Pregatirea Si Motivarea Resursei Umanedoc

=== Pregatirea si motivarea resursei umane ===

CAPITOLUL I

FORȚA DE VÂNZARE ÎN DISTRIBUȚIE

1.1.Caracteristici, sarcini și denumiri atribuite forței de vânzare

Prin forța de vânzare se înțelege “ansamblul persoanelor care reprezintă întreprinderea și care au ca sarcină principală stabilirea de contracte cu potențialii clienți și vânzarea produselor”. În această categorie sunt incluși vânzătorii, agenții de vânzări și reprezentanții comerciali.

Se face distincția între forța de vânzare internă (salariați ai întreprinderii) și forța de vânzare externă sau colaboratori ai întreprinderi. Forța de vânzare a întreprinderii poate fi sedentară sau itinerară.

Având în vedere caracteristicile acestui mijloc de comunicare, rolul acestei forțe de vânzare (a vânzarii personale) poate fi nuanțat în funcție de natura produselor (produse destinate consumului de masă sau consumului productiv), de obiectivele comunicării, de comportamentul țintei vizate.

Caracteristicile vânzării personale sunt:

Permite cunoașterea directă a receptorului;

Permite urmărirea procesului de comunicare până la finalizarea vânzării;

Permite transmiterea unor mesaje personalizate care cuprind numeroase argumente;

Permite atragerea și menținerea atenției;

Îndeplinesc o serie de atribuții pe care nici una dintre celelalte forme de comunicare nu le pot îndeplini;

Oferă posibilitatea obținerii unui răspuns imediat.

Forța de vânzare are un rol deosebit în anumite stadii ale procesului de cumpărare: dezvoltarea preferințelor și stimularea deciziei de cumpărare.

Sarcinile atribuite forței de vânzare sunt:

Vânzarea propriu-zisă;

Prospectarea cliențiilor potențiali, studiul nevoilor acestora;

Negocierea ofertei de vânzare și încheierea contractelor;

Transmiterea informațiilor către clienți privind caracteristicile produselor, modul de utilizare;

Transmiterea informațiilor spre firmă privind evoluția nevoilor cliențiilor, a sugestiilor acestora,concurențiilor;

Oferirea de servicii post-vânzare ;

Acordarea de consultanță tehnică și comercială utilizatorilor și intermediarilor;

Realizarea de acțiuni de merchandaising și publicitate la locul vânzării.

Coordonarea activității forței de vânzare este realizată de managerul de vânzări.Pentru acest lucru el trebuie să exercite următoarele atribuții specifice:

Să planifice obiectivele de vânzări și strategiile de atingere a obiectivelor;

Să creeze o structură organizatorică prin care să-și poată îndeplini obiectivele propuse;

Să recruteze și să selecționeze un personal capabil să facă fața sarcinilor stabilite în cadrul structurii organizației;

Să instruiască personalul pentru a dobândi cunoștiințele și apitudinile necesare în îndeplinirea sarcinilor;

Să motiveze angajatii în atingerea sarcinilor;

Să evalueze și controleze activitatea echipei pentru a asigura îndeplinirea obiectivelor.

Denumirile atribite personalului de vânzări sunt:

-voiajor-reprezentant-plasator;

-inginer comercial;

-reprezentant de vânzări;

-inginer de vânzări;

-comis voiajor;

-inspector comercial;

-agent comercial;

-agent de vânzări;

-responsabil cu clientela;

-delegat comercial,

-prospector;

-supervisor;

-negociator.

Aceste denumiri derivă din funcțiile/atribuțiile pe care le îndeplinesc persoanele care formează forța de vânzare.Astfel, cele mai întâlnite denumiri sunt:

Vânzători,care au ca principală sarcină preluarea și înregistrarea unor comenzi din partea cliențiilor (ce au fost informați anterior despre oferta întreprinderii) și vânzarea produselor înreprinderii;

Reprezentanți comerciali, agenți de vânzări și agenți comerciali al căror rol este de a convinge clienții actuali sau potențiali să cumpere produsele întreprinderii;

Tehnicieni comerciali (ingineri comerciali) care au o competentă specifică pentru anumite bunuri (echipamente, instalatii) și care asigură și servicii post-vânzare (consultanță tehnică, reparații);

Inspector de vânzări (supervizor) care au rolul de a superviza activitatea reprezentanților comerciali;

Negociatori, care au cunoștiințe superioare din mai multe domenii (tehnic,financiar,psihologic).

1.2.Abordarea vânzarii prin prisma conceptului de marketing relational

Conceptul de vânzare pleacă de la premisa că în cazul în care sunt lăsați să decidă singuri, consumatorii nu vor cumpăra niciodată de la o organizație o cantitate suficientă de produse.De aceea, ea trebuie să ducă o politică agresivă de vânzare și de promovare a produselor.

Acest concept se bazează pe ideea conform careia, consumatorii manifestă inerție sau rezistență la cumparare și, ca urmare, ei trebuie să fie convinși să cumpere.Pentru a-și stimula vânzările, firma aruncă în luptă un întreg arsenal de tehnici de vânzare și de mijloace de promovare.

Conceptul de marketing susține că soluția atingerii de către o organizație a obiectivelor proprii constă în determinarea nevoilor și dorințelor consumatorilor vizați și în furnizarea satisfacției așteptate într-un mod mai eficient și mai operativ decât concurența.

În literaturile de specialitate s-a făcut delimitarea între conceptul de vânzare de cel de marketing:”Vânzarea se concentrează pe nevoile vânzatorului, marketingul pe cele ale cumpărătorului” (Kotler,1997).

Conceptul de vânzare are la bază o perspectivă dinspre interior către exterior.Astfel, punctul de plecare este întreprinderea cu produsele sale și apelează la activitatea de vânzare și de promovare pentru creșterea vânzărilor și a profitului.La polul opus, conceptul de marketing propune un mod de abordare dinspre exterior către interior.

Conceptul de marketing se bazează pe patru elemente importante: piața țintă, nevoile consumatorului, marketingul coordonat și rentabilitatea.

Piața țintă: Nici o firmă nu poate să acționeze pe toate piețele și să satisfacă toate cerințele.Adeseori, ea nu poate să facă fața nici măcar unei singure piețe, dacă aceasta este foarte mare.Acest lucru presupune ca o organizație să apeleze la o strategie de marketing diferențiat care presupune trei lucruri: identificarea segmentelor de piață, alegerea unuia sau mai multor segmente și conceperea unui program de marketing distinct pentru fiecare segment în parte.

Nevoile consumatorului:Este posibil ca o firmă să-și delimiteze piața-țintă, dar să nu cunoască nevoile consumatorilor.Deși marketingul vizează “satisfacerea nevoilor în condiții de rentabilitate”, în realitate cunoașterea nevoilor și dorințelor consumatorului nu este un lucru ușor.Consumatorii utilizează un limbaj specific care trebuie decodificat, iar răspunsul oferit cumpărătorului nu rezidă întotdeauna în satisfacerea nevoilor sale exprimate.

Marketingul coordonat:Acest concept presupune două aspecte:în primul rând este necesară corelarea diverselor funcții ale activității de marketing (vânzarea, publicitatea, politica de produs, studiul pieței,etc ).În al doilea rând, este necesară o bună coordonare între compartimentul de marketing și celelalte compartimente ale firmei.Marketingul intern constă în angajarea, pregatirea și motivarea unui personal competent, care să fie dispus să ofere servicii de calitate cliențiilor.

Rentabilitatea:Conceptul de marketing își propune să sprijine organizațiile în atingerea obiectivelor lor.Prin urmare,cei care identifică oportunitățile de piață trebuie să se identifice în procesul de estimare a profitabilității acestora.Firmele care își concentrează activitatea asupra clientului sunt astfel organizate încât să facă față într-un mod eficient la schimbările care apar în nevoile clientelei.

Conceptul de vânzare este utilizat în sensul cel mai agresiv în cazul bunurilor fără căutare, adică al acelor bunuri pe care consumatorii nu se gândesc în mod normal să le achiziționeze, apelându-se la diferite tehnici de vânzare, cu scopul de a identifica potențialii clienți și a-i determina să cumpere, prezentându-le avantajul produsului.

