. Pozitionarea S.c. Rafo S.a. Onesti In Cadrul Mediului Concurential

CUPRINS

INTRODUCERE……………………………..…………………..3

CAPITOLUL 1: Prezentarea de marketing a S.C. Rafo S.A. ONEȘTI

Evoluția S.C. Rafo S.A…………………………………………….4

Oferta S.C. Rafo S.A……………………………………………….7

Piața S.C. Rafo S.A…………………………………………………8

Analiza eficienței economice…………………………………..15

Structura organizatorică………………………………………….18

Analiza concurenței………………………………………………..29

CAPITOLUL 2: Conținutul diagnosticului strategic

2.1. Analiza mediului de marketing…………………………………..34

2.1.1. Analiza macromediului………………………………….34

2.1.2. Analiza micromediului…………………………………..37

2.2. Evidențierea oportunităților și restricțiilor mediului de marketing……………………………………………………………………….45

2.3. Analiza mediului intern……………………………………………..51

2.4. Evidențierea forțelor și slăbiciunilor……………………………54

2.5. Analiza SWOT…………………………………………………………59

2.6. Evidențierea factorilor de succes…………………………………64

CAPITOLUL 3: Conținutul demersului de diferențiere și poziționare

3.1. Aprecierea valorii și alegerea furnizorilor…………………….68

3.2. Identificarea avantajului concurențial…………………………..70

3.3. Instrumente de diferențiere…………………………………………73

3.4. Elaborarea unei poziționări…………………………………………76

3.4.1. Poziționarea cu ajutorul hărții de poziționare………..80

3.4.2. Poziționarea cu ajutorul poligonului de poziționare..82

CAPITOLUL 4: Studiu de caz: folosirea cercetării de marketing în demersul de poziționare a Societății Comerciale RAFO S.A. Onești

4.1. Conținutul cercetării directe de marketing………………………84

4.2. Derularea cercetării, analiza și interpretarea informațiilor…88

CONCLUZII………….………………………..……………………98

BIBLIOGRAFIE……………………………..……………

INTRODUCERE

Marketingul reprezintă o nouă orientare a întreprinderilor pentru că potrivit acestei orientări orice activitate economică trebuie îndreptată în direcția satisfacerii cerințelor efective și potențiale ale consumatorilor cu maximum de eficiență. Marketingul este cel care armonizează interesele întreprinderii, adică maximizarea profitului, cu interesele consumatorilor, respectiv satisfacerea deplină a nevoilor. Punctul de plecare în desfășurarea oricărei activități economice trebuie să îl constituie cercetarea nivelului de consum și a perspectivei acesteia; rezultă că „scopul unei afaceri este crearea unui client” (Petter Drucker).

Ca proces de marketing este alcătuit dintr-un ansamblu de activități practice. Astfel, avem operațiuni și procese economice obișnuite – producție, aprovizionare și desfacere – și operațiuni specifice de marketing – urmărirea comportării produselor în consum, poziționarea produselor în cadrul gamei sortimentale, poziționarea întreprinderii în cadrul mediului concurențial.

Philip Kotler spunea: „marketingul este un proces social și managerial prin care indivizi și grupuri de indivizi obțin ceea ce este necesar și doresc prin crearea, oferirea și schimbul de produse având o anumită valoare”.

Cheia succesului într-un mediu concurențial este să mențină un avantaj față de firmele rivale care să le dea consumatorilor un motiv să aleagă o anumită firmă. Există tot atâtea surse posibile pentru un astfel de avantaj câte dimensiuni ale companiei sunt relevante pentru consumator. Avantajul poate veni din propriile calități ale organizației, de la produs sau serviciu sau de la natura relațiilor cu consumatorul. Strategia de marketing dorește să descopere și să înbunătățească avantajul diferențial pentru beneficiul pe termen lung al firmei.

Poziționarea este ultima etapă a procesului de marketing țintă și implică proiectarea caracteristicilor produselor și crearea unei imagini distincte care să se adreseze în mod specific segmentului țintă și face produsul distinct de cel al concurenței. Termenul de poziționare se referă la modul în care firma se poziționează în mintea consumatorului prin intermediul produsului oferit.

Cercetarea imaginii întreprinderii prin poziționarea sa în cadrul mediului concurențial devine un imperativ major.

Capitolul 1: Prezentare de marketing

a s.c. rafo s.a. onești

O prezentare de marketing se referă de fapt la tot ceea ce înseamnă existența unei firme, evoluția și analiza activităților desfășurate cât și mediul în care se dezvoltă ca societate. În funcție de evoluția pieței, datorită marketingului bine realizat, se va face și evoluția firmei.

Evoluția societății:

Rafinăria Onești a părut în 1956 odată cu apariția celorlalte instalații de prelucrare a cauciucului sintetic și a producelor chimice, toate constituind Combinatul Petrochimic Borzești. Această zonă industrială uriașă a făcut posibilă dezvoltarea nu numai a municipiului Onești ci și a tuturor localităților aflate pe o rază de 50 de km. Acest centru a devenit important, prin mărimea, capacitatea și diversitatea de producție, în ordine, pentru Moldova, România și chiar Europa de Est. Instalațiile pentru fabricarea unor produse unice în România au făcut ca acest combinat să fie indispensabil economiei interne dar mai ales zonei de amplasare deoarece oferea locuri de muncă pentru cca 10.000 de persoane, contribuind esențial la dezvoltarea economică a județului Bacău.

Până la revoluția din 1989 rafinăria a mers în paralel cu cauciucul și chimicul, ele fiind construite în dependență una față de cealaltă, fiecare în parte punând la dispoziția celorlalte două materii prime și instalații de prelucrare. Când a început “marea privatizare” a întreprinderilor au început și problemele economice și financiare ale combinatului. Întregul complex industrial nu putea fi privatizat în întregime și tot odată. Mărimea, complexitatea dar mai ales dependența instalațiilor au făcut ca privatizarea să fie urealizabilă pentru o perioadă de timp. Se reușește privatizarea rafinăriei ca un prim pas în privatizarea combinatului.

Astfel ia naștere societatea comercială Rafo S.A. Onești constituită prin HG numărul 1200/12.11.1990. este organizată și funcționează ca unitate economică cu personalitate juridică, având forma juridică de societate pe acțiuni. În perioada 1991-1997 Rafo S.A. a fost asociată la Holdigul Rafirom S.A București și, după desființarea acestuia la C.R.P. (Compania Română de Petrol) București. În przent este o societate comerciala independentă în proprietatea unui patron care deține 52% din totalul acțiunilor, iar restul de 48% din acțiuni au fost cumpărate în 2003 de către o firmă din Anglia, Trading LTD Londra. La achiziționarea acestui pachet firma engleză a condiționat schimbarea directorilor cu o firmă de consultanță managerială care să restabilească echilibrul financiar și să readucă eficiența în prim planul realizărilor.

Societatea are în componență două rafinării de tip integrat puse în funcțiune în două etape diferite. O rafinărie pentru prelucrarea țițeiului nesulfuros asigurat din țară, cu o capacitate actuală de 1,7 milioane t/an pusă în funcțiune începând cu anii 1956-1957 (Rafinăria I). O a doua rafinărie este pentru prelucrarea țițieiului sulfuros asigurat din import, pusă în funcțiune începând cu anii 1979-1989 (Rafinăria II).

Scopul societății este prelucrarea țițeiului, producerea și vânzarea produselor și obținerea de profit. Durata societății estenelimitata cu începere de la data înregistrării la Camera de Comerț și Industrie-25.03.1991

Obiectul de activitate al societății este:

-cultura cerealelor

-cultura leguminoaselor boabe

-cultura cartofului, leguminoaselor rădăcinoase, plantelor tehnice, medicale și aromatice

-cultura plantelor de nutreț

-cultura legumelor, bostănoaselor, ciupercilor

-cultura florilor și plantelor ornamentale

-pomicultura și cultura altor plante fructifere

-viticultura

-creștera bovinelor

-reștera ovinelor și caprinelor

-creștera porcinelor

-creșterea cabalinelor, măgarilor și catârilor

-creștera păsărilor

-apicultura

-sericicultura

-creșterea animalelor pentru blană și a altor specii

-fabricarea de elemente de dulgherie și tâmplărie pentru construcții

-producția de ambalaje din lemn

-reproducerea pe suporți a înregistrărilor audio

-reproducerea pe suporți a înregistrărilor video

-reproducerea pe suporți a înregistrărilor cu caracter informatic

-cocsificarea cărbunelui

-prelucrarea țițeiului

-fabricarea gazului industrial

-fabricarea coloranților și a pigmenților

-fabricarea altor produse chimice organice de baza (cu excepția petrochimiei)

-fabricarea materialelor plastice primare

-fabricarea produselor petrochimice de bazâ

-construcții metalice și părți componente

-structuri și tâmplării metalice

-producția și distribuția gazelor (exclusiv extracția gazului natural și a gazelor asociate de sondă)

-producția aburului și apei calde

-transportul și distribuția aburului și a apei calde

-lucrări de instalație electrice

-lucrări de izolații și producție anticorozivă

-lucrări și instalații sanitare și de încălzire și de încălzire centrală și de montaj de echipamente și utilaje tehnologice la clădiri și construcții inginerești

-alte lucrări de construcții și de instalații auxiliare

-lucrări de ipsoserie

-lucrări de dulgherie si tâmplărie

-lucrări de pardosire și placare a pereților

-lucrări de vopsitorie, zugrăveli și de montări de geamuri

-comerț de autovehicule

-întreținerea si repararea autovehiculelor (fără reparațiile executate de întreprinderi organizate de tip industrial)

-reparații de autovehicule executate în unități de tip industrial

-comerț cu piese și accesorii pentru autovehicule

-vânzarea cu amănuntul a carburanților pentru autovehicule

-comerț intermediar cu combustibili, minerale și produse chimice pentru industrie

-comerț cu ridicata al combustibililor solizi, lichizi și gazoși și al produselor derivate

-comerț cu ridicata al produselor metalice și minereurilor

-alte tipuri de comerț cu amănuntul din magazine specializate (gaze lichefiate pentru încălzit și gătit)

-cantine

-alte transporturi terestre de călători pe bază de grafic

-transporturi cu taxiuri

-transporturi terestre de călători ocazionale

-alte transporturi terestre de călători

-transporturi rutiere de mărfuri

-transporturi prin conducte

-alte transporturi anexe transporturilor terestre

-activități de telefonie

-activități de telegrafie, telex

-activități de transmitere de date

-activități de radioficare

-cumpărarea și vânzarea de bunuri imobiliare proprii sau închiriate

-închirierea și subînchirierea bunurilor imobiliare proprii sau închiriate

-închirierea autoturismelor

-închirierea altor mijloace de transport terestre

-închirierea mașinilor și echipamentelor de birou

-închirierea altor mașini și echipamente

-consultații în domeniul echipamentelor de calcul

-realizarea și furnizarea de programe

-prelucrarea datelor

-activități legate de băncile de date

-întreținerea și repararea mașinilor de birou, de contabilizat și a calculatoarelor

-alte activități legate de informatică

-activități de consultare pentru afaceri și management

-activități de proiectare

-activități de întreținere și de curățare a clădirilor

-activități de ambalare

-activități de secretariat, dactilografie, multiplicare și traduceri

-alte activități de servicii prestate în principal întreprinderilor

-importe și placare a pereților

-lucrări de vopsitorie, zugrăveli și de montări de geamuri

-comerț de autovehicule

-întreținerea si repararea autovehiculelor (fără reparațiile executate de întreprinderi organizate de tip industrial)

-reparații de autovehicule executate în unități de tip industrial

-comerț cu piese și accesorii pentru autovehicule

-vânzarea cu amănuntul a carburanților pentru autovehicule

-comerț intermediar cu combustibili, minerale și produse chimice pentru industrie

-comerț cu ridicata al combustibililor solizi, lichizi și gazoși și al produselor derivate

-comerț cu ridicata al produselor metalice și minereurilor

-alte tipuri de comerț cu amănuntul din magazine specializate (gaze lichefiate pentru încălzit și gătit)

-cantine

-alte transporturi terestre de călători pe bază de grafic

-transporturi cu taxiuri

-transporturi terestre de călători ocazionale

-alte transporturi terestre de călători

-transporturi rutiere de mărfuri

-transporturi prin conducte

-alte transporturi anexe transporturilor terestre

-activități de telefonie

-activități de telegrafie, telex

-activități de transmitere de date

-activități de radioficare

-cumpărarea și vânzarea de bunuri imobiliare proprii sau închiriate

-închirierea și subînchirierea bunurilor imobiliare proprii sau închiriate

-închirierea autoturismelor

-închirierea altor mijloace de transport terestre

-închirierea mașinilor și echipamentelor de birou

-închirierea altor mașini și echipamente

-consultații în domeniul echipamentelor de calcul

-realizarea și furnizarea de programe

-prelucrarea datelor

-activități legate de băncile de date

-întreținerea și repararea mașinilor de birou, de contabilizat și a calculatoarelor

-alte activități legate de informatică

-activități de consultare pentru afaceri și management

-activități de proiectare

-activități de întreținere și de curățare a clădirilor

-activități de ambalare

-activități de secretariat, dactilografie, multiplicare și traduceri

-alte activități de servicii prestate în principal întreprinderilor

-import-export

Capitalul social inițial fixat pe baza bilanțului la 30.06.1990 prin preluarea activului și pasivului ca paret de administrare la înființarea societății a fost de 4111,6 mil. lei. În 1992, a avut loc o modificare a capitalului la 33342,88 mil. lei reprezentând 6662427 acțiuni nominative în valoare nominală de 500 lei fiecare. Atunci FPS deținea 70% din acțiuni iar FPP restul de 30%. A urmat ca în 1995 capitalul social săse ridice la 239.342.500.000 lei, valoarea lui crescând și ajungând ca în 2003 să reprezinte 11.546.500.000.000 lei, pachetul majoritar (52%) se află în posesia unui patron iar restul acțiunilor au fost cumpărate de o firmă străină care a adus o anumită cantitate de capital străin prin acea materie primă care s-a încuviințat să o asigure. Contractul specifica faptul ca în schimbul țițeiului trimis de firma străină aceasta să primească o parte din benzina obținută.

Oferta societății comerciale

Având în vedere scopul și motivul existenței acestei societăți, principalele produse oferite sunt desigur legate de cea mai importantă materie primă, țițeiul, și anume combustibilii: benzină de diferite tipuri și motorină. Se produce astfel pe lângă motorină și benzină premium, benzină superplus, benzină ecologică (Euro 3, Euro 4). Pe lângă produsele materiale de bază, societatea produce multe materiale chimice auxiliare: propan, toluen, benzen, cocs, CLU, LPG, sulf, butan, gaze industriale. Așadar firma se poate mândri cu o oferta foarte bogată și actuală. Ea încearcă și reușește să se mențină la nivelul exigențelor productive atât din Europa cât și din toată lumea.

Producția nematerială este și ea profitabilă, necesitând cheltuieli mai mici decât cea materială. Cu toate că această ramură a producției nu este semnificativă ca valoare bănească datorită profilului de producție, este destul de importantă pentru că realizează baza producției principale. În cadrul acestor realizări nemateriale se află bineînțeles prestațiile de servicii: distribuție, transport, lucrări de instalații și izolații, închirierea și subînchirierea bunurilor imobiliare, consultanță pentru afaceri și management, comerțul cu ridicata și comerțul cu amănuntul, întreținere și reparații.

Desigur gama sortimentală a produselor este determinată în primul rând de legile în baza cărora este reglementată calitatea și pe care societatea Rafo S.A. le aplică:

HG numărul 167/6.04.1992 privind constituirea și funcționarea sistemului național de certificare a calității( MO numărul 70/21.04.1992)

Legea 137/1995 privind protecția mediului înconjurător

Pe lângă aceste legi, este important faptul că societatea comercială Rafo S.A. s-a alăturat din 1998 standardelor europene privind certificarea calității conform ISO-9002 și certificarea Sistemului Managerial de Mediu ISO-14001.

Prin faptul că societatea produce bunuri elementare, adică au aceeași materie prima la origini, putem spune că oferta este alcătuită din bunuri complementare, lucru valabil doar pentru produsele materiale. Oferta se poate extinde sau contracta în funcție de nivelul exigențelor cererii privind calitatea dar și în funcție de nivelul costurilor de producție, de transport și de cele de desfacere. Cel mai important factor de influență pe care îl are oferta este desigur prețul. Din punct de vedere al ofertantului și al interesului său, dacă prețul crește cantitatea oferită este și mai mare, iar dacă prețul scade, cantitatea ofeită se diminuează. Afacerea se consideră destul de profitabilă pentru că aceste produse, deși sunt considerate produse de lux sunt oarecum “vitale” pentru populație și deci oferta va fi mereu completată de o cerere adecvată.

1.3. Piața societății comerciale Rafo S.A. Onești

Studierea pieței unei întreprinderi presupune mai întâi identificarea și studierea principalilor factori care determină fizionomia pieței la un moment dat. În optica marketing-ului acești factori se clasifică în raport de direcția acțiunilor, în factori care acționează asupra ofertei (volumul producției de mărfuri, varietatea și calitatea produselor și serviciilor, ritmicitatea prezenței în consum a produselor și serviciilor), factori care acționează asupra cererii (numărul și structura populației, gradul de ocupare a forței de muncă, capacitățile de producție existente, rata inflației, rata șomajului, nivelul salariilor, sistemul de protecție socială) dar și factori care determină cadrul în care are loc confruntarea cererii cu oferta (structura și amplasarea rețelei de distribuție, calitatea infrastructurii economice, nivelul general de dezvoltare economică, resursele naturale, resursele financiare, nivelul competiției, circulația monetară, sistemul legislativ).

Odata cu identificarea factorilor are loc șistabilirea și cercetarea dimensiunilor pieței adică, structura pieței, aria sau localizarea pieței și capacitatea pieței.

Cercetarea structurii pieței din punct de vedere al marketing-ului presupune pe de o parte segmentarea pieței iar pede altă parte analiza tipologică a acesteia. Deși vizează același obiectiv ca și segmentarea , analiza tipologică se deosebește de demersul de segmentare prin specificul demersului: în timp ce segmentarea reprezintă un proces coborâtor în care întregul (piața) este fracționat succesiv până se ajunge la ultima subdiviziune (segment), analiza tipologică pornește de jos în sus, respectiv de la componenții individuali la colectivități pe care îi grupează succesiv până la alcătuireaunui anumit tip de consumatori. Strucura pieței este o îmbinare a celor două noțiuni pentru că se referă atât la numărul indivizilor care au aceeași nevoie cât și la ceea cei diferențiază între ei atât în cadrul pieței cât și între piețele mai multor întreprinderi. Deosebirea constă și în faptul că segmentul de piață este omogen iar tipul de consumatori ce alcătuiesc o colectivitate are o compoziție eterogenă. Așadar este bine de știut ceea ce-i unește pe consumatori dar mai ales ceea ce consideră ei a fi important în deosebirea nevoilor față de ceilalți. De ce unii se lasă influențați de deciziile altora, iar alții preferă să cunoască mai întâi oferta tuturor, după care să aleagă produsul care cred ei că le va satisface toate nevoile. Deasemenea în structura pieței este important spațiul de desfășurare al întreprinderii și distanța la care sunt amplasați consumatori. Educația, nivelul de trai și dezvoltarea culturală sunt tot factori care influențează structura oricărei piețe prin comportamentul și psihologia fiecărui individ. Exista metode de aflare și de evidențiere a criteriilor care sunt relevante pentru fiecare întreprindere în cercetarea structurii pietei.

Având în vedere amplasarea și mărimea societății, din punct de vedere geografic, piața întreprinderii este foarte vastă, fiind o importanta zona industriala nu numai pentru Moldova, dar și pentru Transilvania de N, centrul României, Republica Moldova Si Ucraina. Este clar că produsele oferite de societate se adresează în primul rând clienților-firmă, societăți care fie iau marfa pentru desfașurarea activității proprii fie realizează activități de distribuție pentru alte firme. Desigur, există și clienți persoane fizice care sunt ultima veriga a lanțului de distribuție folosind produsele pentru consumul propriu, care se află în apropierea punctelor de desfacere sau se află pur și simplu în cadrul firmei.

Datorita faptului că distribuția se realizează pe o suprafață foarte mare cumparătoriivor alege (vor cumpara sau nu) dupa ce își vor cântări avantajele și dezavantajele față de produsele concurente. De aceea societatea încearcă să realizeze produse tot mai diferite atât ca pret cât și ca diversitate sortimentală pentru a acoperi un segment de clienți cât mai mare. Piața întreprinderii se circumscrie unei zone care conferă anumite trăsături specifice particularizând-o de piețele altor întreprinderi. Cunoaștere relației piață-spațiu prezintă o importanță deosebită pentru întreprinderea producătoare și comercială.

În domeniul bunurilor petroliere cerereade marketing se satisface doar în punctele de piată ce se formează, din aceasta cauză o anumită parte a acesteia se deplasează în întâmpinarea ofertei, “migrează” în zone cu o intensă activitate de piată. Conform cercetărilor s-a evidențiat că cererea de marketing “migrează” de la localități mici (rurale), spre localități mari (urbane). Astfel că punctele de desfacere aproduselor se găsesc în anumite zone comerciale strategic așezate, în general la periferia orașelor sau pe drumuride circulație intensă. Este știut faptul că acest mod de distribuție este influențat de destinația produselor care sunt solicitate în proporție foarte mare de locuitorii orașelor și de societăți care se dezvoltă tot în acest cadru. Putem spune că orașul, în general, constituie principalul pol de atracție al cumpărătorilor.

Acest fenomen exercitat de centrele urbane asupra cumpărătorilor din zonele rurale poarta denumirea de gravitație comercială care evidențiază forța de polarizare comercială a orașului de atragere a populației nerezidențiale .

Studiul localizării activității de piață a întreprinderii vizează principalele aspecte spațiale în manifestarea cererii și ofertei, adică abordarea unor probleme cum ar fi: concentrarea spațială a activității de piață, gravitația comercială și migrația cererii și gradul de solicitare a

rețelei dedistribuție de către consumatori. Gradul de concentrare a pieței evidențiază intensitatea diferențelor în privința volumului activității de piată. Se subînțelege faptul că cele mai multe puncte de desfacere se găsesc în jurul unei întreprinderi. Societatea comercială Rafo S.A. a rămas singura rafinărie din Moldova, din această cauză ea are o arie destul de mare de acoperit fapt care îi convine în domeniul desfacerilor. Orice alta firmă concurenta care va încerca penetrarea acestei arii geografice îi va fi mult mai greu să realizeze scopul propus fata de ușurința cu care poate să se instaleze Rafo S.A. reciproca este valabilă și pentru firma noastra dacă aceasta va încerca poziționarea pe o piață a unei alte întreprinderi.

Fenomenul gravitației comerciale se evidențiază numai în raport de populații și de distanțe, fără să se țină cont și de alți factori cum sunt cei de modernizare a punctelor de desfacere, reputația diferită a acestora, calitatea serviciilor oferite de acestea. Astfel pentru a suplini limitele invocate asupra metodelor de calcul ale gravitației comerciale (metoda Reilly și Converse) unii specialiști recomandă, pe bună dreptate utilizarea metodelor probabilistice care sunt la fel de exacte dar sunt mai relevante1. Aceste metode au în vedere determinarea atracției comerciale în raport de opțiunile cumpărătorului (modelul Huff) pe care îl consideră factorul fundamental care determină aria comercială a unui centru gravitațional 2.

Atât concentrarea pieței cât și gravitația comercială oferă informații la nivelul unei piețe considerată ca entitate distincta, totuși în interiorul pieței unui oraș există o serie întreagă de fluxuri comerciale între cartier, între zona centrală, zona medie și periferie.

Structura și aria pieței evidențiază aspecte calitative ale pieței și de aceea era nevoie de o dimensiune cantitativă care să exprime în unități fizice sau valorice volumul activității de piață. Capacitatea pieței reflectă prin intermediul unor indicatori atât valorici cât și fizici volumul activității de piață al unei întreprinderi. Volumul ofertei nu este cel mai indicat în aflarea capacității pieței, nu numai că are avantajul că refecta numai dimensiunea ofertei, dar este un indicator recomandat cazurilor în care cererea este mai mare decât oferta. Având în vedere numeroasele puncte de desfacere ale producătorilor din acest domeniu petrolier, se constată căoferta este mai mult decât bogată, ea acoperind toate zonele geografice și deci cererea nu va fi niciodată mai mare decât oferta. Resursele naturale de petrol atât cele interne dar mai ales cele mondiale incită la producerea tot mai multor cantități de combustibili, ca de altfel și dezvoltarea economică împingând această creștere a producției. Creșterea cererii datorită acestei dezvoltări nu este proporțională cu creșterea ofertei, deoarece producția se realizează în cantități foarte mari. Nu numai cantitatea este acea care crește în cadrul ofertei dar și calitatea care este impusă de anumite prevederi legale dar și de concurență. Astfel au apărut benzina ecologică Euro3, Euro4 adoptate de toate rafinăriile, dar, Rafo S.A. Onești a reușit să fie a doua rafinărie din România care să producă aceste sortimente.

Capacitatea efectivă a pieței este dată de mai mult de volumul cererii care este indicat atunci când întreprinderea urmărește dimensionarea activității sale în raport cu cererea.

Ca și în cazul ofertei, volumul cererii se obține din analiza unor date statistice, dar în cazul cererii prin intermediul unui sondaj statistic. Cererea consumatorilor nu se diferențiază însă, în cazul produselor petroliere, după producător ci după sortiment. Consumatorul nu știe de cine este produs sortimentul ales, ci știe că are nevoie de o benzină bună care să-i protejeze mașina și deasemenea să protejeze mediul, dacă este o benzina ecologică. Orientarea producătorului se face astfel după calitate fiind considerată principalul motiv în decizia de cumpărare (prețul trebuie stabilit în funcție de anumite bareme stabilite de stat și deci nu poate fi așa de ifluiențabil precum calitatea).

Rezultatul confruntării cererii cu oferta prin intermediul actelor de vânzare-cumpărare derulate se exprimă prin volumul tranzacțiilor de piață.1 Acesta se poate determina prin analiza unor date statistice sau prin investigarea unui sondaj statistic. Fiecare indicator are însă limitele lui, iar volumul tranzacțiilor de piață prezintă dezavantajul că reflectă numai piața efectivă (cererea efectivă, oferta efectivă) fără a furniza informații despre piața potențială. Limitele indicatorilor amintiți accentuează importanța calculării și analizei concomitente a celor trei indicatori pentru evidențierea corectă a capacității pieței.

