Practici de recrutare și selecție a resurselor umane. Studiu de caz comparativ Coordonator științific Prof.univ.dr. Codruța Osoian Masterand Iulia… [613111]

UNIVERSITATEA BABEȘ -BOLYAI
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
ȘI GESTIUNEA AFACERILOR
CLUJ NAPOCA

Lucrare de disertație

Coordonator științific
Prof.univ.dr. Codruța Osoian

Masterand: [anonimizat]

2017

1
UNIVERSITATEA BABEȘ -BOLYAI
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
ȘI GESTIUNEA AFACERILOR
CLUJ NAPOCA

Practici de recrutare și selecție a
resurselor umane. Studiu de caz
comparativ

Coordonator științific
Prof.univ.dr. Codruța Osoian
Masterand: [anonimizat]

2017

Cupr ins

Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 1
Motiva ția, importanța și metodologia cercetării ………………………….. ………………………….. . 3
Capitolul 1. Recrutarea și selecția resurselor umane ………………………….. ……………….. 5
1.1. Identificarea nevoii de personal ………………………….. ………………………….. ……….. 6
1.2. Fișa postului și utilizarea sa în scopuri de recrutar e………………………….. …………. 7
1.3. Surse și metode de recrutare a resurselor umane ………………………….. …………….. 8
1.3.1. Recrutarea internă ………………………….. ………………………….. ……………………. 8
1.3.2. Recrutarea externă ………………………….. ………………………….. …………………… 9
1.3.3. Promovarea anunțului de angajare ………………………….. ………………………… 11
1.4. Selecția resurselor umane ………………………….. ………………………….. ………………. 13
1.4.1. Selectarea CV -urilor ………………………….. ………………………….. ………………. 15
1.4.2. Interviurile ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 16
1.4.3. Testarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 20
1.4.4. Decizia, referințele și oferta de muncă ………………………….. ………………….. 20
Capitolul 2. Studiu de caz ………………………….. ………………………….. ………………………… 22
2.1. Scurtă prezentare a companiilor și a resurselor umane ………………………….. ………. 22
2.2. Recrutarea și selecția resurselor umane. Sursele și metode de recrutare utilizate în
cadrul companiei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 24
2.2.1. Analiza anunțului de recrutare ………………………….. ………………………….. ……… 27
2.3. Selecția resurselor umane ………………………….. ………………………….. ………………….. 29
2.3.1. Selecția CV -urilor ………………………….. ………………………….. ………………………. 30
2.3.2.F ormularul de angajare ………………………….. ………………………….. ………………… 32
2.3.3. Interviul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 32
2.3.4. Testarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 35
2.3.5. Verificarea referințelor ………………………….. ………………………….. ……………….. 35
2.3.6. Oferta de angajare ………………………….. ………………………….. ………………………. 36
Capitolul 3. Concluzii și propuneri ………………………….. ………………………….. …………… 37
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 41
Anexe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 42

1

INTRODUCERE

Diversitate a accentuată a condițiilor de mediu macroeconomic și microeconomic
cu care se confruntă în prezent organizațiile, atât pe plan mondial, cât și în România,
presupune o adaptare permanentă și o luptă continuă pentru păstrarea c ompetitivității și a
eficienței companiilor. Cheia succesului organizațiilor în această economie ce se află în
continuă schimbare, fiind reprezentată de resursa umană, aceasta făcând dif erența în
modalitatea de utilizare a resurselor și în oferirea serviciilor competitive.
Este de subliniat faptul că managementul resurselor umane reprezintă un domeniu
indispensabil oricărei compan ii moderne în momentul actual. De-a lungul timpului , s-a
dovedit că investiția în resursele umane aduce beneficii și câștiguri substanțiale pe termen
lung unei organizații. Tot ceea ce are legătură cu managementul resurselor umane se
leagă direct cu productivitatea, cu performanța și cu succesul organizațiilor. În acest
domeniu este important ca procesul de recrutare și selecție să aibă ca finalitate găsirea
unor candidați care să se potrivească cu postur ile vacant e, iar instruirea să fie conform
nevoilor angajaților și în raport cu ceea ce apare nou în aria de activitate a acestora.
Managementul resurselor umane este un proces ciclic, fiind totodată un proces complex,
dinamic și într -o permanentă evoluție.
Proces ul de recrutare și selecție a resurselor umane este considerat ca fiind cheia
succesului unei organizații. Un proces eficient de selecție poate reprezenta pentru
organizație construirea unei echipe închegate, durabile și stabile în timp, o motivație mai
profundă a angajaților și drept consecință părăsirea echipei de către angaja ți într -o
proporție cât mai redusă , aceste rezultate aducând doar beneficii companiei. O
coordonare proastă a acestui proces atrage cu sine pierderi pentru organi zație, prin
irosirea de timp, de resurse umane și financiare prin costurile directe ale recrutării .
Asigurarea personalului necesar desfășurării activității unei organizații presupune o serie
de pași al căror obiectiv trebuie să fie angajarea oamenilor potriviți. Acest lucru este
important deoarece, pe de o parte, aceștia contribuie în mod esențial la succesul

2
organizației, iar pe de altă parte, fiecare proces de angajare implică o serie de costuri
evidente pentru organizație precum cele legate de publicitate, interviuri, veri ficări sau
pregătire. La nivel organizațional structurile și funcțiunile unei companii sunt compuse
din sarcini pe care angajații trebuie să le execute, iar alocarea acestora unor angajați
nepotriviți sau inadecvat pregătiți va duce la scăderea eficienței organizației (Brîndușoiu,
2012:46).
Dacă privim lucrurile în profunzime , o proastă coordonare a procesului de
recrutare și selecție atrag e cu sine costuri datorită nevoii de instruire a noilor angajați,
fiind implicate atât resurse materiale, cât și umane, precum și resursa de timp, fiind
necesară o supervizare a noilor angajați. Această imagine este ut ilă pentru a înțelege
importanța acestui proces din cadrul departamentului de resurse umane și pentru a
contrapune prejudecățile unora dintre manageri care c onsideră că recrutarea și selecția
poate fi făcută de către oricine și care consideră că nu se justifică în acest sens investițiile
la nivel uman, la nivel de costuri și de timp (Pânișoară, 2007 : 32).
Recrutarea și selecția resurselor umane este un proces esențial și, în același timp
dificil, care exercită o influență deosebit de importantă asupra activității organizației. Prin
procesul de recrutare și selecție se înțelege identificarea persoanel or potrivite unor posturi
vacant e din cadrul unei organizații și selec tarea, prin intermediul unor criterii adecvate, a
persoanei care are profilul cel mai potrivit pentru acel post. Scopul general al procesului
de recrutare și selecție trebuie să aibă în vedere obținerea numărului și calității angajaților
de care or ganizația are nevoie pentru a satisface nevoile de resurse umane în cadrul
acesteia, implicând un cost cât mai scăzut pentru companie. Întreg procesul este unul
complex și presupune mai multe etape, care pot fi puse în practică în mai mare sau mai
mică măs ură, în funcție de natură postului și de abilitățile pe care le deține persoană care
realizează această activitate.
Etapele unui proces de recrutare și selecție a resurselor umane sunt: definirea
nevoilor de angajare, stabilirea responsabilităților postului, atragerea candidaților prin
anunțul de angajare, selectarea CV -urilor candidaților, interviurile, testarea prof esională
și/sau p ersonală și ca ultima et apă verificarea referințelor, decizia de angajare, ofertarea și
pregătirea contractelor de muncă (Petrescu, 1995 :87).

3
În cadrul primei părți a lucrării, am abordat din punct de vedere teoretic aspectele
și etapele unui proces de recrutare și selecție, vorbind despre identificarea nevoii de
personal, utilizarea fișei postului în scopul recrutării, surse și metode de recrutare și
selecția resurselor umane cu etapele aferente acesteia.
În cadul celei de -a doua părți a lucrării, cea dedi cată studiului de caz, am ales s ă
compar practicile de recrutare și selecție desfășurate în cadrul a două organizații cu sediul
aflat în România, una fiind o companie națională și cealaltă multinațională. Am făcut o
scurtă descriere a co mpaniilor și a resurselor umane din cadrul acestora, am analizat
sursele și metodele de recrutare, am făcut analiza unui anunț de recrutare și am discutat
despre modalitatea în care se desfășoară selecția resurselor umane și etapele acesteia,
urmând ca la final să trasez concluziile pe baza acestui studiu de caz.

MOTIVA ȚIA, IMPORTANȚA ȘI METODOLOGIA CERCETĂRII

Am ales elaborarea acestei lucrări pe tematica practicilor de recrutare și selecție a
resurselor umane tocmai pentru motivul că efectuarea unui astfel de proces în cadrul
organizațiilor este una esențială în v ederea atingerii unor performanț e superioare.
Consider că această tematică a deveni t una din ce în ce mai complexă în momentul de
față, punându -se accentul asupra individului ca entitate dist inctă care ajunge să lucreze și
să se dezvolte în cadrul organizațiilor. Primul pas în construirea unui sistem de resurse
umane eficient este reprezentat de realizarea procesului de recrutare și selecție în mod
corect și eficient în vederea identificării ș i alegerii candidaților care corespund cel mai
bine cerințelor posturilor vacante. În funcție de oamenii pe care organizația și -i alege
drept colaboratori, organizația poate sau nu să aibă succes.
În ceea ce privește studiul de caz al lucrăr ii, este unul comparativ, în cadrul căruia
am ales să descriu practicile de recrutare și selecție practicate într -o firmă multinațională
și una națională. Este necesar de sublinat că aceste două tipuri de organi zații folosesc
procese diferite. Organizațiile sunt nevoite să își adapteze procesele de recrutare și
selecție cerințelor pieței, însă în cazul companiilor multinaționale procedurile sunt mult

4
mai standardizate și mai restrictive, păstrându -se aplicarea acelorași etape de nivel global,
la cel local. În ceea ce privește companiile naționale , am observat faptul că există o mai
mare flexibilitate, personalul din departamentul d e resurse umane putând să se implice
direct în elaborarea, eficientiz area și definirea practicilor, procedurilor de re crutare și
selecție, fiind implicat chiar și departamentul de management pentr u o aplicablilitate mai
bună a acestora.
În ceea ce privește sursele și metodele folosite pentru culegerea datelor din cadrul
celor două companii, am utilizat observația particip ativă și discuțiile cu managerii de
resurse umane, dar și cu anumiți angajați din departamentele de re surse umane. În ca drul
companiei naționale a fost vorba de o observație zilnică , timp de o săptămână, timp în
care am avut ocazia să particip la un interv iu, să observ modalitățile de selecție folosite
de către aceștia, dar mi s -a permis să vizualizez și anumite documente precum fișa de
post, ghidul de interviu, anumite teste folosite și o ofertă de angajare. Cu privire la
compania multinațională, am avut o cazia să efectuez observația pe parcursul câtorva luni,
dat fiind faptul că lucrez în cadrul departamentului financiar al companiei. Am discutat
cu managerul de resurse umane și cu angajați din departamentul de resurse umane, însă
nu am avut aprobarea de a participa la interviuri. Am putut vizualiza anumite documente
precum fișa postului, contractul de muncă, formularul de angajare, testele de cu noștințe și
ghidul de interviu, însă am avut avantajul de a avea acces pe platforma dedicată
angajaților pentru a vizualiza și anunțu rile intern e de angajare.
Motivația mea în alegerea acestei tematici a pornit din dorința de a cunoaște și a
compara două mentalități diferite, cum sunt companiile multinaționale și cele naționale,
iar lucrând într -o companie multinați onală eram conștientă de rigiditatea procedurilor
existente. Consider că este o tematică care merită a fi studiată, mai ales din punct de
vedere calitativ, pentru a putea observa în care dintre cele două medii practicile de
recrutare și selecție sunt efect uate mai corect și mai eficient.

