PREFAȚĂ…………………………………………………………………….……….. 3

CUPRINS

PREFAȚĂ…………………………………………………………………….……….. 3

CAPITOLUL I PREZENTAREA COLEGIULUI TEHNIC

”TRAIAN VUIA” ORADEA

Scurt istoric …………………………………………………………………….………………. 4

Oferta educaționalǎ ……………………………………………..….…….…………….. 5

Materiale și resurse didactice …..………………………….………..……………. 6

Elemente de dotare …………..……………………………….…………..…………. 7

Programe de colaborare …………………………………….………….………….. 8

1.6 Aspecte care necesitǎ dezvoltare ……………………….………….………….………… 9

CAPITOLUL II. MANAGEMENT: DE LA TEORIILE CLASICE LA MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

2.1 Abordări clasice și moderne ale managementului…………………………………. 10

2.2 Aparitia și evoluția managementului………………………….…….…………….. 12

2.2.1 Managementul empiric………………………………….………..……………… 12

2.2.2 Managementul științific………………………………….…………..…………… 12

2.3 Procesele de management…………………………………….………….………… 13

2.4 Managementul ca și activitate practică în România………….……………….…… 13

CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL FINANCIAR DIN SISTEMUL DE ÎNVĂȚĂMÂNT PREUNIVERSITAR

3.1. Definiții ale managementului financiar………………………………….………… 15

3.2. Managementul financiar educațional…………………………………….……….. 15

3.3. Concepte fundamentale ale managementului financiar eficient…….………….… 16

3.4. Dimensiunea strategică a finanțării învățământului în cadrul economiei

naționale între anii 1990-2006…..……………………………………………..……..… 18

3.5. Finanțarea învățământului public în ultimi ani………….…………………………. 22

CAPITOLUL IV. FINANȚAREA ȘI ADMINISTRAREA DESCENTRALIZATĂ

A ÎNVĂȚĂMÂNTULUI PREUNIVERSITAR DE STAT

4.1. Specificări ale Legii învățământului și ale Statutului personalului didactic……… 24

4.2. Rețeaua școlară…………………………………………………………………….. 25

4.3. Conducerea unității de învățământ……………………………………….……….. 25

4.4. Componența Consiliului de administrație…………………………….…………… 25

4.5. Atribuțiile Consiliului de administrație…………………….……………………… 25

4.6. Atribuțiile directorului unității de învățământ…………….…………………….… 26

4.7. Politici de personal………………………………………………………………… 26

4.8. Salarizarea directorului și a directorului adjunct……….…………………………. 26

4.9. Ocuparea posturilor didactice………………………………………….….……….. 27

4.10. Finanțarea unităților de învățământ………………………………….…………… 27

4.10.1. Finanțarea de bază……………………………………………….…………….… 27

4.10.2. Finanțarea complementară……………………………………………………..… 28

4.10.3. Costul standard/elev……………………………………………………..……….. 28

4.10.4. Schema de fundamentare a costului standard/elev…………….……………..…… 29

4.11. Sistemul instituțional de finanțare a școlii…………………………………..…… 29

4.12. Principii de alocare a fondurilor unităților de învățământ………….……..……… 30

4.13. Contractul de finanțare a unităților de învățământ………………….……..……… 31

4.14. Prevederi privind finanțarea și bugetul unităților de învățământ…….……..……. 31

4.15. Finanțatori pe tipuri de cheltuieli…………………………………….…….……. 31

4.15.2. Bugetul local……………………………………………………….…….….….. 31

4.15.3. Consiliul Județean……………………………………………………………….. 31

4.15.4. Bugetul de stat………………………………………………………….………… 32

CAPITOLUL V. ANALIZA STATISTICĂ A BUGETULUI DE CHELTUIELI

ANUALE LA COLEGIUL TEHNIC „TRAIAN VUIA” ORADEA ÎN PERIOADA

2003-2006

5.1. Proiectul anual de venituri și cheltuieli (proiectul de buget)………….……………. 33

5.2. Considerente de analiză…………………………………….…………………..…. 34

5.3. Bugetele anuale de cheltuieli la Colegiul Tehnic „Traian Vuia” Oradea în

perioada 2003-2006………………………………………………..……………………. 36

5.4. Analiza statistică grafică a principalelor indicatori bugetari din bugetul de

cheltuieli anuale la Colegiul Tehnic „Traian Vuia” Oradea în perioada 2003-2006….. 40

CONCLUZII…..…………………………………………………………….………….. 48

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………….………….… 50

=== La ce este bună educaţia ===

CUPRINS

PREFAȚĂ…………………………………………………………………….……….. 3

CAPITOLUL I PREZENTAREA COLEGIULUI TEHNIC

”TRAIAN VUIA” ORADEA

Scurt istoric …………………………………………………………………….………………. 4

Oferta educaționalǎ ……………………………………………..….…….…………….. 5

Materiale și resurse didactice …..………………………….………..……………. 6

Elemente de dotare …………..……………………………….…………..…………. 7

Programe de colaborare …………………………………….………….………….. 8

1.6 Aspecte care necesitǎ dezvoltare ……………………….………….………….………… 9

CAPITOLUL II. MANAGEMENT: DE LA TEORIILE CLASICE LA MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

2.1 Abordări clasice și moderne ale managementului…………………………………. 10

2.2 Aparitia și evoluția managementului………………………….…….…………….. 12

2.2.1 Managementul empiric………………………………….………..……………… 12

2.2.2 Managementul științific………………………………….…………..…………… 12

2.3 Procesele de management…………………………………….………….………… 13

2.4 Managementul ca și activitate practică în România………….……………….…… 13

CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL FINANCIAR DIN SISTEMUL DE ÎNVĂȚĂMÂNT PREUNIVERSITAR

3.1. Definiții ale managementului financiar………………………………….………… 15

3.2. Managementul financiar educațional…………………………………….……….. 15

3.3. Concepte fundamentale ale managementului financiar eficient…….………….… 16

3.4. Dimensiunea strategică a finanțării învățământului în cadrul economiei

naționale între anii 1990-2006…..……………………………………………..……..… 18

3.5. Finanțarea învățământului public în ultimi ani………….…………………………. 22

CAPITOLUL IV. FINANȚAREA ȘI ADMINISTRAREA DESCENTRALIZATĂ

A ÎNVĂȚĂMÂNTULUI PREUNIVERSITAR DE STAT

4.1. Specificări ale Legii învățământului și ale Statutului personalului didactic……… 24

4.2. Rețeaua școlară…………………………………………………………………….. 25

4.3. Conducerea unității de învățământ……………………………………….……….. 25

4.4. Componența Consiliului de administrație…………………………….…………… 25

4.5. Atribuțiile Consiliului de administrație…………………….……………………… 25

4.6. Atribuțiile directorului unității de învățământ…………….…………………….… 26

4.7. Politici de personal………………………………………………………………… 26

4.8. Salarizarea directorului și a directorului adjunct……….…………………………. 26

4.9. Ocuparea posturilor didactice………………………………………….….……….. 27

4.10. Finanțarea unităților de învățământ………………………………….…………… 27

4.10.1. Finanțarea de bază……………………………………………….…………….… 27

4.10.2. Finanțarea complementară……………………………………………………..… 28

4.10.3. Costul standard/elev……………………………………………………..……….. 28

4.10.4. Schema de fundamentare a costului standard/elev…………….……………..…… 29

4.11. Sistemul instituțional de finanțare a școlii…………………………………..…… 29

4.12. Principii de alocare a fondurilor unităților de învățământ………….……..……… 30

4.13. Contractul de finanțare a unităților de învățământ………………….……..……… 31

4.14. Prevederi privind finanțarea și bugetul unităților de învățământ…….……..……. 31

4.15. Finanțatori pe tipuri de cheltuieli…………………………………….…….……. 31

4.15.2. Bugetul local……………………………………………………….…….….….. 31

4.15.3. Consiliul Județean……………………………………………………………….. 31

4.15.4. Bugetul de stat………………………………………………………….………… 32

CAPITOLUL V. ANALIZA STATISTICĂ A BUGETULUI DE CHELTUIELI

ANUALE LA COLEGIUL TEHNIC „TRAIAN VUIA” ORADEA ÎN PERIOADA

2003-2006

5.1. Proiectul anual de venituri și cheltuieli (proiectul de buget)………….……………. 33

5.2. Considerente de analiză…………………………………….…………………..…. 34

5.3. Bugetele anuale de cheltuieli la Colegiul Tehnic „Traian Vuia” Oradea în

perioada 2003-2006………………………………………………..……………………. 36

5.4. Analiza statistică grafică a principalelor indicatori bugetari din bugetul de

cheltuieli anuale la Colegiul Tehnic „Traian Vuia” Oradea în perioada 2003-2006….. 40

CONCLUZII…..…………………………………………………………….………….. 48

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………….………….… 50

PREFAȚĂ

Școala este a noastră, a tuturor, de noi depinde în cea mai mare parte viitorul ei. Oferind un sprijin școlii azi, de fapt oferim o șansă viitorului, ceea ce azi „semănăm” în învățământ vom culege mâine în, și din sănatatea intelectuală, morală, a copiilor noștri. Un mare cărturar al vremurilor noastre spunea că educația, este cea care definește cel mai bine o nație, un popor.

În această lucrare am încercat să selectez și să prezint într-o succesiune anume elementele sensibile ale sistemului educațional, nevoia lui de perfecționare și să surprind din mai multe unghiuri de abordare – ideologică, legislativă și financiară acest domeniu complex de activitate socială.

Această lucrare, eu o consider ca pe un mic aport pe care l-am adus la lungul și nu de loc ușor drumul de modernizare a învățământului românesc, la care trebuie să participăm cu toții: profesori, părinți, elevi, într-un cuvânt întreaga societate.

Modernizarea sistemului de finanțare a învățământului preuniversitar de stat este un proces compex, delicat și nu lipsit de riscuri. Este complex și delicat pentru că vizează susținerea din punct de vedere financiar și de ce nu, moral, a uneia din cele mai vaste domenii ale societății – învățământul în care sunt implicați aproape 300.000 de salariați și peste 4.000.000 copiii și tineri și pentru că diversitatea condițiilor în care se desfășoară procesul de instrucție și educație – proces demografic, potențial economic și grad de instrucție a familiilor, comunităților, potențial de calitate a cadrelor didactice – este una dintre cele mai mari.

Lucrarea de față cuprinde într-o mare măsură problemele cu care se confruntă învățământul de azi, atât cele financiare cât și cele legislative, iar în măsura puterii mele și a celor care au scris înaintea mea despre aceasta, rezolvarea și găsirea de soluții în timp optim a acestora, pentru binele societății în ansamblu și al nostru deopotrivă.

Consider că lucrarea de față cuprinde multe lucruri și elemente de o maximă actualitate, pentru dezvoltarea și modernizarea învățământului preuniversitar de stat, care de ce nu, printr-o nu lipsă de modestie este recomandată spre citire managerilor de școli – pentru că în acest sens deocamdată nu s-a prea scris.

CAPITOLUL I

PREZENTAREA COLEGIULUI TEHNIC

”TRAIAN VUIA” ORADEA

1.1 SCURT ISTORIC

Școala noastră a fost înființată la 1 septembrie 1966 sub denumirea de „Liceul industrial pentru construcții de mașini”, având două clase la cursul de zi și două la cursul seral, cu specializările: tehnologia construcțiilor de mașini și mașini și aparate electrice. A fost primul liceu industrial înființat în județul Bihor.

Având o evoluție dinamică, școala și-a mărit în timp atât numărul de clase, cât și specializările, schimbându-și de câteva ori și denumirea. Astfel, pe lângă specializările tehnologia construcțiilor de mașini și mașini și aparate electrice, au apărut specializări ca: sculer matrițer, mecanic auto, forjor tratamentist, mecanic mașini și utilaje, prelucrător cu tehnici de precizie, electrician întreținere și reparații în construcții de mașini. În acești ani, denumirea școlii s-a schimbat astfel:

din 1976 se schimbă denumirea în „Liceul de mecanică nr. 1”;

din 1977 devine „Liceul industrial nr. 1”;

din 1979 își schimbă denumirea în „Grup școlar industrial pentru construcții de mașini”;

din 1993 se transformă în Grup Școlar „Traian Vuia”, iar din 2001 – a devenit Colegiul Tehnic „Traian Vuia”, denumire pe care o deține și în prezent.

