Prezentare de Ansamblu a Sc Ilex Com Srl

CAPITOLUL 1

Scurt istoric

Compania SC.ILEX COM S.A. a fost înființată în anul 1993 cu un domeniu de activitate diferit de cel actual .In 2000 societatea a devenit dealer Connex iar mai târziu dealer Vodafone deoarece compania Connex a fost preluată de către Vodafone.

Compania SC ILEX COM S.A. este o societate cu răspundere limitată cu un capital de 330000 lei. Activitatea principală pe care o desfășoară este comerțul cu amănuntul al echipamentului pentru telecomunicații în magazine specializate, primul magazin cu specific de vânzări de echipamente si accesorii pentru telecomunicații fiind deschis in anul 2000.

Obiectivele societății.

Principalele obiective ale companiei sunt:

Îmbunătățirea continuă a performanțelor globale ale organizației, servicii, poziția organizației pe piață si cucerirea de noi segmente;

Satisfacerea cerințelor explicite si implicite ale clienților si depășirea așteptărilor acestora, generând astfel valoare pentru clienți;

Motivarea și implicarea angajaților în activitatea organizației;

Creșterea rentabilității și eficienței, generând astfel valoare pentru organizație;

Un mediu de muncă adecvat pentru realizarea de servicii la nivelul cerințelor;

Asumarea responsabilității organizației fată de societate;

Îmbunătățirea continuă a performanțelor globale ale firmei;

Crearea unui "brand" care să se ridice la cerințele clienților existenți și acelor care vor urma;

Menținerea poziției în a doua rețea de distribuție Vodafone;

Consolidarea situației financiare, creșterea profitabilității prin eficientizare (reducerea costurilor, deschiderea de magazine în Moldova, Ardeal și Dobrogea);

Dezvoltarea rețelei la nivel național 150-170 de magazine cum ar fi în cele 2 regiuni în care nu este prezentă.

Poziția pe piață.

În prezent sunt deschise 89 de magazine plus cele 2 ale subcontractorilor,aceștia din urmă reprezentând în relația cu clienții Vodafone prin intermediul companiei SC ILEX COM S.A. încasând un comision în urma prestației pe care o desfășoară în cadrul firmei.

Magazinele se află situate în zona de sud și în zona de vest a țării, îndeosebi în orașele reședință de județ dar și în micile orășele sau comune cu potențial economic.

Principalele orașe unde își desfășoară activitatea sunt:

București – 12 magazine

Craiova – 3 magazine

Arad – 4 magazine

Pitești – 2 magazine

Drobeta Turnu Severin – 3 magazine

Oradea – 4 magazine

Baia Mare – 2 magazine

Moreni – 2 magazine

Curtea de Argeș – 2 magazine

Slobozia – 2 magazine

Etc.

SC ILEX COM S.A. reprezintă al doilea partener Vodafone și deține o pondere de 15-18% din totalul rețelei de distribuție. Dispune de o piața cu un grad de penetrare de peste 100%. Creșterile se înregistrează prin diversificarea portofoliului de produse și servicii oferite, pachete integrate de servicii, telefonie mobila, fixă, date mobile, migrarea către pachete de serviciii + terminale de tip Smartphone. Concurența este reprezentată de magazinele propii Vodafone, ceilalți dealeri Vodafone, distribuitorii Orange, distribuitorii TELECOM RDS&RCS și Romtelecom cât și celalalte rețele de telefonie și telecomunicații prin contractele de furnizare servicii, date mobile și telefonie fixă. Un alt concurent important îl reprezintă competiția directă cu distribuitorii de prepaid si postpaid indiferent în ce rețea de telefonie mobilă activează – ARSIS, GERMANOS, EURO GSM, etc

1.2 . MOD DE DERULARE ȘI ORGANIZARE A PRINCIPALELOR ACTIVITĂȚI

Structura organizatorică de ansamblu

In activitatea sa SC ILEX COM S.A. se bazează pe un număr mediu de 239 salariați, 10% dintre ei având funcții de conducere sau făcând parte din personalul TESA.

Din punct de vedere al structuri organizatorice, compania SC.ILEX COM S.A este împărțită în 4 departamente funcționale:

Departamentul financiar-contabil

Departamentul vânzări

Departamentul IT

Departamentul Training HR

Conducătorul societății deține funcția de Administrator și se supune direct Adunării Generale a Asociaților.

In subordinea sa se află toate cele patru departamente funcționale prin intermediul carora SC ILEX COM S.A îsi desfasoară activitatea, niciunul dintre compartimente nesituându-se desupra celorlalte din puct de vedere ierarhic, dar prin atribuțiile avute se distinge totuși un grad de subordonare în anumite situații:

Compartimentul de vânzări este subordonat compartimentului financiar- contabil în situația în care trebuie respectate anumite reglementari contabile și fiscale.

Compartimentul financiar-contabil este subordoant compartimentului IT în anumite situații tehnice și procedurale privind programele folosite.

Etc.

Compartimentul finaciar contabil este format din 6 persoane, inclusiv Directorul economic.

Compartimentul IT conține un număr de 3 angajați, iar compartimentul Training HR un număr de 2 persoane.

Cel mai dezvoltat compartiment este cel de vânzări, cumprinzând un număr de 248 agenți vânzări, 6 team-leaderi, 4 directori zonali, 4 directori regionali și 1 director vânzări care conduce acest compartiment.

Organigrama societății ILEX COM S.A se regăsește în anexa 1.

Centre de responsabilitate

In structura organizatorică a oricărei companii există un sistem de ierarhizare a nivelurilor de responsabilitate.

