Pregatirea Managerilor Internationali
Introducere.
CAPITOLUL I – MANAGERI CU VOCAȚIE INTERNAȚIONALĂ.
1.1 Resursele umane în contextul internațional.
1.2. Tendințe spre armonizare.
1.3. Recrutarea internă a managerilor.
CAPITOLUL II – PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
2.1 Capacitatea managerială și de înțelegere a managerului – condiție esențială a unor înalte performanțe.
2.2 Pregătirea managerilor internaționali
2.2.1. Evaluarea performanțelor.
2.2.2. Abordări naționale privind pregătirea managerilor internaționali.
2.2.3. Tipuri de programe de pregătirea managerială
CAPITOLUL III – STUDIU DE CAZ PRIVIND PREGĂTIREA MANAGERILOR ÎN MCDONALD’S
3.1. Introducere
3.2. Misiunea și obiectivele organizației.
3.3. Programul de pregătire a managerilor internaționali din McDonald’s
Propuneri
Bibliografie
Anexe.
Introducere.
În cadrul unor schimbări profunde ale epocii noastre ce țin de introducerea și utilizarea unor noi metode, principii și tehnologi, însoțite de noi forme de organizare a muncii, factorul uman a devenit un factor prețios și strategic în cadrul oricărei organizații. Importanța ființei umane în conducerea cu succes a organizației face din managementul internațional un set de competențe, deprinderi și atitudini esențiale pentru toți managerii. Acest set este legat direct de valorile supreme ale organizației.
Pregătirea și dezvoltarea profesională a managerilor a devenit un factor strategic și o sursă a avantajului concurențial pentru toate organizațiile. Într-o măsură tot mai mare, producția are o natură non-materială, iar modernizarea produselor și vânzarea acestora necesită o folosire intensivă a competențelor de care dispun managerii internaționali. Organizațiile pot să-și realizeze obiectivele, numai dacă managerii dispun de cunoștințele și abilitățile profesionale necesare, precum și de caracteristici de personalitate apreciate ca fiind vitale pentru ea. De aceea pregătirea este un proces complex de dobândire a cunoștințelor, înțelegerii, capacităților și valorilor necesare pentru a ne putea adapta la mediul în care trăim. Abordările moderne ale pregătirii sunt caracterizate prin faptul că au la bază o viziune complexă asupra ființei umane, deoarece conțin elemente din toate abordările timpurii ale acesteia. Abordările recente ale pregătirii consideră că pregătirea este, în primul rând, o activitate individuală desfășurată liber într-un cadru fără mecanisme exterioare de control. Organizațiile care învață dezvoltă programe de perfecționare continuă, utilizează tehnici sistematice de soluționare a problemelor și transferă cunoașterea rapid și eficient la toate nivelurile întreprinderii prin intermediul programelor de instruire formală, legate de implementarea lor în practică. De aceea este acea care dirijează activitățile profesionale și de viitor ale managerilor, astfel, încât să permită îndeplinirea nevoilor strategice ale organizației. Acest lucru poate fi realizat doar încurajând identificarea necesităților individuale, formularea strategiei de activitate pe baza datelor despre aptitudinile curente, obținute de la departamentele de pregătire și învățarea continuă din experiența practică.
Managerii superiori ai organizației trebuie să prevadă programe de instruire ori de câte ori, în organizație, vor fi implementate noi tehnologii care necesită cunoștințe și abilități noi, în vederea aplicării unor noi metode de muncă specifice noilor tehnologii. În cazul în care introducerea noilor tehnologii în organizație nu precede programe de pregătire profesională pentru acei angajați care vor trebui să le aplice, eficiența așteptată de managerii superiori va lăsa de dorit.
În capitolul 1 intitulat “Managerii cu vocație internațională”, am prezentat în detaliu cadrul conceptual al managerilor cu vocație internațională precum și particularitățile resurselor umane în contextul internațional, tendințele spre armonizare, recrutarea internă a managerilor a premiselor teoretice ale modului de abordare a problematicii complexe de măsurare și analiză. Un aspect definitoriu ce a fost analizat în cadrul capitolului 1 constă în identificarea unui sistem de indicatori ai dezvoltării umane compatibili cu principiile dezvoltării umane.
În capitolul 2 „Planificarea resurselor umane” am realizat o abordare a capacității manageriale și de înțelegere a managerului – condiție esențială a unor înalte performanțe. Astfel, am analizat pregătirea managerilor internaționali și evaluarea performanțelor acestora. În cadrul acestui capitol am prezentat pe larg principalele surse ale abordării naționale privind pregătirea managerilor internaționali precum și un spațiu amplu de cercetare pentru tipurile de programe de pregătire managerială.
În capitolul 3 „Studiu de caz privind pregătirea managerilor în McDonald’s” am prezentat aspectele definitorii în cadrul unui studiu de caz. Programul de pregătire a managerilor internaționali din McDonald’s important pentru caracterizarea de ansamblu a societății analizate.
CAPITOLUL I – MANAGERI CU VOCAȚIE INTERNAȚIONALĂ.
Resursele umane în contextul internațional.
Cercetări empirice Europene pe Gestionarea Resurselor Umane (EHRM) au arătat că politicile și practicile variază considerabil între națiuni din Europa. Cercetarea în domeniul European de administrare a resurselor umane a ajuns la concluzia că acest concept de EHRM provine din Statele Unite ale Americii și ca nu poate fi transferat în Europa fără a ține cont de diferite medii culturale și juridice din Europa. Este evident că trebuie să se concentreze pe cercetare HRM din Europa mai degrabă decât pe rezultatele din America a HRM.
Contextului european i s-a dat o atenție deosebita în EHRM privind dezbaterea și mai mulți factori au fost identificați ca fiind de o importanță deosebită pentru HRM în Europa. În plus față de modificările în legislația europeană de ocupare a locurilor de muncă în Uniunea Europeana (UE) impactul de dezvoltarea a Pieței Unice Europene (SEM) și al organizațiilor multinaționale din Europa se confruntă cu diverse sisteme de (HRM), sisteme la nivel național. În general, situația firmelor multinaționale din Europa poate fi larg descrisă de următoarele trei categorii: în curs de tendință spre o mai mare armonizare a legislației privind ocuparea forței în statele membre UE afectează direct companiile în Europa, de exemplu prin punerea în aplicare a Directivelor de capitalului social în legislația națională; la formarea Uniunii Europene și a Pieței Unice Europene în sine au un număr de efecte indirecte asupra afacerii în Europa din cauza unor modificări în mediile economice și sociale; în ciuda tendinței permanente spre armonizarea, Europa poate fi descrisă ca un continent de diversitatea.
Organizațiile multinaționale se confruntă cu diferite națiuni, culturi și legi. HRM pare a fi puternic determinat de cadrul național, legal, și cadrul instituțional în fiecare țară.
Succesul unei organizații este determinat de importanța resurselor umane, de pregătire a managerilor internaționali precum și de calitate muncii prestate de aceștia în procesul comunicării cu personalul dând un plus de valoare productivității muncii în societate.
1.2. Tendințe spre armonizare.
Economia Europeană este puternic influențată de Uniunea Europeana, care este formata din 27 state membre cu o populație totală de peste 372 milioane de cetățeni și o ofertă de muncă de peste 146 milioane de oameni. Împreună cu partenerii din Spațiul Economic European (SEE) a UE este cea mai mare unitate economică din lume. Capitolul Social promovează "condiții de lucru îmbunătățite si o ameliorare a nivelului de trai al lucrătorilor, astfel încât să devină posibilă armonizarea lor" și apeluri pentru "mai aproape co-operarea în domeniul social”.
Diferitele directive UE ale capitolului social au un impact direct pe domenii specifice politicii de resurse umane cum ar fi concediul, munca cu timp parțial, precum și informarea și consultarea salariaților.Generala armonizare a UE, legislația muncii are două implicații. Pe de o parte, ea prevede posibilitatea pentru o mai mare standardizare, diferențele în legislațiile naționale sunt reduse iar pe de altă parte standardele alese de Uniunea Europeana a organismelor legislative nu pot fi procedurile preferențiale la nivel European, acestea nu sunt întotdeauna în linie cu interesele HR de conducere a organizației.
Daca acest lucru este plăcut sau nu, armonizarea legislației privind ocuparea forței și diferitele directive din capitolul Social contribuie la o convergență a HRM în Europa. Pentru a respecta legea, companiile din Europa au sa fie la curent cu evoluțiile europene în legislația muncii și au pentru a se asigura că politicile și practicile lor sunt în linie cu legile existente, au găsit cea mai bună opțiune pentru organizarea lor pentru a acționa conform legii și pentru a se potrivi cu interesele companiei lor.
O dată cu crearea Pieței Unice Europene și a liberei circulații a mărfurilor, forța de munca, servicii și capital între statele membre, concurența dintre Statele Membre a crescut semnificativ. Societățile vor deveni mult mai conștiente de viteza și domeniul de aplicare a procesului de schimbare legislative și culturale, și care va fi impactul major de munca a practicilor care decurg din Single Market Programme”.
Mai mulți factori în mediu de afaceri Europene sunt analizați în literatură și în general sunt moduri prezentate a organizațiilor europene care ar putea să răspundă la aceste modificări:
Concurența crescută și expansiunea din Europa pot duce la punerea în aplicare a unor noi structuri organizatorice precum și la schimbarea programelor de management. Companiile sunt forțate de puternica concurență internațională pentru a reduce costurile, a-și îmbunătăți oferta de munca și de a dezvolta în permanență resursele umane. Rolul de formare, atrage interes special deoarece concurența internaționala crește și resursele umane sunt văzute ca un mai important atu. Competențelor lingvistice, sociale, sensibilizarea, adaptabilitatea la alte culturi precum și gestionarea a mulți echipelor naționale devin importante subiecte;
Nevoia de instruiți special și selectați „Euro-Managers” crește;
Schimbările de pe piața muncii, ca libera circulație a forței de muncă și eliminarea permiselor de muncă pentru angajații din EEA (European Economic Area), duce la Europeanwi de a resurselor și a activităților de formare. Mai multe cunoștințe despre diferitele piețe de muncă în alte țări, precum și despre recrutare și selecția lor, politici, ar putea fi necesare. În plus, schimbarea calificării ca aptitudine lingvistică și experiența internațională devin importante;
Din cauza mobilității crescută a salariaților din Europa, în special la nivel de conducere, compensare, beneficiile sunt comparate la nivel european mai degrabă decât la nivel național. În plus, diferențele de plăți și prestații sociale între diferitele state membre, ca și creșterea cererii pentru tratamentul egal al angajaților face necesară reproiectarea comună de compensare și beneficii procedurale.
Companiile europene elaborează diferite strategii care pun presiuni în mediul de afaceri în curs de schimbare. Dezvoltarea resurselor umane în Europa a departamentelor din organizațiile multinaționale a crescut în ultimii ani.
Recrutarea, căutarea pentru manageri europeni au o largă experiență, cunoștințe specifice în cel puțin două țări europene diferite. Sunt recunoscute național politicile HR și practicile, cerințele Europene a multinaționalelor cu nume sonor, strategii HR și tehnici sunt reevaluate în lumina europeană a mediu de afaceri.
Standardizarea HR politicile și practicile este considerat un avantaj strategic și o îmbunătățire a organizației performanța generală. Standardizarea nu numai favorizează organizației cultură, dar și a interacțiunilor sinergetice, efectele pentru organizarea de multinaționale ca de exemplu:
Costurile pentru dezvoltarea anumitor progde schimbare. Dezvoltarea resurselor umane în Europa a departamentelor din organizațiile multinaționale a crescut în ultimii ani.
Recrutarea, căutarea pentru manageri europeni au o largă experiență, cunoștințe specifice în cel puțin două țări europene diferite. Sunt recunoscute național politicile HR și practicile, cerințele Europene a multinaționalelor cu nume sonor, strategii HR și tehnici sunt reevaluate în lumina europeană a mediu de afaceri.
Standardizarea HR politicile și practicile este considerat un avantaj strategic și o îmbunătățire a organizației performanța generală. Standardizarea nu numai favorizează organizației cultură, dar și a interacțiunilor sinergetice, efectele pentru organizarea de multinaționale ca de exemplu:
Costurile pentru dezvoltarea anumitor programe de recrutare sau programe de formare pentru angajați cât și pentru viitorii manageri;
Managerii lucrează în diferite națiuni și pot aplica aceleași sistem de management, care creează omogenitatea managerială.
Organizațiile multinaționale favorizează standardizarea iar aceasta va duce la un avantaj competitiv pentru organizații multinaționale relativă și la organizații naționale. Contextuale paradigme de cercetare care compară HR și sistemele de o țară cu alta, identifică asemănările și diferențele dintre aceste țări (sau regiuni) și investighează antecedentele pentru acele diferențe.
Se distragere de la paradigma contextuale îndoială că anumite HR, politici și practici care funcționează bine într-un anumit mediu, conduc la același succes în alte medii. Un loc special îl are accentul pus pe factorii de mediu afectând HR, politicile și practicile din diferitele țări.
Cercetătorii analizează diferențele dintre HR și sisteme, și încercă să înțeleagă ce factori determină aceste diferențe. Marea majoritate a paradigmelor se concentrează pe factori organizatorice, care sunt aplicabili în unele țări, în timp ce divergența paradigmelor duce la necesitatea de a lua în considerare organizarea internă și mediul extern.
