Practici Curente In Negocierea Clauzelor Contractuale Uzuale

Drept

Practici Curente In Negocierea Clauzelor Contractuale Uzuale

Byadmin ianuarie 1, 2024

Cuprins

Introducere

Arta de a te înțelege cu partenerul de schimb, evitând conflictele și represaliile, ar putea purta numele de negociere. În viața de zi cu zi, acasă, la slujbă, pe stradă, dar mai ales în diplomație și în lumea afacerilor contemporane, negocierea și negociatorul au castigat o importanță incredibilă, greu de evaluat. Niciodată în istorie tranzacțiile comerciale nu au fost mai multe și nu s-au purtat în valori mai mari. Pentru o companie modernă, un negociator bun aduce, în câteva ore, cât aduc zeci sau sute de executanți, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de mult. O marjă de câteva procente la preț, la salariu, la termenul de garanție sau chiar o marjă de câteva promile la comision și dobândă, este întotdeauna negociabilă. În marile tranzacții pe piața industrială, unde se negociază contracte de miliarde, această marjă negociabilă poate atinge sume de zeci sau de sute de milioane. De pe poziția fiecăreia dintre părți, acestea pot fi pierdute sau câștigate.

In conformitate cu definitiile actuale, Dictionarul Enciclopedic arata ca „manipularea este o actiune de influentare, printr-un ansamblu de mijloace (presa, radio, televiziune) prin care, fara a se apela la constrangeri, se impun persoanelor (grupurilor) anumite comportamente, cultivandu-se impresia ca actiunea este in concordanta cu propriile interese”.

Conform Dictionarului de sociologie, in societatea moderna, manipularea este folosita cu preponderenta in scopuri politice, indeosebi prin utilizarea propagandei ca mecanism organizat de influentare sociala. A manipula inseamna „a insela, a frauda, a determina un actor social (persoana, grup, colectiv) sa actioneze intr-un mod compatibil cu interesele initiatorului dand in acelasi timp senzatia ca are deplina libertate de gandire si decizie”.

Conform Dicționarului de sociologie, manipularea este o acțiune de a determina un actor social să gândească și să acționeze într-un mod compatibil cu interesele inițiatorului. Manipularea este o tehnică de propagandă, este o componentă a ei, cealaltă fiind persuasiunea. Manipularea este o metodă prin care ideile propagate sunt acceptate de receptor și determină formarea unor convingeri noi și reacții conforme cu interesele celui care a pus în practică sistemul de propagandă. Pentru a fi eficientă, manipularea, trebuie să dea senzația deplinei libertati de gândire și decizie.

Principalele forme generale de manipulare sunt: persuasiunea, dezinformarea, intoxicarea (prin minciună, zvon).

Prin persuasiune se înțelege acțiunea de a convinge într-un mod sau altul pe cineva să facă sau să aleagă un lucru. Este acțiunea prin care autorul unui mesaj susține o idee, încercând să convingă auditoriul. Persoana care ia decizia o face de multe ori pe baza altor tipuri de argumente decât cele logice si corecte, fiind convinsă de „necesitatea” sau „importanța” aparentă a acțiunii sau lucrului respectiv.

In primul capitol al lucrarii sunt prezentate conceptele de persuasiune si manipulare si tehnici ale discursului persuasive.

În al doilea capitol al lucrarii sunt prezentate conceptul de negociere, principiile de bază în procesul negocierii și sunt descrise principalele strategii de negociere (strategii directe, indirecte, conflictuale, cooperative). Sunt prezentate de asemenea modalitățile de alegere a tipului de strategie.

Capitolul al treilea al lucrarii prezinta doua studii de caz privind privind punerea in pratica a tehnicilor negociere in cadrul negocierii unui contract de vanzare-cumparare intre doua companii: Galletti si Volskbank si cadrul negocierii clauzelor contractuale privin contractul colectiv de muna in cadrul companiei Volskbank.

Lucrarea se finalizeaza cu cateva concluzii si recomandari privind studiile de caz prezentate.

Capitolul 1. Persuasiune si influentare

1.1. Conceptele de manipulare si persuasiune

Notiunea de manipulare defineste actiunea de a manui, de a manevra. De-a lungul timpului, acest termen era utilizat pentru a desemna sensul de folosire a mainilor pentru efectuarea unor operatii stiintifice sau tehnologice; ulterior, termenul capata un sens abstract, un act intelectual care consta in lucrul cu ideile.

In conformitate cu definitiile actuale, Dictionarul Enciclopedic arata ca „manipularea este o actiune de influentare, printr-un ansamblu de mijloace (presa, radio, televiziune) prin care, fara a se apela la constrangeri, se impun persoanelor (grupurilor) anumite comportamente, cultivandu-se impresia ca actiunea este in concordanta cu propriile interese”.

Conform Dictionarului de sociologie, in societatea moderna, manipularea este folosita cu preponderenta in scopuri politice, indeosebi prin utilizarea propagandei ca mecanism organizat de influentare sociala. A manipula inseamna „a insela, a frauda, a determina un actor social (persoana, grup, colectiv) sa actioneze intr-un mod compatibil cu interesele initiatorului dand in acelasi timp senzatia ca are deplina libertate de gandire si decizie”.

Conform Dicționarului de sociologie, manipularea este o acțiune de a determina un actor social să gândească și să acționeze într-un mod compatibil cu interesele inițiatorului. Manipularea este o tehnică de propagandă, este o componentă a ei, cealaltă fiind persuasiunea. Manipularea este o metodă prin care ideile propagate sunt acceptate de receptor și determină formarea unor convingeri noi și reacții conforme cu interesele celui care a pus în practică sistemul de propagandă. Pentru a fi eficientă, manipularea, trebuie să dea senzația deplinei libertati de gândire și decizie.

Principalele forme generale de manipulare sunt: persuasiunea, dezinformarea, intoxicarea (prin minciună, zvon).

Prin persuasiune se înțelege acțiunea de a convinge într-un mod sau altul pe cineva să facă sau să aleagă un lucru. Este acțiunea prin care autorul unui mesaj susține o idee, încercând să convingă auditoriul. Persoana care ia decizia o face de multe ori pe baza altor tipuri de argumente decât cele logice si corecte, fiind convinsă de „necesitatea” sau „importanța” aparentă a acțiuni sau lucrului respectiv.

Persuasiunea este definita ca activitatea de influenta a atitudinilor unei persoane sau a unui grup de persoane, iar sensul trimite la actiunea de a sfatui. Uneori, sensul termenilor persuasiune si manipulare se intersecteaza sau chiar se confunda. Desi exista unele asemanari intre ele, conceptele difera prin caracteristici. Astfel, manipularea inseamna incercarea de a induce un curs al actiunii, intereselor celui manipulat, iar persuasiunea nu. Manipularea inseamna impresia libertatii de actiune, dar nu si prezenta efectiva a acesteia, pe cand in persuasiune exista si constiinta influentei si posibilitatea de a refuza.

Persuasiunea si manipularea sunt doua mecanisme de influentare diferite, distinctia dintre acestea vizand amplitudinea mijloacelor utilizate si depasirea, prin manipulare, a granitelor influentei oneste.

Un alt concept corelat este cel de convingere. Convingerea reprezinta actiunea de a invinge prin argumente rationale. Daca in convingere se elimina variantele concurente pe baza unei discutii critice, in manipulare sensul este impus prin folosirea dimensiunilor non-rationale si contextuale propice.

Intre convingere si manipulare exista un raport de opozitie. Astfel, convingerile sunt un obstacol in calea manipularii, daca aceasta din urma isi propune sa atace direct acele convingeri. Actiunea de manipulare nu ignora convingerile unui om, ci le deturneaza in sensul dorit.

Cea de-a doua tehnică pentru schimbarea părerilor unei persoane (sau grup de persoane) și obținerea unor reacții dorite din partea ei (lor) este persuasiunea. Spre deosebire de manipulare, persuasiunea este o activitate de convingere bazată pe o astfel de organizare a influențelor încât să ducă la adoptarea personală a schimbării personale. În urma manipulării, o persoană poate avea o anumită reacție în mod instinctual și mai puțin rațional. În persuasiune, este importantă senzația pe care trebuie s-o capete persoana cealaltă că a înțeles ceea ce i se spune, că a integrat motivațiile schimbării și că deciziile ulterioare îi aparțin în totalitate, fără influențe din afară. Persuasiunea este mult mai dificil de realizat decât manipularea, dar rezultatele ei sunt mult mai puternice și durează în timp mult mai mult. Dacă manipularea poate aduce reacții pe care persoana în cauză le poate reconsidera în scurt timp (cand nu mai este sub influența directă a sursei de manipulare), în cazul persuasiunii, reacțiile sunt „gândite“ și, prin urmare, convingerile care au stat la baza lor pot fi reconsiderate mult mai greu și numai în momentul apariției unui element persuasiv mai puternic.

O altă diferență între manipulare și persuasiune este aceea că prima se bazează pe sugestibilitate în timp ce persuasiunea se bazează pe persuasibilitate, adică pe tendința de a fi receptiv la influențe. Spre deosebire de sugestibilitate, persuasibilitatea implică din partea individului conștiința acceptării și interiorizării mesajelor transmise.

Persuasiunea poate semăna și cu negocierea, dar sunt diferite, nu atât ca mod de punere în practică a lor, cât prin raportarea la celălalt. Intr-o negociere, nu interesează dacă cealaltă persoană împărtășește sau nu punctul de vedere, atâta timp se poate ajunge la o concluzie mutual acceptată de partile implicate. Opiniile celeilalte persoane pot să nu se schimbe deloc. Cand se doreste a se ajunge la o decizie mutual acceptată, este nevoie de persuasiune; se doreste și ca cealaltă persoană să înțeleagă mai bine poziția și să împărtășească, într-un grad mai inalt, opiniile expuse. Pentru aceasta, trebuie cunsocute punctele tari și slăbiciunile poziției sau argumentelor expuse ca și cele ale persoanei respective.

Există 3 moduri de persuasiune: logos, ethos, pathos.

Logos-ul ia in considerare argumentele, dar nu reprezinta exact același lucru ca „logica”care este lanț complet de raționamente construit fără a face referire la public. In retorica se utilizeaza un lanț de argumente la care publicul participă prin completarea materialului în care deja crede..

Ethos-ul tine de caracterul vorbitorului si inseamna bunul simț, caracterul bun, bunăvoința. Se observa ca aici intervine aspectul garantului social care are caracteristici pozitive umane. Nu este deci sufficient un discurs frumos, trebuie să existe si perceptia ca vorbitorul deține multiple calități în sistemul cultural respectiv.

Pathos-ul ia in considerare emoțiile publicului si cuprinde emoțiile și factorii care le intensifică sau le atenuează, precum mânie – calm, prietenie – ură, frică – încredere, rușine – nerușinare, indignare – milă. Astfel, succesul unei propaganda poate avea la baza capacitatea de exploatare emotionala a auditorilor pentru a-i determina să accepte sau sa respinga un argument. Mesajul nu trebuie să fie doar solid construit , el trebuie să fie asociat si cu un mesaj relațional pozitiv. Alaturi de necesitatea perceptiei modului de a gandi al ascultătorilor, vorbitorul trebuie „simtă“, să inteleaha emotiile si stările de spirit ale acestuia.

Pentru a avea succes, vorbitorul trebuie să posede anumite cunoștințe și capacități, printer care se pot aminti:

să poată defini lucrurile despre care vorbește;

să aibă clare în minte și să folosească linii standard de argumentare pentru a produce entimeme;

să poată trasa linia dreaptă între cauză și efect;

să poată face corelații simple între diferitele elemente componente și să poată explica legăturile dintre acestea;

trebuie să cunoască modurile de dovedire;

să poată prezenta consecințele adoptării unuia sau altuia dintre argumente;

să facă analogii;

să aibă stil: să folosească cu artă figuri de limbaj;

să aibă memorie bună și să poată reda lucruri cunoscute de auditori cu precizie.

Retorica modernă

Retorica modernă se bazează pe principii asemănătoare cu cele ale retoricii vechi, aristoteliene, dar există și câteva schimbări de tehnică, printrmul cultural respectiv.

Pathos-ul ia in considerare emoțiile publicului si cuprinde emoțiile și factorii care le intensifică sau le atenuează, precum mânie – calm, prietenie – ură, frică – încredere, rușine – nerușinare, indignare – milă. Astfel, succesul unei propaganda poate avea la baza capacitatea de exploatare emotionala a auditorilor pentru a-i determina să accepte sau sa respinga un argument. Mesajul nu trebuie să fie doar solid construit , el trebuie să fie asociat si cu un mesaj relațional pozitiv. Alaturi de necesitatea perceptiei modului de a gandi al ascultătorilor, vorbitorul trebuie „simtă“, să inteleaha emotiile si stările de spirit ale acestuia.

Pentru a avea succes, vorbitorul trebuie să posede anumite cunoștințe și capacități, printer care se pot aminti:

să poată defini lucrurile despre care vorbește;

să aibă clare în minte și să folosească linii standard de argumentare pentru a produce entimeme;

să poată trasa linia dreaptă între cauză și efect;

să poată face corelații simple între diferitele elemente componente și să poată explica legăturile dintre acestea;

trebuie să cunoască modurile de dovedire;

să poată prezenta consecințele adoptării unuia sau altuia dintre argumente;

să facă analogii;

să aibă stil: să folosească cu artă figuri de limbaj;

să aibă memorie bună și să poată reda lucruri cunoscute de auditori cu precizie.

Retorica modernă

Retorica modernă se bazează pe principii asemănătoare cu cele ale retoricii vechi, aristoteliene, dar există și câteva schimbări de tehnică, printre care se pot aminti:

creșterea domeniului „nesigurului” până la a include totul („retorica științei”);

utilizarea explicita limbajului pentru a crea și transmite cunoștințe: un punct de vedere social, construcționist (retorica mass-media);

cuprinde studii de compoziție;

persuasiunea este mai importantă, construieste înțelegerea într-un mediu cooperativ;

accent mai mic pe raționalitate

In epoca contemporană a aparut un element nou în retorică si anume paradigma narativă, conform careia totul funcționează ca o poveste chiar dacă nu are forma literară de poveste. Astfel, logica reprezinta doar o parte a unor povestiri. Deciziile care nu se bazează pe logică ci pe „motive întemeiate” cuprind logica, valorile, emoțiile, aspectele estetice. Motivele întemeiate sunt relative la istorie, biografie, cultură.

Trebuie subliniat faptul ca persuasiunea trebuie să aiba la baza un argument rațional, si nu elemente de coercițiune sau elemente de informare greșită. Pentru a putea convinge, trebuie să fie evidentiate clar și logic punctele tari ale unei argumentări dar punctele slabe ale celuilalt.

Persuasiunea poate necesita timp deoarece opiniile adânc înrădăcinate se schimbă greu si in timp. Aceste opiniile pot fi rigide, adeseoti construite la o vârstă fragedă și pot avea la baza informații puține sau eronate. Multe dintre aceste opinii pot proveni din cadrul grupului social din care faca parte o persoana. Pentru a putea convinge si pentru a putea schimba o parere, trebuie clarificate anumite elemente precum:

poziția vorbitorului – ce credeți că face ? Care sunt dovezile ? Ce argumente se pot folosi pentru a-si expune propria logica?

poziția celeilalte persoane – de ce crede în ceea ce crede ? Care sunt dovezile sale? Pe ce se bazează argumentele sale?

Persuasiunea poate fi inceputa fără a cunoaște poziția celeilalte persoane, dar in acest caz va fi dificil de stiut daca argumentele sau dovezile folosite vor parea sau nu constrângătoare.

Astfel, pentru a convinge pe cineva, trebuie:

Să se înceapa prin a presupune că acea persoană este rațională și prin urmare este deschisă argumentelor raționale (dacă nu este, trebuie luata in considerare negocierea);

Să fie mereu prezent elemental rațional ( evitarea unui ton ridicat și mânios);

Prezentarea pe scurt a argumentelor într-un mod logic;

Prezentarea pe scurt a argumentelor a argumentele considerate a fi opuse, subliniindu-se punctele slabe ale acestora.

Ascultarea răspunsului în tăcere, in cazul in care cealaltă persoană este capabilă să își prezinte cazul și să și-l argumenteze;

Identificarea slăbiciunilor în prezentarea celuilalt, cum ar fi:

presupunerile;

erorile de fapt;

argumentele fără dovezi;

dovezile slabe, controversate sau neacceptate pe scară largă, dar pe un ton diplomatic deoarece opiniile se pot consolida prin atacarea lor .

acord cu cealaltă persoană, dacă argumentul acesteia este rațional;

reformularea principalelor puncte ale argumentelor expuse pentru a convinge și evidentierea forței acestora în comparație cu slăbiciunile argumentului celeilalte persoane.

includerea unui interval de timp corespunzator in care cealalta persoana să iși reafirme principalele idei; aceasta va sublinia ce consideră a fi punctele principale ale argumentelor sale, exprimate ca îndoială finală.

afirmarea sperantei că noile informații expuse au fost utile celeilalte persoane.

Prin prezentarea argumentelor sub formă de informație, se acorda celeilate persoanei sansa ca aceasta să aibă un motiv bun pentru ă-și schimba opiniile.

Pentru a putea schimba sau influența opiniile din exterior, persuasiunea necesită timp si necesita prezenta unui bun vorbitor. Opiniile pot fi considerate a fi:

periferice;

aproape fundamentale;

fundamentale;

Opiniile fundamentale nu se schimbă cu ușurință. In general, opiniile care trebuie schimbate mai întâi sunt opiniile periferice și cele aproape fundamentale care sunt asociate părerilor fundamentale. Pentru a se putea schimba opiniile vechi sau adânc înrădăcinate, persoana trebuie convinsa treptat să iși schimbe opiniile periferice. Acest lucru se poate realize prin:

introducerea treptată a unor informații noi și dovezi;

modelare (comportamentului);

recompensarea – lăudarea și răsplătirea acțiunilor schimbate.