Fiecare manager, indiferent de nivel are un centru de responsabilitate.

Exista 4 tipuri de centre de responsabilitate:

1. Centru de costuri – în care managerul este responsabil doar de costuri;

2. Centru de venituri – managerul este responsabil doar de venituri;

3. Centru de profituri – managerul este responsabil atat de venituri cat si de costuri;

4. Centru de investiții – managerul are în responsabilitatea sa: costuri, venituri și investiții.

Descentralizarea și delegarea autorității necesită un anumit tip de management de participare care determină schimbările în zonele în care au fost aplicate regrupările, repartizate pentru a îndeplini obiectivele deja stabilite. Aceste eșaloane ale companiilor se numesc centre de responsabilitate. Ele sunt controlate de către persoane care au obținut delegări în scopul întocmirii unor parametri previzionali. In funcție de structura și de particularitățile organizaționale ale companiei, pot fi definite mai multe tipuri de centre de responsabilitate, managementul controlului adresându-se în primul rând analizei, prin calculul costurilor, fără a ține seama de faptul că sunt utilizate metodele de calcul pentru costurile totale, variabile și cele deja stabilite.

In funcție de ponderea responsabilității, putem diferenția următoarele categorii:

Centre de responsabilitate parțială:

Centre de cost;

Centre de venituri;

Centre de responsabilitate globală:

Centre de profit;

Centre de investiții.

Aceste grupări ale centrelor de responsabilitate pot fi divizate în trei categorii cu caracteristici omogene astfel:

Centre de cost;

Centre de venituri;

Centre de profit.

Divizarea companiei în unități nu determină neapărat constituirea unei structuri independente. Totuși, secțiunile omogene ale centrelor de analiză ale metodelor complete de calcul reprezintă o diviziune a companiei; însă nu are alte funcții decât pe acelea menite să faciliteze selectarea cheltuielilor indirecte. Există posibilitatea ca secțiunile să nu corespundă cu diagrama de organizare a companiei și pot fi ignorate de către persoana care răspunde de partea operațională și funcțională.

In același timp, această clasică divizare a organizării companiei în secțiuni, domenii sau servicii poate fi interpretată ierarhic, astfel încât logica „curelei de transmisie" câștigă în fața delegării. Cu toate acestea, granițele dintre secțiuni, domenii ierarhice și centre de responsabilitate sunt subtile și de multe ori în spatele acestora se ascund realități diferite.

Un centru de responsabilitate privește o entitate caracterizată prin puterea de delegare, fiind subiectul unor obiective controlate printr-un raport specific.

Centrele de cost sunt acele centre care pot deține un control real asupra costurilor și un control foarte mic sau inexistent asupra output-urilor.

Prin intermediul acestora putem determina centrele structurale și funcționale (administrație, managementul resurselor umane, cercetare și dezvoltare) ale cărui obiect de activitate este în general diferit și ale căror activitate este foarte puțin măsurabilă sau deloc într-un mod de reportare, și mai ales, contabil. Managementul lor este dificil, iar tehnica bazei de buget zero este o încercare de a rezolva această dificultate. în principiu, această tehnică constă în determinarea sau reconstituirea bugetelor pornind de Ia diferite misiuni sau funcții ale centrului, stabilind ca punct de pornire reglarea sau baza zero.

Centrele de cheltuieli reprezintă alt tip de centre de cost, dar corespund anumitor activități legate între ele, cum ar fi întreținerea, autorizare-lansare, informatica. Acestea au gestiunea costurilor în teorie, pentru care o relație volum poate fi mai mult sau mai puțin stabilită de serviciile pentru celelalte centre (outputs).

Centrele de venituri sau de cifra de afaceri au mai mult control asupra vânzărilor decât asupra cheltuielilor. Acestea sunt, în general, serviciile de afaceri utilizate pentru a atinge ținte de vânzări. Sunt cunoscute drept centre de profit, deoarece controlează intrările și ieșirile. Obiectivele lor sunt, prin urmare, stabilite în termenii maijei de contribuție (pentru partea logică a costului) sau rezultatului (atunci când sistemul este organizat pe costuri totale). Mai mult decât centrele de cost sau de venituri, acestea transferă obligația fondurilor către rezultat, care în acest caz este perceput ca perioada fiscală: venituri minus cheltuieli.

Organizarea centrului de profit se realizează mai eficient, deoarece compania poate determina piețe segmentate (în funcție de tipurile de clienți sau zonele geografice) sau piețe de produse (integrarea producției sau a marketingului). Astfel, reprezintă forma predominantă de organizare și control în activitățile de servicii (consultanță, publicitate) sau în cele care sunt organizate sub formă de proiect (clădiri, lucrări publice); în schimb, este mai puțin adaptabilă în sectoarele care produc bunuri pe scară largă. în unele cazuri, împuternicirea centrelor de profit le poate transforma în noi companii.

Centrele de investiție se caracterizează printr-o delegare de autoritate completă. Obiectivul devine nu un produs sau o marjă, ci un câștig sau un procentaj care să exprime raportul dintre produse și capitalul angajat; se presupune că responsabilul deține puterea. Această formă este destul de rar întâlnită (multe ramuri nu sunt centre de cost), dreptul de control și de decizie asupra capitalului angajat revenindu-i direcției generale. De fapt, riscul materializat și atins în acest caz limitează în general delegarea care se aplică mai mult managementului pe termen scurt (a cărui performanță poate fi apreciată în funcție de un produs) decât unei descentralizări totale. Astfel, majoritatea managerilor generali au un capital minim și echipamente legate de managementul financiar, de centrul de trezorerie al grupului, însă nu au dreptul de a solicita capital din afara grupului, de la bănci sau piețe.

