PREFAȚĂ ………………………………………………………………………………………………………….. …….1… [602539]
CUPRINS
PREFAȚĂ ………………………………………………………………………………………………………….. …….1
INTRODUCERE ……………………………………………………………… ………. ……… …2
CAP I Managementul carierei ………………………….. ……………………………………………. ………….4
1.1 Precizări terminologice: conceptul și contextul carierei , managementul carierei …….4
1.2 Dezvoltarea carieristică. Aspirații. Caracteristici individuale ………………… ……..9
1.3 Stadiile carierei …………………………………………………………………………………………. …14
CAP II Dezvoltarea brand -ului de angajator în social media …………. ………………… ……….17
2.1 Brand -ul de angajator, ca activitate aflată sub jurisdicția resurselor umane …….. ….20
2.2. Brandul internațional de angajator al anului 2014 și trendurile sale globale …… ….23
CAP III Recrutarea și selecția prin social media …………………………………………………… ….25
3.1. Procesul de recrutare ……………………………………………………………………… ……………..25
3.1.1 Anunțurile de angajare ca metode de recrutare ………… ………………………. ……….27
3.1.2 Canalele de recrutare ……………………………………… …..………………… ….29
3.2 Selecția candidaților cu ajutorul platformelor de social media. Ut ilitatea acestora în
prezicerea unei viitoare perf ormanțe aplicantului…………………………. ………………. ………… ……32
CAP IV Studiu de caz: „Procesul de recrutare a absolvenților, din momentul în care
aceștia aplică la anunțurile de angajare până în momentul în care sunt recrutați de către
departamentul de resurse umane” …………………………. ………………… ………………….. …………36
4.1 Instrumentele de lucru …………………………………… …………………….. …… …36
4.2 Analiza și interpretarea datelor………………………… ………… ………….. …..…39
4.2.1 Rezultate obți nute în urma interpretării chestionarului aplicat absolvenților. ……43
4.2.2 Rezultate obținute în urma interpretării chestionarului aplicat HR – ului…… ….64
CONCLUZII…………………………………………………………………. ……………………………………. …73
ANEXE ……………………………………………………………………………………….. …………………………75
BIBLIOGRAFIE ………………………………………………. ………………………….. ………………………..99
1 | P a g e
Prefață
Lucrarea de fată își propune să identifice locul de mijloc unde forța de muncă și
angajatorii se întâlnesc. Consider această lucrare un prim pas pentru o carieră în
departamentul de r esurse umane specializat pe recrutarea și selecția de personal. Doresc să
îmi dezvol t aptitudinile î n acest department, sa imi perefecțione z abilitățile ș i să aduc idei de
succes care pot schimba managementul unei cariere . Acestea fiind și motivele alegerii temei.
Cu ocazia definiti vării acestei lucrări, doresc să adresez mulțumiri tuturor celor care m -au
îndrumat, mi -au împărtășit cunoștințe profesionale, m -au sprijinit moral și au fost alături de
mine în momentele dificile .
Îi mulțumesc domnului Conf . Dr. Dragomir Gabriel Mugurel , conducătorul științific al
acestei l ucrări, pentru cunoștințele împărtășite, susținerea și înțelegerea de care a dat dovad ă.
Le mulțumesc parinților care mi -au fost alături in aceș ti ani universitari, care m -au susținut
atât moral cât și financiar. Tot prin această cale le multumesc și coleg elor mele din
departamentul de resurse umane în cadrul căru ia lucrez pentru sursele bibliografice , sprijinul
acordat, cât ș i pentru rabdarea lor de a mă iniția în acest domeniu . În cele din urmă, doresc să
ii mulțumesc lui Dumnezeu pentru sanatate si pute re de muncă.
2 | P a g e
Introducere
În timp ce companiile regândesc modul în care munca să fie realizată, iar oamenii
continuă să fie concediați și serviciile să le fie externalizate, mulți se întreabă dacă slujbele
bune încă mai există. Răspunsul la aceast ă întrebare este relevant pentru manageri, pentru
absolvenți, pentru cei cu o experiență în câmpul muncii și pentru cei aflați în tranziție. Practic
pentru toată lumea.
Ce dorim să găsim la o slujbă și carieră, cum ne pregătim noi astfel încât să le integrăm în
viețile noastre, permițându -le să ne modeleze? Considerăm că educația este un bilet câștigător
pentru admiterea la o slujbă bună, care ne oferă stabilitate, o asigurare de sănătate, care ne
pune la dispoziție instrumentele necesare dezvoltării carieristice și un program de pensionare
decent. Lucrurile par să se schimbe în modul în care ne căștigăm existența. Iar rapiditatea
schimbării are un impact dramatic asupra calității vieții.
Dacă indivizii sau organizațiile înțeleg contextul în ca re aceste schimbări au loc, vor fi
mai bine pregătiți să prospere. Oamenii sunt debusolați, încercând să înțeleagă mai mult ca
niciodată sensul evenimentelor desfășurate la locul de muncă. Studenții încearcă să ia cele
mai bune decizii privind aria de stud iu, sperând că vor prinde, pe viitor slujbe disponibile și
tangențiale cu domeniul lor de studiu. Oamenii în tranziție își caută slujbe stabile în companii
care nu caută să le externalizeze serviciile.
Pentru majoritatea absolvenților, lipsa instru mentelor necesare stabilirii unor scopuri și
obiective în vederea planificării carierei duce la irosirea timpului și resurselor, rezultând într -o
abatere carieristică ce se poate întinde pe ani de zile. Față în față cu piața competitivă a
slujbelor, riscul de a întâmpina dificultăți în dezvoltarea unor orientări viitoare care converg
spre atingerea țelurilor carieristice este extrem de mare. Acest risc nu se propagă doar la nivel
individual, cât și la nivel organizațional notând faptul că aceștia pot fi o r esursă cheie pentru
dezvoltarea și competitivitatea organizațiilor pe termen lung. (Fournier, 1997: 363) Ritmul
accelerat și creșterea intensivă a uzului de informație tehnologică trebuie să conducă
organizațiile spre tendința de a se baza pe angajați prof esioniști. Așadar, absolvenții sunt o
sursă importantă de potențiali angajați profesioniști. ( ibidem)
La nivelul economiei globale, trendurile modelează ceea ce companiile au nevoie pentru a
fi competitive. „Acest fapt semnifică deschiderea companii lor față de cererile consumatorului
privind calitatea, unicitatea și prețul în moduri creative.” (Holland, 2006: 10) Modul în care
3 | P a g e
companiile se comportă, în schimb, modelează ceea ce indivizii trebuie să facă cu scopul de a
deveni eligibili pentru cerințe le slujbelor scoase de companii. ( ibidem) Această legătură
definește pattern -urile majore din viețile noastre devenind terenul unde suntem actori
competitivi pentru partea noastră din totalitatea ansamblului economic.
În acest context economic stri ngent, cu atât mai mult departamentul de resurse umane
joacă un rol extrem de important, aflându -se la confluența dintre cerințele angajatorului și cele
ale potențialului angajat. Totodată, este imposibil de ignorat faptul că oamenii sunt un capital
extrem de important, fiind cei mai de preț lideri de companii și instituții din lumea întreagă. O
abordare greșită a acestui capital poate conduce către un mare eșec. De aceea, departamentul
caută să îl trateze astfel încât să își folosească întregul potențial. „Managementul este procesul
de stabilire a obiectivelor și de coordonare a eforturilor personalului pentru a le atinge într -un
mod eficient și eficace.” (Bădescu, Mirci, Codruța, 2005: 13) Alături de crearea unei structuri
organizaționale optime, recrutare și selecție, consolidare și menținere a relațiilor dintre
angajați și angajatori, instruirea, dezvoltarea, crearea și întărirea motivației sunt primii pași ce
contribuie la formarea unei cariere în domeniu.
Așadar, pe acest fond alert marcat de s chimbări tehnologice și retehnologizări, sunt
necesare: un capital uman tânăr care poate face față schimbărilor care au loc accelerat și o
resursă capabilă să gestioneze acest capital uman. În acest context, departamentul de resurse
umane joacă un rol extr em de important, aducând talentele față în față cu nevoile și exigențele
organizațiilor. Cum precizam într -un paragraf anterior, absolvenții din pricina lipsei
instrumentelor necesare stabilirii unor scopuri și obiective profesionale pot experimenta o
abatere carieristică. Chiar și așa, talentul nu este nelipsit. Iar la răscrucea talentului și a
oportunităților organizaționale, conceptul de „carieră” prinde rădăcini, având o dublă funcție
și anume: contribuie la evoluția individuală și stimulează productivi tatea organizațională.
Astfel, în primul capitol voi aborda conceptul de „carieră”, urmat de cel al
„managementului carierei” la nivel individual și organizațional, cu mențiuni privind
dezvoltarea carieristică, aspirațiile și caracteristicile indi viduale. Cel de -al doilea capitol va fi
dedicat brandu -ului de angajator, iar cel de -al treila capitol va viza practicile departamentului
de resurse umane, privind procesele de recrutare și selecție. Capitolul al IV – lea va fi dedicat
studiului: „ Procesu l de recrutare a studenților, din mome ntul în care aceștia aplică la
anunțurile de angajare până în momentul în care sunt recrutați de către departamentul de
resurse umane. ”
4 | P a g e
CAPITOLUL I
Managementul carierei
Literatura de specialitate preocupată de studiul asupra dezvoltării carieristice plasează
responsabilitatea privind managementul carierei, între individ și organizație. (Pazy, 2000:
311) Studiul carierei în contextul organizațional evidențiază modul în care o carieră
modelează și mo dul în care este modelată de organizație. Această perspectivă este denumită
”responsabilitate comună” și este bazată pe două asumpții implicite: 1. Eficacitatea
individuală crește atunci când individul și organizația execută rolurile desemnate. 2.
Eficacit atea individuală contribuie la eficacitatea organizațională. ( ibidem) Judecând după
această logica implicită, atunci când o organizație investește în managementul de carieră a
unui individ, investește automat în propria eficacitate. Prezentul capitol susți ne această
legătură.
1.1 Precizări terminologice: conceptul și contextul carierei, managementul carierei
Definiții – carieră
Conceptul de ”carieră” a fost prima oară formulat de sociologii aparținând Școlii din
Chicago și, în mod particular în o pera lui Hughes și a studenților săi. Din punctul său de
vedere ”o carieră constă, obiectiv dintr -o serie de statusuri și servicii clar definite… subiectiv,
o carieră este o perspectivă progresivă din care o persoană își vede viața ca un întreg,
interpre tând sensul atributelor, acțiunilor și evenimentelor care i se întâmplă.” (Fournier,
Valerie, 1997: 365 apud Hughes, 1937) Din perspectiva sociologilor școlii din Chicago, o
carieră devine un mijloc prin care indivizii integrează socialul și instituționalu l, unul dintre
mecanismele cheie ale socializării conectând indivizii și instituțiile. (Fournier, 1997: 365)
Există trei direcții importante ce se subscriu terminologiei acceptate de Școala din Chicago
5 | P a g e
privind cariera, ca natura dualistică ce încapsulează atât procesele sociale cât și cele
individuale.
În primul rând, cariera are o dimensiune structurală sau obiectivă care se referă la
diferitele poziții pe care o persoană le -a deținut, nivelul de promovare la care a ajuns. În
același timp, cariera are o dimensiune subiectivă care desemnează experiența indivduală a
carierei în derulare, care se referă la sensul pe care oamenii îl atașează carierelor, la povestea
pe care o dezvoltă privind experiența lor de lucru. (Fournier, 1997: 365 apud Barley, 1 989,
Faulkner, 1974)
În al doilea rând, cariera este un mecanism de schimbare la nivel individual. Prin
intermediul celor două dimensiuni – obiectivă și subiectivă – conceptul de ”carieră” cuprinde
și alipește rolurile și identitățile. ( ibidem) În s ensul în care, pe măsură ce carierele avansează,
indivizii joacă roluri distincte. Acest fapt implică o schimbare în identitate – în modul în care
oamenii se prezintă celorlalți, sunt tratați de ceilalți și interacționează cu ceilalți. ( ibidem)
În al treilea rând, cariera este cea care construiește puntea dintre indivizii și structurile
sociale. Carierele sunt asemenea unor scripturi sau hărților de citit care oferă oamenilor
scheme interpretative pentru înțelegerea lumii sociale. Carierele sunt expr esiile relațiilor de
putere, normelor și motivelor folosite într -un context instituțional particular. Astfel, în timp ce
oamenii își construiesc pilonii carierei, aderă la normele, relațiile din cadrul instituției.
(ibidem, p. 366) Indivizii aderă la cultu ra organizațională a instituției ” constând într – un mod
determinat de gândire, de manifestare a sentimentelor și de reacție, care se obține și se
transmite prin simboluri, ca elemente distinctive reprezentative ale grupurilor de oameni,
incluzând exprimar ea lor prin fapte; elementul esențial al culturii constă în idei tradiționale
și în valorile atașate acestora. ” (Bădescu, Codruța, 2005: 20)
Perspectiva carierelor asemenea unor scripturi ce mediază relația indivizi – instituții
sugerează, de asemn ea faptul că acestea nu sunt exclusiv proprietăți indivduale ci și colective.
Ele cuprind atributele, așteptările și interpretările grupului social de referință de care individul
aparține. (Fournier, 1997: 365 apud Goffman, 1961)
Definiții – managementul carierei
Conceptul de ”management al carierei”, este similar cu cel de ”management financiar”,
amândouă fiind discipline în care, dacă se investește constant aduc beneficii extraordinare.
(Scivicque, Chrissy, 2015) Managementul carierei trebui văzu t prin prisma intereselor
organizațiilor, precum și cel al angajaților. (Merce, 2004: 134) În această context ,
6 | P a g e
”managementul carierei are în vedere atât procesul de planificare a carierei care vizează
modul de avansare a angajaților în cadrul organizației conform necesităților acesteia,
performanțele angajaților, potențialul acestora și preferințele lor, cât și asigurarea succesiunii
manageriale cu menirea de a asigura pe cât posibil organizația că va dispune de persoanele de
care are nevoie pentru a -și ati nge obiectivele .” (Armstrong, 2003: 212)
Fără un plan de management al carierei structurat, țelurile carieristice nu se vor
materializa întocmai. Așadar, în vederea definirii conceptului menționez următoarele aspecte:
(ibidem)
Managementul de carier ă este un proces pe viață, primul punct esențial de
conștientizat este că managementul carierei nu se rezumă strict la un eveniment, ci
este parte din experiența carieristică. Așadar, mentenanța regulată este obligatorie.
Managamentul de carieră este un p roces activ, unde individul trebuie să fie un
participant activ.
Managementul de carieră este un proces structurat; fără o structură prestabilită,
indivizii îl neglijează până în momentul în care are loc o urgență. Structura permite
procesului să continue într-un ritm echilibrat, indiferent de ce o să se întâmple. În
tot acest proces de planificare fundamentul este înțelegerea a ceea ce individul
vrea să obțină. Pentru multe persoane greutatea constă în acest fapt. Fiecare
obiectiv ar trebui să fie împărți t în task -uri care, odată completate permit atingerea
scopului inițial formulat.
Managementul carierei presupune stabilire, monitorizare și adaptare.
Monitorizarea progresului este o strategie utilă, implicând verificarea regulată a
scopurilor stabilite și demersurile în acest sens. Fiecare pas în acest sens întărește
înțelegerea asupra a ceea ce vrea individul și cum să ajungă acolo. Adaptarea este
esențială deoarece scopurile se vor schimba pe măsură ce individul devine mai
experimentat.
Particip area la un proces de management al carierei structurat demonstrează importanța
rolului pe care cariera îl joacă în viața individului. Cariera poate furniza mijloacele necesare
în vederea atingerii scopurilor individuale precum achiziționarea unei case, căl ătorii etc..
Procesul de management al carierei ajută la identificarea a noi căi și destinații, pe măsură ce
individul înaintează în viață.
7 | P a g e
Tendințele actuale în managementul carierei
Schimbările la care asistăm pe piața muncii influențe ază și carierele profesionale. Enumăr
câteva din partcularitățile de care piața contemporană dispune, cu influență directă asupra
carierelor individuale: (Merce, 2004: 136 – 137)
O încărcare mare a activității de muncă, privind numărul orelor lucrate pe
săptămână;
Schimbări organizaționale, mai ales prin eliminarea unor straturi manageriale,
destratificare și descentralizare, disponibilizări, restructurări ale angajaților;
Competiție mai mare datorată globalizării, însemnând că organizațiile din țările
dezvoltate se implică tot mai mult în controlul costurilor și utilizării la potențial
maxim forța de muncă;
O activitate de muncă bazată mai mult pe echipă, unde indivizii care dispun de
pregătiri diferite lucrează la același proiect, având scopuri precise, exemplu:
dezvoltarea unui produs;
Mai multe contracte pe termen scurt unde durata de angajare a unei persoane este
comunicată încă de la început;
Mai multe slujbe cu program redus, ocupate de femei și mulți muncitori sunt
antrenați în activități la două sau trei companii;
Forța de muncă este într -o continuă schimbare, rata de natalitate fiind scăzută și
longevitatea în creștere semnifică faptul că vârsta medie a oamenilor care lucrează
sau sunt apți de muncă este în creștere în majoritatea țărilor vestice . În acest
context, imigranții și alți factori de natură socială sunt cei care accentuează
diversificarea privind valorile culturale, componenta etnică etc..
Relația dintre schimbările de pe piață și natura slujbelor, respectiv a carierelor este u na
directă. Carierele sunt diferite față de ceea ce erau, în prezent fiind mult mai dificil de
coordonat. În Anexa nr. 1 este argumentat din punct de vedere grafic acest argument. În
diferențele față de trecut sunt incluse: (Merce, 2004: 137 – 138)
Necesit atea indivizilor de a privin în perspectivă și de a se asigura că își
perfecționează continuu deprinderile și cunoștințele pentru a -și păstra slujbele.
Astfel, procesul de învățare este unul care se întinde pe tot parcursul vieții;
8 | P a g e
Necesitatea tinerilor și celor mai în vârstă de a ține pasul cu schimbările și de a
genera idei noi, de a fi flexibili;
Necesitatea de a menține și consolida relațiile profesionale, precum și acordarea
importanței calităților de conducere, autoadministrare afacerilor.
Obiective le managementului carierei
Printre principalele obiective ale managementului carierei se enumeră: (Ticu, 2013: 25 –
26)
Integrarea nevoilor și aspirațiilor individuale în ansamblul nevoilor și
obiectivelor organizaționale;
Identificarea și păstrarea angajților care dețin perspective profesionale certe care
și le satisfac prin aspirații profesionale și personale;
Elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare
speciale structurate pentru angajații competenți, dar pentru ca re nu există posturi
corespunzătoare;
Orientarea și susținerea angajaților care se dovedesc a fi competenți în vederea
atingerii obiectivelor personale, conforme cu potențialul, nevoile și aspirațiile
lor;
Dezvoltarea unor căi carieristice cu scopul de a a juta angajații să se orienteze
multilateral;
Asigurarea pregătirii și dezvoltării necesare angajaților pentru a -i pregăti să se
descurce în fața oricărei provocări;
Revitalizarea angajaților care dau semne de stagnare.
Incluziunea m anagementul ui carierei la nivel individual în cel organizațional
Chiar dacă percepția managementului carierei la nivel organizațional este diferită de
trecut, această acțiune nu trebuie să fie în declin, iar organizațiile nu trebuie să renunțe la
încercarea de a administr a carierele angajaților. Multe dintre intervențiile în managementul
carierei pot fi folosite pentru susținerea autodezvoltării în detrimentul controlului
organizațional asupra carierelor. (Merce, 2004: 156) În Anexa nr. 2 sunt exploatate în acest
sens, ide i de intervenție în administrarea carierei în organizații.
9 | P a g e
Termenul de ”management al carierei” este de obicei utilizat pentru a descrie politicile și
practicile deliberate desemnate pentru organizații în vederea sporirii eficacității carieristice a
angajaților. (Pazy, 2000: 313) Conținutul managementului carierei, la nivel organizațional
variază de la o organizație la alta. Cu toate acestea, sunt câteva elemente reiterate: gestiunea și
planificarea resurselor umane, asigurarea unui flux informaționa l privind deschiderile unor
noi posturi, căi carieristice și oportunități. Structurarea unui plan de personal care identifică
cerințele de personal ale organizației (Peabody, f.a), dezvoltarea unor tehnici de training,
inițierea unor evaluări de performanț ă, recompensarea supervizorilor pentru evoluția
subalternilor, consilierea sunt câteva aspecte care țin de designul managementului carierei la
nivel organizațional.
Organizațiile stabilesc aceste tipuri de programe acceptând partea lor din responsab ilitatea
comună. Complementar managementului carierei la nivel organizațional este cel de
management al carierei individual, incluzând perspectiva personală. Conceptul de
”responsabilitate comună” implică ideea conform căreia eforturile organizaționale, pr ecum și
cele individuale sunt necesare în vederea stimulării dezvoltării carierei individului. Individul
este perceput ca fiind un agent, ci nu drept un pion cu rol decisiv în modelarea carierei sale.
(Pazy, 2000: 315) Planificarea individuală a carierei e ste un proces decizional individual care
contribuie la succesul carierei. Identificarea țelurilor, respectiv a scopurilor stabilite pentru
atingerea acestora rezultă într -o performanță sporită, mai ales atunci când scopurile sunt
specifice și derivă din sc opuri personale. Totodată, efortul depus este mai mare atunci când
ruta către scopul stabilit este clar percepută de individ. ( ibidem) Modelul succesului
psihologic descrie un lanț recurent cauzal: planificarea carierei – efortul – îndeplinirea
obiectivel or – resimțirea succesului psihologic – creșterea identității carieristice – planificarea
carierei și tot așa. ( ibidem)
1.2 Dezvoltarea carieristică. Aspirații. Caracteristici individuale
Dezvoltarea carieristică la nivel individual și organizațion al
Carierele, implicit sau explicit, înseamnă cariere organizaționale – o secvență ordonată de
poziții și o secvență mai puțin predictibilă din viața individului și stadiilor carierei.
(Mayrhofer, Wolfgang et.al., 2005: 38 apud Glaser, 1968; Dyer, 1 976; Hall, 1976; van
Maanen, 1977; Gunz, 1989 ) Începând cu anul 1980, contextul carierei a devenit mai complex.
Schimbări precum globalizarea, dezvoltările demografice, virtualizarea, au dus la noi forme
10 | P a g e
de reorganizare a vieții profesionale individuale. ( Mayrhofer, Wolfgang et.al., 2005: 38)
Aceste dezvoltări au influențat și activitatea carieristică. În urma acestui fapt, reprezentațiile
interne ale indivizilor, preferințele lor, diferențele de alegere pe fondul acestor schimbări, sunt
aspecte importante de cunoscut pentru practica departamentului de resurse umane.