5
CAPITOLUL 1. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR
UMANE

Recrutarea reprezintă un proces prin care se generează o colectivitate de candidați
potriviți pentru posturile vacante ale organizației, care dețin caracteristicile și aptitudinile
solicitate de acestea , astfel încât să se atragă un n umăr suficient de candidați în v ederea
selectării celei mai potrivite persoane. Pentru a efectua un proces de recrutare eficace,
trebuie să se pornească de la previziunea și planificarea resurselor umane și de la analiza
posturilor care urmează a fi ocupate.
Procesul de recrutare este influențat atât de mediul intern, cât și de mediul extern
al organizației. În ceea ce privește mediul extern, fiecare organizație concurează pe piața
forței de muncă cu alte organizații pentru a putea obține candidații ideali. Condițiile de pe
piața muncii impactează puternic procesul de recrutare, astfel încât dacă pe piața de
muncă există personal calificat disponibil care se potrivește cu necesitățile orga nizației,
atunci va fi necesar un efort minim de recrutare, generându -se o sferă largă de candidați.
Însă, dacă piața muncii deține o ofertă restrânsă cu privirea la anumite categorii de
personal, atunci organizația va trebui să depună e forturi însemnate p entru a găsi
candidații portriviți, fiind necesar ca acestora să li se ofere recompense mai mari,
securitate sporită a muncii sau alte tipuri de stimulente. Cunoașterea acestor condiții
concrete ale pieței muncii determină realizarea unui proces de recruta re de succes
(Emilian, 2004: 246).
De asemenea, eforturile realizării unui proces de recrutare eficace depind și de
condițiile mediului intern al organizației. Este important ca în acest sens să existe o
corelație între strategiile de recrutare, cele de dezvoltare a resurselor umane cu strategiile
generale ale organizației. Un aspect esențial de subliniat este responsabilitatea
companiilor privind susținerea proiectelor de dezvoltare a carierei propriilor angajați,
fiind benefic ca acestea să apeleze iniț ial la sursele interne ale organizației și apoi la cele
oferite de piața de muncă.

6
Figura ilustrată mai jos descrie relațiile existente dintre planificarea necesarului de
resurse umane, analiza postului, recrutarea și selecția de personal.

Figura 1. ( Sursa: Byars, 1987: 135)

1.1. IDENTIFICAREA NEVOII DE PERSONAL

Fiecare proces de recrutare a resurselor umane debutează prin conștientizarea
apariției unei nevoi de personal, acest fenomen fiind determinat de una dintre cauzele
enumerate mai jos. Numărul și categoriile de persoane de care organizația are nevoie să
dispună trebuie să fie specificate în programul de recrutare, acesta făcând parte din planul
de resurse umane al companiei. Pe lângă acestea, în cadrul organzatiei pot apărea cereri
pentru înlocuirea sau pentru ocuparea noilor locuri de muncă, aceste cereri t rebuind să fie
verificate de către departamentul de resurse umane pentru a se asigura că sunt justificate.
Părăsirea organizației de către unul dintre angajați, proces corelat cu imposibilitatea
preluării de către foștii colegi a responsabilităților presup use de către postul acestuia,
reprezintă o cauza importantă care aduce cu sine necesitatea apariției procesului de

7
recrutare și selecție. Acțiunea de părăsire a organizației poate avea la baza multiple
cauze, fie de natură individuală, identificarea unui a lt post mai atractiv într -o altă
companie, mutarea reședinței din localitatea respectivă, fie de natură o rganizațională
deoarece persoana nu mai corespunde cerințelor postului sau au existat acțiuni
neconforme ale acestei persoane cu privire la deontologia profesională, fie mixte, atât din
partea angajatului, cât și din partea organizației. O altă cauza care determina acest proces
este dezvoltarea organizației, fapt care deterem ina apariția unor posturi noi care nu sunt
încă ocupate cu resurse (Pânișoară, 2007 : 35-37).

1.2. FIȘA POSTULUI ȘI UTILIZAREA SA ÎN SCOPURI DE RECRUTARE

Realizarea unui proces de recrutare eficient depinde și de cât de bine este definit
postul vacant. În momentul în care nevoia de resurse umane este evident ă, înainte de a
ilustra tipul de persoană pe care organizația dorește să o angajeze, departamentul de
resurse umane trebuie să știe ce responsabilități va ave a viitoar ea persoană angajată, iar
analiza postului oferă informații asupra naturii și a cerințelor specifice. Aceste lucruri
sunt specificate în fișa de post, care conține descrierea și specificațiile postului, iar apoi
pe baza acestor informații se anunță poziția deschisă. Fișa postului definește scopul
general al postului, sarcini și responsabilități, mediu de luc ru, relațiile de colaborare și
cerințele. Pentru că organizația s ă se asigure că găsește persoana potrivită pentru un
anumit post, este necesar să se revizuiască fișa postului, înainte de a începe căutarea
pentru ocuparea acestuia. Este de subiliniat faptu l că specificațiile postului pot fi extrem
de rigide, astfel încât va fi imposibil să fie găsită persoană care să întrunească toate
cerințele. Cerințele pentru o anumite poziții sunt stabilite prin profilul candidatului ideal,
unde se specifică sarcinile ș i responsabilitățile acestuia. Acest profil furnizează
informațiile necesare pentru elaborarea anunțului de angajare: competențele candidatului,
nivelul educațional și experiență de muncă însumează criteriile cu ajutorul cărora
candidații vor fi evaluați î n cadrul interviurilor .

8
Analiza postului este procesul prin care se află care sunt așteptările de la angajați
când își desfășoară activitățile la locul de muncă și care sunt abilitățile necesare de care
aceștia au nev oie pentru a îndeplini aceste așteptăr i. Analiză postului este esențială pentru
orice proces corect și eficient de recrutare și selecție, având că scop determinarea
cerințelor specifice unui job, a competențelor cerute pentru a îndeplini în mod eficient
postul, iar rezultatul final al acestei analize este furnizarea informațiilor necesare pentru a
întocmi fișa postului care este folosită atât în procesul de recrutare și selecție, cât și în
procesul de învățare și dezvoltare a angajaților, la managementul perfor manței, cât și la
evaluările efect uate în cadrul organizației. Dacă este folosit în se nsul sau cel mai strict,
termen ul post se referă la rolul pe care oamenii îl joacă în muncă lor, accentul punându -se
pe comportamentul acestora (Constantin, 2002:21).

1.3. SURSE ȘI METODE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

1.3.1. Recrutarea internă

Organizațiile își pot acoperi i nevoia de personal prin două modalități, și anume
apelarea la recrutarea de candidați din interiorul companiei sau atragerea candidaților din
exteriorul companiei. Aceasta este o decizie majoră a procesului de recrutare, însă
majoritatea organizațiilor comb ină aceste două tipuri de surse, fiind recomandat ca
organizația să înceapă cu procesul de recrutare din surse interne.
Recrutarea internă are ca scop atragerea potențialilor candidați din interiorul
organizației putând să reprezinte o metodă eficientă, ea concretizându -se sub forma
promovări lor sau a transferului în cadrul organizației. Recrutarea din surse interne poate
să aibă un set de avantaje, precum motivarea angajaților, realiza rea investiției în resursele
umane ale companiei, reducerea fluctuației de personal, iar pe lângă acestea candidații
sunt familiarizați cu politica organizației. Sursele interne de recrutarea au și anumite
dezavantaje, cum ar fi faptul că angajații interni nu aduc idei noi, nu se produc schimbări,
există de asemene a posibilitatea apariției posturilor vacante înlănțuite , se pot încuraja prin

9
acest mod favoritismele , iar candidații care nu vor fi promovaț i vor putea fi demotivați,
putând să apară resentimente față de firmă din partea acestora (Byars, 2004: 135).
Metodele de recrutare internă cuprind anuțurile, firma anuntând angajații cu
privire la posturile vacante prin intermediul e -mailului, intranetului sau avizierului firmei.
Existența unui loc de muncă disponibil se face printr -un anunț scris, afișat în mod vizibil,
în locul în care toți angajații au posibilitatea să îl citească, trebuind să se menționeze
poziția, nivelul de salarizare și calificarea necesară ocupării lui. Pe langă această metodă,
există baza de date a angajaților și promovările, angajaților oferindu -li-se posibilitatea de
a ocupa posturi noi în concordanț ă cu performanțele acestora. O altă sursă o reprezintă
recomandările șefilor ierarhici, însă care pot să dețină un grad de subiectivis m ridicat.
Organizațiile preferă în general drept criteriu de promovare perf ormanțele și potențialul
uman (Emilian, 2003: 197).

1.3.2. Recrutarea externă

Sursele externe de recrutare a resurselor umane se referă la atragerea candidaților
care nu au legătură cu organizația. Recrutarea externă este des întâlnită în cadrul
organizațiilor care sunt într -un proces de dezv oltare rapidă. Recrutarea din exteriorul
companiei oferă multiple avantaje precum faptul că angajații pot veni cu idei inovatoare
și cu noi perspective, încurajând progresul organizației. Pe lângă acest avantaj, adeseori
poate fi mai puțin costisitor pentru organizație să angajeze un candidat pre gătit din
exterior, diminuându -se astfel cheltuielile cu pregătirea personalului.
În ceea ce privește dezavantajele surselor externe de recrutare, un prim dezavantaj
reprezintă faptul că atragerea și evaluarea potențialilor candidați necesită un timp
îndelungat, dar și costuri ridicate pentru organizație . De asemenea, noii angajați necesită
un timp mai îndelungat în vederea adaptării noilor condiții de muncă, a orientării și
integrării acestora în cadrul companiei. În plus, p oate exista un risc mai mare d e a alege
candidați nepotriviți, deoarece piața forței de muncă este foarte diversificată, iar

10
evaluarea candidaților din exteriorul companiei este ba zată pe surse mai puțin sigure
(Osoian, 2012 :9).
În cazul recrutării din mediul extern al organizației, există o mare varietate de
metode, prcum anunțurile publici tare, care sunt cele mai frecven t folosite în cazul acestei
metode. Aceste anunțuri se pot publica în ziare, reviste de specialitate sau se pot difuza la
radio. În cazul acestei metode, anun țul de angajare trebuie conceput în așa manieră încât
să atragă atenția, să stârnească interesul candidaților și să îi stimuleze în vederea aplicării
pentru postul vacant. Anunțul de angajare trebuie să conțină specificarea nevoii de
recrutare, însemnând numărul pozițiilor vacante, tipul acestora și specificația postului,
sublinierea punctelor forte ale companiei, alegerea mesajului adecvat, dar și al mij locului
de comunicare folosit ( Zorlențan ,1996 : 112).
O altă sursă este cea a recomandărilor oferit e de către angajați sau contactarea
celor care și -au desfășurat stagii de practică în cadrul companiei. Recomandările
reprezintă o sursă importantă de candidați, unele companii oferind bonusuri pentru cei
care recomandă o persoană în cazul în care aceasta este în final angajată și dacă rămâne
în companie pentru un anumit timp (Mullins, 2001: 368).
Ca alte metode de recrutare extrene amintim instituțiile de învățământ ca metodă
importanta deoarece se pot descoperi anumite talente profesionale . De altfel, ag ențiile de
forță de muncă sunt foarte utile în procesul de recrutare externă, reprezentând o sursă
gratuită de candidați, însă oferind posibili tăți reduse de angajare, fiind vorba în principal
de candidați pentru nivelurile ierarhice inferioare. O altă met odă, mai costisitioare, o
reprezintă agențiile specializate în recrutarea și selecția resurselor umane, ele putând să
ofere candidați pentru toate categoriile de posturi. Recrutarea online de asemenea este o
metodă des folosită zilele acestea, utilizându -se site -uri specializate online de recrutare
precum E -Jobs sau BestJobs.