Există doi parametri prin care se determină alegerea unei opțiuni:

Primul este corespunzător existenței unei piețe pentru bunuri din afara grupului sau provizioane similare (caz în care trebuie luate în calcul relațiile de competiție și în alte cazuri, prețurile pieței asigură un punct de referință);

Al doilea se referă la politicile interne (integrare, descentralizare).

Mai exact, soluțiile implementate sunt adesea încadrate în una din următoarele categorii:

Costul actual sau standard (mai mult sau mai puțin complet, conform practicilor de afaceri);

Costul + marja „normală", care corespund acelei practici care de asemenea încearcă să distingă „câștigurile de producție" de „câștigurile din vânzări";

Prețul pieței atunci când acesta există;

Prețul negociat – Prețul dat, care este determinat de un nivel mai înalt, uneori în funcție de fundamentele strategiei industriale (pentru a favoriza una dintre activități, care uneori conduce la un preț asimetric – prețurile de achiziție și vânzările diferă –

În concluzie, divizarea întreprinderii în centre de responsabilitate reprezintă un beneficiu cheie al măsurării performanței companiei, contribuie la o contabilitate mai eficientă și la motivarea personalului angajat și este un factor cheie de succes în eforturile sale de a clădi unelte de raportare de încredere.

Categorii de personal și atribuțiile de serviciu ale acestora

În cadrul companiei SC.ILEX COM S.A categoriile de personal și atribuțiile de serviciu ale acestora sunt:

Director Economic – principalele atribuții de serviciu ale unui director economic în cadrul companiei SC.ILEX COM S.A sunt:

Organizează, îndruma, conduce, controlează și răspunde de desfășurarea în mod eficient a procesării datelor pentru activitatea financiar-contabilă a societății în conformitate cu dispozițiile legale în vigoare;

Organizează și coordonează procesarea datelor pentru contabilitatea operațiilor de capital, contabilitatea imobilizărilor, contabilitatea stocurilor, contabilitatea terților, contabilitatea trezoreriei, contabilitatea cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor, contabilitatea angajamentelor și altor elemente patrimoniale, contabilitatea de gestiune în conformitate cu legislația în vigoare;

Răspunde de stabilirea corecta a documentelor care se întocmesc și de circuitul lor în cadrul societății;

Organizează și coordonează controlul financiar preventiv, stabilind operațiunile și documentele ce se supun controlului financiar preventiv, precum și persoanele care exercită acest control;

Răspunde de consemnarea corectă și la timp, în scris, în momentul efectuării ei, în documente justificative a oricărei operații care afectează patrimoniul societății și de înregistrarea cronologică și sistematică în evidenta contabilă a documentelor justificative în conformitate cu prevederile legale în vigoare;

Asigură și răspunde îndeplinirea la termen a obligațiilor societății fată de bugetul statului si terți în conformitate cu dispozițiile legale în vigoare;

Supervizează implementarea procedurilor de contabilitate cu ajutorul programului informațional;

Supraveghează reconcilierea și închiderea conturilor;

Asigură și răspunde de elaborarea balanței de verificare la termenele stabilite de legislația în vigoare;

Efectuează analiza financiar contabilă pe bază de bilanț, pe care o prezintă în consiliul de administrație și respectiv adunării generale a asociaților;

Asigură consultanța pentru conducerea societății în probleme de domeniul financiar – contabil;

Participă la susținerea și discutarea lucrărilor elaborate în cadrul serviciului;

Reprezintă societatea în cazurile încredințate prin delegare de către administrator;

întocmește, la termenele legale, situațiile financiare;

Răspunde pentru respectarea normelor legale privind întocmirea, manipularea, circulația și păstrarea documentelor cu regim special;

Organizează și îndrumă acțiunea de inventariere a valorilor materiale și bănești existente în patrimoniul societății, răspunde de valorificarea rezultatelor inventarierii, precum și de întocmirea formelor legale privind casarea și decasarea bunurilor și face propuneri pentru recuperarea pagubelor cauzate ;

Răspunde de întocmirea contractelor de garanție materială și garanție suplimentară.

Economist – Principalele sarcini ale unui economist în cadrul companiei sunt:

Întocmește evidența primară

Procesează datele pentru contabilitatea operațiilor de capital, contabilitatea imobilizărilor, contabilitatea stocurilor, contabilitatea terților, contabilitatea trezoreriei, contabilitatea cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor, contabilitatea angajamentelor și altor elemente patrimoniale, contabilitatea de gestiune în conformitate cu legislația în vigoare;

întocmește și ține evidența dosarelor de muncă ale angajaților;

întocmește adeverințe medicale, adeverințe de salariu, cereri de concediu;

Răspunde de stabilirea corectă a documentelor care se întocmesc și de circuitul lor în cadrul societății;

Răspunde de consemnarea corectă și la timp, în scris, în momentul efectuării ei, în documente justificative a oricărei operații care afectează patrimoniul societății și de înregistrarea cronologică și sistematică în evidentă contabilă a documentelor justificative în conformitate cu prevederile legale în vigoare; •

Participă la întocmirea lucrărilor de închidere a exercițiului financiar-contabil, la operațiunile de inventariere a patrimoniului urmărind modul de valorificare a rezultatelor inventarierii;

Asigură și răspunde îndeplinirea la termen a obligațiilor societății față de bugetul statului și terții în conformitate cu dispozițiile legale în vigoare;

Supervizează implementarea procedurilor de contabilitate cu ajutorul programului informațional;