Unele organizații apelează la programele de formare, pentru a economisi costurile de dezvoltare, pentru a ajunge la standardele de calitate totală, pentru a mări compatibilitatea calificărilor și pentru a îmbunătăți mobilitatea personalului.
Un grad mai mare de avantaje economice și sinergii ar putea fi atins prin aplicarea unei abordări pe standardizate HRM., organizatorice sub-unități. În timp ce factorii tehnologici pot fi importanți dacă filialele organizațiilor multinaționale sunt bazate în țările mai puțin dezvoltate, sunt de importanță minoră în contextul european. Formare și nevoile de dezvoltare ale angajaților, poate să depindă de standarde tehnologice în interiorul unei țări, și sunt susceptibile de a fi similare din Europa.
Sistem de orientate spre coerența abordări în vedere practicile HR nu ca singur instrument independent, dar ca o parte în plasă a cointerrelațiilor cheie a abordării integrată a HR, formare și dezvoltare este coordonată cu recrutare și selecție. Managerii aduc anumite competențe și calificări când sunt recrutați, dar au în general o formare specifică în funcție de necesitățile de dezvoltare, ca o inducție speciale în poziția reală.
Lângă workrelated tehnice sau cunoștințele posedate de ei, acestea sunt de asemenea factori legați de cultura companiei, ca anumite norme sau valori care trebuie comunicate. În mod similar, planificarea carierei și evaluarea personalului în funcțiile de formare și dezvoltare sunt un important sistem de intrare pentru planificarea de compensare si beneficii.
1.3. Recrutarea internă a managerilor.
Recrutarea internă (la nivel național) este întotdeauna combinată cu transferul intern sau promovarea personalului existent. Prin urmare, în cadrul unui integrat sistem de HMR., de recrutare internă procesul este combinat cu alte HR activități, inclusiv cu evaluarea personalului pe termen lung, atât planificarea carierei, precum și formare individuală și dezvoltare a personalului.
Principalele avantaje interne de recrutare sunt costurile scăzute, deoarece nu au cheltuieli care trebuie făcute pentru reclamă, screening complex proceduri, precum și la timpul petrecut pentru a introduce noul angajat în contexte organizaționale specifice. Ultimul punct în principal presupune cunoștințe angajaților" a structurii interne a organizației, cultura companiei și deja existența unor relații de lucru.
În plus, riscului global de recrutare scade, angajații sunt deja cunoscuți în cadrul companiei, și informații despre trecutul performanțelor lor este adesea disponibil prin personalul intern și prin procedurile de evaluare. Diferențe mari între angajați, nivelul de studii și prin urmare specialele aptitudini conduc la nivel de conducere care nu sunt experimente în Europa.
În plus, condițiile de trai a expatriaților în țara gazdă, precum și diferențele de cultură, sunt minore situații îngrijorare în contextul european, în comparație cu relațiile organizatorice din țările în curs de dezvoltare.
În Europa, cu toate acestea, organizațiile multinaționale au de-a face cu eliberarea de expatriere atunci când angajații sunt transferați de la o țară europeană la alta. În general, expatriere managerilor este folosită, în principal:
Senior management sau la nivel de conducere ;
În primele etape de internaționalizare;
În țările cu un nivel de competență semnificativ mai mic decât țara mamă ;
Pentru tehnicieni specializați și grupuri de lucru cu speciale cunoștințe (experți).
Un important avantaj al expatrieri, presupune recrutarea și selecția în țara mamă, cunoștințe pe piața locală a muncii precum și aplicarea comună de recrutare și selecție procedurilor din țara de origine.
Utilizarea managerilor internaționali este un factor pozitiv pentru relații internaționale în muncă, între HQ – ul lor și filiale, ca obiceiuri culturale, în termeni de conducere și stil de conducere, și de luare a deciziilor care pot fi comunicate diferitelor filiale internaționale. În context pozitiv evaluarea impactului managerilor internaționali privind comunicarea între sediul și filialele, utilizarea acestora ar putea avea, de asemenea, un efect negativ asupra internaționalității relații de muncă cât și asupra filialelor ce ar putea pierde autonomia locală și angajații atunci când se simte invadați de politici și practici străine.
În plus, conceptul de manageri internațional are limite clare, din personal ar putea rezista pe termen lung rămâne în străinătate, din cauza unor motive personale ca și copiii, duble perspectivele profesionale sau de probleme de reintegrare. În plus, costurile ridicate ale managerilor internaționali, din cauza compensărilor speciale, pachete sau cerințe de instruire, sunt raportate frecvent în literatura de specialitate.
Problemele de expatriere sunt susceptibile în a scădea în mediul european, deoarece devine din ce în ce mai comune printre absolvenți, în special din partea școlilor europene de afaceri, pentru a putea trăi în diverse țări și a vorbi mai multe limbi străine.
Devine mai popular printre companiile multinaționale să recruteze candidați direct de la școlile internaționale de afaceri, se orientează spre școli și spre conceptul tradițional de expatriere ce și-ar putea pierde importanța în timp.
Globalizarea este definită ca un trend major de focalizare dinspre unitățile economiilor naționale, înspre piața uriașă a economiei globale. În acest context barierele naționale și distanțele geografice tind a fi eliminate și schimburile comerciale dintre țări sunt eliberate gradual de la un an la altul.
Se cunoaște faptul că la baza fenomenului de globalizare al afacerilor și a societăților se află două cauze majore: politicile liberare promovate de majoritatea țărilor occidentale și influența factorului tehnic și tehnologic asupra creșterii economiei.
Studiul comparativ asupra modului în care sunt percepute resursele umane evidențiază deosebiri și similarități între HMR, MRU (managementul resurselor umane) și MP (managementul personalului):
Asemănări:
MP și HMR sunt strategii derivate din strategiile generale de afaceri,
valorile MP și ale MRU sunt identice în ceea ce privește „respectul pentru individ/salariat”, pentru a facilita atingerea obiectivelor organizației;
MP și MRU recunosc că vizează plasarea de oamenii/salariații potriviți în/ și pentru posturile potrivite;
Au anumite instrumente/caracteristici în activitatea de selecție, stimularea performanței, training, recompensare etc., care sunt folosite și în MP, și în MRU.
Diferențe:
într-un mediu competitiv în care schimbarea este extrem de rapidă, este preferabil a se discuta de MRU întrucât el oferă o viziune integratoare asupra salariaților și celelalte resurse ale organizației;
dacă MP este o activitate vizată în primul rând non-managerii, MRU este preocupat de salariații executanți și executivi;
MRU include și o componentă strategică în activitatea sa, componentă mixată cu strategia generală a organizației, care nu se regăsește în cazul MP;
orientat strategic spre afacere/client/piață, MRU este, important pentru a fi lăsat la latitudinea managerului/directorului de personal; președintele firmei sau CEO este cel care se va implica, alături de responsabilul de RU, pentru a coordona acest domeniu.
Tabelul 1.1. Elemente comparative ale MRU și MP
Sursa : Adaptat după: John Storey – Developments in the Management of Human Resources: An Analytical Blackwell Business, Oxford 1992, p. 35. Copyright © AII rights reserved.
În sinteză, în tabelul 1.1 sunt prezentate unele aspecte de nuanță ce diferențiază MRU de MP, primul fiind preferabil ca terminologie și viziune globală asupra salariaților în organizația modernă.
CAPITOLUL II – PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
2.1 Capacitatea managerială și de înțelegere a managerului – condiție esențială a unor înalte performanțe.
Factorul uman deține o importanță majoră în viața socio-economică, organizațiile își definesc singure politica de resurse umane, care cuprinde recrutarea, selectarea, încadrarea, perfecționarea și promovarea personalului. Managerul este persoana care direcționează acțiunile membrilor asumându-și responsabilitatea rezultatelor acțiunii având tendința de a ocupa o poziție pasivă față de obiective.
Capacitatea managerială reprezintă o stare culturală și strict individuală, deoarece în procesul de formare managerială nu se limitează doar la formarea managerilor, ci are în vedere și conducerea subordonaților. Formarea culturi manageriale este o problemă socio-culturală, de dezvoltare a capacității manageriale a întregii colectivități la nivel de organizație, de cum se integrează valorile n managementul modern în cultura comunități, etc.
Materia primă a managerilor o reprezintă potențialul subordonaților și propriul lor talent d ea conduce. Managerii exercită în mod permanent, integral sau parțial, funcții de previziune, organizare, coordonare, antrenare și evaluare, referitoare la procesele de muncă exercitate de subordonații lor.
Ca urmare, sfera competențelor, sarcinilor și responsabilităților atribuite managerilor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuție, reflectare firească a specificității și amplorii obiectivelor ce le revin.
Această a doua abordare o considerăm mai riguroasă, întrucât în delimitarea managerilor se reflectă mai adecvat specificul procesului de conducere. Prima abordare este deficitară, întrucât nu face deosebirea între specialiștii și funcționarii din cadrul aparatului managerial și managerii propriu-ziși, a căror misiune principală constă în exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării și control-evaluării muncii primilor.
Relația dintre manager și membrii grupului poate influența adoptarea unui stil de management participativ (de stimulare a creativității), sau a unui stil autoritar, rigid care provoacă tensiuni interpersonale și insatisfacții. Relația dintre manager și membrii grupului influențează comportamentul și structura socio-afectivă a grupului.
Cunoscând cât mai bine specificul activităților și caracteristicile grupurilor de oameni pe care le conduce, managerul își poate perfecționa comportamentul, adoptând stilul cel mai potrivit. Datorită acestui fapt, fiecare manager are un stil propriu, original, neexistând un tip unic de manager ideal.
Activitatea unui manager, în orice cadru organizațional, va fi foarte intensă, ceea ce a condus la acordarea unui interes crescut „stresului și epuizării datorate muncii” în rândurile managerilor. Oricum, trebuie recunoscut faptul că a fi manager înseamnă că trebuie să se facă față unei presiuni considerabile.
În general, munca managerială se caracterizează prin:
Număr mare de ore de muncă:este tipică o săptămână de muncă de cel puțin 50 ore iar cea de peste 90 ore nu este ceva nemaiauzit. Lungimea săptămânii de muncă tinde să crească pe măsura avansării în ierarhia managerială.
Activitate intensă: ziua de munca a unui manager este foarte aglomerată și include multe acțiuni distincte. Numărul acțiunilor este mai mare, în general, la nivelurile manageriale inferioare.
Activitate fragmentată și variată: întreruperile în muncă sunt frecvente, sarcinile sunt terminate rapid și implică multe tipuri diferite de activități.
Existența și utilizarea multor tipuri si mijloace de comunicație:convorbiri telefonice, conversații în timpul întâlnirilor programate și neprogramate:, citirea și elaborarea de memorii, scrisori, rapoarte ș.a.
Contacte interpersonale multiple:interacțiunea eu alte persoane (subordonați, colegi, superiori, alte persoane din interiorul sau exteriorul firmei) consumă aproape în întregime timpul de lucru al unui manager.
În lumea managerilor se vorbește despre liderii care au obținut performanțe de vârf în domeniul în care activează. Viziunea liderului internațional cuprinde imaginația adepților săi având în același timp capacitate și deprindere de a împărți puterea cu adepții săi. Cercetările au arătat că un număr mare de manageri posedă calități lideriale datorită trăsăturilor lor specifice, dar și unii manageri care nu pot deveni niciodată lideri. Practic managerul este numit pe un post de responsabilitate, dispunând de putere legitimă și de o anumită poziție formală în cadrul organizației.
Această putere îi dă dreptul de a recompensa și de a evalua membrii organizației, întrucât capacitatea de influențare se fondează pe autoritatea formală pe care o deține acesta. Liderul este acela care dispune de autoritate formală specifică unui manager, fiind capabil în a influența și a mobiliza un grup, echipă, colectivitate de indivizi în cadrul organizației, datorită dinamismului, dorinței de a dirija, onestității, siguranței, inteligenței, competenței profesionale.
Capacitatea liderului de a exercita influența asupra unui grup, colectiv, îi dă acestuia posibilitatea de a folosi puterea și autoritatea acordată de adepți săi, întrucât comportamentul liderului este specific contextului în care acționează efectiv.
Managerul este gestionarul care face să meargă organizația, în timp ce liderul este acela care adună la un loc și oferă o motivație indivizilor pentru a-i orienta către o anumită direcție. Liderul tinde să îmbine perfect toate resursele puterii aflate la dispoziția sa fiind una din principalele condiții ale unui leadership eficient la nivel internațional. În tabelul 2.1 se prezintă deosebirile dintre manager și lider.
Tabelul 2.1. Manager vs. lider
Etapele formării managerilor internaționali
În general se constată două abordări principale. O primă abordare, care include în categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar și personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledează Peter Drucker, după ce face o analiză evolutivă a cadrelor de conducere.
O a doua tendință include în categoria managerilor numai persoanele care efectiv dețin posturi manageriale, adică cărora le sunt nemijlocit subordonați alți componenți ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influențează în mod direct acțiunile și comportamentul altor persoane.
Europa și Japonia folosesc șase categorii de programe de pregătire și instruire a managerilor internaționali : prezentările mediului – dau informații generale despre geografie, climat, condiții de cazare, școlarizare, etc.; programe de orientare culturală. Aceste programe sunt realizate în scopul familiarizării cu instituțiile culturale și cu sistemul de valori al țării gazdă; programe de asimilare a culturii.