Din 1977 a fost înființată Școala profesională și din 1980 Școala de maiștri.

În 1990 s-au schimbat o parte din specializări și s-a înființat Școala postliceală și din 1991 s-a înființat și Școala de șoferi.

În prezent funcționează 77 clase cu aproximativ 2400 elevi și cuprinde: liceu – curs de zi și frecvență redusă, școala de arte și meserii și școala postliceală, cu următoarele specializări:

Liceu: – profil real: – Matematică-informatică – intensiv informatică;

– profil servicii: – Tehnician în turism, Tehnician în administrație, Tehnician în activități economice;

– profil tehnic: – Tehnician operator tehnică de calcul, Tehnician în instalații electrice, Tehnician în telecomunicații, Tehnician electronist, Tehnician în transporturi, Tehnician mecatronist.

Școala de arte și meserii: – Lucrător în mecanica de motoare, Lucrător în electrotehnică, Lucrător în electronică și automatizări, Lucrător în hoteluri.

Școala postliceală: – Tehnician hotelier, Agent turism-ghid.

1.2 OFERTA EDUCAȚIONALĂ

Tipul școlii: Colegiu Tehnic, cu următoarele niveluri de școlarizare :

Liceu cu clasele IX – XII – învățământ de zi; ruta directă cu profil real și tehnologic;

Liceul cu clasele IX-XIII – învățământ frecvență redusă cu profil tehnologic;

Școală de arte și meserii ( S.A.M.) – învățământ de zi;

Clasa a XI-a – an de completare;

Clasa a XII-a și a XIII-a liceu, ruta progresivă (treapta superioară a liceului).

b) Profile de studiu: – prin liceu curs de zi:

Filieră tehnologică: – profil tehnic cu specializările: tehnician telecomunicații, tehnician operator tehnici de calcul, tehnician în instalații electrice, tehnician mecatronist.

profil servicii cu specializarea: tehnician în activități economice, tehnician în turism.

profil real cu specializarea: matematică-informatică intensiv informatică.

prin liceu curs frecvență redusă:

Filieră tehnologică: – profil tehnic cu specializările: tehnician în instalații electrice, tehnician mecatronist.

profil servicii cu specializarea: tehnician în administrație, tehnician în turism.

prin Școala de Arte și Meserii (SAM), clasa a IX-a și a X-a, nivel 1 de calificare:

Filieră tehnologică: – profil tehnic cu specializările: lucrător în mecanica de motoare, lucrător în electronică și automatizări, lucrător în electrotehnică (predare în limba maghiară).

profil servicii cu specializarea: lucrător în hoteluri (predare în limba română și maghiară).

prin Școala de Arte și Meserii (SAM) clasa a XI-a an de completare, nivel 2 de calificare:

Filieră tehnologică: – profil tehnic cu specializările: mecanic auto, electronist aparate și echipamente radio și TV, electrician – electronist auto.

profil servicii cu specializarea: lucrător hotelier.

prin Liceu ciclul superior prin ruta SAM + an de completare – clasa a XII-a, nivelul 3 de calificare:

Filieră tehnologică: – profil tehnic cu specializările: tehnician în transporturi, tehnician electronist, tehnician electrotehnist.

Filieră tehnologică: – profil servicii cu specializarea: tehnician în hotelărie.

1.3 MATERIALE ȘI RESURSE DIDACTICE

mobilier școlar adaptat sălilor de clasă și laboratoarelor

b. laboratoare specializate pe profiluri: electrotehnică, electronică, biologie, fizică, chimie, informatică, etc.

c. cabinete de specialitate: mecanică, electrotehnică, electronică, mecatronică etc.

d. cabinete de cultură generală: limba română, limbi moderne, istorie, matematică, turism etc.

e. biblioteca școlară dispune de peste 30.000 volume.

f. acces nelimitat la internet

g. ateliere specializate pe: mecanică, electrotehnică, electric etc.

h. sală de sport și bază sportivă

aparatură și birotică

În 13.11.2001 în conformitate cu ord. MEC nr. 5024 liceul nostru a primit denumirea de Colegiul Tehnic “Traian Vuia” Oradea și dispune de:

– săli de cursuri: 22

– laboratoare: 10

electrotehnică 1

electronică 1

biologie 1

fizică 2

chimie 2

informatică 3

– cabinete: 12

tehnologii 1

informatică 2

română 1

matematică 1

istorie 1

geografie 1

mecanică 1

turism 1

chimie 1

fizică 1

sediu firmă exercițiu 1

– ateliere: 4

mecanic 2

electric 1

electromecanic 1

– sală de sport: 1

– bază sportivă: 1

Clădirile Colegiul Tehnic “Traian Vuia” sunt în proprietate publică a Consiliului local Oradea.

1.4 ELEMENTE DE DOTARE

Mobilierul școlar este în cantitate suficientă, într-o stare medie;

Biblioteca școlară dispune de peste 30.000 volume;

Numărul calculatoarelor este 124, din care:

104 utilizate de elevi în cadrul a 3 laboratoare de informatică și unul de mecatronică;

10 aflate în cabinetele de specialitate;

6 utilizate de personalul nedidactic (secretariat, contabilitate etc.);

4 utilizate de personalul didactic.

d) Colegiul Tehnic “Traian Vuia” este conectat la Internet prin cablu, elevii și profesorii având posibilitatea să-l utilizeze permanent.

Colegiul Tehnic “Traian Vuia” dispune de 3 copiatoare A3 și un multiplicator A4 de mare capacitate.

Aspecte cantitative privind spațiul de învățământ:

total săli de clase / laboratoare: 32

cabinete: 12

ateliere școlare: 4

Procesul de învățământ se desfășoară în unitate cu excepția instruirii practice care, parțial se desfășoară și la agenți economici.

Gradul de încărcare al școlii:

indice de ocupare: 1,9

numărul de schimburi pe zi: – liceu: 1 schimb

SAM + F.R.: 1 schimb

Total schimburi: 2 schimburi

Gestionarea spațiilor de învățământ:

laboratoarele și cabinetele sunt utilizate conform destinației lor, dar și ca săli de clasă;

școala nu are cabinete sau laboratoare închiriate altor unități de învățământ;

atelierele școlare sunt utilizate în exclusivitate pentru procesul didactic din școală;

sala de sport se folosește pentru procesul didactic din școală.

1.5 PROGRAME DE COLABORARE

Programele de formare/proiecte – au vizat în principal dezvoltarea resurselor umane, dar nu numai.

1.6 ASPECTE CARE NECESITĂ DEZVOLTARE

CAPITOLUL II

MANAGEMENT: DE LA TEORIILE CLASICE LA MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

2.1. ABORDĂRI CLASICE ȘI MODERNE ALE MANAGEMENTULUI

Izolat omul se dirijează singur. Limitele fizice și biologice ale indivizilor îl determină să lucreze în grupuri organizate formal. Existența omului și a grupurilor sociale, a unităților economice și a societății umane în ansamblul ei nu poate fi concepută fără o conducere calificată menită a orienta, dirija și a urmări procesele economice, sociale tehnologice, etc. ce au loc în cadrul întreprinderilor economice și pe alte planuri, astfel încât obiectivele propuse să fie realizate cu un minim de efort și maximum de rezultate pozitive.

Conducerea proceselor de muncă desfășurată în cadrul activității în comun din diverse sisteme și structuri a constituit un atribut major al societății, a gândirii și a practicii umane, o artă, probabil cea mai veche, care s-a amplificat și dezvoltat continuu, concomitent cu progresul material și spiritual al omenirii, cu apariția, dezvoltarea și creșterea complexității marilor unități economice.

Astăzi, această acțiune practică se regăsește peste tot în societate: în economie, politică, armată, în justiție, în toate domeniile și pe toate palierele societății și este cunoscută sub denumirea de management, iar cei care sunt specialiști în derularea ei, manageri.

Cuvântul “management” derivă de la latinescul “manus” care înseamnă “mână” și reprezintă ca expresie literară “manevrare”, “pilotare”. De la latinescul “manus” s-a format în limba italiană “mannegio” cu înțelesul de “prelucrare cu mâna” și în limba franceză ”menege” cu înțelesul de “loc unde sunt dresați caii”, cu aceeași semnificație intrând și în limba română termenul de “manej”

Management este un termen englezesc, cu semantică deosebit de complexă, care desemnează știința conducerii organizațiilor socio – economice și conducerea științifică a acestora.

Complexitatea semantică a termenului este determinată de sensurile sale multiple:

managementul constituie o știință, adică un ansamblu organizat și coerent de cunoștințe – concept, principii, metode și tehnici – prin care se explică, în mod sistematic fenomenele și conceptele ce se produc în conducerea organizațiilor;

managementul reprezintă de asemenea o artă, care reflectă latura sa pragmatică și constă în măiestria managerului de a explica la realitățile diferitelor situații, cu rezultate bune, în condiții de eficiență, cunoștințele științifice;

în sfârșit managementul constituie și o stare de spirit specifică, reflectată de un anumit fel de a vedea, a dori, a căuta și a accepta progresul.

Managementul a evoluat în timp. În procesul conturării și afirmării conceptului de management au avut un rol important o serie de școli și mișcări cărora le corespunde abordări specifice, privite din unghiuri diferite și complementare ale fenomenului managerial.

Dintre personalitățile care au dat definiții clasice ale managementului îi amintim: Frederik W. Taylor, Henri Fayol.

În cartea Shop Management, publicată în anul 1903, Frederik W. Taylor definește managementul astfel: A ști exact ce doresc să facă oamenii și a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bună și mai ieftină. În contextul începuturilor managementului științific, ce se baza preponderent pe experiență, definiția lui Taylor, într-o traducere liberă poate primi următoarea reformulare: Managementul este arta de a ști precis ce trebuie făcut cât mai bine și mai ieftin.

În cartea Administration Industrialle et Generale, publicată în anul 1916, Henri Fayol menționa că: a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, și a controla. Astfel autorul asimilează managementul activității administrativ – intelectuale, precizându-i funcțiile de bază prin intermediul cărora se realizează influențarea grupului condus. Centrul sugerează mișcarea, dinamismul și caracterul acționar al acestei activități.

Având în vedere caracterul complex al managementului, au apărut numeroase și variate definiții moderne care încearcă să le dezvolte pe cele clasice. În literatura de specialitate dominante sunt definițiile americane. Spiritul pragmatical modelului de management american s-a impus, fiind creată o filosofie managerială, o stare de spirit, o modalitate dinamică și creativă de a privi și rezolva problemele, o viziune strategică cu scopuri riguros definite, vizând preponderent amplificarea capacității concurențiale și maximizarea profitului.

În Encyclopedia of Management publicată în 1963 la New York, managementul este definit de Heyel Karl astfel:

O disciplină distinctă și determinată, care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizând în modul cel mai eficient potențialul uman și material.

Potrivit opiniei lui Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în Haward Bussines Revie, managementul este “procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri, oameni – realizând prin alții obiectivele propuse”.

Peter F. Drucker consideră că managementul este echivalent cu “persoanele de conducere”, termenul de “management” fiind doar un eufemism pentru “șef”. Principala și poate singura sarcină a managementului este de a mobiliza energiile unității economice pentru îndeplinirea sarcinilor cunoscute și definite”, iar testul reușitei, susține Drucker, constă în “obținerea unei eficiențe ridicate și adaptarea la modificările din exterior”.

Jean Gerbier spune că managementul înseamnă înainte de toate organizare, arta de a conduce și de a administra.

Karl Heyel arată că managementul este o disciplină distinctă și determinantă, care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizând în modul cel mai eficient potențialul uman și cel material.

David H. Hemphil spune că managementul este un compus al elementelor putere, autoritate și influență. Potrivit acestui autor, autoritatea poate fi definită ca putere acceptată, iar influența ca putere reală, în funcțiune.