Participa la reconcilierea si închiderea conturilor;

Participa la elaborarea balanței de verificare la termenele stabilite de legislația in vigoare;

Participa la inventare programate sau inopinate ori de cate ori este cazul;

Raportează în fața Directorului financiar și a administratorului;

Întocmește fișele analitice pentru sumele avansate spre decontare;

Eliberează sumele avansate spre decontare, doar pe baza Dispoziției de plată semnată de Șeful serviciului financiar-contabilitate;

Verifica si întocmește deconturile de cheltuieli și urmărește depunerea debitelor, cel târziu în ziua următoare întoarcerii din delegație a salariaților;

Primește și verifică corecta întocmire a documentelor justificative;

Răspunde de exactitatea calculelor din documentele întocmite

Director De Vânzări – Principalele activitati ale unui director de vânzări in cadrul companiei SC.ILEX COM S.A sunt:

Elaborează și urmărește realizarea planului de vânzări și profit

Stabilește obiectivele angajatilor din subordine în concordanță cu obiectivele departamentului de vanzari

Propune Directorului General politica de prețuri și asigură aplicarea acesteia intr-un mod cat mai corect

Aprobă politica de participare la licitații

Inițiază colaborările cu firmele puternice din domeniu de activitate implicate în proiecte importante

Elaborează și urmărește realizarea planului de marketing

Participă activ la stabilirea condițiilor generale ale colaborării cu furnizorii

Urmărește implementarea planurilor și a regulilor de lucru specifice

Asigură concordanța între obiectivele de marketing cu cele de vânzări și profit

Urmărește realizarea obiectivelor de marketing și ia măsurile corective necesare

Identifică direcții de dezvoltare și propune promovarea de produse/soluții noi

Identifică apariția de produse/soluții noi în domeniu

Consultă managementul cu privire la posibilitatea integrării soluțiilor noi

Propune Directorului General integrarea de noi produse/servicii în oferta

firmei

Contactează furnizorii potențiali și urmărește implementarea soluțiilor

Asigură calitatea serviciilor pre-vânzare

Monitorizează și contribuie la calitatea serviciilor oferite de grupa de vânzări

Elaborează/implementează programe de măsurare a satisfacției clienților, propune măsuri de îmbunătățire

Urmărește respectarea obligațiilor contractuale către clienți

Asigură rezolvarea cerințelor clienților, concomitent cu susținerea intereselor firmei

Optimizează stocurile de marfa

Avizează comenzile externe

Monitorizează și contribuie la reducerea stocurilor cu mișcare lentă și eliminarea celor fără mișcare

Stabilește metode/reguli pentru minimizarea pierderilor datorate stocurilor fără mișcare

Conduce și organizează activitatea departamentului

Stabilește sarcinile salariaților din subordine și prioritățile în executarea acestor sarcini

Participă la programele de elaborare și actualizare a fișelor de post ale salariaților din subordine

Evaluează periodic activitatea salariaților din subordine

Negociază și conciliază situațiile conflictuale apărute în relațiile interpersonale

Agent vânzări – in cadrul companiei un agent vânzări are urmatoarele responsabilitati:

evalueaza necesarul pentru reinoirea stocurilor;

întocmește contractele perfectate de către SC. ILEX COM S.A. în numele și pentru VODAFONE, cu respectarea procedurilor comunicate de VODAFONE;

identifică în mod corect, clienții VODAFONE, solicitând acestora numai acte de identificare în original, după care vor realiza copii conform cu originalul. Copiile conform cu originalul se vor păstra în arhiva SC. ILEX COM S.A..;

completează contractele încheiate cu clienții Vodafone, persoane fizice și juridice, menționând doar informațiile corecte și probate cu documente justificative în original legate de identitate, profesie etc.

în ipoteza în care clientul este o persoană juridică, va verifica identitatea și existența acestora, utilizând informațiile publice și oficiale furnizate de către Ministerul de Finanțe pe pagina web a acestuia;

participă la realizarea inventarelor și răspunde disciplinar, penal și civil pentru lipsurile constatate cu ocazia inventarierii;

răspunde în mod direct material și penal pentru bunurile sau valorile constatate lipsa în gestiune;

în ipoteza în care gestiunea este colectivă, răspunderea este solidară;

are obligația de a efectua corect și în timp util rapoartele cerute de către DCM-ul Vodafone

are obligația de a cunoaște perfect toate ofertele Vodafone precum și procedurile de lucru comunicate de Vodafone.

Administrator De Rețea – atribuții, sarcini si responsabilități:

protejează informația în rețea, precum și securitatea traficului pe internet;

asigură backup-up tuturor datelor/informațiilor din calculatoare și/sau de pe servere, la care se adaugă log-uri utilizatorilor pe fișiere publice;

implementează și întreține sofhvare-ul necesar activității firmei

asigură buna funcționare hardware/software a rețelelor;

setează și configurează fiecare calculator în parte;

configurează adrese de e-mail pentru fiecare angajat al firmei;

sa instaleze și să asigure update-ul permanent al programelor antivirus;

ține legătura măcar o dată pe saptamană cu șefii de departamente, în vederea receptării cât mai rapide a nevoilor apărute, asigurând astfel buna desfășurare a activității în firmă.

verifică periodic și răspunde de existența la fiecare post, numai a soft-urilor aprobate de conducere, precum și accesul la Internet;

prezintă un comportament profesional în timpul zilei de lucru

periodic face propuneri de îmbunătățire a activiății prestate

realizarea de sarcini speciale desemnate/delegate de conducere

Training Manager:

Asigură desfășurarea în condiții optime a activităților de personal, învățământ, organizare din cadrul societății.

