. Preocupari Actuale In Domeniul Managementului Calitatii

CUPRINS

CAP.I. PREOCUPĂRI ACTUALE ÎN DOMENIUL CALITĂȚII

1.1. ELEMENTE DE TEORIA CALITĂȚII. CONCEPTE DE BAZĂ 3

1.1.1. CONCEPTELE “CALITATE” ȘI “CALITATE TOTALĂ*’ 3

1.1.2. CARACTERUL COMPLEX AL CALITĂȚII 6

1.1.3. CARACTERUL DINAMIC AL CALITĂȚII 6

1.1.4. IPOSTAZELE CALITĂȚII 7

1.2. CALITATEA SERVICIILOR. 8

1.2.1. CONCEPT 8

1.2.2. PARTICULARITĂȚI 9

1.2.3. EVALUAREA CALITĂȚII SERVICIILOR 10

1.3. CĂI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A CALITĂȚII SERVICIILOR. 12

1.3.1. PREGĂTIREA ȘI MOTIVAREA PERSONALULUI 12

1.3.2. INTRODUCEREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII 12

1.4. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII 13

1.4.1. NOȚIUNI INTRODUCTIVE 13

1.4.2. AVANTAJELE UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII 14

1.4.3, ELABORAREA UNOR SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII 15

1.4.4. STANDARDELE ISO 9000: PREZENTARE GENERALĂ 17

CAP.2. PREZENTAREA SOCIETĂȚII IMPERIAL IMPEX SRL

2.1. DATE DE IDENTIFICARE A FIRMEI 20

2.2. SISTEMUL DE ORGANIZARE AL SOCIETĂȚII IMPERIAL IMPEX SRL 22

2.3. PREZENTAREA STRUCTURII HOTELULUI IMPERIAL 21

2.3.1. PREZENTAREA SPAȚIILOR DE CAZARE 22

2.3.2. TARIFELE PRACTICATE DE HOTEL IMPERIAL 23

2.4. PRINCIPALELE TIPURI DE SERVICII OFERITE DE HOTEL IMPERIAL 23

2.4.1. FACILITAȚILE ÎNTÂLNITE LA HOTEL IMPERIAL 23

CAP.3. ANALIZA ECONOMICĂ A ACTIVITĂȚII TURISTICE LA SOCIETATEA IMPERIAL IMPEX SRL

3.1. ANALIZA INDICATORILOR ECONOMICO-FINANCIARI LA SOCIETATEA IMPERIAL IMPEX SRL 25

3.1.1. EVOLUȚIA CIFREI DE AFACERI ÎN PERIOADA 2001 – 2003 25

3.1.2 EVOLUȚIA VENITURILOR TOTALE ÎN PERIOADA 2001-2003 25

3.1.3. EVOLUȚIA CHELTUIELILOR TOTALE ÎN PERIOADA 2001-2003 26

3.1.4. EVOLUȚIA PROFITULUI ÎN PERIOADA 2001-2003 27

3.1.5. EVOLUȚIA RATEI RENTABILITĂȚII ÎN PERIOADA 2001-2003 28

3.1.6. GRADUL DE OCUPARE A HOTELULUI 29

3.1.7. DURATA MEDIE A SEJURULUI 30

CAP. 4. IMPLEMENTAREA SISTEMULUI CALITĂȚII ÎN SERVICIILE OFERITE DE SOCIETATEA IMPERIAL IMPEX SRL

4.1. CRITERII MINIME PRIVIND CLASIFICAREA PE STELE A HOTELURILOR. 32

4.1.1. CRITERII ÎNDEPLINITE PRIVIND CLASIFICAREA PE STELE A HOTELULUI IMPERIAL 36

4.2. DETERMINAREA CALITĂȚII SERVICIILOR 37

4.3. CALITATEA ȘI MANAGEMENTUL CALITĂȚII ÎN SERVICII 42

4.3.1. ANALIZA PERFORMANTELOR MANAGERIALE 43

4.4. GESTIUNEA CALITĂȚII SERVICIILOR ÎN TURISM 45

4.5. TENDINȚA CONSTANTĂ SPRE UN SURPLUS DE CALITATE 47

4.6 MODALITĂȚI DE PROMOVARE A SERVICIILOR LA SOCIETATEA „IMPERIAL IMPEX” SRL 48

CAP. 5. CONCLUZII

5.1 CONCLUZII ȘI PROPUNERI 56

BIBLIOGRAFIE 60

CAP. 1. PREOCUPĂRI ACTUALE ÎN DOMENIUL MANAGEMENTULUI CALITĂȚII

1.1. ELEMENTE DE TEORIA CALITĂȚII. CONCEPTE DE BAZĂ

1.1.1. CONCEPTELE “CALITATE” ȘI “CALITATE TOTALĂ”

Conceptul general de “calitate”* se utilizează în diverse domenii, printre care se află și cel al producției de mărfuri și servicii. Sensurile acestui concept sunt de natură filozofică, tehnică, economică, și socială. Calitatea, în sensul cel mai general este o categorie filozofică și exprimă însușirile esențiale ale unui obiect, care-1 fac să se distingă de toate celelelte produse similare, care au aceeși destinație, respectiv utilitate.

Calitatea este strâns legată de noțiunea de cantitate, între care există o strânsă interdependență. Legatura reciprocă dintre ele se exprimă prin noțiunea de măsură, aceasta constituind limita cantitativă dincolo de care se schimbă calitatea obiectului.

Plecând de la sensul filozofic al conceptului putem formula următoarea definiție: “Calitatea produselor și serviciilor este conferită de sinteza optimă a principalelor proprietăți, caracteristici, care exprimă gradul de utilitate în satisfacerea nevoilor exprimate sau implicite”.

Sensul tehnic al calitătii exprimă gradul de conformitate cu specificățiile prevăzute de documentația produsului.

Din punct de vedere economic, calitatea exprimă măsura optimă în raport cu cheltuielile ocazianate la producător și client.

În sens social, calitatea exprimă gradul de satisfacție al nevoii clientului care este de altfel, scopul pentru care se realizează produsele.

Formulări sintetice despre calitate se găsesc multe în literatura de specialitate precum; “Aptitudinea de a satisface necesitățile sau măsura în care produsul servește cu succes așteptările consumatorilor”(Juran); “conformitate cu cerințele” (Crosbș) sau “calitatea este gradul în care un anume produs satisface nevoile unui anumit consumator”(Garwin), “gradul de utilitate”, “corespunzător pentru utilizare”, “conformitatea cu un model dat”, etc. Marea majoritate a acestor definiții sintetice au drept referintă nevoile clientului, singurul în măsura să aprecieze gradul de concordantă dintre cerințele sale și calitatea oferită de producători.

Organizatia Internatională de Standardizare definește calitatea astfel: “Calitatea reprezintă ansamblul de caracteristici al unei entități care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesitățile exprimate sau implicite” (ISO 8402/1995).”Calitatea este aptitudinea unui ansamblu de caracteristici intrinseci de a satisface cerințele” (ISO 9000:2000). Conceptul de calitate poate fi utilizat cu adjectivul: mediocră, bună, excelentă.

*“calitate” sau “qualitas” provine din latina: “qualis”, mod de a fi

Termenul de entitate îi conferă o sferă mai largă de cuprindere conceptului de

calitate, astfel se poate referi la un proces, serviciu, produs, activitate, organizație, sistem, persoană sau o combinație a acestora.

Conceptul de calitate nu exprimă gradul de excelentă într-un sens comparativ sau pentru evaluari tehnice în sens cantitativ. Exprimarea acestor două sensuri se face prin utilizarea unui calificativ, și anume:

calitate relativa când entitățile sunt clasificate după gradul lor de excelență sau în sens comparativ;

nivelul calității când se dă sensul cantitativ;

măsura calității când se fac evaluări tehnice precise.

Termenul de “clasă” exprimă categoria sau rangul entităților care îndeplinesc aceeși funcție de utilizare, dar care diferă prin cerințele referitoare la calitate. În cazul hotelurilor clasa de calitate este exprimată prin numărul de stele (1-5).

Conceptul de calitate totală a apărut relativ recent în mai multe versiuni. Mulți autori consideră că este o noua filozofie, o strategie globală, o politică, un ansamblu de procedee și metode, care urmăresc participarea întregului personal pentru satisfacerea nevoilor clientului și chiar depășirea așteptărilor acestuia.

Dintre definițiile date calității totale, cele ale lui Ishikawa și Kelada, exprimă cel mai bine esența acestui concept care pun accent nu numai pe calitatea propriu-zisă a produselor, ci și pe componente extracalitative. Ishiknwa identifică, în cadrul conceptului său “Companș Wide Qualitș Centrai (CWQC )”, următoarele concepte de bază: asigurarea calității, controlul calității, ținerea sub control a costurilor, cantităților și a termenelor de livrare.

Kelada identifica 7 componente ale calității totale pentru satisfacerea nevoilor

clienților:

1. calitatea produsului sau serviciului;

2. livrarea calității cerute;

3. la momentul dorit;

4. la locul cerut;

5. la un cost cât mai mic pentru client;

6. în condițiile unor relații agreabile și eficiente;

7. și ale unui sistem administrativ fără erori, începand cu eliberarea comenzii și până la plata facturii.

Introducerea costului printre elementele calitătii totale considerăm ca nu este corect, deoarece nu se poate face raportul calitate/cost, întrucat costul face parte din calitate. Un alt argument reiese chiar din definiția calității, care exprimă gradul de satisfacere a nevoii care are loc în sfera consumului nu în cea de producție, unde operează, costul. Dacă s-a avut în vedere prețul de cumpărare, nici în acest caz nu se justifică, pentru că alegerea unui produs mai scump sau mai ieftin, a fost opțiunea inițială a clientului, iar satisfacerea nevoii este apreciată în timpul utilizării, a consumului, deci după cumparare.

De aceea, noi considerăm ca sunt șase elemente ale calității totale, din cele enumerate mai sus, raportate la un preț, care este de preferat să fie cât mai mic.

Asociația franceză a cercurilor calității (AFCERQ) defineste calitatea totală ca pe “un ansamblu de principii și metode reunite într-o strategie globală, care vizează modernizarea întregii organizații pentu a obține o satisfacere mai bună a clintului, la un cost cât mai mic”.

Principiile calității totale sunt:

promovarea unei atitudini preventive care trebuie să prevaleze față de cea corectiva;

considerarea simultană a tuturor componentelor calității totale ca fiind importante și în primul rând performanțele calitative;

armonizarea influențelor asupra calității a tuturor factorilor și partenerilor: clienți, furnizori, distribuitori, vânzători, etc.;

crearea și dezvoltarea unui sistem informațional adecvat pentru urmarirea în permanență a evoluției indicatorilor de calitate.

Calitatea totală este răspunsul la sfidarea lansată de concurență, ca una din căile posibile de supraviețuire a organizației. Aceasta presupune:

adaptarea calității produselor la nevoile clienților (produse cu parametrii sub sau peste specificății);

menținerea și creșterea performanțelor produselor, realizarea caracteristicilor cât mai aproape de specificăție;

respectarea termenelor referitoare la: angajamente, livrare, de creare a noilor produse, de răspuns la reclamații etc.;

competitivitatea prin realizarea unui raport calitate/preț cât mai bun, pentu a vinde produsele la calitatea pieței.

Adaptarea conceptului de calitate totală la specificul organizației, produce următoarele efecte favorabile, referitoare la:

clienți – se mărește gradul de fidelitate și se micșorează reclamațiile;

întreprindere – se mărește valoarea adăugată și se micșorează costurile non calității;

management – se mărește prevenirea și se micșorează dezorganizarea;

piață – se mărește notorietatea și se micsoreaza referintele negative.

Facând analiza comparativă între noutățile aduse de conceptul de calitate totală și vechea mentalitate, care înca mai există în multe întreprinderi, constatăm că sunt foarte mari diferențe, dacă ne referim la următoarele elemente:

definiția calității – urmarește răspunderea la nevoile clienților și nu realizarea unui produs bun;

sistemul calității – urmarește prevenirea defectelor și neconformităților și nu inspecția calității;

responsabilitatea pentru calitate este a toturor angajaților prin generalizarea autocontrolului și nu pe controlul extern;

obiectivul principal este să atingem “zero defecte” și nu “nivelul de calitate acceptabil”, care presupune acceptarea loturilor de mărfuri cu un procent de exemplare defecte;

măsurarea se face prin rapoartsre la satisfacerea nevoii clienților și nu prin intermediul indicilor de calitate calculați ca raport între calitatea reală și cea specifică.

Principalele etape de implementare a unui program de calitate totală într-o organizație sunt:

sensibilizarea pentru calitate a întregului personal;

implicarea totală a conducătorului întreprinderii;

evaluarea costurilor non calității;

instruirea personalului pe module și nivele de pregătire, formarea pecialiștilor întreprinderii în domeniul calității (auditori calitate);

implicarea tuturor angajaților întreprinderii;

evaluarea rezultătelor obținute cu referiri directe la satisfacerea clienților externi.

1.1.2. CARACTERUL COMPLEX AL CALITĂȚII

Din definiția calității rezultă că un produs sau un serviciu, pentru a-și îndeplini misiunea pentru care a fost creat, deci ca să aibă o anumită calitate, un grad de utilitate, trebuie să îndeplineasca un complex de condiții tehnice, funcționale, economice, psihosenzoriale, ergonomice, și ecologice.

Multitudinea caracteristicilor de calitate, de naturi diferite, determină necesitatea clasificarii lor astfel:

1. Caracteristici tehnice unde avem: proprietățile fizice, mecanice, chimice, etc;

2. Caracteristici funcționale, adr referitoare la: angajamente, livrare, de creare a noilor produse, de răspuns la reclamații etc.;

competitivitatea prin realizarea unui raport calitate/preț cât mai bun, pentu a vinde produsele la calitatea pieței.

Adaptarea conceptului de calitate totală la specificul organizației, produce următoarele efecte favorabile, referitoare la:

clienți – se mărește gradul de fidelitate și se micșorează reclamațiile;

întreprindere – se mărește valoarea adăugată și se micșorează costurile non calității;

management – se mărește prevenirea și se micșorează dezorganizarea;

piață – se mărește notorietatea și se micsoreaza referintele negative.

Facând analiza comparativă între noutățile aduse de conceptul de calitate totală și vechea mentalitate, care înca mai există în multe întreprinderi, constatăm că sunt foarte mari diferențe, dacă ne referim la următoarele elemente:

definiția calității – urmarește răspunderea la nevoile clienților și nu realizarea unui produs bun;

sistemul calității – urmarește prevenirea defectelor și neconformităților și nu inspecția calității;

responsabilitatea pentru calitate este a toturor angajaților prin generalizarea autocontrolului și nu pe controlul extern;

obiectivul principal este să atingem “zero defecte” și nu “nivelul de calitate acceptabil”, care presupune acceptarea loturilor de mărfuri cu un procent de exemplare defecte;

măsurarea se face prin rapoartsre la satisfacerea nevoii clienților și nu prin intermediul indicilor de calitate calculați ca raport între calitatea reală și cea specifică.

Principalele etape de implementare a unui program de calitate totală într-o organizație sunt:

sensibilizarea pentru calitate a întregului personal;

implicarea totală a conducătorului întreprinderii;

evaluarea costurilor non calității;

instruirea personalului pe module și nivele de pregătire, formarea pecialiștilor întreprinderii în domeniul calității (auditori calitate);

implicarea tuturor angajaților întreprinderii;

evaluarea rezultătelor obținute cu referiri directe la satisfacerea clienților externi.

