Practici Moderne de Leadership In Organizatii

CUPRINS

Cuprins

I N T R O D U C E RE…………………………………………………………………………………………………………….4

1. ORIGINILE FILOSOFICE ALE CONCEPTULUI DE LIDER……………………………………………………………………………………………………………………………………7

1.1.Viziunea platoniciană – Liderul și cunoașterea………………………………………………………………….7

1.2. Liderul și capcana puterii……………………………………………………………………………………………….17

2. 2. LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT – DIFERENȚE ȘI INTERFERENȚE………………21

2.1Viziuni moderne asupra Leadership-ului………………………………………………………………………………………………………………………………………21

2.2. Delimitări între leadership și management…………………………………………………………………………………………………………………………26

2.3. Delimitări între leadership și management…………………………………………………………………………………………………………………………31

2.4. Stiluri de leaderdership și practici moderne……………………………………………………………………………………………………………………………….33

3. STUDIU DE CAZ – LEADERSHIP-UL ÎN ORGANIZAȚIILE PUBLICE…………………………35

A N E X Ă – ……………………………………………………………………………………………………………………………………………..48

B I B L I O G R A F IE…………………………………………………………………………………………………………..53

INTRODUCERE

Lucrarea practici moderne de leadership în organizații își propune ca printr/untraseu care pleacă din două zoen relvante pentru imaginea de lider (primul portet amplu de lider trasat de Platon și portretul autocrațeie întocmit de Orwell), să ajungă la imaginea liderului contemporan.

Incursiunea în filosofie și literatură are ca scop trasarea unei istorii a gândirii leadershipului și autorității, pentru apue în lumină atât autenticitatea a ceea ce înseamnă a fi lider, cât și pericolele la care este supus statutul de lider.

Lucrarea va demonstra că leadershipul este acel element al activității de conducere, care se ocupă preponderent de problema resurselor umane, aptitudine cu ajutorul căreia liderul influențează, mobilizează membrii organizației la îndeplinirea scopurilor sau că leadershipul este forța de succes care asigură inspirarea angajaților, aplicarea sistemului bazat pe încredere în locul sistemului de raportare și a comunicării eficiente, generând permanente inițiative și a schimbări pozitive.

Studiul de caz se va opri asupra organizațiilor publice, asupra rolului leadershipului în sectorul public.

Rolul liderului integrat contextului managementului public va fi definit după ce va fi luată în calcul importanța eficienței organizațiilor în general, întrucât organizațiile publice se integrează acestui context general. Desigur, nu trebuie generate confuzii între atribuțiile sectorului public și ale celui privat, însă există anumite exigențe, anumiți indicatori de performanță și anumite reguli de lucru în echipă care trebuie atinse și respectate de orice tip de organizație în vederea optimizării sale și, implicit a funcției liderului.

Rolul liderului în organizațiile contemporane trebuie privit prin prisma noilor exigențe manageriale din sectorul public.

În secolul XX sectorul public a cunoscut o amplă dezvoltare cantitativă – numărul de funcționari a crescut constant – și o dezvoltare calitativă – au apărut noi sevicii publice în domeniul urbanismului, al energiei , etc.

În ultimele două decenii, în managementul public s-au conturat câteva schimbări importante, cu implicații semnificative asupra modului cum este conceput în prezent rolul și funcțiile administrațiilor publice locale.

Stimulate de modificările ideologiei politice și ale mediului socio-economic, aceste schimbări au avut un puternic impact asupra strategiilor și politicilor, ca și asupra organizării și modului de lucru la acest nivel.

Caracteristice sunt, în acest sens, tendința de privatizare a serviciilor publice, abordarea strategică a managementului resurselor umane în cadrul administrației publice, orientarea spre beneficiari, introducerea unui management profesionist, flexibilizarea structurilor instituției.

Noțiunea de management public, considerată ca fiind o concepție modernă, introdusă în instituțiile publice, apare pe fondul unor evoluții de tipul:

creșterea intervențiilor publice;

criticile aduse metodelor tradiționale de conducere și în special aspectelor paralizante;

evoluțiile sociologice care au condus la o diluare a noțiunilor de bunuri publice și de serviciu public.

Aceste 3 elemente au dus la adoptarea în sectorul public a unor moduri de organizare și funcționare împrumutate din sectorul privat, iar pentru organizațiile publice au fost avute în vedere următoarele elemente:

căutarea eficacității;

recunoașterea responsabilităților individuale;

descentralizarea responsabilităților;

introducerea tehnicilor moderne de management;

procedurile de contractualizare.

Acestea au făcut ca în 1980, în sectorul public, logica mijloacelor să devină logica rezultatelor.

Conceptul de leadership în sectorul public nu poate fi gândit în absența acestor aspect ale dinamicii sociale.

ORIGINILE FILOSOFICE ALE CONCEPTULUI DE LIDER

Viziunea platoniciană – Liderul și cunoașterea

Probabil prima teoretizare de marcă din istoria gândirii cu privire la funcția liderului îi aparține lui Platon.

Voi prezenta în continuare un portret al liderului originar, așa cum l-a gândit Platon, pentru că el ăși găsește ecouri în contemporaneitate, întrucât Platon a elaborat o metodologie a leadershipului eficient avant la lettre.

Ceea ce trebuie în principal subliniat cu privire la calitatea vieții de cetățean și prin urmare la modul în care individul ca și component al cetății era definit, este faptul că cetatea, polisul prin existența sa, introducea o diferență fundamentală, de ordin politic între cei integrați în viața cetății și ceilalți, „barbarii”, care nu cunoșteau a forme politice de guvernare decât despotismul și monarhia.

Așadar, ar putea părea evident că accepțiunea originară a polisului este politică. În relație cu conceptul de spațiu și inseparabil legat de ideea locuirii, Martin Heidegger semnalează faptul că accepțiunea originară a cetății este cu totul alta. În modificarea percepției asupra relației dintre individ și un spațiu public care îl conține, putem stabili începutul unui traseu care duce, în cadrul distopiilor contemporane, la anularea completă a sferei private a individului și la instaurarea unui spațiu public lipsit de orice transcendență, expresie a unei imanențe ce șterge orice posibilitate de acces autentic la sine. Modificarea accepțiunii originare a spațiului public este o formă primară de deteritorializare a sălășluirii, de înlocuire a unei accepțiuni a locuirii și construirii – care ține de o anumită relație a omului cu ființa – cu o alta situată din punct de vedere calitativ într-un alt plan, în care raportul originar al individului cu esența sa este radical modificat.

Din perspectivă platoniciană, politica se definește astfel : arta care comanda tuturor celorlalte, care se îngrijește de legi și de tot ce ține de viața polisului. Platon găsește pentru politica metafora cea mai potrivită, metafora țeserii, pentru ca arta regală este cea care le țese pe toate cu cea mai mare corectitudine.

Ordinea care domină țesătura politică reamintește de ordinea sufletului aflat sub imperiul dreptății. Într-o cetate în care retorica este pusa în slujba iluzionismului în loc să aibă ca scop educarea sufletului in spiritul virtuții, a inoculării în sufletul cetățenilor a falselor opinii, în care retorica, în loc să intre în armonioasa țesătură a artelor, încearcă să se substituie unei arte pe care, de fapt, ar trebui să o slujească, în această cetate domnia dreptății este serios amenințată, iar neantul își face simțită amenințarea prin terenul câștigat de nedreptate.

Argumentul personajului platonician Socrate este că nedreptatea degradează sufletul, iar cel mai nefericit om este acela care are în el răul sufletesc înțeles ca nedreptate. Nimic nu este mai important decât sănătatea sufletului omenesc, de aceea Socrate îl sfătuiește pe cel care greșește să se ducă acolo unde se plătește cel mai repede vina, “la judecator întocmai ca la medic, grăbindu-te ca nu cumva învechirea bolii să facă sufletul cangrenos și incurabil. Dacă cele comise merită lovituri, să se ofere loviturilor, dacă merită lanțurile să se lase înlanțuit, daca amendă, să o platească, dacă exil, să plece in exil, dacă e vorba de moarte, să se lase omorât. El însuși să fie cel dintâi acuzator pentru sine ca și pentru cei apropiați lui, folosindu-se de retorică, pentru ca, prin dezvăluirea fărădelegilor, să fie eliberați de cel mai mare rău, de nedreptate.”

Nu putem pierde din vedere rolul retoricii în arsenalul unui lider.

Având în vedere rolul pozitiv pe care il poate avea darul retoric în vindecarea sufletului, politica și retorica se află în același raport ca rațiunea cu partea apetentă. În Republica, Platon evidenția o structură tripartită a sufletului: partea rațională, partea pasională și partea apetentă. Atâta vreme cât partea apetentă face parte dintr-un suflet armonios constituit, ea are o funcție benefică. In mod similar, atâta timp cât retorica nu va încerca detronarea politicii și va fi subordonată artei regale, adică își va accepta locul ce i se cuvine în țesătura armonioasă, ea va conlucra cu celelalte arte în vederea creării și menținerii armoniei în cetate. In caz contrar, ea va ajuta la instaurarea unui conducator nedrept, care va periclita ființa cetății și iși va “făuri” propria pieire.

“Nicicând un conducator de cetate nu a fost dus pe nedrept la pieire de catre cetatea in fruntea careia s-a aflat.”

Prin contrast, omul politic autentic va avea ca principala misiune împlinirea binelui cetății și sufletului fiecăruia dintre cei ce viețuiesc în ea. Binele ocupa in mod neîndoielnic locul cel mai privilegiat în lumea inteligibilului.

Cei mai mulți dintre oameni nu cunosc binele, iar misiunea filosofului rege va fi tocmai aceea de a asigura domnia binelui și a dreptății în cele două realități ce se oglindesc reciproc, ființa cetății și sufletul uman. De aceea Socrate susține că el însuși este singurul cunoscător al artei politicii: “Cred că sunt printre puținii atenieni, ca să nu zic singurul, care are înțelegerea adevăratei arte a politicii și a punerii ei in practică. Deoarece, prin cuvintele pe care le rostesc de fiecare dată eu nu urmaresc să fiu pe plac, ci să produc cel mai mare bine”.