Rezultatul unui proces de persuasiune trebuie să fie schimbarea. Schimbarea, dar, nu este efectul doar al persuasiunii. La o extremă, schimbarea poate veni din coerciție – sau refuzarea șanselor oamenilor. La cealaltă extremă față de forță este supunerea. În ambele cazuri, schimbarea nu este însoțită de modificarea convingerilor. În general, oratorii în public care folosesc persuasiunea se feresc de forță și supunerea imediată. Din contră, trebuie oferite dovezi solide, astfel încât ascultătorii să ia în mod conștient și liber o decizie în legătură cu mesajul transmis.

1.2. Schimbarea persuasiva si caracteristicile procesului de transmitere – receptare a informatiilor

Pentru a evalua procesul schimbării persuasive, se vor considera caracteristicile procesului de transmitere/receptare a informațiilor. Publicul va reține cu mai mare probabilitate informațiile, dacă vorbitorul le-a exprimat cu acuratețea, relevanța și utilitatea pentru cei care ascultă.

Figura 1.1. Schema procesului de procesului de transmitere- receptare a informațiilor

(sursa: Prutianu, Ștefan, Tratat de comunicare și negociere în afaceri, Iași, Polirom, 2008)

Procesul de receptare a informațiilor implică un efort comun din partea vorbitorului și a publicului. Procesul de persuasiune necesită de asemenea acest efort comun. Vorbitorul persuasiv propune o schimbare care, în viziunea sa, este benefică pentru ascultători și apoi oferă material în sprijinul schimbării sugerate. La rândul său, persoanele din public cântăresc argumentele când se decid dacă să accepte schimbarea ca fiind benefică sau să facă în realitate schimbarea sugerată. Totuși, de vreme ce oratorii persuasivi urmăresc o schimbare și nu doar recunoașterea, înțelegerea, sau memorarea, efortul comun al vorbitorului și publicului devine și mai important.

Relația dintre atitudini și comportament

Atitudinea este o judecată bazată pe convingerile unei persoane asupra unui anumit obiect sau idee. Comportamentul implică acțiune și răspuns în afară de judecată. Această distincție este importantă în elaborarea unui discurs persuasiv. Investigarea atitudinilor este o parte importantă a analizei publicului. Atitudinile sunt legate de motive – care sunt forțele din spatele comportamentului oamenilor. Schimbările de atitudine duc la schimbări de comportament. Dacă nu ar exista nici o legătură între atitudini și comportamente, atunci persuasiunea ar deveni un proces mult mai complicat decât informarea.

1.3. Tehnici ale discursului persuasiv

Discursul informativ și persuasiv sunt strâns legate. Discursul persuasiv nu este în mod necesar mai complicat decât discursul informativ. Diferența cheie este că în timp ce oratorii informativi caută să obțină doar înțelegerea publicului, oratorii persuasivi îi cer publicului să se și schimbe.

1.3.1. Folosirea apelurilor persuasive

Chiar dacă urmăresc o schimbare a direcției sau a intensității acțiunii receptorilor, oratorii trebuie să dovedească necesitatea schimbării și faptul că ea este de dorit. Incă din timpul lui Aristotel, cei care au studiat persuasiunea au analizat-o din trei perspective:

apelul la credibilitate, sau impresia creată de orator inseamna: caracterul, cunoștințele, bunăvoința și dinamismul exprimate de vorbitor prin cuvinte și fapte;

apelul la emoții, sau sentimentele create în public inseamna: sentimentele provocate în rândul publicului la momentul potrivit prin alegerea atentă a temei și a limbajului;

apelul la rațiune, sau argumentele dintr-un discurs inseamna: acceptabilitatea schimbării măsurată prin raționamentulși dovezile vorbitorului.

1.3.2. Apelul la credibilitate

Oratorii folosesc apelul la credibilitate când i se prezintă publicului ca fiind credibili, etici și de încredere. Dacă o persoană este în general credibilă și etică, atunci avem tendința să credem ce spune acea persoană despre un anumit subiect. Dacă nu ne-am format deja o impresie despre credibilitatea vorbitorului, trebuie să ne bazăm pe percepțiile noastre față de el din timpul

discursului. Oratorii eficienți își creează credibilitate (sau o întăresc pe cea castigată anterior) la începutul discursului lor.

Teoriile tradiționale arata ca dacă vorbitorul pare că știe ce spune, are un caracter drept și este interesat de bunăstarea noastră. Aceste trei elemente: cunoștințe, caracter și bunăvoință și sunt factori importanti în crearea credibilității. Recent, în studiile despre crearea imaginii, a aparut un element nou: dinamismul.

Dinamismul se referă la energie, atractivitate și gradul de entuziasm pe care-l arată oamenii care încearcă să convingă. Dinamismul este astfel un mod de creștere a răspunsului publicului la celelalte trei elemente ale credibilității.

Cunoștințele. Un vorbitor cunoscător și prudent arată stăpânire de sine, nu se aruncă să ia decizii și face remarci corecte la momentul potrivit. Oratorii își creează adesea credibilitate menționând educația și experiența lor de viață. Ei amintesc de asemenea momente în care și-au dovedit judecata corectă. Atât timp cât aceste experiențe sunt relevante pentru subiectul în cauză, publicul acceptă cu ușurință dovezi despre cunoștințele vorbitorului. Oratorii de success sunt modești în legătură cu realizările lor educaționale deoarece reacția adversă poate aparea foarte usor. Ei accentuează importanța educației sau experienței lor, în loc să-și manifeste superioritatea asupra ascultătorilor. De asemenea, oratorii împrumută credibilitate citând sau parafrazând observațiile și evaluările unor experți reputați. Autoritatea experților trebuie menționată înainte de a da citatul sau parafraza astfel încât publicul să poată judeca relevanța acestor dovezi.

Caracterul. Oamenii judecă caracterul în multe feluri. De cele mai multe ori, totuși, publicul apreciază caracterul vorbitorului în termenii asemănării cu ei și ai integrității sau consecvenței lui. Pentru a-și crea credibilitate, oratorii își compară adesea propriile preocupări și interese cu cele ale publicului. Ei își compară de asemenea educația sau experiența cu cele ale publicului. Vorbitorul ar putea exprima similarități între nivelul său educațional și cultural și cel al publicului. Cei mai credibili vorbitori, totuși, recunosc când o analogie între ei și ascultătorii lor este mai potrivită decât o comparație directă. Se poate spune „chiar dacă în condiții ușor diferite, am fost pus într-o situație asemănătoare“ în loc de „exact asta mi s-a întâmplat și mie, iar eu am făcut așa.“ Publicul apreciază de asemenea integritatea, sau consecvența dintre faptele și vorbele din trecut și prezent ale vorbitorului.

Bunăvoința.

Publicul poate respecta oratorii care au cunoștințe și caracter deosebit, fără a răspunde favorabil la discursul lor. În aceste cazuri, publicul vrea să știe motivul din spatele discursului. Ascultătorii se pot întreba: „Dacă ne schimbăm atitudinea sau comportamentul, vom beneficia de pe urma acestui lucru la fel de mult pe cât vom servi scopului vorbitorului?” Bunăvoința este considerată de ascultători ca fiind interesul sincer al vorbitorului pentru bunăstarea publicului. Oratorii credibili își definesc sau explică bunăvoința, dacă nu este extrem de clară. Bunăvoința este un motiv pe care publicul îl consideră convingător. Uneori din conținutul unui discurs va reieși în mod clar dacă vorbitorul este sau nu egoist sau arogant. Pentru oratorii mai puțin cunoscuți sau experimentați, este utilă definirea către ascultători a beneficiilor de care se bucură cei care cred sau se comportă după cum se arată în discurs.

Credibilitatea. În funcție de subiect., credibilitatea se bazează pe unul sau mai multe din elementele cunoștințelor, caracterului și bunăvoinței; în plus, o prezentare dinamică crește credibilitatea.

O persoană credibilă are cunoștințe demonstrate prin folosirea exemplelor si ilustrării educației și experienței practice anterioare. Caracterul este demonstrat prin folosirea comparațiilor si analogiilor între vorbitor și public, ca și între fapte și vorbe din trecut și prezent. Bunăvoință este demonstrată prin folosirea definițiilor si explicațiilor preocupării vorbitorului pentru bunăstarea publicului Dinamismul este demonstrat prin folosirea discursului vocal și fizic care crește caracterul real și atractivitatea discursului.

1.3.3. Apelul la emoții

Oamenii au sentimente sau stări atunci când anumite gânduri și idei le vin în minte. Unele din aceste sentimente sunt mai puternice decât altele. Oratorii persuasivi folosesc apelul la emoții când încurajează publicul să-și exprime anumite sentimente față de exemplele, citatele, statisticile sau alte puncte de interes din discurs. La un anumit moment, apelul la emoțiile ascultătorilor – uneori denumit apel psihologic – poate fi atât eficient cât și de dorit în atingerea

unui scop persuasiv.

Oratorii eficienți pot prezice momentul când ascultătorii vor simți o anumită emoție – când menționarea unui anumit subiect va determina o anumită reacție. În mod ideal, analiza publicului va revela opiniile sale despre anumite subiecte. Unii ascultători pot simți indignare față de actele de corupție care au devenit obișnuite în lumea noastră; alții pot simți frică sau tristețe. Pe baza analizei pe care un vorbitor o face unui anumit public, acesta poate stabili când este adecvat să foloseasca definiții sau exemple de acte de corupție pentru a determina un anumit răspuns emoțional. Un vorbitor care se adresează unui public foarte mare sau foarte divers, totuși, nu poate prezice cu ușurință răspunsurile emoționale.

Sociologii au realizat următoarea listă de emoții umane fundamentale:

suferință, speranță;

depresie, indiferență;

disperare, inocență;

teamă, bucurie;

datorie, mândrie;

jenă, regret (remușcare);

credință, respect;

prietenie, tristețe;

frustrare, respect de sine;

recunoștință, vanitate;

vinovăție, adorare.

Adaptarea apelului la emoții la subiectele persuasive.

Apelul la emoții este dificil de stăpânit în condiții ideale și aproape imposibil de controlat în multe alte ocazii. Totuși, concentrarea asupra celor patru elemente din discursul persuasiv: faptul, conjunctura, valoarea și strategia sugerează liniile generale de folosire a apelului la emoții.

Prezentarea unui fapt trebuie făcută clar, concis, fără înflorituri, pentru a crea falsa siguranta că toată lumea știe despre ce se vorbește. În cazul conjuncturii, apelarea la emoții este în același timp folositoare dar și periculoasă. Rămâne la latitudinea talentului vorbitorului de a alege sau nu apelul la emoții sau, mai degrabă, exemplele factuale și statisticile neînfrumusețate. Fapte din trecut și prezent pot fi distorsionate, în loc de a fi clarificate. Fapte din viitor pot fi ghicite arbitrar, în loc să fie estimate cu atenție.

Apelul la emoții trebuie folosit cu atenție când se abordează subiectul valorii. Eforturile de schimbare a sentimentelor oamenilor față de probleme sociale, politice și morale intră în această categorie de subiecte.

Atunci când se citează o persoană care este extrem de implicată într-un aspect al unei mișcări sociale, protest politic sau cauze morale pot apărea probleme dacă nu sunt citați și reprezentați ai celeilalte părți. Oamenii își investesc întreaga ființă, inclusiv emoțiile, în valori politice; discursurile care urmăresc schimbarea atitudinilor sociale, politice și morale derivate din aceste valori personale determină automat reacția publicului. În multe cazuri, cel care vorbește nu va fi capabil să prezică și să stăpânească aceste sentimente.

De multe ori este necesara adresarea catre emoțiile publicului când se vorbește despre strategie. Dacă se dorește ca publicul să-și schimbe acțiunile, trebuie ajutat să genereze energia emoțională necesară pentru o nouă direcție sau comportament. Succesiunea adecvată a emoțiilor umane, indiferent de subiectul persuasiv, depinde adesea de nevoia umană căreia i se adresează.

Adaptarea apelului la emoții la nevoile umane

După o teorie sugerată de Maslow in anul 1970, comportamentul uman este determinat de 5 categorii de nevoi care pot fi aranjate într-o ierarhie. Aceste categorii, aranjate în ordine crescătoare, includ nevoile fiziologice, de siguranță, de apartenență, respect de sine și autorealizare.

Ierarhia nevoilor umane poate fi redata astfel:

1. AUTOREALIZARE: să fii ceea ce poți fi;

2. NEVOI DE STIMĂ: respect de sine datorat realizărilor, competenței, încrederii; reputație, recunoaștere, statut.

3. NEVOI DE APARTENENȚĂ ȘI IUBIRE:

dragoste și afecțiune din partea familiei, prietenilor;

acceptare și aprobare din partea grupurilor sociale

4. NEVOI DE SIGURANȚĂ

securitate, stabilitate, protecție, structură,

ordine, lege, predictabilitate, eliberare de frică și haos 134

5. NEVOI FIZIOLOGICE: mâncare, băutură, aer, somn, sex, etc.

Oamenii își satisfac nevoile fiziologice când respiră, mănâncă, beau, și se ocupă de alte cerințe și impulsuri elementare. Oamenii dar nu trăiesc instinctual. Oricine este capabil de reprimarea conștientă a acestor nevoi: de ex. greva foamei într-un protest politic sau ținerea respirației într-un moment de furie. Deoarece publicul are posibilitatea să aleagă, apelul la nevoile fiziologice poate fi folosit pentru a schimba starea sa sau pentru a-l ajuta să reziste schimbării, pentru a satisface o nevoie sau pentru a-și amâna satisfacerea dorinței pentru o cauză nobilă.

Majoritatea nevoilor de siguranță sunt satisfăcute după nevoile fiziologice. Supraviețuirea este o luptă cu necunoscutul. De îndată ce nu mai exista teama de necunoscut, va aparea sentimentul de siguranță. Sugerarea unor modalități de obținere a sigurantei poate fi foarte atractivă pentru ascultătorii care au o existență ordonată, previzibilă („acum este cel mai bun moment pentru a vă gândi la investiții”).

Oamenii își satisfac nevoile de apartenență făcând parte dintr-un grup și creându-și legături interpersonale. Aceste impulsuri sunt adesea denumite nevoi de iubire. De îndată ce au fost satisfăcute nevoile individuale de bază, oameni se îndreaptă spre ceilalți făcând efortul de a-si forma un cerc de prieteni. Apelul la spiritul de apartenență și la afecțiune poate determina publicul să adopte noi idei și acțiuni care să-i ușureze sentimentele de singurătate și izolare. Nevoile de respect de sine îi determină pe oameni să-și dezvolte imagini pozitive despre ei și să dobândească un statut social. Apelul la sentimentul de realizare și prestigiu este folosit de obicei în tipul de reclamă pe care profesorii și specialiștii îl critică ca fiind de proastă calitate sau manipulative.

Puțini oameni reușesc să-și satisfacă nevoile de autorealizare. Aceste nevoi sunt mult mai puțin concrete în comparație cu foamea sau setea, dar pot fi la fel de ușor folosite de persuasiune.

Maslow a recunoscut că oamenii mai vor să-și satisfacă și curiozitatea și nevoile estetice, dar aceste categorii nu se încadrează în ierarhia sa. Făcând abstracție de caracterul său incomplet, ierarhia lui Maslow este valoroasă pentru lideri, atunci când țin discursuri, din cel puțin trei motive.

Conform aprecierilor lui Maslow, o persoană medie în general își simte satisfăcute nevoile în următoarele proporții:

nevoi de autorealizare 10%;

nevoi de respect de sine 15%;

nevoi de apartenență și iubire 55%;

nevoi de siguranță 70%;

nevoi fiziologice 85%.

Aceste estimări sunt greu de evaluat, dar ele sugerează că vă puteți aștepta ca publicul să fie mai preocupat de nevoile sale de respect de sine și autorealizare decât de nevoile fiziologice și de siguranță.

Deși cercetările n-au confirmat întotdeauna această parte a teoriei sale, Maslow a sugerat că oamenii pot să nu răspundă unor apeluri adresate vârfului ierarhiei dacă categoriile inferioare de nevoi n-au fost deja satisfăcute. Altfel spus, dacă oamenilor le e foame sau le e teamă pentru siguranța lor, ei nu vor mai fi atenți la un discurs despre construirea respectului de sine. Vorbitorul trebuie să analizeze nevoile publicului într-un anumit domeniu când dorește să abordeze persuasiv un subiect.

Maslow a observat că fiecare schimbare de idei sau acțiuni poate să derive din dorința unei persoane de a-și satisface mai multe categorii de nevoi. Vorbitorul care nu procedează în acest mod ignoră caracterul complex al oamenilor.

Erich Fromm susține că cea mai mare nevoie a omului este cea de apartenență și iubire și că toate celelalte nevoi sunt subordonate acesteia. Astfel, satisfacerea celorlalte nevoi nu este decât un mijloc de a ajunge la satisfacerea nevoii de iubire. El spune că un om mort de foame poate iubi.

Potrivit piramidei lui Maslow, omul, odată satisfăcută nevoie de recunoaștere se consideră mulțumit. El poate fi total nefericit, în cazul în care nevoia de iubire nu i-a fost satisfăcută. De asemenea, așa cum este prezentată nevoia de autorealizare nu implică și satisfacerea nevoii de iubire. De aceea, deși cred că nevoile sunt cele prezentate de Maslow, ele nu pot fi ierarhizate într-o piramidă ci aranjate mai curând într-o rețea în care există conexiuni între fiecare două dintre ele.

1.3.4. Apelul la rațiune

Oratorii de succes nu sunt considerați în general de ascultători ca fiind de părere opusă sau combativi. Acești vorbitori se bazează pe apelul la rațiune, oferă motive sau argumente de ce o atitudine sau comportament este sau nu de dorit, și aduc dovezi în sprijinul acestor motive. În multe cazuri, oratorii folosesc apelul la rațiune pentru a arăta cum au ajuns ei înșiși să aibă încredere într-un fapt sau o conjunctură, să accepte o valoare, sau să aplice o politică. În acest mod, vorbitorul leagă credibilitatea personală și energia emoțională de atitudinile și comportamentele raționale.

Tipuri de raționamente.

Raționamentele sunt de două feluri: deducția și inducția. Acestea sunt bazele teoretice ale oricărui argument.

Raționamentul deductiv pornește de la o problemă generală asupra căreia publicul și vorbitorul sunt deja de acord și ajunge la o anumită concluzie. Unii specialiști denumesc variațiile raționamentului de la general la specific argumente din generalizări și argumente din cauze. Când oratorii dau argumente din generalizări, ei încep prin a discuta un principiu general.

