Potentialul Turistic al Regiunii Centru
CUPRINS
INTRODUCERE
Resursele turistice ale României o situează printre țările cele mai dotate din acest punct de vedere, care pot fi puse în valoare datorită acumulărilor din ultimul timp în procesul de reformă, ce vizează descentralizarea și privatizarea acestui sector important al economiei.
Sectorul privat hotelier din zona Apuseni a înregistrat o dezvoltare și modernizare, astfel, reunind tradiția de mai multe secole a ospitalității cu restricțiile unei gestiuni performante, activitatea din Pensiunea Mama Uta se desfăsoară astfel încât să mențină o poziție bună pe piață și în fața concurenților prin: prestarea serviciilor la o calitate superioară; obținerea unui raport bun calitate/preț; printr-o ofertă cât mai mare și vastă pentru satisfacerea celor mai rafinate cereri; ameliorarea echipamentelor și a confortului.
Există persoane care plătesc sume mari pentru un sejur deosebit și de calitate, deci, calitatea și satisfacerea clienților devine o forță majoră care trebuie îmbunătățită nelimitat, pentru că însușirea acestor calități poate determina avantaje mari.În lucrarea de față mi-am propus să analizez situația managementului calitatii din Pensiunea Mama Uta, pentru că managementul calitatii reprezintă un mod de management/conducere a unei organizații axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi și vizând succesul pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum și avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate.
Astfel, în capitolul I al lucrării se abordează conceptualizarea si diverse aspecte ale managementului calitatii serviciilor la nivelul unei pensiuni. În ceea ce privește capitolul II am prezentat elementele teoretico-metodologice ale strategiilor managementului calitatii totale si ale managemetului resurselor umane necesare realizarii unui serviciu de exceptie in cadrul unei unitati turistice. În capitolul III am avut în vedere caracterizarea turismului rural si al agroturismului,evidentierea aspectelor generale , startegia de piata a firmei de turism , politica de produs, politica de pret ,politica de promovare turistic si agroturistic.
În ceea ce privește capitolul III am realizat o scurta prezentare a Regiunii Centru , regiune in cadrul caruia se incadreaza pensiunea noastra si o prezentare generala a Pensiunii Mama Uta care cuprinde: scurt istoric, caracteristicile de ansamblu ale pensiunii, organizarea și funcționarea acesteia.
În finalul lucrării, adică în capitolul III, am încercat să realizez fundamentarea strategiei de dezvoltare a pensiunii, să formulez unele propuneri pentru strategia de dezvoltare a pensiunii și am tras concluziile generale activității managementului calitatii din Pensiunea Mama Uta.
Pentru ca măsurile ce trebuiesc luate pentru ca viitorul pensiunii să fie sigur și rentabil și să facă față problemelor de mediu și concurenței, sper ca propunerile mele să fie un punct de referință pentru acestea.
METODOLOGIA CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE
Pentru transformarea activității de elaborare a lucrării de față, într-o nedefinită sursă de bogăție socială, este necesar chiar dacă nu și suficient stăpânirea metodologiei cercetării științifice. Acest studiu al metodologiei constituie partea integrantă a oricărui proces de formare profesională. Metodologia cercetării, ca sistem integral de metode, reprezintă ansamblul demersurilor pe care le urmează gândirea pentru a descoperi și a demonstra o idee științifică.. Scopul acestei metodologi este acela de a ne ajuta să înțelegem nu neaparat produsele științei cât procesul de cunoaștere însuși.
Organizarea lucrării de față a constat în colectarea materialelor, cărți, articole, site-uri, în care să fie explicate conceptele pe care le-am dezvoltat pe parcursul acestei lucrări și care sper că vor ajuta la o înțelegere mai aprofundată a acestora.
După criteriul temporal, în lucrarea propriu-zisă, am folosit metodele longitudinal, iar cu ajutorul metodelor observabile, am reușit să îmi formez o bază de date care să ma ajute în realizarea analizei propriu-zise și cu ajutorul cărora am observat toate datele oferite de pensiunea-restaurat ”Mama Uța”.
CAPITOLUL 1:
CONCEPTUALIZARE. ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL CALITĂȚII SERVICIILOR
1.1 Conceptul de serviciu
Mult timp importanța activității de servicii nu a fost recunoscută, serviciile fiind neglijate de economiști și încadrate în sfera neproductivă.
Această stare de fapt s-a schimbat în ultimele două- trei decenii, pe baza următoarelor date: numai serviciile pot crea locuri de muncă în număr suficient pentru a rezolva sau limita problema șomajului; sectorul terțial nu este îngrădit decât de reglementări,care sunt repuse în discuție în cadrul unui proces de liberalizare a schimburilor internaționale; oferta de servicii diferențiate și adaptate la cerere este un element esențial al competitivității întreprinderilor oricare ar fi domeniul lor de activitate.
Majoritatea definițiilor accentuează în principal că serviciile sunt “activități al căror rezultat este nematerial și deci nu se concretizează într-un produs cu existența de sine stătătoare”. De exemplu, Asociatia Americana de Marketing definește serviciul ca: “activitatea oferită la vânzare care produce avantaje și satisfacții fără a antrena un schimb fizic sub forma unui bun. Cu toate acestea definițiile de genul celor de mai sus, sunt destul de ambigue. Astfel există foarte multe servicii care se concretizează în bunuri materiale cum ar fi: serviciile cinematografice editoriale, de informatică, alimentație publică.
Când vorbim despre materialitatea sau nematerialitatea serviciului, trebuie clarificat dacă este vorba de activitatea propriu zisă, de suporturile sale și rezultate.
Serviciul ca act reprezintă prestarea efectivă și pune în legatură activitatea prestatorului, mijloacele materiale ale prestației și obiectul serviciului, respectiv realitatea materială sau socială de transformat sau modificat. Interacțiunea elementelor menționate și faptul că prestațiile de servicii au caracteristici spațiale și temporale le conferă trăsături de materialitate. Astfel ca și în cazul bunurilor materiale și în cazul serviciilor este nevoie de mâna de lucru, de capital etnic și este necesar un beneficiar, adică un client.
Principala diferență între procesul de producție a serviciilor și cel de fabricare a bunurilor materiale rezidă în faptul că clientul face parte din sistemul de producție. Acest sistem ar trebui denumit după, opinia unor specialiști, cu termenul specific de “servucție”. Astfel în practică, toate activitățile pot fi plasate pe o scală undeva între a fi un serviciu pur (rezultate intangibile) și un bun pur, relevând existența unei continuități bunuri-servicii.
