. Potentialului de Viabilitate Economica Si Manageriala. Reproiectarea Manageriala (s.c. Yxz S.a
Capitolul 1. Diagnosticarea viabilității economice și manageriale
Documentarea preliminară
1.1.Caracteristici tipologice ale firmei
Institutul Național de Cercetări Aerospațiale “Elie Carafoli” este o societate pe acțiuni cu capital integral de stat provenită din Institutul de Cercetare Științifică și Inginerie Tehnologică pentru Aviație – București, în baza HG 241 / 29.03.1991 numindu-se Institutul de Mecanica Fluidelor și Dinamica Zborului s.a. (I.M.F.D.Z –S.A.). În anul 1995 I.M.F.D.Z. – S.A. a fuzionat prin absorbție cu S.C. ORCAS – S.A. – sentința civilă nr. 7618 / 28.08.1995 TMB. La data de 10.11. 1995 INCAS S.A. și-a schimbat denumirea în Institutul de Cercetări Aerospațiale “Elie Carafoli” S.A. ca urmare a ședinței AGA din 10.11.1995 și cerere de înscriere de mențiuni la Registrul Comerțului nr. 67110 / 27.11.1995
Obiectul de activitate al societății este următorul:
Elaborarea și comercializarea în țară și străinătate de studii, cercetări teoretice și experimentale, avize științifice, expertize, atestări de calitate, asistență științifică și tehnică și alte servicii în domeniul aeronautic și spațial. Societatea coordonează elaborarea și implementarea unitară a strategiei și politicii de ansamblu privind cercetarea științifică aerospațială și în domenii conexe;
Cooperarea cu Fondul Proprietății de Stat, fondurile Proprietății private și cu societatea IAROM – s.a. la realizarea măsurilor inițiate de acestea, cu privire la aplicarea prevederilor legii nr. 58 / 1991, în conformitate cu specificul societăților din cadrul cercetărilor aerospațiale;
Participarea la elaborarea și implementarea strategiei și politicii generale de ansamblu în domeniul cercetării aerospațiale;
Coordonarea unor programe de cercetare dezvoltare de aeronave, pentru care deține dreptul de proprietate intelectuală și care presupun implicarea mai multor societăți;
Coordonarea organizării sistemului informațional și a băncii de date, prin culegerea, prelucrarea și difuzarea de informații referitoare la situația actuală și de perspectiva, necesare fundamentării deciziilor privind programele aerospațiale, în special în domeniul cercetării-dezvoltării;
Asigurarea perfecționării, testării și validării personalului din domeniul aerospațial și în domenii conexe (informaticii, aplicațiilor, tehnicilor și tehnologiilor aerospațiale) prin: cursuri postuniversitare, doctorantura, specializare cu caracter național și internațional, editarea de publicații științifice (reviste, preprinturi, lucrări monografice, etc.);
Analizarea, cu utilizatorii de aeronave din sectorul civil și militar, a posibilitătilor optime de dotare cu tehnică aeronautică din țară sau import, urmărind în mod deosebit folosirea la maximum a capacităților existente;
Organizarea și implementarea unui sistem unitari de asigurare a calității, după normele de aviație, în domeniul cercetării dezvoltării aerospațiale și efectuarea de avizări de documentații, pentru cercetările proprii și pentru programele pe care le coordonează; organizarea de activități metrologice, conform normelor legale, pentru aparatura existentă în dotare;
Acordarea și primirea de orice asigurări și garanții, necesare realizării obiectului de activitate, în condițiile respectării prevederilor legale;
Efectuare direct sau indirect, de orice alte operațiuni industriale, comerciale, financiare, mobiliare sau imobiliare, inclusiv achiziționarea gestionarea și plasarea de acțiuni sau părți sociale, necesare realizării obiectului de activitate;
Inițierea de negocieri cu parteneri interni și / sau externi pentru programe de cooperare / colaborare în domeniul aerospațial și în domenii conexe, putând înființa filiale, sucursale, sau societăți mixte;
Managementul activității de cercetare-dezvoltare în domeniul aerospațial (coordonează activitatea unor rețele de societăți de profil la nivel sectorial);
Facilitarea transferului în unități de producție a tehnologiilor și produselor rezultate din activitate de cercetare de profil aerospațial și din domenii conexe;
Prestarea de servicii privind proprietatea intelectuală pentru terți, mandatariat, expertiză și evaluări în domeniul proprietății intelectuale;
Efectuarea de servicii, pentru alte societăți, privind asigurarea întreținerii utilajelor și clădirilor, furnizarea de energie electrică, apă, aer comprimat și alte utilități, aprovizionări materiale, transporturi material și mărfuri, tipografie, reproducerI, depozitări, operațiuni financiar contabile, organizarea de diverse activități sociale cu caracter cultural.
Societatea comercială I.N.C.A.S. este o firma pe acțiuni cu capital social de 16.816.050.000 lei și un număr de acțiuni de 672642 (valoarea nominală 25.000 lei /acțiune) distribuite astfel:
99,981 % APAPS
0,019 % cotă manager
Managementul societății comerciale este asigurat de :
Adunarea generală a acționarilor
Consiliul de administrație
Directorul general
Directorii executivi
Șefii de compartimente funcționale și operaționale.
Atribuțiile, responsabilitățile și competențele organismelor participative de management sunt evidențiate în Statutul firmei și Regulamentul de organizare și funcționare.
Cea mai mare parte a producției nu are caracter fizic tipul acesteia fiind unul de unicat. Furnizorii sunt diverși neexistând contracte durabile cu nici unul dintre aceștia iar principalii clienți sunt instituțiile publice.
Situația economico-financiară
Pentru realizarea studiilor de diagnosticare s-au luat în considerare informațiile referitoare la situația economico-financiară a societății în dinamică, respectiv pe intervalul de timp 2000-2001, în vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte, slabe și a recomandărilor. Dinamica situației economico-financiare a societății este evidențiată cu ajutorul următorilor indicatori:
Sistemul de management și componentele sale
Subsistemul metodologic
Alcătuit din instrumentarul managerial și elementele metodologice de concepere, funcționare și perfecționare a celorlalte componente manageriale – subsistemul decizional, subsistemul informațional, subsistemul organizatoric – subsistemul metodologic evidențiază, la nivelul S.C. I.N.C.A.S. S.A. următoarele aspecte mai importante:
– sisteme de management utilizate simplificat: managementul participativ exercitat la nivelul celor doua organisme participative de management – Adunarea generală a acționarilor și Consiliul de administrație, managementul prin bugete, concretizat în elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli, managementul prin obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective.
– metode și tehnici de management utilizate: ședința metodă larg răspândita mai ales la nivelul managementului superior, delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați
Subsistemul decizional
Deciziile adoptate ce urmează a fi analizate:
aprobarea bilanțului, a contului de profit și pierdere pe anul 2000 și raportul de gestiune al directorului general
aprobarea bugetului de venituri și cheltuieli pe anul 2001
descărcarea de gestiune a directorului general
una din societățile cu care INCAS are contracte de servicii și protocol de închiriere S.C. ELAROM S.A. nu a mai efectuat plăți din anul 2000,datoriile acesteia fiind de 197444196 lei. După prezentarea documentelor aferente AGA însărcinează Consiliul de administrație să efectueze operațiile necesare pentru rezilierea tuturor contractelor existente și evacuarea S.C. ELAROM S.A. din spatiile pe care le deține. De asemenea însărcinează Consiliul de administrație cu rezolvarea tuturor problemelor juridice necesare pentru recuperarea sumelor datorate.
aprobarea contractului colectiv de muncă
6. aprobarea operațiunii de vânzare a unor mijloace fixe
7. aprobarea transferului a unor salariați din compartimentele din subordine
8. adoptarea obiectivelor economice pentru anul 2001
Semnificația simbolurilor utilizate:
C1-natura variabilelor implicate
C2-orizontul de timp și influența asupra firmei
C3-periodicitatea adoptării
C5-amploarea competențelor decidenților.
Semnificația simbolurilor este:
C1-fundamentarea deciziei
C2-împuternicirea deciziei
C3-integrarea în ansamblul deciziilor
C4-oportunitatea deciziei
C5-formularea corespunzătoare a deciziei
c) Subsistemul informațional
Cele mai importante aspecte privind sistemul informațional specific activităților financiar-contabile sunt prezentate în următoarele tabele.
Lista documentelor elaborate de compartimentele
financiar-contabile:
d) Subsistemul organizatoric
Această ultimă componentă managerială se regăsește sub forma organizării procesuale și organizării structurale.
În ceea ce privește organizarea procesuală se constată existența celor cinci funcțiuni de bază ale întreprinderii – cercetare-dezvoltare, producție, comercială, personal și financiar contabilă. La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuțiile, responsabilitățile și competențele, în timp ce posturile dispun, în linii generale, de sarcini, responsabilități și competențe, chiar dacă definirea lor este uneori ambiguă.
Organizarea structurală este evidențiată în documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și fișele de post.
Fișele de post sunt elaborate, atât pentru manageri, cât și pentru executanți, după modelul clasic ce datează din anul 1978, respectiv:
Postul:
Poziția(marca):
Compartimentul:
Cerințe:
-studii
-alte cerințe specifice
Relații:
-ierarhice
-funcționale
-de colaborare
-de reprezentare
Atribuții, lucrări, sarcini
Limite de competență
Responsabilități
Un alt element al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a componentelor acesteia, încadrarea cu personal fiind prezentată în tabelele următoare:
1.2. Idetificarea și interpretarea simptomelor semnificative
1.2.1. Analiza viabilității economice
1.2.1.1. Considerații generale
Pentru intervalul de timp analizat (2000, 2001) dar luând în considerare și întreaga perioada de după 1989 situația economico-financiara a Societății Comerciale INCAS este nefavorabilă chiar dacă în perioada analizată firma obținând profit Mărimea acestuia este însă foarte mică ( 7 milioane în 2000 și 6 milioane în 2001)
Informațiile furnizate de tabelul nr.1.1 sunt relevante pentru a ilustra, pe ansamblu, aspectele care au marcat, în dinamică, activitățile firmei. Este cazul atât al indicatorilor cantitativi, de volum (de efecte și eforturi), cât și al indicatorilor calitativi, de eficiență.
Dacă ne raportăm la potențialul intern tehnic, tehnologic, uman, managerial ș.a.m.d. considerăm că situația economică este departe de ceea ce s-ar putea realiza. Dificultățile tranziției, greutățile în adaptarea la cerințele pieței interne – aflată în plină mișcare -, eforturile manageriale nu totdeauna judicios orientate și derulate, sunt tot atâtea posibile cauze ale înregistrării unei astfel de stări de lucruri, astăzi.
Elementele de analiză prezentate în continuare au menirea depistării potențialului de viabilitate economică a întreprinderii, ca premisă a conturării unor recomandări ce pot fi valorificate în remodelarea managerială.
Două aspecte trebuie a fi evidențiate încă de la debutul lucrării.
Primul – diagnosticarea viabilității economice s-a realizat în limitele oferite de volumul, structura și calitatea informațiilor puse la dispoziție de personalul de specialitate al firmei, prin intermediul unor documente specifice (bilanțul contabil, bugetul de venituri și cheltuieli, rapoarte statistice ș.a.). Ele nu au răspuns decât parțial pretențiilor impuse de realizarea unui studiu de diagnosticare exhaustiv. Însă, pentru o diagnosticare suficient de concludentă de pe poziția managementului de nivel superior apreciem că astfel de informații au fost relevante.