Ovidiu Nicolescu spune că managementul firmelor rezidă în studierea proceselor și a relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legislațiilor și principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității.

M. Dumitrescu spune că managementul reprezintă știința prin care se asigură conducerea tuturor proceselor și unităților economice și din celelalte sectoare de activitate, în toate funcțiunile acestora, având în primul plan omul, participarea motivată a acestuia și care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional, organizatoric de conducere, de luare a deciziilor și de control, cu concretizarea acestora în creșterea eficienței economice.

Mirela Bucurean precizează că: managementul este activitatea care vizează ca, prin intermediul deciziilor optime în domeniul previziunii, organizării, coordonării, antrenării și control – evaluării activităților intreprinderii, să se obțină cele mai bune rezultate.

2.2. APARIȚIA ȘI EVOLUȚIA MANAGEMENTULUI

Apariția și evoluția managementului științific s-a realizat pe parcursul mai multor etape, în care activitatea de management a evoluat de la stadiul de management empiric la cel de știință.

2.2.1. MANAGEMENTUL EMPIRIC

Abordarea empirică sau a cazului constituie un model de analiză a managementului prin studierea experienței managementului sintetizată în cazuri, pe baza ideii că aceasta poate pune în evidență modalități concrete de rezolvare a diferitelor probleme specifice cu care se confruntă managerii, oferind astfel practicienilor sau celor ce studiază managementul repere de referință pentru a ști cum să procedeze în situații similare. Apreciind avantajele precizate de asemenea abordare trebuiesc evidențiate și lacunele ei determinate de:

studiile de caz se referă la situații trecute greu reproductibile ca atare în prezent și cu atât mai mult în viitor;

folosirea exagerată a metodelor de caz ca metodă activă de instruire a cadrelor de conducere;

riscul ca rezolvarea studiilor de caz în cadrul programului de instruire să creeze impresia falsă a capacității de a rezolva problemele similare.

2.2.2. MANAGEMENTUL ȘTIINȚIFIC

Managementul ca știință s-a cristalizat relativ recent prin eforturile depuse de un număr mare de specialiști de pe întreg mapamondul ca răspuns la stringentele necesități ale practicii sociale.

Ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico – metodologice furnizate de știința managementului sunt operaționalizate în practica socială, reprezintă managementul științific.

Managementul științific nu se rezumă doar la o simplă aplicare a elementelor puse la dispoziție de știință. Complexitatea și diversitatea situațiilor de management impune din partea conducătorilor și un aport creativ pentru a adapta instrumentarul științific de management la condițiile concrete ale fiecărei situații.

O altă caracteristică a managementului științific o constituie diversitatea și eterogenitatea din punctul de vedere al conținutului și modului de manifestare comparativ cu știința managementului. Unul și același principiu managerial sau anumită metodă se operaționalizează în firme în nenumărate feluri, ca urmare a condițiilor diferite tehnice, economice, științifice, comerciale, etc., existente în cadrul lor, a diferențelor dintre managerii și executanții implicați, pe planul pregătirii, experienței, temperamentului, intereselor, vârstei ș.a. În consecință managementul științific este deosebit de divers întrucât variază de la o firmă la alta și în cadrul acesteia, la nivel de subdiviziuni organizatorice.

O altă particularitate a managementului constă în pronunțatul său caracter “uman” ce decurge din faptul că acesta se manifestă integral prin deciziile și acțiunile oamenilor, conținutul său reprezentându-l tocmai modelarea muncii acestora.

2.3. PROCESELE DE MANAGEMENT

Ansamblul proceselor de muncă ce se desfășoară în orice sistem uman, inclusiv firma se poate diviza în două categorii principale:

procesele de execuție

procesele de management

Procesele de execuție din firmă se caracterizează prin faptul că forța de muncă, fie că acționează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigură un ansamblu de produse și servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate și obiectivelor previzionate.

Procesele de management spre deosebire de procesele de execuție se caracterizează în principal prin aceea că o parte din forța de muncă acționează asupra celeilalte părți, a majorității resurselor umane, în vederea realizării unei eficiențe cât mai ridicate, având un caracter preponderent multilateral.

Procesul managementului științific modern se desfășoară pe etape ce presupune diagnoza situației, planificarea și adoptarea deciziilor, organizarea, coordonarea desfășurării activității, controlul și evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivul urmărit.

În toate cazurile concrete organizațiile angajează din mediul extern următoarele patru categorii de resurse fundamentale: informaționale, financiare, materiale, umane. Este necesar ca demersurile privid alocarea și consumul resurselor în vederea atingerii obiectivului strategic urmărit să se desfășoare pe căile eficacității acționale – economie de timp – și eficienței – câștig maxim cu efort minim.

2.4. MANAGEMENTUL CA ȘI ACTIVITATE PRACTICĂ ÎN ROMÂNIA

România se înscrie în rândul țărilor în care preocupările teoretice și pragmatice privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu.

Preocupările și acțiunile susținute pe planul teoriei și practicii managementului firmei se manifestă după Primul Război Mondial. Animatorul acțiunilor teoretice l-a constituit Institutul Român pentru Organizarea Științifică a Muncii – IROM – creat în anul 1927, cu contribuția unor reputați oameni de știință: V. Madgearu, Gh. Marinescu, G. Țițeica. Obiectivul său principal era conform statutului de „a face pasul necesar pentru ca România să iasă din domeniul empirismului în domeniul organizării raționale cu ajutorul științei”.

Din gama de acțiuni inițiate și desfășurate în Perioada Interbelică cu sprijinul IROM și al Direcției orientării profesionale și organizării științifice a muncii din Ministerul Muncii, menționăm traducerea unor lucrări de specialitate, publicarea periodicului “Buletin IROM”, ce cuprindea noutăți teoretice și practice de management autohtone și străine, experimentarea de metode și tehnici în special de organizarea muncii în laboratoarele psiho – tehnice create în Valea Jiului, București. IROM-ul a fost foarte activ pe plan internațional afiliindu-se la Consiliul Internațional de Organizare Științifică – CIOS. Ca urmare a acestor acțiuni în conducerea unora din marile firme, se aplicau o serie de concepte și metode avansate pentru acea perioadă, ceea ce s-a reflectat în nivelul ridicat de competitivitate nu numai pe piața internă ci și pe cea europeană.

Instaurarea comunismului în perioada de după cel de-al doilea Război Mondial a determinat pentru o perioadă îndelungată, de aproape două decenii, o ignorare cvasitotală a științei managementului. A fost o perioadă de regres în planul teoriei și al practicii managementului.

Referitor la învățământ, cercetarea științifică și practica managementului din România și ultimele două decenii și jumătate pâna la evenimentele din decembrie 1989, se impun următoarele precizări:

pe planul teoriei și practicii se produce o difuzare apreciabilă a cunoștințelor de management ale întreprinderii, în care se regăsesc o mare parte din conceptele și instrumentarul managementului din țările dezvoltate;

cursurile și cercetările științifice de management erau marcate de perceptele doctrinei comuniste;

practica managementului întreprinderilor a fost puternic influențată de manifestarea sa în cadrul unui sistem economic de tip comunist, super centralizat în care elementele politice și administrativ – funcționărești prelevau adesea asupra celor economice;

între teoria și practica managementului întreprinderii s-a manifestat un decalaj care s-a mărit treptat, ultima fiind mai pregnant afectată de sistemul comunist în varianta sa ceaușistă.

Anul 1990 a marcat în acest domeniu începutul unor schimbări radicale. În anii care au trecut, învățămăntul și cercetarea științifică de management s-au debarasat în cvasitotalitate de malformațiile și limitările perioadei comuniste. Cea mai mare parte a conceptelor și instrumentarului de management la nivel de firmă au fost reconsiderate din prisma factorilor și condițiilor economice de piață. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor noutăți în management și de adaptare a lor la condițiile actuale de tranziție spre o economie de piață.

Pe plan pragmatic al managementului societățile comerciale și regiile de stat, evoluțiile sunt sensibil mai lente. Mentalitatea personalului de conducere și execuție se schimbă lent și nu cu profunzimea necesară.

Criza de autoritate a proprietarului și de autoritate a managerului reprezintă cauzele principale ce generează progresele lente în practica managementului din fostele întreprinderi de stat. Modul și rapiditatea soluționării celor două crize vor marca decisiv funcționalitatea și profitabilitatea acestor categorii de firme.

CAPITOLUL III

MANAGEMENTUL FINANCIAR DIN SISTEMUL DE ÎNVĂȚĂMÂNT PREUNIVERSITAR

3.1. DEFINIȚII ALE MANAGEMENTULUI FINANCIAR

Managementul financiar este un concept foarte vast, de aceea s-au dat mai multe definiții:

a) Definiția procesuală – parcurgerea etapelor de proiectare a bugetului de venituri și cheltuieli, construire a bugetului, planificarea activităților educaționale cu nominalizarea resurselor folosite, utilizarea informațiilor de audit, control intern, inspecție școlară – pentru revizuirea bugetului și aplicarea măsurilor corective.

b) Definiția centrată pe efecte – utilizarea economică, eficientă și efectivă a resurselor de care dispune școala, pentru realizarea obiectivelor educaționale.

c) Definiția sistemică: realizarea controlului optimal al intrărilor, a ieșirilor și a parametrilor interni pentru maximizarea efectelor educaționale și a valorii produselor educaționale furnizate de școală.

Managementul financiar în educație mai poate fi definit ca o aplicare a inspirației, imaginației și empatiei pentru îmbunătățirea școlii, iar un management inteligent al finanțelor și resurselor are nevoie de:

o viziune clară a scopului școlii, spre ce se îndreaptă, bazată pe o filozofie coerentă și un set de valori;

o focalizare precisă pe rezultate, în așa fel încât rezultatele să fie pe măsura cheltuielilor;

o abordare analitică și integratoare a problemelor și situațiilor;

capacitatea unei gândiri creatoare.

3.2. MANAGEMEMENTUL FINANCIAR EDUCAȚIONAL

La mijlocul anilor 1970, s-a pus pentru prima dată problema existenței unui buget propriu pentru fiecare școală în parte, alcătuit de către persoane din școală, și executat tot de către acestea, ideea a fost considerată atunci aproape nebunească. Peste tot în lume – cu câteva excepții – școlile au fost menținute “într-o țară a minunilor” în care nu știau care le sunt costurile anuale și nu erau responsabile decât de o foarte mică parte din fondurile pe care le primeau. Această stare de lucru încă se mai menține la noi, deși încă de la începutul anilor 1980 ideea delegării financiare a prins repede în Canada, S.U.A., Australia, Olanda, Marea Britanie, etc.

Învățământul a devenit o sursă majoră a competitivității pe piețe. De calificările pe care instituțiile de învățământ la asigură depinde direct și esențial valoarea produselor, care se vor concretiza în generația viitoare de specialiștii de care vom beneficia.

Din păcate însă la noi în țară, instituțiile de învățământ – cu precădere cele de nivel preuniversitar de învățământ – nu dispun încă de o reală autonomie financiară, ceea ce face ca ele să fie legate din punct de vedere decizional de Inspectoratele Școlare, sau prin intermediul acestora de Ministerul Educației și Cercetării.

Cu toate acestea un management financiar eficient în învățământ trebuie să gǎsească permanent noi măsuri de încurajare a acelor măsuri, a acelor acțiuni menite să ducă la o utilizare eficientă a resurselor alocate, să acorde autonomie în utilizarea resurselor financiare și să identifice căile de diversificare a surselor de finanțare în domeniul educațional. În acest plan, autonomia și flexibilitatea sporită în dirijarea resurselor între diferitele categorii de bugete este o practică deja larg utilizată în țările dezvoltate.