Desigur trebuie menționată cota de piață ca fiind un indicator foarte important în determinarea capacității pieței, de o factură aparte. Cota de piață exprimă ponderea deținută de către o întreprindere în cadrul pieței de referință 2. Se poate raporta astfel societatea la o piață concurentă, la o piață națională, dar se poate determina și cota întreprinderii față de cea a liderului (național sau internațional). Cota de piață cere multe date statistice atât de la firma studiata dar mai ales de la pietele de referință, date greu de obținut în cazul în care au depășit limita confidențialității. Acest indicator poate fi determinat atât în valoare absolută cât și în valoare relativă. Dacă, cota de piață absolută sau specifică arată locul pe care îl ocupă o întreprindere în cadrul pieței (al unui segment), cota de piață relativă evidențiază poziția întreprinderii în cadrul mediului concurențial.

Nu orice creștere a cotei de piață înseamnă o îmbunătățire activității, cum nici o scădere a cotei de piață nu înseamnă în mod obligatoriu o diminuare a activitații întreprinderii. Acest indicator poate înredistra fluctuații și din cauza unor motive minore, dar demne de luat în seamă, campanii publicitare, reduceri de preț la sfârșitul anului, servicii promoționale 1. De altfel nu toți factorii externi afectează întreprinderile în același mod. Unele dintre ele sunt mai receptive la schimbări și la tot ce înseamnă nou față de altele, cum există și relații comerciale între unele spre deosebire de altele. Intrarea pe piață sau ieșirea de pe aceasta de către unii competitori va genera o scădere sau o creștere a cotei de piață fără ca întreprinderile afectate să fi făcut ceva în privința activității lor pentru a influenta acest indicator.

O modalitate eficientă de interpretare a indicatorului amintit implică analiza acestuia în funcție de patru componente care o formează: penetrarea clientelei, fidelitatea clienților, selectivitatea clientelei și selectivitatea prețului 2. Adică, totalul clienților care cumpără de la o firmă, volumul achizițiilor efectuate de la aceeași firmă, cât reprezintă volumul achizițiilor făcute de clienți din volumul mediu al achizițiilor, prețul practicat de întreprindere față de media prețurilor practicate de celălalte firme concurente.

În cadrul pieței efective, pentru calcularea cotei de piață pe piața interna se folosește volumul vânzărilor de mărfuri, iar pe piața externă volumul exportului-importului de mărfuri. Pentru piața potențială, cota de piață se calculează separat pe piața internă cu ajutorul indicatorului potențialul de absorție al pieței iar pe piața externăcu ajutorul indicatorului potențialul de export. Se poate folosi și sondajul statistic în cazul pietei potențiale pentru determinarea cotei de piață bazându-se pe efectivul și structura nonconsumatorilor relativi 3.

Analiza structurii, ariei și capacității unei piețe trebuie completată cu analiza dinamicii respectivei piețe. Aflată în raporturi atât cu piața globală cât și cu piața anumitor bunuri și servicii, piața întreprinderii în dinamica sa va fi marcată de evoluția celorlalte. Reprezentând o componentă a acestora piața întreprinderii trebuie exprimată în primul rând prin prisma tendințelor manifestate de primele. Raporturile dintre piața produsului în care este inclusă piața întreprinderii analizate și piețele celorlalte produse pot îmbrăca mai multe forme. Se poate spune că există raporturi de asociere între piața petrolieră, a combustibililor, și industria transporturilor deoarece modificările uneia atrag după sine, în aceași direcție, modificările celeilalte. Raporturile de concurență apar atunci când mai multe întreprinderi își dispută aceiași consumatori, vizează satisfacerea aceleiași nevoi. Este clar că aceste raporturi apar în cazul produselor petrolieredeoarece există aceiași consumatori pentru toți producătorii și atunci se încearcă cucerirea acestora dar și păstrarea lor cât mai mult timp, devenind fideli unui produs. Astfel, elementul esențial și determinist va fi tot calitatea.

Dacă piața unei întreprinderi este influențată de piața produsului, iar aceasta are o dinamică determinată pe de o parte de piața globală, piața produsului din care face parte întreprinderea are o serie de factori specifici care-i determină fizionomia 1. Fără îndoială că elasticitatea cererii reprezintă un factor important al pieței unui produs. Piața produselor petroliere este una foarte dinamică, toți cei care sunt implicați în producție și extracție sunt conștienți de vârsta “nelimitată” a produselor lor și a investițiilor care sunt atrase de acest domeniu. Multe conflicte au avut la bază resursele de țiței existente pe anumite teritorii care s-au vrut să fie ocupate sau manipulate. Având în vedere resursele naturale de petrol, se poate spune că societatea Rafo Onești are un mare avantaj, fiind localizată geografic între multe puncte de extracție petrolieră; desigur se importă și o mare cantitate de materie primă din afară datorită capacității mari de producție. Calitatea activităților de desfacere și a acțiunilor de marketing ale îtreprinderii sunt esențiale 2; ele vor influența piața unui produs în sensul că un produs nou va reuși să pătrundă pe piață, să-și câștige consumatorii, săse diferențieze de același produs dar al unui alt producător în funcție de eficiența activităților de desfacere și a celor de marketing.

Toti factorii enumerați determină în măsuri diferite dinamica pieței produselor petroliere care la rândul lor vor determina o anumită evolu evoluție a pieței îtreprinderii studiate.

Fiecare îtreprindere este preocupată să-și consolideze poziția pe piată (cresterea volumului vânzărilor și a cotei de piață) prin mai multe căi de dezvoltare. Atragerea de noi cumpărători pentru produsele sale fie din rândul nonconsumatorilor relativi, fie din rândul clienților firmelor concurente este o cale extensivă de dezvoltare folosită destul de des în această industrie. Este foarte important ca să se facă diferența calitativă a produselor din partea mai multor societăți de profil de către consumator. Această selecție calitativă se face probând produsele existente pe piață ca apoi consumatorul să-i rămână fidel unuia dintre ele. Cantitatea de produs cumpărată depinde de persoană (fizică sau juridică) și de tipul mijlocului de transport. Creșterea cumpărăturilor medii efectuate de o unitate de consum (individ, familie, societate) este o cale de dezvoltare intensivă a pieței întreprinderii.

Pentru a se promova consumul unui produs nou în cantități mari, se recomandă scoaterea de pe piață a unor produse “expirate calitativ” din punctulde vedere al exigenței consumatorilor și cerințelor europene privind calitatea. Trebuie realizat acest lucru datorită faptului că produsele vechi vor rămâne la un preț inferior produselor noi și în acest caz vor mai fi cumpărate necunoscându-se valoarea lor calitativă depășită.

În concluzie, după analiza celor patru dimensiuni ale pieței structura, aria, capacitatea și dinamica se construiește profilul unei piețe a întreprinderii producătoare. Astfel aria geografică este practic nelimitată, produsele unei întreprinderi producătoare se pot întâlni în consum în orice zonă geografică (în anumite circumstanțe limitarea geografică se poate face datorită caracterului restrâns și local al cererii sau din anumite rațiuni economice). Există o mare concentrare a activității întreprinderii în anumite zone ale pieței globale, fenomen determinat de gradul de specializare a producătorului.

În general o firmă producătoare acoperă toata gama sortimentală a produsului dintr-o anumită gamă și încearcă să fie în actualitate cu cele ale concurenților atât interni cât și externi prin această varietate. În funcție de numărul producătorilor specializați într-un anumit domeniu se poate stabili pe de o parte nivelul concurenței, iar pe de altă parte raportul dintre piața întreprinderii și piața produsului (cota de piață). Domeniul pe care l-am ales de studiat nu necesită un numar mare de producători, respectiv de concurenți, datorită mărimii acestora se realizează o producție mai mult decât suficientă pentru a acoperi toate zonele cererii. Din acest motiv concurența se găsește la nivelul desfacerii și al vânzării, fiecare căutându-și poziții strategice se luptă cu strategiile tuturor producătorilor pentru a triumfa în alegerea făcută de clienți.

1.4. Analiza eficienței economice

În relația cost-profit, costul se impune minimizat, iar profitul se impune maximizat.1 Această dublă acțiune presupune luarea în calcul a următoarelor elemente: limitele resurselor de materie primă și energie, respectiv resurse economice în general îndeamnă la raționalitate în utilizarea lor. Un alt element în relația cost-profit este acela că minimizarea costului de producție are un rol determinant în maximizarea profitului. La un nivel dat al prețului de vânzare, diminuarea costului duce la creșterea profitului, dupa cum creșterea prețului de vânzare și menținerea constantă a costului duce la porirea profitului obținut. Însă ridicarea prețului de vânzare, visul oricărui producator este limitata de prețul competitiv. În condițiile schimburilor externe, și cu atât mai mult a globalizării dezavantajul de cost riscă să se transforme într-un recul de competiție.2

Profitul reprezintă câștigul realizat sub formă bănească dintr-o acțiune, operațiune sau executarea unei activități. Se determină ca diferență între ceea ce se încasează și ceea ce se plătește în activitatea economică sau ca diferență între prețul de vânzare și costul de producție.

Costul de producție include în sine tot ceea ce reprezintă cheltuială, consum de factori, suportată de producători atât pentru producerea propriu-zisă de bunuri cât și pentru desfacerea lor. Exprimarea banească a cheltuielilor, independent de mărimea și importanța lor, permite aducerea la un numitor comun a consumurilor diferite și de factori diferiți, respectiv însumarea și consumarea lor. Exista o tendință astăzi de dezvoltare a tehnologiilor de producție , de restructurare a costurilor: creșterea cheltuielilor cu capitalul și scăderea cheltuielilor cu forța de muncă.

Conform legii profiturile sunt impozabile, asa că orice firmă poate dispune de profitul său numai după plata impozitului. Profitul îndeplinește rolul de pârghie principală și instrument de conducere a agentilor economici și de stimulare materială a angajaților în desfășurarea unei activități eficiente.3 Mărimea și dinamica profitului reflecta în mod sintetic calitatea întregii activităti economice. Reprezintă principalul indicator obiectiv. Este important prin orientare pe care o dă activității economice care se îndreaptă în direcția dinspre care se speră să se obțină profit.

Există o legătură între deciziile de investiții și existența surselor proprii, în sensul că partea de profit care alimentează autofinanțarea esta o condiție fundamentala a dezvoltării tuturor societătilor. Profitul este un mijloc de control al eficienței firmei și al muncii prestate de angajații firmei respective. Prin creșterea salariilor ca urmare a cresterii profitului, personalul va fi interesat să își desfășoare cât mai bine activitatea și să micșoreze costurile de producție. Gradul de rentabilitate al unei societăți se calculează cu ajutorul ratei profitului ce reflectă măsura în care unitatea economică reușește să valorifice toți factorii care concură la obținera profitului, în special volumul producției.

Productivitatea muncii este cel mai utilizat indicator relevant în analizele economice. Aceasta reprezintă capacitatea fortei de muncă de a realiza într-o anumită perioadă de timp un anumit volum de bunuri și de a presta servicii. Astfel, productivitatea muncii exprimă eficiența cu care este consumată munca, însă este diferită de efectul muncii. Efectul util al productivității muncii nu se măsoară prin volumul producției deoarece se consideră că sporirea acestuia cu produse inutile ar mări productivitatea muncii dar ar reduce eficiența ei.1 Mărimea ei se determină fie prin cantitatea de bunuri și calitatea acestora prin folosirea unei unități de muncă, fie prin cheltuielile ce revin pe o unitate de bun economic. Producția se exprimă în unități naturale și unități convenționale și valorice iar cheltuiala de muncă se exprimă în unități de de timp și numărul de salariați.

Perfecționarea proceselor tehnologice duce la creșterea productivității muncii fie prin reducerea consumului de muncă pe unitatea de produs fie prin economisirea factorului economic material al producției. Prin creșterea calificării, aceeași cantitate de forță de muncă dobîndește capacitatea de a prelucra un volum mai mare de materii prime și în consecință să producă mai multe bunuri.2 Forța de muncă ce are o calificare mai bună este mai productivă pentru că îndemânarea și cunoștințele pe care le posedă permit lucrătorului să folosească rațional timpul de muncă, să utilizeze eficient capitalul tehnic, să producă bunuri de calitate superioară. Influențează direct productivitatea muncii și revoluția managerială prin care se urmărește perfecționarea organizării și conducerii activității economice, folosirea mai intensă a timpului de muncă.

Eficiența activității unei întreprinderi se poate măsura și prin calcularea eficienței capitalului utilizat. Asfel, randamentul capitalului, se calculează prin raportarea capitalului folosit la efectele obținute și exprimă necesarul de capital pentru obținerea unei unități de efect. Randamentul factorului capital se utilizează mai ales pentru capitalul fix deoarece evoluția lui cantitativă, structurală și calitativă depinde în mare măsură de dezvoltarea economică.

Cifra de afaceri se mai găsește sub denumirea de volum al vânzărilor. Importanța acestui indicator se regăsește în însăși denumirea lui, volumul vânzărilor, prin care se subliniază capacitatea societății de a vinde, de a se impune pe piață, de a fi preferată de câți mai mulți consumatori. Este esențială calitatea produselor cât și cantitatea acestora în determinarea cifrei de afaceri. Cu cât cantitatea este mai mare există mai multe șanse ca volumul vânzărilor să crească doar dacă este satisfăcută calitatea ceruta de client și piața de desfacere nu este satisfăcută de produsele concurente. De regulă cifra de afaceri este un indicator comparabil cu al altor firme concurente, fiind ușor de înțeles, de calculat și de interpretat.

Analiza eficienței activității economice a societății comerciale Rafo S.A. se va face pe baza tabelului 1.1 unde s-au introdus patru indicatori reprezentativi pentru a avea o analiză obiectivă:

Indicatorii de eficiență

mil. Lei Tabelul 1.1

Din datele prezentate in tabelul 1.1, se poate aprecia că toți indicatorii au avut o mai mare sau mai mică creștere, însă toate la fel de importante. Cifra de afaceri și productivitatea muncii au avut cele mai substanțiale creșteri. Astfel, s-a înregistrat o creștere a cifrei de afaceri în anul 2003 față de anul 2001 de 5165 de milioane lei, reprezentând procentual 95,5% determinată de creșterea valorii producției. Productivitatea muncii este cel mai surprinzător indicator din punct de vedere al creșterii. Aceasta reprezintă 3.344 milioane lei adică 236,5% în anul 2003 față de 2001și cu 1.770 milioane, adică 59,3% în anul 2003 față de 2002. Acest indicator este suportul creșterii înregistrate de indicatorul profitului realizat.

Costurile totale depind în mare măsură de cantitatea producției, de creșterea costurilor cu materiale prime și a celor din exploatare. Cele 3.970 de milioane reprezentând diferența costurilor din 2001 până în 2003 exprimă creșterea acestora cu 67,3%. Având în vederea că se urmărește minimizarea costurilor și maximizarea profitului, procentajul de creștere a costurilor este relativ bun în comparație cu cel al cifrei de afaceri sau al productivității. Veniturile totale s-au calculat pentru a se putea determina profitul realizat în acești ani. Conform creșterii uriașe a productivității muncii pe anul 2002 față de 2001 s-a înregistrat un profit de 1.410 milioane lei adică 176,25%. Cifrele nu mai sunt la fel de bune privind creșterea din 2003 față de 2002 deoarece au crescut mai mult cheltuielile decât veniturile societății pe 2003. Cu toate că profitul a scăzut cu 280% față de 2002, important este faptul că s-a obținut totuși profit și nu s-au înregistrat pierderi.

1.5. Structura organizatorică

Orice conducător al activității comerciale trebuie să cunoască procesele și relațiile economice de bază chiar daca este sau nu specialist în științe economice. Principalele procese economice și instrumente economice elementare și modul lor de utilizare în elaborarea deciziilor definesc mecanismul microeconomic, modalitatea de funcționare a sistemului întreprinderii. Procesele economice ale microeconomiei sunt: producția, schimbul, distribuirea și consumul. La nivelul întreprinderii structura activității economice mai cuprinde pe lângă aceste procese și multe relații și fluxuri economice pe linia aprovizionării, desfacerii, prestării de servicii. Astfel întreprinderea este o unitate multifuncțională care se desfășoară într-un mediu complex.

Planificarea nu poate ajunge la rezultate concrete decât dacă există o organizare eficace care să pună în practică planurile formulate.1 Scopul oricărei întreprinderi comerciale nu este să creeze un cadru rigid ci să armonizeze structura și relațiile organizatorice cu obiectivele fixate. Cercetările efectuate de specialiști au evidențiat faptul ca organizarea unei întreprinderi comerciale trebuie să optimizeze șansele de succes ale structurii adoptate și să favorizeze circulația informației. În același timp organizarea trebuie să conducă la creșterea eficacității individuale și colective și la gestionarea eficientă a timpului.2

Organizarea întreprinderii comerciale constă în stabilirea și delimitarea proceselor de muncă fizică și intelectuală a componentelor acestora precum și gruparea lor pe posturi, formații de muncă, compartimente corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale în vederea realizării în cele mai bune condiții a obiectivelor previzionate. La nivelul unei întreprinderi comerciale modul de organizare al acesteia este determinat de trei factori, și anume:

tipul de management practicat și starea de spirit al celor care dețin puterea de delegare;

ambitia și termenele obiectivelor fixate;

mijloacele financiare disponibile;3

Acești factori subscriu alții mai mici care derivă sau conduc la cei menționați.

Concluzia care se desprinde este aceea că organizarea funcțiunii comerciale trebuie să fie în concordanță cu cea a întreprinderii în ansamblul său și să corespundă culturii acesteia. Specialiștii în managementul comercial apreciază că pentru o societate, funcțiunea sa comercială are rolul determinant fiind considerată pe drept cuvânt “vitrina a întreprinderii”.

Organizarea formală:

Potrivit principiilor managementului modern organizarea poate fi formală sau informală.

organizarea formală abordată procesual:

Activitatea economică a întreprinderii se bazează pe o serie de procese de muncă fizică și intelectuală, descompunerea acestora în elemente componente și regruparea lor funcție de natura și nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă reprezentând organizarea procesuală.1

Specialistul Bernard se referă la organizare ca fiind formală atunci când activitatea a două sau mai multor persoane este orientată și coordonată în mod conștient spre un obiectiv dat. La rândul lor Koontz și O’Donnell apreciază că organizarea formală trebuie guvernată de două principii esențiale: principiul unității obiectivului, prin care organizarea este eficace dacă facilitează contribuția indivizilor la atingerea obiectivelor fixate și principiul eficienței, prin care organizarea este eficientă dacă facilitează îndeplinirea obiectivelor previzionate cu minimul de consecințe neprevăzute sau de costuri.

Rezultatul organizării procesuale se concretizează în delimitarea și definirea funcțiunilor întreprinderii precum și a componentelor acestora și anume: activităti, atribuții, sarcini. În fapt, funcțiunea întreprinderii este parte din activitatea globală a întreprinderii ce contine operații identice prin obiectul lor, cum este vânzarea, producția. Factorul uman fiind cel care derulează activitățile, putem defini funcțiunea întreprinderii ca reprezentând ansamblul activităților omogene și/sau complementare desfășurate de un personal de o anumită specialitate folosind metode specifice în scopul realizării unor obiective specifice ce concură în final la realizarea unui profit dacă se poate cât mai mare.2

Funcțiunile participa în ansamblul lor la asigurarea echilibrului în desfășurarea proceselor, echilibru ce reprezintă o stare de concordanță între procese și componentele activității economice între subsistemele întreprinderii. Mecanismul întreprinderii înseamnă și asemenea legături între activități. Indiferent de domeniul de activitate sunt unanim cunoscute ca funcțiuni ale întreprinderii următoarele: cercetare-dezvoltare, producție, comercială, financiar-contabilă, și de personal.

Henri Fayol defineste și o a șasea funcțiune care compune întreprinderea și anume cea administrativă. Aceasta este considerată de către Fayol cea mai importantă, întrucât “a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla”, astăzi aceste atribute fiind principalele funcții ale managementului, iar Fayol este considerat unul dintre parinții managementului modern.

Toate sunt importante. Relația de interdependență între funcțiuni se concretizează în efectul sinergetic exprimat prin potențialul întreprinderii și toate la un loc amplifică acest potențial.

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare reprezinta ansamblul activităților care se desfășoară în cadrul întreprinderii în vederea realizării obiectivelor din domeniul dezvoltării viitoare a acesteia; prevede și pregatește introducerea schimbărilor.1 Activitățile principale sunt de cercetare, investiții si construcții, organizare și management. Prefigurarea dezvoltării întreprinderii se realizează printr-un program de cercetare-dezvoltare. Prin plan, ca o componentă a mecanismului economic, se fundamentează elaborarea oricăror prognoze și strategia de dezvoltare a întreprinderii. Schimbările dorite a se efectua se vor vedea dacă se realizează o cercetare amănunțită si conștincioasă care să urmărească într-adevăr o îmbunătățire a activitații întreprinderii din toate punctele de vedere. Cercetarea este strâns legată de dezvoltare datorită scopului urmărit în sensul că prima este executată pentru aflarea direcției în care se va face dezvoltarea. Dacă cercetarea nu este exactă și amănunțită atunci dezvoltarea nu se va putea niciodată realiza sau nu va fi eficientă.

Funcțiunea de producție reprezinta ansamblul activitaților de bază, auxiliare și de deservire prin care se realizează producția.2 În funcție de caracterul rezultatelor finale, producția poate fi materială sau nematerială (prestări servicii). În timp ce producția materială constă în totalitatea proceselor fizico-chimice și economice prin care obiectele muncii sunt supuse unor transformări substanțiale și structurale pentru a le face utile oamenilor, producția nematerială poate fi producția spirituală, de idei. Producția nemateriala poate fi prestatoare de servicii, adică o forma de activitate economică prin care se satisfac nevoi umane, personale sau de producție, dar care nu se prezintă sub forma unui bun material. Activitățile din cadrul funcțiunii de producție, fabricația sau exploatarea, controlul calității, întreținere și reparații, producția auxiliară, asigură condiții fabricației de bază. Producția este importantă pentru orice întreprindere în sensul că aceasta a fost înființată și se desfășoară pentru a realiza această funcțiune. În funcție de nivelul de producție se vor realiza și celălalte funcțiuni ale întreprinderii care vor face ca ceea ce este produs să reprezinte de fapt un profit pentru întreprindere. Funcția de producție este de fapt, scopul pentru care s-a înființat întreprinderea și de aceea diferă în funcție de profilul societății.

Funcțiunea comercială cuprinde activitățile menite să concure la realizarea fluxurilor economice cu mediul pentru procurarea mijloacelor necesare și desfacerea producției și serviciilor. Cuprinde aprovizionarea, desfacerea și marketingul respectiv, crearea și descoperirea necesităților consumatorilor. De această funcțiune depinde continuitatea activității unei întreprinderi pentru că se asigură aprovizionarea cu materii prime, desfacerea produselor obținute în funcțiunea de producție și vânzarea lor pentru a se asigura profitul societății din care va supravețui aceasta. Se ocupă deci de desfășurarea comerțului: cumpărarea și vânzarea. Cu toate că aceste funcțiuni sunt destul de bine delimitate între ele cu privire la ceea ce realizează fiecare, ele depind una de alta, influețându-se atât pozitiv cât și negativ. Orice modificare survenită la nivelul unei funcțiuni va afecta într-o măsură sau alta funcțiunile rămase.

Funcțiunea de personal reprezintă ansamblul activitaților desfășurate în vederea asigurării, administrării, gestionării și dezvoltării potențialului necesar. Acest lucru se realizează prin planificarea, recrutarea, selecția,încadrarea, formarea și perfecționarea, motivarea, promovarea, salarizarea și protecția personalului. Toate acestea sunt legate între ele și depind una de alta. Planificarea se realizează pentru a se cunoaște ce personal necesită întreprinderea pentru a avea o activitate eficienta. Recrutarea și selecția se face în funcție de calificare și specializare dar și de nevoia de personal. Acesta trebuie să nu fie mai mare decât este nevoie dar să asigure necesarul, să nu existe insuficiență de angajați. Încadrarea se va face pe baza îndeplinirii condițiilor selective și se realiza în mod obiectiv pentru a avea cei mai capabili angajați. Pe parcursul timpului cei ce vor face parte din personal se vor perfecționa și vor fi promovați pentru calitatea muncii depuse. Bineînțeles salariații vor avea nevoie de o anumită motivație care să îi determine să lucreze la capacitate maximă. De obicei această motivare se vede la salarizarea personalului angajat care va beneficia de o creștere corespunzătoare a salariului dacă va face ca sarcina lui să fie realizată foarte bine sau într-un timp foarte scurt. Întreprinderea trebuie să asigure angajaților săi o anumită protecție care să le ofere acestora o anumită încredere și care să-i asigure că nu vor avea de suferit de pe urma anumitor accidente.

Funcțiunea financiar-contabilă reprezinta totalitatea activităților privind obținerea și folosirea mijloacelor financiare necesare întreprinderii, înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenomenelor economice în cadrul societății. Această funcție furnizează și menține resursele de capital sau bănești ale societății și oferă un sistem de indicatori financiari de urmărire și control ce contribuie la orientarea tuturor activităților din întreprindere. Această funcțiune implică două categorii distincte de activități. Unele cu efecte directe care conduc direct la anumite rezultate financiare (acordarea creditelor, încasarea sau plata numerarului, efectuarea unor asigurări) și altele cu efecte indirecte care se concretizează în lucrări și indicatori pe baza cărora sunt conduse celălalte funcțiuni și nu au efect nemijlocit asupra mărimii resurselor (contabilitate, analiza costurilor, prelucrarea datelor, planificarea financiară, proiectarea sistemului informațional și de prelucrare automată a datelor).1 Planificarea financiară cuprinde stabilirea obiectivelor financiare, atât în condiții de profit maxim, cât și de satisfacere a consumatorului și alocarea resurselor bănești și evaluarea cheltuielilor pentru investiții.

Funcțiunea de marketing este una mai specială în sensul că ea se interferează cu celelalte funcțiuni ale întreprinderii comerciale datorită importanței informației de marketing în fundamentarea obiectivelor, strategiilor și tacticilor comerciale. Asfel funcțiunea cuprinde activități desfășurate în scopuri dinamice ale întreprinderii la cerințele pieței.