Aceste programe sunt realizate prin simularea unor situații în care s-ar putea afla intrând în contact cu o altă cultură; programe de învățare a limbii țării gazdă; programe destinate dezvoltării flexibilității în atitudini, comunicare, etc.; programe de experimentare practică. Aceste programe sunt realizate prin trimiterea managerilor în țara gazdă pentru a lua un prim contact cu grupurile de lucru cu care urmează să colaboreze acolo.
Cunoașterea schimbărilor în exterior dă posibilitatea managerilor de a-și adapta strategiile de conducere deoarece la nivelul managementului superior, cunoașterea mediului extern și a schimbărilor sunt foarte importante.
Complexitatea mediului extern este analizată îndeaproape de întreprinzătorii care planificarea afacerii deoarece cele mai importante decizii sunt luate de managerii de nivel superior. Înțelegerea mediului și orientarea managerilor pune accent deosebit pe contextul în care compania operează, dar și pe orientarea opțiunilor strategice care vor fi urmate pe termen lung. Managerii internaționali participă la negocieri care vizează afacerile economice internaționale, fiind cei mai buni negociatori.
Este foarte important a fi înțelese diferențele culturale, economice ale fiecărei regiuni în parte, deoarece pentru a conduce cu succes o afacere internațională este necesar a avea o gândire internațională și a nu ține cont de granițe așa cum au înțeles și aplicat companiile multinaționale.
Managerii cu gândire internațională se bazează în mare măsură pe intuiție, observare, ascultare, fiind flexibili în același timp și încercând să evalueze fiecare situație în parte în funcție de experiența lor acumulată prin folosirea unor linii directoare sau a unor șabloane stabilite inițial.
Este esențial ca managerii internaționali să aibă un spectru larg de gândire despre lume, despre riscuri și oportunități care se ivesc atât pentru ei cât și pentru afacerile pe care le conduc. Comunicarea managerilor internaționali, prezintă o serie de particularități ce rezultă din scopul, obiectivele și rolurile comunicări.
Comunicare are loc în cadrul unei structuri organizate și în contextul unei culturi organizaționale. Managerul internațional trebuie să adopte anumite strategii de comunicare care sprijină implementarea strategiei organizației. Implementarea strategii la nivelul organizației creează identitate proprie.
Etica managementului reprezintă un ansamblu de norme cărora li se subordonează acțiunile și deciziile cadrelor de conducerea din organizații, norme care pot sau nu să fie sancționate din punct de vedere juridic și care sunt impuse prin forța conștiinței colective, a opiniei publice. Dimensiunea etică în organizație constituie obiectul eticii managementului afacerilor internaționale.
Mobilitatea forței de muncă și deplasarea acesteia dintr-o țară în alta îmbracă forme diferite de la o țară la alta. Existența întreprinderilor multinaționale și a alianțelor strategice și experiența acumulată de către acestea în ultimele decenii confirmă faptul că marile beneficii au fost obținute de acele organizații care au reușit să integreze ultimele realizări din domeniul științei și tehnologiei în cadrul propriei organizației și au promovat în același timp standarde înalte pentru pregătirea profesională a personalului.
Globalizarea contribuie la modificarea modelului managerial, managerul internațional fiind obligat să fie la curent cu inovațiile din domeniul care apar pe plan mondial, cu tendințele de evoluție a pieței și chiar cu perspectivele de dezvoltare ale competitorilor globali.
Pregătirea managerilor internaționali în cadrul firmelor multinaționale este direcționată spre orientările strategice ale organizației și pe stimularea spiritului de întreprinzător inovator.
În noul context al globalizării organizațiile internaționale caută să se implice activ în procesul de pregătire al personalului acordând o atenție deosebită fazelor de recrutare, angajare dar și celei de integrare a noilor angajați, de pregătire profesională a acestora la nivelul exigențelor organizației.
Globalizarea este implementată prin intermediul soluțiilor elaborate de managerii globali care își asumă responsabilitatea deciziilor locale și care iau în considerare implicațiile propriilor decizii asupra întregului mediu al companiei .Efectuarea unui transfer masiv internațional de cunoștințe manageriale implementează progresul științei managementului contribuind la dezvoltarea managementului științific.
Adâncirea continuă a diviziunii mondiale a muncii, specializarea internațională a economiilor naționale, formarea economiei mondiale, revoluția tehnico-științifică, precum și schimbările majore care au loc în economia contemporană au determinat, în ansamblu accentuarea și diversificarea interdependențelor internaționale în toate domeniile. Intensificarea internaționalizării afacerilor a determinat atât creșterea complexității procesului managerial cât și preocuparea managerilor pentru a prelua cunoștințele și metodele manageriale moderne din țările dezvoltate.
Contribuția acestora la stabilirea și realizarea obiectivelor firmei este evident, fără a se substitui muncii celorlalte categorii de personal, adesea decisivă.
2.2 Pregătirea managerilor internaționali
2.2.1. Evaluarea performanțelor.
Motivarea personalului corespunde organizațiilor multinaționale și trebuie să fie rezultatul unei evaluări corecte a performanțelor acestuia, proces îngreunat de diferențele culturale existente în cadrul acestui mediu.
Aceasta cu atât mai mult cu cât evaluarea performanțelor este o activitate managerială, mereu actuală și deosebit de importantă cu multiple implicații individuale și organizaționale.
Evaluarea performanței este benefică atât pentru organizație, cât și pentru membrii acesteia și de aceea de o foarte mare importanță în procesul de evaluare o are stabilirea de obiective și aprecierea performanțelor angajaților prin raportarea la obiectivele propuse ale firmei într-o anumită perioadă de timp.
Cea mai evidentă tendință este legată de dezvoltarea sistemelor de evaluare bazate pe obiective, în detrimentul sistemelor bazate pe caracteristici, în care managerii evaluează personalul pe baza unor trăsături de personalitate.
Responsabilitatea procesului de evaluare revine într-o măsură tot mai mare superiorilor ierarhici și angajaților înșiși, ca principalele părți implicate. În general, responsabilitatea deciziilor legate de managementul resurselor umane, incluzând problemele de apreciere și recompensare, este tot mai mult încredințată managerilor direcți.
Specialiștii în resurse umane joacă un rol important în conceperea unui sistem adecvat de evaluare a performanțelor și în coordonarea implementării acestuia. Dar s-a observat ca managerii sunt mult mai devotați procesului de evaluare dacă îl percep ca fiind un program al departamentului lor, față de cazul în care acesta este o sarcină din partea departamentului de resurse umane.
Literatura de specialitate tratează teme „clasice” ale resurselor umane, care se regăsesc în organigrama firmelor ce activează în economii „normale", adică economii competitive și care au o poziție notabilă pe piața globală. Ce se întâmplă însă cu economiile care abia recent au aderat la UE, cum este cazul României? O multitudine de alte probleme sensibile vin-să „îmbogățească” atribuțiile managerilor de resurse umane; survin întrebări precum:
Cum va trebui să dimensionez numeric personalul pentru perioada imediată și pentru cea viitoare?
La ce posturi pot renunța pentru a reduce cheltuielile cu salariile în condițiile menținerii capacităților de producție în limite normale?
Planificarea resurselor umane este procesul prin care se determină ce resurse umane sunt necesare pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizației; pe lângă această definiție dată de Armstrong amintim: planificarea în MRU este „procesul prin care organizațiile anticipează/prevăd necesitățile viitoare de resurse umane” (salariați); ele stabilesc programe pentru a asigura numărul de salariați de care au nevoie, ținând seama de ceea ce oferă piața muncii; este posibil ca, uneori, personalul pentru anumite calificări/profesii să fie deficitare pe piața internă a muncii, deși se menține un șomaj semnificativ.
Eroarea cel mai des întâlnită în planificarea resurselor umane este concentrarea asupra înlocuirii personalului pe termen scurt și conexiunea improprie între această activitate și strategia pe termen lung a organizației.
Uneori, există concepția greșită conform căreia sarcina de planificare a resurselor umane revine numai compartimentului de MRU – dacă acesta există; în realitate, departamentul de MRU schițează strategia privind resursele umane, în colaborare cu managerii de departamente (line managers), avizul final fiind însă dat de top-managementul organizației.
Sintetic, planificarea strategică a resurselor umane poate include o succesiune de pași, scopul fiind de a estima necesarul net de forță de muncă (prin aceasta înțelegem ce număr de posturi/funcții, ce tip de calificare necesită acestea etc., ulterior urmând a fi ofertate la concurs pentru a angaja noi salariați):
se evaluează ce impact generează asupra organigramei obiectivele/misiunea firmei pentru următorii „n" ani, îndeosebi dacă se preconizează creșterea cifrei de afaceri și/sau a cotei de piață, deducem că vor fi necesare noi angajări; această estimare se compară cu numărul de salariați existenți în cadrul firmei ia acel moment ;
Număr existent de salariați > Număr necesar de salariați
caz în care se impune reducerea personalului, deci este nevoie de un plan care să includă măsuri/strategii concrete, precum: stoparea angajărilor, pensionarea celor aflați la limita de vârstă, redistribuirea unor sarcini între posturi, pensionarea înainte de termen, demisia voluntară, concedierea etc.
Număr existent de salariați < Număr necesar de salariați
Atunci se impune creșterea numărului de salariați, deci este nevoie de un plan care să includă măsuri/strategii concrete, precum: număr de posturi/joburi/funcții ce vor fi ofertate la concurs, calificări/abilități necesare pe fiecare post, sursele de recrutare a viitorilor salariați, proceduri de selecție a candidaților potențiali, variante de salarizare oferite, oportunități de training etc.
În cadrul aceluiași demers se recomandă a include și o evaluare a pieței muncii, a surselor posibile de recrutare, a ratei șomajului, a calificărilor disponibile pe piața muncii, a nivelului de salarizare aplicat de firmele competitoare etc.
În concepția lui Armstrong, planificarea resurselor umane include trei pași clari, descriși în figura următoare :
monitorizarea nevoii de angajați (situația organigramei) ;
monitorizarea disponibilităților viitoare de resurse umane (piața muncii) ;
crearea unor planuri care să ducă la potrivirea cererii cu oferta.
Scopul este de a estima necesarul net de forță de muncă și variantele potențiale de acoperire a acestuia, respectiv de a corela cererea cu oferta de muncă. Rezultatul final trebuie să fie un contingent optim de resurse umane cu anumite calificări și cu disponibilitatea de a se pune la dispoziția organizației.
Previziunea cererii nete de resurse umane se realizează ținând seama de planul de afaceri, strategia organizației pe termen mediu și contextul impus de piață/client; subliniem din nou că strategia în MRU nu este separată/abstractă față de situația concretă a firmei, că această strategie rămâne totdeauna subordonată viziunii/concepției generale gândite de top-managementul organizației (mai precis, alături de strategia în domeniul R&D, strategia în domeniul marketing, strategia de producție etc. avem și strategia în MRU, ele sunt toate părți/componente ale viziunii unitare gândite de CEO).
Ținând seama de raportul între strategia în MRU și strategia generală, de informațiile rezultate în cele două-trei etape de evaluări, de mediul extern al firmei și de ceea ce spune piața/clientul, se ajunge în final la stabilirea necesarului net de resurse umane (adică numărul de posturi/joburi/funcții ce urmează a fi ofertate la concurs, tipul de calificare necesară, abilități necesare etc.); este vorba inclusiv despre funcțiile de management pentru a identifica liderii potențiali pe diverse nivele ierarhice.
Evaluarea performanțelor trebuie, privită și/sau înțeleasă ca o reflectare a culturii organizaționale. Cele mai importante obiective ale evaluării performanțelor sunt:
desfășurarea corespunzătoare a unor activități din domeniul resurselor umane;
recompensarea echitabilă a personalului;
asigurarea informațiilor necesare angajaților pentru propria lor dezvoltare, dându-le încredere în forțele proprii;
identificarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum și evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare ale acestora;
discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților, precum și a obiectivelor carierei acestora.
În concluzie evaluarea performanțelor permite cunoașterea șanselor de evoluție a fiecărui angajat în funcție de propriile performanțe și de obiectivele organizaționale. Iar obiectivele evaluării performanțelor care, pot fi orientate spre organizație, spre individ, permițând o mare diversitate ce susține cele mai importante activități ale managementului resurselor umane.
Firmele moderne se caracterizează printr-o pregătire cvasipermanentă a personalului punând mare accent pe autoperfecționarea individuală și de grup. Principalul echilibru în cadrul formării managerilor internaționali îl reprezintă nivelul de cunoștințe și utilizarea acestora în domeniu.
Companiile multinaționale folosesc diferite metode de instruire a managerilor pentru formarea lor la diferite studii, documentări, specializări în afara țării mamă unde își desfășoară activitatea, iar cheltuielile de formare și instruire sunt suportate de către societate. În ultimii ani se constată o tradiție ca managerii internaționali să participe la seminariile internaționale organizate de mediul de afaceri; vacanțe în străinătate; rotație în posturi sau la filialele din străinătate; etc.
Firmele apelează la o serie de strategii care au la bază ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, iar prin valorificarea eficientă a resurselor umane se va obține avantajele competitive maxime dorite de organizație.