În deducție, vorbitorul începe prin identificarea unei valori sau politici general acceptabile. Ascultătorilor li se poate reaminti că au sprijinit întotdeauna economiile guvernamentale. Apoi li se cere să accepte și un fapt, conjunctură, valoare sau politică mai specifică. În final, vorbitorul recomandă o atitudine sau comportament care să se încadreze în ceea ce este general sau particular acceptat.

Raționamentul inductiv pornește de la un anumit punct cu care publicul și vorbitorul sunt deja de acord și ajunge la o concluzie la fel de specifică, sau la una mai generală. Unii specialiști denumesc variațiile raționamentului argumente din exemple specifice, argumente din efecte și argumente din semne. Argumentele din analogii se bazează pe puncte ale argumentului care au o legătură mai mică între ele. Argumentele din exemple specifice sunt opusul argumentelor din generalizări – vorbitorul pornește de la un subiect clar, bine motivat și ajunge la existența unui principiu general. Argumentele din efecte, la fel, inversează ordinea în argumentele din cauze. Argumentele din semne sunt legate de procesul diagnosticului folosit de doctori: doctorul concluzionează că simptomele semnaleaza o boala.

Raționamentul deductiv și inductiv sunt modele sau structuri prin care oratorii persuasivi își construiesc argumente.

Raționamentul este inutil fără dovezi, care sunt substanța raționamentului persuasiv prin care se demonstrează ceva ascultătorilor. Dovezile sunt de 5 tipuri:

definiția – explicația;

compararea – analogia;

exemplificarea – ilustrația;

citarea – parafraza;

numărul – statistica.

Daca aceste 5 tipuri de dovezi pot fi considerate mijloace de argumentare a răspunsurilor pe care vorbitorul le dă la întrebările ascultătorilor, in vorbirea persuasivă, tipurile de dovezi sunt folosire pentru a susține răspunsul la o întrebare mai importantă a ascultătorilor: „De ce să ne schimbăm atitudinea sau comportamentul ?“

Un rationament nu poate exista fără dovezi.. Dovezile utilizate intr-un discurs persuasiv verificate daca contribuie la o argumentare si un raționamentul actual și confirmat de cel puțin o altă sursă imparțială.

Definiția/Explicația.

Oratorii persuasivi au în vedere alt scop decât revelarea înțelesului cuvintelor. Când se utilizeaza definiții și explicații, se dovedeste că există un acord între vorbitori și public, definindu-l și explicându-l. Definiția și explicația mai pot fi folosite pentru a demonstra că alte dovezi din discursul utilizat sunt relevante pentru raționament – adică, face parte din aceeași categorie cu decizia pe care se doreste sa ia ascultătorii.

Comparația/Analogia

Spre deosebire de oratorii informativi, oratorii persuasivi folosesc comparația sau analogia ca dovadă că schimbarea este de dorit, deoarece este similară cu ceea ce ascultătorii au gândit sau făcut anterior. Uneori, nu se poate defini sau explica précis, sau nu se vrea a fi precis. Comparația sau contrastul va fi in acest caz cel mai bun mijloc de susținere a schimbării.

Exemplificarea/Ilustrația

Exemplele și ilustrațiile pot fi folosite drept dovadă că o schimbare sugerată este realistă, chiar dacă publicul n-a simțit niciodată ceva similar. Dovezile istorice și contemporane ale rezultatelor benefice îi fac pe ascultători să se simtă încrezători față de decizia care li se cere să o ia.

Citarea/Parafraza

Exprimarea autorității în citate și parafraze le permite vorbitorilor persuasivi să folosească acest material ca dovadă. Totuși, spre deosebire de forța persuasivă a altor tipuri de dovezi, forța persuasivă a citării și parafrazei depinde de alte dovezi – credibilitatea sursei.

Numărul/Statistica

Când dovezile trebuie să fie foarte precise pentru a susține un argument, dovezile materiale sau statistice sunt valoroase. Numerele și statisticile necesită frecvent explicații suplimentare. Este posibil, însă, ca aceste cifre să fie insuficiente și să fie nevoie să se explice de ce pierderile nu pot fi înlăturate sau diminuate.

Sociologii au făcut câteva corelații între gradul de inteligență și persuasibilitatea. Astfel, deși la început se credea că oamenii inteligenți sunt greu influențabili, acum se susține ideea că persoanele cu un grad înalt de inteligență sunt ușor de convins printr-un discurs persuasiv care se bazează pe o argumentație logică demonstrativă și aproape imposibil de convins prin generalizări și exemple irelevante. Pe de cealaltă parte, persoanele cu grad mai scăzut de inteligență sunt mult mai receptive la mesajele insistente și agresive care au ca efect o creștere a anxietății.

De asemenea, oamenii care au părere formată despre sine și dacă aceasta este pozitivă, sunt greu de influențat prin metode de persuasiune. Influențele care au drept scop schimbarea sunt respinse cu tărie de persoanele care se autoevaluează în mod pozitiv. Cu cât autoevaluarea este mai negativă, cu atât șansele ca un discurs persuasiv să reușească cresc.

Capitolul 2. Negocierea clauzelor contractuale uzuale

2.1. Conceptul de negociere

Notiunea de negociere semnifica acțiunea de a face negoț, de a incheia afaceri. Astfel, negociatorul internațional Jeffrey Edmund Curry, arata ca negocierea este „o chestiune de dat si luat” in care negustorul „isi refuză orice odihnă si destindere pană in clipa in care incheie targul”.

Diferentele dintre negociere, tranzacție sau relație

Tranzacția semnifică orice gen de schimb reciproc, negociat sau nu, de bunuri aflate in posesia si sub controlul unei părți, cu alte bunuri, aflate in posesia si sub controlul altei părți. Noțiunea acoperă intreaga gamă a schimburilor inter-umane, chiar dacă se referă a bani, produse, servicii, emoții, sentimente sau idei. O tranzacție este negociabilă in măsura in care prezintă un posibil de profit si avantaje pentru toate părțile implicate. Daca părțile sunt independente, autonome si libere să facă sau nu tranzacția, ele vor putea recurge la negociere pentru a descoperi o modalitate reciproc avantajoasă de redistribuire a acestui posibil de profit si avantaje. In urma negocierilor, părțile vor efectua sau nu tranzacția după cum intelegerea negociata le va satisface sau nu interesele. Intr-un fel sau altul, părțile vor cădea de acord si asupra dezacordului dintre ele. In acest caz, tranzacția nu va mai avea loc, chiar dacă negocierea s-a consumat.

Atfel, că negocierea este tot un proces de schimb dinaintea tranzacției. Pe parcursul negocierii, părțile nu schimbă propriu-zis bunurile care fac obiectul tranzacției, ci doar informații, oferte, cereri si concesii reciproce, pentru a stabili de comun acord CE, CAT, CAND si CUM vor da in schimbul a ceea ce vor lua.

In concluzie, negocierea este procesul de comunicare destinat armonizării intereselor si opiniilor părților, cu scopul de a obține un acord asupra condițiilor efectuării tranzacției. O negociere nu conduce in mod automat la o tranzacție. Negocierea nu este tranzacția, ci drumul parcurs de părți impreună către tranzacția negociată, la care se poate ajunge sau nu.

Tranzacția este un schimb concret si temporal intre părțile negociatoare.

2.2. Etapele procesului de negociere

Procesul de negociere poate fi parcurs in pasi succesivi si delimitat in etape distincte. Negocierea este un proces complex si uneori de lungă durată. Negocierea repreyinta un proces de comunicare, relaționare si construire a unor legaturi intre oponenții care se spionează, tatonează, contactează, persuadează, influențează, manipulează si contrează reciproc.

De-a lungul acestui proces, se pot distinge o succesiune de la patru la sase etape. Realizand o sinteză, cele patru etape pot fi definite astfel:

Evaluarea situației si pregătirea strategiei de negociere;

Schimbul de informații si semnale;

Deschiderea si acordarea de concesii;

Obținerea acordului si a garanțiilor.

Parcurgerea celor patru etape oferă un cadru de organizare si administrare a procesului de negociere. Etapele menționate sunt vizibile in negocierile formale si protocolare intre echipe, organizații, misiuni diplomatice si delegații guvernamentale, dar nu neapărat si in cazul unor negocieri spontane si informale intre persoane care se cunosc de multă vreme, cooperează si intrețin relații de afaceri de lungă durată.

Abordarea pe etape ajută la identificarea strategiilor potrivite si la evaluarea situației, in orice moment al procesului de negociere. Mulți negociatorii au căzut de acord asupra faptului că cele patru etape oferă un model cadru satisfăcător pentru administrarea procesului de negociere si un format universal pentru antrenament si manevre de culise.

Desfăsurarea continua a procesului de negociere are nevoie de o detaliere a catorva elemente de strategie colaterale: alcătuirea si mandatul negociatorilor, plasamentul la masa tratativelor si ordinea de zi prezumtivă.

Mandatul negociatorilor

Mandatul negociatorilor este un set de instrucțiuni si imputerniciri pe care negociatorul sef, in

calitate de mandatar, le primeste pe cale orală sau in scris. Mandatul de negociere conține cel puțin următoarele precizări:

cine este negociatorul sef sau seful delegației,

persoanele nominalizate in echipă,

limitele maximale sau minimale ale prețului, termenului de garanție, condițiilor de livrare si plată, condițiilor de calitate, service etc.,

programul orientativ al negocierilor, data finalizării si inapoierii.

La redactarea mandatului participă negociatorul sef si/sau intreaga echipă. In mod normal, mandatul de negociere este un document cu caracter "secret".

Echipa de negociere

In majoritatea negocierilor, in care unul cumpără si altul vinde, oponenții sunt două persoane. In cazurile complexe, care solicită competențe diverse, negocierile se poartă intre echipe. Persoanele care formează echipa pot participa in mod direct la negociere, dar pot avea si rolul de observatori. Mărimea si structura echipei de negociere depinde de diversitatea si amploarea problematicii legate de acoperirea următoarelor domenii:

comercial: preț, livrare, transport, conservare, costuri, riscuri;

tehnic: performanțe, specificații, asistență, service, fiabilitate, mentenanță, piese de schimb, service etc.

financiar: condiții de plată, asigurare, risc, credit, garanții etc.

juridic: clauze contractuale, penalități, instanța care judecă litigii, condiții de reziliere, incetare a obligațiilor, arbitraj etc.

O echipă poate fi alcătuită din membri permanenți si membri atrasi temporar. Pentru tranzacții mici, un negociator poate acoperi mai multe competențe. (Comercialul acoperă si aspecte juridice sau financiare).

Prezența a cel puțin doi negociatori permite folosirea tehnicilor de lucru in echipă. In interiorul echipei este necesară distincția intre membrii care au rol de negociator si cei care au sarcini de consiliere si furnizare de date.

Locul negocierilor

Locul in care se poartă negocierile este un element important deoarece poate oferi părților avantaje inegale. Negocierea pe teren propriu conferă un plus de siguranță si familiaritate. Un alt element care merită considerat este distanța si dificultatea drumului spre locul negocierii. Cel care parcurge distanțe mai mari este dezavantajat. Locul de negociere neutru, aflat in afara teritoriilor si influențelor părților, este recomandat in negocierea afacerilor, ca si in negocierile politice si diplomatice. Locul negocierii poate fi caracterizat prin factorii de ambianță, fusul orar si climatul: temperatură, umiditate, sezon, iluminare, zgomot etc.

Din punct de vedere juridic, in acord cu Codul Comercial si normele de drept civil, pot apararea dificultăți asupra interpretării locului incheierii contractului. Atstfel, partenerii care incheie contractul prin telefon nu sunt considerați persoane "depărtate", iar partenerii care se află la aceeasi masă, sunt considerați "persoane depărtate", chiar dacă comunică prin intermediul unui interpret. Partenerii care incheie contracte prin mandatar sunt considerați persoane "depărtate", numai dacă mandatarul nu are imputerniciri depline. Persoanele care nu negociază față in față si comunică direct, ci doar prin scrisori, telegrame, faxuri, sunt considerate "persoane depărtate".

Plasamentul la masa tratativelor

Modul de plasament a negociatorilor la masa tratativelor poate aduce avantaje reale sau chiar principiale: distanța intre parteneri, unghiurile de vizibilitate, poziția scaunului față de masă, mobilierul, decorul etc. sunt factori care pot influența negocierea. Importanța fiecărui membru din echipă este apreciată prin distanța față de seful delegației negociatorul sef.

Negocierile multipartite

Cresterea numărului de părți implicate intr-o negociere acționează ca un element de franare si uzură. Numeroase acorduri si contracte sunt negociate intre mai mult de două părți contractante. (pot fi incluse si băncile, societățile de asigurări, administrația locală sau guvernele). Dacă sunt mai mult de două părți negociatoare, negocierile se numesc multipartite. In aceasta situatie, vor exista mai mult de două poziții de negociere si zone de conflict. Dacă problema de ansamblu este descompusă in mai multe sub-probleme, ințelegerile multipartite pot fi mai usor de conciliat, pot fi negociate in cupluri separate.

Auditoriul

Organizațiile si persoanele care se adaugă părților negociatoare, fără a participa la negociere, reprezinta auditoriul. Acesta este format din persoane care au rolul de a observa, evalua si informa. De obicei, auditoriul este format din reprezentanți ai presei, ai sindicatelor, ai administrației, ai puterii, ca si de publicul aflat in sală. Chiar dacă rolul său este acela de observator, auditoriul nu rămane complet pasiv, el exercită presiune asupra negociatorilor. Dacă

există, auditoriul nu poate fi ignorat. Auditoriul justifică negocierile purtate "in spatele usilor inchise".

Ordinea de zi

Ordinea de zi poate fi realizata in etapa de existenta a negocierii si promovată apoi spre finalul etapei destinate schimbului de informații, in momentul stabilirii ordinii de zi a intalnirii. Astfel, prima problemă care se va negocia intre părți va fi ordinea de zi a intalnirii. Structurarea timpului obținută astfel exercită o influență considerabilă asupra negocierilor. Timpul intervine atat ca durată limită, cat si ca factor de organizare a procesului. Presiunea timpului este inegală pentru părțile negociatoare. Partea aflată in criză de timp va face concesii cu mai mare usurință.

Ordinea de zi a negocierilor este o chestiune de procedură care stabileste programul denegociere, ordinea aducerii in discuție a problemelor si regulile după care se poartă tratative. Discuțiile la obiect incep după ce procedura este clară.

In negocierea ordinii de zi se au in vedere:

• ordinea problemelor discutate, cu toate consecințele succesiunii sau omisiunii lor;

• durata discuțiilor si a timpului de reflexie, consiliere si documentare la fiecare problemă, in parte.

2.3. Evaluarea situației si alegerea strategiei

Premisele declarării pozițiilor de negociere se construiesc in acest stadiu de pre-negociere, care vizează acțiuni unilaterale, purtate in absența oponentului.

1. Inițierea contactelor si ofertarea preliminară incepe cu o cercetare a pieței in care sunt investigate, „spionate” si cărora vor fi destinate ofertele sau cererile de ofertă. Dacă se află pe o piață străină, va trebui insusită incipient legislația si uzanțele comerciale specifice, posibilitățile de distribuțdițiile de promovare etc. Sunt culese primele informații despre situația financiară, solvabilitatea si reputația țintelor. Simultan, sunt culese si informații despre concurență. Se incearcă estimarea celui mai bun moment sau a celei mai bune conjuncturi in care să fie lansate oferta sau cererea de ofertă.

Modalități de stabilire a legăturilor de afaceri sunt de la telefon, fax, corespondență clasicăsi Internet pană la reprezentanțe comerciale, ambasade, camere de comert, comisionari si contacte directe. Cele mai bune rezultate se obține prin contact direct, dar avand si costurile mari. Cele mai accesibile si ieftine contacte directe sunt posibile la targuri si expoziții. Cand partenerul nu este accesibil direct, se recurge la intermediari sau corespondență. Un rol important il pot avea scrisorile de prezentare, ofertele si cererile de ofertă.

Oferta

Oferta este o propunere de incheiere a unei tranzacții, alaturi de documentația tehnică si comercială minimală. Cand se urmăreste perfectarea contractului printr-o simplă acceptare, ferta

trebuie să indeplinească trei condiții:

să fie fermă, adică făcută cu intenția de a se obliga sub aspect juridic;

să fie precisăsi specifică, fără referirii ambigue care dau interpretări echivoce asupra contractului;

să fie completă, adică să conțină toate elementele contractului sugerat.

Acceptarea unei oferte trebuie intruneascăsi trei condiții:

să rezulte dintr-o manifestare de voință expresă ori tacită. Acceptarea tacită se exprimă fie prin inceperea expedierii mărfii sau plata prețului, fie printr-un alt act care semnifica inceperea executării contractului;

să corespundă intru totul ofertei, prin intreg conținutul ei;

să se producă intr-un moment in care oferta mai este incă valabilă.

Unele oferte pot conține texte cu mențiuni de genul: "oferta va fi considerată acceptată dacă nu se răspunde expres sau dacă nu se returnează marfa (proba, esantionul, mostra) in termen

de …"

Atat timp cat ofertantul si destinatarul ofertei nu s-au legat prin contract, oricare dintre ei se poate răzgandi si comunica celuilalt revocarea. Jurisprudența afirmă totusi un principiu dupa care: "Propunătorul are drept să retragă propunerea pană ce nu a luat cunostință de acceptare".

Oferta trebuie să respecte o serie de condiții de conținut si formă, să respecte uzanțele comerciale si eticheta afacerilor, să prezinte claritate, precizie, conciziune, aspect etc. Oferta poate fi si facultativă, adică fără obligații din arteaemitentului. In acest caz, vanzătorul poate retrage sau modifica oferta, fără efecte juridice. In cazul ofertei ferme, marfa trebuie păstrată pană la finele termenului de opțiune acordat destinatarului.

Termenul de opțiune ia sfarsit după prima tranzacție la nivel de comandă acceptată. Oferta consideră refuzată dacă nu este acceptată in termen.

