Previziunea Si Planificarea

Diverse2

Previziunea Si Planificarea

Byadmin ianuarie 1, 2024

Previziunea si planificarea

necesarului de personal in cadrul firmei

CUPRINS:

Introducere

Capitolul 1. Bazele teoretice ale resurselor umane

1.1. Clasificarea ocupatiilor din Romania

1.2. Structura personalului in companii

Capitolul 2. Bazele teoretice si metodologice ale planificarii resurselor umane

2.1. Teorii, necesități și cerințe ale previziunii si planificarii resurselor umane

2.3. Metodologia previziunii si planificarii resurselor umane

Capitolul 3. Studiu de caz Compania GRAND S.R.L.

3.1. Prezentarea companiei

3.2. Structura personalului și previziunea necesarului de personal în cadrul GRAND SRL

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Resursele umane sunt cea mai importantă categorie de resurse, indiferent de profilul companiei. Succesul unei organizații depinde în mod deosebit de nivelul de pregătire și de profesionalism al personalului, însă și de gradul de motivare al acestuia. Administrarea necesarului de personal trebuie să se integreze în politica generală a societății. Pentru a atinge acest obiectiv, se necesită cunoașterea în totalitate a societății, și anume a filosofiei specifice societății, a valorilor urmărite prin intermediul activității, practicilor profesionale generale și comportamentelor ce caracterizează mediul de lucru intern.

Prezenta lucrare tratează, în primul capitol, bazele resurselor umane și teoriile care înconjoară conceptul de personal. De asemenea, având în vedere importanța structurării acestui concept, primul capitol vorbește de asemenea, despre clasificarea ocupațiilor din România, un subiect primordial în discuția referitoare la necesarul de personal. Această clasificare a ocupațiilor a apărut ca un răspuns la necesitatea organizării în mod ierarhic, dar și din alte puncte de vedere, a tuturor ocupațiilor din România, în vederea obținerii unei viziuni mai clare asupra spectrului acestora.

Capitolul II tratează strict subiectul organizării resurselor umane, din punct de vedere al stabilirii necesrului de personal într-o companie. Se prezintă structura generală a unei companii și modul în care aceasta necesită diverse categorii de personal pentru a funcționa în mod optim. De asemenea, cel de-al doilea capitol tratează metodologia managementului necesarului de personal și accepțiunile acceptate la nivel general în ceea ce privește pașii unui astfel de proces de determinare a necesarului de personal.

Cel de-al treilea capitol reprezintă un studiu de caz elaborat în vederea aplicării teoriilor deja menționate și discutate în primele două capitole. Această parte a lucrării tratează prezentarea celor mai importante aspecte ale unui hotel, împreună cu structura personalului acesteia și cu detalierea responsabilităților și rolului fiecărei componente în buna desfășurare a activității specifice, precum și metodele de management ale necesarului de personal.

Capitolul 1. Bazele teoretice ale resurselor umane

1.1. Clasificarea ocupatiilor din Romania

Câștigarea supremației sau cel puțin a succesului pe o anumită piață reprezintă un obiectiv concret și vital pentru majoritatea companiilor care activează în acea piață. O condiție esențială în atingerea acestui obiectiv specific o reprezintă asigurarea necesarului de personal, primul pas în cadrul acestei proceduri fiind cunoașterea în mod detaliat a structurii clasificărilor ocupațiilor, pentru determinarea în mod specific a necesarului de reurse umane din fiecare categorie.

Clasificarea ocupațiilor din România se aplică tuturor domeniilor de activitate economică și socială și este obligatorie pentru toate organele administrației publice centrale și locale, unități bugetare, operatori economici, indiferent de forma de proprietate, organizații patronale, sindicale, profesionale și politice, fundații, asociații și alte persoane fizice și juridice care își desfășoară activitatea pe teritoriul României, la completarea documentelor oficiale ori de câte ori se cere precizarea ocupației.

În temeiul prevederilor Hotărârii Guvernului nr. 448/1994 privind organizarea și funcționarea Ministerului Muncii și Protecției Sociale și ale Hotărârii Guvernului nr. 575 bis/1992 cu privire la realizarea unor nomenclatoare unitare de interes general, ministrul muncii și protecției sociale și președintele Comisiei Naționale pentru Statistică au emis Ordinul 138/17 aprilie 1995, prin care s-a realizat Clasificarea Ocupațiilor din România (COR).

Schimbările structurale ale pieței, economiei, apariția de noi tehnologii, tehnici și, în mod automat, de noi ocupații caracteristice, precum și alinierea sistemelor din România la sistemele standard ale Uniunii Europene, toți acești factori au dus la necesitatea unei mai bune organizări a sistemului de pe piața muncii. Rezultatul s-a concretizat în constituirea unor grupe și subgrupe majore și minore, compuse din șase caractere, pentru descrierea ocupațiilor din punct de vedere al specificului acestora în economia românească.

La elaborarea clasificării s-au avut în vedere următoarele principii și criterii, printre care:

1. Principiul grupării unităților de clasificat după criterii economice și sociale obiective

Categoriile de clasificare s-au constituit în concordanță cu diviziunea socială a muncii, folosind caracteristici de grupare tehnico-economice obiective, în funcție de importanța lor pentru activitatea practică;

2. Principiul omogenității în constituirea categoriilor de clasificat(grupe, subgrupe)

La împărțirea fiecărui nivel de clasificare s-a folosit un singur criteriu, iar fiecare subîmpărțire reflectă aspecte din ce în ce mai amănunțite ale criteriului aplicat la subîmpărțirile precedente.

3. Principiul univocității grupării unităților

Fiecare unitate de clasificat se repartizează într-o singură grupă, subgrupă sau loc, indiferent de numărul locurilor și a unităților de clasificat.

4. Principiul actualității

Luarea în considerare a celor mai noi ocupații și tehnici de constituire a clasificărilor.

5. Principiul stabilității

Crearea unui sistem flexibil care să permită adaptarea permanentă la noile condiții de dezvoltare economico-socială.