In viziunea lui Platon doar filosoful poate conduce un stat care are toate datele de a figura drept o cetate ideală. Dar cum oare ajunge filosoful să ocupe cea mai înaltă treaptă din ierarhia statului ideal? Răspunsul se găseste în oglindirea reciprocă a sufletului individual și a cetății, ambele configurate după același model, într-o ierarhie universala, dominata de ideea suverana, Binele. Filosoful si numai el are acces la cunoasterea idei si implicit, la cunoasterea resorturilor ascunse care fac sa functioneze in chip fericit atat sufletul omenesc cat si cetatea ideala.

Filosoful este acela care s-a cucerit pe sine, câstigatorul celei mai importante lupte, victoria aceasta dându-i dreptul de a exercita autoritatea regală. Treptele acestei cuceriri de sine sunt prezentate în dialogul Republica, în “mitul peșterii”.

Martin Heidegger afirma ca “mitul peșterii” trateaza despre “formare”, înfațișând modul în care omul trebuie să atingă diferite trepte ale unui urcuș, atunci când vrea să ajungă, plecând din captivitatea șederii sale obișnuite, din peștera, la deschisul luminii. “Pe diferitele trepte, el trebuie de fiecare dată să se obișnuiască, să-și fixeze aspirația într-o atitudine fundamentală și să dezvolte această atitudine într-o raportare stabilă. El trebuie să se formeze, să smulgă starea sa de formare lipsei de formare. Că aceasta lupta este una pe viață și pe moarte, Platon aflase de la maestrul său, Socrate. Treptele diferite pe care le atinge omul care se formeaza sunt diferite de fiecare dată, după modul în care aratî ființarea: ca umbră a unei copii, ca o copie, ca reflectare a ființării, ca ființarea însăși” Ființarea se arată astfel pe diferitele trepte ale stării de neascundere. Formarea este un proces al eliberării omului, un itinerariu al cuceririi de sine, către consacrarea neascunsului, a ceea ce are ființă în cel mai mare grad.

Esența formării, înțeleasă ca eliberare, este un drum ce pleacă din lanțuri și din peșteră catre spațiul liber. Cel care ajunge în acest spațiu liber este filosoful însuși. Platon afirma cu convingere că cetatea ideală nu va ajunge să existe în realitate, lucrurile nu vor fi niciodată așa cum trebuie să fie, decât dacă filosoful, cel ajuns în deschisul suprem al ființei, departe de amenințarea umbrelor din peștera, va ajunge să domnească. Platon proiecteatză un nou tip de filosof. Socrate afirmă că tot ce știe e că nu știe nimic, accentuând asupra drumului, asupra imposibilității cunoașterii sensului, asupra înțelepciunii înțeleasă ca trezire din somnul ignoranței. “Mă tem că niciunul dintre noi nu știe nimic bun și frumos, numai că el își inchipuie că știe ceva, deși nu stie, eu însă, de vreme ce nu știu, nici nu îmi închipui că știu. Se pare, deci, că sunt mai înțelept, și anume tocmai prin acest lucru mărunt, prin faptul că dacă nu știu nimic, măcar nu îmi închipui că știu.(…) De fiecare dată, cei de față își închipuiau că eu, în înțelepciunea mea, știu ceea ce dovedeam ca celalalt nu stie, dar de fapt, cetateni, ma tem ca intelept e numai Zeul”

Astfel Socrate era considerat a fi cel mai înțelept dintre muritori tocmai pentru că afirmă că tot ce știe e că nu stie nimic; el iubea înțelepciunea, dar afirma ca nu o poseda, călăuzit fiind de daimon și aflându-se în slujba Zeului. “Încă de când eram copil, există un glas care, ori de câte ori se face auzit, ma oprește să fac ceea ce aveam de gând, dar niciodată nu mă îndeamnă să fac ceva”

Filosoful portretizat de Platon în Republica lasă cu mult în urma filosoful socratic de tip daimonic. Filosoful rege platonic poate conduce, sau mai bine trebuie să conducă cetatea ideală tocmai pentru că, odată ieșit în deschisul ființei, el are acces la acea cunoaștere menită să instituie regalitatea prin corespondenta sufletului armonios constituit cu sufletul cetății. Tocmai cunoașterea este aceea care instaurează armonia, iar cunoașterea supremă înseamna contemplarea ideii Binelui. “Ideea Binelui este cunoasterea supremă, ideea prin care și cele drepte și toate celelalte bunuri devin utile și e folos. Ori, acum îți dai seama că despre aceasta voi vorbi și că, în plus, noi nu o cunoaștem suficient. Iar dacă nu o cunoaștem, chiar dacă am știi tot restul cât se poate de bine, iarași înțelegi că, în absența ei, nu ne este cunoaștrea tuturor celorlalte de niciun folos, după cum nu am putea poseda ceva cu adevărat în absența Binelui. Sau crezi că e de vreun folos a poseda totul, când nu posezi Binele? Ori a avea idei despre toate cele, lipsind Binele, deci a nu gândi nimic frumos și bun?

Durarea cetății bune este imposibilă în absența cunoașterii Binelui, care va presupune asimilarea de catre filosoful rege a unei stiinte totale. Astfel metafizica va ajunge să domine scena, prin încercarea de unificare analogică a individualului și a socialului, a vizibilului și inteligibilului. Prin faptul ca Platon pune adevărul sub jugul Ideii, gândirea devine filosofie, o posibilitate de a se pricepe la ceea ce este în sine o iubire și o predilecție pentru ideile ce dăruiesc neascunsul. Filosofia devine ceea ce Platon prefigurase deja: ea devine metafizică, o trecere dincolo de ființarea care este ascunderea unei umbre, către ființa ființării.

Se instaurează astfel știința totală, prin care cunoscătorul are acces nu la imagini și la umbre izolate între ele, despărțite printr-o imensă prăpastie de modelul lor, ci la Ideea însăși. Ajungerea la această știință totală, la cunoașterea Ideii de Bine prin care este instaurată domnia dreptății (nicidecum una relativă, bazată pe o etică contractualistă, ci o dreptate autentică, a ființei) se face prin strabaterea unor importatnte trepte detectabile in “mitul pesterii”.

Oamenii aflați din copilărie în peșteră, legați astfel încât să nu poată privi decât înainte și care văd doar umbrele lucrurilor reflectate pe peretele din fața lor, considera că realitatea constă în mod necesar în aceste umbre. Ei simbolizează pe cei aflați pe treapta opiniei, doxa, exprimând, doar aspecte fenomenale, individuale, supuse devenirii și implicit perisabilității.

Prizonierii dezlegați, care se pot mișca liber, ajung la cunoașterea obiectelor situate între esențele lucrurilor și umbre și se situează cognitiv pe o treaptă superioară opiniei treapta ortodoxei.

Cel care a ieșit din peștera și care a dus până la capat urcușul către lumea inteligibilului, se situează pe treapta cunoașterii, episteme, reușind ca de la opinie, trecând prin dreapta opinie, să ajungă la cunoașterea a ceea ce este real prin excelență, esențele lucrurilor, guvernate de Ideea Binelui.

Posesorul adevărului este însuși filosoful a cărui menire este întoarcerea în peșteră. Filosofia are funcția de a întoarce sufletul către contemplația Binelui. După ce l-a contemplat îndeajuns, filosoful trebuie să coboare înapoi în peștera, pentru a cârmui cetatea.

“Prin urmare, fiecare la rândul său, trebuie să coboare către locuința comuna a celorlalți și trebuie să se obișnuiască a privi obscuritatea. Căci de îndată ce vă veți fi obișnuit cu ea, veți vedea de nenumărate ori mai bine decât cei de acolo și veti știi ce este fiecare dintre umbre și a cui umbră este, fiindcă voi ați contemplat adevărul despre cele frumoase, drepte și bune. În acest fel voi (ca și noi) veți dura cetatea în stare de trezie, iar nu de vis, așa cum sunt durate azi majoritatea cetaăților de către cei care se luptă unii cu alții pentru niște umbre și se sfădesc pentru dreptul de a cârmui, ca și când acesta ar fi ceva însemnat. Adevărul este că cetatea în care cei meniți să conducă doresc cel mai puțin să conducă este în chip necesar, cel mai bine și cel mai neînvrăjbit durată, iar cea în care cârmuitorii se poartă pe dos, arată și pe dos decât prima”

Platon va adauga (la 521b) că spre cârmuire e necesar să se îndrepte cei care nu o îndrăgesc. Politicul este dacă nu subordonat, echivalat sufletescului. Nu dorința de a conduce îl abilitează pe filosof să devina rege, ci pur și simplu datoria de a răspândi cunoasterea dobandita, de a transforma stiinta politicii in arta regala, de a forma, de a modela sufletele oamenilor; stă dovadă insistența lui Platon asupra diferitelor fațete ale cetății, fiecare corespunzând unei laturi a sufletului omenesc, realizându-se un raport de identitate între constituirea lăuntrică a omului și zidirea cetății ideale. In exterior, cetatea primează în raport cu individul, întocmai cum în plan lăuntric, întregul primeaza asupra părții, evitându-se unilateralitatea. Kosmosul interior și cel exterior se oglindesc reciproc. Ordinea sociala ideală, Kosmosul exterior, nu poate fi instaurat decât de filosof, cel care dobândind kosmosul interior, a realizat cucerirea de sine prin strabaterea treptelor indicate în mitul peșterii.

Părtile sufletului filosofului se conjugă armonic, păstrându-și în același timp individualitatea, datorita oikeopragiei, adica prin exercitarea virtuții proprii și doar a ei.

Fiecare om, exercitându-și unicul lucru pe care îl face cel mai bine, fiecare parte a sufletului îndeplinindu-și funcția polarizată pozitiv de primatul instanței superioare a rațiunii-aceasta este oglindirea, fericita corespondență dintre stat și suflet. O societate fundamentată pe principiul oikeopragiei este dreaptă tocmai pentru că respecta principiul unității, al armoniei, în cadrul căreia fiecare parte își respectă funcția specifică.