11
1.3.3. Promovarea anunțului de angajare

Atragerea candidaților poate fi ușor comparată cu un proces de vânzarea în cadrul
căruia cel mai important element este comunicarea. În acest sens, de modul în care sunt
făcute cunoscute posturile disponibile depinde numărul și calitatea candidaților atrași
către companie și către postul vacant. Indiferent de sursele avute în vedere, recrutarea
presupune transmiterea unui mesaj formal sau informal sa u al unui anunț scris sau verbal
(Mathis, 1997 : 92).
În urma stabilirii criteriilor se pot face primele demersuri pentru găsirea noilor
ocupanți a i posturilor vacant e, acesta fiind momentu l în care se aduce la cunoștiința celor
interesați din interiorul o rganizației faptul că există posturi vacante. Persoana
responsabilă cu recrutarea poate alege în acest moment, una dintre următoarele două cai
sau le poate utiliza pe ambele concomitent sau co nsecutiv, în funcție de politica firmei.
Se poate alege anunțare a postului în sistemul intern în vederea realizării recrutării interne
sau anunțarea postulu i extern pentru a utiliza metoda recrutării externe.
În cazul primei opțiuni, cea a recrutării interne, când se preferă identificarea
candidaților în interiorul f irmei, este de dorit să se creeze un sistem care să fie cunoscut
de către toți angajații și la care aceștia să apeleze, în mod curent, cu scopul de a se
informa. Ca metode putem enumera afișarea anuțului de recrutare la avizierul companiei,
trimiterea prin e-mail tuturor angajaților, postarea pe site -ul compa niei sau sistemul de
intranet, unde să existe o locație pentru a publica posturile v acant e din cadrul
organizației. Promovarea sau transferul unui angajat într -o poziție nouă este benefică
pentru compan ie și acest lucru trebuie încurajat. Candidaților li se cunosc părțile bune și
cele slabe, obiceiurile de muncă, tiparele de prezență, punctualitatea și toate aspectele
care sunt observabile de -a lungul perioadei în care a u fost angajați în acea companie,
fiind un factor care ii poate motiva pe angajați.
Cea de -a două opțiune , presupune identificarea externă a candidaților, fiind puse
în evidență mai multe posibilități prin care se pot recruta candidații externi. Dintre
modalitățile de recrutare externe amintim anunțuri de angajare publicate în presă,
anunțuri de angajare afișa te pe site -ul companiei sau pe site -ul celor care se ocupă de

12
recrutarea on -line, baza de date formată cu prilejul altor recrutări, site -uri de recutare
specializate, universități și târguri de joburi, firme specializate care se ocupă de recrutare,
târguri de locuri de muncă sau colaborarea cu instituțiile statului care se ocupă cu
identificarea locurilor de muncă pentru persoanele cu statut de șomer. De asemenea, este
important că organizația să dezvolte o politică de recrutare în derulare. Chiar dacă nu
există niciun post vacant în cadrul companiei, este important să se accepte formularele de
candidatura sau CV -urile de la candidații buni, formând o baza de date cu aceștia, astfel
încât atunci când apare un post vacant să existe un avans în procesul de rec rutare. Această
metodă poate avea ca beneficiu aducerea în companie unor candidați externi care dețin
aptitudini și experiențe diferite, precum și idei noi care, deseori, îi ocolesc pe cei care
sunt deja in interiorul companiei.
În anunțul de angajare es te necesar să apară următoarele informații: numele firmei
și profilul acesteia, eventual un scurt istoric și menționarea domeniului de activitate, fiind
în același timp o modalitate de publicitate indirectă, firma putând să se facă astfel
cunoscută, iar fi rmele care au un renume vor atrage candidați valoroși. De asemenea,
trebuie trecute responsabilitățile postului, fiind evident că nu se vor putea trece decât cele
mai importante dintre acestea. Este de dorit să se exprime responsabilitățile principale ale
postului care le vor fi de ajutor potențialilor candidați pentru a se identifica cu postul
respectiv în această prima etapă, cu măsura în care postul li se potrivește sau în care
corespunde intereselor lor prezente. Astfel se vor evita supraîncărcările car e pot apărea în
procesul de recrutare, cum ar fi trimiterea de CV -uri de către numeroase persoane c are nu
corespund și prin aceasta va fi diminuată aria neplăcerilor pricinuite de aces proces atât
candidaților, cât și organizației. De asemenea, în anunț tr ebuie să se menționeze o lista a
atributelor personale și profesionale necesare pentru o bună performare a postului, astfel
o parte dintr e candidații necompatibili cu acel post vor înțelege cerințele.
Alte aspecte importante ce trebuie trecute în anunțul de angajare sunt avantajele și
beneficiile oferite de companie ocupantului postului, compania valorizând astfel postul
vacant. Un ultim aspect este menționarea modului de contactare a companiei angajatoare
și dată limita de aplicare pentru postul respectiv , atfel eliminând situațiile neplăcute atât
pentru organizație, cât și pentru candidați, în care sunt trimise aplicații chiar și după ce

13
procesul de recrutare și selecție a fost finalizat. Conceperea acestor anunțuri este, de
asemenea, un factor important, care contribuie decisiv la eficiența procesului de recrutare.
Trebuie astfel remarcat faptul că, indiferent unde apar sau sunt afișate, anunțurile c are au
un conținut vag, ambiguu sau care nu sunt adecvate pentru ca vor încuraja un număr prea
mare de pers oane să aplice pentru postul vacant, din cauza faptului ca anunțul nu oferă
detalii suficiente, acestea nu vor aduce niciun beneficiu procesului de recrutare (Cole,
2003:196).
Ca aproape toate activitățile ce privesc resursele umane, procesul de recrutar e
generează responsabilități atât la nivelul departamentului de resurse umane, cât și la
nivelul managerilor de pe diferire paliere ierarhice. Prognoza necesităților de recrutare,
formularea mesajelor, utilizarea metodelor și derularea concretă a întreg pr ocesului se
află în sarcina specialiștilor din departamentul de resurse umane. Managerii de nivel
mediu și de primă linie sunt implicați în operațiunile de stabilire a cerințelor posturilor
vacante și în asistarea procesului de recrutare, în timp ce manage rilor superiori le revin
deciziile privind oportunitatea, momentul și metodologia utilizate în cadrul procesului,
precum și evaluarea consecințelor ac estora în plan organizațional (Constantinescu, 2004:
22).

1.4. Selecț ia resurselor umane

Din momentul în care activitățile de recrutare desfășurate de către organizație au
reușit să atragă un număr suficient de candidați adecvați, se poate trece la procesul de
selecție, adică la alegerea, pe baza criteriilor prestabilite, a celui mai potrivit candidat
care să ocupe un anumit post în cadrul organiazției. Selecția personalului presupune
ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele care întrunesc calitățile, deprinderile și
atitudinile necesare realizării obiectivelor, a sarcinilor corespunzătoare competențe lor și
responsabilităților postului vacant. În același timp, acest proces implică și o evaluare
făcută din partea candidaților, f iind de asemenea o operațiune care necesită o bună
comunicare, la fel ca întreg procesul de recrutare.

14
Acest proces trebuie să aibă ca scop principal atragerea candidaților potriviți, însă
aceștia trebuie convinși pentru a lua decizia de a intra în cadrul companiei. Decizia de
angajare, este așadar, bilaterală, având totodată caracter formal. Succesiunea metodelor
de selecție este în general cea prezentată în figura de mai jos, incluzând următoarele faze :
trierea CV -urilor sau a aplicațiilor, desfășurarea interviurilor, testarea, verificarea
referințelor și decizia de angajare (Emilian, 2003:25 3).

TRIERE

TRIERE

TRIERE

TRIERE

TRIERE

Figura 2. Fazele procesului de selecție a resurselor uman e
(Sursa: Emilian, 2003:254)

CV-uri și scrisori de intenție, aplicații
Primul interviu
Al doilea interviu
Testarea
Verificarea referințelor
Discutarea ofertei și
demararea formalităților
de angajare

15
1.4.1. Selectarea CV -urilor

Procesul de selectare a CV -urilor primite sau aflate în baza de date a companiei
este realizat prin prisma criteriilor adoptate în etapa anterioară. În cadrul acestei etape,
trebuie să se acționeze într -o manieră generală, îndepărtându -se doar ceea ce nu se
potrivește în mod evident cu postul. Motivarea une i asemenea modalități de lucru este
una simpla deoarece CV -urile sunt în general alcătuite de candidați cu un grad de
generalitate mai ridicat, aspectele de detaliu și nuanțele reprezentând o arie de acțiune de
acțiune specifică etapei următoare, a intervi ului. În general, dacă într -o pondere de 60 –
70% candidatul pare a fi potrivit, conform informațiilor din CV, el trebuie să treacă de
această etapă a selecției pe considerentul că restul procentajului se poate dovedi a fi
nesemnificativ în cadru l etapei int erviului, ținând cu precădere de posibilitatea unei
construcții mai puțin bune a CV -ului.
În procesul de analiza a CV -ului, un criteriu important care poate oferi informații
suplimentare despre personalitatea candidatului este forma acestuia și modalitate a în care
sunt prezentate informațiile. Prin urmare, un CV foarte amănunțit poate indica faptul că
acel candidat este o persoană minuțioasă sau cel puțin o persoană care nu este
superficială, care dorește și știe să se pună bine în valoare, însă acest crit eriu nu
reprezintă o certitudine fiind necesar ca în cadrul interviului sa se ofere o atitudine
sporită, pentru a nu comite o eroare. Există și cazuri în care există o discrepanță între
modul în care arătă CV -ul, fiind unul bine realizat și modul în care c andidatul se prezintă
pe sine în cadrul interviului.
Candidații care par a fi potriviți în urma lecturării CV -urilor, urmează să fie
contactați telefonic pentru ca persoana care se ocupă de procesul de recrutare și selecție a
resurselor umane să primească confirmarea faptului că respectivii candidați sunt interesați
de poziția în cauză și doresc să se implice în cadrul aces tui proces , stabilindu -se împreună
cu aceștia data și ora intreviurilor. Un prim aspect important al acestei etape este acela că
persoana care se ocupă cu programarea interviurilor trebuie să transmită singutanță de
sine, să cunoască bine postul pentru care face recrutarea, să dovedească discreție și
discernământ deoarece marea majoritate a candidaților se ghidează într -o primă e valuare

16
a unei potențiale poziții după imaginea pe care și -o formează despre compania respectivă,
prima impresie fiind și în ace astă situație foarte importantă (P ânișoară, 2007 : 40-41).

