. Premisele Culturii Organizationale

CAPITOLUL I PREMISELE CULTURII ORGANIZATIONALE

1.1. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ – DELIMITĂRI CONCEPTUALE

1.1.1. DEFINIREA CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Fără îndoială cultura organizațională constituie unul din domeniile la modă ale managementului, cu o istorie relativ recentă. Practic, interesul pentru cultura organizațională s-a declanșat în secolul al Vll-lea. Cauza principală dar indirectă a fost reprezentată de performanțele firmelor nipone explicate într-o măsură apreciabilă prin cultura lor specifică. Studiile au debutat în SUA în 1957, o dată cu abordarea firmei ca organism social de către specialistul american Th.. Szelnic . O contribuție majoră la rapida și ampla difuzare a abordării culturii organizaționale au avut și binecunoscuții T. Peters și R. Waterman, prin best-sellerul lor "In Search of Excellence", în cadrul căruia i-au acordat o mare atenție, ilustrând prin numeroase exemple corelația dintre caracteristicile culturii organizaționale și performanțele unora dintre cele mai competitive firme din lume.. Studii ulterioare asupra unor companii americane de succes ca Hewlett-Packard, IBM, Procter & Gamble, Delta Airlines, Du Pont, Eastman-Kodak și Digital Equipement au relevat importanța acestei invizibile forțe – cultura organizației – care le-a transformat în „corporații excelente".

Interesul trezit de această nouă latură a practicii manageriale s-a soldat pe plan teoretic cu numeroase încercări de a o delimita și defini.

Termenul de cultură în economie a fost preluat din antropologie. De precizat însă că, atât în economie, cât și în antropologie se manifestă o mare varietate de accepțiuni pentru cultură. Potrivit specialistului finlandez Kari Lintho, în prezent există patru abordări ale culturii: fenomenologică, structuralistă, critică și antropologică. De departe cea mai frecvent utilizată abordare este cea antropologică.

Astfel, R. Griffin consideră cultura ca fiind un set de valori aparținând organizației, care îi ajută pe membrii acesteia să înțeleagă scopul pe care și-1 propun, modalitatea de acțiune și ceea ce ei consideră a fi important. Stanley Davis înțelege prin cultură un ansamblu de valori și credințe împărtășite de personalul unei organizații, cu anumite semnificații, și care le oferă reguli pentru un comportament acceptat.

Un punct de vedere asemănător este prezentat de Gary Johns , care consideră că, formal, cultura organizațională constă în credințele, valorile și ipotezele împărtășite într-o organizație.

Potrivit mai multor specialiști se pot delimita, în funcție de sfera de cuprindere și natură la nivelul unei țări, patru categorii de culturi:

națională

economică

pe ramuri de activitate economică

organizaționala.

Două dintre categoriile prezentate sunt de o importanță deosebită: cultura națională, element definitoriu pentru o națiune ce marchează intens și în multiple moduri evoluțiile fiecărei țări; cultura organizațională, componentă și determinant major al stării funcționalității și performanțelor fiecărei organizații, indiferent de natura sa.

În mod firesc, în continuare ne vom ocupa de cultura organizațională.

Alți autori afirmă că, operațional, cultura poate fi definită ca totalitatea principiilor de bază care reunesc membrii unei comunități. Toate acestea, legate de calitățile psihice, arată înțelegerea și acordul dintr-un grup, modul în care se iau decizii și se abordează problemele.

Cercetătorul american Edgar Schein și-a formulat opiniile privind cultura organizației ca rezultat al consultanței acordate mult timp firmelor. El elaborează o definiție complexă, cu șase puncte, potrivit căreia cultura poate fi – în fapt – delimitată prin componentele ei, astfel:

regulile de comportament observate când oamenii se întâlnesc, cum
ar fi: limbajul folosit și modalitățile de exprimare a stimei și respectului;

normele care se dezvoltă în cadrul echipelor de lucru;

valorile dominante adoptate de organizații privind produsele;

4. filosofia care călăuzește politica unei organizații față de propriii
angajați și clienți;

regulile statornicite în organizație pentru o funcționare eficientă;

spiritul și climatul prezente în firmă, exprimate prin design, confort și
felul în care membrii organizației iau contact cu cei din afara ei.

Ca elemente generale incluse în definițiile date culturii organizației se disting: seturile de valori, credințele și concepțiile personalului, atitudini, opinii și practici obișnuite. Cu excepția ultimei definiții, se remarcă lipsa laturii tangibile a culturii.

Cultura organizației cuprinde ansamblul produselor artificiale, a valorilor și conceptelor de bază, a modurilor de gândire și comportament acceptate general într-o organizație ca bază comună de acțiune.

În cadrul dicționarului de management, cultura organizației este definită ca fiind personalitatea și caracterul unei firme, derivate din generații de oameni și experiență și care-i face pe cei din interiorul unei firme să se comporte în anumite moduri caracteristice, fără a se gândi la aceasta. Firme diferite din aceeași țară și industrie pot avea culturi radicale diferite, iar diferența poate fi cu mult mai importantă în determinarea succesului relativ decât orice alt factor, inclusiv diferențele de strategie, care pot fi ele însele explicate parțial de cultură. O atenție crescută, dar încă insuficientă este acordată creării și susținerii culturii câștigătoare în cadrul firmelor.

Potrivit lui N. Oliver și J. Lowe, cultura organizațională constă într-un set de credințe, partajate de cea mai mare parte a personalului unei organizații, referitoare la cum oamenii ar trebui să se comporte în procesul muncii și la cele mai importante scopuri și sarcini de realizat. O definire sensibil mai cuprinzătoare a culturii organizatorice este utilizată de alți doi specialiști americani, M.J. Stahl și D.W. Grigsby. În accepțiunea acestora, cultura organizațională desemnează un ansamblu de valori, credințe și sensuri majore partajate de componenții unei organizații.

Cultura organizațională rezidă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele.

Cultura organizațională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne privitoare la managementul resurselor umane, în fapt, ascendența preocupărilor teoretice și abordărilor pragmatice privitoare la cultura organizațională reflectă noua viziune asupra resurselor umane în firma modernă și a noului tip de management implicat. Concomitent însă, cultura organizațională, prin sfera sa de cuprindere și implicațiile sale, depășește sfera strictă a managementului organizației. Practic, toate procesele de firmă, indiferent de natura lor – managerială, economică, tehnică, juridică etc. – sunt influențate sensibil sub raportul conținutului și modalităților de desfășurare de cultura organizațională.

La perceperea culturii organizaționale în complexitatea sa o contribuție majoră aduc precizările realizate de renumitul profesor olandez Geert Hofstede. În opinia sa, cultura organizațională este:

holistică, în sensul că reprezintă mai mult decât suma părților componente;

determinată istoric, întrucât reflectă evoluția în timp a organizației;

conectată la elementele de natură antropologică (simboluri, rituri etc.);

fundamentată social, deoarece este creată și păstrată de grupul de persoane ce alcătuiesc organizația;

greu de modificat datorită complexelor elemente umane implicate.

Cultura organizațională se prezintă deci mai mult ca o configurație cu puternice elemente procesuale, decât ca o structură în sensul clasic al acestui concept. Cultura organizațională încorporează și unele elemente cu caracter structural, la care ne vom referi ulterior; pentru cultura organizațională definitorii sunt elementele umane intangibile în mod direct, dar cu o forță de influențare substanțială asupra tuturor activităților firmei datorită determinării lor umane. Cultura organizațională este o combinație de elemente umane conștiente și inconștiente, raționale și iraționale, de grup și individuale între care se derulează complexe și fluide interinfluențări, cu un impact major asupra funcționalității și performanțelor sistemului respectiv. Perceperea culturii organizaționale în toată complexitatea sa reprezintă premisa introducerii managementului resurselor umane performant la nivelul organizațiilor indiferent de natura și dimensiunea sa.

1.1.2. NIVELURILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE Șl SUBCULTURILE COMPONENTE

Se disting în cadrul organizațiilor două niveluri ale culturii, diferite din punct de vedere al gradului de percepție și al flexibilității față de schimbări.

Partea vizibilă și accesibilă imediat percepției cuprinde produsele artificiale, actorii, eroii și perspectivele aferente indivizilor de organizație.
Partea invizibilă a culturii — care deține însă rolul primordial în constituirea, promovarea sau modificarea culturii concrete – este dată de concepțiile de bază, valorile normele promovate de grupul care deține puterea în cadrul organizație.

În literatura de specialitate conținutul culturii organizaționale este tratat de o manieră foarte diversă. Wiliams, Dobson și Walters într-o lucrare frecvent citată structurează elementele culturii organizaționale pe trei niveluri:

al credințelor și convingerilor, întipărit în conștiința personalului de care adesea acesta nu este conștient;

al valorilor și atitudinilor, pentru care salariații organizației optează și pe care le etalează;

al comportamentului individual și de grup în cadrul organizației, care poate fi perceput prin observații spontane și sistematice.

Aceste trei "straturi culturale" interacționează în multiple moduri. O schimbare produsă la nivel de convingeri se reflectă sub diverse feluri în valorile, atitudinile și comportamentele personalului respectiv în cadrul organizației, în mod analog modificările comportamentului individual și de grup generează schimbări în convingerile, atitudinile salariaților organizației.

O abordare diferită, dar deosebit de utilă pentru analiza culturii organizaționale, a construit D. Roberts, care decelează în cadrul culturii organizaționale alte trei niveluri:

– nivelul exterior, de suprafață, compus din comportamente, sloganuri, documente și alte elemente observabile ale culturii organizaționale ;

nivelul secund, alcătuit în principal din valorile și normele ce sunt partajate de salariații organizației referitoare la ce este bun și rău în cadrul firmei, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizației și salariaților, serviciile oferite etc; se reflectă în simboluri și limbajul utilizate în organizație;

nivelul terțiar sau profund, ce reunește credințele, convingerile salariaților, ipotezele lor majore privind sensul și modalitățile de desfășurare a activităților în cadrul organizației; detectarea acestora este dificilă chiar și pentru salariații în cauză fără o investigație focalizată asupra lor.

De observat că abordările conținutului culturii organizaționale, chiar dacă diferă într-o măsură apreciabilă, au un element comun – identificarea mai multor niveluri care se suprapun. Aceasta i-a determinat pe doi cunoscuți profesori, Fons Trompenaars și Rino Schrender, să facă analogia dintre cultura organizațională și o ceapă în sensul că ambele integrează mai multe straturi, dintre care numai cel exterior este observabil la prima vedere.

Unii autori includ în această categorie și elementele materiale ale organizației: clădirile, echipamentele, mobila etc. Astfel, A. Buono, J. Bowditch și J. Lewis pornesc de la premisa, acceptată în prezent de o proporție din ce în ce mai mică a specialiștilor în domeniu, că în cadrul culturii organizaționale deosebim componenta materială și cea imaterială. Deși, fără îndoială structura și caracteristicile bazei tehnico-materiale a organizației influențează și reflectă la un nivel apreciablor.

De observat că abordările conținutului culturii organizaționale, chiar dacă diferă într-o măsură apreciabilă, au un element comun – identificarea mai multor niveluri care se suprapun. Aceasta i-a determinat pe doi cunoscuți profesori, Fons Trompenaars și Rino Schrender, să facă analogia dintre cultura organizațională și o ceapă în sensul că ambele integrează mai multe straturi, dintre care numai cel exterior este observabil la prima vedere.

Unii autori includ în această categorie și elementele materiale ale organizației: clădirile, echipamentele, mobila etc. Astfel, A. Buono, J. Bowditch și J. Lewis pornesc de la premisa, acceptată în prezent de o proporție din ce în ce mai mică a specialiștilor în domeniu, că în cadrul culturii organizaționale deosebim componenta materială și cea imaterială. Deși, fără îndoială structura și caracteristicile bazei tehnico-materiale a organizației influențează și reflectă la un nivel apreciabil cultura sa, considerăm că includerea lor în cadrul culturii organizaționale este "forțată", neexistând un suport logic suficient de puternic.

Problematica nivelurilor culturii organizaționale este strâns legată de cea a subculturilor care o alcătuiesc, astfel în cadrul culturii organizaționale a unei firme se pot diferenția, prin prisma caracteristicilor, mai multe subculturi organizaționale . Majoritatea specialiștilor delimitează subculturile organizaționale în funcție de două criterii: apartenența organizatorică și profesia salariaților.

Subculturile instituționale se conturează la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei. Convingerile, aspirațiile și modul de comportament organizațional prezintă anumite elemente specifice ce reflectă caracteristicile și condițiile definitorii ale activităților realizate în cadrul lor. Subculturile instituționale sunt importante îndeosebi în firmele de dimensiuni medii și mari, cu activități de o mare complexitate și diversitate, unde între principalele compartimente (ateliere, secții, departamente, uzine etc.) există diferențe majore.

Subculturile profesionale reflectă specificul principalelor categorii de salariați după profesiunea pe care o au. Subculturile profesionale sunt bine conturate și importante în cazul existenței unui număr mare de salariați cu aceeași profesiune sau cu profesiuni înrudite, care sunt concentrate pe aceeași amplasament în cadrul firmei. Subcultura profesională reflectă interesele, așteptările, aspirațiile specifice profesiunii implicate într-un anumit context organizațional. în mod analog, subculturile instituționale, subculturile profesionale sunt semnificative în firmele mari în care lucrează grupuri de salariați reprezentând aceeași profesie sau profesiuni înrudite.

Subculturile organizaționale, atât instituționale, cât și profesionale, prezintă caracteristici identice cu cele ale culturii organizaționale a firmei și parametri specifici. Esențial este ca să nu apară diferențe prea mari între cele două tipuri de caracteristici și mai ales ca acestea să nu fie contradictorii, întrucât diferențele sunt inevitabile, sarcina managementului este să favorizeze convergența lor subordonată funcționalității și performanțelor organizației, ceea ce implică o cultură organizațională cât mai omogenă la nivelul firmei.

1.1.3. DIMENSIUNILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Un aspect major referitor la cultura organizațională îl reprezintă dimensiunile acesteia. Geert Hofstede, devenit celebru pentru identificarea celor 5 dimensiuni pereche privitoare la cultura națională – individualism/colectivism, distanța mare/mică a puterii, asumarea de riscuri mari/mici, feminitate/masculinitate și previziuni pe termen lung/scurt – și-a extins cercetările și la nivelul culturii organizaționale stabilind că prezintă șase dimensiuni diferite :

Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate, în culturile organizaționale orientate spre proces, componenții organizației se concentrează asupra activităților de realizat în sine și asupra mijloacelor utilizate. Eforturile și riscurile asumate sunt limitate, deoarece se consideră că ziua de azi este la fel cu aceea de ieri și de mâine, în culturile centrate pe rezultate salariații își axează munca pe realizarea anumitor obiective depunând eforturi deosebite în acest scop, bazate pe inițierea și realizarea de schimbări cu asumarea riscurilor implicate. O cultură organizațională a unei firme este puternică atunci când salariații acționează în aceeași direcție, existând o omogenitate ridicată în ceea ce privește asumarea realizării de scopuri și schimbări.

Orientarea spre salariați în raport cu orientarea spre muncă. Caracteristic culturilor organizaționale orientate spre salariați este preocuparea susținută la nivel de organizație pentru luarea în considerare a problemelor personale cu care aceștia sunt confruntați. Se manifestă grijă și responsabilitate vizavi de asigurarea bunăstării salariaților și familiilor acestora, în plan managerial se constată apelarea pe scară largă la un management participativ, deciziile manageriale fiind adoptate, de regulă, în grup. în culturile organizaționale orientate spre muncă preocuparea cvasiexclusivă este spre activitatea profesională a salariațiilor. Managerii, prin modul de exercitare a funcțiilor conducerii și prin atmosfera creată, se axează asupra îmbunătățirii muncii la nivelul fiecărui loc de muncă, creând o puternică presiune în organizație în această direcție.

De remarcat că orientarea spre salariat, respectiv muncă, corespunde celor două elemente de bază pe care se bazează faimoasa grilă managerială a lui Blake și Mouton, utilizată ca fundament al pregătirii personalului. Este însă important de reținut faptul că în cadrul său se aveau în vedere salariații separați, independenți și nu organizația în ansamblul său.

c) Orientarea cuprinzătoare, centrată intraorganizațional, în raport cu orientarea profesională intra și extraorganizațională. Cultura organizațională de primul tip se caracterizează prin identificarea intensă a salariaților ca interese, așteptări și comportamente cu firma în care lucrează. Salariații consideră că firma se preocupă și-i interesată atât de competența lor profesională, cât și de situația familială. Ca urmare, ei nu pun accent pe anticiparea viitorului personal întrucât consideră că aceasta reprezintă o preocupare majoră a firmei.

Cultura organizațională de tip profesional denumită uneori și "cosmopolită" se bazează pe perceperea salariaților că viața și activitatea lor au două componente majore. Prima este reprezentată de munca în cadrul firmei, considerându-se că firma îi are în vedere numai prin prisma activităților în cadrul acesteia, interesând-o în mod special competența pe care ei o posedă și utilizează. Secunda, salariații consideră că angajarea lor s-a bazat exclusiv pe competență și este de datoria lor să-și anticipeze și pregătească viitorul, în firmele în care se folosesc salariați cu un nivel ridicat de pregătire și competență tinde să predomine această orientare.

d) Orientarea de tip sistem deschis în raport cu cea de sistem închis. La baza acestei dimensiuni se află gradul de deschidere al organizației spre noii veniți în cadrul său. Culturile organizaționale deschise sunt receptive, primitoare față de noii salariați. Ca urmare, acestora le sunt suficiente câteva săptămâni pentru a percepe că au devenit "ai casei", că sunt tratați și fac parte din firma respectivă. Culturile organizaționale de tip închis sunt secretoase și distante în raport cu salariații recent angajați, în consecință, adaptarea acestora în noua firmă este un proces de lungă durată, uneori de ani de zile. Mai mult, unii salariați nu se simt "ca acasă" în organizație nici după o perioadă îndelungată sau chiar niciodată.

e) Orientarea spre un control redus în raport cu cea spre un control intens. Așa cum lesne se poate observa criteriul pentru delimitarea acestei dimensiuni a culturii organizaționale îl constituie intensitatea exercitării celei de a cincea funcții a managementului – controlul, în firmele în care managementul exercită un control redus ca intensitate și sferă de cuprindere se conturează o atmosferă destinsă, bazată pe un "folclor" intern bogat, în care abundă glumele referitoare la companie și munca în cadrul său. Metoda managerială cea mai frecventă – ședința – nu este folosită în mod programat și riguros, în plan economic se constată o neglijare a determinării și urmăririi costurilor.

În culturile organizaționale bazate pe un control intens preocupările pentru normare și standardizare sunt precumpănitoare. Managementul își programează cu grijă ședințele pentru a urmări cum și cu ce rezultate se derulează activitățile. Ca urmare, se conturează un anumit "respect" față de organizație și modul de a munci în cadrul său, față de maniera în care se cheltuiesc resursele financiare disponibile.

f) Orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă (prescriptivă).