De asemenea numeroase firme apelează la acest concept atunci când se confruntă cu o supracapacitate de producție.Obiectivul lor este să vândă ceea ce produc, nu să producă ceea ce se vinde.Rolul marketingului este de a face vânzarea de prisos.

Pentru a fi eficientă, vânzarea trebuie precedată de o serie de activități specifice de marketing, cum ar fi: identificarea nevoilor consumatorilor, studiul pieței, crearea produsului, stabilirea prețului și distribuția.

Între marketing și vânzări trebuie să existe o relație de sprijin mutual dar și o relație de subordonare,în sensul că este recomandabil ca vânzările să se desfașoare ținând cont de filozofia, de teoria și practica marketingului.

Conform accepțiunii clasice a vânzării personale, agenți de vânzări trebuie să se ocupe doar de vânzare, compartimentului de marketing revenindu-i sarcina să se ocupe de imagine, strategie și rentabilitate.În acceptiunea modernă agenți de vânzări trebuie să știe cum să asigure satisfacerea cliențiilor pentru maximizarea profitului organizației.Astfel, ei trebuie să stie să:

Să adune informații despre piață;

Să masoare potențialul pieței;

Să analizeze datele din rapoartele de vânzări;

Să elaboreze planurile de vânzări și să contribuie la elaborarea strategiei de marketing;

Realizarea procesului de vânzare ținând cont de filozofia de marketing a dus la apariția conceptului de marketing relațional.

Marketingul relațional cuprinde un lanț de activități care vizează stabilirea, menținerea și întărirea relațiilor cu clienții, astfel încât fiecare parte implicată în relație să-și atingă obiectivele.

La baza marketingului relațional stă conceptul de relație. Consumatorul devine profitabil pentru organizație doar atunci când se stabilește o relație pe termen lung.Dezvoltarea unei relații de durată depinde de:

Natura consumatorului (comportamentul de cumpărare);

Ofertanții (intensitatea concurențială);

Natura produsului (gradul de diferențiere).

Formele de evaluare în relațiile cu clienții au cunoscut urmatoarea evoluție:

Tranzacția pură;

Tranzacții repetate;

Relații pe termen lung;

Parteneriate reale;

Alianțe strategice;

Rețeaua.

Marketingul relațional urmărește fidelizarea clienților, obținerea loialității acestora care se poate obține prin oferirea unei valori superioare în raport cu concurenții.

1.3.Valoarea oferită clienților

Valoarea oferită clientului reprezintă diferența dintre valoarea totală oferită clientului și prețul plătit de client pentru acest lucru.

Valoarea totală reprezintă totalitatea beneficiilor pe care clientul le așteaptă din partea unui produs sau serviciu în urma actului de cumpărare.Aceste beneficii se pot obține cu ajutorul a patru elemente: produsul, serviciile, imaginea și personalul.

Valoarea produsului oferit unui client depinde de: caracteristicile produsului, performanțele,conformitatea produsului cu standardele, fiabilitatea și mentenabilitatea produsului.

Valoarea serviciilor se referă la serviciile de livrare, instalare, la existența instrucțiunilor de folosire a produsului, condiții de plată, termene de plată.

Valoarea personalului se referă la faptul că un personal bine pregatit se caracterizează prin: competență, amabilitate, credibilitate, promptitudine, spirit de răspundere și comunicativitate.

Valoarea imaginii -clienții pot percepe un produs ca având o valoare mai mare dacă firma care îl produce se bucura de o imagine favorabilă în rândul clienților.

Costul la client cu obținerea produsului poate fi împărțit într-un cost financiar și unul nefinanciar.

Costul financiar se referă la costul pe care îl suportă un client pentru a obține produsul, și cuprinde: prețul plătit pentru produs, prețul plătit pentru servicii: întreținere, reparații și îmbunătățiri.

Creșterea valorii oferite clientului poate avea loc prin:

Creșterea valorii totale oferite clientului prin produs, servicii, imagine și personal;

Reducerea costurilor financiare;

Reducerea costurilor nefinanciare: timp, energie, moral.

Principalul obiectiv al unei firme nu este atât să atragă clienții, cât mai ales să și-i păstreze.

Clienții vor cumpăra de la firma care, după aprecierea lor,le oferă cea mai mare valoare, aceasta fiind reprezentată de diferența dintre valoarea totala oferită clientului, adică totalitatea beneficiilor pe care clientul le așteaptă de la un produs sau serviciu, și costul total la client.

1.4.Organizarea forței de vânzare

În organizarea forței de vânzare pot fi utilizate mai multe criterii, printre care cele mai uzuale numărându-se criteriul geografic, cel al produselor și cel al clienților.

După cum se poate observa din tabelul 1.1. fiecare criteriu are anumite avantaje și dezavantaje după cum urmează.

Tabelul 1.1.Criterii de organizare

a forței de vânzare

Criteriul geografic este cel mai utilizat criteriu de organizare,ceea ce înseamnă că fiecărui agent îi este încredințată o zona geografică unde își desfășoară activitatea.Astfel atribuțiile fiecărui agent sunt clar delimitate, nu există riscul unor suprapuneri.Singurul inconvenient îl reprezintă evaluarea corectă a volumului de muncă și a performanțelor agenților raportate la potențialul teritoriului atribuit.

1.5.Stabilirea mărimii forței de vânzare

Pentru stabilirea mărimii forței de vânzare se pot utiliza mai multe metode, pentru situația unei forțe de vânzare deja existente și pentru situația unei forțe de vânzare nou înființate.

Pentru o forță de vânzare deja existentă, la stabilirea necesarului de personal trebuie să se tină cont de plecările înregistrate (turnover-ul) și de nevoile de dezvoltare ale organizației. Rata turnover-ului reprezintă procentul persoanelor care părăsesc întreprinderea pentru a lucra în altă parte.

În cazul unei forțe de vânzare nou înființate cele mai cunoscute metode sunt metodele estimării productivității agenților de vânzări și metoda analizei sarcinilor de muncă.

Metodele estimării productivității agenților de vânzări presupune determinarea numărului de agenți prin raportarea totalului sarcinilor de muncă pe piața respectivă la sarcinile de muncă pe care le poate îndeplini un agent. Eficiența aplicării metodei este scăzută deoarece există un grad mare de subiectivitate la stabilirea potențialului pieței și a posibilităților agenților de vânzări.

Metoda sarcinilor de muncă are două variante. Prima variantă presupune împărțirea clienților potențiali în mai multe categorii și comensurarea eforturilor necesare pentru satisfacerea fiecărei categorii. Astfel se parcurg următoarele etape:

segmentarea clienților potențiali în funcție de diferite criterii;

determinarea dimensiunii segmentului respective (număr de clienți);

determinarea numărului anual de vizite pentru fiecare client din fiecare segment

stabilirea numărului anual de vizite posibile pe vânzător.

N=∑ Fi*Pi/Ti

Unde:

N-dimensiunea forței de vânzare,

i-segmentul de clienți,

n-numărul de segmente,

Fi-numărul anual de vizite pe client,

Pi-numarul de clienți potențiali din segment,

Ti-numarul de vizite posibile pe vânzător.

Cea de a doua variantă a metodei merge mai în profunzime, luând în calcul și alte activităti ale agentului, pe lângă efectuarea vizitei. Și această metodă presupune parcurgerea mai multor etape:

stabilirea timpului total de care dispune fiecare agent =nr.ore/zi* nr.zile/săpt.*nr.săpt/an;

repartizarea numărului de ore pe sarcini: activități de vânzare (vizite la clienți),deplasări, alte activități (nelegate de vânzare)

segmentarea clienților după volumul de muncă necesar (mari, mijlocii, mici)

stabilirea frecvenței vizitelor pentru un client din fiecare categorie și a duratei vizitelor;

determinarea timpului de muncă necesar satisfacerii tuturor clienților;

determinarea numărului de agenți, raportând timpul de muncă necesar satisfacerii clienților la numărul de ore pe agent pentru sarcini de vânzare.