Al doilea aspect vizează faptul că “s-a lucrat” în prețuri curente, în prețurile perioțuri curente, în prețurile perioadei, situație ce maschează adevărul economico-financiar, dând o altă dimensiune obiectivelor și rezultatelor obținute în realizarea lor. Inflația, instabilitatea economică în general, specifice perioadei de tranziție pe care o parcurgem arată că situația economică a firmei nu este așa cum pare.
Dacă s-ar opera cu prețuri comparabile, s-ar constata serioase minusuri față de ianuarie 2001, atât în ceea ce privește indicatorii cantitativi, cât și în ceea ce privește indicatorii calitativi.
Indiferent de maniera de evidențiere a nivelului previzionat și realizat al obiectivelor, diagnosticarea viabilității economice s-a realizat cu ajutorul unui instrumentar specific de analiză, permițându-se astfel o tratare în dinamică și cu un pronunțat caracter previzional a fenomenelor și proceselor economice din S.C INCAS S.A.
1.2.1.2 Analiza potențialului intern
Viabilitatea economică a întreprinderii este dependentă de volumul, structura și eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și umane. Aceste aspecte fac obiectul subcapitolului de față.
Resursele umane pot fi abordate din cel puțin două puncte de vedere În intervalul de timp analizat, numărul de personal a înregistrat o scădere de 52 de persoane (de la 214 la 162 salariați ). Scăderea numărului de salariați este rezultatul mai multor factori între care pensionarea, migrarea personalului către alte firme la care nivelul de salarizare este mai ridicat, neangajarea proaspeților absolvenți din cauza neatractivității salariului oferit și altele.
Pe categorii socio-profesionale și din punct de vedere al pregătirii, situația înregistrată la S.C. INCAS. este:
Examinarea cu atenție a informațiilor oferite de acest tabel relevă următoarele:
în primul rând, din punct de vedere cantitativ, se constată modificări semnificative de personal, numărul acestora scăzând continuu începând cu anul 1989, numărul total de angajați din 2001 reprezentând 75 % din numărul de angajați din 2000
din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicată o au angajații cu studii superioare (45,8 % în anul 2000, 45 % în anul 2001). În cadrul personalului cu studii superioare evidențiem ponderea determinantă a inginerilor în timp ce ponderea economiștilor este foarte scăzută.
Numărul redus de economiști într-o întreprindere ce dorește o îmbunătățire considerabilă a situației economice nu este consecința doar a politicii de personal promovate de conducerea sa în ultimii ani, ci și a greutăților efective de recrutare a unei asemenea categorii socio-profesionale (avem în vedere natura proceselor de muncă, posibilitățile financiare mai reduse în domeniul salarizării, perspectivele încă neclare ale dinamicii activităților societății comerciale).
Productivitatea muncii, important indicator de eficiență, necesită o analiză mai nuanțată, date fiind complexitatea sa, factorii ce o infuențează și implicațiile deosebite asupra stării și dinamicii economice a întreprinderii.
Dacă se ia în considerare formula clasică de determinare a productivității, respectiv W= Ca / Ns, pot fi identificați diverși factori ce concură la modificarea nivelului acesteia.
W=
unde:
Mf / Ns – gradul de înzestrare tehnică a muncii
Mf – mijloace fixe, total, din care Mfa – mijoace fixe active
Mfa / Mf – raportul dintre mijloacele fixe active și total mijloace fixe
Qf / Mfa – randamentul mijloacelor fixe active (producția marfă obținută la 1 leu mijloace fixe active)
Ca / Qf – gradul de valorificare (de vânzare) a producției fabricate
Având în vedere caracterul preponderent intelectual al activității desfășurate la S.C. INCAS SA nu s-au calculat indicatorii economici care luau în calcul gradul de înzestrare tehnică a muncii, randamentul activelor fixe.
Un element de evidențiere a eficienței utilizării resurselor umane și, în general, a eficienței firmei îl reprezintă maniera de respectare a unor corelații între principalele obiective și rezultatele obținute din realizarea lor.
Două din acestea sunt de ordin cantitativ și se referă la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi.
unde:
– indicele cifrei de afaceri
– indicele fondului de salarii
– indicele numărului de salariați
Cea de-a doua este una de ordin calitativ și exprimă raporturile dintre doi importanți indicatori de eficiență – productivitatea muncii și salariul mediu.
, unde:
– indicele productivității
– indicele salariului mediu
Dacă abordăm două perechi de astfel de indicatori – cu niveluri înregistrate în intervalul de timp analizat, situația este:
= 103,48%
= 103,05%
=64,73%
=159,86%
=159,19%
Constatarea: ICa>IFs>INs și
IW>Is
Două aspecte se cer a fi evidențiate prin intermediul acestor corelații: în primul rând, dinamica ascendentă a indicatorilor de volum și de eficiență care permit abordarea corelativă; în al doilea rând, salturile spectaculoase ale acestor indicatori în anul 2001 față de 2000.
Analiza activelor circulante se axează cu prioritate pe analiza stocurilor și eficienței utilizării acestora cu ajutorul unor indicatori specifici.
În categoria stocurilor de active circulante se includ:
stocuri de materii prime, materiale
stocuri de producție neterminată
stocuri de produse finite
solduri facturi neîncasate
Indicatorul principal de eficiență a utilizării activelor circulante îl reprezintă viteza de rotație, exprimată prin:
coeficient (număr de rotații) – Nr
durata unei rotații – D
Tabelul următor este edificator în această privință:
Acestor indicatori li se adaugă și alții, ce reflectă eficiența sau ineficiența utilizării activelor circulante.
1.2.1.3. Analiza cheltuielilor
Un barometru important al eficienței întreprinderii, abordată prin prisma indicatorilor de eforturi, îl constituie costurile. Evidențierea volumului, structurii și dinamicii lor reprezintă tot atâtea elemente definitorii ale analizei- diagnostic, ce pregătesc terenul analizei rezultatelor și performanțelor economice ale întreprinderii.
Bilanțul contabil și alte documente au pus la dispoziția elaboratorilor studiului suficiente informații în acest domeniu, a căror analiză și interpretare au fost realizate cu ajutorul instrumentarului specific analizei economice.
Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a înregistrat următoarele valori:
Un aspect extrem de important al analizei cheltuielilor îl constituie și maniera de aprovizionare, calcul, urmărire, și analiză a cheltuielilor.
Ca un corolar al eficienței cheltuielilor corelate cu cifra de afaceri (sau producția exercițiului), trebuie luat în calcul, coeficientul pârghiei de exploatare (levier d’exploitation), calculat cu formula:
unde:
P0 – profitul an bază
P – modificarea profitului (P1-P0)
Q0 – producția exercițiului în perioada de bază
Q – modificarea producției obținute (Q1-Q0)
K= (-884/7000) / (326689/9385712)= -0.13/0.03= -4.03
O creștere a cifrei de afaceri cu 1% a condus la o scădere a profitului cu 4,03%, situație considerată nefavorabilă din punct de vedere economic.
1.2.1.4. Analiza rentabilității
Analiza rentabilității pleacă de la formula clasică Rezultate = Venituri – Cheltuieli, și prin intermediul unor aspecte cantitative și structurale referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilității, importanți indicatori de eficiență economică (indicatori calitativi).
a) Analiza ratelor rentabilității
Informațiile prezentate în continuare sunt edificatoare în a ilustra tendințele înregistrate de SC INCAS SA în domeniul eficienței (rentabilității).
Indicatori de eficiență
Examinarea informațiilor din tabel atestă o situație nefavorabilă din punct de vedere economic pentru această zonă a analizei, în sensul că toate ratele de rentabilitate(mai puțin rata rentabilității costurilor care este într-o ușoară creștere) înregistrează o scădere în intervalul de timp analizat.
Fiecare din ratele rentabilității exprimă în mod diferit interesele economice ale principalilor stakeholderși. Managerii sunt interesați în principal de rentabilitatea fondurilor consumate.
Nivelul înregistrat de astfel de indicatori demonstrează potențialul de viabilitate economică, obținând totuși profit, dar înregistrând o dinamică negativă.
1.2.2. Analiza viabilității manageriale
1.2.2.1. Analiza subsistemului metodologic
La nivelul SC INCAS SA și al unor componente structurale ale acesteia se utilizează integral sau parțial, unele metode și tehnici manageriale, care facilitează exercitarea proceselor de management în condiții normale.
Analiza tipologiei instrumentului managerial folosit și, mai ales, a elementelor metodologice pe care se bazează utilizarea sa relevă câteva aspecte, după cum urmează:
din punct de vedere cantitativ, numărul de metode și tehnici de management la care se apelează cotidian este foarte redus, detașându-se, ca intensitate a manifestării și utilizării în practica managerială, metodele ședinței, delegării și lista de obiective, în sensul că fiecare interval de timp se caracterizează prin conturarea și dimensionarea unui sistem de indicatori economico-financiari, ce pot fi abordați ca obiective
Alături de aceasta se apelează și la alte metode și tehnici manageriale, chiar dacă metodologic mai sunt încă numeroase aspecte de pus la punct. Și anume: delegarea folosită curent de managerii situați pe diferite niveluri ierarhice; ședința, operaționalizată prin intermediul unor tipuri diverse – ședințe de informare, decizionale sau eterogene.
Lor li se adaugă unele elemente ale managementului prin obiective și bugete regăsite prin prisma unor obiective derivate din programul de producție sau prin intermediul bugetului de venituri și cheltuieli elaborat la nivel de întreprindere.
Nu se poate afirma, însă că acestea satisfac exigențele unui management cu adevărat științific: caracterul empiric este, din acest punct de vedere, predominant în derularea proceselor de management și a fiecărei funcții în parte la eșaloanele medii și inferior. Concluzia este întărită și de faptul că nu se utilizează nici metode și tehnici decizionale evoluate, centrate pe un instrumentar matematic corespunzător.
o a doua constatare se referă la faptul că nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respectă un scenariu metodologic recomandat de știința managementului, structurat în etape și faze, fiecare dintre ele cu un conținut specific. Evident, acest lucru diminuează sensibil efectele pe care le generează operaționalizarea instrumentului managerial.
Cauzele care provoacă manifestarea acestei situații cuprind:
cauze cu caracter obiectiv, de natură contextuală, exogene firmei, concretizate în instabilitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la care sunt supuși managerii, precum și criza economică, financiară și, parțial managerială ce se manifestă în economie.
cauze de natură subiectivă, ce țin de întreprindere și subsistemele sale, de manageri și executanți; în categoria acestora se inscriu tendința de “pasare”, pe verticala sistemului de conducere, a rezolvării unor probleme, mentalitatea conform căreia rezolvarea unei probleme necesită apelarea unui conducător de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de priorități în abordarea decizională și acțională a celor mai importante probleme cu care se confruntă unitatea. Lor li se adaugă, în anumite situații, competența profesională, și mai ales, managerială insuficientă a unor persoane, titulare ale unor posturi de conducere.
De altfel și din investigarea managerilor și executanților a rezultat că foarte mulți dintre conducători nu cunosc elementele teoretice și metodologico-aplicative pe care le presupun sistemele, metodele și tehnicile manageriale evoluate, specifice economiei de piață – managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin excepții, SCOP, metode decizionale moderne (ELECTRE, arborele decizional, tabelul decizional etc.) sau le cunosc doar parțial, dovadă și referirile unor manageri la regăsirea unor metode sau tehnici de conducere în practica domeniilor conduse. Când se fac asemenea constatări trebuie avut în vedere faptul că nu poate fi vorba de utilizarea managementului prin obiective atâta timp cât nu există, la nivel de întreprindere și subdiviziuni organizatorice, un sistem categorial de obiective, judicios fundamentat; de asemenea, nu poate fi vorba de folosirea managementului prin bugete, dacă nu se conturează, lansează, execută și urmăresc bugete la nivel de societate comercială și fiecare componentă structurală a acesteia, tratată ca centru de gestiune. Nu trebuie confundat managementul prin bugete cu bugetul de venituri și cheltuieli ce se întocmește la nivel de întreprindere, managementul prin buget fiind mult mai complex și având implicații mult mai profunde pe plan procesual și structural – organizatoric.