Cele șase funcțiuni ale întreprinderii comerciale (ca și celelalte elemente ale organizării procesuale) au un anumit caracter dinamic evidențiat prin ponderea lor diferită la nivelul anumitor firme. Componentele funcțiunilor sunt reprezentate de: activități, atribuții, sarcini.

Prin activitate se desemnează procesele omogene sau înrudite care concură nemijlocit la realizarea acelorași obiective secundare. Activitatea are o sferă de cuprindere mai redusă decât funcțiunea și se caracterizează prin procese de muncă cu un grad de omogenitate ceea ce implică utilizarea unui volum de cunoștinte din domenii stricte. În cadrul unei întreprinderi comerciale aficiența activităților sale depind în mod decisiv de activitățile desfășurate în cadrul funcțiunii comerciale. Referindu-se la acest aspect, Henry Fayol spunea: “a ști să cumperi și să vinzi e tot atât de important ca și a ști să fabrici bine”. Atribuția reprezintă un proces de muncă precis conturat care se execută periodic și uneori continuu și care implică cunoștințe specializate contribuind la realizarea unui obiectiv. Sarcina reprezintă cea mai mică componentă a organizării formale abordată procesual și ea contribuie la realizarea unui obiectiv de catre un individ (o sarcină este atribuită de regula unei singure persoane).

Organizarea formală abordată structural:

Organizării procesuale a întreprinderii, respectiv delimitării activităților pe funcțiuni, îi corespunde și o organizare structurală a întreprinderii. Organizarea structurală asigură modelarea organizării procesuale în conformitate cu necesitățile și posibilitățile fiecărei întreprinderi în parte, rezultă că principala expresie a organizării structurale a unei firme o reprezintă structura organizatorică. Structura organizatorică a unei întreprinderi reprezintă ansamblul compartimentelor de muncă, modul cum acestea sunt constituite și grupate precum și principalele legături care se stabilesc între ele în vederea realizării în cât mai bune condiții a strategiilor și obiectivelor și tacticilor adoptate.2 La nivelul unei întreprinderi se găsesc două componente de bază ale structurii organizatorice:

structura managerială (structura de conducere și funcțională) care cuprinde ansamblul managerilor și a subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii și diviziuni se asigură condiții economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activității comerciale;

structura comercială (operațională sau de producție) care asigură realizarea directă a obiectivului de activitate. Este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice în cadrul cărora se desfășoară activități comerciale propriu-zise.

Structura organizatorică a unei întreprinderi este consecința pe de o parte a resurselor materiale, umane, financiare și informaționale iar pe de altă parte o consecință a caracteristicilor mediului exter în care îsi desfășoară activitatea. Componentele primare ale structurii sunt: postul, funcția, compartimentele de muncă, relațiile organizatorice, nivelul ierarhic și ponderea ierarhică. Cu cât complexitatea și dimensiunea întreprinderii cresc cu atât organizarea capătă o importanță majoră. Trebuie construită o structură formală care să redea clar relațiile și resposabilitățile tuturor salariaților, membrilor societății și aceasta fără a le îngrădi inițiativele.

Postul este cea mai mică subdiviziune organizatorică a unei întreprinderi și poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care în mod regulat revin spre executare unui salariat.1 Din punct de vedere formal orice post este descris în fișa postului (documentul care descrie un post) și este structurată în două părți:

prezentarea postului care cuprinde denumirea compartimentului, elaborarea sarcinilor și atribuțiilor, stabilirea competențelor, evidențierea relațiilor organizatorice specifice, precizarea condițiilor de muncă, alte aspecte;

– cerințele postului care sunt: studii, specializări, experiență, deprinderi, aptitudini, comportament.2

Postul reprezintă cel mai important element formal al structurii organizatorice și este cunoscut sub denumirea de “ triunghiul de aur” al organizării datorita celor trei componente ce caracterizează obiectivul individual: competențe, responsabilități, sarcini. Tot ce cuprinde un post se poate vedea în cele trei fișe de post care sunt descrise în anexa 1 (fișele de post au fost alese din trei nivele ierarhice pentru a exemplifica cât mai obiectiv descrierea acestora: nivelul de producție-fișa unui operator, nivelul de conducere-fișa unui șef de secție, nivelul comercial-fișa responsabilului cu operațiunile de vămuire).

Totalitatea posturilor care prezinta aceleași caracteristici principale reprezintă funcția. În raport cu aceasta, postul reprezintă o adoptare a principalelor elemente care definesc funcția, la caracteristicile titularului care îl ocupă și la condițiile specifice fiecărui loc de muncă. Întâlnim funcții manageriale care se caracterizează printr-o sferă mai largă de competențe și responsabilități, cu răspunderi mai mare din punct de vedere al nivelului ierrhic la care se găsesc. Există și funcții de execuție care sunt obiective individuale limitate cărora le sunt asociate competențe și responsabilități mai reduse. Acest lucru se datorează faptului că nivelul ierarhic este mai mic iar deciziile sunt individuale sau de grupuri mai restrânse.

Ponderea ierarhică reprezinta numărul de salariați subordonați conduși nemijlocit de un manager, care va depinde de natura lucrarilor efectuate de subordonați, nivelul de pregătire și gradul de subordonare, frecvența și amploarea legăturilor dintre subordonați cât și de experiența și capacitatea managerului. Știința managerială apreciază că mărimea optimă a ponderii ierarhice pentru un manager de top variază între 4-8 subordonați și crește pe măsura apropierii de baza piramidei organizaționale până la 30 de subordonați la nivelul managerilor operaționali. Însă ponderile ierarhice într-o întreprindere comercială trebuie adoptate particularităților fiecărei societăți în parte.

Ansamblul salariaților ce efectuează munci omogene sau complementare care contribuie la realizarea acelorași obiective și sunt subordonați nemijlocit aceluiași manager reprezintă compartimentul.1 acestea pot fi și ele operaționale care furnizează produse și servicii destinate desfacerii activității comerciale, și funcționale care pregătesc deciziile pentru managerul de top și cel funcțional al întreprinderii.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizaționale situate la aceleași nivele, aceeași distanță ierarhică de managerul de top al întreprinderii. Cea mai complexă structură organizatorică din punct de vedere al nivelurilor ierarhice este următoarea:

nivelul I- AGA (Adunarea Generală a Acționarilor)

nivelul II- consiliul de administrație

nivelul III- managerul general

nivelul IV- managerii funcționali

nivelul V- șefii de servicii

nevelul VI- șefii de birouri

Relațiile organizatorice reprezintă ultima componentă a unei structuri organizatorice care cuprinde rapoartele ce se stabilesc între subdiviziunile organizației (posturi, funcții, compartimente) în procesul muncii. Datorită caracterului formal al structurii organizatorice în ansamblul său, relațiile organizatorice sunt instituite prin reglementări oficiale. Într-o întreprindere pot exista relații de autoritate rezultate din diferite acte și norme elaborate de conducere și pot lua diferite forme ierarhice ce asigură unitatea de acțiune a personalului. Mai există relații funcționale stabilite între două compartimente, unul din ele având asupra celuilalt autoritate funcțională. Relațiile de stat major apar în condiții excepționale când unor persoane sau colective li se deleagă de conducerea întreprinderii sarcina soluționării unor probleme. Relațiile de cooperare se stabilesc între posturi situate la același nivel ierarhic dar apartin unor compartimente diferite. Aceste relații facilitează soluționarea unor probleme care apar cu o anumita periodicitate, la baza lor aflându-se raporturile personale ale titularilor de post. Deasemenea putem întâlni relații de control care apar între compartimentele de control și celălalte compartimente si relații de reprezentare care se pot găsi între manageri de nivel superior și reprezentații sindicatului sau ai unor organizații profesionale.

Cum nici o teorie nu e valabilă dacă nu are la bază exemple practice, toate de mai sus vor fi susținute prin considerarea structurii organizaționale ale societății comerciale Rafo S.A. Dimensiunea mare a societății face ca exemplul considerat să fie relevant pentru că întâlnimtoate condițiile de organizare și funcționare ca la o întreprindere generală. Din punct de vedere procesual, firma conține cele cinci funcțiuni de bază: cercetare-dezvoltare, producție, comercială, financiar-contabilă și de personal. Toate aceste funcțiuni vor fi pe larg dezvoltate în capitolul următor când se va face o descriere și o analiză amănunțită a mediului intern, a funcțiunilor. Activitățile, atribuțiile și sarcinile depind de fiecare angajat în parte, de rolul pe care îl are în societate, de gradul de pregătire și este funcția ocupată. Privind organizarea structurală a societății, se întâlnesc toate componentele structurale care sunt descrise în fișele posturilor tuturor angajaților, din care sunt prezentate trei fișe în anexa 2. În aceste fișe se vede nu numai organizarea structurală ci și cea procesuală care se întrepătrund și se completează. Numarul total de posturi din societate este 2502, din care posturi tesa normate 451 iar posturi muncitori 2051.

Pentru a evidenția răspândirea posturilor, vom considera funcțiile de conducere și numarul de posturi deținute de fiecare:

directorul general – 100 posturi

directorul producției – 1975 posturi

directorul general adjunct – 170 posturi

directorul general adjunct financiar – 195 posturi

directorul calitate – 62 posturi

Tabelul 1.2 cuprinde structurarea tuturor posturilor cât și a funcțiilor pe care posturile le alcătuiesc, precum și pregătirea pe care o necesită fiecare angajat pentru a ocupa postul deținut.

Tabelul cu posturile societății: Tabelul 1.2.

Desigur că în tabel nu se poate vedea experiența pe care o au angajații firmei. Aceasta se vede doar când vor lucra în probă înaintea angajării lor permanente.

Organigrama alături de fișa postului și regulamentul de organizare și funcționare este instrument de alcătuire proprii fiecărei întreprinderi.1 Ca mod de reprezentare grafică, atunci când scara ierarhică are un număr mic de nivele, organugrama este orizontală (de suprafață), iar când există un număr mare de nivele ierarhice este o structură pe verticală (organigrama piramidală) ordonarea este de sus în jos și reprezintă cel mai răspândit mod de reprezentare grafică. Ca și conținut, structura de organizare sau organigrama poate cuprinde modul de răspândire a întregii activități a unei întreprinderi, respectiv organigrama generală, sau poate prezenta componentele organizaționale, relațiile, competențele și responsabilitățile unei singure activități sau funcțiuni sau compartiment- organigrama parțială. Pentru a desemna această structură formala sau reprezentare ei grafică trebuie stabilite niște criterii de organuzare, de grupare a activităților și a persoanelor, rezultând mai multe tipuri de organizări structurale.exista organigrame formate după funcțiune (au obiective comune), după produs, considerente geografice, procese tehnologice, clienți și timp, matrice (combinație între produs și funcțiune).2 Este vizibil faptul că nefiind complete (generale) prezintă dezavantaje însă ele sunt preferate datorită usurinței cu care se realizează față de cele complete. Criteriile de bază în proiectarea unei organigrame pot fi diverse, se pot modifica dupa anumite perioade de timp, de profesionalismul celor implicați. Aceștia furnizează informații dar participă și la organizarea și conducerea propriu-zisă. Stabilirea sau alegerea variantelor de organizare trebuie să fie adecvate tipului de activitate și obiectivelor propuse. Fiecare întreprindere trebuie să-și dezvolte o organizare care să se adapteze la strategia sa.

În cazul societății Rafo S.A. Onești, organigrama (Anexa 1) este de tip funcțional, concentrată asupra funcțiunilor și potrivit căreia activitățile au obiective comune. Într-o astfel de organigramă, personalul devine mai experimentat în problemele de serviciu și se crează o relație mai puternică între membrii aceleiași funcțiuni dar pot apărea deficiențe în relațiile cu celălalte grupări funcționale. La gruparea activităților și repartizarea atribuțiilor se ține cont de anumite cerințe, particularități ale activităților care pot/sau nu pot fi executate în cadrul aceleiași componente organizatorice sau de aceeași persoană.

Deasemenea, se încarcă echilibrat întregul personal cât și toate componentele oganizaționale, cu acoperirea tuturor activităților prevăzute a se desfășura. Tot în cadrul structurii se încearcă descentralizarea deciziilor și aumarea răspunderilor, facilitarea comunicațională între diferitele nivele ierarhice. Astfel, organigrama societății începe cu directorul general care primește informații și colaborează cu alți patru directori generali adjuncți. Primul din ei grupează și conduce compartimentele din funcția de personal. Cel mai dezvoltat sector este cel din producție dupa cum era de așteptat. Acest sector are propriul său director general adjunct și alți câțiva din compartamentul de aprovizionare, directorii tehnici de operare, directorul de funcționare și cel cu serviciul termo-energetic. Directorul general adjunct financiar conduce funcția comercială și cea financiar-contabilă, fiecare cu directorul ei. Și funcțiunea de cercetare-dezvoltare are propriul său director adjunct care va conduce și sectorul de control și asigurare a calității.

Detaliile cu privire la așezarea structurală a personalului întreprinderii sunt prezentate în organigrama societății din anexa 2. Răspunderile asupra tuturor deciziilor făcute se vor face în fața directorului general care va da explicații celo din Adunarea Generală a Acționarilor, primul nivel ierarhic. Aceasta adunare cuprinde principalii acționari cu drept de vot care dețin pachete cu acțiuni importante ca procent. În funcție de procentajul actiunilor deținute se va stabili puterea pe care o are purtătorul în adunare și deci în conducerea societății. Tot în funcție de acest procent se va stabili și profitul cuvenit din totalul profitului obi profitul cuvenit din totalul profitului obținut de întreprindere.

Organizarea informală:

În strânsă legătură cu organizarea formală a întreprinderii care este exprimată în toată complexitatea sa prin regulamentul de organizare și funcționare a unei firme există organizarea informală care poate fi definita ca ansamblul interacțiunilor umane cu caracter organizatoric, interacțiuni ce apar spontan între componentele întreprinderii comerciale. H. Fayol, preocupat de organizarea globală a unei societăți, nu a tratat și problemele rolului factorului uman în structura de organizare, respectiv structura informală. Mai târziu doctrina relațiilor umane și teoria sistemelor au abordat amplu acest subiect. Organizarea informală se dezvoltă paralel cu cea formală, fără legătură însă cu organigrama. Organizarea formală structurală coexistă cu organizarea informală. Aceasta se referă la grupuri și relații interumane pentru satisfacerea unor interese personale motivaționale, generate de unele interese, de satisfacerea unor nevoi personale cum ar fi nivelul de pregătire profesională, sau fără legătură cu obiectivele întreprinderii.1 La baza existenței unei organizații informale se află raporturile socio-afective stabilite între angajații unei întreprinderi.

Componentele unei organizări informale sunt: gruparea informală, norma de conduită a grupei informale și liderul informal. Grupările pot fi orizontale, dacă se produc la același nivel ierarhic și pot fi verticale, dacă se formează la nivele ierarhice diferite. Se observă deja dependența dintre cele două grupări organizaționale. De fapt, organizarea formală pune bazele unor cunoștințe interpersonale care nu ar putea exista dacă aceste persoane nu sunt angajatele aceleiași întreprinderi. Legăturile informale fac organizarea unei societăți mai eficientă sau pot dăuna relațiilor profesionale. Astfel există atât asemănări cât și deosebiri între cele două organizări care trebuie cunoscute pentru a întelege acea dependență formată dar și pentru a le delimita. Însuși faptul că ele coexistă în aceeași întreprindere reprezintă o caracteristică esențială pentru ambele forme, fiind principala asemănare dintre ele.1 Cea ce le mai aseamănă ar fi faptul că amândouă iau naștere pentru realizarea și îndeplinirea unor obiective. Caracterul dinamic și existența lor în toate întreprinderile indiferent de mărimea lor și nivelul la care se formează, sunt alte doua asemănări ale organizărilor atât formală cât și informală.

Deosebirile fac separarea celor două forme de organizare și le delimitează pentru a înțelege importanța existenței fiecăreia și rolul lor într-o întreprindere. Putem spune ca organizarea formală are un caracter relativ stabil față de cea informală care se caracterizează prin instabilitate. Realizarea unor obiective le aseamănă dar le și deosebesc prin faptul că, dacă organizarea formală îndeplinește anumite sarcini pentru realizarea obiectivelor întreprinderii, cea informală urmărește îndeplinirea obiectivelor de grup sau individuale care nu i le dictează nimeni. În timp ce un angajat poate ocupa un singur post, poate fi membru în mai multe organizații informale.

Pe de o parte organizarea formală crează premisele pentru cristalizarea ansamblului organizațiilor informale, iar pe de altă parte organizarea informala influențează elementele organizării formale determinând apariția unor abateri cu efecte negative asupra funcționării de ansamblu a întreprinderii comerciale.2 Structura informală este foarte importantă pentru că ea permite înțelegerea modului de funcționare a întreprinderii și a circuitului real al deciziei. Nici un angajat nu va putea lucra în condiții de stres și de neîntelegeri de aceea este bine ca această rețea informală să existe în sensul de a consolida relațiile profesionale din cadrul întreprinderii.

Legăturile informale se bazează pe existența unor persoane care sunt mai vechi într-o firmă și cunosc mai mulți angajați, pe lângă faptul că au o experiență acumulată în anii petrecuți în cadrul acelei firme. Se știe că există așa numitele sindicate care lucrează în ajutorul angajaților pentru a le fi ascultate și rezolvate problemele.

1.6. Analiza concurenței

Concurența reprezintă o trasătură esențială a economiei de piață, este o situație în care firmele producătoare îsi dispută patronajul cumpărătorilor pentru a-și atinge un anumit obiectiv de afaceri (profit, vânzări și/sau un segment de piață). Concurența, ca fenomen economic a constituit mereu obiectul preocupărilor teoretice și metodologice ale protagoniștilor economiei clasice și a celei neoclasice, precum și a numeroase reglementări legislative destinate să-i asigure condiții favorabile de manifestare.1 Acest fenomen reprezinta un factor motor, carese manifestă asemănător cu mecanismele darwieniene ale selecției naturale, în sensul că selectează agenții economici cei mai eficienți în detrimentulcelor mai puțin eficienți, determină o adevărată luptă pentru supravețuire economică.2

Existența fiecărui individ nu este niciodată asigurată ceea ce-l obligă să muncească, să economisescă și să creeze. Prin această selecție concurența poate fi considerată drept cel mai eficace instrument capabil să promoveze eficiența maximă în economie.3 Concurența este echivalenta cu “rivalitatea”. Prin urmare rivalitatea concurențială dintre firme poate să apară când doi sau mai mulți producători de același bun, aceeași lucrare sau serviciu există pe piață. Esența concurenței constă în cele din urmă în încercări din partea firmelor de a câștiga un avantaj asupra rivalilor.4 Totuși, limitele acceptabile ale practicilor de afaceri pot fi depășite dacă firmele pun la cale limitarea artificială a concurenței nu bazat pe avantaje ci pe exploatarea poziției lor de piață, în dezavantajul concurenței, a clienților sau a furnizorilor, ceea ce duce la practicarea unor prețuri neloaiale (ridicate), reducerea producției, micșorarea sortimentului, pierderea eficienței economice și alocarea greșită a resurselor.

Datorită apariției acestor practici de natura extraeconomică ele au fost numite anticoncurențiale. Termenii de “mulți” sau “puțini” nu sunt definiți în primul rând de numarul de firme ci mai ales de interacțiunea dintre ele. Spunem că sunt mulți vânzători atunci când nici o firmă nu are un volum suficient de mare de afacere și fiecare dintre ele are o poziție nesemnificativă pe piață. În contrast, spunem că sunt puțini vânzători ori de câte ori acțiunile oricărei firme sunt observate de rivali iar aceștia reacționează. Sunt suficient de puțini când firmele consideră că este absolut necesar să observe în de aproape mișcările rivalilor care sunt relativi mari la dimensiunea pieței în care operează. Cazul extrem este monopolul, când există un singur producător care deține controlul asupra tuturor clientilor.

Bunurile producătorilor sunt considerate a fi identice când consumatorii nu au preferințe pentru produsul unei anumite firme. Este în special cazul unor produse care sunt realizate printr-un proces de productie ce conferă anumite calități comensurabile și care nu depind de firma producătoare.1 În asemenea cazuri produsele tind să fie perfect substituibile. Este cazul produselor industriale, în particular din industria prelucrătoare, care ocupa un loc important în orice economie. În România, această industrie este principala sursa de creștere a PIB-ului și a venitului național. În perioada 2001-2002 în industria prelucrătoare românești a crescut volumul cifrei de afaceri la prelucrarea țițeiului, cocsificarea cărbunelui și în industria textilă.2 ( tabelul 1.3)

Evoluția producției industriale pe sectoare:

Tabelul 1.3.

Se observă proporția pe care o are industria prelucrătoare în totalul intustriei totale românești. În continuare, în cadrul aceluiași tabel vor fi înscrise modificările procentuale pentru a vedea mai bine acea evoluție. Se vor calcula aceste mofificări prin raportarea cifrelor la anii precedenți

Modificarea procentuală față de anul anterior:

Tabelul 1.4.

Principalele ramuri din cadrul industriei prelucrătoare care în perioada 2001-2002 au înregistrat creșteri peste medie sunt:

industria metalurgică: +50,7% față de + 0,5% în per. ‘97-’98

industria de prelucrare a cauciului și a maselor plasrice: +30,1% față de – 33,7% în perioada ‘97-’98

industria alimentară: +29,4% respectiv – 17,3%

industria confecțiilor: + 26,6% respectiv – 17,7%

industria de prelucrare a țițeiului: + 24,5% respectiv + 4,9%

Industria de prelucrare a petrolului a înregistrat mereu creșteri, mai mari sau mai mici, dar mai mereu în urcare. Scăderile care au fost înregistrate în cadrul firmelor producătoare s-au compensat cu câștigurile concurenților de aceea pe plan general nu se observă aceste oscilații de producție. Există un exces al capacității de rafinare în România și nu numai și de aceea concurenta este puternică.

Pe piața internă, principalii competitori în domeniul petrolier sunt: SNP Petrom S.A. Ploiești, Petromidja S.A. Constanța, S.C. Rafo S.A. Onești, Rompetrol S.A. București. Deoarece produsele specifice acestui domeniu sunt reduse, nu vor fi considerați concurenți cei care nu produc conform standardelor de calitate. Desigur trebuie considerați și producătorii externi având în vedere faptul că rafinăriile românești exportă și ele produse autohtone care se vor întâlni cu cele străine pe piața internațională. Așadar, vom enumera doar producătorii străini care își intersectează activitățile cu cei interni: Mark Rich Londra, Ural Med Rusia, S.C Lukoil Europa, Tacheng China, Samara Emiratele Arabe, UFA, Onsk Ucraina.

Cunoașterea concurenței joacă un rol hotărâtor în planificarea de marketing. Se compară mereu produsele, prețurile, canalele de distribuție și acțiunile de promovare cu cele ale concurenței. Studiile de marketing se fac cu privire la vânzările societății, cota de piață, marja de profit, fluxul de numerar precum si eficiența, rentabilitatea și productivitatea muncii. Cel mai important lucru este însă calitatea care trebuie urmărită atât în cadrul fiecărei întreprinderi dar mai ales în cadrul concurenței pentru a vedea nivelul calitativ atins de aceștia in comparație cu firma studiată. Pe lângă nivelul calitativ contează și cel tehnologic, costurile de producție și cele de desfacere pentru a explica nivelul prețurilor. Pe baza acestor studii se vor prognoza schimbările care se vor face în cadrul întreprinderii cât și nivelul la care se vor petrece: să se orienteze spre alte sectoare, să reducă prețurile prin intermediul costurilor, să ridice nivelul calității, să înteleagă motivele reacțiilor pe care le au clienții față de produsele unei societăți

O firmă se diferențiază de concurenții săi dacă poate fi unică în privința unui lucru care are valoare pentru cumpărători.1 Diferențierea este unul dintre cele doua tipuri de avantaje concurențiale pe care le deține o firmă. Firmele au o optică prea limitată asupra surselor potențiale de diferențiere. Ele văd diferențierea in termenii produsului fizic sau ai practicilor de marketing, neînțelegând că aceasta poate să apară oriunde în cadrul lanțului valoric. Totodată firmele sunt adesea diferite dar nu și diferențiate deoarece urmăresc forme de unicitate care nu au valoare pentru cumpărători.1 În plus, diferențiatorii acorda adesea prea puțină atenție costului diferentierii sau, odată dobândită, durabilității acesteia.

Firmele fac adesea confuzie între nontre noțiunea de calitate și cae de diferențiere. Cea din urma se circumscrie calității și deci este un concept mai larg, iar calitatea este de regulă asociată cu produsul fizic. Concurența, element definitoriu primordial al economiei de piață, reprezintă situația în care cumpărătorii-consumatorii și vânzătorii-producătorii urmaresc obținerea unor condiții cât mai avantajoase de producție și comecializare a bunurilor și/sau serviciilor lor de desfășurare a operațiunilor bancare. De aceea concurența constituie un factor regulator de echilibru întru-cât pe termen foarte scurt asigură egalizarea ofertei cu cererea, stabilizarea pretului curent, alocarea optimă a factorilor de producție; pe termen lung elimină pozițiile de monopol care rezultă din exploatarea inovărilor de succes, determină difuzarea rapidă a progresului tehnologic, face necesară acumularea capitalului și determină creșterea economică.2

În mediul în care se află o societate de profil petrolier, în particular S.C. Rafo S.A. este greu să se impună pe o astfel de piață saturată și foarte greu de diferențiat. Societatea încercă să rămână la nivelul ridicat al calității impus de anumite forumuri internaționale care prevăd protectia mediului. Din această cauză produsele rezultate sunt tot timpul în schimbare și necesită investiții tehnologice pe care nu orice societate și le permite. Prin investițiile pe care societatea le-a făcut a reușit să se impună la un nivel ridicat și să poată concura cu orice producător. Este greu însă ca să influențeze decizia clienților în alegerea furnizorilor care sunt în general aleși după distanță și promtitudine. De aceea în cazul producătorilor, este bine de lucrat la canalele de distribuție care cu cât sunt mai mari cu atât vor acoperi și vor mulțumi mai mulți clienți.

Concurența nu este decât un proces economic ce se desfășoară în cadrul piețelor și se conjugă cu alte procese si fenomene în cadrul unei mișcări economice de ansamblu.