De asemenea, pornind de la o altă caracteristică principală a serviciilor și anume faptul că producția și consumul, utilizarea lor simultană, serviciile sunt privite ca efecte ale muncii sau ale acțiunii unor factori (condiții) naturali. Astfel, în Dicționarul Academiei de Științe Comerciale din Franța serviciile sunt definite ca ansamblul de avantaje sau satisfacții procurate fie direct, fie prin folosirea unui bun pe care l-a achiziționat beneficiarul serviciului (alimente, aspiratoare), sau a dreptului de a-l utiliza.
Demersul de definire al serviciilor este dificil și pentru că acesta are loc și în interiorul întreprinderilor producătoare de bunuri materiale. Astfel, Hill (1977) definește serviciile ca “ schimbări în condiția unei persoane sau a unui bun, care sunt rezultatul activității, pe bază de comandă, a unei alte activități economice”.
1.1.1 Tipologia serviciilor
Analiza structurii și tendințelor în evoluția serviciilor se bazează pe datele statistice furnizate de numeroasele clasificări sau nomenclatoare, naționale și internaționale, ale activităților din economie.
Clasificările statistice, naționale și internaționale ale serviciilor sunt importante deoarece permit reflectarea stadiului dezvoltărilor economice, inclusiv prin comparații la nivelul țărilor sau pe categorii de țări, dar mai importantă din punct de vedere al implicațiilor asupra măsurilor de politică economică este desprinderea unor categorii de servicii după criterii specifice.
O primă grupare a serviciilor, dupa sursele lor de procurare, le împarte în servicii marfă (market sau de piață) și ne-marfă (non-market sau necomerciale). Serviciile marfă sunt cele procurate prin acte de vânzare-cumpărare, prin intermediul pieței, iar cele ne-marfă ocolesc relațiile de piață. În această a doua categorie sunt cuprinse serviciile publice dar și cele furnizate de organizații private non-profit sau pe care și le fac oamenii înșiși.
1.1.2 Caracteristicile serviciilor
Domeniul particular de activitate în cadrul economiei, serviciile au o serie de trăsături caracteristice, care:
decurg din specificul muncii desfășurate în această sferă;
permit identificarea lor;
se constituie în criterii de determinare a serviciilor de celelalte componente ale activității economice și sociale;
influențează modul de producție și de comercializare a serviciului.
1. Imaterialitatea, intangibilitatea serviciilor
Prima caracteristică este cea care face evaluarea serviciilor dificilă și adesea subiectivă. În timp ce produsul există prin el însuși, serviciul este impalpabil, intangibil, nu poate fi văzut, încercat, gustat. Din cauza acestei caracteristici serviciile sunt considerate invizibile, iar comerțul cu servicii este denumit comerț invizibil.
2. Nestocabilitatea (perisabilitatea)
Neavând formă materială, serviciile nu pot fii stocate și păstrate în vederea unui consum ulterior. Această caracteristică determină neajunsuri în asigurarea echilibrului ofertă-cerere și în realizarea efectivă a serviciilor, adică, serviciile odată oferite, dar neutilizate, reprezintă pierderi de mijloace umane și materiale ele neputând fi păstrate pentru a fi consumate ulterior.
3. Simultaneitatea producției și consumului serviciului (inseparabilitatea dintre producție și consum).
Acest caracter determină ca orice neconcordanță de timp sau de loc să se soldeze cu pierderi de ofertă sau cu cereri nesatisfăcute.
4. Nondurabilitatea
Decurge din primele caracteristici, se referă la faptul că efectele serviciilor sunt „volatile”, adică se consumă chiar în momentul producției, serviciile neputând fi păstrate și acumulate. De aceea, mult timp serviciile au fost considerate neproductive și deci mai puțin importante, dar, există și o serie de servicii care pot avea caracter durabil, de exemplu: asigurările, garanțiile financiare, protecția mediului, băncile de date, învățământul, apărarea națională.
1.2 Conceptul de calitate
1.2.1. Definirea calității
În prezent în literatura de specialitate există diverse definiții ale calității:
Satisfacerea unei necesități;
Conformitatea față de specificație;
Gradul de satisfacere al consumatorului;
Un cost mic pentru o utilizare dată;
Capacitatea de a îndeplini o trebuință;
Ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;
Atractivitatea unui produs de pe piață și care determină consumatorul să-l cumpere;
Conformitatea cu un model dat, etc.
Conform ISO 9000:2000 calitatea este gradul în care totalitatea caracteristicilor definite îndeplinesc cerințele față de produs, proces sau sistem.
1.2.2. Evoluția conceptului „calitate”
De la începutul secolului al 20-lea conceptul „calitate” a cunoscut patru etape esențiale, îmbogățindu-și progresiv conținutul:
Inspecție – controlul pe parcursul procesului de producție
Control calității – măsurarea conformității unui produs în raport cu specificația sau instrucțiunea
Asigurarea calității – generarea încrederii clienților și a conducerii în capacitatea organizațională și tehnică a întreprinderii de a introduce și menține sub control procesele
Calitatea totală – abordare sistemică ce implică ansamblul resurselor umane din organizație în scopul satisfacerii cerințelor clienților și ameliorării rezultatelor economice ale întreprinderii.
1.r determină ca orice neconcordanță de timp sau de loc să se soldeze cu pierderi de ofertă sau cu cereri nesatisfăcute.
4. Nondurabilitatea
Decurge din primele caracteristici, se referă la faptul că efectele serviciilor sunt „volatile”, adică se consumă chiar în momentul producției, serviciile neputând fi păstrate și acumulate. De aceea, mult timp serviciile au fost considerate neproductive și deci mai puțin importante, dar, există și o serie de servicii care pot avea caracter durabil, de exemplu: asigurările, garanțiile financiare, protecția mediului, băncile de date, învățământul, apărarea națională.
1.2 Conceptul de calitate
1.2.1. Definirea calității
În prezent în literatura de specialitate există diverse definiții ale calității:
Satisfacerea unei necesități;
Conformitatea față de specificație;
Gradul de satisfacere al consumatorului;
Un cost mic pentru o utilizare dată;
Capacitatea de a îndeplini o trebuință;
Ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;
Atractivitatea unui produs de pe piață și care determină consumatorul să-l cumpere;
Conformitatea cu un model dat, etc.
Conform ISO 9000:2000 calitatea este gradul în care totalitatea caracteristicilor definite îndeplinesc cerințele față de produs, proces sau sistem.
1.2.2. Evoluția conceptului „calitate”
De la începutul secolului al 20-lea conceptul „calitate” a cunoscut patru etape esențiale, îmbogățindu-și progresiv conținutul:
Inspecție – controlul pe parcursul procesului de producție
Control calității – măsurarea conformității unui produs în raport cu specificația sau instrucțiunea
Asigurarea calității – generarea încrederii clienților și a conducerii în capacitatea organizațională și tehnică a întreprinderii de a introduce și menține sub control procesele
Calitatea totală – abordare sistemică ce implică ansamblul resurselor umane din organizație în scopul satisfacerii cerințelor clienților și ameliorării rezultatelor economice ale întreprinderii.