1.4.2. Interviurile

În momentul prezentării candidatului la interviu, unele companii peferă să îi
solicite acestuia completarea unui formular de interviu, un formular standardizat prin care
se pot evidenția anumite date ce nu sunt cuprinse în CV -ul trimis de către candidat, dar
care sunt importante din perspectiva angajatorului. Interviul propriu -zis se axează atât pe
partea profesională, cât și pe cea personală a candidatului, intervievatorul accentuând
aspectele care sunt foarte importante pentru postul vacant. Este indicat ca momentul
interviului să debuteze cu una sau mai mul te întrebări introductive care au rolul de a
destinde candidatul, putând totodată să i explice cum va decurge interviul. Un plan
scuccint al interviului poate include aspecte profesionale precum responsabilitățile
anterioare, dificultățile apărute și rezvo lvarea lor, de asemenea poate include
caracteristici personale, se poate discuta despre comunicare și interacțiune, necesare
pentru buna desfășurare a muncii, modalitățile folosite în gestionarea unui conflict,
interviul fiind axat în special pe întrebări comportamentale și situaționale. Un accent
deosebit se pune în general pe obținerea unor informații despre motivele plecării
candidatului din diferitele posturi ocupate în trecut, această viziune vizând despistarea
eventualelor incompatibilități cu postul vacant, de asemenea punându -se accent și pe ceea
ce îl motive ază pe candidat (Pânișoară, 2007:47).
Având în vedere faptul că tipologia interviurilor este suficient de extinsă în
literatura de specialitate, vom discuta doar despre câteva dintre acestea. I nterviul
situațional, tip al interviruilor structurate, presupune utiliazarea unui set de întrebări
închegate într -o structură, candidații primind spre rezolvare incidente critice care ar putea
interveni în munca lor efectivă, întrebările nefiind însă foca lizate pe comportamentele
trecute dezvoltate de către candidat, ci pe intențiile acestuia. Pentru acest tip de interviu
există practic răspunsuri “preferate” , con siderate unicele corecte pentru situația
respectivă, răspunsuri ce vor fi ulterior analizate d e către mai mulți evaluatori, cei ce

17
folosesc această metodă, de regulă construind un ghid de acordare a scorurilor la aceste
întrebări. Astfel, interviul situațional presupune mai întâi o analiză a jobului pentru care
se derulează procesul de recr utare și selecție și presupune identificarea răspunsurilor
adecvate și obținerea consensului evaluatorilor privitor la acceptabilitatea ră spunsurilor
primite . Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul că este puțin flexibil și
restrictiv, ceea ce poate face ca unele informații importante despre canidat să nu fie
discutate și majoritatea candidaților vor răspunde în așa fel încât să impresion eze, nu
neapă rat cum ar proceda în realitate (Dessler, 1991: 221).
Un alt tip de interviu este cel non directiv sau tipul de interviu nestructurat, ce nu
urmărește o serie de întrebări prestabilită, intervievatorul chestionând candidatul asupra
aspectelor p e care le consideră necesare a fi cunoscute la un moment dat. Acest tip de
interviu permite ca discuția să se continue din punctul în care a lăsat -o candidatul, fiind
vorba despre un interviu foarte flexibil, asigurându -se o continuitate, însă deține un ma re
dezavantaj și anume existența unei probabilități ridicate de a nu se obține informațiile
necesare. Acest tip de interviu nu necesită o planificare temeinică din partea
intervievatorilor, însă gradul de siguranță este unul redus, informațiile find rareor i
considerate a fi valide sau utile, iar din aceste motive acest tip de interviu nu este
recomandat ca metodă de selecție.
În ceea ce privește interviul semistructurat, acesta presupune preg atirea unor
intrebări generale din partea intervievatorului, iar a poi în funcție de răspunsurile
candidatului acestea devin tot mai specifice. Acest tip de interviu presupune o planificare
din partea intervievatorului, dar permite de asemenea flexibilitate prin adaptarea pe
parcurs a întrebărilor în vederea obținerii informațiilor dorite. În cazul acestui tip de
interviu siguranța informațiilor n u este la fel de mare precum în cazul interviului
structurat, însă informațiile despre candidat sunt mai bogate și mai relevante.
Interviurile succesive presupun interievarea succesiva a candidatului de catre mai
mulți intervievatori, avantajul acestui tip de interviu fiind profunzimea și completitudinea
lui, astfel fiecare intervievator putând adresa întrebări de clarificare a unor aspecte ale
discuției, răspunsurile putând fi evaluate de toți, rezultatul fiind o sinteză a rezultatelor
fiecărui interviu. A vantajul acestui tip de interviu este crearea unei relații individuale cu

18
fiecare dintre intervievați, eliminându -se riscul ca ulterior interviului, atunci când cel care
a efectuat interviul va explica opțiunea pentru anumiți candidați, să apară omisiuni s au
chiar confuzii. Această metodă are ca dezavantaj faptul că este o consumatoare mai mare
de timp, în același timp candidații se pot confrunta cu același tip de întrebări și pe lângă
acest aspect candidații putând să se simtă stresați și să nu facă față i nterviului. Ca o
contrapondere la acest ultim dezavantaj este probabil ca unii angajatori să observe că, în
multe dintre cazurile de aces tip, dacă un candidat nu este suficient de competitiv în
aceste situații de intervievare, e posibil să nu facă față în viitor în anumite situații dificile,
nonrutiniere la locul de muncă (Osoian, 2012:14).
Interviul stresant este un tip de interviu considerat a fi util doar în cazul în care
este vorba despre posturi care presupun confruntarea cu situații cu un grad ridica t de
stres. Ace st tip de interviu presupune o serie de întrebări directe și provocatoare care este
posibil să creeze disconfort candidatului și să îi provoace atitudini defensive. În acest caz,
intervievatorul va interpreta rolul unei persoane agresive, ne rvoase, nemulțumite de
răspunsurile primite, interviul centrându -se pe analiza comportamentului produs de către
candidați ca urmare a acestui tip de interacțiune. Acest tip de interviu trebuie folosit
numai în situații speciale deoarece poate oferi o imagi ne proastă companiei, a
intervievatorului, fiind foarte important ca odată cu finalizarea interviului să li se explice
candidaților mecanismul intern al tehnicii utilizate, precum și motivele folosirii acesteia
(Mathis, 1997:110).
Un alt tip de interviu, cel de grup , este mai puțin întâlnit în practica de zi cu zi,
utilizându -se în cazul unui număr mare de candidați selectați în urma evaluării dosarului
de candidatură. Pentru acesta sunt reuniți 8 -12 candidați, criteriile de selecție folosite
curpinzând ma i ales componente relaționale precum dezvoltarea comunicării în grup,
inițiativa, capacitățile relaționale, capacitatea de a evita conflictele, cu scopul de a selecta
pe cei mai corespunzători candidați pentru interviul final.
Orice tip de interviu ar fi f olosit, după prima selecție este recomandat ca la al
doilea interviu să participe manage rul în subordinea căruia se află postul vacant pentru o
deplină compatibiliza re manager -subordonat, respectiv potențial angajat -cerințele
postului. Totuși, indiferent d upă ce criterii se desfășoară înterviurile și aspecele abordate

19
în cadrul acestora, acestea fiind adesea criticate ca fiind surse de informații nedemne, în
practică apar anumite erori de percepție și de judecată din partea intervievatorilor. Este
important ca aceștia să le cunoască pentru a le evita și pentru a putea desfășura procesul
de selecție cât mai corect și mai obiectiv Dintre aceste erori, amintim judecățile pripite
referitoare la potrivirea ori, dimpotriva, la lipsa de potrivire a candidatului cu postul
respectiv, acestea formându -se dupa prima impresie despre can didat pe baza CV -ului sau
după primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective precum îmbrăcămintea
sau modul de comportare al candidatului. Efectul de halo este considerat a fi o alta
eroare, intervenind atunci când o anumită trăsătură a candidatului impresionează foarte
puternic, acest fapt aducând cu sine aprecierea în mod similar a celorlaltor trăsături ale
candidatului. Anumite prejudecăți pot influența interviul în mod eron at, la fel ca efectul
de contrast, când canidatul este evaluat prin prisma comparării cu alți canidați dinaintea
lui și nu cu standardul prestabilit.
Interviul nu este un proces unidirecțional în care doar intervievatorul îl
chestionează pe candidat, fiind vorba de un mecanism de identificare a unei stări de
echilibru între cele două părți ale sistemului de interacțiune. Candidatul își formează
propriile evaluări încă de la primele interacțiuni cu organizația ș i cu membrii acesteia cu
care intră în con tact. Din punct de vedere al angajatorului, luarea în calcul a ambelor
fațete de interacțiune presupune că nu trebuie lăsate la voia întâmplării aspecte ce ar
putea îndepărta un candidat valoros pentru companie și anume, de la modul în care este
abordat ca ndidatul la primul contact telefonic, până la finalizarea interviului și părăsirea
incintei companiei de către acesta, fiecare moment fiind interpretat și luat î n considerare
de către candidat (Mullins, 2001:624).

20
1.4.3. Testarea

Această etapă este utilizat ă pentru a obține informații standardizate de la
potențialii angajați, putând fi plasată în timp, de regulă, după prima fază a interviului sau
înaintea acesteia. Această etapa nu poate înlocui interviul sau alte etape ale selecției,
aplicarea acestor teste nereprezentând o politică generalizată, decizia aparținând fiecărei
firme în funcție de experiența proprie și de necesitățile curente. Aceste teste nu se pot
administra în orice manieră, fiind niște instrumente specializate, care implică o aplicare și
o interpretare corectă. Este necesar de precizat că atunci când se decide folosirea acestor
teste este esențial să existe o utilizare difer ențiată în funcție de responsabilitățile postului
și de abilitățile necesare în vederea îndeplinirii lor. Atât la nivel teoretic, cât și aplicativ
deosebim următoarele tipuri de teste: de inteligență, de inteligență emoțională, teste de
personalitate, fiec are dintre acestea surprinzând alte caracteristici, teste de atenție, de
cunoștințe, de creativitate, de aptitudini, etc.
Utilizarea testelor ca modalitate de selecție poate reprezenta o metodă utilă dacă
acestea sunt aplicate corect, prezentând sigutanță și validitate. De regula, un intervievator
cu experientă poate pune în evidență anumite aspecte ale candidaților, aspecte care îi
recomandă pe aceștia în a -și asuma și desfăsura responsabilitățile ce le vor fi atribuite în
viitor pentru postul ocupat. Exi stă însă și cazuri în care aplicarea acestor teste este extrem
de utilă deoarece se pot face deosebiri între candidați , nuanțări care pot fi surprinse mai
bine de către un test decât de o discuție cu intervievatorul (Pânișoară, 2007: 49 -53).