Functia politicului în modelarea sufletului, în educarea întru deschiderea către ființă se vadește și mai mult prin menționarrea de către Platon a menirii filosofului de a fi un pictor ce respecta necontenit un model ideal, divin, pe care sa îl urmeze neabatut în modelarea sufletelor și a cetatii:

“Preluând filosofii cetatea și sufletele oamenilor, ca pe o pânză, mai întâi ei le vor curăța, ceea ce nu este deloc lesne. Însă să știi că tocmai prin aceasta ei s-ar deosebi de alții, prin aceea ca nu ar dori să se atingă de un particular, sau de o cetate, ori sa le prescrie legi, înainte ca, fie să îi preia curați, fie ca ei inșiși să îi curețe. (…) Punând culoarea, filosofii vor trebui să privească des în ambele direcții, atât la dreptatea, frumosul și cumpătarea aflate în firea lucrurilor și la toate pe potriva lor, cât și către imaginea care ar obține-o în oameni, realizând prin amestec și imbinări de ocupații ceva care seamănă într-adevar, cu un adevarat bărbat și avand drept călăuză acel principiu existent în oameni pe care Homer l-a numit chipul și asemănarea divinului”

Trebuie menționat însă faptul că orice intră în ordinea devenirii este, potrivit lui Platon, supus perisabilității. Statul ideal nu este salvat de acest risc și nici adevărul adus de filosof din cerul eidetic in piața publică. Acest pericol al pervertirii adevărului deținut de cel care a ieșit din peșteră trebuie privit din perspectiva raportului tradițional dintre adevăr și opinie, precum și din cea a unei tensiuni permanente dintre adevăr și politică. Pentru aceasta, nu e neaparat nevoie sa suspectăm că „ține de natura adevărului să fie neputincios și de insasi natura puterii sa fie necinstita” și nici să considerăm neapărat că minciunile au făcut parte întotdeauna din arsenalul obligatoriu al meseriei de politician.

„Oricum ar fi, din punct de vedere istoric, conflictul dintre adevăr și politica a apărut din două moduri de viață diametral opuse- viața filosofului, asa cum a fost ea mai intâi interpretată de Parmenide și apoi de Platon , și modul de viață al cetățeanului. Părerilor mereu schimbătoare ale cetățenilor despre problemele umane, care erau ele însele într-un flux permanent, filosoful le opunea adevarul despre acele lucruri care prin însăși natura lor erau eterne și din care, așadar, puteau fi derivate principii pentru a stabiliza problemele umane. Deci opusul adevarului era simpla părere, care era echivalată cu iluzia și aceasta degradare a părerii a fost cea care a dat conflictului acuitatea lui politica, pentru ca opinia și nu adevărul este una din premisele obligatorii ale oricărei puteri.”

Rolul filosofului în domeniul politic s-ar impune așadar în relație cu o îmbolnăvire a societății și cu funcția tămăduitoare a adevărului propovăduit de filosof. Dificultatea îndeplinirii rolului filosofului este dată de faptul că, spre deosebire de bolile fizice, boala spirituală are o particularitate: „ Cel atins de ea se crede sănătos si nu socotește că ar avea nevoie de medic sau medicație în vreun fel. De aceea, atunci când filosoful, care este în realitate medicul spiritual, dorește să tămăduiască societatea spunându-i adevărul, aceasta nu numai că nu acceptă, dar reacționează cu brutalitate și cu indignare.” Acest fapt va conduce inevitabil la tratarea filosofului drept un străin în orice tip de societate, nu neapărat fiindcă aceasta ar prezenta simptomele unei societăți bolnave, ci în principal ac o reacție la adresa modului în care filosoful, spre deosebire de ceilalți își va organiza discursul.

În mod obișnuit, indivizii argumentează în funcție de mai multe convingeri, de o multitudine de opinii, ceea ce va conduce cu siguranță la contradicții și inconsistente in cadrul aceluiași discurs. Dimpotrivă, filosoful trebuie „să vorbească și să se poarte pretutindeni și oricând cam în acelasi fel, tocmai fiindcă personalitatea sa nu se descompune după mai multe roluri așa cum se întamplă în cazul celorlalți oameni. De aceea, el nu se va identifica cu vreunul din aceste roluri, parând însă că le va mima pe toate. Filosofia este, cu adevarat, nu doar muzica supremă , cum o proclama Platon, ci și imitația suprema”

Data fiind perisabilitatea la care e supus orice intră în ordinea devenirii, filosoful își expune unui mare risc adevărul adus, în accepțiune platonică din sălașul adevărului. Încercarea filosofului de a comunica adevărul sau celor mulți, poate eșua în dizolvarea acestui adevăr în marea masă deconcertant de multor pareri, care pentru el au statutul de iluzii.

Pericolul ca liderul să se transfome în tiran este prezentat în continuare….

1.2. Liderul și capcana puterii

Filosoful este liderul societății perfecte. Această societate e afectată atunci câd lucrurile scapă de sub control și liderul se transfomă în tiran, așa cum ne demostrează romanul lui Orwell, 1984.

Acest subcapitol are, de fapt în centru ideea de lider autoritar, care se tranforma în tiran.

Un exemplu de astfel de discurs este „The Newspeak”(Nouvorba), elaborată de partidul SOCENG, în romanul O mie nouă sute optzeci și patru de George Orwell. Într-o primă etapă are loc ceea ce Paul Ricoeur numește „ideologizarea memoriei”, pentru a trece după aceea în etapa de blocare efectivă a accesului individului la propria conștiință, pentru a impune singura realitate a Partidului, și anume aceea ca a gândi este o crimă, răpindu-i omului cea mai elementară și de bun simț libertate, aceea de a spune că „2+2=4”. „A folosi logica împotriva logicii, a renega morala în timp ce o pretinzi, a crede că democrația este imposibilă și că Partidul este păstrătorul democrației; a uita orice este necesar să uiți, pe urmă a readuce acel lucru în memorie exact când este nevoie de el și de a-l uita imediat din nou; și mai presus de toate, a aplica același proces procesului însuși. Iată cea mai înaltă subtilitate: a provoca în mod conștient inconștiența și pe urmă, din nou, a deveni conștient dea actul de auto-hipnoză pe care l-ai săvârșit”

Printre altele, lucrarea lui George Orwell, oferă și o parabolă despre întrebuințarea perversă a tăcerii. Noua limbă impusă de Partid face imposibilă exprimarea unei gândiri nesupuse ordinii politice dominante. Controlul absolut al sensului, suprimarea celor care pot provoca cea mai neînsemnată ambiguitate, rigiditatea regulilor gramaticale care blochează orice posibilitate de fluctuație a sensurilor, toate acestea conduc spre o stare de fapt în care neantizarea individului se impune tocmai prin definirea gândirii ca și crimă, în sens parmenidian avem deci de a face cu o suprimare a ființei individului. Orice raționament este blocat dacă el intră în contradicție cu imperativele momentului. Aceste dispozitive urmăresc să reducă gândirea la tăcere, izolând-o „și în același timp fac imposibilă tăcerea interioară care ar confrunta-o cu infinitul lumii și cu o atitudine împăcată în ceea ce o privește. Puterea nu se mulțumește să restrângă uzul și sensul cuvintelor, membrii societății fiind supravegheați neîntrerupt prin teleecrane care difuzează mesaje apologetice sau informații lenifiante lăsând zgomotul să curgă de-a lungul unei zile.”

Nu mai vorbim de lideri, vorbim de sclavi ai propriilor ambiții de putere.

Prima formă de disidență la care recurge personajul principal, Winston Smith, este jurnalul în care el se străduiește să își transpună momente din existența sa, prin care încearcă să dea un sens unui univers mintal a cărui unică resursă ar trebui, conform sistemului, să rămână sloganul, iar sloganurile puterii reprezentate de SOCENG sunt definiții date unor termeni prin corelativii lor negativi. „Aplecându-se asupra mesei pentru a scrie, ascunzându-se de teleecran, Winston impune la rândul său tăcere asupra formulelor de propagandă, el nu mai este un ventriloc al puterii. Își găsește liniștea interioară, gândurile lui nu mai sunt impregnate de lozinci. Dispoziția spre reculegere care ia naștere în el, îl determină să își retrăiască trecutul, să-și descopere propria memorie, îngropată în propaganda Partidului, să-și vadă existența intr-o altă lumină. Posibilitatea tăcerii alimentează un joc cu realul, o ușoară deplasare care distruge evidența strivitoare a mesajelor de pe teleecrane sau a manifestărilor colective în favoarea puterii. Winston nu mai este saturat de ideologii, ci deschide ochii spre lume, iar sensibilitatea sa crește proporțional cu tăcerea care îl cuprinde.”

Etapa de apogeu a suprimării autenticității individului o constituie „desăvârșirea” anușării caliatății de lider autentic prin elaborarea unui tip de discurs politic ce controlează realitatea prin manipularea numelor. O ființare este pur și simplu trimisă în neant, în raport cu conștiința individului, prin simplul fapt că este ascunsă prin refuzul de a i se da un nume, sau prin suprimarea posibilității de conceptualizare a realității respective. „Toate cuvintele care erau legate de obiectivitate și raționalism intrau în sfera unicului termen crimagândi. (…) În Nouvorbă, era aproape imposibil de a duce un gând eretic mai departe de simpla percepere a faptului că era eretic; dincolo de acest punct lipseau cuvintele necesare”. „Libertatea politică și cea intelectuală nu mai existau nici măcar la nivel de concept și de aceea , în mod firesc, nu aveau nici un nume.”

Intenția elaborării unui astfel de limbaj dirijat politic era aceea de a face ca vorbirea și mai ales vorbirea în legătură cu orice subiect care nu era neutru din punct de vedere ideologic să devină cât mai independent de conștiință, fapt realizat mai ales prin reprimarea semnificațiilor multiple ale cuvintelor. „O dată cu înlocuirea totală și definitivă a Vechivorbei, avea să fie tăiată și ultima legătură cu trecutul. Istoria fusese deja rescrisă”.

Discursul politic aducător de neant se poate manifesta astfel atunci când se vizează ideologizarea memoriei, când liderul devine tiran, prin manipularea conștiinței individului, și mai grav, prin anihilarea acesteia, prin suprimarea posibilității accesului omului la ceea ce el este. Cenzura este prima cale prin care individul este obligat să renunțe la a fi el însuși, pentru ca treptat, sau, după caz brusc, violent să se instaureze o formă de discurs care nu permite vreo pluralitate a sensurilor, vreo posibilitate a individului de a accede neconstrâns la sensul cel mai apropiat lui. „Prin cenzură ești constrâns la tăcere sau obligat să accepți desfigurarea propriilor cuvinte. Interzicând orice manifestare socială ostilă, cenzura reprimă cuvântul chiar de la sursă, cantonându-l în autism, adică împiedicându-l să fie difuzat altfel decât în deliberare intimă. Ea produce tăcere în mod negativ, generează un defect de comunicare. Cenzura destituie valoarea cuvântului, privându-l de consistența în lipsa cuiva care sa îl audă ți să îl transmită mai departe”. Astfel, gândirea, acceptată ca modalitatea cea mai intimă de manifestare aceea ce omul este, nu mai are în față o infinitate de sensuri, asupra ei se abate ordinul de a tăcea, de a se resemna cu ceea ce este mai rău, sau ceea ce este mai grav de a se auto-anula prin acceptarea de a se autodefini ca și crimă.