Cererea de ofertă

Cererea de ofertă reprezinta propunerea de cumpărare a unui produs sau serviciu, alaturi de un minim de documentație. Documentația tehnică asociata poate fi tema de proiectare sau un caiet de sarcini. Sub aspect juridic, cererea de ofertă are acelasi regim cu oferta, ea reprezinta oferta de a cumpăra ceva anume. Sub aspect tehnic si comercial, conținutul si forma unei cereri de ofertă diferă in functie de produs sau serviciu, in functie de piață sau de lun client. Cererea de ofertă poate fi reprezentata de un simplu anunț pană la o licitație internaționala, organizate pe baza unui caiet de sarcini. Cererea de ofertă determina o comandă sau ofertă fermă de cumpărare in care se semnaleaza produsul, cantitatea si pretul.

Rolul de bază a ofertei si a cererii de ofertă este aceea de a iniția tratative comerciale, dar pot folosi si ca instrumente de informare si cercetare de piață.

Al doilea pas: Evaluarea situației de negociere

Exista patru tipuri principale de situații de negociere, conform celor patru cadrane ale

matricei situaționale.

Cadranul I: Simpla coordonare – situația de negociere cea mai neevoluată, in care miza este mai mica si interesul pentru o viitoare relație este limitat, este cea redata in colțul jos stanga. Aici, importantă este doar coordonarea miscărilor oponenților.

Cadranul II. Tranzacțiile – cadranul din dreapta jos: importanța unei relații viitoare este limitată si miza este mare. Tranzacții obisnuite pentru acest gen de situații de negociere sunt: vanzarea-cumpărarea de terenuri, de imobile, masini sau companii, fără păstrarea echipei de management. Relația dintre părți este irelevantă, iar castigătorul va lua mai mult sau chiar totul dacă se tocmeste.

Tabelul 2.1. Matricea situațională a negocierilor

(sursa: Prutianu, Ștefan, Antrenamentul abilităților de negociere, Polirom, 2007)

Cadranul III. Relațiile – cadranul din stanga-sus, reprezinta o situație de negociere opusă celei anterioare, in care relațiile contează mai mult decat obiectul negocierii care are un caracter secundar.

Din această categorie fac parte negocierea conflictelor mici (căsnicii si prietenii), dintre membrii unui echipaj, negocierile intre părinți si copii sau dintre rude implicate in partajul unei succesiuni, negocierea unor facilități si oferte salariale neobisnuite persoane legate de istoria organizației prin merite excepționale din trecut, pentru intreprinzători, manageri, artisti sau sportivi de excepție,.

2. Alegerea stilului si strategiei potrivite cu situația

Persoanele competitive sunt mai potrivite pentru negocierile de tipul tranzacțiilor, unde contează miza. Persoanele cooperante sunt mai potrivite pentru a negocia situațiile de tip relații si simplă coordonare, in care nu intervin conflicte importante de interese si miză. Situațiile de negociere de tip miză si relații determina negociatori mai profesionisti si imaginativi, care impletesc in doze potrivite stilul cooperant cu cel competitiv.

4. Evaluarea cazului părții adverse

Practic, in această etapa este studiata situația de negociere din punctul de vedere al celeilalte părți. Pentru a-i anticipa miscările, este nevoie să se emită ipoteze asupra reactiilor probabile ale părții adverse. Apoi, ipotezele trebuie testate.

Anticiparea scopurilor partenerului, a percepției sale asupra situației si determinarea aproximativa pozițiilor sale de deschidere si ruptură trebuie realizate in paralel si in concordanță cu scopurile proprii. Una din metodele eficace este simularea negocierilor. Intregul program de negociere poate fi testat si revizuit in urma unor negocieri simulate, care pregătesc din timp alternative strategice si tactice. Existența lor ajută la păstrarea inițiativei si prezintă avantajul de a avea la dispoziție replici, expresii si formulări studiate din timp.

5. Crearea documentelor suport ale negocierii

Negociatorii buni nu vor accepta să se aseze la masa tratativelor mai inainte de a intocmi sistematic asa numitele documente suport ale negocierii:

dosarele de negociere pe domenii de competență;

agenda de lucru si calendarul negocierilor,

bugetul negocierilor

proiectul de contract, in limba romană, in limba oponentului si intr-o limbă de circulație internațională,

planul de negociere;

Toate aceste documente sau măcar unele dintre ele sunt regăsite in procesul de negocieri, chiar dacă este vorba de afaceri mari sau mici si chiar dacă contractul este intern sau extern.

Planul de negociere

In principiu, planul de negociere reuneste si imbina elemente precum:

I. Problema de rezolvat

Vom negocia cu ……………………………. (Persoana, echipa)

pentru a rezolva ………………………………………..(Problema)

II. Obiectivele specifice

Asteptările: Rezonabile sau inalte

Limitele de negociere: Maxime sau minime, după caz

III Interesele

Ale noastre: Ale oponentului:

Interes comune:

Interese divergente:

IV. Sursele de putere si parghiile de control

Ale noastre: Cea mai bună alternativă la negociere

Ale oponentului: Cea mai bună alternativă la negociere

Cine are mai mult de pierdut dacă nu se obține acordul?

Putem imbunătăți alternativa oponentului?

Putem să-l influențăm?

V. Evaluarea situației de negociere

Asa cum o vedem noi: Tranzacție, Relație, Tranzacție, Relație

Asa cum o văd ei: Miză-relație, Simplă coordonare, Miză-relație, Simplă coordonare

VI. Stilul si strategia

Ale noastre: Stilul nostru de bază este ……………….

Ale lor: Stilul lor de bază pare să fie………

Asa stand lucrurile, pentru inceput, ar trebui să se adopte strategia: ……………..

Competiție – Concesie;

Cooperare – Evitare;

Compromis;

Concesie;

Eschivă;

Strategia la care mă astept din partea lor ar putea fi ……………………………….:

VII. Deschideri si propuneri posibile

De partea noastră: …………..

De partea lor:……………………

VIII. Alte elemente care contează

Este nevoie de o coaliție? Pot avea un aliat?

Este necesară implicarea unui terț?

Mandatul de negociere este clar?

Negocierea rămane bilaterală sau este multiplă?

Componența echipei, rolurile coechipierilor, limitele lor de competență?

Termene calendaristice, succesiunea si durata rundelor?

Ordinea de zi?

Locul negocierilor si plasamentul la masa tratativelor?

Planul de negociere este mai curand un document de recapitulare si sinteză decat un instrument operativ de lucru. El poate totusi oferi un plus de increder si de prudență.

2.4. Schimbul de informații

Etapa schimbului de informații cuprinde mutările premergătoare deschiderii propriu-zise a negocierilor. Durata ei este extrem de variabilă: de la cateva secunde pana la un amplu protocol de prezentare, schimb de onoruri, daruri, intrebări si răspunsuri străine obiectului negocierilor.

Scopurile care urmează a fi atinse in etapa schimbului de informații sunt:

1) crearea unui raport de comunicare destins,

2) obținerea de informații asupra intereselor si problemelor părților

3) semnalarea asteptărilor si parghiilor de influență.

Schimbul de informații are o natură strategică in negocieri.

2.5. Deschiderea si acordarea concesiilor

Negocierea propriu-zisă incepe o dată cu declararea pozițiilor de intrare in negociere. Acordul este posibil incepand de la poziția de ruptură minimală pană la cea maximală, ambele fiind poziții de ies negociere si ambele fiind secrete. Practic, tot ceea ce s-a intamplat in acel capitol acoperă etapa procesului de negociere propriu-zisă in care ne aflăm acum. Doar din rațiuni didactice, am rupt din proces acea etapă, pentru a o trata de sine stătător.

Argumentația si demonstrația au rolul de a consolida pozițiile de negociere declarate, prin argumente, probe si demonstrații. Vor fi prezentate atatea argumente cate sunt necesare si suficiente, formulate clar, precis si logic in raport cu interesele urmărite, folosind limbajul familiar interlocutorului. Superlativele si formulările bombastice vor fi evitate. Credibilitatea creste cand discursul este concret si precis: asta inseamnă nume, cifre, locuri si exemple de clienți mulțumiți.

Tehnicile de persuasiune care au rolul de a intări argumentele pot fi atat cu influență pozitivă, cat si negativă. In categoria celor pozitive se regăsesc promisiuni, recomandări si recompense. Recomandările pot lua forma unor promisiuni vagi, care nu angajează direct, dar influențează comportamentul. Tehnicile de persuasiune cu influență negativă se bazează pe avertismente, amenințări si represalii.

Persuasiunea nu se rezumă la mesajele strict verbale, este folosit si limbajului trupului care exercită o presiune psihologică mai subtilă: tonul si inflexiunile vocii, accentul, ritmul vorbirii, pauzele dintre cuvinte si perifraze, tusea, căscatul, tăcerile, zambetul, incruntarea, privirea, mimica, postura, gestica, aspectul exterior etc.

Renunțarea unilaterală la una sau mai multe poziții declarate pentru a favoriza ințelegerea părților reprezinta o concesie. Legea psihologică a reciprocității ne asigură că, la concesii se va răspunde tot cu concesii. In negocieri, se acordă concesii reale, care sacrifică interese autentice, dar si concesii false, care renunță la pretenții formale. Falsa concesie reprezinta un truc.

Adesea, punctul de trecere la concesii este semnalat prin aceea că, obosiți si grăbiți, negociatorii atacă aspecte colaterale, precum locul in care vor semna documentele sau modul in care vor sărbători acordul. Un bun negociator va continua argumentația atata timp cat oponentul face incă acelasi lucru.

Renunțarea reciprocă la unele pretenții si acordarea de concesii la schimb, cu scopul de a debloca tratativele si a apropia acordul reprezinta un compromis.

Obiecțiile: atunci cand nu exista concesii, vor exista obiecții. Acestea pot fi formale, realizate din rațiuni tactice, sau obiecțiile reale, motivate de interese durabile, care nu trebuie demontate, ci rezolvate. Negociatorii buni nu se tem de obiecții. In plan psihologic, ele sunt semnale ale interesului, indicii că direcția este bună. Obiecția semnalează faptul că clientul este in dubiu si are nevoie de informații noi sau de incă un mic impuls pentru a se decide. Obiecțiile false sau tactice sunt formulate pentru a ascunde adevărata problemă. Chiar de natura lor, trebuie tratate cu atenție, politețe si ingăduință.

Intre căile de combatere a obiectiilor, se pot aminti:

folosirea lor ca punct de plecare pentru lansarea de noi argumente, reformularea in termeni mai favorabili,

amanarea temporară a discuțiilor cu un time out care expediază obiecția ulterior,

tăcerea strategica si ignorarea celor suspecte a fi false;

oferirea de recompense echivalente;

anticiparea obiecției si demontarea in faza de prezentare a ofertei.

Depăsirea impasurilor

Concesiile unilaterale sunt percepute ca semne de slăbiciune. Negociatorilor le sunt pur si simplu interzise concesiile care nu sunt condiționate de concesii la schimb. Acordul poate fi obținut intr-o singură rundă, dar si secvențial, sub forma unor acorduri parțiale, pe probleme distincte. Cel mai adesea, acordul rămane doar un compromis acceptabil.

Introducerea pretențiilor care nu sunt negociabile provoacă adesea tensiune si ostilitate

dinspre partea "lezată". Situația trebuie bine cantărită. Principiale sunt transparența si negocierea totală, dar existăsi situații in care cererile nenegociabile sunt admise, chiar dacă prima reacție este aceea de a riposta. Aspectele in care una dintre părți consideră că nici un compromis nu este posibil pot fi tabu-uri religioase, restricții politice (usi inchise, alianțe secrete), dar si uzanțe comerciale de genul: "costurile nupot fi divulgate", "păstrarea secretului comercial…")

2.6. Obținerea acordului si a garanțiilor

Ultima etapa a procesului de negociere va obține acordul părților, iar ultima va obține garanția respectării acordului. Inchiderea negocierilor poate fi prilejul unor mari anxietati. Majoritatea negociatorilor apelează la tehnici de incheiere a negocierii prezentate mai jos:

„Efectul deficitului” desemneaza tendința de a ne dori un lucru cu atat mai intens cu cat el este mai aproape de a se epuiza. Astfel, nici oponenților nu le place să piardă oportunitățile. Desigur, folosirea acestei parghii psihologice incepe incă in etapa schimbului de informații, dar eficacitatea ei este maximă la inchidere. Efectul de deficit mizează pe un răspuns emoțional si nu pe rațiune.

Competiția creează deficit: negociatorul abil va insinua că lucrul pe care il are le este la mare căutare si, drept urmare, are sumedenie de alternative. Sub imperiul efectului de deficit, oponentul ar putea intra in panică. Isi va exprima grăbit acordul, pentru a o lua inaintea concurenților.

Termenele limită creează deficit determina senzația că, o dată cu trecerea timpului, ocazia vizată de oponent se spulberă poate grăbi exprimarea acordului. Unii negociatori folosesc efectul deficitului de timp prin fixarea unor serii de termene limită, cate unul pentru fiecare din componentele ofertei. La expirarea fiecărui termen scadent, componenta vizată este retrasă. –

Părăsirea mesei tratativelor creează deficit. Retragerea de la masa negocierii pare spontană si primitivă. Adesea insă, ea nu-i deloc un gest impulsiv, ci un teatru dur, menit să creeze brutal efectul de deficit.

Ciupeala finală si supraangajamentul: dorința firească de a nu admite esecul după ce am investit timp si energie intr-o negociere ne face vulnerabili. Pe măsură ce creste investiția de timp si efort in procesul de negociere, creste si angajamentul nostru de a ajunge la o ințelegere. Pentru asta, incepem să fim tot mai concesivi si să sacrificăm tot mai multe interese.”

Impărțirea diferenței: constă in aceea că fiecare parte face concesii egale si simultane pană la jumatatea distanței dintre pozițiile lor de negociere. Ideea de bază este aceea că cel mai probabil si just punct de acord probabil se află exact la jumătatea distanței dintre pozițiile de deschidere.

alte tehnici de forțare a obținerii acordului in vanzări: oferirea unei alternative finale, oferirea unui serviciu sau a unei concesii finale, acrosajul sentimental, intrebarea directăsi altele.

Finalitatea pragmatică a unei negocieri nu este doar aceea de a ajunge la un acord, ci de a obține garanții ferme că va fi respectat si apărat de toate părțile.Rolul garanțiilor este tocmai acela de a angaja ferm părțile negociatoare in respectarea ințelegerii. In multe negocieri, o simplă strangere de manăsi cuvantul dat sunt garanții suficiente dacă există incredere. Alteori insă este realmente nevoie de instrumente de angajament mai sigure cum ar fi: crearea unor depozite, obținerea unor scrisori de garanție bancară, semnarea unor comenzi ferme, semnarea unor protocoale si, desigur, semnarea unor contracte in care este menționată explicit penalitatea.

Adesea, ceremoniile ocazionate de obținerea unui acord au si rolul de a crea evenimente si oferi mărturii colective care să garanteze respectarea sa. Comunicatele de presăsi reportajele aduc alte garanții si mărturii colective. Acordul trebuie consemnat intr-un inscris, cu mențiunea explicită a termenilor conveniți.

Capitolul 3. Practici curente in negocierea clauzelor contractuale uzuale

3.1. Studiu de caz 1: Negocierea clauzelor uzuale ale unui contract de vanzare-cumparare intre S.C. Galletti si compania Volskbank

3.1.1. Prezentarea Societatii GALLETTI

Înființată în 2000, GALLETTI este un fabricant italian de aparate de climatizare care a reușit să câștige experiență pe plan local, oferind partenerilor săi profesionalism și siguranță, și reușind să-și câștige o poziție între reprezentanțele de profil de pe piața din Italia, poziție care se dorește a fi consolidată pe viitor.

Firma Galletti desfășoară următoarele genuri de activități de bază:

1. Comerțul cu:

aparate de condiționare a aerului și materiale însoțitoare;

ventilatoare și materiale însoțitoare;

utilajul și instalațiile termoenergetice;

materiale însoțitoare.

2. Lucrări și servicii:

montarea utilajului și instalațiilor din industria climatului;

reparația curentă și capitală a utilajului și instalațiilor din industria climatului;

oferirea serviciilor de întreținere curentă a utilajului și instalațiilor din industria climatului.

Alte servicii auxiliare:

comerțul, montarea, reparația și întreținerea curentă a utilajului de generare a curentului electric;

proiectarea sistemelor din industria climatului;

alte activități de arhitectură, inginerie și tehnică, legată de construcții civile.

Pe lângă aceste activități de bază statutul societății mai prevede și:

producerea materialelor de construcție;

activitatea de mediere, import-export, etc.;

alte genuri de activitate, ce nu sunt interzise de lege și care contribuie la realizarea scopului principal al societății sau utilizarea cât completă a patrimoniului ei.

Societatea mai poate desfășura anumite genuri de activitate, care necesită autorizare prin licență, numai după obținerea licențelor în cauză în modul prevăzut de Lege și de alte acte normative în vigoare.

Pentru desfășurarea activității sale Galletti, are licențele necesare și dispune de certificate de conformitate pentru produsele comercializate.

Societatea are o rețea de distribuție limitată. De fapt, procedura în vigoare pentru majoritatea exporturilor este de a vinde produse „ex-works”. Situația achizițiilor exprimată în cifre s-ar prezenta în următorul mod:

Preț de vânzare: 450 € pentru fiecare ansamblu de articole (reducere maxim autorizată 4% pentru cel puțin 10aparate).

Comision: 0,5%

Garanție: 2 ani.

Modalitate de plată: credit documentar scadent la 30 zile

Livrare: 3 luni fără opțiuni, o lună mai puțin reprezentând un plus de 2% din cost de fabricație.

Servicii post vânzare vor fi analizate ulterior.

Marja netă: 12 %. Fiind necesară păstrarea unei marje nete totale de minim 6%.

Stoc piese de reparații standard: 100 € .

Vopsire personalizată: 8 € ,

Transport+ asigurare: 24 € pe aparat.

Taxa cu dobânda anuală: 12%.

Garanție suplimentară: 4 € /aparat și pentru o garanție standard în avans.

Revizie: 5 € /de aparat pe an.