1.4.4. Decizia, referințele și oferta de muncă

În urma interviurilor desfăsurate de către deparamentul de resurse umane și de
managerul direct al viitorului angajat, în urma analizării criteriilor și potrivirii postului,
este ales un candidat. Imediat ce i s -a comunicat decizia, i se vor verifica referințele, dacă
postul necesită acest lucru sau dacă intervievatorul încă are anumite dubi i legate de
persoana respectivă. Referințele sunt folosite în cadrul organizațiilor pentru a confirma

21
anumite informații oferite de candi dat în CV, solicitându -se informații concrete despre
perioada în care candidatul a fost angajat în compania respectivă sau opinii cu privire la
caracterul angajatului. Verificarea referințelor nu se efectuează mai devreme deoarece,
daca nu există o decizie de angajare clară, această acțiune poate să fie în defavoarea
candidatului, nefiind angajat încă în compania în care este implicat în procesul de
recrutare și selecție, iar cei de la compania la care acesta lucrează află ca își caută un nou
loc de muncă, această acțiune prematură intrând în contradicție cu deontologia
profesională a persoanei care s -a ocupat de acest proces. Aceste referințe se pot obține
prin telefon, direct sau în scris, ultima variantă fiind cea mai des utilizată din motive de
comoditat e și de economie de timp, fiind totodată metoda care ar trebui evitată deoarece
aceste referințe scrise au devenit cu precădere o formal itate, nereflectând realitatea
(Osoian, 2012 :26).
În ceea ce privește oferta de muncă, este ultima etapă a procesului de selecție a
resurselor umane, după aceasta urmând angajarea propriu -zisă. Această ofertă trebuie să
reconfirme condițiile discutate și stabilite în cadrul interviului și să ofere detalii
suplimentare în legătură cu principalele sarcini și responsabilități, compar timentul din
care va face parte viitorul angajat, cine va fi șeful ierarhic direct, ziua în care va începe
viitorul angajat munca, beneficiile pe care compania i le oferă, șamd. (Cole, 2003: 216 –
217).

22
CAPITOLUL 2. STUDIU DE CAZ

2.1. SCURTĂ PREZENTARE A COMPANIILOR ȘI A RESURSELOR UMANE

Rombat S.A. Bistrița este un producător român de baterii, societatea fiind
înființată în anul 1980. Firma produce cinci mărci de baterii, destinate automobilelor,
autocamioanelor și locomotivelor. În prezent numărul total al angajaților este de peste
700, având o capacitate de producție de peste 2.300.000 baterii pe an. Portofoliul de
produse include până la 10 tipuri de baterii: Tornada, Pilot, Cyclon, Calciu, Magma,
Terra, Premier și Terra Professional, Tu ndra.
Genpact este o companie multinațională care se ocupă cu furnizarea de servicii
externalizate pentru companii. Se diul central este la New York. În î ntreaga lume, cei
66.000 de angaja ți lucrează cu peste 100 de companii listate de revista Fort une 500. În
Europa, Genpact operează în România, Polonia, Cehia, Olanda ș i Ma rea Britanie, oferind
servicii î n domeniul financiar -contabil. Compania a intrat pe piața din România în
anul 2005 când a deschis centrul de servicii din București , iar doi ani mai târziu a deschis
al doilea centru de Bu siness Process Outsourcing de pe piața locală, la Cluj-Napoca.

Figura 3. Structura pe ronalului Rombat Bistrița pe categorii
Muncitori
598
83%
TESA
118
16%
Conducere
8
1%Total angajați Rombat 724
Muncitori
TESA
Conducere

23

Figura 4. Structura personalului Genpact Cluj pe categorii

Numărul persoanelor din cadrul departamentului de resurse umane al companiei
Rombat este de patru angajați, fiind compus din tr-un un șef de departament și trei
inspectori de resurse umane, iar departamentul poartă denumirea de Departament RU.
În cadrul departamentului de resurse umane al companiei Genpact, în sediul din
Cluj-Napoca se află un număr de opt persoane, acesta fiind compus din departamentul de
training și departamentu l de recrutare.

Analiști
880
94%
Administrativ
48
5%
Conducere
12
1%Total angajați Genpact Cluj 940
Analiști
Administrativ
Conducere

24
2.2. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE. SURSELE ȘI
METODE DE RECRUTARE UTILIZATE ÎN CADRUL COMPANIEI

În cadrul companiei Rombat S.A se folosesc atât sursele de recrutare internă, cât
și cele de recrutare externă. Posturile pentru care se preferă sursele interne de recrutare
sunt cele de conducere și pentru cele din departamentul administrativ, iar pentru posturile
de muncitori se apelează cu precădere la recrutarea externă.
Metodele de recrutare utilizate în cadrul companiei Rombat S.A în functie de
frecvența utilizării lor sunt: an unțul intern al postului vacant, publicarea anunțului în
presa scrisă, postarea anunțului online pe pagina web a companiei, postarea anunțului pe
site-uri specializate online, recomandări externe, candidaturi directe, recomandările
făcute de șefii ierarhici și baza de date cu competențele angajaților.

Din informațiile primite de la Șeful Departamentului de Resurse Umane reiese
faptul că cea mai utilizată metodă de recrutare este anunțul intern al postului vacant,
anunțul se trimite prin e -mail tuturor angajațil or, este afișat pe diferite panouri cu
informații în firma și apare pe monitoarele din cadrul organizației. Dacă în decursul
primelor săptămâni de la apariția postului vacant nu se găsește candidatul ideal din cadrul
organizației care să ocupe acest post, se recurge la metodele externe enumerate mai sus,
toate aplicându -se în egală măsură. Organizația se bazează în special pe presă scrisă
locală, totodată publicând anunțul și pe pagină web a companiei. A fost menționat faptul
că se primesc un număr semnific ativ de candidaturi directe, care sunt incluse într -o bază
de date, iar în momentul în care se deschide un post vacant aceste candidaturi deja
existente ușurează procesul de recutare.

Din punctul meu de vedere faptul că această firmă folosește ca surse de recrutare
atât cele interne, cât și cele externe, este benefic pentru organizație deoarece aceste
metode de recrutare facilitează găsirea candidatului potrivit într -un timp cât mai scurt.
Metoda de recrutare cea des utilizată de către prima firmă analizat ă este cea a publiării
anunțului al postului vacant intern, anunț scris, afișat în mod vizibil, în locurile în care

25
toți angajații au posibilitatea să îl citească. Consider acest fapt ca fiind unul pozitiv în
ideea în care organizația pune angajații pe pri mul loc dându -le șansa de a promova, de a
se dezvolta în cadrul companiei din care fac parte. Organizația pune accent pe resursa
umană, selectând angajații pe criterii de performanță și oferindu -le șanse de dezvoltare în
carieră. De asemenea, consider că r ecrutarea din afara organizației poate oferi mai multe
avantaje. Candidații din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă, cu noi
perspective în ceea ce privește politica firmei. Desigur, aici putem avea și dezavantaje,
precum faptul că atrage rea, contactarea și evaluarea potențialilor candidaților sunt
dificile, necesitând un timp relativ îndelungat.
În ceea ce privește compania Genpact din Cluj -Napoca, sursele de recrutare
utlizate sunt atât cele interne, cât și cele externe, cu precizarea fa ptului că în cadrul
companiei se utilizează sursele de recrutare internă cu preponderență, acestea fiind
preferate de către organizație.
Metodele de recrutare utilizate de către această companie, în ordinea frecvenței
utilizării lor sunt anunțul intern al postului vacant , recomandări de potențiali candidați de
la persoane din interiorul companiei, baza de date a companiei care cuprinde
competențele propriilor angajați, postarea anunțului online pe pagina web a companiei,
postarea anunțului pe site -uri speci alizate online și participarea la târguri de forță de
muncă.
În cadrul acestei companii cea mai utilizată metodă este cea a publicării anunțului
intern al postului vacant. În acest sens, anunțul cu poziția vacantă se găsește de către toți
anga jații pe intranet, iar pe lângă aceasta zilnic sunt trimise e -mail-uri tututor angajaților,
atât celor din Cluj -Napoca, cât și celor din București cu posturile vacante, cu decrierea
acestora, numărul pozițiilor disponibile, locația postului, limbile străin e cerute, o adresă
de e-mail pentru a aplica și o dată limită pentru aplicare. În același mail sunt precizate și
detaliate atât responsabilitățile postului, cât și cerințele acestuia.
Acest tip de e -mail-uri le sunt trimise zilnic angajaților, fiind mereu actualizate cu
informații noi sau cu precizarea dacă anumite poziții au fost ocupate între timp. Prin
această metodă se dorește promovarea angajaților din cadrul firmei, oferindu -li-se în
același timp oportunitatea unui loc de muncă în cadrul Genpact în oricare dintre locațiile
din lume a companiei, în cazul în care angajații doresc o relocare. Tot prin intermediul

26
acestor e -mail-uri angajații se pot informa zilnic cu privire la ce post uri vacante au mai
apărut, iar în cazul în care doresc pot trimite recomandări pentru posturile respective, cu
mențiunea faptului că în cazul în care o persoană recomandată de un angajat Genpact este
contactată și se decide angajarea acesteia, cel care a f ăcut recomandarea este recompensat
printr -un bonus. De altfel, se trimit e -mail-uri angajaților cu astfel de anunțuri, unde se
menționează ce limbi straine sunt căutate în cadrul companiei și ce bonus se oferă în
cazul unei recomandări venite din partea un ui angajat și care este finalizată cu o angajare.
În vederea promovării recomandărilor venite din partea angajaților compania pune afișe
și se împart fluturași pentru a încuraja angajații să facă cât mai multe recomandări. Este
important de specificat fapt ul că organizația consideră că în urma recomandărilor de
potențiali candidați din partea angajaților se obțin cele mai multe și mai bune candidaturi.
De asemenea, recomandările făcute de șefii ierarhici în cazul unor promovări sau baza de
date a companiei sunt metodele care atrag cei mai de calitate candidați, dar și cei mai
numeroși.
O metodă de recrutare externă, des folosită de către companie, este postarea
anunțului pe pagina web a acesteia, dar și pe Facebook, unde apare un afiș cu postul
căutat fiind numit ca „jobul săpămânii în echipa Genpact din Cluj”, unde se specifică
postul și limbile străine cerute pentru acest post. O dată cu afișul este precizat și un link
care duce la pagina web a companiei, unde sunt oferite mai multe detalii despre postul
vacant. De asemenea, în momentul în care se caută un număr mare de angajați se
apelează și la site -urile specializate online, unde compania publică des anunțuri de
angajare pentru a lărgi cât mai mult cu putință aria de căutare. Participarea la târgurile de
forță de muncă este o modalitate des utilizată de către companie, astfel putând să atragă
mai mulți candidați, în special absolvenți de universitate care sunt în căutare de locuri de
muncă și care frecventează des aceste târguri, conform celor spuse de per soanele din
departamentul de recrutare al companiei.
Din punctul meu de vedere, utilizarea metodei de recrutare interne în cadrul
companiei Genpact este una benefică atât pentru companie, cât și pentru angajații
acesteia, implicând o reducere de costuri deoarece acei angajați sunt deja instruiți și
familiari zați cu compania. Însă, acest tip de recrutare este folosită cu precădere pentru
posturile de nivel ierarhic mai ridicat, încurajând promovarile interne din cadrul

27
companiei sau în vederea relocării angajaților. Pentru posturile de la nivel ierarhic
inferi or, cele de execuție, se apelează la recomandări venite din partea angajaților, ceea ce
reprezintă un beneficiu pentru aceștia deoarece primesc câte un bonus pentru fiecare
recomandare care se finalizează cu o angajare.
În ceea ce privește anunțul distrib uit online pe pagina companiei, această metodă
reprezintă o formă des utilizată de atragere a candidaților. Consider că această metodă
permite depășirea cadrului informal al recomandărilor, iar pornind de la criteriul calitativ
al obiectivității, dar și de la cel cantitativ, al numărului de persoane care pot accesa
respectivul anunț, se poate afirma că anunțul publicat online deține avantaje clare.