1.1.2. CARACTERUL COMPLEX AL CALITĂȚII

Din definiția calității rezultă că un produs sau un serviciu, pentru a-și îndeplini misiunea pentru care a fost creat, deci ca să aibă o anumită calitate, un grad de utilitate, trebuie să îndeplineasca un complex de condiții tehnice, funcționale, economice, psihosenzoriale, ergonomice, și ecologice.

Multitudinea caracteristicilor de calitate, de naturi diferite, determină necesitatea clasificarii lor astfel:

1. Caracteristici tehnice unde avem: proprietățile fizice, mecanice, chimice, etc;

2. Caracteristici funcționale, adică: disponibilitate, fiabilitate, mentenabilitate;

3. Caracteristici psihosenzoriale unde se încadrează: proprietăți estetice și organoleptice;

4. Caracteristici sociale, adică: proprietăți ergonomice (marfă-om), ecologice (marfă – mediu -om);

5. Caracteristici economice – costul utilizării la beneficiar (cheltuieli de mentenanță).

Între aceste grupe de caracteristici există relații de interdependență, de aceea evaluarea calității se face printr-o sinteză a principalelor caracteristici din fiecare grupă, sau numai a unora dintre ele, în funcție de natură și destinația produsului.

1.1.3. CARACTERUL DINAMIC AL CALITĂȚII

Acesta derivă din caracterul dinamic al nevoilor și al utilitatii. Factorii care determină caracterul dinamic al calității sunt:

a) progresul tehnico-știintific;

b) exigentele crescânde ale consumatorilor;

c) concurența.

Ridicarea continuă a calității produselor, respectiv modemizarea și adaptarea cât mai fidel posibil la cerințele pieței, se realizează folosind una sau două căi:

l. extensivă, concretizată prin creșterea în timp a numărului de caracteristici utile ale produsului

2. intensivă, prin îmbunătațirea nivelului unor caracteristici de calitate.

Cunoscând caracterul complex și dinamic al calității putem afirmă că, în evaluarea nivelului calitativ al produselor și serviciilor trebuie să se ia în calcul mărimea caracteristicilor din mai multe grupe, ponderate după importanță pe care o au la un moment dat.

Caracterul dinamic al calității produselor este dat nu numai de nivelul proiectat și realizat, determinat de acțiunea conjugată a celor trei factori de mai sus, ci și de evoluția în timp a nivelului principalelor caracteristici, de permanenta lor pe circuitul tehnic al produselor de la fumizor-comert-consumator. Pe acest traseu calitatea proiectată și realizată se poate modifica, de regulă în sens negativ, datorită acțiunii unor factori specifici circulatiei mărfurilor: ambalare, manipulare, păstrare.

De aceea la aprecierea calității produselor trebuie să se specifice momentul și locul determinarii acestuia.

1.1.4. IPOSTAZELE CALITĂȚII

În activitatea practică, legată de producția și circulația mărfurilor, au apărut noțiuni concrete, uzuale, aplicative, care derivă din noțiunea teoretică a calității. Astfel de noțiuni sunt: calitatea proiectată, calitatea omologată, calitatea prescrisă, calitatea contractată, calitatea reală. Toate aceste ipostaze exprimă anumite faze de realizare a calității, sau momente din ciclul tehnic al mărfurilor.

Calitatea proiectată a unei mărfi este conferită de valorile individuale ale proprietăților stabilite la un anumit nivel în urma comparării mai multor variante, în scopul satisfacerii nevoilor consumatorilor. Acestei ipostaze i se acordă o foarte mare atentie, întrucat ponderea ei în obținerea unui produs de calitate este foarte mare (70%), având un rol hotărâtor în prevenirea defectelor și în economisirea de resurse materiale și umane.

Calitatea omologata exprimă valorile individuale ale proprietăților produsului, avizate de o comisie de specialiști (producător, client) în vederea realizării seriei “zero”și care are caracterul de etalon, de referință pentru producția de serie mare.

Calitatea prescrisă, specificătă a unei mărfi indică nivelul limitativ al valorilor individuale ale proprietăților produsului, înscrise în standarde, norme, specificății, etc. Pe bază ei se face receptia calitativa a loturilor de mărfuri cu ocazia predarii mărfurilor între producători și clienți.

Calitatea contractata exprimă valorile individuale ale proprietăților asupra carora s-a convenit între partile contractante. De regulă este apropiată de cea prescrisă în standarde, dar poate să fie la un nivel superior acesteia.

Calitatea reală a unei mărfi exprimă nivelul determinat la un moment dat pe circuitul tehnic și se compara cu calitatea contractata sau prescrisă.

Ipostazele calitătii din punct de vedere al furnizorului și al beneficiarului pun în evidentă anumite caracteristici și functii, care exprimă interesele principale ale producătorului și comerciantului pe piață

Calitatea tehnică sau industrială a unei mărfi exprimă gradul de conformitate a valorilor individuale ale proprietătilor, fata de prescriptiile standardelor și normelor în vigoare, celelalte proprietăți fiind lasate pe plan secundar. Exprima punctul de vedere al producătorului.

Calitatea comercială exprimă nivelul caracteristicilor psihosenzoriale, varietatea gamei sortimentale, mărimea termenului de garantie, activitatea de service, modul de prezentare și ambalare, volumul cheltuielilor de întretinere și funcționare, etc.

Aceasta ipostaza are o mare importanță în luarea deciziei de cumparare pentru anumite categorii de produse și reprezintă punctul de vedere al consumatorului. El priveste produsul prin prisma serviciului pe care-l aduce în timpul utilizării și al costului global al acestuia. Între cele două ipostaze există o tendință de apropiere, deoarece ele se intercondiționează reciproc pentru vânzarea produselor pe piața concurentială. Cu toate acestea, există un decalaj între calitatea oferită de producător și cea solicitată de beneficiar.

1.2. CALITATEA SERVICIILOR

1.2.1. CONCEPT

Preocupările în domeniul calității serviciilor sunt mai recente (20-30 ani) decât cele referitoare la calitatea produselor (de peste 100 de ani). Multe din problemele specifice calității produselor se pot adapta la cele ale serviciilor cu anumite particularități. În sprijinul acestei afirmății vine și seria standardelor intemationale din domeniul calității (1SO 9000:2000) în care regăsim ideea ca acolo unde se folosește termenul de “produs” poate fi și “serviciu”.

Conceptul de serviciu poate fi definit din punct de vedere al:

potentialului – adică capacitatea de care dispune prestatorul (cunoștinte, îndemanare, aptitudini, motivare, etc), pe care le-a obtinut în procesul educational și care îi permit să furnizeze servicii;

procesului – serviciul este o activitate creatoare de valoare facuta în contul clientului; accentul se pune pe producerea și consumul simultan;

rezultatului – se identifică serviciul cu rezultatul material al prestarii lui.

Din cele trei abordări rezultă ca serviciile sunt acțiuni, activități care pot fi tranzacționate pe piață și care implică participarea directă sau indirectă a potențialului prestatorului. Necesită combinarea factorilor interni și extemi în procesul prestării activităților pentru a obține efecte benefice asupra oamenilor sau obiectelor lor.

Serviciul este un produs imaterial. Notiunea de produs este definită ca rezultătul unor activităti și procese. Un produs poate îngloba atat o parte imaterială, cât și una materială. Cand ponderea componentei imateriale a unui produs crește, scade ponderea componentei materiale.

Coceptul de sector de servicii presupune întreaga infrastructura de servicii, ca un sistem complex de activități și interacțiuni care are ca finalitate producerea de bunuri materiale, dar este indispensabil functionării economici statului.

Conceptul de servicii are următoarea semnificație în practica economică, și anume:

ca sector, se referă la producția finală de mărfuri intangibile;

ca produse, care se vând clienților fie împreună cu bunurile materiale, fie separat;

ca ocupație, care se referă la forța de muncă angajata în activitățile nonproductive din toate ramurile economici;

ca funcție, care include persoane implicate în activități de servicii.

De aici rezultă ca serviciile înglobeaza o mare varietate de ramuri economice care se caracterizeaza prin diferite procese de producție, diferite modalitati de furnizare, diferiti consumatori, furnizori și structuri de piață.

1.2.2. PARTICULARITATI

Față de produse, serviciile au unele particularități pe care Philip Kotler le-a caracterizat prin:

intangibilitate sau imaterialitate;

inseparabilitate între momentul producerii și consumului;

variabilitatea sau eterogenitatea;

perisabilitatea.

a) Intagibilitatea

Serviciile, în marea lor majoritate, nu pot fi atinse, vazute, simtite înainte de a fi cumparate. Devi serviciul de bază este imaterial, el poate fi însotit de o componenta materială.

Serviciile hoteliere se caracterizeaza printr-o pondere din ce în ce mai mare a componentei imateriale (activitățile de recepție, curafenie, de conducere, service-room, organizarea timpului liber, ambianta, politetea, etc), dar nu-i de neglijat și componenta materială (dotarea camerelor cu aparatura electronica, electrica, textile, mobila), precum și cele din spațiile comune, toate acestea asigurand confortul și ambientul la cote înalte care se repercuteaza favorabil asupra serviciului perceput de client.

b) Inseparabilitate

Este o caracteristică specifică a serviciilor deoarece, în marea lor majoritate, ele se consumă în momentul producerii lor, nu pot fi desparțite de prestator în timp și spațiu, dar nici de client: el este de regulă, implicat în procesul respectiv, existănd o interactiune prestator-client. De accea, rolul resurselor umane este foarte important, mai ales în domeniul educational, turism, comert, medicai, cultural, sportiv, unde clienții nu percep calitatea serviciului deoat prin personalul de contact: profesor, medie, actor, sportiv, vanzator, receptioner, etc.

c) Variabilitatea sau eterogenitatea

Serviciul diferă de la o prestație la alta, este unic în felul sau, pentru ca nu se repeta în mod identic, pentru ca este executat de oameni, care nici ei nu sunt la fel. De aceea, serviciile nu pot fi standardizate în totalitate și nici copiate de la o firmă la alta.

Ideai este ca serviciul să fie adaptat în funcție de client, aceasta depinzand de gradul de adaptabilitate al prestatorului pentru a personaliza serviciul. Pentru aceasta serviciile trebuie astfel proiectate încat să răspunda în gradul cel mai înalt al așteptarilor clienților, astfel încat să nu fie diferen$e esențiale între calitatea dorita, așteptata și calitatea efectiva, cea perceputa de client.

d) Perisabilitatea

Serviciile nu pot fi stocate și pastrate în vederea unui consum ulterior. Dacă serviciul nu este folosit când este disponibil atunci el este irosit, creand dificultati în corelarea ofertei cu cererea. De regulă, serviciile pot fi prestate numai prin integrarea factorului extern.

Particularitatile specifice serviciilor determină dificultati de apreciere a calității lor. Dacă într-o “fabrica de bunuri” angajatii pot avea unele atitudini nepotrivite, sau insatisfactii legate de locul de munca, despre toate aceste aspecte clienții nu vor știi niciodata și nu va fi influentata perceperea calității produselor, numai dacă aceste insatisfactii se repercuteaza negativ asupra executarii unor activități de realizare a produselor, cum, de altfel, s-ar putea justifica aparitia unor defecte.

În cazul “fabricilor de servicii”, cum ar fi o banca, un spital, o universitate, atitudinile nepotrivite, sau insatisfactiile personalului se răsfrang imediat asupra calității serviciului și se percep ca atare de client, de regulă mult diminuata fata de nivelul așteptat.

1.2.3. EVALUAREA CALITĂȚII SERVICIILOR

Spre deosebire de produsele materiale, evaluarea calității unui serviciu se poate face numai după consumarea lui. Apreciarea calității serviciilor nu este întotdeauna suficient de clara, pentru ca are un grad mai mare de subiectivism, greu de cuantificat. Cand calitatea nu corespunde cerintelor formulate de client, acesta ai manifestă imediat nemultumirea, ceca ce îi produce o mare insatisfactie.

Din cercetarile de marketing rezultă ca cei mai multi consumatori își schimbă preferinta pentru o firmă sau alta, în primul rând datorită calității scazute a serviciilor și în al doile rând din cauza preturilor.

Evaluare calității prin costuri. Dacă s-ar evalua calitatea serviciilor la scara monetara sau valorica, aceasta s-ar traduce în dorinta de a piati mai mult sau mai putin, în funcție de calitatea prestatiei, De multe ori, clientul este dispus să plateasca în plus pentru a beneficia de o calitate mai bună. Se stie ca acei consumatori nesatisfacuti vor relata despre serviciul de proasta calitate altor 10 cunoscuti, care nu vor deveni clienții firmei respective, fapt ce nu va asigura supravietuirea firmei respective în lupta concurentiala.

Philip B. Crosby arată în cartea sa: “Calitatea este gratuită”; “calitatea nu costă nimic, noncalitatea și supracalitatea costă și, uneori, foarte scump”. Argumentul principal este: dacă ficcare ar face bine de prima dată nu am avea ce să corectam, nu ar există noncalitate și nu am mai pierde clienți nesatisfacuti. În aceeși carte, Crosbș atrage atentia ca “evitatrea greșselilor este esentiala (…), este o sursa de îmbogatire”. A.V. Feigenbaum evalua costul calitătii astfel: “Producatorul care va oferi servicii la o calitate dorita de client fara să măreasca prețul, va deveni lider”.

Din studiile efectuate în întreprinderile prestatoare de servicii a reiesit ca ponderea noncalității și supracalității reprezintă 40-50% din cifra de afaceri, ceea ce în costuri directe sau indirecte necuantificabile ar putea însemna: pierderea clienților și a piețelor, plăți suplimentatre pentru activități suplimentare, o imagine necorespunzătoare a întreprinderii care îi afecteaza competitivitatea, reducerea resurselor disponibile și a puterii de împrumut și chiar supravietuirea firmei.

În antiteza cu noncalitatea și supracalitatea se află conceptele de calitatea și depașirea așteptărilor clienților.

De regulă, evaluarea calității serviciilor este asociata cu cele mai bune performante. Clientul este cel care stabilite nivelul calității în funcție de măsura în care serviciul respectiv îi satisface nevoia. Clientul apreciaza calitatea serviciului prestat după criterii subiective pe care și le formeaza el însusi.

Exista două niveluri de evaluare a calității serviciilor de catre clienți:

nivelul acceptat care reflectă ceea ce consideră clientul ca este suficient

nivelul dorit care exprimă ceea ce consumatorul așteapta, spera să primeasca.

Berry, Parasuraman și Zeithan, cunoscuti autori în domeniul serviciilor, denumesc diferenta dintre nivelul dorit și cel așteptat “zona de toleranta”.

Serviciul asteptat are două niveluri: dorit și acceptat. Serviciul dorit este determinat de nevoia personala care poate avea forme diferite de manifestare de la individ la individ și poate fi presanta (de nivel mai scazut) sau elevata (de nivel mai ridicat). Evaluarea serviciului dorit se face după propria exigentă și care diferă de la individ la individ.

Serviciul așteptat se evalueaza sub acțiunea factorilor accidentali sau a celor cu un nivel previzionat mai bun al serviciului, determinand astfel diferite nivele de acceptare a prestatiei, mai scazut sau mai ridicat.