Mărire anuală a tarifelor: maxim 2,5%

3.1.2. Compania VOLKSBANK

Grup Volksbank – Österreichische Volksbanken – AG (ÖVAG) a fost infiintat in Austria in anul 1922 ca institutie centrala a mai multor cooperative de credit regionale organizate pe sistemul Schulze-Delitzsch. In 1850 Hermann Schulze-Delitzsch a conceput un sistem deosebit de avantajos prin care micii mestesugari aveau acces la resurse financiare fara a plati dobanzi covarsitoare. Astfel s-a nascut prima cooperativa de credit, cunoscuta sub numele de Volksbank.

In 1859, la numai noua ani dupa lansarea primei cooperative de credit erau deja infiintate 183 de Volksbanken-uri, cu 18,000 de membri in Prusia de Est si Saxonia. Este remarcabil faptul ca, de-a lungul istoriei lor de peste 150 de ani, nici una dintre aceste banci nu a dat faliment.

In prezent grupul Österreichische Volksbanken – AG este in procent semnificativ detinut de 67 de "Volksbank-uri" (banci cooperatiste) independente, avand peste 550 de unitati bancare, peste 5.300 angajati si peste 1.500.000 de clienti, cu o cota de piata de 10% in Austria.

Pe data de 19 septembrie 2012, Comisia Europeana, a aprobat planul de restructurare dezvoltat de catre Österreichische Volksbanken-AG, ca urmare a crizei financiare si economice, in vederea restabilirii profitabilitatii pe termen lung. Aprobarea cuprinde masuri ce au fost introduse in 2009, dar si masurile de sprjin agreate cu Statul austriac la sfarsitul lunii aprilie, 2012.

Pe data de 18 septembrie, 2012, Autoritatea de supraveghere a pietei financiare din Austria a aprobat noua asociatie a ‘Volksbank-urilor’ (Kreditinstitute-Verbund), in conformitate cu Sectiunea 30 a Actului Bancar Austriac, astfel ca toate masurile cu privire la stabilirea noii asocieri dintre ‘Volksbank-urile’ regionale si VBAG, in calitate de corp central, au fost indeplinite.

Structura actionariatului VBAG:

Volksbanken Holding eGen: 51.6 %

Republic of Austria: 43.3 %

DZ Bank AG: 3.8 %

Raiffeisen Zentralbank Österreich AG: 0.9 %

Others: 0.4 %

3.1.3. Obiectivele contractului

Obiectivul companiei este de a crea legături comerciale cu acest fabricant și să modernizeze aparatura de climatizare. Societatea dorește aparatele in culorile companiei și avand inscriptionat numele. Acestea trebuie să fie înlocuite: 1000 de aparate in urmatoarele 3 luni. Reprezentantul echipei de negocieri este conștient că poate fi un excelent client în contactul cu Italia

Cifre privitoare la contract:

Preț de vânzare : 450 € /aparat de climatizare.

Costul transportului + asigurare: 20 € /aparat de climatizare.

O lună de întârziere: piață pierdută de 10 000 € .

Taxa cu dobanda anuală: 12%.

După construirea unui climat de încredere durabil, trebuie exprimate beneficiile pentru care cele doua parti să facă afaceri împreună, construirea unui plan de reînoire a aparaturii de climatizare VOLKSBANK și concluzionarea primei comenzi în cei mai buni termeni.

Punctele aduse în discuție de GALLETTI

Prețul de vânzare al unui aparat de climatizare este de 450 €, ceea ce reprezinta prețul de bază al aparatului. Termenul de plată este de 30 zile cu credit documentar. Aceasta reprezinta oferta standard pentru noii clienți.

Un stoc de piese de schimb de 1000 € este pus la dispoziție pentru a evita întârzierile cu eventualele reparații.

Termenul de livrare este de 3 luni pentru aparatele standard. Modificările sau îmbunătățirile vor prelungi acest termen până la 5 luni maxim. Oferta este valabilă pentru minim 100 aparate.

În vederea acestei colaborări și după ce au luat la cunoștință buna reputație din zonă, sa trecut la realizarea unui parteneriat. Din motive de securitate, de fiabilitate și valabilitate a garanției, clientii au fost solicitati sa efectueze reviziile în puncte de lucru autorizate.

Firma a sugerat o garanție standard clienților cât și o extra-garanție valabilă 4 ani pentru un cost de 10 € pe aparat.

Serviciul post-vânzare e asigurat în garaje autorizate din motive de rapiditate și eficacitate a intervențiiilor. Acestea sunt necesare pentru a putea schimba piesele în siguranță și la cost scăzut. Tarifele sunt „ex-works”.

Punctele aduse în discuție de VOLKSBANK

Bugetul firmei este de 450€ pe aparat de climatizare, ceea ce reprezinta un discount de 10% pentru fiecare aparat. Pentru comenzi mari, compania cere, în general, 90 de zile pentru a avea o marjă de manevră cu băncile. Ar fi fost convenabil să existe un stoc de piese de schimb, dar compania ar prefera sa trateze separat această condiție contractuală și să obțina o reducere a comenzii de 30% pentru a evita mobilizarea unei sume mari de bani pentru o perioadă lungă de timp. În ceea ce privește termenii de livrare, compania a contactat întreprinderea, in idea ca aceasta va fi capabila capabila să livreze aparatele echipate sub 3 luni. Compania are intentia de a comanda un numar de 10000 aparate, iar condițiile de cumpărare sunt interesante. Compania mai doreste sa aiba pe aparatura instalate semnalmente care să pună în valoare compania si serviciile aesteia; sa fie evidentiate culorile societății, și numele pe prelate.

Desfășurarea negocierilor

Locul ales pentru de desfasurarea negocierilor a fost ales in cadrul unei sali de conferinta puse la dispozitie de Centrul de Sprijinire si Dezvoltare a Afacerilor din Iasi.

Inceperea negocierii a fost programată la ora 8.30, astfel încât să evite pe cât posibil intrarea în sala de tratative în contratimp cu ritmul biologic. Durata unei ședințe de negociere a fost de 60 de minute, deoarece peste această limită negociatorii se concentrează mai greu iar atentia și randamentul scade. În vederea limitării duratei tratativelor, ședințele au fost programate cu o oră înainte de masa de prânz.

După stabilirea locului de desfășurare a negocierilor și stabilirea unei ordini de zi adecvate s-a trecut la crearea premiselor pentru prezentarea ofertelor și primirea cererilor. Negociatorii din ambele echipe s-au documentat asupra concurenței posibile, legislației și uzanțelor comerciale, capacitatea pieței. Construirea din timp a unei relații amiabile cu partenerul de negociere s-a dovedit de un real ajutor.

Pentru fiecare din cele două companii s-a stabilit echipa de negociatori a cărei componența a fost determinată de natura tranzacției. S-au ales câte 4 reprezentanți pentru domeniile în care s-a desfășurat negocierea:

comercială: preț, politică comercială, livrare, transferul riscurilor și al cheltuielilor, etc.;

tehnic: calitate, specificații, ambalaj, know-how, service;

juridic: condițiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj;

financiar: condiții de plată, asigurare, credit, garanție.

Dearece prima impresie își pune amprenat pe desfasurarea întregii negocieri, deshiderea disutiilor a debutat cu un salut politocos si prietenos din partea ambelor echipe de negociatori, fiecare pertener menționand avantajele și foloasele pe care le poate obține celalalt partener purtând negocierea în curs.

Avantajele si foloasele enuntate de echipa Galletti sunt sintetizate in tabelulul de mai jos.

Tabel nr. 3.1. Limite inferioare și superioare pentru Galletti

Avantajele si foloasele enuntate de echipa Volskbank sunt sintetizate in tabelulul de mai jos.

Tabel nr. 3.2. Limite inferioare și superioare pentru VOLKSBANK

Fiecare partener a avut in vedere ca este mai important să puna întrebări și să asculte cu atenție decât să vorbeasca, informațiile castigate în acest fel putand fi folositoare pentru negocierea în curs, dar și pentru eventuale negocieri viitoare.

La începutul negocierilor s-a folosit tactica înțelegerilor pas cu pas, permițând celor două părți să se cunoscă mai bine, să capete o încredere reciprocă.

Această strategie a avut o serie de avantaje:

dezvăluie mai multe despre personalitatea partenerului și intensitatea dorințelor acestuia.

o ascultare atentă poate dezvălui zone slabe în structura de putere a celeilalte părți.

oamenii au nevoie de apropiere – lucru satisfăcut, în parte, de înțelegerile pas cu pas.

discuțiile pas cu pas permit unui om să se retragă onorabil din situațiile dificile și, în același timp, să îndeplinească cerințele comportamentale ale celor pe care îi reprezintă.

După ce primele înțelegeri s-au desfășurat normal și fiecare parte a obținut rezultatele scontate, s-a trecut la rezolvarea problemelor mai dificile.

Austriecii au sosit la negociere pregătiți cu documente și cifre care să le susțină argumentele, aceștia s-au impus pe durata negocierilor printr-un stil autoritar și ușor arogant.

Ca tehnică de prezentare și discutare a ofertei a fost folosită abordarea de tip „lider”, negociatorul austriac prezentându-și oferta și răspunzând la întrebările și obiecțiile partenerului italian

In cadrul desfasurarii negocierilor, a fost sesizata intenția manipulării. De exemplu, discutandu-se asupra clauzei privind capitolul Utilizare pentru publicitate, seful echipei de negociatori ai companiei Volksbank a spus:

„Suntem amândoi oameni de afaceri cu experiență, care negociem la un nivel înalt. Sunt sigur că și dumneavoastră sunteți de părerea că nu trebuie să ne concentrăm asupra fiecărui fleac..”

Negociatorii celor doua companii au cantarit bine fiecare intentie de manipulare, incercand sa isi dea seama daca dacă, din această manipulare, se poate alege cu dezavantaje. Semne ale manipulării au existat si in cazul negociatorilor de la Galletti, care au deschis discutia privind clauza Accesorii și opțiuni, cu următoarele expresii de negociere:

„Mă bucur să discut cu un partener atât de experimentat cum sunteți dumneavoastră. Mulți oameni se tem în ziua de astăzi să ia decizii rapide. La urma urmei, viteza de reacție și rapiditatea luării deciziei sunt factori care duc la succesul unei companii, așa că sunt sigur de înțelegerea dumneavoastră că este necesar să luăm o decizie aici, pe loc.”

Scopul acestei exprimări a fost de a forța ehipa adversa sa ia o decizie în interesul manipulatorului (compania Galletti). Negociatorii echipei Volsbank nu s-au lasat influențati să ia o decizie rapidă, vrand sa cântăreasca încă o dată consecințele unei astfel de decizii. Astfel, raspunsul negociatorului sef al companiei Volksbank a fost un raspuns defensiv:

„Da, îmi place să iau decizii, iar compania noastră are un succes atât de mare, pentru că gândim cu atenție fiecare decizie.”

Defensivă sau atac

In desfasurarea negocierilor, echipa negociatorilor de la Volskbank au avut uneori un comportament rigid, cu tendinte de atac, fiind cateodata neincrezatori. Ei au construit un zid imaginar în jurul lor în scopul de a se proteja. Astfel, echipa celor de la Galleti, mai intai si-au convins partenerii că negocierea va fi onestă și că se va face în așa fel încât ambele părți vor avea de câștigat.

Atunci când partenerul austriac a atacat, negociatorul sef al italienilor i-a atras atentia prietenos asupra comportamentului său:

„Am sentimentul că atacurile dumneavoastră sunt foarte personale. După părerea mea, purtând o discuție la obiect, putem ajunge mai repede la finalul dorit.”

El a raspuns supărării provocate partenerului austriac de o întrebare, părere sau o exprimare printr-o scuză, fapt care a facut posibilă continuarea constructivă a discuției:

„Îmi pare rău, cred că nu am ales cea mai fericită exprimare”.

Negociatorii de la Galletti au folosit această metodă, chiar dacă supărarea austriecilor era justificată sau nu. Scuzele lor au aratat partenerului de negociere că echipa italienilor înțelege situația, astfel incat se poate reveni la subiect și se poate crea si continua o discutie constructivă.

Susținerea puterii de convingere prin vorbire a fost posibila printr-o adresare potrivită la momentul potrivit. Cele doua echipe de negociatori si-au sustinut argumentarile optim atunci când au prezentat avantajele și foloasele în așa fel încât partenerul s-a simtit adresat personal. Astfel, in timpul argumentării, negociatorii de la Volksbank au fost evitat, pe cat posibil, forma de adresare impersonala, utilizand adresarea „Dumneavoastra”, care aduce avantaje precum:

permite prezentarea directă a foloaselor;

este o adresare personală, individuală;

este scurtă și concisă.

Negociatorii echipei Galletti, discutand asupra clauzei privind Modalități și termeni de plată…, au utilizat insa si forme de adresare impersonala, fapt care a creat impresia că ei insisi nu sunt convinsi de acest aspect:

„Se spune că înțelegerile scrise sunt de recomandat.”

Sau, discutand asupra clauzei privind Termenii și condiții de livare, frazele:

„Ar trebui să se prevadă și un termen de preaviz pentru această colaborare”

nu au determinat decat faptul ca au fost ignorate de partenerul austriac, el fiind de altă părere.

Formula „Eu” a fost de asemenea folosita atunci când s-a să se sublinieze propriile dezacorduri sau nemulțumiri:

„Sunt dezamăgit de faptul că dumneavoastră apreciați atât de puțin propunerea mea.”

(Negociatorul sef al echipei Galletti)

Formula „Eu” a fost utilizata optim si în discuții orientate spre găsirea unei soluții și pentru a face clar faptul că negociatorul este dispus să accepte si alte opinii:

„Eu sunt de părere că…”

(Negociatorul sef al echipei Volksbank)

Forma „Noi” a fost folosită atunci când a fost instalata deja o atmosfera de încredere. Această formă a avut scopul de a sublinia punctele de vedere comune:

„Să sintetizăm rezultatele după cum urmează…”

(Negociatorul sef al echipei Galletti)

Formularea pozitivă

In desfasurarea negocierilor, discutand asupra clauzei privind Termenii și condiții de livare, echipa celor de la Galetti au folosit modalitati de a exprima lucruri pozitive într-o manieră negativă:

„Cu siguranță, nu veți regreta dacă veți agrea contractul.”

„Nu greșiți cu nimic fiind de acord cu propunerea noastră”

Prin această exprimare, însă, partenerul austriac de negociere va auzi două verbe: „a regreta” și „a greși”, care ar putea crea efectul invers dorit. Sesizand acest aspect, in discutia urmatoarei clauze, negociatoriii italieni si-au schimbat tactica, lasand o impresie mult mai bună folosind exprimarile:

„Vă veți bucura foarte mult agreând contractul sugerat”

„Dându-vă acordul, faceți cel mai bun lucru.”

În procesul argumentării s-au distins mai multe etape :

delimitarea momentului optim de abordare a interlocutorului pentru a iniția dialogul;

identificarea cunoștințelor partenerului asupra scopului și a obiectului argumentării;

recapitularea cunoștințelor proprii asupra partenerului pentru a le folosi în stabilirea comportamentului în timpul argumentării;

stabilirea posibilităților și a limitelor în ceea ce privește compromisurile pe care partenerii le pot face;

prefigurarea obiecțiilor, a acceptării sau a respingerii acestora;

alegerea unor argumente valabile în cazul respingerii unor noi condiții;

adoptarea permanență a unei argumentări care să faciliteze încheierea tranzacției.

In timpul argumentării au fost evitate cuvinte sau expresii care ar putea crea impreasia de nesiguranta: de fapt… în mod normal… în principiu… poate… eventual… Tot in acest scop, ehipele de negoiere au evitat si folosirea verbelor la timpul conditional (optativ): ar putea, ati avea, ar fi. In timpul argumentarii s-au folosit exprimari convingatoare de genul:

„Dacă ne acordați o reducere de 10% la punctul 3, semnăm contractul chiar astăzi.”

(Negociatorul sef al echipei Galletti)

„Aceasta vă oferă avantajul unei colaborări de succes, pe termen lung.”

(Negociatorul sef al echipei Volskbank)

Condiționalul alaturi de optativ, a fost insa util atunci au existat situații de conflict sau când s-a dorit testarea discreta a reacțieo partenerului la o altă propunere:

„Ce părere ați avea dacă modificam conditiile contractuale de la punctul 2…”

(Negociatorul sef al echipei Galletti)

Tactici de negociere utilizate in procesul de negociere

Tacticile ofensive.

Acest tip de tactici a presupus utilizarea unor întrebări de testare pentru descoperirea punctelor slabe ale oponentului, înainte de a se lansa un atac important. Intrebarile de testare au fost realizate în termeni generali. Astfel, echipa de negociatori Volksbankm care a examinat ultima ofertă a partenerului italian, a început discuția astfel:

"Am analizat oferta dumneavoastră, dar înainte de a intra în detaliu vă rugăm să ne explicați cum ați ajuns la cresterea prețului față de ultima oferta?"

Răspunsul la o asemenea întrebare a fost dificil, deoarece, din această etapa, negociatorii de la Galletti nu pot fi siguri dacă produsul oferit mai prezintă sau nu interes pentru austrieci. In accelasi timp, echipa italiana putea riscă prin răspunsul acordat să ofere partii adverse informații noi pe care acesta din urmă sa-și fundamenteze atacul. De aceea, echipa negociatorilor de la Galletti au oferit un raspuns printr-o noua intrebare:

"Ne pare rău că cresterea, după părerea noastră nesemnificativă, vă preocupă atât de mult. De altfel rațiunile care au determinat cresterea au fost expuse foarte clar în oferta noastră. Dacă doriți și alte explicații vom fi fericiți să vi le oferim. De fapt ce anume vă interesează?"

Prin aceasta contraîntrebare, ei de la Galletti au obligat negociatorii de la Volskbank să-și limiteze câmpul întrebării și să-și dezvăluie mai mult intențiile. Astfel, echipa italiana a sesizat existența unei nemulțumiri din partea austriecilor, dar în realitate ei au mizat pe unul din următoarele răspunsuri:

– echipa austriaca de negociatori nu este nemulțumita de ofertă și de cresterea de preț ci dorește doar unele informații suplimentare;

– echipa austriaca de negociatori este într-adevăr nemulțumit, urmând să prezinte în ce constau nemulțumirile.

