Prezenta lucrare este structurat ă pe 6 capitole. În primul capitol am tratat elementele [608581]

1
REZUMAT

Prezenta lucrare este structurat ă pe 6 capitole. În primul capitol am tratat elementele
generale și teoretice referitoare la leadership. Pentru realizarea celui de al 2 -lea capitol am căutat
elemente le generale ale leadershipului aplicat la grupur i și echipe. De asemenea, în acest capitol am
prezentat și câteva lucruri generale despre ceea ce înseamnă o echipă, ce înseamnă un grup și o mică
comparație între cele două. Cel de -al 3-lea capitol prezintă în linii mari departamentul din care face
parte echipa “Defect Analysis” și, de asemena, și echipa în sine și workflowul acesteia. Pentru
realizarea acestei analize a fost nevoie de un chestionar aplicat membrilor echipei și de asemenea, de
interpretarea rezultatelor acestuia. Toate aceste informații se găsesc în capitulul 4. După ce am
distribuit și interpretat reszultatele acestui chestionar, în cel de -al 5-lea capitol am vorbit despre
câteva metode de îmbunătățire a calității comunicării în cadrul echipei (acest aspect a fost principala
cauză de nemul țumire a respondențilo r). Ca orice lucrare, și aceast a “Analiză a sistemului de relații
dintre lider și susținător și dintre membrii echipei “Defect Analysis”, în vederea îmbunatățirii
climatului de muncă și creșterii eficienței activității” se încheie cu un capitol de concluzii.
Am ales să realizez această lucrare cu scopul de a afla care sunt problemele cu care se
confruntă colegii mei, probleme care îi determină să fie neimplicați și să fie lipsiți de dorința de a
realiza mai mult. De asemenea, mi -am do rit să aflu care ar putea fi metodele prin care motivația
acestora față de locul de muncă ar putea fi crescută și cum pot fi aplicate aces te metode.

ABSTRACT
This paper is structured on 6 chapters. In the first chapter I dealt with the general and
theoret ical elements regarding leadership. For the second chapter I searched for the general elements
of leardership applied for groups and teams. Also, in this chapter, you can find some things related
to what is a team, what is a group and a comparison between the two. The third chapter shows us in
a broad approach the department the team of "Defect Analysis" is apart of and, also, the team itself
and it's workflow. In order to carry out this analysis, a questionnaire applied to team members was
necessary and, also, the interpretation of it's results. All this information can be found in chapter 4.
After the distribution and interpretation of the results, in the fift h chapter I talked about some
methods of improving the team communication quality (this aspect was the main cause
ofdissatis faction regarding the members). Like any other paper, this "Analysis of the system of
relation s between leader and supporter and between members of "Defect Analysis" team, in order to
improve work climate and increase efficiency" paper also ends with a chapter of conclusions.
I chose to do this paper with the purpose of finding the problems that my collegues are
dealing with, problems which make them disengaged in the activ ity and create a lack of desire to
accomplish more. Also, I wanted to find out how could their motivation for the workplace go up and
how could we apply what we discovered.

2
1. ELEMENTE GENERALE ALE LEADERSHIPULUI

1.1. Definirea leadershipului
De-a lungul ultimelor decenii noțiunea de leadership a iscat multe controverse. Când
oamenii se gândesc la leadership își imaginează persoane istorice care au condus tari și armate
victorioase.
Din punct de vedere etimologic și semantic, cuvântul “leadership” provine de la verb ul “to
lead” pentru care extragem o serie de sensuri:
– Conform dicționar englez -roman: A conduce, a îndruma, a ghida, a deschide (drumul), a
dirija, a comanda, a fi călăuza/ghid;
– Conform English Dictionary -Collins: A arăta calea (pentru un individ sau un gr up), a fi în
armonie cu, a ghida, a induce, a influența, a acționa și/sau a gândi și/sau a simți și/sau a
comporta într -un anume mod.
Leadershipul, nu poate fi tradus în limba romana într -un singur cuvânt ci poate fi definit ca
un proces de conducere.
Leadershipul este procesul de influențare care poate să apară între lideri și susținătorii
acestora în scopul realizării obiectivelor organizației, grupurilor sau subgrupurilor cu ajutorul
oamenilor, prin schimbare.1 (fig.1.1.).

Fig. 1.1. Definiția procesu lui de leadership
Organizațiile au două tipuri principale de angajați:

1 Moise Tuturea, Dan Miricescu, Gina -Maria Moraru, Valentin Grecu – Leadership in organizatii, Ed. Universitatii
“Lucian Blaga” din Sibiu.

3
– Manageri;
– Non-manageri.
Managerii au o autoritate formală și le spun subordonaților ce să facă. Ei au o autoritate
formală – data de organizație – și realizează cele patru funcții ale managementului:
1. Planificarea și luarea deciziei;
2. Organizarea;
3. Leadingul;
4. Controlul.
Non-managerii sunt acei angajați care nu au autoritate formală. Pot însă, să existe și non –
manageri care să aibă o influență mare asupra managerilor sau semenilor săi.
Termenul de lider poate fi utilizt pentru o persoană care este manager sau non -manager, pentru
că, această persoană are întotdeauna capacitatea de a influent ape alții (fig. 1.1.), în timp ce un
manager nu are întotdeauna această capacitate de influențare. Ca urmare, nu este necesar ca un lider
să dețină o anumită poziție formală, asemenea unui manager.
Un susținător (colaborator) este o persoană care este influențată de lider (fig. 1.1.). Un bun
susținător nu urmează în mod orbește un lider, însă, el poate of eri intrări care să îl influențeze pe
lider.
Procesul de influențare se realizează atunci când liderul transmite idei, obține acordul pentru
aceste idei și motivează susținătorii pentru a sprijinii implementarea acestor idei. Procesul de
influențare reprez intă esența leadershipului.
Obiectivele organizaționale se identific ă sau se regăsesc formal sau informal – în orice tip de
organizație. Susținătorii, uzal, se pot gândii la satisfacerea atât intereselor proprii cât și a celor ale
organizației, intro propo rție mai mare sau mai mică.
Schimbarea este o rezultantă a proceslului de influențare și de realizare a obiectivelor
propuse. În condițiile modificărilor rapide din mediul global, orice organizație trebuie să se adapteze
rapid și să realizeze modificări în mod continuu.

1.2. Importan ța leadershipului
Abilitățile de leadership sunt extreme de importante pentru conducerea unei organizații de
succes. Managerii trebuie să realizeze că leadershipul și motivarea sunt elemente cheie pentru
dezvoltarea de oameni eficie nți.
Unele cercetări au arătat că există o legătură strânsă între leadershipul orientat pe oameni și
pe satisfacția muncii. Abilitățile de leadership îi vor afecta în mod direct pe subordonați și îi pot face
pe aceștia fericiți sau mai puțin fericiți la lo cul de muncă.
Se cunoaște conexiunea dintre progresele tehnologice și sporul de productivitate însă, acest
spor de productivitate nu ține pasul cu progresul tehnologic datorită faptului că, organizațiile pun

4
mai mult accent pe dezvoltarea abilitaților în tehnologie și mai puțin pe perfecționarea oamenilor.
Neglijarea dezvoltării abilitaților oamenilor presupune un leadership slab și neperformant. De aceea,
este important de reținut faptul că, oamenii reprezintă cheia dezvoltării unei organizații. Oamenii
sunt cei care inventează dar și utilizează tehnologia. Ca urmare, trebuie să d ăm o importanță
deosebită leadershipului.
1.3. Roluri manageriale de leadership

A. Rolurile interpersonale

 Rolurile de figurant apar atunci când liderii reprezintă organizația sau depar tamentul la
diferite activități sociale, ceremonii. Pe lângă aceste activități, unde frecvent pot fi văzuți
managerii de vârf, aceștia mai îndeplinesc și alte activități precum:
– semnarea unor documente oficiale;
– primesc și însoțesc vizitatorii oficiali;
– reprezintă organizația la diferite întâlniri;
– prezidează aniumite întâlniri și evenimente oficiale.

 Rolurile de lider – se manifest ă prin realizarea unor funcții de management, astfel că,
organizația să funcționeze în mod eficient. Printre activitățile ca re se referă la rolurile de
lider distingem:
– Selecția;
– Angajarea;
– Perfecționarea și evaluarea performanțelor personalului;
– Coordonarea, antrenarea, motivarea și instruirea personalului.