Această ultimă dimensiune a fost conturată în funcție de rolul efectiv pe care reglementările organizaționale îl au în organizație în raport cu necesitatea de a acorda prioritate luării în considerare a cerințelor pieței. Culturile organizaționale pragmatice se caracterizează prin subordonarea întregului comportament organizațional în firmă obținerii unor performanțe bune pe piață. Modul de concepere și mai ales de aplicare a procedurilor de muncă, indiferent că sunt manageriale, economice, tehnice sau umane vizează cunoașterea și satisfacerea clienților firmei, considerați ca esențiali pentru supraviețuirea și dezvoltarea sa. Se manifestă deci o flexibilitate ridicată. În gândirea, deciziile, acțiunile și comportamentele salariaților subordonată obținerii unei poziții bune pe piață, reflectată în rezultatele comercial-financiare superioare.

Culturile organizaționale normative situează în prim-plan, prin mijloace formale și informale, respectarea procedurilor de muncă stabilite, făcând abstracție în mare măsură de cerințele pieței. Conformitatea cu procedurile, etica deciziilor și acțiunilor sunt primordiale în funcționarea firmei, chiar dacă se reflectă negativ asupra poziției pe piață și a rezultatelor financiare. Are loc deci o supraevaluare a laturii normative a activității în firmă, frecvent însoțită de o abordare birocratică și de o neglijare a finalității economice pentru care a fost de fapt înființată.

În finalul prezentării dimensiunilor firmei considerăm necesar să precizăm că cele două laturi pe care le implică fiecare dintre acestea nu sunt opuse, ele pot – și în realitate sunt nu puține situații – să coexiste. Practica din firme relevă însă tendința frecventă ca în cadrul culturilor organizaționale abordările formale și informale practicate să situeze în prim-plan una din laturile fiecărei dimensiuni. Explicația posibilă rezidă în conținutul lor divergent, uneori chiar opus, dificil de manifestat simultan cu aceeași intensitate la nivelul ansamblului organizației.

1.2.TIPURILE DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

Culturile organizațiilor pot fi clasificate după mai multe criterii:

1. In funcție de orientarea culturii:

culturi orientate spre putere (power orientation);

culturi orientate spre rol (role orientation);

culturi orientate spre sarcină (task orientation);

culturi de tip suport (suport orientation).

CULTURA PUTERII- acest tip de cultură depinde de o sursă centrală de putere. Stilul de muncă se bazează pe anticiparea dorințelor și deciziilor acesteia. Există un număr restrâns de reguli și proceduri, puțină birocrație. Organizațiile de acest tip sunt puternice și au o mare disponibilitate de mișcare. Calitatea persoanei de la centru are o importanță majoră iar problema succesiunii este cheia succesului organizației. Orice persoană din interiorul organizației va prospera cu condiția să fie ambiționată de putere, abilă politic și capabilă să-și asume riscuri. Dimensiunea este însă o problemă pentru cultura puterii deoarece organizația devine instabilă dacă cuprinde prea multe activități. Soluția este scindarea pe activități și acordarea unei maxime independențe conducătorilor acestora, păstrându-se partea financiară ca singura legătură cu organizația centrală.

Acest gen de cultură acordă mare încredere individului. Ea este privită ca fiind dură dar are de cele mai multe ori succes. Dezavantajul este că are un mare rulaj de persoane, deoarece mulți membri cedează sau nu mai fac față atmosferei de competiție dură.

CULTURA ROLULUI- poate fi asimilată birocrației. Această cultură funcționează prin logică și rațiune. Funcțiile sunt deosebit de puternice. Departamentele sunt coordonate la vârf de către un grup restrâns de "senior management", acestea fiind singurele coordonate necesare, deoarece dacă fiecare departament respectă regulamentele și procedurile, rezultatele vor fi cele planificate. Rolul în aceste culturi este dat de fișa postului și aceasta este mai importantă decât persoana care ocupă postul. Persoana este selecționată pentru a îndeplini satisfăcător rolul care îi revine. Depășirea atribuțiilor rolului nu este dorită, deoarece poate duce la disfuncționalități ale sistemului. Aici sunt regulamente, proceduri clare și precise.

Organizațiile în care domină cultura rolului vor supraviețui doar dacă operează într-un mediu stabil. Cultura rolului oferă indivizilor securitate pe termen lung, precum și o previziune asupra ascensiunii în cadrul organizației, oferă șansa obținerii fără riscuri a unei specializări.

În momentul în care organizația se confruntă cu o criză, faliment sau alte situații nedorite, se constată că această cultură s-a bazat prea mult pe organizația în sine și prea puțin capacitățile individuale ale persoanei. Ea nu este agreată de acele persoane care au înclinație spre putere sau doresc să aibă un control asupra muncii lor.

Cultura rolului se găsește acolo unde specializarea este mai importantă decât flexibilitatea sau inventivitatea.

CULTURA SARCINII – este orientată către muncă sau proiecte (organizațiile de tip matrice se încadrează în acest gen de cultură). Cultura sarcinii pune accentul pe îndeplinirea sarcinii de muncă și în acest scop organizația adună resursele necesare și oamenii potriviți pentru îndeplinirea obiectivelor finale. Se bazează pe munca în echipă și utilizează puterea reunită a unui grup în vederea îmbunătățirii eficiente. Cultura sarcinii este extrem de adaptabilă. Grupurile, echipele de proiect se formează pentru un scop anume și pot fi restructurate, abandonate sau păstrate în aceeași formulă. Indivizii găsesc în acest tip de cultură un mare grad de control asupra muncii lor, iar aceasta este apreciată după rezultate. Relațiile în cadrul grupului sunt relaxate, bazate pe respect reciproc și impuse mai mult pe capacitățile fiecăruia, decât pe vârstă sau statut. Acest tip de cultură se va regăsi acolo unde este nevoie de flexibilitate și unde este importantă percepția mediului și a pieței deoarece există o competiție mare pe piață iar viața produselor este scurtă. Cultura sarcinii se regăsește în departamentele de marketing ale organizațiilor, de consultanță managerială sau financiară sau la fuzionarea, preluarea și crearea unor centre noi.

O altă caracteristică ar fi că este dificil să se facă controlul în organizație. Aceasta se bazează pe încrederea personalului cu experiență, nu există limite de timp, spațiu sau material.

Cultura sarcinii se găsește acolo unde există un climat agreabil, unde produsul/serviciul este cel mai important, unde clientul are întotdeauna dreptate iar resursele sunt disponibile pentru toți cei care pot aduce o justificare la folosirea lor.

"Senior management"-ul poate, în acest fel, să relaxeze controlul de rutină și să se concentreze pe alocarea resurselor, luarea deciziilor, angajarea și plasarea personalului potrivit la locul potrivit. Totuși în momentul în care nu există suficiente resurse umane sau financiare, se simte nevoia instituirii controlului și asupra metodologiei, nu numai a rezultatelor, în paralel, șefii de proiect încep sa concureze folosindu-și influența personală pentru alocarea resurselor. Astfel cultura sarcinii tinde să se transforme într-o cultură a puterii.

CULTURA SUPORT – acest tip de cultură este mai neobișnuit. Nu multe organizații îl găsesc potrivit dar multe persoane sunt tentate să aprecieze valoarea acestui tip de cultură, deoarece aici individul este punctul central. Dacă firma sau structura există, aceasta este doar pentru a-i servi și ajuta pe indivizi.

Cultura suport se găsește acolo unde un grup de oameni decide că este în interesul lor să se adune pentru o mai bună realizare a interesele lor și în acest scop închiriază un birou, echipamente etc. Dar aici sunt imposibile mecanismele de control sau chiar ierarhiile de conducere. Influența este divizată iar baza de putere rezultă din expertiză, adică indivizii fac ceea ce se pricep mai bine și sunt ascultați pe temele respective. Deși există puține organizații

cu acest tip de cultură, se întâlnesc mulți indivizi care o preferă dar care își desfășoară activitatea într-o organizație tipică.

Am descris detaliat cele patra tipuri de culturi deoarece ele sunt predominante în diverse domenii de activitate, însă nu se poate afirma faptul că un anumit tip de cultură este reprezentativ pentru oricare organizație. Un anumit tip de cultură poate asigura performanțe înalte într-o organizație de o anumită dimensiune și cu anumit profil de activitate, dar pentru o altă organizație se poate dovedi un dezastru. Concluzia este că tipul de cultură predominant într-o organizație este foarte important pentru management deoarece cunoașterea specificului culturii asigură funcționarea eficientă a organizației.

Cultura rolului este specifică pentru sistemul militar, argumentând aceasta prin faptul că acest tip de cultură se bazează pe coordonarea la vârf, fiecare departament respectând regulamentele și instrucțiunile, rolul ei fiind dat de fișa postului.

2. După contribuția adusă la performanțele organizației:

culturi organizaționale pozitive;

culturi organizaționale negative.

CULTURI ORGANIZAȚIONALE POZITIVE – constau în promovarea unor concepții de bază prin care se încurajează decizia de grup, cooperarea între indivizi, consultarea membrilor în luarea deciziilor. Se urmărește ca în loc de simpla creare a unor proceduri, să se obțină angajarea personalului față de ideea calității, sugerându-se mereu noi îmbunătățiri. Aceste culturi generează performanțe prin strânsa legătură cu creșterea motivației membrilor, cu realizarea sentimentului de mulțumire a acestora. Ei sunt tratați cu respect și încurajați să aibă inițiativă proprie, să fie creativi în tot ceea ce fac.

Managerii stabilesc standarde rezonabile, clare, acordând subordonaților suficientă autonomie pentru a excela.

Se stimulează climatul inofensiv, oamenii cu idei fiind sprijiniți și încurajați iar eventualele greșeli sau nereușite sunt tolerate.

Se sprijină, de asemenea, formarea relațiilor informale, dezvoltându-se comunicațiile deschise între membri.

Organizațiile care promovează acest gen de cultură sunt, de obicei, de mici dimensiuni astfel încât indivizii să se poată cunoaște între ei iar birourile sunt în permanență deschise pentru fiecare dintre membri care vin cu o propunere, idee nouă. Managerii sunt receptivi la aceste propuneri, manifestându-se disponibilitatea de a merge și a se întâlni în permanență cu

membrii.

Culturile organizaționale pozitive generează performanțe înalte însă uneori pot deveni rigide dacă se rup de realitățile mediului ambiant.

CULTURI ORGANIZATIONALE NEGATIVE – se întâlnesc în mari corporații și se caracterizează prin concepții care promovează birocrația, centralizarea excesivă. Sistemul de valori este orientat spre interesele organizației, ignorând sau minimizând pe cele ale celorlalți.

Managerii frânează orice schimbare, mai ales cele provenite din partea membrilor. Ei sunt preocupați doar de interesele lor proprii și de câștigurile organizației. Scopul acestor organizații este de profitabilitate și succes cu orice preț. Interesele obținerii unui profit maxim determină practicarea unor prețuri înalte și diminuarea costurilor, afectând calitatea produselor, în detrimentul consumatorilor.

Având în vedere faptul că nu există culturi exclusiv pozitive sau exclusiv negative, consider că specific sistemului militar este cultura pozitivă.

3. În funcție de configurație:

culturi organizaționale de tip "pânză de păianjen";

culturi organizaționale de tip "templu";

culturi organizaționale de tip "rețea";

culturi organizaționale de tip "roi".

CULTURA ORGANIZATIONALĂ DE TIP "PÂNZĂ DE PĂIANJEN"- acest tip de cultură se întâlnește în organizațiile mici, sindicate, organizații politice, structura acestora putând fi reprezentată ca o pânză de păianjen, deoarece poziția centrală este deținută de o singură persoană în jurul căreia se țese o structură de relații, activități și cercuri de influență. Această persoană este înclinată spre putere și este neinteresată de securitate. Valorile de bază promovează performanțele individuale, competența acerbă între membrii organizației. Este un model cultural extrem de neplăcut dar foarte eficient în realizarea obiectivelor și capabil de adaptare la cerințele mediului.

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ DE TIP “TEMPLU”- se dezvoltă în organizațiile mari, cu pronunțat caracter birocratic. Structura acestui gen de cultură poate fi reprezentată de funcțiunile organizațiilor care sunt puternice, la vârf aflându-se “senior managementul”.

Valorile de bază sunt disciplina, respectarea regulilor și procedurilor. Perspectivele individuale sunt restrânse, promovarea este lentă. Pentru persoanele ambițioase este un model nesatisfăcător.

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ TIP “REȚEA”- în acest gen de cultură se încadrează organizațiile de tip matrice care se bazează pe distribuția sarcinilor potrivit potențialului individual și profesional al fiecărui membru. Valorile promovează creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale.

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ DE TIP “ROI”- se întâlnește mai rar, aici individul deține rolul central. Structura și organizația însăși este pusă în slujba intereselor individuale. Valorile culturale țin de performanță, individualism, indiferență față de organizație. Acest tip de cultură se întâlnește în organizațiile de consultanță, asociațiile de artiști plastici, arhitecți,etc..

Ca o concluzie a celor relatate la acest subcapitol, se poate menționa că între tipurile de culturi organizaționale prezentate pot existe câteva asemănări:

cultura puterii poate fi asemănată din punct de vedere al structurii cu cea de tip “pânză de păianjen”;

cultura rolului se poate asocia cu cea de tip “templu” (ca structură) și cu tipul de cultură pozitivă (din punct de vedere al contribuției aduse la performanțele organizației) care este specifică sistemului militar;

cultura sarcinii poate avea o configurație de tip rețea și poate fi, în același timp o cultură negativă;

la fel, cultura suport poate fi asociată, din punct de vedere al structurii cu cea de tip “roi”.

Culturile organizaționale pot fi grupate în funcție de anumite caracteristici. Autorii lucrării Corporate Cultures au identificat patru tipuri de culturi rezultate din compararea organizațiilor după următoarele două dimensiuni :

a) Gradul de risc în activitatea companiei.

b) Viteza cu care companiile si angajații lor primesc feedback-ul deciziilor si strategiilor.

Cele patru culturi și caracteristicile lor sunt:

1. Cultura Macho. Această cultură are ca și caracteristici următoarele:

– concurența este ridicată,

– feedback-ul este ridicat,

– lucrul în echipă nu este ridicat,

– angajații sunt rivali.

– valoarea cooperării este ignorată, nu există posibilitatea de a învăța din greșeli.

– există tendința de a recompensa indivizii temperamentali si inflexibili.

Un astfel de tip de cultură au marile companii publicitare, marile canale de TV, proiectele scumpe în construcții, filmele cu bugete foarte mari.

2. Cultura Work-Hard / Play-Hard este caracterizată de:

-riscul este scăzut,

-feedback-ul este rapid,

-munca reprezintă cheia succesului,

-recompensele reprezintă mijloace motivaționale importante,

-Deoarece există un volum mare de muncă se lucrează în echipă iar angajații sunt prieteni.

Acest tip este caracteristic organizațiilor comerciale.

Bet your company (de tip pariu). Cultura de acest tip se manifestă prin:

-companiile fac investiții mari pe termen lung.

-aici este important ca deciziile să fie foarte corecte,

-activitatea se desfășoară lent si cu multă prudentă.

Astfel de cultură ar trebui să aibă companiile petroliere, băncile de investiții, firmele de proiectare.

Cultura de tip proces. Într-o astfel de cultură :

-riscul este scăzut,

-feedback-ul este lent,

-angajații se concentrează mai mult asupra muncii si mai puțin asupra rezultatelor, ei sunt prudenți, punctuali, orientați spre detaliu.

Băncile, societățile de asigurări, agențiile guvernamentale posedă o astfel de cultură.

1.3. INFLUENȚA CULTURII ASUPRA PERFORMANȚELOR ORGANIZAȚIEI MILITARE

1.3.1. PERFORMANȚA INDIVIDUALĂ

Organizația rămâne competitivă dacă există un management performant în utilizarea resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante și de scumpe în orice organizație. În cadrul acestor resurse, performanța trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizația să atingă excelența. Performanța depinde de dorința membrilor organizației de a depune efortul necesar în muncă, de perfecționarea și instruirea acestora, precum și de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.

Atunci când sistemul de referință la care se raportează performanța umană este atașat unui anumit individ și în raport cu acest sistem intrinsec, se cuantifică progresul sau regresul aceluiași individ, performanța poartă numele de performanță individuală.

Informația determină competența, iar competența determină performanța, aceasta îmbogățește informația cu noi date și legi de mare intensitate, mai ales dacă se iau în considerare și funcțiile favorabile determinate de realizarea propriilor performanțe ale materiei cenușii; de aceea informația, competența și performanța reprezintă o unitate dialectică, având drept rezultantă, însăși dezvoltarea creierului uman:

INFORMAȚIE COMPETENȚĂ

PERFORMANȚĂ

Performanța umană determinată de activitatea logică, emoțională și inspirativă a spiritului performerului poartă denumirea de performanță psihică.

Același gen de performanță se caracterizează prin dominația netă a laturii psihice în raport cu cea fizică a activității umane, această precizare este necesară întrucât atât în prezent cât și în viitor, nu pot exista performanțe exclusiv psihice sau exclusiv fizice, ele pot fi dominant psihice sau dominant fizice. Performanța psihică este mediată în mare măsură de paremetrii fizici obiectivi ai organismului uman.

În categoria performanțelor dominant psihice intră performanța științifică, performanța tehnică, performanța artistică, performanța economică și cea social politică.

Performanța individuală este relaționată în mediul militar de reguli, norme cutumiare, juridice și comportamentale, de inventivitate și dinamism asigurându-i acestuia ascensiunea în organizația militară. Miturile, povestirile, simbolurile, legendele, “bombardează” individul cu informații despre cum să acționeze în situații diverse, cum să atingă obiectivele propuse, performanța propusă.

Cultura organizației reprezintă un set de valori aparținând organizației, în cazul nostru organizația militară, care îi ajută pe membrii acesteia să înțeleagă scopul pe care aceștia și-l propun, modalitatea de acțiune și ceea ce ei consideră a fi important în datoria lor de a-și îndeplini obiectivele.

Profesionalizarea armatei, adică atingerea performanțelor dorite, se realizează prin abandonarea culturii organizației învechite și asimilarea unei culturi a organizației compatibilă cu armata sec XXI, prin împrumutarea de noi norme, valori, atitudini, mod de învățare care se resfrâng asupra organizației și desigur asupra elementului de bază, omul, individul din cadrul organizației.

1.3.2. PERFORMANȚELE GRUPULUI MILITAR

În domeniul militar, performanța poate fi privită sub două aspecte: pe timp de pace și pe timp de război. Pe timp de pace, performanța poate fi tratată, în principal, ca și rezultat obținut în procesul de instruire și pregătire pentru luptă. În timp de război, ea este sinonimă cu obținerea victoriei, a succesului în luptă, cu pierderi minime de vieți omenești, tehnică și materiale.

În studierea performanțelor oricărui grup, inclusiv militar, trebuie avute în vedere performanțele individuale ale membrilor care-l compun, așadar, urmărind atingerea unui nivel maxim de performanță de către subunitatea pe care o conduce, comandantul trebuie să-și orienteze eforturile, într-o primă etapă, spre creșterea performanțelor fiecărui individ în parte. Pentru aceasta, el trebuie să tină seama de principalii factori ce determină performanța individuală: aptitudinile, deprinderile, motivația și climatul organizațional.