2.2.1. Analiza anunțului de recrutare

Ultimul anunț de recrutare a fost publicat doar pe pagina web a companiei la
secțiunea Cariere, ceea ce consider ca fiind un punct slab din perspectiva vizibilității,
deoarece se adresează doar persoanelor care accesează site -ul companiei. Astfel, anunțul
nefiind foarte popularizat, există probabilitatea că numărul de candidați să fie restrâns.
Design -ul anunțului este unul foarte simplu, formularea este seacă, nu atrage atenția și
este lipsită de informațiile esențiale (profilul candidatului ideal, termenul limita pentru
trimiterea cv -urilor, nu se menționează benefici ile, nu există un număr de contact șamd).
Deși aceștia susțin faptul că foloses c ca metodă de recrutare publicarea anunțului pe site –
uri specializate online, în momentul de față nu există niciun anunț activ al companiei pe
acest tip de site -uri.
Anunțul publicat pe pagina web a companiei este unul incomplet, deoarece are un
conținut vag și nu se oferă informații referitoare la companie, la responsabilitățile
postului nu se oferă detalii despre beneficii, fiind enumerate doar pozițiile vacante din
cadrul organizației, cerându -li-se celor interesați să trimită un CV și o poza pe adresa de
e-mail a companiei. De asemenea, nu se face referire nici perioada pentru care s -a postat
anunțul, iar d in discuțiile avute cu persoana responsabilă a reieșit faptul că ei pub lică în
mod continuu pe pagina lor web la secțiunea cariere posturile vacante pentru ca există o

28
mare necesitate de angajare, deși uneori nu sunt disponibile toate posturile sau nu au o
disponibilitate imediată.
Din punctul meu de vedere, pentru un proces recrutare cât mai eficace și cu
rezultate favorabile, ar fi benefic pentru această companie să posteze anunțul de recrutare
pe site -uri specializate online, cum ar fi E -Jobs, BestJobs sau chiar pe pagina de
Facebook a companiei deoarece am observat că est e folosită de aceștia pentru a publica
diferite anunțuri legate de activitatea firmei, fiind în special utilizată pentru promovarea
companiei. Din punct de vedere al conținutului, cea mai importantă modficare este aceea
că aș publica câte un anunț pentru f iecare post vacant, considerând că abordarea de a
publica un singur anunț care face referire la toate posturile vacante din cadrul organizației
este una eronată. Mai mult decât atât, as include următoarele aspecte: scurtă prezentare a
organizației, respons abilitățile postului, profilul candidatului ideal, beneficiile oferite de
către companie, data limită pentru trimiterea CV -urilor, adresa companiei, numele
persoanei de contact și eventual un număr de telefon pentru cazul în care există
nelămuriri din part ea candidaților.
Compania Genpact publică pe pagina web în mod constant, aproape zilnic
anunțuri de angajare pentru filialele Cluj sau Bucuresți. Aceste anunțuri apar și pe pagina
lor de Facebook, ceea ce din punctul meu de vedere reprezintă un punct fort e deoarece în
acest mod se asigură o mai bună vizibilitate a anunțurilor. De asemenea, pe site -ul
specializat de recrutare online, E -Jobs, compania are anunțuri active, ceea ce atrage cu
atât mai mulți posibili candidați.
Ultimul anunț publicat a fost pe pagina web a companiei, YouYourself, care este
defapt o platformă de recrutare complexă, care permite accesul rapid al candidaților la
oportunitățile profesionale disponibile în cadrul compani ei. Pe această pagină, integral în
limba engleză, la secțiunea cariere se pot găsi toate pozițiile disponibile din cadrul
companiei la momentul actual, fiind afișate pe categorii: contabilitate clienți, contabilitate
furnizori, expertiză contabilă, suport IT, achiziții, servicii clienți sau suport clienți. În
dreptul fiecărei categorii se află o mică descriere a rolului și sunt menționate limbile
străine cerute pentru aceste posturi. Anunțul propriu -zis este redactat în limba engleză,
fiind vorba de o companie multinațională, este un criteriu obligatoriu ca fiecare an gajat să

29
cunoască această limbă. În acest anunț se specifică responsabilitățile în linii foarte mari,
profilul candidatului ideal și beneficiile pe care compania le oferă. La finalul anunțului
există un buton pe care, dacă apeși, vei aplica pentru acea poz iție, fiind redirecționat către
un formular care solicită completarea cu date despre candidat, precum: nume, prenume,
ultima instituție de învățământ absolvită și numele acesteia, limbile vorbite și nivelul
acestora, telefon și e -mail.
Din punctul meu de vedere, modalitățile de publicare a anunțurilor de recrutare a
companiei sunt complexe, aceștia încecând să facă cât mai vizibil anunțul în vederea
creșterii posibiliății de găsire a candidaților ideali. Din perspectiva conținutului, anunțul
este unul com plex, are o descriere a cerințelor postului, un profil al candidatului ideal și
sunt enumerate beneficiile acordate de către companie, însă ceea ce nu se regăsește este o
scurtă descriere a organizației, domeniul în care activează și de asemene a nu se spec ifică
data limită până la care se poate aplica și nu există niciun număr de contact pentru
eventualele nelămuriri ale candidaților. Deși date despre companie nu se găsesc în anunț,
pe această pagina, care este una complexă, la secțiunea acasă se găsesc inf ormații și
articole referitoare la angajator, toate fiind redactate în limba engleză și de această dată.

2.3. SELECȚIA RESURSELOR UMANE

Pentru societatea Rombat, pe baza discuțiilor avute cu persoana responsabilă de
activitățile de recrutare și selecție, criteriile de selecție utilizate în cadrul organizației în
funcție de importanța acestora sunt: relevanța ex perienței în muncă, fapt ul că este
absolvent de facultate nivel licență, specializarea pe care a absolvit -o, prestația pe care
candidatu l a avut -o în cadrul interviului, potrivirea felului de a fi al candidatului cu postul
și cultura organizației, cunoștințele sale de specialitate, abilitățile generale de comunicare
și munca în echipă, interesul și motivația sa pentru muncă, dorința și cap acitatea de a
învăța lucruri noi.
Etapele de selecție utilizate de această companie, în ordinea implementării sunt:
trierea CV -urilor, analiza scrisorilor de intenție, interviul individual față în față, teste

30
scrise de cunoștințe, verificarea referințel or, probele practice de lucru și perioada de
probă.
În ceea ce privește compania Genpact, pe baza discuțiilor avute cu managerul de
resurse umane, cele mai importante criterii care sunt luate în considerare în momentul
angajării unei persoane sunt în pri mul rând prestația pe care candidatul a avut -o la
întrebările primite în cadrul interviului, un alt aspect foarte important fiind și potrivirea
felului de -a fi al candidatului cu postul și cultura organizației. Fiind o companie
multinațională unde se pune accentul pe munca în echipă, un alt criteriu sunt abilitățile
generale de comunicare și munca în echipă. Interesul și motivația pentru muncă este de
asemenea un criteriu foarte important în momentul luării unei decizii, la acestea
adăugându -se conștiincioz itatea și seriozitatea candidatului.
Etapele de selecție utilizate în cadrul companiei Genpact, în ordinea
implementării lor sunt trierea CV -urilor, interviul telefonic, interviul față în față,
formularele tipizate de angajare, testele scri se de cunoștinț e, verificarea referințelor sau
recomandărilor și perioada de probă. Toate aceste etape sunt evaluate de către compania
Genpact ca fiind foarte eficiente în vederea selectării cel ui mai bun candidat pentru
ocuparea postului vacant. În cadrul acestei compani i nu se utilizează interviurile de grup
cu candidații, fiind considerate a fi doar consumatoare inutile de resurse pentru
organizație.

2.3.1. Selecția CV -urilor

Persoanele care evaluează CV -urile sunt inspectorii de resurse umane ai
companiei Rombat , CV-urile fiind evaluate pe parcurs ce sunt primite, acest lucru, din
punctul meu de vedere, nepermițând o evaluare obiectivă a acestora. În funcție de poziția
deschisă compania primește între cinci și șaizeci de CV -uri, cu mențiunea că pentru
posturile de muncitori se primesc cele mai multe canidaturi, iar pentru posturile din
categoria TESA și de conducere sunt primite un număr mai mic de CV -uri deoarece
pentru aceste categorii de posturi numărul de persoane care dețin calificarea necesară este
mai redus.