1.6.Stabilirea zonei teritoriale repartizate agenților de vânzari

După stabilirea mărimii forței de vânzare și a modului de organizare a acesteia se pune problema împărțirii teritoriului acoperit de vânzările întreprinderii pe agenți de vânzări. La stabilirea teritoriului trbuie să se țină cont de următorii factori:

natura sarcinilor care trebuie îndeplinite de agenți (cu cât sunt mai multe cu atât teritoriul trebuie să fie mai mic);

natura produsului (cu cât cumpărarea este mai frecventă cu atât teritoriul trebuie să fie mai mic);

canale de distribuție utilizate (scurt,lung).În cazul canalului scurt dimensiunea teritoriului va fi mai mare;

nivelul de penetrare al pieței-dacă firma este nouă pe piață dimensiunea teritoriului va fi mai mare;

intensitatea acoperirii pieței-dacă distribuția este intensivă dimensiunea teritoriului va fi mai mică;

intensitatea concurenței-dacă este mare accentul va fi pus pe satisfacerea clienților și deci dimensiunea teritoriului va fi mai mică;

capacitatea vânzătorului-în anumite cazuri (vârsta înaintată, probleme familiare, stare de sănătate precară) teritoriul repartizat agenților va fi mai mic;

vânzări potențiale-dacă se estimează un potențial ridicat al vânzărilor teritoriului acoperit de fiecare agent va fi mai restrâns ca suprafață.

În stabilirea teritoriilor comerciale se parcurg următoarele cinci faze (Donaldson,1995):

Alegerea unitătii de bază

Pentru a defini cât mai bine teritoriile, se alege un punct de plecare care se bazează pe diferite împărțiri preexistente cum ar fi regiunile economice. Densitatea diferită a populației, diferențele de venituri și de specific industrial fac ca aceste diviziuni să nu fie echivalente din punct de vedere al potențialului lor comercial.

Evaluarea conturilor și a potențialului comercial

Sistemele de piață privitoare la piețe pot oferi toate datele de care este nevoie pentru luarea unei decizii în acest sens. Dacă se pot obține informații despre piață și clienți, alcătuirea teritoriilor va fi relativ uăoară. Aceasta presupune clasificarea tuturor clienților potențiali în diferite categorii, cum ar fi pistele înca neverificate, clienții existenti, foști sau viitori.

Analiza normei de lucru a agenților de vânzări

Norma de lucru este o estimare a timpului și a eforturilor necesare pentru acoperirea teritoriului geografic repartizat. Trebuie să ținem seama de câteva dificultăți care pot să apară:

Tipul de vânzare-agenții se pot ocupa de dezvoltarea și consolidarea unui cont, ceea ce ne necesită în medie mai mult timp decât deservirea conturilor existente. Ei sunt puși în situația de a contacta mai multe persoane în cadrul aceluiași cont;

Tipul de produs-bunurile de consum cu circulație rapidă necesită mai puține explicații sau demonstrații decât produsele tehnologice. Există unele produse industriale sau alte bunuri speciale ale căror beneficii necesită o prezentare mai amănunțită, ceea ce face ca vizitele să dureze mai mult.

Tabelul 1.2.Norma de vizite în funcție de categoriile de produse

Noutatea produselor sau a piețelor, în cazul unor piețe ce se dezvoltă, este de așteptat, să fie nevoie de mai mult timp pentru fiecare vizită și să realizeze mai puține vânzări în fiecare cont decât la produsele deja existente;

Cota de piață, poziția și avantajul competitiv al firmei în teritoriul respectiv, majoritatea firmelor dețin o cotă de piață mai mare la locul de reședință, de aceea sarcina agenților de vânzări este substanțial mai dificilă atunci când aceștia trebuie să lucreze în regiuni mai depărtate decât sediul firmei.

4. Delimitarea unitatilor teritoriale de bază

Obiectivul acestei faze este determinarea potențialului comercial al agentului repartizat într-o zonă dată.Procedura este următoarea:

Stabilirea numărului, a anvergurii și a localizării clienților, ținând seama și de conturile curente,trecute și potențiale;

Determinarea numărului de contracte necesare pentru fiecare cont, timpul luat de fiecare și frecvența vânzărilor;

Calcularea numărului de conturi ce pot fi deservite de fiecare agent de vânzări.

O delimitare teritoriala optimă se caracterizează prin:

Teritoriile sunt ușor de administrat;

Potențialul de vânzări este relativ ușor de estimat;

Timpul necesar deplasărilor și cheltuielilor aferente sunt reduse la minim;

Se realizează o distribuție omogenă a oportunităților de a vinde produse în rândul clienților existenți și potențiali;

Normele de lucru sunt egalizate.

5. Repartizarea ageților de vânzări pe teritoriu

După ce s-au stabilit teritoriile acestea trebuie alocate individual agenților de vânzări, aceștia pot să fie însă ca și nivel de cunoștiințe, aptitudini,îndemanare, ceea ce face ca unii dintre ei să fie mai eficienți ca altii. Practica arată că este importantă găsirea unor agenți de vânzări care să se potrivească cu clienții, dar în afară de aceasta există mai mulți factori care le permit acestora să fie eficienți.

1.7.Stabilirea obiectivelor forței de vânzare

Stabilirea obiectvelor forței de vânzare (atât la nivelul echipei cât și la nivel individual) este un proces complex care implică toate nivelurile ierarhice ale organizației. Pornind de la orientările generale ale organizației, diferitele niveluri ierarhice desompun aceste obiective până la nivelul agenților de vânzări.

Tabelul 1.3.Stabilirea obiectivelor

La stabilirea obiectivelor de vânzări întreprinderea se bazează pe cercetarea de marketing (anchete pe bază de chestionar și surse de date secundare) și pe previziunea vânzărilor. De asemenea, trebuie să se mai țină cont și de informațiile furnizate de vânzători despre clienți și concurenți.

Se impune o atenție deosebită deoarece uni agenți au tendinta de a supraaprecia vânzările (în cazul unor produse cunoscute) și să subestimeze vânzările (în cazul unor produse noi).

Obiectivele de vânzări sunt negociate de managerul de vânzări cu managerul de marketing pe baza informaților culese de acesta și a previziunilor de marketing efectuate. După aceea se repartizează cotele de vânzări pentru fiecare agent și se urmărește acceptarea acestora pentru atingerea lor.

Cotele de vânzări reprezintă volumul desfacerilor sau alt element de performanță ce trebuie realizat într-o perioadă de timp de un agent de vânzări în sectorul său de vânzări.

Un bun obiectiv de vânzări trebuie să îndeplinească patru condiții:

1. Să fie precis: să aibă la bază un criteriu de timp bine determinat;

2. Să fie accesibil: un obiectiv dificil de atins provoacă demobilizarea agenților în loc

sa-i stimuleze;

3. Să fie echitabil și adaptat vânzătorului: trebuie să se țină seama de diversitatea

situațiilor profesionale

4. Să fie stimulativ: rămânând accesibil obiectivul trebuie să reprezinte o provocare

pentru vânzător, să-l pună în situația de a se autodepăși.

Principalele obiective ale forței de vânzare se referă la vânzari și la clienți.

Exprimarea cotei ca și cifră de afaceri presupune fixarea pentru fiecare vânzător a unei cifre de afaceri sau un indicator de creștere a cifrei de afaceri.

Tabelul 1.4. Avantaje și dezavantaje

în exprimarea cotei ca cifră de afaceri

Exprimarea cotei ca și volum al vânzărilor presupune fixarea pentru fiecare vânzător a unui volum de vânzări realizat (numar de bucați, de kg,metri,etc)

Tabelul 1.5. Avantaje și dezavantaje

în exprimarea cotei ca volum al vânzării

Exprimarea cotei ca procent de marjă comercială, la nivel de produs sau global.

Tabelul 1.6. Avantaje și dezavantaje

în exprimarea cotei va procent de marjă

Pe lângă acești indicatori mai sunt o serie de obiective specifice a forței de vânzare:

Numărul de puncte de vânzare organizate;

Numărul de clienți potențiali (prospecți) contactați (telefonic, în scris);

Numărul de prospecți vizitați;

Numărul de clienți noi;

Numărul de clienți pierduți.

La stabilirea cotelor de vânzări trebuie să se țină cont de o serie de factori, dintre care amintim:

Teritoriul de vânzări atribuit;

Gama de produse vândută;

Susținerea organizațională;

Strategia concurențiala a întreprinderii;

Obiectivele întreprinderii;

Creșterea prevăzută de întreprindere;

Caracteristicile vânzătorilor;

Previziunea vânzărilor pentru fiecare agent.