După investigarea celor două tipuri de autoritate, liderul configurat de Platon și expresia puterii distructive (tentație la care liderii sunt supuși), putem trece la definirea și trasarea liniiloe principale ale leadershipului.

2. LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT – DIFERENȚE ȘI INTERFERENȚE

2.1.Viziuni moderne asupra Leadership-ului

Leadershipul este un subiect foarte popular în comportamentul organizațional deoarece are un rol important în performanța grupurilor și a organizațiilor. Odată cu apariția și dezvoltarea științelor sociale și a preocupării pentru eficientă, performanță și colaborare între indivizi, acest concept a cunoscut o multitudine de abordări și interpretări. Una din ideile dezvoltate de către specialiști susține faptul că leadershipul este un atribut al poziției ierarhice relevat prin inteligență și cunoștințe.

În literatura de specialitate se menționează faptul că leadershipul poate fi, pe de o parte, consecință a caracteristicilor unui lider, iar pe de altă parte este definit ca un proces social ce se dezvoltă în cadrul relațiilor dintr-un grup.

În consecință, definirea leadership-ului rămâne ambiguă și complexă, Bernard Bass în Handbook of Leadership concluziona că sunt tot atâtea definiții ale leadershipului câte persoane încearcă să îl definească.

Literatura de specialitate este reprezentată de publicații filosofice formate din scrieri istorice, filosofii de conducere, biografii și lucrări comparate, cum ar fi Viețile lui Plutarh, precum și de scrieri formale, apărute odată cu dezvoltarea științelor sociale, dintre care Stogdill și Bass care au conturat o imagine de ansamblu în Manualul de Leadership”. Apariția, dezvoltarea și fundamentarea conceptului de leadership a fost marcat de mai multe etape.

În anul 1900 au apărut conform manualului scris de Stogdill si Bass, teoriile "the great man” care aveau în prim plan liderul înnăscut cu abilitățile genetice necesare în timp ce în perioada anilor 1930 se dezvoltă în cadrul organizațiilor conducerea în grup , moment în care se încearcă definirea și teoretizarea conceptului de leadership raportat la comportamentele de conducere.

În perioada anilor 1970-1980 se discută, potrivit acelorași autori, despre leadership ca instrument de performanță, despre creșterea calității și stabilirea de obiective și metode de atingere ale acestora. În acest timp, se dezvoltă stilurile de conducere, tipurile de leadership și se încearcă conceptualizarea leadership-ului raportat la semnificația procesului de management.

Keith Grint, profesor la Universitatea Warwick, unde predă Leadership-ul public, afirmă în cartea ”The arts of Leadership” apărută în anul 2007, că există patru probleme ce fac improbabil un consens asupra definirii leadershipului. Prima este problema procesului – un total dezacord în ceea ce privește derivarea leadershipului din calitățile personale ale liderului ori din activitățile întreprinse de acesta.

A doua este problema poziției conform căreia liderul beneficiază de autoritate formală ori autoritate informală. A treia, consideră Keith Grint, este problema filozofică potrivit căreia liderul exercită fie o influență intenționată și directă asupra comportamentului adepților/membrilor echipei lui, fie consecințele activității lui se manifestă ca punct de reper și influențează comportamentul celorlați. A patra problemă în ceea ce privește definirea leadershipului, din punctul de vedere al lui Grint este una legată de puritatea leadershipului văzut ca un fenomen uman; o altă controversă, potrivit aceluiasi autor, este definirea termenului ca un fenomen individual sau de grup.

Unii teoreticieni, afirmă Grint, definesc leadershipul prin prisma acțiunilor pe care liderii numiți le întreprind, ceea ce orientează analiza spre personalitatea și comportamentul acestora iar alții spun că leadershipul include toate eforturile pentru a influența comportamentul altora, ceea ce înseamnă că leadershipul este o funcție exercitată în grup.

Pentru a oferi o imagine de ansamblu asupra semnificației conceptului de leadership, menționez câteva definiții date , de-a lungul timpului, de către cercetători:

Liderul este „cineva care exercită influența asupra altor oameni” (Organizational Behavior, David A. Buchanan, Andrzej Huczynski).

Leadership înseamnă „a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a crește performanță lor la un standard mai înalt, a construi personalitatea lor peste limitele normale” (The Frontiers of Management, Peter Drucker).

Liderul „trebuie să aibă un optimism contagios; testul final pentru un lider este sentimentul de inălțare și încredere” (Bernard Montgomery-The art of leadership, Pen and Sword Military, 2009)

Leadershipul este „a creă o viziune la care alții să aspire și a-i energiza pentru a munci în scopul îndeplinirii acelei viziuni”( Business As Unusual, Anita Roddick)

Leadershipul poate fi descris ca „un proces dinamic într-un grup, unde un individ îi influențează pe ceilalți pentru a contribui voluntar la îndeplinirea sarcinilor grupului într-o situație dată.”( Managementul Personalului, G.A. Cole, editura Codecs).

Într-un rezumat al teoriilor pe leadership, Peter G. Northouse identifică patru teme comune privind modul în care leadershipul este exprimat: este un proces, implică influență, apare în contextul creării unui grup și implică atingerea unor obiective; definește leadershipul ca fiind un proces în care un individ influențează un grup spre atingerea unor obiective comune.

În consecință, este greu de generalizat o definiție, dar esențialul poate fi definit, afirmă Northouse, ca o relație interpersonală prin care o persoană influențează atitudinile, credințele și mai ales comportamentul sau acțiunile celorlalți determinandu-i să întreprindă aceste acțiuni voluntar fără să li se ceară în mod expres acest lucru sau să se teamă de consecințe negative care ar proveni din nesupunere.

De asemenea, se afirmă că leadershipul este acel element al activității de conducere, care se ocupă preponderent de problema resurselor umane, aptitudine cu ajutorul căreia liderul influențează, mobilizează membrii organizației la îndeplinirea scopurilor sau că leadershipul este forța de succes care asigură inspirarea angajaților, aplicarea sistemului bazat pe încredere în locul sistemului de raportare și a comunicării eficiente, generând permanente inițiative și a schimbări pozitive.

Procesul de leadership presupune, potrivit opiniei lui Mielu Zlate utilizarea puterii în următoarele faze: reprezentarea sarcinilor care implică planificare, orientare, instruire, executarea sarcinilor prin ghidare, monitorizare, delegare de autoritate, acordare de sprijin în activitatea subordonaților,precum și recompensă prin stimulente materiale, sociale, prin furnizarea de feed-back despre gradul de apropiere a performanțelor membrilor echipei de scopurile propuse. Leadershipul este, din punctul de vedere al lui Collin Rogers, o parte a managementului, abilitatea de a convinge pe alții să caute în mod entuziast atingerea unor obiective definite, factorul uman care asigură coerență unui grup și îl motivează pentru atingerea unor scopuri.

Așadar, interesul suscitat de către leadership in societatea actuală este dovedit prin atenția oferită de specialistii din diferite domenii care au tratat pe larg acest subiect.

2.2. Delimitări între leadership și management

A devenit o modă în ultimii ani încercările specialiștilor din domeniu de a face dinstinctia dintre leadership și management, ceea ce a dus la neclarități în ceea ce privește asemănările, deosebirile și rolurile acestor două procese.

Abraham Zaleznik, în anul 1977, a fost promotorul tendinței de contrastare dintre leadership și management imaginându-și liderul ca un artist care-și folosește creativitatea și intuiția pentru a"naviga” în felul său prin haos în timp ce managerul este ca o soluție a problemelor care apelează la raționalitate și control. De atunci, în literatura de specialitate au apărut numeroase publicații care au tratat acest subiect. Ideea centrală a tuturor specialiștilor este aceea a orientării spre schimbare, ideea fundamentată de John Kotter care concluziona că managerul gestionează complexitatea conducerii în timp ce liderul se luptă, trebuie să facă față schimbării:”Leadershipul și managementul sunt activități distincte și complementare,necesare asigurării succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex și volatil”.

Managementul în sine nu crează o schimbare semnificativă, majoră și necesară, nici leadershipul nu menține o operațiune în limitele unui anumit spațiu și timp. Atât managementul cât și leadershipul implică decizii în legătură cu activitățile ce trebuie desfășurate, rețelele și relațiile umane ce trebuie create, mijloacele de influențare și antrenare a oamenilor în realizarea activităților respective. Managementul a fost creat pentru a asigura ordine și stabilitate în condițiile unor constrângeri temporale și financiare, iar leadershipul produce mișcare, schimbare, adaptare la mediu / preîntâmpinare a mutațiilor din mediu. Planificarea managerială ancorează firma într-un orizont scurt sau mediu, pe când leadershipul presupune viziune pe termen lung, integratoare. Problemele manageriale se soluționează prin control și evaluarea performanței, cele ale leadershipului se rezolvă prin motivație, încurajare și libertate de acțiune.

În ipostaza de manager se află nu numai cel care conduce organizația (directorul general), ci și alte persoane situate pe niveluri ierarhice superioare sau inferioare poziției ocupate de managerul general. Amintim aici:

Adunarea generală a acționarilor;

Consiliul de administrație;

Administratorul unic;

Managerul general (directorul general sau președintele);

Managerii executivi (economic, comercial etc.);

Șefi de compartimente funcționale și operaționale, inclusiv maiștri.