Obținerea insight -ului cu privire la percepțiile oamenilor despre opțiunile carieristice și
preferințele relaționate cu aceste opțiuni de carieră, precum și similaritățile și diferențele
existente, este esențială. Cunoștințele în acest domeniu contribuie la o mai bună
funcționalitate a ariilor resurselor umane. De ce? În cazul în care lupta pentru atragerea
talentelor în organizații se intensifică, eforturile de recrutare targetate, alătur i de cunoștințele
solide privind conceptele de carieră a viitorilor angajați și preferințele lor ajută la câștigarea
luptei. (Mayrhofer, Wolfgang et.al., 2005: 39)
Așadar, este extrem de important de reținut, un absolvent în curs de angajare sau pro aspăt
angajat va purta un set de norme carieristice și așteptări. (Fournier, 1997: 366) Prezentul
subcapitol este dedicat acestor așteptări și aspirațiilor carieristice care, în fond, sunt premisele
dezvoltării carieristice.
Dezvoltarea carieristică se referă la administrarea personală a carierei în scenariile intra –
organizațional și intern – organizațional. Implică antrenarea în vederea dobândirii unor
aptitudini noi, deplasarea către responsabilități mai mari impuse de noi slujbe, realizarea unor
schimbări de carieră în cadrul aceleiași organizații și, de ce nu, inițierea unui business
personal.
Evoluția carieristică presupune o legătură dintre scopurile și obiectivele setate de individ.
Începe cu auto -actualizarea și auto -evaluarea interes elor și potențialului. Interesele sunt apoi
relaționate cu opțiunile disponibile. Individul are nevoie să se antreneze pentru obținerea
aptitudinilor necesare urmării căii carieristice alese. Într -un final, după obținerea
competențelor dorite, pune în apli care astfel încât să atingă scopurile propuse. Acest circuit
este reprezentat în imaginea de mai jos.
11 | P a g e
Fig. 1 Circuitul dezvoltării carierei (MBASkool)
În același timp, dezvoltarea carierei se va baza întotdeauna pe nevoile insi tuției, care vor fi
acoperite doar dacă nevoile individuale sunt satisfăcute. (Ramboll Management, 2013: 13)
Planificarea dezvoltării carierei folosește informațiile obținute din evaluările performanțelor,
potențialului, evaluări personale în vederea gener ării programelor și procedurilor cu scopul de
a implementa politic de dezvoltare ale carierei. În acest sens, sunt folosite următoarele
proceduri: ( ibidem)
Planificarea individuală a dezvoltării personale ce poate fi suplimentată prin
intermediul unor prog rame oficiale de formare profesională oferite de
organizația în cauză;
Formare profesională sau dezvoltarea managementului asigurate sau finanțate de
organizația în cauză;
Îndrumare și ghidare, implicând un personal special selectat cu scopul de a oferi
sprijin pe parcursul unei perioade extinse, acoperind:
Consilere privind programele de formare profesională;
Îndrumări privind modul de obținere a noi aptitudini, cu privire la cultura
organizațională;
Îndrumare cu privire la rezolvarea conflictelor sau prob lemelor relaționale;
12 | P a g e
Oferirea unui model de autoritate demn de urmat.
Consilierea carierei care se realizează cu ajutorul îndrumătorilor de personal,
fiind o activitate specializată, iar cei care o îndeplinesc necesită o instruire bună.
Aspirațiile car ieristice și caracteristicile individuale
Conform teoriei lui Bourdieu privind domeniul social, (Mayrhofer, Wolfgang et.al., 2005:
40 apud Bourdieu, 1994 ) percepem aria de desfășurare a carierelor asemenea unor arene
sociale, unde carierele se mani festă. Carierele sunt conceptualizate ca o luptă pentru o
înșiruire de poziții în unul sau mai multe domenii sociale. (Mayrhofer, Wolfgang et.al., 2005:
40) Aspirațiile carieristice reflectă puterea intenției individuale de a fi activ într -un anumit
domeni u. Acestea constau într -o multitudine de nevoi, motive și intenții comportamentale pe
care indivizii le articulează raportat la variile domenii de activitate. ( ibidem)
Aspirațiile carieristice reprezintă un tip de auto selecție mentală. Indivizii îș i stabilesc
premisele pentru obținerea succesului, precum își evaluează punctele slabe și forte, selectând
domeniile care le oferă cea mai mare probabilitate de obținere a acestui succes. ( ibidem) Acest
concept aparține teoriei lui Hall cu privire la model ele care se potrivesc – „matching models”
(Mayrhofer, Wolfgang et.al., 2005: 40 apud Hall, 1987 ) care se focusează pe potrivirea dintre
caracteristicile personalității și domeniul de activitate. Așteptările, nevoile și valorile
individuale trebuie să cores pundă cu oportunitățile, circumstanțele și șansele oferite de slujbe.
Caracteristicile individuale
Un număr de contribuții sumarizează grupul de factori ce influențează carierele și succesul
carierelor. Frecvent, o diferențiere es te realizată între caracteristicile individuale, în special
între trăsăturile de personalitate și pattern -urile de comportament, contextul social și contextul
larg instituțional ca o structură de oportunitate. (Mayrhofer, Wolfgang et.al., 2005: 41) În
acest sens, patru grupuri de caracteristici individuale au fost cercetate: adaptabilitatea,
sociabilitatea, dobândirea unui status și nevoia de realizare și acuratețe. ( ibidem)
Adaptabilitatea se referă la abilitatea unei persoane de a -și corecta compor tamentul în
funcție de cum cer diferitele contexte sociale. Adaptabilitatea se poate măsura în
„monitorizarea identității publice”, „flexibilitatea” și „stabilitatea emoțională”. (Mayrhofer,
Wolfgang et.al., 2005: 41).
13 | P a g e
1. Monitorizarea identității publice presupune abilitatea unui individ de a -și adapta
propriul comportament la factori externi situaționali ca „un construct social activ a
identităților publice.” (Mayrhofer, Wolfgang et.al., 2005: 42 apud Gangestad and Snyder,
2000 ) Astfel, cel care practică o monitorizare activă poate răspunde la indiciile sociale și
interpersonale ce țin de performanțe, într -o manieră contextuală propice. Cel ce practică o
monitorizarea pasivă nu își poate controla comportamentul asemenea celui care practică o
moni torizare activă, astfel încât să își adapteze comportamentul la cerințele situaționale.
(Mayrhofer, Wolfgang et.al., 2005: 42)
2. Flexibilitatea este văzută drept o condiție de bază în vederea obținerii succesului în
carieră. Presupune că o persoa nă flexibilă dă dovadă de pregătire fiind capabilă să se adapteze
condițiilor și situațiilor survenite în urma schimbărilor din muncă. ( ibidem) Totodată,
flexibilitatea poate presupune deschidere către inițiativa de a experimenta.
3. Stabilitatea emoțională măsoară gradul în care un individ este calm, încrezător în
forțele proprii, sigur pe deciziile pe care le ia, având caracteristici opuse anxietății,
insecurității și depresivității. Cei care sunt stăpâni din punct de vedere emoțional sunt reali ști
și sunt capabili să își controleze impulsurile și dorințele. Stabilitatea emoțională este un bun
predictor pentru performanța în muncă, indiferent de natura slujbei. ( ibidem)
Sociabilitatea denotă stabilirea și menținerea contactului cu ceilalț i aparținând diferitelor
câmpuri sociale. Sociabilitatea implică: o caracteristica de tip comportamental – relaționare,
„networking” , precum și o trăsătură de comportament – deschidere către crearea unor contacte
sociale. ( ibidem: 42)
Netwo rking -ul descrie comportamentul social orientat către crearea numeroaselor
contacte profesionale care pot, de asemenea, trece și în viața privată. Deschiderea către
crearea unor contacte sociale descrie gradul în care indivizii sunt gregari, asertivi și so ciabili.
(ibidem) Indivizii care fac legături multiple dintre grupuri și oameni neconectați social dispun
de avantajele informației și controlului. Acest fapt are efecte pozitive ca: promovarea
timpurie, progresul ierarhic și alți indicatori de performanță . (ibidem: 43) Totodată, oamenii
orientați către crearea numeroaselor contacte profesionale preferă domeniile unde crearea unei
punți între găurile structurilor este relevantă.
Puterea și dobândirea unui statut sunt relaționate cu construirea sau m enținerea unui
statut, cu putere, dominanță și o imagine de sine pozitivă. Include o trăsătură de personalitate
„leadership -ul motivațional” și două caracteristici de comportament: autopromovarea unei
imagini favorabile și demonstrarea statutului și puteri i. (ibidem: 43)
14 | P a g e
1. Leadership -ul motivațional presupune ca, persoana care manifestă această trăsătură
de personalitate este motivată activ să influențeze și modeleze procesele sociale. Se percep ca
având autoritate înnăscută, servind pentru ceilal ți ca persoană de referință. Acest factor joacă
un rol extrem de important în dorința persoanei de a ocupa poziții de leaderi. ( ibidem: 43)
2. Autopromovarea unei imagini favorabile și demonstrarea statutului și puterii se
referă la comportamentul în care indivizii scot în relief abilitățile, calificările și realizările
proprii în momentele de maximă necesitate. Demonstrarea puterii și statutului descrie uzul de
puterea poziției, de statut intimidând, cu scopul câștigării respectului din partea col egilor.
(ibidem: 43)
Nevoia de realizări și acuratețe descrie disponibilitatea unui individ de a fi pus față în față
cu standarde vocaționale înalte și de a îndeplini task -uri cu atenție și precizie. Include două
trăsături de personalitate: „conștiin ciozitatea” și „motivația realizării”.
1. Motivația realizării presupune o consimțire a individului la acceptarea standardelor
profesionale de înaltă performanță și, dacă este necesar, îmbunătățirea performanței
individuale.
2. Conștii nciozitatea presupune măsura în care indivizii sunt muncitori, organizați,
persistenți în ceea ce ei își propun să realizeze. ( ibidem: 44)
Toate conceptele menționate, pornind întregul parcurs carieristic – de la adaptabilitate
într-o nouă organizaț ie, până la dobândirea unui statut în cadrul acelei organizații – se
subscriu întemeierii și eficacității carierei, de aceea sunt importante de menționat. În același
timp, aceste concepte vor fi operaționalizate și utilizate în studiul de caz personal. În era
tehnologică accelarată și amenințătoare pentru profesiile vechi, includerea aceste componente
a eficacității și succesului carierei sunt esențiale. Aceste trăsături, ca premise ale dezvoltării
carieristice individuale sunt, totodată și cheile organizaț iilor necesare pentru deschidera ușilor
către păstrarea unui loc în arena competitivității.
1.3. Stadiile carierei
Dezvoltarea carieristică este un proces continuu care se întinde pe toată perioada de
existență a omului. În timpul vieții, individul crește prin intermediul experiențelor sale și
percepțiilor privind varietatea dimensiunilor slujbei. (Malik, Sonia, Subramanian, Venkata,
2015: 212) Omul, de -a lungul vieții, explorează diverse activități ocupaționale și le
interpretează în funcție de pot ențialul pe care îl deține la momentul respectiv, condiționat de
vârstă și experiență. Așadar, Donald Super identifică patru faze de dezvoltare ale vieții adulte,
15 | P a g e
fiecare deținând propriile semnificații ce necesită rezolvare înainte ca persoana să poată tr ece
la următorul nivel. (Merce, Eugeniu, 2004: 146) Acestea sunt:
1. Stadiul cuprins în intervalul de vârstă 15 – 24 de ani. Aici, individul își explorează
sinele și lumea profesională pentru clarificarea conceptului de sine, identificând ce ocup ații îi
sunt potrivite. Descoperindu -și identitatea și dezvoltându -și sistemul de valori ia decizii
educaționale bazate pe un mănunchi de informații cât mai realiste. În acest stadiu, problema
cheie este redată de raportul dintre posibilitățile, valorile, stilul de viață și muncă dorite de un
individ și ofertele primite.
2. Stadiul cuprins între 25 și 44 de ani. Aici individul se fixează asupra unei cariere,
realizând eforturi pentru a -și dovedi valoarea carierei alese. Reprezintă cea mai importa ntă
perioadă a vieții active. În acest interval are loc procesul acceptării unei organizații, angajarea
pe un anumit post și integrarea în organizația respectivă. Se dobândesc experiențe noi, iar cei
cu experiența și potențialul necesare li se oferă oprtun ități de promovare. Angajatul trece de la
stadiul de exploatare la cel de activitate independentă.
3. Stadiul cuprins între 45 și 64 de ani. În acest stadiu, individul păstrează slujba pentru
care a optat. Aceasta poate fi o cerință considerabil ă, mai ales în fața schimbărilor tehnologice
venite din partea personalului tânăr. Poate cuprinde creșteri și avansări, iar pentru cei care le
experimentează, sprijinul organizațional este și rămâne important. Pentru cei care
experimentează aceeași linie d e carieră și sentimentul de insucces este necesar un alt tip de
sprijin, precum: folosirea unui sistem flexibil de recompense, pregătirea continuă, lărgirea
posturilor etc.. Este o perioadă când pentru mulți oameni o reevaluare a realizărilor se impune.
”Cea mai obișnuită problemă care apare pe la mijlocul carierei nu este definirea tipului de
muncă pe care o considerăm plăcută și importantă. Este mai degrabă găsirea modului de a
transfera vechile preferințe și valori în contexte noi și de a le integra în p rioritățile aflate în
schimbare și în potențialul care tocmai se dezvoltă. ” (Ibarra, 2011: 171)
4. Stadiul de vârstă de la 65 de ani înainte. Uneori, ultimii ani ai vieții active pot fi
caracterizați de o perioadă de declin, cu o implicare mai re dusă din partea angajatului
deoarece pregătirea pentru pensionare poate să genereze o retragere psihologică din
organizație înainte ca retragerea fizică să aibă loc. Pot fi acceptate roluri cu o responsabilitate
mai mică, iar relațiile de muncă se pot adap ta conform valorii lor pentru individ. Indiferent,
rolul lor este important putând deveni mentori, oferi consultanță și informații extrem de
valoroase pentru succesorii săi.
16 | P a g e
Fig. 2 Stadiile dezvoltării adultului (Merce, 2004: 147 apud Levinson ș. a., 1978 )
Prezentul subcapitol este relevant deoarece mă ajută la targetarea publicului tânăr, inclus în
studiul meu de caz. Așadar, în analiza mea voi avea în vedere primul stadiu cuprins în
intervalul de vârstă 15 – 24 de ani. Menționez că, atunci c ând fac referire la segmentul tânăr
am în vedere absolvenții facultăților, ultima formă de învățământ absolvită fiind masterul.
Vârsta este un predictor semnificativ al satisfacției în legătură cu dezvoltarea carieristică.
Este posibil ca tinerii să afișeze o atitudine mai puțin pozitivă cu privire la locul de muncă
decât cei care au o experiență în câmpul muncii. Însă această atitudine poate fi rectificată pe
măsură ce ei constată că le sunt puse la dispoziție oportunități de dezvoltare, în compa nii
dispuse să investească în ei. Schimbări precum globalizarea, dezvoltările demografice,
virtualizarea, au dus la noi forme de reorganizare a vieții profesionale, și în același timp, cei
care nu sunt amenințați de aceste schimbări sunt tinerii, deoarece au crescut formați de acest
context. Ei fiind singura constantă pe fondul acestor schimbări, organizațiile necesită ajutorul
lor în lupta pentru competitivitate. Așadar, întrebările generatoare ale următorului capitol
sunt: „cum se prezintă organizațiile p entru a -i atrage?”, „ce imagine își creează pentru a -i
atrage?” Organizațiile care atrag un număr de aplicanți talentați obțin o mai mare utilitate în
sistemele lor de selecție și un avantaj competitiv major. Așadar, în cel de -al doilea capitol voi
defini conceptul de ”brand de angajator”, ca factor diferențiator atunci când un candidat, în
spatele deciziei de angajare, răspunde întrebării: ” de ce m -aș angaja în cadrul acestei
companii și nu în altă parte ?”
17 | P a g e
CAPITOLUL AL II – LEA
Dezvoltarea brand -ului de angajator în social media
Brand -urile sunt unele dintre cele mai valoroase bunuri ale firmelor. Originar utilizate
pentru a diferenția produse tangibile, în prezent s -au extins la a diferenția oameni, locuri și
firme. (Swaroop, Pragati, 20 15: 160 apud Peter, 1999 ) Ideea de branding este relaționată cu
managementul persoanelor prin conceptul de branding intern și cel de brand de angajator. Din
moment ce angajații sunt o resursă importantă pentru construirea procesului de branding,
comportame ntul lor poate ranforsa sau slăbi mesajul de promovare a brandului. ( ibidem )
Poziționarea de brand a consumatorului este o funcție a poziționării brand -ului în mintea
angajaților unei companii. Branding -ul intern presupune alinierea valorilor și
comportame ntului angajaților cu valorile dorite de brand. (Swaroop, Pragati, 2015: 160 apud
Harris și de Chernatony, 2001 ) Brand -ul de angajator, pe de altă parte, este descris ca fiind
eforturile făcute de o companie în a comunica potențialilor și prezenților anga jați faptul că
firma este un loc dezirabil de a munci în. ( ibidem )
Termenul de „brand de angajator” este numit prima oară astfel de către Ambler și Barrow
care îl definesc drept „ pachetul de beneficii emoționale, funcționale, psihologice obținute în
urma angajării, identificate cu compania angajatoare.” (Swaroop, 2015: 160 apud Ambler și
Barrow, 1996) Companiile au încercat conștient să abordeze strategic brand -ul de angajator,
începând cu ultimul deceniu (Swaroop, 2015: 160) În era războiului pent ru talente,
dezvoltarea brand -ului de angajator poate fi un instrument necesar pentru a securiza și reține
mult căutații agajați. Recrutorii trebuie să înțeleagă cât de diferit afectează acțiunile
organizațiilor alegerile studenților în diferitele faze ale procesului de recrutare. Conform lui
Lievens și Highhouse ( ibidem ), cercetări recente au evidențiat rolul cheie al primei impresii
despre organizație dezvoltate de potențialii aplicanți. Primele impresii despre imaginea unei
organizații au fost găsite rel aționând cu atracția inițială a organizațiilor. Imaginea brand -ului
de angajator, de asemenea, în urma cercetărilor a fost găsită relaționând cu intenția studenților
de a aplica la postul promovat. ( ibidem )
18 | P a g e
Astfel, devine extrem de important de șt iut ce activități trebuie întreprinse de organizație
în primele faze de recrutare și pot ajuta la formarea imaginii brand -ului de consumator în
mintea studenților.
Brand equity
„Brand equity” poate fi definit drept efectele de marketing unic atri buite brand -ului –
exemplu în acest sens, atunci când anumite rezultate emerg din activitatea de marketing a unui
produs sau serviciu datorită numelui său de brand, rezultat care de altfel nu ar emerge dacă
același produs sau servicu nu ar avea același num e. (Swaroop, 2015: 160 apud Keller, 1993 )
Brand -urile sunt importante pentru consumator deoarece consumatorii pot evalua un produs
identic diferit, depinzând de cum este brand -uit. (Swaroop, 2015: 160 apud Kotler și Keller,
2007 ) Abilitatea unui brand de a simplifica procesul decizional și reducerea riscului devine și
mai valoroasă, cu cât viața consumatorilor devine complicată și timpul este scurt. ( ibidem )
Numele brand -urilor oferă indicii cum că cei care consumă conchid despre atributele
produsului.
Teoria identității sociale sprijină legătura dintre imaginea brand -ului de angajator și
atracția, pe măsură ce consumatorii se autoidentifică cu brand -ul pentru a -și stimula
încrederea de sine. Brand -urile puternice pot genera un avantaj competitiv pen tru organizații
deoarece brand -urile care sunt valoroase și greu de imitat permit firmei să se plaseze în fața
competitorilor. ( ibidem ) Brand -urile pot iniția decizia de cumpărarea a consumatorului,
îmbunătăți eficiența programelor de marketing și permite firmelor să încaseze mai mult pentru
produsele lor.
Extinderea conceptului de „brand equity” către contextul recrutării
Extinderea conceptului de „brand equity” către contextul recrutării va însemna că „brand
equity” își va extinde aria cunoștinț elor despre brand asupra potențialilor și angajaților
existenți. În timpul procesului de recrutare, cei care își caută job -uri se confruntă cu aceleași
probleme, similare cu cele întâlnite de consumatori. Așa cum consumatorii procedează cu
serviciile și pr odusele, cei care își caută job -uri formează credințe despre potențialii
angajatori. Aceste credințe pot forma bazele pentru deciziile cu privire la acceptarea sau
refuzarea unei oferte. Aceste credințe sunt utile pentru recrutorii care pot obține un insig ht
valoros examinând structura și impactul acestor credințe, numite brand -uri. ( ibidem )
19 | P a g e
Collins și Stevens au utilizat modelele memoriei asociative pentru a înțelege cele două
dimensiuni cheie ale imaginii brand -ului de angajator: awarenes -ul brand -ului/ angajatorului
și sentimentele și cunoștințele asociate acestor doi. (Swaroop, 2015: 161 apud Collins și
Stevens, 2000) Două aspecte asupra imaginii de brand sunt importante: răspunsurile afective
generale legate de brand, numite atitudini și credinț ele despre aspectele specifice ale brand –
ului relevante pentru decizia de cumpărare. ( ibidem ) Așadar, imaginea brand -ului de angajator
este definită drept atitudinea potențialului aplicant și atributele percepute despre job sau
organizație.
Acea stă influențare sistematică a aspectelor ce țin de imaginea brand -ului de angajator
este crucială pentru recrutori. Credințele aplicanților pot fi afectate de experiența și
cunoștințele disponibile în diferitele stadii ale procesului de recrutare. Primul s tagiu de
recrutare are loc atunci când o firmă folosește o suită de practici diferite pentru a atrage
indivizii talentați să aplice pentru posturile organizației. În timpul acestui stadiu, atât
practicile care implică puțin efort, cât și cele care implică efort mai mare pot fi utilizate pentru
a atrage aplicanții. Practicile care implică puțin efort sunt anunțurile generale de recrutare –
banner -ele, publicitatea pe website -uri, afișele de recrutare – și cele sponsorizate oferă indicii
generale pozitive, p rezentând compania drept angajator. Pe de altă parte, procesele care
solicită un efort mai mare cer un grad mai mare de cercetare și procesare, oferind mai multe
detalii despre companie și job, influențează indivizii creând un efect pozitiv despre companie ,
prin atributele importante pe care le subliniază. Aceste practici implică anunțurile detaliate –
broșurile de recrutare – și susținători în rândul angajaților – executives, absolvenți de
universitate.
Factorii utilizați de recrutori pentru a atrage po tențiali aplicanți
Acești factori includ practici precum publicitate/ prezență media, sponsorizare, construire
unei relații corporate, anunțuri de recrutare detaliate și anunțuri generale de recrutare.
Awareness -ul unui produs sau servciu poate creș te atracția consumatorului față de acestea.
