Predinctori ai stabilității în muncă. [620776]

UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ȘI ȘTIINȚELE EDUCATIEI
DEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE

Predictori ai stabilității în muncă

Disertație de masterat

Absolvent: [anonimizat] 2017

UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ȘI ȘTIINȚELE EDUCATIEI
DEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE

Predictori ai stabilității în muncă

Disertație de masterat

Absolvent: [anonimizat]:
Mădălina Elena Gheorghe Conferențiar dr. Georgeta Pânișoară

București
Iunie 2017

Rezumat
Cercetarea de față are ca scop testarea ipotezelor conform cărora există o semnificație
statistică între personalitate, mai exact trei dintre factorii de personalitate di Big Five,
conștiinciozitate, extraversie și nevrotism, și stabilitatea în muncă, dar și între satisfacția în
muncă și stabilitatea în muncă. Eșantionul cercetării este format din 205 subiecți, extrași
aleator ce sunt în prezenți angajați în domeniul horeca, lucrează în prestări servicii sau în
organizații multinaționale. Chestionarele folo site pentru recoltarea datelor au fost
Chestionarul de satisfacție în muncă pentru măsurarea satisfacției în muncă, iar pentru
măsurarea trăsăturilor de peronalitate au fost folosite scalele cu 20 de itemi pentru
extraversie, conștiinciozitate și nevrotism din Big Five Factor Markers. Folosind regresia
liniară pentru procesarea datelor, rezultatele studiului au indicat faptul că nu există putere
predictive pentru variabilele nevrotism, conștiinciozitate și satisfacție în muncă, însă
extraversia exte un pred ictor pentru stabilitatea în muncă. Astfel, conștiinciozitatea nu
poate fi folosită ca predictor pentru a prezice stabilitatea în munc a personalului, negăsindu –
se o semnificație statistică pentru această variabilă. Nevrotismul nu a fost nici el găsit ca
având putere predictive pentru fluctuația de personal, prin urmare nivelul de nevrotism al
persoanelor nu poate prezice stabilitatea acestora în cadrul organizației. Același rezultat
statistic a fost obținut și pentru satisfacția în muncă, în concluzie, nu există o ascociere între
nivelul de satisfacție pe care angajații îl au și fluctuația de personal din cadrul organizației.
Extraversia poate prezice stabilitatea în muncă a personalului, fiind găsită o ascoriere
pozitivă între acesta și stabilitatea în mun că, prin urmare, persoanele cu un scor ridicat la
factorul Ectraversie din Big Five au tendința de a fi mai stabile în ceea ce privește locul de
muncă. Pe viitor, este sugerat investigarea mai aprofundată și a altor posibil predictor
pentru stabilitatea în muncă, dar și a fațetelor Extraversiei.

Abstract
This research aims to test the assumptions that there is a statistical significance between
personality, namely three of the Big Five personality factors, conscientiousness,
extraversion and neuroticism, and stability in work, but also between work satisfaction and
work stability. The survey sample consists of 205 randomly drawn subjects who are
working at the present time in horeca, public service or multinational organizations. The
questionnaires used for data collection were the Labor Satisfaction Questionnaire for
measuring job satisfaction, and for the measurement of the personality traits were used the
scales with 20 items for Extraversion, Consciousness and Neuroticism from the Big Five
Factor Mar kers. Using linear regression for data processing, the study results indicated that
there is no predictive power for neuroticism, consciousness and work satisfaction variables,
but extraversion is a predictor for work stability. Thus, conscientiousness can not be used
as a predictor to predict employee stability at work, and there is no statistical significance
for this variable. Neurotism has also not been found to have predictive power for personnel
fluctuations, so the level of neuroticism of individuals can not predict their stability within
the organization. The same statistical result was also obtained for work satisfaction, in
conclusion, there is no significant statistical association between the level of satisfaction
that employees have and the fluc tuation of staff within the organization. Extraversion can
predict employee stability, with a positive elevation between work and work stability,
therefore people with a high score for Extraversio in the Big Five tend to be more stable in
terms of work. In the future, it is suggested to investigate further and other possible
predictors for work stability, but also for the facets of the Extraversion.

Cuprins
Introducere
Capitolul I. FUNDAMENTAREA TEORETICĂ 1
1.Delimitări conceptuale 1
1.1.Personalitatea 1
1.2. Structura personalității 3
1.2.1. Temperamentul 3
1.2.2 .Caracterul 4
1.2.3 . Aptitudinile 4
1.3. Teorii ale personalității 5
1.3.1. Teoria analitică a lui C. G. Jung 5
1.3.2 . Psihologia individuală a lui A. Adler 6
1.3.3. Psihologia trăsăturilor de eprsonalitate a lui G. Allport 6
1.3.4. Analiza factorială a personalității a lui H.J. Eysenck 7
1.3.5. Analiza factorială a personalității a lui R. B. Cattell 7
1.4. Evaluarea personalității 8
1.4.1. Big Five 9
2.Stabilitatea în muncă 10
2.1. Intenția voluntară de plecare 12
2.2. Metode de retenție 14
2.2.1. Training 15
2.2.2. Mentoratul 15
2.2.3. Cultura pozitivă 15
2.2.4. Compensații și beneficii în formă de apreciere 15
2.2.5. Coaching/ Feedback 16

2.2.6. Oportunități de dezvoltare 16
2.2.7. Anagajați prețuiți și apreciați 16
2.2.8. Stimularea și încurajarea încrederii în lideri 17
3.Munca și satisfacția în muncă 17
3.1. Scurt istoric al satisfacției în muncă 19
3.2. Dimensiuni ale satisfacției în muncă 21
3.3. Factori care contribuie la satisfacția în muncă 22
Capitolul II. METODOLOGIA CERCETĂRII 25
4. Obiective 25
4.1. Ipotezele cercetării 25
4.2. Modelul cercetării 26
4.3. Variabilele cercetării 26
4.4. Participanți 27
4.5. Instrumente 27
4.6. Procedura de recoltare a datelor 30
Capitolul III. REZULTATELE CERCETĂRII 31
5. Analiza datelor 31
5.1. Prezentarea și analiza datelor 31
5.1.1 . Analiza statistică descriptivă 31
5.1.2. Analiza statistică inferențială și de testarea ipotezelor 31
6. Interpretarea datelor 33
Capitolul IV. CONCLUZII ȘI APRECIERI FINALE 35
Bibliografie
Anexe

Introducere
Stabilitatea în muncă este defintiă ca fiind perio ada de timp pe care angajații o
petrec în cadrul unei organizații , opusul său fiind fluctuația de personal, cea din urmă
reprezintă decizia voluntară sua nu a angajaților de a părăsi organizația angajatoare.
Stabilitatea în muncă a fost și este în continuare un fenomen intens cercetat în cadrul
psihologiei, mai ales în domeniul resurselor umane, dar și psihologiei muncii.
Interesul sporit pentru acest subiect vine din dorința de a micșora fluctuația de
personal, implicit și costurile aferente proceselor de recrutare, costuri atât financiare, cât și
de timp. Resursele umane sunt cele mai importante resurle ale unei organizaț ii, de aceea,
prin retenția de personal o organizație își poate atinge obiectivele stabilite, reduce costurile,
dar și îmbunătăți performanțele și căștigurile.
Această c ercetare a ales ca variabile independente satisfacția în muncă,
conștiinciozitatea, ext raversia și nevrotismul, aceste patru elemente fiind considerate
posibili predictor pentru stabilitatea în muncă.
Alegerea temei reprezintă un interes personal, atât prin participarea la discuții,
observarea fenomenleor din cadrul organizației, dar și prin experiența proprie, stabilitatea
în muncă joacă un rol esențial în viața unei organizații, prin urmare motivația de cunoaștere
mai detaliată și aprofundată asupra subiectului au sporit dorința de cunoaștere și cercetare a
acestei teme.
Obiectivul acestei crecetări este de a afla dacă variabilile alese: personalitatea, mai
exact din cei cinci factori Big Five au fost aleși: extraversia, conștiinciozitatea și
nevrotismul , dar și satisfacția în muncă pot prezice stabilitatea în muncă a angajaților.
Consideră m acest aspect ca fiind important de cunoscut deoarece ar asigura o piața a muncii
mai stabile, iar securitatea în muncă este unul din elementele care duc, implicit la o creștere
a satisfacției, performanțelor, dar și a stării de bine a personalului, un alt subiect ce primește
din ce în ce mai multă atenție.
Subiecții acestui studiu sunt persoane care lucrează în prezent, fiind aleași aleator
din organizații ce au profile de activitate diferită, astfel, populația folosită este una
reprezentativă pentru mai m ulte arii de activități, începând cu domeniul horeca, prestării
servicii, dar și angajați al unor companii multinaționale. Alegerea unui eșantion cât mai
diversificat vine tocmai din dorința de a afla dacă există predictori comunipentru persoane

care nu îm părtășesc aceleași valori, principia, medii de viață, statut financiar sau nivel de
educație.
Aceste obie ctive sunt importante deoarece aduc informații noi cu privire la
variabilele ce pot prezice, mai mult sau mai puțin, tendința anagajaților de a fi sta bili la
locul de muncă, astfel, atât angajatorul este afectat într -un mod pozitiv având o constantă a
personalului cu care lucrează și este scutit de investiții costisitoare de timp, financiare
pentru a recruta personal nou, dar aduce și un câștig anagajaț ilor care doresc un loc de
muncă securizant, însă nu au ocazia de a -și satisface acestă nevoie deoarece există o
nepotrivire între personalitatea lor sau insatisfacție la locul de muncă. Prin urmare,
rezultatele acestei cercetări vor oferi șansa ambelor pă rți să de a se centra pe aspectele care
sunt relevante și care vor asigura câștiguri atât anagajaților, cât și anagajatorilor.

1
CAPITOLUL I. FUNDAMENTARE TEORETICĂ

1. Delimitări conceptuale
1.1.Personalitatea

Personalitatea este un predictor foarte des utilizat în evaluarea realizată în organizații.
Trăsăturile de personalitate sunt într -adevăr predictori valizi pentru multe criterii,
performanța profesională printre ele. Inventare de personalitate sunt ușor de administrat și
au o atracție care le face să fie mai des utilizate și clar preferate față de testele de aptitudini
cognitive.
Trăsăturile de personalitate nu ar trebui niciodată interpretate drept aptitudini. Ele sun t
preferințe. Cu alte cuvinte, un scor mare la o scală de personalitate care s -ar numi
”planificare” nu înseamnă că persoana evaluată este bună în a planifica. Capacitatea
efectivă de a planifica este dată de cunoștințe despre dezvoltarea unui plan, despre
contingențe, despre controlul contextului, despre monitorizare, precum și de abilități și
deprinderi asociate acestor comportamente și altora. Scorul la o scală de personalitate
numită ”planificare” nu ne poate oferi aceste informații niciodată. Ce ne spu ne însă acest
scor este că persoana evaluată are tendința, are preferința, de a planifica mai degrabă
activitățile în care se implică, decât a le lăsa libere și a rezolva problemele atunci când apar.
S-ar putea spune că acest lucru face trăsăturile de pers onalitate de principiu
incompatibile cu conceptul de competență: un comportament competent într -o situație se
bazează pe manifestare efectivă, nu pe preferința de a se manifesta. Însă, o competență nu
conține doar cunoștințe, de prinderi și aptitudini, ci și valori, motivație, personalitate,
atitudini și alte asemenea constructe. Așadar, trăsăturile de personalitate sunt indicatori ai
competențelor – dar ar trebui întotdeauna să fie tratate drept indicatori destul de puțin
robuști și utilizate ca informație suplimentară și niciodată ca informație primară în
managementul talentelor și în evaluarea realizată în context organizațional.
Trăsăturile de personalitate , dar și interesele pe care le avem, ne pot orienta în carieră,
cel puțin în primă fază, iar dacă acestea sunt compatibile cu cultura organizational și
valotile companiei, ele pot influența performanța în muncă.
Atunci când vedem că o persoană este orientate spre contactul direct cu alte persoane,
comunică cu ușurință și dorește să cunoască persoane noi, ne gândim că este o persoană
sociabilă, stabilește interacțiuni noi, fiind motivate de un loc de muncă unde com unicarea și

2
relaționarea cu alte persoane este pe un loc principal. Însă, aceste trăsături de personalitate
sunt doar o parte din variabilele ce pot prezice performanța și stabilitatea la locul de muncă.
Este imperios necesar ca direcția pe care o alegem în carieră și jobul pe care dorim să -l
avem că fie în concordanță cu personalitatea noastră, iar celelalte variabile precum: salariul,
beneficii, motivația, statutul, sunt elemente secundare pe care nu trebuie să le ignorăm,
iportanța lor fiind cea care fa ce diferența între stagnare și evoluție la locul de muncă.
Preocupările psihologice pentru personalitate ocupă un loc central în domeniul
psihologiei, încercându -se pe parcursul anilor o definire a acestea de către mai mulți autori,
însă, definițiile și ex plicațiile pe care specialiștii le -a oferit țin de partea teoretică, o
perspectivă amplă și nu o definiție unanim recunoscută și acceptată. Allport considera că,
deși toată lumea știe ce este personalitatea, numărul definițiilor disponibile este enorm,
nimeni nu poate să descrie précis acest construct (Allport, G. W., 1991).
Majoritatea teoriile existente, termenul de ”personalitate” nu include și sfera
abilităților și aspectelor cognitive, axându -se pe elemente afective, dinamice sau
emoționale. Cel mai de s personalitatea este descrisă ca fiind trăsături și nu tipuri, astfel, ea
se plasează pe un continuum, nu într -o clasă strict delimitată.
Termenul de personalitate vin din latină ”persona” care înseamnă ”mască”, astfel,
acesta era constituită din ceea ce se putea observa din exterior, dar, mai târziu,
personalitatea a devenit un construct complex, alcătuită din elemente pe care nu le putem
identifica fără testare, ea ținând de o interdependență a unor calități interne, dinamice, unele
fixe (cum este în ca zul temperamentului), altele dinamice (cum este în cazul caracterului).
Ceea ce reușește Allport să realizeze este o clasificare a criteriilor pe baza cărora
personalitatea a fost definite, prin urmare, pentru întâia oară, lucrarea sa ”Personality: A
Psyc hological Interpretation” (1937), inventariază mai mult de 50 de definiții ale
personalității. Iau, astfel, naștere trei categorii mari în care se pot clasifica definițiile
personalității, și anume: definiții prin structura internă, prin efect extern și po zitiviste.
a) Definițiile prin structura internă tratează personalitatea ca fiind o entitate
obiectivă
b) Definițiile prin efect extern abordează personalitatea ca o sumă a efectelor
pe care persoana le produce asupra societății, acțiuni, deprinderi care
impac tează alte persoane

3
c) Definițiile pozitiviste afirmă că structura internă nu poate fi accesibilă
științei, iar ceea ce observăm și cercetăm sunt, de fapt, operațiile
persoanelor.
O definiție importantă a p ersonalității a fost formulată de Carver ș i Scheier (2000), care
expun i deile cu privire la personalitate astfel: personalitatea nu este o juxtapunere de pise,
ci o organizare a acestora, fiind un concept psihologic cu b aze fiziologice, este o forță
internă ce determină individual să prezinte anumite comp ortamente ( Bonchiș, E., Trip, S.,
Drugaș, M., Dindelegan, C., 2006) .