Procesul de stabilire a cotelor presupune:

stabilirea tipurilor de cote;

stabilirea importanței relative a fiecărui tip;

stabilirea nivelului fiecărui tip de cotă.

1.8.Stabilirea itinerariului

Itinerariul de deplasare este un traseu pentru realizarea tuturor vizitelor înscrise în planul de turneu, respectând termenele prevăzute. În mod obișnuit, agentul își organizează un turneu cu scopul de a-și echilibra munca sa pe parcursul unei săptămâni,urmând să împartă sectorul de lucru în subsectoare, care reprezintă o zi de vizită și să-și construiască un itinerariu.

Principalele avantaje ale construcției unui itinerariu de deplasare sunt:

reducerea timpului cu deplasările în scopul prelungirii timpului consacrat discuției față în față cu clientul;

diminuarea costului vizitelor.

Factorii de care trbuie să se țină seama în stabilirea rutei ce va fi parcursă sunt:

caracteristicile geografice ale sectorului;

localizarea clienților actuali și potențiali;

durata medie a vizitelor;

durata deplasărilor;

constrângerile legate de clienți.

Exista patru tipuri de circuite (trasee) utilizate frecvent de agenți de vânzări:

Deplasarea în treflă- presupune vizitarea zilnică a clienților aflați pe una din petalele treflei. Agentul începe în fiecare dimineață vizitele din centrul treflei și seara se întoarce în acest punct. O variantă a acestui tip de circuit este deplasarea în floare de margareta care se utilizează în situația în care teritoriul care trebuie acoperit de agent este mare și presupune planificarea deplasărilor pe o perioadă mai mare de timp, de regulă 2 săptămâni.

Deplasarea pe zone de concentrare a clienților-presupune deplasarea în zona direct de concentrare a clienților și vizitarea pe rând a acestora, asigurând o acoperire maximă a zonei. Durata de deplasare poate să fie de câteva zile iar întoarcerea se face direct la punctul de plecare.

Deplasarea în spirală- se utilizează când teritoriul de vânzări cuprinde mai multe localități. Agentul vizitează clienții în timpul săptămânii, clienții îndepărtându-se de punctul de plecare astfel: în prima zi el își vizitează clienții pe spirala care cuprinde localitățile 1,2,3. A doua zi vizitează clienții pe spirala ce cuprinde localitățile 4,5,6.

Deplasarea în zig-zag- agentul vizitează succesiv clienții aflați pe de o parte și pe alta a axei de deplasare, începand cu cel mai apropiat și terminând cu cel mai îndepartat. Această formă elimină pierderile de timp existente între două deplasări. Traseele sunt adesea lungi și cheltuielile de deplasare ajung să fie ridicate.

CAPITOLUL II

PREGĂTIREA ȘI MOTIVAREA RESURSEI

UMANE

2.1.Aspecte generale

Omul este cea mai importantă resursă a unei organizații, fiind mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi.

Individul, prin structura sa, mentalitate comportament, motivație, aspirații, cunoștiință de sine, poate impiedica sau potența o anumită activitate, el fiind o mare necunoscută. Totodată, datorită felului în care este constituit, omul simte nevoia să aparțină unui grup anume sau mai multor grupuri care interactionează cu mai multe grupuri. Succesul activităților diverselor organizații depinde într-o masură covârșitoare de modul în care este perceput, înteles, motivat și coordonat factorul uman.

Resursele umane sunt totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care oamenii le utilizează în procesul muncii, alături de aptitudinile native și de cele obținute prin procesul de pregătire și perfecționare profesională fiind inclusă și experiența obținută în procesul muncii.

Distincția între resursa umană și personal constă în urmatoarele:

1. Prin termenul ”personal” se consideră angajații organizației ca fiind un factor definit și finit, adică fiecare are locul și întrebuințarea sa și nu ne putem aștepta la mai mult;

2. Resursa umană însă se referă la faptul că orice individ, daca i se crează condițiile necesare, poate crește și se poate dezvolta, angajații fiind, de fapt, o sursă de câștig pentru organizație, dacă le sunt oferite oportunitățile necesare.

3. În mod tradițional, departamentul de personal se axa pe două mari direcții:

Supravegherea unui set de legi, regulamente și reguli;

Sarcini administrative cu privire la salarii, pensionare, beneficii.

4. Acesta era un sistem rigid ceea ce conta fiind respectarea regulilor.

5. Compartimentul resurse umane își va îndeplini sarcinile mai bine și mai rapid, conștientizând faptul că managerul organizației și angajații sunt de fapt: “clienții” săi și se va comporta în consecință.

6. Membrii compartimentului resurse umane trebuie să-și asume noi sarcini, devenind consultanți interni, făcând totodata legatura între resurse umane și obiectivele și politicile organizatiei.

Resursele umane prezintă o serie de caracteristici:

Reprezintă însăși organizația, deoarece oamenii sunt acea resursă cheie care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul organizaților; organizațiile implică oameni și depind de eforturile oamenilor, efortul uman fiind de fapt esența oricarei organizației;

Sunt una din cele mai importante investiții ale organizației: investitiă în oameni cu toate că implică mari cheltuieli reprezintă o cale sigură pentru garantarea supraviețuirii și competivității unei organizații;

Sunt resurse strategice, fiind nucleul în jurul căruia gravitează toate celelalte resurse;

Sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, deținând potențialul necesar pentru a crea diverse bunuri, a lua decizii, a elabora strategii;

Sunt singurele capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse ale unei organizații. Omul este concomitent subiect, obiect și scop al diverselor activități precum și creator și consumator de resurse;

Constituie “bunul cel mai de preț al unei organizații”, succesul unei organizații depinzând de calitatea resurselor umane;

Îndeplinesc un rol decisiv în procesul de transformare permanentă a mediului natural în bunuri destinate satisfacerii nevoilor întregii societăți;

Constituie elementul creator, activ și coordonator al întregii activități ce se desfașoară într-o organizație.

Managementul resurselor umane reprezintă complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a personalului unei organizații, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia cât și satisfacerea nevoilor angajaților. (Cornescu,2004)

Numai prin satisfacerea nevoilor angajaților aceștia vor fi motivate pentru a se implica în realizarea obiectivelor organizației. Însă pentru a-și satisface nevoile, aceștia trebuie să contribuie la succesul organizației. Este necesar ca acest aspect să fie foarte bine înțeles de cei ce coordonează activitatea resurselor umane.

Obiectivul managementului resurselor umane îl constituie creșterea permanentă a potențialului material și financiar al organizației printr-o valorificare superioară a potențialului uman de care aceasta dispune. Obiectivul managementului resurselor umane îl constituie asigurarea și dezvoltarea permanentă a potențialului uman al unei organizații astfel încat să se obțină performanțe profesionale optime, utilizând cele mai adecvate metode și tehnici de muncă.

În opinia profesorului Cornescu setul de obiective urmărit de managementul resurselor umane constă în :

creșterea eficienței și eficacității personalului;

reducerea absenteismului, fluctuației, a amplorii și a numărului mișcărilor agresive;

creștera satisfacției în muncă a angajaților;

creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației.

Putem constata că de aici reies o serie de caracteristici ale managementului resurselor umane și anume:

managementul resurselor umane este orientat spre persoană;

managementul resurselor umane este orientat spre viitor prin faptul că are grijă ca angajații să fie competenți și bine motivate, ajutând astfel la îndeplinirea obiectivelor organizației;

managementul resurselor umane ajuta la eficientizarea activității unei organizații fiind un factor de bază în obținerea satisfacției la locul de muncă.

Modalitățile de îndeplinire a obiectivelor au la bază politicile și procedurile:

politicile sunt prevederi generale care pot ghida procesele de decizie și sunt elaborate pentru domenii și zone în care au existat probleme în trecut sau pentru domenii în care se prevăd probleme în viitor.

Procedurile sunt direcții specifice pentru acțiune, care asigură transpunerea de la general spre concret; ele spun cum anume trebuie să se desfășoare o activitate.

Nu trebuie omisă strategia resurelor umane care va ține seama de strategia de ansamblu a organizației.

2.2.Planificarea necesarului de resurse umane

Planificarea nu poate lipsi astăzi din nici o organizație care “se respectă.”