Într-o manieră similară, un nivel înalt de awareness al studentului despre angajator permite
aplicantului să își reamintească numele angajatorului și să îl asocieze cu orice informație
primită. Reclamele media de spre o firmă se poate propaga asupra eforturilor de recrutare.
Collins și Stevens au aflat că publicitatea influențează intențiile de aplicații ale celor care
caută job -uri prin atititudinea lor generală față de companie. (Swaroop, 2015: 162 apud
Collins ș i Stevens, 2000)
20 | P a g e
Alături de publicitate, sponsorizările ca parte ale industriei pot ajuta la formarea
semnalelor pozitive în mintea potențialilor aplicanți. Companiile utilizează metoda
sponsorizării pentru a influența căutătorii de job -uri, stimulâ nd efectele pozitive în rândul
indivizilor care participă la evenimente sponsorizate. ( ibidem )
Publicitatea poate influența percepțiile consumatorilor asupra unei companii și produselor
sale. Anunțurile publicitare de recrutare joacă un rol importa nt în procesul de recrutare,
căutând să atragă cei mai buni candidați. Adițional, instituțiile academice și industria
organizațiilor interacționează constant una cu cealaltă prin parteneriatul academie – institut,
proiectele demarate de facultate, lectorii oaspeți livrați de industriile experte în cadrul
facultății etc..Toate aceste activități oferă o expunere practică și contemporană studenților a
vieții reale a business -ului, creând o impresie despre companie, în mintea lor. Astfel, aceste
activități creea ză credințe pozitive în mintea acestora, atrăgându -i să aplice pentru ofertele de
slujbe.
2.1. Brand -ul de angajator, ca activitate aflată sub jurisdicția resurselor umane
Noțiunea de ”brand de companie” este legată de domeniul resurselor uman e, ci nu
neapărat de marketing. Așadar, dacă am oferi o definiție acestui concept în urma afirmațiilor
precedente, brand -ul de angajator este imaginea pe care o companie o are în fața candidaților,
angajaților, clienților și competiției prin care atrage, m otivează și reține angajații pe termen
lung. Întocmai cum menționam către sfârșitul introducerii, brand -ul de angajator este criteriul
care face diferența în momentul în care un candidat se hotărăște să aleagă o companie în
detrimentul alteia. Brand -ul de angajator este, în primul rând preocupat de crearea și
îmbunătățirea imaginii unei organizații, ca angajator ori ca un loc potrivit de lucru. (Saini,
Gopal, Kumari,, 2015: 34 apud Ewing, Pitt, de Bussy și Berthon, 2002 )
Brand -ul de angajator influen țează modul în care angajații existenți și cei potențiali
interacționează cu brandul companiei, mai precis imaginea de brand a companiei ca angajator.
(Saini, Gopal, Kumari, 2015: 34 apud Ambler & Barrow, 1996; Ewing et al., 2002 ) Totodată,
acesta este pre dispus să genereze beneficii precum satisfacții mari în slujbă, implicarea
angajatului și câștigarea fidelității sale. ( ibidem) În același timp, firmele care dispun de un
brand de angajator puternic își pot permite să plătească rate salariale mai mici decâ t media pe
industriei. (Saini, Gopal, Kumari, 2015: 35 apud Ritson, 2002) Brandingul de angajator este
perceput drept o pârghie strategică, fiind dezirabil pentru organizație. ( Saini, Gopal, Kumari,
2015: .35 apud Barrow & Mosley, 2005, Wilcock, 2005).
21 | P a g e
Comunicarea brand -ului de anagajator către stakeholderi a întrezărit noi orizonturi, sub
forma cercetărilor celor mai buni angajați, „best employer surveys” (BES) folosind mijloace
populare de promovare. ( Saini, Gopal, Kumari, 2015: 35 ) Un număr mare d e companii caută
să obțină statusul de „cel mai bun angajator” pentru a câștiga atenția media (print și online)
Acest fapt ajută la atragerea resurselor umane talentate, dispersate. ( Saini, Gopal, Kumari,
2015: 35 apud Branham, 2001; Sartain & Schumann, 20 06; The Conference Board, 2001 ).
Firmele fac recunoscute explicit prin publicitatea online și clasică, prezența lor în topul celor
mai buni angajatori. Love și Singh sugerează faptul că o formă potentă a brand -ului de
angajator se află în BES și aceste BES sunt privite asemenea unor mari etaloane prin care se
judecă succesele eforturilor companiei în utilizarea brand -ului de angajator. Cu alte cuvinte,
prezența unei firme în acest top acționează ca un împuternicit al performanței firmei asupra
parametrilor de brand de angajator.
În anii trecuți, o varietate de studii BES au apărut, precum: „the Great Place To Work
Survey” și „the Best Companies to Work For” care ierarhizează organizațiile în funcție de
vizibilitatea brand -ului de angajator, listând u-le „ca locuri foarte bune de lucrat” sau „cele mai
bune locuri de lucrat în”, bazându -se pe performanța lor. ( ibidem ) Cercetătorii, în general,
selectează companiile la întâmplare, măsurându -le opiniile angajaților curenți sau potențiali
privind dimensiu nile brand -ului de angajator.
Love și Sigh au revizuit câteva liste BES și au identificat 8 teme comune relaționate cu
practicile resurselor umane, exemplu: leadership, comunicarea angajaților, evaluarea
performanței și implicarea corporate în viața socială, precum și rezultatele lor – retenție mare,
creștere mare în vânzări și profit.( ibidem ) Printre variabilele importante în cercetarea brand –
ului de angajator sunt: profitul, numărul angajaților, prezența media și salariu oferit de firmă.
(ibidem )
Variabilele importante în cercetarea brand -ului de angajator
Mărimea unei organizații este general considerată a fi cel mai vizibil și vital element
organizațional. ( ibidem , p. 39) Organizațiile mai mari sunt mai atractive ca angajatori, având
un puternic brand de angajator. Greenhaus, Sugalski și Crispin au afirmat că organizațiile mici
sunt percepute ca fiind mai puțin instrumentale în realizarea recompenselor extrinseci, precum
salariul. De asemenea, este menționat că un număr mare de angajați într-o organizație crește
posibilitatea unui word of mouth pozitiv, care contribuie semnificativ la decizia unui potențial
aplicant de a -și depune candidatura. Succesul economic precum profitul semnalizează
22 | P a g e
candidaților că vor crește alături de firmă. Val oarea economică precum salariul și alte
beneficii materiale oferite de o organizație influențează pozitiv deciziile unui aplicant de a -și
depune candidatura. Prin plată și alte beneficii monetare, organizațiile se diferențiază de alți
competitori.
Familiaritatea cu angajatorul influențează pozitiv intenția și decizia aplicantului.
Familiaritatea angajatorului este abilitatea aplicantului de a identifica firma ca potențial
angajator. Companiile cunoscute sunt predispuse să fie mult mai populare, iar dacă au și o
prezență în media mare acest lucru se poate propaga asupra eforturilor de recrutare a
departamentului de resurse umane. Acest lucru va întări brand -ul de angajator. Firmele cu o
expunere media mare sunt mult mai atractive pentru căutătorii de job-uri. ( ibidem ) Potențialii
aplicanți pot dezvolta o familiaritate față de angajator, punându -l într -o lumină pozitivă,
datorită informațiilor conținute în știri, poze, sloganuri și ale asociații pozitive în practicile de
recrutare. ( ibidem ) Familiaritat ea organizațională este asociată pozitiv cu atractivitatea
organizației ca angajator. Această pozitivitate contribuie la intenția de aplicație.
Collins a cercetat și găsit că informațiile deținute de un candidat despre produsele sau
serviciile unui angajator sunt un determinant major pentru comportamentul aplicantului. Un
aplicant poate cumula informații căutând produsele companiei, anunțurile ei de publicitate sau
achiziționând produsele acesteia. Mai târziu, aplicantul poate dezvolta un atașament
emoțional față de companie, ca angajat. ( Saini, Gopal, Kumari, 2015: 39 apud Collins, 2007)
Wilden, Gudergan și Lings au arătat că un căutător de slujbă evaluează atractivitatea
angajatorului bazându -se pe percepția sa asupra produselor și serviciilor din p ortofoliul brand –
ului. Astfel, awareness -ul produsului și aprecierea lui semnalizează informații despre calitatea
unei companii, ca angajat, influențând decizia de aplicare a celui care își caută o slujbă.
Cunoștințele aplicanților despre servicile s au produsele companiei nu oferă informații
adecvate despre condițiile slujbelor, neinfluențându -le deciziile. Reputația, în schimb, este un
factor care influențează decizia de aplicare, făcând ca o organizația să fie mult mai atractivă
având o reputație ma i mare. ( ibidem ) Numeorși cercetători precum Collins, Stevens, Harris și
Fink au observant că informațiile despre job privind părarile celor care își caută un job despre
salariu, stimulente, cultura angajatorului au un impact mare asupra deciziei aplicantu lui.
(ibidem ) Factori personali precum vârsta, genul pot influența aplicantul. Dacă o firmă oferă
aplicantului beneficiul pe care el îl consideră cel mai important, atunci decizia de a aplica la
acel job este în favoarea companiei, și a lui, desigur.
În mediul curent, dinamic, profesioniștii din domeniul resurselor umane trebuie să
îndeplinească așteptările angajaților și chiar și cei mai buni dintre profesioniști necesită o
23 | P a g e
revizuire a practicilor lor, bazându -se pe un feedback continuu din partea angajaților.
Profesioniștii HR iau în calcul feedback -ul angajatului și schimbările de pe piața muncii,
aliniindu -și practicile HR la cerințele pieții.
2.2. Brandul internațional de angajator al anului 2014 și trendurile sale globale
În România, î n octombrie 2014, Aon România a organizat o a doua ediție a studiului ”Best
Employer Study” care, pe lângă furnizarea topului cu cei mai buni angajatori din ultimele 9
luni, analizează nivelul de angajament al angajaților. (AON, 2014) În acest context, pri ntre
factorii care influențează implicarea angajaților se regăsesc resursele, procesele, marca de
angajator și atenția acordată angajaților. ( ibidem)
Conform studiului ”Brandul internațional de angajator al anului 2014 și trendurile sale
globale ” realizat de Employer Brand International în companii din 18 țări ( Employer Brand
Intrernational Team , 2014), social media a fost identificat drept principalul canal pe care
companiile îl folosesc pentru a livra și intensifica mesajul brandului de angajator. Studiul a
fost condus în perioada 23 octombrie 2013 – 28 februarie 2014. Un număr de 1143 de
răspunsuri au fost înregistrate din România, Polonia, Rusia, Scandinavia, Asia, Australia,
Spania, Sudul Americii, Noua Zeelandă, India, Ucraina, Turcia, UK. Stud iul relavă faptul că
36% (cu 5% mai mult decât anul trecut) din strategiile de brand de angajator sunt în prezent
manageriate de departamentele de resurse umane. ( ibidem) Graficul de mai jos relevă alegerea
social media, ca mijloc de comunicare a brand -ului de angajator, făcută de majoritatea țărilor
participante în cadrul studiului.
24 | P a g e
Fig. 3 Care este mijlocul principal prin care compania plă nuiește să comunice brand -ul de
angajator în 2014? (Employer Brand Intrernational Team , 2014: 41)
Dacă în anul 2009, ca tendință globală, doar 14% din respondenți utilizau social media
ca tool de comunicare, în anul 2014 a crescut până la 76%. ( ibidem) Conform Anexei nr.3, din
primul tabel privind strategia brandului de angajator rezultă că Români a încă lucrează la
implementarea acestui concept. De asemenea, tot în Anexa nr. 3 voi prezenta graficele care
caracterizează atitudinea României față de brand -ul de angajator.
Important de menționat este faptul că brand -ul de angajator este comp us și din brand -uri
personale, astfel că identitatea fiecărui angajat este importantă, fiind promovată în mediile
online. Blogging -ul, diverse evenimente în care sunt implicați, articolele scrise influențează
creșterea brand -ului companiei.
Ca orice proces care include construcția socială a unei imagini, teritoriul așteptărilor este
unul sensibil. Imaginea formată înainte de angajare trebuie să se coordoneze cu realitatea din
interiorul companiei. În caz contrar, candidatul va fi demotivat, ast fel performanțele sale fiind
scăzute. Brand -ul de angajator trebuie să fie un rezultat obținut dintr -un proces conștient de
definire și diseminare, imaginea riscând să se construiască de la sine și să nu pună organizația
într-o lumină favorabilă. În acest context intră orice activitate, pornind de la modul în care se
desfășoară interviurile, se oferă feedback -ul până la modul în care angajații sunt tratați.
25 | P a g e
CAPITOLUL AL III – LEA
Recrutarea și selecția prin social media
Procesul de recrutare est e critic pentru managementul resurselor umane. Multe companii
se mândresc afirmând că „oamenii noștri sunt cele mai importante valori”; și într -adevăr,
succesul unei companii se fundamentează pe tipul angajaților ce reprezintă firma, care la
rândul lor înc urajează business -ul să atragă și rețină angajați profesioniști. De aceea, multe
firme cheltuie foarte mulți bani în efortul de a recruta cei mai buni angajați, pornind de la cei
mai buni absolvenți, până la persoane cu o înaltă calificare în domeniul lor de activitate.
Procesul de recrutare conține un număr de pași ce includ planificare de tip corporate,
planificarea resurselor umane, descrierea și evaluarea job – ului, precum și publicarea și
promovarea anunțului privind job -ul. (Blackman, 2006: 367)
Departamentul de resurse umane, care în cele mai mari organizații este însărcinat cu
responsabilitatea recrutării noilor angajați, trebuie să fie competent în găsirea viitorilor
angajați potriviți pentru activitatea întreprinsă de firma pe care o reprezi ntă. Selectarea unui
recrut care nu este cea mai bună persoană – din punct de vedere profesional – conduce la
risipirea banilor pe training, declinul în moralul angajaților și alocarea altor bani în cazul în
care această greșeală trebuie rectificată. De ac eea este extrem de importantă implmentarea
celor mai bune proceduri de recrutare posibile. Competiția este cea care învață organizațiile să
fie recrutori agresivi, utilizând orice resursă deținută pentru a găsi cei mai buni angajați.
Așadar, procesul de re crutare devine o formă persuasivă a comunicării de marketing. ( Ibidem,
p. 368)
3.1. Procesul de recrutare
Procesul de recrutare conține un număr de pași ce includ planificare corporate,
planificarea resurselor umane, descrierea job -ului și evaluare am precum și publicarea
anunțurilor de angajare – job advertisements. ( ibidem ) Job advertisements sunt un tool extrem
de important în procesul de recrutare. În primă instanță, un anunț de recrutare este primul
mijloc cu care un potențial angajat ia contact înainte de a se decide dacă aplică sau nu pentru
postul promovat în anunț. Așadar, este extrem de important ca acest anunț de recrutare să
conțină criterii atrăgătoare pentru acești potențiali angajați. Ținând cont de această afirmație,
26 | P a g e
prezentul subcapit ol se va axa pe această dimensiune a procesului de recrutare, pe care eu o
voi include și exploata în studiul meu de caz „ Procesul de recrutare a studenților, din
mome ntul în care aceștia aplică la anunțurile de angajare până în momentul în care sunt
recrutați de către departamentul de resurse umane. ”
Așadar, este important ca anunțul de recrutare să conțină factori precum: salariu, beneficii,
direcții de dezvoltare carieristică, condiții de lucru, sectorul public sau privat de business și
titlul job -ului pentru care se caută angajați. ( ibidem ) Petrick și Furr (1995) afirmă că un job
individual ar trebui proiectat ca parte mai mică a organizației din care face parte, cu atribuții și
task-uri specifice. Departamentul de resurse umane, parte din organi zațiile mari și mici are
această responsabilitate de a recruta noi angajați, fiind antrenat să găsească persoana care
corespunde cel mai bine cerințelor stabilite de companie.
Așa cum menționam în rândurile de mai sus, competiția stimulează organiza țiile să devină
recrutori agresivi, folosind fiecare oportunitate pentru a găsi cei mai buni angajați. În urma
cercetărilor întreprinse, atracția inițială față de o organizație a fost relaționată cu primele
impresii asupra imaginii organizației ca angajato r. (ibidem apud Turba n, Forret, &
Hendrickson, 1998 ) Așadar, una dintre cele mai bune și eficiente variante de a recruta
angajatori este ca organizația să fie angajatorul cel mai râvnit – employer of choice – așa cum
Denton (1992) afirmă.
Potențiali i angajați pot atribui caracteristici specifice unei organizații în baza publicității pe
care organizația și -o face , în baza produselor și serviciilor sale, spațiilor unde își desfășoară
activitatea de business, angajații existenți, clienți și informația socială. (ibidem apud
Slaughter, 2001) În acest sens, aplicanții pot favoriza o companie care este recunoscută public
și o pot aprecia ca fiind un bun angajator, în detrimentul altor companii cu o vizibilitate mai
mică. În același timp, aplicanții care con sideră o companie ca fiind inovativă și competentă
pot simți că această imagine exprimă propria lor personalitate, acest fapt determinându -i să
aibă o atitudine pozitivă față de organizație. (ibidem apud Aaker, 1997, 1999; Bushman,
1993; Shavitt, 1990; Sir gy, 1982; Solomon, 1983)
Inferențele privind caracteristicile organizaționale pot fi făcute de aplicanți din informațiile
livrate de anunțul de angajare. În același timp, cititorii anunțurilor de recrutare sunt din ce în
ce mai sofisticați, astfel în cât anunțurile de angajare devin din ce în ce mai greu de redactat.
(Redman, Mathews, 1995:15) Chiar și așa, organizațiile se concentrează predominant pe
propriile atribute și secundar pe atributele care îi interesează pe aplicanți. Astfel, recrutorii se
bazează pe experiențele lor trecute și sfaturile primite din partea altora, care nu duc la altceva
27 | P a g e
decât la un proces ineficient de recrutare în baza anunțurilor de angajare. (ibidem apud Ryan,
Gubern, Rodriguez, 2000).
Procedurile de recrutare și p oliticile departamentului de resurse umane implementate de o
organizație influențează masiv deciziile aplicanților atunci când își aleg slujba. Totodată,
aceste proceduri și politici indică aplicantului cât de bine un potențial angajator va întâmpina
cerin țele angajatului. Astfel, recrutarea este o formă persuasivă a comunicării de marketing.
(ibidem apud Allen, Van Scotte r, Otondo, 2004). Mai exact, recrutarea este un proces în care
cel care comunică, în cazul acesta compania, caută să provoace un comporta ment dorit. Acest
comportament dorit este aplicația potențialului angajat. Diferența dintre comunicare și
comunicarea persuasivă constă în intenția adresată sursei. Conform Bettinghaus (1973), în
comunicarea persuasivă, sursa mesajului dorește ca receptoru l să își schimbe comportamentul
ori dorește să influențeze comportamentul receptorului într -o manieră specifică.
3.1.1 Anunțurile de angajare ca metode de recrutare
Așa cum evidențiam mai sus, recrutarea este o formă persuasivă importantă a comun icării
de marketing. Scopul persuasiunii este de a motiva aplicanții să acționeze stimulați fiind de
anunțurile de angajare. Anunțurile de angajare au rolul de a persuada potențialii aplicanți să
își depună candidature pentru job -ul promovat de o companie. Conform lui Lievens și
Highhouse (2003), organizațiile trebuie să dispună de o strategie care se focalizează pe
înțelesul său simbolic ca angajator, pe piața competitivă. Totodată, ei sugerează că organizația
utilizează, de exemplu, testimonialele angajaț ilor sau poveștile de angajare în promovare. O
astfel de imagine, construită în jurul prestigiului, sincerității și inovației unei companii va
consolida procesul de recrutare. Anunțurile de recrutare fac mult mai mult decât să
promoveze job -uri, ele comuni că despre branding și vând imaginea corporate a companiei,
astfel convingând aplicanții că aceasta este compania în care ei trebuie să lucreze. ( Blackman,
2006: 370 apud Neely Martinez, 2002 )
În aceeași manieră cu care se procedează în publicitate, primul task în construirea
anunțului de recrutare este asigurarea că acesta va atrage atenția. În acest sens, Dessler (1999)
propune AIDA pentru construirea anunțurilor de recrutare. ( Blackman, 2006: 370 ) Acronimul
AIDA este un tool folositor care, în urma aplicării, atrage atenția asupra copy -ului sau oricărui
material publicitar scris. ( https://www.mindtools.com/pages/article/AIDA.htm accesat la data
de 04.05.2016) AIDA presupune atenție, in teres, dorință și acțiune. Aceștia sunt cei patru pași
28 | P a g e
de realizat pentru ca audiența să fie interesată și să cumpere produsul, să viziteze website -ul
nostru etc.. Companiile trebuie să fie conștiente de faptul că anunțurile lor de angajare vor fi
înconju rate de altele la fel. Elementele unei campanii publicitare de succes, cu rolul de a
atrage aplicanți include headline -uri provocatoare și aspect grafice atrăgătoare. Utilizarea
vizualelor în text, grafica, în particular este un mijloc atrăgător de a atrag e atenția potențialilor
angajați. Canalele vizuale sunt capabile să transmită detalii grafice, imagini, simboluri, indicia
non verbale, expresii faciale și alte imagini vizuale pline de înțeles. (Allen, 2004: 147) O dată
ce atenția cititorilor le -a fost at rasă, un anunț le poate capta atenția și îi poate convinge că
informațiile prezente sunt în interesul lui.
Cel de -al doilea task constă în dezvoltarea interesului față de job. Interesul poate fi creat
prin natura slujbei sau mediul de lucru. Un anunț de recrutare trebuie să accentueze un aspect
particular al locului vacant cum ar fi: organizația, salariul, titlul slujbei, tipul de persoană
dorită, localitate, prospectele carierei. Eficacitatea unui astfel de anunț scade dacă mai mult de
un element din această listă nu apare. ( ibidem ) Odată ce factorul cheie a fost stabilit, celelalte
elemente pot trece ca suport în text.
Cel de -al treilea task, are în vedere dorința care poate fi creată prin amplificarea interesului
unui job precum satisfacția, o portunitățile de dezvoltare, călătorii sau avantaje. Beneficiile
oferite de organizații ar trebui incluse, astfel încât aplicanții să ia o decizie în baza unor
informații complete. Aceste beneficii se pot diviza în beneficii tradiționale și nontradiționale .
Cele tradiționale implică: asigurarea de sănătate, asigurare de viață, asigurare cazuri de
dizabilitate. Cele nontradiționale implică program de lucru flexibil, planuri de pensionare ce
pot fi mutate de la o companie la alta și sponsorizări corporate pen tru grădinițe. (Elswick,
2000: 291)
Cel de -al patrulea task ar trebui să încurajeze acțiunea. Anunțurile de recrutare trebuie să
ofere aplicanților o cale ușoară de a -și depune candidatura . În același timp, anunțurile trebuie
să persuadeze un număr p otrivit de aplicanți, deoarece prea mulți aplicanți pot consuma
timpul, ca resursă important ă în procesul de recrutare ce devine costisitor din punct de vedere
financiar. Companiile care doresc să atragă aplicanți, să creeze dorință, să stimuleze interes
față de o slujbă trebuie să utilizeze coerent comunicarea de advertising. În tabelul de mai jos
sunt notați factorii care ar putea să apară în anunțurile de recrutare și care pot eficientiza
procesele de recrutare.