1.2.Structura personalității

Persoalitatea reprezintă un sistem complex care este alcătuir din alte trei subsisteme și
anume: cel de relaționare, reprezentat de character, cel dinamico -energetic, reprezentat de
temperament și cel efectoriu reprezentat de aptitudini (Țuțu, M. C., 2008).

1.2.1. Temperamentul

Temperamentu l este un ansamblu al însușirilor dinamico=energetice, așa cum a fost
menționat și mai sus, el indicând cât de mobile, rigidă, accelerate, domoală, rapisă sau lentă
este conduit unei persoane, precum și modul în care acesta acumulează sau descarcă
energie. Dintre toate laturile personalității acesta se manifestă cel mai devreme, încă din
copilărie, fiind cel mai accentuat în comportamentul și conduit unui individ. E. Bonchiș
(2008) clasifică temeperamentul în următoarele tipologii:
Tipologia lui Hipocrate și Galen, bazată pe natură și umorism;
 Tipologia lui Pavlov, fundamentată pe criterii fiziologice;
 Tipologia lui Heymans, Wiersma, Le Senne, construită pe baza unor date pozitive,
legate de mișcări și activitate, sentimente și emoții, inteligență și apti tudini conexe,
înclinații, interese, tendințe etc.;
 Tipologia lui David Keirsey, bazată pe tipurile psihologice stabilite de C. G. Jung.

4
1.2.2. Caracterul

Caracterul este cea mai sintetică și înaltă formațiune a personalității, fiind rezultatul
integrăr ii și interiorizării în diverse modalități psihocomportamentale experiențele pe care
o persoană le trăiește. Acesta este forma de conținut a personalității, spre deosebire de
temperament care este forma de manifestare, primul fiind nucleul psihosocial al
interacțiunilor persoanei. Prin intermediul său atât temperamental, cât și aptitudinile sunt
valorificate maximal ( Țuțu, M. C., 2008).
El este format din trăsături și atitudini, component majore, acestea conferind constanța
personalității și prin intremedi ul lor se poate face o diferențiere între indiviz, astfel își
câștigă statutul de component esențială și stabile ce alcătuiește personalitatea. Eysenck
tratează trăsăturile ca fiind un conglomerate de acțiuni și comportamente covariate, pe baza
acestora fi ind construită teoria Big Five ce ilustrează prin intremediul a cinci factori
principali (extraversie, nevrostim, conștiinciozitate, agreabilitate și deschidere) diferențele
dintre indivizi.
În ceea ce privește atitudinile, acestea sunt variabile psiholog ice latent, dispoziții
intrene, predispoziții psihice ce se exprimă în comportament prin intermediul trăsăturilor
caracteriale, un exemplu de atitudine poate fi considerat: atitudinea față de propria persoană
manifestată prin supraapreciere sau subaprecier e, modestie sau mândrie, spirit critic,
egocentrism etc. (Bonchiș, E., 2008).

1.2.3. Aptitudinile

Aptitudinile sunt o compoenentă valorică a personalității, ele arată ce poate realiza o
personaă sau de ce poate fi capabilă o persona să realizeze, astfelpermit amplasarea
personalității pe o scară a valorilor și competențelor. Dacă temperamental indică e nergia cu
care anumite procese psihice se efectueză, aptirudinile arată eficiența și calitata acelor
procese. Ele sunt deopotrivă înnăscute și dobândite, cel mai ușor se poate reprezenta
noțiunea de aptitudine prin constructul de inteligență, aceasta fiind atât înnăscută, cât și
dobândită prin educație și dezvoltare.

5
Inteligența este definite prin intermediul a trei elemente: abilitatea, ce este un ansamblu
de compentețe , aptitudinea, care este o dimensiune a personalității ce asigură reușita sau
insucces ul unei acțiuni și capacitatea care este posibilitatea pe care o persoană o are într -un
domeniu practic (Doron & Parot, 1999 ).

1.3. Teorii ale personalității

Personalitatea a reprezentat un element intens cercetat în literature de specialitate, mulți
teoreticini încercând de -a lungul timpuli să o definească, explice și calsifice, vizând
origine a, dinamica, structura și manifestarea comportamentului în anumite context și
situații de viață. În paragrafele ce urmează vor fi prezentate pe scurt cele mai importanete
teorii ale personalității care există până în prezent: psihologia analitică, individu ală,
trăsăurilor de personalitate și analiza factorială a personalității.
.
1.3.1. Psihologia analitică a lui C. G. Jung

Jung (1997) considera personalitatea ca fiind alcătuită din trei straturi interdependente,
ceste straturi fiind și componenetele psihciului, în opinia lui: conștientul, inconștientul
personal și inconștientul colectiv. Inconștientul personal face trimitere la achiziț iile pe care
o persoană le face în viața sa, acte acutomate, expresii, egesturi, mimică, gânduri refulări,
elemente uitate. Inconștientul colectiv este stratul cel mai prosfund și mai puțin accesibil
persoanei, el fiind comun tuturor indivizilor, el fiind, de fapt, rezultatul eredității pe care
individual nu îl va putea accesa niciodată (Țuțu, M. C., 2008).
În același timp, psihologia analitică face trimitere și la tipurile psihologice ce se
diferențează prin atitudinea lor față de un obiect și anume: extr avertit și introvertit. Primul
tip este caracterizat deschisă pe care o au, fiind interesați de lumea exterioară, influențați de
persoanele din jurul lor, mediul social și cel fizic. Pe de altă parte, persoanele clasificate ca
fiind introvertite dunt orien tate spre lumea interioară, spre reflective și închidere în sine,
acordând atenție lumii exterioare doar în condințiile în care aceasta este nemijlocit legată de
lumea interioară.

6
1.3.2. Psihologia individuală a lui A. Adler

Conform teoriei lui Adler (1964 ), în dezvoltarea unei persoane factorii biologici joacă un
rol important în dezvoltarea Eului, însă personalitatea mai este condiționată, simultan și de
factorii educative și cei socio -culturali. El susține că personalitatea este o confluent a
tendințelor de evoluare, perfecționare a individului, iar elemental ce stă la baza acesteia este
motivația, din acest punct luând naștere două concept primare: sentimental de inferioritate
și sentimental de superioritate.
Autorul identifică patru tipuri de personalitat e ce sunt predominate de stilul de viață: tipul
dominant, caracterizat de agresivitate, egocentrism, sentiment de superioritate, dorință de
putere, tipul dependent, descries ca fiind pasiv și doritor de a -I ajuta pe ceilalți, tipul evitant
caracterizat pri n incapacitate decizională, persevrență scăzută și evitarea conflictului și tipul
social ce se manifestă prin senzitivitate socială, conduit prosocială, adaptabilitate și
contacte sociale foarte bune (Țuțu, M. C., 2008).

1.3.3. Psihologia trăsăturilor de persona litate a lui G. Allport

G. Allport (1937) înceacrcă o definire proprie a personalității realizată prin sinteza
cercetărilor efectuate până în acel moment în domeniu, astfel constată că: personalitatea
fiecărui individ este unică, personalitățile oamenilor conțin o serie de caracteristici diferite,
aceste carcateristici fiind relative constant în timp. El definește trăsăturile ca fiind
răspunsuri similar date de individ în diferite situații sau ca răspuns la diferiți stimuli,
observând două categorii de tră sături: comune și individuale.
După cum sugerează și numele categoriilor, trăsăturile comune reprezintă caracteristici
pe care indivizii unei culturi le au în comun, fiind mai puțin differentiate, iar cele
individuale fac referire la trăsăturile unice, dis pozițiile personale care fac diferențierea între
indivizi, ele manifestându -se în mod constant în comportamentul unei persoane. De
asemenea, la nivelul persoanei, trăsăturile pot fi cardinal, determinând întreaga existent,
central, defines modul obișnuit p rin acre acesta răsounde la stimuli și secundate, acestea
fiind mai mult niște preferințe și atitudini pe care le manifestă într -o anumită situație
particulară (Țuțu, M. C., 2008).

7

1.3.4. Analiza factorială a personalității a lui H. J. Eysenck

În 1987 Eysenck a duce în discuție peronalitatea ca studiu al comportamentului
indivizilor și nu ca mod de gândire sau intenție a persoanelor, conturându -se trei
dimensiuni majore ce descriu personalitatea: extraversiunea, neuroticismul și psihoticismul.
El identifică și o serie de factori secundari pentru fiecare dintre aceste trei dimensiuni:
 factori secundari pentru extraversiune: înclinarea spre comportamente cu risc,
sociabilitatea, expresivitatea, responsabilitatea, chibzuința și impulsivitatea.
 factori secundari pentru neuroticism: ipohondria, autonomia, respectul de sine,
teama, vinovăția, obsesivitatea și bucuria.
 factori secundari pentru psihoticism: opoziție față de practicile sociale,
nonconformismul, lipsa de conștiință, însensibilitatea, singurătatea, indifernța și
interesc scăzut față de ceilalți.

1.3.5. Analiza factorială a personalității a lui R. B. Cattell

Cattell (1945) consideră că în explicarea și descrierea personalității nucleul este
notiunea de factor, astfel el identifică o serie de factori cu rol predictive în comportamentul
uman condiționat de o anumită situație:
 factori de suprafață: aceștia sunt exprimați direct prin comportamentul verbal
sau motor, fiind legați de anumite context, dar variază de la individ la individ.
 factori -sursă: ei sunt,d e fapt, un pattern comportamental, pe baza acestuia
diferențiindu -se anumite infromații privind conduit persoanei într -o situație
anume.
 factorii ergici: aceștia sunt structure motivaționale înnăscute, dar și trăsături
temperamentale
 facto rii metaergici: reprezintă forțele motivaționale dobândite de individ, ce sunt
subdivizate în atitudini, sentimente, interese.
Studiile ulterioare au ajuns la cincluzia că din teoriile propuse de Eysenck și Cattell,
există cinci factori esențiali ce poartă numele de Big Five, aceștia fiind (Țuțu, M. C., 2008):

8
a. Extraversiunea – sociabiliatete, optimism și orientare către
exterior.
b. Agreabilitatea – capacitatea de înțelegere, amabilitatea și
generozitatea.
c. Conștiinciozitatea – disciplina, ordine și responsabilitatea.
d. Stabilitatea emoțională – calmul, încordarea și tensiunea.
e. Deschiderea către experiență – creativitatea, inventivitatea.

1.4. Evaluarea personalității

Nevoia de a conceptualiza, define și teoretiza conceptul de perso nalitate a fost însoțită șid
e interesul de a măsura și evalua personalitea indivizilor. Prin urmare, au fost dezvoltate de
către cercetători numeroase metode de evaluare a personalității. Conform teoriilor
psihologiei muncii, studiul personalității joacă un rol central, mai ales în cadrul
organizațiilor, astfel psihologia muncii se preocupă de relațiile dintre individ și muncă,
obiectivul său fiind constituit din component psihologice și factori psihologici care duc la o
creștere a satisfacției în muncă și a productivității (Bogathy, Z., 2004).
Legătura dintre personalitate și performanța la locul de muncă, și nu numai, poate fi
reprezentată de motivație, personaele acționând sub impulsul unei serii de nevoie și
trebuințe atât din viața personală, cât și ce a profesională, iar identificarea acestor trebuințe,
dar și satisfacerea lor duce la obținerea unor rezultate îmbunătățite. Există o listă de factori
care contribuie la performanța personală din cadrul unei organizații, dar și la creșterea
satisfacției ind izivilor (Craiovan, M. P., 2006):
 Factori interni: înțelegerea sarcinii, abilități și aptitudini.
 Factori externi: interacțiunea socială, tipul de subport, codițiile de la locul de
muncă.
 Factori ce țin de efortul individual: direcția efortului, persistența și cantitatea
acestuia.