1.2.3. Importanța ridicării calității în economia de piață
Importanța creșterii calității producției în economia națională constă în faptul că în orice condiții identice producția de o calitate mai înaltă în primul rând mai bine satisface cerințele cantitative și în al doilea rând mai bine satisface și cerințele care nu pot fi măsurate și apreciate cantitativ.
Creșterea în continuu a calității producției este o necesitate obiectivă. Există unele premise care determină această necesitate și anume:
Creșterea volumului producției ce duce la creșterea satisfacerii cerințelor sociale de prima necesitate
Obiectivizarea procesului de producție, care se asigură prin nivelul tehnic și organizatoric mai superior
Mărirea numărului de proprietăți, care se cuvine necesare în produsul fabricat.
Procesul de adâncire a diviziunii internaționale a muncii, dezvoltarea comerțului exterior cu toate cerințele lui de calitate.
Pentru o organizație asigurarea calității înalte este foarte importantă, deoarece în acest caz obținem costuri minime ale calității, pierderi și defecte mai puține și ca consecință și o eficiență economică mai înaltă.
Deci, în asigurarea calității înalte a producției sunt interesate atât întreprinderile, cît și clienții, investitorii potențiali, alte organizații, cu care conlucrează organizația
1.3. Managementul calității
1.3.1. Definirea managementului calității
Conform standardului ISO 9000:2000 managementul calității coordonează activitățile pentru a direcționa și controla o organizație cu privire la calitate. Coordonare și control cu privire la calitate include în general stabilirea politicii în domeniul calității și a obiectivelor calității, planificarea calității, controlul calității, asigurarea calității și îmbunătățirea calității.
1.3.2. Funcțiile managementului calității
În literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite în ceea ce privește funcțiile managementului calității.
Luând în considerație conceptul de triologie a calității, definit de Juran, rezultă trei funcții principale ale managementului calității: planificarea, ținerea sub control și îmbunătățirea calității.
Planificarea calității constă din ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei în domeniul calității, precum și resursele și mijloacele necesare realizării lor.
Organizarea și coordonarea activităților referitoare la calitate – definește ansamblul activităților desfășurate în organizație pentru realizarea obiectivelor stabilite în domeniul calității. O formă specifică de organizare în domeniul calității sunt cercurile calității.
Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calității – se referă la totalitatea proceselor prin care personalul întreprinderii este atras și determinat să participe la realizarea obiectivelor planificate în domeniul calității, luând în considerație factorii motivaționali.
Ținerea sub control a calității se referă la ansamblul activităților de supraveghere a desfășurării proceselor și de evaluare a rezultatelor în domeniul calității în fiecare din etapele traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele și standardele prestabilite, în scopul eliminării deficiențelor și prevenirii apariției lor în procesele ulterioare. Aici un rol important îi revine auditului calității și analizei sistemului efectuat de conducere. Unul dintre cei mai importanți indicatori de ținere sub control a calității îl reprezintă costurile referitoare la calitate (v. tema respectivă).
Asigurarea calității se referă la ansamblul activităților preventive prin care se urmărește în mod sistematic să se asigure corectitudinea și eficacitatea activităților de planificare, organizarea, coordonare , antrenare și ținere sub control în scopul de a garanta obținerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activități se desfășoară în paralel cu activitățile corespunzătoare celorlalte funcții ale managementului calității și în mod continuu.
Îmbunătățirea calității se referă la activitățile desfășurate în fiecare din etapele traiectoriei produsului în vederea îmbunătățirii performanțelor tuturor proceselor și rezultatelor acestor procese pentru a asigura satisfacerea mai bună a nevoilor clienților în condiții de eficiență.
1.3.3. Principiile managementului calității
Managementul Calității se bazează pe următoarele principii:
Orientarea la consumatori – organizația depinde de consumatorii săi, de aceea trebuie să țină cont de necesitățile lor curente și viitoare, să se conforme cerințelor lor și să tindă la întrecerea așteptărilor consumatorilor;
Leadership – capacitatea de a conduce – liderii stabilesc unitatea scopului și direcției organizației. Ei creează și susțin un mediu intern, în care angajații ar fi implicați în atingerea obiectivelor organizației;
Implicarea personalului – angajații de toate nivelele constituie baza organizației și implicarea lor completă permite utilizarea capacităților lor spre beneficiul organizației;
Orientarea la procese – rezultatul dorit se atinge mai eficient atunci când activitatea și resursele corespunzătoare sunt tratate ca procese.
Abordarea managementului ca sistem – identificarea, înțelegerea și managementul sistemului de procese interdependente pentru un scop bine definit contribuie la creșterea productivității și eficienței organizației în atingerea scopurilor sale;
Îmbunătățire continuă – îmbunătățirea continuă a activității organizației trebui să devină un scop permanent;
Decizii bazate pe date – deciziile eficiente se bazează pe analiza datelor și informației;
Relații reciproc avantajoase cu furnizorii – organizația și furnizorii ei sunt interdependenți, iar relațiile reciproc avantajoase contribuie la capacitatea ambelor părți de a crea valori.
1.4 Orientarea spre client
În prezent, după ce economia mondială a trecut de fazele de orientare spre producție (anii '50), spre vânzare (anii '60), spre piața (anii '70), spre concurență (anii '80) si spre mediu (anii '90) s-a ajuns la faza de hiperconcurență.
Aceste schimbări au condus la orientarea puternică a întreprinderilor spre satisfacerea cerințelor clienților. Urmând aceste evoluții, standardele internaționale ISO 9000:2000 au fost elaborate pe baza celor opt principii ale managementului calității, cel mai important fiind considerat principiul ,,orientare spre client".
Acest principiu se referă la preocuparea permanentă a întreprinderilor de a îndeplini nevoile si asteptările clientului.
Aplicarea principiului se realizează prin identificarea și analiza așteptărilor clientilor, transpunerea acestora în caracteristici ale produselor si serviciilor, în scopul menținerii si dezvoltării unor relații pe termen lung, avantajoase pentru ambele părți.
Potrivit standardelor internaționale ISO 9000:2000, ,,orientarea spre client" conduce la cresterea cifrei de afaceri si a cotei de piața prin flexibilitate si răspuns rapid la oportunitățile pieței și prin îmbunatatirea satisfacției clienților.
Un impediment în implementarea conceptului de orientare spre client îl reprezintă capacitatea redusă a conducerii întreprinderilor de a evalua în mod realist orientarea spre client a întregii organizații.