Elaborarea unor strategii se face întotdeauna în condiții de incertitudine generate atât de incompletitudinea datelor cât și de dinamica forțelor externe. De aceea, o strategie de succes conține rezerve suficiente de flexibilitate și de adaptare în timp la schimbările produse în mediul extern, în special în cel competițional. La elaborarea unei strategii trebuie să se anticipeze și modul de implementare a ei, știut fiind faptul că de multe ori ideile bune sfârșesc prost. Implementarea unei strategii se face în timp, iar rezultatele pot fi imediate sau de durată. Există întotdeauna constante de timp între implementare și rezultate, fapt ce trebuie cunoscut și luat în calcul.
De asemenea, există întotdeauna o serie de rezistențe care apar la implementarea unei strategii. Cunoașterea acestor rezistențe este crucială pentru a le depăși, fără un consum exagerat de energie și de timp. De exemplu, una dintre cele mai puternice rezistențe la implementarea unei strategii care conține o mare cantitate de noutate sau care impune schimbări importante o constituie mentalitatea.
Dacă se ignoră existența și rolul mentalității în orice proces de schimbare se vor întâmpina dificultăți reale la implementarea unei strategii.
Această situație este caracteristică în special pentru noi, românii, care nu am fost educați în spiritul schimbării și al asumării riscului produs de incertitudine. De aceea, se impune o reală atenție care trebuie acordată identificării și evaluării rezistențelor posibile la implementarea unei strategii.
Evaluarea unei strategii se face în baza unei metrici și a unui sistem de referință, cunoscute și acceptate încă din faza de elaborare a strategiei.
Evaluarea trebuie să ia în considerație procesualitatea implementării și constantele de timp necesare pentru obținerea rezultatelor.
Evaluarea este un proces absolut necesar și ea face parte în mod distribuit, pe toată durata de implementare a strategiei, astfel ca la nevoie să se poată interveni pentru corectarea și adaptarea ei la noile condiții și cerințe ale mediului extern competițional.
Evaluarea permite considerarea unei strategii ca fiind un succes sau un insucces. Important este ca și în cazul unui insucces, magnitudinea acestuia să fie cât mai mică, iar pierderile asociate să nu mai pună în joc existența organizației.
Astfel, o strategie de mare impact, nereușită, poate conduce la falimentul organizației. Un aspect foarte important în elaborarea unei strategii îl constituie oportunitatea ei.
Cu alte cuvinte trebuie să se analizeze cu mult realism în ce măsură strategia considerată corespunde cu cerințele beneficiarilor și nu este prematură sau depășită moral.
Elaborarea strategiilor are la bază analiza mediului extern și respectiv, analiza mediului intern. Pe baza acestor analize se stabilesc care sunt condițiile favorabile și nefavorabile de lansare sau continuare a unei strategii și se decide asupra oportunității sau adaptării ei.
Strategii diferențiate în funcție de cheltuielile făcute pentru instruire.
Strategia de supraviețuire – această strategie are cheltuieli mici de instruite datorită resurselor limitate ale societății și utilizează de regulă specialiști proprii;
Strategia de investire – sunt alocate fonduri speciale pentru formarea și dezvoltarea personalului, iar prin aceasta se urmărește performanțele personalului implicat pe termen lung;
Strategia de hei-rup – se folosește numai în situații speciale și pentru o perioadă scurtă de timp;
Strategia de consiliere – urmărește prevenirea unor conflicte în cadrul grupului de lucru al organizației prezentând cheltuieli mici ocazionate de perfecționarea membrilor grupului.
Creșterea eficienței se poate obține și prin valorificarea proceselor de învățare. Efectele învățării se văd în special în realizarea unor procese și produse noi și foarte complexe.
De exemplu, reducerea costurilor datorită efectelor de învățare, prin repetarea acelorași activități, este mult mai evidentă în cazul unui proces care presupune 1000 de secvențe de activități diferite, decât în cazul unui proces care presupune doar 100 de secvențe.
O altă corelație pe care cercetătorii au evidențiat-o este aceea dintre reducerea costurilor unitare cu creșterea experienței în realizarea unui produs și integrarea ei în curba cunoașterii.
Strategii diferențiate în funcție de etapele carierei individului
Strategia de socializare – are ca obiect familiarizarea noilor angajați cu obiectivele firmei și cu grupul de lucru cu care urmează să colaboreze;
Strategia de specializare – pune accent pe dezvoltarea competențelor membrilor grupului de lucru în funcție de specificațiile posturilor ocupate de aceștia în cadrul organizației;
Strategia de dezvoltare – pune accent pe rotația membrilor pe posturi similare între ei și se aplică numai acelor indivizi preconizează o carieră ascedentă în organizație;
Strategia de valorificare – pune accent pe dezvoltarea personalului prin utilizarea experienței acumulate, cheltuielile sunt mici iar performanțele maxime deoarece organizația nu mai investește în formarea profesională a viitorilor posibili angajați.
Performanța poate fi definită în funcție de metrica și de parametrii aleși. Pentru cele ce urmează ne vom referi numai la patru indicatori globali: eficiență, calitate, inovare și sensibilitate la cererea consumatorilor.
Strategiile de performanță urmăresc obținerea unor valori cât mai mari pentru fiecare din acești indicatori globali, în sistemul de referință specific organizației și pentru metrica atașată fiecărui indicator.
Acestea se mai numesc și strategii la nivelul funcțional al organizației și au ca scop realizarea avantajelor competitive prin îmbunătățirea operațiilor de bază, cum sunt producția, managementul materialelor, marketingul, cercetarea și dezvoltarea, precum și prin valorificarea mai bună a resurselor umane ale organizației.
Deși aceste strategii se pot focaliza pe una sau mai multe funcții, ele cuprind întreaga viață a organizației și generează efecte sinergetice.
Strategii de formare pe post.
Specializarea pe post – Productivitatea muncii constituie un factor important în creșterea eficienței și reducerea costurilor de producție.
Productivitatea muncii este însă legată de performanțele și motivația resurselor umane. Pentru creșterea productivității muncii se pot folosi trei strategii:
instruirea personalului pentru creșterea calificării lui,
realizarea unor echipe de lucru cu self management – și –
recunoașterea financiară a performanțelor.
Cercetările făcute pentru a evidenția eficiența muncii la japonezi în comparație cu cea la americani au demonstrat importanța instruirii continue a angajaților unei companii.
De exemplu, din cei aproximativ 30000 de angajați ai firmei japoneze Sanyo, aproximativ 10000 de angajați trec în fiecare an prin programele de instruire ale Sanyo Corporate Educational Training Center.
Realizarea celulelor flexibile de producție a condus la ideea formării unor echipe de lucru care să le deservească și care să aibă autonomie aproape totală.
Aceasta înseamnă construirea unor echipe de 5-15 angajați care să poată realiza în întregime un produs sau un grup de produse și care să se bucure de autonomie managerială, respectiv să dispună de self management.
Aceasta conduce la reducerea timpului de luat decizii și deci contribuie la creșterea eficienței.
Oamenii lucrează pentru bani și deci este ușor de acceptat ideea că fiecare ar trebui plătit după cantitatea și calitatea muncii.
Aceasta ar însemna un factor important în creșterea motivației. Cu toate acestea, strategia motivării prin creșteri salariale nu este chiar atât de ușor de implementat, iar uneori bariera mentalității este chiar greu de trecut.
Pregătirea în afara locului de muncă.
Învățarea prin acțiune – pune accent pe reuniunea participanților în grup și pe dezbaterea soluțiilor propuse de aceștia. Este metoda prin care viitorii manageri își împărtășesc experiența, învățând unul de la celălalt;
Metoda comportamentală – are la bază urmărirea unei secvențe dintr-un episod, film care prezintă comportamentul pe care trebuie să și-l însușească viitorii manageri, practic comportamentul pe care trebuie să-l adopte la viitorul loc de muncă;
Metoda de instruire în grup – este cea mai utilizată metodă, deoarece pune accent pe analiza problemei apărute la nivelul echipei de lucru, pe rezolvarea conflictelor, luarea deciziilor, etc. pin această metodă se urmărește dezvoltarea abilităților de comunicare în relațiile cu restul grupului.
Pregătirea în afara locului de muncă poate fi făcută fie în interiorul organizației, fie în afara acesteia. Forma distinctă de instruire în afara locului de muncă este cea care are loc în săli de curs speciale, aflate în cadrul organizației sau în afara ei.
Programele aplicative din cadrul companiilor acordă o mai mare atenție chestiunilor specifice postului. Pentru cei care concep cursurile, problema este să creeze programe care să abordeze subiectele specifice ale eficienței managerilor internaționali într-o anumită companie, și să nu ofere interpretări și particularizări ale unor aptitudini manageriale generale. În cadrul programelor de dezvoltare a spiritului de echipă sau de formare a rețelelor manageriale sunt trimise grupuri întregi de manageri din dorința de a face o schimbare semnificativă a comportamentului global al acestora.
Majoritatea managerilor internaționali sunt trimiși la diferite programe pentru a-și satisface anumite necesități de dezvoltare individuală deoarece aceste programe generează stimulii pe care unii manageri îi consideră avantajoși în dezvoltarea carierei lor.
2.2.2. Abordări naționale privind pregătirea managerilor internaționali.
Indiferent de mediul cultural în care are loc, în privința pregătirii manageriale există o accepțiune generală a existenței a două etape în cadrul acestui proces: o primă etapă, de pregătire inițială prin sistemul educațional, și o a doua etapă, de pregătire continuă în cadrul companiilor.
Pregătirea managerilor internaționali în SUA – se bazează pe sistemul MBA. Acest sistem s-a dezvoltat datorită nevoii unei strânse colaborări cu industria pentru a servi scopurilor acesteia, promovând valorile dominante ale firmelor americane: performanța financiară, programarea pe termen scurt, mobilitatea managerilor. Acest model a fost adoptat și în țările europene precum Marea Britanie, Franța și Olanda.
Datorită acestei pregătiri inițiale, considerată suficientă, în SUA nu există nici o obligație legală în privința pregătirii continui. Practicile firmelor americane în această direcție sunt foarte eterogene: numeroase companii nu alocă nimic pentru pregătire, în timp ce marile companii multinaționale dezvoltă o serie de programe care se înscriu în strategiile lor majore.
Pregătirea managerilor internaționali în FRANȚA – sistemul educațional în Franța depinde în mare măsură de Ministerul Educației Naționale, fiind puțin flexibil și deschis nevoilor reale ale companiilor.
Activitatea educațională este orientată spre formarea unei gândiri abstracte și generale, în detrimentul pregătirii practice și profesionale. Atât absolvenții universităților, cât și firmele care îi angajează declară că sistemul educativ nu pregătește tinerii pentru viața profesională. De aceea școlile franceze au realizat programe de pregătire și recrutare a managerilor internaționali cu experiență în calitate unde accentul principal în pregătirea managerilor este pus pe pregătirea continuă.
Pregătirea managerilor internaționali în GERMANIA – sistemul educațional este deschis spre mediul profesional fiind mai puți elitist. Pregătirea tehnică și profesională ocupă un loc important în educația inițială dar însă nu există o pregătire specifică axată pe management sau pe afaceri. În cadrul acestei forme de pregătire, accentul principal este pus pe o perfecționare tehnică în funcție de specificul companiei, dezvoltarea aptitudinilor manageriale ocupând un loc secundar.
Acest lucru fiind explicat de cultura germană care este axată pe ordine și disciplină, impunând un singur stil de management autoritar.
2.2.3. Tipuri de programe de pregătirea managerială
Pentru a fi eficient un program de pregătire primul pas este de a se determina clar atributele care îi lipsesc viitorului manager și care trebuie dobândite în cadrul programului de pregătire. De aceea acest lucru se face în faza de selecție prin teste și interviuri la care este supus candidatul. Mai multe companii din SUA, Europa, Japonia folosesc următoarele programe de pregătire:
Prezentări ale mediului, folosite doar pentru a da informații generale despre geografie, climat, condiții de cazare, școlarizare;
Programe de orientare culturală, realizate în scopul familiarizării cu instituțiile culturale și cu sistemul de valori al țării gazdă;
Programe de asimilare a culturii, realizate prin simularea unor situații în care s-ar putea afla intrând în contact cu o altă cultură;
Programe de învățare a limbii;
Programe destinate dezvoltării flexibilității în atitudini;
Programe de experimentare practică, realizate prin trimiterea managerilor în țara gazdă pentru a lua un prim contact cu oamenii de acolo.
De aceea limba engleză a devenit o limbă de lucru în afaceri pe plan mondial. În ceea ce privește modalitatea de pregătire, majoritatea companiilor preferă cursurile de limbi străine organizate de instituții specializate și mai puțin o pregătire în cadrul firmei, care ar fi foarte costisitoare.
Cunoașterea limbii țării gazdă nu este însă suficientă pentru o integrare efectivă și mai ales eficientă. Programe de pregătire culturală cunosc o mare varietate de forme, de la o prezentare generală a elementelor care definesc o anumită cultură până la prezentarea de amănunt și simularea unor situații concrete. Realizarea unor programe care să îmbine partea documentară cu metodele active a devenit din ce în ce mai importantă. Există în prezent o serie de programe de pregătire standard.