Asigură și răspunde de organizarea și desfășurarea acțiunilor aferente funcțiunii de administrare a resurselor umane, pe întreaga organizație privmd statutul, evidența, calificarea (studii), competența, experiența personalului respectiv, gestionând documentele respective, conform, reglementărilor legale în vigoare.

Răspunde de organizarea acțiunilor de recrutare și selecționare a personalului necesar pentru realizarea lucrărilor, serviciilor și produselor contractate de societate cu clienții săi, în concordanță cu structura organizatorică aprobată de conducerea societății

Urmărește respectarea prevederilor contractelor de muncă semnate de conducerea societății.

Colaborează cu comp. "Financiar-contabilitate" în vederea calculării salariilor cuvenite pentru munca depusă.

1.3. ELABORAREA BUGETULUI DE VENITURI ȘI CHELTUIELI CA PRINCIPAL INSTRUMENT DE PREVIZIUNE FINANCIARĂ

Bugetul de venituri și cheltuieli în activitatea agenților economici

Bugetul de venituri și cheltuieli al agenților economici reprezintă un instrument de bază în activitatea acestora în protecția financiară de la un an la altul,care asigură în execuție un control eficient asupra modului de formulare și utilizare a resurselor bănești, a veniturilor, cheltuielilor și profitului, a relațiilor financiare cu terții și cu bugetul de stat. în procesul de elaborare, bugetul de venituri și cheltuieli determină un complex de judecăți de valoare, calcule și variante asupra elementelor fundamentale ale programului de activitate a agenților economici, începând cu volumul, structura, calitatea și destinația producției și a criteriilor de performanță exprimate în cifra de afaceri, profit, import-export, volumul de investiții și productivitatea muncii. în condițiile perioadei de tranziție, cu o instabilitate economică și monetar-valutare, elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli capătă o importanță deosebită, care îndeamnă agenții economici să nu limiteze aceasta la o simplă operație administrativă de completare a unor formulare pentru că așa prevăd normele financiare ci, la un moment de profundă reflecție și analiză complexă, de protecție a activității economico-financiare pe anul următor, luând în considerare toate reglementările, informațiile și tendințele în domeniile economic, financiar, prețuri,fiscal, monetar, valutar, vamal și bancar .

Întocmirea bugetului de venituri și cheltuieli se rezumă deci la calcule și la completarea, mai mult sau mai puțin formală, a situațiilor respective. Bugetul de venituri și cheltuieli ca instrument operațional de management al întreprinderii trebuie să realizeze detalierea sarcinilor și responsabilităților prin descentralizare pe scară ierarhică până la locul în care se fac cheltuielile sau se generează veniturile.

Prin coordonarea și conlucrarea tuturor secțiunilor organizatorice și activităților întreprinderii trebuie să se asigure obiectivul de bază stabilit prin politica economico-financiară a acestuia. Bugetul de venituri și cheltuieli este apreciat în primul rând ca un sistem complex și corelat de indicatori economico-financiari care au rolul fie de condiții ale activității, când este vorba de necesarul de resurse ce trebuie alocat, fie de valori decomandă a utilizării condițiilor, când este vorba de nivelul eficienței scontate. în al doilea rând, bugetul poate fi considerat ca un complex de acțiuni care se concretizează într-un document final și care exprimă eficiența, activității generale a întreprinderii prin cumularea veniturilor, cheltuielilor și rezultatelor exercițiului de la toate subunitățile considerate ca centre de responsabilitate.

Astfel, bugetul anual cu defalcare trimestrială cuprinde următoarele secțiuni:

-bugetul activității generale;

-bugetul activității de trezorerie;

-bugetul activității de încasări și plăți în valută;

Fiecare din bugetele de mai sus au importanță deosebită la fundamentarea bugetului de venituri și cheltuieli, dar cea mai mare pondere o are bugetul trezoreriei fiind bugetul rezultativ și deci măsura realismului prevederilor în toate celelalte bugete. Bugetul de venituri și cheltuieli va reflecta modul de formare, administrare și utilizare a mijloacelor financiare și va asigura furnizarea informațiilor necesare fundamentării deciziilor privind gestiunea unității patrimoniale. Prin structura sa acesta reprezintă instrumentul principal de programare a rezultatelor financiare,precum și a fondurilor necesare. în procesul de elaborare și execuție a bugetului de venituri și cheltuieli se va urmări necondiționat respectarea principiilor eficienței maxime și a echilibrului financiar. Cheia succesului bugetelor și contului bugetar o reprezintă, în cele din urmă, bunul simț, diplomația și încrederea manifestate în conducerea întreprinderii."

Elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli

Bugetul activității generale reflectă obiectivul de eficiență fixat pe total întreprindere, prin compararea veniturilor totale cu cheltuielile totale ale activității. Veniturile totale sunt fundamentate pe trei categorii: din exploatare, financiare și excepționale, cu reflectare eventual în veniturile din exploatare a subvențiilor primite de la buget pe produse, activități, sau acoperirea diferențelor de preț sau tarif, primelor acordate producătorilor agricoli și altor venituri de la bugetul statului. Cheltuielile totale sunt la rândul lor fundamentate pe cheltuieli de exploatare cu evidențierea expresă a cheltuielilor materiale, a cheltuielilor de personal și a amortizării, cheltuieli financiare și excepționale. Diferența dintre veniturile totale și cheltuielile totale este reprezentată de rezultatul net al exercițiului.