În concluzie, putem aprecia că în acest perimetru al preocupărilor manageriale se manifestă numeroase disfuncționalități și neajunsuri a căror eliminare nu este posibilă decât printr-o reproiectare de esență a componenței metodologice, în contextul unei reproiectări a sistemului de management al societății comerciale.
1.2.2.2. Considerații privind subsistemul decizional
Componentă a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atât deciziile microeconomice, cât și mecanismele de adoptare a acestora.
În funcție de informațiile culese și înregistrate, analiza încearcă să surprindă unele disfuncționalități și atuuri, abordate în strânsă legătură cu celelalte componente manageriale.
În primul rând, deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea componentelor procesuale și structurale ale firmei. De asemenea se remarcă orientarea decizională a conducerii acesteia spre o mai bună poziționare a întreprinderii în mediul concurențial specific.
Din punct de vedere tipologic se remarcă existența unei ponderi ridicate a deciziilor:
după orizont de timp și implicațiile asupra firmei:
tactice,cu intervale de timp ce nu depășesc mai mult decât ocazional un an, dar cu influențe directe asupra unor componente procesuale și structurale de mare importanță în economia firmei.
b) după natura variabilelor implicate:
certe cu variabile controlabile și anticipare cât mai exactă a rezultatelor;
parțial incerte cu unele variabile necontrolabile, în special cele referitoare la piață.
după numărul de criterii decizionale
în exclusivitate multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un context mai larg, dat de mediul ambiant național.
după frecvența adoptării
periodice și aleatorii, pentru eșalonul superior (80% aleatorii, 20% periodice)
după amploarea decidentului
de grup – pentru toate deciziile analizate
Tipurile în care se încadrează deciziile adoptate atestă, așadar o stare apropiată de normalitate.
Din punct de vedere calitativ se remarcă respectarea, de către majoritatea deciziilor, a unor cerințe precum:
a) fundamentarea științifică
Deciziile analizate satisfac parțial un astfel de parametru calitativ, în sensul că valorifică informații relevante, transmise operativ și în cantitatea solicitată de decident. A doua dimensiune a fundamentării științifice o constituie apelarea unor metode și tehnici decizionale specifice, funcție de tipul deciziei ce urmează a fi adoptată; din păcate, la nici un eșalon organizatoric nu se regăsește vreo metodă decizională – în special cu fundament matematic (Electre, arborele decizional, tabelul decizional etc.).
b)“împuternicirea” deciziei, respectiv adoptarea acesteia de către persoana sau grupul de persoane cărora le este circumscrisă competența necesară.
integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice – necesită stabilirea unui sau unor obiectiv(e) decizionale care să facă parte din sistemul categorial de obiective al firmei, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice și individuale.
Chiar dacă firma nu dispune de o strategie/politică detaliată, în care să fie precizate obiectivele, modalitățiile de realizare, resurse, termene etc., se poate afirma că obiectivele urmărite de (prin) deciziile adoptate contribuie, realmente, la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri și cheltuieli și, implicit, la îndeplinirea misiunii firmei.
oportunitatea deciziei – cerință exprimată prin aceea că orice decizie trebuie adoptată și aplicată într-un interval de timp considerat optim – atestă că deciziile adoptate se încadrează în acest parametru. Situația este favorabilă pentru că adoptarea respectivelor decizii a fost dictată , din rațiuni economice și manageriale, de apariția unor probleme majore, complexe, nerezolvate în trecut; este nefavorabilă deoarece aplicarea, operaționalizarea acestor decizii nu se urmăresc întotdeauna cu acuratețe, ceea ce face ca rezultatele așteptate de decident să nu înregistreze sau să se producă în afara intervalului dorit.
formularea corespunzătoare a deciziei (completitudinea deciziei) reclamă posedarea, de către decizia adoptată, a unor parametri care să o facă comprehensibilă. În felul acesta se creează premise favorabile pentru aplicare, așa cum s-a dorit, a deciziei. În ceea ce privește deciziile eșalonului superior, se poate aprecia că o astfel de cerință nu este respectată, nici una din decizii neavând precizate, direct sau indirect:
obiectivul decizional
modalitatea de realizare a acestuia
decidentul
data adoptării
data aplicării
locul aplicării
responsabilul cu aplicarea deciziei
Referitor la procesele decizionale strategico – tactice, este de remarcat faptul că acestea, concretizate în adoptarea și aplicarea de decizii strategice și tactice, trebuie să fie structurate în mai multe etape, după cum urmează:
definirea problemei decizionale
stabilirea obiectivelor și criteriilor decizionale
stabilirea variantelor decizionale
alegerea variantei optime (deciderea)
aplicarea deciziei
evaluarea rezultatelor aplicării deciziei (evaluarea eficienței deciziei)
Respectarea acestor etape asigură posedarea parametrilor calitativi la care s-a făcut referire și, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului calitativ.
Deciziile adoptate de etajul superior al managementului nu sunt rezultatul unor astfel de procese decizionale, chiar dacă unele din etapele enunțate se regăsesc sau înregistrează intensități reduse. Trebuie să avem în vedere etapele de stabilire a obiectivelor și criteriilor decizionale, de stabilire a variantelor decizionale, de alegere a variantei optime, de aplicare și evaluare a eficienței, a deciziei.
Stabilirea obiectivelor și a criteriilor decizionale este, de departe, foarte simplist tratată, deoarece:
obiectivele nu sunt întotdeauna cuantificate, deși deciziile adoptate și analizate se pretează la așa ceva;
criteriile nu sunt suficient de clare, iar unele decizii, aparent muticriteriale, se transformă în decizii unicriteriale.
Stabilirea variantelor decizionale necesită precizarea mai multor variante de realizare a obiectivului(obiectivelor) decizional(e) și, pentru fiecare din acestea, a criteriilor decizionale, ce-i influențează comportamentul și a consecințelor decizionale (rezultatele ce se obțin ca urmare a acțiunii criteriilor decizionale).
Determinarea variantelor decizionale este un demers complex, ce reclamă creativitatea de grup și promovarea unor metode și tehnici specifice de simulare a acesteia. Și această etapă are minusuri importante, mai ales în ceea ce privește precizarea clară a consecințelor decizionale aferente variantelor decizionale.
Cea mai importantă etapă a procesului decizional strategico-tactic o constituie alegerea variantei optime, de dorit de o manieră științifică și nu empirică. Pentru aceasta se recomandă folosirea unui instrumentar decizional adecvat, cu fundament matematic, care sa permită o fundamentare științifică ridicată a deciziei.
Aplicarea deciziei și evaluarea eficienței acesteia – ultimele două etape ale unui proces decizional strategico-tactic – înregistrează unele minusuri, în special în ceea ce privește urmărirea operaționalizării sale prin acțiuni corespunzătoare.
O ultimă chestiune legată de sistemul decizional o reprezintă maniera de abordare a proceselor manageriale și a componentelor procesuale și structurale ale firmei. Putem evidenția în acest context, tratarea echilibrată a funcțiilor manageriale – previziune, organizare, coordonare, antrenare și control – evaluare – cu o ușoară tendință spre funcția de previziune și organizare; de asemenea, funcțiunile firmei – cercetare-dezvoltare, producție, comercială, personal, financiar-contabilă – se regăsesc în proporții echilibrate în deciziile adoptate, deci se poate afirma că, din acest punct de vedere, orientarea managementului firmei a fost una normală.
1.2.2.3. Analiza sistemului informațional
Componentă majoră a managementului întreprinderii, prin care se asigură, pe de o parte, fundamentarea deciziilor și, pe de altă parte, fundamentarea acțiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informațional este principalul furnizor de informații, fără de care nu pot exista și funcționa celelalte subsisteme.
Analiza acestuia se axează pe aspectele metodologice, de analiză, unde se prezintă “dosarul sistemului informațional” și cuprinde:
informațiile vehiculate în sistem
Gama informațiilor care circulă în prezent, prin fluxurile și circuitele informaționale este foarte variată, situație ce reclamă o mulțime de documente informaționale. De precizat că nu toate informațiile cuprinse în acestea sunt valorificate în procese decizionale și acționale adecvate; existența lor în exces nu face decât să complice sistemul informațional și să genereze unele deficiențe majore, precum redundanță ori supraîncărcarea circuitelor informaționale.
fluxurile și circuitele informaționale
Traseul parcurs de informațiile regăsite în diverse documente (situații informaționale), de la emițători la beneficiari, este reflectată de fluxurile și circuitele informaționale.
Acestea nu sunt conturate pe compartimente funcționale și operaționale, ci la nivel de document. De asemenea, precizarea lor, reglementarea lor internă nu se regăsește în nici o decizie sau document organizatoric.
În mod firesc, legăturile informaționale dintre compartimente, precum și activitatea informațională a fiecărui compartiment în parte trebuie reflectată de regulamentul de organizare și funcționare. Cum acesta nu există, logic că nici referiri la fluxurile și circuitele informaționale nu se fac. În acest fel intrarea în posesia unor informații se face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate corespunzător, atât cantitativ, cât și calitativ.
c) procedurile informaționale
Sunt, de regulă, precizate în situațiile informaționale în sensul unor algoritmi de calcul. Un ROF neexistent și alte documente scrise necorespunzător cu referire la sistemul informațional face imposibilă existeța unor proceduri coerente de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor, la care să se alinieze toate componentele structurale (compartimente șj posturi, în principal).
d) mijloace de tratare a informațiilor
Sunt, în mare parte, manuale, situație ce întârzie transmiterea acestora către decidenți sau executanți în timp util.
În ultimul timp, a crescut ponderea aplicațiilor informatice, situație ce permite orientarea spre informatizarea completă a proceselor de management și execuție.
analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a sistemului informațional
Scoate în evidență alte disfuncțioanalități, dar și unele atuuri ale actualului sistem informațional.
Analiza prin prisma unor principii informaționale
Dacă se face referire la subsistemul informațional specific activităților financiar-contabile, rezultă:
majoritatea documentelor și situațiilor informaționale se realizează pe formularea tipizate, ceea ce denotă o anumită preocupare a conducerii pentru reducerea volumului de muncă a celor care întocmesc aceste documente și oarecare standardizare purtătorilor de informații.
frecvența întocmirii documentelor diferă de la caz la caz, însă majoritatea se întocmesc de mai multe ori pe zi atunci când apare o anumită cerință;
volumul de informații este de cele mai multe ori mediu sau mic, însă aceste informații sunt indispensabile continuării procesului productiv sau a luării unor decizii.
Unele documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate informatic, dar în cadrul firmei actualmente nu se realizează încă un sistem informatic integrat.
Această situație susține ideea că practic, trebuie proiectate toate documentele informaționale în viziunea prelucrării lor în cadrul unui sistem informatic integrat.
1.2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric
Analiza acestei componente manageriale se realizează după o metodologie specifică, structurală în următoarele:
analiza prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor fundamentale și derivate
analiza prin prisma principiilor de concepere și funcționare a structurii organizatorice
analiza încadrării cu personal
analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice
analiza conceperii și funcționării unor componente primare ale structurii organizatorice.
Derularea unei asemenea metodologii se axează pe materialul informațional pus la dispoziție de conducerea firmei, precum și pe analiza chestionarelor și fișelor de activitate lansate și completate de un număr apreciabil de manageri și executanți din toate eșantioanele organizatorice ale firmei.