9
1.4.1 . Big Five

În prezent există un model dominant în domeniul evaluării personalității, acesta este
modelul Big Five, modelul celor cinci factori de personalitate: extraversie,
conștiinciozitate, nevrotism, agreabilitate și deschidere către experiență.
Deschiderea cătr e experiență reprezintă curiozitate, varietatea experienței, aventură,
idei creative, preferința unei persoane pentru nou. Descrie, de asmenea, și măsura în acre o
eprsoană este independent și preferă o gamă mai diversificată de activități, spre deosebire
de activitățile de retina. Persoanele cu un scor ridicat la acest factor sunt î ncautarea de
experiențe noi, intense, sunt acele persoane numite „sensation seekers”, se implică în
activități precum săritul cu parașuta sau jocuri de noroc. La polul opus, p ersoanele care au
un scor scăzut sunt indivizii cu idei fixe, mai puțin flexibili, pragmatici.
Agreabilitatea este tendința persoanei spre cooperare, amabilitate, compasiune, spre
deosebire de suspiciunea și antagosnimul față de ceilalți. Aceasta măssoar ă și gradul în care
individual este dispus să -I ajute pe cei din jurul său, un scor ridicat fiind caracterizat de
temperament submisiv și naivitate, iar scoruri scăzute indică o persoană cerctăreață,
competitivă.
Conștiinciozitatea reprezintă predispoziți a persoanei de a fi responsabilă,
organizată, disciplinată, preferă activități planificate în detrimental celor spontane. Un nivel
crescut de conștiinciozitate este perceput, de multe ori, ca încăpățânare, obsesie, iar cei cu
scor scăzut sunt percepuți ca persoane de neîncredere, spontane și flexibile.
Extraversia este caracterizată de energie, emoții pozitive, tendința de a căuta
stimulare, sociabilitate. O persoană cu scor ridicat la acest factor este percepută ca fiind
dominant, în cautarea atenției cel orlalți, iar la scorurile scăzute este rezervată, absorbită de
sine, reflectivă.
Neuroticismul reprezintă predispoziția persoanei de a avea cu o mai mare ușurință
sentimente negative precum vulnerabilitate, furie, anxietate, depresie. Acesta face trimiter e
la gradul de stabilitate emoțională și la controlul impulsurilor.
Modelul Big Five este considerat ca fiind cel mai solid model din punct de vedere
științific existent în momentul de față, cei cinci factori luați grupațis au independent se

10
regăsesc, sub o formă sau alta, în toate instrumentele care au ca scop evaluarea
personalității.
Modelul a rezultat în urma a două metode de analiză: lexicală și analiza
chestionarelor. Analiza lexicală a constat în analizarea limbajului cotidian, dat fiind faptul
că oamenii defines personalitatea printr -o serie de adjective precum: sensibil, amabil,
sociabil, punctual etc. Ipoteza lexicală afirmă că diferențe dintre indivizi au fost identificate
și codate ca trăsături de personalitate de către membrii fiecărei populaț ii. Din punct de
vedere științific acesta analiză nu a fost un element esențial, ea fiind consolidate de
chestionare ce vizau evaluarea constructelor care derivau din teoriile personalității. În acest
fel, studiul lexical și cel standardizat au interacțion at în vedrea stabilirii factorilor
personalității.
Modelul a rămas solid în fața exigențelor științifice, dar și în fața timpului,
trăsătuirle de personalitate identificate la subiecți rămâneau constant chiar șia tunci când
aceștia înaintau în vârstă.

2. Stabilitatea în muncă

Stabilitatea în muncă reprezintă perioada de timp pe care angajații o petrec într -o
organizație, fiind opusul fluctuației de personal care face referire la transferal indivizilor în
afara organizației sau în cadrul acestea, fenomen c e este în atenția cercetătorilor (Price,
1977). Studii realizate pe parcursul anilor au contura diferențe între ceea ce reprezintă
fluctuația de personal voluntară și cea generată de conducere, între decizia independent a
angajatului să plece, demisioneze și concedierea de la lo cul de muncă din varii motive
(Shaw, Delery, Jenkins, & Gupta, 1998) .
În crecetare, acestă clasificare este foarte des întâlnită, accentul fiind pus pe fluctuația
voluntară de personal, specialiștii dorin d să afle care sunt mo tivele din spatele acestui
fenomen, dar și metode prin care stabilitatea în muncă să se poată realiza. Fluctuația
voluntară este marcată de un moment anume în cariera angajatului, moment ce începe cu
dezangajarea fizică, dar și formală a unei persoane din organizație pe baza unei decizii ce îi
aparține. (Mobley, 1982).

11
În ceea ce privește implicațiile pe care acest subiect îl are, părerile sunt împărțite,
astfel, unii specialist susțin că stabilitatea în muncă și lipsa fluctuației adduce avantaje atât
personalor, cât și organizației , pe de altă parte, există opinii contrare, ce susțin că este
benefic pentru ambele părți să existe o fluctuație a personalului (Dalton, Todor, &
Krackhardt, 1982; Muchinsky & Morrow, 1980) .
După cum a fost conclu zionat în urma studiilor de specialitate, lipsa stabilității în
muncă afectează eficiența organizației, dinamica personalalului, comunicarea eficientă, dar
și șansele ca acea companie să -și atingă obiectivele propuse (Hom și Griffeth, 1995). Un alt
element negativ este reprezentat de reursa financiară, dar și de timpul investit în procese de
recrutare, formare și instuire, dar și acomodare cu organizație, resurse importante ce pot
afecta activitatea companiilor, producțiile, calitatea produselor. De asemene a, nu doar
compania ca tot unitar este afectată, ci și la nivel individual, personalul rămas în cadrul
organizației poate resimți o insfatisfacție la locul de muncă, lipsă de motivare, volum mai
mare al muncii, slăbirea angajamentului pentru companie, afec tând coerența socială.
Pe de altă parte, există și studii care susțin fluctuația vonluntară de personal și lipsa
stabilității în muncă, considerând -o benefică pentru ambele părți implicate. În primul rând,
este benefică pentru organizație deoarece venirea unui nou angajat poate adduce idei
inovatoare, creativitate, o perspectivă nouă, mai multă energie depusă, plecarea persoanelor
cu perf ormanță scăzută (Hulten & Schwab, 1991) . În al doilea rând, un alt avantaj este
repreznetat de oportunitățile care se dezvoltă pentru angajații rămași în firmă, de exemplu
posibile promovări sau schimbarea post ului, departamentului, dezvoltarea unor noi
competențe și aptitudini prin suplinirea activităților realizate de individual acre a parasite
organizația. Astfel, există două tipuri de fluctuații de personal: cea funcțională, care adduce
avantaje organizației și cea disfuncțonală, care adduce prejudicii. Așadar, fluctuația
disfuncțională apare atunci când un angajat valoros, cu perdormanțe pe care organizația
dorește să -l păstreze și în care a investit pleacă în mod voluntar, iar cea funcțională atunci
când un angajat cu performnațe scăzute, care nu adduce beneficii materiale companiei, se
retrage voluntar (Blau & Boal, 1987) .

12
2.1. Intenția de plecare voluntară

Plecarea voluntară reprezintă alegerea conțientă, voluntară a unei persoane de a
părăsi organizația (Tett & Meyer, 1993) . Face referire posibilitatea de a renunța la postul de
muncă ocupat, fiind unul dintre cei mai buni și mai direcți predictor ai fluctuației de
personal. Price și Mueller ( 1981 ) scot în evidență modul în care anumiți factori influențeză
fluctuația de personal și comportamentul de reorientare vocațională, cel mai bun predictor
pentru fluctuația de personal fiind găsită intenția de a pleca de la locul de muncă (Mowday,
Steers, & Porter, 1979) . Există numeroase studii care confirm at existența unei corelații între
intenția (Mowday et al. , 1979) .
O serie întreagă de cerectări realizate pe acest subiect indică faptul că procentul
explicat al variației dintre intențiile de fluctuație și fluctuația reală este mai m are de 50%
(O’Reilly, Chatman, & Caldwell, 1991; Tett & Meyer, 1993; Vandenberg & Nelson, 1999) .
În literatura de specialita te identificăm numeroase teorii clasice car explică intenția de
plcare a angajațilot: modelul corelației directe (Mobley, 1977) , modelul așteptărilor
confirmate (Porter & Steers, 1973) , modelu l echilibrului organizational (March & Simon,
1958 ), modelul extins al f luctuației de personal (Mobley, Griffeth, Hand, & M, 1979) , etc.
Literatura de specialitate încă nu a cuprin în totalitate problematica relației dintre
cultura organizational și fluctuația de personal, fiind nevoie de mai multe informații și
cercetări pe această arie. S-a demonstrat, însă, faptul că există o corelație pozitivă între
percepția unei culture organizaționale plăcute și păstrarea pe o perioadă mai îndelungată a
locului de muncă (Madaus, Zhao, & Ruban, 2008) . Se poate lua în considerare cultura
organizatională și ca factor moderator, în studii realizate anterior specialiștii concluzionând
că aceasta este unul dintre motivele pentru care apar intențiile de a părăsi locul de muncă.
(Carmeli & Tishler, 2005) .
Resursele personale sunt n imic altceva decât acele carcateristici ce fac referire la
individ, de cele mai multe ori făcând trimitere la capacitatea acestuia de a controla și
manipula mediul din care face parte și în care își desfășoară activitatea (Hobfoll, Johnson,
Ennis, & Jackson, 2003) .
Atunci când valorile mediului în care lucrează și valorile personale coincide,
satisfacția individului va crește, reușind să atingă obiectivele stabilite prin motivare. Pe de

13
altă parte, atunci câ nd aceste valori nu corespund, limitând persoana să -și desfășoare
activiatea conform propriilor valori și principii, scăzând șansele de a atinge obiectivele și de
a-și efectua activitățile până la finalizare (Sheldon & Elliot, 1999) .
Rezultatul angajării unui individ ale cărui valori nu corespund cu cele ale
organi zaței poate fi doar unul negative pentru ambele părți, pri urmare dorința de dezvoltare
a anagajaților nu va mai fi atât de pregnantă, eficiența și implicarea în muncă vor scade,
ducând implicit și la o scădere a productivității organizaționale (Finegan, 2000) . Pe de altă
parte, identificarea unor elemente comune între valori angaților și organizației va aduce
rezultate pozitive de ambele părți (Hofstede, 1998) , spre exemplu motivația, anagajamentul,
satisfacție în muncă r idicată, intenții scăzute de a părăsi locul de muncă (O’Reilly et al.,
1991) .
Identificarea valorilor comune dintre locul de muncă cu valorile comune personale
duce la o creștere semnificativă a satisfacției în muncă (Sagiv & Schwartz, 2000) , însă acest
lucru se paote întâmpla doar într -un mediu social și o cultură organizational care susține și
încurajează interacțiunile individului în vedrea atingerii obiectivelor proprii (Meg lino &
Ravlin, 1998) . Prin congruența dintre valorile personale cu cele ale culurii organizaționale
se realizează și o creștere a angajamentului organizational (Porter & Steers, 1973; Schein,
1992; Steers, 1977) .
Nu există încă un singur factor care influențează stabilitatea în muncă, în literature
de specilitate fiind identificate umeroase elemente ce au impact asupra fluctuației de
personal, însă Kessler -Ladelsky și Catană au dezvoltat următoarea listă a cauzelor
principale ce duc la intenția voluntară de a pleca din organizație (Ladelsky & Catană,
2013) :
A) Cauz ele organizaționale ar fi:
 Cauze ce fac referire la managementul resurselor umane .
 Cultura și politicile organizaționale
 Cauze care țin de locul de muncă.
 Contribuția conducerii
B) Cauzele non -organizaționale:
 Care țin de individ:

14
 Cauze psihologice: percepția echității dintre raportul recompenselor și contribuția
personală, potrivirea cu postul, tipul de personalitate, calitatea vieții, dorința de
promovare etc
 Individuale: s -a demonstrate faptul că femeile au tendința mai ridicată de a pleca
din organizației (Igbaria & Baroudi, 1995; Magid Igbaria & Laku Chidambaram,
1997) , însă rezultatele variază, Niederman și Sumner (2001) cercetând diferențele
dintre sexe au ajuns la concluzia că intenți a de plecare, căutarea unui alt loc de
muncă sau reorientarea profesională nu implică diferențe semnificativ statistice
între cele două sexe
 Care țin de piața muncii: fluiditatea mișcării de personal, alternative de
angajare, existența unor alte oportunități etc

2.2. Metode de retenție

Prinipala problemă cu care se confruntă organizațiile este care dintre cele două
alternative va fi o investiție bună pe termen lung? Recrutarea de nou personal și
îmbunătătțirea strategiilor de selecție sau implic area mai mare în păstratea talentelor deja
existente în cadrul companiei. Atât recrutatrea de personal, cât și managementul talentelor
sunt două elemente costisitoare și financiar și din punctual de vedere al reurselor
energetice, de timp și umane.
Retenți a personalului poate fi percepută ca o recrutare continuă, ceea ce l -a atras
prima data pe candidat la postul pe care îl ocupă acum poate să nu mai fie relevant pentru
el, prin urmare satisfacția lui și implicarea în muncă poate să scadă odată cu trecerea
timpului. Pentru a atrage și areține angajații buni, nu aspectele salariale sunt importante pe
o perioadă lungă de timp, ci compensațiile și beneficiile (Angott, 2007).
Angajații caută în prezent un echilibru între viața personală și cea profesională, un
pachet salaria care să include și beneficii, o cultură organizational cu care să se potrivească,
dar și o diversitate mai mare a responsabilităților (Diermeier, 2011 ).