 Rolurile de legătură se realizează atunci când liderii interacționea ză cu oamenii din afara
unității organizaț ionale din care fac ei parte. Ei încearcă să își dezvolte diferite sisteme de
relații pentru a obține informații sau chiar favoruri prin diverse mijloace:
– Să facă parte din comitete, c a membrii din afara unității o rganizaționale;
– Să participle la întâlnirile asociaț ilor;
– Să se întâlnească cu diferiți oameni.

5
B. Rolurile informaționale

 Rolul de monitor al unui lider se consideră atunci când acesta culege informații. Informația
este necesară pentru a analiza și descope rii problem și oportunități dar și pentru a înțelege
evenimentele din afara unității organizaționale din care face parte liderul. Culegerea de
informații se realizează prin: discuții cu alții, întâlniri, citirea memoriilor, rapoartelor,
publicațiilor, etc.

 Rolul de di seminator se realizează atunci când liderul distribuie informații către alți oameni
din organizație. Informațiile culese de lider, ca urmare a rolului de monitor, sunt transmise
către angajați în forma lor originală sau prelucrata, sub două fo rme: oral (de la om la om,
întâlniri de grup) sau în scris (prin e -mail, etc.).

 Rolul de purtător de cuvânt se îndeplin șete atunci când liderul furnizează informații către
persoanele din afara unității organizatorice din care acesta face parte: Consiliul de
administrație, proprietari, manageri, alte departamente, etc. Modalitățile de realizare pot fi:
– întâlniri cu șeful ierarhic superior pentru a discuta realizările sau nerealizările, pentru noi
proiecte;
– răspunsuri la scrisori;
– transmiterea de informați i către alții.

C. Rolulrile decizionale

 Rolul de întreprinzător . Liderii îndeplinesc acest rol când inovează și inițiază acțiuni pentru
îmbunătățire. Unele ide i de îmbunătățire vin de la alții prin procesul de monitorizare.

 Rolul de moderator al unui lider se manifestă atunci când acesta ia acțiuni corective în
timpul unor situații de criză sau de conflict. Rolul de moderator este o reac ție la un
eveniment neașteptat care creează problem e.

 Rolul de alocator de resurse se realizează atunci când liderul prog ramează, cere autoritatea
și stabilește bugete. Liderul stabilește prioritățile privitoare la managementul timpului. Tot
legat de acest rol, liderul stabilește cine primește ore suplimentare, cine merită să avanseze,
programează modul de utilizare a materi alelor, componentelor și echipamentelor etc.

6
 Rolul de negociator . Liderul îndeplinește acest rol când reprezintă unitatea organizatorică în
timpul unor tranzacții de rutină sau nonrutina. El încearcă să negocieze pentru a obține cât
mai multe resurse de c are are nevoie unitatea organizatorică.

 Rol Activități Îndatoriri reprezentative
INTERPESONALE Figurant Participă la ceremonii, dineuri, tăierea
panglicii
Lider Coordonarea, antrenarea, motivarea, selecția
și evaluarea angajatiilor
De legătură Între oamnei, între grupuri sau între
organizații
INFORMAȚIONALE Monitor Căuta informații care pot valorifica ulterior
Diseminator Distribuie informații utile diferitelor locuri
de muncă din interiorul organizației
Purtător de cuvânt Transmite informații că tre exterior
DECIZIONALE Întreprinzător Inițiator voluntar al schimbării
Moderator Rezolvă: conflicte între subordonați, grevele,
lipsa materiei prime
Alocator de resurse Analizează și aloca resurse organizației
Negociator Între subordonați, cu sind icatele, acorduri cu
clienții, cu furnizorii
Tabel 1.3.1. Rolurile manageriale dupa H. Mintzberg

1.4. Nivele de analiză a leadershipului
Există trei nivele de analiză a leadershipului: la nivel de individ, la nivel de grup și la nivel
de organizație (fig. 4.4. ).

Fig. 1.4.1. Nivele de analiz ă a leadershipului
Teoria care se referă la nivelul individual de analiza se concentrează pe lider ca individ și pe
sistemul de relații cu susținătorii individuali. Această teorie ia în considerare relația biunivocă dintre Analiza la
nivel de
individ Analiza la
nivel de
grup Analiza la
nivel de
organizatie

7
lider și susținător, aceștia influențându -se reciproc. De asemena, un lider dar și un susținător pot
influența alți indivizi, aceștia la rândul lor vor putea influența comportamentul de la locul de muncă,
pe susținător sau pe lider.
Al doilea nivel de analiz ă a leadershipului se concentrează pe sistemul de relații între lider și
grupul de sustonatori. La acest nivel apare așa numitul process de grup. Teoria procesului de grup se
concentrează pe contribuția liderului în eficiență și performantelr grupului.
Analiza leadershipului la nivel de organizație se mai numește și process organizaț ional.
Performan țele organizației pe termen lung depind de obiectivele strategice stabilite ca urmare a
adaptării eficiente la mediu și utilizării optime a resurselor. Liderii d e success au un impact pozitiv
asupra performanțelor organizației.

1.5. Teorii ale l eadershipului
Teoriile leadershipului ne pun la dispoziție o serie de concepte privind percepția, interpretarea
și înțelegerea acestuia. Aceste teorii au valoare practică deoare ce ele sunt utlizate pentru a înțelege
mai bine și a observa liderii de success.

Fig.1.5.1. Teorii ale leadershipului

Teoria trăsăturilor se referă la identificarea setului de caracterisitici sau trăsături care îi
diferențiază pe lideri de susținători s au pe liderii eficienți de cei ineficienți.
Teoria leadershipului comportamental a apărut în urma cercatarilor intense efectuate în anii
50 și se concentrează pe cum se comportă liderul la locul de muncă. Teorii ale leadershipului
Teoria trasaturilor
Teoria leadershipului
comportamental
Teoria leadershipului
situational
Teoria leadershipului
integrativ

8
Teoria leadershipului situațional. Cele două teorii de mai sus (Teoria trăsăturilor și Teoria
leadershipului comportamental) au încercat să găsească cel mai bun stil de leadership pentru toate
situațiile, de aceea ele au fost numite teorii universale. Cercetarile au dus la concluzia că nu există
cel mai bu n stil de conducere. Teoria leadershipului situațional încearcă să explice stilul cel mai
potrivit de a conduce, bazat pe trei componente: lider, susținător și situații.
Teoria leadershipului integrativ – încearcă să combine cele trei trăsături anterioare (Teoria
trăsăturilor, Teoria leadershipului comportamental și Teoria leadershipului situațional) pentru a
explica succesul liderilor și care influențează sistemul de relații dintre lideri și susținători .

9
2. LEADERSHIPUL APLICAT LA GRUPURI Ș I ECHIPE

2.1. Grup ș i echipa
Fiecare dintre noi ne aflăm într -o dublă condiție: pe de o parte suntem orientați spre noi înșine,
că afirmare a Eului de sine stătător și, pe de altă parte, suntem condiționați de atributul sociabilității.
Astfel, ne plasăm între două dimensiuni structurale bazale ale personalității –individualitate a și
sociabilitatea , făcând compromisuri relativ costisitoare; în opinia lui Mihai Golu, "formula optimă
de integrare este desigur aceea care permite un echilibru și un control reciproc ale lor, preveni ndu-se
hipostazierea și dominantă absolută a uneia asupra celeilalte" și, în plus, "prin renunțarea parțială la
individualitate în favoarea sociabilității, indivizii accepta să piardă o parte din voința lor și din
spiritul lor de independență; astfel, ei v or abandona circumspecția, team a și pruden ța, câștigând
recunoaștere și dobândind sprijin din partea altora 2“
Nevoia de afiliere nu are o singură origine; Mihai Golu "considera că există cel puțin trei
genuri de motivații care conduc spre socializare:
– ele pot exprima o căutare de identitate prin apropierea unor caractere psihosociale care
marchează atât comunalitatea, cât și diferența;
– ele pot fi efectul unui calcul, individul sperând să dobândească pe această cale anumite
avantaje sau agremente materiale sau morale;
– ele pot traduce, în fine, adeziunea concretă la un ideal, angajamentul pentru o cauză și
predispoziția la servitute3".
Intro instituție noțiunea de grup este vitală. Fiecare individ aparține unui grup restrâns, înscris
în mare grup pe care -l constituie instituția. Există diferite forme de management care se bazează,
toate, în ciuda diferențelor dintre ele, pe idea de grup. Anumite organizații aleg să stimuleze prin
concurența, competiție între diferite echipe, compartimente, pentru altele – din contră – forța st ă în
unitate, eliminarea fragment ărilor din comunicare. Oricare ar fi opțiunea, comunicarea internă, ca
instrument de implementare a strategiei, va căuta să federalizeze aceste microstructuri și să creeze o
dinamică a grupului. Un individ se va simți puternic dacă ader ă la microgrup din convingere
personală și dacă are, în același timp, conștiința faptului că acționează coerent cu ceilalți. De aceea ,
managementul participativ propune un mod de a funcționa pe baza principiului păpușilor rusești
fiecare membru al colectivului are un proiect personal care se desfășoară în cadrul proiectului de
serviciu, acesta din urmă fiind el însuși înscris în cadrul unui proiect al departamentului, de
exemplu, care, la rândul lui, este înscris în obiectivul proiectului instituțional.
În cadrul conceptului de grup, trebuie făcută o distincție între :
 Grupul de apartenența – acela din care individual face parte prin statutul său social real ;
 Grupul de referință – acela care, așa cum indica numele, este un grup ce reprezintă o
referință pentru individ prin adeziunea personală și căruia i -ar plăcea să -i aparțină.
Cele două grupuri pot coincide, după cum pot la fel de bine să intre în concurență.
Rezumând, comportamentele nostre pot fi determinate de dublă influen ță a grupului nostru
de apartenența și a altuia, care exercita de fapt o presiune superioară.