Totodată, metodologia are, ca repere importante, cerințele managementului științific și tendințele manifestate în organizarea procesuală și structurală a întreprinderii.
a) Analiza prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor fundamentale și derivate
S.C. INCAS S.A. și-a propus pentru anul 2002 și următorii, o gamă variată de obiective, a căror realizare va asigura o amplificare a potențialului de profitabilitate și competitivității acesteia. Îndeplinirea acestor obiective antrenează, practic, toate funcțiunile și activitățiile microeconomice care ar trebui să caracterizeze o firmă de talia societății investigate.
Analiza prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor fundamentale și derivate urmărește două aspecte extrem de importante. Primul, se referă la maniera în care principalele componente procesuale implicate nemijlocit în îndeplinirea obiectivelor se regăsesc în peisajul organizatoric al firmei. Cel de-al doilea aspect vizează dimensiunea umană a acestor componente procesuale, evident, abordată de pe poziția unor subdiviziuni organizatorice la nivelul cărora se exercită.
Acest al doilea aspect trebuie abordat diferențiat. Pe de o parte, gradul de acoperire cu personal a respectivei componente procesuale – cu prioritate, activități – iar pe de altă parte structura socio-profesională a salariaților care o exercită.
Trebuie semnalată existența majorității activităților solicitate de realizarea sistemnului categorial de obiective proiectat pentru anii următori; din păcate, multe activități foarte importante în economia firmei lipsesc sau se derulează cu intensități reduse – bugetare, marketing, public-relations, previzionare (strategii, politici globale), organizare managerială ș.a.
Mai mult decât atât, structura socio-profesională și chiar dimensiunea umană de ansamblu a personalului nu satisfac în totalitate cerințele impuse de realizarea obiectivelor.
Ținând cont de faptul că firma este privată, că mediul ambiant în care acționează este unul foarte concurențial și turbulent, este necesara o revitalizare procesuală și structurală a unor componente majore – funcțiuni, activități, compartimente etc. – ca premisă a amplificării viabilității economice și manageriale a societății comerciale. Acest lucru este posibil în condițiile remodelării de ansamblu a sistemului de management și, implicit, a componentei organizatorice a acesteia.
b) Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a structurii organizatorice
În tabelul de mai jos se prezintă sintetizat conținutul analizei sistemului organizatoric al SC INCAS SA prin prisma principiilor de structurare organizatorică rațională.
Analiza prin prisma principiilor organizatorice
a) Analiza încadrării cu personal
Analiza încadrării cu personal trebuie realizată în două împortante ipostaze. Prima, are în vedere situația dotării cu personal a societății comerciale în ansamblul său, iar cea de-a doua, dimensiunea umană a componentelor procesuale ( în special activități) și structural-organizatorice (compartimente și posturi).
În ambele cazuri s-a urmărit:
structura personalului pe funcții de management și execuție și, în raport de aceasta, dimensiunea unor ponderi ierarhice
structura personalului din punct de vedere al pregătirii profesionale ( cu studii superioare, medii și cultură generală)
structura fiecărei categorii de personal după natura pregătirii (tehnică, economică etc.)
Situația poate fi considerată ca normală. Trebuie semnalată ponderea extrem de redusă a economiștilor, atât în personalul de specialitate, cât și în personalul cu studii superioare, situație ce conduce la un grad mai redus de fundamentare economică a deciziilor.
d) Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice
Firma dispune în prezent de câteva documente formale de prezentare a structurii organizatorice – fișele de post, organigrama. Dacă, din punct de vedere fizic, acestea există, din punct de vedere al conținutului, situația nu este de loc îmbucurătoare.
Lipsa unui regulament de organizare și funcționare, cu referiri exprese atât la conținutul procesual și structural-organizatoric al compartimentelor funcționale și operaționale a acestora, conduce inevitabil la dezordine organizațională, la realizarea mai dificilă a obiectivelor strategice și tactice ale firmei și compartimentelor sale.
Organigrama corespunde, în general, exigențelor metodologice și de conținut impuse de managementul științific. Ea este concepută și realizată plecâdu-se de la tipul de structură organizatorică ierarhic-funcțională ce caracterizează SC INCAS SAși cuprinde, toate componentele primare: posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice.
Fișele de post, elaborate, după modelul lansat în România în 1978, cuprind întreaga paletă de manageri și executanți, de nivel superior, mediu și inferior. Din punct de vedere organizatoric sunt, însă multe lacune legate de:
insuficienta definire a postului prin prisma locului său în structura organizatorică;
insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilităților și competențelor;
lipsa unor obiective individuale dimensionate la nivel de post;
lipsa unor aspecte referitoare la competența profesională și managerială la care trebuie să răspundă ocupantul postului(cunoștințe profesionale și manageriale, calități și aptitudini profesionale și manageriale, unele cerințe impuse de nivelul testării potențialului profesional și managerial al ocupanților acestor posturi etc.)
e) Analiza conceperii și funcționării principalelor componente primare ale structurii organizatorice
Ca în orice structură organizatorică și al SC INCAS SA se găsesc cele șase componente primare – posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice.
Posturile de management și de execuție sunt definite mai puțin riguros, în sensul că elementele de caracterizare a acestora nu sunt în totalitate suficient de bine delimitate și dimensionate. “Triunghiul de aur al” al organizării este mai mult unul “oarecare” decât “echilateral”, datorită necorelării existente între sarcini, competențe și responsabilități. În același timp, lipsa obiectivelor individuale precizate la nivel de post generează adesea ambiguități, confuzie și, implicit, greutăți în soluționarea decizională și operațională a problemelor cu care se confruntă firma.
Funcțiile – ca element de generalizare a posturilor – se regăsesc evidențiate în statul (nomenclatorul ) de funcții; pentru descrierea lor nu se utilizează încă documentele organizatorice adecvate.
Nivelurile ierarhice sunt dimensionate în funcție de dimensiunile firmei și de tipul de structură organizatorică existent. Se poate spune că pentru actuala formulă organizatorică, numărul acestora este normal.
Ponderile ierarhice, care atestă numărul de persoane subordonate nemijlocit managerilor, cu dimensiuni variabile, în funcție de poziția ierarhică a conducătorilor.
Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienței anterioare, iar relațiile organizatorice determinate sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.
Toate aceste aspecte evidențiază manifestarea unor minusuri apreciabile în plan organizatoric, de care trebuie să se țină cont în remodelarea managerială.
Puncte forte economice și manageriale
1. Înregistrarea unei dinamici ascendente a productivității muncii, în intervalul de timp analizat (creșterea a fost de 103.89%). Comparatia se face in raport cu nivelul realizat în anul 2000. Acest lucru a fost posibil din cauza accentului pus pe latura calitativă a proceselor de muncă si evoluția inflației. Implicatii: asigurarea premiselor necesare pentru respectarea corelațiilor dintre principalii indicatori economici și pentru creșterea profitului.
2. Îmbunătățirea eficienței utilizării activelor fixe (dinamica ascendentă a cifrei de afaceri la1000 UM active fixe). Comparatia se face in raport cu nivelul realizat în anul 2000. Acest lucru a fost posibil din cauza menținerii relativ constante a mijloacelor fixe (politică investițională redusă ca intensitate); evoluției inflației; si a dinamicii ascendente a cifrei de afaceri. Implicatii: premise favorabile pentru relansarea și consolidarea economică a firmei.
3. Lichiditatea și solvabilitatea patrimonială în limitele normale (lichiditate supraunitară și solvabilitate de peste 50%). Termen de comparatie: nivelul înregistrat în perioada de referință și cel considerat corespunzător pentru o întreprindere. Acest lucru a fost posibil din cauza evouluțiilor pozitive înregistrate de unii indicatori economici.
4. Folosirea unui număr relativ ridicat de metode și tehnici manageriale: managementul prin bugete, delegarea, managementul prin obiective. Cauze: implicarea activă și responsabilă a conducerii de nivel superior în promovarea și utilizarea de instrumente manageriale evoluate; disfuncționalitățile înregistrate de activitățile firmei. Implicatii: crearea premiselor manageriale pentru consolidarea economică a firmei; utilizarea mai bună a timpului de muncă al managerilor.
1.4. Puncte slabe economice și manageriale
1.5. Recomandări strategico-tactice privind amplificarea potențialului de viabilitate economică și managerială a societății comerciale
Abordarea cauzală a principalelor disfuncționalități și puncte forte permite evidențierea câtorva recomandări de natură strategică și tactică, pe baza cărora urmează a se interveni decizional și operațional de către managementul firmei.
Cele mai importante și oportune recomandări sunt următoarele:
1. Remodelarea de ansamblu, a managementului societății comerciale și a principalelor sale componente (decizională, informațională, metodologică, organizatorică)
2. Implementarea și utilizara unui instrumentar managerial evoluat, axat pe managementul prin obiective și managementul prin bugete.
3. Reproiectarea componentei decizionale a managementului prin:
Îmbunătățirea tipologică a deciziilor adoptate la toate eșaloanele organizatorice, prin creșterea ponderii deciziilor strategice și tactice, de risc și incertitudine, de grup, aleatorii, unice, etc.
Creșterea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate, pe de o parte prin raționalizarea componentei informaționale a managementului și, pe de altă parte, prin derularea proceselor decizionale pe baza unor scenarii metodologice adecvate
Îmbunătățirea nivelului de pregătire profesională și, mai ales, managerială, al managerilor (decidenților) amplasați în diferite ipostaze ierarhice
Îmbunătățirea parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate (oportunitate, completitudine, integralitate, împuternicierea)
Creșterea gradului de informatizare a proceselor decizionale prin folosirea pe scară largă a calculatorului electronic.
4. Raționalizarea sistemului informațional, acțiune de amploare concretizată prin:
Îmbunătățirea gradului de dotare cu echipamente electronice (calculatoare), din perspectiva implementării și utilizării managementului prin obiective și bugete.
Corelarea circuitelor informaționale cu tipologia și conținutului relațiilor organizatorice
5. Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil și eficient prin:
Reconceperea unor componente primare ale structurii organizatorice – posturi, compartimente, relații organizatorice.
Delimitarea și dimensionarea judicioasă a componentelor procesuale – funcțiuni, activități, atribuții, sarcini implicate nemijlocit în realizarea obiectivelor.
Elaborarea unor documente adecvate de formalizare a structurii organizatorice (ROF, organigramă, descrieri de funcții, fișe de post)
Îmbunătățirea structurii socio-profesionale a factorului uman, precum și a dotării unor componente structural-organizatorice cu personal.
6. Asigurarea formării și perfecționării manageriale a managerilor implicați în funcționarea sistemului de management reproiectat.
7. Elaborarea unor strategii și politici globale și parțiale realiste, centrate pe studii de diagnosticare, studii de marketing și de prognoză, la nivelul compartimentului Management – strategii.
CAPITOLUL 2
.STRATEGIA S.C. INCAS S.A.
2.1. Formularea misiunii firmei
Punctul de pornire în elaborarea propriu-zisă a strategiei îl constituie formularea misiunii firmei, respectiv o enunțare cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a concepției privind evoluția și desfășurarea activităților, prin care se diferențiază de întreprinderile similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piață specifică deservită. Misiunea SC. INCAS SA. este:
a) Scopul principal
Scopul principal al SC INCAS SA. este elaborarea și comercializarea în țară și străinătate de studii, cercetări teoretice și experimentale, avize științifice, expertize, atestări de calitate, asistență științifică și tehnică și alte servicii în domeniul aeronautic și spațial. Societatea coordonează elaborarea și implementarea unitară a strategiei și politicii de ansamblu privind cercetarea științifică aerospațială și în domenii conexe;
b) Ce realizează firma
Domeniul principal în care acționează SC. INCAS SA este acela al cercetării în domeniul aerospațial.