15
2.2.1. Training

Un training poate să trezească în angajați sentimental de prețuire, interes din partea
organizației (Wingfield, 2009). Pasigură de o dezvoltare continua și evoluție profesională a
angajaților, astfel aceștia resușesc să atingă noile obiective personale și organizaționale
apărute și se asigură de înțelegerea cerințelor locu lui de muncă (Maul, 2008)

2.2.2. Mentoratul

Participarea la un program de mentorat poate avea impact pozitiv major asupra
retenției de personal, implicit al stabilității în muncă, acesta fiind un mechanism care duce
la dezvoltarea unor relații puternice în orga nizație, ajutând și dezvoltarea angajaților
(Wingfield , 2009 ).
În cadrul acestui program organizația se asigură de un transfer de conuștințe,
competențe între o persoană mai avansată și una începătoare ce activează în același
domeniu, uneori acesta fiind c entrat doar pe oferirea de feedback privind performanțele, dar
și de a dezvolta un plan pe termen lung al carierei noilor veniți cu potențial (Fleig -Palmer
& Rathert, 2015) .

2.2.3 Cultura pozitivă

Crearea unei culture organizaționale pozitive, bazate pe valori cum ar fi: excelența,
respectul mutual, onestitatea duce la o creștere a șanselor de a păstra și a atrage angajați
buni, orientate spre dezvoltare și performanță (Laschinger, Wong, Cummings, & Grau,
2014) .

2.2.4. Compensații și beneficii ca formă de apreciere

Recompensele acordate angajaților sporesc senzația de importanță, prețuire din
partea organizației, beneficiile și primele salariale ajută la creșterea retenției de personal,
făcând anagajatul să se simtă parte importantă a companiei, însă aceste promisiun i trebuiesc

16
respectate și îndeplinite de anagajator pentru a nu -și pierde credibilitatea și a nu avea un
efect invers decât cel dorit, și anume, scăderea motivației și satisfacției în muncă, ceea ce
duce la fluctuații de personal (Guan et al., 2014; Ojakaa, Olango, & Jarvis, 2014) .

2.2.5. Coaching/feedback

Este imperios necesar ca pe toată perioada în care un angajat lucrează în cadrul unei
companii acesta să primească feedback pentru performanțele sale, dar și coaching pentru a
putea să mențină un echilibru între obiectivele profesionale și cele organizațio nale. În
perioada de început este recomandat ca angajatorul să ofere feedback intensive noului
venit, dar și pe parcursul anului pentru a se asiguara de menținerea unei implicări și
nețelegeri acerințelor postului (Branham, 2005).

2.2.6. Oportunități de dezvoltare

Se sugerează asigurarea de workshop -ri, conferințe, semniarii prin care anagajații
sunt ajutați să își susțină eforturile, să se înețekeagă și cunoască mai bine, dar să își și
seteze noi obiective personale. Oferirea de noi perspective și provo cări care să le mențină
interesul și dorința de avansare și dezvoltare crescute sunt (Levoy & Levoy, 2007) .
Probabilitatea ca un angajat ce percepe organizația ca investind în el și în cariera lui, să își
păstreze locul de muncă mai mult timp și să manifeste un anagajament și o implicare mai
mare la locul de muncă.

2.2.7. Angajații prețuiți și apreciați

Eforturile angajaților vor fi cu atât mai mari cu cât se vor simți responsabili pentru
performanțele lor, dacă au senzația că rezultatele mun cii lor au un scop și există senzația că
primesc recunoștință pentru eforturile depuse în această direcție (Levoy & Levoy, 2007) .
Se recomandă oferirea de recompense imediate, atunci când performanțele unui anagajat
sunt excepționale acesta trebuie recompensat cât mai repede cu putință, acest lucru duce la

17
creșterea motivației. Recompense poate reprezenta atât prime salariale, promov are sau o
simplă invitație la masă cu unul dintre superiorii săi.

2.2.8. Stimularea și încurajarea încrederii în lideri

Stabilirea unor relații putrenice între management și subaltern duce la creșterea
respectului reciproc și la senzația de încredere. Superiori i trebuie să aibă capacitatea de a
inspira și motiva persoanele cu care interacționează, alegând mai de grabă un stil de muncă
prietenos, în detrimental unuia autoritar, dur și rigid. Astfel prin oferirea de feedback ,
conversații despre planuri de dezvolta re ale carierei, opțiuni de a păstra un echilibru între
viața personală și profesională managementul insipă încredere și securitate, realizându -se
un relație stabilă bazată pe respect reciproc, aganajament și implicare (Branham, 2005).

3. Munca și satisfacția în muncă

Omul a adoptat o atitudine ambivalentă în ceea ce privește munca, pe de o parte, o atitudine
activă, prin intermediul căreia se poate afirma ca individ în cadrul companiei, iar pe de altă
parte, ca un rău necesar.
Munca este o acti vitate vitală, o necessitate pentru a existat, un instrument cu
ajutorul căruia omul se poate autorealiza, afirma, ea mai este înțeleasă și ca o activitate
creatoare prin care se construiesc valori materiale și spirituale, fiind corelată cu viața
individul ui. Prin procesul muncii, persona este capabilă să transforme natura, să evolueze și
să se adpateze, prin muncă el are ocazia să se afirme în societate, dar și să se integreze în
acesta. Ea este o totalitate a manifestărilor umane mentale, conștiente, ope raționale, prin
inetermediul ei individual acționează asupra mediului înconjurător, asupra celorlalți
indivizi, dar și asupra sa în vederea satisfacerii aspirațiilor, nevoilor, insterselor și atingerii
unor obiective personale.
În acord cu A. Tabachiu (19 97) putem spune că următoarele caracteristici i le putem însuși
muncii:

18
 Munca este o activitate învățată, ea nu este un aspect instinctual al
organismului, ci este o activitate prin care se îndeplinesc anumite sarcini ce au foat
activate de stimuli exterior sau interiori
 Prin inetrmeiul muncii individul câștigă veniturile necesare subzistenței, ea
este un element esențial în procesul de socializare, integrare și culturalizare.
 Este o activitate deliberate, deoarece rezultatul și scopul sarcinii au foat, mai
întâi, construite în plan psihic, apoi ele s -au materializat.
 Scopul este factorul care activează, susține și determină modul în care este
realizată sarcina.
Teoria clasică a lui F. Taylor (1999) susținea, nu cu mult timp în urmă, premise
conform căreia conduita și comportamentul anagajatuluisunt determinate de interesele
economice, rationale, de pierderile și câștigurile survenite. De asemenea, autorul susține
idea că omul muncește doar pentru a fi remunerate, iar salariul său va crește di rect
proportional cu performanțele sale
Viziunea lui Taylor (1999 ) în ceea ce privește motivația în muncă este limitată și
simplă pentru specialiștii contemporani, chiar dacă nu se poate nega faptul că indivizii
muncesc pentru a fi remunerați, ei caută acum și alte metode de satisfacție, spre exemplu
stima și statutul. Munca este percepută ca o modalitate de a obține satisfacție.
Motivația în muncă a unei persoane este influențată de o serie de factori motivaționali:
extrinseci (organizaționali) și intrinseci (individuali). În modelu l general al motivației
(Rotaru & Prodan, 1998) putem sesiza cum acești factori determină, prin combinarea lor, o
conduită individuală, motivată sau nu, în vederea atingerii performanțelor expectate.
comportament indivi dual motivat sau nu în vederea obținerii performanțelor așteptate.
Noțiunea de motivație în muncă a suferit numeroase transformări în literatura de
specialitate, o data cu dezvoltarea noilor abordări ale managementului strategic. O scurtă
incursiune ușurea ză reprezentarea a ceea ce semnifică motivația în muncă, în următoarele
idei fiind enumerate câteva concept menționate de Druta (1999).
 Concepția de motivație rațional -economică, cel are ca susținător pe F.
Taylor (1999), el susține că oamenii sunt dispuș i să muncească mai mult pentru a
obține salarii mai mari, iar singura limită a performanței lor va fi oboseala.

19
 Concepția socială al motivației, specialiștii ce susțin abordarea relațiilor
umane, prin studiile Hawthorn, au reușit să dovedească faptul că angajații muncesc
în vederea satisfacerii unei palete mai largi de trebuințe sociale, urmărind și
recunoașterea persoanei în societate.
 Concepția de auto -actualizare a motivației, a avut ca scop principal
semnificația și conținutul sarcinilor, scoțând în evidență rolul important pe care
factorii motivației intrinseci îl au.
 Concepția complexității persoanei promovează capacitatea managerilor de a
se adapta la neoile individuale ale fiecărui angajat.

3.1. Scurt istoric al conceptului de satisfacție în muncă

Atât satisfacția în muncă, cât și motivarea sunt subiecte ce ocupă rol central în
numeroase cercetări, ele înfluențând comportamentul oamenilor, performanța,
productivitatea, dar și fluctuația for ței de muncă sau comportamentele contraproductive.
Astfel, cu cât oamenii sunt mai satisfacăcuți de locul de muncă, cu atât vor exista mai
puține fluctuații, un randament mai bun și o productivitate mai ridicată. Ea poate fi
considerată și un indicator es ențial al stării de bine (Díaz -Serrano, Vieira, & António, 2005)
Satisfacția în muncă a ajuns să ocupe un rol central în atenția specialiștilor
organizaționali în urmă cu doar 3 decenii. Au fost stud iate și abordate sucbiecte precum
rezultatele satisfacției în muncă, antecedentele satisfacției în muncă, dimensiunile specifice
acesteia, dar foarte mare interes a reprezentat relația dintre performanță și satisfacția în
muncă, dar și fluctuația personalu lui și satisfacția muncii.
Începând cu anii 1950 a început să se utilizeze termenul de atitudine față de muncă
pentru a exprimă inclusiv satisfacția individului în raport cu muncă pe care o desfășoară.
După anii 1970 -1980 conținutul conceptului de satis facție se referă la evenimentele care
dau naștere la un sentiment subiectiv de ușurare, de plăcere, ce poate fi descris sau
verbalizat de persoana care îl simt, dar care nu poate fi sesizat de o persoană edin exterior. e
sau descris de individul care îl tr ăiește, dar care nu poate fi direct observat din exterior de
către o altă persoană.

20
Satisfacția în muncă este înțeleasă ca „atitudine pe care o au lucrătorii referitor la
muncă lor” (Johns, 1998, p.128), „drept stare emotivă pozitivă care rezultă din o pinia
personală a unui angajat asupra muncii sale sau climatului de mun ca” (T.Constantin, 2004,
p.185).
Satisfacția muncii semnifică, așadar, suma reacțiilor de natură afectivă ale unui
individ față de munca sa, gradul în care acesta este nemulțumit sau mulțumit de postul
ocupat, dezamăgirea sau fericirea atingerii sau nu a scopurilor și așteptărilor propuse.
Autori, precum Porter și Steers (1973), au sugerat ca satisfacția în muncă să fie
tratată ca un construc unidimensional, generic, ce oglindește gradul cumulativ de atingere a
expectanțelor salariaților. În acestă perspectivă, indivizii se aștepată într -o oarecare măsură
să primească rezultate din parte slujbei. Aceste expectanțe pot fi verbalizate sau chiar
menționate în contractul de muncă.
Gary Johns (1998) a numit satisfacție de fațetă tendința unui salariat de a fi mai
mulți sau mai puțin mulțumit de diferite aspect ale muncii.Tot el afirmă că pe lângă
satisfacția de fațetă putem să identificăm și o satisfacție generală, aceas ta fiind un indicator
al satisfacției totale a individului pe care o manifestă față de munca sa. Atunci când vorbim
de satisfacție în muncă ne referim la un sentiment subiectiv de placere, ușurare pe care nu -l
poți sesiza la alte persoane din exterior și nici nu are o manifestare exterioară a
comportamentului ( Lefter et al, 2012).
Trebuie reținut faptul că satisfacția generală nu este cel mai bun indicator pentru
ceea ce simt oamenii cu adevărat față de activitățile lor, ei putând să fie satisfacătuți doar de
o parte dintre aspectele muncii, prin urmate satisfacția generală nu face diferența între acele
elemnete.
Satisfacția profesională reprezintă sentimentul de satisfacție sau insatisfacție pe care
oamenii o au în munca lor sau în diferite aspect legate de acesata (Leung, Siu, & Spector,
2000) . Pentru a măsura adecvat satisfacția în muncă est e trebuiesc investigate toate
aspectele, iar numărul acesta variază de la un domeniu la altul, în timp ce unele sunt
comune pentru toate activitățile, iar unele sunt specifice unei singure activități.
Cercetările în domeniul organizațional arată că cel e mai relevante și importante
atitudini față de muncă sunt condensate într -un grup destul de mic de fațete: salariul, munca

21
în sine, beneficiile, recompensele, avansările, supravecherea, colegii de mucă, condițiile de
lucru, politica organizatională.
Așadar, satisfacția în muncă face referire la o sumă de atitudini pe care angajații le
au față de munca prestată, ea putând fi mărusrată în două moduri: fie prin aspectele
particulare (salariu, responsabilități, relațiile cu managementul, relațiile cu colegii ,
posibilitatea de promovare, sarcinile delegate etc), fie prin aspectele generale.