În acest sens, rezultatele unui studiu efectuat în Germania privind aplicarea principiului ,,orientare spre client" arata ca, în cazul tuturor caracteristicilor evaluate percepția clienților este mai putin favorabilă decât a organizatiei producatoare sau prestatoare de servicii.
Figura 1.1 Orientarea spre client
Astfel, cea mai mica diferență între evaluările producătorului și cele ale clientului, de 1%, în cazul evaluării privind calitatea produselor (88% fiind gradul de satisfacție al organizației și respective 87% cel al clienților). În ceea ce privește calitatea servicilor, perceptiile sunt substantial diferite (79% fiind gradul de satisfacție al organizației și respective 63% cel al clienților).Potrivit studiului menționat, cea mai mare diferența în evaluare s-a constat în cazul criteriului ,,flexibilitate în prestări" (gradul de satisfacție al organizației fiind de 74% și respective 42% cel al clienților). Aceste diferențe reflectă deficiențele de ordin conceptual si metodologic în evaluarea satisfacției clienților și lipsa unei culturi organizaționale orientată spre client.
În procesul de orientare spre client al hotelului pot fi identificate patru etape importante:- analiza informațiilor referitoare la client;- planificarea procesului de ,,orientare spre client";- implementarea procesului de ,,orientare spre client";- ținerea sub control a implementarii procesului prin evaluare.
În cadrul fiecarei faze sunt implicate mai multe sisteme cu ajutorul cărora se planifica si se pune în practicea procesul de ,,orientare spre client".
Astfel, analiza necesară pentru determinarea elementelor de intrare ale procesului are mai multe dimensiuni:
– analiza satisfacției clienților;
– analiza fidelizării clienților;
– analiza migrarii clienților;
– analiza structurii clienților;
– alte analize.
Pe baza datelor obținute ca urmare a acestor analie pot fi înțelese cerintele și asteptările clienților. Pe lânga cele patru categorii de analize se pot utiliza si alte metode suplimentare, cum ar fi: analiza de imagine, studiile de benchmarking etc.
Cea de-a doua etapa a procesului ,,orientarii spre client" o reprezintă planificarea. În acest scop au fost identificate mai multe sisteme prin care sa fie realizată planificarea. Astfel, unul dintre sistemele care contribuie la procesul ,,orientării spre client" îl reprezinta managementul calității. Prin aplicarea principiilor managementului calității se asigura calitatea dorita de catre client si menținerea acesteia în conditii de eficientă, iar resursele umane, materiale si financiare sunt planificate si utilizate în mod eficient.
Implementarea ,,orientării spre client" este posibilă numai prin angajamentul și susținerea continuă din partea conducerii. Prima etapa în implementare o reprezintă comunicarea către salariati a necesității ,,orientării spre client" si modalitățile de realizare.
Evaluarea sistematică a gradului de ,,orientare spre client" a întreprinderilor a fost mult timp neglijată. În opinia unor specialisti, în prezent pot fi utilizate trei formule pentru evaluarea ,,orientării spre client" a unei întreprinderi:
– formula bazată pe informații;
– formula bazată pe cultură;
– formula bazată pe interacțiune;
Formula bazată pe interacțiune poate fi evaluată din perspectiva urmatoarele dimensiuni:
– receptivitatea față de solicitările clienților;
– receptivitatea față de clienți în soluționarea reclamațiilor;
– contactele personalului din alte compartimente decât marketing si vânzări cu clienți.
În literatura de specialitate sunt prezentate si formule integrate referitoare la evaluarea ,,orientării spre client". Astfel, sunt luate în considerare urmatoarele patru dimensiuni ale orientării spre client:
– structurile orientate spre clienți;
– sistemele orientate spre clienți;
– cultura orientată spre clienți;
– performanțele organizației si interacțiunea acesteia cu clienții.
– dimensiune – ,,structurile orientate spre clienți" – permite evaluarea organizării structurale si acelei funcționale a întreprinderii din punct de vedere al orientării spre clienți. Astfel, regula este ca o structură cu cât este mai aplatizată cu atât este mai usor de comunicat si este facilitat procesul de ,,orientare spre client".
– cadrul procesului de evaluare a ,,sistemelor orientate spre clienți" este evaluat gradul de adecvare a sistemelor pentru a putea realiza obiectivele referitoare la orientarea spre clienți. Astfel, se face o evaluare individuală a fiecarui client si se menține o baza de date despre clienți.
– indicatorii utilizați pentru evaluarea dimensiunii ,,cultura orientată spre clienți" se refera la importanța pe care o dau salariații orientării spre client si cum sunt satisfăcute preferințele clienților printr-un management corespunzător al inovării.
-,,Performanțele organizației si interacțiunea acesteia cu clienți" sunt evaluate prin indicatori referitori la măsura în care produsele sau serviciile oferite de întreprindere corespund asteptărilor clienților. De asemenea, orientarea spre clienți este demonstrată prin politica de informare si comunicare a întreprinderii pe teme care privesc orientarea spre clienți.
Considerat de multi specialiști drept o functie a managementului, marketingul a devenit o disciplina de sine stătătoare, dar se afla intr-o strânsă relație cu managementul. Marketingul reprezintă atât un concept, cât și un proces.
Cele mai multe definiții ale marketingului vizează procesele manageriale si nu filozofia acestuia.
1- Marketingul este procesul de management pentru identificarea, anticiparea si satisfacerea in mod profitabil a necesităților clientilor.
2- Marketingul reprezintă un proces social si managerial prin care consumatorii individuali si/sau colectivi obțin lucrurile de care au nevoie sau le doresc.
3- Marketingul este un intreg sistem de activitati referitoare la programarea, promovarea si distribuția produselor si serviciilor menite sa satisfaca cerintele consumatorilor actuali si potențiali.