Bugetul vânzărilor este bugetul principal anual care determină parametrii tuturor celorlalte bugete anuale. în economia de piață, cifra vânzărilor este indicatorul dominant privind viața economică a întreprinderii. în funcție de vânzări se reglementează capacitatea de producție, aprovizionările, numărul și structura personalului.

Elaborarea bugetului vânzărilor (sau comercial) are loc în două etape:

1.de previziune a vânzărilor și a cheltuielilor de desfacere;

2.de defalcare a prevederilor (anuale) bugetare, pe perioade de timp trimestriale și lunare, pe familii de produse și/sau pe grupe (geografice) de beneficiari. Previziunea vânzărilor, cea mai importantă dintre operații, cuprinde ansamblul de studii și de evaluări ale pieței potențiale de desfacere și a părții pe care întreprinderea intenționează să o cucerească și să o mențină. Cercetarea privește în mod egal produsele deja existente pe piață și fabricate de întreprindere, cât și produsele noi, susceptibile de a răspunde nevoilor existente sau virtuale.

De asemenea, cercetarea privește mediul extern (comportamentul cumpărătorilor, poziția concurenței, starea economiei etc.), cât și mediul intern (capacitatea de producție existentă, competitivitatea echipei de cercetare, politica comercială, rețeaua de distribuție etc.). Rezultatele acestei cercetări se vor concretiza în estimări privind:

1.volumul vânzărilor dezirabile și posibile;

2.valoarea încasărilor,determinată prin intermediul prețului de vânzare unitar.

Previziunea vânzărilor trebuie să se facă interdependent cu previziunea cheltuielilor de desfacere, întrucât depinde una de cealaltă (cheltuielile de vânzări), dar și invers: vânzările pot fi influențate de cheltuielile de publicitate și/sau de perfecționare a rețelei de desfacere. în ultima fază a elaborării bugetului, vânzările și cheltuielile de desfacere trebuie defalcate de la previziunile anuale și globale (pe întreaga întreprindere) la prevederile pe trimestru și pe luni, în raport cu surprinderea sezonalității, și pe familii de produse sau grupe de beneficiari. Gradul de defalcare depinde de nivelul ierarhic, pentru care se elaborează bugetul vânzărilor. Regula este că bugetul va fi cu atât mai detaliat cu cât acesta se elaborează la niveluri ierarhice de răspundere operativă.

Elaborarea bugetului de trezorerie

Bazele elaborării bugetului de trezorerie sunt:

-previzionarea încasărilor și plăților perioadei;

-determinarea și acoperirea soldurilor de trezorerie care rezultă ca urmare a comparării încasărilor cu plățile previzionale, cuprind trei operațiuni distincte:determinarea soldurilor de trezorerie înainte de acoperire, acoperirea prin credite a deficitului de trezorerie sau plasarea judicioasă a excedentului. Dobânzile aferente creditelor majorează necesarul de finanțat, iar plasamentele de trezorerie degajă venituri care majorează încasările. Rezultanta tuturor bugetelor unei întreprinderi are impact determinat asupra bugetelor de trezorerie, acesta încheind documentațiile de buget oferind întreprinderii informații de sinteză cu privire la bugetarea întregii activități în vederea realizării obiectivului stabilit în condiții de eficiență maximă.

Bugetul de trezorerie în elaborarea sa se sprijină pe trei piloni fundamentali oferiți de contabilitatea de gestiune și cea financiară:

-bilanțul de deschidere care nu reprezintă altceva decât bilanțul de închidere al exercițiului financiar încheiat;

-contul de rezultate stabilit prin metodele cunoscute de previzionare a profitului;

-bilanțul previzionat al perioadei de referință.

Construcția unui buget de trezorerie are în vedere o anume succesiune în previziunea fluxurilor și anume, în primul rând, valoarea fluxurilor de numerar ce provin din activități de exploatare care este indicatorul cheie al măsurii în care activitatea întreprinderii a generat suficient flux de numerar pentru a rambursa împrumuturile, pentru a menține capacitatea de funcționare a întreprinderii, pentru a plăti dividende și a face noi investiții, fară a recurge la surse externe de finanțare. Informațiile cu privire la componentele specifice ale istoricului fluxurilor de numerar de exploatare sunt folosite, împreună cu alte informații, în prognozarea viitoarelor fluxuri de numerar de exploatare.

Prezentarea separată a fluxurilor de numerar provenite din activități de investiții este importantă deoarece fluxurile de numerar reprezintă măsura în care cheltuielile au fost făcute pentru resursele menite a genera venituri și fluxuri de numerar în viitor. Din această categorie de fluxuri fac parte:

-plățile în numerar pentru achiziționarea de terenuri și mijloace fixe;

-încasările de numerar din vânzarea de terenuri și clădiri, instalații și echipamente, active necorporale;

-plățile de numerar pentru achiziția de capital propriu și de creanțe ale altor întreprinderi și interesele și asocierile în participațiune;

-avansurile în numerar și împrumuturile efectuate către alte părți;

-încasări din rambursarea avansurilor și împrumuturilor efectuate către alte părți.