6. Principiul multilateralității

Utilizarea clasificării ocupațiilor pe diverse structuri organizatorice și activități precum și în comparațiile internaționale.

Având la bază aceste principii, clasificarea ocupațiilor este procesul de sistematizare a lor, respectiv a funcțiilor și meseriilor populației active în care o ocupație este clasificată o singură dată. Ocupația este definită ca fiind activitatea utilă, aducătoare de venit (bani sau produse) pe care o desfășoară o persoană într-o unitate economico-socială și care constituie pentru aceasta principala sursă de existență. Ocupația este desfășurată de persoane active care practică activități recunoscute de societate ca fiind utile pentru sine si semenii săi. Ocupația unei persoane poate fi exprimată prin funcția sau meseria exercitată de acesta.

Funcția este activitatea desfășurată de o persoană într-o ierarhie de conducere sau execuție. Meseria reprezintă complexul de cunoștințe obținute prin școlarizare, prin practică sau prin ambele metode, necesare pentru executarea anumitor operații de transformare și prelucrare a obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor servicii. În dobândirea unei meserii, noțiunile teoretice și primele deprinderi practice ar trebui obținute prin școlarizare în timp ce specializarea celui instruit și căpătarea tuturor deprinderilor necesare practicării meseriei se obțin prin perfecționarea profesională. Profesia este definită ca fiind calificarea sau specialitatea obținută prin studii de multe ori, aceasta, se confundă cu ocupația care este de fapt specialitatea (calificarea) exercitată la locul de muncă.

In țara noastră, clasificarea ocupațiilor a fost concepută pe patru niveluri structurate în funcție de modul de acțiune a cerințelor și principiilor de grupare, astfel:

nivelul I –grupe majore

nivelul II- subgrupe majore

nivelul III- grupe minore

nivelul IV- grupe de bază

Grupa de bază este ultimul nivel de clasificare, ea incluzând ocupația sau grupul de ocupații cu cel mai detaliat nivel de omogenitate din punct de vedere al activității desfășurate de persoanele cu astfel de ocupații.

Clasificarea ocupațiilor s-a făcut în conformitate cu sistemul zecimal de clasificare, astfel s-au constituit:

10 grupe majore, fiecare din ele împărțindu-se în 9 subgrupe majore

fiecare subgrupă majoră se împarte în 9 grupe minore

fiecare grupă minoră se împarte în 9 grupe de bază

Prin urmare codul unei ocupații este reprezentat de 6 cifre:

prima cifră reprezintă grupa majoră

a doua cifră reprezintă subgrupa majoră

a treia reprezintă grupa minoră

a patra cifră reprezintă grupa de bază

ultimele două cifre reprezintă ocupația în cadrul grupei de risc

Un exemplu, poate fi dat cel reprezentat de codul 2.

Cod 2 – grupa majoră – Specialisti in diverse domenii de activitate

Cod 2.4 – subgrupa majoră – Specialisti in domeniul administrativ-comercial

Cod 2.4.3. – grupa minoră – Specialisti in vanzari, marketing si relatii publice

Cod 2.4.3.1 – grupa de bază – Specialisti in publicitate si marketing

Cod 2.4.3.1. 02 – Organizator activitate turism (studii superioare)

Grupele majore sunt următoarele:

grupa majoră 1 – membri ai corpului legislativ ai executivului, înalți conducători și funcționari superiori din unitățile economico-sociale și politice,

grupa majoră 2 – specialiști cu ocupații intelectuale și științifice,

grupa majoră 3 – tehnicieni, maiștri și asimilați

grupa majoră 4 – funcționari administrativi

grupa majoră 5 – lucrători operativi în servicii, comerț și asimilați,

grupa majoră 6 – agricultori și lucrători calificați în agricultură, silvicultură și pescuit,

grupa majoră 7 – meșteșugari și lucrători calificați în meserii ce tip artizanal, de reglare și întreținere a mașinilor și instalațiilor,

grupa majoră 8 – operatori la instalații și mașini și asamblori de mașini, echipamente și alte produse,

grupa majoră 9 – muncitori necalificați,

grupa majoră 10 – forțele armate

În țara noastră, s-au făcut clasificări ale ocupațiilor in mod constant, având la bază criterii și principii de grupare specifice perioadei istorice și lucrărilor pentru care s-au elaborat. Se pot exemplifica:

– gruparea ocupațiilor după locul de muncă;

– gruparea ocupațiilor după unitatea economico-socială;

– gruparea muncitorilor și personalului operativ din comerț și servicii pe ramuri ale economiei naționale și subramuri ale industriei.

Oportunitatea noilor clasificări a ocupațiilor, valabile pentru toate țările și în primul rând pentru România, este determinată în principal de:

a) apariția de ocupații noi ca urmare a rezultatelor spectaculoase în activitatea de cercetare-dezvoltare, a introducerii tehnologiilor noi, materiilor prime și a diversificării din sfera serviciilor (crupier, informatician – designer, detectiv, astronaut etc.) ;

b) schimbările în structurile economico-sociale, mai ales în țările care trec la economia de piață, impun noi grupări de ocupații (conducători de întreprinderi mari și mici, specialiști cu ocupații intelectuale și științifice, manageri etc).

Spre exemplu, pentru scopul studiului de caz din cel de-al treilea capitol al prezentei lucrari, printre codurile ocupațiilor din România, găsim:

14

Conducători de unități din industria hotelieră, comerț și alte servicii – Conducătorii de unități din industria hotelieră, comerțul cu amănuntul și alte servicii planifică, organizează și conduc direct activitățile unităților care oferă servicii de cazare, servicii de vânzare cu amănuntul și alte servicii.

141

Conducători de unități hoteliere și de restaurante – Conducătorii de unități hoteliere și de restaurante planifică, organizează și conduc activitățile unităților care furnizează cazare, masă, băutură și alte servicii similare de ospitalitate.

1411

Conducători de unități hoteliere – Conducătorii de unități hoteliere planifică, organizează și conduc direct operațndustria hotelieră, comerțul cu amănuntul și alte servicii planifică, organizează și conduc direct activitățile unităților care oferă servicii de cazare, servicii de vânzare cu amănuntul și alte servicii.

141

Conducători de unități hoteliere și de restaurante – Conducătorii de unități hoteliere și de restaurante planifică, organizează și conduc activitățile unităților care furnizează cazare, masă, băutură și alte servicii similare de ospitalitate.

1411

Conducători de unități hoteliere – Conducătorii de unități hoteliere planifică, organizează și conduc direct operațiunile specifice hotelurilor, motelurilor și unităților similare care furnizează servicii de cazare și alte servicii.

141101

conducător întreprindere mică – patron (girant) în activitatea hotelieră și restaurante

141102

șef complex hotelier

141103

șef unitate balneoclimaterică

141104

administrator hotel

141105

director de hotel

141106

director de motel

141107

director de hotel pentru tineret

141108

director de camping

141109

director de sat de vacanță

141110

director de popas turistic

141111

director restaurant

141112

director rotiserie

141113

director cramă

141114

director braserie

141115

director berărie

141116

director grădină de vară

141117

director bar

141118

director cafenea

141119

director disco-bar

141120

director unități tip fast-food

141121

director cofetărie, patiserie

141122

director de club (hotelier)

141123

director de cazare

4224

Recepționeri în domeniul hotelier

Recepționerii în domeniul hotelier înregistrează vizitatorii, repartizează camere, furnizează informații cu privire la serviciile hoteliere, fac rezervări de camere, țin evidența camerelor disponibile pentru ocupare, eliberează documentele de plată vizitatorilor la plecare și încasează plățile.

422401

recepționer de hotel

422402

lucrător concierge

422403

șef de recepție hotel

422404

tehnician compartiment securitate hotel

422405

responsabil cazare

4226

Recepționeri (exclusiv în domeniul hotelier)

Recepționerii (exclusiv din domeniul hotelier) primesc și întâmpină vizitatorii, clienții sau oaspeții și răspund la întrebările și solicitările acestora, stabilind inclusiv întâlniri.

422601

recepționist

5151

Personal de supraveghere inclusiv pentru activități de curățenie și întreținere în birouri, hoteluri și alte instituții

Personalul de supraveghere, inclusiv pentru activități de curățenie și întreținere în birouri, hoteluri și alte instituții, organizează, supraveghează și execută activități de menaj în scopul de a menține curate și ordonate interioarele, mobilierul și alte facilități din aceste unități.

515101

cabanier

515102

guvernantă de hotel/etaj

515103

lenjereasă de hotel

515104

administrator

515105

administrator piețe și târguri

515106

intendent

515107

șef cantină

515108

dispecer pentru servire în cameră (hotel)

911

Personal casnic și de serviciu la hoteluri și birouri

Personalul casnic și de serviciu la hoteluri și birouri mătură, aspiră praful, curăță, lustruiește, îngrijește și spală lenjeria de uz casnic, cumpără rezerve de uz casnic, efectuează diferite sarcini cu scopul de a menține curățenia și ordinea interioarelor și mobilierului hotelurilor, birourilor și a altor unități, precum și în aeronave, trenuri, autobuze și vehicule similare.

După cum se poate observa, deși aceste coduri nu sunt singurele aferente domeniului ce face obiectul studiului de caz din prezenta lucrare, există foarte multe clasificări în ceea ce privește personalul hotelier, în funcție de necesități, formare și experiență. Având în vedere că recrutarea sau asigurarea necesarului de personal se poate defini ca fiind procesul de cercetare, căutare și obținere a unui număr suficient de resurse umane calificate pentru a ocupa anumite posturi, așa cum a fost deja menționat, cunoașterea clasificărilor ocupațiilor deține un rol foarte important în asigurarea direcției primilor pași a acestui process complex.

1.2. Structura personalului in companii

Un alt aspect determinant în asigurarea necesarului de personal este și cunoașterea în detaliu a structurării acestuia într-o companie, având în vedere faptul că acest concept este de o importanță deosebită în funcționarea în mod corect a unei societăți, indiferent de profilul acesteia, filosofia de piață, așteptările sau valorile ce se impun în cadrul acesteia. Potrivit cursului de Management al Resurselor Umane, elaborat de Universitatea „Bogdan-Vodă” din Cluj-Napoca, Facultatea de Științe Economice, persoanele din unitățile economice, în raport cu scopul urmărit, se clasifică după mai multe criterii:

După rolul în procesul de producție:

Categorii de muncitori;

Personal de administrație.

Muncitorii formează categoria cea mai numeroasă de salariați din întreprindere, iar în cadrul acestei categorii distingem:

a1) Muncitori direct productivi (de bază) – realizează produsele ce dau profilul firmei; aceștia acționează direct asupra obiectelor muncii cu uneltele, mașinile sau instalațiile pe care le au la dispoziție.

a2) Muncitori auxiliari:

a2.1) Muncitori indirect productivi;

Muncitorii indirect productivi acționează indirect asupra obiectului muncii, deplasându-l în vederea prelucrării, livrării sau conservării. În cadrul acestei categorii se pot distinge următoarele categorii de muncitori indirect productivi:

muncitori responsabili de transportul intern al obiectelor muncii;

muncitori care efectuează manipularea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor finite etc.;

muncitori care efectuează recepția materiilor prime, materialelor, produselor în magazii, depozite etc.

a2.2) Muncitori de deservire.

Muncitorii de deservire se întâlnesc în special în transporturi, telecomunicații, comerț: împiegați, controlori de bilete, casieri, piloți, telefoniști, factori poștali etc.

Personal de administrație, categorie în cadrul căreia distingem:

b1) Personal tehnic-productiv – poate cuprinde maiștrii, personal de conducere al formațiilor de muncitori, personalul din informatică, asistență tehnică, cei care efectuează controlul tehnic de calitate ș.a.;

b2) Personal din administrație – se referă la personalul ce desfășoară activități administrative, economice și/sau administrativ-gospodărești, personal de conducere a compartimentelor funcționale, personalul de conducere al unității.

b3) Personal de întreținere, pază și pompieri, subcategorie în cadrul căreia distingem:

b3.1) muncitori care efectuează și întrețin curățenia în ateliere, secții,

birouri, care întrețin clădirile și instalațiile aferente, echipamentul de birou;

b3.2) portari, controlori de poartă, paznici, pompieri.

2) În raport cu coeficientul minim de ierarhizare pentru salariul de bază garantat la negocieri, raportat la salariul minim brut pe țară, in același Curs de Management al Resurselor Umane, se disting:

Muncitori:

necalificați;

calificați.

Personal administrativ având la angajare pregătire:

liceală;

postliceală.

Personal de specialitate având la angajare pregătire:

postliceală;

școală de maiștri;

subingineri.

Personal cu pregătire superioară.

3) După forma de salarizare aplicată se disting:

Persoane plătite în regii (în raport cu timpul lucrat);

Persoane plătite în acord (cu bucata);

Persoane plătite în remiză (cotă procentuală din vânzări);

Persoane plătite pe bază de indicatori.

4) După natura contractului de muncă:

Persoane având contract de muncă pe durată nedeterminată;

Persoane având contract de muncă pe durată determinată;

Persoane cu contract de prestări servicii.

5) După specificul activității, se disting următoarele categorii de personal:

Personalul de conducere;

Personalul de producție;

Personalul de servire;

Personal economic;

Personal tehnic;

Personalul auxiliar.

6) După criterii specifice, categoriile de personal se pot distinge în funcție de:

vârstă;

sex;

domiciliu;

stare civilă;

meserie;

profesie;

vechime în muncă etc.

Capitolul 2. Bazele teoretice si metodologice ale planificarii resurselor umane

2.1. Teorii, necesități și cerințe ale previziunii si planificarii resurselor umane

Prognoza resurselor umane are o importanță deosebit de mare și atingerea eficienției maxime aferente acestui proces este posibilă numai în condițiile în care se respectă o serie de cerințe specifice companiei, mediului de lucru, pieței, tendințelor, așteptărilor etc. și se cunoaște în mod corect realitatea.

Planificarea corectă și concretă a necesarului de personal este o necesitate vitală pentru toate organizațiile. O astfel de planificare a structurii și a necesarului de personal se bazează în general pe situația deja existentă. Prin planificare se înțelege stabilirea necesarului de personal pe categorii, proces pentru care sunt necesare activități minuționase, cum ar fi analiza fluctuației personalului în cadrul diferitelor compartimente, identificarea profesiilor ce nu sunt acoperite din punct de vedere numeric sau calitativ, compararea cerinței cu disponibilitatea, etc.

Însă, ce înseamnă, totuși, managementul resurselor umane (MRU)? Potrivit literaturii de specialitate și Prof. Dr. Baieșu Marina, MRU presupune o abordare sau o tratare totală, globală, interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.

Numeroși specialiști în domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:

funcțiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale și organizaționale;

funcțiunea care permite organizațiilor să-și atingă obiectivele lor prin obținerea și menținerea unei forțe de muncă eficiente;

abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării resursei-cheie a unei organizații;

fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea și controlul acestora într-o logică a sistemului;

implică toate deciziile și practicile manageriale care afectează sau influențează direct oamenii, sau resursele umane, care muncesc pentru organizație;

reprezintă o serie de decizii care afectează relația dintre angajați și patroni, precum și alte părți interesate;

reprezintă o serie de decizii referitoare la relația de angajare care influențează eficacitatea angajaților și a organizației;

ansamblul activităților de ordin operațional (planificarea, recrutarea, menținerea personalului) și de ordin energetic (crearea unui climat organizațional corespunzător), care permit asigurarea organizației cu resursele umane necesare;

punerea la dispoziția întreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constrângere a funcționării armonioase și eficiente a ansamblului uman, precum și a respectării dorinței de dreptate, securitate și dezvoltare a fiecărui angajat.

Dintre definițiile date managementului resurselor umane și publicate în literatura de specialitate amintim și:

cuprinde toate activitățile orientale spre factorul uman, având drept obiective : conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio-umană;

ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizației, al fiecărui individ și al comunității în general;

complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a “capitalului uman”, în scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților;

ansamblul deciziilor care afectează relațiile dintre principalii parteneri sociali- patronul și angajații – menite să asigure sporirea productivității și a eficienței activității economice ;

reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă.

Se poate constata că autorii nu și-au propus să dea definiții definitive și absolut riguroase ale managementului resurselor umane, ci doar unele definiții de lucru, cu caracter operațional necesare pentru a evidenția concepția lor asupra acestui nou domeniu specializat, precum și pentru a evita apariția unor confuzii în tratarea problematicii resurselor umane.

Prin urmare, parcurgând și analizând diferitele definiții prezentate, Prof. Dr. Baieșu Marina apreciază că în prezent nu există o definiție oficială, unanim acceptată a managementului resurselor umane și care să întrunească consensul specialiștilor în domeniu și constată că definițiile menționate nu conțin elemente contradictorii, că se completează reciproc, fiecare definiție contribuind la circumscrierea conținutului managementului resurselor umane.

Ca prim punct de plecare al prognozei privind necesarul de personal putem considera obiectivele companiei în cauză. Pentru evitarea erorilor în procesul de de prognoză, pe plan intern, este necesar ca firma să aibă în vedere apariția noilor responsabilități, analiza ritmului și volumului de lucru și analiza potențialului material al companiei, pentru a se evita surplusul sau lipsa de personal imperios necesar și, în același timp, pierderile materiale cauzate de aceste dezechilibre interne.

Pe plan extern, în schimb, trebuie avuți în vedere o multitudine de factori ce nu țin neapărat de metodologia internă a companiei, și anume, prognozele financiare și tehnologice, analiza pieței resurselor umane, progresul tehnologic și tehnic, eventuale reglementări legale.

Numai luând în considerare acești factori și relațiile dintre ei se poate elabora un plan eficient și realist orientat către realizarea obiectivelor companiei. Elaborarea unui plan al resurselor umane poate fi un proces simplu sau sofisticat, în funcție de o multitudine de factori, însă întotdeauna trebuie elaborat într-o manieră în care să permită determinarea corectă a necesarului de personal.

Așa cum a fost menționat anterior, planificarea necesarului de personal trebuie sa aiba in vedere metode concrete de planificare, care în general cuprind următoarele etape:

a) determinarea impactului obiectivelor organizationale

b) previziunea cererii de resurse umane;

c) previziunea ofertei de resurse umane

d) previziunea cererii nete de resurse umane ;

e) elaborarea planurilor sau programelor de actiune.

Prin intermediul diferitelor strategii, companiile încearcă să contureze modalitatea prin care pot asigura îndeplinirea propriilor obiective organizaționale. Strategiile utilizate în domeniul resurselor umane înglobează obiectivele pe termen lung în ceea ce privește resursele umane, principalele modalități de realizare a acestora și resursele necesare, care asigură că structura, valorile si cultura organizației, precum și utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizației.

Așadar, strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să pornească atât de la obiectivele organizaționale, cât si de la conținutul managementului resurselor umane și să folosească o metodologie de investigare adecvată care să asigure o direcționare rațională a eforturilor din acest domeniu de activitate.

Aspectele esențiale cu impact asupra strategiilor în domeniul resurselor umane se referă la:

strategia globală a companiei poate influența în mod semnificativ strategiile de pregătire a necesarului de personal;

strategiile privind creșterea eficacității sau competitivității companiei;

planurile de dezvoltare, integrare și diversificare;

factorii interni din cadrul companiei;

factorii externi ce pot influența organizația și structura acesteia.

Planificarea necesarului de personal, ca și activitate strategică, are ca scop asigurarea de resurse umane pe termen scurt sau îndelungat, în funcție de necesități, destinat să asigure, printre altele:

recrutarea unui număr suficient de personal adecvat sau eliberarea de pe post a angajaților, după necesități;

păstrarea în organizație a personalului recrutat și îmbunătățirea performanței angajaților;

un grad optim de utilizare a personalului.

2.2. Metodologia previziunii si planificarii resurselor umane

Obiectivele organizatiei reprezintă nu numai un punct de plecare foarte important al planificarilor în ceea ce privește necesarul de personal, însă și un scop al planificării. În cadrul acestui proces, se acordă o atenție deosebită influențelor din mediul inter și extern în ceea ce privește compania. Această planificare se demarează, în mod efectiv, prin determinarea cererii sau necesităților de personal și se derulează prin estimarea cantitativă și calitativă a respectivelor necesități. Acesta este și motivul pentru care planificarea necesarului de personal trebuie să se bazeze pe date și informații cât mai adecvate și exacte pe plan intern și extern.

În cadrul cursului „Prelegeri la disciplina Managementul Resurselor Umane”, Marina Baieșu propune o schemă a procesului planificării strategice, pentru o mai bună înțelegere a întregului proces de planificare a necesarului de resurse umane:

Clasificarea strategiilor privind necesarul de personal se analizează după următoarele criterii:

1. În funcție de gradul de dependență față de strategia firmei:

a) strategia de personal orientată spre investiții

Strategia de personal orientată spre investiții are în vedere deciziile privind investițiile din cadrul companiei, reprezentate de resursele umane în acest caz. Această strategie diminuează rezistența la schimbare, permite planificarea și adoptarea măsurilor în ceea ce privește utilizarea eficientă a resurselor umane, poate reduce cheltuielile de pregătire si angajare a personalului în momentul introducerii de noi tehnologii, sensibilizează personalul în legătură cu problemele dezvoltării strategiei firmei și poate crește capacitatea de adaptare a organizației la modificările determinate de piață.

b) strategia de personal orientată valoric

Această strategie are în vedere respectarea intereselor, dorințelor sau aspirațiilor, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potențialului acestuia și pune pe primul plan necesitățile angajaților, acordându-le acestora o importanță mai mare.

c) strategia de personal orientată spre resurse

În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitățile de asigurare cu personal influențează considerabil conținutul strategiei globale a organizației. Departamentul de resurse umane trebuie să pună la dispoziție datele si informațiile necesare privind personalul sau să sugereze ce strategii globale ale organizației pot fi realizate în cadrul scopului dar cu resursele umane existente.

2. În funcție de mărimea cheltuielilor alocate pentru dezvoltarea propriului potențial uman:

a) strategia de “conciliere”

Această strategie implică un nivel redus al cheltuielilor cu activitățile de personal, ce vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului organizației pentru perfecționarea angajaților săi.

b) strategia “de supraviețuire”

Baza acestei strategii se este constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a cărui mărime, desi insuficientă, asigură coerența acțiunilor de personal.

c) strategia “în salturi” (hei–rup)

Această strategie alocă sume importante pentru activitățile de personal, însă acestea au caracter ocazional, constituind reacții de declanșare a unor situații de criză acută.

d) strategia “investițională”

În cadrul acestei strategii se alocă în mod continuu sume importante pentru dezvoltarea potențialului uman.

3. În funcție de decalajul de performanță acoperit de activitatea de training și dezvoltare întâlnim următoarele tipuri de strategii:

a) strategia “corectivă” sau “reactivă”

Această strategie pune accentul pe perfecționarea și dezvoltarea personalului pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului între performanța efectivă pe post a individului și nivelul performanței cerute de nevoile organizației. Aceasta strategie se mai numeste și „reactivă”, deoarece reacționează la ceea ce s-a petrecut deja, fiind caracteristică societăților în care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate.

b) strategia “proactivă”

Strategia “proactivă” urmărește eliminarea decalajului dintre performanța titularului postului la un anumit moment și performanța dorită pe postul respectiv la un alt moment, respectiv în viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în viitor și pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului.

c) strategia “procesuală”

Acest tip de strategie are ca obiectiv crearea unui cadru organizational stimulativ pentru învățarea la toate nivelurile si infuzia permanentă de cunostințe noi în organizație. Ea urmărește acoperirea decalajului între performanța angajaților la momentul prezent si performanța dorită într-un viitor mai îndepărtat. Prin activitatea de training se încearcă dezvoltarea capacităŃii personalului de a învăța continuu. Strategia „procesuală” nu exclude intervențiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentual este pus pe învățătură si dezvoltarea permanentă a personalului.

4. În funcție de etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizații:

a) strategia de “socializare”

Această strategie urmărește integrarea noilor salariați în cultura organizational a companiei și constă în programarea și desfășurarea unor activități care au ca obiect familiarizarea noilor angajați cu misiunea, strategia, obiectivul și istoricul organizației.

b) strategia de “specializare”

Strategia de “specializare” are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competențe ale angajaților care sunt specifice postului lor.

c) strategia de “dezvoltare”

În cadrul acestei strategii se urmărește dezvoltarea salariaților, prin rotația lor pe posturi sau prin promovare.

d) strategia de “valorizare”

Această strategie are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea competențelor și experienței unor angajați ai organizației, folosiți în calitate de mentori, pentru alți membri ai acesteia. Performanțele angajaților care ating acest stadiu în cariera lor depășesc cu mult investițiile făcute de ei de-a lungul timpului, pentru că ele se referă nu numai la prestația lor profesională, ci si la rolul lor de mentori pentru alți angajați.

O altă tipologie de metode prognozare a necesarului sau a cererii de personal este prezentată în cursul de Management al Resurselor Umane, publicat de Facultatea de Științe Juridice și Administrative, USH Brașov, metode care pot fi grupate în două mari categorii prezentate în continuare:

metode logice, intuitive, sau estimanri manageriale, precum:

brainstorming (tehnică pentru stimularea în grup a gândirii creatoare a indivizilor, bazată pe emiterea liberă de idei pentru rezolvarea unei probleme)

metoda Delphi (metodă de prospectare a viitorului bazată pe ideea verificării imaginilor despre viitor, prin consensul specialiștilor, întrucât nu pot fi confruntate imediat cu realitatea)

analiza tendințelor (prin această analiză se estimează necesitățile viitoare de resurse umane pe baza schimbărilor survenite, înregistrate în cadrul organizației)

metode matematice

Metodele matematice sunt metode simple sau complexe, în funcție de cum utilizează unul sau mai mulți factori în relație cu cererea de resurse umane, precum: „tendința crescătoare sau descrescătoare a numărului de angajați, prognozele referitoare la producția viitoare, vânzările viitoare și altele. Aceste metode au la bază ipoteza că necesarul de personal crește liniar cu volumul de muncă ce trebuie efectuat.”

În conformitate același curs de Management al Resurselor Umane menționat anterior, acest proces are in vedere doua directii principale :

analiza ofertei interne sau a personalului existent (piața de muncă internă)

analiza ofertei externe sau a personalului potențial (piața de muncă externă)

Scopul acestei analize este anticiparea schimbarilor de personal, un aspect de altfel extrem de important în procesul de anticipare a necesarului de personal, care are în vedere:

resursele umane deja existente

ponderile potențiale privind resursele umane existente datorită „folosirii necorespunzătoare” a acestora;

schimbările potențiale privind resursele umane existente datorită promovarilor interne;

efectele absenteismului și ale schimbarii condițiilor de muncă;

surse ale ofertei din interiorul firmei.

Analiza ofertei de resurse umane include si analiza pierderilor de resurse umane, în sensul previzionării acestora, identificării cauzelor pentru care angajatii părăsesc societatea și a măsurilor care necesare pentru înlocuirea acestor pierderi.

Previziunea cererii de personal are rolul de a determina deficitul sau surplusul prevăzut de resurse umane ca rezultat al raportării cererii cu oferta de resurse umane. În mod automat, dacă se constată un deficit de personal, se necesită acoperirea acestuia, în timp ce surplusul va avea nevoie de reducere, fapt care impune necesitatea soluțiilor de ajustare.

De-a lungul timpului s-au folosit mai frecvent metodele intuitive sau estimarile manageriale, precum brainstorming-ul sau metoda Delphi, însă pe măsură ce se introduc tehnici moderne de calcul, metodele matematice sunt utilizate tot mai mult. În practică însă se folosesc diverse combinații ale metodelor aparținând celor două categorii.

Procesul de planificare a necesarului de personal acoperă activitățile specifice administrării resurselor umane și este un process legat de mediul general în care se dezvoltă compania.

Capitolul 3. Studiu de caz Compania GRAND SRL

3.1. Prezentarea companiei GRAND

The Grand este cel mai mare complex multifuncțional de lux din România, cu o suprafață de 85.000 mp, distribuită pe 13 niveluri (2 subterane și 11 supraterane), unde se oferă o gamă unică de servicii și oportunitati de afaceri.

Potrivit propriei prezentări, The Grand Offices, cu facilități de ultimă generație, oferă ocupare imediată. Zona unică de shopping The Grand Avenue pune la dispoziție magazine de mare rafinament, facilități bancare, salon de coafură, cafenele, restaurante, bijuterii, divertisment, etc.

Hotelul de 5 stele JW Marriott Bucharest Grand Hotel dispune de 402 camere, 3 restaurante speciale, cafenea, doua săli de evenimente, facilități extinse pentru conferințe, toate la standarde internaționale de înaltă clasă. Clubul de Sănătate World Class Health Academy dispune de piscină, saună, spa și 3 terenuri de squash, iar The Grand Parking de 511 de locuri securizate de parcare în subteran și în afara clădirii.

În conformitate cu aceeași prezentare, Grand oferă chiriașilor, oaspeților și clienților săi cele mai bune servicii disponibile în România. Complexul este construit și permanent renovat cu tehnologii de ultimă generație, în scopul de a satisface cele mai exigente așteptări ale clienților. Chiriașii și oaspeții complexului The Grand apreciază, de asemenea, oferta generoasă de locuri de parcare din subteran și din exteriorul clădirii. The Grand, cu serviciile, evenimentele și atracțiile sale de înaltă clasă a devenit cel mai atractiv punct de întalnire din oraș.

Societatea Companiilor Hoteliere Grand SRL este proprietarul clădirii, gestionează și închiriază spațiile din The Grand Offices, The Grand Avenue și din alte zone închiriabile. Complexul a fost creat și construit de compania de construcții numărul 6 în Europa – STRABAG AG, fostul ILBAU Ges.mbH cu sediul în Austria, construcția fiind finalizată în iarna anului 2000.

Graficul fluctuației detaliilor financiare

Statistici firma fata de media nationala pe Romania

Cifra de afaceri:

Profitul net:

Angajați:

Statistici firma fata de media pe judetul BUCURESTI

Cifra de afaceri:

Profitul net:

Angajați:

Statistici firma fata de media pe localitatea SECTORUL 5

Cifra de afaceri:

Venitul net:

Angajați:

Statistici firma fata de media pe domeniul 5510

Cifra de afaceri:

Profitul net:

Angajați:

3.2. Structura personalului și previziunea necesarului de personal în cadrul GRAND SRL

O diviziune a compartimetelor hotelului descrie trei tipuri de departamente, detaliate în continuare:

1. Departamentul/ele de conducere și administrare

1.1. Departamentul de marketing și dezvoltare

La fel ca orice alt department de marketing în cadrul unei companii, structura acestui departament în cadrul hotelului permite o mai bună viziune asupra pieței, cererii și ofertei, asistă în atingerea scopurilor și previziunilor referitoare la îmbunătățirea strategiilor deja existente și adoptarea de noi metode în privința promovării imaginii și serviciilor hotelului. De asemenea, acest departament se ocupă cu dezvoltarea relațiilor comerciale cu diverse companii partenere și cu înșiși clienții.

1.2. Departamentul de resurse umane

Departamentul de resurse umane se ocupă în principal de managementul angajaților hotelului, începând încă de la procedurile de angajare și formare, până la finalizarea sau încetarea relației contractuale cu acești. Acest departament necesar și productiv este condus de către directorul de resurse umane iar fără existența unui astfel de departament, hotelul nu ar putea oferi servicii atât de bine structurate.

1.3. Departamentul economic

Acest departament este responsabil de înregistrarea și gestionarea datelor și aspectelor financiare, atât ale investiției, cât și ale câștigurilor. Condus de un director economic și controlat de către experți în domeniul financiar, acest department are un rol foarte important în cadrul structurii hotelului, având în vedere faptul că se ocupa de analiza costurilor, de previziunile financiare, de gestionarea în mod correct a tuturor documentelor contabile, de întocmirea rapoartelor financiare și nu numai.

2. Departamentele interne

2.1. Departamentul de logistică și aprovizionare

Acest departament este, ca și celelalte menționate, unul foarte important în structura hotelului. Departamentul este responsabil în legătură cu aprovizionarea optima a produselor, acesta menținând relațiile cu furnizorii aleși, depozitând, gestionând și distribuind produsele spre parteneri și colaboratori din cadrul structurii hotelului.

2.2. Departamentul tehnic

Departamentul tehnic este responsabil de buna funcționare a tuturor facilităților hotelului. În general, acest departament are obligația de a pune la dispoziție personal specializat pentru remedierea oricărei situații critice sau defecțiuni tehnice. Se presupune că acesta este departamentul care trebuie să se asigure de optimizarea condițiilor tehnice ale fiecărui departament sau ale fiecărei facilități.

2.3. Departamentul de securitate

Departamentul de securitate are, de asemenea, un rol foarte important în buna funcționare a tuturor aspectelor. Acest departament este responsabil de prevenirea nu numai a incidentelor care pot pune în pericol bunăstarea clienților hotelului, însă și a celor care pot periclita bunurile acestuia. Mai mult, departamentul este responsabil de monitorizarea și protejarea spațiilor din cadrul hotelului, prevenirea incendiilor și operațiunea de evacuare în cazul unui eveniment nedorit.

3. Departamentul de servicii

3.1. Sectorul de recepție

Sectorul de recepție se află permanent în relație cu clienții potențiali sau existenți ai hotelului. În cazul acestui hotel, sectorul de recepție include în principal:

– șeful recepției

– asistentul șefului de recepție.

De asemenea, există și personal responsabil cu rezervările, personal care se află în permanentă colaborare cu departamentul de marketing și dezvoltare. Acești angajați sunt responsabili de toată procedura rezervării, de la asistarea cererilor, negocierea tarifului și a condițiilor, până la administrarea tuturor aspectelor comenzilor. De asemenea, sectorul de recepție cuprinde și personal care se ocupă de centrala hotelului, care colaborează strâns cu biroul de rezervări. Există, de asemenea, personal specializat în serviciile “de hol” – bagajist, ușier, curier, șofer, voiturer etc.

O altă componentă foarte importantă a acestui sector este cea numită „concièrge”. Acest „subsector” include mai multe persoane, care se ocupă de:

– gestionarea locurilor de cazare;

– supravegherea în mod direct a personalului responsabil cu serviciile „de hol”;

– comenzile de taxi sau alte variante de transport;

– furnizarea de informații;

– distribuirea corespondenței;

– rezervarea de săli de conferință sau mese;

– transmiterea de mesaje;

– achiziționarea de diverse servicii adiționale necesare clienților, care nu sunt integrate în cadrul ofertei hotelului;

– supravegherea activității din hotel în general.

O altă componentă a sectorului de recepție este casieria, incluzând personal care se ocupă de evidența contabilă a serviciilor prestate clientului, încasarea contravalorii acestora.

3.2. Serviciul de etaj

Serviciul de etaj este unul din cele mai importante componente ale structurii, din moment ce importanța serviciilor de bază este majoră în cadrul oricărei instituții, mai mult în cadrul unui hotel. În afară de atribuțiile de bază, acelea de a menține un spațiu individual primitor, curat și igienizat, personalul “de etaj” este instruit în mod special cu privire la ospitalitate și organizare. În cadrul hotelului, personalul de etaj include:

– guvernante generale, responsabile de buna funcționare a structurii personalului de etaj și de verificarea activității zilnice a acestora; guvernantele generale se ocupă de gestiunea produselor de întreținere, de decorațiunile florale, de planificarea curățeniei, de gestiunea minibarurilor și de formarea profesională;

– guvernante de etaj, direct subordonate guvernantei generale, care se ocupă cu deschiderea oficiului/iilor de etaj, organizarea responsabilității cameristelor, contactarea departamentului tehnic, de controlul inventarului și de formarea profesională, în locul guvernantei generale;

– cameriste, care sunt responsabile cu igienizarea zilnică și asigurarea confortului în camerele clienților hotelului, sunt, de asemenea, subordonate în mod direct guvernantei generale;

– îngrijitoare hol, responsabile de verificarea activității zilnice a acestora;

– lenjerese, reponsabile cu gestiunea lenjeriei hoteliere;

– spălătorese, personalul care se ocupă de întreținerea lenjeriei hoteliere;

3.3. Departamentul de room service

3.4. Departamentul operațional

Departamentul operational include compartimentul de depozitare, compartimentul de producție și compartimentul de servire, acestea alându-se în strânsă legătură cu departamentul de room-service.

În efectuarea prognozei resurselor umane, se au în vedere prognozele privind evoluția pietei, cele financiare, cele care au legătură cu piața resurselor umane și potențialul material al companiei. Primul pas care determină analiza necesarului de personal este resprezentat de obiectivele organizaționale. Pe baza acestora se elaborează situația resurselor deja disponibile și se stabilește necesarul de personal în funcție de nevoile privind calificarea și performanțele resurselor umne și așteptările companiei.

Societatea angajează personal numai în cazul convingerii necesității acestuia. Se analizează diferitele compartimente în vederea suplimentării acestora și se urmărește evoluția realizãrilor. Momentul apariției unor noi responsabilități sau elemente în ceea ce privește structura pentru buna funcționare a hotelului este momentul în care se evaluează existența resurselor care să acopere aceste nevoi sau necesitate unor resurse noi.

Concluzie

Managementul resurselor umane cuprinde ansamblul activităților detonate să asigure, să dezvolte, să motiveze și să mențină resursele umane în cadrul companiei pentru realizarea cu maximă eficiență a obiectivelor acesteia și pentru a satisface nevoile angajaților. Estimarea necesarului de personal și cuantificarea necesarului în cadrul companiilor implică determinarea compoziției și dimensiunilor potrivite pe o anumită perioadă de timp, acestea fiind corelate cu valorile companiei, cu specificul activității sale comerciale și cu caracteristicile externe, spre exemplu, ale pieței pe care acționează. Lucrarea identifică așadar două metode de abordare în ceea ce privește procesul de planificare și asigurare a necesarului de personal.

Primul tip de abordare este cea informală, în cadrul căreia estimarea necesarului de resurse umane se face prin intermediul consultării directorilor de departamente sau a propunerilor diverșilor angajați. O a doua abordare este cea formală, process care care presupune utilizarea statisticlor și a matematicii în vederea prelucrării informatiilor și datelor referitoare la situația pe piața forței de muncă, la oferta și cererea forței de muncă, la volumul și gradul de dificultate sau complexitate al activității previzionate în companii.

Pentru scopurile prezentei lucrări și a studiului de caz efectuat, se poate concluziona că Grand S.R.L. îmbină aceste două abordări într-un mod eficient pentru a satisfice nu numai cerințele și nevoile interne ale companiei, ci și cele externe, prin evaluări periodice ale situațiilor din cadrul companiei și ale personalului, prin consultarea opiniilor directorilor de departamente, prin cercetarea și analizarea pieței și a factorilor externi, elaborând sitematic noi planuri pentru asigurarea necesarului de personal și a bunei funcționări interne.

BIBLIOGRAFIE:

Academia Română, Institutul de Lingvistică Iorgu Iordan. (2009). Dicționarul explicativ al limbii române (ediția a II-a revăzută și adăugită) . Editura Univers Enciclopedic Gold.

Baieșu, M. (2013). Prelegeri la disciplina Managementul Resurselor Umane. Facultatea de Economie Generală și Drept, Academia de Studii Economice din Moldova.

Borg Design S.R.L. (2002). Lista Firme. Retrieved 06 14, 2014, from Lista Firme: http://www.listafirme.ro/

D. Torrington, L. H. (1995). Personnel Management, Ediția a 3-a. Prentice Hall.

Federatia Patronala Energetica. (2013, 10 16). Federatia Patronala Energetica. Retrieved 06 10, 2014, from Federatia Patronala Energetica: http://www.fpen.ro/legislatie/COR.pdf

Legalis. (2013, 02 02). Legalis. Retrieved 06 10, 2014, from Legalis: http://www.legalis.ro/wp-content/uploads/2013/02/Clasificarea_ocupatiilor_din_Romania-_COR_actualizat_la_6_februarie_2013.pdf

Ministerul Muncii și Protecției Sociale, & Comisia Națională pentru Statistică. (1995, 04 17). Ministerul Muncii. Retrieved 06 10, 2014, from Ministerul Muncii: http://www.mmuncii.ro/pub/imagemanager/images/file/COR/O138-1995.pdf

Popa, D. M., Stănciulescu, A., Florin-Matei, G., Tudor, A., Zgăvărdici, C., & Chiriacescu, R. (1993-2009). Dicționar enciclopedic. Editura Enciclopedică.

SCH Grand SRL. (2014). Despre noi. Retrieved 06 16, 2014, from Grand Hotel: http://www.grandhotel.ro/despre

Universitatea Bogdan-Vodă. (2013, 11). Universitatea Bogdan-Vodă. Retrieved 06 14, 2014, from Universitatea Bogdan-Vodă: http://www.ubv.ro/garbo/CURS%20MRU.doc

Universitatea din Craiova, Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor. (2012). Cunoștințe de Specialitate pentru Examenul de Licență. Craiova.

Universitatea Spiru Haret Brașov. (2009, 12 05). Managementul Resurselor Umane. Brașov.

Universitatea Stefan Lupașcu Iași. (2010, 09). Resurse. Retrieved 06 15, 2014, from Institutul Stefan Lupașcu: http://www.univ-st-lupascu.ro/resurse/Tematica_licenta_2010/Managementul_resurselor_umane.pdf