Capitolul 2: Conținutul diagnosticului strategic

Pentru alegerea variantei corecte dintre strategiile de piață posibile și disponibile, întreprinderea trebuie să dețină informații veridice și complete despre mediul său extern – oportunități și restricții – și mediul intern – forțe și slăbiciuni.

Analiza mediului de marketing

Analiza mediului trebuie să fie punctul de început al oricărei activitați de marketing, deoarece schimbările de mediu pot afecta capacitatea firmei de a “ creea și menține clienți profitabili”. Orice întreprindere trebuie să facă astfel de analize periodice aupra mediului în care își desfășoară activitatea pentru a vedea din timp oportunitățile care i se oferă sau pentru a se feri de anumite pericole pe care le poate preveni prin această cercetare.

Mediul care trebuie analizat este compus din două părți, una externă care influențează indirect activitatea firmei și una internă care privește direct activitatea firmei pentru că este rezultatul acesteia. Mediul de marketing reprezintă mediul, atât intern cât și extern, în care se vor lua deciziile de marketing.

Analiza macromediului:

După cum am spus ceva mai sus, mediul extern al unei firme, adică macromediul, reprezinta acel mediu pe care firma nu îl poate influența dar care își pune serios amprenta asupra modului de desfășurare al acesteia. Astfel, macromediul cuprinde un set complex de variabile incontrolabile care împreună formează un cadru în care își desfășoară activitatea o organizație. Există patru categorii de variabile care influențează modul în care organizațiile își abordează activitățile de marketing.1

Factorii socio-culturali trebuie priviți sub doua aspecte după cum consideră specialiștii în marketing. Primul se referă la statisticile despre numărul și tipul oamenilor dintr-o societate (demografie) și al doilea la la cauzele acestor modele (cultura). În cadrul demografiei, principalele modificări semnificative se înregistrează la nivelul distribuției pe grupe de vârstă a populației, minoritățile naționale și “menajul mediului”. Examinând gradul de cultură al unei societați este posibilă identificarea principalelor credințe, valori și norme comportamentale care conduc acea societate, acest lucru oferind o puternică indicație asupra preferințelor pentru produse sau servicii. Unele schimbări culturale au un impact major asupra marketingului. Veniturile fiecărei familii au crescut și își pot permite tot mai multe mașini personale, uneori o familie deține chiar o mașină pentru fiecare membru. Societatea a înaintat iar mașina nu mai reprezintă un lux cum era acum câtva timp, ci este o adevărată necesitate. Pentru unii, mașina este nu numai mijlocul de transport dar este mijlocul care le asigură o anumită punctualitate în activitatea pe care o desfășoară. De aceea este considerată afacerea cu carburanți o afacere profitabilă care este într-o continuă dezvoltare și menită să asigure o cerere tot mai mare.

Factorii tehnologici sunt priviti din prisma importanței acordate tehnologiei cre este considerată o forță conducătoare a schimbărilor în societate și este importantă pentru specialiștii în marketing din următoarele motive:

crează noi moduri de a stisface nevoile consumatorilor;

poate identifica latente – ocazional, noile tehnologii permit identificarea și împlinirea unor nevoi niciodată cunoscute ca atare;

– poate ajuta la descoperirea de noi consumatori;

modifică modelele cererii – Toffler (1980) a prezis că noile tehnologii vestesc reîntoarcerea la economia de tip casnic, din ce în ce mai mulți oameni urmând să lucreze acasă ca producători independenți, nu de bunuri ci de informații;

poate modifica natura concurenței într-o industrie- consumatorii nu sunt interesați de granițile artificiale între industrii; ei doresc produse și servicii mai bune care să le îndeplinească nevoile și este posibil ca noi tehnologii să apară din industrii care nu au nici o legătură cu cea ale căror produse le depășește;

poate crește eficiența activității de marketing – prin utilizarea de noi tehnologii, întreprinderile sunt capabile să-și îmbunătățească eficiența cu care își servesc clienții, nu numai prin scăderea costurilor ci și prin câștigarea de noi clienți, prin oferirea de servicii mai bune decât ale concurenței.

Factorii economici sunt cei care influențează totalul de bani aflați la dispoziția consumatorilor și organizațiilor pentru a face achiziții. Afectează nivelul veniturilor pe care consumatorii le rețin pentru a cheltui pentru ei înșiși și nivelul profitului generat de o întreprindere, astfel influențând capacitatea și dorința indivizilor și organizațiilor de a face tranzacții pentru a obține bunurile și serviciile pe care le doresc. 1

distribuția veniturilor este importantă pentru specialiști în sensul că cei bogați au alte interese decât cei săraci. Fără să fie o surpriză, pe masură ce veniturile cresc, procentul banilor cheltuiți pe mâncare scade, crescând în schimb cel al sumelor alocate produselor de lux;

succesiunea reduce totalul veniturilor și cheltuielilor într- o economie;

taxarea este procesul prin care guvernul transforma banii din sectorul privat în cel public;

ratele dobânzilor pot avea un impact major asupra disponibilității consumatorilor de a face achiziții non-esențiale;

inflația poate apărea dacă o cerere crescândă în economie le permite firmelor să ridisce prețurile fără a le fi afectate vânzările;

rata de schimb este o altă variabilă economică ce afectează schimburile internaționale;

factorul “feel-good” se referă la încrederea consumatorilor în starea economiei care poate sau nu să fie reflectată în indicatorii economici.1

Factorii politico-juridici se referă la inițiativele politice menite să îmbunătățească bunăstarea societății cât și la legislația introdusă. Cea mai mare parte a legislației este destinată protejării populației. Legile care afectează afacerile au in general unul din următoarele trei obiective: protejarea consumatorilor, protejarea societății și protejarea concurenței. Pentru a împiedica firmele să profite de pe urma consumatorilor au fost introduse legi care să asigure un standard minimal al produselor precum și să controleze modul în care acestea sunt vândute, și informațiile oferite cumpărătorului. Unele din aceste legi se leagă în mod specific de acivitațile de marketing pentru evitarea inducerii în eroare a cumpărătorului in ceea ce privește prețul sau pentru condamnarea practicilor necinstite.

Un alt tip de legislație încurajează și protejează concurența. Concurența în afaceri este în general în interesul consumatorilor și încurajează companiile să se focalizeze pe nevoile clienților.2 Monopolul apare acolo unde o singură organizație sau un grup de organizații oferă un procent atât de mare dintr-un produs încât restrânge sau anihilează concurența. Deciziile pe care le poate lua o societate în interesul clienților săi pot să nu fie în interesul societății ca întreg. Ca rezultat a apărut o legislație care îi apară pe consumatori și mediul lor de consecințele propriilor decizii. Deși concurența este în beneficiul consumatorului există unele circumstanțe în care unii producători terbuie protejați de concurenți. De exemplu, când se lansează un produs nou sau o nouă tehnologie inventatorii trebuie protejați astfel încât concurența să nu copieze pur și simplu după lansarea pe piață produsul care poate a necesitat ani și cheltuieli enorme pentru a fi proiectat.

Creativitatea și originalitatea trebuie să ofere potențiala răsplată financiară. Acest tip de exclusivitate este foarte valoros în termeni de marketing. Le permite firmelor să-și lanseze produsul și să cucerească piața fără sa se teamă din partea concurenței, ceea ce de obicei înseamnă un profit ridicat pe durata patentului.3

Analiza micromediului:

Micromediul cuprinde acei factori externi care afectează în mod direct întreprinderea asupra cărora se poate exercita un anume control. Schimbările din acest mediu sunt de o deosebită semnificație pentru specialiștii de marketing si influențează deciziile atât asupra tacticilor cât si asupra strategiilor. Există cinci factori importanți: clienții, concurenții, furnizorii, intermediarii si deținătorii de interese.

Piața constituită din toți clienții tuturor organizațiilor care oferă un anumit produs sau serviciu (grupurile de clienti din interiorul unei piețe care au aceleași nevoi specifice sunt denumite segmente de piață). Sarcina marketing-ului într-o organizație este de a maximiza cererea pentru produsele sau serviciile firmei. Pentru aceasta clienții existenți trebuie satisfăcuți astfel încât să nu fie tentați să apeleze la alți furnizori, în timp ce clienții altor organizații pot fi atrași astfel rezultând creșterea pieței.1 Pentru a-i ajuta să realizeze aceste sarcini, specialistul în marketing trebuie să înțeleagă cât se poate de multe despre natura clienților societății, cei ai concurenței și potențialii clienți.

Concurenții sunt organizații similare care încearcă să satisfacă aceleași nevoi ale clienților și sunt percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor.2 Concurenții direcți sunt de obicei cel mai ușor de identificat cuprinzând firmele care oferă același produs sau serviciu pentru a satisface aceleași nevoi. În mod normal sunt vândute la prețuri asemănătoare și posibil, prin aceleași magazine. Datorită similarității caracteristicilor fizice sau a gamei de produse acești concurenți fac eforturi considerabile pentru a se diferenția de rivali.

În particular, ei cheltuiesc mari sume pe reclamă în încercarea de a sublinia beneficiile pe care le obține consumatorul dacă alege produsul lor și nu al concurentului. Concurența directă este deci foarte costisitoare, de aceea nu supravețuiesc pe termen lung decât cei foarte puternici și care dispun de suficiente mijloace financiare.3 Numărul concurenților din orice industrie este relevant pentru specialiștii în marketing. O firmă deține monopolul pe o piață atunci când nu există concurență pe piața sa și orice potențiali clienți care au nevoie de produsul firmei nu îl pot cumpăra decât de la acea companie.

Oligopolul există atunci când într-o industrie sunt numai câțiva competitori. Această situație se datorează în special faptului că acele firme s-au aliat și au reușit să împiedice intrarea pe piață a unor noi organizații. Industriile caracterizate de mari costuri ale capitalului cum sunt industria chimică, petrolieră sau cele care sunt bine diferențiate și cheltuiesc mulți bani pentru activități promoționale cum sunt industria automobilelor sau cea a țigărilor, fac intrarea pe aceste piețe foarte scumpe pentru orice potențial concurent. Într-un oligopol marketig-ul cere ca fiecare firmă să fie foarte atentă la concurență, mai ales la cea directă. Prețul este cel mai dificil subiect. Dacă una din firme reduce prețul, celelalte sunt obligate să-l reducă și ele dacă nu vor sa-și piardă clienții. Pe de altă parte, dacă o firmă ridică prețurile, nu este obligatoriu ca celelalte firme s-o urmeze, încercând astfel să profite de avantajul pe care li-l conferă prețul scăzut. Firma care și-a ridicat prețurile poate fi astfel forțată să revină asupra deciziei dacă nu vrea să-și piardă segmentele de piață.

În cazul unei concurențe perfecte, mulți concurenți oferă consumatorilor produse similare, iar singurul criteriu care determină decizia de cumpărare este prețul. Pentru a evita concurența perfectă, vânzătorii încearcă să diferențieze produsul lor de cel al altor producători creând o caracteristică mică, ceea ce le conferă un element de putere monopolistă.1 Adică unele firme se bazează exclusiv pe un anumit tip de unități de distribuție, altele pot oferi o caracteristică mică a produsului sau poate un nivelcalitativ superior.

Furnizorii unei societați sunt acele firme sau indivizi care oferă resursele de care are nevoie pentru a-și produce bunurile sau serviciile respective. Aceștia pot oferi echipamentele sau mașinile necesare fabricării produselor proprii. Pot oferi materiile prime sau componente care intră în produs. Deasemenea oferă ambalaje sau etichete care permit ca produsul să fie livrat în mod eficient și sigur utilizatorului final, sau pot oferi servicii. Deoarece furnizorii le oferă lucrurile de care au nevoie pentru a-și conduce propria afacere, în anumite circumstanțe firmele pot fi vulnerabile in fața puterii furnizorilor.

Deținătorii de interese sunt tot cei care au un interes sau un impact asupra modului în care o organizație își reduce afacerile. Unii nu constituie decât un interes minor pentru marketing. Deținătorii de acțiuni sau băncile pot avea un interes deosebit pentru firmă, fără a putea influența deciziile de marketing. Autoritățile locale și grupurile de presiune sunt deținătorii de interese în cadrul unei comunități care ar putea încerca să influențeze practicile de mediu sau de angajări însă nu nepărat și activitățile comerciale.2 Principalii deținători de interese sunt media care influențează în proporții mari piața unei întreprinderi și mișcările pentru protecția consumatorilor al căror obiectiv este acela de a identifica practicile negative ale unei organizații și de a le aduce la cunoștința publicului.

În cadrul activității sale, întreprinderea S.C. Rafo S.A. Onești intră în relații imediate cu furnizorii resurselor și ale produselor și serviciilor si cu beneficiarii serviciilor prestate. Furnizorii mijloacelor materiale, numite generic mărfuri în baza unor relații de vânzare–cumpărare asigură întreprinderii resursele necesare de materii prime, materiale, echipamente și utilaje. În cadrul societății depistarea furnizorilor, analiza comparativă a acestora, selecția și furnizarea revine serviciului de marketing. Se apelează atât la furnizori interni cât și la furnizori externi pentru materiale și semifabricate care sunt în mod clar specificate în documentații de produs și pentru care nu există echivalenți în țară. Numărul acestora este foarte mare (196) însă cei tradiționali sunt (tabelul 2.1):

Furnizorii externi S.C. Rafo S.A. Onești sunt:

Tabelul 2.2.

Selecția furnizorilor este mai dificilă de realizat conform principiilor de marketing, în primul rând pentru că nu se poate vorbi de o reala concurență între firmele producătoare de aceleași tipuri de produse. În cazul furnizorilor noi, decizia de achiziționare a materialelor se ia pornind de la un studiu rațional asupra ofertei în funcție de cost, raportul calitate – pret, condiții de piața mai avantajoase. Din această cauză ofertele furnizorilor sunt studiate, examinate eventual au loc negocieri cu furnizorii ale căror propuneri au fost reținute în momentul primirii răspunsurilor la cererile de ofertă. Stabilizarea relațiilor cu furnizorii se realizează prin contractele ferme, acestea conducând la o serie de avantaje pentru firmă: ritmicitate în livrarea produselor, evitarea ruperilor de stoc, condiții de plată avantajoase, livrare în condițiile cerute.

Prestatorii de servicii sunt reprezentați de firme sau persoane fizice care realizează o gamă largă de servicii necesare îndeplinirii obiectului de activitate a întreprinderii. Astfel societatea apelează la o serie de prestatori de servicii din următoarele domenii (tabelul 2.3):

Prestatorii de servicii Tabelul 2.3.

Se poate spune că umătoarea componentă a micromediului este cea mai importantă și de aceea ocupă un loc central în studierea mediului societății Rafo S.A. Onești. Studiile cu privire la clienți se referă la cunoașterea nevoilor acestora, acererii, a comportamentului de cumpărare și consum. Procesul de cumpărare în mediul industrial se deosebește substanțial de procesele similare din cadrul pieței bunurilor de larg consum. Cumpărătorii industriali sunt niște profesioniști, specialiști bine informați care analizează înainte de eventuala cumpărare , marfa oferită spre vânzare, dar nu numai. Tot acești cumpărători vor cerceta și oferta celorlalți producători pentru a se asigura că au făcut alegerea potrivită privind furnizorul.

Clienții mai importanți ai societății pe plan intern sunt:

Tabelul 2.4.

Clienții externi:

Tabelul 2.5.

Identificarea potențialilor beneficiari cade în sarcina compartimentului de marketing. Relațiile cu clienții sunt create astfel încât să se evite dificultățile de orice fel ce ar putea interveni în legătură cu momentul plății, a livrării, prin încheiera de contracte ferme, urmărindu-se în același timp și o permanetizare a acestor relații.

Cunoașterea concurenței joacă un rol hotărâtor în planificarea de marketing. Se compară mereu produsele, prețurile, canalele de distribuție și acțiunile de promovare cu cele ale concurenței.

Așa cum am văzut , schimbările macro și microeconomice ale unei firme pot avea efecte negative și pozitive. Pot crea oportunități pentru a face noi afaceri cu clienții existenți sau viitori. Pe de altă parte, pot diminua serios capacitatea unei organizații de a-și satisface clienții creându-se o nepotrivire între cerințele acestora și produsul societății. De aceea este indicată adoptarea unui proces sistematic de identificare a schimbărilor semnificative de mediu, care să analizeze relevanța acestora și să fie baza unor prognoze asupra impactului pe care îl vor avea asupra firmei.

Observarea necesită cercetarea continuă a tuturor aspectelor mediului astfel încât schimbările să fie depistate în stare incipientă. Astfel se pot lua măsuri înainte caschimbările să devină amenințătoare, fiind cu un pas înaintea concurenților. După detectarea unei unei schimbări, trebuie adunate date și informații despre natura incipiente și a formelor acestora. Obținându-se o imagine mai clară asupra mediului se poate realiza monitorizarea. Unele schimbări se pot dovedi temporere sau insignifiante, în timp ce altele se pot dezvolta până la stadiul în care să devină o oportunitate sau o amenințare pentru firmă. Când monitorizarea a depistat o schimbare relevanta, se va utiliza prognoza pentru a determina aria, viteza și intensitatea schimbării. Se pot utiliza tehnicile de proiecție pentru a se construi scenarii posibile pentru acțiunile viitoare. În final trebuie făcută analiza potențialului efect al schimbării asupra capacitățiide a-și satisface clienții.

Marketul activ necesită începerea pregătirii pentru noile condiții atunci când devine clar că o schimbare în mediu este probabil că va avea un impact semnificativ asupra capacităților viitoare ale societății. Planurile pentru orice eventualitate trebuiesc făcute atunci când probabilitatea schimbării este mică, dar impactul ei este ridicat. Monitorizarea trebuie să continuie când schimbarea pare probabila însă efectele producerii acesteia nu par a fi importante, iar când schimbarea nu are nici o șansă să se producă sau una mică iar efectele sunt nesemnificative, se poate acorda o atenție mai mică asupra schimbării.1

2.2. Evidențierea oportunităților și resticțiilor mediului de marketing

Pentru a putea menține în activitate întreprinderea trebuie ca aceasta să se conformeze legislațiilor impuse de elementele macromediului pe care nu și le poate influența dar care acționează asupra ei. Managementul firmei este locul de unde aceasta trebuie să porneasca în identificarea ocaziilor favorabile și a amenințărilor la adresa sa. El constată în totalitate factorilor și a forțelor care afectează acțiunile și rezultatele firmei.1

Cercetarea oportunităților și restricțiilor ne duce la o metodă utilă de analiză a mediului din exteriorul organizației. Aceasta analizează mediile socio-culturale, tehnologice, economice și politico- juridice în care își desfășoară activitatea firma. Stabilirea aspectelor prioritare ale mediului extern ajută la identificarea marilor oportunități și restrictii cărora trebuie să le facă față firma.

Prima fortă care trebuie urmărită este populația deoarece oamenii sunt cei care formează piețele.2 Marketerii sunt extrem de interesați de dimensiunea și ritmul de creștere a populației diferitelor orașe, de repartizarea ei pe grupe de vârstă și pe sexe, de gradul de ocupare a forț ei de muncă, vârsta medie a angajaților. Analiza unor astfel de indicatori și surprinderea tendințelor mediului reprezintă adesea punctul de pornire în evaluarea dimensiunilor cererii potențiale a pieței întreprindereii.

Numărul populației este un indicator ce caracterizează global mediul demografic. Analizând populația care este angajată la societatea Rafo S.A. se constată că ea provine nu numai din orașul Onești și din împrejurimi ci cuprinde întregul județ ca arie de răspândire. Astfel județul Bacău are o populație de 746.131 persoane, iar municipiul Onești doar 60.757 persoane. Societatea se află într-o zonă cu densitatea destul de ridicată. Densitatea populației din orașul Onești este destul de mare, 84 loc/ km2 și se explică tocmai prin existența și dezvoltarea industriei.3 Este ca un cerc vicios, în care fiecare se bucură de avantaje: societatea pentru că are o bază de selecție a angajațlor destul de mare, iar populatia pentru că are locuri de muncă. Concluzia ca există o dependență majoră în zonă, orașul și întreaga zonă populată a județului s-a dezvoltat în jurul industriei de care este dependentă. Nu numai locurile de muncă face populația dependentă dar și faptul că există școli profesionale, licee si chiar profile universitare care pregătesc pe viitorii angajați. Odată absolvenți ai acestor școli ei caută să se angajeze în industrie, iar aceasta îi va prefera pe cei mai bine pregatiți existând astfel o concurență.

Structura populației pe grupe de vârstă și sexe la nivelul județului Bacău are următoarea configurație (tabelul 2.6):

Structura populației. Tabelul 2.6.

Grafic această configurație se prezintă astfel:

Fig. 2.1. Graficul structurii populației.

În cadrul societății 65,29% din angajați sunt de sex masculin și numai 34,71% sunt de sex feminin, ca urmare a profilului de activitate a întreprinderii. Vârsta medie a angajaților firmei este de aproximativ 39 ani (2389 de angajați provin din mediul urban, iar 113 din mediul rural). La nivel național structura populației pe grupe de vârstă și sex are următoarea structură:

sub 20 ani – 28,1%

între 20 – 60 ani – 54%

peste 60 ani – 17,9% 1

Ca o comparație, nu diferă mult structura populație județului Bacău față de cea națională. Decalajul între angajații din mediul urban și cel rural din cadrul societății studiate este rezultatul reducerilor de personal din ultimii doi ani când unul din criteriile de disponibilizare a fost acea

dependență a orașului de industrie, cei de la sate nebeneficiind nici de specializarea pe care o aveau cei de la oraș. Ultimele date statistice au calculat și rata natalității la nivelul județului Bacău, la 1.01.2003 care avea o valoare absolută de 13,40 ocupând locul șase pe țară. În contextul actual, acest indicator ar putea avea o valorificare de marketing doar într-o perspectiva mai îndelungată știut fiind faptul că, în general, este nevoie de o perioadă mare de timp pentru formarea ofertei de muncă.

O caracterizare a mediului economic trebuie să țină cont de structura pe ramuri de activități economice, nivelul de dezvoltare pe ansamblu și pe fiecare ramură, situația financiar valutară. Criza economică declanșată în România după 1989, ca efect al acumulării unor profunde dezechilibre funcționale în societatea românească, nu a putut fi atenuată în primii ani ai perioadei de tranziție în care modificările politice și structurale apăreau pe fondul unor structuri anacronice. Astfel factorilor inițiali de presiune asupra sistemului economic li s-au alăturat noi tensiuni generate de decalajul temporar între impact și reacția de răspuns si reacția de răspuns a economiei, corespunzător fiecărei etape a procesului de reformă care a determinat declinul accentuat al producției. Abia în 1996 se poate vorbi despre stoparea trendului negativ al activității si conversia definitivă a acestuia într-o tendință de stabilizare iar reluarea creșterii fiind confirmată în următorii ani.

Contextul economico-social din industria anilor 1990 a adus în fața societății Rafo Onești o serie de provocări noi cărora societatea a încercat să le răspundă în mod adecvat adaptându-și comportamentul industrial la schimbările profunde și continue din economia românească și mondială. Analiștii pe care întreprinderea i-a avut la dispoziție au încercat să delimiteze toate aceste acțiuni înconjurătoare ca făcând parte din categoria oportunităților pe care trebuia să le fructifice sau erau niște restricții de care trebuia să se ferească sau să le prevină.

Capacitatea de prelucrare a societății este de 3,5 milioane tone/an prelucrarea realizându-se într-un sistem integrat de rafinare care include: instalații de prelucrare primară, instalații de prelucrare secundară, instalații de conversie adâncă si complexe de prelucrare a hidrocarburilor aromate. În ultimii ani rafinăria a prelucrat țiței la valori de 50-60% din capacitatea nominală datorita faptului că accesul la resurse de petrol din import a fost limitat, producția de țiței indigen a scăzut iar în sistemul în care a funcționat îndustria de prelucrare nu a fost posibilă o aprovizionare ritmică cu țiței și în cantități suficiente pentru acoperirea întregii capacități.

Mediul tehnologic are multiple incidențe asupra evoluției structurii și funcționalității întreprinderii, a posibilităților de afirmare în economia concurențială. În funcție de stare acestui factor si influența lui se poate stabili dacă el reprezinta o oportunitate sau o restricție. Cu cât accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice este mai mare posibilitățile de inovație sunt nelimitate, mărimea bugetelor de cercetare-dezvoltare și sporirea regimului reglementărilor în domeniul tehnologic sunt semnificative, cu atzt cresc oportunitățile firmei sau în caz contrar restricțiile ei. În toți anii de activitate societatea Rafo Onești a cunoscut o dezvoltare continuă printr-un program de investiții și dezvoltare susținut. Acest lucru a condus la crearea unei infrastructuri si a unei dotări tehnologice însemnate. Au existat mai multe etape de tehnologizare, în funcție de înființarea unor module noi sau asimilării în fabricație a unor noi produse.

Prima etapă s-a derulat în perioada 1991-1997, valoarea investițiilor în această perioadă ridicându-se la aproape 20 milioane $ SUA, finanțarea fiind asigurată în întregime din sursele proprii. Investițiile au constat în modernizarea proceselor tehnologice și pentru protecția mediului înconjurător. Investițiile pentru modernizare au condus la îmbunătățirea calității produselor obținute, reducerea încadrării specificațiilor de calitate ale acestora în prevederile legislaturii românești viitoare și ale normelor europene. Deasemenea s-au îmbunătățit performanțele instalaților tehnologice existente aflate în funcțiune sau cu perspective de a funcționa pe viitor. Aceste investiții nu au adus numai profituri materiale dar și financiare ca urmare a tehnologiei competitive, fiind efectul căutat prin investițiile realizate. Efectele modernizărilor efectuate în prima etapă au fost evidente:

creșterea randamentelor de produse petrolier albe, cu efect direct asupra gradului de valorificare a țițeiului prelucrat;

creșterea bazei de benzină naturală cu cifra octanică ridicată ceea ce a permis obținerea de benzina comercială cu conținut redus de tetractil de plumb;

obținerea motorinei cu conținut de sulf de maximum 0,05% si temperatura limitată de filtrabilitate conform normelor europene comercializată în special la export;

reducerea consumurilor tehnologice și de utilitate cu efect direct în reducerea costurilor de prelucrare la nivel de rafinare

Investițiile pentru protecția mediului înconjurător au început în 1991 și vor continua și în etapa a-II-a (1998-2000) și au condus la reducerea poluării existente și la apropierea valorii noxelor de limitele admise de legislația în vigoare pentru toți factorii de mediu. Astfel s-a obținut oportunitatea de a vinde mai mult numai prin simplul fapt că firmele concurentenu au avut parte de aceste modernizări sau nu au avut parte de investiții în protecția mediului înconjurător. Sau, dacă aceste investiții s-au realizat au fost făcute mai târziu decât în cadrul societății Rafo Onești care a putut profita de atragerea clienților care au făcut parte din rândul consumatorilor concurenților. Așadar cea de-a doua etapă de retehnologizare-modernizare cuprinde lucrări de modernizare a instalațiilor de cracare catalitică, hidrorafinare motorină, cocsare, realizarea unei instalații de producere a MTBE/TAME prin adaptarea uneia existente, continuarea investițiilor pentru protejarea mediului înconjurător. Aceste modernizări executate vor amplifica efectele modernizărilor din prima etapă și se vor concretiza în creșterea eficienței prelucrării țițeiului și obținrea produselor petroliere la un nivel calitativ care să îndeplinească cerintele viitoare ale normelor europene și din România.