31
În cadrul etapei de evaluare a CV -urilor persoana responsabilă atribuie o
importanță mare următoarelor criterii: experiența profesională, pregătirea educațională,
competențele persoanele, limbile străine cunoscute, competentele de utilizare a
computerului, corectitudinea redactării CV -ului. Pentru posturile de conducere sau
administrative, atât experiența în muncă, cât și faptul că acel candidat nu a urmat studii
superioare reprezintă criterii eliminatorii. Pentru participarea la interviul față în față sunt
selectate în general între șase și zece persoane, acest lucru putând sa difere în funcție de
postul în cauză.
În compania Genpact, persoanele care evaluează CV -urile în cadrul etapei de
selecție a CV -urilor sunt specialiștii de resurse umane. În cazul acestei companii
demararea evaluării CV -urilor se face imediat ce acestea sunt primite în cazul
recomandărilor, notându -se pe fiecare CV nivelul de limba pe care candidatul l -a
menționat și postul pentru care ar putea fi eligibil deoarece există o probabil itate foarte
mare ca în același timp același specialist să fie implicat în mai multe procese de recrutare
și selecție, pentru diferite poziții vacante din cadrul organizației. În general, perioada
aproximativă alocată primirii CV -urilor este de o lună, ti mp în care specialistul de
asemenea caută candidați pe site -urile specializate online. De regulă, pentru un post
vacant se primesc între trei și cinci CV -uri sau candidaturi, dar acest lucru depinde de
nivelul postului, daca necesită sau nu experiență de m uncă , unde cei mai mulți candidați
sunt pentru posturile care nu necesită experiență, fiind vorba de absolvenți ai
universităților sau chiar studenți, însă depinde și de limba străină cerută, deoarece pentru
limbile rare CV -urile primite nu sunt numeroase, fiind vorba uneori chiar și de câte un
singur candidat pentru un post.
Pentru compania Genpact, principalele criterii de evaluare a CV -urilor pe care
persoana responsabilă le ia in calcul sunt: limbile străine cunoscute, competențele de
utilizare a calcu latorului, competențele personale cum ar fi cele sociale, de organiz are,
pregătirea educațională și corectitudinea redactării CV -ului din punct de vedere
gramatical și ortografic. Este important de menționat că pentru a aplica candidaților le
este adesea solicitat să trimită un CV redactat în limba engleză din motivul că este vorba
de o companie multinațională. Pentru companie există și anumite criterii eliminatorii, în
primul rând în cazul în care candidatul nu cunoaște limba engleză și uneori încă o altă

32
limbă străină pe lângă aceasta, iar pentru posturile de conducere faptul că nu a urmat
studii superioare sau că nu are experiență de muncă relevantă pentru postul respectiv.
Dupa interviul telefonic, urmează programarea persoanelor pentru interviul față î n față,
unde participă în medie între două și patru persoane.

2.3.2. Formularul de angajare

Ogranizația Rombat nu utilizează formularul de angajare ca etapă distinctă a
selecției, iar din discuția avută cu șeful Departamentului de Resurse Umane reise faptul
că din punctul lor de vedere alte etape de selecție sunt considerate a fi mai eficiente și
mai utilizate. Mo tivul concret pentru care compania nu regurge la utilizarea formularului
de angajare este acela al economiei de resurse umane, materiale și de timp. În schimb,
compania Rombat face apel la scrisoarea de întenție ca etapă a selecției resurselor umane,
aceasta având rolul de a identifica motivația și interesul candidatului pentru postul
respectiv, fiind importantă de asemenea și originalitatea scrisorii.
În cadrul companiei Genpact există formulare tipizate de angajare, deoarece fiind
vorba despre o compani e multinațională, aceste formulare reprezentând o modalitate de
culegere a informațiilor într -o formă standardizată și organizată. Utilizarea acestor
formulare vine în ajutorul companiei ușurând compararea și evaluarea candidaților, iar în
cazul în care ac eștia nu sunt selectați în următoarele etape ale acelui proces , aceste
formulare pot fi folositoare în cadrul proceselor de recrutare și selecție viitoare din cad rul
companiei, eventual pot fi trimise altor filiale, fie din București sau din lume, în funcț ie
de preferințele și de disponibilitatea candidaților respectivi.

2.3.3. Interviul

În ceea ce privește urmatoarea etapă, interviul, în cadrul companiei Rombat se
preferă utilizarea interviului semi -structurat, inițial adresându -se între bări generale despre
candidat, despre experiența sa de muncă, urmând întrebări legate de postul pentru care
candidatul a aplicat. Acest tip de interviu permite flexibilitate prin posibilitatea adaptării

33
pe parcurs a întrebărilor în scopul obținerii informațiilor dorite. Principalele criterii de
selecție care se urmăresc la interviu sunt experiența profesională, pregătirea educațională,
calitățile personale, motivația, atitudinea ș i interesul față de muncă și de post.
În cadrul procesului de selecție se organizează două interviuri cu fiecare candiat,
primul realizându -se cu șeful departamentului de resurse umane pentru a verifica
autenticitatea informațiilor regăsite în CV și pentr u a identifica dacă persoana respectivă
este potrivită postului vacant, iar în cazul în care această persoană trece de acest prim
interviu, în următoarea etapă se desfășoară cel de -al doilea cu șeful departamentului de
resurse umane și șeful ierarhic direc t pentru detalii mai amănunțite, interesul acestuia față
de postul vacant și eventuale probe de lucru. Cu privire la timpul acordat fiecărui
interviu, primul intreviu are o durată de aproximativ 40 -50 minute, iar cel de -al doilea se
întide undeva la aproxi mativ o oră.
În cadrul interviurilor pot apărea erori, iar cele care au fost menționate ca putând
să apară se referă la evaluarea unui candidat comparându -l cu candidații anteriori sau cu
care au urmat și nu cu profilul candidatului ideal. Faptul că inter vievatorul
conștientizează această eroare de percepție reprezintă un atuu deoarece este posibil să
încerce să o evite.
În ceea ce privește compania Genpact, se folosește de asemenea interviul semi –
structurat fiind considerat a fi un tip de interviu ce le of eră flexibilitate persoanelor care
intervievează candidații, informațiile obținute fiind bogate și mult mai relevante decât în
cazul unui interviu structurat. Principalele aspecte care sunt urmărite în timpul interviului
de selecție sunt motivația, atitudi nea și interesul față de post, competențele personale
precum cele sociale sau de organizare, pregătirea școlară și calitățile personale cum ar fi
conștiinciozitatea, onestitatea și atitudinea pozitivă.
În cadrul procesului de selecție se realizează un inte rviu telefonic și două
interviuri față în față cu fiecare candidat. Primul interviu este cel în care se verifică dacă
încă mai este disponibil sau interesat candidatul respectiv, i se prezintă în mare poziția și
urmează sa aibă o conversație telefonică atâ t în limba engleză, cât și în cealaltă limbă
străină cerută pentru poziția respectivă. Dacă dupa acest interviu, candidatul întrunește
criteriile cerute, este programat pentru primul interviu față în față cu specialistul în
recrutare și selecție din cadrul companiei. În cadrul acestui interviu se verifică

34
autenticitatea informațiilor regăsite în CV -ul candidatului, se discută despre motivația
candidatului pentru postul vacant, despre studiile sale și despre experiența sa unde este
cazul. Tot în cadrul acest ui interviu candidatului i se înmânează s pre rezolvare un test de
cunoșt inte pe care îl voi detalia în cadrul următoarei etape, cea a testării.
În cadrul celui de -al doilea interviu, candidatul este intervievat de specialistul în
recrutare împreună cu managerul echipei unde se află postul vacant pentru care se face
recrutarea. În cadrul acestui interviu se discută despre responsabilitățile exacte ale
postului, testându -se încă o dată nivelul limbilor străine vorbite de candidat, în cad rul
unor întrebări situaționale. Tot în cadrul acestui interviu, dacă managerului și
specialistului în recrutare li se pare candidatul ca fiind unul potrivit pentru a merge mai
departe, acesta împreună cu managerul echipei merg în birourile companiei, oferindu -i-se
șansa de a cunoaște echipa, de vedea mediul în care se lucrează și de a pune anumite
întrebări membrilor echipei, acordându -i-se în medie 15 -20 de minute pentru discuții cu
echipa. Primul interviu durează undeva la aproximativ 60 -70 minute, în care se include și
timpul alocat testării, iar cel de -al doilea interviu durează undeva la aproximativ 60 -90
minute, în funcție și de durata discuției candidatului cu membrii echipei.
În timpul interviurilor pot să apară o serie de erori de percepție și judecată,
compania Ge npact apreciind că în ceea ce îi privește au existat cazuri în care a intervenit
efectul de contrast, fiind evaluați anumiți candidați în comparație cu candidații anteriori
sau cu cei care au urmat și nu cu profilul candidatului ideal. De asemenea, a fost
menționat faptul că rareori s -a întâmplat ca intervievatorii să se lase influențați de prima
impresie pe care candidatul le -a facut -o, fiind vorba chiar de anumite informații obținute
din CV care au impresionat, prin aspectul fizic sau prin modul de compor tare al
candidatului, neglindu -se așadar conținutul interviului. Conștientizarea acestor erori de
judecată pe care intervievatorii le comit uneori este un lucru benefic deoarece poate avea
ca rezultate evitarea acestor erori pe viitor și realizarea procesu lui de selecție cu mai
multă conștiinciozitate și obiectivitate în vederea găsirii candidatului potrivit pentru
postul vacant.

35

2.3.4. Testarea

În privința etapei testării, în cadrul companiei Rombat, se folosesc teste scrise de
cunoștinte, de inteligență, de logică, teste tehnice sau de aptitudini, fiind considerată o
etapă eficientă în vederea selectării celui mai bun angajat. Din discuția cu șeful
Depart amentului de Resurse U mane, aceste teste se fo losesc doar pentru posturile TESA
sau de conducere. Testarea se realizează dupa primul interviu avut cu șeful
departamentului de resurse umane și atunci când se utilizează reprezintă o etapă
eliminatorie în procesul de selecție.
În cadrul companiei Genpac t, se u tilizează teste scrie de cunoșt ințe sau de logică,
fiind utilizate în cadrul primului interviu față în față cu specialistul în recrutare. Aceste
teste sunt în gereral teste de cunoșt ințe contabile sau teste cu probleme de logică,
depinzând de post ul pentru care candidatul este selectat. Testele de cunoșt ințe contabile
se aplică pentru posturile care necesită cunoșt ințe solide în acest domeniu sau care
necesită experiență în domeniul contabil. Pentru pozițiile de analiști se aplică uneori
aceste t este doar pentru a afla nivelul la care se află, dacă au cel puțin cunoști nte
contabile de bază pentru a se cunoaște din timp ce pachet de training va avea nevoie după
angajare acel candidat. Aceste teste pot reprezenta o etapă eliminatorie în procesul de
selecție în cazul în care în cerințele postului se specifică necesitatea experienței într -un
anumit domeniu.

2.3.5. Verificarea referințelor

Pentru compania Rombat, î n ceea ce privește etapa verificării referințelor, în cazul
posturilor care necesită experiență se solicită recomandări de la ultimul angajator a l
candidatului. Aceste referințe sunt solicitate în format scris, ceea ce ne poate sugera că
această etapă reprezintă doar o formalitate, informațiile oferite nefiind verificate telefonic
sau față în față de către membrii departamentului.

36
În cadrul companiei Genpact, în general nu se solicită referințe, însă rareori, dacă
se consideră de către specialistul în recrutare și de către managerul echipei, pentru
lămurirea unor aspecte sau pentru înlătura rea unor suspiciuni se pot cere referințe scrise
de la fostul angajator unde este cazul sau de la un fost sau actual profesor în cazul
absolvenților sau studenților.