Planificarea necesarului de resurse umane este procesul care ajută la structurarea adecvată a resurselor umane ți presupune:

Identificarea nevoilor viitoare ale organizației;

Compararea nevoilor viitoare cu resurse umane existente;

Determinarea numărului de angajați care trebuie să fie recrutați de către organizație la un moment dat.

Așadar, planificarea necesarului de resurse umane presupune stabilirea necesarului de posturi care vor fi scoase la concurs pentru anul viitor (2-3 ani), necesar stabilit pe baza evaluarii situației prezente a resurselor umane, a evoluției viitoare a acestora, și a obiectivelor organizației.

Toate organizațiile cunosc atât modalitatea formală de planificare a necesarului de resurse umane cât și modalitatea informală.

Planificarea necesarului de resurse umane are ca efect utilizarea mai eficientă a resurselor umane și sporirea nivelului de satisfactie al angajaților.

Planificarea trebuie să preceadă toate activitățile managementului resurselor umane.

O bună planificare a necesarului de resurse umane presupune colaborarea între compartimentul de management al resurselor umane și managementul organizației. Din acest motiv este extrem de important ca factorii de decizie din cadrul unei organizații să fie constienți de avantajele oferite de planificarea personalului și să o includă printre prioritațile organizației.

Influența considerabilă asupra procesului de planificare are următorii factori: piața forței de muncă, sindicatele, cadrul legislativ, conjunctura economică, nivelul de educație al forței de muncă.

Cu toate acestea însa realitatea arată că, de fapt, pentru multe organizații (în special în România) preocupările cu privire la planificarea necesarului de resurse umane sunt aproape inexistente. Efectivul de resurse umane înregistrat în perioada anterioară este menținut și pentru perioadele prezente și viitoare, de aici decurgând astfel o serie de necorelări care dau naștere unor dezechilibre.

Etapele procesului de planificare a necesarului de resurse umane se referă la :

Analiza efectivului de resurse umane (din punct de vedere cantitativ și calitativ);

Evaluarea necesarului de resurse umane în perspectivă;

Analiza posibilităților de asigurare cu resurse umane atât din interiorul cât și din exteriorul organizației;

Analiza schimbărilor din mediul organizației;

Planificare:

Plan de recrutare a resurselor umane;

Plan de formare și perfecționare;

Plan de promovare (Mathis,1997).

Tehnicile de planificare a necesarului de resurse umane se referă la:

Estimarea produsă de un expert;

Tehnica de proiectare a tendinței;

Tehnica de modelare;

Tehnica planificării de jos în sus.

Estimarea produsă de un expert este cea mai simplă tehnică. Are la bază opinia unui expert care, pe baza experienței legate de angajările anterioare și pe baza evaluării nevoilor viitoare ale organizației, ofera o soluție. Acest procedeu este subiectiv și informal însă poate fi îmbunătățit prin metoda Delphi.

Metoda Deplhi are drept scop obținearea consensului între mai multi experți. Fiecare expert este chestionat fără a se întâlni cu ceilalți experți. Experților li se cere de mai multe ori, în modalități diferite, să aproximeze nevoile organizației apoi pe baza datelor obținute se calculează o medie, luându-se în considerare și răspunsurile extreme. Astfel se obține un interval de variație și o valoare cu probabilitatea maximă.

Tehnica de proiectare a tendinței de referă la elaborarea unei procnoze bazate pe relația, observată în trecut, dintre un proces și un factor care influențează procesul de angajare.

Tehnica de modelare este una dintre cele mai sofisticate. Se iau în considerare mai mulți factori și se analizează relația lor cu respectivul proces. Această tehnică costă însă destul de mult, fiind printre cele mai costistitoare.

Tehnica planificării de jos în sus se bazează pe activitatea compartimentelor, echipelor de lucru, care își formulează proprile predicții asupra necesarului de personal care apoi sunt centralizate, obținându-se astfel un plan pentru întreaga organizație.

Planificarea necesarului de resurse umane este punctul de început al managementului resurselor umane. Pe baza planurilor formulate pentru viitor, (cel mai frecvent pe o perioadă de un an de zile) se desfășoară întreaga activitate de management al resurselor umane.

2.3.Politica de recrutare, selecție și angajare

Obiectivul esențial al procesului de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidate care îndeplinesc condițiile necesare ocupării unui anumit post de muncă, astfel încat să se asigure o calitate superioară procesului de selecție profesională.

2.3.1.Orientarea profesională

Orientarea profesională reprezintă o activitate cu caracter social destinată să-i îndrume pe indivizi în alegerea unei profesii, în așa fel încât să fie capabil să o exercite și totodată să-și găsească prin ea satisfacția în muncă asigurând, în același timp satisfacerea nevoilor întregii societăți.

Activitatea de orientare profesională reprezintă un proces complex de analiză a următoarelor componente:

Cunoașterea indivizilor și a aptitudinilor acestora;

Analizarea exigențelor tuturor profesilor și meseriilor din ecomomie;

Estimarea nevoilor reale de resurse umane în diferite domenii de activitate economico-socială.

2.3.2.Recrutarea personalului

Recrutarea reprezintă activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici sociale de posturile nou create sau vacante și de atragere a acestora în cadrul organizației.

Recrutarea poate fi inițiată de către organizație sau firme specializate.

Pentru ca recrutarea să fie eficace și eficientă, este necesar a se avea în vedere cerințe, verificate de practica manageriala, și anume:

Alegerea cu discernământ a resurselor de recrutare;

Efectuarea recrutării de către personal competent, obiectiv și imparțial;

Efectuarea recrutării după un plan, elaborate în mod diferențiat pe categorii de personal;

Informarea exacta și corectă despre cerințele postului,etc

Recrutarea este un proces care consumă bani și timp, și de aceea este necesar ca ea să se desfășoare după un plan bine conceput, ale cărui faze sunt:

Studiul politicii de personal al organizației;

Culegerea tuturor informațiilor privind relația “oameni- posturi”

Analiza informațiilor care permit definirea nevoilor reale de recrutare;

Stabilirea celor mai corespunzătoare surse de recrutare;

Lansarea acțiunilor concrete în vederea recrutării și selecției resurselor umane.

În mod schematic, elementele unui plan de recrutare sunt prezentate în figura de mai jos:

Fig. 2.1. Elementele unui plan de recrutare a resurselor umane

(MATHIS R. ,Managementul resurselor umane, pag. 45)

2.3.3.Selecția profesională

Selecția este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat în vederea ocupării unui anumit post de muncă.

Din experiența ultimilor ani, în practică autohtonă și mondială a managementului rezultă că, în esență, selecționarea personalului se bazează în principal pe patru elemente, elemente ce pot reprezenta atât premise în selecție cât și criterii de selecționare. Aceste elemente sunt:

Studii, atestate de certificare sau diplome;

Postul deținut anterior;

Calități, cunoștiințe, aptitudini, respective deprinderi ăi comportamente ale persoanelor în cauză;

Vechimea în muncă.

Scopul selecției este să stabilească pentru o profesie dată care sunt aptitudinile necesare executării ei și să aleagă pe aceia ce au asemenea aptitudini, într-un grad superior, pentru exercitarea profesiunii respective, potrivit cerințelor postului.

Metodele și tehnicile de selecție se concep diferențiat, în funcție de natura posturilor pentru care se efectuează selectia.

Pentru selecționarea muncitorilor, componenți principali ai personalului de execuție din organizație, se utilizează cu prioritate testele psihometrice și probele practice.Cu ajutorul testelor se determină, folosind o aparatură de specialitate,calitățile, aptitudinile și deprinderile psihomotorii de bază.

În selectarea personalului de specialitate, accentul cade îndeosebi asupra identificării cunoștiințelor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utilizată în acest scop este susținerea de probe de examinare, scrise sau orale, și interviul pentru evaluarea cunoștiințelor însușite în domeniul respectiv.În afara acestora, se poate cere și elaborarea unei lucrări practice din domeniul în care va lucra.

În mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode și tehnici de selecție se întrebuințează în cazul personalului managerial, corespunzător cerințelor complexe pentru aceste posturi și a implicațiilor majore pe care această muncă le are asupra stabilirii și realizării obiectivelor organizației.

Pentru evaluarea calității intelectuale ale candidaților, la posturile de conducere se folosesc testele situaționale, vizând determinarea capacității de memorare, nivelul de inteligență, potențialul de comunicare, abilitatea de a negocia.