Noul sistem de finanțare a învățământului preuniversitar se bazează pe prevederile formulate ale Legii Finanțelor nr. 72/1996 și ale Legii Contabilității nr.82/1991. Elementele sale de noutate au fost generate de prevederile OG nr. 138 din septembrie 1999, ale Legii Învățământului nr. 84/1995, iar apoi de HG 538/2001, Legea privind finanțarea învățământului preuniversitar. Prin această legislație, învățământul românesc în materie de organizare în sistemul de administrare și finanțare se apropie și devine compatibilă cu cea din țările dezvoltate. Fiecare unitate de învățământ este obligată să-și desfășoare activitatea pe baza unui buget propriu de venituri și cheltuieli, în condiții de echilibru și autonomie financiară. Sumele provenite de la bugetul de stat sau de la bugetele locale se alocă unităților de învățământ sub următoarele forme:

– finanțare proporțională cu numărul de elevi, care se asigură prin bugetul de stat, prin bugetul MEC pentru cheltuielile de personal, manuale școlare și cheltuieli de perfecționare a personalului didactic;

– finanțare complementară, asigurată prin bugetele locale și din veniturile proprii realizate în condițiile legii de către unitățile de învățământ preuniversitar de stat, destinate acoperirii necesarului de cheltuieli de întreținere și gospodărire, materiale și servicii, reparații curente și reparații capitale, lucrări de investiții, aprobate potrivit legii, inclusiv pentru racordări la rețeaua de gaze naturale, alimentare cu apă sau alte lucrări privind îmbunătățirea școlii.

3.3. CONCEPTELE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI FINANCIAR EFICIENT

În acest capitol voi arăta câteva concepte economice fundamentale, fărǎ de care înțelegerea esenței managementului financiar nu este posibilă. În primul rând am în vedere cei trei E: Economie, Eficiență, Efectivitate.

Economia :

Poate fi definită ca o utilizare responsabilă a resurselor, evitarea resursei și o bună gospodărire. Implică evitarea cheltuielilor sub un minim rezonabil sau de un tip speculativ. Exemple:

Repararea echipamentelor mai degrabă decât noi achiziții;

Acțiuni înspre diminuarea cheltuielilor – deci a sumelor – din factura telefonică;

Achiziționarea de echipamente numai după o atentă examinare a pieței, negocieri pentru obținerea de facilități suplimentare;

Aranjamente eficiente pentru păstrarea bunurilor și evitarea pierderilor.

Eficiența

Eficiența reprezintă îndeplinirea cât mai completă a obiectivelor specifice sau a standardelor, cu un raport cheltuieli/rezultate cât mai mic posibil. Exemple:

Un sistem de încălzire care aduce fiecărei încăperi temperatura dorită;

Un sistem de securitate care detectează eficient prezența intrușilor;

Un sistem administrativ și funcționăresc care asigură școlii cu promptitudine resursele materiale și personalul necesar;

Un orar și o distribuire a personalului care utilizează cât mai bine timpul profesorilor, un curriculum care răspunde cât mai bine la nevoile de instruire ale elevilor și cerințele pedagogice având satisfăcuți parametrii de contact (raport nr.elevi/nr. profesori, încărcare orară pe zile) în mod comparabil cu cea mai bună practică în școlile de acelasi județ.

Eficiența costurilor: se referă la situațiile: X este mai eficient decât Y deoarece obține o mai mare eficiență la același cost sau aceeași eficiență la costuri mai scăzute. Exemple:

Un sistem modern de încălzire asigură aceeași încălzire cu costuri mai mici de combustibil;

Angajarea unui administrator competent poate conduce la economii și rezultate ce depășesc cu mult cheltuielile salariale pentru persoana respectivă;

Întreținerea periodică a clădirilor previne costuri mari cu reparații ce vor surveni pe termen lung;

Achiziționarea de echipament de calitate, mai scump decât modelele similare existente pe piață, dar având multiple avantaje în exploatare (aplicând sănătosul principiu: ”sunt prea sărac pentru a cumpăra lucruri ieftine”).

Efectivitatea

Efectivitatea reprezintă îndeplinirea cât mai completă a scopurilor și obiectivelor cu acordarea unei atenții speciale modului în care realizarea acestor obiective și obiectivele însăși sunt corespunzătoare și satisfac nevoile organizaționale identificate.

Exemple:

Îmbunătățirea performanțelor (în raport cu indicatorii de performanță), cum ar fi rezultate mai bune ale elevilor în urma examinărilor (dar numai în măsura în care îmbunătățirea nu se datorează unor factori externi, cum ar fi nivelul mai bun de cunoștințe ale elevilor ce intră în școală);

Îmbunătățirea atitudinii și comportamentului elevilor; relații mai bune cu părinții și comunitatea;

Îmbunătățirea spațiului ce înconjoară școala.

În afara celor 3 E, este utilă cunoașterea parametrilor adoptați din sectorul producției de bunuri și servicii. Dintre aceștia subliniez: productivitatea, valoarea adăugată, valoarea psihologică.

Productivitatea

Productivitatea nu este un termen specific școlii și educației. Totuși, conceptul de creștere a rezultatelor pentru fiecare unitate de intrare (de exemplu unitate monetară, ore/profesor, ore/elev) este important. Aplicând acest concept, putem considera că școala este mai productivă decât alte instituții dacă:

furnizează aceleași educații (din punct de vedere cantitativ și calitativ) la un cost mai redus. Nu este nici un avantaj pentru un proces să fie mai scump decât trebuie. Dacă este, se blochează oportunitatea efectuării altor cheltuieli posibile.

furnizează o educație mai bună, la același cost – îmbunătățirea rezultatelor pentru aceleași intrări.

reducerea timpului alocat (aceeași educație într-un timp mai scurt). Aceasta poate elibera timp pentru unitățile adiționale de curriculum sau pentru alte activități.

Productivitatea este un concept important și probabil va deveni și mai important pe viitor. Dar, în acest moment, există puține posibilități de a măsura productivitatea sau creșterea acesteia din cauza absenței standardelor de dotare, de finanțare, pentru utilizarea timpului personalului, etc.

Valoarea adăugată

Este un proces strâns legat de cel de productivitate. În condițiile dezvoltării analizei multicriteriale a rezultatelor obținute la teste și examene de către elevi va fi posibil să fie făcută evaluarea valorii adăugate pe baza experienței, competențelor însușite de către elevi la școală. Măsurarea valorii adăugate va încuraja școlile să caute strategii alternative, mai eficiente sub aspectul costurilor și a criteriilor de valoare adăugată.

Valoarea psihologică

Valoare psihologică se referă la măsura în care rezultatul obținut merită investiția (de bani dar și de efort, de cunoaștere). Deși în învățământ interesele diferitelor grupuri sunt foarte diferite sub aspectul conștientizării, responsabilității, rolului, participării și implicării în bugetare și management financiar, acest principiu este totuși familiar din viața de zi cu zi. Mereu ne punem întrebări simple, cum ar fi “cât costă?”, “mi-am cheltuit oare banii cum trebuie”, care ne ajută să eliminăm din comportamentul nostru atitudini nerealiste și dăunătoare. Mai mult, asemenea unui celebru om de afaceri, ar fi bine să ne mai întrebăm –măcar din când în când – “Dacă erau banii mei, i-aș fi cheltuit oare astfel?” – mai ales având în vedere că cei 50 de ani de comunism ne-au învățat că banii ”publici” sunt, de fapt, ai nimănui…

3.4 DIMENSIUNEA STATEGICĂ A FINANȚĂRII ÎNVĂȚĂMÂNTULUI ÎN CADRUL ECONOMIEI NAȚIONALE DIN ANUL 1990-2006

Școala de toate gradele are ca obiect fundamental educarea, instruirea și formarea spirituală, pregătirea pentru o muncă social – utilă a fiecărui membru al societății.

Ca parte a sistemului de ansamblu al societății, școala este produsul acelei societăți și, în aceeași măsură, unul dintre factorii esențiali ai schimbării și dezvoltării acesteia. Schimbările produse în sensul și intensitatea dezvoltării societății cer, în mod necesar, modificări și în sistemul de învățământ, adică, în conținutul și modul lui de organizare și conducere, în politicile și formele concrete de susținere materială și economico – financiară. Necesitatea schimbărilor, a dezvoltării și modernizării învățământului de toate gradele sunt determinate ca ritm, amploare dinamică schimbărilor din societate.

În România anilor 1990, necesitatea unor schimbări fundamentale în conținutul procesului instructiv – educativ și aplicării unor noi mecanisme și politici economice de susținere a modernizării și dezvoltării învățământului a fost amplificată de:

nevoia de înlăturare a decalajelor care despart România de țările bogate și dezvoltate din punct de vedere al economiei și al structurilor sociale, politice, juridice, de educație;

necesitatea creșterii gradului de competiție pe plan internațional al economiei românești;

creșterea gradului de stabilitate economică și de securitate prezentă și viitoare a României;

multiplicarea contractelor științifice și culturale cu țările avansate ale lumii;

realizarea obiectivelor de integrare a României în rândul statelor dezvoltate din punct de vedere economic și în organismele internaționale de securitate și apărare regională și mondială.

Procesul de modernizare a conținutului, structurii și calității învățământului românesc după anul 1990 a presupus și cere în continuare un efort financiar deosebit. Acest efort se impune a fi cu atât mai mare cu cât, se știe că până în 1989, fiind considerată activitate neproductivă, învățământul a funcționat într-o stare de subfinanțare.

Până în 1989 sursele de finanțare a învățământului proveneau de la bugetul central și bugetele locale ale statului, din veniturile ministerelor și întreprinderilor economice, din activitatea de cercetare și microproducție a unităților de învățământ și, o parte insignifiantă, de la comitetele cetățenești de părinți și din activități culturale. Această finanțare, cu mult sub necesarul de fonduri pentru învățământ asigura un nivel al costului mediu pe elev și student care situa România pe ultimele locuri în Europa.

Alocarea fondurilor s-a realizat centralizat de la minister sau consiliile județene, iar în administrarea școlilor, directorilor le rămânea doar poziția subalternă de îndeplinire a sarcinilor formulate de “organele superioare de partid” și transmise lor, direct sau prin inspectoratele școlare.

Criza economică gravă în care s-a aflat România în anii de după 1989, gradul de sărăcie a populației, pierderile realizate la cele mai multe din marile intreprinderi și slaba organizare în plan economic a organelor puterii locale, au făcut ca, practic, în termeni reali, sursele de finanțare a învățământului să se micșoreze continuu.

Reducerea surselor de finanțare au fost însoțite de fenomenele risipei, corupției și indisciplinei economico – financiare, generate de înțelegerea greșită a democrației în actul de conducere și autonomiei în administrarea fondurilor, de scăderea autorității organelor ierarhice superioare și de control financiar, de prea desele schimbări operate în conducerea unităților școlare și, nu în ultimul rând de lipsa unor acțiuni energice, coerente, de modernizare a sistemului legislativ, economico – financiar și de conducere a învățământului.

Cu toate acestea, nu pot fi negate demersurile intreprinse încă din 1990 de conducerile succesive ale ministerului pentru modernizarea managementului administrativ al școlilor și diversificarea surselor de finanțare.

HG 521/10.05 1990 prevedea că: baza materială se asigură de ministere, alte organe centrale sau locale care organizează instituția de învățământ după cum urmează:

grădinițe, de către ministere, alte organe centrale sau locale;

școlile primare, gimnaziale și instituțiile de învățământ superior de către Ministerul Învățământului;

liceele, școlile profesionale, complementare de ucenici, postliceale și de maiștri de către ministere și alte organe centrale sau locale.

În anii 1991 – 1992 prin preluarea de către Ministerul Învățământului a bazei materiale a tuturor liceelor industriale (cu excepția liceelor militare și de transporturi C.F.R) și acestea vor fi finanțate de la bugetul de stat prin acest minister. Practic prin aceste acte se restrânge sfera surselor de finanțare a învățământului. Sursele bugetului de finanțare a învățământului sunt completate însă cu altele, din păcate greu de cuantificat din cauza sistemului defectuos de evidență.

Dintre aceste surse enumerăm:

veniturile provenite din programele Tempus;

valuta rămasă la dispoziția unităților de învățământ superior din taxele studenților străini;

ajutoarele, donațiile în bani și materiale primite din străinătate de unitățile de învățământ preuniversitar – în special casele de copii și unitățile de învățământ special, dar și de școlile generale și licee;

veniturile din închirierea spațiilor de învățământ temporar disponibile;

veniturile din taxele de școlarizare și admiteri, etc.