Acest tip de programe nu pune accent pe însușirea unor aspecte concrete privind anumite particularități culturale, ci sunt programe care urmăresc doar dezvoltarea abilităților cerute unui manager internațional. Mai exact, programele standard oferă o metodologie de adaptare, prin prezentarea diverselor stiluri manageriale, prezentarea comparată a unor aspecte culturale și prin prezentarea unor modalități de învățare a unei limbi străine. În general, acest tip de programe este oferit sub forma unor module de către o serie de cursuri postuniversitare, de tip MBA, de exemplu.
În cadrul programelor de pregătire pentru managerii din țările gazdă sau din țări terțe, un element foarte important îl reprezintă prezentarea strategiei de ansamblu a companiei, pentru ca aceștia să își înțeleagă foarte bine locul și rolul pe care îl au în cadrul acesteia. În acest fel vor fi evitate situațiile în care o decizie primită de la centru și care pare total nerezonabilă economic pentru filială să nu fie executată corespunzător deși ea ar aduce câștiguri mari pe ansamblul companiei.
Programele de pregătire nu pot includ mentalitatea din țara gazdă. Prin aceste programe se atinge un anumit grad de înțelegere și de acceptare a mentalități, iar lipsa unei comunități expatriate face foarte dificil procesul de adaptare, oricât de bine ar fi realizat programul de pregătire.
CAPITOLUL III – STUDIU DE CAZ PRIVIND PREGĂTIREA MANAGERILOR ÎN MCDONALD’S
Scopul cercetării:
Identificarea unui program de pregătire manageriala adecvat mediului internațional. Pregătirea continuă se desfășoară pe întreaga perioadă a vieții profesionale sub formă de stagii organizate în interiorul organizației și asigură îmbogățirea cunoștințelor cu scopul de a le folosi în interiorul acesteia. Obiectivul perfecționării prin pregătirea continuă îl constituie adaptarea și promovarea profesională și socială a personalului, căruia îi permite accesul la o calificare nouă, o cultură organizațională cu un nivel mai ridicat și la ocuparea de noi locuri de muncă în trepte ierarhice mai înalte.
Pregătirea profesională reprezintă o modalitate prin care se asigură schimbarea sistematică a comportamentului managerilor, pregătindu-i astfel încât să poată obține performanțele solicitate de posturile ocupate. Formarea este orientată pe persoană și are drept scop îndeplinirea, în cât mai bune condiții, a responsabilităților, în acord cu standardele organizației Mcdonald’s.
În activitatea zilnică, managerii care sunt bine pregătiți profesional, sunt preferați și recompensați corespunzător. Pregătirea profesională a acestora nu se măsoară prin numărul diplomelor de absolvire sau a atestatelor obținute, cu toate că și acestea își au importanța lor. Măsurarea acesteia este mult mai dificilă pentru că pregătirea se obține pe căi diferite, fiind influențată de o serie de factori. Pregătirea profesională este asigurată de totalitatea acțiunilor de instruire în vederea exercitării, în mod cât mai eficient, a activității manageriale.
Componentele procesului de pregătire profesională în managementul organizației Mcdonald’s sunt formarea și perfecționarea profesională conform stilului de management Mcdonald’s.
Prin pregătirea profesională a managerilor, Mcdonald’s urmărește dezvoltarea aptitudinilor și competențelor managerilor în vederea îmbunătățirii performanțelor profesionale, precum și dezvoltarea acestora, astfel încât necesitățile viitoare de forță de muncă pentru întreprindere să fie satisfăcute, pe cât e posibil, din resursele umane proprii.
Rezultatele favorabile pe care Mcdonald’s dorește să le obțină de la managerii săi depind de viziunea pe care aceasta o adoptă în materie de pregătire. Mcdonald’s adoptă o viziune favorabilă pregătirii managerilor care înțeleg că funcționează într-o lume în care avantajele competitive sunt date de existența unor manageri mai buni, din punct de vedere profesional, decât ai organizațiilor concurente. Acestea recunosc că pot să-și asigure manageri bine instruiți, numai dacă investesc în dezvoltarea aptitudinilor și competențelor lor profesionale. Acesta este unul din motivele pentru care Mcdonald’s a luat hotărârea de a-și deschide 7 universități în adevăratul sens al cuvântului.
Universitatea McDonald's este locul unde marele lanț de fast-food își formeaza managerii, fiind cea mai exclusivista din lume, cu o rata de acceptare de doar 1%. ; având sedii in Oak Brook, Illinois (SUA), Tokyo (Japonia), Londra (Marea Britanie), Sydney (Australia), Munich (Germania), Sao Paolo (Brazilia) siShangai (China).
Aceastainstitutie de invatamantestesupranumita "Harvardul fast-food-ului", datoritarateimici de acceptare, de doar 1%, insemnandcadoar 8 din 1.000 de aplicantisuntadmisi.
Descrierea – Universitatea McDonald’s:
Primul curs al Universitatii McDonald's a fost tinut in subsolul unui restaurant McDonald's din Elk Grove Village;
Prima grupa a cuprins 15 absolventi, in 1961. In prezent, institutia pregateste 5.000 de studenti pe an;
Fiecare manager McDonald's trebuie sa urmeze acest program de training – chiar si CEO-ul Jim Skinner;
Universitatea McDonald's nu este o scoala de bucatari;
Scopul universitatii este acela de a-i invata pe manageri cum sa isi desfasoare activitatea;
McDonald's a fost primul lant de restaurante din lume care a apelat la o asemenea masura;
Cursurile de management se concentreaza asupra modalitatilor de administrare a businessurilor;
Cursurile de management au ca scop cresterea vanzarilor si tehnici de business;
Profesorii Universitatii McDonald's pot preda in 28 de limbi;
La terminarea studiilor, absolventul primeste o diploma. Universitatea McDonald's este acreditata de ACE (American Council on Education);
Peste 80.000 de manageri și proprietari/operatori de restaurante au absolvit această universitate.
În termeni reali, Mcdonald’s a recunosc necesitatea de pregătire a managerilor care reprezintă o investiție rentabilă și, cu toate că această rentabilitatea este dificil de calculat, avantajele pregătirii justifică pe deplin costurile.
Obiectivul principal pentru care McDonald’s a creat aceste Universitati este de a recruta, de a simplifica procesul de recrutare si de a pastra in cadrul companiei angajatii experimentati. „JILL McDonald, in varsta de 46 de ani sustine ca studiile universitare sunt o alegere gresita pentru tineri, iar un job la McDonald’s este o optiune mai buna deoarece in ultimul timp universitatile devin tot mai scumpe si tot mai greu de urmat; totodata acesta nu sustine fapul ca tinerii nu ar trebui sa se scolarizeze, doar ca ar putea lua in calcul si optiunea de a se califica la locul de munca”.
Așadar, pregătirea managerilor aduce avantaje semnificative organizației McDonald’s, în cazul în care aceasta este abordată corect și sistematic de către managerii internaționali. În primul rând, pregătirea îmbunătățește performanțele individuale și pe cele organizaționale sub aspectul rezultatelor, calității, productivității generale etc. În al doilea rând, pregătirea sporește angajamentul angajaților, stimulându-i să se identifice cu misiunea și obiectivele organizației. În al treilea rând, pregătirea are un impact deosebit asupra managementului schimbării, facilitând o mai bună înțelegere a rațiunilor schimbărilor și oferind managerilor internaționali cunoștințele și aptitudinile de care au nevoie, ca să facă față noilor situații la nivel internațional. În al patrulea rând, McDonald’s adoptă un proces de pregătire continu cu un nivel calitativ ridicat și de aceea recrutează studenti in ani terminali sau chiar absolventi fara a pune conditii legate de anumite studii sau experienta pentru ca in cadrul companiei se realizeaza traininguri cu scopul de a-i forma pe sistelul McDonald’s; iar daca acestia fac performanta pot ajunge pe posuri inalte de management. În al cincilea rând, pregătirea managerilor internaționali contribuie la dezvoltarea unei culturi organizaționale favorabile, orientată spre îmbunătățirea performanței. Ca de exemplu: (Profesorii Universitatii McDonald's pot preda in 28 de limbi).
Obiectivele cercetării:
Prezentarea programului de pregătire a managerilor din McDonald’s :
Programul de pregătire managerială se realizează prin programe corespunzătoare, care se desfășoară fie în cadrul McDonald’s, fie în exteriorul tării la școala acesteia și nu trebuie considerat un lux, fiind privită ca o investiție care pe termen lung cu siguranță va fi benefică pentru organizație. De exemplu: atunci când McDonald’s hotărăște să deschidă un nou magazin inițiază procedura de recrutare cu trei-patru luni înainte de deschidere iar apoi trece la procedura de training a noilor angajați. Pana la nivelul de manager restaurant trainingul se face in tara de către companie, doar pentru următoarele etape de manager trainingul poate fi asigurat in afara tarii.
3.1. Introducere
McDonald’s Corporation este cunoscut drept cel mai mare lanț de restaurante care se încadrează in categoria fast-food din lume, corporația fiind listata la Bursa de valori din New York sub codul MCD. Totul a început in anul 1940, când frații Dick si Mac Macdonald au deschis un restaurant in San Bernardino, California. Patruzeci si patru de ani mai tarziu, prin introducerea “Sistemului de Servire Rapida”, restaurantul prindea nuanta de fast-food.
McDonald’s a devenit un simbol in Statele Unite ale Americii inca de la inceputul infiintarii sale in 1954. Fondatorul sau Ray Kroc a creat un imperiu bazandu-se pe cateva principii fundamentale concentrate asupra asigurtii unei calitati de exceptie a produselor indiferent de unde sunt cumparate. Echipa bine pregatita si managerii sunt cei mai important in atingerea acestor obiective. McDonald’s ofera o politica prin care ofera oportunitati de cariera printr-un program de pregatire astfel incat mangerii sa si dezvolte intregul potential.
Puterea de aliniere dintre companie, francizele ei si furnizori (conglomerat denumit “Sistem”) a fost cheia succesului pentru McDonald’s. Acest model de afaceri permite lantului McDonald’s sa ofere experiente consistente, relevante la nivel de restaurant local pentru client si sa fie o parte integranta a comunitatilor in care activeaza. In plus, faciliteaza capacitatea personalului angajat si board-ului de a identifica, implementa si aprecia idei inovatoare care vin sa raspunda nevoilor si prioritatilor in schimbare ale clientilor.
Planul McDonald’s, care vizeaza castigul in ceea ce priveste clientii, ofera un cadru normal desfasurarii afacerii globale, insa permite si adaptarea la specificul local. Prin preluarea initiativei privind elementele incluse in acest plan de castig (Oameni, Produse, Loc, Pret si Promovare) s-a imbunatatit experienta de a servi o masa la un restaurant de acest tip, iar vanzarile si vizitele clientilor s-au inmultit aproximativ in fiecare an. Acest plan, combinat cu o anumita disciplina financiara, a adus rezultate actionarilor companiei.
3.2. Misiunea și obiectivele organizației.
Misiuea organizației – McDonald’s are drept misiune de a fi cea mai buna afacere in domeniul restaurantelor cu servire rapida din lume. A fi in top este echivalent cu a oferi servire, calitate, curatenie si valoare la nivel remarcabil astfel incat clientul sa fie multumit.
Obiectivele organizației – McDonald’s are un set de obiective strategice definite atat in mod clar, cat si in mod neclar pe care isi propune sa le atinga. Cele definite in mod clar sunt: “facem ca McDonald’s sa fie locul preferat pentru mancarea buna si distractia care imbogateste experienta McDonald’s”; “manipulam mixul de produse catre produsele cele mai profitabile”. Pentru sirul obiectivelor definite in mod neclar avem: cresterea vanzarilor si profitului prin maximizarea potentialului zonei comerciale; atragerea clientului; implicarea in comunitate.
3.3. Programul de pregătire a managerilor internaționali din McDonald’s
Recrutarea – este atragerea și trierea inițială a ofertei de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui anumit post. Scopul ei este acela de a limita un câmp larg de salariați potențiali la un grup relativ mic de persoane din rândul cărora se vor face, de fapt, angajările. Pentru a fi eficienți, recrutanții trebuie să cunoască următoarele: postul pentru care încearcă să găsească persoana potrivită; unde pot fi poziționate resursele umane potențiale; cum influențează legile eforturile de recrutare. Recrutarile pentru McDonald’s se fac atat prin intermediul paginii de internet a companiei, dar si cu ocazia targurilor de joburi, pe siteuri specializate sau prin intermediul partenerilor cu diferite organizatii studentesti; totodata McDonald’s nu considera ca se confrunta cu o fluctuatie de personal mai mare decat ar fi normal. Desigur ca numarul de angajari variaza in functie de sezonalitatea angajarilor, de exemplu in Romania perioada mai-septembrie reprezinta un varf pentru angajarile sezoniere. Pe plan local, fiecare manager este implicat activ in desfaurarea campaniei de recrutare, iar departamentul de resurse umane se implica doar in angajarile pentru diferite pozitii de management.
Selecția – este cea de a doua etapă în asigurarea resurselor umane pentru McDonald’s. În mod evident, selecția depinde de prima etapă, recrutarea. Este reprezentată de o serie de etape prin care trebuie să treacă persoanele care candidează la un postul de manager internațional pentru a fi angajate. Selecția pt pozitiile de management in companie se fac pe baza promovarii din interior. Politicile si programele de training din McDonald’s prevad selecția si instruirea acestora chiar de la zero, oferindu-le tot trainingul necesar dezvoltarii lor ca si manager in cadrul companiei, putand astfel sa se dezvolte pe plan profesional in cadrul companiei.