Testarea cunoștiințelor manageriale și de specialitate se pot efectua și prin intermediul interviului, al lucrărilor scrise, a chestionarelor, alcătuite din întrebări axate asupra aspectelor considerate absolute necesare în desfășurarea viitoarei activități.

2.3.4.Angajarea resurselor umane

Angajarea, este etapa finală a acestui amplu proces, care trebuie să se efectueze respectând în primul rând legislația muncii în vigoare.

Între organizație și candidatul selectat se încheie un contract de muncă, în care sunt stipulate toate obligațiile și drepturile celor două părți contractante.

Rezultatele procesului de recrutare, selecție și angajare sunt influențate, în mare măsură, de importanță care se acordă de către managementul acestei activități, precum și de eficacitatea criteriilor, mijloacelor și a metodelor alese.

2.4.Recrutarea, selectarea, angajarea și integrarea noilor agenți

Recrutarea și selectarea agenților de vânzări este procesul prin care managementul de vânzări identifică, testează și angajează candidații optimi pentru ocuparea anumitor posturi din cadrul compartimentului, în concordanță cu un set de caracteristici.

Necesitatea recrutării apare în urmatoarele situații:

Când firma își începe activitatea;

Crearea de noi competențe (clienții devin din ce în ce mai sofisticați, utilizarea tehnologiei informației);

În momentele extinderii activității firmei;

Ca urmare a plecării unora dintre membrii forței de vânzare;

Aceste plecari pot avea mai multe cauze:

Plecări voluntare;

Concedieri;

Promovări în alte compartimente;

Plecări naturale (deces,îmbolnăviri,pensionare)

Există mai multe modalități de a face recrutarea:

A.Recrutarea agenților de vânzări direct de către organizație. Această activitate cade în sarcina compartimentului de resurse umane în colaborare cu directorul de vânzări căruia îi revine decizia finală. Acest tip de recrutare are urmatoarele avantaje și inconveniente:

Tabelul 2.1. Avantaje și inconveniente

la recrutarea agenților de către organizație

B.Recrutarea delegată. În această situație, se apelează la o firmă de recrutare care efectuează total sau parțial demersurile de recrutare și selecție și propune managerului de vânzări un număr mic de candidate care corespunde profitului definit de întreprindere. Și acest tip de recrutare prezintă o serie de avantaje și incoveniente:

Tabelul 2.2. Avantaje și inconveniente

la recrutarea delegată

C.Un alt tip de recrutare îl reprezintă “head-hunterii” (vânătorii de capete). Aceștia sunt profesioniști ai recrutării însărcinați de aceasta, să abordeze direct candidații pentru un post.

În concluzie, procesul de recrutare trebuie să fie pregatit cu grijă, iar decizia de a recruta trebuie luată numai după o analiză atentă a situației actuale.

Sursele de recrutare pe care trebuie să le ia în considerare o întreprindere sunt:

Diverse compartimente ale organizației;

Alte companii;

Institutii de învățământ;

Anunțuri din presă;

Candidaturi spontane;

Agenții de recrutare;

Oficii de plasare a forței de muncă.

În funcție de experiența pe care o dețin și gradul de apropiere față de domeniul vânzărilor, candidații pentru ocuparea unui post de vânzări se împart în cinci categorii:

Tabelul 2.3. Împărțirea candidaților

în funcție de categorii

Angajarea forței de vânzare este un proces complex care presupune parcurgerea mai multor etape:

Tabelul 2.4. Etapele procesului

de angajare

A.Analiza nevoilor întreprinderii

În această etapă se determină numărul agenților de vânzări necesari și tipurile de vânzători necesari. Profilul vânzătorului este o traducere în termini de competență a caracteristicilor postului prevăzut.

Fișa postului este un document scris care descrie ce face ocupantul postului, cum își realizează munca și în ce condiții. Elementele componente ale fișei postului sunt:

Denumirea postului;

Compartimentul întreprinderii în care se află postul;

Natura produselor și serviciilor care trebuie vândute;

Sarcini și responsabilități specifice;

Relații cu alte poziții sau compartimente din cadrul firmei;

Cunoștiințe necesare și competente.

B.Recrutarea candidaților

Recrutarea în sens restrâns se face prin publicarea unui anunț de angajare. Aceste anunțuri pot fi ”oarbe” sau în “clar”. La alegerea suportului trebuie să se țina cont de:

Audiența suportului;

Calitatea tehnică;

Costul.

Oferta de angajare trebuie să conțină cel puțin următoarele elemente:

Numele întreprinderii care angajează;

Produsul care va fi comercializat;

Zona geografică pe care o va acoperi;

Criterii de anagajare;

Componențele sistemului de remunerare;

Persoana de contact și modalitatea de contact;

Data limită de depunere a candidaturii.

C.Selecția candidaților

Procesul de selecție presupune parcurgerea următoarelor etape, în fiecare etapă având loc o triere a candidaturii primite:

Recepționarea CV-urilor și a scrisorilor de intenție primite în mod spontan sau în urma unor anunțuri de angajare;

Analiza CV-urilor și a scrisorilor de intenție primite;

Participarea la interviuri de selecție;

Solicitarea de recomandări de la locurile de muncă anterioare, instituții de învățământ;

Susținerea unor teste de inteligență, personalitate, de aptitudini, de cunoștințe;

Diferite examinări fizice sau medicale;

D. Angajarea personalului

Această etapă presupune încheierea și semnarea contractului de muncă. De obicei, noii agenți de vânzări sunt într-o perioadă de probă, ceea ce înseamnă că se va încheia un contract pe o perioadă determinată de timp ( 1-6 luni ).

E. Înțelegrarea noilor angajați

Primele 6 luni ale noilor vânzători în întreprindere sunt decesive și trebuie organizate de către managerul de vânzări. O integrare rapidă a noilor vânzători are urmatoarele avantaje:

Atenuarea turnoverului care generează costuri mari pentru organizație;

Dezvoltarea spiritului de echipă în rândul noilor vânzători;

Înțelegerea cât mai rapidă de către vânzători a sarcinilor de lucru.

Activitatea de integrare a noilor angajați presupune:

Primirea în întreprindere;

Comunicarea cu noii colegi;

Pregătirea perioadei de probă;

Formarea noilor angajați.

2.5.Politici motivaționale

Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici și acțiuni, atât financiare, care să răspundă aspiraților, nevoilor de dezvoltare, de stimă și autorealizare a acestuia.

2.5.1.Metode salariale de motivare

Salariul reprezintă pentru angajații firmei venit, fiind principalul mijloc de subzistență al lor și al familiilor acestora.

Salarizarea este o activitate deosebit de complexă, care impune luarea în considerare atât a sarcinilor cât și a funcțiilor îndeplinite, cât și a corelațiilor cu cele mai diferite variabile, de natură economică și socială.

Pentru ca sistemul de salarizare practicat într-o organizație să fie echitabil și să asigure un grad înalt de motivare este necesară realizarea concomitentă a trei cerințe:

Atractivitatea salarilor acordate;

Echitabilitatea sistemului de salarizare practicat;

Recompensarea preferențială a performanțelor salariale;

Pentru ca salariul să fie atractiv, acesta trebuie să fie mai mare decât cel care rezultă ca rată a echilibrului dintre cererea și oferta de pe piața muncii. O asemenea politică este practicată de organizațiile competitive, orientate spre calitatea resursei umane.

Un sistem echitabil de salarizare nu va crea tensiuni și resentimente în ceea ce privește percepția salariaților asupra raportului dintre nivelul salariilor și efort, cantitatea, calitatea, competența, resonsabilitățile în realizarea sarcinilor. În caz contrar, vor apare “comportamente deviate”, care vor conduce în diminuarea rapidă a rezultatelor, atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ.

Salarizarea preferențiala a performanțelor este cel de-al treilea obiectiv ce trebuie avut în vedere într-un sistem de salarizare considerat a fii “veritabil” și motivator.

Salariul de performanță se poate stabili fie în funcție de productivitatea individuală, atunci când se are în vedere recompensarea fiecărui salariat în funcție de rezultatele individuale obținute, fie în funcție de productivitatea colectivă, atunci când succesele sunt obținute de către angații unei echipe sau grup de muncă.