29 | P a g e
Tabelul 1 Factorii care ar putea fi i ncluși în anunțurile de recrutare (Blackman, 2006: 372 )
3.1.2 Canalele de recrutare
Așa cum enunțam în rândurile de mai sus, anunțurile de recrutare trebuie să ofere
aplicanților o cale ușoa ră de a -și depune candidatura, astfel încât angajatorii să ocupe
posturile vacante cu oameni capabili, iar aplicanții să își dea startul carierei. Utilizarea
tehnologiei moderne și a diverselor software -uri au influențat practicile ce converg din
recrutare a și selecția angajaților. Tehnologia modernă oferă angajatorilor un control
semnificativ asupra informației pe care o emit și pe care potențialii angajați o accesează.
(Jeske, Shultz, 2015: 1) Ca rezultat, mulți angajatori au început să utilizeze tehnolog iile
moderne pentru a accesa informațiile despre potențialii angajați pe bloguri sau website -uri
generale.
Mulți angajatori utilizează social media pentru aplicațiile de job -uri și admiterile la
universități, platformele digitale fiind ideale pentru livrarea informației, facilitarea colaborării
dintre oameni și crearea content -ului de user individual. (Jeske, Shultz, 2015: 2 apud Smith,
Kidder, 2010) Platformele de social media încurajează și permit comunicarea, facilitând o
rețea socială creată prin tr-un schimb între actori, instituții și context sociale. (Trottier, 2012:
86). Astfel, contexul social media contribuie la reducerea barierelor informaționale și
barierelor dintre viața privată și publică și rețele. Angajatorii obțin acces și utilizează
informația despre studenți din social media prin conexiunile cu asociațiile studențești. Acest
trend coincide cu creșterea popularității a rețelelor personale, cum ar fi Facebook și Atragerea atenției
Headline -uri provocatoare
Elemente de recunoaștere a organizației
Salariul
Titlul slujbei
Tipul de persoană dorit
Localitate
Prospecte de carieră
Modalități ușoare de a răs punde la întrebările de
angajare
Satisfacția în slujbă
Oportunitățile de dezvoltare carieristică
30 | P a g e
profesionale, cum ar fi LinkedIn. (Jeske, Shultz, 2015: 2 apud Dery, 2014) Unele dintre cele
mai cunoscute rețele de socializare au între zeci și sute de milioane de subscribe -eri.
Statisticile sugerează faptul că 1.96 miliarde de oameni folosesc activ platformele social
media. ( Jeske, Shultz, 2015: 2 apud Statistica, 2015 ) Acest ea sunt Facebook, Twitter,
MySpace și LinkedIn, asemenea și alte rețele sociale precum Qzone, Whataspp, Google +,
Skype, Instagram, Tumbler, Viber. Cu toate acestea, este neclar până la ce nivel informațiile
personale accesate de pe aceste profile pot fi l uate în considerare de departamentul de resurse
umane. Dezvoltarea social media în toate domeniile vieții a dus la o creștere a convergenței
sociale. Informațiile valabile pe rețelele de socializare privind contacte din viața privată și cea
profesională re duce granițele dintre aceste domenii, fiind din ce în ce mai greu pentru indivizii
să controleze cui împărtășesc informația și cine o primește. Accesul la aceste rețele fac
prezentarea self -ului mai vizibilă: imaginea prezentată în fața prietenilor și fami liei și
imaginea prezentată publicului larg.
Considerații etice
Pennington (2007:4) definește etica de business drept evaluarea morală a politicilor,
practicilor, scopurilor și deciziilor luate de organizațiile de business în modul de a i mpacta
oamenii, justețea, decența și umanitatea. Atunci când procesele de recrutare trec de la
proceduri stabilite și validate la proceduri non -validate, precum analizarea contentului din
social media, managerii se confruntă cu varii probleme. ( Jeske, Shul tz, 2015: 3 apud Pilbeam,
Corbridge, 2010) Este neclar cum acest proces întâmpină codurile corporate sau standardele
de etică. Utilizarea acestor proceduri cer traininguri de etică propice unde să se discute
moralitatea managerială și impactul valorilor ma nagerilor, fiind în prezent integrate în
procesul de recrutare, mai mult ca oricând.
În același timp, aplicanții se pot găsi în imposibilitatea de a refuza cerințele, de a împărtăși
detalii personale cu angajatorii, prin social media. Aplicanții se p ot simți constrânși să
îndeplinească această cerință dacă își doresc poziția pentru care intenționează să aplice. Drept
rezultat, angajatorii au un avantaj distinct de a deține puterea asupra aplicanților. Aplicanții nu
dispun de o alternativă, în acest co ntext. Teama de a nu li se viola intimitatea îi poate speria și
determina să nu completeze cerințele de aplicație. ( ibidem )
31 | P a g e
Utilizarea informației din social media
Schimbul informațional nu se aplică strict la acțiuni sociale, extinzându -se și la schimbul
informațional și comportamentul organizațional. Oamenii fac schimb de informații despre ei
înșiși, în așteptarea că acest fapt le va aduce o recompensă; în cazul selecției și recrutării,
această recompensă este o posibilă întâlnire cu angajator ul. În același timp, aplicantul oferă
informație fără să aibă control asupra cui are acces la această informație odată ce a fost
livrată. În multe organizații există o discontinuitate între cine colectează și cine evaluează
informația. Astfel, utilizatorul social media nu poate ști cine îl observă online. Aceste practici
pot duce la un simț mai puțin dezvoltat al responsabilității pentru modalitatea în care
informațiile sunt utilizate, securizate și împărtășite.
Unii angajatori afirmă faptul că inform ația din social media le permit chestionarea
validității informației. ( Jeske, Shultz, 2015: 3 apud Brown, Vaughn, 2011, Grasz, 2009)
Profilele social media pot ascunde adevăruri, iar adevărurile despre adevărata imagine online
poate fi lacunară în detalii pertinente care pot conduce către o concluzie conformă cu
realitatea. În același timp, există sfaturi despre cum se poate crea o imagine online pozitivă.
Un alt contraargument venit la afirmația managerilor – care consideră că profilele de social
media ale potențialilor aplicanți le permit chestionarea validității informației – constă în :
comportamentul normal afișat de aplicanți nu poate fi exprimat în astfel de informații, cerând
managerilor din cadrul departamentului de resurse umane să valideze dacă, în tr-adevăr,
comportamentul online este același cu cel offline.
Valorile sociale pot juca un rol important în evaluarea content -ului social media de către
manageri. Managerii departamentelor de resurse umane nu realizează faptul că opiniile
inconștiente, stereotipurile despre ceea ce oamenii postează online pot modela deciziile
potențialilor angajați. Așadar, modul lor de gândire nu este lipsit de bias. În același timp,
există manageri ai departamentului de resurse umane care consideră că analiz a conținutului
din social media le permite să tragă concluzii conforme cu realitatea despre personalitatea și
caracterul utilizatorilor aplicanți. ( Jeske, Shultz, 2015: 7 apud Back et al., 2010; Brown,
Vaughn, 2011; Chauhan et al., 2013; Clark, Roberts, 20 10) În acest context, asumpția
pornește de la ideea conform căreia personalitatea utilizatorului este cea care ar trebui să se
propage asupra platformelor de social media. Cercetări din această zonă au demonstrat cum
diferite tipuri de personalități influe nțeză activități social media, de exemplu, frecvența și
conținutul imaginilor și update -urile de status -uri. ( ibidem ) În același timp, majoritatea
evidențelor se focalizează asupra unor carecteristici specifice – deschiderea către noi
32 | P a g e
experiențe, extravers iune – ce pot fi ușor relaționate prin examinarea imaginilor și frazelor.
Însă, ceea ce este conchis despre personalitatea candidaților bazată pe ceea ce ei postează pe
profilele lor poate să nu reflecte modul în care aceștia se vor comporta ca și viitori angajați.
De asemenea, există credințe împărtășite de managerii de resurse umane, conform cărora
analiza conținutului din social media le poate oferi o idee despre cum un aplicant relaționează
cu cei din jur. Cu toate acestea, indivizii empatici, soc iabili pot să nu fie utilizatori înrăiți ai
platformelor de social media. Nu sunt excluse diferențele dintre prieteniile online și cele
offline. Profilul utilizatorului poate să nu capteze toate dimensiunile sociale ce caracterizează
viața socială a unui a plicant și interacțiunile pe care le dezvoltă.
Prezentul subcaptiol nu are intenția de a demonta beneficiile puse la dispoziție de
platformele social media, ci de a trece în revistă potențialele limite ale recrutării prin aceste
platforme. Chiar dacă tehnologia ne pune la dispoziție noi metode de a interacționa și de a ne
afla, chiar dacă virtual, în timp real alături de cei din jur asta nu înseamnă că nu putem
chestiona ceea ce ni se oferă. În fond, interesul este împărtășit de angajatori, cu scopul de a
angaja talente alături de care organizația crește, și de candidații care își doresc o carieră într -o
organizație care îi ajută să crească.
3.2 Selecția candidaților cu ajutorul platformelor de social media. Utilitatea acestora în
prezicerea unei vii toare performanțe a aplicantului
Levinson (2010) relevă faptul că, dintr -un eșation compus din 825 de profesioniști în
recrutare, 73% utilizează platformele de social media, precum Facebook, pentru a recruta
angajați. O treime din respondenții au in dicat că întotdeauna verifică informațiile provenite de
pe această platformă atunci când examinează aplicanții. Conform rezultatelor cercetării
CareerBuilder, pe un eșantion de 2303 manageri ai departamentului de resurse umane și
profesioniști din acest de partament, 37% verifică informațiile din social media și 11%
plănuiesc să o facă, în viitor. (Iddekinge, Lanivich, Roth, Junco, 2013: 2 apud Grasz, 2012 )
Adițional, 29% din manageri au indicat faptul că nu au angajat aplicanți din cauza a ceea ce ei
au ana lizat de pe profilele lor.
Câteva dintre beneficiile utilizării platformelor au fost descoperite. Spre deosebire de
procedurile de selecție precum interviurile și testele care pot duce la pierderi ale costurilor
finaciare și pierderea costurilor de t imp, informația de pe aceste platforme există deja, este
publică și nu necesită prezența candidaților. Adițional, interviuri cu profesioniști ai
departamentului de resurse umane sugerează că mulți dintre aceștia cred că informația poate fi
33 | P a g e
utilizată pentru prezicerea unei viitoare performanțe a aplicanților. În acest sens sunt câteva
exemple oferite de angajatori: dacă o persoană participă la competiții sportive, aceasta este o
informație valoroasă despre cât de ambițioasă și orientată către rezultat este a cea persoană.
(Iddekinge, Lanivich, Roth, Junco, 2013: 2 apud Willis, 2006) În cadrul aceluiași studiu, un
alt angajator afirmă faptul că tipul de informație pe care aplicanții le postează pe aceste
platforme demonstrează nivelul de discernământ al aplican tului, oferind insight -uri valoroase
în personalitatea sa. ( ibidem ) Alte cercetări indică asupra situației în care oficiali ai
departamentului de resurse umane cred că pagina de Facebook a aplicantului arată cine este
într-adevăr candidatul, demonstrând da că sunt sau nu potriviți pentru a lucra în cadrul
organizației.
În cercetarea menționată mai sus, CareerBuilder, unul dintre cele mai importante motive
pentru care respondenții utilizează social media este de a vedea dacă acei candidați sunt sau
nu potriviți mediului organizațional. (Iddekinge, Lanivich, Roth, Junco, 2013: 2 apud Grasz,
2012 ) Similar, un studiu întreprins în cadrul Society for Human Resources Management
(SHRM, 2008) a identificat că 26% din profesioniștii departamentului de resurse um ane
utilizează informația din social media pentru a verifica dacă aplicanții sunt potriviți pentru
mediul organizațional. Focusul asupra acestei potriviri cu organizația se referă la informațiile
social media ca predictori privind dacă aplicanții sunt disp uși să își dea demisia sau să lucreze
în companie o lungă perioadă de timp. ( ibidem )
Cercetători ca Elzweig și Peeples (2009), Karl, Peluchette și Schlaegel (2010), Kluemper
și Rosen (2009), Wilson, Gosling și Graham (2012 ) consideră că social media p oate oferi
informații relevante în procesul de selecție. Au sugerat cum că informația din social media
poate fi utilizată pentru evaluarea personalității. Ca exemplu, numărul de prieteni de pe
profilul unui aplicant și comentariile pe care aceștia le poste ază pe profilul aplicantului pot
indica trăsături ca agreeabilitate și extraversiune. Creativitatea cu care aplicanții își aranjează
profilele de Facebook și tipurile de activități pe care aceștia le postează poate reflecta
deschiderea lor către noi experi ențe. ( ibidem ) Karl (2010) indică faptul că aplicanții care
postează informații neadecvate online au experimentat probleme la locul de muncă din pricina
lipsei de integritate sau conștiinciozitate. În final, autori precum Elzweig și Peeples (2009)
sugerea ză că organizațiile care nu verifică informațiile social media publice pot fi neglijente
cu privire la selecția noilor angajați. În ciuda potențialelor beneficii oferite de social media
sunt puține evidențe cele care pot fi luate în calcul și anume criteri ile obținute în urma
validărilor informațiilor din social media.
34 | P a g e
Criteriile obținute în urma validărilor informațiilor din social media
Un aspect cheie în evaluarea procedurii de selecție constă în modul dacă această procedură
poate prezice o viitoa re performanță în slujbă. Absenteismul și demisia pot reprezenta criterii
esențiale în evaluarea procedurilor de selecție. (Iddekinge, Lanivich, Roth, Junco, 2013: 4
apud SIOP, 2003) O analiză atentă sugerează faptul că numiți factori pot inhiba abilitatea
actorilor decizionali de a trage concluzii valide despre cunoștințele, aptitudinile, abilitățile
aplicanților bazate pe informațiile din social media. De exemplu, Facebook este o rețea
destinată interacțiunii personale, ci nu profesionale, neputându -se mă sura în ce măsură
aplicanții sunt calificați din punct de vedere profesional. Acest factor sugerează că principiul
obținut în urma validării informațiilor din social media despre calificarea aplicantului nu este
valabil.
În același timp, volumul de i nformație din social media poate inhiba actorii decizionali în a
lua concluzii valide. De exemplu, profilele de Facebook includ patru secțiuni diferite de
informații și fiecare dintre aceasta poate conține echivalentul a câteva pagini de informații
privind backround -ul utilizatorului: imagini, clipuri, scris și alte tipuri de informații despre
aplicant și rețeaua lui socială. Această cantitate mare de informație poate pune în dificultate
abilitatea actorului decizional de a procesa toate indiciile potențial e și de a determina dacă
este sau nu relevantă. Astfel, acești actori se pot baza pe bias -uri sau euristici cognitive ce pot
reduce din valabilitate. De exemplu, actorii decizionali se pot focusa pe informații ca
atractivitate, activități sociale, credințe politice care nu sunt relevante pentru slujba la care
aplică. ( ibidem )
Informația neconformă cu realitatea poate minimiza c riteriile obținute în urma validărilor
informațiilor din social media . De exemplu, dorința de a fi perceput ca fiind dezi rabil din
punct de vedere social poate conduce aplicanții să inventeze informații pe care le postează pe
social media, informații precum experiența, calificări și realizări. Adițional, deoarece alte
persoane pot posta informații despre aplicanți pe rețelel e de socializare, ultimii nu au control
total asupra informației. Astfel, aceștia pot fi penalizați pentru ceea ce alții postează.
Există factori care pot pune în legătură profilul de social media al unui candidat și
performanța sa profesională, însă legăturile nu sunt solide. În acest sens, în analiză, sunt luați
în considerare cei 5 mari factori de personalitate. Așa cum mai sunt numiți, the Big Five
personality factors au fost studiați ca set de predictori noncognitivi, în ultimii 20 de ani.
(ibide m) Aceștia sunt:
35 | P a g e
1. Extraversinea – o persoană care ar deține un scor mare la această categorie este
comunicativă, căutând afiliere socială. Extraversiunea este relaționată cu dorința de a lucra cu
ceilalți și reflectă aptitudinile sociale care f acilitează intercațiunile eficace cu colegii de
muncă. (Cogliser, Gardner, Gavin, Broberg, 2012: 757)
2. Agreabilitatea – o persoană care ar deține un scor mare la această categorie tinde
către afiliație, compasiune și cooperare, fiind de încred ere și capabilă. Calitățile asociate cu
agreabilitatea sunt cooperarea, încrederea, bunătatea și altruismul. ( ibidem ) Extraversiunea și
agreabilitatea sunt considerați predictori buni ai performanței care nu ține în mod direct de
task-urile cerute de slujb a sa oficială.
3. Conștiinciozitatea – o persoană care ar deține un scor mare la această categorie este
precaută, disciplinată, muncitoare și știe ce vrea. ( ibidem ) De exemplu, afirmațiile proprii
asupra conștiinciozității sunt predictori pentr u performanța profesională. (Iddekinge,
Lanivich, Roth, Junco, 2013: 5)
4. Stabilitatea emoțională – o persoană care ar deține un scor mare la această categorie
nu experimentează sentimente negative precum furie, anxietate, vină, tristețe și
vulnerabilitate. Această trăsătură a fost relaționată pozitiv cu încrederea în sine și eficiență.
(ibidem : 760)
5. Deschidere față de noi experiențe – o persoană care ar deține un scor mare la această
categorie are imaginație, este curioasă și cre ativă. Deschiderea față de noi experiențe este
relaționată cu orientarea către leadership. ( ibidem )
Este clară intenția de utilizare a angajatorilor a informațiilor pe care aceștia le culeg, în
procesele de recrutare. Iar social media este o tehnol ogie relativ nouă care a permis
organizațiilor să folosească un nou predictor și anume evaluarea indivizilor bazată pe
informația livrată de ei în social media. De aceea, este un instrument extrem de important de
analizat de către cercetători și actorii pu și într -o postură decizională importantă. Creșterea
rapidă a utilizării platformelor de social media ridică întrebări dacă organizațiile pot controla
potențialul informațional care le vine pe această cale.
36 | P a g e
CAPITOLUL AL IV – LEA
Studiu de caz: „Procesul de recrutare a absolvenților , din momentul în care
aceștia aplică la anunțurile de angajare până în momentul în care sunt
recrutați de către departamentul de resurse umane ”
Prezentul capitol va urmări pas cu pas c erințele de cercetare ale studiului meu de caz:
„Procesul de recrutare a absolvenților , din momentul în care aceștia aplică la anunțurile de
angajare până în momentul în care sunt recrutați de către departamentul de resurse umane”. În
vederea definitivării procesului de cunoaștere, metodolo gia cercetării sociologice, trebuie să
urmeze o structură anume, începând cu ”definirea adecvată a domeniului studiat, o serie de
principii și reguli de desfășurare a investigațiilor, in strumentul de lucru pentru culegere a și
analiza datelor, criterii de clasificare a calității rezultatelor, strategiile explicației și
construcției teoretice, integrarea teoriilor particulare în teorii mai generale, precum și tre cerea
la reflecția sociologică. (Mărginean , 2000: 53 )
Prezentul capitol va fi structurat pe două secțiuni și anume: instrumentele de lucru,
constând în identificarea obiectivelor cercetării, ipotezele de lucru, operaționalizarea
conceptelor existente în ipotezele de lucru și eșantionare. Cea de -a doua se cțiune va avea în
vedere analiza și interpretarea datelor. Menționez că în această secțiune voi detalia aspecte
privind tipul și măsurile aferente variabilelor analizate. Totodată, voi diviza cea de -a doua
secțiune în interpretarea datelor obținute din par tea studenților și interpretarea datelor din
partea departamentelor de resurse umane.
4.1 Instrumentele de lucru
Obiectivele cercetării
Scopul cercetării în cauză este de a identifica locul de mijloc unde forța de mu ncă și
angajatorii se întâlnesc. Prin termenul „loc” nu am în vedere o poziționare în spațiu , ci zona
de mijloc reprezentată , pe de o parte de aspirațiile individuale și caracteristicile personale ale
absolvenților în dir ecția unei cariere și pe de alta , de ceea ce oferă angajatorii. În acest sens,
brand -ul de angajator se situează la răscrucea angajatorului și absolvenților. Brand -ul de
37 | P a g e
angajator, ca pâr ghie strategică, este un teritoriu de mijloc fiind dezirabil și pentru organizație
și pentru un început de carieră profesională.
Studiul de caz se va consolida pe două mari întrebări ce vor fi exploatate în cele două
chestionare dedicate angajaților ai departamentului de resurse umane (ca reprezentant al
organizației) și absolvenților ( ca aspiranți ai unei cariere profesionale ). Acest e întrebări sunt:
A. În funcție de ce criterii aplică absolvenții la anunțurile de angajare?
B. Ce se întâmplă după ce aplică la aceste anunțuri de angajare, mai precis cum sunt
triați de reprezentanții departamentului de resurse umane?
Acestor două întrebă ri li se subsumează 3 secțiuni pentru fiecare din cele două categorii:
A1 Secțiunea alcătuită din teste de personalitate, formare profesională, formare
academică, aspirații .
A2 Secțiunea alcătuită din părerile absolvenților privitoare la anunțurile de
angajare, ce îi atrage, ce nu îi atrage, în funcție de ce criterii aleg să aplice la
anunțurile de angajare respective?
A3 Secțiunea alcătuită din întrebări privind modul individual de alcătuire a
profilelor de social media, frecvența postării în social media, timpul petrecut pe
aceste platforme, cum le agreează din perspectivă profesională etc..
B1 Secțiunea alcătuită din întrebări privind profilul candidatului ideal (care ar
trebui să se reflecte în anunțurile de angajare) , ce ar trebui să întrunească, de ce
pregătire profesională și caracteristici sociale trebuie să dispună acest candidat.
B2 Secțiunea alcătuită din întrebări privind modul de redactare a anunțurilor de
angajare, ce criterii primează în momentul realizării conținutului etc..
B3 Secțiunea compusă din informaț ii privind criteriile în funcție de care
departamentul de resurse umane îi triază pe potențialii candidați, care sunt cele
mai vizitate platforme social media, la ce informații se uită atunci când îi
selectează pe aceștia etc..