2 M. Golu, 1997., apud S. Stefan, M. A. Ionescu, 2006, p. 22.
3 M. Golu, 1997., apud S. Stefan, M. A. Ionescu, 2006, p. 22.

10
"Pe de altă parte, instituția, când se prezintă – în exterior, ca și în interior – drept grup de
referință prin leadership -ul său, caut ă să creeze un sentiment de mândrie, mândria de a aparține unui
grup de referință pentru to ți."Anunțurile de angajare sau ofertele educaționale ale școlilor utilizează
acest resort psihologic pentru a tenta. "S e mizează pe dorința de a intra întrun lider (grup de
referință), care co respunde unui profil de lider (deci – indirect – grup de apartenență) 4"

2.1.1. Echipă
În opinia lui Erving Goffman, echipa, mai bine zis "echipa performatoare", este acel "grup
de indivizi care cooperează pentru a pune în scena o anumită rutină, un anumit scena riu, ceea ce
conferă efortului lor o dimensiune dramatică; iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei
grupări este integrarea situației proiectate de fiecare individ participant în proiecția cultivată și
susținută de cooperarea intimă a celorl alți5". Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei
realit atea are dimensiuni și înțelesuri diferite, între acești indivizi se încheie un fel de acord mutual
conform căruia ei acceptă să susțină partiturile celorlalți, co nvinși fiind că și aceia le vo r susține
propriul rol în piesă pe care au convenit s -o interpret eze. În fața publicului lor, pe scena organizației
din care fac parte, coechipierii n u-și subminează pozițiile și nu încearcă să se ridice unii deasupra
altora pentru că spectacolul, în total itatea lui, este mai presus decât strălucirea de moment a
solistului. Goffman considera că individul internalizeaza standardele echipei, iar conștiința lui îi cere
să le mențină în prezența altora printr -o complicată "manevra de autoînșelare", de "distanța re de
sine".

2.1.2. Echipe versus grupuri
Prin definiție, echipa este un grup, dar nu orice grup este o echipă. Uneori, echipă mai este
numită și grup de lucru , pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi, dar distincția dintre cele
două entități este netă , după cum ne asigura sociologii. În imaginea 1.1. sunt prezentate
particularitățile echipei și ale grupului de lucru, în general.

4 M. Jouve, 2005, p. 6.
5 E. Goffman, 2003, apud S. Stefan, M. A. Ionescu, 2006, p. 35.

11

Fig. 2.1.2.1. Particularitățil e echipei si ale grupului de lucru, in general.

Deși contestate uneori, echipele pot realiza cee a ce nu pot face grupurile formale. Această
superioritate este dată de faptul că membrii lor cunosc misiunea, obiectivele de lucru și principiile
codului deontologic pe care și le -au asumat – toate însușite în mod voluntar. Dar, numai în condițiile
în care echipa se maturizează va dobândi caracteristici definitorii: vizune, eficientă și performanță.

2.2. Sistemul de relaț ii didactic între lider și susțină tori

2.2.1. Introducere în abordarea didactică a leadershipului

Foarte mulți din cercetătorii leadershipului s -au concentra t mai mult pe lideri și au dat o
atenție mai mică susținătorilor (angajaților). În ultimul timp, tot mai mulți cercetători au pus, și pun
accent pe abordarea didactică, un concept care se bazează pe relațiile (sisteme de relații) dintre lider
și susținător dintro subunitate oarecare de muncă.
Abordarea didactică a leadershipului încearcă să explice de ce comportamentul liderului
variază de la un susținător la altul. Tot în abordarea didactică se arata și comportamentele diferite ale
susținătorilor față de lider.

12
2.3. Strategii de dezvoltare î n abordarea didactic ă a leadershipului

În figur a 2.2.1. sunt prezentate cele patru strategii care pot fi întâlnite în abordarea didactică:
– teoria legăturii didactice vertical e (LDV);
– shimbul între lider și membr u (SLM);
– construirea de echipe (CE);
– sisteme și rețele (SR).

Fig. 2. 3.1. Strategii de dezvoltare utilizate în abordarea didactica
2.3.1. Teoria legaturii didactice verticale (LDV)

Teoria legăturii didactice verticale se referă la două tipuri de relații care se regăsesc între
lider și sutinator: “relații apropiate” și “relații depărtate”. Aceste două tipuri de relații vor duce la
două grupuri de susținători, bazate pe relații “apropiate” (RĂ) și relații “depărtate” (RD).

Grupul de susținători bazat pe relații a propiate îi include pe acei susținători care au legături
sociale strânse cu liderul lor; sistemul de relații este orientat pe oameni și caracterizat prin încredere
mutual, ridicată, loialitate și influența. În acest caz, liderii utilizează puterea lor de e xpert și de
recompensare pentru a influența membrii acestui grup.

Gurpul de susținători bazat pe relații depărtate îi include pe acei susținători care au legături
sociale slabe cu liderul lor; sistemul de relații este strict orientat pe sarcini, bazat pe schimburi
scăzute, încredere, loialitate și putere de influența scăzută. Liderii utilizează în mare măsură puterea
de recompensare, puterea legitimă și puterea coercitivă pentru a influența membrii acestui grup.
Membrii acestui grup trebuie să se supună un or cerințe minimale legate de îndatoriri, de procedure
standard, de direcția stabilită de lider. Angajații care au relații “depărtate” primesc beneficii standard
pentru munca lor (salarii) și nimic mai mult.

13
2.3.2. Teoria schimbului dintre lider ș i membru (SLM)

Un al doilea stagiu al evoluției în abordarea didactică se concentrează pe calitatea fiecărui
sistem de relații didactic, precum și pe efectele acesteia asupra rezultatelor organizaționale, în timp.
După cum se poate vedea din definițiile LDV și SLM, SLM este o extensie a LDV sau bazată pe
LDV.
În schimbul de relații care are loc între un lider și sutinatori, acesta nu tratează fiecare
membru în mod egal. Se presupune că tipul de relații, care se realizează între un lider și un
susținător, diferă având ca baza calitatea. Această calitate se situează pe un continuum (fig 2.2.2.1) ,
pentru prima jumătate, liderul are relații slabe cu membrii grupului iar pentru a doua jumătate liderul
are relații bune cu membrii grupului.

Fig. 2. 3.2.1. Calitatea sistemului de relați i în cadrul abordă rii didactice SLM

2.3.3. Construirea de echipe (EC)

Construirea unei echipe, reprezintă un al treilea stagiu în abordarea didactică a liderului.
Acest lucru înseamnă că, liderii trebuie să aspire la realizarea unui sistem de relații cu toți membrii
grupului, nu numai cu anumiți indivizi speciali. Liderii eficienți știu că, nu este posibil să tratezi pe
toți susținătorii în același fel și că, este important ca fiecare persoană să înțeleagă că este una
importantă și respectată și care f ace parte din echipă. Ca urmare, liderii trebuie perfecționați în acest
sens. Ei trebuie să dezvolte și să întrețină un sistem de relații de înaltă calitate cu toți susținătorii
pentru a obține rezultate organizaționale valoroase.