Dintre metodele de salarizare ce au un rol pozitiv în stimularea personalului, cele mai cunoscute sunt: piece work (pe unitate de produs); bonus plan; salarii de merit.

Piece work se bazează pe renumerarea cu o sumă fixă pe fiecare unitate de produs. Salarizarea pe unitate de produs (cu bucata) presupune o estimare liniară a triadei “timp-efort-performanță”;

Bonus plan implică o retributie orară standard pentru un nivel standard al performanței, iar creșterea performanței peste acest nivel standard al performanței, iar creșterea performanței peste acest nivel determină o creștere progresivă a retribuției;

Simularea motivației pentru competitivitate se realizează și prin intermediul salarilor de merit. O asfel de retribuire implică majorări salariale periodice, în afara celor aferente vechimii sau indexații inflației, bazate pe evaluarea performanțelor angajaților. Salarile de merit pot fi utilizate ca mijloc motivațional doar atunci când performanțele sunt ușor măsurabile, sau când competența și obiectivitatea managerilor este ridicată.

Salariații pot fi stimulați și prin acordarea unor prime, care pot fi individuale sau colective.Primele se acordă doar salariaților care obțin rezultate deosebite, iar mărimea acestora depinde în mare masură de situația financiară a organizației.

Cointersarea financiară vizează și adoptarea unor forme de simulare financiară colectivă, care să amplifice sentimentul de apartenență la organizație, în condițile în care sunt vizați anumiți parametri de performanță colectivi, cum ar fi: prime de atelier; participarea la beneficii;etc.

Sistemele cele mai eficace de salarizare – în ceea ce privește motivarea pentru competitivitate – sunt sistemele în care veniturile depind, în mod direct, atât de evaluarea individuală cât și de cea socială a prestațiilor, a performanțelor.

2.5.2.Metode nesalariale de motivare

Din practica economică s-a constatat faptul că performanțe deosebite nu se înregistrează întotdeauna prin creșteri de salarii și că, în funcție de natura motivațiilor personalului, sporirea salariului nu constitue unica incitare pentru a depune un efort mai mare. Banii pot fi motivatori, dar nu trebuie uitati și ceilalți factori.

Se estimează că, în cadrul organizațiilor în care managerii se limitează doar la stimulente banești și practica o conducere de stricta directivă, angajații folosesc doar 60-65% din capacitatea lor de munca, iar uneori chiar mai putin.

Managerii trebuie să-și îndrepte atenția în direcția punerii în aplicare și a altor mijloace de motivare în muncă, dintre care menționăm:

Perspectiva promovării profesionale

Nici un angajat nu acceptă să rămână pe același post de la angajare și până la retragerea din activitate. Fiecare dorește să ocupe un loc de muncă mai bun, cu satisfacții materiale și morale mai mari. Lipsa unei asfel de perspective îi va determina pe mulți angajați să-și caute un alt loc de muncă, într-o altă organizație.

Un aspect care se ridică aici este și acela al modalității de promovare, criteriile utilizate, justețea și obiectivitatea efectuării avansării pe posturi.

Condiții adecvate de muncă

Sub această denumire se cuprind o serie largă de probleme, din care amintim:

măsuri de protecție a muncii;

asigurarea condițiilor pentru menținerea unei activități constante la locul de muncă;

competența conducerii directe;

organizarea ergonomică a locurilor de muncă etc.

Măsurile de protecție a muncii sunt menite să apere lucrătorii de pericole pe care le prezintă organizarea locului de muncă. Noxele, căldura, umiditatea, lumina insuficientă etc; care au influență negativă asupra organismului uman, iar lipsa de măsuri sau luarea unor măsuri insuficiente de protecție a muncii generează insatisfacții, cu consecințe directe asupra nivelului de realizare a sarcinilor de muncă.

Un loc aparte în acest domeniu îl ocupă măsurile cu caracter ergonomic, adică adaptarea subsistemelor tehnice îi organizarea locurilor de muncă la posibilitățiile fizice și neuropsihice ale omului.

La orice nivel s-ar situa, salariatul are nevoie de o conducere competentă, capabilă să-l îndrume, să-l ajute la îndeplinirea sarcinilor, să-l prezinte în fața altor organe. În cazul personalului de conducere situate pe nivelul ierarhic de bază (maiștri, șefi de birou, de secție etc), competența profesională are o importanță fundamentală. Cadrele care se ocupă de aceste poziții în ierahia organizatorică sunt chemate să îndrume munca de execuție, să acorde un sprijin calificat subalternilor, să-i informeze la timp și în mod permanent cu situația reală a organizației.

Efectuarea unei munci semnificative

S-a ajuns la concluzia că diviziunea excesivă a lucrărilor, standardizarea, specializarea prea îngustă, îi obligă pe executanți să efectueze lucrări, cu caracter repetitiv, care devin monotone și cu un efort scăzut de gândire. Ori, datorită nivelului profesional și intelectual pe care îl dețin astăzi lucrătorii, datorită influenței R.S.T. contemporane, ei nu-și pot pune în valoare cunoștințele pe care le-au dobândit în anii de scolarizare și practică, descalificându-se în aceste condiții.

Trebuie găsite modalități concrete de operaționalizare a motivației în astfel de situatii, cum ar fi:

extinderea postului de muncă, prin creșterea numărului și a tipurilor de sarcini incluse în postul respectiv;

rotatia pe posturi de muncă, care presupune atribuirea temporară a posturilor diferitelor persoane. Scopul în acest caz este dublu: pe de o parte, pentru a exclude rutina, iar pe de altă parte pentru a identifica “omul potrivit la locul potrivit”.Desigur, rotația pe posturi nu poate fi practicată la nesfârșit, deoarece provoacă o stare de provizorat, putând duce la scăderea productivității muncii;

îmbogățirea postului, care presupune diferențierea sarcinilor de muncă, atribuirea unor sarcini importante, delegarea de autoritate și asumarea de responsabilități suplimentare necesare realizării sarcinilor.

Autonomie și responsabilitate în efectuarea activităților

Lucrătorii doresc nu numai executarea unor lucruri semnificative, ci și o autonomie în alegerea mijloacelor și a metodelor de lucru pentru realizarea sarcinilor stabilite. Ei nu acceptă să gândească alții în locul lor, până în cele mai mici detalii. Vor să aibă o contribuție și o responsabilitate cât mai mare în ceea ce fac. Vor să se știe responsabili pentru rezultatele obținute, bucurându-se de succese și asumându-și riscul pentru eventualele nereușite.

Instaurarea unui mediu exigent în îndeplinirea sarcinilor de muncă

Din concluziile unor studii efectuate, rezultă faptul că, în cazul în care lucrătorii își desfășoară activitatea într-un mediu de lucru exigent și se bucură de îndrumarea și sprijinul superiorilor. Ei vor obține rezultate pozitive în muncă și vor progresa rapid din punct de vedere profesional. Dimpotrivă, în cazul în care vor activa într-un mediu mai putin exigent, vor obține rezultate mai slabe și nu vor obține progrese remarcabile, din punct de vedere profesional sau ierarhic.

Instaurarea unui spirit de echipă

Într-un grup de muncă cu spirit de echipă, nici unul din membrii grupului nu va face notă discordantă în efortul comun pentru îndeplinirea obiectivelor comune. Într-o echipă în care există solidaritate, motivațiile individuale sunt înlocuite cu motivația colectivă, ceea ce face ca fiecare lucrător în parte și toți împreună să fie preocupați de îndeplinirea obiectivului care le stă în față și nu de rezolvarea unor probleme personale. Lucrătorii, știind că echipa se bazează pe aportul lor, își vor da întreaga osteneala să-și îndeplinească cât mai bine sarcinile.

În colectivele cu spirit de echipă se schimbă atitudinea individului față de muncă.