.
c) Unde acționeză
Activitățiile întreprinderii se derulează în România iar clienți sunt persoane juridice din România sau din străinătate.
2.2. Stabilirea obiectivelor strategice
Scopul pentru care a fost înființată și funcționează SC INCAS SA poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, una din componentele majore ale proiecției strategice a acesteia.
Siutațiile informaționale prezentate au permis formularea, pentru următorii trei ani, a următoarelor obiective strategice:
a) Creșterea a profitului brut, în fiecare din anii intervalului previzionat, până la un nivel care să-I dea posibilitatea de a realiza investiții. Actualul nivel al profitului este practic nesemnificativ. Amplificarea anuală a veniturilor din exploatare
b) Îmbunătățirea calității produselor fabricate și alinierea majorității parametrilor la performanțele existente pe plan mondial;
c) Asigurarea comercializării a cel puțin 15% din cercetările realizate pe piața externă
2.3. Conturarea principalelor opțiuni strategice
Realizarea obiectivelor strategice necesită conceperea și operaționalizarea unor modalități specifice, între care mai importante sunt:
a) Retehnologizarea întreprinderii este, indiscutabil, una din opțiunile strategice
prioritare pe care merge societatea comercială, datorită impactului pe care îl generează asupra competitivității produselor și eficienței acesteia.
Dacă se dorește consolidarea poziției societății comerciale pe piața internă și pătrunderea pe piața externă, retehnologizarea trebuie să devanseze celelalte soluții de natură strategică în a căror operaționalizare este angajată.
Demersurile legate de retehnologizare necesită, la rândul lor, o eșalonare calendaristică și implicit, o dimensionare corespunzătoare a cheltuielilor de investiții, funcție de potențialul financiar al firmei.
Realizarea acestui program de investiții va genera efecte economice deosebite, care vor permite amortizarea/ recuperarea lor într-un interval de timp relativ scurt.
b) Diversificarea producției
O altă soluție strategică circumscrisă acțiunii ample de restructurare o constituie diversificarea producției, funcție de oportunitățile și necesitățile pieței interne și externe.
Ar trebui ca diversificarea producției să fie cuplată cu retehnologizarea, ambele având ca obiectiv nemijlocit îmbunătățirea calității produselor comercializate, și implicit, amplificarea cotei de piață, internă și externă, a întreprinderii în condiții de eficacitate.
c) Remodelarea managerială pe baza constituirii centrelor de profit
Punctele forte și slabe, precum și cauzele care le-au generat, reprezintă suportul formulării unor recomandări strategico-tactice prin care se urmărește creșterea potențialului de viabilitate managerială a SC INCAS SA.
Cele mai importante dintre aceste sunt:
Remodelarea managementului societății comerciale și a principalelor sale componente – metodologică, informațională, organizatorică, decizională – pe baza unui scenariu metodologic riguros.
Îmbunătățirea parametrilor constructivi și funcționali ai subsistemelor decizional și informațional, din perspectiva îndeplinirii funcțiilor în managementul firmei și al optimizării ciclului informație – decizie – acțiune
Asigurarea unui cadru și climat organizatoric flexibil și eficient
Elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice corespunzătoare (regulament de organizare și funcționare, organigramă, descrieri de funcții, fișe de post)
Elaborarea unor strategii și politici realiste în domeniul managementului, care să ia în considerare tendințele pe plan mondial în acest domeniu.
Informatizarea întreprinderii (a proceselor de execuție și management) prin derularea majorității activităților cu ajutorul calculatorului electronic.
Structurarea autorității pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunzătoare a tipurilor de decizii ce urmează a fi adoptate de managerii amplasați în diverse ipostaze ierarhice.
e. Informatizarea societății comerciale
Deși o asemenea modalitate poate fi integrată în reproiectarea de ansamblu a sistemului de management, se poate spune că abordarea ca opțiune strategică majoră este pe deplin justificată de importanța deosebită pe care o are în creșterea eficienței.
Informatizarea întreprinderii presupune o eșalonare a acțiunilor specifice, după cum urmează:
Diagnosticarea amănunțită a funcționării actualului sistem informațional și a fiecărei componente a acestuia (informații, fluxuri și circuite informaționale, proceduri informaționale etc.)
Reproiectarea sistemului informațional, în contextul mai larg al reproiectării managementului societății
Elaborarea concepției de ansamblu a sistemului informatic
Elaborarea concepției de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea domeniilor de aplicare, a situațiilor informaționale specifice, a fluxurilor și circuitelor informaționale pe care acestea le parcurg, a procedurilor de tratare a informațiilor
Stabilirea necesarului de calculatoare și a modalităților de utilizare a acestora
Construirea băncilor interne de date
Elaborarea programelor și constituirea unei biblioteci de programe
Testarea sistemului informatic
Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei
Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate
Racordarea la rețeaua internațională
2.4. Dimensionarea resurselor alocate
În categoria resurselor atrase și alocate pentru derularea procesului strategic se includ:
Resursele materiale
Resursele financiare
Resursele umane
Resursele informaționale
Resursele materiale se referă la echipamente de producție, materii prime, materiale, energie etc., ce urmează a fi dimensionate funcție de volumul, complexitatea și diversitatea obiectivelor strategice și tactice, precum și de natura și complexitatea modalităților strategice de realizare a acestora.
Resursele financiare
Necesarul de fonduri pentru derularea acțiunii de retehnologizare se ridică la suma de 10000 dolari USA, din care 1500 dolari pentru anul 2001 și 8500 pentru următorii 2 ani. Sursele de finanțare vor fi asigurate de:
Fondul propriu pentru dezvoltare constituit prin prelevarea din profitul net a unei cote de până la 50%
Amortizarea activelor fixe
Credite pe termen lung, cu dobândă redusă (5-7%) și perioada de grație de 1- 1,5 ani
Resursele umane, cea mai importantă dintre resurse, pot fi asigurate astfel:
cantitativ, crescând numărul actual de salariați până la un nivel corespunzător
structural, prin îmbunătățirea nivelului de pregătire profesională și managerială a personalului și prin operarea unor modificări ale structurii socio-profesionale. În acest context sunt necesare creșterea ponderii personalului cu pregătire superioară – iar în cadrul acestuia a economiștilor, psihologilor și juriștilor, amplificarea competenței profesionale și manageriale a managerilor amplasați pe diferite niveluri ierarhice și executanților din compartimente funcționale și operaționale.
Resursele informaționale, foarte importante în contextul actualei revoluții informaționale, vor fi asigurate atât prin sistemul de formare și perfecționare continuă a salariaților, cât și de conlucrarea cu firme de consultanță economică și managerială românești și străine. De asemenea, constituirea unei biblioteci propii, din care să nu lipsească publicații de specialitate, cărți etc. tehnice, economice și de alte domenii va fi benefică pentru informarea continuă a specialiștilor.
2.5. Precizarea termenelor
Termenele intermediare și finale de realizare a obiectivelor și de operaționalizare a principalelor opțiuni strategice au fost evidențiate în paragrafele anterioare. În ansamblul său, strategia acoperă o perioadă de 3 ani, din momentul aplicării.
2.6. Stabilirea avantajului competitiv
Obținerea de avantaj competitiv într-un mediu concurențial constituie unul din obiectivele majore ale elaborării și implementării strategiei SC INCAS SA Direcțiile în care se recomandă a se acționa se referă la obținerea și comercializarea unor produse diferite de cele ale concurenței în ceea ce privește unii parametrii constructivi, funcționali, calitativi etc.
Această a doua posibilitate de obținere de avantaj competitiv are în vedere:
Selectarea acelei game de atribute, de caracteristici definitorii ale fiecărui tip de produs la care firma se detașează de produsele concurenței (calitatea produsului, rețeaua de distribuție, fiabilitatea, durabilitatea, ușurința în manevrare);
Acționarea energică în direcția îmbunătățirii calității produselor, atât prin modernizări tehnologice, cât și prin promovarea și utilizarea unui sistem adecvat de gestiune a calității.
Redimensionarea plusului de profit ce se obține din comercializarea acestor produse diferite de cele ale concurenței..
SC INCAS SA are capacitatea organizatorică, managerială și – într-un viitor nu prea îndepărtat – și tehnologică de a operaționaliza ambele variante de obținere de avantaje competitive. Premisa fundamentală a acționării în una sau alta din aceste direcții o reprezintă promovarea unui veritabil management prin costuri și cunoașterea în detaliu a cerințelor și exigențelor pieței interne.
2.7. Elaborarea strategiei globale
Asamblarea componentelor strategice într-un “tot” permite conturarea strategiei globale a întreprinderii ce reprezintă, pentru următorii ani, instrumentul managerial cel mai important pentru conducerea sa.
Configurația de ansamblu a strategiei globale este prezentată în tabelul următor:
2.8. Implementarea strategiei
Pentru implementarea strategiei globale și a strategiilor parțiale, trebuie luate în considerare următoarele aspecte:
a) Pregătirea implementării
Aceasta presupune:
Pregătirea climatului de muncă în vederea reducerii rezistenței la schimbările preconizate prin proiecția strategică. Aceasta constă în sensibilizarea și dezvoltarea de cunoștințe la personalul firmei într-o abordare tristadială:
stadiul I – pregătirea managerială a managerilor de nivel superior
stadiul II – pregătirea conducătorilor de compartimente operaționale și funcționale
stadiul III – pregătirea managerială și economică a celorlalte categorii de specialiști, implicate nemijlocit în implementarea strategiei
Fiecare stadiu se încheie cu testarea cunoștințelor, calităților și aptitudinilor profesionale și manageriale ale personalului, ce poate conduce la selecția celor mai competenți salariați – manageri și executanți.
Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaționale etc. necesare operaționalizării strategiei. Aceasta are în vedere:
– achiziționarea echipamentelor de producție necesare realizării – obiectivelor strategice
– constituirea surselor de finanțare
– stabilirea necesarului de personal de management și execuție, asigurarea acoperirii acestuia, funcție de intrarea în funcțiune a fiecărei noi linii de fabricație
– încheierea unor acorduri comune cu furnizorii de materii prime
– asigurarea resurselor materiale
– furnizarea personalului implicat in operaționalizarea prevederilor strategice a materialului informațional elaborat de specialiști, pentru a se facilita cunoșterea în detaliu a cunoștințelor și moduri de aplicare a acestora.
b) Remodelarea managerială
Studiul de reproiectare propriu-zisă a sistemului de management insistă pe particularitățile fiecărei componente manageriale: se recomandă o remodelare de ansamblu care să faciliteze realizarea obiectivelor strategice.
c) Operarea schimbărilor strategice
Aplicarea integrală a schimbărilor preconizate de strategia globală a firmei se realizează treptat, functie de termenele prevăzute, de resursele existente și de impactul factorilor de mediu asupra întreprinderii. Aplicarea lor conduce la modificări de fond în comportamentele procesuale și structurale ale firmei, de natură tehnică, economică, socială, managerială etc.
d) Evaluarea strategiei
Pe parcursul implementării se recomandă evaluarea rezultatelor obținute, compararea acestora cu obiectivele previzionate și adoptarea unor corecții, unor componente strategice sau strategiei în ansamblu.
CAPITOLUL 3.
Reproiectarea manageriala a S.C. INCAS S.A.
3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului
societății comerciale
Îmbogățirea și modernizarea instrumentarului managerial reprezintă punctul de plecare în remodelarea managerială propriu-zisă a firmei, dată fiind implicarea nemijlocită în conturarea dimensională și funcțională a celorlalte componente.