Motivare – salarizare – reprezintă „ansamblul de factori dinamici care determină conduita unui individ”. Managerii pot avea motive diferite în abordarea unui anume tip de comportament: personalitate, condiții sociale, experiență, influențele grupului sau alți factori pot avea impact asupra motivației. Ca si motivatie pe langa salariu, McDonald’s mai ofera si alte beneficii angajatilor, acestea fiind particularizate dar foarte bine fundamentate pe baza performantei individuale creind un mediu competitiv favorabil performantei; intalnim motivatii cum ar fi: servicii medicale, prime, concursuri rasplatite prin bonusuri, tombole, bilete la meciurile Cupei UEFA, activitati de team-building; plus telefon, masina de servicu dar si posibilitatea de a castiga o cota parte din profit in cazul in care targetul de vanzari este atins si depasit. Ultimul beneficiu mentionat anterior este un stimulent foarte puternic care determina cresteri de la luna la luna; desigur ca acest procent din vanzari difera, nefiind uniforme. O alta metoda eficenta de recompensate a angajatilor este trimiterea acestora sa studieze la Univaersitatea McDonald’s; desigur ca acolo nu sunt trimisi decat cei care ocupa pozitii mai sus de manager magazin.
Pregătirea continuă a mangerilor – după recrutare și selecție, următoarea etapă în asigurarea resurselor umane adecvate pentru McDonald’s este pregătirea acestora la nivel internațional. Pregătirea continuă a managerilor este procesul de dezvoltare a trăsăturilor resurselor umane care le vor permite acestora să fie mai productivi și astfel să contribuie mai mult la îndeplinirea obiectivelor organizației. Scopul pregătirii este acela de a spori productivitatea prin influența comportamentului lor. În viziunea organizației McDonald’s de abordare a învățării pe tot parcursul vieții, pregătirea continuă se rezumă la o funcție culturală și instructiv-formativă, care se desfășoară într-un cadru instituționalizat, bine precizat. Cultura organizațională încurajează pregătirea și dezvoltarea profesională, pentru a satisface necesitățile celui care se pregătește.
Evaluarea performanțelor – procesul de trecere în revistă a activității productive din trecut a managerilor pentru evaluarea contribuției pe care și-au adus-o la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Evaluarea performanțelor, care se mai numește, de asemenea și trecerea în revistă a performanțelor, este o activitate continuă care se focalizează atât asupra resurselor umane existente în organizație, cât și asupra noilor veniți. Scopul său principal este acela de a oferi un feedback membrilor organizației privind modul în care pot deveni mai productivi și mai utili organizației. La sfarsitul evaluarii se scrie un un raport care include atat puncul de vedere al evaluatorului cat si al celui evaluat. In urma acestor rapoarte fiecare angajat primeste un punctuaj, criteriile de evaluare fiind anuntate in prealabil astfel incat este greu de vorbit despre subiectivism.
În urma completării chestionarului de către un eșantion de 100 de manageri, s-au obținut informații care reflectă opinia acestor cu privire la programul de formare și dezvoltare continuă oferit de către SC McDonald’s. Datele au fost prelucrate cu ajutorul programului Excel.
În urma chestionării managerilor, se poate observa cu ușurință că mai puțin de jumătate dintre cei chestionați doresc să rămână în organizație, iar restul nu și-au pus această problemă, sau doresc să plece.
Mai mult de jumătate din cei chestionați sunt mulțumiți de cariera lor în cadrul organizației, în timp ce o treime dintre ei consideră că s-ar fi putut și mai bine, sau chiar nu sunt mulțumiți.
Deși o treime dintre cei chestionați consideră că postul ocupat în organizație nu corespunde cu aptitudinile și cunoștințele fiecărui manager, in schimb ce majoritatea susține contrariul.
Marea majoritate a celor chestionați apreciază formarea ca fiind utilă pentru activitatea desfășurată în cadrul companiei, în schimb ce minoritatea nu apreciază la fel de mult.
Mai mult de jumătate dintre cei chestionați susțin că li s-au oferit programe de formare și dezvoltare continuă în cadrul organizației. Iar două cincime dintre ei consideră că aceste programe sunt oferite rar și foarte rar.
Două treimi dintre cei chestionați consideră că trening-urile oferite de McDonald’s le-au crescut eficiența în muncă, în schimb o treime consideră că nu mereu crește eficiența muncii în urma trening-urilor.
În urma chestionării eșantionului de manageri la nivelul societății McDonald’s se poate constata că două treimi beneficiază de consultanță în ceea ce privește posibilitatea de promovare și dezvoltare a carierei, în schimb ce o treime consideră că această consultanță nu se oferă foarte des.
Dintre manageri chestionați mai mult de jumătate consideră că există oportunități de dezvoltare a competențelor profesionale, iar ceilalți manageri chestionați că nu întotdeauna există aceste oportunități.
În urma chestionării eșantionului de manageri la nivelul societății McDonald’s se poate constata că aproape două treimi folosesc cunoștințele prezentate la cursurile de formare, în schimb ce mai mult de o treime consideră că aceste cunoștințe le folosesc mai puțin.
Deși două treimi dintre cei chestionați consideră au avut parte de un impact semnificativ prin participarea la cursul de formare și dezvoltare a carierei profesionale, în schimb ce minoritatea nu sunt de aceeași părere.
Două treimi dintre cei chestionați consideră că conceptele și abilitățile de învățare oferite de McDonald’s le-au fost necesare în situațiile de lucru, în schimb o treime consideră că nu mereu le-au fost necesare.
Majoritatea celor chestionați consideră că obiectivele cursului sunt clar comunicate, în schimb ce minoritatea consideră că obiectivele cursului nu sunt atât de clar comunicate.
Două treimi dintre cei chestionați au primit asistență în pregătirea profesională oferită de McDonald’s, iar o treime consideră că nu mereu au primit asistență.
Cu mult mai mult de jumătate au primit feedback pentru aplicarea cunoștințelor dobândite în activitate, în schimb ce o treime consideră că nu le-a fost oferit feedback.
Aproape două treimi dintre cei chestionați consideră că conținutul cursurilor de formare reflectă cu acuratețe ceea ce se întâmplă în cadrul muncii lor, restul nefiind de aceeași părere.
Marea majoritate a celor chestionați au acces la resursele necesare pentru a aplica cunoștințele dobândite, în schimb ce restul au un acces mediu sau chiar mic.
Marea majoritate a celor chestionați consideră că cursurile de formare le oferă o altă perspectivă utilă pentru a avea succes, în schimb o cincime consideră contrariul.
Cu mult mai mult de două treimi dintre cei chestionați consideră că cursurile de formare îi pregătesc mai bine pentru a deveni buni manageri în cadrul organizației McDonald’s, iar o cincime dintre cei chestionați consideră că aceste cursuri sunt nesemnificative.
Marea majoritate a celor chestionați consideră că obiectivele cursului sunt scrise clar și bine organizate, în timp ce minoritatea nu este de aceeași părere.
Aproape toți cei chestionați consideră că trening-ul le asigură aprecieri corecte și la timp în ceea ce privesc performanțele sale, iar restul de nici o cincime consideră contrariul.
De aceea profesori de la Universitatea McDonald’s incearca sa le ofere studentilor in primul rand increderea in ei insusi si in deciziile pe care le iau; incercand totodata sa li se imprime un mod de gandire prin care sa dovedeasca faptul ca pot conduce o situatie economica si ca pot fi proprii lor manageri. Una din cartile din care sepreda la aceste cursuri este „Seven Habits of Highly Effective People” scrisa de Steven Covey. Cursurile universittii McDonald’s au in componenta lor si matematica si limba engleza ( in Marea britanie fiind recunoscute la nivel national ). In cadrul Universitatii invataceii vor fi scoliti cu scopul de a le dezvolta aptitudinile manageriale.
Statele Unite ale Americii -Oak Brook
– infiintata de peste 60 de ani
– McDonald's a investit 40 milioane de dolari in campusul
Japonia – Tokyo
– Campusul din Tokyo este situat intr-un bloc zgarie-nori
Marea Britanie – Londra
Unul din cele mai mari centre de pregatire din Europa ale lui McDonald’s, fiind acceptati 1 din 15, iar compania plateste 61 de milioane de dolari pe an pt pregatirea acestora
In Marea Britanie Universitatea McDonald’s este autorizata sa decerneze propriile diplome (echivalente a bacalaureatului britanic), recunoscute de catre stat. Aceste diplome vor contine specializarea „gestionarea lucrului in echipa” care certifica specializarea in management, marketing si resurse umane.
Australia – Sydney
Germania – Munchen
Brazilia – Sao Paolo
CHINA– Shanghai
Cursurile costa 1.500 de dolari. Campusul din Shanghai a fost deschis in 2010 si este cel mai competitiv dintre toate China este pentu McDonald’s piata cu cea mai rapida crestere avand o piata de fast-food de aproximativ 300 milioane dolari anual cu o rata de crestere de 10%, in comparatie cu SUA unde rata este de 2-3%. Motivul pentru care McDonald’s a ales sa dezvolte Universitatea in Shanghai este datorita importantei strategise pe care o are China pt McDonald’s, avand cel mai mare lant de restaurante din lume, peste 60.000 de angajati si peste 1.100 restaurante deschise, asta la doar 20 de ani dupa patrunderea pe aceasta piata.
Aceasta este ce-a de-a saptea Universitate deschisa de McDonald’s, cu o investitie de 250 milioane de dolari
McDonald’s a inaugurat Universitate McDonald’s din China pentru a pregati la fata locului noile generatii de manageri, asta dupa ce companiile straine si-au sporit eforturile de a pastra si de a dezvolta forta de munca a tinerilor chinezi, punand accentul pe dezvoltarea unor mai bune capacitati manageriale. Centrul are 7 profesori iar costurile de intretinere sunt estimate la 22 miliane de dolari pana in 2014
Propuneri
Problematica privind evaluarea performanțelor implică atât considerații practice referitoare la modul în care aceasta trebuie realizată, cât și considerații filozofice în legătură cu rațiunile sau motivele pentru care trebuie efectuată.
Una din problemele importante de care o organizație multinațională trebuie să țină cont pentru a-și asigura succesul într-o anumită țară o reprezintă recrutarea și menținerea personalului necesar, bine calificat și motivat corespunzător. Este adevărat că, de cele mai multe ori, competitivitatea organizației este dependentă într-o măsură majoră, de alți factori, cum ar fi: domeniul de activitate, dotarea tehnică etc., dar indiferent de acestea, succesul trebuie susținut de eforturile unui personal bine pregătit și motivat.
Motivarea corespunzătoare a personalului organizațiilor multinaționale trebuie să fie rezultatul unei corecte evaluări a performanțelor acestuia, proces îngreunat de diferențele culturale existente în cadrul acestui mediu. Aceasta cu atât mai mult cu cât evaluarea performanțelor este o activitate managerială, mereu actuală și deosebit de importantă cu multiple implicații individuale și organizaționale. De aceea, atunci când este efectuată în mod corespunzător, evaluarea performanței poate fi benefică atât pentru organizație, cât și pentru membrii acesteia.
Pentru individ, evaluarea performanței are și o componentă emoțională sau psihologică deosebită deoarece, în procesul de evaluare, individul trebuie să se raporteze atât la el însuși, cât și la ceilalți membri ai organizației în care-și desfășoară activitatea. Totodată, această încărcătură emoțională a procesului de evaluare poate, uneori, afecta semnificativ, comportamentul angajaților față de organizație și față de ei înșiși.
În același timp însă, practica managerială dovedește că evaluarea performanței a fost și este una din verigile cele mai slabe din sistemele de management al personalului, poate și datorită faptului că succesul sau insuccesul evaluărilor are un caracter multidimensional.
Sistemele de evaluare a performanțelor angajaților au evoluat în timp. Ele au devenit tot mai complexe, utilizând o gamă largă de abordări și criterii de evaluare. În acest sens există câteva tendințe foarte bine definite.
Specialiștii consideră că acest proces reprezintă o condiție importantă a dezvoltării și utilizării eficiente a abilităților și cunoștințelor angajaților la toate nivelele ierarhice. În timp s-a trecut de la evaluarea în exclusivitate a managerilor, la includerea în schemele de evaluare a posturilor de pe nivele inferioare, de la secretariat la funcționari la muncitori, în unele cazuri întreg personalul unei companii fiind supus evaluării periodice.
În același timp, sistemele total închise, în care angajații nu aveau acces la rapoartele în care erau evidențiate propriile performanțe, au devenit tot mai rare. Majoritatea sistemelor utilizate în prezent includ proceduri prin care se asigură transparența acestui proces. Este obișnuită chiar practica de semnare a raportului final și de către persoana supusă evaluării. Există și sisteme semi-deschise, în care rapoartele referitoare la potențialul angajaților rămân confidențiale, în scopul asigurării corectitudinii și obiectivității acestora. Se consideră că aceste rapoarte făcute cunoscute persoanelor evaluate îi pot demotiva în cazul în care aprecierile potențialului nu sunt favorabile. Pe de altă parte, un raport pozitiv al potențialului și promovabilității individului poate duce la creșterea exagerată a așteptărilor acestuia, ceea ce va duce la deziluzii dacă aceste așteptări nu se materializează. Unele organizații resping totuși această idee, considerând că toate aspectele procesului de evaluare ar trebui sa fie cunoscute angajaților.