După întrebările de testare au urmat întrebări specifice, de atac, scurte și simple de tipul celor exemplificate mai jos, in cadrul negocierii clauzelor privind Modalități și condiții de livrare

"De ce considerați că acest lucru este valabil?"

"Ce justificare considerați că există?"

(echipa de negociatori Galletti)

"Cu ce elemente susțineți acest punct de vedere?"

(echipa de negociatori Volskbank)

Intrebările specifice cât și cele de atac au avut scopul ca, prin răspunsurile primite, vor putea susține prețul, argumentarea și respectiv atacul.

Caracterul ofensiv al tacticilor de negociere poate fi accentuat și prin depistarea și specularea punctelor slabe din argumentația partenerului, precum și a indivizilor vulnerabili din echipă. De obicei, indivizii pot fi vulnerabili la flatare, forță, corupție, șantaj.

Flatarea reprezintă o armă eficientă contra negociatorilor mai tineri sau cu mai puțină experiență. În general, cel flatat, în loc să răspundă că nu știe sau că nu este pregătit, se va grăbi să ia o decizie, sau să emită o părere care-i vor fi ulterior nefavorabile. Pentru evitarea unor astfel de situații, răspunderea revine conducătorului echipei, care trebuie să-și protejeze colegii. De exemplu, in negocierea clauzei privind Accesorii și opțiuni, in cazul echipei de negociatori de la Volksbank, negociatorul sef a intervenit, spunând:

"Sunt convins că domnul Ionescu ține foarte mult să va dea un răspuns documentat, de aceea propun să-l lăsăm să gândească și să dea răspunsul după pauză".

Astfel, pauza a permis alcătuirea răspunsului de către d-l Ionescu și conducătorul echipei Volksbank.

Constrângerea este opusul flatării și poate fi folosită contra unui membru tânăr al echipei care îl înlocuiește pe titular. Astfel, echipei de negociatori de la Galletti, in discutarea clauzei privind Modalități și termeni de plată, i-a fost pusa urmatoarea intrebare de catre partenerul de la Volksbank:

"Sunteți convins că domnul Matteus este de aceeași părere? Domnia sa nu a abordat niciodată așa această problemă."

Și în această situație conducătorul echipei de negociatori de la Galletti a intervenit astfel:

"Să-l lăsăm pe domnul Matteus, care nu este prezent și nu ne ajută dacă întrebați ce părere ar avea dânsul. Domnul Pirrano este aici și atitudinea lui este perfect rezonabilă. Dacă aveți de făcut unele observații, eu și domnul Pirrano vă ascultăm."

Tehnica întrebărilor

Întrebările puse de negociatori au jucat un rol foarte important în tehnica negocierilor si au avut funcții multiple în aplicarea diverselor tactici adoptate. Rolul principală a întrebărilor a fost aceea de a obține informații, ele au vizat și alte scopuri importante cum ar fi:

– depășirea stării de tensiune ce se manifestă la începutul discuțiilor:

"Cum ați călătorit? Ați mai vizitat vreodată orașul Iasi?"

(intrebare adresata de catre echipa Volskbank echipei de negociatori de la Galletii)

– menținerea confortului psihic al partenerului:

"Cum ați reușit să realizați o asemenea performanță?"

(intrebare adresata de catre echipa Volskbank echipei de negociatori de la Galletti)

– depășirea unor momente de lâncezeală în discuții

"Ați mai folosit aparate de acest tip?"

(intrebare adresata de catre echipa Galletti echipei de negociatori de la Volksbank)

– câștigarea de timp pentru construirea sau adaptarea propriei argumentări:

"Sunteți amabil să-mi exprimați punctul dumneavoastră de vedere mai pe larg?"

(intrebare adresata de catre echipa Volskbank echipei de negociatori de la Galletti)

– evitarea sau amânarea unui răspuns, venind cu o întrebare:

"Îmi permiteți să vă răspund mai târziu?"

(intrebare adresata de catre echipa Galletti echipei de negociatori de la Volksbank)

– verificarea percepției corecte a unei întrebări puse de partener:

"Dacă am înțeles bine, aparatul de climatizare funcționează și în mediul umed?"

(intrebare adresata de catre echipa Volskbank echipei de negociatori de la Galletti)

– avansarea controlată a negocierii către punctul dorit:

"Dacă în privința caracteristicilor tehnice suntem de acord, putem trece la problema prețului?"

(intrebare adresata de catre echipa Volskbank echipei de negociatori de la Galletti)

– aflarea motivelor specifice de cumpărare:

"Care din caracteristicile tehnice prezintă un interes deosebit?"

(intrebare adresata de catre echipa Galletti echipei de negociatori de la Volksbank)

– oferirea de informații partenerului:

"Știați că produsele noastre sunt pe locul 3 in lume?"

(intrebare adresata de catre echipa Galletti echipei de negociatori de la Volksbank)

– stimularea gândirii partenerului:

"V-ați gândit la economiile pe care le puteți realiza cumpărând produsul nostru?"

(intrebare adresata de catre echipa Galletti echipei de negociatori de la Volksbank)

– atacarea partenerului:

"Având în vedere tinerețea dumneavoastră, nu credeți că cele afirmate se bazează și pe o experiență nu prea bogată?"

(intrebare adresata de catre echipa Volskbank echipei de negociatori de la Galletti)

– întărirea argumentării prin întrebări:

"Avantajele aparatelor noastre de climatizare sunt evidente, nu-i așa?"

(intrebare adresata de catre echipa Galletti echipei de negociatori de la Volksbank)

Echipele de negociere au evitat graba de a răspunde, răspunsul a fost oferit numai după înțelegerea întrebării și a ceea ce se poate ascunde in spatele acesteia si nu s-a răspuns direct la toate întrebările, pentru că unele nu merită, iar altele pot fi periculoase. In anumite situații răspunsul poate fi amânat invocându-se motive preum lipsa documentației, memoria slabă, sau insuficienta cunoaștere a problemei.

Răspunsurile detaliate au fost oferite doar când a fost cerut de interesele proprii.

Tehnica concesiilor

În desfasurarea negocierilor dintre cele doua echipe, concesiile au reprezentat o modificare a propriei poziții în favoarea partenerului. Negiciatorii si-au stabilit limitele concesiilor si eșalonarea lor in funcție de mandatul primit. Echipele de negociere nu au rapuns partenerului cu o concesie egală cu a acestuia. Atunci cand echipa de la Galletti nu au putut obtine o concesie legata clauza privind de durata de livrare a produselor, a incercat sa obțina măcar o promisiune de la partener:

,,Vom studia cu atenție propunerea dumneavoastră”

Negociatorii de la Volksbank s-au confruntat cu o concesie oferită la începutul negocierii: oferirea unei garantii extinse privind durata de functionare a aparatelor. Pentru că acest lucru poate fi o tactică, cu ajutorul căreia partenerul dorește să obțină o concesie de la adversar, cei de la Volksbank nu s-au grabit sa raspunda si ei cu o concesie si nu au pierdut din vedere scopul și concesiile planificate de ei de la inceput: acordrea alaturi de aparatura si a unui contract de serviii de intretinere a aparatelor de climatizare si dupa expirarea garantiei.

Argumentarea simplă a constatconstă dintr-o presupunere, urmata de o justificare și o clarificare.

„Acest aparat de climatizare este cel mai potrivit pentru dumneavoastră!… pentru că vă satisface nevoia de siguranță și are un preț convenabil”

(echipa Galletti)

Mai mult, echipa de negociatori de la Galleti si-au extins argumentarea privind oferta lor favorabila, prin argumentarea prin motivarea si implicarea partenerului dumneavoastră prin urmatoarea întrebare finală:

„Ce părere aveți despre aceasta?”

Tactica prevederii

Tactica prevederii a fost folosita de catre echipa de negociatori de la Galletti atunci când acestia s-au asteptat la o critică din partea partenerului austriac de negociere care era nemulțumit din cauză că în trecut, livrarile de servicii din partea altor colaboratori italieni nu au fost efectuate cu regularitate. În acest caz, negociatorii italieni au luat urmatoarea poziție:

„Este foarte dificil să găsești oameni calificați pentru livrarea de serviicii de calitate. Din fericire, începând de acum, noi avem cei mai buni angajați pe acest domeniu. Am avut probleme cu serviciile, dar aceste probleme sunt de domeniul trecutului”

Astfel, echipa italiana s-a protejat împotriva unui atac, explicând clar că pe viitor nu vor exista motive pentru nemulțumire sau reclamații.

Tactica Marea lovitură

Cu această tactică, echipa de negociatori de la Volksbank a avut succes atunci când a detinut o poziție foarte bună în negociere, stiind că partenerul sau dorește foarte mult să ajungă la o încheiere a afacerii. Scopul acestei tactici a fost acela de a abate partenerul italian de la scopul lui inițial: partenerului de negociere i s-a sugerat, că cerinețel lui nu vor fi în nici un caz acceptate, dar au fost permanent intretinute dorința și speranța că se va ajunge la o înțelegere.

Astfel, partenerul italian a facut o oferta în valoare de 600 euro/aparat. Partenerul austriac a jucat tare și a explicați că va încheia acordul pentru maxim 400 euro/aparat. Aestia din urma au sperat că partenerul italian va veni cu o contraofertă de preț (500 euro/aparat), care este net inferioara decât cea pe care ar fi vrut să o obțină conform planificării.

În cursul unei negocieri elementul cel mai fragil, mai delicat supus discuției a fost prețul. Din acest motiv documentația de preț a fost pregătită foarte bine în prealabil prin culegere de cotații, prețuri ale concurenței, prețuri de licitație, cotații la bursă.

Discutarea prețului este abordată de obicei în faza finală a negocierii, în funcție de produsul oferit, de partener sau de conjunctură: în general cu cât un partener are mai multă nevoie de produs cu atât problema prețului este mai ușor de abordat.

Ca tehnici de negociere a prețului s-au folosit tehnica solicitării structurii interne a prețului, tehnica falsei comenzi de probă, prin care italienii să achiziționeze un număr mai mic de aparate de climatizare, cu promisiunea unor comenzi viitoare mai substanțiale.

Când s-a ajuns într-un impas în ceea ce privește prețul de vânzare al aparatelor s-a folosit ca strategica întreruperea discuțiilor pentru ca părțile să își poată consolida pozițiile, să-și recalculeze șansele de a face o afacere bună sau a lua în considerare noi alternative. S-a sugerat amânarea discuției respective pentru a aborda alte puncte mai puțin controversate.

După reluare negocierii prețului s-a folosit tehnica împărțirii egale a diferenței, negociatorul italian propunând împărțirea diferenței în două părți egale.

GALLETTI dorea ca prin intermediul VOLKSBANK să devină cunoscută pe piața, însă au întâmpinat probleme deoarece VOLKSBANK considera aceast aspect delicat din punct de vedere etic și al imaginii.

VOLKSBANK solicita o ofertă de reducere de preț,o modalitate de finanțare mai bună,o ofertă specială pentru un anumit model de aparate.

Reprezentanții VOLKSBANK i-au lăsat pe cei de la GALLETTI să vadă că sunt hotărâți să cumpere aparatele de la ei,să creze legături comerciale cu ei, însă nu au arătat nici o clipă că sunt nevoiți să cumpere cât mai repede aparatele,să-și reinoiasca parcul.

Ambele părți erau interesate să încheie afacerea în mod favorabil și de aceea cu puțin efort, creativitate și cooperare au reușit să găsească o soluție financiară favorabilă ambelor părți.

Pe parcursul negocierilor ambele părți au făcut concesii . Fără concesii și compromisuri, realizarea unui acord acceptabil și avantajos pentru ambele părți nu ar fi fost posibilă.

Concesia reprezinta renunțarea unilaterală de către una dintre părți la una sau mai multe dintre pozițiile declarate, pentru a crea condițiile favorabile unei înțelegeri. Legea psihologică a reciprocității face ca la concesii să se răspundă tot cu concesii.

Sub premisa că unui om politicos și amabil nu i se poate refuza nici o dorință , italienii au folosit că strategie de negociere politețea exagerată și lingușirea .

Italienii au ridicat unele obiecții datorită lipsei unor informații corespunzătoare ,însă acestea au fost tratate cu toată atenția ,aducându-se argumente solide,prezentate cu răbdare și cu o atitudine politicoasă din partea austriecilor. Aceștia au acordat o mare importanță obiecțiilor și problemelor aduse în discuție, evitând astfel riscul ratării afacerii, cu implicații neplăcute asupra ambelelor părți.

Întrucât nici un negociator cu experiență nu va accepta fără rezerve argumentele partenerului, în desfășurarea negocierii pot apărea, așa cum este și normal, numeroase puncte de vedere divergente.

Contraargumentarea reprezintă de fapt procesul prin care este prezentat și argumentat propriul punct de vedere cu privire la problema pusă în discuție. În mod indirect, punctul de vedere propriu este apărat prin respingerea argumentelor partenerului pornind de la erorile comise de acesta în timpul argumentării prin criticarea premiselor sau procedeelor logice care au condus la o anumită concluzie.

Psihologic, un bun negociator ar trebui să se teamă de eventualele obiecțiuni ridicate de partener. Dimpotrivă, obiecțiunile ridicate reprezinta confirmarea interesului manifestat de partener pentru problema abordată. Evidențiind poziția partenerului față de afacerea în cauză, există posibilitatea de a primi informații noi, care să ajute într-o eventuală repliere sau chiar schimbare a tacticii de negociere.

Inlaturarea obiectiilor

Obiectiile pot fi inlaturate doar atuni când se cunoaste motivul real al acestora. Atunci caand partenerul de negocoeri de la Volskbank a spus ca găsește oferta italiana scumpă, pot exista mai multe motive: nu este convins de raportul calitatepreț, a găsit o ofertă mai bună la un concurent, sau bugetul său nu este suficient de mare. În acest caz, pentru a afla motivele reale ale obiectiei, negociatorii italieni au pus intrebări deschise:

„Prea scump” – Cu ce comparați prețul? – Ce vreți să spuneți prin „prea scump?” – Ce preț ar trebui să aibă după părerea dumneavoastră? – După ce criterii judecați prețul produsului?

Obiectia a fost inlaturata prin faptul că echipa italiana a oferit mai multe informații și a adus mai multe argumente: atunci cand partenerul austriac a dorit să reduca prețul cu 15% pentru un pachet de 1000 de aparate, negociatorii italieni au spus:

„Vă gândiți probabil că prețul aparatelor este prea mare. Dar dacă luați în considerație că gradul de comfort va crește mult iar angajatii vor aduce venituri importante prin sporirea gradului de comfort, veți vedea că ați încheiat o afacere bună.”

Metoda motivării

Utilizând metoda motivării, negociatorii au subliniat că recunosc valoarea partenerului de negociere. Echipa de negociatori de la Galletti au laudat partenerul austriac si chiar i-au mulțumit pentru formularea obiecțiilor. În acest mod, echipa de negociatori italiana a facut posibila continuarea discuției, iar partenerul de la Volskbank a ramase deschis la argumentele pe care le-a adus cei de la Galletti:

„Acesta este un indiciu foarte important. Dați-mi voie să vă explic care sunt avantajele pe care le obțineți din aceste condiții..”

„Observ că sunteți un foarte bun cunoscător în domeniu.”

(echipa de negociatori de la Galletti in negocierea clauzelor privind durata de livrare a aparatelor de climatizare)

Sau:

„Este foarte bine că spuneți acest lucru; putem astfel să clarificăm acest aspect..”

(echipa de negociatori de la Galletti in negocierea clauzelor privind livrarea serviiciilor de intretinere a aparatelor)

Metoda bumerang

Prin această metodă, necociatorii de la Galletti au intors obiecția la partenerul de negociere. Acestia si-au surprins partenerul, care a devinit curios să afle mai multe informații și argumente: „Nu suntem interesați să incheiem contractul. Prețurile dumneavoastră sunt mult mai mari.” –(obiectiile negociatorilor de la Volskbank)

„Exact de aceea ne aflam astăzi aici. Avem o propunere foarte interesantă pentru dumneavoastră.”

(raspunsul negociatorilor de la Galletti)

Metoda referinței

Metoda referinței a fost utilizata de negociatorii de la Galletti atunci când partenerul austriac a formulat o obiecție, pe motiv că nu are suficientă încredere în oferta lor. Această metodă a constat în referirea la alte companii care, în situații asemănătoare, au avut o experiență bună acceptând oferta și condițiile celor de la Galletti:

„Înțeleg foarte bine faptul că aveți încă întrebări legate de aceasta; cei de la compania Group Societe General au avut la început aceleași întrebări și au verificat totul punct cu punct. Între timp, s-au hotărât să încheie un contract cu noi, având în vedere raportul preț-calitate foarte bun.”

3.1.5. Mediul socio-cultural si rolul sau in procesul de negociere dintre cele două firme

Cultura se reprezinta din elemente psihologice, valori și norme împărtășite de membrii unui grup, la fel ca și elementele sociale: instituțiile economoice, sociale, politice și religioase, care reprezinta contextul pentru interacțiunile sociale. Valorile culturale îndreaptă atenția către acele elemente care sunt cele mai importante și mai puțin importante și influențează interesele și prioritățile negociatorilor. Normele culturale definesc comportamentele adecvate și neadecvate în timpul negocierii și influențează strategiile negociatorilor. Normele culturale, valorile și ideologiile servesc drept standarde împărtășite pentru interpretarea situațiilor și comportamentul altora.

Stilul austriac de negociere este un stil puternic. Negociatorul austriac este:

bine pregatit ;

conștincios ;

organizat ;

sistematic ;

Punctul său forte este pregătirea ofertelor. Vor identifica exact afacerea pe care doresc să o incheie, forma acesteia, variantele ce vor fi discutate în timpul tratativelor. Negociatorul austriac este concret și pune accentual pe rapiditate și eficiență. Ofertele sunt prezentate clar, ferm, declarative. Acesta nu este foarte flexibil si este reticient în a face compromisuri și concesii.

In cadrul procesului de negociere trebuie avuta in vedere diferenta de cultura dintre mediul socio-cultural al negociatorilor austrieci si al celor italieni.