În cazul S.C. INCAS SA soluția constă în apelarea unui important sistem de management – managementul prin obiective – și, în cadrul acestuia, a mai multor metode și tehnici manageriale, precum delegarea, diagnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord etc. Practic, utilizarea managementului prin obiective reclamă managementul prin bugete, datorită instrumentului economic specific la care se apelează, respectiv bugetul (dar fiind o firmă mică, se va apela doar la managmentul prin obiective)
Câteva argumente care pledează în favoarea implementării și utilizării managementului prin obiective la S.C. INCAS:
Complexitatea deosebită a sistemului permite folosirea, în cadrul său, a unei game variate de alte sisteme, metode și tehnici manageriale, ce facilitează derularea fiecărei etape de aplicare a managementului prin obiective și, implicit, exercitarea funcțiilor proceselor de management
Asigură îmbinarea armonioasă a obiectivelor, rezultatelor și recompenselor/sancțiunilor, trinom a cărui regăsire în practica managerială a unei firme generează caracteristici de ordine, disciplină și rigurozitate, pe ansamblu și la nivelul fiecărei componente procesuale și structurale
Are o pronunțată dimensiune economică axată pe o puternică descentralizare economică, facilitată și operaționalizată de bugetele întocmite la nivel de firmă și subdiviziuni ale acesteia, cu statut de centre de gestiune
Permite o veritabilă descentralizare managerială în interiorul unității economice, o descentralizare de jos în sus, prin asumarea de atribuții, responsabilității și competențe de către principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei.
Are o complexă dimensiune motivațională asigurând promovarea și utilizarea unor sisteme flexibile de cointeresare materială, în care gradul de realizare a obiectivelor și gradul de implicare, de participare la realizarea acestora constituie principalele elemente de condiționare a cuantumului recompenselor/sancțiunilor.
Un loc aparte în operaționalizarea managementului prin obiective îl ocupă managementul prin bugete, sistem ce contribuie la o puternică descentralizare managerială și economică în interiorul unității, la o comensurare valorică a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor firmei și componentelor sale, abordate ca centre de profit.
3.1.1. Stabilirea obiectivelor firmei
Diagnosticarea viabilității manageriale, precum și strategia globală a SC INCAS SA au operat cu un sistem de obiective conceput pentru anul 2001 și următorii pe care
Managementul prin obiective poate fi implementat în două modalități principale:
“managementul prin obiective axat pe echipă”, situație în care defalcarea sistemului de obiective se oprește la obiectivele specifice, în a căror realizare sunt implicate atribuțiile ce revin unor compartimente.
“managementul prin obiective axat pe individ”, caracterizat prin coborârea obiectivelor până la nivelul posturilor, deci includerea în sistemul de obiective a obiectivelor fundamentale, derivate, specifice și individuale.
Date fiind condițiile în care acționează firma, metoda recomandată ar fi cea axată pe individ, capabilă să asigure o disciplinare a salariaților, o mai activă implicare a acestora în realizarea obiectivelor firmei și implicit, o motivare realistă, atât materială cât și moral-spirituală.
Este necesară dimensionarea corespunzătoare a obiectivelor derivate de gradul I și II, precum și precizarea foarte clară a componentelor procesuale (funcțiuni, activități, atribuții sau sarcini) și structural-organizatorice (compartimente, posturi, funcții, niveluri ierarhice, relații organizatorice)
3.1.2. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective
În cadrul acestei etape, un accent deosebit se pune pe:
elaborarea de programe de acțiune, cu detalierea principalelor decizii și acțiuni ce urmează a fi adoptate și inițiate pentru realizarea obiectivelor;
întocmirea calendarelor de termene, în care se precizează termenele de declanșare a operaționalizării unor modalități de realizare a obiectivelor, termenele intermediare și finale de realizare a acestora;
fundamentarea, elaborarea și lansarea bugetelor la nivel de societate și fiecare centru de gestiune;
emiterea de instrucțiuni, generale și parțiale, cu privire la elaborarea și realizarea obiectivelor
Cea mai importantă componentă a managementului prin obiective ce face obiectul acestei etape este bugetul. De aici și necesitatea apelării la serviciile managementului prin bugete și a altor metode și tehnici manageriale evoluate, care să faciliteze o delimitare și dimensionare riguroasă a unor parametri de caracterizare și funcționare a firmei (obiective, cheltuieli, venituri și rezultate).
3.1.3. Adaptarea structurală și funcțională a celorlalte componente manageriale la cerințele managementului prin obiective și centre de profit
Susținerea managerială a realizării obiectivelor, previzionate pentru un anumit interval de timp, necesită adaptarea, prin schimbare, a celorlalte subsisteme ale managementului firmei, respectiv componentele decizională, informațională și organizatorică. Ca urmare, se impun modificări de anvergură în parametrii constructivi și funcționali ce caracterizează aceste subsisteme.
Societatea Comerciala INCAS SA, abordata ca sistem, este impartita in mai multe centre de profit sau gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice importante la nivelul carora se elaboreaza, lanseaza, executa si urmaresc bugete.
In delimitarea acestora se au in vedere doua categorii de criterii:
Procesual. Astfel cele mai importante componente ale firmei sunt abordate ca centre de gestiune;
Structural-organizatoric. Fiecare compartiment functional si operational sau grupe ale acestora devin si functioneaza ca centre de gestiune.
Pentru oricare dintre cele doua criterii s-ar opta rezultatul ar fi tot aparitia unei retele de centre de gestiune, careia ii corespunde o retea bugetara specifica.
Centrele de gestiune din cadrul Societatii INCAS S.A. dupa cel de al doilea criteriu sunt urmatoarele:
Centre de profit din sfera productiei. Aici se desfasoara procese de munca generatoare de bunuri economice ce dau sens obiectului de activitate al societatii.
Centre de gestiune auxiliare, ce asigura prestarea de servicii pentru centrele de gestiune(intretinere si reparare de echipamente si altele).In cazul Societatii INCAS SA este vorba de atelierul mecano-energetic
Centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ-functionale, unde prioritatea se pune pe procesele de management sau pe pregatirea exercitarii acestora
In functie de natura centrului de gestiune se stabileste reteaua bugetara, respectiv tipurile de buget. Un alte aspect referitor la bugete este cel al continutului propriu zis al acestora. Aceste aspecte capata contur prin urmatoarele:
a) Lista centrelor de gestiune si modalitatea de decontare a cheltuielilor dintre acestea.
b) Continutul bugetelor evidentiat pe patru capitole majore, fiecare cu o metodologie distincta de fundamentare
In aceasta varianta apare si capitolul obiective care poate avea atat exprimare cantitativa cat si valorica.
Dupa delimitarea centrelor de profit acestea urmeaza sa fie dimensionate pentru delimitarea principalelor caracteristici constructive.
A) Elaborarea obiectivelor centrelor de gestiune. Din obiectivele fixate de firma se preiau doar obiectivele ce caracterizeaza fiecare centru de gestiune in parte. Acestea sunt obiective derivate si specifice iar in stabilirea lor sunt implicate mai multe compartimente.
B) Dimensionarea cheltuielilor la nivel de firma si centru de gestiune.
Dimensionarea cheltuielilor se poate face in mai multe modalitati:
Pe articole de calculatie:
-Cheltuieli directe: materii prime, materiale directe, salarii, CAS
-Cheltuieli indirecte: cheltuieli cu intretinerea si functionarea utilajelor, cheltuieli generale ale sectiilor si cheltuieli generale ale administratiei
Pe elemente de cheltuieli
-Cheltuieli materile: materii prime si materiale, combustibl, energie, amortizare
-Cheltuieli cu manopera: salarii, CAS, somaj, protocol
Pe articole de calculatie conform metodologiei sistemului cost-ora-productie, respectiv:
-Cheltuieli cu materii prime si materiale directe, semifabricate, cooperari
-Cheltuieli proprii de functionare
C) Dimensionarea veniturilor la nivel de firma si centre de gestiune. In categoria veniturilor intra, pentru firma, cifra de afaceri, respectiv:
-Venituri din activitatea de baza (productia marfa vanduta si incasata)
-Venituri din alte activitati
-Diferit vor fi dimensionate veniturile la nivelul centrelor de gestiune deoarece cele cu caracter auxiliar ori functional nu pot fi consemnate ca venituri in sens clasic. -Pentru centrele de profit din sfera productiei veniturile apar in mai multe ipostaze.
-Expresia valorica a productiei fabricate fara taxa pe valoare adaugata
-Productia in curs de executie la sfarsitul lunii
-Productia(cheltuielile) decontata altor centre de gestiune
D) Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de firma si cntre de gestiune. Profitul= Cifra de afaceri-Costuri de productie (la nivel de intreprindere). Pentru centrele de gestiune care finalizeaza obtinerea unor produse determinarea rezultatelor se face in mod similar.
E) Elaborarea bugetelor. Compartimentul “Bugete”, impreuna cu responsabilii centrelor de gestiune, asigura elaborarea bugetelor firmei si centrelor de gestiune prin inserarea in cele patru capitole prezentate anterior, a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor financiare. Bugetele sunt completate si lansate lunar si anual. La nivel de centru de gestiune, bugetul are un continut partial schimbat datorita sferei de cuprindere a acestuia. Referitor la cheltuielile proprii de functionare se pot aborda mai multe probleme. Prima vizeaza repartizarea acestei categorii de cheltuieli pe centre de gestiune; cheltuieli proprii de functionare evidentiate de bugetul firmei si dimensionate dupa algoritmi specifici se repartizeaza pe centre de gestiune dupa criterii variate, mult mai legate de locul si cauza aparitiei acestor cheltuieli. In functie de numarul criteriilor pentru care s-a optat se elboreaza mai multe situatii decizionale.
In categoria cheltuielilor ce se pot determina la nivelul fiecarui centru de gestiune se includ:
– Salarii
– Somaj
– Amortizare
– Energie electrica pentru scopuri tehnologice
– Etc
– Celelalte cheltuieli pot fi repartizate in functie de:
– Valoarea activelor fixe ponderata cu numarul orelor de functionare
– Suprafata ocupata
– Numarul de salariati
– Etc
Pentru criteriul “suprafata ocupata”, repartizarea se face dupa modelul:
Total cheltuieli de repartizat-se iau pozitiile de cheltuieli din bugetul firmei, capitolul “Cheltuieli” pentru care s-a stabilit drept crieriu de repartizare “Suprafata ocupata”.
Suprafata ocupata, pe total intreprindere si pe centre de gestiune- se preia din lista centrelor de gestiune
Cheia de repartizare:
K=Total cheltuieli de repartizat/Suprafata totala a firmei
Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:
Cheltuieli Cgi=Si*Ks
Unde: Si=suprafata ocupata de centrul de gestiune (Cgi).
Pentru criteriul “numar de salariati” procedeul de repartizare este asemanator:
Kp=Cheia de repartizare in functie de numarul de salariati
Kp=Cheltuieli de repartizare/Numarul de salariati ai firmei
Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:
CGi=Nsi*Kp
Unde:
Nsi=numarul de salariati ai centrului de gestiune i
Kp=cheia de repartizare
Mecanismul de repartizare a cheltuielilor in functie de criteriul “Valoarea activelor fixe ponderata cu numarul orelor de functionare” este asemanator:
Kv=cheia de repartizare a cheltuielilor
Kv=Cheltuieli de repartizat (din bugetul firmei)/Valoarea totala a activelor fixe*Numarul orelor de functionare
In sfarsit, este necesara fundamentarea costurilor unitare de productie, pe baza celor doua articole de calculatie.