Pentru a realiza un st udiu de caz congruent apelez la informațiile cu privire la angajatorii
care au fost selectați în 2015 ca având un brand de angajator puternic, în sensul în care au fost
38 | P a g e
și sunt percepuți ca fiind cei mai doriți angajatori. Printre ei se află : Procter & Gam ble,
Oracle, Accenture, Vodafone, BCR. (accesat de pe hipo.ro , în data de 28.05) Stiind ca BCR a
fost si este perceput ca fiind o companie c u un brand puternic de angajator, ma voi axa pe
angajatori care activeaza in domeniul serviciilor bancare și financiare. Astfel, chestionarul va
fi aplicat absolventilor care si -au incheiat studiile in acest domeniu.
Așadar, pentru pre zentul studiu d e caz am id entificat urm ătoarele obiective de cercetare,
care se subsumează scopului principal și anume identificarea a ceea ce absolvenții oferă în
materie de pregătire profesională, iar aici includ și pregătirea academică și identificarea a ceea
ce angaj atorii oferă, astfel încât să fie în congruență cu aceștia.
Identificarea unei legături între brand -ul de angajator și aspirațiile carieristice ale
absolvenților.
Identificarea unei legături între valorile sociale individuale ale absolvenților
promovate pe profilele lor de social media și selectarea lor de către
departamentul de resurse umane.
Identificarea unei legături între gradul de expunere a organizației publicității și
intenția absolvenților de a aplica la job -ul promovat de aceasta.
Identificare a unei legături între frecvența postării absolvenților pe social media și
selectarea lor de către departamentul de resurse umane.
Ipoteze de lucru
Un absolvent cu o stimă scăzută de sine nu va aplica la anunțurile de angajare
promovate de o companie cu un brand de angajator bine consolidat.
Un absolvent cu o stimă de sine scăzută va avea un număr mare de prieteni pe
facebook.
Un absolvent care nu a mai lucrat până în prezent va aplica pentru un post de
internship neplătit, în cadrul unei organizații care a re un brand de angajator bine
consolidat.
39 | P a g e
Un absolvent va fi mult mai determinat să aplice la un internship neplătit derulat
de o companie cu un brand de angajator puternic decât una cu un brand de
angajator mai puțin consolidat.
Un absolvent care deține un număr mare de prieteni pe rețelele de socializare va
fi perceput drept un candidat potențial decât cel cu un număr de prieteni scăzut pe
aceste rețele.
Eșantionare
Pentru prezentul studiu de caz mă interesează două categorii de public și anume: pr oaspăt
absolvenții, forma licență și master, atât de sex feminin cât și sex masculin. În același timp
sunt interesată ca potenția lii respondenți să fie familiarizați cu platformele de social media și
să fi aplicat la cel puțin un anunț de angajare prin in termediul acestei platforme. Absolvenții
pot proveni atât din mediul rural cât și urban. Cea de -a doua categorie este reprezentată de
angajații departamentului de resurse umane. În acest context, sunt interesată c a acești
respondenți să aibă minim un an de experiență în acest domeniu pentru a fi familiarizaț i cu
practicile acestei meserii; totodată, să fii redactat și postat cel puțin un anunț de angajare pe
platformele de social media. La acest studiu de caz pot participa și angajații medium și senior
level ai departamentului de resurse umane.
4.2 Analiza și interpretarea datelor
Înainte de a trece la analiza propriu -zisă a studiului de față, două aspecte necesită o scurtă
introducere în revistă, dar esențială pentru interpretarea mea. Primul aspec t este legat de
eșantionare și respondenții analizei, numărul către care am trimis chestionarul, mijlocul prin
intermediul căruia am trimis chestionarul și, într -un final, numărul de răspunsuri care s -a
întors pentru analiză. Cel de -al doilea aspect are în vedere modul în car e a fost organizată
baza de date SPSS. În acest sens și la această secțiune, voi detalia tipul variabilelor cu care voi
lucra. Am considerat necesară această detaliere, deoarece mențiunea despre variabilele și
categoria unde acestea se încadrează mă va ajuta să le grupez și generez funcții în SPSS,
conform tipului lor. În același timp, trebuie precizat cum unele variabile devin nominale dacă
itemii au fost de forma întrebări cu răspuns deschis. Să înaintăm în analiză.
40 | P a g e
Respondenții anali zei
Doresc să realizez o scurtă precizare și anume raportați unii la ceilalți, în contextul
studiului meu de caz, devin potențiali angajați și potențiali angajatori. Plecând de la această
idee, am ales un domeniu de mijloc și anume cel financiar/ ban car unde cele două categorii
trebuie să se întâlnească. De ce domeniul bancar? Deoarece, plecând de la datele furnizate de
hippo, referitoare la companiile votate ca având un brand puternic de angajator în anul 2015,
BCR se regăsește printre. Astfel, am al es un lider de piață, urmat de alți doi competitori
puternici și unul mai puțin puternic pentru a sublinia rolul brand -ului de angajator în decizia
proaspătului absovent de a aplica la anunțul de recrutare. De unde și una dintre ipoteze, un
absolvent , care nu a mai lucrat până în prezent va aplica la un internship neplătit, organizat de
o compaie cu un b rand puternic de angajator, cazu l meu, BCR. În același timp, am organizat
itemii din chestionar pentru a observa dacă această afirmație se poate valida și p rin ipoteza
„tinerii absolvenți, care nu au mai lucrat până în prezent, nu vor apl ica la un internship
neplătit, dacă organizația care îl derulează nu are un brand puternic de angajator.”
Respondenții, de ambele categorii, întrunesc un număr de 41 de respondenți. Contrar
așteptărilor, numărul de absolvenți este categoric mai mare decât cel al reprezentanților
departamentului de resurse umane. Menționez că instrumentul de cercetare a fost realizat cu
ajutorul isondaje.ro, iar link -ul către chestionar e a fost postat pe grupurile facultăților cu profil
bancar. Chestionarul a plecat către respondenți din Iași, București, Timișoara etc.. Dacă
pentru a obține răspunsuri din partea absolvenților am apelat la grupurile de facebook, în
cazul reprezentanților departamentului de resurse umane am vizualizat peste 50 de profile de
LinkedIn, profile pe care le -am găsit potrivite pentru studiul meu de caz. Subiecții, pentru a
putea participa trebuiau să lucreze la una din cele patru bănci BCR, BRD, Raiffeisen și OTP
Bank. Din acest număr, 11 respondenți reprezentanți ai departamentului de resurse umane au
răspuns. De ce aceste bănci? Deoarece mi -ar fi fost extrem de greu și probabil nu aș fi obținut
niciun rezultat , și anume selecția unui număr de tineri absolvenți p e baza profilelor lor de
social media și apoi aceste profile să fie analizate de către departamentele de resurse umane
ale acestor bănci. Am selectat un număr de cinci anunțuri de angajare redactate de recrutorii
băncilor și le-am introdus în chestionarele către absolvenți pentru analiză . În baza acestor
anunțuri de angajare am ales băncile și am trimis chestionarele către departamentele de
resurse umane aferente. În acest sens, am posibilitatea să observ și de o parte și de alta , ceea
ce se oferă și ceea ce se dă.
41 | P a g e
Consider că numărul mic de respondenți din partea departamentului de resurse umane se
datorează și unei metode relativ impersonală de a aplica un chestionar. În același timp și o
întrevedere față în față ar fi durat mult mai mult, dar proba bil ar fi adus un număr mai mare.
Relaționarea față în față se fundamentează pe aspecte umane – empatia, tonul vocii, limbajul
non verbal etc. – și probabil ar fi adus un volum de răspunsuri mult mai mare. Înainte de a
trece la identificarea variabilelor î n SPSS, un alt aspect trebuie precizat și anume: OTP Bank
și Millennium, din anul 2015 au fuzionat. Păstrând această informație, în momentul în care
am aplicat chestionarul absolvenților m -am referit la Millennium Bank ca fiind Millennium, ci
nu OTP Bank. Dacă aș fi cerut OTP Bank, răspunsurile ar fi fost conforme cu părerile despre
OTP strict. Și atunci când am aplicat chestionarul către HR, tot către angajații Millennium am
trimis, iar răspunsurile primite s -au raportat la OTP, ca actual angajator.
Variabilele introduse în SPSS, valorile și măsurătorile aferente – Chestionarul aplicat
absolvenților
Printre variabilele întâlnite în programul SPSS, lucrez deopotrivă cu variabilele scalare.
Acestea sunt: „vârsta respondentului”, grupată și codif icată în 1= 20 – 22 de ani, 2 = 23 -25 de
ani și 3 = > 26 de ani și „perioada de activitate profesională a tinerilor absolvenți”, grupată și
codificată în 1 = 0, însemnând nu au mai lucrat până acum, 2 = 1 -4 luni, 3 = 7 – 12 luni și 4 =
peste un an. Acest i tem a fost o întrebare cu răspuns deschis pe care am transformată, în urma
categoriilor obținute, într -o variabilă scalară.
Am transformat itemii măsurați cu 5 scala Likert în variabile ordinale. Acești itemi
măsoară creditul acordat studenților față de stima de sine. Itemii sunt construiți conform
testului Rosenberg și se regăsesc de la numărul 14 până la numărul 23. Ulterior, conform
modului de măsurare a stimei de sine furnizat de Rosenberg pe bază de punctaj, „absolut de
acord” = 4 puncte, „de aco rd” = 3 puncte, „nu sunt de acord” = 2 puncte și „categoric nu” = 1
punct, ca apoi să fie inversați (de la 1 la 4) pentru întrebările cu caracter negativ, exemplu „în
general înclin să cred că sunt nerealizat(ă)” am transformat aceste variabile ordinale în
variabilele nominale. În funcție de punctajul dobândit, individual am identificat respondenți
cu o stimă de sine medie și ridicată. Am codificat -o și introdus -o astfel în SPSS: 1 = stima
scăzută, 2 = stimă medie și 3 = stimă ridicată. Ca variabile ordinal e se comportă și itemii „ 9)
In ce masura cunostintele dobandite in cadrul programei universitare urma te v-au fost de
folos?” și „Cât de tentat sunteți să aplicați la acest anunț de angajare?” în cazul tuturor
băncilor.
42 | P a g e
Alte variabile ce necesită deta liere și sunt importante sunt itemii cu răspunsuri deschise.
Acești itemi au fost introduși ca variabile cu răspunsuri multiple în SPSS. Cum am procedat:
pentru itemii 33, 34 și 36 , itemi cu răspuns deschis am creat categorii de răspunsuri . Aceste
categori i, ulterior, le -am tratat în variabile separate de răspuns. De exemplu, p entru itemul 33 ,
„Daca dumneavoastra ati fi insarcinat(a) cu crearea unui anunt de angajare, care ar fi factorii
cheie pe care i -ati introduce in anunț ?" categoriile de răspunsuri au fost: numele companiei,
training -ul, programul de lucru, avansare și salariu, cerințele postului, calitățile angajatului.
Astfel, am tratat aceste răspunsuri ca variabile separate, pe care le -am codificat cu 1 = Da și 2
= Nu. În sensul în care, dacă respon dentul alegea „nu” ca variantă de răspuns „traing -ul”, spre
exemplu, selectam 2 ca variantă de răs puns. La fel și pentru itemul 34 „Spuneti -mi, va rog, ce
inseamna o companie care are un brand puternic de angajator din punctul dumneavoastra de
vedere? ”. Am creat categorii de răspunsuri și anume „imaginea pe care și -o creează”,
„salariile pe care le oferă”, „poziția de top pe care compania o are” și „posibilitatea de
formare a angajatului”. Am tratat aceste răspunsuri ca variabile separate, pe care le -am
codificat cu 1 = Da și 2 = Nu. Itemul 36 , „Ce ar determina compania sa se incadreze la
categoria brand de angajator puternic?" , l-am categorisit în variabile ca „seriozitate”,
„creșterea pe piață”, „reputația”, „managementul resurselor umane” și „salarizare”. Așadar,
primul pas în introducerea acestor variabile în SPSS a constat în categorisirea lor. Le -am creat
categorii pe care apoi le -am tratat ca variabile independente, pe care le -am codificat și cărora
le-am dat valori de 1 = Da și 2 = Nu. Astfel au deven it variabile nominale. Sexul
respondentului a fost codificat astfel: 1 = Bărbat și 2 = Femeie. Menționez că am detaliat doar
variabilele importante. Restul sunt intuitive.
Variabilele introduse în SPSS, valorile și măsurătorile aferente – Chestionarul ap licat
reprezentanților resurselor umane din cadrul băncilor
Asemenea variabilelor din input -ul SPSS al absolvenților și cele din input -ul SPSS al HR –
ului au fost măsurate și codificate. Așadar, printre variabilele scalare se numără: „1.
Mentionati ex perienta dumneavoastra, in ani, din cadrul d epartamentului de resurse umane.
Daca aceasta nu trece de un an, va rog sa nu trecet i la completarea chestionarului; „3.
Perioada de activitate in ani din cadrul acestei companii ”; „14. Bifati raspunsul potrivit
pentru dumneavoastra. Organizatia in care lucrez are un numar de: ” „15. Bifati raspunsul
potrivit pentru dumneavoastra. Organizatia in care lucrez include: ” și „Vârsta
respondentului”. 1 și 3 au fost întrebări cu răspuns deschis, dar am realizat categorii din
43 | P a g e
răspunsurile obținute și astfel au devenit scalare. În aceeași situație este și „vârsta
respondentului”.
Pentru itemul 7 „ Care sunt criteriile in functie de care selectati absolventii prin intermediul
platformelor sociale? ” am creat categorii de răspunsuri și anume „facultate de profil”,
„experiență minimă”, „internship”, „poze” și „statusuri” pe care le -am măsurat și codificat cu
1 = Da și 2 = Nu. Le-am tratat ca variabile independente. În sensul în care, dacă vreunul din
respondenți selecta unu l din aceste răspunsuri, treceam 1 (Da) în dreptul său. Pentru itemul 22
„Afirmati de ce considerați ca organizația in care lucrati are un brand de angajator” am creat
alte categorii pe care le -am tratat ca variabile independente și le -am măsurat cu 1 = Da și 2 =
Nu. Aceste categorii sunt: „numărul de aplicanți pe lună”, „satisfacția clienților”, „etica și
responsabilitate”, „buna organizare a departamentului de HR”, „salarii”, „cariere de succes”,
„imagine și reputație” și „ numărul de locuri de muncă”. Sexul respondentului a fost codificat
astfel: 1 = Bărbat și 2 = Femeie. Menționez că am detaliat doar variabilele importante. Restul
sunt intuitive.
4.2.1 Rezultatele obținute în urma interpretării chestionarului aplicat absolvenților
(ANEXA 4)
Sunt i nteresată să obțin informații de identificare a respondenților analizei, câți absolvenți
de licență, master sau doctorat sunt, câți dintre aceștia lucrează, câți sunt băieți, câte sunt fete
etc.. Doresc să obțin aceste date de identificare, deoarece vreau să îmi cunosc grupul de
anali ză. Mai mult decât atât, acest g rup de analiză va fi pus față în față cu ofertele recrutorilor
aparținând băncil or solicitate de studiul de caz. Pentru a afla câți dintre aceștia lucrează și ce
formă de învățământ au absolvit v oi recurge la funcția crosstabulation din SPSS. Analyze –
descriptive statistics – crosstabulation sunt pașii pe care i -am urmat pentru a obține tabelul de
mai jos. De aici reies următoarele:
Nu există participanți care au absolvit forma doctorală de înv ățământ;
14 absolvenți de licență nu au mai lucrat până acum, 3 au lucrat între 1 și 4 luni și 1
peste un an;
5 absolvenți de master nu au mai lucrat până acum, 1 a lucrat între 7 și 12 luni și 6
peste un an.
Din totalul de respondenți 18 au absolvit, c a formă de învățământ studiile licențiale și
12 masteratul.
44 | P a g e
Fig. 4 Ați mai lucrat până acum? Dacă da, estimați, vă rog, durata activităț ii profesionale. D acă nu, treceți, vă rog, 0 î n
câmpul de răspuns si treceți direct la î ntrebarea 4. ” * 1) Vă rog sa nu treceț i mai departe la completarea chestionarului
dacă nu sunteți proaspă t absolvent al uneia dintre aceste trepte a studiilor universitare: licentă , master, doctorat. ”
Crosstabulation
Count
1) Va rog sa nu treceti mai departe la
completarea chestionar ului daca nu sunteti
proaspat absolvent al uneia dintre aceste
trepte a studiilor universitare: licenta,
master, doctorat. ” Total
Licenta Master
2) Ati mai lucrat pana acum? Daca
da, estimati, va rog, durata activitatii
profesionale. Daca nu, treceti, va
rog, 0 in campul de raspuns si treceti
direct la intrebarea 4. ” 0 14 5 19
1-4 luni 3 0 3
7-12 luni 0 1 1
peste un an 1 6 7
Total 18 12 30
Așadar, balanța experienței profesionale, conform răspunsurilor obținute se înclină către
lipsa de ex periență.
Fig. 5 Spuneti -mi, va rog, daca prezentul loc de munca a fost gasit prin intermediul platformelor social media. Daca nu,
ce alt mijloc ati utilizat?" * 1) Va rog sa nu treceti mai departe la completarea chestionarului daca nu sunteti proaspat
absolvent al uneia dintre aceste trepte a studiilor universitare: licenta, master, doctorat." Crosstabulation
Count
1) Va rog sa nu treceti mai departe la
completarea chestionarului daca nu sunteti
proaspat absolvent al uneia dintre aceste
trepte a studi ilor universitare: licenta,
master, doctorat." Total
Licenta Master
3) Spuneti -mi, va rog, daca prezentul
loc de munca a fost gasit prin
intermediul platformelor social
media. Daca nu, ce alt mijloc ati
utilizat?" Nu lucrez 13 4 17
Da 3 2 5
Nu 2 3 5
Altele 0 3 3
Total 18 12 30
45 | P a g e
Conform tabelului de mai sus, reies următoarele aspecte:
Dintre cei care lucrează și au confirmat că și -au găsit actualul loc de muncă prin
platformele social media 3 au absolvit studiile licențiale și 2 studiile masterale;
17 respondenți din ambele categorii nu lucrează, deci au selectat „nu lucrez”.
Dintre cei care lucrează și au infirmat că și -au găsit actualul loc de muncă prin
platformele social media 2 au absolvit studiile licențiale și 3 studiile masterale.
Fig. 6 Ati utilizat pana in momentul actual vreo platforma social media pentru a va gasi un loc de munca?" * 1) Va rog sa
nu treceti mai departe la completarea chestionarului daca nu sunteti proaspat absolvent al uneia dintre aceste trepte a
studiilor u niversitare: licenta, master, doctorat." Crosstabulation
Count
1) Va rog sa nu treceti mai departe la completarea
chestionarului daca nu sunteti proaspat absolvent
al uneia dintre aceste trepte a studiilor
universitare: licenta, master, doctorat." Total
Licenta Master
4) Ati utilizat pana in
momentul actual vreo
platforma social media pentru
a va gasi un loc de munca?" Da 14 9 23
Nu 4 3 7
Total 18 12 30
Conform tabelului de mai sus, reies următoarele aspecte:
23 de absolvenți au selectat „da” la această întrebare, dintre care 14 au absolvit
studiile licențiale și 9 studiile masterale;
7 absolvenți au selectat „nu”, dintre care 4 au absolvit studiile licențiale și 3 cele
masterale.
46 | P a g e
Fig. 7 Facebook (Ce platforma de social media ati util izat pentru a va gasi un loc de munca?)" * 1) Va rog sa
nu treceti mai departe la completarea chestionarului daca nu sunteti proaspat absolvent al uneia dintre
aceste trepte a studiilor universitare: licenta, master, doctorat." Crosstabulation
Count
1) Va rog sa nu treceti mai
departe la completarea
chestionarului daca nu sunteti
proaspat absolvent al uneia
dintre aceste trepte a studiilor
universitare: licenta, master,
doctorat." Total
Licenta Master
5) Facebook (Ce platforma de social
media ati uti lizat pentru a va gasi un
loc de munca?)" Da 8 4 12
Nu 10 8 18
Total 18 12 30
Conform tabelului de mai sus, reies următoarele aspecte:
12 absolvenți au utilizat social media pentru a -și găsi un loc de muncă, dintre care
8 au absolvit studiile lic ențiale, iar 4 masterale;
18 absolvenți nu au utilizat social media pentru a -și găsi un loc de muncă, dintre
care 10 au absolvit studiile licențiale și 8 cele masterale.
Fg. 8 Twitter (Ce platforma de social media ati utilizat pentru a va gasi un loc de munca?)" * 1) Va rog sa
nu treceti mai departe la completarea chestionarului daca nu sunteti proaspat absolvent al uneia dintre
aceste trepte a studiilor universitare: licenta, master, doctorat." Crosstabulation
Count
1) Va rog sa nu treceti mai departe la
completarea chestionarului daca nu
sunteti proaspat absolvent al uneia dintre
aceste trepte a studiilor universitare:
licenta, master, doctorat." Total
Licenta Master
5) Twitter (Ce platforma de social
media ati utilizat pentru a va gasi
un loc de munca?)" Da 2 0 2
Nu 16 12 28
Total 18 12 30
47 | P a g e
Conform tabelului de mai sus, reies următoarele aspecte:
2 absolvenți au folosit twitter ca modalitate de căutare a locului de muncă, dintre
care 2 au absolvit studiile licențiale;
28 absolvenți nu a u folosit twitter ca mijloc de căutare a locului de muncă.
Fig. 9 Google+ (Ce platforma de social media ati utilizat pentru a va gasi un loc de munca?)" * 1) Va rog sa
nu treceti mai departe la completarea chestionarului daca nu sunteti proaspat absolven t al uneia dintre
aceste trepte a studiilor universitare: licenta, master, doctorat." Crosstabulation
Count
1) Va rog sa nu treceti mai
departe la completarea
chestionarului daca nu sunteti
proaspat absolvent al uneia
dintre aceste trepte a studiilor
universitare: licenta, master,
doctorat." Total
Licenta Master
5) Google+ (Ce platforma de social
media ati utilizat pentru a va gasi un
loc de munca?)" Da 4 7 11
Nu 14 5 19
Total 18 12 30
Conform tabelului de mai sus, reies următoarele aspecte :
11 absolvenți au folosit Google + ca mijloc de căutare a locului de muncă, dintre
care 4 au absolvit studiile liențiale și 7 cele masterale ;
19 absolvenți nu au folosit Google + ca mijloc de căutare a locului de muncă .
48 | P a g e
Fig. 10 LinkedIn (Ce plat forma de social media ati utilizat pentru a va gasi un loc de munca?)" * 1) Va rog sa nu
treceti mai departe la completarea chestionarului daca nu sunteti proaspat absolvent al uneia dintre aceste
trepte a studiilor universitare: licenta, master, doctorat. " Crosstabulation
Count
1) Va rog sa nu treceti mai departe la completarea
chestionarului daca nu sunteti proaspat absolvent
al uneia dintre aceste trepte a studiilor
universitare: licenta, master, doctorat." Total
Licenta Master
5) LinkedIn (Ce pla tforma
de social media ati utilizat
pentru a va gasi un loc de
munca?)" Da 8 3 11
Nu 10 9 19
Total 18 12 30
Conform tabelului de mai sus, reies următoarele aspecte:
11 absolvenți au folosit LinkedIn ca mijloc de căutare a locului de muncă, dintre
care 8 au absolvit studiile licențiale și 3 cele masterale;
19 absolvenți nu au folosit LinkedIn ca mijloc de căutare a locului de muncă.