Pe masură ce lumea a evoluat, la sfârsitul anilor 1970, piața vânzătorului a devenit o piață a cumpărătorului, ceea ce a determinat o crestere semnificativă a importanței clientului. Clientul-rege a devenit realitate, iar concurența dintre intreprinderi pentru servirea sa la standarde cat mai inalte de performanță a inceput sa fie din ce in ce mai dură. Intr-adevăr, clientul este cel care alege, cel care dă verdictul in confruntarea acerbă dintre firme, cel care stabileste învingătorii si învinsii. De mai multe decenii, satisfacția clientului nu mai reprezintă un aspect ce ține doar de activitațile de vânzări și de marketing ale intreprinderii, ci influențează toate activitățile acesteia. Managementul relațiilor cu clienții este urmatorul nivel al marketingului bazelor de date. In marketingul bazelor de date, încercăm să aflăm cât mai multe despre client, pentru a-i vinde ce vroiam noi. In managementul relațiilor cu clienții, incercăm sa aflăm cât mai multe despre client, pentru a-i putea vinde ce vrea el sa cumpere. MRC se defineste ca procesul global de creare și intreținere a unor relații profitabile cu clienții prin asigurarea unui grad superior de valoare și satisfacție pentru client.MRC este procesul de valorificare in modul cel mai eficient a fiecarui contact, a fiecarei interacțiuni dintre marcă si consumator, in beneficiul direct al ambelor părți. Până la inceputul anilor 90 MRC era definit ca activitatea de management a bazelor de date cu clienții.In momentul de fața noțiunea este mult mai larga și pe lângă activitatea de management a bazelor de date cu clienții presupune și gestionarea unor informații detaliate despre clienți cu scopul de a cunoaste preferințele acestuia, dorințele și in acest fel de a maximiza fidelitatea acestora.
Scopul MRC nu este numai de a atrage clienți noi și de a realiza tranzacții cu acestia ci și de a fideliza si a construi relații profitabile pe termen lung cu ei.
1.5 Conceptul de managementul calității totale (TQM)
1.5.1. Conceptul de calitate totală
În ultimii ani conceptul de calitate totală a căpătat o largă extindere. Definițiile calității totale sunt relativ recente.
Luând în considerație opiniile exprimate în literatura de specialitate se poate de pus în evidență următoarele orientări principale în definirea calității totale:
Calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în domeniul calității
Calitatea totală este o filosofie
Conceptul de calitate totală și managementul total sunt echivalente
Calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calității mijlocul pentru realizarea ei.
În literatura de specialitate se definește relația dintre calitate, calitate totală și TQM în următorii termeni:
Calitate – înseamnă satisfacerea continuă a cerințelor clienților
Calitate totală – înseamnă satisfacerea continuă a cerințelor clienților în condițiile unor costuri minime
Prin TQM se asigură satisfacerea acestor cerințe în condițiile unor costuri minime cu implicarea întregului personal al întreprinderii
Caracteristici comparative calitate totală față de calitate
Tabel 1. Calitate vs. Calitatea totală
Definirea Managementului Calității Totale (TQM)
Managementul calității totale reprezintă un mod de management/conducere a unei organizații axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi și vizând succesul pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum și avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate ( A. Jivan, „Economia serviciilor”, Editura Nero-G, Timișoara, 2000).
Marea majoritate autorilor sunt de acord că TQM este, înainte de toate, o nouă filosofie, un nou model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activitățile și procesele acesteia și de ale optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung;
Se consideră că succesul acestui sistem de management este condiționat de implicarea puternică și permanentă a conducerii de vârf și de formarea și educarea permanentă a întregului personal din organizație.
Deci, TQM este un sistem de îmbunătățire continuă orientat spre necesitățile clientului care include:
Implicarea angajaților și instruire;
Lucrul în echipă pentru soluționarea problemelor;
Scopuri pe termen lung;
Recunoașterea că sistemul și nu oamenii cauzează ineficiența.
Etapele de implementare a TQM
Există două faze distincte în implementarea TQM în organizație:
Conștientizarea importanței calității;
Implementarea tehnicilor de îmbunătățire a calității la locurile de muncă;
Faza 1 Conștientizarea importanței calității:
Evaluarea inițială a nivelului de conștientizare a importanței Calității;
Cercetări în vederea determinării tipului de cultură a întreprinderii, documentarea cu exemple și materiale pentru estimarea activităților necesare și planificarea proiectului
Elaborarea unui Manual al Îmbunătățirii calității specific pentru Companie care ar conține exemple concrete, studii de caz și referințe necesare;
Instruirea responsabililor de asigurarea calității din subdiviziunile întreprinderii privind principiile calității, practicile și instrumentele de asigurare a Calității și Strategiile de implementare a îmbunătățirilor continue.
Faza 2 Implementarea tehnicilor de îmbunătățire a calității la locurile de muncă:
Crearea cercurilor calității și determinarea locurilor înguste și a necesităților imediate de îmbunătățire;
Selectarea și lansarea proiectelor pilot de implementare a TQM care urmează a fi realizate de către Cercurile Calității;
Instruirea membrilor Cercurilor Calității în paralel cu realizarea proiectelor pilot;
Asistență și suport în implementarea și managementul proiectelor;
Analize periodice bazate pe costurile calității.
Metodele de evaluare a TQM
Pentru a recompensa activitatea agenților economici care demonstrează excelența în managementul calității și pentru a stimula dezvoltarea activităților de îmbunătățire a calității produselor s-au instituit „premii pentru calitate”. În principal, un premiu răsplătește activitatea unei întreprinderi în domeniul asigurării calității, reprezentând și o recunoaștere a unor realizări deosebite în construirea Sistemului Calității.
Premiul Deming, înființat în anul 1951 de către Uniunea Oamenilor de știință și inginerilor japonezi. Acordarea acestui premiu înseamnă recunoașterea succeselor în implementarea controlului calității în întreaga companie.
Premiul Național Malcolm Baldrige a fost instituit în 1987 în SUA și se acordă companiilor cu rezultate deosebite în promovarea, implementarea și îmbunătățirea calității în trei domenii: producție, servicii și mici afaceri.
Premiul European al Calității (EQA) a fost lansat în 1991 de către Fundația Europeană pentru Managementul Calității (EFQM) și urmărește promovarea industriei și comerțului european prin întărirea rolului strategic pe care îl joacă îmbunătățirea calității.
Principalele obiective ale acestui premiu sunt următoarele:
Orientarea angajaților asupra activităților implicate de managementul calității totale și efectelor acestuia
Stimularea companiilor și angajaților pentru îmbunătățirea continuă a calității
Demonstrarea rezultatelor benefice ce pot fi obținute de companie prin implementarea TQM
Companiile înscrise pentru obținerea premiului sunt analizate și evaluate prin chestionare și inspecții. Rezultatul analizei se concretizează în puncte acordate pentru 9 criterii cuprinse în așa-numitul model european al TQM (M. Ioncică, R. Minciu, G. Stănciulescu, „Economia serviciilor”, Editura Uranus, 1997).
Managementul resurselor umane
1.6.1 Planificarea necesarului de personal
Pentru orice întreprindere conducătorul (managerul) trebuie să aprecieze necesarul de personal (cantitativ și calitativ) capabil să realizeze normal sarcinile (obiectivele generale ale întreprinderii/firmei) și să prevadă un necesar suplimentar când are în vedere dezvoltarea întreprinderii (creșterea cifrei de afaceri, diversificarea activității).