3.1.4. Coordonarea și urmărirea realizării obiectivelor
Prin realizarea obiectivelor se urmărește, de fapt, adoptarea de decizii și inițierea de acțiuni la nivel de centru de gestiune, pentru a se asigura condiții materiale, umane, financiare, organizatorice etc. solicitate de realizarea prevederilor bugetare. Totodată, are loc
Armonizarea deciziilor și acțiunilor managerilor centrelor de gestiune, precum și a personalului din interiorul lor. Un rol aparte îl are funcția de coordonare, a cărei exercitare implică o comunicare permanentă între manageri amplasați în diferite ipostaze ierarhice și executanți.
Este intervalul de timp în care compartimentele funcționale, implicate nemijlocit în funcționarea managementului prin obiective, transmit indicații metodologice celorlalte subdiviziuni organizatorice, în legătură cu deciziile și acțiunile ce trebuie adoptate ș inițiate pentru realizarea obiectivelor.
Se asigură întreținerea funcționării managementului și a componentelor sale – în principal informațională și organizatorică – la cote normale de performanță. Un loc central îl ocupă, în acest context, operaționalizarea documentelor organizatorice ( descrieri de funcții, fișe de post), adică a atribuțiilor (sarcinilor), competențelor și responsabilităților ce revin compartimentelor și posturilor. Din punct de vedere informațional este necesară culegerea, înregistrarea, transmiterea și prelucrarea operativă a informațiilor referitoare la realizarea obiectivelor și regăsirea lor în machete specifice tabloului de bord destinat managementului de nivel superior al întreprinderii.
De asemenea, o importanță deosebită se acordă și manierei de depistare, consemnare, transmitere și analiză a abaterilor ce se înregistrează la nivelul previzionat al unor obiective, al cheltuielilor cu materii prime și materiale, al cheltuielilor cu manopera ș.a.m.d. Machetele prezentate sunt edificatoare în această privință. Trebuie avută în vedere și valorificarea acestor informații (abateri) în procese decizionale adecvate, prin intermediul unor situații informaționale specifice tabloului de bord al managementului.
Rezolvarea corespunzătoare a acestor probleme este dependentă, în mare măsură de activitatea grupelor de specialiști, precum și de calitatea sistemului informațional în domeniu.
3.1.5. Motivarea diferențiată a personalului întreprinderii
Încheierea perioadei în care au fost elaborate bugetele, la nivel de firmă, reclamă comensurarea rezultatelor, compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor, depistarea cauzelor care au generat disfuncționalități ori abateri pozitive și, pe această bază, adoptarea conduitei motivaționale corespunzătoare. Este cea mai dificilă ipostază în care se află managerii, deoarece, în ultimă instanță, amplificarea gradului de participare la stabilirea și realizarea obiectivelor este dependentă de cuantumul și maniera de acordare a elementelor motivaționale.
Asigurarea diferențializării motivării este posibilă în situația aplicării și utilizării unui sistem flexibil de cointeresare materială care să ia în considerare cele trei categorii de criterii.
În final, se va determina un coeficient de corecție care permite determinarea nivelului efectiv al veniturilor salariale pentru fiecare component al societății comerciale.
3.2. Reproiectarea sistemului decizional
Schimbările produse în zona metodologică a managementului prin promovarea și utilizarea managementului prin obiective și a altor metode de management conduc la modificări substanțiale în sistemul decizional al SC INCAS SA. În principal, acestea se referă la:
modificări în tipologia deciziilor adoptate
asigurarea unor condiții superioare pentru o fundamentare științifică adecvată, o împuternicire corespunzătoare, o adoptare și aplicare în timp util și integrarea deciziilor adoptatea în ansamblul deciziilor microeconomice
derularea proceselor decizionale strategico-tactice după mecanisme metodologice specifice, circumscrise abordării de tip normativ
apelarea unui instrumentar decizional specific situației decizionale în care se încadrează problema ce urmează a fi adoptată
tratarea echilibrată a proceselor de management și a componentelor procesuale ale firmei
3.2.1. Îmbunătățirea calității deciziei
Pentru a obține un rezultat major, trebuie respectate câteva cerințe minime la trebuie să răspundă deciziile, indiferent de tip și de managerul ce le adoptă
Trebuie respectate următoarele aspecte:
a) creșterea gradului de fundamentare a deciziilor
transmiterea și valorificarea de informații pertinente referitoare la domeniile conduse; pentru aceasta este necesară respectarea unor cerințe calitative impuse informațiilor, între care dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea sunt cele mai importante;
fundamentarea științifică a deciziilor este condiționată de instrumentarul decizional folosit în adoptarea acestora; pentru aceasta pot fi utilizate metode și tehnici variate, funcție de natura situațiilor în care se încadrează problemele decizionale
b) împuternicirea deciziilor
Asigurată, pe de o parte de precizarea clară a autorității pe nivelurile ierarhice pe care se află amplasați managerii și, pe de altă parte, de îmbunătățirea competenței profesionale și manageriale (dată de cunoștințe, calități și aptitudini) a celor care decid.
Structura autorității și elaborarea unor documente organizatorice “aerisite” (fișe de post etc.) care să înlăture ambiguitățile, sunt tot atâtea soluții ale creșterii gradului de împuternicire a deciziilor adoptate.
c) integrarea oricărei decizii în ansamblul deciziilor societății
Devine posibilă prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firmă și subdiviziuni organizatorice.
Promovarea și utilizarea managementului prin obiective este o condiție obligatorie a regăsirii acestui parametru calitativ al deciziilor.
d) oportunitatea deciziilor
Reliefată de adoptarea și aplicarea acestora într-un interval de timp considerat optim, este asigurată pe de o parte, prin apelarea tabloului de bord, ca importantă metodă managerială și pe de altă parte, de creșterea gradului de informatizare a proceselor de muncă, a celor de management în principal.
Tot în vederea creșterii calității procesului decizional trebuie proiectată derularea proceselor decizionale strategice după mecanisme metodologice adecvate, structurate în mai multe etape:
definirea problemei decizionale
stabilirea obiectivelor și a criteriilor decizionale
stabilirea variantelor decizionale
alegerea variantei optime
aplicarea deciziei
evaluarea deciziei
Respectarea acestor etape este mai mult decât necesară pentru succesul decizional al demersurilor organismelor participative de management, precum și a echipei manageriale constituită din directorul general și directorii executivi.
3.3. Reproiectarea sistemului informațional
Disfuncționalitățile și punctel forte semnalate în legătură cu conceperea și funcționarea sistemului informațional la SC INCAS SA permit conturarea unor modalități de raționalizare.
3.3.1. Principalele perfecționări informaționale proiectate
Perfecționările informaționale majore proiectate pentru întreprindere sunt:
delimitarea principalelor categorii de informații necesare managerilor și executanților și dimensionarea corespunzătoare a acestora
raționalizarea documentelor informaționale pentru eviatarea unor suprapuneri de informații și informarea corectă a utilizatorilor acestora
raționalizarea circuitelor și fluxurilor infomaționale ale documentelor
precizarea cât mai exactă și detaliată a procedurilor informaționale, necesar pentru a fi utilizate pentru tratarea informațiilor
informatizarea proceselor de muncă și, în principal, a celor de management, ca premisă a îmbunătățirii calității deciziilor ce urmează a fi adoptate
dezvoltarea bazei materiale, prin achiziționarea calculatoarelor, implicate în tratarea informațiilor.
Toate aceste modalități au fost abordate în contextul utilizării managementului prin obiective și al modificărilor de natură decizională operate în sistemul de management al firmei.
3.3.2. Stabilirea configurației de detaliu a sistemului informațional
În stabilirea configurației de detaliu a sistemului informațional, se au în vedere următoarele aspecte:
necesitățile informaționale ale conducerii firmei și ale conducerii fiecărui compartiment funcțional și operațional;
lista de decizii pe care managerii trebuie să le adopte;
termenele impuse de funcționarea managementului prin obiective;
configurația de ansamblu a sistemului informațional;
gradul de dotare tehnică a întreprinderii, în domeniul informaticii;
Rezultatele proiectării de detaliu se găsesc în :
principalele fișiere necesare managementului firmei, elaborate la nivel de activități sau în interiorul acestora;
lista situațiilor informaționale necesare managementului firmei;
procedurile informaționale utilizate în tratarea informațiilor.
3.4. Remodelarea componenței organizatorice a sistemului de management
Recomandările strategico-tactice, punctele forte și slabe înregistrate în conceperea și funcționarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor soluții de remodelare organizatorică :
delimitarea și dimensionarea componentelor procesuale – funcțiuni, activități, atribuții, sarcini – gruparea acestora în componente structural-organizatorice adecvate – posturi, funcții, compartimente etc. – și corelarea lor cu principalele categorii de obiective. Această soluție se concretizează în elaborarea unor documente organizatorice specifice, organigrama, descrieri de funcții și fișe de post;
înființarea/desființarea/comasarea de compartimente funcționale și operaționale;
redimensionarea umană a unor compartimente și asigurarea dotării corespunzătoare a unor posturi cu personal cu competența necesară;
înființarea unui consiliu consultativ constituit din managerii de nivel superior și conducătorii unor compartimente;
elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un conținut nou
îmbunătățirea competenței profesionale și manageriale a personalului de management și execuție;
operarea de modificări la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice (niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, funcții, compartimente)
3.4.1. Delimitarea și dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale și structural- organizatorice
Este o soluție de mare complexitate și importanță pentru asigurarea unei funcționalități și eficacități adecvate componentei organizatorice și managementului în ansamblul său. Aceasta presupune o serie de clasificări procesuale, care trebuie să urmărească îndeplinirea obiectivelor fundamentale, derivate I și II, specifice și individuale regăsite în sistemul de obiective al societății comerciale.
a) funcțiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul căreia se exercită activități cu un pronunțat caracter inovațional, cuprinde
activitatea de previzionare, concretizată în elaborarea de strategii și politici globale, are corespondent structural-organizatoric compartimentul “Management- strategii”, subordonat managerului general
activitatea de concepție tehnică, regăsită în proiectarea constructivă și tehnologică de noi produse se exercită în compartimentul “Soft”, subordonat directorului tehnic și de calitate;
activitatea de protecție a mediului (ecologică) se derulează în comapartimentul “Mecano-energetic-investiții”, subordonat directorului tehnic și de producție;
b)funcțiunea comercială, ce cuprinde:
activitatea de marketing, ce asigură prospectarea pieței și elaborarea de soluții de marketing, se derulează la nivelul compartimentului “Marketing”, subordonat directorului comercial
activitatea de vânzări, prin care se asigură comercializarea produselor firmei, se exercită în cadrul compartimentului “Vânzări”, subordonat directorului comercial
activitatea de asigurare a resurselor materiale se regăsește în compartimentul “Aprovizionare”, subordonat directorului comercial;
activitatea de transporturi se asigură prin intermediul compartimentului “Vânzări” din subordinea directorului comercial
c) funcțiunea de personal, cu activitățile de selecție, încadrare, evaluare, motivare,
formare și perfecționare, promovare, protecția muncii și protecția socială se exercită în compartimentele “Resurse umane” și “Administrație” subordonate managerului general
d)funcțiunea de producție
activitatea de producție, la nivelul căreia se obțin cercetări teoretice și experimentale
activitatea de programare, lansare și urmărire a producției (PLUP), în cadrul compartimentului PLUP, subordonat directorului tehnic și de producție
activitatea de verificare, exercitată în compartimentul “Testare”
e) funcțiunea financiar-contabilă se exercită prin intermediul următoarelor activități:
activitatea financiară, în cadrul compartimentului “Financiar-contabilitate”, subordonat directorului economic;
activitatea de contabilitate, exercitată în compartimentul “Financiar-contabil”,subordonat directorului economic;
3.4.2. Înființarea/comasarea și desființarea unor compartimente
Formula organizatorică existentă este supusă unui complex proces de modernizare din care nu lipsește înființarea, desființarea și comasarea de compartimente.