Conceptul de depașire a șteptarilor clienților în domeniul serviciilor este obiectul central al calității totale. Aplicarea acestui concept presupune creșsterea gradului de satisfacere a nevoii, pentru ca beneficiaza de unele caracteristici realizate suplimentar fara să se modifice costul, sau altfel spus, creșterile costului nu sunt semnificative în comparatie cu satisfactia produsa.

Cumparatorii de servicii apreciaza calitatea serviciului pe două nivele. Primul nivel este cel al serviciului obișnuit, regulat, care nu ridica probleme deosebite. Firmele care rezolva foarte bine problemele deosebite care apar în urma greșelilor prin arnabilitate, credibilitate, siguranta și empatie au succes pe piață, fata de cele care ignora asemenea situatii și nu rezolva problemele în mod eficient.

Evaluarea calitătii perceputa de client, când acest concept se aplica în întreprinderi, se pote estima prin:

creșterea profitului și a ponderii clienților fideli;

reducerea costurilor prin micșorarea pierderilor;

creșterea implicarii și satisfactia angajaților;

scăderea fluctuatiei angajaților.

În concluzie, calitatea în servicii se poate evalua atat la nivel macroeconomie prin indicatori economici, precum valoarea adaugata, profit, investitii, locuri de munca, cât și la nivel microeconomie prin nivelul performantei, al competitivitatii. Succesul firmei în afaceri depinde de calitatea tuturor activităților legate direct sau indirect de prestatia serviciilor.

1.3. CĂI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A CALITĂȚII SERVICIILOR

1.3.1. PREGĂTIREA ȘI MOTIVAREA PERSONALULUI

Îmbunătatirea calității serviciului depinde într-o mare măsura de factorul uman, pentru că ponderea acestuia este foarte ridicată în prestarea serviciului.

Din cele cinci caracteristici de calitate ale serviciilor patru dintre ele (amabilitate, siguranta, empatie și credibilitate) sunt determinate de performanta umana. De aceea considerăm ca prima cale și cea mai importanță este pregatirea și motivarea personalului angajat.

Calitatea serviciului oferit clientului extem, depinde hotărâtor de calitatea serviciilor interne, pentru ca ficcare angajat este un furnizor de servicii pentru altcineva, care îi este client. Dacă în relatiile din interiorul organizației obiectivul este depăsirea asteptarilor clientului, aceasta se repercuteaza pozitiv și asupra clientului extern, unde se urmarește acelși țel. Calitatea serviciului oferit de personalul de contact, care are un mare rol, depinde de serviciile interne executate de personalul din spate aflăt pe celelalte linii, între care există un sistem de rambursare a activitătilor. De aceea, evaluarea corecta a potentialului uman în cadrul firmei este de mare importanță atat pentru conducere, cât și pentru angajati, deoarece determină creșterea productivitătii și atingerea obiectivelor în domeniul calității.

Pregatirea întregului personal are o foarte mare importanță pentru calitatea serviciilor, întrucat motivarea pentru “lucrul bine facut de prima data și întotdeauna”, este mai sigura când toti angajatii au fost sensibilizati și instruiti în domeniul calității.

Motivatia este strâns lagata de calitatea serviciilor, de atingerea unei performante. Din cercetarile recente facute în acest domeniu, s-a demonstrat ca înzestrarea, talentul, reprizinta premisa naturăla, aptitudinea se formeaza și se dezvolta în procesul învatarii și educatiei, legate de activități care să ofere satisfactie succeselor realizate. Interesele sunt definite ca atitudini cognitiv-afective care facilitează activitatea, sunt cele care dau valente noi în munca, creazi un climat psiholșic favorabil. Motivatiile și interesele reprezintă condițiile interne care mobilizeaza o persoana să presteze o anumită activitate.

1.3.2. INTRODUCEREA SISTEMULUI CALITĂȚII

Implementarea sistemului de management al calității după ISO 9000:2000, reprezintă o cale sigura de îmbogatire a calității serviciilor

Printre obiectivele sistemului de management al calității figurează pe primul loc îmbunătățirea continuă a calității, alături de oferirea încrederii proprii conducerii că va fi realizată și menținută calitatea propusa și să dea încredere clientului ca va fi realizată calitatea contractata pentru serviciul prestat. Alte căi de îmbunătatire a calității serviciilor rezultă din tratarea conceptelor de calitate totală și a managementului calitătii totale, ca fiind noi modalitati de organizare a activitătilor referitoare la calitatea în întreprinderile producatoare de mărfuri sau prestatoare de servicii.

1.4. SISTEMUL CALITĂȚII

1.4.1. NOȚIUNI INTRODUCTIVE

Pentru a conduce o organizație sunt necesare mai multe sisteme de management. Ele sunt sisteme financiare, sisteme de personal, sisteme de control al producției și așa mai departe.Toate sunt foarte importante și trebuie tratate ca parte a procesului de îmbunătatire totală. Totuși, doar trei sisteme de management pot fi considerete “sisteme de management al îmbunătațirii”. Ele sunt:

sistemul de management al siguranței

sistemul de management al mediului

sistemul de management al calității.

Aceste trei sisteme sunt esențiale pentru reușita procesului de îmbunătatire și servesc drept elernente de bază în metodoloșia “managementului total”. Devi toate trei sunt importante, sistemul de managenent al calității este cheia eficientei procesului de îmbunătătire, iar obiectivul său centrai este satisfacerea clientului, un obiectiv important pentru toate organizatiiIe. Fara un bun sistem de management al calității, activitățile de îmbunătatire nu sunt durabile. Este ca și cum ai construi un castel mare și frumos, dar pe nisip și fara fundatie. Va arata bine un timp, dar se va prăbuși curand sub propria greutate. Sistemul de management al calitătii este indispensabil pentru un proces de îmbunătătire eficient. Dupa ce am introdus un sistem de management al calității, putem începe activitățile de îmbunătatire continuă.

Sistemele de management al calității pot avea mai multe forme. Intentia unui sistem de management al calității este pur și simplu aceea de a garanta că o organizație satisface cu consecventă cerințele clienților.

Sistemele de management al calității definesc modul în care actioneaza organizatiile pentru a satisface necesitățile clienților. Evident, există numeroase rnoduri în care organizatiile pot atinge acest obiectiv, deci sistemele vor fi caracteristice organizatiilor care le implementeaza. Exista însa cateva caracteristici comune majoritatii sistemelor de management al calității:

Ele acoperă o gama largă de activități ale organizației. Calitatea este definită în termeni cuprinzători și include nu doar caracteristicile de performanta ale produsului, ci și caracteristicile serviciului (de exemplu livrarea, intreținerea, etc.), pe care le solicita clienții.

Cum continuitatea rezultătelor este esentiala, sistemul de management al calității se concentrează pe consecventa procesului de muncă. Aceasta include un anumit numar de documente pentru standardizarea muncii.

Sistemele de management al califfi pun accentui pe prevenirea erorilor mai mult decât pe descoperirea și remedierea lor.

Recunoscând faptul că nu există multe sisteme cu o eficacitate de 100% în prevenirea erorilor, se pune de asemenea accentui pe solutionarea problemelor care apar. Sistemele de management al calității sunt, în acest caz, sisteme cu “circuit închis”. Ele includ detectarea, feed-back-ul și corectarea.

În fine, majoritatea sistemelor de management al calității includ elemente de evaluare pentru a demonstra eficacitatea lor și/sau pentru a identifica problemele.

Deși aceste elemente sunt comune multor sisteme de management al calității, ele vor lua forme diferite în funcție de organizație. Pietele, tehnoloșia și strategia organizației, impun cerintțe diferite sistemelor de management al calității, determinand adaptarea lor în funcție de organizație.

1.4.2. AVANTAJELE UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII

Exista câteva avantaje evidente pentru o organizație care satisface cu consecventa sau depășește cerințele clienților. Printre acestea se numără:

creșterea satisfactiei clienților;

creșterea încrederii clienților;

creșsterea reputatiei pe piață;

cotă de piață mai mare.

Din punct de vedere al activității interne, apar avantaje cum ar fi:

scăderea numărului de remedieri;

scăderea costurilor;

scăderea stocurilor;

mai putina frustrare din partea angajaților din cauza remediilor și a problemelor recurente.

Acestea sunt avantajele evidente ale sistemului de management al calității; noi ne vom referi însă la valoarea fundamentală a sistemelor de management al calității și la ce vor face ele pentru organizație. Sistemele de management al calității reprezintă fundamentul pe care se sprijina eforturile de îmbunătatire și “mortarul” care tine laolalta îmbunătatirile anterioare.

Sistemele de management al calității asigura mijloacele necesare pentru susținerea activităților de îmbunătătire. Astfel devin, în esența, elemente indispensabile pentru eficientizarea procesului de îmbunătățire. Sistemele de management al calitătii genereaza performante consecvente, bune sau rele. Astfel, ele asigura o bază solida pentru gestionarea procesului.

Sistemele de management al calității asigura institutionalizarea celor mai bune practici ale unei organizatii, transformarea celor mai bune practici ale unei functii a organizației în practici folosite curent de întreaga organizație. Ele asigura, de asemenea, un control mai bun al activității, cam la fel ca sistemele de gestiune financiara. Acest control este deosebit de important pentru organizatiile cu creștere rapidă, unde este probabil ca procesele de lucru să se schimbe rapid. În asemenea organizatii, din cauza schimbărilor de amploare, rezultătele se schimbă și ele adesea cu rapiditate, dar nu întotdeauna în bine. Un sistem de management al calității va ajuta organizația să înteleaga care sunt practicile sale curente și să ia decizii pentru a le schimba în mod conștient. Cunoașterea proceselor curente este un pas important în gasirea posibilitatilor de îmbunătatire. Implementarea unui sistem de management al calității va ajuta organizatia să faca schimbări și să internalizeze procesul de calitate la ficcare nivel, îmbunătapndu-și activitatea și reducând numărul erorilor și consecintele costisitoare ale acestora. Reducerea risipei și a ciclului de producție se va reflecta favorabil asupra profitului. Cerintele pe care le impune un sistem de management al calității sunt deosebit de utile pentru obținerea acestor avantaje, deoarece sunt orientate catre client.

În orice organizație, executarea consecventa a proceselor este cheia pentru obținerea unor rezultăte continue. Acesta este obiectivul vizat de sistemele de management al calității și, probabil, cel mai mare avantaj al utilizării lor. Aceasta consecventa sta la orișinea performanțelor organizației, ducând la creșterea eficientei și a satisfactiei clienților.

1.4.3. ELABORAREA UNOR SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII

Cu conceptele simple și avantajele evidente descrise mai înainte, nu este de mirare ca sistemele de management al calității nu sunt o idee noua. Organizatiile au căutat, într-un fel sau altul, de când există, să creasca satisfactia clienților și eficienta interna. De fapt, în zilele faraonilor eșipteni există un sistem extins și institutionalizat de asigurare a calității lagnt de înmormantari. “Cartea morților” descria cum trebuiau organizate înmormantarile și specifică procedurile exacte pentru înmormantare. Îndeplinirea standardelor era certificata de sigiliul aplicat de administratorul necropolei.

Adoptarea formală și generalizată a conceptelor de management al calității a început în cursul celui de-al doilea razboi mondial. De atunci, companiile din numeroase sectoare de activitate au încorporat sistemele de management al calității în activitatea proprie și/sau au pretins furnizorilor să implementeze sistemele de management al calitătii. Companiile au stabilit norme pe care trebuie să le respecte ei și furnizorii. Aceste companii urmează apoi să efectueze o verificare a operatiunilor proprii sau ale furnizorilor, pentru a se asigura de respectarea normelor.

După toată publicitatea de care a beneficiat mișcarea pentru calitate în anii '80, calitatea s-a transformat dintr-un factor de diferențiere pe piață într-o condiție pentru pătrunderea pe piață. Din aceasta cauza, clienții au trebuit să se familiarizeze cu sistemele de management al calității aplicate de fumizorii lor. Acest lucru este valabil în special pentru companiile care încorporeaza în produsele proprii componente ale furnizorului.

Rezultatul mișcarii din anii '80 a fost cresterea importanței unui concept vechi de pe vremea celui de-al doilea razboi mondial. În majoritatea organizațiilor, inginerul responsabil cu calitatea furnizorilor a început să viziteze fabricile acestora pentru a certifica sistemele lor de calitate. Efectul secundar firesc al acestei mișcări a fost ca s-au conceput norme de calitate diferite. Companiile au elaborat norme de calitate pe care trebuiau să le respecte furnizorii lor. Ficcare firmă cerea fumizorului să respecte normele sale și îl verifica pentru a se asigura că se conformează. Furnizorii primeau însa norme diferite de la clienți diferiti și trebuiau să le respecte pe toate și să fie verificati de toti.

Organizatia Internationala pentru Standardizare (ISO), cu sediul la Geneva, Elvetia, este compusă din reprezentanți ai organismelor de standardizare din peste 90 de țări ale lumii. Institutul American pentru Elaborarea Standardelor Nationale (ANSI) reprezintă Statele Unite la ISO. De asemenea, reprezentanti ai mai multor organizatii sunt implicați în rezolvarea unor probleme specifice. Misiunea ISO este de a facilita schimbul internațional de bunuri și servicii. Intelegand ca diversitatea normelor de calificare reprezintă o bariera în calca schimbului de bunuri și servicii, ISO a creat o comisie tehnică (TC 176) care să elaboreze standarde pentru sistemele de management al calității. Dupa mai multi ani de lucru, ISO a publicat la mijlocul anilor '80 prima versiune a serici standardelor 9000 – standarde pentru sistemele de management al calității.

Standardele ISO 9000 sunt standarde foarte generale privitoare la sistemele de management al calității, în sensul ca pot fi aplicate în orice organizație din orice ramura de activitate. Ele nu se refera doar la un anumit sector, proces sau produs; interpretarea și implementarea standardelor variaza în funcție de condi)iile specifice fiecarui domeniu.

Odata cu elaborarea standardelor ISO 9000 a fost pus la punct un sistem de certificare, sau atestare, a organizatiilor de către o parte terta în conformitate cu aceste standarde. Cum standardele sunt identice pentru toate firmele din toate sectoarele de activitate, este posibil ca nife organisme independente să verifice respectarea lor. Sistemul de verificare de catre o parte terfa este conceput să cuprinda unul sau două revizii pe an, prilej cu care se va urmări respectarea normelor tuturor clienților.

Standardele ISO 9000 și sistemul de verificare de către o parte terță au fost concepute pentru a se rezolva problema costurilor cumulative menționate mai înainte și pentru a se elimina barierele comerciale aferente.

Atestarea conform ISO 9000 nu are scopul de a înlocui reputația unor bunuri de calitate cu o ștampilă pe care scrie “atestat”, și are rolul să suplimenteze aceasta reputație și să elimine o parte din costurile de investigare. Ea nu garantează automat ca vom beneficia de produse de calitate, și că firma furnizoare are un sistem care satisface normele standardului ISO.