Ca urmare a faptului că aceste resurse capătă un caracter de continuitate și sunt recunoscute prin Hotărâre de Guvern (taxe de școală și de admitere) sau Ordine ale Ministerului Învățământului (venituri din închirierea spațiilor disponibile) ele vor fi consemnate în HG 283/21.06.1993 și în învațământ. La articolul 80 din Hotărârea de Guvern se prevede: ”Finanțarea cheltuielilor unităților de învățământ de stat se asigură:

de la bugetul de stat prin Ministerul Învățământului pentru cifra de școlarizare aprobată;

de la bugetul fondului special constituit din veniturile proprii realizate din activitatea practică a elevilor și studenților, taxe de școlarizare și din alte venituri;

din fondurile proprii ale agenților economici sau din alte resurse, pentru învățământul complementar, profesional, tehnic de maiștri și postliceeal de specialitate, pentru clasele cu care s-au încheiat contracte de școlarizare, luându-se în calcul toate cheltuielile de instruire, inclusiv salariile personalului didactic, costurile de administrație și bursele elevilor..”

Conținutul acestui articol reflectă politica practicată în toate țările dezvoltate ale lumii, de antrenare la efortul financiar a forței de muncă, a tuturor factorilor interesați: statul, instituția de învățământ, elevii și studenții precum și agenții economici ce vor folosi forța de muncă pregǎtită în școli și universități.

Ca și concluzie pot spune că în primi 5 – 6 ani de la revoluție constatăm că, pe de o parte s-a renunțat la finanțarea unităților de învățământ de la bugetele locale și ale ministerelor, iar pe de altă parte, s-au extins sursele de finanțare din afara bugetului prin activități de microproducție și servicii, introducerea sistemului de taxe, cercetare științifică, credite externe, etc.

Pentru depășirea stării de criză din anul 1996, a finanțării învățământului preuniversitar s-a creat un nou sistem legislativ care să extindă aria de participare a diferiților parteneri sociali la susținerea procesului de învățământ.

Noul sistem de finanțare a învățământului a fost conturat de Legea Învățământului nr.84/1995 cu modificările și completările ulterioare și Legea Finanțelor nr.72/1996 și de alte acte normative. Legea Învățământului a inclus în conținutul ei prevederi menite să asigure:

recâștigarea de către unitățile de învățământ a statutului de proprietar al bunurilor pe care le dețin, le-au deținut sau le vor dobândi ulterior;

finanțarea învățământului de la bugetul de stat să se facă în limitele a cel puțin 4% din PIB;

implicarea comunităților locale în alocarea de resurse financiare suplimentare pentru învățământ;

utilizarea integrală de către unitățile de învățământ, a veniturilor pe care le obțin, fără vărsăminte de la buget și fără a afecta volumul alocațiilor bugetare;

diversificarea resurselor propii de venituri;

creșterea competenței și autonomiei ordonatorilor terți de credite în angajarea cheltuielilor pentru nevoile unităților pe care le conduc, în condițiile stabilite de lege;

repartizarea/alocarea fondurilor pe unități în funcție de nivelul sau specificul instituției având ca bază de calcul cuantumul din bugetul de stat ce revine unui preșcolar, elev sau student;

alocarea fondurilor de investiții în funcție de prioritățile strategice ale dezvoltării învățământului;

transparența în operațiunile de alocare a fondurilor de execuție bugetară.

Folosirea, timp îndelungat și fără o revizuire cu adevărat a practicilor de colectare a fondurilor, fărǎ o fundamentare reală și dominantă de arbitrariu nu a făcut decât să adâncească starea de criză financiară a sistemului de învățământ preuniversitar, în ultimii ani, și să genereze tensiuni sociale care au consumat, inutil, timp și nervi. Un exemplu ar fi aici numeroasele mișcări sindicale ale salariaților din învățământ care nici azi nu s-au soluționat încă…

Politicile în acest domeniu al rezolvării problemelor din învățământ prezintă numeroase contradicții:

acțiunea de redobândire a bunurilor deținute de școli până în 1989 s-au desfășurat lent și fără rezultatele scontate;

universitățile, școlile nu au dobândit încă titlul de proprietate asupra bunurilor pe care le dețin;

prevederea potivit căreia alocațiile bugetare pentru învățământ trebuie să fie minimum 4% din PIB a rămas un deziderat continuu;

participarea la finanțarea învățământului a comunităților locale și agenților economici este nesemnificativă datorită incapacității acestora de a-și rezolva în primul rând propriile probleme economice și financiare;

autonomia financiară înscrisă în legile pe care le-am menționat a fost și este aplicată limitat datorită unor cauze de ordin obiectiv și subiectiv;

directorii școlilor arondate centrelor de execuție bugetară (peste 25000 de unități) nu au putut exercita competențele conferite de lege, ca ordinatori terțiali de credite;

în învățământul preuniversitar nu a existat un sistem coerent de calcul al costurilor medii/elev pe tipuri de unități de învățământ, nici chiar pe unitățile care întocmesc bugete proprii de venituri și cheltuieli;

volumul fondurilor alocate unităților de învățământ a fost stabilit cu mari întârzieri și s-a calculat pe baza unor costuri medii care au reprezentat nu nevoile reale, ci posibitățile bugetului de stat;

deși Legea Finanțelor Publice presupune normarea diferitelor categorii de cheltuieli, în prezent în întregul nostru învățământ nu au mai existat norme materiale de consum. Cu excepția criteriilor de normare a personalului didactic, pentru celelalte categorii de cheltuieli, necesarul de fonduri solicitat s-a calculat după criterii aproximative, iar nivelul fondurilor repartizate a fost determinat, în ultima instanță, nu de nevoile reale, ci de volumul creditelor bugetare primite și de bunăvoința ordonatorilor secundari și a celui principal de credite.

Pentru depășirea limitelor aplicării prevederilor referitoare la finanțarea și administrarea fondurilor unităților de învățământ este nevoie de eforturi susținute pe cel puțin trei direcții:

perfecționarea cadrului legislativ;

o acțiune concretă și consecventă de aplicare unitară a legii;

o temeinică pregǎtire profesională a directorilor de școli și a personalului de specialitate din domeniul economico – financiar.

3.5. FINANȚAREA ÎNVĂȚĂMÂNTULUI PUBLIC ÎN ULTIMII ANI

După apariția Ordonanței de Urgență nr.329/2001, ale cărei prevederi au impus descentralizarea finanțării învățământului preuniversitar de stat, au apărut normele metodologice de aplicare a acestei Ordonanțe. Mișcarea hotărâtă către descentralizare financiară a delegat autoritatea finanțării școlilor de către consiliile locale, a fost însoțită astfel de prevederi ce identifică și modul de alocare a resurselor financiare.

Cu toate că aceastǎ lege a fost bună, ea nu a fost lipsită de probleme, și anume:

insuficiența fondurilor pentru asigurarea finanțării complementare la nivelul consiliilor locale;

necesitatea unor cheltuieli de capital mare pe fondul slabei capacități financiare a consiliilor locale;

lipsa de experiență la nivelul consiliilor locale privind specificul finanțării unităților de învățământ;

lipsa de flexibilitate în acest moment la nivel local la alocarea fondurilor salariale;

unele abuzuri comise de autoritățile locale în respectarea Legii Învățământului și Statutului Personalului Didactic.

Legea Învățământului nr. 84/1995, republicată și OG nr.138/1999 au deteminat primele măsuri concrete de proiectare și aplicare a noului sistem de finanțare a învățământului preuniversitar.

Noul sistem are în vedere realizarea a trei strategii:

Descentralizarea sistemului de finanțare prin antrenarea comunităților și organismelor locale ale puterii la transformarea surselor de finanțare, dezvoltarea și întreținerea bazei materiale a școlilor din sistemul învățământului preuniversitar de stat.

Efectele descentralizării:

descentralizarea conduce la apropierea de consumator, face posibilă întărirea controlului local, a participării și implicării locale;

se diminuează riscul inițiativelor: dacă un program sau o inițiativă eșuează, acesta afectează un număr mai mic de copii; dacă inițiativa are succes poate fi generalizată;

creșterea riscului ca politicile sectoriale în domeniu să fie greșit înțelese și aplicate; apare necesitatea instruirii aprofundate a factorilor de decizie, într-un cadru unitar, pentru ca aceștia să aibă o viziune comună.

Transferul la nivelul directorilor de școli a responsabilitățiilor legale privind întocmirea bugetelor de venituri și cheltuieli, constituirea resurselor financiare și realizarea execuției bugetare;

Elaborarea și aplicarea unor forme de finanțare a unităților de învățământ pe baza costurilor medii pe elev/preșcolar.

În perioada ianuarie – septembrie 2000 au fost parcurse primele etape ale aplicării noului sistem de finanțare în învățământul preuniversitar.

În acest sens:

au fost elaborate și transmise la inspectoratele școlare Metodologia de aplicare a prevederilor Legii Învățământului și O.G. nr.138/1999 pentru finanțarea învățământului preuniversitar;

au fost elaborate formule de alocare a creditelor bugetare pentru cheltuielile de personal pe baza costurilor pe elev – preșcolar;

în luna aprilie 2000 inspectorii generali și contabilii șefi de la ISJ au participat la un seminar având ca obiectiv cunoașterea conținutului normelor noului sistem de finanțare și etapele ce trebuiesc parcurse pentru aplicarea lui;

începând cu luna iunie 2000 creditele bugetare pentru cheltuielile de personal se repartizează pe județe în funcție de elevi și costuri medii pe elev;

în lunile iulie – august colectivul tehnic al C.N.F.I.P.S. împreună cu D.G.F. din minister au analizat cererile de credite către inspectoratele școlare comparativ cu datele rezultate din aplicarea formulei de finanțare aplicând corecturile de vigoare, acolo unde era cazul;

în luna iulie, un grup de experți ai Know How Fund din Marea Britanie împreună cu membrii colectivului tehnic al C.N.F.I.P.S. și cu specialiști din M.E.C.și Ministerul Finanțelor Publice au analizat sistemul de finanțare preuniversitar din România;

în luna septembrie 2000 un expert al Băncii Mondiale, domnul Jose Pablo Arelallno a analizat stadiul aplicării acestui sistem pentru a formula autorităților române sugestii de îmbunățățire.

în luna septembrie 2001 C.N.F.I.P.S a organizat la Buzău un seminar privind stadiul aplicării noului sistem de învățământ preuniversitar, cu acest prilej a fost stabilit sistemul de indicatori de fundamentare a finanțării cheltuielilor de personal în anul 2001 – 2002.

Dacă ar fi să concluzionăm putem spune că noul sistem de finanțare a fost acceptat și însușit de conducerile inspectoratelor școlare dar formula de finanțare a fost aplicată la nivel de minister, inspectoratele școlare au repartizat în continuare creditele bugetare pentru cheltuielile de personal folosind sistemul de finanțare bazat exclusiv pe cererea de credite.

Personalul de specialitate de la centrele de execuție bugetară și din școli nu cunoaște din păcate încă mecanismul noului sistem de finanțare și nu stăpânește tehnica folosirii calculatorului.

CAPITOLUL IV

FINANȚAREA ȘI ADMINISTRAREA DESCENTRALIZATĂ A ÎNVĂȚĂMÂNTULUI PREUNIVERSITAR DE STAT

4.1 SPECIFICĂRI ALE LEGII ÎNVĂȚĂMÂNTULUI ȘI ALE STATUTULUI PERSONALULUI DIDACTIC

Finanțarea învǎțǎmântului de stat se asigurǎ din fonduri publice, în limitele a cel puțin 4 % din PIB, asigurându-se anual o creștere permanentǎ a alocațiilor bugetare

Pentru finanțarea învǎțǎmântului preuniversitar de stat din fonduri publice, se asigurǎ anual o creștere a alocațiilor bugetare pânǎ la minimum 6 % din PIB în anul 2007.