Soluția este una de fond, prin care se încearcă asigurarea premiselor organizatorice necesare pentru exercitarea activităților și a atribuțiilor specifice și, implicit, realizarea obiectivelor.
Ținând cont de faptul că structura organizatorică este de tip ierarhic- funcțional, iar întreprinderea este de dimensiuni mici, la capitolul “compartimente funcționale” se propun următoarele:
înființarea compartimentului management – strategii, subordonat nemijlocit managerului general cu atribuții legate de proiectarea/reproiectarea sistemului de management și a componentelor sale, întreținerea funcționării sistemului de management, elaborarea și fundamentarea de strategii și politici globale, plecând de la studiile de diagnosticare, studiile de prognoză și cele de piață;
înființarea compartimentului marketing, în subordinea directorului comercial, compartiment orientat spre efectuarea unor studii de marketing care să completeze informațiile referitoare la piață, deja cunoscute; existența acestui compartiment este necesară pentru fundamentarea unor strategii și politici globale și parțiale, axate pe informații pertinente furnizate de studiile de piață, de diagnosticare și prognoză;
înființarea unui compartiment resurse umane, în subordinea nemijlocită a managerului general, ce include practic toate activitățile specifice funcțiunii de personal, pentru a asigura un suport adecvat pentru facilitarea unor raporturi nemijlocite între firmă și clienți, furnizori, autorități locale, organisme financiar-bancare etc.
comasarea compartimentelor financiar și contabilitate într-un singur compartiment financiar-contabilitate, subordonat directorului economic; o asemenea soluție a fost dictată în principal, de caracteristicile dimensionale ale firmei și de tendința de informatizare a acesteia.
3.4.3. Asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din eșalonul superior și mediu ale SC INCAS SA.
O asemenea modalitate organizatorică vizează o dimensionare echilibrată a ponderilor ierarhice ale managerilor amplasați pe același nivel ierarhic.
Totodată, volumul, complexitatea și dificultatea atribuțiilor, responsabilităților și competențelor trebuie stabilite de așa manieră, încât încărcarea managerilor să fie pe cât posibil, aceeași.
Concomitent se are în vedere structurarea judicioasă a autorității pe niveluri ierarhice prin precizarea sarcinilor, responsabilităților și competențelor la nivelul posturilor de management și de execuție, ea fiind realizată în decrierile de funcții și fișele de post. Aceasta constituie o importantă premisă a evitării paralelismelor în exercitarea proceselor de management sau a diluării responsabilității.
3.4.4. Înființarea și deființarea anumitor posturi manageriale
În urma analizelor efectuate s-a stabilit înfiinarea posturilor următoare:
șef compartiment management-strategii
șef compartiment resurse umane
Concomitent următoarele posturi se desființează:
șef compartiment financiar
șef compartiment contabilitate
Pentru întărirea managementului de nivel superior trebuie să se înființeze postul de consilier (asistent) managerial pe lângă managerul general. Acest post ar trebui ocupat de specialiști cu înaltă competență profesională, capabili să ofere în timp util informațiile relevante solicitate de managerul general și variante de decizie pentru diverse probleme cu care acesta se confruntă și în a căror rezolvare este implicat nemijlocit.
CAPITOLUL 4
Implementarea strategiei
Pe baza obiectivelor inscrise in strategie, S.C. INCAS S.A. a elaborat politici corespunzatoare care au fost inscrise in planurile anuale de implementare.
Facand un bilant al rezultatelorobtinute in perioada 1996 – 1998, se desprinde urmatoarea situatie:
Din cele 126 de actiuni realizate, 20 reprezinta norme si proceduri, 13 obiective vizeaza organizarea si reteaua de subunitati, 20 resurse umane, 27 promovarea de produse si servicii bancare si obiective pentru marketing, 14 obiective cu privire la eficienta si profitabilitate, 36 alte obiective.
Anul 1996 incheie perioada cu rezultate care au consolidate autoritatea firmei pe plan intern si au condus la amplificarea relatiilor acesteia cu institutiile corespondente din lume.
Obiectivele implementate au contribuit la imbunatatirea activitatii firmei in domenii de mare interes, respective organizarea firmei, resursele umane, creditarea, trezoreria, planificarea si profitabilitatea.
In planul organizarii s-au constituit Comitetul de gestionare a activelor, pasivelor, cu procedurile de lucru aferente si s-au revizuit si infiintat noi directii.
Ca urmare, pe langa restructurarea unor compartimente existente cu o activitate deosebit de complexa, au fost infiintate Directiile de Marketing, administrare a retelei, investitii si de urmarire a creditelor neperformante.
Modificarile mentionate au stat la baza noii organigrame a firmei, reflectate in structura organizatorica si statul de personal pentru administratia centrala, pe baza lor fiind puse de accord organigrama unitatii.
In domeniul resurselor umane s-au stabilit competentele in materie de personal, sistemul de evaluare a modului in care sunt aplicate in practica cunostintele prin procesul de pregatire, regulamentul – cadru privind organizarea si functionarea centrului de pregatire. Totodata, au fost elaborate programele de perfectionare pe teme prioritare.
Un domeniu care a necesitat o mobilizare considerabila din partea celor implicate a fost cel al intocmirii normelor si metodologiilor. Tematica abordata a fost deosebit de vasta, cuprinzand prin reglementarile stabilite principalele sectoare de activitate ale firmei.
Anul 1996 a marcat debutul intocmirii planurilor financiare si a bugetelor de venituri si cheltuieli la nivel central.
La sfarsitul anului 1996 se prezinta primele analize cu privire la eficienta si profitabilitatea activitatii proprii pe baza sistemului de indicatori aprobati si destinati acestui scop.
In domeniul trezoreriei s-au procedat la infiintarea de compartimente ; elaborarea cadrului juridic si organizatoric in scopul asigurarii unui personal cu un ridicat grad de profesionalism, abordarea conditiilor introducerii instrumentelor derivative si a potentialilor utilizatori ai acestora.
Dintre compartimentele nou infiintate, Administrarea retelei si Marketingul au avut cateva lucrari importante inscrise in planul de implementare pe 1996.
Testarea proiectului de marketing s-a facut si in urma concluziilor trase planul a fost generalizat..
In anul 1997, in planul de implementare un loc aparte a revenit reglementarii si promovarii noilor produse si servicii, care, prin variatia lor, au urmarit consolidarea pozitiei firmei intr-un mediu concurential in expansiune..
In capitolul rezervat aplicatiilor de marketing au figurat obiective noi pentru promovarea imaginii institutionale a INCAS pe piata interna si externa, reclama si publicitate, consolidarea marketingului si vanzarilor.
Anul 1997 marcheaza atat fundamentarea dezvoltarii organizate si controlate a retelei proprii de subunitati, administrate de catre compartimentul de Investitii, cat si functionarea acestuia in deplina siguranta, in conformitate cu regulamentul adoptat pentru asigurarea securitatii si sigurantei in exploatare a unitatilor.
Dintre obiectivele implementate in anul 1997 mai putem aminti :
Elaborarea criteriilor de selectie pentru segmentele de clienti tinta ai firmei
Sistemul de evaluare anual al personalului societatii;
Elaborarea si difuzarea buletinului intern de marketing “info marketing”;
Implementarea si generalizarea modelului de profitabilitate varianta 1996, cu aplicabilitate din 1997;
Perfectionarea sistemului de calcul;
Planul de implementare pentru anul 1998 continua, de asemenea cu un numar apreciabil de masuri destinate aplicarii prevederilor din strategie.
Printre acestea putem aminti:
Gruparea clientilor dupa obiectul de activitate;
Tiparirea si difuzarea criteriilor de acceptare si conditiile de mentinere a clientilor;
Elaborarea normelor de lucru pentru produsele noi oferite clientilor din economie;
Elaborarea metodologiei de stabilire a limitelor de expunere pe ramuri si clienti;
Implementarea programului de analiza financiara computerizata;
Stabilirea sistemului de cuantificare a riscului tranzactiei;
Stabilirea sistemului de atributii pe categorii de unitati teritoriale;
Elaborarea sistemului de informare a personalului firmei, clientilor si autoritatilor;
Elaborarea criteriilor standard uniforme manageriale pentru prezentarea unitara a societatii catre clienti si in exteriorul sau;
Imbunatatirea sistemului de atributii pe cele trei categorii de manageri, ca urmare a situatiei organizatorice actuale;
Promovarea produselor;
Planul de implementare pe anul 1999. Cele 45 de pozitii, care include 68 de lucrari distincte, se concentreaza in principal pe oferta de produse si servicii, profitabilitatea informatiei, etc. In acelasi timp, aceste obiective sunt corelate strict cu intentiile de restructurare ale societatii si cu politicile de modernizare a activitatii proprii.
Retrospectiva asupra derularii planurilor anuale de implementare a strategiei permite unele concluzii pertinente pentru firma.
CAPITOLUL 5
Concluzii
În cadrul S.C INCAS “Elie Carafoli” S.A. se desfășoară un proces de comunicare destul de bine pus la punct, fapt pentru care și activitatea întreprinderii este eficientă. Managerul general încearcă să realizeze o colaborare cu toți salariații societății fapt ce i-a adus o semnificativă creștere de prestigiu.
Relațiile ierarhice și de colaborare sunt precis definite pentru toate compartimentele din cadrul institutului, ceea ce determină o cunoaștere de către salariați a rolurilor exacte pe care le au de îndeplinit pentru realizarea în condiții optime a activităților stabilite.
Propunerile pentru eficientizarea procesului de comunicare din cadrul S.C. INCAS “Elie Carafoli” S.A. ar putea fi enumerate astfel:
managerul general trebuie să acorde o atenție sporită codificării și formulării mesajului, mediului de transmitere și momentului recepționării acestuia pentru a evita apariția unor interpretări greșite;
managerul și de regulă toți salariații din institutul supus analizei trebuie să fie conștienți de responsabilitățile ce le revin în procesul de comunicare;
subordonații de pe scara ierarhică a institutului trebuie să se implice mai intens în procesul de activitate, ținându-i astfel la curent pe superiori cu progresele obținute și cu cerințele lor;
trebuie să se realizeze o mai bună colaborare între compartimentele aflate la același nivel pe scara ierarhică pentru a se obține o coordonare a activităților;
ar trebui să se organizeze mai frecvent adunări și ședințe cu salariații întreprinderii, astfel încât să se încerce o cunoaștere mai bună a acestora de către conducerea institutului; dacă se cunoaște opinia interlocutorului într-o problemă, atunci este mult mai ușor ca aceasta să fie dezbătută;
unele dintre caracteristicile pe care ar trebui să le îndeplinească angajații institutului sunt următoarele: flexibilitate în gândire, maleabilitate, diplomație, participare activă, etc.;
un element important este existența credibilității; pentru obținerea acestui atuu este nevoie de multă muncă, diplomație și cunoaștere a interlocutorilor; totuși, și în cadrul S.C. INCAS “Elie Carafoli” S.A. trebuie ca realizarea procesului de comunicare să se bazeze pe credibilitate și încredere;
managerul general trebuie să îmbine într-un mod eficient cele trei roluri pe care le îndeplinește în cadrul acestui institut: interpersonal, informațional și decizional;
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Potentialului de Viabilitate Economica Si Manageriala. Reproiectarea Manageriala (s.c. Yxz S.a (ID: 132721)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.