Un număr tot mai mare de organizații încurajează participarea activă în cadrul procesului de evaluare a angajaților supuși evaluării. Astfel, stilul interviurilor de evaluare a devenit tot mai participativ. În același timp, angajații primesc formulare de pregătire, pe care trebuie să le completeze înaintea susținerii interviului. În aceste formulare au fost introduse elemente de autoapreciere, evaluatorii încurajând autoaprecierea și în cadrul interviului de evaluare. Se pleacă de la ideea că, dacă individul este încurajat să aprecieze singur ceea ce nu face bine și ce schimbări trebuie să facă pentru a obține cele mai bune rezultate, atunci munca managerului său este mult ușurată. Mai mult, această autoapreciere conferă și o responsabilitate din partea angajatului. Autoaprecierea are însă și o limită și anume faptul că foarte puține persoane își pot analiza obiectiv propriile puncte forte și slăbiciuni și pe baza concluziilor desprinse să facă planuri realiste pentru a le valorifica pe primele și a le îmbunătăți pe ultimele. De cele mai multe ori aprecierile sunt subiective, astfel încât individul își formează o imagine deformată despre propria persoană.
O foarte mare importanță în procesul de evaluare o are în prezent stabilirea de obiective și aprecierea performanțelor angajaților prin raportarea la obiectivele propuse, la finele unei perioade de timp. O tendință evidentă este legată de dezvoltarea sistemelor de evaluare bazate pe obiective, în detrimentul sistemelor bazate pe caracteristici, în care managerii evaluează personalul pe baza unor trăsături de personalitate.
Responsabilitatea procesului de evaluare revine într-o măsură tot mai mare superiorilor ierarhici și angajaților înșiși, ca principalele părți implicate. În general, responsabilitatea deciziilor legate de managementul resurselor umane, incluzând problemele de apreciere si recompensare, este tot mai mult încredințată managerilor direcți. Specialiștii în resurse umane joacă un rol important în conceperea unui sistem adecvat de evaluare a performanțelor și în coordonarea implementării acestuia. Dar s-a observat ca managerii sunt mult mai devotați procesului de evaluare dacă îl percep ca fiind un program al departamentului lor, față de cazul în care acesta este o sarcină din partea departamentului de resurse umane.
Tot mai multe companii au început să perceapă procesul de evaluare a performanțelor ca pe o activitate de consultanță prin care managerii își dezvoltă cariera, și nu ca pe o simplă raportare a rezultatelor obținute de angajați. Anual, managerii unor asemenea companii fixează un interviu cu fiecare angajat, interviu care urmărește mai multe obiective:
să sugereze diverse modalități prin care angajatul să își perfecționeze în viitor munca.
să încurajeze angajatul să discute despre punctele sale forte și despre cele slabe
să califice în ce măsură au fost realizate obiectivele stabilite
să se identifice obstacolele care au stat în calea realizării unor rezultate superioare.
să stabilească de comun acord un plan de acțiune în sensul obținerii unor performanțe mai bune în viitor.
Diferiți top manageri europeni și-au prezentat punctele de vedere asupra viitorului pregătirii cadrelor de conducere. Concluzia acestor declarații este că pregătirea managerilor internaționali trebuie sa se axeze pe patru direcții: lucrul cu oamenii, competența transnațională, formarea unei viziuni de ansamblu, cooperarea între școli și firme.
Pentru firmele multinaționale pregătirea managerilor este una din valorile fundamentale. Acest principiu este transpus în forme de organizare a pregătirii destinate să asigure o evoluție a individului și a grupului spre competență și eficacitate personală, respectiv colectivă. Unele dintre aceste firme structurează activitățile de pregătire în adevărate "academii"; La McDonald's management institut este un sistem umbrelă care asigura programe de pregătire pentru managerii companiei și alte categorii de personal; în cadrul acestui institut se derulează un program care are ca obiect aducerea în SUA pentru pregătire, pe o perioadă de minim optsprezece luni a unor angajați ai companiei de la filialele din străinătate. Alte exemple de asemenea centre de pregătire manageriala sunt: McDonald's Hamburger University, General Electric' s Management Development Institut, Unilever' s International Management Training Center.
Concluzii.
Schimbările mari din cadrul societății, generate de revoluția informațională și inovația tehnică, dinamica demografică, precum și de efectele globalizării economiei asupra pieței muncii, au influențat fundamental, în ultimele decenii, programele de pregătire și dezvoltare profesională. Ritmul rapid al schimbărilor din societate a imprimat anumite influențe și asupra evoluției organizațiilor, fapt ce le-a determinat să-și schimbe strategia de dezvoltare. Introducerea unor tehnologii avansate în procesul de producție, precum și implementarea unor metode progresiste de administrare în toate domeniile de activitate ale organizațiilor au necesitat actualizarea permanentă a cunoștințelor, dar și însușirea unor cunoștințe noi și a unor abilități din partea angajaților care să le permită îndeplinirea eficientă a sarcinilor și obligațiilor de muncă. Problema pregătirii și dezvoltării profesionale a managerilor s-a aflat permanent în atenția mai multor cercetători din diverse țări. În acest sens, putem menționa contribuția mai multor cercetători străini, pe care i-a preocupat problema în cauză, și anume: M. Armstrong, G. Millkovich, D. De Cenzo, P. Sheal, R. Mathis, St. Robbins, G.A. Cole, I. Jackson, G. Becker, J. Brilman, B. Martory, J. Fitzenz etc.
Scopul și sarcinile lucrării. Constă în identificarea posibilităților de perfecționare a managementului instruirii și dezvoltării profesionale a personalului la nivelul organizațiilor ce le-ar permite o dezvoltare mai eficientă și le-ar face mai competitive în raport cu cele concurente atât din țară cât și din străinătate.
Scopul lucrării este realizat prin îndeplinirea următoarelor sarcini:
concretizarea fundamentelor teoretice ale pregătirii și dezvoltării profesionale ale personalului;
diagnosticarea activității de pregătire profesională a personalului ;
identificarea problemelor în materie de pregătire și dezvoltare profesională a personalului;
evaluarea activității de pregătire și dezvoltare profesională a managerilor în cadrul McDonalds
elaborarea unui sistem integrat de pregătire profesională în vederea implementării în McDonalds;
Tema cercetării se referă la managementul instruirii și dezvoltării profesionale a personalului în cadrul organizațiilor, problemele care survin în acest domeniu, precum și oportunitățile de perfecționare a situației create.
Suportul teoretico – științific al acestei lucrări l-au constituit lucrările cercetătorilor în domeniu, atât ale celor din străinătate, cât și ale celor autohtoni.
Suportul metodologic s-a axat pe aplicarea diferitelor metode, cantitative și calitative. Studiile de cercetare descriptivă efectuate au ocupat un loc important în realizarea prezentei lucrări. La baza metodologiei de cercetare, au stat analiza activității, analiza comparativă, analiza documentară, analiza prin chestionar, studiul de caz, analiza sistemică etc.
Noutatea științifică a rezultatelor obținute constă în următoarele:
concretizarea conceptelor de pregătire și dezvoltare profesională, precum și a conținutului acestora;
elaborarea unui program de pregătire profesională la nivelul organizației, cu evidențierea tuturor etapelor care urmează a fi parcurse;
fundamentarea și elaborarea strategiei de dezvoltare profesională a managerilor în cadrul McDonalds și efectele asupra succesului acestora;
Valoarea aplicativă a lucrării. Argumentările științifice, procedeele metodologice și instrumentele aplicate în lucrare prezintă valoare teoretică, dar, totodată, și aplicabilitate practică.
Valoarea practică a lucrării rezidă în:
introducerea unei abordări complexe a activității de pregătire și dezvoltare profesională în cadrul McDonalds;
relevarea activităților care trebuie realizate de specialiștii în domeniu pentru dezvoltarea profesională a managerilor în cadrul McDonalds;
formularea unor măsuri de perfecționare a activității de instruire și dezvoltare profesională a personalului în cadrul McDonalds.
Totusi nu toti cei care au lucrat la McDonald’s si au urmat Universitatea McDonald’s sunt si astazi angajati McDonald’s. Multi dintre ei performeaza/activeaza la un nivel foarte inalt in alte companii, ceea ce inseamna ca McDonald’s este o scoala buna. Conducerea companiei Mc Donald's nu este deranjata de faptul ca unii dintre cursantii scolii pleaca la alte companii sau lanturi de magazine si nu le impune nici o conditie. In acelasi timp, Mc Donald's vrea sa satisfaca nevoia de manageri de inalta tinuta pentru companie, care se presupune sa conduca magazinele in viitor.
Strategiile de recrutare și selecție stabilesc în linii generale care sunt obiectivele activității managerilor internaționali la McDonald’s. Accentul se pune pe valori ca: inițiativa, creativitatea, flexibilitatea, spirit de competitivitate, etc. Managerul performant știe să planifice, să organizeze, să antreneze, să coordoneze și să controleze, dar în aceeași măsură trebuie să fie pregătit. Încurajarea mobilității profesionale și a motivării managerilor internaționali prin promovare ca o consecință a formării profesionale se realizează prin:
aprecierea obiectivă a performanțelor managerilor internaționali prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale stabilite cu rezultatele obținute în mode efectiv;
asigurarea unui sistem motivațional care să determine creșterea performanțelor profesionale individuale;
realizarea unui sistem de recrutare și promovare bazat pe merit care să ofere garanția că cei mai buni manageri vor fi promovați;
motivarea prin argumente solide a necesității realizării sarcinilor de muncă la timp și de calitate; încrederea în propriile forțe;
soluționarea conflictelor de muncă, utilizând strategii de tipul „câștig-câștig”.
În urma cercetări efectuate se poate evidenția importanța inițierii programului de pregătire a managerilor internaționali în cadrul McDonald’s. Participanții la acest program își vor însuși metode și tehnici de pregătire, care utilizate corect îi vor ajuta în procesul muncii și în productivitatea acestora.
Cercetarea are la bază studii efectuate din care reiese că procesul de pregătire al managerilor internaționali este un factor demn de luat în seamă în procesul creșterii productivității muncii.
Bibliografie
Albrecht, M. (2001): International HRM: Managing Diversity in the Workplace. Oxford: Blackwell Business.
Andrea Rothman, "Sony Is Out to Be the World's One-Stop Shop for Entertainment", Business Week, 1991.
Armstrong M. (2001) – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London.
Armstrong M. (2001) – A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt„ London.
Brewster, C. (2000): Human Resource Practices in Multinational Enterprises. In: Gannon, M. / Newman, K. (eds.): Handbook of Cross-Cultural Management. Oxford: Blackwell.
Brewster, C. / Larsen, H. (eds.) (2000a): Human Resource Management in Northern Europe. Trends, Dilemmas and Strategy. Blackwell.
Brewster, C. et al. (2000d): Comparative Research in Human Resource Management: A Review and an Example. In Brewster, C. et al. (2000): New Challenges for European Human Resource Management. London: MacMillan Press.
Caliguiri, P. (2000): Selecting Expatriates for Personality Characteristics: A Moderating Effect of Personality on the Relationship between Host National Contact and Cross-Cultural Adjustment. Management International Review.
Carell, M. et al. (eds.) (2000): Human Resource Management. Strategies for Managing a Diverse and Global Workforce. Fort Worth: The Dryden Press.
Charles-Pauven, B. (2001): Management of Human Resources in Joint Ventures in China. In: Kidd, J. et al. (eds.) (2001): Advances in Human Resource Management in Asia. Houndsmill: Palgrave.
Cooper C. (editor) (2005) – The Blackwetl Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA.
Dimitriu M., ș.a., (2012) –Management. Performanță și risc, Editura Universitară, București
Duane, M. (2001): Policies and Practices in Global Human Resource Systems. Westport: Quorum Books.
EBSCO Publishing. (Evaluating a training programme for executive coaches, Training and Development of the International US Executive, A model for evaluating the effectiveness of middle managers’ training courses: evidence from a major banking organization in Greece)
Filip R., (2009) – Management internațional, suport de curs, ASE – REI
Filip R., Popa I. (2009) – Management internațional, Editura Economică, București.
Francis, J. (2001): Training Across Cultures. In: Albrecht, M. (ed.) (2001): International
Guest D.E. (1989) – Personnet and HRM: can you tell the difference?,înrevista Personnel Management.
Hall, E. / Hall, M. (2001): Key Concepts: Underlying Structures of Culture. In: Albrecht, M. (ed.) (2001): International HRM. Managing Diversity in the Workplace. Oxford: Blackwell.
Harvey, M. / Wiese, D. (2001): Global Dual-Career Couple Mentoring: A Phase Model Approach. In: Albrecht, M. (ed.) (2001): International HRM. Managing Diversity in the Workplace. Oxford: Blackwell.
Hilb, M. (2000): Transnationales Management der Human-Ressourcen. Berlin: Luchterhand.
Hilb, M. (2002). Integriertes Personal-Management. Berlin: Luchterhand.