Negociatorii austrieci se conduc după deviza ,,EIN MAN EIN WORT” (un om un cuvânt) și se țin de cuvânt în orice împrejurare. Sunt calmi, serioși. siguri pe ei, punctuali, buni profesioniști, exacți în ceea ce întreprind, sunt politicoși, protocolari, meticuloși, se străduiesc să obțină cele mai bune condiții lăsându-l și pe partener să câștige.

Stilul mediteranean

Cultura mediteraneană este una foarte caldă.

Aici vom întâlni saluturi și aspecte sociale calde, o ținută exuberantă și gesturi ample. Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificultăți în a focaliza discuțiile într-o problemă particulară sau în anumite faze ale negocierilor. Saluturile și aspectele sociale degajă căldura, sunt utilizate cu exuberanță posturile și gesturile. Este dificil a fixa discuțiile la nivelul anumitor înțelegeri sau la nivelul anumitor faze de negociere.

Negociatorii italieni sunt buni cunoscători ai pieței internaționale și ai firmelor concurente, le place să se tocmească, chiar atunci când sunt convinși că au încheiat o afacere bună. Abordarea problemelor se face direct, deschis, iar comunicarea verbală conține o mare încărcătură emoțională. Negociatorii italieni dovedesc flexibilitate dar, sub presiunea timpului și a altor factori își pierd repede răbdarea, putându-se supăra ușor. Sunt ospitalieri, apreciază complimentele și pe cei care cunosc cultura italiană, apreciază protocolul bine făcut, mesele copioase, băuturile fine, muzica.

Problema mitei este un punct central în unele culturi mediteraneene, având un caracter normal și nu unul repulsiv .

“Cei care împart puterea” sunt orientați pe troc, pe tocmeală. Orice negociere, de orice dimensiune, chiar dacă părțile nu sunt dispuse să negocieze din nou, trebuie să dea impresia ambelor părți că au avut ceva de câștigat.

Faza negocierii

In cadrul negocierilor s-a facut apel la creativitate, utilizandu-se si datele statistice sau cele oferite de cifre. Dacă o propunere a fost acceptabilă din principiu, atunci aceasta a fost acceptata; in caz contrar a fost facut o contrapropunere.

De exemplu, VOLKSBANK prezintă un preț prea scăzut :”dacă acceptați să ne faceți o reducere de 10% din totalul mărfii, putem în acest caz să studiem împreună eventualitatea de a vă ajuta să exploatați GALLETTI în piata.

Obiectivul negocierii trebuie definit foarte clar pentru a se preciza marja în care se pot discuta alternative și momentul în care intervine poziția de ruptură.

În forma ei, fiecare propunere de schimb trebuie exprimată în așa fel încât dorința dumneavoastră să fie clară și precisă. Pe de altă parte, concesia ipotetică rămâne vagă dar arată „bună-voința”.

In adrul negocierilor s-a continuat dezvoltarea unui climat de încredere și s-a conservat spiritul negocierii. Obiectivul este căutarea celor mai bune compromisuri în avantajul nevoilor celor două părți.

Chiar de metodele și instrumentele folosite este important ca negociatorul să își clarifice propriile interese și raportul acestora cu interesele partenerului. De aceea, o parte importantă a procesului de negociere este rezervată descoperirii nevoilor reciproce. Precizarea nevoilor partenerului este importantă deoarece va permite inventarierea punctelor de acord între părți. Punctele de acord între părți, descoperite și enunțate înaintea procesului negocierii se vor constitui în fundamentul viitoarei poziții de consens.

Așezarea în spațiul de negociere reprezinta un element important, deoarece poate marca de la bun început o diferență de poziție sau un avantaj. În acest sens, așezarea partenerului într-un loc în care este expus stimulilor stresanți, cum ar fi lumină, zgomot sau căldură excesivă, poate aduce avataje prin tracasare și distragerea atenției. O astfel de situație este, desigur, neprincipială și trebuie de regulă evitată, constituind una dintre tacticile (de stresare și tracasare) subordonate unei strategi de negociere predominant conflictuală.

Cea mai bună soluție nu e întotdeauna și cea mai evidentă. S-a incercat concluzionarea fiecarui aspect înainte de a trece la următorul, în afara de cazul în care conluzia e foarte dificil de luat. În acest caz, trecerea la punctul următor mai ușor de rezolvat, negociatorul se poate destine dupa care revin la chestiunea care ridica probleme.

Tehnici și tactici folosite în negocierea dintre GALLETTI și VOLKSBANK

tehnica POST (persoane,scopuri,strategie,tactici)

crearea unei amenințări

tehnica împărțirii egale a diferenței

intimidarea

utilizarea experților

crearea unei atmosfere prietenești

principul timpului investit

crearea unei ordini de zi înaintea unei întâlniri

importanța clădirii relațiilor

crearea unei motivații pentru o derulare rapidă

tactica „a face concesii”

tactica „da…,dar..”

tactica dominării discuțiilor

tactica rezumatului

tactica ultimatumului

3.1.6. Finalizarea negocierii

Finalizarea negocierii se referă fie la stabilirea unei pozițiii de consens fie la conservarea unor poziții de negociere încă ireconciliabile. În cazul în care se ajunge la o poziție de consens pentru fiecare dintre scopurile negocierii se va trece la redactarea acordului final. Acordul final este un act de mare importanță deoarece reprezinta baza legală prin care se vor implementa, la nivelul organizației, elementele castigate în procesul negocierii.

Acordul final va trebui redactat în termeni foarte clari, fără ambiguități care să producă tensiuni ulterioare.

Principalele aspecte cuprinse in acordul final dintre cele două părți sunt urmatoarele:

570 € / aparat de climatizare și utilizarea fișierului VOLKSBANK și numele directorului.

Stoc de piese de 10000€ cumpărat de VOLKSBANK, plătiți în 3 rate. În schimb serviciul mecanic va fi asigurat gratuit de GALLETTI. Termenul de livrare este de 4 luni începând de la comanda fermă pentru 1000 aparate.

VOLKSBANK va asigura toate reviziile și reparațiile aparatelor .

GALLETTI ia în sarcină vopsirea aparatelor ca cerere a VOLKSBANK, are autorizația de a lipi autocolante publicitare de talie maximă 80 cm pe 40 cm pe portiere și pe partea din spate a aparatelor.

GALLETTI va acorda un an de garanție suplimentară, în schimb, VOLKSBANK se angajează să efectueze reparațiile chiar el.

Tactici de finalizare a negocierii

a. Ultima concesie

Constă în prezentarea unui ultim avantaj al poziției finale. De aceea, se vor păstra în rezervă unele concesii secundare; se va avea în vedere faptul că acordarea unor avantaje importante va putea fi interpretată drept semn al altor posibile concesii, situație care va prelungi negocierea și va rata finalul.

b .Rezumatul

Este o strategie de încheiere care inseamna realizarea unui sumar al subiectelor abordate, al concesiilor efectuate și al avantajelor fiecărei părți. Rezumatul astfel constituit este supus acordului final al partenerului.

c. Ultimatumul

Constă într-o rezumare a ultimei oferte și cererea imperativă de acord adresată partenerului. Există riscul ca ultimatumul să fie receptat cu ostilitate și, în consecință, refuzat.

Modalitățile de confirmare a ultimei oferte au sarcina de a trasa limita procesului de negociere. De aceea, se vor formula în general negativ: „Consiliul nu ne-a mandatat pentru altă ofertă” sau „Deja am mers mult mai departe decât aveam de gând”. Aceste enunțuri trebuie rostite ferm dar cu tonalitate binevoitoare, menținând contactul vizual cu partenerii.

Acordul trebuie să se finalizeze într-un document în care sunt stipulate fără echivoc toate clauzele înțelegerii. Intelegerea trebuie să fie operaționala imediat după întocmirea, semnarea și înregistrarea sa, fără a mai necesita nici un fel de aprobare. De aceea, Intelegerea va fi semnata de toți participanții la negociere, evitându-se orice formă de speculație ulterioară.

După semnarea Intelegereaui se va redacta un set de procese verbale amănunțite. Se va confirma în scris, de către fiecare partener de negociere faptul că procesele verbale reprezinta conținutul exact al acordului final.

3.2. Studiu de caz 2: Negocierea Contractului Colectiv de Muncă pe anul 2014-2015 la nivelul companiei Volskbank

În orice organizație, publică sau privată, angajaților le este recunoscut dreptul la asociere, în scopul formării unei organizații, cu personalitate juridică, care să-i protejeze și să le apere drepturile și interesele în relațiile sau în fața eventualelor abuzurilor din partea angajatorilor. Astfel de organizații se numesc sindicate și sunt definite în cuprinsul dispozițiilor Codului Muncii ca fiind: „persoane juridice independente, fără scop patrimonial, constituite în scopul apărării și promovării drepturilor colective și individuale, precum și a intereselor profesionale, economice, sociale, culturale și sportive ale membrilor lor”.

Sindicatele isi confirma utilitatea mai ales in procesul de negociere a contractului colectiv de muncă, proces care consta intr-o „negociere voluntară între angajatorii și angajații unei organizații, stabilind regulile ce guvernează condițiile și termenii de angajare într-un acord colectiv”. Contractul colectiv de muncă este rezultatul unui proces de negociere, care se derulează între părți în condiții de egalitate, chiar dacă negocierea ale loc în cadrul unei instituții publice sau private. S-a constatat insa că negocierea contractului de muncă se poartă mai mult de pe poziții de subordonare si nu în condiții de egalitate. Acest fapt se datoreaza atat lipsei de informare cat si datorita confuziei între ceea ce reprezinta un contract individual de muncă și ceea ce reprezinta un contract colectiv de muncă. Contractul individual de muncă reprezinta un acord încheiat între angajat, în calitate de salariat și angajator. In acest acord, relația dintre salariat si angajator este una de subordonare. Insa, contractul colectiv de muncă, cu toate că are ca obiect și negocieri privind drepturile salariale, este un acord negociat și în final semnat între angajați și angajator în cadrul unei instituții.

Surse:

1. Procesul Verbal cu ocazia începerii negocierii Contractului Colectiv de Muncă

2. Contractul Colectiv de Muncă la nivel de unitate, încheiat în conformitate cu prevederile Legii nr. 62/2011

3.2.1. Obiectivele procesului de negociere

Reprezentanții administrației companiei Volskbank și reprezentanții organizațiilor sindicale semnatare ale Contractului Colectiv de Munca în vigoare, s-au întâlnit pentru începerea negocierilor Contractului Colectiv de Muncă, la nivel de unitate, pe anul 2013-2014.

Părțile implicate:

La Ședință au participat directorul al companiei Volskbank, reprezentant al administrației, și reprezentantii organizatiilor sindicale.

Cerințele părților

Reprezentanții administrației au solicitat organizațiilor sindicale să prezinte mandatele sindicatelor componente din structura companiei, pentru a putea participa la negocierea Contractului Colectiv de Muncă pe anul 2014-2015.

Federația sindicala solicită pentru demararea procesului de negociere al Contravtului Colectiv de Munca 2014-2015 următoarele situații: execuția bugetară pentru anul 2013, recuperarea veniturilor salariale urmare a suspendărilor din ultimii trei ani, situația orelor suplimentare realizate până la sfarsitului anului 2013, defalcata pe sucursalele regionale, fluctuația de personal din 2012 până în prezent.

Federația Națională sindicala mai solicită ca administrația să prezinte următoarele: situația economico-financiară la zi, situația ocupării forței de muncă, situația cheltuielilor efectuate cu firme terțe, situația consumării fondului de salarii pe funcții în anul 2012. Sunt solicitate si informații necesare negocierilor colective, precum și scopuri minimale privind modificări și completări ale Contractului Colectiv de Munca în vigoare. Reprezentanții sindicatelor vor prezenta componenta nominală a echipei de negociere, nominalizarea persoanelor mandatate să semneze contractul colectiv sau actul adițional, precum și dovada reprezentativității părții participante la negocieri.

Rezultatul procesului de negociere

Contractul Colectiv de Muncă la nivel de unitate, pe anul 2014-2015, incheiat în conformitate cu prevederile Legii nr. 62/2011, are drept rezultat al procesului de negociere, urmatoarele caracteristici:

se încheie pe o perioadă de 24 de luni de la data înregistrării;

respectarea prevederilor contractului va fi analizată în cadrul comisiilor mixte patronat-sindicate;

cuprinde clauze referitoare la contractul individual de muncă, angajarea, condițiile de muncă și salarizarea personalului, timpul de muncă și odihnă, drepturile și obligațiile reciproce ale părților, în promovarea unor relații de muncă echitabile, de natură să asigure protecția socială a angajaților, drepturi ale sindicatelor.

Cerințele negocierii

Rezultatele negocierii sunt regăsite în Contract: reglementarea salariului de incadrare al personalului necalificat, al personalului de specialitate și administrativ, sistemul de sporuri, condițiile de muncă.

3.2.2. Desfasurarea procesului de negociere a contractului colectiv de munca

Locul ales pentru desfășurarea negocierilor

Locul ales pentru desfășurarea negocierilor influenteaza semnificativ interacțiunea dintre negociatori. Astfel, pentru desfășurarea procesului de negociere, a fost ales un loc neutru. În conditiile in care ambele parti din procesul de negociere au cazut de acord, beneficiile si costurile care au revenit fiecareia dintre parti, relativ la alegerea locului de negociere, au fost urmatoarele:

a. Beneficii:

întreruperile au putut fi controlate;

nici una dintre părți nu a putut manipula utilizarea spațiului;

a putut fi menținută distanța față de conflict și de alte lucruri care ar putea distrage atenția de la negocieri;

distanța față de mediul obișnuit a putut promova distanța psihologică necesară unei explorări deschise (neperturbate);

limitarea posibilitatii ca cineva să tragă cu urechea;

ambele părțile au avut același handicap psihologic datorat situării într-o nouă locație.

c.Costuri:

negociatorii ar putea să nu aibă acces la anumite informații, care le lipsesc;

părțile au fost separate de sistemul lor de sprijin emoțional;

In condițiile necesare unei desfășurări optime a ședinței de negociere, incaperea aleasa pentru desfasurarea procesului de negociere a fost dotat cu facilități precum luminozitate, aer suficient, sonorizare bună, protecția împotriva zgomotelor din exterior si nu in ultimul rand, o masă la care se așeze negociatorii. A fost utiliata o masa dreptunghiulară la care negociatorii s-au asezat în poziții opuse unul față de celălalt: cele două părți au stat separat in părți opuse ale mesei.

Preocupările centrale in cadrul desfasurarii procesului de negoiere s-a indreptat spre următoarele întrebări:

Cât de mari pot fi concesiile?

Cum se poate ajunge la pragul concret de salarizare urmărit de angajatori?

În ce măsură se poate cupla îndeplinirea unor revendicări salariale cu introducerea unor reglementări flexibile în contractul colectiv de muncă?

Procesul de negociere a parcurs urmatoarele etape:

1. Contractul colectiv de muncă a fost reziliat de către sindicate (a expirat). Sindicatele au cerut în primul rând salarii mai ridicate și alte îmbunătățiri ale condițiilor de

muncă.

2. Patronatele au respins revendicarea ca fiind „evident prea ridicată“ si a urmat o ofertă proprie de contract colectiv.

3. Sindicatul a respins oferta patronatelor aducand urmatorul argument: „Oferta este inacceptabilă pentru sindicat“.

4. Are loc o dispută pe marginea efortului financiar real care ar trebui făcut de patronat în cazul acceptării revendicării și pe marginea urmărilor ofertei angajatorului pentru salariați.

5. Încheierea unui acord se amână de câteva ori, după ce părțile au negociat

6. După desfasurarea negocierilor, pe durata unei singure zile și nopți, se ajunge la acord. Câte un reprezentant al sindicatelor și patronatelor dau declarații publice și anunță “un compromis atins după negocieri dure și îndelungate”. Acest compromis a fost interpretat de fiecare parte astfel încât să poate fi promovat cât mai bine în rândurile propriilor membri.

La inceputul procesului de negociere a Contractului Colectiv de Munca, au fost stabilite dinainte ordinea si prioritatea punctelor pe care negociatorii au dorit sa le negocieze. Ambele părți s-au pus de acord asupra subiectelor care urmau a fi dezbatute in timpul procesului de negociere. A fost conceputa o listă de verificare standard, cu întrebări-cheie, care trebuiau incluse in etapa premergătoare negocierii, cum ar fi:

Situația a fost definită și analizată ținând cont de resurse, organizare și mediu?

Care sunt subiectele ce urmează a fi negociate?

Cum influențează negocierea constrângerile de timp?

Care sunt nevoile, dorințele, așteptările, interesele, motivele și temerile fiecărei părți?

Au părțile opțiuni la acordul ce se va negocia?

Cine ar trebui să facă primul pas, prima ofertă sau prima concesie?

Cum va fi aplicat din punct de vedere tactic principiul „primește–dă“?

A fost definită o structură rezonabilă de concesii?

Cine ar trebui să negocieze?

O etapa separată a pregătirii pentru negociere a constat in stabilirea stabilirea scopurilor care se doreau a fi atinse și care trebuie să îndeplinească condițiile pentru ca negocierea să se desfășoare pozitiv pentru ambele părți de negociere.

In cadrul procesului de pregătire pentru negocierea contractului colectiv de muncă urmează au fost parcurse urmatoarele etape:

a) alegerea echipei;

b) efectuarea unui sondaj de opinie printre angajați, în scopul consultării acestora în legătură cu principalele probleme de interes;

c) efectuarea unui studiu asupra problemelor legate de companie, în general, și de locul de muncă, în special;

d) întocmirea propunerilor;

e) stabilirea regulilor de negociere:locul unde vor avea loc tratativele, ora la care se vor ține ședințele, frecvența si durata ședințelor, locul, componenta și dimensiunea echipei de negociatori, termenele.

Cele trei pozitii de negociere

La inceputul procesului de negociere a avut loc o minima clarificare a intereselor partilor si a conditiilor în care sunt dispuse sa faca schimbul. Cele doua echipe de negociatori s-au prezentat la masa tratativelor luand in calcul trei pozitii de negociere:

Pozitia declarata deschis, numita pozitie de plecare. Aceasta pozitie a fost formulata astfel încât sa ii asigure o marja de manevra în raport cu pretentiile partenerului.

Astfel, în cazul negocierii salariului de încadrare, echipa de negociatori a sindicatului a declarat:

" Primim pentru aceasta slujba la un salariu de incadrare de 1000 lei/luna".