Nu putem vorbi despre performanțe fără să aducem în discuție și modul de evaluare al acestora. Evaluarea performanțelor profesionale individuale reprezintă aprecierea gradului în care militarul își îndeplinește responsabilitățile ce îi revin, în raport cu postul ocupat.

Principalele probleme ale evaluării performanței :

a. conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca număr, ușor de înțeles, măsurabile și aplicabile; standarde de performanță bine definite prin indicatori)

b. felul în care e abordată evaluarea (perceperea corectă a scopului evaluării de către toate părțile implicate; credibilitatea evaluatorilor în fața persoanelor evaluate)

c. cultura organizaționalã (sistemul de valori la care aderã membrii organizației militare) . Motivatia pentru instruire a militarilor include elemente sociale dar și persoanele, cognitive și afective, nemijlocite și de perspectivă, durabile și pasagere (temporare), pozitive și negative, directe și indirecte ș.a.m.d.

Conexiunea comandant-motivație

Mulți comandanți sunt de părere că succesul organizației militare este determinat de eforturile depuse de membrii ei, adică de militari, și că abordarea comportamentului prin prisma motivației este deosebit de dificilă.

Fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul motivației. Aceasta este factorul psiho-social ce determină realizarea performanțelor.

A motiva militarii înseamnă a le răsplăti contribuțiile la progresul organizației, adică: inițiativa, efortul și reușita, dar mai ales de a dezvolta pentru ei înșiși utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Și pentru aceasta nu este suficient să îmbunătățești câteva caracteristici vizibile ale muncii sale, ci trebuie făcute unele progrese în care ea se desfășoară.

Militarul poate fi motivat cunoscându-i varietatea necesităților personale și acordându-i posibilitatea satisfacerii lor pe măsură ce obiectivele organizației sunt atinse. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicații profunde asupra motivației militarului.

În general, factorii componenți ai motivației pentru învățare sunt: nevoia de performanță (reușita) și aspirația spre performanță înaltă, dorința de a obține recompense, ambiția de a-i depași pe alții, dorința de a ocupa o poziție privilegiată in grup, sentimentul datoriei, teama de eșec, trebuința (generală/specifică) de cunoastere, interesul pentru informație (sau modul în care este ea transmisă).

Structural, motivația militarilor nu diferă de oricare altă constelatie motivatională pentru învațare; diferențele sunt calitative. Dorința de a obține (anumite tipuri de) recompense poate fi dominantă în unele cazuri; în altele, poate fi dominantă dorința de a ocupa o pozitie privilegiată în grup (în ierarhia militară), de a fi remarcat ș.a.m.d. Particulărițatile psihoindividuale ale militarilor dar și cele ale mediului sunt cele care modeleaza structurile motivaționale pentru instruire ale militarilor.

Printre factorii motivaționali care ar putea spori valoarea militarilor se numără și cultura organizațională, deoarece aceasta are reguli precise privind motivarea cât mai corectă a militarilor.

Resursele umane pot asigura excelența organizației. Eficiența lor depinde de priceperea și pasiunea comandanților și de sistemul motivațional practicat.

1.3.3.CONEXIUNEA DINTRE CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI PERFORMANȚELE ORGANIZAȚIEI MILITARE

Cultura organizației militare este o cultură a rolului și o cultură pozitivă, deoarece organizația militară este o organizație mare, cu pronunțat caracter birocratic, care are ca valori de bază disciplina, respectarea regulilor și procedurilor. Ea se bazează pe coordonarea de la vârf, fiecare departament respectând regulamentele și instrucțiunile. Este o cultură pozitivă deoarece generează performanțe prin strânsă legătură cu creșterea motivației membrilor, cu realizarea sentimentului de mulțumire al acestora. Ei sunt tratați cu respect și încurajați să aibă inițiativă proprie, să fie creativi în tot ceea ce fac.

Cultura organizațională oferă posibilitatea de a evalua subordonații fără a solicita folosirea unor modele psihologice sau sociale sofisticate. Cultura permite observarea comportamentului uman, îmbinarea și justificarea acestuia prin descrierea simbolurilor, valorilor și concepțiilor. Ea este tot mai larg acceptată ca instrument de perfecționare, deoarece prezintă relații ale organizației militare care, deși greu de definit, sunt foarte relevante pentru funcționarea acesteia.

Importanța culturii provine din faptul că ea participă la satisfacerea unei nevoi clasice ale organizației:

a) de adaptare la mediul extern: prin investigații referitoare la locul ocupat de misiunea unității în cadrul culturii, la modul în care sunt percepute și puse în valoare perspectivele: cultura poate contribui la procesul de adaptare, la cerințele mediului extern;

b) de integrare internă: această necesitate se referă la gradul de aderență al militarilor, la obiectivele organizației, coeziunea între membrii, climatul de muncă. Cultura susține procesul de socializare și integrare internă a militarului, poate contribui la distribuția puterii, sistemului de promovare, recompense și sancțiuni.

Performanțele individului se dezvoltă în jurul regulilor privind posibilitățile de promovare ale militarilor. În organizația militară, performanțele pot fi legate de inventivitate și dinamism ceea ce asigură individului o anumită ascensiune. Disciplina, rutina pot fi și ele performanțe apreciate ca valabile pentru promovare.

Performanțele superioare sunt condiționate de promovarea unor culturi evolutive, deoarece nu intensitatea culturii, cât mai ales capacitatea adaptării la mediu o transformă într-un instrument al eșecului.

Cultura organizațională este o însumare de norme și reguli, valori, iar funcționalitatea organizației militare este dată tocmai de existența unor reguli bine precizate în regulamentele militare. Aceste regulamente impun militarului o anumită conduită care contribuie la propria sa dezvoltare, la realizarea de performanțe.

Între componentele culturii organizaționale, sistemul de valori reprezintă un element esențial. În organizația militară, sistemul de valori îl regăsim în etica militară care studiază ansamblul de reguli, credințe și valori care funcționează ca norme într-un sistem militar. Din acest punct de vedere, organizația militară însăși poate fi definită ca un sistem de valori, reguli și principii care definesc conduita corectă în armată.

Sistemul de valori ai organizației militare vizează în principal imaginea unității, importanța acordată onestității în relațiile militare și cadrele militare, interesul unității față de climatul de muncă, utilizarea normelor eticii în angajarea, promovarea, transferurile, sancțiunile personalului, integrate și respect în raporturile dintre cadrele militare, responsabilitate și corectitudine în soluționarea conflictelor.

Existența unor comportamente culturale în organizația militară duce la realizarea performanțelor dacă sunt îndeplinite câteva condiții:

formularea cât mai clară a codului de conduită în armată și apelarea lui în diverse situații, în scopul încurajării comportamentului moral al cadrelor militare;

inițierea unor programe de pregătire în sprijinul normelor eticii promovate de unitate în instrucție;

definirea clară a obiectivelor individuale, astfel încât aceasta să nu nască ambiguitate sau să solicite cadrelor sarcini imposibile, situații care l-ar împinge spre comportamente lipsite de moralitate;

menționarea unei înalte etici în comportamentul comandanților ca exemple pentru subordonați;

promovarea eticii în procesele de evaluare a performanțelor militarilor;

dezvoltarea unor mecanisme de comunicare și motivaționale care să încurajeze militarii în promovarea conduitei corecte în armată.

În acest fel etica în armată se va regăsi în comportamentele culturale, influențându-le și chiar creând noi simboluri, sloganuri care să conțină mesajul onestității în relațiile cu militarii, ceremonii de consolidare a unor achiziții pe plan moral în armată, crearea unor eroi ca personaje centrale ale unor mituri raționaliste.

În mod sigur, utilizarea sistemului de valori în procesul de evaluare și promovare a militarilor se va resimți în performanțele acestora.

O bună conduită în organizația militară nu poate genera altceva decât performanțe, dar formarea acestei conduite depinde de o serie se factori cum ar fi:

a) cadrul legislativ care obstrucționează comportamentele imorale;

b) caracteristicile indivizilor: fiecare militar învață să distingă încă din copilărie binele de rău, ceea ce este corect de incorect, dezvoltându-și propriul set de valori. Aceasta este influențată de evoluția valorilor culturale naționale și internaționale; concepția comandantului privind responsabilitatea socială a unității în raport cu societatea civilă: organizația militară care face dovada unei înalte responsabilități militare și în consecință a unei moralități ridicate în armată va beneficia de încrederea personalului și societății civile.

CAPITOLUL 2 SCHIMBAREA ORGANIZATIEI MILITARE DIN PRISMA CULTURII ORGANIZATIONALE

2.1. MODALITĂȚI DE MANIFESTARE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Pentru majoritatea elementelor referitoare la organizație formele de manifestare sunt vizibile și ca urmare sesizarea și înțelegerea lor nu ridică probleme deosebite. Cultura organizațională nu face parte din această categorie. De aici și dificultatea identificării, înțelegerii și luării sale în considerare.

De obicei, atunci când fac referire la cultura unei organizații, cei mai mulți autori au în vedere ansamblul de norme, valori, mituri, credințe, stereotipuri, ideologii, limbaje, tradiții, simboluri etc. împărtășite și vehiculate de membrii acesteia la un moment dat. Multitudinea tipurilor de elemente componente și aria foarte largă de domenii, conduite sau practici organizaționale pe care le descriu sau reglementează explică marea diversitate a definițiilor sau încercărilor de sinteză și clasificare a lor. Am reținut două astfel de definiții:

„un proces de construcție a realității care permite oamenilor
să înțeleagă evenimente particulare, acțiuni, obiecte sau situații în
modalități diferite" ;

un ansamblu de elemente „ normative (reguli și norme, politici,
principii, valori și strategii, modele de comportare și filosofii inter
pretative), cognitive (abilități, modele mentale, moduri de gândire,
metafore și simboluri, paradigme lingvistice) și afective (trăiri,
sentimente, ideologii, climat socio-moral)” .

Trebuie precizată, de asemenea, interdependența dintre cultura organizației și conducerea acesteia. Astfel, după cum arată M. Vlăsceanu, prin specificul lor, „conducerea și organizarea generează o anumită cultură, iar aceasta din urmă le modelează pe primele… conducerea care face abstracție de cultura organizației și aplică, pur și simplu, un model rațional riscă să se confrunte cu eșecuri pe care nu le poate explica, ajungând a fi privite ca iraționale" .

Modalități de manifestare ale culturii organizaționale

– simbolurile;

– cultura organizațională ca norme, credințe;

– cultura organizațională ca valori;

– comportamentele;

– ritualurile și ceremoniile;

– statusurile și rolurile;

– istorioarele și miturile, poveștile si limbajul de manifestare.

Formele de manifestare ale culturii organizaționale sunt în mare parte intangibile, mai puțin vizibile, ceea ce explică de ce înșiși specialiștii în domeniu le percep frecvent parțial diferit. Fără a avea pretenția prezentării unui punct de vedere inatacabil, în continuare evidențiem, pe baza sintetizării și sistematizării abordărilor mai multor specialiști , care sunt principalele forme de manifestare ale culturii organizaționale .

2.1.1. SIMBOLURILE

In calitate de componente majore ale culturii organizaționale simbolurile oferă semnificații sau înțelesuri comune componenților săi asupra unor elemente organizaționale de interes de grup, permițându-le să comunice și să se armonizeze. Simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un eveniment sau o formulă ce servește drept "vehicul" pentru a transmite un mesaj cu anumită semnificație în cadrul organizației respective. Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce relevă filozofia și valorile, idealurile, credințele sau așteptările partajate de membrii organizației. Astfel de simboluri sunt drapelul de luptă, muzeele militare, presa militară,monumente ale eroilor,etc. Spre exemplu, un simbol poate fi însăși denumirea organizației (unității militare) atunci când ea prezintă un element de esență prin activitatea sa. Dar cel mai important simbol este însăși armata ca simbol al păstrării identității naționale, ca element de legătură simbolică între prezent și viitor. Limbajul oficial sau în jargon este un frecvent purtător de simboluri în organizație. În organizațiile competitive din țările dezvoltate ia amploare practica formulării de comandamente sau de proverbe ce sintetizează concepția organizației privind desfășurarea activităților. O astfel de concepție a fost adoptată și de Academia Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu” prin devizele „Mereu împreună!” și „Onoare și glorie!”. Un alt exemplu pe care toți românii îl cunosc și care are o puternică încărcătură istorică este îndemnul „Pe aici nu se trece!”.

2.1.2. NORMELE COMPORTAMENTALE ORGANIZAȚIONALE

O altă formă de manifestare a culturii organizaționale o constituie normele comportamentale, în fapt, există două categorii de norme. Prima, cea mai cunoscută, este reprezentată de normele formale, implementate prin reglementări oficiale de natură organizatorică: regulamentul de ordine interioară, manualul organizării sau regulamentul de organizare și funcționare, descrierile de funcții și posturi. Aceste documente cuprind prevederi referitoare la comportamentul militarilor cât și a salariaților în situațiile ce au implicații semnificative asupra funcționării performanțelor organizației: relațiile șefi – subordonați, securitatea muncii, prezența în organizația militară, primirea și tratarea vizitatorilor, asigurarea confidențialității informațiilor, cooperarea între executanți la nivelul locurilor de muncă, recompensarea eforturilor și performanțelor, sancționarea ilegalităților etc. La nivel individual, se stabilesc relații organizatorice formale între titularii de posturi, indiferent de subdiviziunea căreia îi aparțin, în grupul militar, relațiile interpersonale se manifestă cel mai frecvent ca raporturi șef-subordonați. Acestea reflectă specificul funcțional al sistemului militar. Raporturile dintre șefi și subordonați sunt riguros reglementate prin normele ierarhiei, autorității și disciplinei militare. „Pe baza condiționării unilaterale, comandantul are obligația și dreptul de a reglementa prin ordin comportamentul subordonaților. Există o serie de practici sociale, de simboluri care descriu și realizează distanța socială dintre superior și inferior.” În ceea ce privește modul de atribuire a autorității, am remarcat două puncte de vedere opuse. V. Secăreș aprecia că „autoritatea este depersonalizată, corespunzând rangului nu individului. "

A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, deși nu sunt înscrise în nici un document, au o mare influență asupra comportamentului organizațional. Conturate în decursul perioadei precedente, normele informale stabilesc modul de abordare și comportare în situații umane ce prezintă mare importanță pentru majoritatea salariaților: celebrarea unor evenimente sociale importante (Crăciunul, împlinirea unui număr de ani de la înființarea unei arme în cadrul armatei), sărbătorirea unor evenimente personale ale salariaților (promovare în post, sărbătorirea onomasticilor, căsătorie, mutarea din / în unitate,pensionare etc.), relațiile dintre executanți și șefi etc. Totuși, în urma unei analize a conținutului regulamentelor interne ale organizației militare, N. Bălan ajunge la concluzia că prescripțiile formalizate nu exclud relațiile personale, ci dimpotrivă, le stimulează necesitatea. în mod practic deci, deși proiectarea organizației militare are la bază logica sistemului rațional, ea tinde să integreze în modul său de organizare și elemente aparținând altor modele teoretice: a sistemelor funcțional, natural.

În activitatea curentă a organizației militare, normele formale și cele informale se întrepătrund, condiționând în mare măsură conținutul și modul de derulare a comportamentelor organizaționale predominante la nivelul organizației.

O altă clasificare a normelor este cea prezentată alături o serie de întrebări subscrise fiecărui domeniu pe care trebuie ți le pui atunci când încerci să descoperi cultura unei organizații:

Normele comportamentale:

Oamenii din organizație acționează și gândesc mai degrabă pozitiv sau negativ?

Poate oricine să adreseze întrebări oricui?

Oamenii din organizație sunt preocupați de colegii lor?

Dacă ceri ajutor îl vei primi de la cei din organizație, indiferent de poziția ierarhică pe care o ocupă?

Există sentimentul mulțumirii față de locul de muncă?

Oamenii din organizației își urmează liderul de bună voie și cu convingere?

Există dorința de perfecționare permanentă și excelență?

Care sunt calitățile personale cele mai prețuite și valorizate în organizație?

Normele procedurale:

Sunt greșelile încurajate?

Sunt iertați oamenii care greșesc dacă învață din greșeli?

Sunt incluși toți membrii organizației în procesul decizional?

Există proceduri de abordare și soluționare a problemelor sensibile? (de exemplu hărțuire sexuală)

Este toată lumea încurajată să gândească soluții pentru problemele existente și să contribuie la rezolvarea lor?

Este autoritatea centralizată sau există autonomie decizională pe diferite nivele?

Care sunt grupurile culturale reprezentate în structura de conducere și/sau în rândul membrilor organizației?

Există suficiente resurse pentru ca sarcinile primite să poată fi duse la îndeplinire?

Există standarde profesionale a căror respectare este solicitată angajaților?

Cum sunt abordate și soluționate conflictele?

Există proceduri de consultare și colaborare funcționale?

Organizația operează în conformitate cu o viziune pe termen lung?

Normele cutumiare:

De ce rămân oamenii în această organizație?

De ce au plecat oamenii din această organizație?

Care sunt legendele care se spun despre cei care au plecat?

Care sunt relațiile organizației cu cei care au plecat?

Există parteneri tradiționali ai organizației?

Un rol cognitiv apropiat de cel al miturilor îl au credințele sau sistemele de credințe organizaționale. Comparativ cu miturile, credințele sunt propoziții explicative care operează la un nivel mediu de generalitate, fiind asociate unor comportamente, stări sau performanțe organizaționale particulare. In practica cercetării organizaționale distincția dintre cele două categorii nu este însă foarte clară. Ceea ce conferă specificitate unei credințe organizaționale este, mai degrabă, faptul că valoarea de adevăr a enunțului pe care îl conține poate fi foarte rar demonstrată. De aceea, credințele sunt cel mai mult asociate cu iraționalitatea organizațională.

2.1.3. Valorile

Valorile sunt principalele variabile culturale și transformă organizațiile în institutii. Când instituționalizarea este avansată, Philip Selznick consideră că “perspective diferite, mentalități și alte angajamente se unifică, colorând toate aspectele vieții organizaționale și oferindu-i o integritate socială ce trece dincolo de coordonarea formală și comandă” . Valorile orientează conduitele, canalizează eforturile pentru a atinge anumite obiective și încurajează stabilirea unor relații. Ele sunt linii directoare care creează motivații de natură intrinsecă pentru toate acțiunile manageriale

O valoare reprezintă ,, importanța sau semnificația atribuită de către persoane sau grupuri unor modalități de a fi sau a acționa, unor persoane, comportamente sau contexte prezente sau viitoare într-un domeniu particular de activitate”. Semnificația atribuită poate fi pozitivă sau negativă, asociindu-se cu reacții psihologice de atracție sau respingere.

Valorile îndeplinesc două funcții principale:

a. etalon comportamental: valoarea este „o normă de apreciere, un etalon, o etică personală sau de grup, care stă la baza unor judecăți imediate și depline,… un punct de plecare de la care celelalte lucruri capătă sens”;

b. motivație acționată: valorile „ orientează conduitele în scopul rezolvării unor situații particulare, încurajează stabilirea anumitor relații sociale,… [constituind astfel,] motivații intrinseci pentru cei care le împărtășesc”.