Hiley, M. (2002): Comparative Strategy in the ASEAN Region: Human Resource Management Dimension. In: Analoui, F. (2002): The Changing Pattern of HRM. Aldershot: Ashgate Publishing.
Hill C.W.L. (2004) – Global Business Today, McGraw Hill, New York,
Holden, L. (2001): International Human Resource Management. In: Beardwell, I. / Holden, L. (eds.) (2001): Human Resource Management: a Contemporary Approach. Harlow: Financial Times / Prentice Hall. HRM. Managing Diversity in the Workplace. Oxford: Blackwell
Jackson, T. (2002): International HRM – a Cross-Cultural Approach. London: Sage.
Joynt, P. / Morton, B. (eds.) (2000): The Global HR Manager. Creating the seamless organisation. London: CIPD.
Kamal Fatehi, International Management, Prentice Hall, New Jersey, 1996
Kumar, B. et al. (2001): Cross-Cultural Human Resource Strategies in China and India. In: Kidd, J. et al. (eds.) (2001): Advances in Human Resource Management in Asia. Houndsmill: Palgrave.
Larsen, H. / Brewster, C. (2000): Human Resource Management in Northern Europe. Trends, Dilemmas and Strategies. In: Brewster, C. / Larsen, H. (eds.) (2000): Human Resource Management in Northern Europe. Trends, Dilemmas and Strategy. Blackwell
Leblanc, B. (2001): European Competencies – Some Guidelines for Companies. In: Albrecht, M. (ed.) (2001): International HRM. Managing Diversity in the Workplace. Oxford: Blackwell.
Manolescu A. (2003) –Managementul resurselor umane, Editura Economică, București.
Max D. Richards, Setting strategic Goals and Objectives, 2nd ed., St. Paul, 1986
Mayrhofer, W. et al. (2000): The Concept of Strategic European Human Resource Management. In: Brewster, C. et al. (eds.) (2000): New Challenges for European Human Resource Management. London: MacMillan Press.
McCune, J. (2001): Diversity Training: A Competitive Weapon. In: Albrecht, M. (ed.) (2001): International HRM. Managing Diversity in the Workplace. Oxford: Blackwell.
Michael Porter, Competitive Strategies, Free Press, New York, 1980
Myloni, B. (2002): Transferability of Human Resource Management Across Borders. In: Analoui, F. (ed.) (2002): The changing patterns of human resource management. Aldenhot: Ashgate Publishing.
Nelson, J. (2001): The Boundaryless Organization: Implications for Job Analysis, Recruitment and Selection. In: Albrecht, M. (ed.) (2001): International HRM. Managing Diversity in the Workplace. Oxford: Blackwell.
Nike Catches Up with the Trendy Frontrunner", Business Week, 24 oct., 1988
Perkins, S. / Hendry, C. (2000): International Compensation. In: Joynt, P. / Morton, B. (eds.) (2000): The Global HR Manager. Creating the Seamless Organisation. London: CIPD.
Purcell, J. (2001): The Meaning of Strategy in Human Resource Management: A Critical Text. In: Storey, J. (ed.) (2001): Human Resource Management. London: Thomson Learning.
Ricky W.Griffin, Management, 5th ed., Houghton Mifflin, 1996
Schuler, R. et al. (2002): International Human Resource Management: Review and Critique. International Journal of Management Reviews, 4 (1), March.
Scullion, H. (2001): International Human Resource Management. In: Storey, J. (ed.) (2001): Human Resource Management. London: Thomson Learning.
Shawn Tully, "Why to Go for Stretch Targets", Fortune, 14 nov., 1994
Sisson, J. / Storey, J. (2000): The Realities of Human Resource Management. Buckingham: Open University Press.
Sparrow, P. (2000): International Recruitment, Selection and Assessment. In: Joynt, P. / Morton, B. (eds.) (2000): The Global HR Manager. Creating the Seamless Organisation. London.
Storey, J. (2001a): Human Resource Management Today: An Assessment. In: Storey, J. (ed.) (2001): Human Resource Management. London: Thomson Learning.
Storey, J. (ed.) (2001b): Human Resource Management: A Critical Text. London: Thomson Learning.
Thurley, K. / Wirdenius, H. (1991): Will Management Become 'European'? Strategic Choices for Organizations. European Management Journal, 9 (2).
Tjepkema, S. (2002): HRD and Learning Organisations in Europe. London: Routledge.
Toffer A., H. Toffer (2006) – Revolutionary Wealth; traducere în limba română; Avuția în mișcare; EditraAntet, București,
Weber, W. et al. (2000): Human Resource Policies in European Organisations: An Analysis of Country and Company-specific Antecedents. In: Brewster, C. et al. (2000): New Challenges in European Human Resource Management, pp. 247-253.
Welge, M. (1980): Management in deutschen multinationalen Unternehmungen. Stuttgart.
Wilbur Schramm, The Process and Effects of Mass Communication, Urbana, University of Illinois Press, 1955.
Worm, V. et al. (2001): Human Resource Development for Localization. European Multinational Corporations in China. In: Kidd, J. et al. (2001): Advances in Human Resource Management in Asia.
www.mru.rei.ase.ro
Zaharia V., (2008) – Management, Editura Economică, București.
Anexe.
Chestionar de pregătire a managerilor internaționali
Bibliografie
Albrecht, M. (2001): International HRM: Managing Diversity in the Workplace. Oxford: Blackwell Business.
Andrea Rothman, "Sony Is Out to Be the World's One-Stop Shop for Entertainment", Business Week, 1991.
Armstrong M. (2001) – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London.
Armstrong M. (2001) – A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt„ London.
Brewster, C. (2000): Human Resource Practices in Multinational Enterprises. In: Gannon, M. / Newman, K. (eds.): Handbook of Cross-Cultural Management. Oxford: Blackwell.
Brewster, C. / Larsen, H. (eds.) (2000a): Human Resource Management in Northern Europe. Trends, Dilemmas and Strategy. Blackwell.
Brewster, C. et al. (2000d): Comparative Research in Human Resource Management: A Review and an Example. In Brewster, C. et al. (2000): New Challenges for European Human Resource Management. London: MacMillan Press.
Caliguiri, P. (2000): Selecting Expatriates for Personality Characteristics: A Moderating Effect of Personality on the Relationship between Host National Contact and Cross-Cultural Adjustment. Management International Review.
Carell, M. et al. (eds.) (2000): Human Resource Management. Strategies for Managing a Diverse and Global Workforce. Fort Worth: The Dryden Press.
Charles-Pauven, B. (2001): Management of Human Resources in Joint Ventures in China. In: Kidd, J. et al. (eds.) (2001): Advances in Human Resource Management in Asia. Houndsmill: Palgrave.
Cooper C. (editor) (2005) – The Blackwetl Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA.
Dimitriu M., ș.a., (2012) –Management. Performanță și risc, Editura Universitară, București
Duane, M. (2001): Policies and Practices in Global Human Resource Systems. Westport: Quorum Books.
EBSCO Publishing. (Evaluating a training programme for executive coaches, Training and Development of the International US Executive, A model for evaluating the effectiveness of middle managers’ training courses: evidence from a major banking organization in Greece)
Filip R., (2009) – Management internațional, suport de curs, ASE – REI
Filip R., Popa I. (2009) – Management internațional, Editura Economică, București.
Francis, J. (2001): Training Across Cultures. In: Albrecht, M. (ed.) (2001): International
Guest D.E. (1989) – Personnet and HRM: can you tell the difference?,înrevista Personnel Management.
Hall, E. / Hall, M. (2001): Key Concepts: Underlying Structures of Culture. In: Albrecht, M. (ed.) (2001): International HRM. Managing Diversity in the Workplace. Oxford: Blackwell.
Harvey, M. / Wiese, D. (2001): Global Dual-Career Couple Mentoring: A Phase Model Approach. In: Albrecht, M. (ed.) (2001): International HRM. Managing Diversity in the Workplace. Oxford: Blackwell.
Hilb, M. (2000): Transnationales Management der Human-Ressourcen. Berlin: Luchterhand.
Hilb, M. (2002). Integriertes Personal-Management. Berlin: Luchterhand.
Hiley, M. (2002): Comparative Strategy in the ASEAN Region: Human Resource Management Dimension. In: Analoui, F. (2002): The Changing Pattern of HRM. Aldershot: Ashgate Publishing.
Hill C.W.L. (2004) – Global Business Today, McGraw Hill, New York,
Holden, L. (2001): International Human Resource Management. In: Beardwell, I. / Holden, L. (eds.) (2001): Human Resource Management: a Contemporary Approach. Harlow: Financial Times / Prentice Hall. HRM. Managing Diversity in the Workplace. Oxford: Blackwell
Jackson, T. (2002): International HRM – a Cross-Cultural Approach. London: Sage.
Joynt, P. / Morton, B. (eds.) (2000): The Global HR Manager. Creating the seamless organisation. London: CIPD.
Kamal Fatehi, International Management, Prentice Hall, New Jersey, 1996
Kumar, B. et al. (2001): Cross-Cultural Human Resource Strategies in China and India. In: Kidd, J. et al. (eds.) (2001): Advances in Human Resource Management in Asia. Houndsmill: Palgrave.
Larsen, H. / Brewster, C. (2000): Human Resource Management in Northern Europe. Trends, Dilemmas and Strategies. In: Brewster, C. / Larsen, H. (eds.) (2000): Human Resource Management in Northern Europe. Trends, Dilemmas and Strategy. Blackwell
Leblanc, B. (2001): European Competencies – Some Guidelines for Companies. In: Albrecht, M. (ed.) (2001): International HRM. Managing Diversity in the Workplace. Oxford: Blackwell.
Manolescu A. (2003) –Managementul resurselor umane, Editura Economică, București.
Max D. Richards, Setting strategic Goals and Objectives, 2nd ed., St. Paul, 1986
Mayrhofer, W. et al. (2000): The Concept of Strategic European Human Resource Management. In: Brewster, C. et al. (eds.) (2000): New Challenges for European Human Resource Management. London: MacMillan Press.
McCune, J. (2001): Diversity Training: A Competitive Weapon. In: Albrecht, M. (ed.) (2001): International HRM. Managing Diversity in the Workplace. Oxford: Blackwell.
Michael Porter, Competitive Strategies, Free Press, New York, 1980
Myloni, B. (2002): Transferability of Human Resource Management Across Borders. In: Analoui, F. (ed.) (2002): The changing patterns of human resource management. Aldenhot: Ashgate Publishing.
Nelson, J. (2001): The Boundaryless Organization: Implications for Job Analysis, Recruitment and Selection. In: Albrecht, M. (ed.) (2001): International HRM. Managing Diversity in the Workplace. Oxford: Blackwell.
Nike Catches Up with the Trendy Frontrunner", Business Week, 24 oct., 1988
Perkins, S. / Hendry, C. (2000): International Compensation. In: Joynt, P. / Morton, B. (eds.) (2000): The Global HR Manager. Creating the Seamless Organisation. London: CIPD.
Purcell, J. (2001): The Meaning of Strategy in Human Resource Management: A Critical Text. In: Storey, J. (ed.) (2001): Human Resource Management. London: Thomson Learning.
Ricky W.Griffin, Management, 5th ed., Houghton Mifflin, 1996
Schuler, R. et al. (2002): International Human Resource Management: Review and Critique. International Journal of Management Reviews, 4 (1), March.
Scullion, H. (2001): International Human Resource Management. In: Storey, J. (ed.) (2001): Human Resource Management. London: Thomson Learning.
Shawn Tully, "Why to Go for Stretch Targets", Fortune, 14 nov., 1994
Sisson, J. / Storey, J. (2000): The Realities of Human Resource Management. Buckingham: Open University Press.
Sparrow, P. (2000): International Recruitment, Selection and Assessment. In: Joynt, P. / Morton, B. (eds.) (2000): The Global HR Manager. Creating the Seamless Organisation. London.
Storey, J. (2001a): Human Resource Management Today: An Assessment. In: Storey, J. (ed.) (2001): Human Resource Management. London: Thomson Learning.
Storey, J. (ed.) (2001b): Human Resource Management: A Critical Text. London: Thomson Learning.
Thurley, K. / Wirdenius, H. (1991): Will Management Become 'European'? Strategic Choices for Organizations. European Management Journal, 9 (2).
Tjepkema, S. (2002): HRD and Learning Organisations in Europe. London: Routledge.
Toffer A., H. Toffer (2006) – Revolutionary Wealth; traducere în limba română; Avuția în mișcare; EditraAntet, București,
Weber, W. et al. (2000): Human Resource Policies in European Organisations: An Analysis of Country and Company-specific Antecedents. In: Brewster, C. et al. (2000): New Challenges in European Human Resource Management, pp. 247-253.
Welge, M. (1980): Management in deutschen multinationalen Unternehmungen. Stuttgart.
Wilbur Schramm, The Process and Effects of Mass Communication, Urbana, University of Illinois Press, 1955.
Worm, V. et al. (2001): Human Resource Development for Localization. European Multinational Corporations in China. In: Kidd, J. et al. (2001): Advances in Human Resource Management in Asia.
www.mru.rei.ase.ro
Zaharia V., (2008) – Management, Editura Economică, București.
Anexe.
Chestionar de pregătire a managerilor internaționali
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Pregatirea Managerilor Internationali (ID: 144857)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.