Bugetul de trezorerie mai trebuie să cuprindă separat fluxurile de numerar provenite din activitățile de finanțare cum ar fi:

-venituri în numerar din emisiunea de acțiuni pentru achiziționarea sau răscumpărarea acțiunilor întreprinderii

-plăți în numerar către acționari pentru achiziționarea sau răscumpărarea acțiunilor întreprinderii;

-veniturile în numerar din emisiunea de bonuri de tezaur, obligațiuni, credite, ipoteci și alte împrumuturi pe termen scurt sau lung;

-rambursările în numerar a unor sume împrumutate ;

-plăți în numerar ale locatarului pentru reducerea obligațiilor legale de operațiunile de leasing financiar. Bugetul activității de trezorerie nu reflectă disponibilitățile de mijloace bănești la începutul perioadei, cuprinse sub această formă funcțională de rotație a mijloacelor circulante care a avut loc în perioadele precedente. Angajarea acestor disponibilități în acoperirea necesarului de resurse pe perioada proiectată ar presupune, concomitent, prevederea în această parte a bugetului de cheltuieli care să reflecte creșterea față de începutul perioadei a altor elemente de mijloace circulante sau plata unor obligații existente la începutul perioadei.

Această modificare în structura mijloacelor circulante, fară modificarea volumului total al acestora, nu influențează excedentul sau deficitul de resurse pe perioada proiectată și ca urmare nu sunt reflectate nici în acest buget. Orizontul de previziune al trezoreriei este diferit, în funcție de obiectivele urmărite de gestiunea financiară și în funcție de scadențele încasărilor și plăților întreprinderii. Un buget de trezorerie poate fi încheiat pe un an, dacă se urmărește profitul anual al trezoreriei sau dacă întreprinderea este de talie mică și are scadențe la încasări și la plăți trimestriale sau mai mari de 90 de zile. Orizontul de previziune poate fi de câteva luni (4-6 luni), dacă se urmărește optimizarea finanțării pe termen scurt sau scadențele sunt lunare și mai mari de 30 de zile. In fine, cel mai adesea, orizontul de timp este de la o zi la o lună în care se urmărește graficul zilnic al încasărilor și plăților cu scadențe chenzinale decadale și semidecadale.

O previziune pertinentă a trezoreriei se face la nivel anual, cu defalcare pe luni și cu o detaliere pe săptămâni, pentru primele două sau trei luni ale anului de plan.

Veniturile și cheltuielile întreprinderii

Veniturile reprezintă bunuri materiale sau sume de bani care revin unei persoane fizice sau juridice în procesul repartiției și care sunt generate de desfășurarea unei activități, din exploatarea unui teren, din plasarea unui capital. Veniturile totale sunt fundamentate pe trei categorii: din exploatare, financiare și excepționale, cu reflectarea eventual în veniturile din exploatare a subvențiilor primite de la buget de produse, activități, sau acoperirea diferențelor de preț sau tarif, primelor acordate producătorilor agricoli și a altor venituri de la bugetul statului. Veniturile din exploatare cuprind veniturile din vânzarea produselor, mărfurilor, lucrărilor și serviciilor prestate. Veniturile din producția stocată reprezintă variația în plus (creștere), sau în minus (reducere), între valoarea de cost de producție efectiv a stocurilor de producție și a producției în curs de execuție, și valoarea la preț de înregistrare a acestora neluând în calcul provizioanele pentru depreciere constituite pentru acestea. Veniturile din producția de imobilizări, reprezintă costul lucrărilor, respectiv, cheltuielile efectuate în întreprindere pentru ea însăși. Veniturile din subvenții de exploatare, reprezintă subvenții primite pentru acoperirea diferențelor de preț și pentru acoperirea pierderilor, precum și alte subvenții din partea statului, a unor colectivități publice sau altor întreprinderi.

Alte venituri din exploatarea curentă cuprind venituri obținute din alte resurse,cum sunt veniturile din creanțe recuperate și alte venituri. Venituri realizate în avans sunt o categorie aparte de venituri, reprezentând încasări sau creanțe aferente unor bunuri nelivrate, a unor lucrări sau prestații neefectuate încă. Veniturile financiare sunt formate din următoarele categorii: venituri din participație, venituri din alte imobilizări financiare, venituri din creanțe imobilizate, venituri din titluri de plasament cedate, venituri din diferențe favorabile de curs valutar, venituri din dobânzi, venituri din sconturi obținute, alte venituri financiare care nu au fost nominalizate și pot fi obținute de întreprindere. Venituri excepționale sunt acele venituri care nu sunt legate de activitate anormală, curentă de producție și desfacere sau financiară întreprinderii și care se referă, fie la operațiuni de gestiune, fie la operațiuni de capital, cum sunt: despăgubiri și penalități încasate, venituri din vânzarea activelor, cota-parte din subvenția pentru investiții virată la alte venituri, donații, salarii neridicate prescrise, etc. Evidența cheltuielilor se organizează pe venituri de cheltuieli, după natura lor și se grupează după destinația pe care o au în întreprindere astfel: cheltuieli de exploatare, cheltuieli financiare, cheltuieli excepționale, cheltuieli cu amortizările și provizioane și cheltuieli cu impozitul pe profit.

Cheltuielile de exploatare: în structura acestora se cuprind mai multe elemente de cheltuieli cum sunt:

-valoarea consumurilor de materii prime, materiale auxiliare,combustibili, ambalaje, piese de schimb, semințe și materiale de plantat, furaje și așternut și alte materiale consumabile precum și costul de achiziție al obiectelor de inventar folosite,costul materialelor nestocabile, costul energiei și apei trecute direct pe cheltuieli, costul de achiziție al animalelor și păsărilor, costul mărfurilor vândute;

-cheltuieli cu lucrările și serviciile executate de terți;

-cheltuieli cu impozitele, taxele și vărsămintele;

-cheltuieli de personal;

-alte cheltuieli de exploatare.

Cheltuieli financiare cuprind în structura lor următoarele elemente: pierderile de creanțe legate de participații, pierderi din vânzarea titlurilor deplasament, diferențe nefavorabile de curs valutar din operațiuni curente și disponibilități în devize, dobânzi curente aferente împrumuturilor primite și a altor datorii privind exercițiul curent, sconturile acordate clienților, etc.