Efectul economic pentru realizarea obiectivelor de investiții din cea de-a doua periodă de modernizare este de aproximativ 40 milioane $ SUA și care au avut ca efect creșterea veniturilor societății cu cca 100 mld. lei/an.

În general firmele țin cont de procedeele legale și elaborează standardele de natură etică după care trebuie să se ghideze directorii de marketing. Mulți dintre ei sunt însă nemulțumiți de faptul că prea multe decizii luate sunt influentate de departamentul juridic și și-ar dori o mai mare libertate în luarea propriilor decizii de marketing. Restricțiile juridice și cele ale structurilor guvernamentale desemnează fizionomia, suprastructura de ansamblu a societății. Legile cele mai importante care stau la baza activității societății și o limitează din punct de vedere juridic sunt:

legea 31/1990 privind societățile comerciale;

– H.G. numărul 167/6.04.1992 privind constituirea și funcționarea sistemului național de certificare a calității;

legea 137/1995 privind protecția mediului înconjurător și în general toate legile, reglementările și hotărârile de guvern, ordonanțele guvernamentale, hotărâri ale consiliului local care prin punerea lor în aplicare influentează activitatea societății.

În același cadru se înscriu și reglementările elaborate de organismelor interne și înternaționale care vizează armonizarea practicilor comerciale și care se referă la:

taxe vamale;

bariere netarifare care implică o limitare cantitativă directă a importurilor (prohibiri la import, contingentele la import, licențele de import);

bariere netarifare care implica indirect limitarea importurilor prin mecanismul prețurilor (taxele antidumping și cele compensatorii, prețurile minime de import);

bariere netarifare ce decurg din formalitățile vamale și administrative privind importurile (evaluare vamală);

barierele netarifare care decurg din standardele aplicate produselor importate și celor indigene (norme tehnice, norme de securitate, norme de ambalare, de etichetare, marcare);

Acordul General pentru Tarife și Comerț (GATT);

Conferința Națiunilor Unite pentru Comerț și Dezvoltare;

Tratatele și acordurile economice internaționale cu referiri la acorduricomerciale și de cooperare economică și tehnico-științfică, convenții comerciale, acorduri financiar-bancare, “clauza națiunii celei mai favorizate”;

Reglementări referitoare la condițiile de livrare.1

Desigur că aceste reglementări nu reprezintă întotdeauna restricții dacă există o adevărată experiență de marketing care să știe să profite de toate aceste legi pe care să le folosească ca pe niște oportunități pe care să le recunoască în multitudinea legilor. Astfel că unele legi pot fi folosite ca scuturi împotriva activități concurenților care nu au fost receptivi la schimbările legislative. De aceea trebuie căutat avantajul concurențial pe care îl oferă o lege și nu restrcția care împiedică desfășurarea unei activități.

Este din ce în ce mai cunoscut faptul că firmele de succes au o cultură adaptabilă bazată pe inovare și deci cultura organizatorică are un rol important in promovarea inovațiilor. O importanță a culturii organizaționale este faptul că valorile, idealurile, crezurile și normele de conduită din care aceasta este alcătuită nu sunt direct observabile. Manifestarea concretă a culturii organizaționale se realizează prin intermediul simbolurilor, poveștilor, ritualurilor și ceremonialelor.

În figura 2.2 este reprezentată matricea oportunităților unei firme. Figura clasifică firmele în funcție de gradul în care cultura fiecăreia influențează atât dorința de schimbare cât și credința în capacitatea unei firme de a influența mediul concurențial.

Fig. 2.2. Matricea oportunităților unei firme.

Din analiza matricei oportunităților rezulta că firmele adaptabile, inovative au o cultură care poate influența mediul concurențial în favoarea lor. În opoziție, firmele caracterizate prin birocrație și letarghie au membri care preferă stabilitatea și nu au încredere în puterea de a influența mediul. Celălalte două situații prezintă cultura unei firme care poate influența dorința de schimbare, însă membrii ei nu au încredere în puterea de influența mediul. Reprezintă descrierea firmelor care își planifică foarte bine activitatea mergând pe principiul prudenței. În final cultura poate fi orientată spre o dorință de schimbare foarte înceată și în această categorie pot intra firme cu succes pe piață dar schimbările din mediul extern trebuie să fie lente.

În ceea ce privește societatea Rafo Onești, ea se caracterizează prin faptul că poate influența dorința de schimbare însă membrii societății nu cred că ar putea influența mediul. Acesta depinde și de factori internaționali cum ar fi diferitele conflicte care influențează radical prețul mondial al petrolului. Având în vedere dimensiunea societății, planificarea și organizarea activității se face foarte atent și prudent.

2.3. Analiza mediului intern

Mediul intern este format dintr-o serie de funcțiuni care se află într-o continuă interdependență. Privind aceste relații care se stabilesc între funcțiuni se poate vorbi despre un sistem al acestora dar care poate fi considerat ca un subsistem comparativ cu sistemul firmă ce îl generează. Funcțiunea firmei este o componentă a organizării procesuale a firmei și reprezintă ansamblul activităților omogene și/sau complementare desfășurate de o persoană sau de un grup de persoane de o anumită specialitate, folosind metode și tehnici specifice, în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul I (obiective principale sau funcționale care rezultă din obiectivul fundamental).

Funcțiunea de producție cuprinde acele activități de bază, auxiliare și conexe prin care se realizează obiectivele în domeniul fabricării de produse, executării de lucrări sau prestării de servicii de către firmă. Este de fapt cea mai importanta funcțiune a unei firme deoarece ea reprezintă motivul pentru care societatea a fost înființată, adică să producă. Fără realizarea acestui obiectiv nici o întreprindere nu poate exista. În cadrul producției sunt cuprinse mai multe activități. Fabricația sau exploatarea reprezintă transformarea factorilor materiali în produse, lucrări și servicii ce constituie obiectul de bază al activității firmei. Aici se încadrează prelucarea țițeiului, vânzarea produselor rezultate cât și obținerea de profit. Vânzarea se realizează în cadrul funcțiunii comerciale iar obținerea profitului în cadrul funcțiunii financiar-contabile.

Pe de altă parte producția cuprinde și controlul tehnic al calității factorilor de producție, fluxului de fabricație și produselor finite rezultate. Pe lângă acestea mai sunt cuprinse și întreținerea și repararea utilajelor, mașinilor și instalațiilor precum și menținerea acestora în stare de funcționare, preîntâmpinarea și evidențierea pe cât posibil a efectelor uzurii morale și fizice. Tot acest proces compune producția nematerială care necesită și ea cheltuieli dar mult mai mici decât cea materială. Faptul că nu este scumpă nu însemnă că nu este importantă. Lipsa ei poate provoca cheltuieli multiple la nivelul firmei sau poate chiar împiedica realizarea producției efective.

Producția auxiliară asigura condițiile necesare bunei desfășurări a procesului de producție de bază în firmă.1 În această categorie a producției se încadrează bunurile produse de societatea Rafo Onești altele decât cele de bază: benzen de puritate ridicată, toluen, etil-benzen, ortoxilen, metaxilen și paraxilen, hidrogen, gaze fracționate.

Funcțiunea comercială exprimă totalitatea activităților menite să concure la realizarea obiectivelor în domeniul stabilirii legăturii firmei cu mediul său ambiant în vederea procurării factorilor de producție și asigurarea realizării desfacerii produselor, lucrărilor și serviciilor ce fac obiectul activității comerciale. Se deosebesc trei activități principale: activitatea de aprovizionare tehnico-materială, activitatea de desfacere și cea de marketing. Aprovizionarea tehnico-materială se referă la stabilirea legăturilor cu furnizorii pentru a se asigura complet și la timp factorii de producție pentru desfășurarea continuă și neîntrerupt procesul de producție.

Furnizorii mijloacelor materiale asigură întreprinderii resursele necesare de materii prime, materiale și echipamente. Activitatea de desfacere se referă la livrarea de produse, executări de lucrări sau prestarea de servicii și încasarea contravalorii acestora, adică trecerea produselor din sfera de producție în sfera circulației. Societatea Rafo Onești realizează desfacerea prin canalele de distribuție care furnizează produsele societății în toate zonele țării dar și în exterior. Se încearcă construirea unor canale cât mai lungi și mai ramificate care să ajungă să satisfacă orice cerere indiferent unde ar fi ea situată. Aceste puncte de desfacere trebuie să aibe și o anumită imagine cât și alte servicii auxiliare. Serviciile din cadrul societății sunt prestate de atelierul de mecanică.

Activitatea de marketing are scopul de a creea și descoperi necesitățile consumatorilor pentru orientarea producției proprii spre satisfacerea cerințelor acestora. Specialiștii de marketing din cadrul firmei caută acele nemulțumiri din partea clienților cât și sugestiile cliențlor cu privire la produsele actuale sau viitoare. Prin studiile lor ei trebuie să afle unde, ce și cum trebuie distribuite produsele. De altfel se analizează piața și concurenții pentru a compara oferta lor cu cea a întreprinderii. Se realizează astfel orientare producției și descoperirea diferențelor existente din punctul devedere al clienților.

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde toate acțiunile care se desfășoară în cadrul firmei în vederea relizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei și trnsformării acestora în noutăți utile dezvoltării în viitor a firmei. Activitățile care compun această funcțiune sunt: cercetarea științifică, ingineria tehnologică și introducerea progresului tehnic (ansamblul atribuțiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetării aplicative, descoperirea de idei noi sau punerea în practică a noilor cunoștințe), activitatea de investiții-construcții, organizarea producției și a muncii. Acțiunea de învestiții și construcții cuprinde ansamblul atribuțiilor referitoare la transformarea resurselor materiale, financiare și umane în active fixe, realizarea de noi capacități de producție, modernizare, dezvoltare, reconstrucție și reînnoirea celor existente. Societatea Rafo Onești a investit mult în programe de dezvoltare care au avut efecte vizibile financiare. Modernizarea tehnologiilor a condus la creșterea randamentelor de produse cu efect direct asupra gradului de valorificare a petrolului și reducerea consumurilor tehnologice și de utilitate cu efect direct în reducerea costurilor de prelucrare la nivel de rafinare. S-au realizat investiții și în domeniul cercetării, respectiv programe care să ușureze această cercetare care sunt benefice și pentru organizarea producției și a muncii. A rezultat o organizare mai eficientă prin monitorizarea permanentă atât a producției cât și a muncii prestate pentru realizarea acesteia.

Funcțiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităților prin care se realizează obiectivele privind obținerea și folosirea mijloacelor financiare necesare firmai, precum și înregistrarea și evidența în expresie valorică a patrimonuluiacesteia. Funcțiunea cuprinde două activități și anume: activitatea financiară și activitatea contabilă. Activitatea financiară se referă la obținerea rațională a mijloacelor financiare necesare firmei. Resursele financiare din cadrul societății se obțin din activitatea de exploatare și din investiții sau credite. Împărțirea lor se face în funcție de importanța și gravitatea pierderilor care vor fi primele acoperite, după care se vor achita furnizorii pentru a nu impune penalizări de întârziere a plății. Activitatea contabilă se ocupă cu înregistrarea și evidența în expresie valorică a patrimonului firmei. Astfel compartimentul de contabilitate din cadrul societății organizează funcționarea în bune condiții a actelor contabilității valorilor patrimoniale, asigură efectuarea corectă și la timp a înregistrărilor contabile, organizează inventarierea periodică a tuturor valorilor patrimoniale. Mai urmărește lunar balanța de verificare pentru conturile sintetice și cele analitice. Serviciul de contabilitate trimite informații și primește instrucțiuni de la directorul economic. Deasemenea comunică cu servisiul de aprovizionare, cu serviciul de eficiențăeconomică și cu cel financiar. Acest serviciu nu ar putea exista fără cel informatic prin intermediul căruia trimite și stochează situația cheltuielilor, documente pentru balanța sintetică și primește note contabile, situații ale prelucrării documentelor primare.

Funcțiunea de personal cuprinde activitățile desfășurate în cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării și dezvoltării potențialuluiuman necesar acesteia. Principalele activități cuprinse sunt planificarea, recrutarea, selecția, încadrarea, formarea, pefecționarea, motivarea, promovarea, salarizarea și protecția personalului angajat. Recrutarea și selecția salariaților se face din rândul populației disponibile din orașul Onești și apoi din zonele periferice. Încadrarea în muncă depinde de calificarea fiecăruia și de nivelul de pregătire pe care îl necesită postul dorit în cadrul firmei. Formarea, perfecționarea și promovarea se realizează pe parcursul desfășurării activității în cadrul societății. Motivarea ține pasul cu salarizarea, în sensul că nivelul salarial va determina o anume motivație pentru angajat de a desfășura activitatea sa cât mai bine. Salariul din societatea oneștenă depășește cu mult salariul mediu pe economie existent în România, ceea ce însemnă a motivare nu numai pentru angajați dar și pentru cei care ar dori să se angajeze. Acest lucru face să existe o concurență de cunoștințe pentru doritori ceea ce nu poate decât să ajute firma să aibă un personal cât mai bun. Nivelul salariului include și sporurile de risc la care sunt expuși salariații, sporurile de vechime și cele de toxicitate.

Funcțiunea de logistică pune la dispoziție metodele de operare eficientă, cu costul cât mai scăzut. Folosește sistemele logistice care nu distribuie doar mărfuri și servicii pentru a satisface nevoile si dorințele materiale, propagând și ideile aferente progresului cultural, social și economic. Această funcție este în legătură cu cea de cercetare-dezvoltare, funcția de producție, cea comercială, financiar-contabilă și funcția de personal primind și oferind la rândul ei informații prețioase. Activitatea de logistică o realizează operatorii logistici și prestatorii de logistică, care fac parte dintr-un sector special creat condus de propriul său director.

Totalitatea funcțiunilor firmei, constituie un sistem cu caracter dinamic care prezintă legături interne de interdependență ce epuizează toate activitățile componente care concură la realizarea obiectului de activitate al sistemului firmă.

2.4. Evidențierea forțelor și slăbiciunlor

Mediul intern cuprinde o serie de forțe și factori specifici de acțiune, caracterizați ca fiind elemente deosebit de dinamice cu o anumită posibilitate de influențare și implică o supraveghere atentă și permanentă pentru a elabora strategii adecvate de marketing. Elementele mediului intern sunt influențate în general dar se pot coordona sau adopta la o politică de marketing, politica obținută în urma mixării informațiilor preluate din mediul de marketing extern cu rezultanta forțelor interne.

În contextul actual rezultatele firmei depind atât de abilitatea managerului în îmbinarea celor trei categorii de resurse: umane, financiare și materiale, cât și de factorii exteriori care aparțin pieței.

Prin analiza mediului intern al întreprinderii se urmărește să se pună în evidență capacitatea de acțiune a întreprinderii reflectata și influențată de procesul de conversie a resurselor, pe de o parte, iar pe de altă parte de cultura organizației și raporturile de putere din cadrul acesteia și desigur stimulată sau frânată de mediul său extern. Analizele profunde ce se cer a fi efectuate au drept obiectiv în primul rând să pună în evidență punctele forte și slabe ale întreprinderii prin compararea nivelului de performanță a diferitelor variabile reținute în cadrul analizei cu cel prevăzut în standardele interne de performanță stabilite pe domenii funcționale, deci fără a se face referire expusă la mediul extern.

Resurse umane:

La societatea Rafo Onești evoluția numărului mediu de personal se prezintă astfel ( tabelul 2.7):

Evoluția personalului Tabelul 2.7.

Astfel personalul din 2001 reprezintă doar 86,7% din cel din 2000, cel din 2002 reprezintă 86% din personalul anului 2001 iar cel din 2003 reprezintă 89,7% din cel al anului 2002. Această scădere constantă se datorează politicii de personal. Evoluția structurii personalului se face în continuare după următoarele criterii (tabelul 2.8):

structura personalului pe vârstă și sex;

structura personalului după vechime în muncă;

Structura personalului Tabelul 2.8.

Analizând structura personalului de mai sus, se poate aprecia că forța de muncă a societății este în deplinătatea posibilităților, viguroasă, în sensul că din totalul personalului, peste 97%, reprezintă salariații până la 50 ani. Societatea comercială a păstrat într-o proporție redusă persoane cu experiență îndelungată (2,2%), asigurănd preluarea “din mers” a acestei experiențe de către tinerii înlocuitori.

Vechimea personalului Tabelul 2.9.

Din totalul personalului 70% are vechime în muncă de până la 15 ani și aproximativ 30% din personal are o vechime de până la 20 ani. Coroborarea structurii de mai sus cu cea precedentă se poate vedea că personalul societății are o vechime potrivită pentru a acumula experiență dar și pentru a reprezenta în continuare o forță de producție.

Resurse financiare:

Situația financiară în cadrul S.C. Rafo S.A. este reprezentată în tabelul 2.10:

Situația financiară Tabelul 2.10.

Mii lei

Din datele prezentate mai sus, se poate aprecia că cifra de afaceri a cunoscut o creștere de 195% în anul 2003 față de 2001, reprezentând suma de 5.165.130.000.000 lei. Valoarea creanțelor a crescut și ea la sfârșitul anului trecut de la 2.464.421.000.000 la 4.945.503.000.000 la sfârșitul exercițiului. Pentru clienții aflați în întârziere s-au întocmit dosare juridice pentru recuperarea sumelor datorate și s-au calculat penalizări de întârziere e plată. Din analiza bilanțului la 31.12.2003 rezultă că datoriile societății Rafo Onești au crescut în special pa seama creșterii furnizorilor neachitați. Din suma totală, de 1.721.372.000.000 cât reprezintă datoriile, este reprezentată de influențele nefavorabile transmise de fosta Companie Română de Petrol și înregistrate pe costuri. La aceeași dată de 31.12.2003, analizând contul de profit și pierdere al societății, s-au constatat: realizarea unui profit din activitatea economică a anului 2003 de 580.000.000.000 lei. Acest lucru a fost posibil prinînregistrarea în contul 473 “decontări din operațiuni în curs de calificare” a influențelor nefavorabile la țiței primite precum și dobânzile transmise de către fosta Companie Română de Petrol.

Deasemenea în acest cont au fost evidențiate majorările de întârziere calculate de organele de control ale Ministerului Transporturilor pentru care societatea Rafo S.A. urmează calea legală deoarece nu s-a ținut cont și de obligațiile pe care le avea ministerul față de societate.

Conducerea societății propune repartizarea profitului din exercițiul financiar pentru acoperirea parțială a pierderilor din anul precedent. Comisia de cenzori consideră că această propunere este legală și necesară.

În cadrul Rafinăriei sunt clădiri de 37.703.100.000 lei fiind în număr de 330 de construcții de dimensiuni și destinații diferite. Lungimea maximă a unei clădiri este de 60 m, lățime de 20 m, iar înălțimea 50m, lungimea minimă 3 m, lățimea de 2 m și înălțimea de 2,5 m. Cele mai mari clădiri sunt pavilioanele pentru birouri și secțiile de mecanică, electrică, ATM etc. Rolul acestor clădiri este foarte diferit: pichete de stins incendii, magazii, depozite de materiale, hale de producție, camere de comandă, laboratoare, pavilioane pentru birouri contribuind la buna funcționare a activităților din cadrul societății.

În anul 2003 imobilizările corporale au crescut cu 5,9% prin achiziționarea și punerea î funcțiune a unor mijloace fixe din categoria construcții speciale, mașini și utilaje. Rafinăria dispune de numeroase utilaje care intră în componența celor peste 30 de obiective și instalații de producție precum și în dotarea secțiilor auxiliare (în număr mai mic).

În vederea obținerii de substanțe aromate ( benzen de puritate ridicată, toluen, etil-benzen, ortoxilen, metaxilen și paraxilen) folosind materie primă benzină aromată, au fost puse în funcțiune două blocuri. Unul după licența HBE – SUA a intrat în funcțiune în anul 1965 și produce benzen și toluen și are capacitatea de 350 t/an, EA1 100.000 t/an, SA 20.000 t/an. Cel de-al doilea produce ortoxilen, etil-benzen pus în funcțiune în 1980 și care produce 390.000 t/an. Deasemenea există o instalație de cracare termică (360.000 t/an), instalație de cocsare (300.000 t/an), instalație de solventare a motorinei cu furfurol (205.000 t/an), trei fabrici de hidrogen cu o capacitate de Nmc/h H2, două instalații de fracționare a gazelor puse în funcțiune sub licența HRE – SUA și FG – 2 capacitate 186.000 t/an IPIP Ploiești, proces în urma căruia rezultă propan. Instalațiile mai nou create sunt cele de separare a normal-parfinelor, capacitatea 100.000 t/an, de cracare catalitică sub licența UDP –SUA (capacitate 1,2 milioane t/an), instalația de sulfare gaze și recuperare sulf (20.000 t/an sulf) și capacități de depozitare a țițeiului care însumează 247.000 t și asigură funcționarea Rafinăriei 15 zile la capacitate maximă.

Materiile prime necesare procesului de producție sunt asigurate cu țiței din țară și din import care de obicei conține mult sulf. Pe baza instalațiilor tehnologice care sunt în cea mai mare parte modernizate, asigură produse finite de cea mai bună calitate. De exemplu benzina și motorina au un conținut de sulf și de plumb mai mic decât cel prevăzut de normel europene. Acest fapt reprezintă o adevărată fortă pentru societate, oferindu-i un adevărat avantaj concurențial.

Societatea dispune de un număr mare de mijloace de transport, în valoare de 64.312.150.000 lei din care: mașini de transportat materiale care deservesc “Serviciul aprovizionare” (aprovizionare cu piese de schimb, materiale, echipamente de lucru și protecție) și “Serviciul administrativ”, societatea având o suprafață foarte mare de peste 250 hectare, macarale de diferite tonaje care ajută la montarea de sonde și la anumite construcții care se produc în cadrul societății, autospeciale, autoturisme pentru cei din conducerea societății (12 mașini) pentru buna funcționare a activității, 8 autobuze pentru transportul la domiciliu al salariaților.

În concluzie printre “punctele tari ale societății” se numără:

existența unor resurse umane cu experiență și înalta pregătire și profesionalitate, legate afectiv de societate iar specificul activității desfășurate crează stabilitatea personalului la locul de muncă:

existența unei dotări tehnice complexe cum ar fi: instalații de prelucrare, conducte de transport și alimentare, rampe, rețele de apă, rețele de distribuție a gazului combustibil, energiei electrice și aburului, la care se adaugă două module de prelucrare care pot opera simultan și independent, conferă societății pe lângă capacitatea de producție și o mare flexibilitate în funcționare;

posibilitatea menținerii în stare de funcționare, reparării și adaptării utilajelor la necesitățile producției utilizând personal și resurse tehnologice proprii;

posibilitatea asigurării în viitor, din sectorul autohton, a unei părți din materiile prime necesare;

din punct de vedere comercial punctul forte îl constituie piața de desfacere câștigată la intern și la extern, cunoașterea de către clienți a societății și solicitarea produselor;

posibilitatea adaptării “din mers” a producției pe sortimentele solicitate.

În ceea ce privește punctele slabe ale societății, acestea sunt:

existența unor instalații în cadrul Rafinăriei care sunt depășite moral și necesită reparații pentru continuarea în bune condiții a activității din procesul de producție;

inexistența certificatului de asigurare a calității conform ISO – 9003 si certificarea sistemului managerial de mediu ISO – 14.002;

capacitatea mare de producției face necesară folosirea unei mari cantități de resurse care trebuiesc așteptate mai mult timp și necesită costuri mai mari.

2.5. Analiza SWOT

Analiza mediului de marketing al societății comerciale Rafo S.A. Onești, evidențierea oportunităților și restricțiilor mediului extern cât și evidențierea forțelor și slăbiciunilor mediului intern se concretizează în analiza SWOT. Aceasta reunește toți acești factori care influențează societatea și îi așează într-o matrice menită să explice, să concluzioneze și să simplifice relațiile cu mediul. După ce s-au analizat oportunitățile și restricțiile impuse de mediul extern și după ce s-au analizat și forțele și slăbiciunile mediului intern se cere această analiză SWOT.

Ceea ce este ușor de înțeles este faptul că influențele mediului extern sunt imposibile de controlat. Prin cunoaștera lor nu se încearcă combaterea (în cazul restricțiilor) ci se încearcă adaptarea cât mai rapidă a societății la restricții si profitarea, cât mai bine cu putință depe urma oportunitaților care apar atât pe plan național cât și internațional. Unii specialiști încearca să prognozeze anumite evoluții ale pieței pentru a se proteja sau pentru a profita din plin de evenimentele favorabile sau nefavorabile.

Un exemplu actual ar fi numeroasele conflicte care fac prețul barilului de petrol să oscileze de la o extremitate la alta. Din acest punct de vedere poate reprezenta o oportunitate dacă scade prețul țițeiului, în schimb ce poate reprezenta o restricție dacă va crește (ceea ce se întâmplă în ultimul timp pe piața mondială a petrolului). Se mai găsesc și alți factori care se pot încadra atât la oportunități cât și la restricții, în funcție de viteza de adaptabilitate a societății.

Protecția mediului înconjurător devine tot mai importantă, iar dacă adaptarea ei se face ușor și rapid atuci întreprinderea beneficiază de o anumită oportunitate față de cei cu reacție înceată.

