare a operatorului este mai mare sau egal cu complexitatea pre-block-ului
Numărul secvențial de pe eticheta cutiei Kanban este apoi asociat cu operatorul de la stația de pre-block
Server-ul va trimite diagrama de pre-block, PC-ului local
Operatorul trebuie să își alimenteze standul de pre-blcok și să înceapă construirea prorpiu-zisă a pre-block-ului.
Etapele procesului actualizat de asamblare pre-block :
Fig.6.6 Desfășurare proces actualizat
După cum se observă în Fig. , procesul nou de asamblare pre-bloc ă fost actualizat. Un grup de ingineri din ăntreprinderea Leoni Wiring Systems au venit cu ideea de a simplifica
procesul. Prin actualizarea aplicației ”Data Admin” s-au redus operațiile și împreună cu acestea și timpii de lucru. Schimbarea de observă la editarea diagramelor care nu se mai face manual, se va intra în alicație și se va schimba automat în funcție de stație. La fel, nu va mai exista timpul pierdut de operator pentrua căuta în fișiere locația materiei prime în depozit. Ea se va găsi automat în aplicație, după introducerea numărului firelor/componentelor aflate pe diagramă.
De asemenea, inginerul nu va mai printa diagramele și nu le va mai amplasa pe fiecare stație, deoarece ele se vor găsi în aplicație și trimise prin rețea fiecarei stații.
Reducerea timpilor de producție la postul de lucru
Tab. 6.1 Timpi
Fig. 6.7 Diagramă timpi
Se poate observa diferența de durată a procesului de asamblare pre-block a unui circuit electric Bentley înainte și după actualizarea aplicației ”Data Admin”.
Timpul total de asamblare pre-block înainte de implementarea aplicației este de 253.5 minute, iar timpul total de asamblare pre-block după implementare aplicație ”Data Admin” este de 116 minute. Este o diferență destul de mare deoarece operatorul nu mai trebuie să piarda timp pentru căutarea în parte a locațiilor firelor, componentelor, Kitlist. Ele sunt actualizate deja în Data Admin și cu o căutare avansată în funcție de numărul firelor,
componentelor le va găsi în software și le va printa pe etichetă și cu ele va merge în depozit pentru aprovizionare.
Prin implementarea acestei aplicații Data Admin în firma Leoni Wiring Systems, managerul de line poate actualiza imediat diagrama, nu mai trebuie să o deschidă separat și atunci operatorul se va apuca mai repede de asamblare.
Odată cu implementarea aplicației , va crește productivitatea muncii deoarece Managerul poate actualiza datele necesare asamblării imediat, prin server, el poate urmări starea producției în timp realist iar acest lucru este favorabil producției și reduce automat timpul procesului de asamblare a pre-block-ului, precum și finalizarea comenzilor într-un timp mai scurt. Compania va fi capabilă de a primi mai multe comenzi. De asemenea va exista o evidență clară asupra materiei prime ce intră în posesia operatorului.
Această aplicație de administrare este una foarte eficientă și în același timp foarte ieftină. Ea poate fi realizată de un inginer de producție, este nevoie de un calculator, nu necesită alte achiziții deoarece aplicația deja rula pe toate calculatoarele.
CAPITOLUL VII
Proiect mecanic
Proiectarea plăcii de bază:
Placa de bază este placa pe care se așează piesa, unde sunt introduse firele, pentru a calcula masa maximă ce poate suporta mașina.
Fig. 7.1 Placa de bază
Pentru a calcula masa, placa s-a proiectat într-un program CAD, numit SolidWorks în care s-au calculat probleme de rezistență pentru a afla cum se comport placa. Pentru a se putea aplica problemele de rezistență, placa proiectată a fost împărțită în multe tringhiuri mici, iar problemele sunt aplicate pe fiecare triunghi.
Fig.7.2 Împărțirea plăcii
Aplicare forte și reazeme:
Fig. 7.3 Comportarea plăcii la solicitare
În simularea realizată în SolidWorks, forța de solicitare este de 20 kg. La 20 kg, placa riscă să se rupă în zona de sensibilitate.
După aplicare probleme, în programul de proiectare s-a întocmit un raport cu toate operațiile.
Concluzii
Leoni Wiring Systems Arad este o firmă cu profil german care s-a dezvoltat foarte mult și foarte rapid în mai puțin de un deceniu într-un grup național. Leoni este o companie producătoare de cabluri din Germania. Ea are în total 53 000 de angajați în 35 de țări.
Compania Leoni Wiring Systems SRL activează pe piața româneasca din anul 1999. Principalul obiect de activitate al societății este fabricarea de echipamente electrice și electronice pentru autovehicule și pentru motoare de autovehicule.
Leoni Arad colaborează cu liceele din localitate pentru practică, susține prezentări pentru studenți din cadrul companiei și pentru studenți din Universități, stagii de practică; de asemenea, este partener într-un proiect cu Fonduri Europene cu Liceul Tehnic din Arad.