După stabilirea numărului de angajați, managerul trebuie să aibă siguranța că și-a ales cei mai buni oameni, capabili să-și îndeplinească sarcinile ce le revin. Dacă acest deziderat nu este îndeplinit, conducătorul întreprinderii trebuie să întocmească un plan de instruire a angajaților cu specificarea timpului și efortului necesar pentru instruire.
1.6.2 Analiza postului de muncă
Pentru a ști de câți angajați are nevoie și care sunt calificările, managerul trebuie să cunoască în detaliu toate posturile de muncă și cerințele pe care acestea le impun angajaților.În acest sens se efectuează pentru fiecare post o analiză concretizată prin:
descrierea postului,
specificațiile muncii aferente postului.
Descrierea postului constă în:
definirea generală a muncii;
precizarea corectă a sarcinilor (Ce? Cum? De ce?);
condiții care trebuie îndeplinite;
condiții care trebuie realizate;
echipamentul utilizat;
responsabilitățile asociate postului.
Specificațiile muncii aferente postului constau în descrierea calităților persoanei celei mai potrivite pentru ocuparea postului, în funcție de educație, experiență, calificare și aptitudini în vederea atingerii nivelului de performanță asociat postului. Este necesar ca specificațiile postului să reflecte necesitățile reale ale întreprinderii.
Metode de analiză a postului
Analiza mișcărilor se face prin metode simple, ușor de aplicat. Astfel, prin observare directă și cronometrare sunt evidențiate toate activitățile fizice pe care le reclamă munca desfășurată la postul respectiv.
Analiza funcțională evidențiază sarcinile și funcțiile specifice postului.
Se întocmește pentru toate posturile și este baza de apreciere a necesarului de personal.
Se folosește un chestionar care cuprinde:
echipamente, mașini, utilaje folosite în procesele de muncă;
produse și servicii rezultate;
metode și tehnici utilizate în procesele de muncă;
informații, contacte cu alți oameni cerute de desfășurarea activității întreprinderii.
Interviul de descriere a proceselor de muncă
Se elaborează de patron sau manager, după caz, sub formă de întrebări adresate angajatului de pe un post analizat. Se obține un complex de informații care, prin prelucrare, pune în evidență munca desfășurată.
Chestionarul de analiză a poziționării conține întrebări adresate angajaților în vederea cunoașterii și stabilirii proceselor psihice pe care le impune munca. Ca exemple pot fi: corelări de informații din diferite surse, situații decizionale, rezolvări de probleme etc.
Recrutarea personalului
Pentru angajarea de personal, patronul sau managerul, după caz, trebuie să aibă la dispoziție un grup de angajați. Dacă grupul este suficient de mare, acesta poate găsi persoanele care corespund cel mai bine cerințelor postului pentru care se fac angajările.
Forme de recrutare
Recrutarea se face diferențiat. Astfel:
Pentru posturi ce presupun o muncă de complexitate redusă și nepretențioase se recomandă recrutarea generală care se poate face prin mijloace simple de tipul anunțurilor sau ofertelor de serviciu din mass-media, oficiile forțelor de muncă;
Pentru posturi ce presupun angajarea de personal de înaltă calificare sau pentru posturi de conducere se recurge la recrutarea specializată care constă în investigații la surse de personal specializat (universități, licee de profil, agenții de recrutare ale personalului specializat), dar care necesită timp mai îndelungat.
Surse de recrutare
Recrutarea din sursele existente în cadrul firmei presupune promovarea sau transferarea personalului. O astfel de politică are o serie de avantaje dintre care amintim reducerea costurilor recrutării și instruirii personalului, precum și crearea unei ambianțe morale bune, motivaționale.
Dintre dezavantaje se cunosc următoarele:
Dacă promovarea se face pe bază de vechime fără a lua în considerare calificarea și performanțele, se pot declanșa conflicte personale;
Dacă speranțele angajatului în promovare nu se materializează, acesta nu mai este motivat în muncă și efectul este fie scăderea performanțelor, fie chiar părăsirea întreprinderii prin demisie.
Recrutarea la cererea solicitanților din afara firmei permite angajarea persoanelor care solicită direct angajarea sau prin corespondență. Avantajele sunt demonstrate deja întrucât persoanele au o calificare deja dovedită.
Agențiile de recrutare de stat sau particulare oferă gratuit sau contra cost liste de candidați pentru posturi care necesită calificare redusă sau nici un fel de calificare și localizează angajați de înaltă calificare potriviți specificului postului.
Selecția personalului
În urma recrutării de angajați, pentru a-1 alege pe cel mai bun pentru ocuparea postului vacant, managerul va trece la o selecție riguroasă, în mai multe etape eliminatorii.
Etapele selecției sunt, după cum urmează:
Cererea de angajare, care nu este un act formal, oferă managerului informații care îl ajută să aprecieze potențialul angajatului în obținerea de performanțe specifice postului solicitat.
Curriculum Vitae este un rezumat al activității anterioare a solicitantului permite formare unei păreri privind pregătirea, priceperea și experiența solicitantului pe baza căreia se poate elabora schema interviului inițial. Un ajutor în modalitatea de întocmire a Curriculum Vitae î1 oferă serviciile moderne ale sistemului de programe Microsoft Office existente în bazele de date ale tehnicii electronice.
Interviul inițial permite managerului să facă o apreciere rapidă a solicitantului/candidatului privind aprecierea generală a aptitudinilor, preocupărilor, priceperii și îndemânării, prezența de spirit, în raport cu cerințele postului.
Interviul inițial se conduce pe temele menționate.
Testarea are rolul de măsurare a abilității și cunoștințelor solicitantului și poate fi un indiciu de apreciere a modului în care candidatul se poate adapta la noua muncă. Astfel, testul de performanță demonstrează practic abilitatea, iar teste specializate, de aptitudini, cultură generală, personalitate, pun în evidență calități persoanei în cauză relativ la adaptarea la cerințele postului.
Testul de evaluare a factorilor de stabilitate emoțională poate pune în evidență aptitudinile temperamentale și însușirile personale ale aspiranților la un post de conducere. O metodă deosebită de evaluare complexă și recrutare a personalului este Metoda CEMATT.
Investigațiile pe teren au rolul de verificare a declarațiilor făcute de angajat, cererea de angajare și de obținere a unor referințe privind candidatul de la foști patroni/manageri. În acest sens, managerul se poate adresa direct șefului ierarhic anterior al candidatu1ui în vederea evitării unor discuții sau situații conjuncturale ce se pot ivi.
O altă variantă este aceea de a cere aspiranților referințe de la fostele locuri de muncă sau numele unor persoane aflate pe posturi de conducere de la care se pot lua referințe detaliate privind activitatea acestora.