Standardele ISO 9000 au avut foarte mult succes, dovadă adoptarea lor în multe ramuri de activitate din întreaga lume. Zeci de mii de companii din întreaga lume au fost atestate în conformitate cu standardele respective și alte cateva mii sunt în curs de atestare. Companii producatoare de bunuri, firme de software și firme prestatoare de sevicii au manifestat interes pentru acestea, devi cea mai intensa preocupare s-a înreșistrat deocamdata în sectorul producfiei de bunuri. Unele directive ale Comunității Europene încorporează sistemele de atestare ISO 9000 ca alternative sau completari ale normelor de atestare a produselor. Adevarată măsura a succesului ISO 9000 în viitor se va bază pe numărul organizațiilor dispuse să-și abandoneze normele proprii în favoarea unui standard ISO 9000 care va fi apoi respectat pe deplin.

Deși nu există deocamdată suficiente date concrete care să demonstreze valoarea standardelor ISO 9000, aprecierile sunt tot mai numeroase. Dar cea mai convingatoare dovada o reprezintă viteza și aria de răspândire a standardului. Deși există multe sisteme de management al calității mai cuprinzătoare, seria ISO 9000 constituie o bază larg acceptată pe care ne putem constitui procesul de îmbunătățire.

În prezent, se lucrează la actualizarea acestor standarde astfel încât ele să fie de folos organizațiilor din secolul nostru.

1.4.4. STANDARDELE ISO 9000: PREZENTARE GENERALA

Seria ISO 9000 este formata din cinci documente diferite, dar corelate între ele, documente care definesc standardele internaționale pentru sistermele de management al calității. Ele au fost concepute cu scopul de a evidenția acele elemente ale sistemului de management al calității care trebuie implementate într-o organizație pentru ca sistemul de management al calității să fie eficient. Nu se precizează tehnicile sau tehnologia care trebuie folosită într-un sistem de management al calității. ISO 8402 este un ghid al termenilor și definitiilor folosite în aceasta serie.

Documentele ISO 9000 sunt următoarele:

ISO 9000 este “harta” întregii serii. Scopul său este de a oferi utilizatorului instructiuni pentru alegerea și folosirea ISO 9001, 9002, 9003, și 9004;

ISO 9004 stabilește normele pentru implementarea și verificarea sistemului de management al calitătii;

ISO 9001, 9002 și 9003 sunt sisteme model pentru asigurarea calitătii exteme.

Aceste trei modele sunt, de fapt, subseturi succesive. Ele sunt documente care definesc cerințele “contractuale” specifice, în raport cu care sunt verificate companiile.

Tinând seama de faptul că standardul este folosit aici ca element de bază de către o organizație care își crează un sistem de management al calității, și nu pentru a se conforma unor cerințe din afară, trebuie avut în vedere standardul cel mai strict, ISO 9001 (secțiunile sale aplicabile), cu îndrumările fumizate de ISO 9004. ISO 9004 reprezintă codul elementar al practicii de management pe care este construit restul seriei și un sistem de management al calității. În contextul managemenului total, ar trebui să ne propunem să implementăm sistemul de managemet al calității pentru propriul nostru interes, și nu în necesitatea de a fi atestat de o parte terță. Standardele care se aplică în acest caz sunt ISO 9001 și 9004.

Normele ISO 9000 se pot împarți în trei categorii:

1. Sistemul central este partea fundamentala a sistemului de management. El include acele elemente care se aplica tuturor componentelor organizației. Acesta include controlul documentelor, instruirea, înreșistrarile privind calitatea și acțiunile corective.

2. Sitemul de operare se referă la diferitele parți ale lanțului de valori aflate în sfera de acțiune a standardelor: revizuirea contractelor, proiectarea, aprovizionarea, etc. De asemenea, include elemente de suport operațional, cum sunt tehnicile statistice, manipularea, etc.

3. Sisteme de susținere și control al activității de management se referă la responsabilitatea conducerii și la reviziile interne ale calității. Responsabilitatea conducerii reprezintă mai precis rolul conducerii în susținerea sistemului, fără a se exclude implicarea conducerii din alte elemente ale standardului.

Structura sistemelor calității confom IS O 9000 cuprinde:

Manualul calității – include politica promovarii calității și face referire, în termeni generali, la modul în care este legată ficcare cerinta din ISO 9000 de activitatea firmei. Exista mici detaliii (care sunt oferite în alte documente), dar manualul calității este utilizat pentru a arata clienților și personalului care doresc să stie modul în care actioneaza firmă pentru atingerea obiectivelor calitătii, în mod special în legatura cu ISO 9000.

Manualul de proceduri. Fiecare funcție sau departament va avea propriul său manual de proceduri, în care sunt descrise în detaliu activitățile operaționale ale respectivului departament. Aceste manuale sunt mult mai exacte decât manualul calității și de aceea con>in mult mai multe detalii. De exemplu, devi o fabrica va avea un singur manual al calității, ea poate să aibă separat manuale de proceduri pentru proiectare și dezvoltare, depozitarea materiilor prime, producție, planificarea întretinerii, inspecțiile și testările, produsele neconforme, etc.

Instructiuni de lucru. În manualul procedurilor se vor face referiri la instructiunile de lucru și se vor da detalii precise despre modalitatea în care urmeaza să fie facute operatiile individuale pentru ca ele să atinga calitatea ceruta. Ele se vor afla la punctele corespunzatoare în atelierele de producție sau langa personalul care executa operatiile, și pot fi sub forma de text, desene și exemple/medele, etc.

Alte documente – avem nevoie și de alte documente care să sprijine sistemul calității, cum ar fi rapoartele de inspecție, liste cu furnizorii acceptați, rapoarte de produse neconforme, înreșistrari privind instruirea și asa mai departe.

Motivația corectă este esențială atunci când se dorerește certificarea conform ISO 9000. Din punct de vedere strategic, motivele bazate pe elemente de strategie orientate spre clienți și spre piață sunt cele mai probabile să aducă succesul. Angajamentul este de asemenea necesar. Acesta trebuia să vină de la conducerea firmei, să se extindă la tot personalul și să aibă un caracter permenent. Firma trebuie să fie orientată catre clienți și întreg personalul trebuie să devină pe deplin implicat. Este nevoie să existe un reprezentant al managementului pentru calitate, atributie care să nu intre în conflict cu responsabilitatile sale. Sistemul calității trebuie să fie documentat și structurat în acord cu cerințele din ISO 9000.

Sistemele de management al calității sunt o conditie necesara pentru îmbunătatirea eficienta. Ele definesc procesele necesare pentru a realiza produse și servicii care satisfac cerințele clienților. În acest scop, procesele trebuie proiectate eficient (structurate corespunzător), implementate și respectate. Sistemele de management a calității asigură execuția consecventă a proceselor operaționale și dau rezultăte constant bune. Ele asigură mecanismul de sustinere a caștigurilor obținute prin activitatea de îmbunătatire și transforma cele mai bune practici în practici curente.

Seria ISO 9000 a devenit standardul de facto pentru sistemele de management al calității în întreaga lume. Ele crează un cadru propice pentru managementul proceselor operaționale, indiferent de tipul organizației.

Deși sistemele de management al calității sunt o condiție necesară pentru îmbunătățirea continuă, ele nu sunt și suficiente. Dacă o firmă are un excelent sistem de management al calității, dar nu are un sistem eficient de rezolvare a problemelor în echipă, ea nu va atinge nivelul și ritmul de îmbunătățire necesar pentru a ramâne competitivă pe piețele de astăzi.

CAP. 2. PREZENTAREA SOCIETĂȚII “IMPERIAL IMPEX” SRL

2.1. DATE DE IDENTIFICARE A FIRMEI

Societatea Imperial Impex SRL s-a înființat în luna iunie 2000 și funcționează din 22 octombrie 2000. Societarea este înscrisa la Registrul Comertului la nr. J35/686/2000, cod fiscal R13183996, telefon/fax 004.0256.280.673; 004.0256.280.661.

Hotelul este de categoria 3 stele și se află localizat pe strada Borzești nr. 29/A, Zona Lipovei Timisoara.

Asociații principali sunt doi cetateni români.

Capitalul social este de 1.000 lei. Patrimoniul societății este de 350.000 lei. Societatea are 10 angajați structurați astfel: 3 recepționeri, 1 cameristă, 1 spălătoreasă, 2 bucătărese, 1 lucrător comercial, 1 ospătar.

Societatea este pentru moment filială unică. Societatea funcționează conform legislației și standardelor în vigoare în ceca ce privește serviciile o ferite clienților.

Figura 2.1 Imagine de ansamblu a hotelului Imperial

2.2. SISTEMUL DE ORGANIZARE A SOCIETATII

Societatea Imperial Impex SRL este condusă de un administrator care are în subordine pe lângă personalul hotelului și pe directorul general.

Organigrama hotelului Imperial este prezentata în figura 2.2.

Figura 2.2. Organigrama hotelului Imperial

2.3. PREZENTAREA STRUCTURII HOTELULUI

Hotelul Imperial dispune de 10 spații de cazare, 36 de locuri, restaurant cu 42 de locuri, 1 bucătărie, sală fitness, saună, centrală termică, spălătorie/călcătorie.

Structura hotelului pe nivele este prezentată în tabelul 2.1.

Tabelul 2.1.

2.3.1. PREZENTAREA SPAȚIILOR DE CAZARE

Structura spațiilor de cazare (a camerelor) în funcție de felul acestora este prezentată în tabelul 2.2.

Tabelul 2.2.

Spațiile de cazare, restaurantul, barul și bucătăria sunt prezentate în figurile urmatoare:

2.3.2. TARIFELE PRACTICATE LA HOTEL IMPERIAL

Tarifele practicate de hotel Imperial în perioada 2005-2007 sunt prezentate în tabelul 2.3.

Tabelul 2.3.

2.4. PRINCIPALELE TIPURI DE SERVICII OFERITE DE HOTEL IMPERIAL

Asemenea tuturor unităților de cazare și hotel Imperial oferă servicii de bază și servicii complementare.

În cadrul serviciilor de bază se include cazarea și serviciul de alimentație publică.

În cadrul serviciilor complementare evem 2 mari categorii:

a) servicii obligatorii – care intră în oferta normală a hotelului: căratul bagajelor, informații, etc.

b) servicii la cerere – care în funcție de modul cum a fost proiectat hotelul, de dotarea sa, sunt oferite clienților pentru a le mări competitivitatea.

Serviciile la cerere pot fi la rândul lor:

gratuite – trezirea, rezervări de locuri, parcare, etc.

cu plată – spălatul lenjeriei, închirieri, etc.

2.4.1. FACILITĂȚI ÎNTÂLNITE LA HOTEL IMPERIAL

Dotările existente la hotel Imperial corespund standardelor și legislației în vigoare.

Principalele facilități ale hotelului sunt:

clima ecologică (sistem Daikin),

mini-bar în fiecare cameră,

televiziune prin cablu,

duș,

telefon/fax cu acces internațional,

radio/TV,

acces la Internet,

loc de joacă pentru copii,

bar de noapte,

schimb valutar,

sala fitness,

saună,

parcare,

sistem rent-a-car,

spălătorie/călcătorie,

spații pentru depozitarea bagajelor,

restaurant,

room service,

seif pentru păstrarea valorilor.

La recepție și în restaurant se vorbesc 4 limbi de circulație internațională:

l. engleza,

2. franceza,

3. germana,

4. italiana.

Facturile pot fi achitate cu bani lichizi sau cu carte de credit. Sunt acceptate;

MasterCard,

Visa Electron,

American Expres.

Prețurile se pot negocia pe fiecare tip de cameră, în funcție de perioada de cazare și numărul de persoane.

Comanda serviciilor de către client se face în urma parcurgerii următoarelor etape:

– Sunând la numărul de telefon al hotelului la care se vor comanda serviciul și durata sejurului;

– Se va comunica un numar de telefon pentru confirmarea comenzii;

– Clientul va fi sunat imediat pentru confirmare, și se va comunica și valoarea sejurului;

– În momentul prezentării clientului la hotel, se va începe onorarea serviciului;

– Plata se va efectua în momentul cumpărării serviciului (adică a închirierii

camerei).

CAP. 3. ANALIZA ECONOMICĂ A ACTIVITĂȚII TURISTICE LA SOCIETATEA “IMPERIAL IMPEX” SRL

3.1. ANALIZA INDICATORILOR ECONOMICO-FINANCIARI LA SOCIETATEA “IMPERIAL IMPEX” SRL

3.1.1. EVOLUȚIA CIFREI DE AFACERI ÎN PERIOADA 2004-2006

Cifra de afaceri este un indicator microeconomie reprezentând totalitatea încasărilor realizate de un agent economie pe baza actelor de comerț și/sau prestări servicii, efectuate într-o anumită perioada de timp. Cifra de afaceri reflectă performanțele financiare brute astfel încât agenții economici să poată compara mărimea cheltuielilor efectuate de către ei cu cea a profitului obțiut.

Evoluția cifrei de afaceri la hotel Imperial în perioada 2004-2006 se poate observa din tabelul 3.1.1. și figura 3.1.1.

Tabelul 3.1.1.

Evoluția cifrei de afaceri in perioada 2004-2006

Figura 3.1.1. Evoluția cifrei de afaceri la hotel Imperial în perioada 2004-2006

3.1.2. EVOLUTIA VENITURILOR TOTALE ÎN PERIOADA 2004-2006

Veniturile reprezintă totalul sumelor în bani realizate ca urmare a încasării prețurilor cu care au fost vândute bunurile și serviciile pe piață.

Evoluția veniturilor totale la hotel Imperial în perioada 2004-2006, se poare observa din tabelul 3.1.2. și figura 3.1.2.

Tabelul 3.1.2.

Figura 3.1.2. Evoluția veniturilor totale la hotel Imperial în perioada 2004 – 2006

3.1.3. EVOLUȚ1A CHELTUIELILOR TOTALE ÎN PERIOADA 2004-2006

Cheltuielile reprezintă costul producerii și livrării de bunuri, a prestarilor de servicii, și a efectuării de livrări.

Evoluția cheltuielilor totale la hotel Imperial în perioada 2004-2006, se observă din tabelul 3.1.3 și figura 3.1.3.

Tabelul 3.1.3.

Figura 3.1.3. Evoluția cheltuielilor totale la hotel Imperial în pezioada 2004 – 2006

3.1.4. EVOLUTIA PROFITULUI ÎN PERIOADA 2004-2006

Profitul se determină ca diferența între ceea ce se încasează și ceea ce se platește în activitatea economică, sau ca diferentă între prețul de vânzare și costul produselor/serviciilor provenite din activitatea respectivă. Dacă prețul de vânzare al bunului sau serviciului obținut în activitatea economică este egal cu costul acestuia, nu se obține profit, iar dacă este mai mic (prețul) se înrgșistrează pierderi. Profitul este impozabil conform legilor din fiecare țară. Profitul ce rămâne după piață impozitului și altor prelevări prevăzute prin lege, se numește profit net.

Evoluția profitului la hotel Imperial în perioada 2004-2006, se observa din tabelul 3.1.4. și figura 3.1.4.

Tabelul 3.1.4.

Figura 3.1.4. Evoluția profitului la hotel Imperial în perioada 2004 – 2006

3.1.5. EVOLUȚIA RATEI RENTABILITĂȚII ÎN PERIOADA 2004-2006

Rata rentabilității sau profitului este unul dintre cei mai sintetici indicatori de

eficientă. În funcție de bază de raportare, rata rentabilității se poate exprima prin:

raportul profitului față de suma încasărilor;

ca raport între profit și fondurile ocupate (fondurile fixe și mijloacele circulante);

ca raport între profit și suma costurilor (cheltuielilor).