Prin toate acestea, managerul se deosebește de executanți în sensul că:

la nivelul său se manifestă dubla profesionalizare; un manager trebuie să fie, concomitent, un bun specialist în domeniul în care s-a pregătit și un profesionist în management;

munca managerului, mai ales a celui plasat în eșalonul superior, are un caracter inedit, situațiile în care acesta este pus, în care este solicitat să decidă sau să acționeze fiind inedite; din acest punct de vedere putem aorganizația faptul că munca managerului este una extrem de interesantă, ce iese din sfera rutinei și provoacă celui care o prestează o anumită atractivitate;

managerul trebuie să dovedească, prin comportamentul său, că este un exemplu pentru cei din jur, mai cu seamă pentru cei conduși nemijlocit. Prin aceasta a nu se înțelege că un manager populist, „mult mai atașat problemelor celor din subordine”, este de preferat altui tip care se manifestă atitudinal diferit față de oameni;

ponderea cunoștințelor de management este, evident, superioară în comparație cu cele deținute de executanți. În această privință insistăm pe faptul că managementul trebuie cunoscut nu numai de cei care-l exercită, ci și de cei aflați în ipostaza de executanți, de subordonați; astfel, se creează premise favorabile pentru „judecarea” realistă a muncii managerului, prin rezultatele obținute de acesta;

obiectivele ce revin unui manager sunt superioare obiectivelor subordonaților; de aceea și sarcinile, competențele (autoritatea oficială) și responsabilitățile specifice unui post de management sunt superioare sarcinilor, competențelor și responsabilităților posturilor de execuție din subordine. Această superioritate trebuie abordată atât prin „cantitatea” elementelor de definire a posturilor de management și execuție, cât și importanța lor, mult mai mare în cazul managerilor.

Succinta trecere în revistă a acestor particularități ridică în discuție o dilemă, respectiv dilema dintre cel care conduce și cel care execută, abordată prin prisma distanței dintre cele două categorii de personal. Încercând o cuplare cu aspectele prezentate în cap. 1.1. pot fi evidențiate trei tipuri de perechi:

perechea șef-subaltern, marcată de o „prăpastie” vizibilă între cel care conduce și cel care pune în operă deciziile primului. Este o caracteristică a stilurilor pronunțat autoritare de management

perechea șef-subordonat, mult mai „normală” în comparație cu precedenta, distanța dintre cele două personaje fiind mult mai redusă, implicarea subordonatului în derularea proceselor de management fiind mai consistentă. Este asociată stilurilor mixte de management

perechea manager-colaborator, ce scoate în evidență o implicare activă, efectivă și responsabilă a celor conduși în procese decizionale. Caracterizează stilurile pronunțat participative de management.

Pentru întelegerea corectă a diferențelor dintre aceste două procese, se impune prezentarea, pe scurt, a legilor care stau la baza funcționării leadershipului. Astfel conform autorilor care au colaborat la scrierea broșurii The laws of leadership- The Idea Bridge White Paper Series, 1999-2002 aparută si în format online pe site-ul www.ideabridge.com , procesul de leadership este guvernat de legea influențării altor oameni cu scopul de a acționa conform căreia dacă nu poți influența pe alții, nu poti fi lider, precum și de legea încrederii și respectului obținute prin rezultate și decizii corecte, întotdeauna cu integritate.

De asemenea, la baza leadershipului stau legea intuiției de lider și legea eredității potrivit cărora un lider poate crea alt lider, în timp ce executanții și programele instituționale nu pot.

Un leadership puternic, afirmă Daniel Goleman dezechilibrează un sistem ordonat, planificat, subminând ierarhia managerială. Un management puternic descurajează riscul și entuziasmul necesare leadershipului.

Asocierea dintre leadership și management, ca procese complementare, generează schimbarea ordonată necesară pentru controlarea unei situații haotice. Hersey și Blanchard consideră că managementul formează doar un subsistem în cadrul procesului mai complex de leadership, managementul fiind un leadership aplicat la situațiile de afaceri. Cu toate acestea, o viziune complementară asupra problemei este ideală: un manager eficient trebuie să aibă abilități de lider, iar un lider eficient trebuie să aibă abilități manageriale.

Pornind de la definiția conform căreia „managementul implică putere datorită poziției ierarhice, iar leadershipul implică putere datorită influenței“, Abraham Zaleznik trasează următoarea diferențiere: liderii sunt vizionari preocupați doar de substanță, care inspiră, în timp ce managerii sunt planificatori preocupați de proces.

Bruce Lynn semnalează diferențele dintre leadership și management pornind de la capacitatea de a risca: „Un lider optimizează ocazia favorabilă, un manager minimalizează riscul defavorabil“. Este necesară îmbinarea ambelor perspective, în funcție de sarcină și context, deoarece leadershipul fără management face pași înainte, dar tot atâția – dacă nu mai mulți – pași înapoi, iar managementul fără leadership evită orice pas înapoi, dar nu înaintează

Diferitele stiluri de management apelează la mixul de management și leadership. Leadershipul nu există doar în domeniul afacerilor, lideri mobilizatori putânt fi, este de părere D.Goleman un politician, un ofițer al forțelor armate, un cercetaș, un profesor.

O altă distincție dintre leadership și management este dată de faptul că managerul se bucură de autoritate, dată de poziția sa in organizație pe când liderul se bucură de putere care poate fi legitimă,de recompensare, coercitivă,  a exemplului personal și profesională, dictată de abilitățile fizice și intelectuale pe care le pune în valoare în procesul muncii.

2.3. Lider-ul ca manager

Deși delimitările dintre leadership și managemen au fost trasate clar, trebuie totuși menționat faptul că un lider nu ăși îndeplinește funcția cu eficiență dacă nu este un manager eficace, mai ales atunci când este lider formal .

Practicile moderne de management trebuie urmărite de lider pentru eficientizarea funcției lor în cadrul organizației.

Asigurarea unor sisteme metodologico-manageriale funcționale și eficace nu se poate realiza în mod empiric numai pe bazã de intuiție, talent, experințã și improvizație. Complexitatea și specificitatea lor deosebitã impun o abordare elaboratã, de tip profesionist, de naturã sã garanteze dotarea organizațiilor cu sisteme metodologico-manageriale funcționale și performante.

Prezentăm în continuare o variantă de metodologie de reproiectare a sistemului metodologico-managerial, care are în vedere organizațiile de dimensiuni mari și medii, unde se înregistrează maximum de complexitate și dificultate. În cazul organizațiilor mici și a microfirmelor se recomandă variante mult simplificate, corespunzător dimensiunii și resurselor fiecăreia.

Reproiectarea subsistemului metodologic deschide acțiunea de reproiectare managerială propriu-zisă și asigură, astfel, premisele unor modernizări de fond la nivelul celorlalte componente ale managementului organizației. În continuare prezentăm principalele componente ale acestui complex proces.

În primul rând, selectarea instrumentarului managerial ce urmează a fi utilizat în exercitarea proceselor de management. Ne referim la sistemele, metodele sau tehnicile de management ce răspund cel mai bine cerințelor managerilor amplasați în diverse ipostaze ierarhice – în special ale managerilor de nivel superior – și care asigură amplificarea potențialului de viabilitate managerialã a organizației.

În categoria unor astfel de sisteme de management nu trebuie, să lipsească: managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin excepții, managementul prin proiecte, managementul pe bază de produs.

În al doilea rând, proiectarea / reproiectarea subsistemului metodologico-managerial implică precizarea elementelor metodologice de aplicare și utilizare a instrumentarului managerial pentru care a optat conducerea organizației. Se știe că succesul implementării metodelor și tehnicilor de management este dependent, în proporții apreciabile, de maniera metodologică folosită, de respectarea anumitor etape și faze specifice de operaționalizare.

În al treilea rând, reproiectarea subsistemului metodologico-managerial implică elaborarea unor metodologii complexe de analiză și reproiectare a celorlalte componente manageriale, respectiv componentele decizională, informațională și organizatorică. Toate acestea sunt abordate în contextul metodologiei globale de proiectarereproiectare a managementului organizației.

2.4. Stiluri de leaderdership și practici moderne

Cultura organizațiilor în relație strânsă cu ceea ce numim cultură mamagerială și cultura managerială sunt influențate permanent de existența și modul de manifestare al. Liderii și managerii adoptă diverse stiluri de conduită în relațiile lor cu cei care li se subordonnează, fie formal, fie informal.Literatura de specialitate ordonează stilurile de management după două criterii fundamentale: manifestarea autorității liderului și evoluția de-a lungul vremii a cocneptului de leadership și a practicilor aferente lui.

Cele mai cunoscute stiluri de leadership sunt:

Autocratic

Birocratic

permisiv

democratic.

Stilul autocratic constă în permanenta supravegherea celor conduși, raporturile se stabilesc pe verticală. Este un stil care ne aduce aminte de concepția lui Hobbes despre frica ce stă la baza organizării statale, a semnării contractului social, întrucât frica e cea care caracterizeaza relația dintre subordonați și lider.

Stilul birocratic – relațiile sunt strict formale, fără vreun aport inovator, totul se bazează pe documente și însemne ale puterii.

Stilul permisiv se manifestă cel mai des în firme tehnologizate și presupune eliminarea completă a controlului.

Stilul democratic stil specific organizațiilor cu indicatori de performanță, este caracterizat prin flexibilitate și comunicare.

Cele mai importante practici relaționate cu stilurile de leadership au mare legătură cu lucrul în echipă, o cărui optimizare ar trebui să fie ținta principală a unui lider eficient.

Eficiența echipei depinde de un număr de factori psihologici care pot fie inhiba, fie stimula performanța.

Fenomene subtile precum lenea socială, efectele ierarhiei și diferențele de personalitate pot constitui un obstacol puternic în calea performanței.

În cadrul sistemelor organizaționale, echipele sunt create și puse la lucru fără a lui se asigura funcționarea eficiență.

Cele mai importante elemente de management al echipei sunt precizarea obiectivelor individuale și de echipă, precum și planificarea sarcinii.

Simultan, trebuie să existe feedback clar și adecvat referitor la performanța în timp, pentru a asigura eficiența echipei.

Stilul de lider adecvat este cel care se potrivește cel mai bine cu specificul organizației și nu există rețetă universală

3. STUDIU DE CAZ – LEADERSHIP-UL ÎN ORGANIZAȚIILE PUBLICE

Pentru a înțelege importanța liderului în cadrul organizațiilor publice, trebuie clarificat mediul organizației publice, atribuțiile sale, condițiile de funcționare.

Unul dintre cele mai importante aspecte legate de mediul organizațional este cel care ține de condițiile sale legale de funcționare. În special în cadrul administrației publice, contextul legal este principala condiție de posibilitate a funcționării organizației. Instituțiile sunt reglementate prin legi care afirmă valori specifice mediului instituțional.