Interviul de selecție (interviul de profunzime) dă posibilitate managerului de a cunoaște candidatul în detaliu, ca personalitate distinctă. Este vorba despre un interviu dirijat. În vederea bunei desfășurări a interviului, managerul elaborează o schiță de interviu formată din întrebări pregătite în urma consultării informațiilor despre candidat din sursele menționate mai sus.
Întrebările se formulează astfel încât candidatul să fie ajutat și să-și arate cunoștințele reale și atitudinea față de muncă. Începutul seriei de întrebări are un caracter general în scopul creării unei ambianțe calme, prietenoase astfel încât candidatul să fie destins și să poată răspunde relaxat. În continuare, întrebările solicită răspunsuri exacte, la obiect.Dacă testarea arată că solicitantul știe, examinarea medicală arată că poate și interviul de selecție bine condus indică faptul că solicitantul vrea, solicitantul poate avea șanse de a ocupa postul solicitat.
Pentru selecția de manageri, interviul dirijat se face pe baza bibliografiei indicate cu ocazia anunțului privind concursul organizat de întreprindere prin intermediul serviciului de Resurse umane al acesteia. Interviul nu poate fi înlocuit de altă metodă, ci doar completat.
Rolul examenului medical este de verificarea aptitudinilor pentru muncă, înlăturarea pericolului de contaminare a altor angajați, evitarea riscului de plată pentru manager a unor compensații de boală pentru noul angajat.
Stabilirea ofertei de muncă
După trecerea testelor de selecție, candidatul are evaluată valoarea sa. În funcție de valoare se stabilește poziția sa în cadrul întreprinderii, precum și nivelul de salarizare.
Conform Legii 30/1991 privind Societățile comerciale, Statutului și a Contractului de societate, managerul (directorul general) dispune angajarea sau concedierea personalului din subordine.
Salarizarea se face cu respectarea legislației în vigoare (Legea salarizării, Legea contractului de muncă la nivel național, Legea contractului colectiv de muncă, Legea contractului individual de muncă) și în conformitate cu fondul de salarii al întreprinderii pentru perioada în curs.
1.6.4. Integrarea personalului
Integrarea este procesul de încorporare, asimilare a angajatului în întreprindere, în grupul de muncă, prin modelare conform cu datele și cerințele sociale (condiții conjuncturale, condițiile specifice climatului de muncă).
Buna integrare este rezultatul interacțiunii dintre motivație (eu personal și salariu), stabilitatea postului și posibilitățile de promovare, precum și de receptivitatea informațională și comunicațională.
Primirea oferă noului angajat prima impresie despre întreprindere și oamenii acestea, fiind greu de schimbat.
Noul angajat trebuie condus și prezentat noilor colegi, șefi ierarhici superiori, trebuie să primească informații de care are nevoie despre întreprindere și angajați.
Noul angajat trebuie să se simtă acceptat, așteptat și luat în considerație.
Comunicațiile constituie un factor important în realizarea integrării și a climatului de muncă.
Circulația informațiilor trebuie să se facă ascendent și descendent, pe orizontală și verticală, în formă scrisă și după caz sau/și orală.
Comunicațiile privesc obiectivele generale ale întreprinderii, politica acesteia, metodele de lucru și modelele, structura organizatorică inclusiv regulamentele de ordine internă, responsabilitățile și posibilitățile de formare și promovare ale fiecărui angajat.
1.6.5. Instruirea personalului
Se referă la menținerea și sporirea performanțelor personalului și reprezintă un sistem de influențare organizată a cunoștințelor generale și speciale ale persona1ului, precum și de formare a capacității intelectuale, ap1icative și practice în condițiile specifice întreprinderii.
Instruirea este o investiție în forța de muncă, iar efectul se simte atât din punct de vedere al satisfacerii cerințelor sociale, cât și din punct de vedere al coincidenței dintre aceasta și interesele generale ale întreprinderii.
Noii angajați sunt mai receptivi la condiții noi de muncă decât cei vechi care renunță mai greu la deprinderile formate și fixate.
Pentru a realiza instruirea, managerul trebuie să cunoască mai întâi care sunt necesitățile de instruire ale personalului din întreprindere în funcție de care va adopta metodele de instruire adecvate.
Procedee de determinare a cerințelor de instruire:
a) Analiza personalului
Angajații sunt rugați să scrie detaliat problemele ce apar în munca desfășurată, precum și modalitățile de rezolvare. Informațiile se prelucrează, după care se fac programe speciale de instruire a respectivilor angajați.
b) Analiza cerințelor profesionale
Dacă angajatul prezintă lipsuri din punct de vedere al necesităților incluse în fișa postului, acesta va fi inclus într-un program de completare a cunoștințelor și dezvoltare a aptitudinilor și deprinderilor necesare.
c) Evaluarea performanței
Pentru evaluarea performanței standard, optimă, se face analiza fiecărui post de lucru. Prin compararea cu performanța individuală a angajatului se pot depista eventuale lipsuri de instruire.
Analiza organizațională constă în măsurarea eficienței în toate domeniile de activitate și departamente ale întreprinderii, urmărindu-se în principal nerealizările și cauzele acestora. Dacă se constată că la originea nerealizărilor stau angajații, se trece la instruirea acestora.
d) Modalități de instruire
Înainte de alegerea metodei de instruire managerul trebuie să analizeze raportul dintre costuri și eficiență.
Modalitățile de instruire sunt alese în funcție de specificul muncii care reclamă instruirea, precum și de mărimea și puterea financiară a întreprinderii.
Dintre modalitățile de instruire sunt menționate:
Instruirea în timpul lucrului (ucenicia). Metoda este eficientă datorită economicității și adaptabilității, nefiind necesare condiții speciale de instruire, nici personal aparte.
Avantajele metodei constau în faptul că pot fi instruiți un număr restrâns de ucenici și perioada de ucenicie este scăzută întrucât se pune accent pe dexteritate și nu pe cunoștințe teoretice.
Preinstruirea are avantajul că nu produce perturbații ale proceselor productive și că risipa de timp este mai mică decât la instruirea în timpul lucrului. Metoda este recomandabilă atunci când numărul celor instruiți este mare, există un atelier de producție care reproduce la scară redusă condițiile reale din întreprindere și atunci când există personal specializat pentru asigurarea unei instruiri de calitate.
Ambele metode menționate pot fi folosite în cadrul întreprinderilor mici și mijlocii, chiar cu pretenții mai reduse și sunt cunoscute sub numele de instruire în cadrul firmei.