Rata rentabilitatii se determină după formula:

unde:

r = rata rentabilității,

P = profit,

I = încasări totale

Evoluția ratei rentabilității la hotel Imperial în perioada 2004-2006 se observă din tabelul 3.1.5. și figura 3.1.5.

Tabelul 3.1.5.

Figura 3.1.5. Evoluția ratei rentabilității la hotel Imperial în perioada 2004 – 2006

3.1.6. GRADUL DE OCUPARE AL HOTELULUI

Gradul de ocupare al hotelului se determină după următoarea formulă:

de ocupare = număr de turiști / (număr de locuri*365) *100

Numarul de turisti zile la hotel Imperial în perioada 2004-2006 sunt prezentați în tabelul 3.1.6.

Tabelul 3.1.6.

Gr de ocupare2004=

Gr de ocupare2005=

Gr de ocupare2006=

Evoluția gradului de ocupare la hotel 1mperial în perioada 2004 – 2006 este prezentata în figura 3.1.7.

3.1.7. DURATA MEDIE A SEJURULUI

Durata medie a sejurului se determină după formula:

innoptăari

Durata medie a sejurului= _________________

numar de turisti

Înnoptările și numărul de turisti la hotel Imperial în perioada 2004 – 2006 sunt prezentate în tabelul 3.1.7.

Tabelul 3.1.7.

Durata medie a sejurului2004=zile

Durata medie a sejurului2005=zile

Durata medie a sejurului2006=zile

Figura 3.1.7. Evoluția duratei medii a sejurului în perioada 2004-2006

CAP. 4. IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI CALITĂȚII ÎN SERVICIILE OFERITE DE SOCIETATEA “IMPERIAL IMPEX” SRL

4.1. CRITERII MINIME PRIVIND CLASIFTCAREA PE STELE A HOTELURILOR

Hotelul este structura de primire turistică amenajată în clădiri sau în corpuri de clădiri, care pune la dispozitie turiștilor camere, garsoniere sau apartamente dotate corespunzător, asigură prestări de servicii specifice și dispune de recepție și de spații de alimentație în incintă.

Hotelurile compuse din apartamente sau garsoniere, sunt astfel dotate încât să asigure păstrarea și prepararea alimentelor, precum și servirea mesei în incinta acestora, sunt considerate hoteluri-apartament.

Criteriile obligatorii pentru hotelurile de 3 stele, conform Hotărârii de Guvern nr.1328/2001- actualizată, și prevederile O.M.T. nr. 510/2002 – actualizată, sunt prezentate mai jos:

1. Starea generală a clădirii:

bună;

firmă luminoasă;

însemn distinctiv reprezentând categoria unității;

parcaj auto propriu: numărul locurilor va fi de minim 20% din numărul camerelor;

intrări separate pentru turisti și bagaje;

rampă de acces al cărucioarelor pentru persoanele cu handicap fizic de gadul 3.

2. Organizarea spațiilor și a serviciilor aferente:

număr minim (număr camere, garsoniere sau apartamente ) – 15;

hol de primire (recepție) în suprafață minimă de 1.5 mp/camera. În cazul hotelurilor de mare capacitate, (peste 200 camere) poate fi limitată la 300 mp. La cele de mica capacitate (sub 200 camere) holul nu poate fi mai mic de 30 mp.

recepție cu: spații pentru păstrat bagajele turiștilor;

spațiu pentru administratie;

spațiu pentru păstrarea materialelor sportive (în zonele unde se practică sporturi de iama);

serviciu de recepție 24 de ore;

întregul personal de la recepție calificat;

portar – ușier;

bagajist;

comisionar – curier ;

serviciu de securitate și paza;

oficii pentru cameriste.

3. Instalații

aer condiționat la bazele de tratament;

încălzire centrală (uniățile cu activitate sezonieră estivală sunt exceptate);

izolare fonică a spațiilor;

iluminatul electric în spațiile de cazare:

una sau mai multe surse principale care să asigure iluminatul cu echivalentul unui bec de 100 W;

sursă individuală pentru fiecare loc (veioza sau aplica), iluminatul fiind echivalentul unor becuri de 60 W ficcare;.

grup elecrogen la hoteluri cu capacitate de peste 100 camere;

ascensoare la cladirile cu cel puțin P+3;

la hotelurile de cura balneară P+2;

în bună stare de funcționare;

ascensoare pentru turiști;

ascensoare pentru personal;

4. Suprafață minimă a camerelor (fară grup sanitar și vestibul)

camera cu 1 pat – 13 mp;

cameră cu 2 paturi – 15 mp;

salonul din apartament – 16 mp;

dormitorul din apartament – 15 mp,

5. Suprafață minimă a camerei de baie – 3.5 mp

6. Înațtimea spațiilor de cazare – 2.7 m

7. Culoarele și scările vor avea lățimea minimă de – 1.40 m (casa scării va fi separată de culoare)

8. Numărul maxim de paturi într-o cameră:

dormitorul din apartament sau din garsoniera – 2.

9. Echiparea sanitara:

camerele dispun de grup sanitar propriu (cada sau cuva cu duș, lavoar și WC);

grup sanitar comun, separat pe sexe, pentru camerele ce nu dispun de baie proprie;

grupuri sociale pentru personal, vestiare, dușuri, WC pe sexe;

grup sanitar, separat pe sexe, în holul de recepție la unitățile cu o capacitate mai mare de 50 locuri;

grupurile sanitare din camere:

oglinda cu suport pentru articole de lavoar;

savoniera;

coș pentru gunoi cu capac și saci menajeri;

cuier de bale;

perie WC și dezodorizant;

covoraș de protecție sau alt echipament pentru evitarea alunecării;

suport pentru prosoape;

priăa pentru aparate de ras;

pahare pentru apa în ambalaj (1 bucata/persoana);

hartie igienică;

manier de sprijin pentru intrarea – ieșirea din cada;

șampon spumant sau gel, sapun tip turist, casca de baie(ambalate);

prosop plusat pentru baie și picioare.

10. Dotare cu mobilier, lenjerie și cu alte obiecte în camere, apartamente, garsoniere, holuri și coridoare:

camere:

mochetă sau covoare (pardoseli din marmură, ceramică sau din alte materiale similare pot fi acoperite doar parțial);

saltea din lana în grosime de 5 cm ș (unitatile sezoniere de pe litoral pot fi exceptate);

salteluta husa de protectie (realizată din material textil,lavabil și hidroabsorbant);

noptiere;

fotolii, demifotolii sau scaune tapisate (1 bucata/loc);

masă/măsuță;

masa de lucru și toaletă cu scaun

suport sau spațiu pentru bagaje cuier și oglindă;

dulap sau spațiu amenajat pentru lenjerie și haine, dotat cu umerașe (4 bucăti/persoana);

veioză sau aplica la capatul patului (1 bucata/ loc);

scrumiere de masă pentru camerele și spațiile desemnate pentru fumători;

pahare (1 bucata/persoana);

perii pentru haine și perii pentru încălțăminte sau alte materiale cu funcțiuni similare;

trusa pentru cusut;

vază de fiori;

televizor,

telefon în cameră;

minibar frigorific cu produse pentru minibar;

pled sau alte obiecte cu funcțiuni similare de calitate superioară;

cearșaf plic;

cearșaf pentru pat;

pernă mare înfașată;

pernă mica înfășată;

cuvertura pentru pat;

perdele, draperii sau alte mijloace obturante;

salonul din apartamente și garsoniere:

masa de scris (birou) și scaun tapisat;

măsuță;

tava cu pahare de apă și alte bauturi;

fotolii, demifotolii;

canapea pentru 2-3 persoane (în garsoniere este facultativ);

corpuri de iluminat adecvate (lampadar, lustra, aplica, etc.),

lampă de birou;

vază pentru fiori;

televizor;

frigider sau minibar frigorific;

holul de primire, holuri și coridoare de etaj:

pardoseli acoperite cu mochetă sau cu covoare;

comptuar recepție;

utilizarea sistemelor de gestiune hotelieră;

fotolii;

mese de hol;

corpuri de iluminat adecvate (cândelabre, plafoniere, lustre, aplice, etc.);

telefon public la dispoziția turiștilor

11. Seif/posibilități de depozitare a volorilor în cameră sau centralizat la recepție

12. Telefax la recepție

13. Încasarea contravalorii serviciilor și pe bază de carți de piață în fața clientului

14. Spațiu pentru alimentație:

spațiu pentru prepararea și servirea micului dejun.

15. Servicii minime oferite turiștilor

care pot fi cuprinse în tarif sau cu plată separată:

spalat, curatat, calcat și reparat încaltaminte și lenjerie;

serviciu pentru curățat și lustruit încalțăminte;

servicii poștale;

servicii telefonice locale, interurbane, internaționale, cu plata tarifului și a comisionului;

vânzări de mărfuri și de articole de strictă necesitate, suveniruri, ziare, vederi,etc.;

rent-a car;

room-service;

servirea micului dejun în sistem bufet;

asigurarea cu umbrele în caz de ploale;

fără plată:

informații turistice și culturale;

păstrarea obeictelor de valoare ale turiștilor;

serviciul pentru transportul bagajelor;

serviciul comisionar-curier;

acordarea de prim ajutor în caz de urgenta;

trezirea clienților la cerere;

primirea și transmiterea mesajelor și a corespondenței pentru turiști;

rezervarea de bilete pe mijloace de transport;

informații privind orarul mijloacelor de transport;

16. Alte criterii

personalul care are relații directe cu turiștii străini să fie cunoscător de limbi străine minimum 2), și anume:

receptioneri;

casieri-recepție;

concierge;

portari-ușieri;

comisionari;

curieri;

bagajisti;

lucrători pentru rezervări și rent-a-car;

schimb valutar;

centru de afaceri;

guvernante etaj;

operatoare-telefoniste;

17. Criterii suplimentare de evaluare prezentate prin puncte.

4.1.1. CRITERII ÎNDEPL1NITE PRIVIND CLASIFICAREA

PE STELE A HOTELULUl IMPERIAL

Hotel Imperial prezinta toate aceste criterii obligatorii. Caracteristicile

camerelor de la hotel Imperial vor fi prezentate în continuăre.

Camerele dispun de grup smutar propriu (cada sau cuva cu dus, lavoar și WC); grupurile sanitare din camere au în dotare:

oglinda cu suport pentru articole de lavoar;

savoniera;

coș pentru gunoi cu capac și saci menajeri;

cuier de bale;

perie WC și dezodorizant;

covoraș de protectie sau alt echipament pentru evitarea alunecarii;

suport pentru prosoape;

priza pentru aparate de ras;

pahare pentru apa în ambalaj (1 bucata/persoana);

hartie igienica;

manier de sprijin pentru intrarea – ieșirea din cada;

sampon spumant sau gel, sapun tip turist, casca de baie(ambalate);

prosop plusat pentru baie și picioare.

De asemenea, camerele sunt dotate cu:

mochetă sau covoare (pardoseli din marmura, ceramica sau din alte materiale similare pot fi acoperite doar partial);

saltea din lana în grosime de 5 cm ș (unitatile sezoniere de pe litoral pot fi exceptate);

salteluta husa de protectie (realizată din material textil,lavabil și hidroabsorbant);

noptiere;

fotolii, demifotolii sau scaune tapisate (1 bucata/loc);

masă/măsuță;

masa de lucru și toaletă cu scaun

suport sau spațiu pentru bagaje cuier și oglinda;

dulap sau spațiu amenajat pentru lenjerie și haine, dotat cu umerașe (4 bucati/persoana);

veioză sau aplica la capatul patului (1 bucata/ loc);

scrumiere de masa pentru camerele și spațiile desemnate pentru fumatori;

pahare (1 bucata/persoana);

perii pentru haine și perii pentru încaltaminte sau alte materiale cu functiuni similare;

trusa pentru cusut;

vază de fiori;

televizor,

tele fon în camera;

minibar &igorific cu produse pentru minibar;

pled sau alte obiecte cu functiuni similare de calitate superioara;

cearsaf plic;

cearsaf pentru pat;

pernă mare înfașata;

perna mica întăsata;

cuvertura pentru pat;

perdele, draperii sau alte mijloace obturante;

salonul din apartamente și garsoniere:

masa de scris (birou) și scaun tapisat;

măsuță;

tava cu pahare de apă și alte bauturi;

fotolii, demifotolii;

canapea pentru 2-3 persoane (în garsoniere este facultativ);

corpuri de iluminat adecvate (lampadar, lustra, aplica, etc.),

lampă de birou;

vază pentru fiori;

televizor;

frigider sau minibar frigorific;

Dotările camerelor de la hotel Imperial diferă în funcție de numărul de locuri. O altă diferență este aceea a suprafetei camerei, care variaza de la 13 mp., pentru camerele single, 15 mp., pentru camerele duble, iar în apartamente salonul are 16 mp., iar dormitorul 15 mp.

4.2. DETERMINAREA CALITĂȚII SERVICIILOR

Analiza modului de desfașurare a proceselor de prestare a serviciilor permite evidentierea urmatoarelor aspecte esențiale care vor influenta, în sens pozitiv sau negativ calitatea serviciilor:

procesele de prestare a serviciilor au caracterul unor tranzactii comerciale între ofertantul care livreaza serviciile și beneficiarul serviciilor respective;

datorită variabilitatii lor, continutul serviciilor diferă de la o prestatie la alta. Serviciile prestate poarta amprente de unicitate, performarea lor fiind nuantata după preferintele individualizate ale clienților;

relatiile între personalul întreprinderilor de servicii și clienți sau relații de interfata. Relatiile vanzator-cumparator exprimă modul în care este perceputa calitatea serviciului prestat de ambii parteneri ai tranzactiilor. Clientul percepe calitatea nu numai din punct de vedere tehnic, dar și dio punct de vedere functional:

sub influenta unor factori accidentali (timpi lunși de asteptare provocate de influentele neprevazute de sezonalitate) pot să apară neconcordante între calitatea dorită (așteptata) de client și calitatea perceputa a serviciilor repetate care pot genera non-satisfactii pentru consumatori;

clientul apreciază subiectiv calitatea prestatiilor în comparatie cu alte situatii similare de consum, pe bază experientei proprii acumulate în trecut.

Din acest punct de vedere, în cazul unei prestatii particularizate de servicii pot

fi distinse diverse grade subiective de apreciere a calității serviciilor:

servicii excelente – dacă în optica consumatorului perceperea serviciilor repetate depașește nivelul calitativ al prestatiilor la care se apteapta clientul;

servicii de bună calitate – dacă așteaptarile clientului concorda cu nivelul promisiunilor prestatorului și/sau dacă așteptarile sale corespund cu nivelul calitativ al serviciilor de care a beneficiat consumatorul și în alte situatii similare din trecut;

servicii apreciate ca satisfacatoare calitativ – dacă în anumite situatii presante pentru clientul respectiv prevaleaza ca importanță una sau mai multe din unitatile oferite de servicii. Clientul accepta ca satisfacatoare calitatea mediocră a serviciilor, dacă se înscriu în limitele admisibile ale unei zone de toleranta (zona gri);

servicii necorespunzatoare calitativ – dacă consumatorul apreciaza ca serviciile receptate se situeaza sub nivelul aqteptarilor.