3.2. Dimensiuni ale satisfacției în muncă

Cătălin Zamfir în lucrarea” Muncă și satisfactie” (1980), afirmă că satisfacția
profesională poate să fie obersavtă prin prisma mai multor dimensiuni:
 Satisfacția economică rezultată în urma unor stimuli de natură financiară,
importantă pentru începutul, stabilirea și părăsirea profesiei. Ea conferă sentimentul
siguranței, satisfăcând nevoile de putere, stimp, prestigiu ș i poziție socială ale
persoanei. Oamenii nu muncesc doar cu scopul de a fi plătiți, ci și pentru a
interacționa și a stabili relații afective, pentru plăcerea a a face parte dintr -un
colectiv.
 Satisfacția legată de muncă și de conțiinutul muncii, dar și de
particularitățile de desfășurare ale acesteia. Satisfacția vine și prin condițiile propice
de muncă, dotarea tehnică, dar și conținul muncii în sine.
 Satisfacția psihosocială susține că în procesul muncii individul se raportează
atât la activitatea d efășurată, cât și la colegi, partenerii de muncă, grupul din care
face parte, semenii săi.
Ultima dimensiune are o extensie mai mare, ea înglobează întreaga colectivitate, pe
când primele două fac trimitere doar la efectele individuale. Cercetări numero ase au
accentuat faptul că satisfacția psihosocială, dar și stimuli săi ocupă primele poziții în
alegerile angajaților.
De asemenea, satisfacția mai poate fi definită și ca stare emoțională pozitivă ce a
rezultat în urma realizării motivelor sau a valori lor din cadrul muncii. Cele mai
semnificative sunt atitudinile (sentimenle, evaluările) pe care oamenii le au față de diferite
rezultate sau circumstanțe (Locke & Latham, 2002)

22
Un manager, pentru a fi eficient, trebuie să găsească acel echilibru în privința
satisfacției subalternilor săi, prin intermediul acestui echilibru el trebuie să nu permită
afectarea performanțelor atât colective, cât și individuale, dar în același timp să găsească o
modalitate prin care să stimuleze performanța și să sporească satisfacția în rândul
anagajaților.

3.3.Factori care contribuie la satisfacția în muncă

Diverși autori au prezentatt diferite dimensiuni ce infleunțează satisfacției în muncă.
Astfel, J.R. Richard și G.D. Oldham (1980) tratează satisfacția doar din perspectivă
conținutului munciiei propunnând 5 dimensiuni prin care serviciul afectează
comport amentul la muncă, dar și atitudinea față de acesta. Aceste dimensiuni esențiale sunt:
 Diversitatea cerințelor solicitate în vederea executării sarcinilor
 Identitatea sarcinii face referire la unitatea slujbei
 Sarcina simbolizează importanța pe care sl ujba o are pentru viața și starea de
bine a celorlalți.
 Autonomia reprezintă gradul de independența pe care un individ îl are în
organizarea și planificarea muncii sale
 Feed -back -ul muncii este cantitatea de informative pe care salariații o
primesc cu referire la calitatea pe care performanțele lor o au.
Smith și Kendal (1969) au propun că cele 5 dimensiuni ale slujbe reprezintă
caracteristicile cele mai importante, față de care angajații au un răspuns afectiv.
 Munca în sine este reprezentată de m ăsuna în care sarcinile sunt interesant și
oferă oportunități de învățare șia sumare a responsabilității angajaților.
 Salariul este cantitatea de plată primită, modul în care echitatea a fost
percepută de angajat și metoda în acre plata a fost efectuată .
 Supervizarea reprezintă abilitățile manageriale, tehnice, ale conducerii și
măsura în care superiorii îți câștigă respectul în fața angajaților.
 Colegii trebuiesc analizați din perspectiva pregătirii și graduui de
competențe tehnice, dar și amabilita tea pe care o au.
 Existența unor oportunități reale pentru avansare sau promvarea.

23
OReilly și Roberts (1975) susțin că încrederea în sine are strânsă legătură cu satisfacția în
muncă, afirmându -se că anumite persoane sunt mai predispose la a fi satisfăc uți de munca
lor, indiferent de condițiile sau circumstanțele în acre se află, spre deosebire de alții, care
sunt la polul opus.
F.J. Landy (1987) face o scurtă listă a factorilor considerați ca fiind cei mai
importanți în satisfacția muncii.
 Munca în sine
 Muncă ce poate fi realizată cu success, dar care provoacă cognitiv individul.
 Solicitările fizice, munca tinde să devină obositoare atunci când nu aduce
satisfacție.
 Interesul personal
 Structură de plată, feedback pentru performanțele obținute și recompensele
echitabile aferente acestor performanțe.
 Condiții de muncă fizice
Satisfacția față de muncă semnifică măsura în care o persoană este sau nu mulțumită de
situația sa, de propriul loc de muncă. (Griffith &Bateman, 1984).
Satisfacția în muncă p oate fi abordată și din perspectiva unor trăsături de
personalitate, prin urmare unii oameni sunt mai satifăcuți de munca lor, spre deosebire de
alții, chiar dacă se află în condiții similar, unii indivizi având mereu sentimental ă ceea ce
fac nu îi satisf ice deplin și chiar dacă schimbă locul de muncă sau profesia ei se vor declara
nemulțumiți de acesta.
Abilitățile și îndemânările angajaților sunt testate prin intermediul sarcinilor ce
stimulează mental, astfel, ei percep sarcina ca fiind importantă și s e implică personal.
Preferințele legate de efectuarea plății și salariul sunt reacții normale ale angajaților ce
petrec ore suplimentare la locul de muncă.posibilitatea de a promova și avansările
contribuie și ele la creșterea satisfacției ăn muncă, însă d oar în condițiile în care ele sunt
efectuate corect.
Aspectul prietenos al oamenilor, amabilitatea și predispoziția spre stabilirea de
relații interpersonale sunt aspect care joacă un rol important în cazul posturilor inferioare,
unde sarcinile pe care tre buie să le efectueze angajații sunt clare și nu mai există
posibilitatea de a fi promovat. În cazul posturilor mai complexe, plata sau posibilitatea de a

24
promova trebuie să fie în relație directă cu performanțele și complexitatea sarcinilor, iar
abilitatea colegilor de a se ajuta între ei în vderea perfecționării aptitudinilor crește
satisfacția în muncă.
În concluzie, putem afirma că nu există doar un factor care să aducă satisfacție, ci
doar prin combinarea acestor factori apare satisfacia în muncă. Man agerii trebuie să ia în
considerare aceste aspect pentru a putea găsi un echilibru ce va face organizația să prospere
și să aibă performanțe înalte.

25
CAPITOLUL II . METODOLOGIA CERCETĂRII
4. Obiective
Obiectivul acestei crecetări este de a afla dacă variabi lile alese : personalitatea, mai
exact din cei cinci factori Big Five au fost aleși: extraversia, conștiinciozitatea și
nevrotismul și satisfacția în muncă pot prez ice stabilitatea în muncă a angajaților.
Considerăm acest aspect ca fiind important de cunoscut deoarece ar asigura o piața nu la fel
de dinamică, astfel anagajatorii vor ști cum să creasca retenția angajaților, pe de o parte, dar
pe de altă parte, angajații vor sti care este motivul pentru care nu pot gasi un loc de muncă
stabil care să le satisfacă nevoile, dar care să le și ofere securitate. Acesta din urmă este o
nevoie prinicipală și o condiție fundamental ă pentru creșterea satisfacției în muncă, cel
puțin până la un anumit punct, astfel se creează o buclă prin care anagajatorul întâmpin ă
nevoile subalternilor săi, iar aceștia devin mai stabili și se dedică mai mult timp aceleași
companii, devenind resurse importante.
Aceste obie ctive sunt importante deoarece aduc informații noi cu privire la
variabilele ce pot prezice, mai mult sau mai puțin, tendința anagajaților de a fi stabili la
locul de muncă, astfel, atât angajatorul este afectat într -un mod pozitiv având o constantă a
personalului cu care lucrează și este scutit de investiții costisitoare de timp, financiare
pentru a recruta pers onal nou, dar aduce și un câștig anagajaților care doresc un loc de
muncă securizant, însă nu au ocazia de a -și satisface acestă nevoie deoarece există o
nepotrivire între personalitatea lor sau insatisfacție la locul de muncă. Prin urmare,
rezultatele ace stei cercetări vor oferi șansa ambelor părți să de a se centra pe aspectele care
sunt relevante și care vor asigura câștiguri atât anagajaților, cât și anagajatorilor.

4.1.Ipoteze

Cercetarea urmărește cinci ipoteze, acestea fiind:
H1: Există o relație semnificativ statistică între stabilitatea în muncă și personalitate .
H2: Există relație semnificativă statistic între conștiinciozitate și stabilitatea în muncă .
H3: Există o relație semnificativă statistic între nevrotism și s tabilitatea în muncă .
H4: Există o relație semnificativă între extraversie și stabilitatea în muncă .

26

H5: Există o relație s emnificativ statistică între stabilitatea î n muncă și satisfacția în muncă .

4.2.Modelul cercetării

Caracterul exploratoriu al cercetării de față este dat, în primul rând, de numărul limitat
de cercetări în acest domeniu realizate pe populația românească, măsura în care factori de
personalitatea precum: conștiinciozitatea, extraversia și nevrotismul, dar și satisfacția în
muncă, pot explica stabilitate la locul de muncă .
Ținând cont de acestea, pentru a putea dobândi date și informații relevante , analiza
exploratoriei este procedura adecvată ce trebuie aplicată în acest caz, astfel vom putea
obține rezul tatele dorite, testând dacă variabiliele mai sus menționate pot explica sau nu
stabilitatea în muncă a angajaților.

4.3.Variabile le cercetării

Stabilitatea în muncă: variabilă dependentă , măsurată pe scală interval/raport. Aceasta a
fost notată ca și variabilă continuă, indicând cât numărul de luni în care persoana a avut
același loc de muncă
Conștiinciozitatea : variabilă independent ă, măsurată pe scală interval/raport. Acesta
indică gradul de conștiinciozitate pe care îl are persoana căreia i -a fost a plicat chestionarul.
Extraversia: variabilă independent ă, măsurată pe scală de interval/raport. Acesta indică
gradul de extraversie pe care îl are persoana căreia i -a fost aplicat chestionarul
Nevrotismul: variabilă independentă , măsurată pe scala interval /raport. Aceasta indică
gradul de nevrotism pe care îl are persoana căreia i -a fost aplicat chestionarul.
Satisfacția în muncă: variabilă independentă, măsurată pe scală de interval raport.
Acesta indică gradul în care angajatul a dobândit o atitudine poz itivă față de munca sa sau
față de climatul de la locul de muncă. Un scor scăzut indică insatisfacție în muncă .

27
4.4.Participanți

În acest studiu au participa t 205 persoane care au un loc de muncă în prezent, dar
care, și -au schimbat cel puțin o data locul de muncă , cu vârsta cuprinsă între 18 și 56 ani,
din diverse arii ale pieței de muncă din București, astfel aceștia sunt persoane care lucrează
fie în domeniul Horeca, fie în zona de prestări servicii, fie în corporații pe poziții de
execuție sau con ducere.
Selecția a fost una aleatorie globală, prin alegerea unui număr cuprins înte 1 si 10 ,
numărătoarea începând cu numărul ales, în cazul acestei cercetări fiind numărul 2 iar
persoanele se au fost extras e prin multiplicarea acelui număr , aceasta pro cedură a
eșantionării randomatizate se numește eșantionar e de interval. Am ales numarul 2 , astfel
prima persoana care a participa t la studiu a fost persoana care are numărul 2 de pe lista
celor înscriși ca particiăanți, ulterior fiind puși în ordine al fabetică, apoi a fosturmată de
persoana cu numărul 4 , cea cu 6 și așa mai departe. În cazul în care o persoana extrasă nu
mai dorea să particip e, selectarea a continua t până când a fost epuizat numărul de subiecți
înscriși ca dorind să ia parte la acest studiu.
Am optat pentru această metodă de eșantionare deoarece fiecărei persoane i se dau
șanse egale de a participa , dar conferă și o anumita siguranță statistică , oferind credibilitate
cercetării și posibilitatea creșteri intervalului de încredere și ex trapolării rezultatelor la
nivelul populației.