Așadar, conform răspunsurilor furnizate, pot realiza un top al platformelor utilizate astfel:
Facebook cu 12 răs punsuri în favoare, urmat de LinkedIn și Google + cu 11 răspunsuri în
favoare. Twitter are cele mai puține voturi. În același timp, absolvenții utilizează cel mai mult
Facebook pentru a fi în contact cu prietenii și anume 60%. 47% dintre absolvenți au un n umăr
mai mare de 500 de prieteni pe rețelele de socializare și 73.2% din totalul absolvenților
updatează cel mai des secținea imagini. Aceste date statistice sunt preluate după calculul
statistic relizat de isondaje.com.
Ținând cont că itemul 7 oferă p osibilitatea bifării răspunsurilor multiple, funcția pe care o
voi genera în SPSS va fi în consecință. Pașii sunt: Analyze – Multiple response – Define
variable set și am grupat variabilele introduse sub denumirea „Pregatire_profesionala”. După
care am acc esat din nou meniul, Analyze – Frequencies și am reintrodus aceleași variabile.
Astfel, am obținut următoarele rezultate:
49 | P a g e
Fig. 11 Adaptabilitate (Care considerati ca sunt aspectele pozitive ale dumneavoastra in raport cu gradul de
pregatire profesion ala? In acesta intrebare este inclusa si pregatirea academica.)"
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Da 19 32,2 63,3 63,3
Nu 11 18,6 36,7 100,0
Total 30 50,8 100,0
Missing System 29 49,2
Total 59 100,0
32.2% din absolven ți au selectat „adaptabilitate” ca variantă de răspuns la itemul 7.
Fig. 12 Buna pregatire teoretica (Care considerati ca sunt aspectele pozitive ale dumneavoastra in
raport cu gradul de pregatire profesionala? In acesta intrebare este inclusa si pregatire a academica.)"
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Da 10 16,9 33,3 33,3
Nu 20 33,9 66,7 100,0
Total 30 50,8 100,0
Missing System 29 49,2
Total 59 100,0
16.9% dintre absolvenți se consideră pregătiți din punct de vedere t eoretic
Fig. 13 Eficienta (Care considerati ca sunt aspectele pozitive ale dumneavoastra in raport cu
gradul de pregatire profesionala? In acesta intrebare este inclusa si pregatirea academica.)"
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Da 17 28,8 56,7 56,7
Nu 13 22,0 43,3 100,0
Total 30 50,8 100,0
Missing System 29 49,2
Total 59 100,0
28,8% dintre respondenți consideră „eficiența” ca fiind un aspect pozitiv propriu
Fig. 14 Lucrul in echipa (Care considerati ca sunt aspectele pozitive ale dumneavoastra in
raport cu gradul de pregatire profesionala? In acesta intrebare este inclusa si pregatirea
academica.)"
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Da 16 27,1 53,3 53,3
Nu 14 23,7 46,7 100,0
Total 30 50,8 100,0
Missing System 29 49,2
Total 59 100,0
27,1% consideră „lucrul în echipă” ca fiind un atuu propriu
50 | P a g e
Fig. 15 Pregatirea scazuta (Care considerati ca sunt aspectele negative ale dumneavoastra in
raport cu gradul de pregatire profe sionala? In acesta intrebare este inclusa si pregatirea
academica.)"
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Da 12 20,3 40,0 40,0
Nu 18 30,5 60,0 100,0
Total 30 50,8 100,0
Missing System 29 49,2
Total 59 100,0
20.3% dintre a bsolvenți consideră că nu sunt pregătiți din punct de vedere profesional
Fig. 16 Neimplicare (Care considerati ca sunt aspectele negative ale dumneavoastra in raport cu
gradul de pregatire profesionala? In acesta intrebare este inclusa si pregatirea acade mica.) ”
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Da 8 13,6 26,7 26,7
Nu 22 37,3 73,3 100,0
Total 30 50,8 100,0
Missing System 29 49,2
Total 59 100,0
13.3% din absolvenți consideră că nu sunt implicați îndeajuns
Fig. 17 Ati m ai lucrat pana acum? Daca da, estimati, va rog, durata activitatii profesionale. Daca nu,
treceti, va rog, 0 in campul de raspuns si treceti direct la intrebarea 4." * 11) Sunteti dispus sa
acceptati practicarea activitatilor de internship neplatit in cadr ul unei companii?" Crosstabulation
Count
11) Sunteti dispus sa acceptati
practicarea activitatilor de
internship neplatit in cadrul unei
companii?" Total
Da Nu
2) Ati mai lucrat pana acum?
Daca da, estimati, va rog,
durata activitatii profesionale.
Daca nu, treceti, va rog, 0 in
campul de raspuns si treceti
direct la intrebarea 4." 0 11 8 19
1-4 luni 2 1 3
7-12 luni 1 0 1
peste un an 4 3 7
Total 18 12 30
51 | P a g e
Tabelul de mai sus vine în completarea fig. 15, în sensul în care doream să aflu d acă, o
pregătire scăzută îi determină să se înscrie în programele de internship -uri neplătite. Astfel,
din tabelul de mai sus reies următoarele:
Cei care nu au mai lucrat până acum sunt dispuși să accepte varianta unui
internship neplătit și sunt în număr de 11, mai mare decât numărul celor care nu ar
accepta varianta unui internship neplătit.
Fig. 18 Considerati optim raportul dintre pregatirea teoretica și cea practica dezvoltata in cadrul programei
universitare?" * 11) Sunteti dispus sa acceptati practicarea activitatilor de internship neplatit in cadrul unei
companii?" Crosstabulation
Count
11) Sunteti dispus sa acceptati
practicarea activitatilor de
internship neplatit in cadrul unei
companii?" Total
Da Nu
10) Considerati optim raportul di ntre
pregatirea teoretica și cea practica
dezvoltata in cadrul programei
universitare?" Da 10 7 17
Nu 8 5 13
Total 18 12 30
Conform tabelului de mai sus, reies următoarele lucruri:
Cei care nu consideră ca fiind optim raportul dintre pregătirea t eoretică și practică
și nici nu sunt dispuși să accepte prog ramele de internship neplătit sunt 5 la număr,
comparativ cu 8 care sunt dispuși să accepte un internship neplătit.
Cei care consideră optim raportul dintre pregătirea teoretică și cea practică și sunt
dispuși să accepte un program de internship neplătit sunt 10 la număr, comparativ
cu cei 7 care nu sunt dispuși să accepte un internship neplătit.
Prin ace st tabel doream să verific dacă, absolvenții care se consideră nepregătiți din punct
de ve dere academic, ar accepta să lucreze ca interni, gratuit. Se pare că aceștia sunt interes ați
să se dezvolte profesional, chiar dacă începtul nu le -ar aduce vreo satisfacție financiară.
În continuarea identificării profesionale a absolvenților și în ur ma informațiilor obți nute
referitoare la câți au avut contact cu experiența profesională, cât de dispuși ar fi să își înceapă
cariera chiar dacă nu ar fi remunerați, doresc să aflu câ t de mulțumiți sunt cu propriile decizii
și cum acestea se reflectă în co nstruirea stimei de sine. Astfel, conform datelor statistice
52 | P a g e
oferite de isond aje.com, la fiecare item măsurat cu scala Likert ( de la 14 la 23) obținem
următoarele răs punsuri, considerate ca fiind răspunsurile medii oferite de absolvenți.
Fig. 19 Tendința centrală calculată de isondaje.com pentru fiecare item măsurat cu scala Likert
53 | P a g e
Absolvenții, conform datelor oferite în figura de mai sus se privesc pozitiv raportându -se la
situația lor actuală. Consideră că sunt la fel de buni ca ceilalți și consideră că au r ealizări de
care sunt mândri. În urma adunării datelor, a reieșit că absolvenții au o stimă de sine medie și
ridicată. Nu am identificat niciun caz de stimă de sine scăzută. Însă sunt două cazuri cu ce le
mai mici valori, apropiate de stima scăzută, fapt pentru care sunt trecuți cu stimă scăzută spre
medie. În același timp, voi gener a în SPSS pentru a putea identifica dacă această stimă de sine
este corelată cu activitatea profesională . În sensul acesta voi realiza o corelație Pearson astfel:
Analyze – Correlate – Bivariate unde voi introduce stima de sine și durata activității
profesionale. Conform tabelului de mai jos, cele două variabile nu au o legătură semnificativă,
deci nu se influenț ează recip roc. Astfel, ipoteza „absolvenții cu o stimă scăzută de sine nu vor
aplica la anunțurile de angajare promovate de o companie cu un brand de angajator bine
consolidat. ” este infirmată.
Fig. 20 Correlations
Stima de sine 2) Ati mai lucrat pana acum? Daca da ,
estimati, va rog, durata activitatii
profesionale. Daca nu, treceti, va rog, 0
in campul de raspuns si treceti direct la
intrebarea 4."
Stima de sine Pearson Correlation 1 -,177
Sig. (2 -tailed) ,349
N 30 30
2) Ati mai lucrat pana
acum? Daca da, es timati, va
rog, durata activitatii
profesionale. Daca nu,
treceti, va rog, 0 in campul
de raspuns si treceti direct
la intrebarea 4." Pearson Correlation -,177 1
Sig. (2 -tailed) ,349
N 30 30
54 | P a g e
Să observăm mai departe tendința absolvenților de a aplica pentru posturile oferite de bănci .
Fig. 21 Informatii despre pozitie (In imaginea de mai jos BCR cauta un coleg pentru echipa de Audit intern care sa aiba
minim un an de experienta in acest domeniu. Dupa ce cititi anuntul, bifati variantele pe care le considerati potrivite si in
functie de care ati aplica la acest anunt)" * 26) Cat de tentat(a) sunteti sa aplicati la acest anunt promovat de BCR? audit
experienta" Crosstabulation
Count
24) Cat de tentat(a) sunteti sa aplicati la acest anunt promov at de BCR?
audit experienta" Total
Deloc Putin Putin mai
mult Mult Foarte mult
23) Informatii despre
pozitie (In imaginea de
mai jos BCR cauta un
coleg pentru echipa de
Audit intern care sa aiba
minim un an de
experienta in acest
domeniu. Dupa ce citit i
anuntul, bifati variantele
pe care le considerati
potrivite si in functie de
care ati aplica la acest
anunt)" Da 3 2 3 10 3 21
Nu 2 2 1 3 1 9
Total 5 4 4 13 4 30
Cei mai mulți respondenți au selectat mult la acest item , influențați de faptul că B CR a
detaliat informații privind poziția.
55 | P a g e
Fig. 22 Informatii despre companie (In imaginea de mai jos BCR cauta un coleg pentru echipa de Audit intern care sa aiba minim un
an de experienta in acest domeniu. Dupa ce cititi anuntul, bifati v ariantele pe care le considerati potrivite si in functie de care ati
aplica la acest anunt)" * 26) Cat de tentat(a) sunteti sa aplicati la acest anunt promovat de BCR? audit experienta" Crosstab ulation
Count
24) Cat de tentat(a) sunteti sa aplicati la a cest anunt promovat de BCR? audit
experienta" Total
Deloc Putin Putin mai mult Mult Foarte mult
23) Informatii despre
companie (In imaginea de
mai jos BCR cauta un
coleg pentru echipa de
Audit intern care sa aiba
minim un an de
experienta in acest
dome niu. Dupa ce cititi
anuntul, bifati variantele
pe care le considerati
potrivite si in functie de
care ati aplica la acest
anunt)" Da 1 0 2 3 1 7
Nu 4 4 2 10 3 23
Total 5 4 4 13 4 30
Cei mai mulți responden ți au selectat mult la acest item, chiar da că BCR nu a oferit detalii
despre companie. Cu toate acestea , chiar dacă absolvenții consideră că BCR nu a oferit
informații despre companie tot ar aplica la acest anunț de angajare.
56 | P a g e
Fig. 23 Informatii despre beneficiile companiei (In imaginea de mai jos BCR cauta un coleg pentru echipa de Audit intern care sa
aiba minim un an de experienta in acest domeniu. Dupa ce cititi anuntul, bifati variantele pe care le considerati potrivite s i in
functie de care ati aplica la acest anunt)" * 26) Cat de tentat(a) sunteti sa aplicati la acest anunt promovat de BCR? audit
experienta" Crosstabulation
Count
24) Cat de tentat(a) sunteti sa aplicati la acest anunt promovat de BCR? audit
experienta" Total
Deloc Putin Putin mai
mult Mult Foarte mult
23) Informatii despre
beneficiile companiei (In
imaginea de mai jos BCR
cauta un coleg pentru
echipa de Audit intern
care sa aiba minim un an
de experienta in acest
domeniu. Dupa ce cititi
anuntul, bifati variantele
pe care le considerati
potrivite si in functie de
care ati aplica la acest
anunt)" Da 2 2 2 3 2 11
Nu 3 2 2 10 2 19
Total 5 4 4 13 4 30
Chiar și când observă că anunțul postat de BCR nu oferă informații despre beneficiile
companiei, absolvenții tot ar aplica pentru acest post ,.
57 | P a g e
Fig. 24 Informatiile nu sunt complete (In imaginea de mai jos BCR cauta un coleg pentru echipa de Audit intern care sa
aiba minim un an de experienta in acest domeniu. Dupa ce cititi anuntul, bifati variantele pe care le considerati potrivite
si in functie de care ati aplica la acest anunt)" * 26) Cat de tentat(a) sunteti sa aplicati la acest anunt promovat de BCR?
audit experienta" Crosstabulation
Count
24) Cat de tentat(a) sunteti sa aplicati la acest anunt promovat de BCR?
audit experienta" Total
Deloc Putin Putin mai
mult Mult Foarte mult
23) Informatiile nu sunt
complete (In imaginea
de mai jos BCR cauta un
coleg pentru echipa de
Audit intern care sa
aiba minim un an de
experienta in acest
domeniu. Dupa ce cititi
anuntul, bifati
variantele pe care le
considerati potrivite si
in functie de care ati
aplica la acest anunt)" Da 3 2 0 0 0 5
Nu 2 2 4 13 4 25
Total 5 4 4 13 4 30
Pentru a -mi ilustra punctul de vedere referitor la importanța unui brand de angajator ce se
reflectă în exterior, voi com para răspunsurile obținute pentru internhip -urile neplătite de la
BCR și OTP Bank. Conform isondaje, BCR a fost cel mai votat ca având un brand de
angajator puternic, iar OTP cel mai puțin. BCR = 27.7%, iar OTP = 3%.
Așadar, chiar dacă informațiile din anunțul BCR nu sunt complete, absolvenții tot doresc
să aplice pentru postul de intern, neplătit.
58 | P a g e
29) Informatii despre training (BCR ofera un stagiu de internship neplatitit, pe o perioada de 2 luni. Cititi anuntul si bifa ti
raspunsurile co respunzatoare pentru dumneavoastra, in functie de care ati aplica la acest post.)" * 30) Cat de tentat(a)
sunteti sa aplicati la acest anunt promovat de BCR?" internship neplatit Crosstabulation
Count
28) Cat de tentat(a) sunteti sa aplicati la acest an unt promovat de BCR?"
internship neplatit Total
Deloc Putin Putin mai
mult Mult Foarte mult
27) Informatii despre
training (BCR ofera un
stagiu de internship
neplatitit, pe o perioada
de 2 luni. Cititi anuntul si
bifati raspunsurile
corespunzatoare pen tru
dumneavoastra, in
functie de care ati aplica
la acest post.)" Da 1 0 3 4 1 9
Nu 4 4 8 4 1 21
Total 5 4 11 8 2 30
Fig. 30 Informatii despre companie (BCR ofera un stagiu de internship neplatitit, pe o perioada de 2 luni. Cititi anuntul si bifati
raspunsurile corespunzatoare pentru dumneavoastra, in functie de care ati aplica la acest post.)" * 30) Cat de tentat(a) sunt eti
sa aplicati la acest anunt promovat de BCR?" internship neplatit Crosstabulation
Count
28) Cat de tentat(a) sunteti sa aplic ati la acest anunt promovat de BCR?"
internship neplatit Total
Deloc Putin Putin mai mult Mult Foarte mult
27) Informatii despre
companie (BCR ofera un
stagiu de internship
neplatitit, pe o perioada
de 2 luni. Cititi anuntul si
bifati raspunsurile
core spunzatoare pentru
dumneavoastra, in
functie de care ati aplica
la acest post.)" Da 0 1 2 4 1 8
Nu 5 3 9 4 1 22
Total 5 4 11 8 2 30
59 | P a g e
Fig. 31 Informatii despre oportunitati carieristice (BCR ofera un stagiu de internship neplatitit, pe o perioada de 2 luni. Cititi anuntul si
bifati raspunsurile corespunzatoare pentru dumneavoastra, in functie de care ati aplica la acest post.)" * 30) Cat de tentat( a) sunteti
sa aplicati la acest anunt promovat de BCR?" internship neplatit Crosstabulation
Count
28) Cat de tentat(a) sunteti sa aplicati la acest anunt promovat de BCR?" internship
neplatit Total
Deloc Putin Putin mai mult Mult Foarte mult
27) Informatii despre
oportunitati carieristice
(BCR ofera un stagiu de
internship neplatitit, pe o
perioada de 2 luni. Cititi
anuntul si bifati
raspunsurile
corespunzatoare pentru
dumneavoastra, in functie
de care ati aplica la acest
post.)" Da 2 2 4 3 1 12
Nu 3 2 7 5 1 18
Total 5 4 11 8 2 30
Comparativ cu OTP Bank unde chiar dacă sunt informații despre compa nie, absolvenții nu
ar aplica.
Fig. 32 Informatii despre companie ( OTP Bank ofera un stagiu de internship neplatitit, pe o perioada de 1 luna. Cititi anuntul
si bifati raspunsurile corespunzatoare pentru dumneavoastra, in functie de care ati aplica la ace st post)" * 32) Cat de
tentat(a) sunteti sa aplicati la acest anunt promovat de Millenium Bank?" Crosstabulation
Count
30) Cat de tentat(a) sunteti sa aplicati la acest anunt promovat de OTP
Bank ?" Total
Deloc Putin Putin mai mult Mult
29) Informati i despre
companie ( OTP Bank ofera
un stagiu de internship
neplatitit, pe o perioada de 1
luna. Cititi anuntul si bifati
raspunsurile
corespunzatoare pentru
dumneavoastra, in functie
de care ati aplica la acest
post)" Da 7 5 2 2 8
Nu 1 3 4 6 22
Total 8 8 6 8 30
60 | P a g e
Fig. 33 Informatii despre oportunitati carieristice (OTP Bank ofera un stagiu de internship neplatitit, pe o perioada de 1 lu na.
Cititi anuntul si bifati raspunsurile corespunzatoare pentru dumneavoastra, in functie de care ati aplica la acest po st)" * 32)
Cat de tentat(a) sunteti sa aplicati la acest anunt promovat de Millenium Bank?" Crosstabulation
Count
30) Cat de tentat(a) sunteti sa aplicati la acest anunt promovat de OTP
Bank?" Total
Deloc Putin Putin mai mult Mult
29) Informatii des pre
oportunitati carieristice (OTP
Bank ofera un stagiu de
internship neplatitit, pe o
perioada de 1 luna. Cititi
anuntul si bifati raspunsurile
corespunzatoare pentru
dumneavoastra, in functie
de care ati aplica la acest
post)" Da 7 4 3 3 11
Nu 1 4 3 5 19
Total 8 8 6 8 30
Chiar dacă există infor mații despre oportunitățile carie ristice, tot nu ar fi tentați să aplice
pentru acest post de internship neplătit. În continuarea afirmației mele:
Fig. 34 Ati mai lucrat pana acum? Daca da, estimati, va rog , durata activitatii profesionale. Daca nu, treceti, va rog, 0 in
campul de raspuns si treceti direct la intrebarea 4." * 30) Cat de tentat(a) sunteti sa aplicati la acest anunt promovat de
BCR?" internship neplatit Crosstabulation
Count
28) Cat de tent at(a) sunteti sa aplicati la acest anunt promovat de BCR?"
internship neplatit Total
Deloc Putin Putin mai
mult Mult Foarte mult
2) Ati mai lucrat pana
acum? Daca da,
estimati, va rog, durata
activitatii profesionale.
Daca nu, treceti, va rog,
0 in cam pul de raspuns
si treceti direct la
intrebarea 4." 0 3 2 4 8 2 19
1-4 luni 1 0 4 1 0 3
7-12 luni 1 0 0 0 0 1
peste un
an 0 2 2 2 0 7
Total 5 4 8 11 2 30
61 | P a g e
Fig. 35 Ati mai lucrat pana acum? Daca da, estimati, va rog, durata activitatii profesional e. Daca nu, treceti, va rog, 0 in campul de
raspuns si treceti direct la intrebarea 4." * 32) Cat de tentat(a) sunteti sa aplicati la acest anunt promovat de OTP Bank?"
Crosstabulation
Count
30) Cat de tentat(a) sunteti sa aplicati la acest anunt promov at de OTP
Bank?" Total
Deloc Putin Putin mai mult Mult
2) Ati mai lucrat pana acum?
Daca da, estimati, va rog,
durata activitatii
profesionale. Daca nu,
treceti, va rog, 0 in campul
de raspuns si treceti direct la
intrebarea 4." 0 8 5 5 4 19
1-4 luni 0 1 1 0 3
7-12 luni 0 0 0 1
peste un an 0 2 0 4 7
Total 8 8 6 8 30
Absolvenții care nu au mai lucrat până în prezent vor aplica pentru un post de internship
neplătit, în cadrul unei organizații care are un bra nd de angajator bine consolidat (cazul BCR ).
Cei care nu au mai lucrat până acum nu vor aplica pentru un internship neplătit în cadrul unei
companii cu un brand de angajator nu foarte bine consolidat (cazul OTP Bank) .
Fig. 36 Variabilele brand -ului de angajator pentru fiecare bancă în par te și număul de respondenți care a votat
în favoarea acestor variabile
BRD Nr. resp BCR Nr.resp Raiffeisen Nr resp. OTP Bank Nr. resp
Seriozitate Da 6 Da 7 Da 2 Da 0
Creștere piață
Da 7 Da 7 Da 4 Da 1
Reputația
Da
5 Da
8 Da
6 Da
0
Mangement HR
Da
8 Da
6 Da
7 Da
0
Salarizare
Da
3
Da
5 Da
9 Da
0
Total 29 Total 33 Total 28 Total 1
62 | P a g e
Mai departe, am generat în SPSS testul Pearson pentru a observa dacă există corelații
semnificative între ceea ce absolvenții ar dori să introducă în anunțurile de angajare și
răspunsurile pe care le -au dat pentru a argumenta despre banca votată că are un brand de
angajator puternic. Astfel, am găsit următoarele corelații semnificative:
Variabila 33 training și variabila 36 managementul resurselor um ane sunt
traduse astfel: Absolvenții care au considerat că training -ul trebuie inclus în
anunțurile de angajare au considerat că banca pe care au votat -o ca având un
puternic brand de angajtor, dispune de un puternic management al resurselor
umane.