Cadrul legal restrânge, pe de o parte, aria de activitate a organizațiilor publice, în vederea reducerii abuzurilor care pot interveni în exercitarea funcției publice.

Pe de altă parte însă, cadrul legal permite administrației publice să intervină acolo unde mediul socio-politic trebuie ținut sub control, în vederea funcționării optime a cadrului social.

Mediul politic se află în strânsă legătură cu organizațiile publice, fie că această relație este percepută pozitiv sau negativ. Pozitiv pentru că mediul politic în relația sa cu organizațiile publice este văzut – în condițiile unei guvernări democratice, desigur – ca o consecință a deciziei cetățenilor. Negativ pentru că se riscă politizarea unor compartimente ale vieții publice în care ar trebui să guverneze meritocrația ferită de influențe politice și nu avantajele oferite de aderarea – sinceră sau interesată – la o anumită doctrină politică.

Activitatea liderului în cadrul organizațiilor publice nu poate fi privită în afara acestei relații dintre structurile organizaționale din sectorul public, exercitată la nivelul interacțiunii dintre politician și funcționarul public. Leadership-ul în organizațiile publice este dependent de această conexiune și nu poate fi definit și analizat în afara ei.

C. Pollit remarca, în 1993, faptul că există patru niveluri de interacțiune ale politicianului cu funcționarul public:

Primul ar fi nivelul dependenței, având în vedere faptul că politicianul nu are cum să nu apeleze la funcționarul public pentru a își pune în aplicare liniile de forță ale doctrinelor sale politice, prin intermediul aparatului care integrează funcțiile din administrația publică;

Al doilea nivel este, conform lui Pollit, cel al frustrării, generat uneori de imposibilitatea politicianului de a aduce vreo schimbare în structurile organizațiilor;

Există și o a treia situație, nu tocmai confortabilă și benefică mediului socio-politic, atunci când funcționarul devine subiectul unor câștiguri politice;

Al patrulea nivel, poate cel mai defectuos în relația dintre politician și funcționarul public este dat de condiția de „țap ispășitor” a funcționarului public, care este tras la răspundere pentru neîmplinirile doctrinei politice aflate la guvernare;

Oricare ar fi relațiile dintre mediul politic și cel al organizațiilor publice inerente administrației publice locale, nu se poate nega sub nicio formă faptul că administrația publică și mediul politic se află într-o relație de interdependență.

Managerul din sectorul public va fi, de cele mai multe ori, responsabil cu punerea în practică a unor directive, percepte sau strategii elaborate în afara sferei lui de influență și activitate, adică în mediul politic.

Modul în care se manifestă relația dintre mediul politic și cel al organizațiilor publice este întotdeauna influențat de factori culturali, manifestați la nivelul mentalității, atât a celor guvernați, cât și a celor aflați la guvernare. Influențele culturale țin de valori, de tradiții, de experiența istorică, de nivelul de educație care reglementează relațiile sociale și interculturale.

Funcționarea organizațiilor publice este inevitabil influențată de mentalități, iar această influență este perfect vizibilă în structura, retorica și ținta discursului politic. Acest aspect trebuie punctat, pentru că rolul liderului în cadrul organizațiilor publice – aflate în strânsă relație, așa cum s-a demonstrat anterior cu mediul politic – va fi filtrat de configurația mentalității dominante a mediului socio-cultural în care se va exercita activitatea sa.

Există o întrebare fundamentală care nu pateu fi evitată în analiza rolului liderului în cadrul organizațiilor publice: cât de necesare sunt structurile organizaționale publice, cu alte cuvinte, câtă nevoie avem de ele.

Anumiți autori susțin că organizațiile publice sunt structuri non-profit are răspund pentru activitatea lor în fața Parlamentului, care este, de fapt generatorul puterii lor. Există o diferență clară între organizațiile non-profit care răspund în fața statului pentru exercitarea activităților lor și ONG-uri, organizații non-guvernamentale, sfera de activitate a primelor fiind aceea a managementului public.

Întrebarea : avem nevoie de stat, de administrație publică, de organizații publice, persistă. Există autori care susțin că atribuțiile statului ar trebui restrânse cât mai mult. Aceștia sunt adepții statului minimal, iar cel mai important reprezentant al lor este filosoful politic american Robert Nozick.

Autori precum Robert Nozick susțin că extindere prea mare a drepturilor statului reprezintă o încălcare a drepturilor fundamentale ale indivizilor. Prin urmare funcțiile statului trebuie reduse cât mai mult, eventual până într-acolo unde statul se afirmă doar ca element de protecție, ca furnizor al securității individului.

Alți autori susțin că nu poate fi evitată o extindere a atribuțiilor statului, care exercită tipuri de activități pe care indivizii nu le pot exercita și fără de care indivizii nu ar putea trăi laolaltă cu ceilalți. Acești autori, adepți ai conceptului de „bunuri publice” susțin necesitatea sectorului public, care până la urmă este expresia unei decizii comune care însumează deciziile individuale ale cetățenilor, care transferă asupra sectorului public sarcini pe care nu le pot duce la îndeplinire izolat.

Rolul liderului integrat contextului managementului public trebuie definit cu atenție după ce va fi luată în calcul importanța eficienței organizațiilor în general, întrucât organizațiile publice se integrează acestui context general. Desigur, nu trebuie generate confuzii între atribuțiile sectorului public și ale celui privat, însă există anumite exigențe, anumiți indicatori de performanță și anumite reguli de lucru în echipă care trebuie atinse și respectate de orice tip de organizație în vederea optimizării sale și, implicit a funcției liderului.

Așa cum am arătat în capitolele anterioare, există diferențe între conceptele de lider și cel de manager. Dacă alegem să abordăm logic cei doi termeni, ei se află în raport de intersectare. Există o zonă care va aparține sferei ambilor termeni, dar și două zone care nu vor prezenta elemente în comun.

Pentru a prezenta importanța structurii de lider pentru organizații, trebuie să inițiem o analiză a ceea ce înseamnă eficiența organizațiilor contemporane.

Stephen R. Covey afirma că „ o organizație puternică este una în care indivizii au cunoștințele, competența, dorința și posibilitatea de a obține succese personale care duc, într-un fel sau altul, la succesul colectiv al organizației.”

Managementul resurselor umane este un aspect fundamental al funcționarii optime a organizației.

Michael A. West remarcă existența a patru arii de feedback ce trebuie oferit prin managementul resurselor umane din cadrul unei organizații, pentru o funcționare optimă a lucrului în echipă:

Performanța echipei, indiferent că este vorba de confecționarea unor obiecte, tratarea pacienților sau furnizarea unor servicii pentru clienți – cel mai bine este definită și evaluată de clienții grupului. Putem spune că, în cadrul sectorului public, beneficiarii rezultatelor acelor activități specifice administrației publice (publicul), este cel avizat să furnizeze feedback-ul necesar cuantificării eficienței activităților prestate în sectorul public.

Progresul și satisfacția membrilor – acumularea cunoștințelor, perfecționarea și satisfacția membrilor;

Inovația echipei este aproape cel mai bun barometru al funcționării echipei. Acesta trebuie să fie un izvor de creativitate;

Relațiile dintre echipe – cooperarea cu alte echipe din cadrul organizației.

Tot conform lui Michael West, în cadrul unei organizații care funcționează optim, liderul are trei funcții fundamentale:

Crearea condițiilor adecvate – în sensul că trebuie să se asigure că grupului i-a fost transmisă o sarcină precisă de executat, dar și că deține resursele necesare pentru atingerea scopului.

Formarea și menținerea unității echipei;

Instruirea și orientarea echipei în vederea atingerii succesului.Liderul trebuie să învețe să fie sensibil la dispoziția membrilor și la cât de bine comunică și interacționează unul cu altul. Trebuie să dea atenție acestor procese, să încurajeze mai multe întâlniri între anumiți membri, un schimb mai mare de informații și să le sprijine sugestiile;

Aceste aspecte generale cu privire la leadership își păstrează valabilitatea indiferent de sectorul în care sunt aplicate. Pentru o analiză adecvată a funcției și specificității liderului din organizațiile publice, trebuie trasate acum diferențele și conexiunile dintre mediul public și cel privat.

Vom reveni recurent, cu referire la anumite aspecte punctate în capitolele anterioare la diferențele dintre management și leadership și vom investiga funcțiile liderului în compartimente sociale diferite. În cazul acesta: organizațiile publice și organizațiile private.

Este din ce în ce mai mult vehiculat un așa zis mit al superiorității mediului privat asupra celui public. Este adevărat că există anumite diferențe între cele două tipuri de organizații, dar asta nu conduce cumva la ideea că managementul public ar putea eluda anumite responsabilități care să îi asigure un standard de performanță.

Este posibil ca organizația privată să aibă tendința către o funcționare mai eficientă, având în vedere că este supusă permanent relațiilor de piață și regulilor concurenței, acesta fiind principalul aspect care diferențiază o organizație privată de o organizație publică. Există însă situații când managerul public trebuie să fie mai inventiv decât cel din mediul privat, tocmai pentru că trebuie găsite soluții de evoluție a unui mediu care poate încremeni în stereotipii și birocrație.

Leadershipul este, fără îndoială, un element care contribuie, în relația sa cu managementul eficient, la dezvoltarea organizației publice. Dificultățile sunt legate tot de diferențele dintre mediul public și cel privat. O coordonată importantă a lidershipului modern este capacitatea de stimulare a angajaților. Având în vedere că în mediul public capacitatea de stimulare este mai scăzută decât în mediul privat. Liderul public trebuie să fie extrem de inventiv în contrabalansarea carențelor în capacitatea de stimulare.

Astfel capacitatea liderului se manifestă, în mediul public, cu mai multa pregnanță decât în mediul privat, pe trei paliere identificate de psihologul Mielu Zlate și care, deși sunt esențiale atât pentru mediul public, cât și pentru cel privat, au o mai mare relevanță pentru liderul și managerul public, tocmai ca urmare a necesității de reconfigurare a conceptului de stimulare a lucrului în echipă în vederea unei eficientizări a rezultatelor.

Cele trei aspecte detectate ca linii de forță în comportamentul liderului sunt după cum urmează:

Practicarea unui anumit tip de comportament managerial, exercitarea unui stil anume de conducere va avea întotdeauna consecințe asupra mediului organizației și va modela/afecta climatul psihologic, social, afectiv din cadrul organizației și va influența în mod direct sau indirect produsele muncii angajaților.