Domeniul petroliera fost tot timpul, de-a lungul vremii o afacere bună pentru investitori, însă acest lucru atrage după sine și speculații, taxe de dumping, contingente la import, limitarea importului prin cantitate și preț. Oficiul Internațional al Concurenței a introdus tot felul de măsuri care să înlăture practicile anticoncurențiale și să-i protejeze pe toți participantii pe piață. Sunt deasemenea măsuri care pot fi încadrate deopotrivă atât la oportunități cât și la restricții.

Consolarea cea mai mare a producătorilor industriali din domeniul petrolier este aceea că țițeiul va reprezenta întotdeauna o sursă importantă (“aurul negru”) producând afaceri profitabile și produse mereu cerute, fiind considerate “fără vârstă”. Se poate spune că această afacere va fi mereu la modă.

Mediul interneste controlabil deoarece forțele și slăbiciunile acestuia sunt rezultatul conducerii și funcționării eficiente a activității societății comerciale. Dezvoltarea acestuia depinde de desfășurarea în timp a unor activități care au făcut ca societatea să fie sau nu o forță a industriei românești

Existența unor dotări tehnice deosebite care au urmat unele investiții record au făcut ca societatea să fie din acest punct de vedere foarte puternică fiind capabilă să înregistreze cele mai bune rezultate calitative dar și cantitative, dacă se funcționează la capacitate maximă. Aduce astfel efectele investiționale la un nivel superior investițiilor. Tehnologia existentă aduce posibilitatea adaptării din mers a societății, a producției pe diferite sortimente tot mai noi. Având în vedere complexitatea și dimensiunea întreprinderii, nu s-au putut face investiții pa toată suprafața. Tot din această cauză este dificilă funcționarea la capacitate maximă ca urmare a cantității foarte mari de materii prime necesare care este foarte greu asigurată.

Dacă până acum câțiva ani inexistența unor certificate de asigurare a calității reprezentau adevărate slăbiciuni în lupta concurențială, acum prin adoptarea tuturor certificatelor societatea înlocuiește slăbiciunea cu forța concurențială. Piața de desfacere a fost câștigată atât la import cât ș la export. Pe plan național societatea deține o piață de desfacere mai mult locală fiecare întreprindere producătoare de petrol având o anumită zonă de desfacere. Societatea deține puncte de vânzare în Moldova, în N Transilvaniei și o parte a centrului țării. Privind într-un spectru mai local, societatea reprezintă a adevărată forță dar la nivel național, se confruntă cu alte rafinării mai bine amplasate ca desfacere.

Societatea s- a înființat cu mult timp înaintea dezvoltării zonei urbane în care se află, adică populația s-a dezvoltat datorită industriei. Forța de muncă a fost “cultivată, crescută și recoltată”. Slăbiciunea constă în dependența acestei forțe de muncă de existența și dezvoltarea firmei. În cazul în care aceasta va avea dificultăți financiare, efectele vor fi asupra întregii populații județene. Conducerile mereu schimbate în ultima vreme au creat condiții de nesiguranță și de încertitudine care tensionează cadrul de muncă din societate.

Cu timpul, s-a reușit o specializare nu numai în ceea ce privește prelucrarea petrolului dar și în menținerea în stare de funcționare, repararea și adaptarea utilajelor prin intermediul atelierelor proprii, adică unele servicii care o face să fie independentă.

Tabelul oportunităților Tabelul 2.11.

Importanța acestor oportunități va fi reprezentată in figura 2.2:

Fig. 2.2 Matricea oportunităților

Tabelul restricțiilor Tabelul 2.12.

Importanța acestor restricții va fi subliniată in figura 2.3:

Fig. 2.3. Matricea restricțiilor

Evidențierea influențelor factorilor de mediu se va face în următoarea matrice care va evidenția efectele pozitive și negative ale acestor factori (tabelul 2.11):

Analiza SWOT Tabelul 2.13.

Această analiză este foarte eficientă pentru specialiștii de marketing. Ea realizează o imagine de ansamblu a cea ce ar trebui făcut pentru eficientizarea factorilor favorabili și diminuarea efectelor negative care ar putea rezulta din influența factorilor nefavorabili. Este deasemenea o metodă utilă în evidențierea factorilor de succes care vor duce la identificarea avantajului concurențial.

2.6. Evidențierea factorilor de succes

Pe lângă analiza care se face asupra tuturor factorilor de influența este necesară evidențierea factorilor de succes pentru a se stabili care sunt punctele forte ale societății în comparație cu cele ale concurenței, deci identificarea avantajului concurențial.

Important de menționat este faptul că echipa managerială deține controlul activității. Nu este de ajuns ca societatea să fie într-o poziție bună sau mai puțin bună dacă echipa de conducere nu știe să-și îndeplinească atribuțiile, să profite de șansele care i se acordă sau să cunoască alternativele în cazul unor situații neplăcute. De aceea această echipă trebuie să conceapă și să aplice strategii și politici de dezvoltare, să angajeze dar și să concedieze personalul, aprobă operațiunile de cumpărare și vânzare de bunuri, stabilește tactica și strategia de marketing, aprobă încheierea și realizarea contractelor, rezolvă orice alte probleme intervenite.

Pentru a avea succes, tacticile și strategiile de marketing se desfășoară în mai multe direcții, societatea având astfel mai multe opțiuni de a realiza un câștig:

în direcția caracteristicilor și performanțele de produs oferite cât și a serviciilor;

în direcția intensității unei activități adoptate;

tehnologia folosită în executarea activităților;

în procedurile care guvernează acțiunile personalului;

în competențaprofesională și a experienței;

instruirea profesionala

în informatizarea pentru controlul activității.

Desigur se dorește realizarea cu succes a acestor opțiuni strategice pentru că în general ele se leagă una de alta.

În capitolul următor va fi explicată însemnătatea lanțului valoric și importanța existenței lui la nivelul fiecărei activități. Legăturile din interiorul lanțului valoric, respecti legăturile dintre activități sunt vitale pentru realizarea succesului general. Asfel este de dorit să existe o coordonare între furnizorii de materii prime de care depinde funcționarea societății și clienții care asigură desfacerea și vânzarea produselor fabricate. Lipsa unei legături contractuale va face posibilă fie oprirea stării de funcționare fie creșterea stocurilor care vor aduce și pierderi. Această lipsă de comunicare și coordonare face imposibilă existența succesului ba mai mult, societatea poate avea mari pierderi. Un alt factor de succes poate fi coordonarea întimp a firmei adică să se încerce adaptare unei imagini de produs care să-i împiedice pe alții să procedeze la fel sau măcar cu o întârziere care să le confere un avantaj. Succesul va fi garantat dacă societatea va adopta anumite produse unice sau noi pentru clienți. Garantarea că produsele sunt conforme cu anumite certificate de asigurare a calității poate reprezenta un astfel de succes.

Localizarea poate fi și ea un factor de succes. Cheltuielile cu transportul, respectiv cu canalele de distribuție sunt foarte importante și destul de mari. De aceea li se acordă un interes atât din partea furnizorilor, dar mai ales din partea clienților unei întreprindere. O societate va prefera furnizorii cu tarife mai mici și cu cheltuieli de transport mai mici, adică aflați la distanțe cât mai apropiate. Se explică astfel de ce unele societăți preferă furnizori mai apropiați dar cu tarife mai mari la produsele oferite, decât unii care, în ciuda faptului că au tarife mici la produse, sunt greu de accesat datorită distanței. Tot din acest punct de vedere privesc și clienții explicându-se de ce unele societăți nu au anumiți clienți pe care poate și i-ar dori. Este cazul celor internaționali care poate nu au o poziție favorabilă fața de societatea Rafo Onești privind distanța.

Asigurarea mai multor activități secundare având la bază o activitate principală, denumită recent integrare, poate reprezenta un alt factor de succes. Trebuie ca specialiștii în marketing ai societății să pornească de la premisa unei reușite și să creadă că orice strategie va avea succes și va reprezenta o adevărată rampă în obținere unui avantaj concurențial. Nu trebuie să existe o relație de interdependență intre societățile de profil, dar trebuie să existe o relație de cunoaștere care să sublinieze poziția în care se află fiecare în raport cu concurenții. Realizarea la o scară mare a unei activități îi poate conferi unei societăți un caracter mic, imposibil de obținut la o scară mai maică, ceaa ce pentru Rafo Onești este un alt factor de succes.

În domeniul petrolier nu se poate vorbi de o activitate restrânsă pentru că nu s-ar vedea rezultatele. Motivul fiind acela că pentru realizarea unei astfel de activități costurile sunt mult prea mari pentru procurarea materiilor prime, producție și desfacere ca rezultatele să nu fie la fel de mari, de aceea se vor produce cantități mari de bunuri care să amortizeze cheltuielile. Factorii instituționali sunt la fel de importanți ca oricare alți factori în realizarea succesului general. O relație bună cu sindicatele poate permite unei societăți să stabilească fișe ale posturilor plăcute pentru angajați. Astfel întreaga activitate a întreprinderii se va desfășura într-o armonie în care fiecare salariat va fi dispus și interesat în a-și face meseria cât mai bine. Motivația salarială, dar nu numai, îi va determina pe angajați să lucreze la capacitate maximă fiind conștienți că realizarea unor succese vor fi benefice pentru societate, respectiv pentru ei.

În obținerea profitului este importantă practicarea unor prețuri superioare, dar pentru obținerea succesului este importantă practicarea prețurilor mici. De aceea specialiștii caută o cale de mijloc care să justifice prețul practicat printr-o valoare creată pentru cumpărător.

Această valoare se crează fie prin reducerea costurilor pentru cumpărător fie prin creșterea performanței pentru acesta. Prețul va reprezenta un factor de succes atunci când, în alegerea făcută, clientul va considera că prețul practicat de o societate este preferabil în locul celor practicate de concurență și deci produsul societății respective va fi ales. Î cazul cumpărătorilor industriali este important ca succesul să nu se obțină totusi prin practicarea unor prețuri mai scăzute pentru că acesta va fi temporar ci prin alte metode care să asigure succesul pe o perioadă mult mai lungă de timp.

O astfel de metodă o reprezintă investițiile în tehnologie care asigură venituri viitoare mult ami mari și ami consistente. Prin asigurarea unei tehnologii superioare, siccesul este garantat prin eficiența activității și performanța mult mai ușor obținută decât în lipsa acestei tehnologii.

Factorii de succes trebuie căutați în toți acei factori influență, atât externi cât și interni. Nu există o anumită listă a acestora pentru că oportunitățile și restricțiile din afară influențează forțele și slăbiciunile întreprinderii în mod diferit de la caz la caz, de la moment la moment și de la o anumită situație la alta.

Capitolul 3: Conținutul demersului de diferențiere și poziționare

O firmă se diferențiază de concurenții săi dacă poate fi unică în privința unui lucru care are valoare pentru cumpărător. Diferențierea este unul din cele două tipuri de avantaje concurențiale pe care le poate deține o firmă. Acestea au o optică prea limitată asupra surselor potențiale de diferențiere. Firmele văd diferențierea în termenii produsului fizic sau a practicilor de marketing, neînțelegând că aceasta poate să apară oriunde în cadrul lanțului valoric.

3.1. Aprecierea valorii și alegerea furnizorilor

Deciziile de distribuție în marketingul industrial sunt subiectul unor numeroase influențe. Industriile se concentrează în anumite zone din cauză resurselor de energie, materiei prime sau forței de muncă. Timpul ca variabilă de distribuție este extrem de important.producătorii care au în față o oportunitate sau sunt în fata unei amenințări, sunt dispuși să plătească un preț superior pentru o livrare promtă. Cumpărătorii industriali încearcă să se asigure împotriva discontinuităților de livrare prin recurgerea la mai mulți furnizori. Aceasta nu pentru a încuraja concurența ci pentru a se asigura că nu sunt lăsați descoperiți. Cu dezvoltarea producției “just in time”, trendul este ca furnizorii și beneficiarii să se implice unul în planificarea altuia.

În funcție de aprecierea valorii furnizorilor se va realiza și alegerea acestora. Dacă ei corespund din punct de vedere al calității, cantității, termenului de livrare și condițiilor de plată, înseamnă că au un avantaj în fata altor furnizori și au toate șansele să fie aleși.

În ceea ce privește aprecierea valorii un cumpărător preferă să se adreseze întreprinderii care îi poate elibera cea mai mare valoare. Se poate defini valoarea adăugată (livrată) clientului ca diferență dintre valoarea globală apreciată, percepută de client (utilitatea netă) și prețul total (fig.3.1).

Determinarea valorii adăugate (livrate) clientului:

Fig. 3.1. Valoarea adăugată

Analizând caracteristicile produsului, serviciului oferit și imaginea întreprinderii îi par superioare. Însă clientul nu va cumpăra această marcă până când valoarea globală nu va ficomparată cu prețul total. Cumparătorul va alege produsul care exprimă cea mai mare valoarea adăugată. Furnizorul pentru a fi ales va avea trei posibilități să-si urmărească aceste șanse:

creșterea valorii globale apreciate prin îmbunătățirea produsului, serviciului sau imaginii;

reducerea costurilor nebănești asociate achiziționării produsului;

scăderea prețului său.

Această situație determină firma ofertantă (furnizorul) să identifice sursele valorii adăugate, a ofertei sale față de cea a concurenței. În situație nefavorabilă firma trebuie fie să sporească valoarea globală, fie să reducă direct sau indirect prețurile.

Selecția furnizorilor la societatea Rafo Onești este mai greu de realizat conform principiilor de marketing, în primul rând pentru că nu se poate vorbi de o reală concurență între firmele producătoare de aceleași tipuri de produse. De exemplu, pentru aprovizionarea cu anvelope auto, singurul furnizor care să satisfacă anumite cerințe valorice este Victoria S.A. Ploiești, cu toate că în ultimul timp se impun pe piață și alte societăți. Un rol important în alegerea furnizorilor îl are o condiție actuală specificată în documentele de asigurare a calității și anume autorizarea furnizorilor după care se face aprecierea valorii.

Din acest punct de vedere furnizorul trebuie să posede un document eliberat de un organism de certificare național recunoscut numit Certificat de autorizare pentru fabricația…(ISCIR, Autoritatea Aeronautică Civilă Română, Registrul Auto Român). Odată ce acest document este deținut de o societate presupune nu numai faptul că furnizorul poate fabrica un produs de calitate în cantitatea cerută la un preț avantajos, dar prezintă și garanția că în toată activitatea sa calitatea este sigurată.

Modul de contractare a furnizorului tradițional se realizează telefonic sau prin fax, trimițându-se cererea de ofertă. În cazul furnizorilor noi, contactarea se realizează tot telefonic și prin fax, dar datorită faptului că oferta lor nu se cunoaște, decizia de cumpărare se va face după ce va fi studiată oferta și prețurile aferente. Studiul acesta rațional se face în funcție de cost, de raportul calitate – preț și condiții de transport avantajoase. Din această cauză ofertele furnizorilor sunt studiate, examinate, eventual au loc negocieri cu furnizorii ale căror propuneri au fost reținute în momentulprimirii răspunsurilor la cererile de ofertă și în final se aleg furnizorii pentru tratative și încheierea contractelor. Stabilizarea relațiilor cu furnizorii se realizează prin contractele ferme care conduc la o serie de avantaje pentru societate: ritmicitate în livrarea produselor, evitarea ruperilor de stoc, condiții de plată avantajoase și livrare în condițiile cerute.

Permanetizarea relațiilor cu furnizorii dovedește faptul că la nivelul Rafinăriei există o strategie clară de dezvoltare și mai mult aceasta demonstrează că firma apelează la furnizori prin prisma unor comenzi ferme cu beneficiarii actuali și/sau potențiali.

3.2. Identificarea avantajului concurențial

Cheia succesului într-un mediu concurențial este să mențină în avantaj față de firmele rivalecare să le dea consumatorilor un motiv să aleagă firma dumneavoastră.1 Există tot atâtea surse posibile pentru un astfel de avantaj câte dimensiuni ale companiei sunt relevante pentru consumator. Avantajul poate veni din propriile calități ale societății de la un produs sau serviciu, sau de la natura relațiilor cu consumatorul. Strategia de marketing dorește să descopere și să îmbunătățească avantajul diferențial pentru beneficiul pe termen lung al firmei. Încercarea de căutare a unui avantaj concurențial poate lua mai multe direcții.

Singura și cea mai importantă contribuție la succesul competitiv pe termen lung este calitatea produsului sau serviciului oferit. Dacă produsul este slab calitativ, în încercarea societății de a reduce costurile de producție, acest lucru influențează radical alegerea cumpărătorilor ceea ce pe termem lung înseamnă pierderi foarte mari sau chiar falimentul. In primul rând trebuie mulțumit clientul și apoi trebuiesc căutate elementele de diferențiere față de concrenți. Având calitatea drept prim plan, societatea Rafo S.A. a încercat și a reușit obținerea unor produse competitive atât pe plan național cât și pe plan internațional. Astfel a obținut certificarea calității mai întâi conform ISO – 9001 și apoi ISO – 9002, producând benzină și motorină la nivelul calitativ european, ba chiar mai ridicat (având în vedere concentrația de plumb care este mai scăzută) și s-au obținut astfel ultimele tipuri de benzină ecologică EURO3 și EURO4. Ecologizarea produselor este impusă prin lege protejându-se astfel mediul înconjurător. Astfel de norme au fost impuse tot de Uniunea Europeană care condiționează producția de benzină de acastă protecție a mediului.

O altă cotribuție la succesul competitiv o are și cota de piață mare care înseamnă profitabilitate mare. În vederea creșterii acestui indicator în cadrul societății se analizează și se iau în considerare părțile forte și cele slabe ale acesteia care vor influența abilitatea firmei de a introduce o strategie de marketing selectivă. Astfel se va încerca o otimizare a gestiunii resurselor umane ale întreprinderii. Aceasta nu se face decât prin implicarea și acordul în prealabil a ansamblului membrilor personalului, indiferent de nivelul său, de responsabilitate, statu, remunerație. Deasemenea se vor descrie modalitățile în care resursele și produsul vor fi folosite în scopul satisfacerii nevoilor membrilor pieței țintă. Se va realiza bugetul și proiectele financiare unde se vor evidenția profiturile așteptate.

Bugetul este pregătit pentru a laoca resusele necesare îndeplinirii obiectivelor de marketing. Pentru creșterea cotei de piață firma măsoară cu exactitate schimbările ce intervin ca urmare a acestei acțiuni, precum și perioada de timp în care trebuie înfăptuită. Deci se măsoară cantitatea de produse petroliere și mărimea profitului obținut în unitatea de timp.

Economia de masă, recuperarea investițiilor și eficiența cheltuielilor de marketing cresc toate odată cu creștearea cotei de piață. Aceste idei idei confirmă faptul că “succesul naște succes”. Strategia tradițională de marketing a pus întotdeauna accentul pe construirea unei cote de piață cu credința că stabilirea poziției mărcii în obiceiurile de cumpărare a unui volum foarte mare de persoane va fi bună pentru profitabilitatea pe termen lung.

Cea mai dominantă voce în gândirea strategică a ultimelor două decenii a fost cea a lui Michael Porter ale cărui diagnosticuri ale obțiunilor strategice se bazează pe ideea de concurență între firme pe piețe mature. În loc să oscileze nehotărâtă pe piață, Porter (1980) recomandă ca o firmă să adopte în mod deliberat una din platformele strategice:

liderul costurilor – prin concentrarea pe investiții în tehnologie o companie poate beneficia de economia de masă și își poate învinge concurența prin prețuri;

diferențierea – concentrarea asupra calității produsului pentru justificarea unui preț mărit;

concentrarea – devotarea întregului interes unui grup sau segment redus de consumatori în locul concentrării pe o nișă (însă cu același risc ca succesul să atragă atenția marilor competitori)

Oricare din aceste opțiuni strategice poate crea avantajul concurențial care îl va face pe consumator să prefere firma în locul rivalilor.

Tot Porter a introdus noțiunea de lanț (bandă, canal, șir) al valorii pentru a identifica un avantaj concurențial.1 Orice întreprindere folosește un ansamblu de funcțiuni pentru a creea, a fabrica și a comercializa produsele sale. Lanțul valorii (fig.3.2) evidențiază și grupează aceste activități în jurul a nouă poli care servesc în același timp ca centre de cost și ca surse potențiale de diferențiere. Cei nouă poli cuprind la rândul lor activități de bază și activități de susținere.

Fig. 3.2. Lanțul valorii

Activitățile de bază se articuleaza în jurul secvenței aprovizionare – producție – comercializare. Activitățile de susținere asigură sprijinul necesar realizării activităților de bază. Resursele reflectă intrările necesare desfășurării unei activități eficiente. Cercetarea și dezvoltarea se ocupă în principal de inovațiile tehnologice. Gestiunea resurselor umane interferează toate compartimentele societății și susține toate activitățile de bază. În fine, infrastructura cuprinde conducerea generală, planificarea, finanțele, contabilitatea și asistența juridică adică tot mediul intern al firmei. Întreprinderea examinează apoi costurile și realizările sale în fiecare din cei nouă poli. Estimează apoi în egală măsură costurile și realizările concurenței. Plecând de la momentul în care societatea înregistrează un salt în favoarea sa, întreprinderea beneficiază de un avantaj concurențial.

Întreprinderea trebuie să plece de la propriul său lanț al valorii și să studieze pe cel al furnizorilor, distribuitorilor și al clienților. Astfel ea își poate ajuta unul dintre furnizori sau pe unul dintre clienții săi să-și reducă costurile având în consecință instaurarea unei relații de fidelitate.

Drumul valorii reprezintă un mijloc eficient în depistarea avantajelor concurențiale. Numărul ideilor, opiniilor produse depinde de structura sectorului. Boston Consulting Group a propus o nouă matrice care evidențiaza patru tipuri de industrii după amploarea avantajului concurențial și numărul de situații disponibile pentru a exploata acest avantaj (fig. 3.3).

Fig. 3.3. Amploarea avantajului concurențial

În cazul industriilor petroliere există puține avantaje potențiale de cucerit de aceea le încadrăm la industrii stabile. În acest caz este greu de găsit o inovație tehnică sau comercială pentru că acestea sunt relativ limitate.

Un avantaj concurențial trebuie să fie pe cât posibil substanțial și durabil pentru a orienta strategia întreprinderii. O politică de inovație continuă poate contribui la aceasta. Firma trebuie să creeze un avantaj concurențial pentru cumpărătorul său în oricare alt mod decât prin vânzarea produselor la un preț scăzut. Acest lucru nu ar putea ajuta firma decât pe un termen scurt. În cazul în care acest termen se prelungește, firma poate ajunge în pragul falimentului.

3.3. Instrumente de diferențiere

Firmele sunt adesea diferite dar nu și diferențiate deoarece urmăresc forme de unicitate care nu au valoare pentru cumpărători. În plus diferențiatorii acordă adesea prea puțină atenție costului diferențierii sao , odată dobândită, durabilității acesteia.1

Diferențierea permite firmei să impună un preț superior, să vândă mai mult din produsul său la un anumit preț, să câștige beneficii echivalente, cum ar fi un grad mai mare de fidelitate a cumpărătorilor în perioadele de criză, ciclice sau sezoniere. Astfel diferențierea unei firme poate fi atrăgătoare pentru un grup general de cumpărători dintr-o ramură, sau numai pentru o submulțime de cumpărători cu trebuințe speciale.

Despre fidelitatea și necesitatea păstrării clientelei: din totalul clienților care depun o reclamație între 50 până la 70% vor cumpăra din nou de la organizație dacă reclamația este soluționată. Această cifră sare la impresionantul nivel de 95% dacă reclamația a fost soluționată rapid. Clienții care și-au exprimat nemulțumirile față de o organizație și și-au văzut reclamația soluționată în mod satisfăcător vor spune în medie altor cinci persoane că s-au bucurat de un tratament corespunzător.2

Firmele fac adesea confuzie între noțiunea de calitate și cea de diferențiere. Strategiile de diferențiere încearcă să creeze valoare pentru un cumpărător în toate verigile lanțului valoric.

Să luăm pe rând aceste modalități de diferențiere prin care o firmă își poate face cunoscută și remarcată oferta sa fată de cea a concurenței. Patru instrumente sunt la dispoziția sa:

produsul

serviciile

personalul

imaginea

Pe de o parte găsim o serie de produse standardizate pentru care diferențierea pare delicată, iar pe de altă parte, anumite produse permit combinații quasi-infinite. În funcție de această clasificare putem spune că produsele petroliere pot fi considerate produse standard deoarece cu greu se găsește o inovație pentru a realiza diferențierea pentru că produsele au mai puține dimensiuni decât cele din a doua categorie (performanța, durabilitatea și conformitatea, funcționalitatea, reparabilitatea, stilul sau design-ul).

Un cumpărător bine informat compară în mod normal performanțele diferitelor mărci cu ceea ce are în fata. El apreciază fiecare dintre ele raportându-le la diferența de preț. Performanța se poate substitui cu calitatea produsului pentru care există patru niveluri: redusă, mijlocie, bună și foarte bună. Cercetătorii au demonstrat că rentabilitatea crește odată cu calitatea. Studiul asupra a 525 de mărci a evidențiat faptul că articolele de calitate relativ mediocră determină un procent de rentabilitate de 17%, pentru calitate mijlocie de 20% și 27% pentru o calitate superioară. În același timp, relația nu este liniară: există o limită după care profitul devine marginal. Deasemenea nu este suficient un nivel de promovare ridicat pentru a compensa o calitate slabă: “nu ajută la nimic să promovezi un produs prost”. O altă problemă o constituie gestionarea calității în timp. Trei soluții sunt avute în verdere: menținere, îmbunătățire sau reducere. Prima, care implică un efort de cercetare continuă este în general cea care determină cea mai mare rentabilitate. Menținerea calității este utilizată de firme neamenințatepe piețele lor. În sfzrșit, reducerea poate să se justifice dacă costurile cresc și dacă doresc să înlocuiască anumite componente pe alte piețe mai bune.

Pe parcursul anilor, toți producătorii din domeniul petrolier au învățat să înlocuiască anumiți compuși chimici cu unii naturali, ajutând la îmbunătățirea calității benzinei dar crescând costurile de producție. Acest lucru însă se realizează însă destul de rar, firmele încercând să mențină calitatea și să se diferențieze prin alte elemente. De o scădere a calității nu prea se poate vorbi deoarece acest lucru ar atrage după sine nu numai scăderea clientelei dar și anumite sancțiuni din partea statului sau Uniunii Europene pentru neprotejarea mediului înconjurător și diminuează în același timp ciclul lor de viață, fiind eliminate rapid de pe piață.