Variab ila 33 program și variabila 36 reputație: Absolvenții care au considerat
că programul trebuie inclus în anunțurile de angajare au considerat banca pe
care au votat -o ca având un puternic brand de angajtor, dispune de o reputație
de angajator puternică.
De asemenea variabila numărul 33 program cu 36 seriozitate: Absolvenții care
au considerat că programul trebuie inclus în anunțurile de angajare au
considerat banca pe care au votat -o ca având un puternic brand de angajtor este
serioasă.
Absolvenții au rela ționat seriozitatea cu reputația.
Absolvenții au relaționat creșterea pe piață cu salarizarea.
Asolvenții au relaționat reputația cu salarizarea.
63 | P a g e
Fig. 36 Test ul Pearson pentru variabilele 33 și 36
64 | P a g e
4.2.2 Rezultatele obținute în urma interpretării chestionarului aplicat departamentului
de HR (ANEXA 5)
În continuare s unt interesată să observ dacă ceea ce obțin în urma interpretării bazei de
date HR este congruent cu atitudinea și părerile absolvenților despre companiile banca re la
care recrutorii sunt angajați; c um băncile se autopercep și cum absolvenții percep activitatea
acestor bănci. Înainte de a începe activitatea de interpretare este necesară identificarea
profesională a reprezentanților din departamentele de resurse um ane: 2 aparțin de BCR, 3
BRD, 3 OTP Bank și 3 Raiffeisen Bank. Pentru a identifica numărul angajaților acestor bănci,
raportat la activitatea lor profesională din cadrul băncilor voi genera funcț ia Crosstabulation
care îmi va diviza grupul mare î ntr-un sub grup, format în baza actvității profesionale a
angajaților. Astfel, din tabelul de mai jos se observă următoarele:
Cei care au o vechime între 1 și 3 ani lucrează la BRD – 1 respondent, BCR – 1
respondent, OTP Bank – 2 respondenți, Raiffeisen – 3 responde nți;
Cei care au o vec hime între 4 și 6 ani lucrează l a BRD – 2 respondenți, BCR – 1
respodnent, OTP Bank – 1 respondent.
Fig. 37 Perioada de activitate in ani din cadrul acestei companii * 2) Mentionati, va rog, numele companiei
in care lucrati. Crossta bulation
Count
2) Mentionati, va rog, numele companiei in care lucrati. Total
BRD BCR OTP Bank Raiffeisen
3) Perioada de activitate in
ani din cadrul acestei
companii 1-3 1 1 2 3 7
4-6 2 1 1 0 4
Total 3 2 3 3 11
Mai departe , un procent de 100% din rândul recrutorilor afirmă că obișnuiește să recruteze
prin social media.
Fig. 38 Procentul respondenților care recrutează prin social media
65 | P a g e
Fig. 39 Platformele cele mai utilizate
Recrutorii utilizează cel mai des LinkedIn, ca mijloc de a recruta absolvenți. Dacă ne
întoarcem la interpretarea acordată chestionarului aplicat absolvenților, constatăm că aceștia
utlizează cel mai mult Facebook -ul, ca platformă pe ntru a -și găsi un loc de muncă, urmat de
Google + și LinkedIn.
Fig. 40 Cat de mare este diferenta dintre rata de selectare a candidatului prin intermediul
platformelor de social media pentru o pozitie de entry level si una middle? * 2) Mentionati, va rog,
numele companiei in care lucrati. Crosstabulation
Count
2) Mentionati, va rog, numele companiei in
care lucrati. Total
BRD BCR OTP Bank Raiffeisen
6) Cat de mare este
diferenta dintre rata
de selectare a
candidatului prin
intermediul
platformelor de social
media pentru o pozitie
de entry level si una
middle? Relativ mica 1 0 0 0 1
Nici mica nici
mare 0 2 1 0 3
Mare 1 0 2 2 5
Foarte mare 1 0 0 1 2
Total 3 2 3 3 11
Observând mai departe constatăm că diferența dintre rata de recrutare prin social media
pentru o poziție entry -level este relativ mare comparativ cu rata de recrutare prin social media
pentru o poziție middle. Iar acest lucru este de cunoscut pentru cei care au o perioadă de
activitate profesională desfășurată. Să obsevăm mai departe care sunt criteriile în funcție de
care fiecare bancă în part e recru tează absolvenți prin intermediul platformelor sociale.
66 | P a g e
Fig. 41 facultate de profil * 2) Mentionati, va rog, numele companiei in care lucrati. Crosstabulation
Count
2) Mentionati, va rog, numele companiei in care lucrati. Total
BRD BCR OTP Bank Raiffeisen
7 facultate de profil Da 3 2 2 2 9
Nu 0 0 1 1 2
Total 3 2 3 3 11
Fig. 42 experienta minima * 2) Mentionati, va rog, numele companiei in care lucrati. Crosstabulation
Count
2) Mentionati, va rog, numele companiei in care lucrati. Total
BRD BCR OTP Bank Raiffeisen
7 experienta minima Da 3 2 2 1 8
Nu 0 0 1 2 3
Total 3 2 3 3 11
Fig. 43 internship * 2) Mentionati, va rog, numele companiei in care lucrati. Crosstabulation
Count
2) Mentionati, va rog, numele companiei in care lucra ti. Total
BRD BCR OTP Bank Raiffeisen
7 internship Da 1 1 0 1 3
Nu 2 1 3 2 8
Total 3 2 3 3 11
Fig. 44 poze * 2) Mentionati, va rog, numele companiei in care lucrati. Crosstabulation
Count
2) Mentionati, va rog, numele companiei in care lucrati . Total
BRD BCR OTP Bank Raiffeisen
7 poze Da 1 0 2 1 4
Nu 2 2 1 2 7
Total 3 2 3 3 11
67 | P a g e
Fig. 45 statusuri * 2) Mentionati, va rog, numele companiei in care lucrati. Crosstabulation
Count
2) Mentionati, va rog, numele companiei in care luc rati. Total
BRD BCR OTP Bank Raiffeisen
7 statusuri Da 3 2 3 3 11
Total 3 2 3 3 11
Din aceste tabele, un lucru interesant reiese și anume faptul că băncile citesc status -urile
absolvenților atunci când recrutează pentru un post de entry -level. După importanța status –
ului vin facultatea care trebuie să fie de profil, experiența minimă, internship -ul și pozele.
Recrutorii consideră ca fiind importante și mai puțin importante următoarele elemente de pe
platformele sociale.
Fig. 47 Videclipuri (Ce e lemente de pe platformele sociale ale posibililor candidadti sunt importante din punctul
dumneavoastra de vedere si in functie de care ii selectati?) * 2) Mentionati, va rog, numele companiei in care
lucrati. Crosstabulation
Count
2) Mentionati, va rog, numele companiei in care lucrati. Total
BRD BCR OTP Bank Raiffeisen
8) Videclipuri (Ce
elemente de pe
platformele sociale ale
posibililor candidadti sunt
importante din punctul
dumneavoastra de vedere
si in functie de care ii
selectati?) Nu 3 2 3 3 11
Total 3 2 3 3 11
68 | P a g e
Fig. 46 Numarul de prieteni (Ce elemente de pe platformele sociale ale posibililor candidadti sunt importante
din punctul dumneavoastra de vedere si in functie de care ii selectati?) * 2) Mentionati, va rog, numele
companiei i n care lucrati. Crosstabulation
Count
2) Mentionati, va rog, numele companiei in care lucrati. Total
BRD BCR OTP Bank Raiffeisen
8) Numarul de prieteni (Ce
elemente de pe platformele
sociale ale posibililor
candidadti sunt importante
din punctul dum neavoastra
de vedere si in functie de
care ii selectati?) Da 1 0 0 0 1
Nu 2 2 3 3 10
Total 3 2 3 3 11
În acest context, ipoteza forumlată conform căreia, un absolvent care deține un număr
mare de prieteni pe rețelele de socializare va fi percepu t drept un candidat potențial decât cel
cu un număr de p rieteni scăzut pe aceste rețele este infirmată. Recrutorii nu sunt interesați de
numărul de prieteni de pe rețelele de socializare a absolvenților, la fel și în cazul
videoclipurilor. În schimb sunt i nteresați de status -uri și grupurile de afiliere ale absolvenților.
Fig. 45 statusuri * 2) Mentionati, va rog, numele companiei in care lucrati. Crosstabulation
Count
2) Mentionati, va rog, numele companiei in care lucrati. Total
BRD BCR OTP Bank Raiffeisen
7 statusuri Da 3 2 3 3 11
Total 3 2 3 3 11
69 | P a g e
Fig. 49 Grupuri de afiliere (Ce elemente de pe platformele sociale ale posibililor candidadti sunt importante din
punctul dumneavoastra de vedere si in functie de care ii selectati?) * 2) Men tionati, va rog, numele companiei
in care lucrati. Crosstabulation
Count
2) Mentionati, va rog, numele companiei in care lucrati. Total
BRD BCR OTP Bank Raiffeisen
8) Grupuri de afiliere (Ce
elemente de pe platformele
sociale ale posibililor
candida dti sunt importante
din punctul dumneavoastra
de vedere si in functie de
care ii selectati?) Da 2 2 3 3 10
Nu 1 0 0 0 1
Total 3 2 3 3 11
Raportat la interviurile conduse până în prezent cu absolvenții, adaptabailitatea pare să fie
caracteristica principală întâlnită la absolvenți, votată 27.6%, urmată de spiritul competitiv,
27.6%, lu crul în echipă, 24.1% și buna pregătire teoretică, 6.9%. Acest ultim procent este
argumentat de răspunsurile întrebării numărul 11, unde lipsa unui raport optim dint re
pregătirea teoretică și pregătirea practică absolvenților este votată de căre recrutori în procent
de 72.7%.
Fig. 50 Pregătirea teoretică și practică a absolvenților
Întrebarea numărul 13, dacă până în prezent au fost derulate activități de int ernship și că tre
ce departamente , a fost completată de f iecare reprezentat al băncii. Astfel, departamenete ca
produse/ credite pentru corporații, financiar contabilitate, casierie, trezorerie, operațiuni anual
sunt ocupate de către tineri absolvenți dorit ori de a -și începe cariera profesională la unele
dintre cele mai cotate bănci.
La întrebările următoare, „organizația în care lucrez are un număr de” și „organizația în
care lucrez include” recrutorii au bifat opțiunea 50 – 259 de angajati , în procen t de 54.5%,
urmată de peste 260, în procent de 36.4% și 63.6% au votat opțiunea peste 6 departamente.
Mai departe, deoarece am dorit să identific dacă există vreo legătură între mărirea organizației
70 | P a g e
și activitățile de sponsorizare conduse de către bănci am apelat la testul Pearson. Astfel am
obținut:
Tabelul este interpretat astfel: cu cât organizația este mai mare cu atât activitățile de
spons orizare sunt mai multe.
Fig. 52 Mentionati, va rog, numele companiei in care lucrati. * 16) Compania in care lucrati conduce activitati
de sponsorizare sau participa la activitati de sponsorizare? Crosstabulation
Count
16) Compania in care lucrati con duce activitati de
sponsorizare sau participa la activitati de
sponsorizare? Total
1 2 3
2) Mentionati, va rog,
numele companiei in care
lucrati. BRD 0 2 1 3
BCR 0 1 1 2
OTP Bank 0 3 0 3
Raiffeisen 1 1 1 3
Total 1 7 3 11
Cel mai votat răs puns se află pe coloana numărul 2, însemnând că cel mai frecvent
participă la activități de sponsorizare. Deci băncile și-au creat vizibilitate. În același timp, Fig. 51 Correlations
14) Bifati
raspunsul
potrivit pentru
dumneavoastra
. Organizatia in
care lucrez are
un numar de: 16) Compania in care lucrati conduce
activitati de sponsorizare sau participa
la activitati de sponsorizare?
14) Bifati raspunsul potrivit
pentru dumneavoastra.
Organizatia in care lucrez
are un numar de: Pearson Correlation 1 ,629*
Sig. (2 -tailed) ,038
N 11 11
16) Compania in care lucrati
conduce activitati de
sponsorizare sau participa
la activitati de
sponsorizare? Pearson Correlation ,629* 1
Sig. (2 -tailed) ,038
N 11 11
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2 -tailed).
71 | P a g e
recrutorii au acordat un procent de 37% răspunsului „proiecte pentru interesul public” la
întrebarea „Care dintre opțiuni considerați ca fiind cea mai potrivită pentru a defini
responsabilitatea socială?”, menționând că includ obiective ce țin de responsabilitatea socială
în strategia lor de dezvoltare.
În tabelul de mai jos voi nota variabil ele identificate de fiecare companie în parte ce
aparțin unui brand de angajator puternic pe care băncile consideră că îl au.
BRD
Voturi
BCR
Voturi
Raiffeisen
Voturi
OTP
Bank
Voturi
Nr aplicați Da 1 Da 2 Da 2 Nu 0
Etica business -ului Da 2 Da 2 Da 2 Nu 0
Departamentul HR bine
organizat Da 1 Nu o Nu 0 Nu 0
Oportunități de
învățare și promovare Da 1 Da 2 Da 1 Nu 0
Servicii orientate către
oameni Da 1 Da 1 Da 1 Nu 0
Proiecte CSR Nu o Nu 0 Da 1 Nu 0
Locuri de muncă Da 1 Da 1 Nu 0 Nu 0
Cel mai mare furnizor de
servicii financiare Nu 0 Da 1 Nu 0 Da 1
Înțelegerea pieței Da 1 Da 1 Da 1 Da 1
Reputație și imagine Da 1 Da 1 Da 1 Nu 0
Total 9 Total 12 Total 9 Total 2
Dacă revenim la tabelul realizat cu variabilele brand -ului de angajator găs ite pentru fiecare
companie în parte vom constata că sunt congruente cu cele întâlnite în tabel. De unde conchid
că intențiile băncilor de a se promova, de a se implica în activitățile societale au rezonanță. Un
72 | P a g e
aspect doresc să me nționez, referitor la OTP Bank, deoarece a obținut un punctaj mic și de
data acesta. Recrutorii acestei bănci, în momentul în care au răspuns la această întrebare s-au
axat strict pe serviciile financiare pe care le oferă și satisfacția clienților lor față de aceste
servicii. În schimb, nu au menționat nimic despre oportunitățile de învățare, proiectele de
internship derulate sau sponsorizări, ținând cont că derulează proiecte de acest gen. Chiar dacă
numărul recrutorilor în prezentul studiu de caz nu a fost mare și nu se poate tr asa o tendință
generală, aplicabilă exterior, mă gândesc la faptul că au fost 3 recrutori, cu o experiență între
2 și 5 ani, recrutori care au oferit aproximativ aceleași răspunsuri. Este posibil ca eforturile de
a se face vizibilă ca bancă sunt mult mai i ntense decăt a se face vizibilă ca și companie cu
oportunități profesionale și de învățare mari.
Validarea ipotezelor
Din ipotezele construite de mine la începtul studiului de caz cele infirmate sunt:
Un absolvent cu o stimă scăzută de sine nu va a plica la anunțurile de angajare
promovate de o companie cu un brand de angajator bine consolidat. În acest
context, am constatat că stima de sine nu este relaționată cu activitatea
profesională.
Un absolvent cu o stimă de sine scăzută va avea un număr mare de prieteni pe
facebook. În acest context, am constatat că stima de sine nu este relaționată cu
numărul de prieteni de pe facebook. Doresc să precizez următorul lucru: am
construit această ipoteză în ideea că , cel care are o stimă de sine scăzută, în viaț a
de zi cu zi , îi este mult mai greu să se exteriorizeze, de ac eea profilul de social
media putea să îi fie „his safe place” unde, din punct de vedere social se poate
exterioriza.
Un absolvent care deține un număr mare de prieteni pe rețelele de socializa re va
fi perceput drept un candidat potențial decât cel cu un număr de prieteni scăzut pe
aceste rețele. Conform mențiunilor realizate de recrutori, ei sunt mai interesați de
grupurile de afiliere și status -urile absolvenților.
73 | P a g e
Din ipotezele constru ite de mine la începtul studiului de caz cele co nfirmate sunt:
Un absolvent care nu a mai lucrat până în prezent va aplica pentru un post de
internship neplătit, în cadrul unei organizații care are un brand de angajator bine
consolidat.
Un absolvent va fi mult mai determinat să aplice la un internship neplătit derulat
de o companie cu un brand de angajator puternic decât una cu un brand de
angajator mai puțin consolidat.
Concluzii
Contrar opiniilor generale, absolvenții sunt interesați să investească profesional în ei înșiși,
chiar dacă nu se vor bucura de vreo libertate financiară încă de la început. Cu atât mai mult,
știind că nu dispun de o pregătire academică intensă, cu atât mai mult sunt dispuși să
investească în începutul lor profesional. Cu toa tea acestea, chiar dacă începuturile lor
profesionale nu sunt promițătoare din punct de vedere financiar se vor orienta către
companiile care au o vizibiliate mare în mediul social, dublată de u n volum mare de locuri de
muncă. O organizație care este compu să dintr -un număr mare de departamente, cu un număr
considerabil de angajați întotdeauna va fi considerată dezirabilă pentru un loc de muncă.
Astfel, absolvenții atunci când au votat companiile bancare eligibile pentru statutul de brand
de angajator, le -au votat nu din experiență proprie cu acestea ci din modul în care companiile
s-au prezentat de -a lungul anilor de activitate în mediul social și în mediul de business. Pentru
absolvenți, etica bsuiness -ului, oportunitățile de învățare, modul în care departa mentul de
resurse umane este organizat – în ideea în care, băncile mari cu un număr considerabil de
locuri de muncă trebuie să aibă un departament de re surse umane extrem de organizat –
modul în care băncile înțeleg piața sunt extrem de importante. Iar ace st lucru se reflectă în
modalitatea lor de a selecta, în chestionar, anunțurile față de care se simt cei mai tentați să
aplice.
Chiar dacă BCR -ul nu avea detaliile necesare în anunț, iar OTP dispunea de detaliile
necesare, ambele promovând derularea unor programe de internship, BCR -ul a fost votat în
detrimentul băncii OTP. BCR a fost votat ca fiind banca cu cel mai bine consolidat brand de
angajator, explicitând situația selecției. În același timp, ce am constat din partea băncilor,
recrutorii apelea ză la rețelele de socializare doar atunci când sunt în căutarea unor pozi ții de
entry -level, iar atunci când o fac sunt interesați de status -urile de pe profilele potențialilor
angajați și grupurile de afiliere din care aceștia fac parte. În același timp, cel mai frecvent
74 | P a g e
utilizează LinkedIn, însă această informație contrazice ceea ce am afirmat mai devreme. Cu
siguranță Facebook este platforma cea mai intens accesată, mai ales conform statusurilor care
sunt cele mai verificate, însă această afirmație ar fi indicat faptul că sunt intruzivi în viața
socială a potențialilor candidați.
Mediul online este o sursă prețioasă pentru ambele categorii analizate în studiul meu de
caz, însă uneori informațiile provenite de pe platformele sociale despre categoriil e interesate
pot juca un rol decisiv , poate uneori în defavoarea lor, neexistând o limită între ceea ce viață
socială și viață profesională înseamnă.
Într-o piață a forței de muncă dominată de angajat si de fluctuația de personal, brandul de
angajato r a devenit un element decisiv. Vremurile în care angajații caută ofertele cele mai
tentante și aleg să lucreze pentru companii de renume sunt în plină desfașurare.
În concluzie, construirea unei cariere poate fi asemanată cu ridicarea unei case. După
zidirea primei cărămizi, fiecare angajat al companiei își va însuși un rol. Efortul unitar,
comunicarea continuă si sentimentul de apartenență vor determina, treptat, creșterea
performanței.
75 | P a g e
ANEXA nr. 1
Schimbarea contextului carierei (Merce, Eugeniu, 2004, p.138)
76 | P a g e
ANEXA nr. 2
Intervenții în administrarea carierei în cadrul organizațiilor, ca practică în
una din 4 sau chiar 6 organizații .
77 | P a g e
78 | P a g e
ANEXA nr. 3
Atitudinea României față de brand -ul de anagajator
Fig. 1 Sta tusul strategiei brandului de angajator (Minchington, 2014: 27)
Fig. 2 Provocări în managerierea programului de brand de angajator (Minchington, 2014:
35)
Fig.3 Ce este important pentru oameni? (Minchington, 2014: 36)
79 | P a g e
Fig. 4 Departamentul respons abil pentru managerierea brand -ului de angajator
(Minchington, 2014: 23)
Fig. 5 Planuri de investiție în brand -ul de angajator (Minchington, 2014: 24)
Fig.6 Ce activități întreprindeți pentru consolidarea brand -ului de angajator (Minchington,
2014: 29)
Fig. 7 Atingerea obiectivelor brand -ului de angajator (Minchington, 2014: 32)
80 | P a g e
Fig. 8 Cel mai important atribut al brand -ului de angajator pentru atragerea talentelor
(Minchington, 2014: 34)
Fig. 9 Provocări în administrarea programului de brand de angajator (Minchington, 2014:
36)
Fig. 10 Ce este important pentru oameni? (Minchington, 2014: 38)
Fig. 11 Metrici utilizate pentru măsurarea ROI a brand -ului de angajator (Minchington,
2014: 41)
81 | P a g e
Fig. 12 Comunicarea brand -ului de angajator în 201 4 (Minchington, 2014: 43)
Fig. 13 Cele mai eficiente inițiative de comunicare a brand -ului (Minchington, 2014: 45)
Fig. 14 Avantajele principale ale folosirii brand -ului de angajator (Minchington, 2014: 47)
82 | P a g e
ANEXA nr. 4
Chestionar pentr u absolvenți
Evaluarea relației profesionale dintre tinerii absolvenți și anagajații
departamentelor de resurse umane
Vă mulțumesc pentru intenția dumneavoastră de a mă ajuta la definitivarea studiului meu
de caz: „Procesul de recrutare a absolvenților, d in momentul în care aceștia aplică la
anunțurile de angajare până în momentul în care sunt recrutați de că tre departamentul de
resurse umane”. Sunt interesata să evaluez aceasta legatura, mai precis teritoriul de mijloc
unde aceasta se imbina, deoarece pun ctul de greutate al acestei legă turi tinde sa se mute
uneori atât î n defavoarea dumneavoastra cat si in cea a departamentului de resurse umane.
Studiul de caz este parte integrată din lucrarea mea de licenta, iar rezultatele ob ținute nu vor
depăși sfera ce rcetă rii mele.