Modul de gândire al angajaților, viziunea lor asupra muncii va fi modelată de stilul practicat de lider.

Tot stilul liderului va influența modul în care va fi perceput liderul de către cei pe care îi conduce.

Aceste aspecte sunt extrem de relevante pentru liderii din administrația publică locală. Aflat la intersecția dintre influența politică și managementul eficient al instituției, cine se afirmă ca lider în organizațiile publice trebuie să demonstreze constant o extremă flexibilitate în relație cu cei conduși și o deschidere către stiluri noi de leadership.

Trebuie avut în vedere faptul că exercitarea leadershipului în administrația publică locală din România este circumscrisă Legii Administrației publice locale, 215/2001

Într-un studiu efectuat în 2008 și publicat în numărul 1(21)/2008 al Revistei Transilvane de Științe Administrative, Cristina Mora (de la Universitatea Babeș Bolyai din Cluj Napoca) remarca următoarele, ca o concluzie a investigației făcute și a grilelor aplicate:

Pe baza studiului prezentat putem identifica și un set de concluzii generale referitoare la dezvoltarea organizaționalã ca parte a reformei manageriale în administrația publicã din România:

liderii din administrația publicã localã care au rãspuns chestionarului aplicat se circumscriu unei zone manageriale de compromis (în accepțiunea Blake- Mouton) pe cele douã variabile de analizã: resursa umanã și structurile. Este interesant cã aceastã

analizã a arãtat cã leadership-ul prestat (cel putin la nivel de autopercepție) nu se încadreazã în stilul autoritar, așa cum ar fi fost poate de așteptat. Evident, aici trebuie sã luãm în considerare atât profilul grupului analizat (persoane care au dorit sã își efectueze studiile de tip master într-un program exigent – în condițiile în care exista posibilitatea sã apeleze la programe mult mai puțin dificile – și ca atare mult mai deschiși înspre schimbare organizaționalã și personalã) cât și posibilitatea unor rãspunsuri „dezirabile”. Totuși chestionarul a fost aplicat respectându-se întocmai metodologia și fãrã ca respondenții sã cunoascã modalitãțile de interpretare.

– Deși liderii administrației publice se aratã interesați de nivelul scopurilor (atingerea

acestora mai exact), instituțiile publice din România suferã încã profund din punctul de vedere al capacitãții de definire a unui sistem coerent de planificare strategicã – esențial din punctul de vedere al dezvoltãrii organizaționale. Din rezultatele obținute în diagnoza organizaționalã efectuatã în 2007 s-a observat modificãri pozitive în ceea ce privește structurarea unui proces de planificare strategicã.

Capacitatea de a defini la nivel operațional obiectivele individuale sau la nivel de unitate administrativã, deși recunoscutã la nivel managerial, suferã încã. Gradul de internalizare a obiectivelor în rândul funcționarilor este deseori scãzut iar capacitatea de adaptare a structurilor organizaționale la obiectivele și scopurile strategice lasã de dorit.

Lucrarea Leadership și dezvoltare organizaționalã în administrația publicã localã din România încearcã sã punã în discuție un subiect extrem de important pentru orice organizație publicã din lume. Dincolo de eforturile de a explica conceptele cele mai importante și de a le testa, în mãsura posibilitãților, în cadrul organizațiilor publice din țara noastrã lucrarea încearcã sã inițieze un demers coerent de analizã a unei probleme importante: în ce mãsurã administrația publicã din România este capabilã sã defineascã, implementeze și evalueze procesele de dezvoltare organizaționalã ca parte integrantã a reformei administrative? Importanța acestei dileme structurale este și va fi probatã de evoluția sistemului administrativ românesc.

Calitatea de lider în sectorul public, fie că e corelată cu statutul politic, fie că aparține unui funcționar public, se manifestă cu precădere în sfera managementului resurselor umane și trebuie să îndeplinească anumite standarde.

Liderul trebuie să fie un agent de soluționare a conflictelor

Acțiunea sa poate fi în funcție de tipurile de conflicte existente:

Conflicte între angajați și angajatori – greve;

Dificultăți între organizații;

Pierderi de resurse.

Factor de alocare a resurselor

Alocarea resurselor este o activitate extrem de importantă prin care: timpul, banii, echipamentele, resursele umane, sunt utilizate optim în raport cu obiectivele organizației.

Liderul trebuie să fie un bun negociator

Negocierea se poate purta în cadrul organizației fie în momente de criză, fie activitatea de zi cu zi și are în vedere relaționări specifice atât cu membrii instituției cât și cu mediul extern.

Chiar dacă managerii și liderii au cam aceleași preocupări, cerințele, constrângerile și opțiunile specifice oricărei munci diferențiază rezultatele activității lor (modelul lui Stewart).

Stewart are în vedere următoarele elemente:

cerințele (ceea ce trebuie să facă deținătorul postului)

impuse de șeful direct;

impuse de colegi;

impuse de exterior;

impuse de sistem;

impuse de subordonați;

autoimpuse.

constrângerile (factorii interni și externi care limitează acțiunile deținătorului unui post)

limitările în privința resurselor;

reglementările legale;

acordurile sindicale;

limitările tehnologice;

amplasarea managerului în cadrul organizației;

politica și procedurile specifice din organizație;

atitudinea și așteptările oamenilor.

opțiunile

activitatea concretă care trebuie realizată;

modul în care trebuie procedat;

momentul în care se realizează activitatea;

inițiativele pe care le poate promova.

Cele trei modele oferă unui lider posibilitatea de ași analiza activitatea din mai multe perspective,

Un lider eficace este un conducător care reușește să:

  aloce optim resursele existente (materiale, umane, top);

  planifice activitatea;

  organizeze / motiveze eficient oamenii;

  controleze întreg procesul.

Deci trebuie să știe și poate răspunde la întrebările: cine? ce? unde? când? cum? pe cine?

Anexă

Leadership-ul, între autoritarism și consens

Sursa: Săptămâna financiară, 25 iunie 2010

Sau http://www.sfin.ro/articol_20252/leadership-ul_intre_autoritarism_si_consens.html

Interviu cu profesorul Morten T. Hansen, autorul cărții „Colaborarea”, editată de Curtea Veche și lansată la Bookfest 2010

Foto

Morten T. Hansen este un specialist în domeniul managementului, fost profesor la Harvard Business School, actualmente profesor de antreprenoriat la INSEAD, Paris, și University of California, Berkeley. Prezent în România cu ocazia lansării cărții „Colaborarea”, la târgul de carte Bookfest din acest an, profesorul Morten Hansen ne-a vorbit despre rolul esențial al descentralizării în managementul modern, dar și despre capcanele pe care ar trebui să le evite companiile sau organizațiile de succes. În opinia sa, liderii trebuie să cultive colaborarea, iar oamenii de afaceri pot învăța de la politicieni cum să inspire angajaților un țel comun.

Majoritatea oamenilor și majoritatea managerilor cred că munca în echipă este un ingredient esențial pentru succesul unei organizații. Cu toate acestea, în cartea dumneavoastră, „Colaborarea”, argumentați că munca în echipă și cooperarea pot duce uneori la rezultate negative. De ce?

Aceasta e întrebarea interesantă, deoarece colaborarea este vitală pentru companii și este vitală pentru liderii politici.  Însă problema este că există multă colaborare proastă, că există prea multă colaborare, că există simulare de colaborare, oamenii nu se concentrează pe rezultate, oamenii stau în ședințe tot timpul, fără să se concentreze realmente asupra lucrurilor pe care trebuie să le facă – și acesta este un lucru negativ, este timp utilizat în mod neproductiv. Deci nu dorești să ai parte de o colaborare proastă. Există un mod bun și un mod rău de a colabora, iar ceea ce trebuie să înțelegem, atât în afaceri, cât și în politică, este modul bun de a colabora. Despre acest lucru este vorba în cartea mea.

Unii analiști consideră că barierele dintre diferitele departamente ale marilor companii care domină industria financiară au împiedicat transferul de informații vitale în interiorul firmei și că, prin urmare, ele sunt parțial responsabile pentru produsele financiare proaste care au declanșat recesiunea actuală. Sunteți de acord cu analiza aceasta?

Da, cred că acest lucru este parțial adevărat, cred că avem companii care sunt atât de mari în prezent – de pildă, dacă te uiți la cele mai mari bănci din lume – care nu împărtășesc informația, care lucrează în silozuri în interiorul companiei astfel încât informația care ar putea fi vitală privind înțelegerea direcției în care se îndreaptă piața, cât de mare e riscul ș.a.m.d. nu e transmisă și deci ai această problemă. Dar mai există și o altă problemă, de cealaltă parte a lucrurilor. Dacă te uiți la autoritățile de reglementare financiară, de pildă, în țara mea, Statele Unite, există cam cinci departamente guvernamentale cu competențe de reglementare, cinci autorități care cooperează în materie de reglementare. Problema este că nu-și împărtășesc informațiile. De pildă, escrocul Bernie Madoff fusese investigat de trei departamente, dar acestea nu își împărtășesc informațiile și, ca urmare, nu l-au putut prinde mai devreme. Această problemă există deci și la nivelul guvernului. Este vorba de o lipsă de cooperare.

Corporațiile multinaționale sunt adesea considerate prea ierarhice, prea rigide sau prea indiferente față de abilitățile, talentele și inițiativa individuală. Credeți că acest stereotip conține ceva adevăr?

Cred că există companii de diverse tipuri, companii care operează în mod diferit. Dar multe companii sunt foarte birocratice, foarte ierarhice, în care controlul este de sus în jos. Dar ceea ce am învățat în ultimii 20 de ani e că acest model nu funcționează foarte bine, deoarece în mediul de afaceri de astăzi trebuie să fii rapid, adaptabil și inovativ – înseamnă că trebuie să te schimbi repede și un singur lider deasupra nu poate să știe totul. Ca urmare, dacă liderul de deasupra trebuie să decidă totul, modelul acesta de companie este depășit, iar companiile trebuie să se schimbe. Este nevoie de o companie care este descentralizată, astfel încât să ai diferite operațiuni care sunt foarte apropiate de clienți și care să poată răspunde repede. Problema cu acest tip de companie este că aceste subdiviziuni trebuie să și colaboreze una cu alta. Modelul pe care eu îl propun în cartea mea este un model descentralizat, în care oamenii sunt foarte apropiați de clienți, dar se coordonează unii cu alții, iar această coordonare, această colaborare este critică, altfel ai niște insule izolate, iar acesta nu este un model bun.