Literatura de specialitate ne oferă mai multe clasificări ale valorilor. Le-am reținut pe câteva dintre cele mai cunoscute: M. Rokeach distinge între valorile finale și cele instrumentale: valorile finale sunt cele care oferă oamenilor puternice rațiuni de a fi și cărora aceștia le-au atașat, de-a lungul timpului, puternice semnificații. Exemple de valori finale sunt: bunăstarea, libertatea, plăcerea, înțelepciunea etc; valorile instrumentale servesc justificării unor idei sau acțiuni cotidiene. Sunt valori instrumentale: cinstea, politețea, stăpânirea de sine etc.; A. Mucchielli propune o grupare a valorilor pe axele: idealism – pragmatism (realism), tradiționalism – modernism, colectivism – individualism, materialism – spiritualism; J. Legres și D. Pemartin oferă un inventar de șase valori profesionale: salariu, libertate – autonomie, prestigiu, securitate, organizare și rezolvare de probleme.

Numai definirea și gruparea pe categorii nu sunt suficiente pentru a descrie lumea valorilor. Ca și în cazul altor componente ale culturii organizaționale și valorile se supun premisei structuralității. Astfel, „valorile la care un grup aderă nu sunt pur și simplu combinate unele cu altele. Ele nu sunt toate pe același nivel, unele fiind fundamentale". Putem admite deci, existența unei ierarhii a valorilor, unele fiind mai importante decât altele. De asemenea, valorile sunt corelate, tind să formeze un ansamblu cognitiv coerent, supus unei logici interne, coordonatoare. În acest sens, valorile noi nu vor putea fi asimilate decât după ce rezolvă eventuala disonanță cu cele vechi. Putem vorbi deci, de existența unor sisteme de valori care prezintă proprietățile coerenței și a organizării pe nivele de importanță, „fiecare dintre aceste subnivele putând să se dividă în mai multe sub-categorii " . Acceptând faptul că un sistem de valori „ este influențat de condițiile existenței, de apartenența la grupurile sociale sau profesionale”, deducem că este foarte probabil ca fiecare grup de apartenență, distinct sub aspectul activității prestate, să aibă propriul sistem de valori, care îl diferențiază de alte grupuri. Organizația militară este percepută de societatea civilă ca o organizație ce cultivă valori precum curajul, cinstea, onoarea, sacrificiul, loialitatea, jertfa, prestigiu, etc.

După cum o demonstrează analiza efectuată asupra sistemului de valori al militarilor, cultura organizațională nu reprezintă, în mod implicit, o sursă de rezistență la schimbare. Astfel după cincisprezece ani de la revoluție, configurația sistemului de valori al cadrelor militare se dovedește a fi compatibilă cu proiectul oficial de schimbare a organizației militare și a societății românești(fondat pe ideile de reformă, modernizare, integrare in structurile N.A.T.O.), putând fi considerată astfel, atât o resursă importantă a procesului de înnoire organizațională, cât și un factor potențial de modernizare a societății.

În schema pe care o prezint mai jos se poate observa gradul de profunzime a cestor valori, în comformitate cu importanța care le este acordată de către persoane.După cum se observă, există două valori fundamentale distincte și puternic asimilate, care stau la baza comportamentului în muncă al militarilor: disciplina și spiritul de responsabilitate. În cadrul acestui sondaj organizat de către Secția Investigații Sociologice (SIS) din Statul Major General al Armatei, este vorba de disciplină ca valoare autoconsfințită și nu de practica propriu-zisă a supunerii față de autoritatea regulilor sau a persoanelor.

În esență, modelul valoric descris corespunde unei etici profesionale bazate pe respectul și asumarea normelor, orientarea către grup și valorizarea ridicată a comportamentelor de status. Fiind mai raționaliști prin formație, militarii tind să fie mai critici decât alte categorii sociale față de practicile organizaționale sau societale pe care ei le percep că se depărtează de acest sistem valoric.

Sistemul de valori profesionale ale militarilor (Sondaj SIS 2001)

2.1.4. RITUALURILE Șl CEREMONIILE

În strânsă legătură cu normele organizaționale – cu care într-o anumită măsură se suprapun – sunt ritualurile. Prin intermediul acestora se programează anumite evenimente și modul lor de derulare, promovându-se și sărbătorindu-se astfel valori și comportamente majore din cadrul culturii organizaționale. Mai concret, un ritual reprezintă un set de acțiuni planificate, cu un conținut dramatic, prin care se dă expresie culturală anumitor valori organizaționale, în vederea fortificării lor în cadrul organizației. Potrivit lui Harison Trice și Janice Beyer, în cadrul unei organizații se manifestă 6 tipuri de ritualuri pe care la prezentăm mai jos:

De pasaj (trecere) – Marchează schimbarea postului, rolurilor și statutului anumitor persoane în cadrul organizației. De exemplu, ceremonii de avansare a șefilor.

De degradare – Punctează pierderea poziției și puterii organizaționale, de regulă managerială, de către o persoană subliniind că este determinată de rezultatele necorespunzătoare obținute. De exemplu, concedierea unui șef sau amânarea avansării.

De împlinire (performanță) – Evidențiază performanțele membrilor organizației și le amplifică puterea, de regulă prin acordarea de recompense pentru anumite realizări. De exemplu, acordarea premiului câștigarea competițiilor sportive gen Spartachiada.

De reînnoire – Oferă un conținut nou relațiilor și proceselor din organizație prin introducerea de noi elemente, cel mai frecvent prin programe de dezvoltare profesională a managerilor și specialiștilor finalizate într-un mod festiv. De exemplu, ceremonia acordării diplomelor .

De reducere a conflictelor – Stabilește proceduri de implicare a părților cu interese potențial divergente pentru a elimina sau diminua conflictele.

De integrare – Încurajează și dezvoltă situațiile de simțire și trăire colectivă, legitimându-le și stabilindu-le o anumită derulare, de natură să impresioneze participanții plăcut și să le dezvolte sentimente de apartenență la grup. De exemplu, sărbătorirea Zilei Armatei în cadrul organizației militare la nivelul întregii organizații sau a unor subdiviziuni organizatorice majore.

Fiecare dintre aceste ritualuri servește atingerii anumitor scopuri importante pentru organizație. Astfel, ritualul de împlinire își propune să încurajeze eforturile și performanțele individuale și/sau de grup, demonstrând că membrii organizației pot obține performanțe și că acestea vor fi răsplătite.

Majoritatea ritualurilor se finalizează în mod plăcut, într-un cadru festiv, prin ceremonii, în esență, ceremonia reprezintă un montaj artistic de grup mai mult sau mai puțin informal, al cărui mod de desfășurare s-a conturat în timp și care, prin apelarea la motivații pozitive, își propune să sublinieze și să promoveze anumite valori și comportamente organizaționale(ceremonialul arborării drapelului României, introducerea drapelului de luptă în formație, etc.).

2.1.5. STATUTURILE Șl ROLURILE PERSONALULUI

Cele două elemente la care ne referim nu sunt considerate de toți specialiștii ca fiind componente ale culturii organizaționale. Ele se află la intersecția dintre cultura organizațională – individ – colectivitate și sistemul organizatoric al firmei, funcțional marcându-le puternic pe ambele.

Statutul se referă la poziția și prestigiul pe care un angajat le are în cadrul organizației, așa cum sunt ele percepute, de regulă, de către componenții săi. Statutul arată că o persoană este percepută ca fiind mai bună, performantă și influentă comparativ cu celelalte sau viceversa. Expresia concretă a statutului unui manager este reprezentată de diferența pe care ceilalți i-o arată în mod obișnuit.

Majoritatea specialiștilor consideră că statutul unui angajat într-o organizație are o triplă determinare :

a) funcțională, ce reflectă profesia și tipul de activitate realizat; de exemplu un ofițer are un statut funcțional mai ridicat decât militar angajat pe bază de contract,

b) ierarhică raportat la postul pe care angajatul îl ocupă, la sfera competențelor și responsabilităților ce-i sunt atribuite; de exemplu, un comandant de batalion are un statut ierarhic superior comandant de pluton,

c) personală sau informală, ce reflectă cunoștințele, calitățile, aptitudinile și deprinderile membrului organizației respectiv.

Unii specialiști consideră că, de fapt, cele 3 determinări se reflectă în trei tipuri de statuturi care, în realitatea organizațională, se suprapun.

Statutul informal exprimă de fapt percepția pe care ceilalți salariați o au asupra valorii individuale a persoanei în cauză. Statutul personal poate potența sau, dimpotrivă, diminua celelalte două statuturi, în funcție de conținutul lor.

În organizație cele trei tipuri de determinări se întrepătrund generând un statut global sau de ansamblu, care de fapt este perceput de membrii organizației și prezintă importanță funcțională. Statutul managerilor este simbolizat și prin anumite elemente concrete: birouri separate, mobilă superioară, secretară la dispoziție etc.

Expresia pragmatică a statutului unei persoane o reprezintă rolurile pe care efectiv le exercită, indiferent de natura proceselor de muncă realizate. Impactul real al rolurilor unui salariat este cu atât mai mare în organizație, cu cât statutul său este mai ridicat. De aici importanța deosebită – în special pentru cadrele de conducere – să-și construiască statuturi puternice, care să le asigure acestora manifestarea ca leaderi autentici.

În cadrul culturii organizaționale, ca de altfel în firmă în ansamblul său, statuturile îndeplinesc două funcții majore: realizarea unei comunicări eficace în organizație și asigurarea de stimulente pentru promovarea salariaților. Simpla lor enumerare este suficientă pentru a sesiza multiplele și majorele implicații ale statutului, atât pentru configurația culturii organizaționale, cât și pentru funcționalitatea și performanțele organizației ca o entitate economică. Statuturile nu trebuie supraevaluate, în sistemele manageriale, îndeosebi de tip autoritar, există tendința de a supraevalua statuturile managerilor, mai ales dimensiunea lor ierarhică, generând uneori o stare de inconfort organizațional cunoscut sub denumirea de "patologie a statuturilor".

2.1.6. ISTORIOARELE Șl MITURILE ORGANIZAȚIONALE

În sfârșit, o ultimă modalitate majoră de exprimare a culturii organizaționale, cu o importanță deosebită, mai ales în organizațiile cu o anumită tradiție și cu performanțe de vârf, o reprezintă istorioarele organizaționale. O definire clară a povestirilor o dă, în opinia mea, Bonnie Durance astfel "Povestea este cel mai vechi instrument motivațional, care este folosit astăzi în organizații pentru a motiva și educa angajații și pentru a consolida cultura organizației. Poveștile ajută oamenii să aducă la locul de muncă tot ce este mai bun în ei. De ce să se povestească la locul de muncă? Pentru că o poveste are în ea cultura, credințele și istoria împărtășită a unui grup, este un mod de a experimenta viața. În vremuri schimbătoare și tulburi avem nevoie de poveștile noastre pentru a rămâne ceea ce suntem."

În esență istorioarele relatează o succesiune de evenimente desfășurate în organizație la un moment dat, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea și soluționarea situațiilor umane cu implicații majore pentru membrii organizației și/sau organizație. Ele evidențiază anumite așteptări comune, partajate de toți sau o mare parte dintre salariați sub formă de evenimente derulate cândva în organizație. Istorioarele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimă adăugând uneori detalii noi mai mult sau mai puțin fictive, contribuind astfel la întipărirea sa în memoria salariaților și la actualizarea așteptărilor pe care le înglobează. Istorioarele organizaționale contribuie la conturarea anumitor trăsături ale culturii organizaționale și la onorarea (celebrarea) virtuților "eroilor" organizației.

Frecvent, istorisirile sunt astfel structurate încât să evidențieze tensiunea între valori opuse – egalitate/inegalitate, siguranță/nesiguranță etc. – prin prezentarea ambelor laturi ale situației conflictuale și a modului său de soluționare. Tipic, istorioara organizațională prezintă o situație organizațională ce implică tensiune și/sau incertitudine, iar rezolvarea relatată constituie o modalitate de a fortifica organizația dezvoltând anumite comportamente organizaționale. Cu titlu exemplificativ, în tabelul nr.8.4 prezentăm care sunt principalele aspecte referitoare la istorioarele organizationale în firme potrivit unor specialiști americani.

Miturile și istorioarele sunt un tip de istorioară organizațională caracterizate prin aceea că se referă, de regulă, la conducători de prestigiu de nivel superior ai firmei, situația relatată s-a derulat cu mai mult timp în urmă, iar gradul său de repetare și acceptare de către membrii organizației este foarte mare. Miturile reprezintă în organizație echivalentul celor mai cunoscute basme spuse de regulă copiilor.

Concluzionând – istorioarele și firește miturile organizaționale constituie "folclorul" organizației menite să ofere modele de comportament pentru salariații săi.

Astfel, anumite mituri interne, cum au fost cel al superiorității corpului ofițerilor, al obligativității serviciului militar etc., au generat în mod constant comportamente de rezistență la schimbare. Alte mituri interne, respectiv „instituția comandantului”, mitul „centralității deciziei”, mitul „superiorității militarului profesionist” etc., s-au dovedit a avea dublu efect: unul de acceptare și unul de destructurare datorită efectului nescontat.

Frecvent, ele se referă la "eroi" cu roluri majore în evoluția organizației, în jurul cărora s-a cristalizat în timp o anumită "aură".

Modalitățile de manifestări ale culturii organizaționale se află în intense raporturi de intercondiționare. în practică, identificarea și examinarea lor se dovedește a fi un proces deosebit de complex și dificil, dar stringent necesar datorită multiplelor și amplelor influențe asupra activităților și performanțelor firmei.

2.2. Schimbarea în organizațiA MILITARĂ

Sfârșitul Războiului Rece a marcat sfârșitul războiului vechi și începutul unui război nou, lucrurile devenind în anumită măsură ceva mai complicate din perspectiva subiectului. Mulți dintre noi, de ambele parți ale Cortinei de Fier, obișnuiam să vorbim despre bipolaritatea Războiului Rece. Acest mod de gândire trebuie să-l depășim în mințile noastre înainte de a aborda noua realitate în noul mod de gândire.

În mod natural, aspirațiile multor națiuni din centrul și estul Europei, încătușate de mai bine de jumătate de secol, s-au concentrat, încă din primele stadii, spre Uniunea Europeana și NATO, alianța fiind privită ca o garanție a libertății, democrației, și în cele din urmă a prosperității.

Începutul extinderii NATO și admiterea primelor trei noi membre, în afara semnificației sale politice și militare, reprezintă o dovada a sfârșitului mentalității Razboiului Rece, dar numai cu condiția că procesul de extindere va continua și că națiunile care doresc să adere și sunt în stare să dovedească asta astfel întărind securitatea și stabilitatea, au posibilitatea să devină membru NATO.

În declarația de la Madrid și Whashinton, Vestul a facut o invitație spre sud-vestul Europei, fiind conștient că , așa cum desfășurarea anilor recenți o dovedește, stabilitatea generală în Europa este strâns legată de stabilitatea în această regiune.

Indisolubil legat de sistemul politic și economic vestic, România a declarat constant, și a dovedit-o, că dorește să adere la NATO. Acest obiectiv, de mare interes pentru securitatea și dezvoltarea ei, a fost confirmat și de opinia publică.Declarația de la Whashinton a recunoscut progresul făcut de România pe planul consolidării democrației și sistemului de justiție. Această declarație a fost legată și de necesitatea construirii stabilității, securității și cooperării în regiunea Sud Europeană și de promovarea integrării acestora în comunitatea Euro-Atlantică. România a dovedit că este gata să adere în NATO prin considerabile eforturi pentru democrație, stabilitate, și pregătiri militare comforme cu cerințele Alianței.

România este un adevărat furnizor de securitate regională și stabilitate prin relațiile de bună credință cu vecinii bazate pe tratate bilaterale și o rețea de politică bilaterală și trilaterală în centrul și estul Europei. România poate juca, și joacă, un rol important în dezvoltarea politică și militară în regiune. Împreună cu membrii Alianței, România are o contribuție pozitivă în sistemul defensiv colectiv al Alianței, cât și creșterea capacității de reacție la multiplele amenințări originare din zonele de instabilitate, ca urmare a realizării reformei în instituția militară română în conformitate cu cererile și standardele NATO.

Înnoirile ating toate profesiile, implicit pe cea militară: le neagă, adaptează sau le schimbă.

Integrarea în structurile militare moderne pretinde înnoiri în domeniul organizațiilor de acest tip. Cunoașterea determină înnoirea. În armată, armele inteligente pretind soldați inteligenți. Războinicii fără minte reprezintă, pentru războiul tip Al Treilea Val, ceea ce sunt muncitorii manuali, necalificați pentru economia din Al Treilea Val – o specie pe cale de dispariție.

Natura modificată a războaielor pune tot mai mult preț pe educație și pricepere și mai puțin pe forta brută. Noua armată are nevoie de militari care-și folosesc mintea, care pot trata cu o diversitate de oameni și culturi, care pot tolera ambiguitățile, pot lua inițiative și pune întrebări etc. O economie bazată pe forța cerebrală implică și o armată pe masură. „Supremația Vestului – în Războiul din Golf – nu s-a datorat atât echipamentelor de luptă, cât faptului că bazele militare sunt adevărate laboratoare, iar ofițerii sunt creiere, armate de cercetători și ingineri ".

Alegerea sistemului de completare a efectivelor forțelor armate este dependentă de o multitudine de elemente aferente politicii militare promovate, resurselor demografice, economice, caracteristicilor socio-profesionale ale populației și atitudinii cetățenilor față de problematica armatei și apărării.

În teoria și practica militară a ultimelor doua decenii, în țările occidentale, s-a impus tot mai mult, alături de recrutarea obligatorie, voluntariatul, metoda adoptată în diverse forme și considerată drept criteriu fundamental pentru definirea statului unei armate de profesie.

Profesionalizarea armatei presupune un ansamblu complex de transformări produse la nivelul organizării și instruirii organismului militar, determinate de înlocuirea totală sau parțială a sistemului de recrutare obligatorie, prin angajarea cu plată a militarilor.

Conceptul „profesionalizare" are însă și un sens mai larg ce implică înalta pregătire a efectivelor armatei în vederea îndeplinirii ireproșabile a funcțiilor sale.

Dacă încheierea războiului rece a îndepărtat pericolul unei conflagrații de proporții, armatele totuși nu au motive de liniște, spectrul conflictelor militare, deși la o alta scară, menținându-se.

Ideea că Războiul din Golf a eliminat elementul uman din luptă este o fantezie. Forțele trimise de aliați în Golf constituiau cea mai bine instruită și expertă, din punct de vedere tehnic, armată lansată vreodata în luptă. A fost nevoie de aproape zece ani pentru ca să se pregătească armata americană pentru noul gen de război bazat pe lupta aero-terestră.

Privită astfel, pregătirea pentru luptă cunoaște dimensiuni nebănuite, crește rolul factorilor intensivi și de calitate. Forța unei armate va depinde de profesionalismul fiecărui militar. Din acest motiv, pregătirea trebuie direcționată pe individ și nu pe structurile colective. Colectivismul nu face decât să introducă un viciu de formă. În toate structurile colective există posibilitatea de a eluda responsabilitatea individuală. Cei care se sustrag răspunderilor profesionale, din incompetență sau rea voință, se ascund adeseori în colectiv, la nivel individual, această posibilitate dispare. Nimeni nu se mai poate ascunde.