S.C. Leoni Wiring Systems Arad oferă clienților săi o gamă completă de soluții integrate pe parcursul întregului ciclu de viață al produsului și anume: de la proiectare, la fabricație și pana la încheierea perioadei de exploatare.
Succesul pe care îl are firma se datorează următoarelor sisteme integrate de principii și practici operațional:
Standard de calitate ridicat
Satisfacerea totală ă clienților
Îmbunătățire continuă ă procesului de producție
După efectuarea analizei diagnostic a întreprinderii cu ajutorul modelului CEMATT s-a ajuns la concluzia că întreprinderea studiată a primit un calificativ de ”Adaptare Satisfăcătoare” la cerințele pieței din ziua de azi.
Este de subliniat faptul că prin obiectivele propuse, firma va reuși să răspundă solicitării pieței în condiții de competivitate atât din punct de vedere al calității cât și al prețului. Dar fără realizarea unor acțiuni de modernizare, firma se va menține la actuala situație dificilă din punct de vedere a unor utilaje mai vechi care crează probleme în interiorul și exteriorul întreprinderii, ceea ce conduce la întreruperi repetate ale procesului de producție cu consecințe de rigoare.
În cadrul lucrării de licență, s-a studiat procesul tehnologic de fabricare al unui circuit electric Bentley. Un circuit electric (harness), este un set de fire care unite, printr-o metodă corectă de lucru, se poziționează într-o mașină și formează un sistem electric complet.
El este alcătuit din:
Fire
Tuburi
Componente (blocuri), capace, seal-uri
Banda de izolat (de diferite tipuri, mărimi și culori)
Grommet (manson de cauciuc)
Burete spongios (foam)
Bracket
Clipsuri (de diferite forme, mărimi și culori).
Operațiile tehnologice de fabricație a circuitului electric pot fi grupate astfel:
Tăierea și dezizolarea firelor
Aplicare terminale /elemente de etanșare și/sau izolare
Asamblarea circuitelor electrice
Procese speciale
Testare electrică
Împachetare
În urma analizării procesului de fabricație a unui circuit electric Bentley, s-a remarcat faptul că la operația de asamblare se poate realiza o îmbunătățire cu scopul de a crește productivitatea muncii, securitatea în muncă și de a reduce timpul de asamblare.
Actualizarea unei aplicații existente deja în firmă, numită ”Data Admin”, v-a reduce timpul de lucru a operatorului de la stația lui prin faptul că în aplicație va găsi informațiile necesare pentru aprovizionarea cu fire/componente a stației și diagrama după care poate să asambleze firele.
Avantajele procesului nou sunt:
Timp redus
Productivitate de muncă ridicată
Permiterea Managerului să aibă o evidență clară a materiei prime ce este folosită pentru asamblare
Finalizarea comenzilor într-un termen mai scurt
Acceptarea mai multor comenzi
Un dezavantaj ar putea fii faptul că ar putea exista riscul ca unii operatori să nu știe să lucreze cu calculatorul.
Comparând procesul initial cu varianta de îmbunătățire se constată faptucl că este una eficientă și în același timp foarte ieftină. Ea poate fi realizată de către un inginer de producție, este nevoie doar de un calculator, nu necesită alte achiziții deoarece aplicația deja rula pe toate calculatoarele.
În urma analizei celor patru componente (avantaje, dezavantaje, oportunități, pericole) putem spune că există un plus al firmei în ceea ce privește un grad ridicat de calitate oferit produselor finale, ceea ce determină păstrarea unor relații strânse cu utilizatorii finali. Un mare avantaj îl reprezintă poziția întreprinderii Leoni pe piață, incluzându-se printre cele mai solicitate companii din industria automotive.
Anexa 1:
Anexa 2:
BIBLIOGRAFIE
George Belgiu, Notițe de curs la disciplina Proiectarea Sistemelor de Producție Mecanice, anul universitare 2013-2014
George Belgiu, Notițe de curs la disciplina Sisteme flexibile de fabricație, anul universitar 2013-2014
Matei Tămășilă – Analiza Perfomanțelor și diagnosticul întreprindetii, Editura Solness, Timișoara 2008
Monica Izverceanu, Notițe de curs la disciplina Marketing 1, anul universitar 2012-2013
Monica Izverceanu, Notițe de curs la disciplina Marketing 2, anul universitar 2012-2013
Gabriela Proștean, Management, Editura Orizonturi Universitare, Timișoara 2008
Mocan Marian – Management, manual de excelență în afaceri, Editura Eurobit, Timiloara 2007, ISBN 978-973-620-307-7
C Dumitrescu – “Teoria și ingineria sistemelor” Note de curs 2011-2012
H. Popa, C. Dumitrescu – „Inginerie Industrială” Editura lito, UTT, Timișoara, 1993
http://leoni.com
http://mfinante.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Prezentare firmă [302732] (ID: 302732)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.