Principiile noului sistem de finanțare și administrare a școlilor:

ȘCOALA este o instituție de educație și cultură pusă în slujba comunității, iar menirea ei trebuie sprijinită de toți membrii comunității.

COMUNITATEA LOCALĂ susține material și financiar școala și participă prin reprezentanți în consiliul de administrație la conducerea și administrarea ei.

DIRECTORUL este managerul școlii, conducătorul procesului instructiv – educativ și principalul ei administrator.

CONSILIUL LOCAL este principalul responsabil pentru asigurarea condițiilor financiare și materiale de funcționare a școlii.

PRIMARUL este ordonatorul principal de credite al școlii care duce la îndeplinire hotărârile consiliului local cu privire la finanțarea și administrarea școlii.

INSPECTORATUL ȘCOLAR monitorizează și evaluează calitatea procesului instructiv – educativ din școală și coordonează politica de numire și evaluare a personalului didactic și de conducere din școală.

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI CERCETĂRII monitorizează și evaluează, la nivel național, buna funcționare a sistemului de învățământ, formulează strategii și politici de dezvoltare și asigură cadrul legislativ de funcționare a sistemului de învățământ.

BUGETUL DE STAT alimentează bugetele locale cu cca. 80% din fondurile necesare finanțării învățământului.

4.2. REȚEAUA ȘCOLARĂ

Instituțiile de învǎțǎmânt cu minimum 200 de elevi sau cu minimum 100 de preșcolari sunt instituții publice cu personalitate juridicǎ

Unitǎțile de învǎțǎmânt cu un numǎr mai mic de 200/100 de elevi/preșcolari se reorganizeazǎ în cadrul unor unitǎți de învǎțǎmânt cu personalitate juridicǎ aflate în subordinea aceluiași ordonator principal de credite, ca structuri ale acestora

În mod excepțional, autoritǎțile administrației publice locale pot aproba, cu avizul MEdC, funcționarea unor unitǎți cu un numǎr mai mic de 200/100 de elevi/preșcolari

4.3. CONDUCEREA UNITĂȚII DE ÎNVǍȚǍMÂNT

Unitatea de învǎțǎmânt este condusǎ de Consiliul de Administrație

Directorul unitǎții de învǎțǎmânt este preșdintele Consiliului de Administrație

Directorul realizeazǎ conducerea operativǎ a unitǎții de învǎțǎmânt

În activitatea de conducere, directorul este ajutat, dupǎ caz, de directorul adjunct și se bazeazǎ pe consiliul profesoral și consiliul școlar

Activitatea managerialǎ curentǎ a structurilor școlare este asiguratǎ de un cadru didactic coordonator, desemnat de directorul unitǎții de învǎțǎmânt

Directorul unitǎții de învǎțǎmânt are calitatea de ordonator terțiar de credite

4.4. COMPONENȚA CONSILIULUI DE ADMINISTRAȚIE

Consiliul de Administrație este format din:

● director

● director adjunct

● reprezentantul consiliului local

● reprezentantul primarului

● reprezentanți ai pǎrinților

● 1 – 5 reprezentanți ai cadrelor didactice

● reprezentantul agenților economici

● un reprezentant al elevilor pentru ciclul secundar superior

● 13 – 15 membri

● în mediul rural se va avea în vedere ca în Consiliile de Administrație sǎ fie reprezentate corespunzǎtor structurile școlare din satele aparținǎtoare

4.5. ATRIBUȚIILE CONSILIULUI DE ADMINISTRAȚIE

Administreazǎ prin delegare din partea Consiliului Local, terenurile și clǎdirile în care își desfǎșoarǎ activitatea unitatea de învǎțǎmânt și prin preluare de la vechiul Consiliu de Administrație, celelalte componente ale bazei materiale

Avizeazǎ proiectul programului de dezvoltare a unitǎții de învǎțǎmânt

Avizeazǎ proiectele de plan anual de școlarizare, statul de funcții și bugetul unitǎții de învǎțǎmânt

Avizeazǎ corecțiile propuse de director privind bugetul unitǎții de învǎțǎmânt

Participǎ la numirea directorului și directorului adjunct și acordǎ avizul consultativ pentru ocuparea funcțiilor de director și director adjunct

Stabilește structura și numǎrul de posturi pentru personalului didactic auxiliar și nedidactic

Aprobǎ calificativele anuale ale personalului angajat

4.6. ATRIBUȚIILE DIRECTORULUI UNITĂȚII DE ÎNVĂȚĂMÂNT

Prezideazǎ ședințele Consiliului de Administrație

Reprezintǎ școala în relațiile cu terțe persoane fizice și juridice

Este ordonator terțiar de credite

Elaboreazǎ proiectele planurilor anuale de școlarizare, ale statelor de funcții și proiectele de buget

Propune Consiliului de Administrație corecții bugetare

Face parte din comisia de selectare și promovare a personalului

Stabilește atribuțiile personalului din subordine

Negociazǎ și semneazǎ contractele individuale de muncǎ

Asigurǎ evaluarea anualǎ a personalului angajat și propune Consiliului de Administrație calificativele anuale

Rǎspunde în fața primarului, ca ordonator principal de credite, de managementul financiar exercitat

Rǎspunde în fața inspectorului școlar general și ordonatorului principal de credite pentru calitatea managementului instituțional

Rǎspunde în fața Consiliului de Administrație pentru problemele de naturǎ administrativǎ

4.7. POLITICI DE PERSONAL

Ocuparea funcțiilor de director și director adjunct se face pe bazǎ de concurs, cu avizele consultative ale Consiliului de Administrație și ale Consiliului Local

Funcțiile de director și director adjunct pot fi ocupate de personalul didactic titular, având cel puțin gradul didactic II și vechime la catedrǎ de cel puțin 5 ani, care se distinge prin calitǎți profesionale, manageriale și morale

Directorii unitǎților de învǎțǎmânt preșcolar și obligatoriu sunt numiți de cǎtre inspectorul școlar general

Directorii unitǎților din învǎțǎmântul liceeal, postliceeal și ai școlilor de arte și meserii sunt numiți de ministrul educației și cercetǎrii, la propunerea inspectorului școlar general

Directorul adjunct este numit prin decizia directorului unitǎții de învǎțǎmânt, pe baza hotǎrârii Consiliului de Administrație, cu consultarea Consiliului Profesoral

Activitatea managerialǎ curentǎ a structurilor unitǎților de învǎțǎmânt este asiguratǎ de un cadru didactic coordonator, desemnat de directorul școlii

4.8 SALARIZAREA DIRECTORULUI ȘI DIRECTORULUI ADJUNCT

Directorul unitǎții de învǎțǎmânt are un salariu de bazǎ care sa calculeazǎ la nivelul maxim al funcției didactice corespunzǎtoare studiilor, gradul I, cu vechime de peste 40 ani, la care se adaugǎ o indemnizație de conducere de pânǎ la 50 %

Directorul adjunct unitǎții de învǎțǎmânt are un salariu de bazǎ care se calculeazǎ la nivelul maxim al funcției didactice corespunzǎtoare studiilor, la care se adaugǎ o indemnizație de conducere de pânǎ la 40 %

Nivelurile indemnizațiilor pentru director și director adjunct se stabilesc în funcție de:

● numǎrul de elevi

● mǎrimea și gradul de complexitate al unitǎții

● performanțele manageriale ale acestuia

● performanțele educaționale ale unitǎții

Nivelul indemnizației directorului se fixeazǎ de inspectorul școlar general cu avizul Consiliului de Administrație, iar nivelul indemnizației directorului adjunct se aprobǎ de inspectorul școlar general, la propunerea directorului unitǎții de învǎțǎmânt

Indemnizațiile directorului și directorului adjunct sunt menționate în contractul de management educațional și pot fi revizuite anual în funcție de modificǎrile volumului și gradului de complexitate al activitǎții și de performanțele manageriale individuale

La salariul de bazǎ și indemnizația de conducere se adaugǎ și celelalte drepturi prevǎzute de lege

4.9. OCUPAREA POSTURILOR DIDACTICE

Ocuparea posturilor didactice se face în conformitate cu prevederile înscrise în lege și în metodologia elaboratǎ de Ministerul Educației și Cercetǎrii

Concursul de ocupare a posturilor se organizeazǎ de Inspectoratul Școlar Județean și directorul școlii

Angajarea pe post se face de directorul unitǎții de învǎțǎmânt, semnatǎ de inspectorul școlar general

Structura și numǎrul posturilor pentru personalul didactic auxiliar se stabilesc de cǎtre Consiliul de Administrație al unitǎții de învǎțǎmânt, pe baza criteriilor de normare elaborate de MEdC, potrivit legii

Statul de funcții pentru personalul didactic și didactic auxiliar se întocmește de directorul școlii, avizat de ordonatorul principal de credite și aprobat de inspectorul școlar general

Statul de funcții pentru personalul nedidactic se întocmește de directorul școlii și este avizat de Consiliul de Administrație al unitǎții de învǎțǎmânt și aprobat de ordonatorul principal de credite

4.10. FINANȚAREA UNITĂȚILOR DE ÎNVĂȚĂMÂNT

Unitǎțile de învǎțǎmânt preuniversitar de stat sunt finanțate din fonduri alocate prin bugetele locale ale unitǎților administrativ – teritoriale pe a cǎror razǎ își desfǎșoarǎ activitatea, de la bugetul de stat și din alte surse, potrivit legii

Finanțarea unitǎților de învǎțǎmânt preuniversitar de stat cuprinde:

● finanțarea de bazǎ

● finanțarea complementarǎ

4.10.1. FINANȚAREA DE BAZĂ

Finanțarea de bazǎ se referǎ la cheltuielile ale cǎror cuantum este determinat preponderent de numǎrul de elevi din școalǎ

Categorii de cheltuieli ale finanțǎrii de bazǎ:

● cheltuieli de personal

● cheltuieli materiale curente și servicii

● cheltuieli cu perfecționarea profesionalǎ a personalului

4.10.2 FINANȚAREA COMPLEMENTARǍ

Finanțarea complementarǎ se referǎ la acele cheltuieli a cǎror mǎrime este determinatǎ preponderent de factorii tehnici ai bazei materiale, dispersia și mǎrimea spațiilor de învǎțǎmânt, situația social – economicǎ a elevilor și cadrelor didactice

Categorii de cheltuieli ale finanțǎrii complementare:

● consolidǎri, investiții, reparații capitale

● cheltuieli pentru organizarea evaluǎrilor, simulǎrilor și examenelor naționale ale elevilor

● cheltuieli cu bursele elevilor

● cheltuieli cu transportul elevilor

● cheltuieli pentru navetǎ, respectiv cele 6 cǎlǎtorii pentru cadrele didactice și didactice auxiliare

● cheltuieli pentru examinarea medicalǎ, cu excepția celor gratuite, potrivit legii

● cheltuieli pentru concursuri școlare și activitǎți educative, cultural – artistice, sportive, turistice

4.10.3. COSTUL STANDARD/ELEV

Cuantumul fondurilor pentru finanțarea de bazǎ se stabilește în funcție de costul standard pe elev/preșcolar

Costul standard reprezintǎ nivelul cheltuielilor elev/preșcolar calculate în baza consumurilor fizice normate fixate prin lege și prin actele normative emise de organismele guvernamentale de specialitate:

● suprafața de spațiu de învǎțǎmânt ce trebuie sǎ revinǎ unui elev

● consum de energie electricǎ și termicǎ

● dotare cu tehnicǎ de calcul și mijloace de învǎțǎmânt

● materiale de întreținere și curǎțenie

● numǎr de elevi pe post didactic, etc.

Costul standard pe elev/preșcolar se calculeazǎ diferențiat în funcție de:

● mediul urban sau rural

● trepte și tipuri de învǎțǎmânt

● condiții socio – economice ale zonei: indicatori demografici, ponderea elevilor cu cerințe educative speciale, ponderea unor minorități, nivelul performanțelor școlare etc.

● condiții specifice ale bazei materiale: dispersia și mărimea spațiilor de învǎțǎmânt etc.