În activitatea dumneavoastră de cercetare sunteți foarte interesat de modul în care noile tehnologii ale informației schimbă modul în care companiile și organizațiile operează. Care credeți că sunt cele mai mari câștiguri și care sunt cele mai mari riscuri ale așa-numitei revoluții IT?

În ziua de astăzi avem o serie de noi unelte extraordinare. Avem videoconferințe, avem Facebook în interiorul companiilor, Twitter în interiorul companiilor, avem niște tehnologii de comunicare pe care nu le aveam înainte. Marele câștig este că se poate comunica fără bariere geografice. De pildă, eu pot sta aici, în România, și vorbi cu un inginer din India, China sau din Statele Unite, și pot să fac acest lucru relativ ușor. Nu trebuie să iau un avion și să mă duc în SUA. Întâlnirea pe care o avem acum poate fi făcută prin videoconferință și ar fi la fel de bună, sau aproape la fel de bună. Deci tehnologia este grozavă. Problema este însă să avem grijă să nu o folosim în exces. Ideea nu e să o folosim doar de dragul de a o folosi. Văd acest lucru la multe companii. Cred că e la modă, că e fain, că e o tehnologie extraordinară, așa că de ce să nu avem mai multe ședințe. Dar mai multe ședințe nu produc rezultate mai bune. Acest lucru este valabil pentru videoconferințe sau pentru întâlniri în persoană. Nu contează modul în care se face ședința. Trebuie să ne punem mai întâi întrebarea: ar trebui să facem ședința asta, ce vom realiza la ședința asta, care sunt rezultatele de afaceri? Trebuie să ne concentrăm asupra rezultatelor și apoi să spunem „hai să folosim tehnologia informației”. Asta înseamnă, de fapt, să spui că afacerile sunt pe primul loc și tehnologia pe locul doi.

Liderii sunt, evident, foarte importanți pentru o organizație. Care sunt, pe scurt, calitățile unui lider de succes?

Avem diferite tipuri de lideri și am avut aceste diferite tipuri de lideri de un deceniu. Unul dintre acestea este liderul autoritar. Cineva care zice „cuvântul meu e lege în această companie, eu dau comenzi, tu le urmezi”. Acest stil de conducere nu funcționează într-o companie bazată pe colaborare. Avem nevoie de lideri capabili să îmbrățișeze colaborarea. Există totuși o eroare larg răspândită. Credem că colaborarea înseamnă a vorbi la nesfârșit, a asculta întotdeauna opinia altuia, tot felul de ședințe la care toată lumea este de acord. Acest lucru înseamnă consens. Consensul este, de asemenea, un stil neproductiv de conducere. Nu avem nevoie de consens. Consensul este la o extremă. Toată lumea discută până ce se pune de acord. Conducerea autoritară este la cealaltă extremă. Eu, liderul autoritar, dau comenzi și ele sunt legi. Avem nevoie de ceva la mijloc. În cartea mea vorbesc despre stilul de conducere colaborativă. Pe scurt, asta înseamnă că avem nevoie de lideri care reunesc pe toată lumea, ascultă toate argumentele, susțin dezbateri extraordinare, dar la sfârșitul zilei liderul trebuie să decidă. În cartea mea există un foarte bun exemplu istoric din politică al acestui stil de conducere, cred că este un exemplu decisiv de conducere colaborativă inclusivă – și anume John F. Kennedy. În anii ’60, când Kennedy se confrunta cu criza rachetelor din Cuba, când Uniunea Sovietică instalase rachete cu focoase nucleare în Cuba, întrebarea era ce ar trebui să facă Statele Unite. Armata dorea o invazie militară a Cubei, un lucru foarte periculos, bineînțeles, nu-i așa? Ce a făcut Kennedy? Kennedy a zis „Stop! Să așteptăm un pic. Avem câteva zile pentru a lua o hotărâre, să aducem experți la masa de discuții, să încercăm să găsim alternative, să identificăm alternative, să dezbatem argumentele pro și contra”. Avea o echipă de 15 oameni în jurul său care au dezbătut îndelung pro și contra și care au venit cu o alternativă: impunerea unei blocade maritime a Cubei. Iată acum două posibilități, iar la sfârșitul zilei John Kennedy a decis. A decis în favoarea blocadei, blocada a avut succes, iar Uniunea Sovietică și-a retras rachetele. Dar procesul de a ajunge la această decizie a fost unul de conducere colaborativă și a fost foarte eficace. Cred că e un exemplu admirabil.

Vă concentrați mai ales asupra liderilor din domeniul a-facerilor, dar – așa cum arată exemplul anterior dat de dumneavoastră – sunteți interesat și de liderii politici. Ce credeți că pot învăța cei dintâi, liderii de afaceri, de la liderii politici?

Eu cred că cele două categorii de lideri sunt foarte asemănătoare. De regulă, considerăm că sunt foarte diferite, dar când vine vorba de colaborare cred că sunt similari. Au aceleași trăsături și trebuie să răspundă la același tip de provocări. Cred că la ce sunt buni unii lideri politici, nu sunt foarte multe exemple, dar există câteva: articularea unui scop și a unei aspirații comune. Iar dacă ai un scop comun destul de puternic, oamenii se vor ralia acestuia și acesta este un mod foarte eficace de a produce co-laborare. Oamenii vor spune „re-nunț la agenda mea personală, deoarece cred în agenda mai mare”. Un exemplu foarte bun al acestui lucru – revin la Kennedy – este afir-mația lui Kennedy din 1961, că va pune un om pe Lună până la sfârșitul de-ceniului. Acesta a fost un scop extrem de convingător și în Statele Unite a raliat oa-menii și i-a făcut să renunțe la agenda lor privată și să lucreze pentru acest scop, omul de pe Lună. 400.000 de oameni au lucrat la scopul acesta. A fost un scop măreț pentru un lider politic. Cred că un lider din domeniul afacerilor ar putea învăța ceva din povestea asta. Și eu lansez întotdeauna o provocare oamenilor de afaceri: care este omul vostru de pe Lună? Ați articulat, la nivelul afacerii dumneavoastră, un scop de genul omului de pe Lună, astfel încât oamenii care lucrează pentru afacerea dumneavoastră să spună: merită să aspiri la asta, văd în ce direcție mergem, e clar, e convingător, o să sprijin asta, o să pun deoparte interesul meu spre binele acestui scop? Cred că acest lucru este critic și putem învăța de la unii lideri din arena politică.

BIBLIOGRAFIE (Citată și consultată)

Argyris, C, Schon, D.A., Organizational Learning II: Theory, Method and Practice,

Addison Wesley, Reading, 1996.

Auby, J.F., Management Public – Introduction Generale, Sirey, Paris, 1996.

Bariali, A., La modernisation de l’ administration, Librarie Generale de Droit et de

Jurisprudence, Paris, 1994.

Bartoli, A., Le Management dans Les Organisations Publiques, Dunod, Paris, 1997.

Barzelay, M., Breaking Through Bureaucracy: A new Vision for Managing in Government, nUniversity Of California Press, Berkeley, 1992.

Bass, B.M., ed. Stogdill’s Handbook of Leadership, Free Press, New York, 1981.

Beetham, D., Bureaucracy, Open University Press, 1987.

Bolman, L.G. și Deal, T.E., Reframing Organizations, Jossey-Bass, San Francisco,1997.

Boston, J., Lessons from Antipodes, Next Steps: Improving Management in Government?,

Bozeman B., Public Management and Policy Analysis, St. Martin’s Press, New York, 1979.

Bozeman, B., All Organizations are Public: Bridging Public and Private Organizational

Theories, Jossey- Bass, San Francisco, 1987.

Chandler, A.D., Strategies et Structure de l’entreprise, Editions d’Organisation, Paris, 1989;

David Rosenbloom – Public Administration Theory and the Separation of Powers, in Public

Administration Review, 1983.

Downs, A., Inside Bureaucracy, Little Brown, Boston, 1967.

Frederickson, H.G., Comparing the Reinventing Government with the New Public

Administration, Public Administration Review, vol.56, nr.3, 1996.

Gluck F., Kaufman S. și Walleck A. S., The Four phases of Strategic Management,

Journal of Business Strategy, 1982

Grint,K., The arts of Leadership, Oxford, 2007

Hax, A.C. și Majluf, N.S., Strategic Management: An Integrative Perspective, Englewood

Cliffs: Prentice Hall, 1984.

Handbook of Leadership, Theory, Research, and Managerial Applications, Bernard M Bass, Ruth Bass, Free Press, 2009

Hersey, P. și Blanchard, K.H., The Management of Organizational Behavior, Prentice Hall,

Upper Saddle River, N.J., 1977.

Hintea, C și Ringsmuth, D.C., Public Administration Education: Romania. Verheijen, T.,

and Juraj N., (eds.) 2000, Building Higher Education Programmes in Public Administration in CEE Countries. Bratislava : NISPAcee/ EGPA;

Kotter, J. Forța schimbării, Publica, 2009

Mintzberg , H., Managerial Roles, Oxford Publication, 1999

Orwell, G. O mie nouă sute optzeci și patru, Editura Polirom 2002, trad.rom de Mircea Gafița

Platon, Opere complete, Humanitas 2002, trad. Rom.Petru Creția

Pollit, C. și Bouckaert, G., Public Management Reform, a Comparative Analysis, Oxford University Press, New York, 2000.

Pollit, C. și Harrison, S., Handbook of Public Services Management, Bleckwell, Oxford, 1992.

Pollitt, C., Managerialism and the Public Services: Cuts or Cultural Change in the 1990s,

second edition, Oxford, Blackwell, 1993.

Profiroiu, M., Accelerarea Reformei Administrației Publice, în Revista Transilvană de Științe .

Schein, E.H., Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View, Jossey Bass, San

Swiss, J.E., Public Management Systems, Prentice Hall, New Jersey, 1991.

Weill, M., Le Management Strategique, Armand Collin, Paris, 1992.

Yeatman, A., The Reform of Public Management: An Overwiew, Australian Journal of Public

Administration, vol. 53, nr. 3, 1994.

Yukl, G.A., Leadership in Organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1994.

Zlate,M Leadership și Management, Polirom, 2009