Conformitatea exprimă gradul în care produsul respectă, în condiții reale de utilizare specificațiile prestabilite. Dacă există variații mari între caracteristici și realitate anumiți cumpărători vor fi decepționați. Desigur că în cazul produselor petroliere conformitatea nu este evidentă pentru clienți eventual este simțită la nivelul mijloacele de transport care vor folosi produsele. Producătorul știe însă că, de exemplu, benzina trebuie să fie conformă cu unele norme privind nivelul plumbului sau sulfului care trebuie să fie cât mai mic.

Durabilitatea se apreciază prin durata de viață a produsului. În general un consumator acceptă să plătească în plus pentru un produs a cărui durabilitate i se pare superioară. Cercetarea durabilității maxime a fost adesea esența metodelor de îmbunătățire a calității. Produsele petroliere fac parte din acea categorie de produse considerate a fi “fără vârstă”. Acest lucru se referă la perioada foarte mare de timp de care beneficiază un produs pe piață. Până la inovarea altor produse, cele de pe piață vor fi prezente, ba chiar se vor intercala cu cel nou la apariția lui. Durabilitatea acestui tip de produse face ca industria să fie atractivă pentru investitori.

Atunci când produsul nu poate fi diferențiat cu ușurință întreprinderea, în căutarea unui avantaj concurențial poate căuta să se sprijine pe unul sau mai multe servicii. În această categorie intră și produsele din domeniul studiat. Cel mai important serviciu îl reprezintă termenele (amânările). Diminuând aceste termene de distribuție clienții vor fi atrași mai mult de legătura cu această firmă producătoare. Aceste termene depind în mare măsură de capacitatea de producție a societății. În anumite întreprinderi demersul pentru respectarea termenelor a dat naștere unei noi forme de marketing axată pe gestiunea accelerării timpului: “turbomarketingul”.

Acesta reprezintă o importantă metodă de ducere a bătăliei concurențiale. Dacă nu se pot distinge produsele din punct de vedere calitativ, cantitativ sau al prețului este recomandată reacțonarea mai rapidă decât concurența. În primul rând trebuie stăpânită tehnologia cea mai înaltă. Firma va putea reacționa mai rapid la producerea unui nou tip bun. Distribuția este al doilea domeniu în care câștigurile de timp pot fi obținute: scurtarea amânărilor și a procedurilor de comandă (rolul sistemului informatizat realizat cu furnizorii) duce la diminuarea întârzierilor cu remiterea documentelor și mărfurilor. Este deasemenea important și timpul cu care reacționează furnizorii care asigură materia primă firmei.

Un alt serviciu care poate face diferențierea este sfatul care poate să influențeze punerea la dispoziție a informațiilor sau asistență acordată clientului. Astfel societățile și desigur și Rafo Onești oferă servicii de consultanță strategică și oferă toate informațiile necesare de care clientul are nevoie și pe care le solicită. Alte servicii oferite de firmele producătoare se pot întâlni la punctele de desfacere. Un exemplu ar fi primele de fidelitate. În cazul în care se constată un client fidel sau promovează produsul folosit va beneficia de o reducere sau va primi o cantitate mai mare la prețul cantității cerute.

Întreprinderea poate în mod egal să obțină un avantaj distinctiv substanțial în recrutarea și în formarea unui personal de calitate. Diferențierea prin personalul propriu implică ameliorarea în: competență, curtoazie, credibilitate, fiabilitate, serviabilitate, comunicare. Nu este de ajuns să existe o competență puternică dacă nu există o comunicare între compartimente și între acestea și exterior. Neînțelegerile pot afecta fluxul producției, distribuției și aprovizionării. În relațiile cu exteriorul se implică departamentul de relații cu publicul care furnizează și primește informațiile cerute.

Atunci când produsele și serviciile se banalizează, clienții descoperă adesea diferențele în cadrul imaginii. În căutarea unei imagini, întreprinderea încearca să favorizeze la răndul ei unicitatea mesajului, caracterul său distinctiv și forța sa emoțională. Elaborarea identității adecvate necesită multă creativitate și răbdare. Odată aleasă identitatea trebuie să fie vehiculată prin toate mijloacele de comunicare și toate formele de exprimare, particularizând simbolurile și denumirea, mediile scrise și audiovizuale, ambientele și evenimentele.

O imagine puternică comportă unul sau mai multe simboluri care favorizeaza recunoaștera societății sau a mărcii sale. Simbolul se poate asocia unui semn, unui obiect, animal, unui nume sau unei culori. Societatea Rafo Onești își reprezintă imaginea printr-un animal care este considerat un simbol al puterii. Taurul, căci el este simbolul, reprezintă prin originea lui un animal puternic, fioros. Culorile în care acesta este desenat subliniază caracterul producției, petrolul, culori care subliniază acea idee prin care prtolul este considerat “aurul negru” – galben și negru. Imaginea este completată și de un slogan care intregește ideea pe care societatea vrea să și-o confere. “Rafo, energie pură” este un slogan care privit în ansamblu dă acea senzație prin care ascultătorul se gândește la o calitate ireproșabilă (“pură”). Ideea care s-a vrut este aceea că alegând produsele societății ai parte de cea mai bună benzină care îți oferă o “energie” în activitatea depusă. Societatea a mai încercat un element de întregire a imaginii, dând exemplu pe campionul de raliu național, Titi Aur, care este imaginea personală a firmei. “Cine va vrea să devină campion național la raliuri va trebui să folosească benzină de la Rafo !”. Tot aceasta a fost ideea când s-a deschis școala de pilotaj “Titi Aur”.

3.4. Elaborarea unei poziționări

Orice produs trebuie să fie diferențiat, de la cel mai banal și simplu produs până la cel mai complex, chiar produsele de primă nacesitate încep să fie diferențiate. Toate diferențele își găsesc originea în studiile făcute pe baza nevoilor care sunt exprimate prin cerere. Însă nu toate aceste diferențe sunt semnificative sau dorite într-adevăr de consumatori. O diferență trebuie să aibă valoare atât pentru întreprindere cât și pentru piață, de aceea trebuie să satisfacă numeroase exigențe:

importanță – o diferența trebuie să ofere un avantaj substanțial în ochii unui număr suficient de cumpărători (rezultată din poziționare);

caracter distinctiv – diferența nu poate fi oferită de nici o altă întreprindere;

superioritate – diferențierea trebuie să antreneze o superioritate prin raportarea la modalitățile alternative de soluționare a aceleiași probleme;

comunicabilitatea – diferențierea trebuie să fie comunicabilă și avantajele sale să poată face obiactul unei demonstrații vizibile și explicite;

accesibilitate – cumpărătorul vizat trebuie să dispună de resursele necesare pentru a accepta o diferență de preț;

rentabilitate – veniturile rezultate din exploatarea diferenței trebuie să îmbogățească întreprinderea.1

Numeroase întreprinderi au introdus diferențe pe care piața nu le-a acceptat deoarece nu prezentau interes pentru clienți. Iar dacă diferențele au fost acceptate, este greu de mențnut acel avantaj concurențial în cauză.

Poziționarea se bazeaza pe produs care poate fi un bun tangibil, serviciu, o firmă, un organism sau chiar o persoană. Poziționarea nu se referă la ceea ce se face cu produsul ci mai ales la ceea ce produsul reprezintă în concepția celui care prospectă piața. Poziția unui produs este modul în care este definit de consumatori produsul respectiv în privința atributelor importante – locul ocupat de produs în percepția consumatorilor raportat la produsele concurente.2 Poziționarea presupune înrădăcinirea avantajelor și diferențierii specifice ale produsului în mintea clientului. Poziția unui produs este ansamblul complex al percepțiilor, impresiilor și senzațiilor pe care le încearcă un consumator fața de produsul respectiv, în comparație cu produsele concurente.3

Numeroase întreprinderi nu ajung să iasă din anonimat în societatea noastră invadată de comunicare. În mod ideal trebuie să-i oferim produsului primul loc după cel puțin un criteriu împortant de cumpărare. Pe o piață concurențială se poate poziționa fată de leader (împotriva leaderului) sau mai bine să caute o poziție înaltă unde se poate profita de un avantaj distinctiv. Există două atribute importante în percepția consumatorilor: costul produsului și rezultatul obținut.

Dacă se dorește pătrunderea pe piață a unei întreprinderi, (mărci) unde va trebui aceasta să se poziționeze? Totul depinde de gradul de omogenitate al pieței și de scopul urmărit (piața țintă). Yoram Wind a identificat până la șase strategii diferite de poziționare:

punând în față anumite caracteristici ale produsului de exemplu ingredientele sale sau ambalajul

punând în fata soluțiile pe care produsul le oferă problemei clientelei

precizând ocaâiile de folosire

identificând categoriile de utilizatori

plasarea comparativ cu alte produse

introducând o nouă categorie (funcțiune)1

De fapt o analiză a poziționării cuprinde trei etape: identificarea, alegerea și comunicarea diferențelor asupra cărora se va poziționa. Numeroși specialiști cred că cel mai bine e să se promoveze un singur avantaj pentru țintă. Rasser Reeves militează de mai mult timp în favoarea ofertei unice de vânzare. Astfel din mai multe întreprinderi se recomandă “cea care are cel mai bun produs” sau “cel mai bun serviciu” sau chiar “prețurile cele mai scăzute”.2 Unii cred totusi că o poziționare construită pe două avantaje este de perferat. În cazul în care concurența nu dă importanță decât unui singur atribut, clientul va prefera produsul care oferă ceva în plus (al doilea atribut). Această strategie aleasă de Vidal Sassoon se crede practică pentru clienți care nu vor cumpăra două produse ci unul singur care are cele două caracteristici ale produselor separate. Există și cazuri în care se preferă o poziționare triplă care vine să “contra – segmenteze” piața până când nu se cunosc diferențele care contribuie la nașterea unor produse separate.

În același timp nu trebuie multiplicate prea mult promisiunile de teama credibilității. Se comite atunci una din cele patru erori de poziționare:

poziționare puțin credibilă. Cea mai mare parte a clienților se îndoiesc de posibilitățle anunțate ale produsului ținând cont de caracterristicile sale, de prețul său sau de marca fabricantului;

subpoziționarea. Unele întreprinderi descoperă că părerea cliențlor este alta decât ceea ce și-au dorit ele sa comunice. Pentru ei toate întreprinderile sunt la fel;

poziționarea îngustă. Unii cumpărători au o concepție foarte limitată asupra specializării întreprinderii;

poziționare confuză. Rezultă adesea dintr-un mix de marketing incoerent: din lipsa unei vederi de ansmblu deciziile de produs, de preț, de promovare sunt luate independent unele de altele și dăunează coeziunii de ansamblu.

De fapt poziționarea se referă la comunicarea dintre întreprindere și clienți prin intermediul produsului. Rafo Onești a efectuat un studiu de poziționare și a identificat patru atribute din care să-l aleagă pe cel după care să se facă poziționarea.

Tabelul 3.1 prezintă o grilă de evaluare sistemică, o metodă de alegere a avantajelor concurențiale:

Grilă de evaluare sistemică Tabelul 3.1.

În exemplul considerat patru atribute sunt necesare în reliefare: costul, tehnologia, calitatea și serviciile. Întreprinderea și concurentul său principal sunt evaluați pe o scară de la 1 la 10. Tehnologia lor este bună dar nu pare deloc oportun să caute să o îmbunătățească. Întreprinderea dispune de un avantaj în materie de calitate, dar nivelul serviciilor trebuie îmbunătățit pentru ambele întreprinderi. Avantajul costului concurentului este în schimb mai neliniștitor.

s-ar părea că întreprinderea ar avea interesul fie să-și reducă costurile fie să-și amelioreze serviciile. Pentru a alege metoda cea mai bună se ia în considerare importanța fiecăruia dintre criterii în ochii clientului. Urmărind tabelul, în a patra coloană se prezintă această importanta acordată de client și rezultă că serviciile și costul sunt cele două atribute căutate și de clientelă și ele trebuie îmbunătățite. Se spune problema dacă se pot îmbunătăți aceste caracteristici. Se analizează coloana a cincea și a șasea , se compară și se ajunge la concluzia că se poate îmbunătăți domeniul serviciilor, mai ales că la capitolul costuri societatea analizată stă mai bine decât concurența. În concluzie, în ultima coloană se specifică ce este recomandat ca întreprinderea să facă pentru a avea un avantaj concurențial: serviciile trebuiesc îmbunătățite, având prioritate înaintea tuturor atributelor, chiar și a costurilor.

Trebuie comunicată apoi maniera cea mai eficace în alegerea poziționării. Orice întreprindere preferă să-și axeze imaginea pe calitatea produselor oferite deoarece sunt cei mai buni indici pe care clienții îi apreciază. În mod natural toate celelalte elemente ale mixului și mai ales rețul și distribuția transmit în mod egal semne despre calitatea produselor. Deasemenea producătorii trebuie să fie atenți asupra acțiunilor care le-ar putea aduce prejuducii.

Unii clienți apreciază calitatea în funcție de nivelul prețurilor, ceea ce-i tentează pe mulți să ridice prețurile produselor. Adoptând această strategie, nu se poate vorbi de un avantaj concurențial pentru că atunci produsul va fi ales de o anumită categorie din populație, de obicei redusă ca număr și astfel se vor înregistra pierderi (prin nevânzare). Trebuie echilibrat astfel prețul ca să fie atât accesibil dar să inducă și acea idee de calitate. Cu cât distribuția este mai bine organizată și uniform repartizată cu atât clientul va fi mai aproape de produsul întrepriderii, va crede în calitatea societății de a fi promtă în satisfacerea nevoilor, va crește credibilitatea mărcii și astfel se va crede într-o calitate superioară a produsului.

În cadrul unei piețe omogene a produsului este greu să te poziționezi într-un anume loc la fel cum este greu să te diferențiezi. Toate întreprinderile de producție petrolieră au aceeași ofertă și diferențele de preț sunt nesemnificative, mai ales pentru că sunt controlate de stat. Poziționarea pe care o alege întreprinderea promovează metoda prin care se obține totuși o valoare distinctă față de cea a concurenței, după ce au fost analizate acele criterii care conduc la alegerea între mai multe poziționări posibile. Poziționarea aleasă de către firmă se va comunica consumatorilor ca strategie de atac concurențial. In domeniul petrolier se mai lucrează încă la calitate,dar cel mai important,la servicii,respectiv distribuția. Acest element este singurul care mai poate face diferențierea și este metoda de poziționare pe care o aleg majoritatea rafinăriilor.

3.4.1. Poziționarea cu ajutorul hărții de poziționare

Obiectul cercetărilor privind poziționarea produselor îl reprezintă pa de o parte determinarea rolului jucat de fiecare componentă în parte a gamei sortimentale a întreprinderii în realizările sale economico-financiare, iar pe de altă parte stabilirea raportului dintre produsele proprii și cele similare ale concurenților. Acest ultim demers presupune întrepătrunderea poziționării cu investigațiile comportamentale și este cunoscut sub denumirea de poziționare a produsului (întreprinderii) în cadrul mediului său concurențial.

Prin acest demers de poziționare se realizează localizarea unui produs atât față de produse concurente cât și față de produsul “ideal”. În mod concret pentru orice întreprindere a face economie de piață înseamnă a te concura iar a te concura înseamnă a te informa. În acest context, cercetarea imaginii întreprinderii prin poziționarea sa în cadrul mediului concurențial devineun imperativ major.

Pentru ca poziționarea să fie eficientă, întreprinderea trebuie să cunoască bine atributele de diferențiere care conferă societății un avantaj concurențial. Nerespectarea acestei cerințe poate să ofere conducerii întreprinderii informații eronate despre poziția sa pe piață sau informații confuze referitoare la diferențierea ei în raport cu firmele concurente. Pozitionarea societății în cadrul mediului concurențial se poate efectua prin două metode: o metodă simplă ce presupune poziționarea în funcție de două atribute de poziționare și o metodă mai complexă structurată în două etape.

O primă metodă, cea simplă, se referă la realizarea unei hărți de poziționare care reflectă preferințele consumatorilor pentru produsele unei întreprinderi în funcție de două caracteristici alese a fi semnificative în alegerea pe care o fac clienții (fig. 3.4).

Fig. 3.4. Harta de poziționare

Am luat două caracterisici întâmplătoare care pot fi alese în funcție de produse și de preferința pentru ele. Pe această hartă se vor puncta locurile pe care le ocupă produsele considerate în funție de caracteristicile alese. Punctele pot fi așezate oriunde pe această hartă, în orice cadran, totul depinzând de nivelele celor două caracteristici. În primul cadran este cea mai neplăcută poziție pentru clienți deoarece ei au parte de produse la prețurile cele mai ridicate. Această situație însă nu va dura mult, ci până când acesta, consumatorul se va informa fată de alte produse din aceeași gamă care l-ar putea înlocui pe cel ales și care să-I satisfacă mai bine nevoile. Este o poziție pe care o firmă nu are nici un avantaj în folosire decât , eventual pe termen foarte scurt însă nu are asigurat nici un viitor.

Al doilea cadran este situația idelă de poziționare pentru orice întreprindere. Având o calitate ridicată, firma își poate permite să practice și prețuri ridicate. Acest lucru depinde însă și de alți factori cum sunt cererea și imaginea de care dispune firma. Un nivel însă prea mare al prețului este neplăcut pentru cumpărător, care va căuta produse mai ieftine.

Poziționarea în cadranul al patrulea, este o situație înșelătoare pentru cumpărătorul care nu este informat și care este atras de prețurile scăzute practicate de firmele producătoare. Deasemenea faptul că prețurile sunt scăzute reflectă în general această situație de calitate scăzută, care nu mulțumește nici o parte implicată în schimb.

Situația ideală pentru o poziționare cât mai bună se regăsește cea a unei firme care datorită caracteristicilor produselor sale se încadrează în cel de-al patrulea cadran. Este o poziționare adaptată în general de întreprinderile care sunt noi și care vor să fie de la început în centrul atenției cumpărătorilor. Este o situație riscantă pentru întreprinderea care adoptă o astfel de poziționare, în cazul în care nu va fi un număr destul de mare de vânzări care să acopere cheltuielie cu producția și care erau acoperite de niște prețuri mai ridicate. Oricum această poziție este foarte mulțumitoare pentru orice cumpărător, mai ales dacă produsele ce vor fi cumpărate se vor achiziționa în cantități mari, industriale.

Desigur această metodă de poziționare are și multe dezavantaje. Poziționarea în funcție de numai două caracteristici ale unui produs poate induce în eroare strategia aleasă. Caracteristicile alese de întreprindere pot fi bune dar să nu fie în concordanță cu ceea ce ar considera consumatorul că este important pentru un produs. O poziționare necesită mult mai multe studii din partea unei întreprinderi decât această hartă care oferă o imagine parțială a unor aspecte. Trebuie avuți în vedere și alți factori care întăresc sau schimbă ideea stabilită de harta de poziționare după cele două caracteristici.

3.4.2. Poziționarea cu ajutorul poligonului de poziționare

Folosind o metodă mai riguroasă, mai complexă trebuie efectuate unele cercetări de marketing mai amănunțite care se desfășoară în două etape: în prima se identifică și se ierarhizează caracteristicile de poziționare după importanța atribuită de intervievați; în a doua se cere subiecților să evalueze pe o scală interval, fiecare caracteristică pentru fiecare produs al întreprinderii care dorește să se poziționeze pe piață.

Se va construi un tabel 3.2 care va cuprinde mai multe întreprinderi concurente care se vor întrece după patru caracteristici ale produselor sale:

Tabelul caracteristicilor pe produs Tabelul 3.2.

În acest tabel se vor trece valorile respective pentru fiecare întreprindere considerată pentru produsele oferite de acestea. Se consideră a scală de la 1 la 10 pentru fiecare atribut, iar intervievații vor da aceste punctaje în funcție de părerile lor legate de aceste produse ale fiecărei întreprinderi în parte. Prelucrarea datelor se face analitic după modelul Fishbein-Rosenburg, adică societatea care obține cea mai mare valoare va fi cea mai bună plasată pa piață în domeniul său de activitate. Deasemenea datele se pot reprezenta și grafic care, pentru ușurința realizării sale va folosi tabelul 3.3:

Tabelul criteriilor de reprezentare Tabelul 3.3.

Ca idee informativă se calculează o medie a turor notelo obținute de fiecare întreprindere pentru criteriile preferențiale ce determină opțiunea consumatorului. Transpunerea grafică se face pe două sau mai multe axe de coordonate, câte criterii au fost considerate. Mărimea fiecărui unghi dintre axe corespunde frecvenței criteriului. Unind valorile obținute de fiecare întreprindere se va obține poziționarea sa prin compararea poligonului fiecăreia.

Acest poligon poate fi mai complex în funcție de caracteristicile considerate și de puterea mediului concurențial ș se numește poligonul competitivității. Poziționarea întreprinderiiprin evaluarea performanțelo calitative se realizează prin investigațiidirecte, selective de piață realizate în rzndul consumatorilor. În mod concret li se solicită intervievaților li se solicită să evalueze comparativ elementele de ordin calitativ ce definesc performanțele concurențiale, cum ar fi notorietatea, calitatea produselor și serviciilor, disponibilitatea la vânzarea produselor pe piață, competența profesională a angajaților.

Evaluarea comparativă a unor indicatori calitativi de performanță pentru un număr de întreprinderi concurente poate fi făcută în tabelul 3.4:

Indicatori calitativi Tabelul 3.4.

Evaluarile consemnate în tabelul de mai sus indică punctele forte și slabe pentru fiecare întreprindere ce va fi considerată. Cunoașterea factorilor cheie de succes ai întreprinderii pe o anumită piață paralel cu determinarea cât mai exactă a propriilor slăbiciuni și celor aparținând celorlalți competitori permit acesteia să-și elaboreze cea mai adecvată strategie, să-și mobilizeze potențialul uman, financiar și material în direcția maximizării gradului propriu de competitivitate.

Poziționarea unei întreprinderi cu ajutorul poligonului competitivității presupune evaluarea cu ajutorul diferențialei semantice a următorilor indicatori ai competitivității: CA, cota de piață, rata rentabilității, capacitatea de autofinanțare, capacitatea de producție, programul de investiții. În funcție de nivelul valorilor obținute de fiecare întreprindere cercetată se construiește poligonul competitivității cu metoda grafică arătată anterior.

Plecând de la premisa că natura percepției unei întreprinderi de către un client este multidimensională, poziționarea nu se reduce la o metodă de vizualizarea realațiilor dintre lucruri, ci constituie un punct de plecare în elaborarea unor strategii eficiente, ale politicii de produs a întreprinderii. Dincolo de aceste valențe, poziționarea atunci când plasează produsul cercetat pe o poziție favorabilă are și importante efecte promoționale.

Capitolul 4: Studiu de caz

Folosirea cercetării de marketing în demersul de poziționare a Societății Comerciale RAFO S.A. Onești

Creșterea rolului de marketing din activitatea economică a firmelor, este posibilă numai prin buna fundamentare a deciziilor de marketing; înbunătățirea calității procesului decizional presupune utilizarea cercetărilor de marketing în mod eficace și eficient, pentru mai buna cunoaștere și înțelegere al mediului intern și extern al organizației, pentru alegerea celor mai adecvate variante de produs, preț, distribuție și promovare, precum și pentru evaluarea rezultatelor politicii firmei. Cu ajutorul informațiilor obținute prin cercetări de marketing, se poate produce o mutație majoră la nivelul firmei, trecerea de la managementul reactiv la cel proactiv. În loc să aștepte ca schimbările din mediul extern să aibă un impact major asupra firmei, înainte de a decide să acționeze, managerii proactivi efectuează modificări pe termen scurt în tacticile de marketing și elaborează strategii de marketing pe termen lung care să se integreze în noile evoluții ale micro și macromediului.

4.1. Conținutul cercetării directe de marketing

Indiferent de tipul de cercetare pe care intenționăm să o desfășurăm, este necesară parcurgerea unei succesiuni de faze și activități, care contribuie la îndeplinirea scopului cercetării și soluționarea unei anumite probleme decizionale de marketing. Atingerea unor înalte cote de profesionalism în domeniul cercetării presupune în primul rând, cunoașterea aprofundată a succesiunii și conținutului etapelor procesului de cercetare.

Problema decizională reprezintă situația care constituie problema reală pentru decident sau o ocazie favorabilă pe care acesta ar dori să o cunoască mai bine și să o valorifice. Această problemă decizională este descrisă de întrebarea: „Ce ar trebui să facă decidentul în condițiile date?”. Astfel, răspunsul poate fi dat cu ajutorul cercetării de marketing. Problema decizională este rezultatul opțiunii societății RAFO S.A. Onești de a cunoaște mai bine mediul extern. Fără a se confrunta neapărat cu mari dificultăți provenite din acest mediu pentru anticiparea evoluției acestora, a eventualelor pericole, precum și în vederea identificării oportunităților, firma își propune studierea atentă a tuturor componentelor mediului, indiferent dacă poate sau nu să le influențeze. Prin cunoașterea mediului ce o înconjoară cât și prin cunoașterea de sine, societatea încearcă să se poziționeze în locul și în momentul potrivit. Prezintă astfel interes informațiile referitoare la: schimbările în comportamentul de cumpărare și consum al clienților, preferința unui anumit produs al unei anumite societăți, dimensiunile, structura și tendințele ofertei și cererii de produse petroliere. Într-un sens mai larg interesează și dimensiunile macromediului pe termen mediu și lung cum sunt: dezvoltarea transporturilor naționale și internaționale, creșterea veniturilor populației, evoluția socială a acesteia, dezvoltarea industriei și dezvoltarea zonelor urbane prin migrarea populației din zonele rurale.

Cunoscând toate problemele care vor trebui soluționate, se va afla scopul cercetării adică, cunoașterea informațiilor ce trebuie culese pentru răspunsul la întrebarea „Ce trebuie să facă decidentul?”.