4.10.4. SCHEMA DE FUNDAMENTARE A COSTURILOR STANDARD / ELEV

Propune spre

Aprobare MEdC

După consultarea

Federațiilor sindicale

– costurile standard elev/preșcolar

aferente finanțării de bază

Stabilește

– coeficienții de diferențiere pe medii

și tipuri de unități de învățământ

După consultarea MFP

și a federațiilor sindicale

Comunică

4.11 SISTEMUL INSTITUȚIONAL DE FINANȚARE A ȘCOLII

Conducerea școlii:

Elaboreazǎ proiectul bugetului de venituri și cheltuieli

Propune corecțiile bugetare

Primește fonduri de la bugetul local în baza bugetului de venituri și cheltuieli aprobat

Încaseazǎ venituri proprii sau din sponsorizǎri

Primește fonduri de la bugetul Consiliului Județean, de la bugetul de stat sau din sume externe pe baza unor programe de finanțare

Realizeazǎ execuția bugetarǎ

Comisia localǎ de finanțare și administrare a învǎțǎmântului preuniversitar:

transmite datele privind nivelul costurilor anuale/elev sau preșcolar previzionate către comisia județeană

transmite unităților de învǎțǎmânt din raza lor teritorialǎ nivelul costurilor anuale/elev sau preșcolar comunicat de comisia județeană

Consiliul local primește propunerile de buget de venituri și cheltuieli ale școlilor și le aprobǎ, în funcție de:

nivelul veniturilor proprii

nivelul alocațiilor primite din alte venituri ale bugetului de stat

costul standard elev/preșcolar

aprobǎ rectificǎrile bugetare propuse de conducerile de școli

Comisia județeanǎ de finanțare și administrare a învǎțǎmântului preuniversitar:

analizează datele prezentate de consiliile locale privind nivelul costurilor anuale/elev sau preșcolar previzionate

primește costurile standard/elev comunicatede MEdC

propune în mod obiectiv și fundamentat costul anual/elev sau preșcolar pe medii și forme de învățământ pe care îl comunică consiliilor locale

Consiliul județean (al municipiului București):

finanțeazǎ învǎțǎmântul special

propune CNFIP nivelul fondurilor de la bugetul de stat care vor fi alocate învǎțǎmântului pentru a fi incluse în legea anualǎ a bugetului

repartizeazǎ consiliilor locale în funcție de nivelul costurilor standard/elev sau preșcolar sumele alocate învǎțǎmântului de la bugetul de stat prin legea anualǎ a bugetului

vor aloca bugetelor locale fonduri din cota de echilibrare, având ca destinație subvenționarea anualǎ a unitǎților de învǎțǎmânt liceal, de arte și meserii și care școlarizeazǎ elevi din mai multe localitǎți, precum și a unitǎților de învǎțǎmânt preșcolar și obligatoriu din localitǎțile defavorizate social și economic

Cuantumul sumei alocate bugetului local se stabilește în funcție de:

costul standard pe elev și numǎrul de elevi din alte localitǎți școlarizați de unitǎțile liceale finanțate de consiliul local respectiv

cuantumul de venit al bugetului școlar pe elev școlarizat și costul standard pe elev

4.12 PRINCIPII DE ALOCARE A FONDURILOR UNITĂȚILOR DE ÎNVĂȚĂMÂNT

alocația financiarǎ stabilitǎ ca parte din finanțarea de bazǎ ce revine unui elev/preșcolar se alocǎ unitǎții de învǎțǎmânt în care este înscris elevul

finanțarea complementarǎ de face de la bugetul local în raport cu necesitǎțile unitǎții de învǎțǎmânt, pe baza unor programe de finanțare fundamentate în funcție de amploarea nevoilor și a posibilitǎților de finanțare o ordonatorului principal de credite

4.13 CONTRACTUL DE FINANȚARE A UNITĂȚILOR DE ÎNVĂȚĂMÂNT

finanțarea de bazǎ și complementarǎ de face pe bazǎ de contract încheiat între directorul unitǎții de învǎțǎmânt și primarul localitǎții, încheiat în maximum 30 de zile de la aprobarea bugetului local

4.14. PREVEDERI PRIVIND FINANȚAREA ȘI BUGETUL UNITĂȚILOR DE ÎNVĂȚĂMÂNT

fondurile pentru finanțarea de bazǎ se acordǎ ca sumǎ globalǎ în bugetul unitǎții de învǎțǎmânt

fondurile pentru finanțarea complementarǎ se alocǎ de finanțatori la cererea unitǎților de învǎțǎmânt pe baza unor memorii justificative și a unor studii

fiecare unitate de învǎțǎmânt are buget anual propriu și cont la trezoreria statului sau la bǎnci comerciale conform legii

evidența contabilǎ a unitǎților de învǎțǎmânt este asiguratǎ de contabili încadrați cu contract individual de muncǎ sau contract de muncǎ cu timp parțial, în funcție de mǎrimea și complexitatea activitǎții

4.15. FINANȚATORI PE TIPURI DE CHELTUIELI

4.15.1. VENITURILE PROPRII ALE ȘCOLII

unitǎțile de învǎțǎmânt preuniversitar de stat pot obține venituri proprii, care nu diminueazǎ finanțarea de bazǎ și finanțarea complementarǎ. Unitǎțile pot organiza activitǎți finanțate integral din venituri proprii aprobate prin hotǎrâre a Consiliului de Administrație

sumele din veniturile proprii necheltuite la sfârșitul anului se reporteazǎ în anul urmǎtor și se folosesc cu aceeași destinație sau cu aprobarea Consiliului de Administrație se utilizeazǎ pentru finanțarea altor cheltuieli

veniturile proprii se folosesc pentru acoperirea tuturor categoriilor de cheltuieli

4.15.2. BUGETUL LOCAL

Bugetul local pentru:

cheltuieli privind finanțarea de bazǎ

cheltuieli privind finanțarea complementarǎ

4.15.3. CONSILIUL JUDEȚEAN

Bugetul Consiliului Județean, respectiv al Consiliului General al municipiului București pentru:

alimentarea bugetelor locale din cota de echilibrare pentru toate categoriile de cheltuieli

finanțarea organizǎrii și desfǎșurarii olimpiadelor și concursurilor școlare județene/municipale

finanțarea cheltuielilor curente și de capital ale unitǎților de învǎțǎmânt special

4.15.4. BUGETUL DE STAT

Alocǎ prin bugetul MEdC fonduri pentru:

componenta localǎ a proiectelor aflate în derulare cofinanțate de Guvernul României și organisme financiare internaționale, precum și rambursǎri de credite aferente

burse pentru elevii din Republica Moldova, pentru elevii strǎini și etnici români din afara țǎrii

organizarea evaluǎrilor, simulǎrilor și examenelor naționale

perfecționarea pregǎtirii profesionale a cadrelor și organizarea examenelor de ocupare a posturilor didactice

manuale școlare

programe anuale și multianuale privind investiții, modernizǎri, dezvoltǎri

programe naționale de protecție socialǎ

finanțarea organizǎrii concursurilor pentru elevi pe obiecte de învǎțǎmânt, meserii, tehnico – aplicative, științifice, de creație, acțiuni cultural – sportive, etc.

finanțarea cheltuielilor privind inspectoratele școlare, casele corpului didactic, palate și cluburi ale copiilor și elevilor, centrele și cabinetele de asistențǎ psihopedagogicǎ, centrele logopedice, cabinete școlare, cluburi sportive și școlare

CAPITOLUL V

ANALIZA STATISTICĂ A BUGETULUI DE CHELTUIELI ANUALE LA COLEGIUL TEHNIC „TRAIAN VUIA” ORADEA

ÎN PERIOADA 2003-2006

5.1. PROIECTUL ANUAL DE VENITURI ȘI CHELTUIELI (PROIECTUL DE BUGET)

Fiecare instituție de învățământ preuniversitar are obligația să-și întocmească proiectul de buget propriu [art. 8(1) din Normele metodologice pentru finanțarea învățământului de stat preuniversitar].

În cazul unei unități de învățământ preuniversitar de stat arondatǎ unor unități administrativ teritoriale, centru financiar sau școală coordonatoare, proiectul de buget se întocmește de către conducerea acesteia împreună cu conducerea instituției la care este arondată.

Proiectul de buget se fundamentează pe:

– finanțarea proporțională cu numărul de elevi sau preșcolari, pentru cheltuieli de personal, manuale și burse;

– finanțarea complementară pentru cheltuieli materiale, servicii, alocații și pentru cheltuieli de capital.

La fundamentarea indicatorilor din bugetul de venituri și cheltuieli se va avea în vedere că anul financiar bugetar cuprinde sfârșitul unui an școlar și începutul anului școlar următor.

Veniturile extrabugetare (venituri proprii provenite din activitatea de producție, prestări servicii, taxe de la persoane fizice și juridice, venituri din închirieri de spații. donații, sponsorizări și alte venituri realizate din activitatea de învățământ, activități cultural – educative, ale internatelor și căminelor pentru preșcolari și elevi) se înscriu în proiectul de venituri și cheltuieli a activităților extrabugetare pe surse, potrivit legii.

Cheltuielile pentru activități extrabugetare se înscriu, de asemenea, în buget pe titluri, articole și aliniate, în funcție de conținutul acestora, potrivit legii.

Diferența dintre totalul veniturilor și suma cheltuielilor extrabugetare se folosește în completare în funcție de necesități, de către instituția de învățământ preuniversitar la acoperirea altor cheltuieli, în acest scop se efectuează calcule pentru fiecare categorie de cheltuieli.

Strategia de realizare și gestionare a resurselor financiare extrabugetare se hotărăște în consiliul de administrație, conform legislației în vigoare [art. 33 m) din R.O.F.U.I.P.].

Proiectele de buget elaborate și însoțite de fundamentările corespunzătoare se analizează în consiliul de administrație [art. 33 1) din R.O.F.U.I.P.]. apoi se prezintă autorității administrației publice locale, în faza de elaborare a proiectului bugetului de stat și proiectelor bugetelor locale astfel:

unitatea de învățământ preuniversitar, care este centru financiar, prezintă bugetul
propriu, câte un buget pentru fiecare din unitățile de învățământ arondate, precum și un
buget centralizat pentru toate unitățile arondate;

unitatea școlară coordonatoare prezintă proiectul de buget propriu și proiectul de
buget pentru fiecare unitate școlară coordonată și un proiect de buget centralizat pentru
toate unitățile școlare pe care le coordonează.

Consiliile locale comunică bugetele, aprobate conform legii, unităților de învățământ preuniversitar și trezoreriilor la care acestea sunt arondate.

După aprobare, bugetul local reprezintă documentul pe baza căruia se asigură finanțarea cheltuielilor în exercițiul financiar.

Prevederi legislative

Potrivit art. 24 din R.O.F.U.I.P., directorul unității de învățământ, în calitate de ordonator terțiar de credite, răspunde de:

elaborarea proiectului de buget;

urmărirea modului de încasare a veniturilor;

– necesitatea, oportunitatea și legalitatea angajării și utilizării creditelor bugetare, în
limita și cu destinația aprobată prin bugetul propriu;

integritatea bunurilor aflate în administrație;

organizarea și ținerea la zi a contabilității și a conturilor de execuție bugetară.

Potrivit art. 19 (6) și art. 162 din R.O.F.U.I.P., directorul unității de învățământ cu personalitate juridică, ce are compartiment financiar-contabil propriu sau prin care se realizează și evidența contabilă sintetică și analitică a altor unități de învățământ (centre financiare), este de drept directorul acestui compartiment.

În consecință, directorul unei unități școlare trebuie să fie în posesia următoarelor competențe și capacități:

competeță juridică, ce presupune capacitatea de cunoaștere, interpretare și aplicare a legislației generale și specifice la situațiile particulare ale activității cotidiene;

competență economico-fmanciară și administrativ-gospodărească, vizând capacitatea de a gestiona fondurile materiale și bănești ale instituției și capacitatea de administrare
și gospodărire a spațiilor, terenurilor, mobilierului și echipamentelor.

Directorul este obligat să cunoască modul în care se face finanțarea unității de învățământ, relația acestuia cu serviciul de contabilitate propriu sau cu cel de la unitatea administrativ teritorială ori centrul financiar la care este arondat.