Pentru menținerea spiritului de echipă, cadrele de conducere trebuie să țină seama de următorii factori:

compoziția omogenă a grupului de muncă, sub raportul calificării profesionale și al aspirațiilor personale;

certitudinea membrilor că obiectivele ce revin grupului se pot realiza, în sensul că aceastea nu depășesc capacitatea de muncă a colctivului și că sunt asigurate toate condițiile, materiale și organizatorii, pentru atingerea lor.

convingerea fiecărui membru al grupului că sarcinile care îi revin sunt la nivelul pregătirii și experienței sale;

încrederea membrilor în capacitatea conducătorului grupului și a coechipierilor;

obiectivitatea în evidențierile în muncă și promovare;

evitarea favoritismelor de orice natură (repartizare de sarcini, învoiri etc);

evitarea prieteniilor între conducătorul grupului și doar unii dintre componenții colectivului. Acestea pot da naștere suspiciunilor din partea celorlalți membrii;

soluționarea la timp de către conducătorul grupului a nemulțumirilor personale, a neînțelegerilor sau conflictelor.

Integrarea în colectiv a noilor cadre

Îndeosebi a celor tineri și celor cu studii superioare, este o sarcină a cadrelor de conducere de la toate nivelurile ierarhice. De modul cum sunt primiți, de sarcinile care le sunt încredințate depinde integrarea lor în angrenajul organizației.

Pentru încadrarea și urmărirea în muncă a tinerilor angajați trebuie să fie desemnat un specialist cu sarcini de răspundere în această problemă din departamentul de resurse umane.

În practica economică pot fi aplicate o varietate foarte mare de mijloace și metode concrete de motivare în muncă, aceasta în funcție de aspectele specifice fiecărei organizații. De remarcat și faptul că varietatea mijloacelor de recompensare indirectă are un caracter motivator deosebit de important.

2.5.3.Corelația dintre motivație, performanță profesională și satisfacție în muncă

În managementul organizațional, sensul adevărat al acțiunilor și comportamentul angajaților nu poate fi descoperit fără cunoașterea motivelor care le-au generat.

A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti contribuția la progresul organizației, dar mai ales, de a le dezvolta pentru ei însuși utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii.

Cunoașterea motivelor nu ajută doar la marirea eficienței acțiunilor, la creșterea posibilității de explicare și predicție a comportamentului uman, ci și la descifrarea valorii morale a acestuia.

Managerii preocupați de motivație se bazează, în abordările lor, pe obiectivele pe care oamenii doresc să le atingă, ca angajați.

Modul în care managerii reacționează la comportamentele angajaților, la rândul său, va influența aceste comportamente. Acest proces poate fi exprimat prin următoarea expresie:

Stimuli comportament consecințe comportament viitor

Se poate spune că motivația poate duce la satisfacție, într-o muncă bine facută și organizată, dar și satisfacția poate implica motivarea pentru creșterea permanentă a performanței individuale.

O organizație va rămâne competitivă numai dacă există un management performant în utilizarea tuturor resurselor, inclusiv a celei umane.

În cadrul acestei resurse, performanța individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizația să atingă excelența.

Performanța individuală depinde de dorința angajațiilor de a depune efortul necesar în muncă, de nivelul de instruire și perfecționare, precum și de capacitatea lor de a executa ceea ce este prevăzut în sarcinile lor de muncă.

Performanța individuală poate fi explicată, într-un mod simplist, ca un raport între output-ul si input-ul unei activități. Orele de muncă necesare pentru a crea un produs pot constitui input, iar cantitatea de bunuri produse pot constitui output.

Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: individual, organizațional și național:

Productivitatea individuală, este echivalentă cu eficiența sau randamentul muncii prestate de către angajați. Ea nu este determinată doar de efortul depus în muncă, ci depinde și de nivelul de instruire și de experiență acumulată.

Majoritatea activitatilor managementului resurselor umane se referă sau sunt direct legate de productivitatea individuală. Remunerarea și sistemul de evaluare a activității personalului:selecția, instruirea și perfecționarea profesională, stimulentele, etc sunt direct legate de productivitatea muncii individuale. Dar și fluctuația, absenteismul etc, pot influența nivelul acesteia.

Productivitatea la nivel de organizație, afectează profitabilitea și competiviatea acesteia, prin profit și costurile totale.Este ușor de observat că o organizație care își permite să plătească salarii mari poate să rămână competitivă doar dacă se realizează un nivel ridicat al productivității la nivelul întregii organizații.

Productivitatea analizată la nivel național, are câteva implicații:

o productivitate ridicată duce la un nivel de trai ridicat;

o creștere a salariului mediu pe economie fără o creștere corespunzătoare a productivității duce la inflație, la creșterea costurilor și descreșterea puterii de cumpărare;

o rată scăzută a productivității, dată de un nivel înalt al costului muncii și o competitivitate scăzută, determină o plasare defavorabilă pe piața interna și externă a organizației respective.

Inovarea este o altă formă de exprimare a performanței, care constă în noi metode a executa o activitate, noi produse sau servicii. Multe organizații dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului.

Stimularea și menținerea la cote înalte a inovării constituie obiectivul central pentru organizațiile care se confruntă cu un mediu concurențial, într-o continuă schimbare.

Inovarea cere și impune un comportament creativ, dar totodată și totală dăruire organizației.

Loialitatea determină dar și explică performanța. O persoană loială este un real câștig pentru organizație. Managerii doresc loialitate din partea angajaților, deoarece lipsa de loialitate reflectă că resursele umane sunt predispuse la părăsirea cu ușurință a organizației, sau sunt predispuse la un efort minim, sabotaj, furt, absenteism.

O întrebare pe care ar trebui să și-o pună managerii: “cum poate fi motivată loialitatea”; Se poate da raspuns la această întrebare în două direcții:

– printr-o atentă selecție a personalului, care să adere la valorile și cultura organizației;

– prin găsirea în mod permanent a căilor și metodelor de a nu-i decepționa pe angajați.

Loialitatea trebuie să fie reciprocă: angajatul oferă efortul, loialitatea și productivitatea sa organizației, dar în schimb, așteaptă loialitate din partea conducerii acesteia.

Concedierile și restructurările demonstrează, de multe ori, că organizația nu-și onorează loialitatea.

Managementul organizației are misiunea să dezvolte loialitatea angajațiilor, ca sursă a creșterii productivității, a stabilității și capacității de progres.

Prin atingerea, la nivel maximal, a uneia sau a alteia din cele trei forme de exprimare a performanței: productivitate, inovare, loialitate (în mod ideal a tuturor celor trei), se va obține satisfacție în muncă.

Satisfacția în muncă, într-un sens strict, constă într-o emoție plăcută, pozitivă rezultată din evaluarea muncii depuse.

Satisfacția în muncă are mai multe dimensiuni: unele includ satisfacția muncii prin ea însăși, altele includ salariile, recunoașterea, relațiile cu managerii și colegii, cultura organizațională.

Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacție, deși munca este perceputa în mod diferit de către indivizi.

Nu există formula de calcul a satisfacției.

Relația dintre productivitate și satisfacție nu este pe deplin clarificată. Nu întotdeauna prima conduce la creșterea celeilalte.

Satisfacția în muncă depinde atât de caracteristicile individului cât și de cele ale postului de muncă ocupat.

Satisfacția în mună este importantă, iar neatingerea ei poate determina anumite manifestări negative, cum sunt absenteismul, fluctuația de personal etc. Aceste manifestări constitue disfuncționalități în obținerea performanței.

Absenteismul are intotdeauna un efect negativ pentru organizație, chiar dacă ar putea să pară un lucru lipsit de importanță pentru angajați.

Absenteismul este scump pentru organizație, deoarece unele elemente cum ar fi indemnizațiile, compensațiile, premiile etc, sunt plătite angajațiilor chiar și atunci când absentează pe o perioadă scurtă de timp.

Prin absenteism, pe termen scurt sau lung, cu siguranță se reduce și productivitatea muncii. Angajații cu o satisfacție înaltă a muncii vor absenta mai putin decât cei care sunt nesatisfăcuți de munca care o prestează.

Politiciile organizaționale cu privire la absenteism pot fi stabilite cu claritate și aplicate cu severitate. Controlul și prevederea absenteismului trebuie să înceapă cu efectuarea unor statistici privind acest fenomen. Modalitățile de control al absenteismului ar putea fi formulate asfel: disciplina, încurajarea pozitivă, combinația celor două.

Fluctuația personalului are loc atunci când angajații părăsesc organizația și trebuie înlocuiți.O organizație care are o rată mare a fluctuației va înregistra pierderi din cauza reducerii productivității, a creșterii timpului de instruire a noilor angajați, sau din cauza unor costuri indirecte.