4.5.Instrumente

Instrumentele folosite pentru colectarea datelor au fost chestionarele Big Five
Factor Markers pentru extraversie, conștiinciozitate și nevrotism și chestionarul de
Satisfacție în Muncă al lui ticu Constantin.
Chestionarul „Satisfacție în muncă”, varianta a IVa, realizat de T. Constantin în
anul 2004.
Chestionarul cuprinde 32 de itemi care pun în evidență patru factori :
I. „Remunerare și promovare”
II. „Conducere și relații interpersonale”

28
III. „Organizare și comunicare”
IV. „Satisfacție generală”.
Factorii chestionarului au următoarele interpretăr i:
I.Remunerare și promovare : insatisfacția angajatului (scoruri mici) sau satisfacția
acestuia (scoruri mari) cu privire la recompensa pentru munca pe care o prestează
(salarizare, alte recompense financiare, recunoașteresau posibilități de promovare)
II.Conducere și relații interpersonale : insatisfacția angajatului (scoruri mici) sau
satisfacția acestuia (scorurimari) cu privire la climatul social și relațiile cu colegii sau
cu șeful, cât și sub cel al atmosferei destinse, nonconflictuale.
III.Organ izare și comunicare: insatisfacția angajatului (scoruri mici) sau satisfacția
acestuia (scoruri mari) cu privire la modul în care munca este organizată și realizată :
definirea sarcinilor, efort depus, comunicare,feedback etc.
IV. Satisfacție generală: mă sura în care angajatul este mulțumit/satisfăcut de munca
pe care o realizează, atâtsub aspectul modului ei de organizare, cât și sub cel al
recompenselor pe care le primește pentru activitatea prestată (recompense materiale sau
morale) și al climatului in terpersonal în care își desfășoară munca.
Fiecare item are 6 variante de răspuns așezate în ordine crescătoare, mai întâi
valorile negative, urmate de valorile pozitive, de la „niciodată adevărat” la „întotdeauna
adevărat”. Fiecare dintre acestea au un anu mit punctaj, astfel „niciodată adevărat”
deține 1 punct, iar „întotdeauna adevărat”6 puncte. O parte dintre itemise scorează
invers, adică „întotdeauna adevărat” însumează 1 punct, iar „niciodată adevărat” 6
puncte. Aceștia sunt: 4, 5, 9, 10, 12, 13, 15, 16, 17, 18, 21, 23, 24, 25, 28, 29, 32.
Subiectul trebuie să aleagă o singură variantăde răspuns pentru fiecare item în parte
care este cea mai apropiată de convingerile sale. Subiectul este informat înainte în
privința faptului că nu există răspunsuri bun e sau mai puțin bune. Pentru fiecare factor
în parte se face suma valorilor obținute la itemii care îi corespund și se împarte la
numărulde itemi. Fiecăruia dintre cei 4 factori analizați îi corespund anumiți itemi, cum
se observă mai jos:
I.Remunerare și promovare
Itemii acestei subscale sunt: 3, 4, 5, 6, 11, 12, 13, 14, 19, 20, 23, 24, 29, 30
II.Conducere și relații interpersonale

29
Itemii acestei subscale sunt:8, 10, 16, 21, 24, 26, 31, 32
III.Organizare și comunicare
Itemii ascetei subcale sunt: 1, 2, 9, 10, 17, 18, 21, 22, 27, 28
IV.Satisfacție generală se calculează prin suma valorilor obținute la toți cei 32 de itemi
și se împarte la numărul lor.
Chestionarul a fost aplic at pe un lot d e 320 de subiecți într -un studiu realizat
anterior obținându -se coef icientul de consistență internă Alpha Crombach .94, iar
coeficientul pentru split-half a fost de .88. .
Un exemplu de item poate fi: „ Mă preocupă asimilarea ultimelor informații în
domeniul în care lucrez”, având ca variante de răspuns „ niciodată adevăr at”, „ foarte
rar adevărat”, „uneori adevărat”, „ foarte des adevărat”, „ întotdeauna adevărat”.
Pentru măsurarea trăsăturilor de peronalitate au fost folosite scalele cu 20 de itemi
pentru extraversie, conștiinciozit ate și nevrotism din Big Five F actor M arkers .
Subiecților le -a fost transmis faptul că aceste scale nu conțin itemi care să aibă
răspunsuri greșite sau corecte, fiind un chestionar de personalitate. Răspunsurile la
chestionare sunt măsurate pe scală Likert în 5 trepte, un exemplu de item exras din scala
de extraversie este: „Sunt sufletul petrecerii”, având ca variante de răspuns: „ niciodată
adevărat”, „ foarte rar adevărat”, „uneori adevărat”, „ foarte des adevărat”, „
întotdeauna adevărat . În total, chestionarul de personalitate a cuprins 60 de itemi, 20 de
itemi pentru fiecare dintre cele 3 scale urmărite în acest studiu, ținându -se cont de itemii
cu scorare inversă ce au fost introduși în programul SPSS și inversați prin funcția de
Transform/Recode into differen t variables.
Consistența internă pentru scala de Conștiinciozitate este de .88, 11 dintre itemi
fiind cu scorare pozitivă, iar 9 cu scorare inversă. Acestă scală măsoară tendința
persoanelor de a fi responsabile, de a prefera activități planificate, organ izate, auto –
disciplină, un grad ridicat deconștiinciozitate poate fi perceput ca obsesie sau
încăpățânare, iar un scor scăzut denotă tendința către spontaneitate, flexibilitate mai
mare . Un exemplu de item pentru acestă scală este: „Sunt mereu pregătit/ă”.
Factorul Extraversie are un Coeficient alpha de .91, scala având 10 itemi cu scorare
pozitivă și 10 cu scorare negativă. Factorul măsoară emoțiile pozitive, sociabilitatea,
tendința de a căuta compania celorlalți, energia, asertivitatea, la scorurile înal te acesta

30
poate fi percepută ca o metodă de dominare, de a fi în centrul atenției, iar la scorurile
scăzute definește o personaă ce are mai mult tendința de retragere, rezervată, introvertă
și absorbită de sine ce preferă solitudinea în detrimentrul social izării. Un exemplu de
item cu scorare inversă este: „ Nu îmi place să atrag atenția asupra mea”.
Nevrotismul reprezintă predispoziția persoanelor de a aveas entimente și emoții
negative, de a le simți cu ușurință, precum: vulnerabilitate, anxietate, furi e, depresie.
Factorul face trimitere și la controlul impulsurilor și stabilitatea emoțională a persoanei.
Coeficientul alpha pentru acesată scală este de .91, având 5 itemi cu scorare pozitivă și
15 cu scoare inversp, un exemplu de item este: „Mă stresez u șor”.

4.6. Procedura de recoltare a datelor

O condiție importantă în procesul de recoltare a datelor este obținerea
consimțământului informat, acesta este anexat lucrării (Anexa 2) conform standardelor
de etică, cercetătorul obținând dovada acordului subiectului. Astfel, numeroase
informații cu privire la cercetare sunt aflate de către participanți, aceștia luând la
cunoștință și faptul că datele obținute sunt confidențiale, iar perticiparea la cercetare nu
le poa te aduce niciun prejudiciu. Prin urmare, înainte de aplicarea chestionarelor de
personalitate și satisfacție în muncă, subiecților li s -a cerut completarea unui formular
de consimțământ informat.
După predarea formularelor de consimțământ informat, li s -au distribuit subiecților
chestionarele de personalitate și satisfacție în muncă, acestea nu au fost semnate cu
numele participanților, ci fiecare dintre ei a primit un cod care a fost trecut pe
chestionarele completate, dar și pe consimțământul informat.
Procesul de colectare a datelor a durat aproximativ o lună de zile, ținând cont de
programul angajaților, disponibilitatea acestora și timpul avut la dispoziție pentru a
completa toate chestionarel e. Acestea nu au fost date către completare acasă, deoarece
am vrut să asigurăm veridicitatea datelor, prin urmare au fost completate la locul de
muncă, fie într -un birou, sală de conferință, vestiar sau o masă mai retrasă, sub
supraveghere și îndrumare.
La cerererea lor, participanții au primit rezultatele chestionarelor pe e -mail, cu mici
mențuni a ceea ce reprezintă scorurile obținute.

31
CAPITOLUL III. REZULTATELE CERCETĂRII

5. Analiza datelor
5.1. Prezentarea și analizarea datelor
5.1.1. Analiza statisti că descriptiv ă
În vederea testării condițiilor de normalitate pentru distribuțiile variabilelor incluse
în cercetarea de față am utilizat testul Kolmogorov -Smirnov. Rezultatele obținute în urma
acestui test au indicat faptul că nu pot fi folosite proceduri statistice paramatrice.
Rezultatele testului Kolmogo rov-Smirnov sunt prezentate în Anexa 1.
Datele obținute în urma analizei descriptive sugerează faptul că distribuția prezentă
nu respectă standardele distribuției normale, iar pocedurile statistice folosite nu pot fi
parametrice, prin urmare se vor folosi proceduri statistice neparametrice în ve derea
prelucrării rezultatelor obținute și a analizei statistice ce va urma.
Deoarece testul Kolmogorov -Smirnov are valori p mai mici de .05 pentru toate
ipotezele testate, se confirmă faptul că acestea nu prezintă o formă normal, astfel, se
respinge ipo teza de normalitate a distribuției, însă ținând cont de eșantionul mare se
subiecți (N=205), pentru procesarea datelor se va folosi Analiza de Regresie.
O prezentare mai detaliată a statisticii descriptive puteți găsi în Anexa 3 unde este
prezentat tabelul Descriptive Statatistic ce include media și abatarea standard pentru fiecare
variabilă.

5.1.2. A naliza statistică inferențială ș i de testarea ipotezelor

Pentru a testa dacă există o relație semnificativ statistică între stabilitatea în muncă
și personalitate și între stabilitatea în muncă și satisfacția în muncă a fost folosită Regresia
Liniară Multiplă , astfel, s -a urmărit puterea predictivă a celor patru variabile independente
asupra stabilității în muncă, fiind luată în considerare și diferența dintre sexe. Rezultatele
testului stati stic se pot observa în Tabelul 1 prezentat mai jos.

32
Tabel 1
Stabilitate în muncă
R2 ΔR2 β

Model 1
Gen
Model 2
Gen
Conștiinciozitate
Extraversie
Nevrotism
Satisfacție în muncă .000

.080 -.005

.057
.015

.015
.041
.375
-.160
-.026

Pentru Modelul 1 avem următoarele rezultate obținute în urma procesării statistice a
datelor: .F(1, 203) =.04, p˃.05, nici un predictor nu este semnificativ statistic în acest caz.
Pentru Modelul 2 F (5,199) =3.45, p˃.05, prin urmare, nici în cazul Modelului 2 nu există
predictor semnificativ statistic.
În cazul variabilei Gen, din Modelul 1, β=.01, t (1, 203) =.21, p˃.05, astfel, putem
concluziona că nu există diferențe smenificative în ceea ce privește sexul participanților și
stabilitatea în muncă. În Model ul 2, variabililele independente au prezentat următoarele
rezultate: Extraversie (β=.37, t (5, 199 )=3.20, p˂.05), obținându -se o relație semnificativ
statistică între aceasta și stabilitatea în muncă. Conștiinciozitate (β=.04, t (5, 199) =.57, p˃.05 ),
negasin du-se o relație semnificativ statistică între conștiinciozitate și stabilitatea în muncă a
participanților. Nevrotism ( β= -.11, t (5, 199) = -1.00, p˃.05 ), prin urmare, nici nevrotismul nu
este un predictor smenificativ statistic pentru stabilitatea în muncă . Satisfacția în muncă nu
a fost găsită ca având semnificație statistică, nefiind un predictor pentru stabilitatea în
muncă a participanților ( β= -.02, t (5, 199) = -.37, p˃.05 ).
În concluzie, în urma prelucrării statistice a datelor recoltate, ipoteza confo rm căreia
există o relație semnificativ statistică între stabilitatea în muncă și personalitate a fost
respinsă, fiind acceptată ipoteza de nul ce afirmă că nu există o relație smenificativă
statistic între personalitate și stabilitatea în muncă. Nici cea de -a doua ipoteză ce susține că
există o relație semnificatică între conștiinciozitate și stabi litatea în muncă nu a fost
validate, astfel, a fost acceptată ipoteza de nul și putem susține că nu există o semnificație
statistică între conștiinciozitate și stabilitatea în muncă. Ipoteza a trea a cercetării a fost
respinsă, de asemenea, prin urmare, se poate afirma că între nevrotism și stabilitatea în

33
muncă nu există rezultate statistice semnificative. Prelucrarea datelor a arătat faptul că între
extraversie și stabilitatea în muncă există o relație semnificativă statistic, astfel a fost
accetată ipote za cercetării și respinsă ipoteza de nul. Ultima ipoteză a fost, de asemenea,
respinsă negăsindu -se o relație semnificativă statistic între satisfacția în muncă și
stabilitatea în muncă.
Modelul doi indică faptul că 8% din variabilitatea valorilor stabili tății în muncă are
legătură cu variabilitatea valorilor variabilelor cuprinse în acest model, iar 92% este
explicate de alte variabile. Mărimea efectului este f2=.086, ceea ce arată o mărime a
efectului mică, prin urmare deși există o asociere între stabil itatea în muncă și predictori,
aceasta este foarte mică.