Calitatea serviciilor este mai greu de definit, de judecat sau de exprimat în termeni calitativi, deoarece serviciul are putine dimensiuni fizice, cum ar fi performențele, caracteristicile functionale sau costurile de întretinere, care ar putea fi folosite pentru comparare sau măsurare. Aprecierile consumatorilor sunt rezultătul unor comparatii între așteptarile clienților și performanțele reale ale serviciilor (fig.4.2.1.)

Fig.4.2.1. Principalii factori determinanti ai perceptiei calității serviciului

Pentru obținerea unui avantaj diferentiat, prestatorii trebuie să îmbunătateasca calitatea urmărind depașirea așteaptarilor consumatorilor în perceperea calitătii. În acest scop întreprinderile trebuie să identifice:

care sunt principalii factori determinanti ai calității serviciului;

care sunt așteptarile consumatorilor care recurg la serviciile întreprinderii prestatoare;

cum evaluează consumatorii serviciile întreprinderii în comparatie cu așteptările lor.

Primii cinci factori determinanti ilustrati în figura 4.2.1., se referă la calitatea rezultatului serviciului, iar ultimii cinci determinanti se referă la calitatea prestatiei propriu-zise. Prin urmare, pentru a fumiza un serviciu de calitate, prestatorul trebuie să se concentreze asupra ansamblului celor zece dimensiuni ce vor determină calitatea.

În fig.4.2.2. se prezinta modelul calității serviciului, unde sunt evidentiate principalele cerinte pe care trebuie să le îndeplinească un serviciu pentru ca să atingă nivelul dorit de consumatorilor.

Fig.4.2.2.Modelul calitătii serviciului

Pentru perceperea calitătii unui sezviciu se iau în considerăre un număr de zece factori determinanti:

accesibilitatea (serviciul este accesibil și oferit la timp)

credibilitatea (întreprindezea prestatoare de servicii este credibila și de încredere?)

gradul de cunoastere (fumizorul de servicii cunoaște și întelege nevoile consumatorilor?);

încrederea (serviciul este consistent și deci demn de încredere din partea consumatorilor?);

siguranta (clientul este convins ca sezviciul solicitat este sigur și nu implica riscuri?);

competența (personalul este competei, având pregătirea ai cunostintele necesare pentru a presta un serviciu de calitate?);

comunicarea (cât de bine a explicat pzestatorul serviciul respectiv?):

amabilitatea (personalul este politicos ai atent la dorintele formulate de client?),

sensibilitatea (persoanalul este ospitalier, dornic și opezativ în prestarea serviciului?),

aspectele evidentei fizice ale prestatiei (personalul, ambianta, dotarile tehnice și alte atribute reflecta o calitate ridicata?).

În modelul calității sunt evidentiate unnatoarele diferențe posibile în modul de percepere a serviciilor:

diferenta dintre așteptarile consumatorului și nivelul calitativ al prestatiilor, așa cum este perceput de catre managerii întreprinderilor;

diferenta dintre nivelul perceput de conducere și caracteristicile de calitate a serviciului;

diferenta dintre caracteristicile de calitate ale serviciului și distributia (prestatia) acestuia;

diferenta dintre distibutia (livrarea) serviciului și comunicatiile între client și întreprinderi;

diferenta dintre serviciul receptat și cel dorit.

Aceasta diferenta survine în momentul în care consumatorul apreciaza subiectiv prestatia efectuata de o întreprindere și percepe necorespunzător calitatea serviciului.

Asupra calității unui serviciu au influenta un set de cel putin cinci factori determinanti, după cum urmeaza:

corectitudinea, respectiv capacitatea întreprinderii de a presta în mod fidel ai atent serviciul promis;

receptivitatea, respectiv dorinta prestatorului de a veni în ajutorul consumatorului și de a-i furniza cu promptitudine serviciul;

siguranta, respectiv capacitatea prestatorului de a inspira încredere consumatorilor prin competenta și amabilitatea cu care sunt livrate serviciile;

individualizarea (personalizarea), respectiv preocuparile și eforturile de a trata cu atentia și solicitudinea cuvenita fiecarui cumparator în parte;

elementele tangibile, respcctiv prezenta facilitatilor materiale, a echipamentului, a personalului și a materialelor publicitare adecvate serviciului.

Elementele-cheie ale unei calitati reușite sunt: produsul, prețul, distributia și promovarea. Cinci criterii pot să faca să piardă produsul puncte de apreciere a calității:

produs – aveti sau puteti oferi ceca ce dareste clientul?;

cunoștinte – aveti un persoanal care cunoaște produsul, modul sau de funcționare și limitele performanțelor sale? Afacerile se vor face numai cu oameni bine informati, care pot recomanda numai produse potrivite nevoilor clientului sau cu un preț mai avantajos;

promtitudine – clienții să nu fie nici presati dar nici să fie ignorati. Clientii trebuie să fie tratati ca persoane importante, al caror timp este voloros, fara să fie presati să cumpere un produs de care nu au nevoie sau pe care nu-l doresc;

seriozitate și consecventa – respectarea orelor de program anuntate, respectarea angajamentelor sau serviciilor promise;

asigurarea și a unor elemente tangibile – serviciile să se faca într-o ambianta placuta, care să reflecte atitudinea pozitiva a conducerii ai a angajaților. Angajatii trebuie să arate curat și îngrijit.

Acestea sunt cateva din condițiile obtinerii unor servicii excelente clienților, deoarece în fiecare organizație o parte din activități constau în servicii.

4.3. CALITATEA ȘI MANAGEMENTUL CALITĂȚII ÎN SERVTCII

Ca efect al industrializarii și dezvoltarii diferitelor ramuri industriale, în întreprinderile producatoare de bunuri materiale, nivelul de calitate a ajuns șa de ridicat, ca doar un mie procent din producția realizată să constituie rebuturi. În domeniul serviciilor este însa mai dificila atingerea unei calitati uniforme, deoarece intervin o multime de factori obiectivi sau subiectivi care pot determină erori în activitatea de servire.

Calitatea poate fi afectata de diferite categorii de personal, de echipamente, sistemul de producție, client, etc. Chiar dacă se asigura o optimizare din punct de vedere tehnic a procesului, care să permită atingerea calității ridicate, din cauza participarii preponderente a clientului, a personalului de contai, calitatea serviciilor este supusa riscului defectelor, intervenind o serie de factori care se întalnesc în sistemele mecanizate și automatizate din unitatile industriale.

Calitatea serviciilor este legată de toate etapele prestatiei, începand cu comanda initiala, pana la vanzare și perioada urmatoare acesteia. Tinând cont de intangibilitatea serviciilor, aceste caracteristici pot fi numite “prestatie calitativa permanenta” și ele constituie un element centrai pentru conducerea în servicii și deci un factor cheie în strateșia manageriala.

Calitatea în servicii este definita în conformitate cu exigentele clientului, crearea de avantaje sau plusul calitativ și de utilitate al procesului fata de calitatea elementelor folosite. Calitatea în domeniul serviciilor are două componente:

calitatea procesului servirii;

nivelul de calitate al efectului servirii, serviciul real oferit.

Conceptul de calitate include desfașurarea calitativa a activității, conform structurii sistemului de servuctie și organizarii de întreprindere, care determină efecte de servire și receptarea de catre beneficiar a unei satisfacfii, a unei impresii de calitate care să-l multumeasca.

Imaginea subiectiva a clientelei asupra calității poate fi mai mare decât efectul obiectiv, firmele de servicii trebuind să actioneze pentru crearea efectului real și a celui subiectiv, atat pentru calitate, cât și pentru perceptia de calitate. Calitatea obiectiva este aceea care este data de componentele și trasaturile fizice ale ofertei. Calitatea obiectiva se refera la suportul fizic, la personalul în contact, la ambianta și datari. Calitatea obiectiva există în servicii pentru elementele servuctiei, pentru proces și nu pentru serviciul în sine, ca rezultăt al acestuia.

În procesele de producție imaterială, efectele obiective sunt mai putine și mai greu de sesizat, fiind preponderenta calitatea subiectiva. Pentru atingerea unei calitati exceptionale, oferta trebuie să corespunda nevoilor segmentului de clientela vizat, servirea să fie excelentă, serviciul centrai și serviciile periferice să formeze un ansamblu coerent și permanent. Serviciul trebuie să fie uniform, să se adreseze unui segment de piață precis și să fie prestat pe toata durata corespunzatoare. Calitatea bună este aceea care, într-o situatie data, inclusiv de preț, satisface clientela.

Calitatea serviciilor este relativă, relativă la loc, timp, context, prestator, prestatia ropriu-zisa și natură și componenta serviciului. În domeniul serviciilor, calitatea este corelata cu personalitatea, relatia directa cu clientul, legată de personalizarea serviciilor. Pentru atingerea calității sunt importante, pe langa procesul propri-zis, comportamentul în relatia cu beneficiarul, judecâta și aprecierea profesionala, toate aceste aspecte constituind “triunghiul caliattii”.

Calitatea este o problema de echilibru, însa mai complexa, pe mai multe planuri, inclusiv în sensul ca, devi ea necesita unele costuri, non-calitatea poate costă mai mult. Legaturile dintre calitatea perceputa și calitatea reală este pusa în evidenta prin perceptia din partea prestatorului direct.

Comportamentul și atitudinea personnlului, durata servirii, posibilitatile de informare și reclama aferenta, amplasarea unității de servire și aceesul la aceasta, aspectul exterior, respectiv interior și confortul existent, varietatea și complexitatea serviciilor și produselor oferite și gradul de personalizare, sunt aspecte care compun conceptul de calitate al servirii.

Cele mai importante caracteristici ale calității, considerăte de clientelă sunt: prețul, rapiditatea servirii, comoditatea personala, atitudinea prestatorului. Prin strateșiile adoptate de întreprindere, managerii vor prevedea un anumit nivel și o anumită componenta a calității, pe bază careia se va regăsi o mnurnita calitate la beneficiar. Modul în care beneficiarul recep$ioneaza calitatea depinde de șteptarile clientului, de impresia pe care și-a îacut-o înainte, despre cum și la ce nivel va fi servit, toate acestea amplificând subtilitatea și complexitatea calității în servicii.

Managerii care urmăresc elementele calității pot da calitate, dar dacă cunosc criteriile clienților, vor concepe serviciile în șa fel încat să poata formula promisiuni care să corespunda acestora cu sanse mari de a fi îndeplinite.

Efectele sunt în mod direct sau indirect benefice pentru firmă prestatoare, pot avea o semnificatie diferita pentru prestator, pe de o parte și pentru client, pe de alta parte, pot există efecte diverse, chiar efecte negative.

Conform acestor principii referitoare la calitatea serviciilor, în cazul hotelului Imperial, rezultătele activității în acest domeniu și a managementului prestat în aceasta unitate s-a întocmit analiza performanțelor manageriale (având în vedere rolul principal în evoluția calității).

4.3.1. ANALIZA PERFORMANTELOR MANAGERIALE LA HOTEL IMPERIAL

Munca unui manager este dominata de anumite coordonate de bază:

functia de manager obliga;

prin pozitia să, managerul este în centrul atentiei;

managerul este analizat, studiat, judecât și criticat;

prin comportament și reactie, prin competenta sau deficienta, managerul ofera răspunsuri la înrebari pe care colaboratorii sai și le pun:

justifica sperantele puse în el?

actioneaza corect și competent?

corespunde exigențelor postului?

Fiecare manager are un stil personal de a conduce determinat de caracter, temperament, experienta și aptitudini. Pentru colaboratori, managerul trebuie să fie un exemplu profesional, comportamental și atitudinal

Un model pentru analiza performanțelor managerului îl poate reprezintă sistemul de roluri eleborat de profesorul Henry Mintzberg.

Mintzberg împarte rolurile îndeplinite de manager în trei categorii:

l. interpersonal;

2. informațional;

3. decizional.

Rolul interpersonal

managerul are rol de reprezentare a unității pe care o conduce. Pentru acest lucru trebuie să fie bine pregatit profesional pentru a acoperi o paleta cât mai largă și diversi de probleme.

rolul de lider al managerului, în general, consumă foarte mult timp care poate fi afectat rezolvarii unor probleme de moment.

pentru rolul de legatura trebuiesc amplificate relatiile pe orizontală

Rolul informațional

managerul are rol de monitor al informatiilor primite, dar trebuie să faca o selectie a acestora pentru a nu-i dauna uneori.

rolul de difuzor îi revine managerului și este util atunci când există un sistem de difuzare cunoscut de colaboratorii sai și el poate fi eficient în acest rol prin transmiterea unor informatii importante din exterior catre nivelele ierarhice superioare lui.

este totodata și un purtator de cuvant al unității coordonate de el spre exterior prin niveluri, și mai ales, este purtatorul de cuvant al colaboratorilor sai către persoanele cu rol de decizie în unitate.

Rolul decizional

rolul de intreprinzator este important deoarece el este cel care aduce propuneri de schimbări în unitate și intocmeste planul de obiective și metode de schimbare.

un rol important al managerului îl reprezintă acela de factor de solutionare a deciziilor ce nu intra în subordinea să. Astfel, deciziile programate nu-i pun probleme în general, iar cele neprogramate se rezolva pe bază experientei acumulate în domeniu și mai ales în unitatea respectiva.

rolul de negociator presupune folosirea resurselor (de toate tipurile: umane, materiale, financiare) în timp util și cu maximă eficienta.

4.4. GESTIUNEA CALITĂȚII SERVICIILOR ÎN TURISM

În sprijinul prevederilor OG 21/92 privitoare la protectia mediului, calitatea este definită ca: ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unui produs sau serviciu, care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesitățile exprimăte sau implicate.

Calitatea este măsura în care firmele vor reumi să se conformeze acestui obictiv strateșie de prima importanță.

Societatile comerciale profilate pentru prestari de servicii vor actiona după conceptul “cu fața mereu spre piață”. În aceste condiții, clientul-tintă va fi acela care, prin nevoile și așteptările lui, va impune nivelul calitativ ce trebuie atins pentru ca societatea să se mentina competitiva pe piață serviciilor.

Prestarile de servicii se caracterizeaza printr-o pondere importanță de munca umana și ca atare, sunt dificil de monitorizat numai printr-un sistem de abordare a marketingului. În paralel cu mixul celor 4 instrumente clasice de marketing: produs, preț, promovare și distributie, în industria serviciilor mai devin operante alte două instrumente aditionale: marketingul intern și marketingul interactiv.

Marketingul intern intervine atunci când o firmă prestatoare de servicii ai perfectioneaza și își motiveaza contactele personalului cu consumatorii, pentru ca întregul colectiv de personal să actioneze unit, în spirit de echipă. Pornind de la obiectivul principal al activităților desfașurate, oferirea de satisfactii clientelei și derularea unei activități profitabile, întregul personal trebuie să adopte o orientare cetre piață, astfel firmă riscând să nu obtina rezultătele economice la care aspira.

Marketingul interactiv presupune ca nivelul calitativ perceput de client este dependent de interactiunea consumator/prestator.

Dacă în marketingul produselor, calitatea este apreciată independent de modul în care au fost procurate bunurile respective, în marketingul serviciilor calitatea prestatiilor este dependenta și de atitudinea ospitaliera sau indiferenta fata de client, manifestata din partea furnizorului de servicii.