Profesionalizarea organizației militare se impune a fi abordată și soluționată corespunzător, cu atât mai mult cu cât înainte de 1990, pregătirea și înzestrarea acesteia au fost neglijate. Perspectiva reducerii efectivelor forțelor armate solicită modernizarea și perfecționarea acestora în corelație cu progresele similare realizate de armatele moderne. Privită astfel, profesionalizarea reprezintă modalitatea principală de satisfacere a acestei necesități. O invitație lucidă la reflecție colectivă. Finalitatea fiind stabilirea, apoi impunerea, în anii următori, a unor reguli clare ale metamorfozei organismului militar. Soluția preferată fiind provocarea și gestionarea fermă a procesului de transformare. Care, pentru a fi corect, trebuie să fie expresia creativității unor lideri eficienți, nu doar eficace. Și desigur morali. Miza: proiectarea acțiunilor în interiorul moralității transformării. Linia de echilibru fiind la confluența intereselor instituției cu cele ale oamenilor care activează în cadrul acesteia. Deoarece ei vor fi susținătorii acțiunilor inovatoare în măsura în care vor identifica, în obiectivele structurii unde activează, fie și parțial, propriile aspirații. Altfel vor deveni, sub o formă sau alta, cei care vor frâna, tacit sau explicit, tendințele reformatoare. Linia de echilibru înseamnă, în opinia numărului unu în ierarhia Forțelor Armate Române, schimbarea culturii militare. În traducere liberă: înlăturarea rutinei, care unora s-ar putea să nu le convină. Dar schimbarea menționată reprezintă un proces dezirabil nu doar în România, ci în toată lumea. De unde și necesitatea ca modificările din cultura militară românească să țină pasul cu cele din cultura militară mondială. Pentru asta, liderul Statului Major General, domnul general dr. Mihail Popescu preciza în cadrul unei conferințe de presă la MApN din 05.09.2003 că trebuie să se renunțe la dezvoltarea organismului nostru militar după actualele modele ale altor armate. De ce? Precizarea electrizantă pentru asistentă: "Noi trebuie sa ne transformăm după modelele lor proiectate. Ca peste 15 ani să fim asemenea lor, nu cum arată ei azi!" Dintr-o asemenea perspectivă, nu vor fi zone intangibile, tabu, care să fie scutite de procesul transformării. Totul este și va fi transformabil. Cu o grijă aparte, firească, pentru conservarea valorilor, cea mai mare dintre acestea fiind valoarea umană.

Stabilirea obiectivelor pe termen lung, poate până în 2025, va avea în vedere cum va trebui sa fie atunci imaginea Armatei Române și a fiecărei categorii de forțe. În acest scop, vor fi proiectate oglinzi paralele, menite a vizualiza țelurile succesivelor etape. Această manieră de a anticipa, riguros, viitorul, va elimina treptat schimbarea opțiunilor de la o zi la alta și senzațiile individuale de detectare, ici-colo, a unei mișcări haotice.

Eroarea impardonabilă este tocmai iluzia unora că, în procesul transformării organismului militar, singura resursă care contează este cea financiară. Așa este neglijată importanța celorlalte resurse: umană, informațională, tehnică și materială. De unde și atenționarea colegială: "Dacă nu vom opera corespunzator, printr-un joc de echilibru între cele cinci tipuri de resurse riscăm să epuizăm resursa umană". Și s-ar putea ca peste un deceniu să devină o problemă… lideranța militară. Mesajul esențial a fost la obiect: "Să ne obișnuim să conducem deștept acest proces de transformare. Atenție! Axat pe obiectivele României și pe cele esențiale ale Armatei României. Pentru că România trebuie să-și susțină inteligent interesele, inclusiv între aliați". Cu reiterarea fermă a angajamentului că obiectivele care decurg din rolul de aliat vor fi îndeplinite integral. Însă acestea constituie doar o parte din cele pe care le are Armata Română. Finalul discursului liber al șefului SMG a fost consacrat socializării armatei, chiar dacă la noi problema nu se pune atât de acut ca la alții, care se confruntă fie cu aspecte ale desocializării personalului cantonat în perimetrul bazei militare, fie cu socializarea strictă în cadrul comunității unității respective.

Și atunci? Ce se dorește? Modificarea unor psihocomportamente: "Este cazul să umanizăm instituțiile. Să vedem în fiecare post un om! Care să trăiască într-un mediu social. Alături de familia lui, în locuința sa, și să aibă grijă nu numai de educația subordonaților. Pentru că obligația lui principală, în plan social, este sa-și educe copiii, nu subordonații. De educația acestora s-a ocupat altcineva. El să aibă timp pentru educația urmașilor lui. Prin urmare, este necesar să ne schimbăm atitudinea, comportamentele, modul de a înțelege oamenii. Fără asta nu vom putea face schimbarea culturii militare". Desigur această umanizare este de dorit dar oare putem vorbi despre aceasta acum când se cere de la militari profesionalism, dedicare totală armatei ceea ce incumbă schimbarea garnizoanei tot mai des, țn special ofițerii, pentru a nu se “plafona” ? Nu este oarecum o contradicție în ceea ce se spune că se dorește și este necesar și ceea ce se cere militarilor români în continuă schimbare a organizației militare ?

La fel ca toate sistemele deschise, organizațiile, instituțiile sunt permanent supuse unei presiuni constante spre schimbare sau se află într-un proces de schimbare propriu-zis. Acest lucru este logic, schimbarea putând fi sinonimă – în contextul dat – conceptului de evoluție; astfel, fie că vorbim despre influențe ale unor factori externi organizației (condițiile schimbătoare ale conflictelor și ale societății în care acționează aceasta, , avansarea rapidă a cunoșterii), fie că vorbim despre factori interni cum sunt fluctuații de personal, climat organizațional nesatisfăcător, retehnologizare, mărirea accentuată a dimensiunilor organizației (în cazul armatei române de micșorare a dimensiunilor acesteia) etc., organizațiile sunt supuse nevoii de a evolua, de a se supune schimbărilor necesare pentru supraviețuire (la nivel minimal) și pentru obținerea performanțelor înalte (la nivel maximal).

Totuși, schimbarea nu acționează unitar, ca un monolit, și de aceea conceptul de management al schimbării definește un domeniu dinamic și spectaculos, descriind, de multe ori, necesitatea unui echilibru între schimbările pe care ni le-am planificat și cele ce apar „peste noapte", între schimbările de dorit și cele nedorite etc. Adams observă astfel că aceste polarități ale schimbării se pot combina într-o matrice care ar defini schimbarea în patru dimensiuni :

1)dorită și planificată/așteptată de către organizație, ceea ce reprezintă situația cea mai fericită;

2)dorită, dar neplanificată/neașteptată ;

3)nedorită, dar planificată/așteptată;

4)cazul cel mai puțin fericit, în care schimbarea este nedorită și neplanificată/neașteptată.

Observăm, așadar, că managementul schimbării trebuie să facă față unei diversități și complexități a tot ceea ce putem considera că „intră" în conceptul de schimbare.

Dimensiunea schimbării în organizație se reliefează într-un model al intervenției pentru schimbare și dezvoltare organizațională. Acestea din urmă, alături de toate celelalte tipuri – intervenția pentru informare/ cunoaștere (a unor situații existente), intervenția de sensibilizare (deschiderea interesului pentru o arie problematică), intervenția pentru formare sau evaluare etc. , țintesc spre schimbarea, respectiv dezvoltarea indivizilor, grupurilor sau organizației ca sistem; acest proces nu se desfășoară la întâmplare, ci, așa cum observă cercetările din domeniu se fundamentează pe o analiză a ariilor centrale de acțiune, concretizându-se într-un efort planificat și orientat continuu spre eficiență, lucru care se dorește a se realiza în armata română.

Dar când este necesară schimbarea? – ar putea fi prima întrebare. La aceasta se adaugă, firesc, o alta: Cum trebuie făcută schimbarea? De altfel, răspunsul la asemenea interogații tinde să descrie întreaga operaționalitate a procesului de schimbare. Pentru început, să vedem ce răspuns putem oferi la prima dintre ele.

Unul dintre modelele consacrate în literatura de specialitate este propus de către Handy. Autorul vorbește despre curba sigmoidă care definește impactul schimbării asupra organizației și specifică momentul apariției necesității unei noi schimbări. Orice schimbare presupune momente de adaptare urmate de „învechirea" respectivelor practici, ceea ce ar duce la o deteriorare accelerată a eficienței acestora. Este important ca, în urma studiilor efectuate de către toate departamentele organizației (studii coordonate de către specialiștii în resurse umane interni, angajați ai armatei, sau externi – care acționează ca agenți ai schimbării), să se identifice momentul de start A (vezi figura de mai jos), în care strategia de schimbare organizațională trebuie reelaborată și adaptată la un nivel superior.

Figura 12. Curba sigmoidă (adaptare după Handy)

Această schimbare trebuie să se producă până cel mai târziu în clipa în care curba sigmoidă ajunge în punctul B, moment în care eficiența organizației intră în declin. Se cuvine subliniat că momentul A nu trebuie să se afle nici prea curând pe această curbă deoarece, în această situație, schimbarea ar fi prematură, înainte ca sistemul organizațional să resimtă nevoia acestei schimbări. Handy ne atrage atenția că, înainte de punctul A de start, nu există evidențe organizaționale pentru membrii obișnuiți ai organizației cum că ar fi necesară schimbarea; mai mult, toate semnalele prezintă situația ca fiind foarte bună și ar fi „o nebunie" – vor spune unii dintre managerii celorlalte departamente – să se schimbe ceva din moment ce totul merge așa de bine. Aici apare rolul specialiștilor în resurse umane în calitatea lor de agenți ai schimbării, pentru a observa semnele neevidente, latente ale deteriorării unora dintre componentele sistemului organizațional și a defini un program de schimbare în acest moment (până acum organizația nu se află într-o criză – cum se va întâmpla dacă se va ajunge în punctul B pentru a se conștientiza necesitatea schimbării; personalul organizației și organizația ca integralitate posedă resurse de energie și timp suficiente pentru a implementa această schimbare „din mers"). Desigur, există și principiul schimbării „prin zgomot", în sensul unei restructurări brutale a organizației la toate nivelurile, atât pe orizontală, cât și pe verticală, însă o astfel de schimbare nu este de dorit și va fi greu de condus, va presupune resurse imense de energie etc.

A doua întrebare pe care o formulam mai devreme viza o continuare a identificării momentului de start pentru schimbare; mai precis, se observă că, dacă știm când să inițiem schimbarea, acest lucru nu reprezintă decât începutul, fiind necesară cunoașterea a ceea ce trebuie făcut pentru ca schimbarea să se producă. Descrierea procesului de schimbare organizațională a fost evidențiată de către K. Lewin (1958) printr-o succesiune de etape ale schimbării: dezghețarea, schimbarea, reînghețarea.

Dezghețarea presupune conștientizarea schimbărilor ce trebuie făcute și, eventual, a acțiunilor de diminuare a efectelor forțelor ce acționează în alt sens decât cel dorit; este o etapă ce poate fi pentru angajați plină de neliniște, încordare, teamă sau insatisfacții.

Schimbarea propriu-zisă are loc treptat, în mod etapizat, și presupune transformări la nivelul comportamentelor, atitudinilor, deprinderilor și, de ce nu?, a rolurilor și statutelor sau la nivelul responsabilităților. Remarcăm, de aceea, că de multe ori implementarea schimbării implică un proces de elaborare a unor noi principii și reguli, ce trebuie menționate explicit, presupunând un feedback permanent, pentru a fi încurajate comportamentele dezirabile.

Reînghețarea (cristalizarea) are în vedere stabilizarea schimbărilor produse, încurajarea comportamentelor continuând până în momentul în care noua stare de lucruri ori noile comportamente devin permanente.

Preluând cele trei etape descrise mai sus, French, Kast și Rosenzweig au detaliat opt componente specifice planificării schimbării, corespunzătoare fiecăreia dintre aceste etape.

Componente ale etapelor schimbării (adaptare după French, Kast, Rosenzweig)

Descrierea procesului schimbării prin cele trei etape rămâne valabilă fie că este vorba despre obiective și strategii de lucru, tehnologie, structura organizației, procesele desfășurate, arii de acțiune care de multe ori sunt interdependente, schimbarea dintr-o arie antrenând schimbări într-o altă arie. Desigur că unele dintre acestea se modifică mai greu, iar altele mai ușor; este important pentru specialistul în resurse umane să cunoască acest lucru, pentru a stabili prioritățile în programul de schimbare. Astfel, Schein a observat că mai ușor se pot schimba: faptele cărora liderii le acordă o atenție mai mare; reacțiile liderilor la crize și la incidente critice; calitatea liderilor de modelatori ai învățării și antrenării subordonaților; criteriile pentru alocarea recompenselor și determinarea statusurilor; criteriile pentru selecția, promovarea și eliminarea din organizație. Câteva elemente care atrag după ele schimbări în cultura organizațională sunt următoarele:

înlocuirea unui număr de angajați

stabilirea unui nou sistem de recompensare și/sau mustrare

schimbarea procesului managerial

redefinirea relațiilor ierarhice

inițierea unor noi forme de comunicare

Procesul de schimbare organizată și intenționată a unei organizații presupune o analiză atentă a elementelor care vor perpetua schimbarea și vor contribui la succesul acesteia, și mai ales stabilirea punctului de inițiere a schimbării: oamenii, structura sau procedurile din organizație.

Oganizațiile sunt oamenii dinăuntrul lor. Oamenii sunt cei care conferă identitatea organizațiilor. Am încercat să schimbăm organizații schimbând structuri și procese, dar de fapt oamenii trebuiau schimbați. Odată cu înlocuirea oamenilor se vor petrece și schimbările necesare în structuri și procese."

La polul opus, mult mai puțin permeabile la schimbare sunt: structura organizației; sistemele și procedurile; spațiul și clădirile; poveștile, miturile organizației și afirmațiile la nivel formal ale filosofiei și politicii organizaționale.

Ne-am referit până acum la un proces de schimbare care este văzut drept o provocare pozitivă, fiind legat în mod direct de entuziasmul sau măcar acceptarea situației de către cei care sunt influențați de schimbare (indivizi izolați ori colective de muncă). De cele mai multe ori însă, în situațiile care necesită schimbarea apare o rezistență la aceasta din partea celor implicați; de multe ori, cauza rezistenței se poate regăsi în lipsa intervențiilor sau conducerea acestora într-un mod inadecvat, în absența unui efort conjugat, progresiv în direcția propusă. Astfel, rezistența apare fie din cauza unor factori de natură individuală, fie din cauza unor factori de tip organizațional (cum ar fi anumite „interese" care propovăduiesc avantajele stării curente).

2.3. PRINCIPIILE SCHIMBĂRII CULTURII ORGANIZAȚIEI MILITARE DIN PERSPECTIVA TEORIEI LUI COOPER

Cooper specifica următoarele afirmații cu titlu de principii și legi ale schimbării în organizații:

1) Schimbările nu se produc ușor; este nevoie de un program bine gândit pentru a se obține rezultate. Este dificil să produci schimbări și la nivelul unei singure persoane, cu atât mai mult la nivelul unei întregi organizații.

Nu poți schimba o situație sau cultura organizațională a unei organizații
doar declarând că vrei să produci o schimbare – este necesară o
acțiune concretă și sistematică.

Schimbările trebuie realizate într-un climat de încredere și implicare,
care să îi mențină uniți pe membrii organizației. Absența încrederii
va atrage după sine rezistențe puternice la fenomenul schimbării;
iată de ce vom acorda o atenție deosebită dezvoltării sentimentului
de încredere.

Angajații trebuie să se simtă parte a acestor schimbări, deținători ai
unui rol activ în ceea ce privește decizia asupra schimbărilor ce trebuie
să aibă loc. Iată de ce, în afara scopurilor directe referitoare la schimbare, se vor fixa și obiective pentru construirea echipelor de muncă.

Schimbările de succes au nevoie de o susținere managerială constantă;
fiecare dintre „jucători" trebuie să participe la proces, altfel schimbarea nu se realizează. Managementul de vârf poate iniția și ghida
procesul, dar schimbările trebuie produse la toate nivelurile.

Necesitatea schimbării de atitudini, comportamente etc. atrage un
efort suplimentar pentru angajați și, de aceea, introducerea unor
sisteme de motivare materială sau nematerială sunt binevenite în
susținerea programului.

Schimbările trebuie realizate în mod sistemic, arii ale schimbării
fiind producătoare de noi schimbări. Spre exemplu, dacă se urmărește schimbarea unor comportamente, nu trebuie uitate fișele de
post și redimensionarea posturilor, schimbarea vechilor criterii de
evaluare etc.

Procesul schimbărilor majore încununate de succes reprezintă o
acțiune lentă care necesită ani, nu doar luni de zile. Oamenii nu
adoptă sau rejectează valori foarte ușor, la fel vechile deprinderi se
transformă în noi deprinderi în timp; iată de ce răbdarea și perspectiva
pe termen lung sunt absolut obligatorii.

De-a lungul implementării procesului apare necesitatea realizării unor
evaluări ale schimbărilor făcute, pentru a se observa dacă direcția de
evoluție este cea dorită, dacă schimbările corespund graficului etc.

Schimbările, dacă sunt monitorizate constant și urmează un curs
stabil, vor scoate la iveală câștiguri mai însemnate decât pierderile.
C.C. Lundberg caracterizează o serie de dificultăți ce pot apărea atunci când organizația intenționează să producă schimbări: ambiguitatea, conflictul, numărul de reguli, identitatea, centralitatea, difuzia reprezintă câteva dintre acestea. Pornind de la aceste inadvertențe, în conformitate cu explicațiile autorului, am definit un număr de șase principii care să completeze decalogul de mai sus :

Regulile ce se stabilesc pentru schimbare trebuie să fie clare pentru a
asigura o suficientă ghidare a comportamentului; în caz contrar, este
posibilă apariția fenomenelor de ambiguitate și de învățare incompletă.

Atenția este necesară în stabilirea regulilor; acest lucru trebuie să
conducă la evitarea unor situații cum ar fi apariția unor reglementări
opuse, conflictuale, ce trimit la comportamente instabile, situaționale.

13)într-un proces de schimbare organizațională trebuie formulate un număr de reguli care să direcționeze procesul; este necesară identificarea unui optimum în acest sens, astfel încât regulile în cauză să nu fie nici foarte puține (deci insuficiente), nici foarte multe (nu pot fi acumulate adecvat).

Angajații vor avea o motivație superioară în a respecta regulile dacă
vor putea să se identifice cu acestea, dacă le vor considera acceptabile și corecte, din perspectivă proprie.

Principiul centralității afirmă că angajații ce propovăduiesc regulile
trebuie să dețină centralitate – expertiză sau putere ; în caz contrar,
există riscul ca regulile să nu se instrumenteze la nivelul dorit.

Regulile trebuie cunoscute de către toți membrii organizației pentru
a exista o coordonare a sistemului la nivel de comportament.