6. Interpretarea datelor

În urmra procesării statistice a datelor obținute din chestionarele aplicate, putem afirma
că singurul predictor pentru stabilitatea în muncă a angajaților este extraversia, neexistând
diferențe la nivelul sexelor, nivelului de conștiinciozitate, nevrotism sau satisfacție în
muncă. Coeficientul de determinare R2 (.00 în Modelul1, respectiv.08 în Modelul 2)
demonstrează faptul că nu există variații semnificativ statistice expli cate de predictori,
adică de nevrotism, conștiinciozitate, extraversie, satisfacție în muncă sau gen în ceea ce
privește stabilitatea în muncă.
Dintre toți cei patru predictor analizați statistic, singurul care poate fe considerat ca
având o semnificație statistică este Extraversia, prin urmare, putem afirma faptul că există o
relație semnificativ statistic între Extraversia unei persoane și stabilitatea în muncă a
acestea, da r nu există putere de predicție la nivelul conștiinciozității, nevrotismului și
satisfacției în muncă în ceea ce privește stabilitatea la locul de muncă. Aceste rezultate nu
sunt suținute de alte articole din literatura de specialitate ale căror rezultate au indicat
conștiinciozitatea ca fiind dimensiunea personalității ce are valoare predictivă pentru
stabilitatea în muncă (Saufi, Xin, Hongyun, Berhan, & Mam un, 2017) .
Astfel, din ipotezele mai sus menționate, prima ipoteză a cercetării a fost respinsă, fiind
acceptată ipoteza de nul conform căreia nu există o relație semnificativ statistică între
stabilitatea în muncă și personalitate . Ipoteza a doua a cer cetării a fost respinsă, de

34
asemenea, negasindu -se din punct de vedere statistic o semnificație între conștiinciozitate și
stabilitatea la locul de muncă, acest fapt fiind valabil și pentru ipoteza a treia, neexistând o
asociere de niciun fel între nevroti sm și stabilitatea în muncă. În cazul ipotezei numărul
patru, s -a descoperit că există o smenificație statistică între extraversie și stabilitatea în
muncă, fiind respinsă ipoteza de nul și acceptată ipoteza cercetării. Ultima ipoteză conform
căreia există o relație semnificativ statistică între satisfacția în muncă și stabilitatea în
muncă a fost respinsă, fiind acceptată ipoteza de nul care afirmă că între predictor și
criteriu, satisfacție în muncă și stabilitate în muncă, nu există semnificație statisti că.
În ceea ce privește diferențe între gen, a fost introdusă în analiza statistică variabila gen
pentru a putea observa dacă există diferențe statistice între cele două sexe, însă, după
prelucrarea datelor, nu au fost găsite discrepanțe între femei și bărbați , aceasta nefiind un
predictor pentru retenția personalului sau stabilitatea în muncă a unei persoane. Prin
urmare, nu putem lua o decizie de angajare bazându -ne că sexul persoanei ne va indica dacă
aceasta va fi sau nu stabile la alocul de muncă.
De asem enea, contrat așteptărilor, conștiinciozitatea care este un predictor putrenic
pentru performanța în muncă (Barrick & Mount, 1991) , se dovedește a nu fi un pr edictor
pentru stabilitatea în muncă, astfel nu se pot face predicții ale stabilității în muncă în funcție
de nivelul de conștiinciozitate al persoanelor.
Extraversia a fost singurul predictor ce a avut semnificație statistică, prin urmare se
poate afirma faptul că nivelul extraversiei prezice stabilitatea pe care o persoană o are la
locul de muncă, acest rezultat fiind găsit și în studii anterioare care susțin că interacțiunea
dintre extraversie și deschidere oferă oamenilor mai multă stabilitate în muncă (Nikos
Bozionelos, 2004) .
Rezultatele au indicat faptul că nici nevrotismul, dar nici satisfacți aăn muncă nu au o
legătură semnificativă cu stabilitatea în muncă a persoanelor, prin urmare, nu se poate
afirma dacă o persoană cu un nivel mai ridicat de nevrotism este sau nu mai sta bile în
muncă sau dacă satisfacția la locul de muncă are impact major asupra decizie de a păstra
același loc de muncă pe o perioadă lungă.

35
CAPITOLUL IV. CONCLUZII ȘI APRECIERI FINALE

În urma rezultatelor obținute, singurul predictor găsit ca având semn ificație statistică a
fost extraversia, rezultate susținute de cercetarea realizată de Nikos Bozinoelos (2004) ce a
concluzionat că în cercetarea sa, singurul factor al personalității ce este predictor pentru
stabilitatea în muncă este extraversia. De ase menea, extraversia a fost găsită ca fiind
asociată pozitiv cu stabilitatea și dedicarea în muncă , iar conștiinciozitatea și nevrotismul
au avut ascoiere negativă cu stabilitatea în muncă (Sood & Puri, 2016) .
Conștiinciozitatea, nevrotismul și satisfacția în muncă nu au fost găsiți ca și predictor ai
stabilității în muncă în crecetarea de față, neavând putere predictive pentru criteriul
stability, însă, în literature de specialitate satisfacția în muncă a fost identificată ca fiind
asociată pozitiv cu stabilitatea în muncă (Ismail & Razak, 2016) . Rezultatele obținute în
urma prelucrării datelor au indicat o lipsă a asocierii între sexul persoanelor și stabilitatea în
muncă, astfel nu s -au găsit diferențe semnificative între femei și bărbați și predispoziția
spre stabilitate.
Astfel, putem afirma faptul că dintre factorii personalității studiați în această cercetate,
doar extraversia poate avea rol predictive pentru retenția de personal și stabilitatea
persoanelor la locul de muncă, ca o direcție viitoare ar fi interesant de observant care dintre
fațetele extraversiei corelează mai mult cu stabilitat ea în muncă. Prin urmare, nevrotismul,
conștiinciozitatea și satisfacția persoanelor la locul de muncă nu sunt variabile ce explică
sau se asociază cu stabilitatea în muncă, în cazul populației folosite în studiul prezent.
O limită ce trebuie menționată e ste nesatisfacerea normlității distribuției eșantionului,
însă, ținând cont de numărul mare de subiecți folosiți în cercetare a fost luată decizia de a
contiuna prelucrarea datelor prin regresie liniară.
O contribuție personală poate fi considerată multit udinea de arii de muncă din care au
fost aleși subiecții ce au participat la cercetare, aceștia fiind active în mai multe domenii ale
pieței muncii din domeniul horeca, prestări servicii sau medii organizaționale mai formale
precum corporații, având atât p osture de execuție, cât și de conducere, considerând un
eșantion reprezentativ pentru populația românească, spre deosebire de eșantioanele folosite
de alte cercetări din literature de specialitate ce se limitează doar la o anumită categorie de
anagajați, d intr-un singur domeniu.

36
Pe viitor, ar trebui inclusă în analiza statistică și variabila vârstă, pentru a vedea dacă
există o semnificație statistică între vârsta persoanelor și stabilitatea în muncă și care dintre
grupurile de vârstă preferă siguranța și s tabilitatea unui loc de muncă. De asemenea, o altă
variabilă ce merită a fi cercetată este nivelul educației și cum aceasta influențează alegerea
locului de muncă și păstrarea acestuia pe o perioadă lungă de timp, dat fiind tendința din ce
în ce mai vizibi lă pe piața munci de a avea abilități transferabile folosite pe domenii diferite
prin colaborări pe termen scurt pe baza unor proiecte cu termen limitat, spre deosebire de
tendința anterioară de specializare și perefcționarea competențelor doar pe un domen iu
anume.

37
Bibliografie
Adler, A. (1964 ). Individual Psychology of Alfred Adler . Editura: Harper Collins
Allport, G. W., & Herseni, I. (1991). Structura și dezvoltarea personalității . Editura
Didactică și Pedagogică.
Allport, G. W. (1937). Personality . New York: Holt.
Angott, M. R. (2007). Safeguarding your most important asset, Hoosier Banker , 91(9),12 –
13.
Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big Five Personality Dimensions and Job
Performance: A Meta -Analysis. Personnel Psychology , 44(1), 1 –26.
https://doi.org/10.1111/j.1744 -6570.1991.tb00688.x
Branham, L. (2005). The 7 hidden reasons employees leave. American Management, New
York, 172
Blau, G. J., & Boal, K. B. (1987). Conceptualizing How Job Involvement and
Organizational Commitment Affect Turnover and Absenteeism. The Academy of
Management Review , 12(2), 288 –300. https://doi.org/10.2307/258536
Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia muncii si orga nizationala . Iasi: Polirom, 283
Bonchiș, E., Drugaș, M., Trip, S., & Dindelegan, C. M. (2006). Introducere în psihologia
personalității. Editura Universității din Oradea..
Bonchiș, E. (2008). Tinca Crețu -un om de vocație . Revista de Psihologie Școlară, (I -2),
113-118
Carver, C. S., Sutton, S. K., & Scheier, M. F. (2000). Action, emotion, and personality:
Emerging conceptual integration. Personality and social psychology bulletin , 26(6),
741-751

38
Carmeli, A., & Tishler, A. (2005). Perceived Organizational Reputation and Organizational
Performance: An Empirical Investigation of Industrial Enterprises. Corporate
Reputation Review , 8(1), 13 –30. https://doi.org/10.1057/palgrave.crr.1540236
Cattell, R. B. (1945). The principal trait clusters for describing personality. Psychological
Bulletin , 42(3), 129.
Craiovan, M. P. (2006). Introducere în psihologia resurselor umane. Editura Universitară
Dalton, D. R., Todor, W. D., & Krackhardt, D. M. (1982). Turnover Overstat ed: The
Functional Taxonomy. Academy of Management Review , 7(1), 117 –123.
Díaz -Serrano, L., Vieira, C., & António, J. (2005). Low Pay, Higher Pay and Job
Satisfaction within the European Union: Empirical Evidence from Fourteen
Countries (SSRN Scholarly Pa per No. ID 702889). Rochester, NY: Social Science
Research Network. Retrieved from https://papers.ssrn.com/abstract=702889
Diermeier, D. (2011). Reputation rules: Strategies for building your company’s most
valuable asset . McGraw Hill Professional.
Doron, R., & Parot, F. (1999 ). Dicionar de Psihologie .-Bucureti, Ed. Humanitas .
Druță, F., (1999). Motivația economic ă. București:Editura Economică
Eysenck, H. J., & Eysenck, M. W. (1987). Personality and individual differences . New
York: NY: Plenum.
Finegan, J. E. (2000). The impact of person and organizational values on organizational
commitment. Journal of Occupational and Organizational Psychology , 73(2), 149 –
169. https://doi.org/10.1348/096317900166958
Fleig -palmer, M. M., & Rathert, C. (2015). Interpersonal mentoring and its influence on
retention of valued health care workers: The moderating role of affective

39
commitment. Health Care Management Review , 40(1), 56 –64.
https://doi.org/10.1097/HMR.0000000000000011
Guan, Y., Wen , Y., Chen, S. X., Liu, H., Si, W., Liu, Y., Dong, Z. (2014). When do salary
and job level predict career satisfaction and turnover intention among Chinese
managers? The role of perceived organizational career management and career
anchor. European Journal of Work and Organizational Psychology , 23(4), 596 –
607. https://doi.org/10.1080/1359432X.2013.763403
Griffin, R.W.,& Bateman, T.S (1986). Job satisfaction and organizational commitment.
International review of industrial and organizational psychology
Hobfo ll, S. E., Johnson, R. J., Ennis, N., & Jackson, A. P. (2003). Resource loss, resource
gain, and emotional outcomes among inner city women. Journal of Personality and
Social Psychology , 84(3), 632 –643. https://doi.org/10.1037/0022 -3514.84.3.632
Hofstede, G . (1998). Attitudes, Values and Organizational Culture: Disentangling the
Concepts. Organization Studies , 19(3), 477 –493.
https://doi.org/10.1177/017084069801900305
Hom, P. W., & Griffeth, R. W. (1995). Employee turnover. South -Western Pub
Hulten, C. R., & Schwab, R. M. (1991). Public Capital Formation And The Growth Of
Regional Manufacturing Industries. National Tax Journal , 44(4), 121 –134.
Igbaria, M., & Baroudi, J. J. (1995). The Impact of Job Performance Evaluations on Career
Advancement Prospects: An E xamination of Gender Differences in the IS
Workplace. MIS Quarterly , 19(1), 107 –123.
Ismail, A., & Razak, M. R. A. (2016). Effect Of Job Satisfaction On Organizational
Commitment . Management and Marketing Journal , XIV(1), 25 –40.
Johns, G., (1998). Comportament organizational . București:Editura Economica.

40
Jung, C. G. (1997). Visions: notes of the seminar given in 1930 -1934 by CG Jung .
Princeton : University Press
Ladelsky, L. K., & Catană, G. A. (2013). Causes affecting voluntary turnover in IT secto r.
Review of some empirical studies. Marketing From Information to Decision , (6),
102–113.
Landy, F.J. (1987). Psychology:The science of people. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hill

Laschinger, H. K. S., Wong, C. A., Cummings, G. G., & Grau, A. L. (2014). Resonant
leadership and workplace empowerment: the value of positive organizational
cultures in reducing workplace incivility. Nursing Economics , 32(1), 5 –18.
Lefter, V., Deaconu, A., Manolescu, A. (2012). Managementul resurselor umane .
București: Editura Pro Universitatea
Leung, T., Siu, O., & Spector, P. E. (2000). Faculty Stressors, Job Satisfaction, and
Psychological Distress Among University Teachers in Hong Kong: The Role of
Locus of Control. International Journal of Stress Managem ent, 7(2), 121 –138.
https://doi.org/10.1023/A:1009584202196
Levoy, R. P., & Levoy, B. (2007). 222 Secrets of Hiring, Managing, and Retaining Great
Employees in Healthcare Practices . Jones & Bartlett Learning.
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting
and task motivation: A 35 -year odyssey. American Psychologist , 57(9), 705 –717.
https://doi.org/10.1037/0003 -066X.57.9.705
Madaus, J. W., Zhao, J., & Ruban, L. (2008). Employment Satisfaction of University
Graduates with Learning Disabilities. Remedial and Special Education , 29(6), 323 –
332. https://doi.org/10.1177/0741932507312012