Consumatorul judecă nivelul calitativ al serviciilor, nu numai din punctul de vedere al calității tehnice ci și din punctul de vedere al calității funcționale. Prin urmare un prestator profesional nu pote fi sigur ca satis face clientul numai pentru că a prestat un serviciu tehnic de bună calitate, el trebuie să fie conștient și de importanță interacțiunii cumparator/vanzator, cautand să gaseasca solutii și pentru aplicarea conceptului de marketing interactiv.

Practica atesta ca uneori consumatorii nici nu pot să-și dea seama de latura calității tehnice a serviciilor, deoarece ei ai concentreaza atentia, în special asupra calității funcționale a prestatiilor de care au beneficiat.

În industria serviciilor, între productivitate, calitate și profitabilitate se statorniceste o strânsă dependenta ce nu poate fi ignorata.

Cand consumatorii vor sesiza diferenta în calitatea serviciilor ce le sunt oferite, aceste diferențe se vor reflecta și în nivelul profiturilor întreprinderilor economice care furnizeaza servicii populatiei sau turistilor.

În optica consumatorilor sunt considerăte trei aspecte în evaluarea calității serviciilor, grupăte în ordinea dificultăți de evaluare:

calitatea căutată – caracteristicile calității serviciilor pe care clientul le poate evalua înaintea consumarii lor;

calitatea experimentală – caracteristicile serviciilor pe care clientul le poate evalua după cumparare sau consumare;

calitatea credibilă – caracteristicile serviciilor pe care nu le poate evalua nici după cumparare/consumare, dar fata de care manifesta mare încredere (de exemplu serviciile religioase).

Conform acestei grupări, clienții acorda mai multă importanță calității experimentale și calității credibile a serviciilor.

Firmele care activeaza în industria serviciilor trebuie să se confrunte și cu ofertele concurentilor, ceca ce impune preocupari mereu actuale atat în privinta diversificarilor competitive, cât și în cea a calității serviciilor.

Diversifìcarea competitiva – managerii firmelor prestatoare de servicii manifesta îngrijorare față de faptul ca serviciile pe care le ofera nu se diferentiaza în suficienta măsura de ofertele concurentei, mai ales ca în industria serviciilor, competitivitatea se manifesta și prin prisma pre)urilor la care sunt o ferite serviciile.

Consumatorii potentiali de servicii sunt sensibili la preturi, mai cu seama atunci când se apreciază ca serviciile sunt asemanatoare în continutul lor. În astfel de situatii, pentru a discerne caracteristicile distructive ale serviciilor prestate, criteriul de selectie cel mai apreciat este: pretul

Diferentierea competitiva consta în furnizarea constanta a unor servicii al caror nivel calitativ să se detaseze de ofertele altor concurenti.

Managerii firmelor prestatoare de servicii trebuie să-și defineasca limpede nivelul constant al serviciilor lor și să asigure o bună comunicare atat cu personalul propriu care presteaza serviciile, cât și cu clientela potentiala, pentru ca aceasta clientela să cunoasca dinainte ce servicii poate primi.

Acestui scop îi servește modelul calității serviciilor ilustrat în fig.4.4. care releva cerințele pentru furnizarea serviciilor la nivelul calitativ așteptat de consumatori practicat la hotel Imperial.

Din analiza modelului calității serviciilor, se definesc următoarele intervale de apreciere a calității:

Intervalul 1 – se refera la perceperea managementului și la așteptările consumatorilor, Managerii nu percep întotdeauna corect ce ar dori consumatorii sau care vor fi atitudinile clienților fata de componentele serviciilor.

Intervalu1 2 – se refera la specificățiile calitative ale serviciilor și perceperea lor din partea managementului.

Intervalul 3 – se refera la furnizarea serviciilor, respectiv la prestarea lor efectiva. Nivelul prestatiilor poate fi influentat de cauze multiple: personal de slaba calitate, moralul scazut al personalului, echipamente necorespunzatoare, influenta controlului din partea nivelurilor manageriale.

Intevalul 4 – se refera la discrepantele posibile dinte furnizarea efectiva a serviciilor și specificățiile pe care le retine clientul din argumentele promotionale.

Asteptarile consumatorilor sunt influentate de promisiunile care li se fac prin mijloace de comunicare extema (promovare). Dacă aceasta nu se respectă, așteptările cultivate prin comunicarile și promisiunile exagerate sau neconforme realitații vor cauza decepția clienților.

Figura 4.4. Intervale de apreciere a calității

Intervalul 5 – se referă la serviciile percepute, comparate cu serviciile așteptate. Acest interval va rezulta și în cazul în care au apărut neconcordanțe în intervalele precedente.

Criteriile de apreciere a serviciilor sunt aproximativ similare din partea consumatorilor, indiferent de natura prestației. Analiștii au elaborat o lista de determinanți ai criteriilor de apreciere a serviciilor de calitate după cum urmează:

l. Accesibilitatea la servicii – serviciile trebuie să fie primite fără dificultate, la timpul cuvenit, fără așteptări prelungite, ce ar demoraliza clienții și ar provoca decizii de renunțare din partea acestora;

2. Comunicarea – serviciile trebuie să fie prezentate corect și inteligibil, în limbajul uzual al consumatorilor;

3. Competența profesională a personalului – acesta trebuie să dispună de experiență, cunoștințe de specialitate și calificarea necesară;

4. Ospitalitatea – personalul de servire trebuie să fie prietenos, amabil și să trateze orice client cu respect și considerație;

5. Securitatea – serviciile trebuie să fie prestate fără pericol, riscuri sau nesiguranță din partea consumatorilor;

6. Tangibilitatea – laturile tangibile ale serviciilor trebuie să reflecte corect calitatea acestora;

7. Îțtelegerea și cunoașterea manifestărilor de consum – personalul prestator trebuie să depună eforturi pentru a întelege nevoile consumatorilor și să le acorde atenția cuvenită în procesele de servire.

4.5. TENDINTA CONSTANTĂ SPRE UN SURPLUS DE CALITATE

Calitatea serviciilor a devenit un factor cheie în decizia clienților pentru a alege o unitatea prestatoare. Prin liberalizarea schimburilor intemaționale de valori, prin internaționalizarea și globalizarea comerțului și dezvoltarea turismului, ștacheta în materie de calitate urcă continuu.

Tendința permanentă spre obținerea unui plus de calitate se manifestă și în domeniul prețurilor la care sunt oferite serviciile.

Managerul firmei Imperial Impex este conștient de serviciile ce trebuie să fie prestate și de calitatea lor, de faptul că, la un preț egal, clienții vor să afle unitatea prestatoare de servicii de cea mai bună calitate, iar la o calitate egală, clienții vor prefera serviciile ce li se par mai ieftine.

Pentru un client contează impresia de ansamblu și nu reușita relativă la “cutare sau cutare” acțiune componentă a prestării. Dar, clientul are tendința să se oprească la acel detaliu al procesului de prestțtii care are cea mai slabă calitate; de aici rezultă și tendință de a generaliza o deficiență minoră asupra întregului ansamblu al serviciului de care a beneficiat.

Oferta, fie că se referă la o simplă prestație, fie că prestația este asociată și cu consumu1 de bunuri, trebuie considerată în ansamblul ei, global; rezultă că, în materie de servicii, calitatea este totală sau nu este deloc.

Managerii firmelor de servicii trebuie să cunoască gradul de satisfacție al clienților, știut fiind faptul că de aprecierile pozitive ale consumatorilor va depinde reputația și, implicit, imaginea de marcă a unității prestatoare.

4.6. MODALITĂȚI DE PROMOVARE A SERVICIILOR LA SOCIETATEA “IMPERIAL IMPEX” SRL

Societatea “Imperial Impex” SRL are un sistem de reclamă atât în interior, cât și în exterior, reclama făcîndu-se prin ziare sau reviste ce apar și sunt mediatizate, cât și prin Internet.

Materialele promoționale oferă consumatorilor inforrnații privind serviciile oferite, prețurile, și facilitățile întâlnite la Hotel Imperial. Ele atrag atenția consumatorilor si stimulează impulsul de cumpărare al acestora, ce se reflectă, în final, în creșterea cererii pentru serviciile oferite.

Publicitatea este un important stimul, de natură psihologică, la îndemâna ofertanților și cu acțiune atât pe termen scurt, cât și pe termen mediu si lung. Efectele economice pe care le pot genera mesajele publicitare sunt greu măsurabile, motiv care a contribuit la marea diversitate a acestora pe piață.

Fiecare firmă care își respectă renumele prevede anual un buget destinat reclamei, publicității de aproximativ 3º/o din încasări.

De exemplu, societatea „Imperial Impex” SRL î-și propune să cheltuie pentru reclame minimum 2,5 º/o din vânzările globale și suplimentar să aloce 1% din volumul vanzărilor pentru fondul de reclamă național

Prin intermediul mijloacelor de reclamă departamentele marketing încearcă să afecteze atitudinile și așteptările consumatorilor, premergător deciziei de cumpărare.

Societatea „Imperial Impex” SRL a efectuat un studiu printre consumatori în urma caruia a tras concluzia că singurul mod de a ține clienții, este să lucrezi de partea loialității către consumator.

Studiul propus fiind unul calitativ și nu cantitativ, eșantionul pe care s-a aplicat chestionarul a fost de 50 de persoane. Unitatea de sondaj o reprezintă indivudul iar informațiile vor fi recoltate individual în momentul desfașurării anchetei. Locul de desfășurare al anchetei este la recepția hotelului înaintea predării de către client a camerei pe care a închiriat-o (înainte de plecare).

Principalele obiective pe care le urmărește societatea prin efectuarea anchetei de piață sunt:

– evidențierea motivelor de cumpărare și necumpărare a serviciilor oferite de SC „Imperial Impex” SRL;

– identificarea intențiilor de cumpărare a serviciilor oferite de societate;

– informații cu privire la preț, identificarea existenței sau inexistenței necesității unei acțiuni de promovare a vânzărilor prin preț.

Pentru a se ști cu exactitate ce impact au avut serviciile prestate la hotel Imperial asupra consumatorilor, s-a elaborat următorul chestionar:

„Stimate domnule (doamna), efectuăm un sondaj cu privire la serviciile hoteliere din hotelul nostru, vă rugăm să fiți amabil(ă) să ne răspundeți la câteva întrebări:

1. Vă rugăm să ne precizați în ce scop ați vizitat hotelul nostru?

a) pentu a închiria o cameră

b) pentru a mă informa asupra ofertei

c) în alte scopuri.

2. Cum apreciați serviciile oferite de S.C. „Imperial Impex” S.R.L.?

a) foarte bune

b) bune;

c) satisfăcătoare

d) slabe

e) foarte slabe.

3. În comparație cu serviciile altor hoteluri, considerați că toate serviciile

oferite de S.C.”Imperial Impex” S.R.L. sunt de:

a) calitate net superioară

b) calitate superioară

c) aceeași calitate

d) calitate inferioară;

e) calitate net inferioară.

4. Cum apreciați caracteristicile serviciilor S.C.”Imperial Impex” S.R.L.”

5. Care din urmatoarele clemente v-a atras cel mai mult atenția?

a) prețul serviciului;

b) calitatea serviciului;

c) modul de primire.

6. Dacă nu sunteți decis să apelați la serviciile S.C.”Imperial Impex” S.R.L., care din urmatoarele acțiuni v-ar schimba decizia?

a) reducerile de preț

b) publicitatea sporită

c) oferirea unor mici cadouri

d) concursurile, loteriile.

7. Care este motivul pentru care ați optat pentru acest hotel?

a) necesitate

b) plăcere

c) obișnuintă.

8. La baza deciziei de cumpărare a stat:

a) prezentarea serviciului

b) publicitatea făcută

c) prețul serviciului

d) recomandarea altei persoane

9. Vă rugăm să ne precizați categoria de vârstă în care vă încadrați:

a) sub 20 ani

b) între 21 și 40 ani

c) între 41 și 60 ani

d) peste 60 ani.

10. Ce ocupație aveți?

a) intelectual

b) funcționar

c) muncitor

d) student

e) șomer

f) pensionar.

11. Vă rugăm să ne precizați la ce nivel apreciați veniturile dumneavoastră?

a) venituri mari

b) venituri medii

c) venituri mici.

12. Vă rugăm să ne precizați statutul dumneavoastră special:

a) căsătorit

b) necăsătorit.

Vă multumim!

Analiza și interpretarea informațiilor

1. Scopul vizitării hotelului:

Se poate observa că 88% din persoanele chestionate, au vizitat hotel 1mperial în scopul de a consuma, și doar 8% pentru a se informa despre serviciile oferite de societate.

2. Atitudinea față de serviciile oferite de S.C.”Imperial Impex” S.R.L.

Scalându-se rezultatele se obține următorul scor global obținut de serviciile oferite de S.C. *’Imperial Impex” S.R.L.

10×5 + 22×4 + 10X3 +6X2

X = –––––––––––––– = 3,80

50

După cum se poate observa, atât din tabel cât și de scorul global obținut (aproape 4), S.C. ”Imperial Impex” S.R.L., se bucură de o bună apreciere din rândul consumatorilor.

3. Aprecierea comparativ cu serviciile concurentilor:

Din datele de mai sus rezultă că serviciile S.C.”Imperial Impex” S.R.L., sunt considerate de o calitate superioară față de serviciile concurente în proporție de 40º/o față de doar 20% care consideră că sunt inferioare calitativ.

4. Aprecierea caracteristicilor serviciilor prestate de hotel Imperial a) aprecierea prezentării serviciilor la hotel Imperial:

a) aprecierea prezentării serviciilor la hotel Imperial:

b) aprecierea prețului serviciilor la hotel Imperial:

c) aprecierea calității serviciilor la hotel Imperial:

d) aprecierea varietății serviciilor oferite la hotel Imperial:

Dacă se calculează sporul global mediu pentru toate cele patru caracteristici se va aplica urmatoarea relație:

X1 + X2 + X3 + X4

Y = ––––––––––– = 3,38

4

unde: Xl…X4 valoarea caracteristicilor.

Se poate observa însă, că toate cele patru caracteristici au întrunit punctaje la

nivelul cel puțin satisfăcător, ceea ce înseamnă că percepția globală asupra serviciilor

oferite de S.C.”Imperial Impex’* S.R.L., este bună.

5. Elemente atrăgătoare la hotel Imperial:

Referitor la elementele atrăgătoare, 44% dintre consumatori consideră primirea, elementul cel mai atrăgător, celelalte două elemente calitatea și prețul situându-se mai departe cu ponderi de 36% respectiv 20%. Aceasta este încă o dovadă a necesității inițierii de acțiuni promoționale având ca obiect prețul.

6. Acțiuni de schimbare a deciziei privind alegerea serviciilor prestate de hotel Imperial:

Din aceste date rezultă că reducerile de preț ar putea să-i facă pe consumatorii care nu consumă în prezent sa-și schimbe decizia în proporție de 64 %, restul acțiunilor fiind nesemnificative pentru consumator.

7. Motivul opțiunii pentru hotel Imperial:

După cum se poate observa, S.C. ”Imperial Impex” S.R.L., beneficiază de o bună fidelitate din partea clienților, 40% dintre aceștia au optat pentru serviciile societații din obișnuință. Un procent de 36 % dintre clienți au luat decizia apelării la serviciile societății datorită unei necesități momentane. Printr-o bună politică de preț, acești clienți pot fi transformați din clienți ocazionali în clienți frecventi. Aceasta este încă o motivație a practicării acțiunilor de promovare a vânzărilor.