14
3. PREZENTAREA GENERAL Ă A DEPARTAMENTULUI Ș I A
PROCESELOR DIN CADRUL DEPARTAMENTULUI

3.1. Prezentarea generală a departamentului

Departamentul ADAS (Advance Driver Assistance Systems) face parte din cadrul companiei
Continental. Acest department se ocup ă cu dezvoltarea și testarea senzorilor utilizați pe mașini,
pentru siguranț a și confortul, atât a conducătorului cât și a pasagerilor.
Așa cum îi spune și numele (Advance Driver Assistance Systems), acest department lucrează
pentru a satisfice cele mai noi cerințe ale pieței automoti ve.
Statisticile recente arată că, în anul 2016 în România, s -au petrecut peste 27.000 de accidente
rutiere, soldate cu peste 1900 de morți. Datorită acestor statistici negre, noi, ne dorim ca mașinile să
fie mult mai “inteligente”, astfel că, aceste nume re să scadă din ce în ce mai mult. Așa au apărut și
sitemele de siguranță din cadrul acestui department. Am prezentat, mai jos câteva dintre cele mai
importante funcții de siguranță.

1. Emergency Brake Assistance (EBA) – Asisten ță la frânare
Funcția de asist ență la frânarea de urgență este disponibilă în diferite configurații.
Coliziunile din spate se produc în majoritatea zonelor interurbane. Sistemul de asistare a
frânei de urgență, versiunea entry -level, poate preveni accidentele în aceste zone la viteze
de până la 25 km / h. O altă configurație este EBA Urban, care funcționează eficient și
laviteze mai mari.

15

Beneficii:

 Riscuri reduse de accidente, consecințe m ai puțin grave ale accidentelor;
 Distanța optimă de oprire ;
 Costuri reduse asociate acci dentelor .

2. Adaptive Cruise Control (ACC) – Adaptarea la condițiile de traffic

Acest sistem urmează fluxul de trafic din fața vehiculului, chiar dacă progresul său înainte
este doar stop -and-go. Chiar și pe rutele obișnuite, precum conducerea la locul de muncă,
ACC permite un nou tip de mobilitate, care nu numai că permite șoferilor să ajungă mai
relaxați și în siguranță, ci și să facă din nou o plăcere din condus, în ciuda tuturor
condițiilor din traficul intens de pe șosea.

Beneficii:

 Conducere mai puțin stresantă și mai confortabilă în condiții de trafic îngreunat,
pe secțiunile de drum cu restricții, în trafic intens și chiar în blocaje;
 ACC este un suport real pentru șofer pe traseul zilnic de lucru;
 Economia de combustibil.

3. Blind Spot Detection (BSD) – Detecția “punctului mort”

Sistemul de Detecție a “punctului mort” (BSD) poate monitoriza această zonă și poate
lua o mare parte din presiunea șoferului; de asemenea, poate evita situațiile periculoase.
Senzorii monitorizează zona din spatele drumu lui și de lângă autovehiculul dvs. și vă
avertizează dacă încercați să faceți o manevră periculoasă.

16

Beneficii:

 Nu mai pierdeți nimic din vedere din zona „punctului mort;
 Schimbarea benzilor este mai sigură.

4. Lane De parture Warning (LDW) – Asistență la schimbarea benzilor

Sistemul de asistență a șoferului la schimbarea benzilor de circulație (LDW) avertizează
șoferul cu semnale acustice sau haptice înainte ca vehiculul său să părăsească banda.
Potrivit unui studiu realizat în numele Ministerului Federal al Educației și Cercetării,
LDW ar putea împiedica aproape jumătate din accidentele provocate în acest mod.
Sistemul de menținere a benzii de rulare (LKS) răspunde în plus printr -o intervenție
ușoară în direcția , pe care șoferul o poate contracara în oric e moment.

Beneficii:

 Previne situațiile periculoase datorate neatenției sau micro -somnului;
 Conducere mai relaxată și o siguranță sporită fără a distrage atentia
conducătorului auto.

17
3.2. Prezentarea general ă a echipei (Defect Analysis)

3.2.1. Structura

Echipa este formată din 20 de persoane, împărț ite astfel:
– 19 ingineri de analiză
– 1 translator

3.2.2. Scop

– Ajută echipa de dezvoltarea s ă se focuseze pe sarcinile lor, analizând și propunând soluții
asupra diferitelor problem întâmpinate;
– Asigur ă un scurt feedback clie nților, pe baza raporturilor întocmite;
– Asigură o analiză comp letă și complexă, pe baza raportului de analiz ă, găsind cauza
problemei.
Respo nsabilitatea echipei este bazată ș i împarț ită în trei piloni, dup ă cum urmează :
1. Pre-analiz ă;
2. Analiză ;
3. Resimulare.

Fig.3.2. 2.1. Pilonii echipei de analiz ă

•ARS410VW16
•ARS4B0BMW
•ARS410TA16
•MFS430BW16
•ARS410RT17
•ARS410RT28
Pre-analiza
•ARS410VW16
•MFS430BW16
•SRR320TA26
•ARS410RT17
•ARS410RT28 Analiza •ARS410VW16
•ARS4D0
•ARS4D1
•ARS4D2
•ARS410RT17
•ARS410RT28
Resimulare

18

Fig.3.2.2.2. Workflowul echipei de analiz ă

3.3. Analiza SWOT

Analiza SWOT este o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea
unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radio grafie a firmei sau a ideii de
afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații, precum
și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitor i cu scopul de a pune în lumină
punctele tari și slabe ale unei companii, în relație cu oportunitățile și amenințările existente la un
moment dat pe piață.

Așa cum spune și definiția conceptului de analiza SWOT, întreaga echipă a dorit să afle
care este viziunea de ansamblu asupra ei. Astfel, în urma unui br ainstorming, susținut de întreaga
echipă, a rezultat analiza de mai jos (Fig . 3.1.). Această analiză a fost realizată de întreaga echipă și
reprezintă strict opinile generate de fiecare membru.

19

Fig.3. 3.1. Analiza SWOT a echipei

20
4. ANALIZA CLIMATULUI DE M UNCĂ CU AJUTORUL UNUI
STUDIU PE BAZ Ă DE CHESTIONAR – ADRESAT
MEMBRILOR ECHIPEI

4.1. Metodologia de î ntocmire a chestionarului
Un chestionar este un instrument de cercetare constând dintr -o serie de întrebări și a altor
solicitări în scopul de a aduna informații de la persoane. Deși ele sunt adesea concepute pentru
analiza statistică a răspunsurilor, acest lucru nu este întotdeauna valabil. Chestionarul a fost in ventat
de Sir Francis Galton.
Chestionarele sunt, de asemenea, drastic limitate de faptul că respondenții trebuie să fie
capabili să citească și să răspundă la întrebările lor. Astfel, pentru anumite grupuri demografice,
efectuarea unui studiu realizat pri ntr-un chestionar nu poate fi practica.
De obicei, un chestionar format dintr -un număr de întrebări că respondentul trebuie să
răspundă într -un format fix. Se face o distincție între întrebări deschise și închise. O întrebare
deschisă solicită respondentul ui să își formuleze răspunsul propriu, în timp ce în cazul unei întrebări
de tip închis respondentul alege un răspuns dintr -un anumit număr de opțiuni. Opțiunile de răspuns
pentru o întrebare de tip închis ar trebui să fie exhaustive și exclusive reciproc. Patru tipuri de scale
de răspuns pentru întrebări de tip închis se disting:
 Dihotomică, în cazul în care respondentul are două opțiuni ;
 Nominală -politomă, în cazul în care respondentu l are mai mult de două opțiuni ;
 Ordinală -politomă, în cazul în care resp ondentul are mai mult de două opțiuni comandate ;
 (Mărginit) continuă, în cazul în care respondentului îi este oferită o scală continua.
Un respondent care a răspuns la o întrebare deschisă este codat într -o scară răspuns. Un
exemplu de întrebare deschisă e ste o problemă în cazul în care cel testat trebuie sa completeze o
propoziție (completarea element teză).
În general, întrebările ar trebui să decurgă în mod logic de la una la alta. Pentru a obține
cele mai bune rate de răspuns, întrebările ar trebui să curgă de la cel puțin sensibile la cele mai
sensibile, de la factuale și comportamentale la atitudine, și de la general la mai mult mai specifice.
4.2. Ideea chestionarului

Ideea întocmirii și distribuirii acestui chestionar către colegii mei, a apărut o dată cu analiza
SWOT a echipei. Datorită faptului că, în această analiză a reieșit (printre altele) faptul că nu
împărtășim între noi informațiile, nu suntem implicați și nu comunicăm suficient. Având în vedere
cele prezentate mai sus, firesc a fost să găsim ș i cauza care declanșează aceste slăbiciuni pentru a
putea astfel, să reducem această listă și să găsim soluții problemelor.
Chestionarul este alcatuit din 19 intrebari, toate cele patru tipuri (dihotomică, nominală –
politomă, ordinală -politomă, (mărginit) c ontinuă) regasindu -se in acesta.

21
4.3. Obiective urmarite

Prin conceperea și distribuirea acestui chestionar am urmărit următoarele obiective:
 Nivelul actual de motivare la locul de muncă;
 Prespectivele de viitor;
 Metode și modalități de creștere a motivației la locul de muncă.

4.4. Modul de administrare a chestionarului

În încercarea de a avea rezultate cât mai reale și mai măsurabile, chestionarul a fost, inițial,
anonim. Dar, pentru că vrem să demonstrăm de fiecare dată slăbiciunile (regăsite în analiza SOWT),
acesta nu a fost tratat de loc cu seriozitate. Datorită faptului că, există întrebări cu răspuns liber,
majoritatea nu și -au exprimat opinia, răspunzând doar la întrebările de tip închis, fiind constrânși de
răspunsuri deja exemplificate.

Crezând că, oame nii se responsabilizează în momentul în care își pun numele pe hârtie, am
mai făcut încă o încercare. De data aceasta, respondenții au fost rugați să își treacă și numele pe
chestionarul respectiv.

Deci, chestionarul a fost distribuit de două ori în cadru l echipei, încercând să obținem
rezultate măsurabile. Însă, foarte mare diferența nu a făcut faptul că, numele respondentului apărea
pe acesta, rezultatele fiind aproximativ aceleași.

22
4.5. Analiza ș i rezultatul chestionarului

Caracteristicile respondentilor:
1. Sexul
Sex Numar de
respondenti Procent din totalul de
respondenti
Feminin 7 37%
Masculin 12 63%

2. Varsta
Varsta Numar de
respondenti Procent din totalul
de respondenti
18-20 ani 0 0%
21-23 ani 2 10%
24-27 14 70%
28-30 3 15%
Peste 30 1 5%

3. Studii f inalizate
Ultimele studii finalizate Numar de
respondenti Procent din totalul
de respondenti
Liceu 5 69%
Facultate 13 26%
Masterat 1 5%

Se poate observa, din primele criterii de departajare ale respondenților, faptul că,
majoritatea sunt de sex mascul in, vârs ta este între 24 -27 de ani iar ca și studii finalizate 69% dintre
ei au doar liceul finalizat.

23
În continuare, am reprezentat răspunsurile colegilor, făcând comparație între prima
distribuire de chestioar și ce -a de a doua.
1. Gândiți -vă la firma la care lucrați. Care ar fi primele 3 cuvinte pe care le -ați folosi pentru a
o descrie?
La această întrebare, respondenții au avut posibilitataea să aleagă ei primele trei atribute pe
care le aveau în minte când se gândeau la compania la care lucrează.
Din mu ltitudinea de răspunsuri am ales trei (cele cu cea mai mare frecvență).

Se poate observa din cele două grafice faptul că, proporțiile rămân aproximativ la fel,
“oportunitatea” fiind primul cuvânt care se regăsește în mintea majorității atunci când se
gândește la compania la care lucrează.
40%
27% 33% Chestionar anonim
dezvoltare profesionalism oportunitate
33%
17% 50% Chestionar – cu nume
dezvoltare profesionalism oportunitate

24
2. Ce anume vă place la locul dvs de muncă ?

Intreb area numarul doi a fost de tip î nchis, unde responden ții aveau posibil itatea de a
alege din cinci raspunsuri propuse .

Din cele doua gr afice se poate observa doar o ușoară creștere în completarea
chestionarului î n mod personal a faptului c ă, oamenii sunt mai entuziasma ți de provocarile
tehnice pe care locul de muncă li le oferă. Acest lucru, duce la scăderea cu 2 procente a fapului
că, respondenții nu mai sunt la fel de încantati de colegi, în compara ție cu momentul în care acest
chestionar a fost completat anoniom.
16%
20%
23% 27% 14% Anonim
Ambianta Munca in echipa Provocari tehnice Colegii Libera exprimare
12%
20%
27% 25% 16% Personal
Ambianta Munca in echipa Provocari tehnice Colegii Libera exprimare

25
3. Ce credeți că ar trebui îmbun ătățit? (detaliaț i raspunsul și propuneț i idei)

La cea de -a treia întrebare, respondenții au fost nevoiți să aleagă ceea c e consideră ei că ar
trebui îmbunătățit în cadrul echipei.

Se poate observa că, schimbarea majoră – influențată de completarea chestionarului cu
numele respondentului – este reprezentată de creșterea cu 10% a îmbun ătățirilor organizatorice.
Majoritatea răspunsurilor se refereau la o mai buna organizare a spațiului de muncă (spațiul de lucru
foarte mic) și la eficientizarea împărțirii task -urilor de muncă.
36%
22% 11% 22% 9% Anonim
Organizarea Relatia cu colegii Relatia cu superiorii Relatia cu clientii/furnizorii Altceva
26%
26%
8% 24% 16% Personal
Organizarea Relatia cu colegii Relatia cu superiorii Relatia cu clientii/furnizorii Altceva

26
4. Cu ce probleme vă confrunta ți? (detaliati)

Cea de -a patra întrebare a fost menită să afle dacă resp ondenții se confruntă cu probleme
personale sau chiar cu probleme la locul de muncă.

Se poate observa o creștere semnificativă (cu 20%) a faptului că, respondenții se confruntă,
de fapt cu probleme personale pe care le -au scos în evidență doar atunci câ nd au completat
chestionarul în numele personal. Totuși, se poate observa și faptul că, problemele de colaborare și
comunicare sunt fruntașe în ambele cazuri. (Acest lucru a fost vizibil și în analiza SWOT)
10%
53% 21% 16% Anonim
Lipsa de timp Lipsa de colaborare/comunicare Probleme personale Altceva
0%
47%
41% 12% Personal
Lipsa de timp Lipsa de colaborare/comunicare Probleme personale Altceva

27
5. Ce anume v ă place la serviciul dvs?

A cincea înt rebare a fost introdusă î n chestionar pentru a eviden ția lucrurile care aduc
satisfacție la locul de muncă .

Se poate observa faptul că, la această întrebare nu există diferențe semnificative între
răspunsurile date. De asemnea, se observ ă că oamenii su nt foarte mulțumiți de echipă în care
lucrează și recunosc faptul că, prespectivele de viitor sunt foarte mari în cadrul acestei companii.
11%
38%
30% 21% 0% Anonim
Avantajul financiar Perspectivele de viitor Echipa in care lucrati
Munca in sine Altceva
9%
36%
30% 25% 0% Personal
Avantajul financiar Perspectivele de viitor Echipa in care lucrati
Munca in sine Altceva

28
La întrebarea numărul 6, respondenții au fost rugați să își exprime pararea dacă simt că
probleme lor sau problemele colegilor le influențează munca de zi cu zi.

La această întrebare, se poate observa faptul că, atunci când oamenii au fost reponsabilizati
(și-au trecut numele pe chestionar) procentul pentru “recunoașterea” faptului că problemele
personale influențea ză, uneori, sarcinile de muncă a crescut cu 10%.

27%
73% Anonim
Problemele dvs personale (familie, sanatate etc) va creaza dificultati in a va realiza
sarcinile de serviciu
Alti colegi au dificultati in a-si realiza sarcinile de serviciu, datorita problemelor
personale
37%
63% Personal
Problemele dvs personale (familie, sanatate etc) va creaza dificultati in a va realiza
sarcinile de serviciu
Alti colegi au dificultati in a-si realiza sarcinile de serviciu, datorita problemelor
personale

29
7. Prin ce este diferită firma în care lucrați, de altele, cu acelaș i profil

Prin cea de -a 7 întrebare din acest chestionar, am vrut să scoatem în evidență atât aspectele
negative,cât și pe cele negative prin care se difereteaza compania.
Fiind o întrebare cu răspuns liber, răspunsurile colegilor au fost diversificate însă, marea majoritate
au încadrat răspunsurile lor în următoarele categorii:

Prin ce este diferită firma în care lucrați, de altele, cu același profil:
Anonim Personal
Pozitiv Oportunități Beneficiile acordate
Perspective de viitor Dezvoltare
Negativ Lipsa susținerii oamenilor valoroși Slarii mici
Lipsa decontării transportului Lipsa decontării transportului

Se poate observa faptul că, lipsa decontării transportului este un lucru negativ care a reieșit
atât din chestionarele anonime, cât și din cele personale. Oportunitățile și perspectivele de viitor
sunt, și aici recunoscute de respondenți ca fiind unul din punctele forte are companie i.

8. Pe o scală de la 1 la 10 (î n care 1 înseamnă “foarte mic” și 10 înseamnă ”foarte mare”)
cum evaluati nivelul de stress la locul dvs de muncă ?

Această întrebare este menită să evalueze din punc t de vedere al angajatului care este
nivelul de stress de l a locul de muncă în munca în momentul actual.
Adunând toate rezultatele de la respondent și făcând media aritmetica am concluzionat următoarele:

Din aceste calcule se poate observa faptul că, oamenii s -au responsabilizat în momentul în
care chestionaru l nu a mai fost anonim și au dat o notă reală nivelului de stress. Diferența de aproape
1 punct, demonstrează faptul că, de fapt, nivelul de stress la locul de muncă nu este atât de mare pe
cât s-a notat inițial.

30
9. Cum vă autoevaluaț i, în raport cu sarcin ile de serviciu:

Întrebarea numărul 9 este o autoevaluarea a nivelului de înțelegere și de abordare a
sarcinilor de muncă.

Din cele două grafice se poate observa faptul că nu există diferențe majore între
răspunsurile anonime și cele personale . Totuș i, lucrul cel mai important care reiese din aceast grafic
este reprezentat de faptul că, oamenii sunt foarte siguri pe ei adesea însă, totuși cunostiintele
dobândite nu sunt suficiente iar anuminte traininguri sau cursuri mai sunt necesare.
0%
43%
57% 0% Anonim
Foarte sigur pe mine, intotdeauna
Foarte sigur pe mine, deseori
As considera utile niste cursuri, traininguri, informari periodice etc
Uneori nu imi este clar ce se asteapta de la mine
0%
45%
55% 0% Personal
Foarte sigur pe mine, intotdeauna
Foarte sigur pe mine, deseori
As considera utile niste cursuri, traininguri, informari periodice etc
Uneori nu imi este clar ce se asteapta de la mine

31
10. De ce aț i avea nevoie, pentru a v ă simți mulț umit?

Pentru întrebarea numărul 10, respondenții au fost rugați să aleagă maxim 3 variante din
cele propuse, care se potrivesc cel mai bine cu ceea ce i -ar face să se simtă mai mulțumiți la locul de
muncă.

După cum se poa te observa și din cele două grafice, se pare că, nu salariul este marea
problem ape care o au oamenii. Ci, din potrivă, ei își doresc o reamenajare a spațiului de birou/a
condițiilor de muncă pentru a se simți mai mulțumiți și a da un randament mai mare la locul de
muncă. Pe locul doi, după cum se poate observa, oamenii au nevoie de mai multă apreciere și
recunoaștere pentru munca depusă.

20% 20%
14% 40% 3% 3% Anonim
Un salariu mai bun
Recunoastere si apreciere pentru munca depusa
Comunicare si sprijin din partea colegilor
Reamenajari ale spatiului/conditiilor de munca (birou, dotari tehice
etc)
18% 21%
18% 40% 3% 0% Personal
Un salariu mai bun
Recunoastere si apreciere pentru munca depusa
Comunicare si sprijin din partea colegilor
Reamenajari ale spatiului/conditiilor de munca (birou, dotari tehice
etc)

32
11. În acest moment, la locul dvs de munc ă, vă simțiți mai degrabă ?
Prin acest tip de întrebare am dorit să aflu cum se sim t respondenții la locul de muncă în
momentul actual.
Această întrebare dispune de 6 variant e de răspuns, după cum urmează:

După cum se poate observa și în graficul de mai sus, majoritatea oamenilor se simt
mulțumiți și implicați la locul de muncă. Acest e date au fost aproximativ egale, atât în chestionarele
completate indivi dual, cât și în cele personale.

Se poate observa, de asemenea că, procentele sunt foarte apropiate, neexistanad discrepanțe
foarte mari în modul de gândire al respondenților.
024681012141618
21%
21%
17% 10% 14% 17% Personal
Multumit Implicat Linisit Creativ Apreciat Relaxat

33
12. Cum v -ar placea s ă contribui ți, în viitor, la bunul mers al firmei ?
Întrebarea cu numărul 12 a fost formulată și adresată pentru a vedea care sunt perspectivele
de viitor ale respondenților cu privire la modul în care aportul person al poate contriui la bunul mer s
al companiei
.

După cum se poate observa din cele două grafice de mai sus, oamenii sunt conștienți de
faptul că, compententele profesionale proprii trebuie imbuatatie pentru a adduce un plus de valoare
companiei și implicit echipei din care fac parte.
49%
15% 21% 15% 0% Anonim
Prin dezvoltarea competentelor profesionale proprii
Schimbandu-va felul in care comunicati cu ceilalti
Ajungand la un stadiu de armonie si echilibru interior personal, care sa fie un exemplu si
pentru altii
Organizandu-va altfel timpul si sarcinile de lucru
43%
14% 23% 17% 3% Personal
Prin dezvoltarea competentelor profesionale proprii
Schimbandu-va felul in care comunicati cu ceilalti
Ajungand la un stadiu de armonie si echilibru interior personal, care sa fie un exemplu si
pentru altii
Organizandu-va altfel timpul si sarcinile de lucru

34
13. Ce anume v -ar stimula, v -ar face s ă munci ți mai bine?
Scopul acestei întrebări a fost acela de a afla care sunt metodele sau ce i -ar stimula pe
oameni ca ei să își facă munca la un nivel mult mai profesional.
Întrebarea cu numărul 13 este o întrebare desch isă, răspunsul colegilor fiind și propria lor modalitate
de exprima ceea ce i -ar face să muncească mai bine.
Fiind o intrebre de tip deschis, am ales, din cele 19 răspunsuri doar pe cele cu cea mai mare
frecvență de utilizare.

După cum se poate observa și în diagrama de mai sus, oamenii nu sunt motivați, neapărat,
de salar ci de o mai buna organizare a echipei, atât a task -urilor cât și a spațiului de lucru.

14. Ce ar fi cel mai important să fie încurajat, în acest moment, în firma în care lucraț i?

Prin c ea de -a 14 întrebare am dorit să aflu ce anume ar trebui în momentul de față să fie
încurajat în companie, astfel încât oamenii să fie motivați și să îs îndeplinească sarcinile de muncă la
un nivel cât mai înalt. Buna organizare a echipei
organizarea overload –
ului de taskuri
crearea unui spatiu de
lucru adecvat

35

După cum se observă din graficele de m ai sus, opiniile respondenților fluctuează puțin între
răspunsurile anonime și răspunsurile personale. Totuși, majoritatea își doresc creșterea nivelului de
calificare al personalului și aplicarea de noi strategii de dezvoltare.

20%
26%
28% 18% 8% 0% Anonim
Cresterea nivelului de calificare al personalului
Noi strategii si planuri de dezvoltare
Initiativa si creativitatea
Rezolvarea conflictelor si stimularea unei comunicari bazate pe respect si pe buna vointa reciproca
Promovarea unei noi imagini a companiei, cu care sa va puteti identifica emotional
Altceva
35%
24% 29% 9% 3% 0% Personal
Cresterea nivelului de calificare al personalului
Noi strategii si planuri de dezvoltare
Initiativa si creativitatea
Rezolvarea conflictelor si stimularea unei comunicari bazate pe respect si pe buna vointa reciproca
Promovarea unei noi imagini a companiei, cu care sa va puteti identifica emotional
Altceva

36
15. Față de aceeași perioadă din anul trecut, motivația dvs la locul de muncă:

Această întrebare are ca scop compararea gradului de motivare a respondenților din anul
acesta, față de anul precedent.

Se poate observa faptul că, motivația la locul de muncă a crescut semnificativ fa ță de anul
trecut. Acest lucru a fost datorat de faptul că, salariile au fost mărite iar noi provocări tehnice au fost
introduse o dată cu aceasta.

83% 6% 11% Anonim
A crescut A scazut Este aceeasi
94% 0%
6% Personal
A crescut A scazut Este aceeasi

37
16. Concluzii/iniț iative/propuneri

Ultimul punct din chestionar a fost, de fapt, reprezentat de concluzia fie cărui respondent.
Aceștia au fost foarte reticenți în a împărtășii concluziile acestui chestionar și doar 5 din 19 oameni
au conc luzionat.
Ca și con cluzie generală, dată de respondenți, a fost faptul că, acest chestionar este benefic
și ar trebui refăcut î n fiecare an, pentu a afla părerile colegilor. De asemena, toți respondenții și -au
exprimat verbal dorința de a se ține cont de acest chestionar și de a se lua măsuri de îmbunătățire.

38
5. PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚ IRE

Conform DEXonline, verbul a îmbunătăți semn ifică “a face c a ceva să devină sau a deveni
mai bun, a face să capete sau a căpăta o valoare sau o calitate superioară”.
Prin realizarea și distribuirea acestui chestionar, am încercat să aflu care sunt nemul țumirile
colegilor și ce îi determină să fie ne implicați și să nu fie pasionați de ceea ce fac.
După cum s -a putut observa din graficele de la întrebarea numărul 15, motivația acestora a
crescut cu aproape 100% față de anul trecut. Tot uși, apare întrebarea: de ce nu sunt și cu 100% mai
productivi și ma i implicați.
Tot pe baza chestionarului am identificat faptul că, comunicarea în echip ă este defectoas ă și
ar trebui îmbunătățită. Consider că, comunicarea este cel mai de preț lucru atât în cadrul unei echipe,
cât și în viața de zi cu zi; așa că, ca și o primă metodă de îmbunătățire m -am gândit la îmbunătățirea
calității comunicării din cadrul echipei.
Pentru aceasta, m -am gândit la organizarea unui workshop, cu participarea întregii echipei
prin care să ne cu noaștem mai bine. Ca în orice grup, se formează mici entități în care oamenii simt
că “aparțin” și astfel, o echipă devine o grupare de mai multe subgrupuri Acest lucru duce deci, la o
comunicare defectu oasă, informațiile circulând doar în aria restrânsă și nu la nivelul întregii echipe.
Cum va decurge workshopul?!
În primul rând, pentru realizarea unui astfel de eveniment este nevoie de ocuparea unei zile
lucrătoare, pentru a putea avea timp suficient să realiz ăm diferite jocuri.
 Jocurile au fost “culese”de pe internet;
 Întreaga echipă va trebui să fie prezentă și să participe la toate jocurile;
 Jocurile au fost al ese în așa fel încât, să stabilească o conexiune între toți membri
echipei astfel, fiecare dintre noi apuc ă să îl cunoască pe celălalt;
 Oamenii vor fi împărțit aleator, pe echipe;

Acest works hop îl voi realiza cu ajutorul unor metode de management de proiect. Am ales
pentru această activitate să folosesc metoda graficului Gantt, pentru a avea o vedere de ansamblu a
întregului proiect și a putea estima cât mai corect durata acestuia.
Am prezent at mai jos graficul Gantt specific acestei activități.

39

Fig. 5.1. Graficul Gantt al proiectului

Jocurile testate în cadrul worshopului sunt prezentate în anexă.

După finalizarea jocurilor, oamenii vor fi nevoiți să concluzioneze dacă acest workshop a
fost benefic și a adus un plus în îmbunătățirea calităților de comunicare la nivel de echipă.

O altă metodă ar putea fi reprezentată de organizarea unui Team Building care să se
desfășoare pe un weekend întreg unde, să se organizeze, la fel , diferite joc uri, care să implice
întreaga echipă. Acest lucrul se poate realiza fie prin aportul personal de a găsi diverse jocuri și de a
organiza întreg team event -ul, fie prin angajarea unei firme specializate care să organizeze și să
desfășoare întregile activităț i. De asemenea, ar putea fi implicați și 2 -3 psihologi care să observe
comportamentul oamenilor și să vină cu soluții la problema noastră.

40
6. CONCLUZII
Ca urmare a analizării acestui chestionar s -au observat anumite aspecte, după cum urmează:
 În primul rân d, am observat faptul că, așa cum este punctat și în analiza SWOT a echipei,
oamenii chiar nu sunt și nu au fost implicați cu adevărat în completarea cât mai personală a
chestionarului. Acest lucru a fost vizibil din prima vizualizare a chestionarelor comp letate
(întrebări lăsate necompletate, unele răspunsuri luate în râs). Apoi, au fost distribuite a doua
oară, de această dată respon denții au trebuit să își treacă și numele pe ches tionare, crezând
că acest lucru îi face mai responsabili de răspunsuri însă , după cum s -a putut observa în
comparația din lucrare, majoritatea răspunsurilor au fost la fel.
 Mulți dintre ei au o “teamă” în a da răspunsuri libere și de a concluziona;
 Toți își doresc mai multe beneficii și își doresc să aducă un plus de valoare com paniei însă
acest lucru nu este vizibil și în faptele pe care le întreprind.

Am ales să concluzionez cu câteva întrebări reprezentative și care pot să vină în ajutor
pentru rezolvarea problemelor apărute.

Întrebarea numă rul 4“ Cu ce probleme v ă confruntaț i? (detalia ți)”

Prin răspunsurile date de colegi, se poate observa foarte clar faptul că, principala problemă
cu care se confruntă este lipsă de comunicare. Această lipsă de comunicare este atât la nivel de
echipă, cât și la nivel de departament.
Urmă toarea întrebare, întrebarea cu numărul 10. “ De ce ați avea nevoie, pentru a vă simți
mulțumit?” vine în completarea întrebării anterioare, din care dorim să aflăm, dacă se poate să
găsim anumite soluții la problema cu care ne confruntăm.
10%
53% 21% 16% Anonim
Lipsa de timp
Lipsa de colaborare/comunicare
Probleme personale
Altceva
0%
47%
41% 12% Personal
Lipsa de timp
Lipsa de colaborare/comunicare
Probleme personale
Altceva

41

Se poate obs erva foarte clar faptul că, după reamenajarea spațiului de birouri, lucrul imediat
următor care i -ar face mai mulțumi ți și, automat mai productivi pe oameni este reprezentat de
recunoaștere și comunicare.
În concluzie, conside r că, comunicarea este proble ma esențial ă de care se lovește, în primul
rând, echip a din care fac par te iar mai apoi toți ne lovim de această problemă în viața de zi cu zi.
De ce consider eu că această problemă este de fapt, cauzată de rușine sau de stimă de sine?
– Oamenilor le este gr eu să se exprime în fața unor persoane necunoscute datorită faptului că,
le este rușine că ar putea spune ceva greșit sau nepotrivit;
– Chiar și în cadrul echipelor, comunicarea defectu oasă poate proveni din cauza lipsei stimei
de sine datorită faptului că, oamenii sunt judecați după aparențe.

20%
20% 14% 40% 3% 3% Anonim Un salariu mai bun
Recunoastere si apreciere pentru munca
depusa
Comunicare si sprijin din partea colegilor
Reamenajari ale spatiului/conditiilor de munca
(birou, dotari tehice etc)
O mai mare libertate de decizie/sansa de a-mi
spune parerea
18%
21% 18% 40% 3%
0% Personal Un salariu mai bun
Recunoastere si apreciere pentru munca depusa
Comunicare si sprijin din partea colegilor
Reamenajari ale spatiului/conditiilor de munca
(birou, dotari tehice etc)
O mai mare libertate de decizie/sansa de a-mi
spune parerea

42
BIBLIOGRAFIE

1. Moise Ț uturea, Dan Miricescu, Gina -Maria Moraru, Valentin Grecu – Leadership în
organiza ții, Ed. Universităț ii “Lucian Blaga” din Sibiu;
2. M. Golu, 1997., apud S. Stefan, M. A. Ionescu, 2006;
3. M. Jouve, 20 05;
4. E. Goffman, 2003, apud S. Stefan, M. A. Ionescu, 2006;
5. Site-uri web:
https://ro.wikipedia.org/wiki/Chestionar
http://www.s critub.com/sociologie/Grup -si-echipa24174.php
http://www.solver -consulting.ro/wp -content/uploads/2015/12/SOLVER –
Activit %C4%83%C5%A3i -de-team -building -pentru -birou.pdf

43
ANEXE

Anexa 1
1. CHESTIONAR

Acest chestionar este confidential. Sinceritatea raspunsurilor va contribui, in consecinta, la o mai
buna intelegere, organizare si instruire. La fiecare intrebare unul sau mai multe raspunsuri sunt
posibile. Asadar…

1. Ganditi -va la firma la care lucrati. Care ar fi primele 3 cuvinte pe care le -ati folos i pentru a o
descrie?
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………

2. Ce anume va place la locul dvs de munca?
a. Ambianta
b. Munca in echipa
c. Provocari tehnice
d. Colegii
e. Libera exprimare

3. Ce credeti ca ar trebui imbunatatit? (detaliati raspunsul si propuneti idei)
Organizarea Relatia cu
colegii Relatia cu
superiorii Relatia cu
clientii/furnizorii Altceva

44

4. Cu ce probleme va confruntati? (detaliati)
a. Lipsa de timp
b. Lipsa de colaborare/comunicare
c. Probleme personale
d. Altceva……………………………… ……………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
…………………..

5. Ce anume va place la serviciul dvs?
a. Avantajul financiar
b. Perspectivele de viitor
c. Echip a in care lucrati
d. Munca in sine
e. Altceva………………………………

6. Aveti, uneori, impresia ca:
a. Problemele dvs personale (familie, sanatate etc) va creaza dificultati in a va realiza
sarcinile de serviciu
b. Alti colegi au dificultati in a -si realiza sarcinile de serviciu, datorita problemelor
personale

7. Prin ce este diferita firma in care lucrati, de altele, cu acelasi profil:
a. Ce este mai bun
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………..
b. Ce este deficitar
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………..

8. Pe o s cala de la 1 la 10 (in care 1 inseamna “foarte mic” si 10 inseamna “”foarte mare”) cum
evaluate nivelul de stress la locul dvs de munca?
……………………………………………………………………………………………..

9. Cum va autoevaluati, in raport cu sarcinile de serviciu:
a. Foarte sigur pe mine, i ntotdeauna
b. Foarte sigur pe mine, deseori

45
c. As considera utile niste cursuri, traininguri, informari periodice etc (specificati arile care
trebuie imbunatatite)
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………… …………………
……………………………………………
d. Uneori nu imi este clar ce se asteapta de la mine

10. De ce ati avea nevoie, pentru a va simti multumit? – alegeti maxim 3 raspunsuri:
a. Un salariu mai bun
b. Recunoastere si apreciere pentru munca depusa
c. Comunicare si sprijin din partea colegilor
d. Reamenajari ale spatiului/conditiilor de munca (birou, dotari tehice etc)
e. O mai mare libertate de decizie/sansa de a -mi spune parerea
f. Altceva
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………

11. In acest moment, la locul dvs de munca, va s imtiti mai degraba?………(subliniati variantele
potrivite):
a. Multumit/nemultumit
b. Implicat/pasiv
c. Linisit/nesigur
d. Creativ/implicat
e. Apreciat/neapreciat
f. Relaxat/stresat

12. Cum v -ar placea sa contribuiti, in viitor, la bunul mers al firmei:
a. Prin dezvoltarea com petentelor profesionale proprii
b. Schimbandu -va felul in care comunicati cu ceilalti
c. Ajungand la un stadiu de armonie si echilibru interior personal, care sa fie un exemplu si
pentru altii
d. Organizandu -va altfel timpul si sarcinile de lucru
e. Altceva
……………………… ……………………………………………………………………
…………………………………………………………

13. Ce anume v -ar stimula, v -ar face sa munciti mai bine?
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………….. ……………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………

46

14. Ce ar fi cel mai important sa fie incurajat, in acest moment, in firma in care lucrati – alegeti
maxim 3 raspunsuri:
a. Cresterea nivelului de calificare al personalului
b. Noi strategii si planuri de dezvoltare
c. Initiativa si creativitatea
d. Rezolvarea conflictelor si stimularea unei comunicari bazate pe respect sip e buna vointa
reciproca
e. Promovarea unei noi imagini a companiei, cu care sa va puteti identifica emotional
f. Altceva
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………

15. Fata de aceeasi perioada din anul trecut, motivatia dvs la locul de munca (motivati alegerea
facuta ):
a. A crescut
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………..
b. A scazut
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………….
c. Este aceeasi
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………

16. Ultimele studii finalizate (completati)
……………………… …………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………………………………………In cazul in care studiile dvs nu sunt de natura
tehica v -ar place sa urmati astfel de studii? (detaliati)
………………………………………………………………………………… ………………
………………………………………………………………………
17. Sexul dvs
a. Feminin
b. Masculin

18. Varsta dvs
a. 18-20 ani
b. 21-23 ani
c. 24-27
d. 28-30

47
e. Peste 30

19. Concluzii/Propuneri/Initiative
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

Anexa 2

JOCURI PENTRU WORKSHOP

1.1. Hârtia igienică /M&Ms
O rolă de hârtie igienică (formată din pătrate delimitate) trece pe la fiecare jucător iar
acestora li se spune să ia din ea câte pătrățele au nevoie. Când toată lumea s -a aprovizionat, se
anunță că fiecare trebuie să spună atâtea lucruri noi despre ei câte pătrate au luat. Se poate utiliza
și un bol mare de M&Ms în locul hârtiei.

1.2. Coșul de gunoi

Fiecare jucător are la dispoziție câteva foi unde își trece cele mai mari probleme/frustrări.
Mototolește foaia și o aruncă în coșul de gunoi pus la dispoziție. Coordonatorul de
joc/managerul ia câte una din coș și încurajează grupul să vină cu soluții la problemele de pe
foaie (prin brainstorming).

48

1.3. Identitatea echipei

49

50
OPIS

1. FIGURI
Fig. 1.1. Defini ția procesului de leadership – pag. 2

Fig. 1.4.1. Nivele de analiz ă a leadershipului – pag. 6

1
Analiza la
nivel de
individ Analiza la
nivel de
grup Analiza la
nivel de
organizatie

51
Fig. 1.5.1. Teorii ale leadershipului – pag. 7

Fig. 2.1.2.1. Particularităț ile echipei și ale grupului de lucru, î n general – pag. 11

Teorii ale leadershipului
Teoria trasaturilor
Teoria leadershipului
comportamental
Teoria leadershipului
situational
Teoria leadershipului
integrativ

52
Fig. 2. 3.1. Str ategii de dezvoltare utilizate î n abordarea didactic ă – 12

Fig. 2. 3.2.1. Calitate a sistemului de relaț ii în cadrul abordă rii didactice SLM – 13

Fig.3.3.2.1. Pilonii echipei de analiz ă – 17

•ARS410VW16
•ARS4B0BMW
•ARS410TA16
•MFS430BW16
•ARS410RT17
•ARS410RT28
Pre-analiza
•ARS410VW16
•MFS430BW16
•SRR320TA26
•ARS410RT17
•ARS410RT28 Analiza •ARS410VW16
•ARS4D0
•ARS4D1
•ARS4D2
•ARS410RT17
•ARS410RT28
Resimulare

53
Fig.3.2.2.2. Workflowul echipei de analiză – 18

Fig.3.3.1. Analiza SWOT a echipei – 19

54
Fig. 5.1. Graficul Gantt al proiectului – 39

55
2. TABELE

Tabel 3.1. Rolurile manageriale dup ă H. Mintzberg – pag. 6

 Rol Activități Îndatoriri reprezentative
INTERPESONALE Figurant Participă la ceremon ii, dineuri, tăierea
panglicii
Lider Coordonarea, antrenarea, motivarea, selecția
și evaluarea angajatiilor
De legătură Între oamnei, între grupuri sau între
organizații
INFORMAȚIONALE Monitor Căuta informații care pot valorifica ulterior
Diseminato r Distribuie informații utile diferitelor locuri
de muncă din interiorul organizației
Purtător de cuvânt Transmite informații către exterior
DECIZIONALE Întreprinzător Inițiator voluntar al schimbării
Moderator Rezolvă: conflicte între subordonați, gr evele,
lipsa materiei prime
Alocator de resurse Analizează și aloca resurse organizației
Negociator Între subordonați, cu sindicatele, acorduri cu
clienții, cu furnizorii