Pozitia declarata a sindicatului a fost "PD1 = 1 milion lei/luna". De celalat parte, reprezentantul serviciului de resurse umane a Bancii a declarat:

"Noi oferim 800 lei".

Aceasta a înseamnat o alta pozitie declarata: PD2 = 800 lei.

Se observa ca aici a fost aplicata regula generala genrala conform careia vânzatorul va declara mai mult, iar cumparatorul mai putin decât spera sa obtina, fiecare în parte. In acest caz, echipa de negociatori au avut in vederea ideea ca atunci când cumperi sa începi de jos, iar atunci când vinzi sa începi de sus. Echipa de negociatori a sindicatului nu a avut in vedere si importanta ordinii în care se fac declaratiile. Negociatorii sindicalisti, declarandu-si primii pozitia de deschidere, au fost dezavantajati în raport cu partea adversa, care si-a declarat ulterior pozitia, deoarece valoarea unei concesii (a unui produs sau serviciu) este mai mare înainte de a fi data decât dupa aceea.

Pozitia de ruptura (PR), numita si pozitie limita minimala sau maximala, sub sau peste nivelul careia negociatorul nu mai este dispus sa angajeze nicio discutie.

În cazul echipei de negociere a sindicatului, aceasta pozitie a însemnat 600 lei/luna: PR1 = 600 lei. Sub acest nivel, echipa de negociatori a sindicatului nu vor mai accepta nicio necio discutie si va rupe negocierile: sindicatul se va simti ofensat, lezat, lovit, minimalizat. La rândul sau, echipa de negociere a companiei a avut fixata o limita maxima a salariului pe care l-ar putea oferi de 1600 lei. Peste acest nivel, echipa de negociatori a companiei se va simti jefuita si va rupe procesul de negociere.

Cele doua pozitii de ruptura nu au fost deconspirate de partenerii negociatori (adversari), dar fiecare dintre ei a avut in vedere sa intuiasca si sa evalueze pozitia secreta a celuilalt.

Pozitia obiectiv, (PO), numita si pozitie asteptata, a reprezentat pozitia realista la care s-au putut întâlni si echilibra pretentiile contradictorii ale echipelor adverse. Aceasta pozitie a reprezentat ceea ce echipele de negociatori au avut in vedere ca vor putea obtine de la partea adversa fara a leza interesele acestuia.

Cele doua echipe de negociatori si-au determinat o pozitie asteptata flexibila, la un nivel intermediar, aflat între nivelul pozitiei declarate si nivelul pozitiei de ruptura. Astfel, in procesul de negociere a salariului de incadrare, echipa de negociatori a sindicatului a avut o pozitie situata în jurul valorii de 800 lei/luna: PO1 = 800 lei iar echipa de negociatori a companiei a avut o pozitie situata în jurul valorii de 1100 lei pe luna PO2 = 1100 lei.

Prin suprapunerea celor trei pozitii de negociere, ale ambilor parteneri de negociere, a rezultat o zona de acord n care ei s-au putut întelege. In acest caz, marja de negociere, delimitata de pozitiile de ruptura ale partilor negociatoare, s-a incadrat intre PR1 = 600 lei si PR2 = 1600 lei.

Acordul a fost obtinut în jurul nivelului de 1 milion lei.

Reprezentarea grafica a marjei de negociere rezultata din situatia descrisa, este redata în figura de mai jos.

Figura nr. 3.1. Reprezentarea grafica a marjei de negociere rezultata

3.2.3.Tactici si strategii utilizate in cadrul procesului de negociere a contractului colectiv de munca

Tactica contra-concesiilor sau falselor concesii

Tactica „acordării contra-concesiilor” a fost utilizata în cadrul negocierilor dintre sindicate și conducerea companiei, având ca scop dezbaterile salariale. Aceasta tactica utilizata a fost utilă pentru ambele parti care s-au aflat in procesul de negociere. Tactica a avut rolul de a-l face pe adversar să se simtă bine, să fie ajutat să gândească pozitiv și să accepte situația de câștig pentru ambele părți. Tactica a avut ca rezultatat concesii mari printr-o înțelegere rapidă cu adversarul. Negociatorii au putut utiliza această tactică în două moduri: fie au facut concesii pe anumiți itemi, pe care în realitate nici măcar nu au dreptul să-i ceară, fie si-au schimbat pozițiile atât de des încât au dat impresia celeilalte parti că și-a schimbat poziția inițială mai mult decât își sugerase la început.

Tactica Mutt and Jeff sau băiat bun-băiat rău (polițist bun-polițist rău)

Tactica “băiat bun/băiat rău” a fost-utilizata în-cadrul negocierilor dintre sindicate și conducerea companiei, având ca scop dezbaterile salariale. Această tactică este preluată din filmele polițiste în care suspectul este trecut de la un negociator la altul. Tactica se referă la situația în care de ambele părți se află câte o echipă de negociatori și la un moment dat când unul din negociatorii unei echipe (polițistul bun) se arată mulțumit de ceea ce-i poate oferi cealaltă echipă de la masa de negocieri, un coleg din echipa sa începe să-și arate dezacordul total cu privire la rezultate (polițistul rău), nevrand să accepte nimic. Astfel, echipa adversă se afla într-o dilemă, pe care polițistul bun le dă impresia că o poate schimba în favoarea adversarilor, propunându-le acestora să accepte o parte din propunerile colegului său, și anume ale polițistului rău, polițistul bun va reuși să-l convingă astfel pe colegul său să fie mai tolerant. În acest mod, echipa de negociatori a “polițiștilor” si-a atins scopurile urmărite.

Strategii de negociere utilizate

Membrii Organizației Internaționale a Muncii arata că fiecare echipă de negociatori trebuie să-și formuleze propriile strategii pentru toate etapele procesului de negociere. In cadrul procesului de negociere a Contractului Colectiv de munca, negociatorii au acordat o importanta mai mare etapei de pre-negociere, unde strategia adoptată a cuprins următoarele aspecte:

cât de mult se poate oferi în momentul în care se părăseste masa de negocieri, în cazul în care oferta inițială a fost refuzată, pentru negocieri ulterioare. Această ofertă ar trebui să fie suficient de atractivă, astfel încât să nu fie dezavantajoasă;

cum se poate face legătura între cerințele unei parti și concesiile celeilalte

În funcție de acești factori, in cadrul procesului de negociere au fost utilizate strategii cooperatiste care au urmărit stabilirea unui echilibru între avantaje și concesii prin care să se evite conflictul deschis, refuzând utilizarea mijloacelor agresive de presiune. Aceste strategii au ajutat sa se identifice punctele și interesele comune pentru a face posibile cât mai multe oportunități de a cădea de acord cu partea opusa. Strategia a avut la baza tehnici de influență pozitivă, precum promisiunile, recomandările, concesiile și recompensele, care sunt manevre și stratageme utilizate în construcția negocierii.

Trucuri utilizate in negociere

Echipa de negociatori a adoptat o ținută vestimentară confortabilă, un limbaj obișnuit, nu unul savant. Sosirea in sala de negocieri a fost realizata cu cinci minute de începerea ședinței, pentru a putea fi efectuate prezentările.

3.2.4. Încheierea negocierilor

In cadrul incheierii procesului de negociere s-au utilizat urmatoarele tehnici:

– efectuarea unor concesii minore; în locul înțelegerii, concesia poate fi oferită cu mai mult succes decât inainte, în faza acordului: „Dacă voi sunteți de acord să stabilim … atunci noi vom ceda …;

–realizarea unor înțelegeri, aducându-se elemente noi precum; mărirea duratei timpului pentru înțelegere, stabilirea înțelegerii, a întâlnirilor viitoare sau efectuarea unor declarații comune despre intenția de a indeplini un anumit lucru in viitor;

– trecerea în revistă tot ceea ce s-a realizat până în prezent de-a lungul desfășurării procesului de negociere, accentuându-se concesiile efectuate și amploarea la care au fost executate mișcările, declararea atingerii obiectivului final;

– forțarea prin amenințare a unei consecințe extreme, care ar urma în cazul în care nu este înțeleasă sau acceptată revendicarea finală;

– oferirea celeilalte părți a posibilitatii de a alege între două alternative de acțiune.

Rezultatele negocierii au creat pentru ambele parti situația distincte câștig – câștig (win-win).

Concluzii

In negocierea unui contract, planificarea are un rol fundamental. Înainte de a începe negocierile, este necesara informarea asupra culturii persoanelor cu care se va negocia, asupra obiceiurilor, normelor, valorilor și practicilor acestora.

Un alt element esential in cadrul unei negocieri il reprezinta flexibilitatea. In cadrul unui proces de negociere este necesara adaptarea strategiilor și tacticilor adoptate la oamenii, subiectele și împrejurările specifice contextului respectiv. Limba poate avea rol atat de liant intre culturi și echipele de negociatori, dar poate constitui si o barieră intre cele doua parti, deoarece anumite cuvinte asemanatoare pot avea înțelesuri diferite în limbi diferite.

Comunicarea nonverbală este un factor foarte important în negocierile interculturale. Astfel, trebuie acordata o atentie deosebita limbajului corpului și gesturilor, tonului vocii, tăcerii și expresiei faciale. Stilurile de negociere diferă semnificativ de la o cultură la alta. Contextul cultural determină în sens larg cine va fi membru al echipei de negociere, cine este conducătorul echipei, cum și când trebuie să aibă loc negocierea. Înțelegerea acestor diferențe este foarte importantă dacă se doreste evitarea unor greșelile iremediabile.

In cazul procesului de negociere a contractului de vanzare dintre compania Galletti si compania Volksbank, rezultatele par la fel de echilibrate și satisfăcătoare pentru ambele părți. Într-adevăr VOLKSBANK a cheltuit 6 146 000 € (aparate de climatizare, piese, transport) pentru 1000 aparate livrate și vopsite în culorile societății.

Odata aceste 1000 aparate vândute (1200000 €), va rămâne o investiție de aproape 495000 € care va corespunde defapt bugetului furnizat.

La aceasta trebuie să se adauge cele 2 concesii care reprezinta o valoare totală de 50000 € ceea ce aduce beneficiile recalculate la în jur de 8 %. În plus, fiecare parte obține majoritatea concesiilor cu mare valoare subiectivă. Situația pare deci bine echilibrată.

Un rol important în realizarea unei comunicari deschise si consistente o are capacitatea partenerilor de a face reciproc concesii si compromisuri. Prima concesie ar trebui să fie și cea mai mare pe care fiecare negociator este dispus sa o faca. Acest fapt stabilește un ton de deschidere și de disponibilitate de a face compromisuri. Astfel, este se pot gasi mai multe aspecte de valoare și asupra cărora cealaltă parte este dispusă să facă concesii. Nu trebuie facuta greșeala de a lega între ele două condiții – se doreste a se ramane flexibil la oferta celeilalte parti. O afacere este o sumă a tuturor părților pe care le include și valoarea reală a unei afaceri nu poate fi determinată pâna nu ajungi la înțelegerea tuturor condițiilor. Există mai multe modalități de a ieși în avantaj atunci când are loc o negociere, dar trebuie mai întâi să existe un plan. Fiecare trebuie să fie bine pregătita, informata și să transmita mesaje clare celeilalte părți. Munca unui specialist în vânzări este să țină prețul cât se poate de sus și să obțină cele mai bune condiții de finanțare în avantajul firmei pentru care lucrează. Specialistul în vânzări va încerca să vândă și dotări și servici post-livrare,fapt deosebit de avantajos pentru el. Important în negocierea este să știi cât mai mult despre momentul când are loc livrarea, opțiunile pe care le are, costul acestora și alternativele avute la îndemână. Ca în majoritatea investițiilor mari, cercetarea și documentarea face diferența între a avea putere de negociere și a nu avea. Când s-a negociat prețul au fost aduse în discuție și costurile pe care le inseamna asigurarea,acest aspect fiind folosit pentru coborârea prețului. Negocierea achiziționării unor mașini respectă standardele de negociere și , de obicei,are loc între oameni care dispun de foarte multe informații. Cu cât mai multe informații dispune o parte,cu atât mai multă putere are respectivul grup în cadrul negocierii. Cultura, ca ansamblu de valori, obiceiuri și tradiții, este un element important nu numai în faza pregătirii negocierii, ci și în timpul derulării lor. Astfel, este de preferat ca negocierea să se desfășoare sub semnul respectului reciproc, dar cu păstrarea valorilor și obiceiurilor ce țin de propria cultură. Un negociator care respectă valorile partenerului și, în același timp se manifestă în concordanță cu valorile proprii, va fi mai apreciat decât un alt negociator care nu le respectă deloc sau, din contră, le adoptă. Un element important al culturii, considerat ca fiind cel mai legat de aceasta, este limba. Cunoașterea limbii partenerului, pe lângă faptul că reprezinta un avantaj în negociere, este și un factor de apropiere între cei doi parteneri, prin împărțirea acelorași atitudini și valori. În concluzie, conceptul de cultură în negocierea internațională este unul de bază, fără de care rezultatul acesteia poate fi nul sau nesatisfăcător. Cultura nu trebuie privită ca o barieră, dar nici ca o noțiune superficială ușor de analizat și însușit. Un bun negociator va fi acela care va ști să înțeleagă diversele elemente ale unei culturi, să le respecte și să-și adapteze tehnicile de negociere la acestea. O negociere cu un partener străin inseamna un studiu atent al culturii din care acesta face parte pentru alegerea acelor strategii și tactici care sunt cel mai bine adaptate acesteia. De asemenea, înțelegerea și respectarea tradițiilor și valorilor partenerului străin, comportamentul din timpul negocierii, sunt un elemente importante pentru obținerea unui acord avantajos și de lungă durată.

Negocierea contractului colectiv de muncă reprezintă sistemul de relații învățate folosit în societățile democratice, pe baza căruia angajatorul și reprezentanții salariaților se întâlnesc ca parteneri egali și, printr-un proces de negociere, rezolvă sau preîntâmpină probleme legate de salarizare, program de lucru, beneficii și condiții de muncă. Rezultatul acestui proces de negociere constă într-un acord scris, semnat atât de patron, cât și de sindicat și ratificat de muncitori prin vot. Acest contract colectiv de muncă reglementează condițiile de muncă

pentru toată durata contractului și are putere de lege între părțile semnatare32.

Concluzii asupra procesului de negociere a contractului colectiv de munca

Întregul procesului de negociere al contractului colectiv de muncă reprezinta o dovadă a dificultății cu care se confruntă reprezentanții celor două parti pue față în față pentru a negocia condițiile desfășurării ulterioare a relațiilor colective de muncă.

In procesul de negociere a contractelor colective de munca, alături de aspectele interne, trebuie considerate si aspecte de ordin exterior precum limitele impuse de legislație atât cu privire la nivelul salariilor dar și alte interdicții care-i privesc pe angajati.

Contractul colectiv de muncă reprezintă doar forma finală sau rezultatul material al unui întreg proces de negociere. Pentru a putea înțelege acest rezultat, trebuie cunoscută derularea negocierilor și scopul acestora. Negocierile sunt de două feluri: cooperative sau conflictuale; procesul de negociere diferă în funcție de acestea, rezultatul putând însă să fie același.

Se recomanda astfel ca, în primul rând, angajatii să perceapă procesul de negociere nu doar din punctul de vedere al rezultatelor, ci și din acela al întregului proces de negociere, cu toate dificultățile pe care le întâmpină echipa de negociatori care le reprezintă interesele. Pentru ca acest lucru să poată să fie posibil este necesară o informare a angajatilor referitoare la ceea ce reprezintă contractul colectiv de muncă și modalitățile și etapele parcurse prin care se ajunge la încheierea acestuia.

Bibliografie

*** Dictionarul ortografic, ortoepic si morfologic al limbii române" – DOOM, editie revazuta si adaugita, Editura Univers Enciclopedic, Bucuresti, 2005

Marshall Gordon, Scott John, Dicționar de sociologie, traducere din limba engleză de Țurcanu Raluca Nicoleta și Georgescu Cătălin, All, București, 2014, p.37

Nistoreanu Puiu (coord.), Vasile Dragoș (coord.), Petrescu Dacinia Crina, Tehnici de comunicare și negociere în afaceri, Tribuna Economică, București 2009.

Popa Ioan, Negocierea comercială internațională, Editura Economică, București, 2006

Popescu Delia, Tendințe contemporane în managementul afacerilor, Editura Economică, București, 2006

Pricina Lucian Tehnici de negociere in afaceri, Lumina Lex, Bucuresti, 2003

Prutianu, Ștefan, Antrenamentul abilităților de comunicare: limbaje ascunse, Polirom, Iași, 2005

Prutianu, Ștefan, Antrenamentul abilităților de negociere, Polirom, 2007

Prutianu, Ștefan, Comunicare și negociere în afaceri, Polirom, Iași, 1998

Prutianu, Ștefan, Manual de comunicare și negociere in afaceri : vol.2 : Negocierea, Polirom, Iași, 2000

Prutianu, Ștefan, Tratat de comunicare și negociere în afaceri, Iași, Polirom, 2008

Puiu Alexandru, Tehnici de negociere, contractare și derulare în afacerile economice internaționale, Tribuna Economică, București, 1997

Punga Adrian P., Negocierea afacerilor, Eurobit, Timișoara, 2008

Rizescu, Alexandru, Tehnici de comunicare și negociere, Adalex, Sibiu, 2007

Rusu Elvira-Mihaela, Tactici utilizate în negocierea complexă, Sitech, Craiova, 2009

Shell G. Richard, Negocierea în avantaj: strategii de negociere pentru oameni rezonabili; traducere Constantin Andrei, Codecs, București, 2005

Stark Peter B., Ghid practic de negociere : 101 moduri prin care poți să câștigi de fiecare dată, traducere: Raluca Mateescu, Amaltea, București, 2008

Ștefănescu Camelia-Cristina, Galiceanu Lăcrămiora Mihaela, Păunescu Mirela Management și tehnici de negociere, Universitaria, Craiova, 2011

Vasile Dragos C. , Tehnici de negociere si comunicare, Expert, Bucuresti, 2000

Vasile Dragos C., Tehnici de negociere in afaceri, ASE, Bucuresti, 2003