Domnul general dr. Eugen Bădălan, a făcut o serie de precizări legate de proiectele de viitor și de modul de lucru pentru realizarea acestora. Au fost prezenți reprezentanții tuturor structurilor din Ministerul Apărării Naționale.

 Astfel domnul general doctor Eugen Bădălan a precizat acum patru ani obiectivele de bază pe care armata română trebuia să le aibă în vedere și pe care trebuia să le realizeze desigur :

1.Realizarea unei strategii a dezvoltării durabile a Armatei României până în anul 2025, care să prevadă obiective pe termen lung, căi și grafice de realizare.

2.Asumarea și soluționarea obligațiilor care revin Armatei României în calitatea țării noastre de stat membru al NATO.

3.Pregătirea și participarea la misiunile militare ale Uniunii Europene, care vor avea un caracter de complementaritate cu cele ale NATO.

4.Remodelarea structurilor de comandă și control pe doua tipuri: strategice si tactice.

5.Remodelarea structurilor de suport logistic la nivelurile: logistică generală, logistică a trupelor.

6.Realizarea C4 I2 SR (comandă, control, comunicații, computere, informații și informatică, supraveghere și recunoaștere).

7.Informatizarea armatei, fiind vizate îndeosebi domeniile conducerii acțiunilor militare, managementului logistic, al resurselor umane, precum și al conducerii curente.

8.Modernizarea managementului resurselor umane, astfel:

*evidența tuturor militarilor pe categorii de forțe, de la intrarea în organismul militar până la ieșirea din sistem;

*reprezentarea proporțională a tuturor categoriilor de forțe ale armatei (Forțe Terestre, Aeriene, Navale) în structurile centrale și de comandă;

*evoluția în carieră pana la gradul de maior se va face în funcție de arma și specialitatea confirmate la absolvire; de la gradul de locotenent-colonel la cel de general, evoluția în carieră va continua în domeniul în care s-a specializat; trecerea dintr-un domeniu de activitate în altul se va face numai printr-o noua specializare;

*soluționarea managementului carierei individuale;

*realizarea sistemului de recrutare, încorporare, selecție și instruire de bază pentru militarii voluntari;

*realizarea tandemului de lideri ofițeri-subofițeri;

9.Creșterea calității vieții militarilor, care presupune: creșteri salariale planificate, îmbunatățirea echipamentului și a sistemului de hrănire, soluții pentru asigurarea locuințelor, precum și implicarea mai mare a personalului armatei în viața socială, găsirea de noi soluții pentru creșterea nivelului statutului social al tuturor militarilor.

10.Remodelarea învățământului militar: se va asigura o pregătire pentru "ceea ce trebuie să fie sau să facă militarul" și nu se va acționa după principiul "educație versus resurse financiare".

11.Optimizarea sistemului de planificare, bugetare și evaluare.

12.Modernizarea coordonată a echipamentelor prin noi programe; se va ține cont de necesitatea atragerii de pe piață a produselor și serviciilor necesare armatei, pe bază de competiție.  

De asemenea domnia sa a precizat și regulile de bază pentru îndeplinirea obiectivelor propuse pentru armata română în vederea atingerii standardelor NATO . Acestea sunt urmatoarele în viziunea domniei sale : 

*Separarea structurilor care fac politici și reglementări față de cele de execuție.

*Definirea clară a domeniilor de activitate și stabilirea liderului domeniului respectiv, care își va asuma toate responsabilitățile ce decurg din exercitarea actului de conducere.

*Stabilirea de noi reguli de lucru în zonele de interferentă ale domeniilor, pentru evitarea suprapunerilor și paralelismelor.

*Reglementarea unitară a misiunilor și activităților similare.

*Se vor stabili mai întâi nevoile și misiunile structurilor și numai apoi se vor crea posturile (structurile) care vor materializa funcțiunile domeniului respectiv.

*Atribuțiile și competențele se vor stabili numai de către cei care creează structurile (liderii de domeniu), respectiv posturile.

*Conducerea se va exercita prin reguli și nu prin excepții.

*Interzicerea categorică a angajărilor voluntariste, în afara mandatului încredințat, în misiunile internaționale.

*Dialogul permanent și civilizat între structurile implicate în rezolvarea diferitelor probleme.

*Controlul va reprezenta o modalitate de inchidere a ciclului conducerii; conducătorii tuturor eșaloanelor organizează și controlul la nivelul lor.

*Conducerea trebuie să se realizeze prin ordine și dispoziții clare, fără să fie nevoie, ulterior, de lămuriri suplimentare.

 Regulile schimbării enunțate de domnul general doctor Eugen Bădălan sunt bine definite și constituie un punct de pornire în schimbarea organizației militare care , asa cum declara domnia sa, trebuie să ajungă în viitor egala structurilor NATO și nu așa cum sunt ele acum.

1.Schimbarea trebuie să o creem, să o provocăm și să o conducem noi (fiecare la eșalonul și domeniul său de activitate).

2.O vom face pe idei novatoare, nu tradiționaliste, impunându-ne să renunțăm la concepția "de lucrul acesta nu ne atingem".

3.Trebuie să construim armata după cum vor arăta în viitor structurile armatelor moderne, nu asa cum sunt ele în prezent.

4.Conducerea și controlul vor reprezenta imperativele transformării armatei, prin ele impunandu-se disciplina schimbării.

5.Liderii trebuie să fie eficienți și morali; vor fi descurajați liderii care sunt eficienți, dar imorali.

6.Atunci când membrii organizației se uită la lideri, trebuie să se regăsească în profilul acestora, să vadă în ei interesele lor și, în primul rând, ale organizației.

7.Vor fi prezervate întotdeauna valorile și interesele majore ale României;

8.Conducerea și controlul trebuie să fie imperativele schimbării, însă executarea controlului în stil tradițional nu este relevantă dacă dorim schimbarea.

9.Oamenii trebuie să fie eliberați din cutia de valori ciclice în care sunt încorsetați (rutina, suficiența, automulțumirea etc.).

Generalului De Gaulle, care, vorbind despre armata franceză în anul 1932, declara:  « nu trebuie să conservăm armata cu care ne-am obișnuit, ci trebuie să construim armata de care avem nevoie » . Dupa acest îndemn trebuie să realizăm și noi armata română de mâine adică să schimbăm mentalitatea militarului, întreaga cultură organizațională din cadrul organizației militare pentru a ne atinge scopurile propuse.

MODELE Șl METODE DE OPERAȚIONALIZARE A SCHIMBĂRILOR ORGANIZAȚIONALE

Modificarea culturii organizaționale a organizației militare necesită un suport metodologic adaptat la specificul său. Din păcate nu există încă o metodologie riguroasă a cărei eficacitate să fie demonstrată în mod convingător cu puterea argumentelor performanțelor obținute. Poate așa se și explică de ce unii specialiști au rezerve față de posibilitatea de a remodela cultura organizațională.

Cu toate acestea, s-au conceput și operaționalizat cu succes mai multe modele și metode de modificare a culturii organizaționale, cum ar fi modelul lui Lundberg înfățișat în figura de mai jos.

Modelul lui Lundberg

Referitor la conținutul acestui model se impune prezentarea unor informații suplimentare. Astfel, Lundberg consideră ca factori externi, ce fac posibilă schimbarea, acele elemente exogene care lărgesc sau îngustează zona de influență a organizației, în această categorie se poate include apariția de noi competitori sau dispariția altora, modificări în tipul de tehnologii specifice domeniului de activitate etc. În categoria forțelor interne ce favorizează schimbarea se includ existența unui leadership centrat, pe schimbare, posedarea de timp și energie suficientă de către manageri pentru a efectua schimbări, nivelul bun de colaborare și cooperare între salariați, disponibilitatea personalului de a accepta schimbări. Tensiunile interne și externe incitatoare la schimbări se referă la cerințele exprese ale pieței sau comunității față de organizație, doleanțele stakeholderilor, vizavi de diminuarea sau dezvoltarea organizației etc. Evenimentele care declanșează trecerea la efectuarea schimbărilor în cultura organizațională pot fi: oportunități sau disfuncționalități majore în contextul organizației (criză economică, boom economic, apariția unei noi generații de tehnologii); mutații în proprietatea și/sau managementul organizației (fuziune cu altă organizație, schimbarea managementului superior al organizației etc.); criza leadershipului practicat în organizație. Celelalte elemente din model, în fapt fazele logice de realizare a schimbărilor organizaționale, au conținutul obișnuit, axat firește pe cultura organizațională.

Americanul Gibb Dyer concepe un model parțial diferit față de precedentul, îndeosebi prin aceea că pune un mare accent pe elementele de putere și autoritate în cadrul organizației. Ca urmare, consideră că apare o fază critică în care are loc lupta dintre noile și vechile convingeri. Dacă noile convingeri se impun, puterea în organizație este preluată de o nouă echipă managerială, care treptat instituie o nouă simbolistică organizațională și dezvoltă o nouă cultură organizațională.

CAPITOLUL 3 ANALIZA SCHIMBARII CULTURII ORGANIZATIEI MILITARE PRE SI POST INTEGRARII IN STRUCTURILE NATO

3.1. Modelul luptătorului modern – MODALITATE DE MATERIALIZARE A SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIEI

În cadrul schimbării culturii organizaționale din armata română militarul român trebuie să se debaraseze de mentalitatea vechii armate, o armată îndoctrinată si neprofesionistă din toate punctele de vedere, și să devină un luptător modern într-o lume modernă. Deci cine este, cum arată și ce trebuie să facă războinicul modern?

Este, de obicei, un voluntar, atent selecționat, purtător al factorilor intangibili ai luptei – inteligență, motivație, încredere, devotament emoțional, inițiativă personală și moral. El este un individ aproape perfect, capabil să suporte o instrucție dură în care accentul se pune pe forța fizică, pe coeziunea de unitate (puternic legat afectiv de ceilalți membri ai subunității), eficient în lupta corp la corp, dar și în utilizarea celor mai recente tehnologii ale celui de-al treilea val. Pregătirea lui prin antrenamente prelungite durează până la zece ani, timp în care "obții un individ cu adevărat operațional…. Stăpân pe priceperi multiple, – inclusiv vorbirea fluentă a mai mult de o limbă străină…., care a primit lecții în toate domeniile, de la operarea armelor necunoscute până la sensibilitatea inter-culturală."

Deși manualele nu o spun, iar cercetătorii încearcă fără succes să o avanseze ca obiectiv esențial al pedagogiei moderne, există o componentă psihică definitorie, în care se intersectează ceea ce psihologii numesc cogniție, motivație, afectivitate și voința individului, deci întreaga personalitate și experiență a militarului; ne referim la imaginea de sine pe care Valeriu Ceaușu o exprimă astfel:

"Deși impalpabilă, greu de conturat și de definit, imaginea de sine joacă un rol important în conduită. Ne-am obișnuit să credem că acțiunile individului constituie rezultatul global – deci exclusiv – al însușirilor sale, înțelese ca instrumente de lucru psihic… Totuși, nu este greu de întrezărit că însușirile respective sunt puse în acțiune de o forță care nu se identifică cu ele, de imaginea despre sine."

Un model psihologic cu valoare referențială validă, cu funcții explicative și predicative evidente, care să exprime esența ultimă a modului de a fi a omului în general și al celui super-acțional, în special, în care să se regăsească determinările biologice, psihologice, sociale și culturale, însuși nucleul personalității nu poate să eludeze conceptul de Eu (conștiința de sine), în care, sub aspect atitudinal și acțional, determinant este imaginea de sine.

Iată de ce consider că avem suficiente motive pentru a afirma că militarul, ca model al super-combatantului, nu se poate forma și afirma decât ca o permanentă cultivare a unei imagini de sine pozitive, a unei "programări de succes" cumulată într-o atitudine de învingător. Instruirea realistă, în condiții cât mai apropiate de condițiile viitoare a posibilelor misiuni, este cea care realizează și validează călirea psihomorală, care se stabilizează în imaginea și atitudinea de învingător, obiectivare a autopercepției că militarul poartă cu sine posibilitatea depășirii cu succes a împrejurărilor de viață care îl solicită în calitate de competitor cu alții și cu sine. Creându-se condiții reale (modelate realist), care produc stări psihice negative, situații problematice efective, este de așteptat ca inițial să apară ca simptome specifice pierderea încrederii în forțele proprii, apatie, epuizare fizică și psihică. Dar odată depășită această stare (prin efort propriu și / sau cu sprijinul comandantului de subunitate sau grupului), "lasă urme" în "schema corporală", în fiziologia organismului și psihicul luptătorului; rămâne, mai mult sau mai puțin conștientă, ideea că "se poate".

Războinicul , ca prototip al luptătorului ideal, este instruit și educat ca un învingător, are caracteristicile subliniate de A.H. Maslow pentru subiecții motivați de nevoia de afirmare a eului: percepere eficientă a lumii; acceptare a sinelui, a altor persoane și situații fără a fi afectat; spontaneitate și naturalețe; centrarea pe probleme; discriminarea eficientă între mijloace și scopuri; detașarea de situații; capacitatea de a avea relații nesuperficiale cu alte persoane; simț filozofic al umorului; creativitate.

Un bun conducător din organizația militară trebuie să asigure funcționarea eficientă a managementului resurselor umane. În acest scop el trebuie să fie un promotor de „know-now" în resurse umane, un mijlocitor al informării și pregătirii profesionale; un controlor al tuturor acțiunilor desfășurate în domeniul resurselor umane și culturii organizației pe care o realizează oamenii.

Militarul modern este militarul care se adaptează și contribuie la cultura organizațională în vederea îndeplinirii scopurilor pe care trebuie să le îndeplinească. El trebuie să folosească cultura organizației din care face parte în folosul său, să aplice normele, valorile organizației, să folosească eroii, istorioarele și miturile ca modele de acțiune în situațiile în care este pus.

Modelul militarului modern, relaționat la cultura organizației, trebuie să acționeze asupra forțelor care se opun schimbării căci se pot obține rezultate mai spectaculoase decât acționându-se asupra forțelor care generează schimbarea. Prin modificări în cultura organizațională, în structura organizatorică, în sistemul motivațional, etc. militarul poate reduce puterea forțelor care se opun schimbării cu efecte benefice asupra schimbărilor organizaționale programate.

3.3. aNALIZA privind schimbarea culturii organizației militare în contextul integrării în structurile nato

Dintr-o perspectivă instituționalistă, putem face câteva evaluări succinte asupra caracteristicilor mediului instituțional al organizației militare, respectiv a culturii organizaționale înainte de anul 1989.

Regimul politic anterior revoluției poate fi considerat unul dictatorial, foarte centralizat, neexistând practic separare între puteri în stat. Exista o sursă unică de instituire și instituționalizare la nivelul aparatului ideologic central. Fiind controlați de către stat, toți agenții instituționali (presa, profesiile, sistemul educativ, organizațiile sindicale, organizațiile economice, cele militare etc.) promovau, în mod formal, un sistem coerent de roluri instituționale, de valori și simboluri care presau în direcția creșterii conformității sociale, sub toate formele ei (categorială, structurală și procedurală), atât a persoanelor cât și a organizațiilor componente. De aceea, mediul instituțional al organizațiilor, specific acestei perioade, ar putea fi caracterizat, din acest punct de vedere, ca fiind unul destul de stabil, înalt elaborat și structurat, acceptarea și asumarea fidelă a obiectivelor, scopurilor politicii oficiale a partidului unic fiind principala cale pentru dobândirea resurselor necesare funcționării. De asemenea, legăturile personale ale conducătorilor organizațiilor, cu persoane influente din aparatul de partid și de stat funcționau ca o modalitate instituțională complementară de tipul „aranjamentelor instituționale" de asigurare a legitimității externe a organizațiilor lor. Datorită tendinței de centralizare a puterii, organizațiile aveau o slabă autonomie funcțională și o capacitate redusă de a-și influența mediul. Nu exista un sistem instituționalizat care să le permită să-și promoveze interesele (reclamă, relații publice, acțiuni sindicale etc). Cel puțin după 1980, deși ideologia centrală promova intensiv ideea eficienței acționale în toate domeniile de activitate, în mod real regimul era centrat pe dominarea socială. Exista un control strict al puterii centrale asupra organizațiilor, acesta realizându-se prin pârghii precum, politica de cadre (numirea de persoane loiale la conducerea acestora), suprapunerea organelor politice celor manageriale (controlul politic), prin intermediul aparatului informativ al securității etc. Deși eficiența era puternic raționalizată și promovată în plan cognitiv (prin ideologia oficială), deoarece regimul era obsedat de ideea de control, el nu crea în mod real pârghiile necesare unor mecanisme instituționale corespunzătoare organizării eficiente a activității sociale. Inconsecvențele și formalismul astfel rezultate aveau ca efect menținerea sau implementarea în mare măsură a unor instituționalizări incomplete sau chiar a unor forme fără fond, care complicau și introduceau presiuni contradictorii atât asupra organizațiilor sociale, cât și în mentalul colectiv răsfrângându-se asupra normelor, valorilor , simbolurilor ce trebuiau „asimilate” fără tăgăduială.

Totuși, influențele exercitate după anul 1980, în sensul creșterii productivității muncii, au permis pătrunderea în structura, în sistemul educativ și în cultura organizațională a diverselor domenii sociale a unor concepte moderne din teoria organizațiilor, cu rădăcini în managementul occidental. Este vorba de democratizarea muncii, stilul de conducere democrat-consultativ, participarea colectivă, îmbogățirea muncii etc, care, chiar dacă au rămas adeseori la nivel declarativ, au contribuit la formarea aspirației spre aceste genuri de relații de muncă. Astfel, sistemul de pregătire a managerilor opera cu cele mai noi concepte din teoria organizațională aplicată, mai ales în ceea ce privește motivarea personalului, promovarea și lead-ership-ul la nivelul grupurilor de muncă. Păstrând proporțiile, am putea aprecia că, în perioada anilor '80, influențele de natură instituțională în organizații presau, în mod formal, în direcția democratizării stilurilor de conducere la baza ierarhiei lor.

Organizația militară avea înainte de revoluție o structură organizatorică și de personal destul de stabilă, mai ales în ceea ce privea corpul de cadre. În centrul structurii sale ierarhice era plasată autoritatea comandantului, conducător și responsabil unic asupra întregii activități din unitatea sa. Cel puțin formal, acestuia i se subordonau necondiționat toți membrii organizației. Modul de luare a deciziilor, așa cum era prevăzut în reglementările interne, mai puțin pentru situațiile administrative (în timp de pace) și mai mult pentru situațiile operative (în cazul misiunilor de luptă, aplicații sau război) era unul consultativ, bazat pe consilierea deciziei de către experți – specialiști înalt profesionalizați în domenii particulare ale activității militare. Odată luată decizia, comandantul avea toată autoritatea pentru a o pune în aplicare.

Se poate vorbi, în general, despre existența unei instituții a comandantului în armată, ca una dintre pârghiile de bază ale reproducerii ordinii militare. Aceasta era, în perioada de referință, adânc rutinizată în conștiința personalului militar. Instituția comandantului era legitimă, datorită asocierii sale cu imaginea „specialistului", de aceeași armă sau specialitate militară cu cei pe care îi comanda, perceput adesea ca „omul dintre noi, care ne înțelege cel mai bine problemele profesionale ". Instituția comandantului avea astfel, un puternic rol structurant, era oarecum un erou deoarece adăuga puterii ierarhiei disponibilitatea membrilor organizației de a accepta ca „firească" autoritatea comandantului.