Cheltuieli excepționale cuprind acele cheltuieli care se fac de către întreprindere dar care nu sunt legate de activitatea normală, curentă și se împart în două subgrupe: cheltuieli excepționale din operații de gestiune și cheltuieli excepționale din operațiuni de capital.

Cheltuieli cu amortizările și provizioanele acestea sunt grupate pe naturile de cheltuieli și cuprind: amortizarea imobilizărilor corporale și necorporale, provizioanele pentru riscuri și cheltuieli, provizioanele pentru depreciere, provizioane reglementate. Cheltuielile cu impozitul pe profit reprezintă impozitul calculat asupra profitului impozabil și inclus în cheltuieli.

La elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli SC ILEX COM S.A a avut în vedere toate principiile acestuia. Conform bugetului de venituri și cheltuieli (anexa 4) pentru anul 2013 este previzionat un profit net de 1'359'188lei bazat pe intenția de extindere a rețelei de magazine și pe creșterea vânzărilor pe total societate prin aplicarea unor măsuri de stimulare a vânzărilor prin oferte proprii și a diversificării căilor de publicitate. Considerăm că si volumul cheltuielilor au fost estimate corect luând în calcul aproape toate cazurile care pot apărea în desfășurarea activității societății.

Anexa 4

CAPITOLUL II . RESURSELE UMANE

Resursele umane este singura resursă din cadrul unei întreprinderi care poate avea puterea de a-și mări valoarea sa odată cu trecerea timpului, in comparatie cu toate celelalte resurse a întreprinderii, care se uzează atat fizic cat si moral.

Dezvoltarea teoriei și practicii în domeniul Managementului resurselor umane necesită cunoașterea și înțelegerea cît mai deplină a rolului și particularităților resurselor umane în cadrul organizației:

Resursele umane reprezintă organizația. Oamenii reprezintă o resursă umana comună,o resursă cheie, o resursă foarte improtanta de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea , dezvoltarea continua și succesul acestora.

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Organizațiile cheltuiesc sume considerabile cu angajații lor, iar datorită costurilor prevazute nu numai pentru remunerarea personalului, ci și angajarea altui personal , menținerea și dezvoltarea personalului reprezintă una dintre cele mai mari investiții în resursele umane. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai buna de a garanta supraviețuirea unei intreprinderi sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește capacitatea lor de creștere și dezvoltare, precum și potentialul lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față noilor provocări sau exigențe actuale. Resursele umane sunt valoroase, rare, dificile de imitat și, relativ, de neînlocuit.

Resursele umane constituie un potențial uman valoros , care trebuie înțeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cît mai depline a angajaților la realizarea obiectivelor organizaționale.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbării mentalității, obiceiurilor, comportamentelor, etc.

“Resursele umane” este un domeniu din ce in ce mai important in zilele noastre care se formeaza in companii si institutii si nu in ultimul rand in domenii economice din toata lumea. Recunoscand faptul ca oamenii sunt cei mai de pret lideri de companii si institutii de pretutindeni, care se bazeaza din ce in ce mai mult pe politicii eficiente de management care sunt aplicate, mai ales in zona resurselor umane.

  In urma unui adevarat numar mare de profesionisti, generalisti sau specialisti in aria relatiilor umane, a crescut de asemeni si nivelul de competente si inovatii care dau nastere astfel celor mai eficiente si productive metode de eficientizare a politicilor de management al fortelor de munca. Deja avem un mare numar de tehnici care duc la marirea profitului in cadrul companiilor, sau la cresterea eficientei organizatiilor.

             Dar totusi care este, de fapt definitia resurselor umane? – Managementul resurselor umane se aplica in cazul oricarei organizatii.Orice afacere sau institutie de orice dimensiune are nevoie de angajati pentru a putea functiona. Fiind cea mai importanta resursa pentru orice manager sau conducator de firma, este nevoie ca angajatii sa fie gestionati in mod corespunzator pentru a se obtine eficacitate.

             Managementul fortei de munca este mult mai complicat decat, gestionarea si intretinerea capitalului material, precum si utilajele, sistemele computerizate, etc. Abordarea mecanizmului gresit in relatia angajatorului cu angajatii sai a condus deseori la mare esec. Din fericire, identificarea acestui esec a dus la studierea mai atenta a modului in care este tratat capitalul uman astfel incat acesta sa-si foloseasca intregul potential.

            Din acest motiv, aplicarea procesului de management in domeniul resurselor umane se bazeaza pe o analiza mai indetailata pentru a determina ce anume functioneaza sau nu functioneaza in lucrul angajatorilorcu angajatii.

În prezent în literatura de specialitate există mai multe definiții ale managementului resurselor umane. Numeroși specialiști în domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:

Funcțiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale și organizaționale

Ansamblu de funcții și procese care au în vedere atragerea, motivarea, reținerea și menținerea angajaților unei organizații

Cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio-umană

Complexul de activități orientare către utilizarea eficientă a „capitalului uman” în scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților

Ansamblul deciziilor care afectează relațiile dintre principalii parteneri sociali – patronul și angajații – menite să asigure sporirea productivității și a eficienței activității economice.

Definițiile menționate nu conțin elemente contradictorii, ci se completează reciproc, fiecare definiție contribuind la descrierea conținutului managementului resurselor umane.

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de activități generale și specifice privitoare la asigurarea, menținerea și folosirea eficientă a personalului din cadrul unui agent economic

Deci, managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totală, globală, interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații