Prezenatarea Si Analizarea Sistemului Medical de Urgenta din Romania

=== 4573d858914ea5b8378a016bafb9333e8dfb1d82_468914_1 ===

Prezentarea si analizarea Sistemului medical de urgenta din Romania prin raportare la managementul performantei

I.Organizarea si functionarea sistemului medical de urgenta din Romania

În ceea ce privește sistemul de Sănătate din România, acesta a trecut prin numeroase schimbări de-a lungul timpului.

În perioada interbelică, a funcționat pe baza unui sistem de asigurări sociale, precum modelul Bismark. Muncitorii din industrie, întreprinzătorii, angajatorii și familiile lor erau asigurați prin plata unei sume repartizată în părți egale între angajator și angajat, dar la acea perioadă numai 5% din populație era asigurată. (Gănescu, 2011, p 21)

Începând cu anul 1949, sistemul sanitar adoptă modelul Semashko, bazat pe principiul asigurării universale și al serviciilor gratuite. Printre cele mai importante caracteristici ale modelului Semashko putem enumera următoarele: finanțarea de către stat, planificarea centralizată, administrarea rigidă, monopolul statului asupra serviciilor medicale, abolirea sistemului sanitar privat. (Drăgoi, 2010, p. 120)

În anul 1983 au fost înființate servicii ambulatorii în sistem cu plată, aflate însă, sub jurisdicția locațiilor deținute de către stat. Prin urmare, ineficiența și inflexibilitatea sistemului a condus din ce în ce mai mult către numeroase nemulțumiri cu privire la calitatea serviciilor medicale. Putem discuta aici despre finanțarea defectuoasă a sistemului sanitar, dar și despre dotarea neadecvată cu echipamente medicale, fapt ce a determinat dorința de a schimba întregul sistem.

Până în anul 1989, modelul Semashko a fost specific țărilor din estul Europei, deoarece acesta avea la bază asigurarea din partea statului a unor servicii egale pentru toți cetățenii, în vederea asigurării principiului echității. În ciuda acestui fapt, în România, după anul 1990, au fost constatate următoarele aspecte, care nu conferă încă o imagine pozitivă a sistemului de sănătate. Printre acestea, se regăsesc următoarele:

procent relativ foarte mic din PIB destinat sitemului sanitar;

centralizare și alocare inechitabilă a fondurilor;

lipsa de responsivitate pentru nevoile locale;

calitatea scăzută a serviciilor primare cu adresabilitate inadecvată și supradimensionată către spitale care se confruntă cu lipsa de echipamente și medicamente;

necesarul de paturi și personal calificat care nu corespunde numeric necesităților și cerințelor;

inegalitate în oferta de servicii între diferite regiuni ale țării și grupuri sociale;

capacitate managerială deficitară în cadrul sistemului. (Gănescu, 2011, p. 22)

În anul 1991 se dorește o reabilitare a sistemului sanitar din România, care, printr-un program deschis, propus de către Banca Mondială pentru reabilitarea sănătății, prevedea următoarele aspecte: dezvoltarea unui sistem informațional, precum și proiectarea unei strategii în domeniul sanitar, care să poată reabilita inadvertențele modelelor de sănătate utilizate anterior. Tot acum se dorește și derularea de noi programe care să poată asigura o mai bună calificare a medicilor și a personalului medical, refacerea dispensarelor medicale aflate în mediul rural, dotarea mai bună cu medicamente, vaccinuri, materiale a spitalelor și cabinetelor, precum și creșterea gradului de promovare a sănătății. (Drăgoi, 2010, p. 123)

Având la bază Legea Asigurărilor de Sănătate adoptată în anul 1997, precum și Legea privind reforma în cadrul sistemului sanitar din anul 2006, se pune în discuție adoptarea unei reforme structurale, care să modifice sistemul de finanțare, de la unul care avea la bază impozitarea la nivel național, către unul care să funcționeze pe taxarea separată pe statul de plată.

Reforma structurală din cadrul sistemului sanitar din România cuprinde două etape, și anume: identificarea nevoilor clienților și efectuarea unor modificări în sistemul de îngrijiri de sănătate, precum și implementarea unui sistem de asigurări de sănătate.

Această primă etapă cuprindea un set de modificări ce ar fi putut conduce către o nouă metodă de organizare și îmbunătățire a sistemului sanitar. Printre acestea putem enumera următoarele: stoparea degradării asistenței medicale a populației, asigurarea accesibilității și a echității în furnizarea serviciilor sanitare, îmbunătățirea finanțării, îmbunătățirea calității îngrijirilor de sănătate, liberalizarea pieței serviciilor sanitare și privatizarea acestora. (Chiru, 2005, p. 12)

În ceea ce privește implementarea sistemului de asigurări sociale de sănătate, acesta a început să fie implementat în sistemul sanitar românesc în anul 1999, odată cu înființarea a două tipuri de instituții, și anume: Casa Națională de Asigurări de Sănătate și Casele Județene de Asigurări de Sănătate. Acestea sunt considerate instituții cu autonomie proprie, independente, având ca și contribuții de tip economico-financiare următoarele sarcini: colectarea contribuțiilor pentru asigurările de sănătate, evidența asiguraților și a angajatorilor, stabilirea de relații contractuale cu furnizorii de servicii medicale. (Chiru, 2005, p. 13)

În ceea ce privește reforma din domeniul sănătății, se menționează următoarele modificări cu privire la organizarea și funcționalitatea sistemului sanitar din România, prevăzute în art. 165 din legea 95/2006, după cum urmează:

Spitalul este unitatea sanitară cu paturi, de utilitate publică, cu personalitate juridică, ce furnizează servicii medicale.

Spitalul poate fi public, public cu secții private sau privat. Spitalele de urgență se inființează și functionează numai ca spitale publice.

Secțiile private ale spitalelor publice sau spitalele private pot furniza servicii medicale cu plată.

Serviciile medicale acordate de spital pot fi preventive, curative, de recuperare și/sau paleative.

Spitalele participă la asigurarea stării de sănătate a populației.

Competentele pe tipuri de spitale se stabilesc în conformitate cu criteriile Comisiei Naționale de Acreditare a Spitalelor și se aprobă prin ordin al ministrului sănătății publice, iar pentru spitalele din subordinea ministerelor si instituțiilor cu rețea sanitară proprie și cu avizul ministrului de resort sau al conducătorului instituției. (http://legeaz.net/legea-95-2006/art-165 )

În ciuda faptului că reforma din cadrul sistemului sanitar a condus la înregistrarea unor progrese importante, totuși, încă poate fi observată amprenta vechiului sistem, care înregistrează și în prezent anumite puncte slabe care se reflectă în disponibilitatea și varietatea serviciilor, timpul de așteptare, gradul de accesibilitate în ceea ce privește produsele farmaceutice sau rata de spitalizare.

O organizație este împărțită într-un număr de departamente, în funcție de dimensiunea și activitățile acesteia. Unele departamente au funcții principale, cum ar fi producția și vânzările. Alte departamente furnizează „servicii” care asistă în îndeplinirea activităților principale ale organizației. Una dintre cele mai importante departamente de acest tip este departamentul de resurse umane. Acesta oferă o varietate de servicii pentru:

• alte departamente

• angajați ai organizației (și în mod direct sau indirect, familiilor acestora, de asemenea);

• organizației ca un întreg.

În sensul strict al termenului, departamentul de resurse umane poate fi clasificate ca „non-productive”, dar calitatea acestui departament joacă un rol important în buna funcționare a întregii organizații, așa cum se pare, dacă se analizează importanța resurselor umane.

Elaborare a politicilor este cel mai important aspect al activității de planificare totală a unei organizații. O politică prevede modul în care organizația intenționează să realizeze obiectivele sale generale. În scopul de a atinge obiectivele organizației în interesul întregii organizații – inclusiv forța de muncă – trebuie să funcționeze ca pe politica încadrată de top management. O astfel de politică ar trebui să fie încadrată în consultare cu:

• managerul de resurse umane și subordonații acestuia;

• dacă este necesar, cu reprezentanți ai sindicatelor și asociațiilor de personal.

O politică de resurse umane trebuie să se bazeze pe principiile care vor guverna relația organizației cu forța de muncă. Politica trebuie:

• să se precizeze în termeni clari;

• să fie ușor de înțeles de către toți – management și angajați;

• să aibă efect standardizat asupra tuturor angajaților.

• să aibă proceduri clare și detaliate cu privire la diverse activități specifice, cum ar fi recrutarea, selectarea, promovarea, precum și instruirea angajaților;

• activități cu privire la un „climat de lucru” bun și satisfacția angajaților.

Punctul de vedere pe termen lung al unei politici de resurse umane se poate concentra pe următoarele exemple:

• Nu va fi egală cu politica de oportunitate (inclusiv sex, vârstă, credință), pentru promovare;

• activități de formare și de dezvoltare vor fi puse la dispoziția tuturor angajaților.

• Fiecare angajat va avea dreptul la un tratament echitabil cu privire la probleme disciplinare;

• Negocierile cu angajații sau cu reprezentanții acestora se vor face cu bună-credință în

interesul organizației, precum și în interesul angajaților.

Planurile de operare

După stabilirea politicii generale departamentul de resurse umane trebuie să creeze planuri de operare. Acestea sunt în mod normal pregătite de la an la an. Ele sunt susceptibile de a se referi la aspecte cum ar fi următoarele:

Setarea de bază a forței de muncă / a planului de resurse umane;

Recrutare;

Remunerarea;

Formarea și dezvoltarea;

Sănătate și siguranță;

bunăstarea angajaților;

relații industrial;

Participarea la plângerile și procedurile disciplinare etc.

Atunci când o companie dorește să aibă un bun „climat de lucru”, trebuie să aloce o sumă substanțială de finanțare pentru activitățile departamentului de resurse umane. Aceste cheltuieli sunt util, deoarece formularea și urmărirea unei politici de resurse umane bune duce la o mai bună înțelegere în cadrul organizației. Efectele politicii de HR pot fi văzute în orice activitate a organizaței. Acest lucru este așa, deoarece aceasta este responsabilitatea fiecărui departament de a obține lucruri de facut, prin „eforturile poporului”. După ce este adoptată această politică, ea trebuie să fie acționată de fiecare maistru, supervizor și manager de la fiecare departament și secțiune.

Responsabilitățile departamentului de resurse umane

Managementul resurselor umane este destinat de oamenilor care lucrează pentru o organizație și activităților și relațiilor din cadrul acestei organizații. Departamentul de resurse umane are două principale funcții:

• de a reuni toți angajații unei organizații, ale căror eforturi comune sunt de a face ca organizația să prospere;

• să dezvolte și să încurajeze interesul lor unite în succesul organizației.

Aceasta nu este o sarcină ușoară. O organizație are un număr de indivizi care au o mare varietate de caractere diferite, atitudini, nevoile și avize. Cu atât mai mult organizația, cu atât mai mare este sarcina de a dezvolta unitatea și armonia . Pentru a atinge acest scop, departamentul de resurse umane se angajează următoarele activități ample. În funcție de mărimea organizației, aceste activități pot fi manipulate de către secțiuni separate.

Secțiunea (departament) de ocuparea forței de muncă

Aceasta secțiune este responsabilă pentru menținerea aprovizionării adecvate a forței de muncă. Se păstrează un contact cu fiecare angajat în timpul tuturor etapelor de angajare – recrutare, de inducție, de formare și dezvoltare, transferuri, promovare, pensionare. De asemenea, este responsabil pentru menținerea înregistrărilor relevante referitoare la toți angajații.

Secțiunea de promovare

Această secțiune este, de obicei, o parte a secțiunii ocupării forței de muncă, și este responsabilă de evaluarea adecvării pentru promovarea angajaților. Prin intermediul acesteia se fac recomandări de promovare, care sunt apoi transmise la nivel mai mare pentru acțiunea necesară.

Instruire, educație și dezvoltare

Această secțiune are următoarele atribuții:

• Acesta trebuie să organizeze instruirea tuturor nou-veniților în cadrul organizației pentru a se asigura că aceștia își îndeplineasc sarcinile în mod eficient.

• Acesta este responsabil de asigurarea faptului că activitățile legate de formare continuă, educație și dezvoltare sunt în continuare realizate în mod regulat. Acesta trebuie să organizeze ateliere de lucru interne, programe externă / programe de învățare on-line la distanță etc.

Secțiunea medicală

Aceasta sectiune este responsabilă pentru asigurarea sănătății pentru angajați. Aceasta se poate face prin intermediul unui practician din zona medicala in-house sau prin intermediul centrelor medicale externe. Cu toate acestea, serviciile de bază de prim-ajutor ar trebui să fie puse la dispoziție în cadrul organizației, astfel încât tratamentul imediat poate fi furnizat în caz de traumatism minor sau în cazul unui accident. Examen medical general periodic poate fi, de asemenea, organizat. În cazul în care o organizație oferă facilități bune de asistență medicală pentru a angajaților săi, aceștia vor fi mai eficienți.

Bunăstarea personalului

Această secțiune este, de obicei împărțit în două părți:

• divizia de siguranță: scopul acestei diviziuni este de a localiza zonele de pericol, și de a le elimina prin adoptarea de măsuri și practici de securitate.

• divizia de servicii angajaților: această diviziune se referă la o gamă largă de activități, cum ar fi cantina, facilități de recreere, programele de vacanță, facilități legale etc. Domeniul de aplicare al acestei funcții depinde de mărimea și finanțele unei organizații.

Relații industriale

Această secțiune se referă la crearea și menținerea unor proceduri de consultare în comun cu angajații, metode de soluționare a plângerilor la magazin etc.

În lumea afacerilor de astăzi, există organizații mai mici sau mai mari. Într-o organizație mică diverse funcții de conducere sunt efectuate de către același individ. Un singur manager poate fi ocupat cu activitățile de marketing, vanzari, administrare generală și resurse umane. Un manager de producție ar putea fi implicat în producția, ambalarea și expedierea mărfurilor. Un manager de finanțe ar putea fi responsabil pentru finanțare, precum și în procedura de achiziție. Există mai puține probleme în organizațiile mici și sunt tratate cu ușurință. Dar atunci când o organizație crește în dimensiune, sarcinile devin numeroase și nu por fi realizate de un singur manager într-un mod eficient. În acest stadiu, apare necesitatea managerilor de specialitate, în scopul de a avea grijă de diferite departamente.

În timp ce angajații într-o organizație mică pot fi obișnuiți cu schimbări bruște sau interacțiunea cu un singur director pentru mai multe decizii referitoare la locurile lor de muncă, acesta devine foarte ocupat cu menținerea contactului cu managerii diferitelor departamente. Atunci când o organizație crește într-una mare, activitățile cresc și ele ca dimensiune și complexitate. Din moment de resurse umane sunt un factor comun în toate departamente, cât și în activitățile departamentului de resurse umane cere sunt multiple și complexe. Prin urmare, este necesar, în acest stadiu să existe un departament de resurse umane cu drepturi depline, condus de un manager de resurse umane competent și eficient.

HR sau de planificare a forței de muncă

Activitatea de „planificare a resurselor umane” sau „de planificare a forței de muncă”, este destul de complexă și pot fi rezumată după cum urmează: este o strategie pentru achiziționarea, utilizarea, îmbunătățirea și menținerea resurselor umane ale unei organizații. În practică, activitatea de planificare a forței de muncă este preocupat de prognoza și estimarea cererii viitoare a forței de muncă de către o organizație. Această activitate are drept preocupare realizarea politicilor și planurilr pentru a se asigura că numărul corect și tipul de angajați sunt disponibili și instruiți, pentru a asigura necesarul organizației. Putem spune că este preocupat de următoarele:

• Recrutarea și instruirea angajaților într-un mod adecvat și corespunzătore;

• Păstrarea de angajați;

• Utilizarea eficientă a întregii forțe de muncă ;

• Îmbunătățirea performanței angajaților;

• Concedierea angajaților, dacă este necesar.

Există patru categorii de salariați care sunt importanți în planificarea forței de muncă. Fiecare necesită diferite decizii să fie luate așa cum este detaliat mai jos:

Tabel.1.3.1.

Planificarea pentru o perioadă de cinci ani. În această perioadă de mai mulți factori pot afecta prognoza făcută de către departamentul de resurse umane. Având în vedere acest lucru, directori de resurse umane ar trebui să aibă flexibilitatea de a-și modifica planurile. Schimbările care ar putea afecta previziunile HR pot fi unele sau toate dintre următoarele:

•Economia țării;

• tendințele economice globale;

• tendințe politice și reglementările guvernamentale;

• activități sindicale;

• comerțul;

• Tendințele demografice;

• Politica de imigrare;

• Dezvoltarea de tehnologii;

• Gama de produse și cererea consumatorilor;

• structura și politicile de management.

Aceastăstrategie flexibilă arată unde și cum trebuie utilizată forța de muncă, în cazul în care există excese sau neajunsuri. Acest proces necesită efectuarea de analize în baza cărora să se efectueze organizarea forței de muncă, bazat pe cerințele operaționale luate din planul corporativ. În etapa următoare, modelul de forței de muncă, este produs pentru nevoile viitoare estimate. Acest model este apoi comparat cu situația reală de afaceri. Această comparație este făcută pentru a identifica modificările necesare cu privire la următoarele:

• dezvoltare organizațional;

• schimbări în structura locurilor de muncă;

• re -evaluarea locurilor de muncă;

• nevoile de recrutare sau de excese;

• modificări ale modelelor de lucru;

• nevoile de instruire și de dezvoltare;

• punerea în aplicare a planului;

• monitorizarea.

Pe baza datelor obținute în urma acestei analize, previziunile de expansiune viitoare sau de altă natură pot fi făcute. Deși previziunile nu se pot face cu certitudine absolută, estimări rezonabile cu privire la solicitările viitoare se poate face.

Controlul forței de muncă de auto-reglementare

Forță de muncă și costurile pot fi reglementate în cazul în care angajații înșiși sunt responsabili pentru această activitate. În acest scop, pot fi oferite „recompense angajaților, iar aceste recompense pot fi legate de costurile departamentalor și nivelurilor de performanță. În cadrul acestui sistem, recompensele pot fi date angajaților în proporție de îmbunătățire a costurilor și de economii. Acest lucru poate funcționa numai atunci când personalului în cauză i se permite să participe la administrarea costurilor de un anumit departament. Unele dintre sugestiile pe care pot veni de la angajații ar putea include următoarele:

• Personalul informează conducerea cu privire la probleme operaționale sau de lucru.

• Locurile de munca care sunt peste buget sunt absorbite în mod voluntar în cazul risipei sau rezilierii.

• Personalul face sugestii cu privire la reducerea costurilor sau creșterea eficienței;

• Personalul poate sugera formare de nivel superior.

• Munca suplimentară este împărțit de personalul existent.

II Particularitati privind managementul performantei pentru spitalele judetene de urgenta

Serviciilor de sănătate reprezintă un sistem al ansamblului resurselor umane, materiale, bănești, și informaționale toate folosite în diverse combinații cu scopul de a realiza îngrijiri și servicii pentru îmbunătățirea sau îngrijirea stării de sănătate a indivizilor. Acest sistem implică toare relațiile carre își aduc aportul în îngrijirea stării de sănătate a oamenilor.

Sistemul de sănătate din România așa cum a fost realizat acum 30 de ani, este format și subordonat administrației centrale. Este construit în jurul personalului medical, astfel cu toate că pacientii sunt adevărații finanțatori, aceștia nu au nici o putere sau influență.

În organigrama Ministerului Sănătății Publice nu se regăsesc distinct structuri care să se ocupe cu ariile care consumă cele mai multe resurse și furnizează cele mai multe servicii medicale din sistem, i.e. spitalele (nu există o direcție pentru asistența spitalicească). În același timp, zone esențiale pentru funcționarea eficientă a unui sistem sanitar modern nu sunt dezvoltate de loc în niciuna dintre structurile Ministerului Sănătății Publice.

Astfel, sistemele de asigurare a calității, siguranța pacientului și managementul riscului sunt zone care nu au niciun fel de reprezentare la nivelul structurilor decizionale deși calitatea actului medical și siguranța pacientului ar trebui să fie zonele pe care autoritățile sanitare ar trebui să le monitorizeze în mod constant.

O altă zonă de responsabilitate importantă, alocarea resurselor, funcționează practic după aceleași metode neschimbate în ultimele decenii. Deciziile în aceste arii sunt luate netransparent și fără a avea la bază criterii acceptate, atât la nivel național cât și internațional. Alocarea resurselor publice în sănătate trebuie să țină cont de evidențele disponibile pe plan național și internațional, de datele de statistică cantitativă și calitativă, de studii de prevalență și trenduri ale diferitelor patologii etc., concomitent cu încadrarea lor în sistemul de valori politice ale decidenților.

Luarea deciziilor fără o bază tehnică și științifică acceptabilă este posibilă și datorită lipsei unor mecanisme de responsabilitate viabile, astfel încât importante resurse din sănătate ajung să fie în multe cazuri utilizate ineficient și discreționar. Asemenea exemple de decizii care au implicat alocarea de importante resurse fără existența unor studii de susținere bazate pe evidențe, sau, în unele cazuri în ciuda unor asemenea studii și recomandări, sunt frecvente, ultimele fiind reprezentate de deciziile de a investi sume uriașe în construirea a numeroase spitale noi (vezi și secțiunile despre alocarea resurselor și spitale) și programul de evaluare a stării de sănătate.

Aceasta din urmă reprezintă o abordare neutilizată de niciun stat dezvoltat, scopul declarat – evaluarea stării de sănătate – fiind obținut prin multe alte demersuri mult maieficiente și mai precise de altfel (analiza datelor statistice existente și raportate în mod constant poate aduce informații mai multe și mai precise, iar pentru o anchetă se utilizează grupuri selecționate după o metodologie strictă care să poată asigura reprezentativitatea și validitatea rezultatelor obținute, aspecte care lipsesc în cadrul demersului actual).

La nivel local Autoritățile Județene de Sănătate Publică sunt practic o replică a acelorași disfuncții de la nivel central; în plus legătura lor cu comunitățile pe care ar trebui să le servească este minimă, iar responsabilitatea organizațională pentru modul în care răspund nevoilor de sănătate locale este de asemenea extrem de redusă.

Pentru luarea unor decizii adecvate este nevoie de un sistem informațional care să permită identificarea priorităților de sănătate și care să poată evalua rapid modul în care resursele sunt utilizate la diferite nivele ale sistemului, într-o manieră care să permită feedback-ul eficient al factorilor decizionali.

Pentru aceasta este necesar un sistem informatic care să ofere informațiile adecvate în timp util despre domenii variate precum utilizarea resurselor de sănătate, productivitatea muncii, impactul economic și social al determinanților stării de sănătate și a diferitelor tipuri de intervenții, a gradului de acoperire și al accesibilității la diferite servicii de sănătate, etc.

La ora actuală în România nu există dezvoltată o politică coerentă în domeniul informațiilor din sănătate și de aceea toate încercările de a construi un sistem informațional în sănătate(SIS) eficient – bazat pe tehnologii informaționale și de comunicare moderne – nu au avut succes până acum, în ciuda cheltuirii a peste 300 milioane Euro. Se pot identifica mai multe (sub)sisteme; primul, tradițional, gestionat de Ministerul Sănătății Publice colectează un volum supradimensionat de date, din care numai o mică parte a datelor este utilizată în procesul de luare a deciziei și pentru evaluarea performanțelor sistemului de sănătate.

Al doilea sistem, gestionat de CNAS, axat pe monitorizarea aspectelor economice ale furnizării serviciilor de sănătate, se află în construcție de circa 10 ani și care, datorită concepției defectuoase, are dificultăți majore de implementare. Concomitent cu aceste sisteme naționale, există numeroase fluxuri informaționale mai mici, practic independente unul de celălalt, legate de programele naționale de sănătate sau de diferite instituții, spre exemplu fiecare mare spital având dezvoltat un sistem informatic propriu.

Toate aceste circuite și sisteme nu comunică unul cu celălalt și în ciuda importantelor resurse alocate nu sunt decât în mod sporadic și aleator utilizate pentru luarea deciziilor. Chiar și așa, datele obținute sunt insuficient prelucrate și utilizate, analizele țintite și interpretările datelor fiind extrem de reduse, iar atunci când se fac nu există o politică de diseminare a informațiilor obținute în acest mod.

Acest aspect ține de modalitatea în care decidenții iau deciziile, fără a recurge la date care să le fundamenteze și – pe de altă parte – de lipsa personalului calificat la toate nivelurile decizionale din sistemul sanitar, aspecte ce duc în ultimă instanță la un management deficitar al informațiilor în sistemul de sănătate, cu repercursiuni majore în actul decizional.

Un alt aspect se referă la cadrul legislativ și normativ incomplet sau, uneori, confuz, în care pe de o parte rolurile și responsabilitățile instituționale nu sunt clar definite sau alteori există suprapuneri între diferite atribuții instituționale și structuri organizaționale. Acest lucru este datorat permanentelor schimbări de direcție în ceea ce privește structura și rolul sistemului sanitar, concomitent cu aceeași lipsă de resurse calificate pe diferite nivele decizionale.

După 1990, au existat presiuni majore pentru schimbare, datorită calității slabe a serviciilor din sănătate și deteriorării progresive a stării de sănătate, datorate subfinanțării, ineficienței, normelor rigide, absenței concurenței și inițiativei individuale. La rândul lor, acestea au dus la un exces de unități spitalicești, cu echipamente medicale neadecvate, acces insuficient la medicamentele moderne, servicii preventive insuficiente, creșterea inechității în furnizarea asistenței medicale între regiuni și între diferite grupuri sociale.

Înlocuirea sistemului integrat a fost inițial lentă și neconcordantă, principala schimbare, la începutul anilor `90, fiind liberalizarea furnizării serviciilor medicale, prin autorizarea funcționării entităților private. Schimbarea radicală a naturii sistemului îngrijirilor de sănătate s-a produs după 1198, odată cu renunțarea la finanțarea preponderentă din impozite și taxe generale, și trecerea la un sistem de asigurări sociale de sănătate, obligatorii.

Simultan cu schimbarea mecanismului de finanțare au fost modificate și elemente cheie legate de organizarea furnizorilor de servicii și principalele structuri de conducere și reglementare ale sistemului.

Schimbările de organizare au fost precedate de modificări legislative apărute după 1995, care au stabilit cadrul pentru trecerea la un sistem de asigurări sociale de sănătate, mult mai descentralizat și pluralist, cu relații contractuale între casele de asigurări de sănătate și furnizorii de servicii de sănătate.

Din anul 1999, organizații cu impact major în cadrul sistemul de sănătate din românia sunt:

Ministerul Sănătății și direcțiile de sănătate publică județene;

Casa Națională de Asigurări de Sănătate (CNAS), casele de asigurări de sănătate județene și două case de asigurări ale ministerelor cu rețea proprie de unități medicale – transporturi și, respectiv, armată, ordine publică, siguranță națională și justiție;

Colegiul Medicilor din România (CMR) și colegiile județene ale medicilor precum și organizațiile similare ale celorlalte profesiuni din sectorul de sănătate înființate ulterior: Colegiul Farmaciștilor din România (CFR), Colegiul Medicilor dentiști din România (CMDR), Ordinul Asistenților Medicali și Moașelor din România (OAMMR) și Ordinul Biochimiștilor, Biologilor și Chimiștilor (OBBC);

Alte ministere și structuri ale autorităților locale (consilii locale, primării, prefecturi) cu competențe specifice în probleme de sănătate;

Alți furnizori de servicii de sănătate publică: institute de sănătate publică, alte institute;

Principalii furnizori de servicii de sănătate individuale: cabinete medicale, spitale, centre medicale, de diagnostic și tratament, laboratoare medicale și farmacii.

Constituirea organizațiilor a fost dependentă în timp de împlinirea anumitor scopuri ale societății în contextul menținerii și perpetuării valorilor consacrate sau general acceptate, în condițiile în care acestea nu pot fi asigurate prin activitate individuală. În acest context, organizația ca entitate devine o realitate obiectivă, o componentă de bază a mediului în care acționează.

Ca sistem deschis este influențată nemijlocit de alte organizații și indirect este supusă influențelor factorilor sociali, economici, politici, tehnici, juridici, etc. Mediul ambiant este spațiul de manifestare atât al organizațiilor cât și al factorilor care influențează direct sau conjunct activitatea propriu-zisă de producție a serviciilor de sănătate.

Între mediu și organizație se stabilesc relații dialectice de intercondiționare, raporturile dinamice fiind cu prioritate impuse prin schimbările induse de progresul tehnico-științific (aparatură medicală performantă, materiale, medicamente și reactivi noi, proceduri moderne).

În acest context managementul sănătății este obligat să gestioneze factorii de influență proprii mediului și ai organizației pentru atingerea scopurilor propuse în condiții de eficiență și eficacitate, în cadrul unui proces activ. Deci, se poate aprecia că structura este creată pentru a fi promovate interese concrete printr-un management flexibil, adoptat în concordanță cu evoluția și modificările sistemului de sănătate. De obicei, organizația este reprezentată grafic (schemă funcțională) precum și sub formă de text, în succesiunea posturilor care o compun.

O organizație cu structură simplă presupune un manager – medicul de cabinet și unul sau mai mulți angajați.

Analizate intern, caracteristicile, inclusiv atitudinile de personal sub aspectul valorii, pun în evidență culturi organizaționale:

– pozitive – managerul cât și personalul condus prezintă caracteristici tipic omogene, cu idealuri, motivație și consens acțional; decizia de grup și cooperarea sunt factorii ce se manifestă constant pe termen scurt și mediu;

– evolutive – managerul cât și personalul instituției identifică, permit și concură la producerea schimbărilor; valorile la toate nivelele sunt centrate pe factorul uman adaptat în permanență la mediu, în temeiul garantării succesului pe termen lung, prin sprijinirea tuturor proceselor capabile să producă schimbări benefice;

– negative – managerul cât și personalul instituției acceptă lipsa de încredere, izolaționismul și separarea netă a deciziei de execuție; sunt promovate strategii neadecvate, în distonanță cu evoluția și dinamica condiționărilor de mediu, sistemul de valori fiind atins de o birocrație excesivă.

Personalul din sănătate se impune să dobândească constant o sumă de atitudini, mentalități și valori specifice, moral superioare. Ca atare, managerii trebuie să recepteze în mod obiectiv și dinamic calitatea elementelor umane pe care se sprijină și le conduc la nivel de cabinet, secție, policlinică, spital, etc., ca vector direcționat, în concordanță cu strategia organizației.

Abordarea culturii organizaționale în termeni reali, cu autoritate și fermitate, permite identificarea conduitei incorecte din partea unor salariați, comportament care aduce atingere scopurilor instituției. Această conduită se manifestă de obicei în mod diferențiat, pe fondul unor motivații de natură egoistă (obținerea de avantaje materiale, profesionale, etc.), prin încălcarea expresă a normelor deontologice sau prin omisiunea îndeplinirii unor obligații profesionale concrete.

Acreditarea furnizorilor de servicii, de dispozitive medicale, medicamente și materiale sanitare constă în parcurgerea unei proceduri riguroase de verificare. Personalul și structurile din sănătate se acreditează conform normelor legale, după cum urmează:

– medicii și alte categorii de personal cu studii superioare, de către comisiile formate din reprezentanții colegiilor medicilor, ai caselor de asigurări, ai direcțiilor de sănătate publică și direcțiilor medicale sau structurilor de specialitate din instituțiile centrale cu rețele sanitare proprii (pentru unitățile sanitare se procedează identic);

– asistenții medicali se acreditează de către comisiile formate din reprezentanții ordinului asistenților medicali, ai caselor de asigurări, ai direcțiilor de sănătate publică sau direcțiilor medicale și structurilor de specialitate din instituțiile centrale cu rețele proprii.

Metodologia de acreditare a furnizorilor de servicii medicale se elaborează de către casa națională și structurile centrale ale colegiilor medicilor, farmaciștilor și ordinului asistenților medicali și se aprobă de către ministrul sănătății.

Autorizarea furnizorilor de aparatură medicală și materiale sanitare se face anual de către ministerul sănătății. Lista furnizorilor de aparatură medicală și materiale sanitare autorizate se publică anual în urma activității de selecție.

Pentru prestarea serviciilor de sănătate, furnizorii de servicii medicale, de dispozitive medicale și de medicamente încheie contracte cu casele de asigurări, după cum urmează:

– structurile de sănătate (cabinete medicale, farmacii, centre de diagnostic și tratament, spitale, producători și distribuitori de medicamente și materiale sanitare);

– personalul medical (medici, farmaciști, personal sanitar din serviciile conexe, alte categorii de personal autorizate de ministerul sănătății).

Relațiile dintre furnizorii de servicii de sănătate și casele de asigurări, angajate și derulate în baza contractelor încheiate de regulă anual pot fi modificate și completate periodic cu acordul părților prin acte adiționale.

Contractele vor fi încheiate avându-se în vedere interesul asiguraților, îndeplinit în condiții de economicitate, eficiență și calitate a serviciilor oferite, prin respectarea standardelor și criteriilor prestabilite, urmărindu-se realizarea echilibrului financiar.

Refuzul caselor de asigurări de a încheia contracte cu furnizorii pentru serviciile aferente pachetului de bază, denunțarea unilaterală a contractului precum și răspunsurile la cererile și sesizările furnizorilor se vor face în scris, strict motivat și în termenul legal.

Organizarea caselor de sănătate.

Casa Națională de Asigurări de Sănătate este definită ca „instituție publică, autonomă, de interes național, cu personalitate juridică, în coordonarea ministrului sănătății care administrează și gestionează sistemul de asigurări sociale de sănătate în vederea aplicării politicilor și programelor în domeniul sanitar”.

Conform legii, Casa Națională indeplineste următoarele roluri importante:

– administrează fondul național unic de asigurări sociale;

– controlează accesul nediscriminatoriu al asiguraților la serviciile medicale;

– colaborează cu Ministerul Sănătății la întocmirea programelor de sănătate publică și participă la realizarea politicii sanitare a statului;

– monitorizează activitatea de eliberare a medicamentelor;

– elaborează criterii de acreditare a furnizorilor de servicii medicale;

– participă la elaborarea criteriilor privind calitatea asistenței sociale;

– acreditează personalul medical și auxiliar ce prestează activități în sistemul de asigurări sociale;

– participă anual la elaborarea listei cuprinzând medicamentele care se eliberează cu sau fără contribuție personală pe baza prescripției medicale;

– acreditează furnizorii de materiale sanitare, proteze și orteze;

– elaborează reglementările privind plățile suplimentare ale asiguraților pentru unele medicamente precum și sistemul de asigurare pentru răspundere civilă;

– aprobă bugetele caselor, administrează patrimoniul dobândit în condițiile legii și stabilește anual cota de contribuție la constituirea fondului de redistribuire;

– asigură organizarea, ținerea evidenței statisticii generale a stării de sănătate a populației și organizează direct sau prin intermediari specializați sondaje în vederea evaluării gradului de satisfacție a asiguraților.

B) Casa Asigurărilor de Sănătate a Transporturilor este o „instituție publică autonomă, fără scop lucrativ, cu personalitate juridică, care desfășoară activități de asigurări de sănătate pentru personalul Ministerului Transporturilor și ale instituțiilor din subordine, pentru membrii de familie precum și pentru familiile și pensionarii care au lucrat în transporturi”.

În rețeaua sanitară proprie funcționează dispensare, policlinici, laboratoare psihologice, centre de medicină preventivă, de diagnostic, de recuperare, spitale etc., care sunt furnizori de servicii medicale și au ca obiect principal de activitate medicina transporturilor.

Această rețea asigură asistența medicală și psihologică a personalului propriu cu atribuții în siguranța circulației și a navigației, care urmărește și testează periodic aptitudinile specifice medicale și psihologice.

Structura de conducere și asigurare a serviciilor de sănătate a Casei Transporturilor cuprinde:

– adunarea reprezentanților;

– consiliul de administrație;

– oficiile de asigurări de sănătate existente la nivelul unor orașe și municipii unde funcționează formațiuni medicale;

– rețeaua sanitară proprie.

Principalele atribuții a Casei Transporturilor sunt:

– examinarea clinică, investigațiile paraclinice precum și administrarea probelor de specialitate stabilite în cazul personalului propriu;

– eliberarea avizelor de aptitudine medicală și psihologică;

– controlul stării de sănătate la intrarea în serviciul special sau la termenele de revizuire prestabilite;

– reevaluarea periodică a aptitudinilor medicale și psihologice;

– expertizarea medicală și psihologică a persoanelor care îndeplinesc funcții în siguranța circulației și a navigației.

Fondul Casei Transporturilor se formează din:

– contribuții ale persoanelor fizice și juridice;

– subvenții bugetare;

– alte venituri (donații, sponsorizări, etc).

Casa Transporturilor are competențe pentru:

– încheierea de contracte cu furnizorii de servicii medicale;

– acreditarea personalului medical și a instituțiilor furnizoare de servicii medicale din rețeaua proprie;

– controlul calității serviciilor medicale care se acordă asiguraților, ținând cont de economicitatea și de interesul manifestat de asigurați.

Colectarea contribuțiilor se monitorizează și evidențiază în conturi proprii iar funcție de oportunități casa poate vira sume în contul Casei Naționale sau poate beneficia prin redistribuire de anumite cote alocate de aceasta, în scopul funcționării optime a structurilor proprii.

C) Casa Asigurării de Sănătate a Apărării, Ordinii Publice, Siguranței Naționale și Autorității Judecătorești este o „instituție publică autonomă, nelucrativă, cu personalitate juridică, care desfășoară activități de asigurări sociale de sănătate pentru personalul ministerelor și instituțiilor cu rețele sanitare proprii din domeniile apărării, ordinii publice, siguranței naționale și autorității judecătorești”. Serviciile medicale în domeniul apărării sunt asigurate prin următoarele structuri proprii: spitale și policlinici militare, centre medicale de diagnostic și tratament, cabinete medicale, stațiuni și complexe balneare de tratament, etc.

Structura de conducere și asigurare a serviciilor de sănătate a Casei Apărării cuprinde:

– adunarea reprezentanților;

– consiliul de administrație;

– oficiile de asigurări de sănătate existente la nivelul unor orașe și municipii unde funcționează formațiuni medicale;

– rețeaua sanitară proprie.

Principalele atribuții a Casei Apărării sunt:

– competența deplină în luarea deciziilor privind situația medicală a persoanelor cu obligații militare;

– încheierea de contracte cu furnizorii de servicii medicale;

– acreditarea personalului medical și a instituțiilor furnizoare de servicii din rețeaua proprie;

– controlul calității serviciilor medicale care se acordă asiguraților prin comisii de control distincte.

Fondul Casei Apărării se formează din:

– contribuții ale persoanelor fizice și juridice;

– subvenții bugetare;

– alte venituri (donații, sponsorizări, etc.).

Colectarea contribuțiilor se monitorizează și evidențiază în conturi proprii iar funcție de oportunități casa poate vira sume în contul Casei Naționale sau poate beneficia prin redistribuire de anumite cote alocate de aceasta în scopul funcționării optime a structurilor proprii.

Colegiul Medicilor din România este înființat ca „organizație profesională, neguvernamentală, cu personalitate juridică, apolitică și fără scop patrimonial, care reprezintă interesele profesiunii de medic”. Colegiul are autonomie instituțională, își exercită atribuțiile fără posibilitatea unor imixtiuni, acționează pentru dezvoltarea acestei profesiuni și a prestigiului în cadrul vieții sociale.

Prin lege, Colegiul Medicilor are stabilite următoarele atribuții:

– apără demnitatea și promovează drepturile și interesele profesionale ale medicului (onoare, libertate, independență);

– asigură aplicarea legilor și regulamentelor proprii domeniului;

– elaborează, adoptă și supraveghează respectarea Codului de deontologie profesională;

– avizează eliberarea autorizației de liberă practică medicală;

– susține activitatea și dezvoltarea cercetării științifice medicale și organizează manifestări științifice;

– colaborează cu Ministerul Sănătății pentru:

– formarea și dezvoltarea profesională a medicilor;

– elaborarea metodologiei și tematicii de concurs pentru acordarea gradelor profesionale;

– asigurarea calității actului medical;

– promovează relațiile interne și pe plan extern;

– avizează cabinetele medicale particulare, etc.

În cadrul colegiului funcționează comisii pe specialități pentru medicii care lucrează în sistemul asigurărilor de sănătate.

Fondurile bănești încasate (taxe de înscriere, cotizații lunare, donații, sponsorizări, drepturi editoriale, etc.), pot fi utilizate pentru cheltuieli administrative (salarii, materiale) și cheltuieli organizatorice (acordarea de burse prin concurs, întrajutorarea medicilor cu venituri mici, alte cheltuieli).

Colegiul Medicilor este organizat la nivel național și județean prin vot secret cu majoritate simplă, pentru o durată de 2 ani. Conducerea colegiului se realizează de către:

– adunarea generală, alcătuită din reprezentanții aleși din fiecare județ și al municipiului București, în raport de 1 / 100;

– consiliul național, are atribuții de conducere între sesiunile adunării naționale;

– biroul executiv, asigură activitatea continuă în conformitate cu normele legale.

Colegiul Medicilor, prin comisiile înființate, analizează și judecă abaterile deontologice și disciplinare propuse de medici. În funcție de gravitatea acestora poate fi aplicată una din următoarele sancțiuni: mustrare; avertisment; vot de blam; suspendarea temporară (6 – 12 luni) a calității de membru a colegiului;

Aspecte legislative a managementului resurselor umane în sistemul sanitar

Rolul spitalelor în sistemul social statal este reglementat de norme legislative care s-au actualizat pe măsură ce societatea a evoluat, iar unitățile sanitare au trebuit să fie adaptate în permanență la noile provocări ale mediului. Legislația prevede, atât rolul pe care îl au spitalele cât și raporturile stabilite cu alte subsisteme ale sistemului social. În figura 1 sunt reprezentate principalele legături de interdependență pe care le au spitalele.

Munca reprezintă activitatea umană specifică manuală și/sau intelectuală – prin care oamenii își utilizează aptitudinile fizice și/sau intelectuale în scopul producerii bunurilor cerute de satisfacerea trebuințelor lor. Munca nu este supusă reglementărilor legale privind concurența.

În calificarea corectă a muncii trebuie să se țină seama că forța de muncă este :

inseparabilă de persoana care o prestează – spre deosebire de orice marfă;

imposibil să fie păstrată – persoana care nu își pune în lucru la un anumit moment forța sa de muncă, nu o poate utiliza ulterior; în realitate la o dată ulterioară se va utiliza forța de muncă existentă la momentul respectiv;

imposibil să fie sporită cantitativ – fără a afecta, de regulă, însăși substanța biologică a persoanei (ea poate să crească sub aspect calitativ în ipostaza de capital uman);

determinată numeric, ca persoane apte de muncă, în principal prin legile demografice și nu de cererea de forță de muncă;

destul de greu deplasabilă – dintr-o zonă în alta, dintr-o țară în alta.

Desfășurarea activității cu respectarea unui anumit program de lucru reprezintă una din trăsăturile specifice ale raportului juridic izvorât din încheierea contractului individual de muncă. Întrucât munca efectuată presupune cheltuirea forței vitale a omului, este necesar în mod obiectiv ca ziua de muncă să se încadreze în anumite limite, să fie numai o parte dintr-o zi naturală de viață.

Lеgislația Româniеi cuprindе prеvеdеri rеfеritoarе nu numai la rеglеmеntarеa timpului dе lucru și a timpului dе odiһnă, ci și la asigurarеa utilizării timpului libеr.

Prin timp dе muncă sе ințеlеgе durata stabilită, dintr-o zi sau săptămân, în carе еstе obligatoriе еfеctuarеa muncii în cadrul contractului individual dе muncă. Durata maхimă lеgală a timpului dе muncă nu poatе dеpăși 48 dе orе pе saptămănă, inclusiv orеlе suplimеntarе.

Fоrmarеa Рrоfеsiоnala a salariațiilоr arе urmatоarеlе оbiесtivе рrinсiрalе (art 192 соdul Мunсii 2011):

adaрtarеa salariatului la сеrințе роstului sau alе lосului dе munсă;

оbtinеrеa unеi сalifiсari рrоfеsiоnalе ;

aсtualizarеa сunоstintеlоr și dерrindеrilоr sресifiсе роstului si lосului dе munсă și реrfесtiоnarеa рrеgatirii рrеfеsiоnalе реntru осuрația dе baza;

dоbindirеa unоr сunistintе avansatе , a unоr mеtоdе si рrосеdее mоdеrnе, реntru rеalizarеa aсtivitațiilоr рrоfеsiоnalе;

рrоmоvarеa în munсă și dеzvоltarеa сariеrеi рrоfеsiоnalе;

Рlanul dе fоrmarе рrоfеsiоnala faсе рartе intеgranta din соntraсtul соlесtiv dе munсa aрliсabil. Dе asеmеnеa, salariatii au drерtul sa fiе infоrmati сu рrivirе la соntinutul рlanului dе fоrmarе рrоfеsiоnala. Моdalitatеa соnсrеta dе fоrmarе рrоfеsiоnala, drерturilе si оbligatiilе рartilоr, durata fоrmarii рrоfеsiоnalе, рrесum si оriсе altе asресtе lеgatе dе fоrmarеa рrоfеsiоnala faс оbiесtul unоr aсtе aditiоnalе la соntraсtеlе individualе dе munсa.

III. Analiza diagnostic a sistemului medical de urgenta din Romania

Abordarea sintetică presupune că orice sistem include mai multe subsisteme iar abordarea analitică, că orice subsistem se regăsește într-un complex relaționar de interdependență cu alte subsisteme, care compun un sistem.

Sistemul nu poate fi o entitate închisă, izolată. Orice acțiune inițiată asupra unui sistem în regim de permanență sau aleatoriu permite, condiționează și ulterior duce la schimbarea stării acestuia.

Sistemul de sănătate este constituit dintr-un ansamblu de componente independente, însă profilate și specializate, care se intercondiționează și permit asigurarea sănătății individului, în familii, grupuri și comunitate. Sistemul de sănătate este inclus sistemului social pe care-l sprijină și de care depinde în evoluția sa. Noțiunea de stare caracterizează un sistem la un moment dat sub aspect dual, material și informativ.

Managerul acționează asupra acestor sisteme prin modul de a percepe și înțelege activitatea propriu-zisă, depusă în scopul atingerii obiectivelor propuse.

Conceptul de sistem permite astfel managerilor să evidențieze și cuantifice intrările și ieșirile dintr-un sistem plecând de la:

definirea sistemului propriu-zis;

identificarea conexiunilor externe;

determinarea subsistemelor și interacțiunilor interne;

enumerarea stărilor;

identificarea metodelor de cuantificare simultană a relațiilor interne și externe, stabilite în unitatea de timp.

Sistemul de sănătate analizat ca entitate este format din următoarele subsisteme: informațional (asigură legăturile); decizional (îndeplinește scopul); operațional (utilizează resursele).

Fiecare subsistem, considerat ca întreg, dispune de aceiași structură funcțională, respectiv informațional, decizional și operațional.

Un sistem poate fi definit după activitatea prestată sau după funcțiunile îndeplinite. Între cele două noțiuni sunt deosebiri prin aceea că:

– activitatea, este proprie unui proces concret ce are loc în cadrul unei instituții, prin care în fapt se manifestă una sau mai multe funcțiuni. Rolul managerului este de a asigura și desfășura consortat activitățile aferente, care în completitudinea lor să împlinească obiectivele organizaționale;

– funcțiunea, reprezintă acele însușiri prin intermediul cărora pot fi aplicate măsuri care să permită producerea schimbărilor interne și externe.

Deci, structura instituțională trebuie să prezinte în specificitate o astfel de configurație care să permită desfășurarea funcțiilor; de cercetare, care asigură dezvoltarea planificată în sănătate; de prestare servicii de sănătate, într-o gamă structurală, cantitativă și de calitate care să satisfacă nevoile societății; de producție, medicamente, aparatură și instrumentar medical, etc., necesare implementării serviciilor; comercială, în gama complexă, specifică de aprovizionare a materiilor prime, transport, depozitare, manipulare și desfacere a produselor finite, realizând joncțiunea cu mediul extern; financiar-contabilă, care asigură evidențierea și comensurarea rezultatelor economice; de resurse umane, prin realizarea echilibrului între personalul necesar, specializat pe posturi și obiective.

Circuitul informațional reprezintă traiectul urmat de informația consortat activitățile aferente, care în completitudinea lor să împlinească obiectivele organizaționale. Deci, structura instituțională trebuie să prezinte în specificitate o astfel de configurație care să permită desfășurarea funcțiilor:

– de cercetare, care asigură dezvoltarea planificată în sănătate;

– de prestare servicii de sănătate, într-o gamă structurală, cantitativă și de calitate care să satisfacă nevoile societății;

– de producție, medicamente, aparatură și instrumentar medical, etc., necesare implementării serviciilor;

– comercială, în gama complexă, specifică de aprovizionare a materiilor prime, transport, depozitare, manipulare și desfacere a produselor finite, realizând joncțiunea cu mediul extern;

– financiar-contabilă, care asigură evidențierea și comensurarea rezultatelor economice;

– de resurse umane, prin realizarea echilibrului între personalul necesar, specializat pe posturi și obiective.

Circuitul informațional reprezintă traiectul urmat de informația prelucrată (configurație și lungime traseu) precum și de tipul și viteza de deplasare a datelor, informațiilor și deciziilor în sistem.

Fluxul informațional reprezintă sensul urmat de ansamblul datelor, informațiilor, deciziilor referitoare la activitățile desfășurate sau care urmează a se desfășura la anumiți parametri (viteză, frecvență, dimensiune, suport, etc). Calitatea fluxului informațional este dependentă de cantitatea, oportunitatea și structura informațiilor asigurate sistemului.

Data reprezintă entitatea descriptivă a unor acțiuni, fapte, fenomene, interne sau externe organizației, care prin utilizare dobândește următoarele caracteristici:

– aparține mediului de unde este prelevată în urma unui proces activ (constatare, măsurare, observare);

– poate fi supusă unor operații de selectare, compunere, divizare;

– poate fi utilizată operativ în procesul decizional.

Orice informație se sprijină pe o sumă de date. Informația reprezintă unitatea de bază de care depinde elaborarea deciziei, realizată de regulă în succesiunea următoarelor etape:

Managementul unui sistem este dependent de metoda de bază de conducere adoptată de manager pentru atingerea scopurilor organizaționale, conducere care poate fi realizată:

– pe bază de obiective, urmărindu-se îndeplinirea integrală și la parametri programați a obiectivelor de bază și derivate; informația este organizată și dimensionată consensual scopurilor urmărite;

– pe bază de excepții, urmărindu-se cu prioritate corectarea defectelor sau a sincopelor; informația este structurată, reținându-se cu prioritate elementele specifice, particulare;

– prin buget, urmărindu-se diminuarea cheltuielilor și maximizarea veniturilor, prin menținerea standardelor normative de calitate; informația este structurată după norme financiar-contabile. Absența unor rigori și răspunderi bănești exprese la nivelul cabinetului, diminuează avantajele acestei metode, indiferent de calitatea și cantitatea informațiilor existente în sistem.

Indiferent de procedura aplicată sistemul se urmărește evolutiv, până la atingerea parametrilor nominali când trebuie să îndeplinească criterii de simplitate, coerență, universalitate și totodată să fie cuprinzător (să acopere toate categoriile de îngrijiri de sănătate, inclusiv cele preventive sau proprii bolilor cronice), funcțional (structurat sistemic), și economic (edificat prin costuri reduse, finanțare sigură și suficientă).

Analiza sistemului de sănătate presupune urmărirea și cuantificarea următoarelor elemente componente interactive, astfel:

– managementul propriu-zis (programarea, luarea deciziilor, implementarea programelor);

– formarea și dezvoltarea resurselor necesare (umane, materiale, financiare) în coroborare cu timpul disponibil;

– organizarea resurselor (pe obiective, programe, etc.), vizând o finalitate concretă;

– producerea serviciilor de sănătate (primare, secundare, terțiare);

– asigurarea resurselor financiare, necesare funcționării ciclice a sistemului (încasări directe, impozite, taxe, contribuții, etc.), care fac obiectul plății serviciilor de sănătate.

Relațiile în sistemul de sănătate au o dimensiune profesională și una economică ce se manifestă în forme evolutive de la simplu la complex. Acestea se stabilesc de regulă între furnizorii și consumatorii serviciilor de sănătate fiind mediate de entitatea plătitoare. În fapt:

– relațiile simple, sunt stabilite nemijlocit între pacient și medic. Pacientul în calitate de beneficiar al îngrijirilor de sănătate își plătește serviciile direct medicului prestator. Acest tip de relații se întâlnește frecvent la nivelul activității cabinetului medical;

– relațiile complexe, în care populația beneficiază de un pachet de îngrijiri de sănătate (de natură preventivă, de reabilitare sau corectivă), din partea unei echipe medicale (medici specialiști, asistenți medicali, etc.) asigurate de obicei într-o perioadă de timp.

Aceste servicii complexe sunt onorate de un terț plătitor existent în cadrul sistemului asigurărilor de sănătate de care beneficiază persoana asigurată (casa de asigurări de sănătate, asigurări private, guvernul, etc).

Relațiile între cele trei entități sunt determinate de specificul, natura și contextul producerii și transferului serviciilor de sănătate sub aspect economic, juridic și profesional, fiind dependente de:

– tipul de proprietate asupra serviciilor de sănătate;

– gradul de accesibilitate;

– volumul și calitatea îngrijirilor administrate;

– procedeul de transfer aplicat;

– modul de plată.

Sistemul de sănătate este funcțional la nivel social în dinamica relațiilor care se stabilesc între entitățile prezentate, respectiv:

– furnizorii de servicii de sănătate;

– consumatorii de îngrijiri de sănătate;

– terțul plătitor.

Funcționarea performantă a sistemului de sănătate, în condițiile unei piețe concurente, presupune cumulativ îndeplinirea condițiilor de:

– echitate – distribuirea îngrijirilor de sănătate în comunitate, prin respectarea normelor medicale și principiilor morale;

– acceptabilitate – conformare la dorințele pacientului (familiei);

– legitimitate – concordanță cu cerințele sociale, vizând respectarea principiilor etice, a normelor și valorilor deontologice;

– accesibilitate – economică, geografică, temporală;

– eficiență – minimizarea costului îngrijirilor, fără a se renunța la continuitatea acestora, în condițiile îndeplinirii parametrilor de calitate stabiliți prin standarde;

– eficacitate – ameliorarea maxim posibilă a sănătății, prin cea mai bună îngrijire;

– optimizare –compararea costurilor cu efectele îngrijirilor, în scopul obținerii celui mai avantajos raport.

Cererea brută de personal este dependentă de structura și interesele instituției de sănătate, aceasta putând fi soluționată din resurse:

– interne, când sunt luate în calcul, preponderent rezultatele trecute obținute de o persoană, decât aptitudinile solicitate de noul post;

– externe, care permit compararea rezultatelor candidaților interni cu cei externi, sau la încadrarea unui specialist pe un post nou înființat;

– mixte, în raport cu cererea și posibilitatea reală de asigurare din resurse proprii iar la neajungere din surse externe (de regulă, două promovări interne pentru o recrutare externă).

Indiferent de soluția agreată, esențiale sunt aspectele care vizează costurile de pregătire (perfecționare, specializare), timpul necesar, certitudinea validării competențelor, precum și atitudinea adoptată de colectivul de specialiști în cazul promovării „din interior”, respectiv „din exterior”(raportul acceptare / respingere).

Etapele planificării resurselor umane în sănătate, sunt:

– proiectarea, în care se calculează necesarul total de personal prin diferite procedee (analiză managerială, tehnici statistice sau ergonomice), în funcție de nevoile comunității;

– estimarea numărului de personal în specialitățile tradiționale, unde sunt analizate categoriile de posturi existente (număr, calificări), performanța, flexibilitatea, promovarea, profilul vârstelor, distribuția pe sexe, etc., cît și în cele proprii etapelor reformei în sănătate prin intermediul categoriilor specifice de posturi necesare (efectiv, pondere), respectiv personal de profilaxie, paramedical, asistenți sociali, manageri, etc.;

– evaluarea personalului, se referă la cel existent, în legătură cu aptitudinile, experiența și performanțele dobândite precum și cel nou încadrat, pentru formare, acomodare și dezvoltare;

– proiecția disponibilizărilor la anumite momente a forței de muncă, prin pensionări la împlinirea vârstei legale, rata pensionărilor anticipate, pe grupe de vârstă și sexe, probabilitatea restrângerii activității profesionale, structura altor pierderi (decese, transfer, emigrație), etc.;

– planificarea propriu-zisă, se bazează pe rezultatele etapelor anterioare și vizează estimarea nevoilor viitoare de personal prin diferite procedee, astfel:

– raportul efective / populație (norme recomandate de O.M.S., comparații internaționale, zone defavorizate);

– cererea suprasolicitată în cazul unor servicii, care impun schimbări de structură;

– nevoia de sănătate, determinată în raport cu tendința manifestată (profilaxie, epidemiologie), pe obiective și categorii de prestații;

– identificarea și soluționarea dezechilibrelor reale sau formale dintre cerere și ofertă (intervenția politică, motivații economice și de învățământ, piața sănătății);

– stabilirea strategiei, elaborarea planului și aplicarea corecțiilor funcționale de sistem (organizatorice) și de gestiune personal (utilizare);

– execuția și urmărirea derulării planului în formă continuă.

Atunci când încercăm să definim rolul unui manager, încercăm de fapt să identificăm acel ceva care face ca resursele unei organizații să se transforme în rezultate. Adesea tindem să credem că cel mai important rol al managerului este acela de a lua decizii.

Analiza SWOT a sistemului sanitar din România