8. Determinarea deciziei de cumpărare a serviciilor prestate de hotel Imperial:

Decizia de cumpărare este determinată în proporție de 54 % de prețul serviciului și doar de 14 $ de prezentarea serviciului și recomandarea altei persoane. Așadar, importanța prețului este covârșitoare. El va trebui deci să ocupe un loc central în cadrul preocupărilor viitoare ale firmei.

9. Veniturile clienților:

După cum se poate observa, ponderea cea mai mare o dețin clienții cu venituri mari și medii.

10 Ocupația cumpărătorilor:

Așa cum era de așteptat, ponderea cea mai mare o dețin intelectualii, nu mai puțin de 88% dintre clienți regăsindu-se în această categorie. De remarcat este faptul că studenții, șomerii și pensionarii au lipsit totalmente din eșantion. Doar intelectualii și funcționarii au fost surprinși într-o oarecare măsură.

11. Statutul social:

Conform așteptărilor, majoritatea clieților fiind intelectuali, deci probabil oameni de afaceri, sunt căsătoriți. Ponderea celor necaăsătoriți este destul de scazută.

12. Vârsta clientului:

Din datele privind profilul clientului reiese cĂ persoanele care optează pentru serviciile hotelului sunt în proporție de 98º/o cu vârstă mai mare de 21 ani, fiind în principal persoane cu venituri medii și mari. În ceea ce privește ocupația 88º/o din clienși sunt intelectuali, funcșionarii si muncitorii reprezentând un procent mic de doar 12%. Dintre persoanele chestionate 88% sunt caăsătoriți iar restul de 12% sunt necăsătoriți.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Un rol determinant în reușita serviciilor hoteliere prestate la hotel Imperial revine promovării acestora pe piață. Acțiunea promoțională trebuie să urmărească atât efectele imediate, economico-sociale, cât și de perspectivă, să determine interesul consumatorilor pe termen lung, prin informarea corectă, la timp, prin satisfacțiile oferite consumatorului. Pentru aceasta trebuie să se realizeze o strânsă colaborare între producător, distribuitor, consumator precum și organele cărora le revine sarcina de a promova serviciile hoteliere.

Acțiunea promoțională trebuie să pornească de la trebuințele și motivația de cumpărare, să determine un anumit comportament, să stimuleze necesitatea, să continue cu valorificarea informațiilor recepționate după cumpărarea și consumarea serviciului, să asigure în final profitabilitate maximă. Pentru aceasta trebuie adoptata o strategie dinamică care să permită ajustări operative ale ofertei în funcție de schimbările intervenite pe piață și de previziunile pe termen scurt, mediu și lung.

Serviciile hoteliere prestate la hotel Imperial, din punct de vedere calitativ, economie și social fac necesara intensificarea preocuparilor pentru dezvoltarea bazei tehnico-materiale, a atragerii de noi segmente de consumatori, prin cultivarea încrederii în serviciile hoteliere, stimularea cererii și satisfacerea cerintelor consumatorilor la un înalt nivel calitativ.

Concluziile legate de indicatorii economice se caracterizează în mare parte ca având o evoluție bună, prognozată și agreată de directorul general și directorul economic, iar pe această evoluție favorabilă va tebui urmată și în continuare pentru a se atinge scopul extinderii firmei și atragerii unui număr mai mare de clienți. Indicatorii economici care exprimă numeric latura cantitativă a fenomenelor și proceselor economice, financiare, bancare, sociale, etc., la un moment dat, și/sau în dinamica lor parcurg o evoluție crescătoare sau la nivel egal, fără a avea tendințe de scădere. Indicatorii economici se exprimă în marime absolută, relativă sau medie și reliefează nivelul, dinamica și structura fenomenelor analizate.

Indicatorii economici – sunt o expresie cu ajutorul careia se caracterizează un fenomen social economic din punct de vedere al volumului structurii și evoluției lui în timp și al legăturii sale cu alte fenomene, ei exprimă numeric latura cantitativă a fenomenelor și proceselor economice, financiare, bancare, sociale, etc., la un moment dat, și/sau în dinamica lor.

Comanda serviciilor de către client se face parcurgând urmatoarelor etape:

sunând la numărul de telefon a hotelului la care se vor comanda serviciul și durata sejurului;

se va comunica un numar de telefon pentru confirmărea comenzii;

clientul va fi sunat imediat pentru confirmare, și se va comunica și valoarea sejurului;

în momentul prezentării clientului la hotel, se va începe onorarea serviciului;

Plata se va efectua în momentul cumparării serviciului (adică a închirierii

camerei).

Clientela hotelului Imperial este destul de compactă, dar diversificată ca vârstă, dar și ca naționalitate.

Prețurile accesibile ale hotelului Imperial sunt și pe măsura resurselor financiare ale clienților care frecventează acest hotel. Media de varstă este în jur de 40-45 de ani.

Analizând în S.C.”Imperial Impex’* S.R.L., sistemul de promovare, am ajuns la următoarele concluzii și propuneri:

societatea Imperial Impex SRL își va elabora un program propriu de promovare,

în urma prelucrării datelor se consideră că cele mai eficiente sisteme de promovare a vanzărilor sunt reducerile de preț și publicitatea la locul vanzărilor;

în primul rând, ar fi necesar pentru societatea Imperial Impex SRL, pentru fundamentarea deciziilor, o bază de marketing pentu publicitate. Datele necesare vor fi:

a) date asupra piețelor (informatii generale), inclusiv caracteristici socio- economice ale segmentelor vizate pentru campania publicitară, ca: vârsta, venit, predispoziții (motivțtii, obiceiuri), influențe culturale, structuri caracteristice, strategia publicitară a concurenței, etc.

b) date asupra mijloacelor comunicării de masă:

•difuzare;

•audiența;

•tarife publicitare.

c) date pentru evaluarea programului publicitar (informații generale și specifice).

• în elaborarea programului de publicitate, specialistii în marketing și firmei trebuie să înceapă cu identificarea pieței țintă, adică segmentul de piață selectat, asupra căruia firma îsi concentrează acțiunile publicitare, precum și cu identificarea motivelor de cumpărare ale clienților;

• cele mai adecvate obiective ale publicitații în cazul de fată ar fi acela care să convingă auditoriul cu privire la atributele serviciilor, precum și cele ce reamintesc clienților de unde pot fi achiziționate serviciile, garanțiile sau facilitățile de plată;

• stabilirea bugetului de publicitate trebuie facută pentru ficare serviciu în parte, în funcție de cota de piață, de concurență, de frecventa de repetare a reclamei;

• publicitatea serviciului se poate face fie de către specialiștii firmei, fie apelând la o firmă de publicitate;

• în elaborarea mesajelor publicitare se recomandă utilizarea informațiilor care interesează cel mai mult pe clienți. Conform informațiilor obținute pe baza chestionarului, acestea sunt în ordine:

a) facilitați de piață acordate de firmă;

b) prețul serviciului;

c) avantajele în comparație cu serviciile similare;

d) calitatea serviciilor.

• avantajele mijloacelor de informare este o altă decizie importantă pe care trebuie să o ia în considerare specialiștii de marketing ai firmei. Mijloacele de informare folosite se decid în funcție de publicul vizat de acțiunea publicitară și de repartizarea geografică a mijloacelor de reclamă cum ar fi:

a) pentru populația din mediul rural accesibile sunt reclamele din ziarele locale și de la posturile radio și televiziunea locală;

b) pentru populația din mediul urban accesibile sunt reclamele de pe posturile locale de radio și televiziune, reclama din ziarele locale, dar și posturile de televiziune în limba româna accesibile numai prin reteaua TV prin cablu;

c) pentru clienții din strainătate accesibile sunt revistele și publicațiile de specialitate, reclamele de pe posturile TV intemaționale, dar mai eles Internetul.

• de asemene, alte tipuri de reclamă cu eficientă mare și care se poate realiza cu costori mici, ar fi reclama pe panouri publicitare stradale (oferă avantajul celui mai mie cost mediu pe receptor), mesaje înscrise pe pânză și agățate de clădiri sau atârnate deasupra unor căi rutiere foarte circuiate, prinse de stâlpii de pe marginea drumului;

• reclama de tranzit este, de asemenea, accesibilă firmei, fiind o formă eficientă și ieftină a publicității. Firma poate folosi inscripții exterioare, autocolante aplicate pe interiorul sau exteriorul vehicolelor: autobuze, troleibuze, tramvale, taxiuri. Acest tip de reclamă are avntajul că dă posibilitatea publicului vizat să receptioneze mesajul „în drum”, să se familiarizeze cu serviciile și să citească în întregime mesajul în cazul reclamei de interior și a celor din spațiile de așteptare, unde pasagerii dispun de un timp neocupat cu alte activități și care doresc să-1 valorifice culegând informații utile;

• evaluarea eficienței publicității presupune măsurarea efectului de comunicare ale unei reclame, adică efectul său asupra publicului în ceea ce privește informarea;

• Pentru evaluarea eficienței publicității se utilizează și analiza efectului asupra vanzărilor. Acesta este, în general, mai greu de măsurat decât efectul de comunicare, deoarece vanzările sunt influențate și de alți factori, nu numai de publicitate (caracteristicile serviciului, prețul, etc.);

• Cele mai eficiente și mai ieftine activități de promovare a vânzărilor pe care firma și le poate permite ar fi:

a) garanția că serviciul prestat de hoteI Imperial este de bună calitate;

b) publicitatea la locul vânzării, utilizand afișe-reclamă, care să conțină mesaje de atenționare asupra calității, confortului, stilului, eleganței și ușurinței în realizarea serviciilor prezentate.

• pentru îmbunătațirea participărilor la târguri și expozitii pot fi luate în considerare următoarele propuneri:

a) realizarea în cadrul târgurilor a unui sistem complet de promovare, în sensul ca alături de comunicația prin produs se poate realiza și comunicația prin tratative și vânzare sau prin publicitate;

b) un design zenit al standului;

c) existența personalului care să răspundă la întrebări;

d) existența materialului publicitar (separat pentru public și specialiști);

e) răspunsul promt la solicitările făcute de organele de presă, de organizatori, prin ziarul târgului;

f) organizarea de manifestări conexe (conferințe, simpozioane tehnice de prezentare a serviciilor, etc);

g) organizarea unei campanii publicitare înaintea târgului;

h) organizarea unor anchete-sondaj pe bază de chestionar în rândul vizitatorilor pentru a cunoaște aprecierile lor privind serviciile prezentate, precum și sugestiile acestora, care pot fi foarte folositoare;

i) ținerea evidentei contractelor încheiate cu ocazia participării la targ.

• un alt instrument al promovării vânzărilor care stă la îndemâna firmei îl reprezintă cadourile de protocol. Acestea pot fi obiecte, ieftine și utile, care sunt oferite clienților efectivi și potentiali, fără să le creeze acestora nici o obligație. Este necesar ca acestea să aibă înscrise pe ele numele și adresa firmei. Pot fi folosite pixuri, brichete, calendare, cu numele și adresa firmei, obiecte care mențin numele firmei în atenția clienților potențiali;

• relațiile publice sunt necesare în orice firmă pentru ca le asigură relații constructive nu numai cu clienții, furnizorii și distribuitorii, ci și cu organismele publice interesate, care pot influența asupra capacității firmei de a-și atinge obiectivele;

• relatiile publice sunt un instrument promotional care implica costuri scazute.

De aceea, dacă bugetul firmei destinat acțiunii de promovare este mic, se impune clar ideea utilizării relatiilor publice pentru a castiga atentia publicului;

În acest sens, firma se poate implica mai mult în:

a) acțuni în folosul public – firma poate atrage bunăvoința publicului contribuind cu bani și timp la activități legate de cauze nobile (pentru case de copii, camine de batrani, handicapați);

b) mijloace de creare a identitații firmei – indentitatea vizuală se impune prin intermediul a tot ceea ce provine de la firmă sau este folosit în cadrul firmei: sigle, papetărie, bromuri, simboluri, formulare oficiale, carți de vizită, clădirile, vehiculele;

c) sponsorizarea de activități culturale, sportive sau organizarea de evenimente speciale (expozitii de artă, prezentări de modă, perteceri sau serate dansante) – pentru realizarea acțiunilor de relații publice, firma va trebui să angajeze un specialist în relații publice, cel mai potrivit fiind un jurnalist care să cunoasca un mare număr de redactori și care să știe ce vor aceștia;

d) publicarea de bromuri – pentru informarea clienților vizați despre serviciile oferite, despre modul în care trebuie să fie prezentate acestea

BIBLIOGRAFIE

l. Antonescu, V., Constantinescu, D. – Managementul calității totale, OID. ICM,

Bucuresti, 1993.

2. Balașoiu, V., Dobanda, E., Snak, O. – Managementul calității produselor și

serviciilor în turism, Editura Mirton, 'l'imișoara, 2003.

3. Besterfield, D.H., Besterfield, G. – Total Qualitg Management, Editura Pearson

Education, 2002.

4. Brakhalm, W., Vogt, V. – ISO 9000 pentru servscii, Editura Tehnica, București,

1998.

5. Ciurea, S., Dragulescu, N. – Managementul calității totale, Standardele ISO 9004

comentate, Editura Economica, 1995.

6. Crișan, K., Popescu, S., Bran, St., Lemeni, L. – Tehnici moderne ale managementului calității, Editura Casa Cartii de Știinta, Cluj, 1999.

7. Harrington, H. J., Harrington, J. S.– Management total în fìrma secolului 21,

Editura Teora, București.

8. Hesselbein, F., Goldsmith, M., Beckhard, R. – Organizatia viitorului, Editura

Teora, 2000.

9. Jivanu, A., Sava, C. – Caiet de seminar pentru probleme de turism, Editura

Mirton, Timisoara, 1998.

10. Kotler, Ph. – Managementul Marketingului, editia a-II-a, Editura Teora, Bucuresti, 2000.

11. Mania, Al. I., Vodă, V. Gh. – Manualul calității, Editura Economica, 1997.

12. Mirams, M., McElheron, P. – Certificarea ISO 9000, Editura Teora, București, 1999.

13. Morariu, D. – Tehnici promotionale. Abordare teoretică și studii de caz, Editura Bibliofor, Deva, 2001.

14. Olaru, M. – Managementul calității, Editura Economica, 1995.

15. Sava, C., Lazoc, R. – Economia întreprinderii de turism, Editura Brumar, Timișoara, 2001.

16. Snak, O. – Marketingul serviciilor, turistic și hotelier, Institutul de Management și Turism "EDEN”, București, 1998.

17. Snak, O., Baron, P., Neacșu, N. – Economia turismului, Editura Expert, București,

2001.

18. Stanciu, l. – Calitoloșia, știinta calității marfuvilor. Bazele merceoloșici, Editura

Oscar Print, Hucurești 2002.

19. Stanciu, L – Managementul calității totale, Editura Metropol, Bucuresti, 1996.

20. XXX – Clasifìcarea structurilor de primire turistice. HG nr. 1328/2001 actualizata. OMT nr. 510/2002 actualizata, Editura Best Publishing, 2003.

21. www.fundatiajuran.ro, Premiul Roman pentru Calitate.

22. www.adevarul.kappa.ro, Fundatia Romana pentru Calitate.

23. www.efgm.org.ETQM.

24. www.infotravelromania.ro/hotelurile