41
Magid Igbaria, & Laku Chidambaram. (1997). The impact of gender on caree r success of
information systems professionals: A human ‐capital perspective. Information
Technology & People , 10(1), 63 –86. https://doi.org/10.1108/09593849710166165
March, J. G., & Simon, H. A. (n.d.). Organizations. Oxford, England: Wiley
Organizations.( 1958). pp.
Maul, K. (2008, September 12). Employee retentio n takes precedence for HR pros.
Meglino, B. M., & Ravlin, E. C. (1998). Individual values in organizations: Concepts,
controversies, and research. Journal of Management , 24(3), 351 –389.
https://doi.org/10.1016/S0149 -2063(99)80065 -8
Mobley, W. H. (1977). Intermediate linkages in the relationship between job satisfaction
and employee turnover. Journal of Applied Psychology , 62(2), 237 –240.
https://doi.org/10.1037/0021 -9010.62.2.237
Mobley, W. H., Griffeth, R. W., Hand, H. H., & M, B. (1979). Review and conceptual
analysis of the employee turnover process. Psychological Bulletin , 86(3), 493 –522.
https://doi.org/10.1037/0033 -2909.86.3.493
Mowday, R. T., & And Others. (1979). The Measurement of Organizational Commitment.
Journal of Vocational Behavior , 14(2), 224 –47.
Muchinsky, P. M., & Morrow, P. C. (1980). A multidisciplinary model of voluntary
employee turnover. Journal of Vocational Behavior , 17(3), 263 –290.
https://doi.org/10.1016/0001 -8791 (80)90022 -6
Niederman, F., & Sumner, M. R. (2001). Job Turnover Among MIS Professionals: An
Exploratory Study of Employee Turnover. In Proceedings of the 2001 ACM
SIGCPR Conference on Computer Personnel Research (pp. 11 –20). New York,
NY, USA: ACM. https:/ /doi.org/10.1145/371209.371210

42
Nikos Bozionelos. (2004). The big five of personality and work involvement. Journal of
Managerial Psychology , 19(1), 69 –81. https://doi.org/10.1108/02683940410520664
Ojakaa, D., Olango, S., & Jarvis, J. (2014). Factors affect ing motivation and retention of
primary health care workers in three disparate regions in Kenya. Human Resources
for Health , 12, 33.
O Reilly, C.A., Roberts, K.H, (1975). Job satisfaction among whites and non -whites: A
cross -cultural approach. Journal of Applied Psychology . 57, 295 -299.
O’Reilly, C. A., Chatman, J., & Caldwell, D. F. (1991). People and Organizational Culture:
A Profile Comparison Approach to Assessing Person -Organization Fit. Academy of
Management Journal , 34(3), 487 –516. https://doi.org/1 0.2307/256404
Porter, L. W., & Steers, R. M. (1973). Organizational, work, and personal factors in
employee turnover and absenteeism. Psychological Bulletin , 80(2), 151 –176.
https://doi.org/10.1037/h0034829
Price, J. L., & Mueller, C. W. (1981). A causal model of turnover for nurses. Academy of
management journal , 24(3), 543 -565
Richard, J.H, Oldham, G.R. (1980). Work redesign . Addison -Wesley
Rotaru, A., Prodan, . (2006). Managementul resurselor umane. Ediția a IV -a. Iași: Editura
Sedcom Libris.
Sagiv, L., & Schwartz, S. H. (2000). Value priorities and subjective well -being: Direct
relations and congruity effects. European Journal of Social Psychology , 30(2), 177 –
198.
Saufi, R. A., Xin, Y., Hongyun, C., Berhan, S. A., & Mam un, A. al. (2017). The
relationship between Personality Dimensions and Employee Job Commitment in

43
Private Higher Learning Institutions. International Review of Management and
Marketing , 7(1), 428 –432.
Schein, E. H. (1992). How can organizations learn faste r?: the problem of entering the
Green Room (Working paper No. WP 3409 -92.). Massachusetts Institute of
Technology (MIT), Sloan School of Management. Retrieved from
http://econpapers.repec.org/paper/mitsloanp/2399.htm
Shaw, J. D., Delery, J. E., Jenkins, G. D., & Gupta, N. (1998). An Organization -Level
Analysis of Voluntary and Involuntary Turnover. Academy of Management Journal ,
41(5), 511 –525. https://doi.org/10.2307/256939
Sheldon, K. M., & Elliot, A. J. (1999). Goal striving, need satisfaction, and longi tudinal
well-being: The self -concordance model. Journal of Personality and Social
Psychology , 76(3), 482 –497. https://doi.org/10.1037/0022 -3514.76.3.482
Smith, P.C., L.M. Kendall, and C.L. Hulin (1969). Th e Measurement of Satisfaction in
Work and Retiremen t. Chicago: Rand McNally.

Sood, S., & Puri, D. (2016). Big Five Personality Factors: Its Role in Determining
Organizational Commitment. International Journal of Education and Management
Studies , 6(4), 425.
Steers, R. M. (1977). Antecedents and Outcomes of Organizational Commitment.
Administrative Science Quarterly , 22(1), 46 –56. https://doi.org/10.2307/2391745
Steers, R. M., Mowday, R. T., & Porter, L. W. (1979). Employee Turnover and Post
Decision Accommoda tion Processes. Oregon Univ Eugene Graduate School Of
Management And Business
Tabachiu, A. (1997). Psihologia muncii . Bucuresti: Editura Universitatii.

44
Taylor,F.,W. (1967). The Principles of Scientific Management. New York: W. W. Norton

Tett, R. P., & Meyer, J. P. (1993). Job satisfaction, organizational commitment, turnover
intention, and turnover: Path analyses based on meta -analytic findings. Personnel
Psychology , 46(2), 259 –293. https://doi.org/10.1111/j.1744 -6570.1993.tb00874.x
Ticu, C.(2004). Evaluarea psihologică a personalului . Iași: Editu ra Polirom

Tutu, M. C. (2008). Psihologia personalitatii. Bucuresti, editura Fundatiei Romania de
Maine Vandenberg, R. J., & Nelson, J. B. (1999). Disaggregating the Motives
Underlying Tiarnover Intentions: When Do Intentions Predict Thrnover Behavior?
Human Relations , 52(10), 1313 –1336.
Wiggins, J. S. (1973). Personality and prediction: Principles of personality assessment.
Addison -Wesley Pub. Co. .
Wingfield, C. (2009). Retaining key employees in a tough economic environment. T he Tax
Adviser, 43(3), 176 -9.
Zamfir, C., (1980). Un sociolog despre munca si satisfactie . Bucuresti: Editura Politica.

45
Anexe
Anexa 1

Test de normalitate

Nevrotism
Kolmogorov -Smirnov

Statistic df Sig.
Stabilitate
în muncă 49.00 .260 2 .
50.00 .260 2 .
51.00 .385 3 .
52.00 .260 2 .
53.00 .241 8 .193
54.00 .227 3 .
55.00 .191 8 .200*
57.00 .211 5 .200*
58.00 .282 3 .
59.00 .228 6 .200*
60.00 .293 8 .041
61.00 .288 4 .
62.00 .305 9 .015
63.00 .211 10 .200*
64.00 .176 6 .200*
65.00 .252 9 .105
66.00 .241 9 .140
67.00 .255 8 .136
68.00 .215 11 .167
69.00 .150 13 .200*
70.00 .255 4 .
71.00 .205 7 .200*
72.00 .260 2 .
73.00 .259 6 .200*
74.00 .178 3 .
75.00 .267 4 .
76.00 .252 4 .
77.00 .309 5 .134

46

78.00 .216 6 .200*
79.00 .250 4 .
80.00 .378 3 .
81.00 .276 3 .
84.00 .342 5 .057
85.00 .260 2 .
86.00 .306 3 .
87.00 .260 2 .
89.00 .183 4 .
*Semnificație statistică scăzută

47

Test de nromalitate
Conștiinciozitate Kolmogorov -Smirnov
Statistic df Sig.
Stabilitate
în muncă 48.00 .260 2 .
49.00 .260 2 .
50.00 .385 3 .
51.00 .364 3 .
52.00 .197 3 .
53.00 .161 8 .200*
54.00 .243 3 .
55.00 .260 2 .
56.00 .245 7 .200*
57.00 .219 3 .
58.00 .262 4 .
59.00 .249 5 .200*
60.00 .226 6 .200*
61.00 .163 7 .200*
62.00 .269 9 .060
63.00 .282 6 .148
64.00 .165 9 .200*
65.00 .318 12 .001
66.00 .276 7 .115
67.00 .165 11 .200*
68.00 .308 5 .138
69.00 .137 13 .200*
70.00 .224 9 .200*
71.00 .219 8 .200*
72.00 .200 7 .200*
73.00 .253 8 .142
74.00 .203 7 .200*
75.00 .187 3 .
76.00 .216 5 .200*
77.00 .238 5 .200*
78.00 .207 6 .200*
79.00 .260 2 .
80.00 .253 3 .
82.00 .211 3 .
84.00 .260 2 .

48
86.00 .260 2 .
*Semnificație statistică scăzută

49

Test de normalitate
Extraversie Kolmogorov -Smirnov
Statistic df Sig.
Stabilitate
în muncă 48.00 .260 2 .
49.00 .260 2 .
50.00 .191 3 .
53.00 .219 4 .
54.00 .250 4 .
55.00 .256 4 .
57.00 .204 5 .200*
58.00 .238 3 .
59.00 .206 5 .200*
60.00 .226 7 .200*
61.00 .286 6 .135
62.00 .337 3 .
63.00 .178 14 .200*
64.00 .230 11 .107
65.00 .218 9 .200*
66.00 .167 13 .200*
67.00 .284 7 .093
68.00 .134 9 .200*
69.00 .174 9 .200*
70.00 .207 7 .200*
71.00 .171 9 .200*
72.00 .227 4 .
73.00 .273 6 .183
74.00 .372 3 .
75.00 .317 6 .059
76.00 .275 6 .173
77.00 .176 6 .200*
78.00 .222 3 .
79.00 .369 3 .
81.00 .241 3 .
83.00 .260 2 .
84.00 .342 5 .057
86.00 .303 4 .
89.00 .183 4 .

*Semnificație statistică scăzută

50

Test de normalitate
Satisfacție în muncă Kolmogorov -Smirnov
Statistic df Sig.
Stabilitate
în muncă 10.00 .280 3 .
11.00 .335 3 .
13.00 .260 2 .
14.00 .263 5 .200*
15.00 .260 2 .
18.00 .245 3 .
19.00 .260 2 .
21.00 .157 8 .200*
22.00 .376 5 .020
23.00 .337 3 .
24.00 .275 6 .176
25.00 .324 6 .048
26.00 .265 3 .
27.00 .379 3 .
29.00 .356 4 .
30.00 .217 9 .200*
31.00 .179 8 .200*
32.00 .216 9 .200*
33.00 .276 3 .
35.00 .202 6 .200*
36.00 .264 4 .
37.00 .205 5 .200*
38.00 .190 7 .200*
39.00 .223 5 .200*
40.00 .209 7 .200*
41.00 .175 3 .
42.00 .385 3 .
43.00 .162 7 .200*
45.00 .200 18 .056
46.00 .260 2 .
47.00 .242 5 .200*
49.00 .314 3 .
51.00 .260 2 .
53.00 .333 3 .
54.00 .264 5 .200*
55.00 .162 13 .200*

51
56.00 .136 5 .200*
59.00 .260 2 .
60.00 .224 4 .
*Semnificație statistică scăzută

52
Anexa 2
FORMULAR DE CONSIMȚĂMÂNT INFORMAT

Sunteți invitat să participați ca voluntar la un studiu de cercetare pentru lucrarea de
disertație a unei student e de la Facultatea de Psihologie și Ști ințele Educației, cu tema:
„Predinctori ai stabilității în muncă”.
Acest formular de consimțământ informat intenționează să vă ofere informații
referitoare la studiul de cerc etare mai sus menționat. Dacă vă decideți să participați la acest
studiu sunteți rugat să se mnați acest consimțământ, prin care confirmați că înțelegeți natura
și implicațiile acestui studiu. Acest consimțământ informat nu vă limitează drepturile
legale, ci doar vă asig ură că s unteți voluntar care a fost cor ect inf ormat cu privire la studiul
la care veți participa.
Denumirea studiului: „ Predictori ai stabilității în muncă ”
Obiectivele studiului: Identificarea predictorilor stabilității în muncă
Pentru a participa la un a stfel de studiu este necesar să îndepliniți următoarele
cerințe:
• Accord semnat și datat de participare la studiu
• Disponibilitatea de a coopera cu cercetătorul și de a se conforma cerințelor acestuia
Retragerea/excluderea din studiu: Aveți dreptul de a decide să vă retrageți din studi în orice
moment fără să dați vreo explicație și puteți solicita distrugerea tuturor probelor recoltate
anterior, pentru a preveni analizarea lor ulterioară.
Confidențialitate: Cadrul didactic coordinator are acces direct la informațiile studiului. Vă
asigurăm că identitatea dumneavostră av rămâne anonimă, chestionarele fiind completate
fără menționare informațiilor personale, iar datele nu vor fi folosite decât în scopul acestui
studiu.
Notă: pentru mai multe informații sau orice fel de întrebări despre ac eset studiu la care
urmează să participați puteți lua legătura cu studenta Gheorghe Mădălina Elena
(madalinaelenag@gmail.com) care se ocupă de cercetare pe parcursul studiului, până la
finalizarea acestuia.

Semnătură partic ipant:

53
Anexa 3

Statistică descriptivă
Mean Std. Deviation N
Stabilitate în muncă 26.56 14.443 205
Gen 1.55 .499 205
Nevrotism 67.2780 10.39682 205
Conștiinciozitate 66.0585 8.92707 205
Extraversie 67.5951 10.09790 205
Stabilitate în muncă 36.0341 13.08433 205