Ca și celelalte organizații și armata se afla sub un control politic strict. Politizarea instituției se realiza prin pârghii specifice: existența unor structuri și/sau a unui locțiitor politic care participa la majoritatea deciziilor luate de comandant; obligația acestuia din urmă de a face parte dintr-un organ politic superior care îi evalua activitatea; un sistem de propagandă și educație politico-ideologică în unitățile militare etc. Politizarea a avut efecte instituționale diferite asupra organizației militare. Unul dintre cele mai bine cunoscute 1-a constituit inechitatea introdusă în sistem prin selecția și promovarea personalului după criteriul „ originii muncitorești sănătoase ", care ducea la favorizarea persoanelor cu o experiență în câmpul muncii, anterioara formării în învățământul militar de bază. Chiar și în preajma revoluției, aceste practici, specifice mai ales perioadei de formarea a armatei populare, cu aproape 40 de ani în urmă, continuau să vicieze sistemul de selecție în învățământul militar superior sau la numirea în funcții importante de conducere, criteriile politice impunându-se astfel, criteriului competenței profesionale. Această acțiune de „purificare” făcea ca normele, valorile, să fie percepute eronat și ridicate în acest mod la rang înalt. Un alt efect, destul de nepopular, 1-a reprezentat ideologizarea forțată a limbajului militar. Nu numai că erau promovați în armată anumiți termeni cu conotație politico-ideologică, dar se și transbordau, în mod implicit, multe dintre incoerențele și inconsecvențele specifice întregului mod de organizare și de dominare socială, comunist. Limbajul militar, fiind în esență unul raționalist, tehnic, cauzal, destul de problematizat, integra cu greu categorizările și termenii ideologiei politice oficiale. Caracterul artificial al multora dintre sintagmele create și promovate de ideologia politică în armată a reieșit și din ușurința renunțării la ele în perioada imediat următoare revoluției.

Pe lângă sarcina principală de control politic, structura de partid din unitățile militare avea și atribuții de gestionare a problemelor sociale ale personalului, spunându-și totodată cuvântul asupra evoluției sale în carieră. Îndeplinirea acestor atribuții echivala cu o tendință de polarizare a puterii organizaționale între structura managerială (de comandă) și cea politică. Această tendință nu era proprie doar organizației militare, ci constituia o constantă a întregului câmp organizațional în societatea totalitară. Ea avea o conotație aparte în domeniul militar pentru că, în mod practic, divizarea puterii conducea la o anumită limitare a autoritarismului lanțului ierarhic și la crearea unui cadru acționai mai permisiv pentru membrii de rând ai organizației, cărora li se ofereau mai multe „căi de atac" în cazul unor eventuale nemulțumiri.

O situație aparte o avea ofițerul de securitate din unitatea militară. Deși, teoretic, era proiectat ca un specialist în protejarea informativă a personalului, prin evoluția atribuțiunilor sale, el devenise în preajma revoluției un pol de putere necontrolat de celelalte două autorități organizaționale amintite. Imaginea sa dominantă era aceea a „omului din afară", percepție acutizată după trecerea acestei structuri în subordinea directă a Securității și după schimbarea sistemului de selecție a personalului propriu. În preajma momentului revoluționar, acesta nu mai era selecționat din rândul personalului militar, așa cum se obișnuia, ci dintre ofițerii de securitate, formați în sistemul de învățământ al respectivei instituții.

Deci, într-o unitate militară existau practic trei autorități distincte: comandantul, perceput de membrii organizației ca specialist și care, din punct de vedere formal, avea în subordine toate celelalte structuri; ofițerul politic, perceput atât ca instrument al controlului politic, cât și ca gestionar al problemelor sociale ale personalului și ofițerul de informații, perceput ca reprezentant al Securității în unitate. Acestei ultime autorități i se asociau, în preajma revoluției, cele mai multe resentimente. Ținând cont de faptul că primele două aveau, într-o anumită măsură, atribuții comune de conducere și coordonare, am putea caracteriza perioada respectivă printr-un relativ echilibru al puterilor în organizația militară. De asemenea, ținând cont de faptul că dezvoltările ideologice oficiale presau în direcția unei creșteri a eficienței administrative și manageriale la baza ierarhiei, prin implementarea teoriilor organizaționale, multe dintre ele preluate din managementul anglo-saxon, se poate vorbi despre o tendință de promovare a unui stil de conducere participativ la baza ierarhiei militare. Chiar dacă acest lucru s-a făcut, în multe cazuri, numai la nivel declarativ, datorită consecvenței cu care a fost promovat, se poate considera că, în preajma revoluției, acest adevărat pattern de ordine socială se fixase în conștiința personalului militar de rând, ca o alternativă reală la autoritarismul ierarhiei.

În ceea ce privește cariera militară, aceasta poate fi caracterizată prin următoarele aprecieri:

– stabilitatea profesională era foarte ridicată: sistemul nu încuraja145 plecarea din armată sau schimbarea profesiei, aspirantul, odată acceptat în învățământul militar, avea garanția unei cariere îndelungate și sigure;

– prestigiul social al profesiei militare era destul de ridicat, nivelul de salarizare și drepturile acordate militarilor erau percepute în general, de către populație, peste media celorlalte profesii;

mobilitatea profesională era destul de redusă, ascensiunea profesională fiind determinat, în general, de nivelul studiilor și de vârsta persoanelor; mobilitatea zonală (mutarea dintr-o garnizoană în alta) era de asemenea redusă, existând tendința fixării personalului în localități apropiate de locul de origine al părinților și totodată de stabilizare în localitatea primei garnizoane, situație determinată, mai ales după anii '80, de situația precara a fondului locativ al armatei; o mobilitate profesională mai ridicată era specifică personalului cu funcții de conducere, care beneficia atât de un acces mai facil la locuințe de serviciu, cât și de o perspectivă de promovare mai bună;

în ceea ce privește promovarea cadrelor de conducere, după anii '80 a apărut o tendință de școlarizare și promovare în funcții de conducere medii a ofițerilor tineri. S-ar putea vorbi despre un proces de relativă „întinerire a funcțiilor de conducere" specifică bazei ierarhiei militare, în perioada imediat premergătoare momentului revoluției. întinerirea funcțiilor de conducere la nivelul mediu al ierarhiei nu a fost efectul unei politici de resurse umane, ci, mai degrabă, un efect pervers al utilizării masive a personalului militar în activități de lungă durată în economia națională, stagiul de unu la doi ani în activități economice fiind impus ca una dintre condițiile necesare promovării profesionale.

Exceptând fenomenul întineririi, specific bazei ierarhiei și grupului cadrelor de conducere după 1980, se poate aprecia că armata era caracterizată printr-o structură socială stabilă, bazată pe nivelul studiilor (care făcea distincția între corpurile ofițerilor, cel al maiștrilor militari și cel al subofițerilor și între ofițerii de conducere și cei administrativi, chiar dacă aceste denumiri nu erau folosite atunci) și pe vârstă (gradele militare fiind acordate în funcție de vechimea profesională). Aceste criterii erau promovate și de sistemul de salarizare internă. Caracteristic este faptul că funcția nu era legată de grad, astfel criteriul studiilor (și implicit, al competenței) fiind mai puternic decât cel al vârstei.

Pe ansamblu, putem aprecia că mediul tehnic și cel instituțional al organizației militare au fost relativ stabile în ultimii 15 – 20 de ani, premergători revoluției.

În ceea ce privește locul armatei în societate, importanța sa ca instituție aparat a statului era înalt justificată prin ideologia oficială, care definea politica statului ca o politică națională, identifica o amenințare externă concretă, respectiv „imperialismul" extern, folosind în special, istoria militară pentru argumentarea necesității existenței statului și a armatei naționale. Puterea politică era interesată în asigurarea loialității armatei, exercitând un control politico-statal asupra acesteia prin structurile politice și de securitate, prin ierarhie, prin sistemul de formare și educare a cadrelor militare, prin numirea unor persoane loiale în funcțiile de conducere ale armatei etc.

Datorită caracterului dictatorial, centralizat al exercitării puterii în stat, mediul instituțional al organizației militare era destul de stabil: statul era unic distribuitor al resurselor; toți agenții instituționali promovau politica oficială, având astfel o atitudine coerentă și neconflictuală față de organizația militară. In conformitate cu ipotezele instituționaliste, am putea aprecia că, funcționând într-un mediu înalt structurat, coerent și coordonat sub aspectul influențelor exercitate asupra ei, organizația militară avea o coerență pragmatică și o eficiență internă destul de ridicate. Existau și anumite disfuncționalități, însă inconsecvența de fond din societatea civilă, aceea dintre ideologia oficială și practicile orgainizaționale era mai puțin evidentă în mediul militar, deoarece eliciența funcțională a acestuia din urmă nu era legată de un standard de producție, direct măsurabil, cum era cel din organizațiile economice. Aspectele problematice care afectau coerența internă a organizației militare și provocau o stare de nemulțumire cadrelor erau: restricțiile bugetare, reflectate în reducerea activității de instrucție; trimiterea forțată a personalului în economia națională, precum și presiunea problemelor sociale, în special lipsa de locuințe pentru cadrele militare. De asemenea, în ultima perioadă începuseră să se simtă unele presiuni din mediul internațional de securitate globală în vederea reducerii efectivelor armatei.

În plan intern, comportamentul militarilor era susținut de existența unei culturi organizaționale destul de stabile. Principalele idei înalt instituționalizute în mediul militar erau: ideca necesității existenței ierarhiei militare (puternic internalizată sub forma instituțiilor comandantului și a ordinului) și care asigura baza conformării și a disciplinei interne a armatei; ideea importanței instruirii: sensul de a fi al organizației și al profesiei militare îl reprezenta instruirea militarilor în termen, celelalte activități desfășurate în unitate având doar un caracter auxiliar; această idee corespundea cu principala misiune (funcție internă) a armatei -pregătirea pentru apărare; ideea superiorității ofițerului (în ceea ce privește competența, asumarea responsabilității și motivația pentru muncă, comparativ cu toate celelalte categorii profesionale din armată); se definea astfel, principala resursă socio-umană din organizație, grupul de elită al acesteia; această idee se reflecta în structura organizatorică prin ponderea relativă de 2 la 1 a funcțiilor de ofițeri comparativ cu cele de maiștri militari și subofițeri; ideea națională, armata fiind percepută ca apărătoare a intereselor națiunii, a independenței naționale.

Izomorfismul armatei cu mediul său s-a manifestat la mai multe nivele. La nivel structural, armata avea o organizare foarte asemănătoare cu aceea a majorității organizațiilor existente. Exista un organ central și o distribuție în teritoriu, cu diverse nivele intermediare, la fel ca și în cadrul principalelor ramuri și domenii economice. Organizarea procesuală a muncii era similară oricărei alte activități economice sau administrative. Armata integra multe dintre rolurile instituționale specifice societății civile: șef-subordonat, inginer-maistru, profesor-student etc. Roluri specific militare erau acelea de cadru militar, ofițer și comandant, ele implicând o responsabilitate suplimentară comparativ cu personalul civil din armată și cu militarii în termen, o loialitate, motivare și disponibilitate mai pronunțate. Aceste roluri erau percepute ca fiind substanțial diferite prin conținut și chiar superioare prin riscuri și responsabilități statutului de funcționar obișnuit al statului.

Conformarea procedurală era asigurată prin modul de organizare birocratic, care stătea la baza organizării întregii societăți. Cerințele procedurale erau generate în cea mai mare parte în afara organizației militare, de către sistemul politico-statal. Nu existau organizații profesionale, influența profesiunilor exercitându-se mediat, prin intermediul structurilor politice care vegheau la păstrarea coerenței ideologice a politicii statului. Configurarea posturilor și a competențelor profesionale se făcea de asemenea în mod centralizat, organizația militară având o independență mai mare în ceea ce privea domeniile cu specific strict militar (cele tehnico-tactice). Atestarea competențelor se făcea în mod diferențiat: în interiorul organizației, pentru absolvenții sistemului de învățământ militar, (acesta fiind capabil să efectueze pregătirea propriului personal într-o proporție foarte ridicată în perioada formării de bază) și în exteriorul organizației, pentru salariații civili. Astfel, orice cadru militar petrecea o durată cuprinsă între doi și șapte ani în învățământul militar în etapa formării de bază, când se realiza socializarea profesională. Ulterior, într-o proporție destul de redusă, cadrele militare își puteau perfecționa pregătirea în domeniul universitar sau în unele ramuri tehnice din sistemul învățământului civil.

Specificul organizației militare era dat în principal, de următoarele: existența unui sistem propriu de pregătire; uniformă, simboluri și ceremonialuri specifice; statutul și rolul instituțional de cadru militar; o anumită autonomie în raport cu sistemul juridic; specificitatea activităților operative desfășurate; dotarea cu tehnică militară și gestionarea sistemelor de arme ale societății, precum și de o cultură organizațională proprie.

Procesul de schimbare socială, declanșat de evenimentele revoluționare din decembrie 1989, a marcat în mod decisiv și evoluția domeniului militar. Organizațiile militare au traversat și ele o perioadă de discontinuitate și de reașezare treptată a structurilor acționale și a mecanismelor lor reproductive. Trecerea de la armata socialistă la cea democratică a avut marele merit de a fi evitat excesele epurării, specifice formării armatei populare, cu mai bine de 40 de ani în urmă, însă tranziția pe care a parcurs-o organizația militară românească nu a fost nici lină și nici „rațională", așa cum aștepta marea masă a membrilor ei, multe dintre particularitățile schimbării reale putând fi explicate prin efectul influenței instituționale în organizații.

Am observat astfel că procesul de reconstrucție instituțională început după momentul revoluției a depins de mai mulți factori: evoluțiile survenite în mediul instituțional național și internațional; natura și formele influenței exercitate asupra organizației militare; modul în care conducerea organizației a perceput și a reacționat la aceste influențe, în raport cu propriile sale nevoi de legitimare; gradul de planificare și consecvența implementării schimbărilor organizaționale interne; conținuturile definitorii ale culturii militare etc. Din combinarea acțiunii lor, pot fi reconstituite câteva etape ale schimbării organizației militare, implicit schimbarea culturii organizaționale din armata română.

Astfel, o primă etapă, care începe cu declanșarea evenimentelor revoluționare și continuă pe durata primilor 4-5 ani după revoluție, corespunde unei creșteri a instabilității și complexității mediului instituțional național. Preponderența acțiunilor revoluționare, în primele luni după revoluție, a determinat apariția unor blocaje în funcționarea mecanismelor reproducerii instituționale, manifestate prin diminuarea autorității instituțiilor-aparat ale statului și diversificarea extremă a mediului, prin multiplicarea agenților instituționali și a modelelor reproductive promovate de către aceștia. Aceste mutații au avut ca efect o creștere a incertitudinilor organizației militare în raport cu mediul său instituțional, reflectată printr-o tendință de încorporare a complexității acestuia în structura sa formală.

A rezultat un proces de extindere a structurii organizatorice, manifestat prin: cooptarea în organizația militară a unor profesii noi, adoptarea din proprie inițiativă a unor modele organizatorice din alte armate sau din câmpul organizațional intern, extinderea compartimentelor de contact cu agenții din mediul extern, căutarea unei acreditări și certificări externe a profesiei militare etc. Aceste măsuri au contribuit la creșterea legitimității conducerii organizației militare, dar au avut și anumite efecte negative, printre care tendința de preluare într-o formă mitizată a valențelor transformatoare ale unor profesii civile precum și tendința de a încorpora necritic o dată cu modelele externe și deficiențele lor structurale. Schimbarea organizațională, prin extinderea structurii formale, apare astfel ca un efect nemijlocit al schimbărilor din mediul instituțional extern. Observația formulată de Scott și Meyer, potrivit căreia „organizațiile care operează în medii complexe și conflictuale vor dezvolta o mare complexitate administrativă și își vor limita coerența pragmatică", se confirmă în mare măsură în această fază de evoluție a organizației militare românești. Această primă etapă a fost una reactivă în raport cu presiunile externe, schimbările de tip izomorfic cu mediul național predominând în raport cu dimensiunea planificată a schimbării organizației militare.

O a doua etapă, care ar corespunde în mod aproximativ celei de-a doua jumătăți a decadei post-revoluționare, trebuie văzută ca o fază intermediară, caracterizată prin accentuarea componentei planificate a schimbării organizației militare,a culturii organizației militare. Deși această etapă s-a distins prin instituirea unor mecanisme și proceduri noi de lucru, punerea lor în aplicare a fost destul de greoaie. Am remarcat tendința de asimilare terminologică superficială și utilizarea, în anumite perioade, a unor concepte insuficient precizate, atribuirea greșită de statusuri și roluri.

De asemenea, invocând principiul tradițional al centralizării ierarhice, conducerea organizației militare s-a opus sistematic încercărilor de implementare a unor mecanisme de negociere în deciziile privind distribuția unor resurse interne.

Pe măsură ce reforma (restructurarea) s-a impus ca obiectiv central al conducerii armatei, a apărut tot mai evidentă contradicția dintre criteriul raționalității interne și presiunile de conformare la cerințele externe. S-a observat de asemenea o oarecare renunțare la tradițiile și ceremonialurile militare avute până în momentul demarării procesului de integrare în structurile NATO, în defavoarea unor tradiții și ceremonialuri luate de la armatele membre, lucru considerat de mine ca o renunțare la identitate în favoarea servilismului.

Unele structuri anterior înființate au fost desființate, altele au fost menținute dar reduse numeric, iar altele au continuat să crească. Tendințelor de structurare a mediului instituțional, pe scheletul instituțiilor-aparat ale statului și de creștere a influenței organismelor internaționale, le-a corespuns o creștere a importanței (a dezvoltării) interne a departamentelor de contact cu acestea și o valorizare accentuată a rolului expertizei externe. Și în această etapă influența externă a continuat să fie un predictor mai bun pentru explicarea reducerii/menținerii structurale în organizația militară, decât criteriile raționalității interne asimilându-se asfel tot mai mult din cultura organizațiilor militare externe chiar dacă aceasta nu se aplica în totalitate la organizația militară română.

S-a dovedit că atunci când crește dependența de resurse externe, raționalizarea deciziilor interne scade. Totuși, organizația a început să facă o selecție a surselor de legitimare externă, ceea ce i-a permis să se opună anumitor influențe. Deși a continuat să implementeze mecanisme reproductive incomplete, organizația militară a devenit tot mai mult izomorfică cu armatele statelor NATO, spre care s-a orientat cu predilecție, fiind mai avansată din acest punct de vedere comparativ cu alte organizații sau instituții sociale. Din această perspectivă, armata poate fi considerată un factor de accelerare a înnoirii societale. Totuși, prin implementarea noilor patternuri, instituția militară a câștigat legitimitate în rândul organizațiilor internaționale mai mult decât în rândul opiniei publice naționale, tendința de scădere a încrederii în armată în perioada respectivă fiind un indiciu în acest sens.

Trebuie precizat și faptul că, deși în anumite perioade a generat efecte opuse criteriilor eficienței interne, influența instituțională a avut și un rol benefic pentru organizația militară. Unele dintre măsurile adoptate sub presiunea forțelor instituționale externe organizației au contribuit la reducerea tensiunii existente între ideologia socială dominantă (axată pe ideea democratizării societății) și principiile de ordine internă ale organizației militare (tendința sa naturală spre autoritarism), contribuind astfel la diminuarea frustrărilor și a potențialului conflictual intern.

O a treia etapă, de maturizare a schimbării, ar urma să fie caracterizată printr-o creștere a eficienței procesului de instituționalizare a obiectivelor și măsurilor conținute în proiectul de schimbare internă, având ca efect prognozat impunerea dominației procesului de organizare în raport cu cel de agregare în organizația militară.

În ceea ce privește cultura organizațională, aceasta a fost tratată ca un tip specific de forță instituțională. Influența ei a produs efecte atât în perioadele de criză, cât și în cele de stabilitate instituțională. După cum am observat, influența patternurilor reproductive specifice culturii militare a fost chiar mai evidentă în perioada de criză, acestea explicând multe dintre alegerile militarilor. În acest sens, anterior instituitul a apărut ca un factor esențial în configurarea elementelor culturii organizaționale. În opinia noastră, mutarea apriorică a trecutului în conul de umbră al memoriei publice aduce deservicii demersului explicativ. Cel puțin din perspectiva analistului, trecutul, chiar cel apropiat, trebuie asumat și evaluat ca atare.

Am observat astfel, că patternurile reproductive existente în cultura organizației militare la momentul revoluției prezentau câteva trăsături definitorii: erau centrate pe valorile naționale, interesul poporului fiind perceput ca fiind mai important decât orice alt interes de grup; promovau o viziune modernă asupra ierarhiei, conținând elemente ale unui stil de muncă democrat-consultativ la baza acesteia; cultivau în general o atitudine conformistă a militarilor în raport cu puterea politică. Comportamentul armatei, după declanșarea evenimentelor revoluționare, s-a încadrat în mare parte în limitele acestor modele valorice. Astfel, la revoluție și ulterior, militarii au susținut opțiunea populației când aceasta a devenit evidentă; acțiunea protestatară a cadrelor militare a fost declanșată ca o reacție colectivă de opoziție la încercarea de reinstaurare a unor forme tradiționale de reproducere instituțională, cum a fost cazul revenirii la o formă acută de autoritarism, imediat după numirea unei noi conduceri militare; de asemenea, deși au existat anumite îndemnuri din mediul extern, militarii nu au intervenit în viața politică.

Și în perioada corespunzătoare restabilirii mecanismelor de reproducere instituțională în organizația militară, elementele componente ale culturii sale au continuat să influențeze evoluțiile interne. Astfel, anumite mituri interne, cum au fost cel al superiorității corpului ofițerilor, al obligativității serviciului militar etc, au generat în mod constant comportamente de rezistență la schimbare. Alte mituri interne, respectiv „instituția comandantului", mitul „centralității deciziei", mitul „superiorității militarului profesionist" etc, s-au dovedit a avea un dublu efect: unul structurant, de întărire a ierarhiei sau de grăbire a acceptării modelelor respective, dar și unul destructurant, atunci când comportamentele efective ale persoanelor care dețineau demnitățile sau statutele respective nu s-au ridicat la nivelul așteptărilor create de aceste mituri. Exemple de efecte destructurante au fost: contestarea comandanților în perioada imediat următoare revoluției, insatisfacțiile profesionale și explicațiile de tip conspirativ date lipsei percepute de „raționalitate" a deciziilor superioare, dezamăgirea instalată la nivel de execuție față de calitatea militarilor profesioniști etc. în plus, tranziția a generat propriile sale mituri. De exemplu, mitul schimbării ca sursă a eficienței organizaționale, chiar daca a procurat mai multă legitimitate diverselor echipe de conducere ale organizației militare, a făcut ca adesea deciziile manageriale să se impună mecanismelor instituționale nou create, peste care au intervenit constant, nelăsându-le practic să lucreze. Astfel, în unele momente ale reformei militare s-a ajuns la anumite situații în care, paradoxal, armata avea o organizare de tip consultativ, la război și una de tip autoritar, la pace. Din această perspectivă, profesionalizarea armatei ar putea implica un proces de „demitizare" a deciziei organizaționale. Nu este vorba despre o renunțare la mituri, ci despre o conștientizare crescută a acțiunii și efectelor lor. Este indicată formarea unei gândiri alternative, cultivarea pluralității metodologice în evaluarea unor situații sau în luarea deciziilor de schimbare.

Analiza efectuată a pus în evidență faptul că, într-o oarecare măsură contrar premisei noastre inițiale, cultura organizațională militară se dovedește a fi mai degrabă o variabilă intermediară, aflată la rândul ei sub influența unor variabile independente (a unor forțe instituționale interne), dintre care cele mai importante descoperite de mine sunt: sistemul învățământului militar și practica militară.

În etapa sa de bază, care asigură formarea inițială pentru profesie, învățământul militar se dovedește a fi o forță instituțională puternică, cu rol structurant pentru organizație. Modelul sistemului rațional, care stă la baza învățământului militar, cultivă sistematic mitul superiorității organizațiilor de tip occidental, ceea ce favorizează integrarea rapidă a modelelor manageriale din armatele respective, precum și disponibilitatea mare de cooperare cu militarii acestor state. Mai mult, în baza acestui mit, larg împărtășit în organizația militară românească, NATO a dobândit chiar, o funcție mesianică, în raționalizarea activității acesteia. Așa se explică acordul masiv al militarilor români pentru integrarea în organizația respectivă. În ceea ce privește formarea unei atitudini centrate pe îndeplinirea sarcinilor profesionale, am observat că puterea de influență a învățământului militar depinde de durata acestuia, ea scăzând pe măsură ce persoana este supusă mai mult practicilor organizaționale. Nivelul maxim de integrare profesională axată pe valorizarea intrinsecă a muncii și pe orientarea dominantă către sarcini, se va întâlni la persoanele care au petrecut o durată mai lungă în învățământul militar de bază. Din această perspectivă, deducem că modelul formării cadrelor pe filieră indirectă nu va contribui, probabil, în mod semnificativ la instituționalizarea în armată a modelelor valorice respective. Trebuie precizat, de asemenea, că învățământul militar „formează" dar poate și „deforma", în sensul în care el tinde să încarce baza ierarhiei cu așteptări adesea nerealiste în raport cu posibilitățile organizației de a reacționa întotdeauna „rațional" sau de a satisface aspirațiile materiale ale tuturor membrilor săi.

În perioada analizată, practica organizațională militară a oferit un câmp destul de larg de manifestare comportamentului oportunist al indivizilor, favorizând atitudini centrate pe orientarea către relații avantajoase și succes individual. Raportându-se la aceste practici, ca piedici întâlnite în implementarea noilor proiecte, conducerea organizației a avansat adesea „explicația" mentalităților învechite ale personalului. În realitate, avem de-a face tot cu un mit managerial. Așa cum arăta și Pemartin, mentalitățile personalului de execuție nu constituie cauza, ci efectul practicilor manageriale. In consecință, schimbarea în bine a mentalităților nu se poate produce decât ca un efect al schimbării stilului managerial, în cazul nostru, ca o rezultantă a aplicării coerente și riguroase a planului de schimbare în organizația militară.

După cum o demonstrează studiul efectuat asupra sistemului de valori al militarilor, cultura organizațională nu reprezintă, în mod implicit, o sursă de rezistență la schimbare. Ceea ce a fost anterior instituit/instituționalizat nu constituie, în mod obligatoriu, o piedică în calea noilor instituționalizări. Astfel, la mai bine de zece ani după revoluție, configurația sistemului de valori al cadrelor militare se dovedește a fi compatibilă cu proiectul oficial de schimbare a organizației militare și a societății românești (fondat pe ideile de reformă, modernizare și integrare), putând fi considerată astfel, atât o resursă importantă a procesului de înnoire organizațională, cât și un factor potențial de modernizare societală. Modelul dominant de ordine socială, caracteristic culturii militare este, la rândul său, unul modernist, centrat pe imaginea unei diviziuni profesionale după criterii de competență individuală. Așa cum a rezultat din analiză, aspectul problematic a fost generat nu atât de influența patternurilor reproductive specifice culturii organizației militare cât, mai ales, de noile instituiri care, în anumite momente ale reformei militare, au promovat modele care vizau o întărire a stratificării profesionale (proporțională cu structura pe vârste sau cu vechimea în muncă). Din această perspectivă, putem aprecia că, în primele sale faze, reforma militară apare mai degrabă ca o încercare de restabilire parțială a unor modele naturale, încadrându-se în cazul tipic al societăților „aflate în perioade de rapidă modernizare, în care formele tradiționale de administrare au tendința de a se impune celor birocratice" .

S-ar putea susține deci, că, deși obiectivele reformei răspund unor criterii raționale, organizația militară poartă în sine propriile sale limite de modernizare, date de existența unor procese de natură instituțională, insuficient conștientizate și corelate cu cele organizaționale. Presiunile instituționale externe, de natură și cu ritmuri diferite, au declanșat procesul de schimbare a organizației militare, însă aceasta a fost consistent modelată de forțele instituționale interne. Problema principală deci, nu ar constitui-o atât faptul că prin izomorfism structural s-ar copia modele neadaptate contextului social sau specificului armatei, cât, mai ales, faptul că instituționalizarea internă s-a făcut pe criterii libere de constrângerile eficienței organizaționale. Schimbarea organizațională, așa cum s-a produs ea în era pre-NATO, conținând multe elemente conceptuale stereotipe și integrând o anumită pondere a interesului personal în luarea deciziilor interne, a condus, în mare parte, la o stratificare profesională rigidă, tradiționalistă, al cărui rol a fost, mai degrabă, să reglementeze accesul limitat la resursele existente, decât să încurajeze flexibilitatea structurală sau căutarea eficienței funcționale. Reducerea bugetului armatei în perioada 1992 – 1998 a favorizat apariția și în organizația militară a unei competiții neloiale, reflectate atât în tendința de amplificare a comportamentului oportunist al membrilor acesteia cât și în unele mecanisme de instituire a distribuției resurselor interne.

După cum s-a observat, și organizația militară exercită influențe: atât directe cât și indirecte asupra agenților instituționali externi. Influența instituțională directă este focalizată asupra centrelor de alocare a resurselor, putând fi măsurată prin nivelul și fluxul numeric de alocări sau intrări în sistem: buget, nivelul salariilor, numărul de acte normative emise, calitatea resurselor umane recrutate, numărul de articole de presă favorabile/defavorabile etc. În schimb, influența instituțională indirectă tinde să modeleze etalonul după care este apreciată activitatea sau se face alocarea. Prin deciziile interne, prin schimbările structurale, prin asumarea unor funcții sociale precum și prin activitatea sa instituantă față de societate, organizația militară modelează patternurile reproductive cu privire la domeniul militar, aflate în diferite faze de instituționalizare în cadrul acesteia.

Nivelul ridicat de încredere a populației în armată arată că funcțiile asumate de către aceasta în mod public și faptic au corespuns în mare măsură cu așteptările create de patternurile respective în rândul opiniei publice. Tendința observată de ușoară scădere a încrederii poate fi explicată prin mai mulți factori: deteriorarea modului de îndeplinire a unor funcții tradiționale (cum sunt selecția echitabilă a tinerilor prin serviciul obligatoriu, pregătirea lor consistentă pentru apărare etc); dispariția unităților militare (în urma desființării) din vecinătatea imediată a multor comunități; dificultatea de a gestiona la nivel conceptual anumite perechi de incoerențe cognitive între rolurile tradiționale și cele specifice ideologiei reformei militare; unele inconsecvențe în implementarea obiectivelor acesteia etc. Cu certitudine, schimbările interne au afectat reprezentările populației față de armată și activitatea militară a statului.

Schimbarea însă, nu „agresează" spiritul comunitar, așa cum susțin unele teorii, ci doar produce decompatibilizări (desimbolizări) cu vechile imagini privind locul și rolul armatei în societate. Schimbarea fiind necesară, pierderea de încredere în instituții apare ca un fenomen caracteristic oricărei perioade de rapidă modernizare. Se pune problema reconstruirii modelului încrederii populației în armată, pe baza unor patternuri reproductive noi, corespunzătoare formatului și misiunilor actuale ale armatei. Succesul acestei noi instituționalizări va depinde de coerența și consecvența atât a imaginilor promovate în societate cât și a propriei reforme interne. Orientarea către promovarea unor patternuri integrative, cum ar fi importanța și rolul armatei române în apărarea valorilor europene, tradiția cooperării militare între România și alte state etc. poate mări șansa de adecvare a funcțiilor armatei la evoluțiile specifice ideologiei sociale. De asemenea, în viitor ar trebui reconsiderat rolul altor posibile surse de formare instituțională, cum sunt: presa militară, muzeele militare, manifestările cu caracter ceremonial etc. Astfel, prin influența exercitată asupra mediului instituțional, respectiv a deciziilor de alocare a resurselor și a imaginilor care o susțin, organizația militară își poate mări șansele de succes, reducând în același timp din efectele nedorite ale influenței externe.

CONCLUZII

Concluzia finală a acestei lucrări este, în opinia mea, una moderat-optimistă. Societatea românească și organizația militară pot fi reconstruite cu succes. Nu se poate susține că influențele externe ar avea, în mod automat, efecte negative pentru organizațiile sociale și cea militară. Mai degrabă, neconștientizarea efectelor lor instituționale sau implementarea lor necritică poate induce efecte disfuncționale activității acestora. De aceea, forțele instituționale interne (stilul managerial, sistemul educativ, sistemul comunicațional propriu, cultura organizației etc.) devin foarte importante. De asemenea, valorile, simbolurile, normele sau mentalitățile profesionale, ca forme de influență socială în organizații, nu trebuie considerate entități sau fenomene rebele. Ele sunt un efect al educației anterioare dar și al deciziilor și practicilor manageriale curente.

Urmările integrării României și mai ales a organizației militare în structurile NATO au arătat foarte clar că între schimbarea culturii organizaționale întocmai ca în statele membre NATO și aplicarea unei culturi a organizației proprie, este preferabilă o a treia cale: aceea a instituționalizării unor mecanisme de reproducere socială și organizațională bazate pe obiectivitate, negociere, coerență și consecvență care se pretează la armata română.. Acceptând semnificația propusă culturii, ca ansamblu de reacții adaptative ale membrilor unei organizații la contextul și decizia organizațională, deducem că nu trebuie pus accentul pe „formarea" ei, în sensul manipulării imaginilor transmise sau al „schimbării mentalităților personalului", ci pe calitatea actului managerial, foarte importante fiind în acest sens coerența instituirii mecanismelor reproductive asociate proiectelor de schimbare și consecvența aplicării lor în practica organizațională.

De asemenea, este important să acceptăm că efortul analitic de evaluare a activității altor persoane sau organizații nu este suficient, în calitate de specialiști, conducători sau executanți în organizațiile din care facem parte, este important să conștientizăm în ce măsură suntem noi înșine purtători ai unor complexități cu rol instituțional (valori, credințe, mituri, stereotipuri sau prejudecăți organizaționale) încercând astfel, să controlăm simplificările pe care le introducem în existența cotidiană.

BIBLIOGRAFIE:

1. Ph. Selznick, Leadership in Administration, Harper & Row, New York, 1957

2. T. Peters, R. Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982

3. K. Lintho, The Interaction of Management Cultures in Soviet-Finish Joint Ventures, Institute for East-West Trading, Turku School of Economics and Business Administration, 1991

4. R. Griffin, Management, Houston Miflin Co, 1990

5. D. Stanley, Managing Corporale Culture, Harper & Row Publishers, 1984

6. G. Johns, Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1998

7. E. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass, 1985

8. N. Oliver, J. Lowe, U.K. Computer Industry, American, British and Japanese Contrasts, in Human Resource Management, in Personal Review, 20, nr. 2, 1991

9. M. J. Stahl, D. W. Grigsby, Strategic Management, Boston, 1992

10. G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică, București, 1996

11. Williams, Dbson., Walters, Changing Culture; New Organizational Approaches, London,1989

12. D. Roberts, Designing Organizations, Irwin Homewood, Illinois, 1986

13. F. Trompenaars, R. Schrender, New Quaterly Fills the Gap: "Managing Across Cultures", in Forum, EFMD, nr. 1, 1994

14. A.Buono, J. Bowditch și J. Lewis, When Cultures Collide: The Anatomy of Merger, in Human Relations, vol. 5, 1985

15. T.E. Deal, A.A. Kennedy, "Corporale Cultures: The rites and rituals of corporale lire" , (1990[ 1982|).

16. Morgan Gareth, Images of Organization, Sage Publication Inc,1986, p. 128

17. Vlăsceanu Mihaela, Organizații și comportament organizațional, Ed. Polirom, Iași, 2003

18. Secăreș Vasile, Instituția militară contemporană:realități și perspective organizaționale, în rev. Viitorul Social, nr.4, 1973,

19. Bălan Neculai, Stilul de conducere și performanțele organizației militare, în rev. Spirit Militar Modern nr. 2, 1995

20. Pemartin Daniel, L’Entreprise Vue par ses Salaries. Systemes de valeurs,stereotypes, mythes,rumeurs, Les Edition d’Organisation, Paris, 1990

21. M Rokeach., The Nature of Human Values, New York, Free Press, 1973

22. A. Mucchielli, Les Mentalites, Paris, 1984,

23. J. Legres, D. Pemartin, Inventaire des valeurs professionnelles, Issyles. Moulineaux, 1986

24. H Trice, J. Beyer, Studing Organizational Cultures through Fites and Ceremonials, in Academy of Management Rewiew, nr. 9 , 1984

25. Bonnie Durance, "Stories at Work" , în Training and Development. Vol. 51, Nr. 2

26. Colonel Douglas Macgregor, PhD, USA (ret.), Testifying before the House Armed Services Committee on July 15, 2004 in 2118 of theRayburn House Office Building.

27. Edgar. Schein, ”Culture: The Missing Concept in Organization Studies” în Administrative Science Quarterly, Nr. 41, 1996

28. Benjamin Schneider, "The People Make the Place" în Personnel Psychology, Nr. 40, 1997

29. C. Lundberg, On the Feability of Cultural Interventions in Organization, Newbury Park, 1985

30. Alvin și Heidi Toffler, Război și anti-război, Editura Antet, București, 1995

31. Valeriu Ceaușu, Autocunoaștere și creație, Editura Militară, București, 1983

32. W. Richard Scott, John W. Meyer, Environmental Linkages and Organizational Complexity: Public and Private Schools, Ed. H.M. Levin and T. James, 128-60. N.Y. Falmer Press, 1988

33. E. Moore Wilbert, Social Change, Pretice-Hall Inc., Englewood Clifs, 1963

34. Zulean Marian, Armata și societatea în tranziție, București, Ed. Tritonic, 2003,

35. www.presamil.ro

36. www.tritonic.ro

37. www.jurnalism.ro