2.3.6. Oferta de angajare

În momentul în care compania Rombat ia o decizie, găsind candidatul potrivit
postului vacant, acesta este înștiințat telefonic, stabilindu -se o întâlnire față în față la
sediul companiei cu șeful ierarhic direct și șeful departamentului de resurse umane. În
cadrul acestei întâlniri i se con firmă candidatului postul pe care va urma să îl ocupe, i se
prezintă departamentul din care va face parte, i se va oferi fișa de post, i se va explica
grila salarială și i se va înmâna contractul de muncă spre semnare.
În cazul companiei Genpact în momentul în care se ia decizia angajării unui
anumit candidat, acesta este înștiințat inițial telefonic de către specialistul în recrutare și
selecție. Dupa acest telefon urmează să i se trimită o ofertă de angajare prin intermediul
e-mail-ului, la care vi itorul angajat tre buie să răspundă în termen de 24 de ore dacă este
sau nu de acord. Oferta de muncă conține detalii generale despre procesul de angajare,
precum poziția pe care candidatul urmează să o ocupe în cadru l organizației, locația, data
începerii , durata contractului, durata perioadei de probă, durata preavizului în caz de
demisie/concediere, numărul de ore lucrate săptămânal, numărul zilelor de concediu. De
asemenea, se precizează pachetul de beneficii pe care viitorul angajat îl are, care este
compus din salariul de baza, bonusul lunar de performanță, tichetele de masă, serviciile
medicale și asigurarea de viață. Tot în cadrul ofertei este detaliat și programul de training
de care va beneficia viitorul angajat. În urma confirmării ofertei de munc ă de către
angajat, se efectuează controlul medical, iar apoi urmează semnarea documentelor de
angajare la sediul companiei.

37

CAPITOLUL 3. CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Consider că, în cazul companiei Rombat, existența unui număr destul de mare de
etape în cadrul procesului de selecție arată faptul că firma ia în serios acest proces în
ideea de a angaja oameni cât mai potriviți în raport cu cerințele și nevoile organizați ei.
Compania deține un punct forte în procesul de selecție în cadrul căruia se organizează
două interviuri cu fiecare candidat deoarece în acest timp se pot observa mai bine
competențele acestuia, motivația acestuia, dar se acordă și timp pentru verificare a
verdicității informațiilor din CV. Pe lângă toate aceste aspecte organizația realizează
evaluarea eficienței procesului de selecție prin urmărirea evoluării perioadei de timp în
care angajații rămân in cadrul companiei, deci axandu -se pe menținerea angaj aților în
firmă și analizează periodic performanța noilor angajați, urmarind totodată rapiditatea cu
care aceștia se integrează în colectivul din cadrul organizației. Din punctul meu de
vedere, acest fapt demonstrează că organizația se axează pe un proces de selecție cât mai
eficient, urmărind eventualele erori care pot apărea în urma acestui proces.
În opinia mea, un punct slab este faptul că experiența este un criteriu eliminatoriu
în etapa de selecție deoarece candidatul poate avea competențele și capac itățile necesare
postului vacant, chiar dacă nu are experienț a necesară. Există absolvenți a i
învățământului superior care sunt dornici să ocupe un astfel de post, însă experiența fiind
un criteriu eliminatoriu, acesta nu va avea șanse să fie angajat. Un a lt punct slab pe care l –
am observat dupa interviul cu persoana responsabilă este acela că organizația se axează
cu precădere pe postarea anunțului de recrutare pe site -ul web al companiei chiar daca
există la momentul respectiv un post vacant sau nu. Acest lucru poate demotiva
potențialii candidați deoarece aceștia vor aplica, însă răspunsul va întârzia să apară sau nu
vor primi niciun răspuns tocmai pentru ca în momentul respectiv organizația nu are o
poziție deschisă. Acest lucru denotă lipsă de profesion alism și chiar lipsă de interes
pentru candidații care aplică pentru posturile care apar pe pagina web a companiei.

38
Pe lângă acest aspect, într -un singur anunț de recrutare apar multiple posturi
vacante ceea ce nu reprezintă un lucru favorabil organizație i, anunțul fiind unul vag, fără
a putea cere unei persoane informații suplimentare. Consider că există această nepăsare
din partea organizației tocmai din cauza faptului că există un număr mare de persoane
care își trimit CV -urile către companie, având mer eu candidați pentru o eventuală poziție
deschisă.
În ceea ce privește compania Genpact, având în vedere mărimea organizației și
faptul că este o companie multinațională cu o cultură organizațională bine definită, se
poate considera că structura procesului de recrutare și selecție răspunde nevoilor firmei,
complexitatea procesului fiind un indicator al eficienței acestuia. Consider că etapa
evaluării CV -urilor și prima etapă a interviului, cea dedicată verificării verdicității
informațiilor sunt cele care as igură trierea candidaților în funcție de criteriul eliminator al
cunoașterii a două limbi străine. Având în vedere faptul că prima parte a etapelor de
selecție este dedicată verificării concordanței dintre nivelul limbilor străine cunoscute de
către candid at și cerințele postului, cea de -a doua parte a acestui proces, mai exact cel de –
al doilea interviu, este dedicat ă exclusiv măsurării compatibliății dintre candidat și cultura
organizațională prin urmărirea unor criterii precum motivație, interes , competenț e
personale și așteptări.
Mai mult decât atât, în cadrul organizației eficiența procesului de selecție este
măsurată pe baza unor indicatori precum retenția angajaților în firmă, analiza periodică a
performanței noilor angajați și rapiditatea cu care aceș tia se integrează în cadrul
companiei, ceea ce reprezintă un punct forte pentru aceasta, reflectând faptul că
organizația este interesată în efectuarea unui proces de selecție cât mai corect și mai
eficient, evitând pe cât posibil o rată mare a fluctuaț iei de personal.
Din punctul meu de vedere, un punct forte pentru compania Genpact este acela că
oferă candidaților în cadrul celui de -al doilea interviu posibilitatea de a merge în cadrul
echipei și de a observa cum se desfășăară activitățile, dar și pentru a discuta cu m embrii
echipei. Acest lucru este atât în favoarea candidaților, pentru a -și putea forma o imagine
despre mediul de lucru, dar și pentru companie în vederea efectuării unui proces de
selecție cât mai corect și pentru a se asigura că acel candidat este cel c are se potrivește în

39
cadrul echipei respective. Acest aspect, deși aduce cu sine o serie de beneficii, nu poate
garanta succesul procesului de selecție și garantarea potrivirii candidatului cu postul
respectiv, fiind doar un mijloc de a se verifica potrivi rea acestuia cu postul cât mai bine
cu putință. Consider că un punct slab pentru organizație poate reprezenta faptul că nu
există cerința prin care să se solicite candidaților să dețină studii universitare, ceea ce
poate pe de o parte aduce o fluctuație în companie, dar și angajarea de personal
necalificat poate scădea performanțele companiei.

Compania Rombat Compania Genpact
1. Refacerea anunțului de recrutare și
acordarea atenției sporite acestuia, f ăcându -l
mai vizibil și complet, redactarea a câte u n
anunț pentru fiecare post vacant.
Publicarea anunțului de angajare pe site –
uri specializate online pentru o mai bună
vizibilitate. 1. Includerea în anunțul de recrutare a unei
scurte descrieri a companiei, domeniul în care
activează, menționarea datei limită pentru
aplicare și precizarea unui număr de contact
pentru eventualele nelămuriri ale candidaților.
2. Apelarea la instituții de învățământ
superior pentru recrutarea de absolvenți
pentru posturile vacante în vederea atragerii
ideilor inovative și creative. 2. Apelarea la instituții de învățământ superior
pentru recrutarea candidaților, putând să
organizeze prezentări, să se descrie compania și
posturile vacante și să se împartă fluturași cu
datele necesare pentru a aplica și descrierea
posturilor.
3. Eliminarea experienței în mu ncă drept
criteriu eliminatoriu, oferind astfel șansa și
celor care au a bsolvit să se poată încadra cu
ușurință pe piața muncii, oferindu -se astfel de
poziții. 3. Drept citeriu de evalure a CV -urilor, p unerea
accentului pe faptul că acel candidat a urmat și
absolvit studii superioare, nefiind importamt
doar să cunoască două l imbi străine, iar o
pregătire în domeniul financiar sau al limb ilor
moderne fiind un lucru important. Acest aspect

40
ar putea să reprezinte un criteriu eliminatoriu.
4. Evaluarea CV -urilor la finalul perioadei în
care candidații pot aplica în vederea
permit erii unei evaluări obiective a
aplicațiilor. 4. Demararea evaluării CV -urilor la finalul
perioadei de aplicare, acordând astfel șanse
egale tuturor candidaților, nepermițându -se
astfel scurtarea perioadei de aplicare în cazul în
care s -au identificat deja candidații potriviți.
5. Utilizarea formularului de angajare pentru
a evidenția anumite aspecte care nu apar în
CV. Poate facilita procesul de selecție
deoarec e se pot cere anumite abilități și
calități cu justificări ale candidatului. 5. Fructificarea informațiilor completate de
către candidați în formularele de angajare.
6. Evitarea referințelor scrise, care astfel
devin mai mult o formalitate și încercarea de
a obține telefonic sau ideal ar fi să se obțină
direct, prin discuția cu persoana care oferă
recomandarea candidatului. 6. Încercarea standardizării procesului cu
privire la solicitarea referințelor, decizând fie
solicitarea acestora pentru toți viitor ii angajați,
fie renunțarea la acestea.

41
BIBLIOGRAFIE
1. Byars L. & Rue, L., 2004 , Human resource management , Editura McGraw -Hill,
Boston;
2. Brîndușoiu, C., 2012, Recrutarea și selecția angajaților. Strategii pentru
performanță în servicii, Editura ASE, București ;
3. Cole, G., 2003, Managementul personalului , Editura Codecs, București;
4. Constantin, T. & Constantin A., 2002, Managementul resurselor umane. Ghid
practic și instrumente, Editura Institutul European, Iași, p. 15 -31;
5. Constantinescu, D., 2004, Managementul resurselor umane , Editura Bren,
București, p. 20 -45;
6. Dessler, G., 1991, Personnel/Human Resource Management, Editura Pretince
Hall, Englewood Cliffs, p. 220 -235;
7. Dr. Arthur R. Pell, 2007, Managementul resurselor umane , Editura Curtea Ve che,
București, p.139 -228;
8. Emilian, R. & Țigu, G.& State, O. & Tuclea, C., 2003, Managementul resurselor
umane, Editura ASE, București ;
9. Loyd L. & Leslie W. Rue, 1987, Human Resource Management , IRWIN, Illinois,
p. 135
10. Mathis, R. & Nica, P. & Rusu, C., 1997, Managementul resurselor umane,
Editura Economică, București ;
11. Mullins, L., 2001, Hospitality Management and Organizational Behaviour,
Editura Pearson Logman, Harlow, p. 360 -624;
12. Nicolescu, O., 2004, Managerii și managementul resurselor umane , Editura
Economică, București, p. 145-169;
13. Osoian C., suport de curs 2012, Recrutarea, selecția și dezvoltarea resurselor
umane ;
14. Pânișoară, G. & I, 2007, Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iași;
15. Petrescu, I., 1995, Managementul resurselor umane , Editura Lux Libris, Brașov,
p. 87 -120 ;
16. Zorlențan, T. & Burduș, E. & Căprărescu, G., 1996, Managementul organizației ,
Editura Holding Reporter, vol.I, București, p. 112 -120;

42
ANEXE

43

44