Astfel trebuie aflate preferințele consumatorilor actuali și potențiali și a intențiilor lor de cumpărare a unui produs. În cazul în care preferința pentru produsul unei societăți este mare, este important de aflat care sunt cazurile care duc la alegerea produsului, respectiv și ce îl fac deosebit față de cele similare dar ale altor producători. Pentru a afla care sunt nișele de piață către care firma s-ar putea orienta pentru a-și înbunătăți vânzările, trebuiesc identificate caracteristicile și potențialul segmentelor de piață existente pentru această gamă de produse. De asemenea mai sunt necesare informații cu privire la caracteristicile și tendințele cererii, ofertei și prețurilor pentru aceste produse; informații despre relațiile existente sau viitoare între distribuitoriși societate. Cele mai importante informații rămân cele legate de ciclul prețului și calității care trenbuie stabilit în condițiile unei strategii concurențiale. De aceea se vor studia politicile de preț și cele de produs ale concurenților direcți și indirecți. Ca o concluzie la toate informațiile adunate se va încerca rezolvarea problemei poziționării societății prin identificarea pozițiilor adoptate de firmele concurente și realizarea unei poziționări diferite și eficace.

Urmează stabilirea obiectivelor care corespund scopurilor stabilite. Formularea obiectivelor constă în precizarea, la nivel operațional a informațiilor care sunt necesare pentru alegerea variantei decizionale optime, pentru fiecare dimensiune a problemei investigate.

Desigur că numărul obiectivelor trebuie să fie limitat la proporții rezolvabile. Cu cât numărul este mai mic, cu atât fiecare obiectiv se va bucura de o atenție maim mare din partea cercetătorului. Astfel, obiectivele corespunzătoare scopurilor cercetării de marketing sunt:

produsele și firmele preferate (din sectorul analizat);

obiceiurile de consum ale diferitelor segmente de consumatori;

volumul, structura și evoluția consumului;

frecvența cumpărărilor;

criterii utilizate de consumatori în procesul de evaluare a diferitelor variante de produs în vederea cumpărării;

imaginea calității produselor societății RAFO Onești creată în rândul cumpărătorilor;

atributele distribuției practicate;

costurile comparative cu ale producătorilor concurenți;

prețurile afișate și rezultate în urma costurilor;

nivelul veniturilor populației;

dezvoltarea comerțului;

dezvoltarea rețelei transporturilor;

creșterea producției și a importului de mașini;

nevoile consumatorilor care cresc odată cu creșterea numărului acestora

accesul la produsele societății;

determinarea modului în care coincide cererea cu oferta;

natura și intensitatea relațiilor distributorilor cu firma;

principalele avantaje și dezavantaje ale clienților cu firma;

identificarea unor noi intermediari la care firma poate apela;

stabilirea nivelului prețurilor practicate de concurenți;

stabilirea nivelului calitativ al produselor oferite de concurenți;

identificarea concurenților direcți și indirecți;

avantajele și dezavantajele pe care le oferă producătorii concurenți;

identificarea pozițiilor adoptate de aceștia;

folosirea cercetării de marketing în demersul de poziționare a societății comerciale RAFO S.A. Onești.

În setul de obiective ale cercetării se pot înscrie și o serie de obiective secundare care vizează înregistrarea măsurii în care opiniile referitoare la un anumit nivel al prețului sau al calității variază în funcție de vârstă, nivelul veniturilor, categoria socio-profesională și mediul de reședință.

Ipotezele sunt niște răspunsuri posibile la problemele investigate. Formularea lor se bazează pe cunoștințele teoretice și experiența acumulată de cercetător sau de alți specialiști la care acesta apelează, pe rezultatele unor cercetări anterioare organizate pentru clarificarea domeniului studiat. Atunci când evaluează o ipoteză, cercetătorul trebuie să fie sigur că informațiile culese vor fi utile în procesul de adoptare a deciziilor.

În rândul factorilor mai importanți de care depinde valoarea informațiilor obținute cu ajutorul cercetării de marketing sunt: importanța deciziei pentru fundamentarea căreia se apelează la informațiile de marketing, gradul de risc și incertitudine care însoțesc adoptarea deciziei și influența care va fi obținută prin cercetare asupra deciziei. Valoarea informației tinde să crească în condițiile în care decizia ce va fi adoptată este mai importantă din punctul de vedere al consecințelor sale asupra activității și rezultatelor firmei, riscul și incertitudinea sunt mai mari și decidenții sunt în mai mare măsură hotărâți să apeleze la informații de marketing pentru fundamentarea procesului de alegere a unei variante de acțiune dintre cele posibile.

În procesul cercetării sunt implicate numeroase persoane din cadrul organizației și / sau din afara ei. Nevoia de informații este constantă la un anumit nivel al firmei, realizarea cercetării poate fi aprobată de un alt nivel al firmei, realizarea cercetării poate fi aprobată de un alt nivel, iar proiectarea și desfășurarea propriu-zisă a cercetării vor presupune participarea specialiștilor proprii și / sau a consultanților și experților care fac parte din personalul unei firme specializate în efectuarea cercetărilor de marketing.

Pentru a facilita desfășurarea corespunzătoare a fazei preliminare a cercetării precum și corelarea nevoilor de informații cu rezultatele pe care le poate furniza studiul de marketing, se elaborează o cerere de cercetare de marketing. Această cerere este un caracter cu caracter oficial, utilizat în cadrul firmei în care sunt prezentate necesitățile specifice de informații ce presupun desfășurarea unei cercetări, avantajele pe care le oferă organizației, eventualele restricții temporale și bănești.

Enumerarea întrebărilor la care se va găsi răspunsul cu ajutorul cercetării facilitează formularea scopului și obiectivelor cercetării, identificarea unor metode adecvate de culegere a informațiilor cerute.

Descrierea acțiunilor care vor fi întreprinse pe baza informațiilor obținute sprijină procesul de proiectare a cercetării, analiza rezultatelor și formularea recomandărilor de către echipa de cercetare.

Marea majoritate a informațiilor sunt obținute din afară, prin observarea anumitor reacții comportamentale ale consumatorilor, prin urmărirea activitățiiconcurenților pe o perioadă lungă de timp, prin calcularea anumitor indici economici și sociali care să sprijine cercetarea. Desigur, sunt necesare toate informațiile interne, organizatorice și de producție care ajută la aflarea poziției actuale a societății prin compararea rezultatelor interne cu cele ale concurenților. Din informațiile primite de la diferite surse s-au obținut variabile de bază și descriptive pentru determinarea segmentelor de consumatori existente pe piața întreprinderii. Variabilele descriptive se referă la cele demografice care interesează cercetarea cu privire la vârstă, ocupație, nivelul veniturilor, obiceiurile de ascultare a mesajelor promoționale.

Faza de realizare a cercetării nu va fi declanșată până când nu vor fi puse la punct aspectele referitoare la buget și programarea în timp a cercetării. Costurile generate de fiecare cercetare depind în mod direct de metoda de culegere a informațiilor la care se apelează. Structura costurilor este relativ diferită în cazul studiilor cantitative, comparativ cu cele calitative, acestea din urmă fiind mult mai costisitoare datorită dificultății obținerii lor.

Este important să se cunoască aceste costuri pentru stabilirea coordonatelor cercetării și pentru ca studiul să fie realizat în limita surselor financiare disponibile. Planurile vagi, ideile abstracte și generalizările rapide, referitoare la probleme și procedee trebuie să se transforme în afirmații precise despre anumite evenimente. Orice ambiguitate trebuie înlăturată.

4.2. Derularea cercetării, analiza și interpretarea informațiilor

Persoanele implicate direct în cercetare vor fi selecționate în funcție de cerințele specifice ale cercetării derulate. Cercetătorul va specifica sarcinile operatorilor și va identifica persoanele care ar putea fi considerate în procesul de selecție, va efectua instruirea acestora pentru a se realiza uniformitatea culegerii datelor și informațiilor. Acestea se vor recolta fie prin deplasare pe teren (cele referitoare la consumatori), fie prin investigații și preluări de la instituții special create de statistică. Indiferent de modul de recoltare, trebuie realizat un control al activității pentru a vedea dacă operatorii își îndeplinesc sarcinile stabilite. În cazul deplasărilor pe teren, prin controlul activității se va evita folosirea unor date culese sau obținerea unora care nu sunt relevante în funcție de accesibilitate sau comoditate, ori de influența operatorului.

Toate datele primite și selectate după calitatea și importanța lor vor fi analizate pentru a înțelege semnificația lor. Această etapă de analiză este una cheie în procesul de cercetare. Cercetătorii pot recurge la diferite metode cantitative și calitative, dintre care se vor selecta cu atenție pe cele adecvate în funcție de obiectivele urmărite și de un set de criterii de selecție. Se urmărește valorificarea la maxim a datelor culese și reducerea la minim a erorilor care ar putea să denatureze datele.

Vom analiza pentru început influența mediului micro și macroeconomic asupra poziționării societății RAFO S.A. Onești în mediul concurențial. Această analiză se face pe baza datelor relatate și comentate în capitolul II al acestei lucrări. Cu cât impactul unor elemente va fi mai mare, cu atât va fi mai greu pentru întreprindere să rămână în poziția pe care o are sau să atingă una mai bună.

Impactul mediului asupra societății Tabelul 4.1.

Tabelul 4.1 conține și un grafic care evidențiază acel impact al fiecărui element de mediu al societății. Gradul de influență al elementelor se măsoară în funcție de zona în care se află fiecare. Zona I este considerată o zonă care nu influențează aproape deloc societatea și activitatea ei actuală. Zona a II-a este cea mai încărcată și cuprinde elementele care au o destul de mare influență asupra firmei nu numai prin nivelul lor dar și prin numărul lor. Zona a III-a este de influență maximă. Factorii a căror grade de influență se regăsesc în această zonă trebuiesc supravegheați continuu, iar orice mișcare a lor necesită o nouă strategie din partea societății. Astfel, cum era de așteptat, factorii cei mai importanți care determină poziția societății în mediul ei concurențial sunt, în ordine: clienții, furnizorii și concurenții. Numărul clienților, nevoile și domiciliul lor sunt vitale pentru întrprindere. Ei sunt cei care indică faptul că societatea se află sau nu într-o poziție bună pe piața bunurilor produse. Restul factorilor indică modul în care s-a ajuns la această poziție, faptul că necesită anumite înbunătățiri (unde se poate) și care trebuie luați în considerare în cazul în care se dorește schimbarea poziției actuale. Furnizorii și concurenții sunt și ai la fel de importanți. Poziția societății trebuie să fie favorabilă față de furnizori pentru a se controla costurile de transport, iar în funcție de concurenți, mai precis, de poziția acestora, se va încerca diferențierea față de aceasta prin acoperirea unor segmente care nu au fost acoperite sau au fost câștigate în fața concurenților.

Faptul că opt elemente din cele treisprezece alese pentru realizarea graficului sunt în zona II, face ca această zonă să devină la fel de importantă ca și zona III.

Acești factori sunt mai puțin dependenți de activitatea firmei, de fapt, societatea este dependentă de ei. Factorul economic și cel instituțional oferă oportunitățile pe care firma trebuie să le fructifice și restricțiile pe care le are de îndurat atât din partea unor indicatori economici cât și din partea unor instituții implicate.

Influența foarte mică a mediului cultural și a celui natural, aflați în zona I, face abordarea și considerarea acestor elemente în ultimă instanță, după verificarea tuturor celorlalți factori.

Vom analiza în continuare poziția actuală a societății prin localizarea activității de piață a întreprinderii. Se va aplica un coeficient de concentrare, coeficientul „GINNI corectat” asupra pieței societății.

Înlocuind datele deținute, în formula de mai sus vom obține:

Teoretic, coeficientul trebuie să ia valori între 0 și 1. Prima valoare înseamnă o distribuție spațială perfect uniformă, iar valoarea 1 indică o concentrare maximă într-un singur loc. Calculația coeficientului demonstrează că societatea RAFO S.A. Onești dispune de o distribuție foarte bună, cu o activitate care se întinde pe o suprafață mare cu o pondere echilibrată. Din acest calcul au fost excluse exporturile pentru a nu influența acest coeficient și a-l direcționa în puncte de desfacere irelevante. S-a dorit de la început poziționarea societății în cadrul pieții interne și față de concurenții interni. Faptul că au fost amintiți și concurenții externi a fost pentru relativitatea activității societății față de aceștia, pentru raportarea dimensiunilor cantitative și calitative. Prin calcularea acestui coeficient se poate compara astfel piața de desfacere a întreprinderii studiate cu cea a concurenților. Cele mai multe localități în care se vând produsele societății, sunt în zona Moldovei și în centrul și estul Transilvaniei. În concluzie, prin calcularea coeficientului „GINNI corectat” se află poziția societății din punct de vedere geografic.

Pentru detalierea poziției deținute, se vor considera și pozițiile concurențiale și se va face acea poziționare cu ajutorul „hărții de poziționare” și a „poligonului competivității” care au fost descrise în capitolul III. Astfel poziționarea se va face nu numai față de produsele concurente dar și de produsul „ideal”. Această poziționare se poate realiza eficient doar dacă se cunosc atributele de diferențiere care conferă societății un avantaj concurențial. Dacă aceste atribute nu există, poziționarea poate fi eronată datorită informațiilor confuze.

Prin metoda cea mai simplă, se vor identifica pozițiile societăților producătoare considerate în „harta de poziționare” următoare (fig. 4.1):

Fig. 4.1. Harta de poziționare

S-au considerat două caracteristici în funcție de care s-au poziționat toate cele patru societăți producătoare. Caracteristicile alese sunt crezute cele mai relevante pentru astfel de produse: calitatea produselor și prețuri practicate. Analizând poziția sa pe piață în raport cu cele ale concurenților, întreprinderea va opta pentru alternativa strategică mai favorabilă în domeniul politicii sale de produs. Datele primite în legătură cu nivelurile celor două caracteristici au făcut să rezulte harta celor patru societăți. Poziția cea mai bună este contestată atât de ROMPETROL cât și de PETROM. Nivelul calitativ este cam același la nivelul tuturor societăților considerate, diferind doar prețul. Având în vedere faptul că această hartă nu poate releva toate elementele caracteristice poziționării, se va trece la realizarea „poligonului competivității” care va lua în considerare și alți factori determinanți ai unei poziționări.

Se vor considera, pe lângă cele două caracteristici inițiale altele două care vor întregi sau vor schimba pozițiile inițiale ale societăților alese.

Astfel, matricea pentru poziționarea societății va fi următoarea:

Matricea poziționării Tabelul 4.2.

Prin metoda Fishbeim-Rosenberg se va face prelucrarea datelor, adică, societatea cu punctajul cel mai mare va avea poziția cea mai bună. De asemenea, aceste date pot fi interpretate și grafic. Pentru ușurința realizării graficului trebuie o altfel de interpretare a datelor. Prima metodă, cea a lui Fishbeim-Rosenberg a realizat o poziționare de lider pentru ROMPETROL cu un total de 30 de puncte. Urmează îndeaproape, cu un total de 28 de puncte, societatea PETROM care se află cu un pas în urma liderului în ceea ce privește calitatea, fapt care trage și prețurile practicate în jos. Surprinzătoare este poziționarea modificată atât a societății RAFO cât și a societății PETROMIDJA. Dacă în urma hărții de poziționare, cea din urmă (PETROMIDJA) deținea un loc mai bun, s-a dovedit că, luând în considerare și alte caracteristici favorabile societății RAFO, poziția celor două societăți este aceeași, punctajul obținut fiind egal cu 24.

Metoda grafică cere alte tabele suplimentare care vor face mai ușoară această metodă atât ca realizare cât și ca interpretare. Se va construi deci tabelul 4.3, folosind desigur aceleași caracteristici:

Distribuția criteriilor preferențiale Tabelul 4.3.

Pe baza acestui tabel se va construi câte un poligon (fig. 4.2) pentru fiecare societate, care se va situa pe diferite nivele ale axelor care au rezultat în urma tabelului 4.3:

Fig. 4.2. Poligonul de poziționare

Poziționarea unei întreprinderi cu ajutorul acestui grafic se va face prin unirea nivelurilor atinse de caracteristicile fiecărei întreprinderi considerate:

Poziționarea unei întreprinderi cu ajutorul „poligonului competitivității” presupune evaluarea cu ajutorul diferențialei semantice a următorilor indicatori ai competitivității: CA, cota de piață, capacitatea de producție, rata rentabilității. Toți acești indicatori reprezintă axele pe care se vor desena poligoanele societăților.

Interesant este faptul că, spre deosebire de poligoanele anterioare, în „poligonul competitivității” (fig.4.7) se vor înscrie toate societățile în același poligon, pentru a evidenția diferențierile înregistrate de fiecare societate la nivelul indicatorilor. Se vor considera aceleași unghiuri axiale și se vor modifica doar indicatorilor societăților (tabelul 4.4).

Poligonul competitivității Tabelul 4.4.

Fig. 4.7. Poziționarea în mediul concurențial

Conform poligoanelor, dar mai ales a hărții de poziționare se demonstra că ROMPETROL este liderul pieței producătoare și rafinare a petrolului. Construind însă acest poligon al competitivității se constată că de fapt PETROM are o poziție foarte bună pe piață, iar făcând o comparație cu liderul putem spune că nu prea există diferențe. Imaginile create de ambele societăți se reflectă în cotele de piață care nu sunt cu mult diferențiate. Un alt atribut care face distincție între cele două societăți ar fi capacitatea de producție care este un pic mai mare în cazul ROMPETROL. Urmărind poligonul se vede o departajare clară între pozițiile fruntașe ocupate de către cei doi producători menționați și cele două societăți care au fost reprezentate pe același poligon. Astfel RAFO și PETROMIDJA sunt ceilalți producători reprezentați și sunt cei care subliniază diferențele competitive față de primele două societăți. Între RAFO care stă mai bine la capitolul capacitate de producție și cifră de afaceri și PETROMIDJA care compensează lipsurile cu plusurile de la rata rentabilității și cota de piață, există o competiție directă datorită așezării lor aproape identice pe poligon.

Societatea RAFO S.A. Onești va trebui, conform poligonului realizat, să urmărească factorii care influențează negativ rata rentabilității și să îi corecteze pentru a avea o influență pozitivă asupra societății. Trebuie ca acele costuri aferente producției, costurile de exploatare și cele administrative să fie supravegheate și scăzute pentru ca să crească profitul societății și implicit rentabilitatea acesteia. Pentru o cotă de piață mai bună, trebuie să se schimbe ceva în strategia de poziționare a firmei. Poziția actuală a acesteia nu este deloc de invidiat în comparație cu poziția celorlalți producători de pe piața internă. Trebuie urmărite segmentele de pătrundere și pe alte piețe și trebuie convinși mai mulți clienți potențiali să devină clienți efectivi.

Acest poligon (fig. 4.7) este o poziționare a fiecărei întreprinderi, și implicit a societății RAFO S.A. Onești, într-un mediu concurențial în care se constată, prin comparație, plusurile și minusurile de poziționare pentru fiecare în parte.

În urma analizelor făcute în acest capitol se pot face anumite interpretări ale acestora pe baza cărora se poate detalia poziția societății analizate: S.C. RAFO S.A. Onești.

Pornind de la influențele mediului asupra societății se știe că reciproca nu este valabilă. Faptul că fiecare parte componentă a mediului influențează într-un mod sau altul firma, este important nu a le combate aceste influențe ci a le previziona și a încerca să transforme piedicile în adevărate oportunități. Se vede că o influență puternică asupra mediului societății o are atitudinea consumatorilor în privința produselor. De altfel este cel mai important factor, pentru că, dacă nu există clienți pentru o firmă nu există nici un motiv pentru acea firmă de a exista pe piață. Furnizorii pe care îi are societatea sunt mulțumitori din punct de vedere al serviciilor și promptitudinii lor. Astfel că situația este bine să fie menționată, cunoscându-se importanța „vitală” a resurselor materiale. Va fi greu ca în condițiile actuale din punct de vedere economic și instituțional, dar mai ales politic – interesele de putere – să se mențină un echilibru financiar și productiv. Concurenții trebuie vizualizați continuu deoarece poziția societății se face în comparație cu poziția concurenților în mediul concurențial existent.

Prin analiza coeficientului „GINNI corectat” s-a urmărit aflarea poziției geografice a societății. Rezultatul arată că există o dispersie destul de bună a vânzărilor, aproape perfectă. Problema este însă faptul că punctele de vânzare și distribuție care au fost considerate se află ele însele concentrate într-o anumită zonă, cea a Moldovei. Dominațiile și concurența care se manifestă continuu fac foarte dificilă pătrunderea societății pe alte piețe zonale, atât ca distribuție cât și ca vânzare. Exporturile nu au fost considerate în calcularea acestui coeficient, dar nu înseamnă că sunt nesemnificative. Dimpotrivă, este foarte important că s-au reușit numeroase contracte cu clienți străini, contracte ce le-au depășit uneori pe cele interne (Ucraina, Rep. Moldova, Grecia, Anglia). Motivul pentru care nu au fost incluse aceste exporturi în calculul coeficientului amintit este acela că s-a dorit o poziționare în mediul concurențial intern.

„Harta de poziționare” este irelevantă pentru evidențierea mediului concurențial pentru că au fost folosite doar două caracteristici de clasificare a competitorilor, caracteristici care nici pe departe nu sunt categorice în ceea ce privește pozițiile fiecărui producător. Prin poligoanele independente s-a realizat poziția întreprinderilor, însă considerându-se pe lângă caracteristicile inițiale, altele două care să apropie reprezentările de situația reală existentă.

Cel mai expresiv și realist mod de poziționare în cadrul mediului concurențial pare să fie „poligonul competitivității” care, nu folosește aceleași atribute de clasificare folosite în cazul poligoanelor individuale și altele mult mai concludente care să evidențieze competitivitatea. Echilibrul constatat în cazul poligoanelor realizate pe baza caracteristicilor produselor s-a schimbat când s-a construit „poligonul competitivității”.

„Pentru unele firme este ușor să își aleagă strategia de poziționare. De exemplu, o firmă reputată pentru calitate pe anumite segmente va urmări această poziție pe un nou segment, dacă există suficienți cumpărători interesați de calitate. Dar, în multe cazuri, aceeași poziție va fi urmărită de două sau mai multe firme. În acest caz, fiecare va trebui să găsească alte moduri de a ieși în evidență. Fiecare firmă trebuie să își diferențieze oferta prin crearea unui set de avantaje unice care să atragă un grup însemnat ca mărime din cadrul segmentului. Dacă firma reușește să se poziționeze ca furnizând o valoare superioară piețelor țintă alese, înseamnă că se bucură de avantaj concurențial”

„Principiile marketingului” – Kotler & Amstrong

CONCLUZII

Cheia succesului într-un mediu concurențial este să se mențină un avantaj față de firmele rivale care să dea consumatorilor un motiv să aleagă firma analizată. Însă acest succes nu poate exista dacă nu se face o poziționare strategică și eficientă în cadrul mediului concurențial din care face parte. Printr-o analiză corectă a situației în care se află o firmă, dar și prin centralizarea situațiilor existente în cadrul firmelor concurente, se poate stabili dacă ceea ce se dorește a se realiza este compatibil cu ceea ce se poate. Adică firma, în urma factorilor pozitivi și negativi enumerați va fi capabilă să-și realizeze obiectivele propuse atât cele pe termen scurt cât și cele pe termen lung.

Pentru realizarea poziționării în cazul mediului concurențial societatea Rafo S.A. va parcurge sistematic toate etapele până la stabilirea celui mai mic detaliu. Faptul că se va cunoaște situația existentă, influențele exterioare și interioare, factorii direcți și indirecți, nu va rezolva problema poziționării, însă o va ușura și va face ca strategia aleasă să fie cea mai bună în condițiile date.

Se știe că poziționarea se face pe baza unor diferențieri existente la nivelul fiecărei întreprinderi care face parte din mediul concurențial. Este greu însă de găsit diferențeieri la nivelul pieței unui produs care practic nu suferă schimbări de la un producător la altul. Calitatea acestuia a ajuns la un nivel la care diferențierea nu se mai observă din acest motiv s-a renunțat la ideea identificării produsului cu firma producătoare și s-a apelat la dezvoltarea serviciului de distribuție.

Contactarea unor furnizori prompți a condus la semnarea unor contracte numeroase și fructuoase. Insuficiența resurselor privind capacitatea de producție foarte mare, a făcut posibilă apariția unor decalaje între contractele cu furnizorii și cele cu distribuitorii.

Este foarte importantă promovarea imaginii firmei pentru că, punând în balanță toate instrumentele de diferențiere se constată că o publicitate eficientă ar înclina balanța către o percepție mai bună a întreprinderii. Promovarea este și cea care întărește o idee și convinge consumatorii potențiali să devină consumatori efectivi. Drept urmare, societatea se poate poziționa pe un sector nou de piață și își poate mări cota de piață în cadrul mediului concurențial. Nu este însă de ajuns ca o firmă să aibă o poziționare bună, însă trebuie ca prin realizarea ei să se mențină în avantaj concurențial sau să se obțină unul. Acest lucru este condiționat de obiectivele societății.

Poziționarea presupune, deci, înrădăcinare avantajelor și diferențierilor specifice societății Rafo S.A. Onești în mintea clientului. Poziția întreprinderii este ansamblul complex al percepțiilor, impresiilor, și senzațiilor pe care le încearcă un consumator față de produsele oferite în comparație cu produsele existente.

BIBLIOGRAFIE

Balaure Virgil „Marketing”, editura Uranus, București, 2000

Crișan Silviu, “Management”, editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2001

Dumitrescu Luigi, “Bazele marketingului”, editura Universității Lucian Blaga, Sibiu 2000

Florescu C., “Marketing”, editura Marketer, București, 1992

Hill Elisabeth & O’Sullivan Terry, “Marketing” Addison Wesley Longman, London, 1996

Kotler Philip, “Managementul marketingului”, editura Teora, 8th edition, București, 1997

Kotler Philip & Armstrong G., “Principiile marketingului” Editura Englewood Cliffs

Levitt Theodore, “Marketing Success through Differentiation of Anything”

McDaniel C., Gates R. „Contemporary Marketing Research”

Nicolescu Ovidiu, “Management”, editura Didactică și Pedagogică, București, 1992

Popa Ioan, “Tranzacții internaționale”, editura Recif, București, 1992

Popescu Dan, “Economie politică”, editura Continent, Sibiu 2000

Porter Michael, “L’Avantage Concurențial”

Porter Michael E., “Marketing”

Russu Corneliu, “Management”, editura Expert, 1993

Reeves Rosser, “Reality in Advertising”

Samuelson P., Nordhaus W., “Economie politică”, ed. Teora, București 2000

Wind Yoram, “Product Policy: Concept, Mhetods and Strategy”

*

* *

“Industria din România”, carte ce tratează evoluția industriei din România, concluzii si indicații

Direcția Județeană de Statistică, date oficiale recente, 2002