5.2. CONSIDERENTE DE ANALIZĂ

Pentru partea de cercetare a acestei lucrări m-am oprit la studierea statistică a elementelor esențiale respectiv a indicatorilor din bugetul de cheltuieli anuale de la Colegiul Tehnic „Traian Vuia” Oradea pe perioada anilor 2003-2006.

Am selectat din indicatorii de buget următorii:

– total cheltuieli de personal

cheltuieli totale

salarii de merit

salarii de bază

fond de premii

sporuri pentru condiții de muncă

cheltuieli materiale și servicii

contribuții pentru constituirea fondului de asigurări sociale de sănătate

poșta, telefon, telex, radio, televizor, internet

cheltuieli pentru întreținere și gospodărire

alte materiale și prestări servicii

materiale pentru curățenie

alte obiecte de inventar din mică valoare sau scurtă durată

cheltuieli de capital

– burse

– investiții ale instituțiilor publice

Din analiza grafică care urmează se pot desprinde concluzii clare privind evoluția cheltuielilor la indicatorii enumerați mai sus, concluzii care vor sta la baza întocmirii viitoarelor proiecte de bugete anuale.

Se observă variații substanțiale la anumiți indicatori în anul 2004 atunci când școala a fost nominalizată pentru acțiuni de nivel național, respectiv cu Olimpiada interdisciplinară tehnică, specializarea electronică și automatizări și in anii 2005-2006 când au fost contractate lucrǎri de investiții și reparații.

Menționez că nu m-am oprit și la bugetul general de venituri și cheltuieli anuale, considerând că acest lucru ar necesita o întindere și desfășurare mai amplă, putând constitui ca atare subiect aparte pentru o astfel de lucrare.

5.3. BUGETELE ANUALE DE CHELTUIELI LA COLEGIUL TEHNIC „TRAIAN VUIA” ORADEA ÎN PERIOADA 2003-2006

5.4. ANALIZA STATISTICĂ GRAFICĂ A PRINCIPALILOR INDICATORI DIN BUGETUL ANUAL DE CHELTUIELI LA COLEGIUL TEHNIC „TRAIAN VUIA” ORADEA ÎN PERIOADA 2003–2006

CONCLUZII

Lucrarea de față încearcă să facă față unor întrebări ce izvorăsc din viața de zi cu zi. La ce este bună educația? La ce se folosește ea într-o țară în care o parte din populație a început să creadă cǎ ceea ce te-a învățat școala este un balast care te împiedică să trăiești mai bine.

O piață a muncii bulversată, așa cum este ea în România, produce frustrarea personalului calificat, pentru care nu se găsesc oferte pe măsura așteptărilor și în același timp creează oportunități pentru ca forța de muncă necalificată să găsească slujbe de multe ori mai bine plătite.

Proba sincerității și a eficienței oricărui sistem educațional constă în prețuirea achizițiilor de către beneficiarii educației “a meritat banii și efortul ca sǎ învățăm”. Măsurabilitatea efectelor educației este o căutare permanentă, în toate sistemele educaționale. Care sunt sistemele de valori, cum este ancorată educația în spiritualitatea unui popor și calea pe care merge acesta sunt problemele existențiale grave, la care nimeni nu ar încerca să răspundă cu ușurință. Finanțarea învățământului preuniversitar de stat, ca domeniu de studiu, este confruntat pe de o parte cu dificultățile metodologice și pe de altă parte cu necesitatea de a găsi răspunsuri credibile, bine argumentate, care să fie utilizate în realizarea deciziilor. ” Nu este important ce crezi tu, ci cât ești crezut” – se aplică și în cazul lucrării de față, care vrea să scoată în evidență rolul important pe care îl au în viitorul educației managerii de școli, administrația locală și centrală, și tuturor factorilor interesați de dialogul privind soarta școlii românești.

Modernizarea sistemului de finanțare a învățământului preuniversitar de stat este un proces complex, delicat și nu lipsit de riscuri. Este complex și delicat pentru că vizează susținerea financiară ale unei dintre cele mai vaste domenii ale societății – învățământul în care sunt implicați nemijlocit aproape 300.000 de salariați și peste 4.000.000 copii și tineri și pentru că diversitatea condițiilor în care se desfășoară procesul de instrucție și educație – procesului demografic, potențialul economic și gradul de instrucție a familiilor, comunităților, potențialul de calificarea cadrelor didactice etc. – este una dintre cele mai importante.

Modernizarea finanțării învățământului vizează descentralizarea deciziilor cu privire la fundamentarea necesarului de fonduri și alocarea resurselor, creșterea autonomiei unităților de învățământ și administrativ teritoriale în procesele de fundamentare și execuție bugetară și crearea condițiilor ca directorii de școli să-și exercite pe deplin atribuțiile de ordonatori terțiali de credite.

Modernizarea sistemului de finanțare mai înseamnă crearea unui cadru legislativ coerent și permisiv care să facă posibilă diversificarea surselor de finanțare și folosirea lor eficientă, legală și pe deplin controlabilă. Modernizarea acestui sistem presupune, între altele, transferul de responsabilități privind multiplicarea resurselor de finanțare și angajarea cheltuielilor, la nivelul conducerii instituției de învățământ și participarea nemijlocită a comunității locale și a conducerii administrației locale – primarii și consiliile locale – la efortul de asigurare a bunului mers a procesului de instruire și educație în școală. Ea înseamnă crearea unui sistem de repartizare echitabilă și riguros fundamentată a banilor publici, pe unități de învățământ și de control atent al folosirii lor. Și, nu în ultimul rând, modernizarea sistemului de finanțare presupune creșterea capacității de control și de intervenție a factorilor de decizie de la nivel local și cel central, pentru corectarea unor erori sau înlăturarea posibilelor disfuncționalități, în planificarea și execuția bugetară.

Modernizarea sistemului de finanțare a învățământului nu este deci un moft al politicienilor sau al pretenției al nu știu cărui organism internațional, ci o necesitate stringentă cerută de noul sistem de organizare socială și economică în care centralismul și egalitarismul populist sunt înlocuite cu inițiativa individuală și comunitară, cu spiritul de competiție loială și de recunoaștere a valorilor.

Ca și în alte domenii, demersurile administrative, legislative și metodologice de modernizare a sistemului de finanțare a școlilor au demarat greoi și au evoluat de multe ori contradictoriu, primele semne ale acestui proces fiind vizibil conturat abia în anul 2000.

După spusele specialiștilor, viteza sau graba cu care s-a declanșat procesul de descentralizare a sistemului de finanțare poate fi periculos și dăunător dacă nu va fi însoțit de o analiză atentă a relațiilor din sistem, de o fundamentare riguros științifică a măsurilor și a formelor prin care se realizează descentralizarea și de o pregătire atentă a participanților la acest proces, directorii de școlii, primarii comunelor și al orașelor, economiștii și contabilii din sistem, conducerile inspectoratelor școlare și consiliilor județene. Pentru ca descentralizarea rapidă să nu genereze dificulăți grave ale sistemului sau chiar haos, acest proces va trebui să se realizeze ordonat cu o suficientă doză de prudență și un riguros control a principalilor responsabili naționali – Ministerul Educației și Cercetării, Ministerul Administrației Publice Locale și Ministerul Finanțelor Publice.

Este de datoria specialiștilor și mai ales a foctorilor de răspundere și decizie de a continua eforturile și de a finaliza un lucru început, bine gândit și foarte necesar în acest moment de transformare în sistemul educațional.

Trebuie subliniat faptul că întreg procesul de transformare și modernizare a acestei țări, năzuințele fiecărui român, gândul la o viață mai bună mai înfloritoare, mai prosperă, mai realistă, mai aducătoare de speranțe, se pune în oamenii cu profundă calitate decizională care nu se poate forma nicăieri altundeva decât în școală.

Școala este cea care formează și clădește caractere sănătoase, minți limpezi și puternice, oameni drepți, devotați și bine motivați – de aceea ajutați școala voi toți – profesori, părinți, elevi, factori de răspundere .

BIBLIOGRAFIE

1. Bârzea, Cezar, 1995, Arta și știință educației, Editura Didactică și Pedagogică, București.

2. Boboc, Ioan, 2002, Psihologia organizării școlare și management educațional, EDP, București.

3. Boloș, Marcel, Bugetul local, Oradea.

4. Bucurean, Mirela, 2001, Management general, Editura Universității Oradea.

5. Bucurean, Mirela, 2001, Management și creativitate în micile afacerii, Editura Tribuna Economică, București.

6. Bucurean, Mirela, 2000, Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Universității Oradea, Oradea.

7. Bugetul anual de venituri și cheltuieli, 2003,2004,2005,2006, Colegiul Tehnic „Traian Vuia”, Oradea.

8. Crețu, Carmen, 1997, Psihologia succesului, Editura Polirom, Iași.

9. Cristea, Sorin, 2003, Managementul organizațiilor școlare, EDP, București.

10. Dogaru Ilie, Măntăuță Ovidiu, 2001, Sinteze și studii privind finanțarea învățământului preunversitar de stat, Editura M.E.C., București.

11. Dogaru, Ilie, Radu, Gabriela, 2004, Finanțarea și administrarea descentralizată a învățământului preuniversitar de stat, Editura Ceres, București.

12. Dragomir, Mariana, Pleșa , Adriana, Breaz, Mircea, Chicinaș, Luminița, 2000, Management educațional pentru directorii unităților de învățământ, Editura Hiperborea, Turda.

13. Dumitrescu, Marin, 1995, Introducere în management și management general, Editura Eurounion S.R.L., Oradea.

14. Hidoș, Cornel, Hidoș Florin, Hidoș Sorin, 1992, Management – Teorie și Practică, Editura Romcar S.A, București.

15. Iancu, B. Ioniță, 2002, Managementul și gestiunea clasei de elevi, Editura Polirom, Iași.

16. Institutul Român de Management, 2001, Școala și administrația publică – un parteneriat necesar, Editura Humanitas Educațional, București.

17. Internet, adresa w.w.w.mec.ro.

18. Jinga, Ioan, 1993, Conducerea Învățământului, Editura Didactică și Pedagogică, București.

19. Jinga, Ioan, 2001, Managementul învățământului, Editura Aldin, București.

20. Joiță, Eugen, 1995, Management financiar – elemente de tehnologie managerială, Editura Gheorge Cârțu Alexandru, Craiova.

21. Marcu, Vasile, Orțan, Florica, Deac, Emilia Adina, 2003, Managementul activităților extracurriculare, Editura Universității din Oradea.

22. Marcu, Vasile, Filimon, Letiția, 2003, Psihopedagogia pentru formarea profesorilor, Editura Universității din Oradea.

23. Matei, Lucia, 1999, Managementul dezvoltării locale. Descentralizare. Inovație. Risc. Editura Economică, București.

24. Ministerul Educației și Cercetării, 2001, Management Educațional – pentru instituțiile de învățământ, Editura și Tipărirea Tipogrup Press Buzău, București.

25. Ministerul Educației și Cercetării, Asociația Generală a Economiștilor din România (AGER), în cadrul proiectului de reformă a învățământului preuniversitar – Componența Management și Finanțare, 2001, Finanțarea învățământului preuniversitar de stat, studiu, Editura Economică, Finanțat de Banca Mondială, București.

26. Ministerul Educației și Cercetșrii, 2002, Regulamentul de organizare și funcționare a învățământului preunversitar de stat, București.

27. Morar, Ioan, 1999, Finanțele Publice, Editura Universității Oradea, Oradea.

28. Niculescu, Ovidiu, 1990, Management, Editura Didactică și Pedagogică, București.

29. Orțan, Florica, 2003, Management educațional, Editura Universității din Oradea.

30. Romiță, B. Iancu, 2000, Managementul și gestiunea calsei de elevi, Editura Polirom, Iași.

31. Russu, Corneliu, 1993, Management, Editura Expert, București.

32. Strungă, Constantin, 2003, Politici educaționale, Editura Politehnică, Timișoara.

33. Verbencu, O. Nicolescu, 1995, Management, Editura Economică, București.