Introduceți datele dumneavoastră:
Sexul
1. Masculin
2. Feminin
Vârsta (în ani impliniți): ______________
Locație :____________________________
Q1. Vă rog să nu treceți mai departe la completarea chestionarului daca nu sunteți proaspăt
absolvent a l uneia dintre aceste trepte a studiilor universitare: licență, master, doctorat.
o Licență
o Masterat
o Doctorat
o Niciuna de mai sus
Q2. Ați mai lucrat până acum? Dacă da, estimati, vă rog, durata activității profesională. Dacă
nu, treceți, vă rog, 0 în câmpul de răspuns și treceți direct la întrebarea 4.
Q3. Spuneți -mi vă rog, dacă prezentul loc de muncă a fost găsit prin intermediul platformelor
social media. Dacă nu, ce alt mijloc ați utilizat?
83 | P a g e
o Da
o Nu
o Altele ____________________
Q4. Ați utiliza până în mome ntul actual vreo platformă social media pentru a vă gasi un loc de
muncă?
o Da, am utilizat
o Nu, nu am utilizat
Q5. Ce platformă social media ați utlizat pentru a vă gasi un loc de muncă? ( mai multe
răspunsuri posibile)
o Facebook
o Twitter
o Google+
o LinkedIn
o Altel e _______________________
Q6. În urma aplicării la un anunț/anunțuri de angajare prin intermediul social media, câți
angajatori v -au contactat?
o >8
o 5-8
o 1-4
o Nu am fost contactat/ă deloc de angajatori
Q7. Care considerați că sunt aspectele pozitive ale dvs. în raport cu gradul de pregătire
profesională? În această întrebare este inclusă și pregătirea academică. ( mai multe răspunsuri
posibile)
o Adaptabilitate
o Bună pregătire teoretică
o Eficiență
o Lucrul în echipă
84 | P a g e
Q8. Care considerați că sunt aspectele negative ale dvs. în raport cu gradul de pregătire
profesională? În această întrebare este inclusă și pregătirea academică. ( mai multe răspunsuri
posibile)
o Pregătire scăzută
o Neseriozitate
o Neimplicare
o Altele _______________________
Q9. În ce măsură cunoștințele dobândi te în cadrul programei universitare urmate v -au fost de
folos?
1 2 3 4 5
Într-o mica măsură O O O O O Într-o foarte mare măsură
Q10. Considerați optim raportul dintre pregătir ea teoretică și cea practică dezvoltată în cadrul
programei universitare?
o Da
o Nu
Q11. Sunteți dispus să acceptați practicarea activităților de internship neplătit în cadrul unei
companii?
o Da
o Nu
Q12. Care este specializarea dvs. academică?
V-aș ruga ca, înainte de a răspunde la itemii următori să vă poziționați față în față cu propria
persoană pentru a vă surprinde cu propriile calități și defecte
Q13. Cred ca sunt un om de valoare sau cel puțin la fel de bun(ă) ca alții.
1 2 3 4
Absolut de accord O O O O Categoric nu
Q14. Cred că am câteva calități remarcabile.
1 2 3 4
Absolut de accord O O O O Categoric nu
Q15. În general, înclin să cred ca sunt nerealizat(ă).
1 2 3 4
Absolut de accord O O O O Categoric nu
85 | P a g e
Q16. Sunt capabil(ă) să fac lucrurile la fel de bi ne ca ceilalți.
1 2 3 4
Absolut de accord O O O O Categoric nu
Q17. Nu cred că am prea multe lucruri cu care mă pot mândrii.
1 2 3 4
Absolut de accord O O O O Categoric nu
Q18. Am o atitudine pozitivă față de propria persoană.
1 2 3 4
Absolut de accord O O O O Categoric nu
Q19. În ansamblu sunt mulțumit(ă) de mine.
1 2 3 4
Absolut de accord O O O O Categoric nu
Q20. Aș vrea să pot avea mai mult respect față de propria persoană.
1 2 3 4
Absolut de accord O O O O Categoric nu
Q21. Din când în când am senzația că sunt inutil(ă).
1 2 3 4
Absolut de accord O O O O Categoric nu
Q22. Uneori cred că nu sunt bun(ă) de nimic.
1 2 3 4
Absolut de accord O O O O Categoric nu
În continuare, o s a vă rog să vă concentrați atenția asupra itemilor, deoarece răspunsurile
dvs, pot influența alcătuirea anunțurilor de recrutare pe viitor. Doresc să menționez că
anunțurile sunt alese aleator și că în niciun caz nu doresc promovare vreunei companii. Chiar
dacă unele dintre anunțuri sunt vechi, imaginati -vă că sunt de actualitate și doriți să aplicați
pentru aceste companii. Bifați variantele potrivite pentru dvs.
Q23. În imaginea de mai jos BCR caută un coleg pentru echipa de Audit Intern care să aibă
minimum un an de experiență în acest domeniu. După ce citiți anunțul, bifați variantele pe
care le considerați potrivite și în funcție de care ați aplica la acest anunț. ( mai multe
răspunsuri posibile)
86 | P a g e
o Informații despre poziție
o Informații despre salariu
o Informații despre companie
o Layout atractiv
o Informații despre beneficiile companiei
o Informații despre oportunități carieristice
o Informații despre training
o Informatiile nu sunt complete
o Nicio informatie nu ma determina să aplic la acest anunț
Q24. Cât de tenta t(ă) sunteți să aplicați la acest anunț promovat de BCR?
1 2 3 4 5
Deloc O O O O O Foarte mult
Q25. Bifați răspunsurile potrivite pentru dvs. și în funcție de care ați aplica la acest anunț de
anga jare. ( mai multe răspunsuri posibile)
87 | P a g e
o Informații despre poziție
o Informații despre salariu
o Informații despre companie
o Layout atractiv
o Informații despre beneficiile companiei
o Informații despre oportunități carieristice
o Informații despre training
o Informati ile nu sunt complete
o Nicio informatie nu ma determina să aplic la acest anunț
Q26. Cât de tentat(ă) sunteți să aplicaț i la acest anunț promovat de BRD ?
1 2 3 4 5
Deloc O O O O O Foarte mult
Q27. B CR oferă un stagiu de internship neplătit, pe o perioadă de două luni. Citiți anunțul și
bifați răspunsurile corespunzătoare pentru dvs. în funcție de care ați aplica la acest post. (mai
multe răspunsuri posibile)
88 | P a g e
o Informații despre poziție
o Informații des pre salariu
o Informații despre companie
o Layout atractiv
o Informații despre beneficiile companiei
o Informații despre oportunități carieristice
o Informații despre training
o Informatiile nu sunt complete
o Nicio informatie nu ma determina să aplic la acest anunț
Q28. Cât de tentat(ă) sunteți să aplicați la acest anunț p romovat de BCR ?
1 2 3 4 5
Deloc O O O O O Foarte mult
Q29. Millennium Bank oferă un stagiu neplătit pe o perioadă de o lună. Citiți anunțul și b ifați
răspunsurile corespunzătoare pentru dvs. în funcție de care ați aplica la acest post. (mai multe
răspunsuri posibile)
89 | P a g e
o Informații despre poziție
o Informații despre salariu
o Informații despre companie
o Layout atractiv
o Informații despre beneficiile comp aniei
o Informații despre oportunități carieristice
o Informații despre training
o Informatiile nu sunt complete
o Nicio informatie nu ma determina să aplic la acest anunț
Q30. Cât de tentat(ă) sunteți să aplicați la acest anunț p romovat de Millennium Bank ?
1 2 3 4 5
Deloc O O O O O Foarte mult
Q31. Raiffeisen Bank oferă un stagiu de internship neplătit, pe o perioadă de două luni. Citiți
anunțul și bifați răspunsurile corespunzătoare pentru dvs. în funcție de care ați aplica la acest
post. (mai multe răspunsuri posibile)
90 | P a g e
o Informații despre poziție
o Informații despre salariu
o Informații despre companie
o Layout atractiv
o Informații despre beneficiile companiei
o Informații despre oportunități carieristice
o Informații despre training
o Informatiile nu sunt complete
o Nicio informatie nu ma determina să aplic la acest anunț
Q32. Cât de tentat(ă) sunteți să aplicați la acest anunț p romovat de Raiffeisen Bank ?
1 2 3 4 5
Delo c O O O O O Foarte mult
Q33. Dacă dvs. ați fi însărcinat(ă) cu crearea unui anunț de angajare, care ar fi factorii cheie
pe care i -ați introduce în anunț?
91 | P a g e
Q34. Spuneți -mi, vă rog, ce înseamnă o companie care are un brand puternic de angajator din
punctual dvs. de vedere?
Q35. Considerați că vreuna din companiile din anunțurile de anagajare de mai sus se
încadrează în această categorie? Dacă da, care? ( mai multe raspunsuri posibile)
o BRD
o BCR
o Millennium Bank
o Raiifeisen Bank
o Niciuna de mai sus
Q36. Ce ar determina compania să se încadreze la categoria brand de angajator puternic ?
Iesind din sfera profesională pentru a intra în cea personală, v -aș ruga să vă concentrați pe
următorii itemi.
Q37. Ce platformă de social media utilizați cel mai des pen tru a fi în contact cu prietenii dvs .?
(mai multe răspunsuri posibile)
o Facebook
o Twitter
o Instagram
o Google+
o LinkedIn
o Altele _________________________
Q38. Vă rog, gandiți -vă cu aproximație la nr. de prieteni pe care îi aveți pe facebook și bifați
variant potrivită pentru dvs..
o < 90
o 90-150
o 160-300
o 310-500
o > 500
92 | P a g e
Q39. Care sunt cele mai updatate secțiuni de pe profilele dvs. de social media? (mai multe
răspunsuri posibile)
o Imagini
o Videoclipuri
o Intro
o Altele _____________________
Q40. De câte ori pe zi apăsați butonul de ,,Like”, în funcție de preferințele dvs.?
o 1 dată
o 1-5 ori
o 6-10 ori
o > 10
Q41. Cât de frecvent primiți tag din partea prietenilor dvs. ?
1 2 3 4 5
Rar O O O O O Foarte des
Vă mulțumesc pent ru timpul acordat. O zi frumoasă vă doresc!
93 | P a g e
ANEXA nr. 5
Chestionar pentru departamentul HR
Legătura profesională dintre departamentul de resurse umane și tinerii
absolvenți
Vă mulțumesc pentru intenția dumneavoastră de a mă ajuta la definitivarea studiului meu de
caz: „Procesul de recrutare a absolvenților, din momentul in care aceș tia apl ica la anunțurile
de angajare până în momentul in care sunt recrutați de că tre departamentul de resurse umane”.
Sunt interesată să evaluez acea stă legatură , mai precis terito riul de mijloc unde aceasta se
îmbină, deoarece pun ctul de greutate al acestei legături tinde sa se mute uneori atât în
defavoarea departamentului cât și în cea a tinerilor absolvenț i. Studiul de caz este parte
integ rata din lucrarea mea de licentă, iar rezultatele obținute nu vor depăș i sfera cercetarii
mele. În același timp, vă rog ca, în momentul în care bifați ră spunsurile p otrivite pentru
dumneavoastra să aveți în vedere situațiile în care ați selectat tineri absolvenț i pentru pozitii
de entry level, î n compania dumneavoastra.
Introduceți datele dumneavoastră:
Sexul
3. Masculin
4. Feminin
Vârsta (în ani impliniți): ______________
Locație :____________________________
Q1. Menționați experiența dvs., în ani, din cadrul departamen tului de resurse umane. Dacă
aceasta nu trece de un an, vă rog să nu treceți la completarea chestionarului.
Q2. Menționați, vă rog, numele companiei în care lucrați.
Q3. Perioada de activitate, în ani, în cadrul acestei companii.
94 | P a g e
Q4. Obișnuiți să re crutați prin intermediul platformelor de social media?
o Da
o Nu
Q5. Dacă răspunsul este ,,da” la întrebarea anterioară, care sunt cele mai utilizate platforme
sociale pentru recrutarea unui absolvent pentru o poziție de entry level? ( mai multe răspunsuri
posibile)
o Facebook
o Linkedin
o Twitter
o Instagram
o Google+
o Altele _______________________
Q6. Cât de mare este diferența dintre rata de selectare a candidatului prin intermediul
platformelor de social media pentru o poziție de entry level și una middle?
1 2 3 4 5
Mică O O O O O Foarte mare
Q7. Care sunt criteriile în funcție de care selectați absolvenții prin intermediul platformelor
sociale?
Q8. Ce elemente de pe platformele sociale ale posibililor candid ați sunt importante din
punctul dvs. de vedere și în funcție de care îi selectați? ( mai multe răspunsuri posibile)
o Numărul de prieteni
o Videoclipuri
o Poze
o Statusuri
o Grupuri de afiliere
o Altele _________________________
Q9. Gândiți -vă la interviurile individu ale pe care le -ați susținut cu doi, sau chiar mai mulți
absolvenți ai treptelor universitare licentă și master. Care considerați că sunt aspectele
positive ale acestora în raport cu pregătirea lor profesională? ( mai multe răspunsuri posibile)
95 | P a g e
o Adaptabilita te
o Bună pregătire teoretică
o Eficiență
o Lucru în echipă
o Spirit competitive
o Altele __________________________
Q10. Gândiți -vă la interviurile individuale pe care le -ați susținut cu doi, sau chiar mai mulți
absolvenți ai treptelor universitare licentă și mas ter. Care considerați că sunt aspectele
negative ale acestora în raport cu pregătirea lor profesională? ( mai multe răspunsuri posibile)
o Pregătire scăzută
o Neseriozitate
o Neimplicare
o Altele _________________________
Q11. Gândiți -vă la interviurile individua le pe care le -ați susținut cu doi, sau chiar mai mulți
absolvenți ai treptelor universitare licentă și master. Ați considerat ca fiind optim raportul
dintre pregătirea lor teoretică și cea practică?
o Da
o Nu
Q12. Care considerați că este gradul de suficiență a cunoștințelor absolvenților?
1 2 3 4 5
Mic O O O O O Foarte mare
Q13. Până în momentul actual au fost derulate activități de internship? Dacă da, către ce
departamente?
Q14. Bifați răspunsul pot rivit pentru dvs. Organizația în care lucrez are un nr. de:
o 10 angajați
o 11-49 angajați
o 50-259 angajați
o > 260 angaja ți
96 | P a g e
Q15. Bifați răspunsul potrivit pentru dvs. Organizația în care lucrez include:
o 2-3 departamente
o 4-6 departamente
o > 6 departamente
Q16. Compania în care lucrați conduce activități de sponsorizare sau participă la activiăți de
sponsorizare?
o Da, conduce activități de sponsorizare
o Da, participă la activități de sponsorizare
o Ambele
o Niciuna
Q17. Numiți vă rog un singur eveniment de sponsorizar e condus de compania în care lucrați
Q18. Este compania în care lucrați implicată în proiecte de responsabilitate socială?
o Da
o Nu
Q19. Care din opțiuni considerați că este cea mai potrivită pentru a defini responsabilitatea
socială. ( mai multe răspunsuri posibile)
o Etică în afaceri
o Strategie de management
o Sprijin pentru acțiuni cu caracter social
o Proiecte pentru interesul public
o Modalitatea de promovare și publicitate a imaginii companiei
o Formă de civism corporatistă
o Altele __________________________
Q20. Sunt incluse în strategia de dezvoltare a companiei în care lucrați obiective ce susțin
activități de responsabilitate socială?
o Da
o Nu
97 | P a g e
Q21. Considerați că dispune compania în care lucrați de un brand de anagajator?
Q22. Dacă răspunsul este afirmativ l a întrebarea de mai sus, argumentați. De asemenea, daca
răspunsul este negative, argumentați.
Q23. Cât de des organizează compania în care lucrați training -uri?
1 2 3 4 5
Rar O O O O O Foarte des
Q24. Cât de des organizează compania în care lucrați teambuilding -uri?
1 2 3 4 5
Rar O O O O O Extrem de des
Q25. Compania în care lucrați crează slujbe în multe țări?
o Da
o Nu
Q26. Oferă compania în care lucrați posibilitatea de avansare?
o Da
o Nu
Q27. Cum înștiințați candidații care nu au trecut de interviul de anagajare?
o Telefonic
o Prin mail
o Niciuna de mai sus
o Altele _____________________________
Q28. Vă ocupați/v -ați ocupat până în momentul actual de red actarea anunțurilor de anagajare?
o Da
o Nu
98 | P a g e
Q29. Bifați, vă rog,răspunsurile potrivite pentru situația dvs. Atunci când redactezi textul de
angajare pentru un post entry level am în vedere următoarele aspecte cheie: ( mai multe
răspunsuri posibile)
o Informații despre poziție
o Informații despre salariu
o Informații despre companie
o Am în vedere layout -ul
o Informații despre beneficiile companiei
o Informații despre oportunități carieristice
o Informații despre training
o Altele _____________________________
Vă mulțumesc pen tru timpul acordat. O zi frumoasă vă doresc!
99 | P a g e
BIBLIOGRAFIE
CĂRȚI
Armstrong, Michael (2003) Managementul resurselor umane: manual de practică. București,
CODECS , 537p.
Ibarra, Herminia (2011) Identitatea profesională. Strategii neco nvenționale pentru redefinirea
carierei. București, Curtea Veche, 200p.
Mărginean, Ioan (2000) Proiectarea cercetării sociologice . București, Polirom, 256p.
Ticu, Constantin (2013) Psihologia personalului . București. Polirom, 296p.
Trottier , Daniel (2012 ) Social Media as Surveillance: Rethinking Visibility in a Converging World
Aldershot: Ashgate, 222p.
Holland, R. William (2006) Are there any good jobs left? Carrer management in the age of the
disposable worker. London, Praeger, 167p.
SURSE ONLINE
Aon (2014) Aon Romania: Best Employer Study – Creșterea performanței companiei prin mai buna
implicare a angajaților , de pe http://www.aon.ro/Desprenoi/Noutati/tabid/136/EntryId/27/Aon –
Romania -Best-Employer -Study -Cre-terea -performan -ei-companiei -prin-mai-buna -implicare -a-angaja –
ilor.aspx , accesat la data de 05.04.2016.
Bădescu, Adr iana; Mirci, Codruța (2008) Managementul resurselor umane. Manualul
profesionistului, de pe http://www.islavici.ro/cursuriold/Managementul_Resurselor_Umane%20 –
%20curs.pdf , accesat la data de 01.04.2016 .
Employer Branding International (2014 ) Brandul internațional de angajator al anului 2014 și
trendurile sale globale , de pe http://www.careerarc.com/blog/2014/06/76 -companies -choose –
social -media -communicate -employer -brand/ , accesat la data de 07.05.2016.
MBA SKOOL (2010) Career Development , de pe http://www.mbaskool.com/business –
concepts/human -resources -hr-terms/1779 -career -development.html , accesat la data de 04.05.2016.
100 | P a g e
Merce, Eugeniu (2004) Managementul carierei , de pe
http://www.armyacademy.ro/reviste/2_2004/r26.pdf , accesat la data de 10.04.2016.
Mind Tools (f.a) AIDA: Attention -Interest -Desire -Action Inspiring Action With Your Writing , de pe
https://www.mindtools.com/pages/article/AIDA.htm , accesat la data de 04.05.2016.
Manolache, Alexandra (2015) Topul celor mai doriți angajatori în 2015 , de pe
http://www.hipo.ro/locuri -de-munca/vizualizareArticol/1682/Topul -celor -mai-doriti -angajatori -in-
2015accesat la data de 28.05.2016 , accesat la data de 03.06.2016.
ARTICOL E
Allen, D., Van Scotter, J., & Otondo, R. (2004). Recruitment communication media: Impact on
prehire outcomes . Personnel Psychology, 57, 143 -171.
Blackman, Anna (2006) Graduating Students’ Responses To Recruitment Advertisements , Journal of
Business Commu nication, Volume 43, Number 4, 367 -388.
Coglisier, Claudia, Gardner, William, Gavin, Mark, Brober, Christian (2012) Big Five
Personality Factors and Leader Emergence in Virtual Teams: Relationships With Team
Trustworthiness, Member Performance Contribution s, and Team Performance , Group & Organization
Management 37(6) 752 –784.
Fournier, Valerie (1997) Graduates ’ construction system and career development . Human Relations,
Vol. 50, No.4, 389-403.
Iddekinge, Van Chad, Lanivich, Stephen, Roth, Philip, Junco, E lliott (2013) Social Media for
Selection? Validity and Adverse Impact Potential of a Facebook -Based Assessment , Journal of
Management 201X, Vol. XX No. X, Month XXXX 1 –25.
Malik, Sonia (2015) Job Expectations and Perception Variations across Career Stages An Empirical
Study in Indian Tractor Industry , Paradigm , vol. 19 no. 2212-231.
Mayrhofer, Wolfgang, Steyrer, Johannes, Iellatchitch, Alexander (2005) Graduates’ career
aspirations and individual characteristics , Economics and Business Administration (WU W ien)
Human Resource Managem ent Journal, Vol 15, no 1, 38-56.
Pazy, Asya (2000) Joint Responsibility. The Relationships Between Organizational and Individual
Career Management and the Effectiveness of Careers . Group Organization Management, vol. 13 no.
311-331.
101 | P a g e
Pennington N and Lueders A (2014) Impression management and formation on Facebook: a lens
model approach. New Media & Society 16(6): 958 –82.
Redman, T., & Mathews, B. (1995). Trends in recruitment advertising: A ten -year retrospective
view. Internat ional Journal of Career Management, 7(2), 10 -16.
Ryan, G., Gubern, M., & Rodriguez, I. (2000). Recruitment advertising: The marketing human
resource interface. International Advances in Economic Research, 6(2), 354.
Saini, K. Gordhan, Gopal, Anand, Kumari , Nisha (2015) Employer Brand and Job Application
Decisions: Insights from the Best Employer , Management and Labour Studies , vol. 5, 34–51
Turban, D., Forret, M., & Hendrickson, C. (1998). Applicant attraction to firms: Influences of
organization reputatio n, job and organizational attributes, and recruiter behaviors. Journal of
Vocational Behavior, 52, 24 -44.
Shultz, Kenneth, Jeske, Debora (2015) Using social media content for screening in recruitment and
selection: pros and cons. Work, employment and socie ty 1 –12.
Slaughter, J., Zickar, M., Highhouse, S., Mohr, D., Steinbrenner, D., & O’Connor, J. (2001).
Personality trait inferences about organizations: Development of a measure and tests of the
congruence hypothesis. Paper presented at the 16th annual co nference of the Society for Industrial and
Organizational Psychology, San Diego, CA.
Swaroop, Pragati (2015) Building Employer Brand Image through Early Recruitment Practices: A
Study in Indian Context , Asia-Pacific Journal of Management Research and Innov ation, vol. 7 no.
2 160-169.
102 | P a g e
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: PREFAȚĂ ………………………………………………………………………………………………………….. …….1… [602539] (ID: 602539)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.