Firmele care nu pot realiza programe proprii de instruire specializată dar care dispun de resurse financiare pot folosi instruirea în afara firmei, cu participarea celor instruiți la cursuri, seminarii, lucrări aplicative. Firmele ce trimit personal la astfel de unități specializate de instruire au obligația de a urmări totuși și din interiorul propriei firme desfășurarea procesului de instruire.
Avantajul instruirii constă in faptul că o echipă specializată, bine instruită mărește șansele de reușită ale întreprinderii.
1.6.6. Evaluarea personalului
Una dintre cele mai dificile probleme manageriale din domeniu1 resurselor umane este cea de evaluarea personalului.
Pe baza evaluării se iau principalele decizii privind perfecționarea, promovarea, transferul, recompensarea personalului și se fundamentează planul de afaceri al întreprinderii. Evaluarea se face pe baza rezultatelor titularilor posturilor.
Metode generale de evaluare:
Metodele pot fi aplicate oricăror persoane angajate la o întreprindere indiferent de postul ocupat.
Notația constă în acordarea de calificative pe baza rezultatelor obținute în baza sarcinilor ce revin titularului de post. Prin notație se sintetizează principalele calități ale angajatului și anume munca și rezultatele acesteia.
Aprecierea funcțională se face pe baza comparării performanțelor unui angajat cu cerințele și performanțele menționate în fișa postului. Analiza comparativă poate releva necesitatea instruirii, promovării sau retrogradării unui angajat.
Metodele speciale de evaluare cuprind studii de caz, teste de autoevaluare care se fac în centre speciale de evaluare.
Astfel de metode se aplică doar pentru cadrele de conducere și specialiștii de înaltă calificare.
1.6.7. Promovarea personalului
Evaluarea performanțelor personalului constituie punctul de plecare pentru promovarea personalului. Pentru angajați, promovarea poate fi percepută prin creșteri salariale sau și prin creșterea nivelului de responsabilitate.
Criteriile de promovare sunt similare celor de selecție: studii, vechime, post deținut anterior, calități, cunoștințe, deprinderi.
Variantele de promovare sunt:
Pe bază de vârstă și vechime în muncă; metoda are dezavantajul că absolutizează rolul experienței, nefiind un criteriu stimulativ;
Pe bază de rezultate; metoda utilizează drept criterii de promovare rezu1tatele obținute anterior având avantajul stimulării personalului;
Pe baza potențialului personalului; metoda are avantajele valorificării talentelor, crearea unei atmosfere plăcute, competitive și cel al dezvoltării rapide a personalului concomitent cu aducerea în prim plan a capacității de adaptare și efort, receptivitatea la nou și simțul previzional al personalului (de conducere în special).
Promovarea în primele două variante poate asigura o ascensiune profesională până la un anumit nivel (nivel de incompetență) și are efecte defavorabile asupra climatului de muncă.
Administrarea salarizării
Politica de salarizare adoptată de un manager are la bază analiza factorilor influențează nivelul salariilor, respectiv:
cererea și oferta de personal;
legislația în vigoare privind salariul minim pe economie, pe ramură;
posibilitățile financiare ale întreprinderii;
costul vieții;
rata inflației;
stabilitatea economică și juridică a mediului ambiant;
importanța întreprinderii pe piața concurențială.
1.6.9 Sisteme de salarizare
În unitățile bugetare salarizarea se face după prevederile Legii 154/1998, avându-se în vedere pregătirea profesională, vechimea în activitate, coeficientul de ierarhizare în întreprindere și pe sector de activitate, tipul întreprinderii (fiecare întreprindere având un salar de bază specific ramurii de activitate).
Nivelul salariului de bază și al sporurilor aferente se trece în contractul individual de muncă și în cartea de muncă a angajatului.
În societățile comerciale salarizarea poate îmbrăca mai multe forme. Se deosebesc salarizarea în regie și salarizarea în acord.
Salarizarea în regie este folosită în următoarele cazuri:
Se execută operații în care valoarea atinsă de obiectul prelucrat este foarte -mare, neadmițându-se rebuturi;
Se desfășoară activități cu grad de periculozitate ridicat;
Se desfășoară activități în care dexteritatea, îndemânarea și grija sunt mai importante decât timpul lucrat;
Se desfășoară activități în care productivitatea este independentă de voința angajatului;
Se desfășoară activități care necesită ore suplimentare ce nu pot fi plătite în alt sistem.
Activitatea angajaților este pontată pe fișa colectivă sau individuală de pontaj pe baza căreia se întocmește statul de plată (care se păstrează conform Legii contabilității timp de 50 de ani în arhiva organizației).
Salarizarea în acord este un sistem de salarizare cu stimulente. Se diferențiază salarizarea pe unitate de produs, cotă parte de produs sau serviciu prestat.
Sistemul poate fi aplicat numai în condițiile cunoașterii normelor de timp și de producție aferente tuturor proceselor salarizate în acord.
Simultan cu efectuarea plăților salariale în acord se intensifică și activitatea de control tehnic al calității produselor sau serviciilor prestate, după caz.
Contractele colective de muncă pe întreprindere conțin salariile negociate, precum și sporurile sau plățile suplimentare ce trebuie acordate, indiferent de natura capitalului social al întreprinderii.
În întreprinderile cu capital privat nu se acordă toate sporurile din Legea 14/1990, aceasta având un caracter orientativ.
Concedierea personalului
Contractul de societate prevede că angajatul poate fi concediat prin decizie a managerului, urmare a neîncadrării în sarcinile postului, prin supraevaluare la selecție, respectiv angajare. Dacă prin programele de instruire organizate de întreprindere angajatul nu atinge performanțele necesare postului pe care este angajat, acesta poate fi retrogradat sau concediat.
Concedierea se face în urma preavizului dat de manager cu 14 zile înainte de încetarea contractului de muncă prin concediere.
Situații conjunctura1e cotidiene arată situații de tipul: reducere cifră de afacere, schimbare profil întreprindere prin restructurare și reorganizare, lipsă de comenzi pe piață (tradițională sau nouă a întreprinderii în condițiile unei economii dinamice, concurențiale), urmate de concedieri masive. Angajații întreprinderilor românești cu capital majoritar de stat, primesc după încetarea activității, în funcție de vechime, plăți compensatorii echivalente cu maxim 15 salarii. Ordonanța de Guvern 9/1997 nu se aplică în cazul încetării fortuite a contractului de muncă a salariaților din întreprinderile cu capital privat.
Dacă concedierea s-a făcut subiectiv, angajatul se poate adresa justiției prin intermediul noilor instanțe judecătorești specializate in litigii de muncă
CAPITOLUL 2: TURISMUL RURAL ȘI AGROTURISMUL ÎN ROMÂNIA
Conceptul de turism rural și agroturism în România
Turismul rural se definește ca fiind valorificarea turistică :
a spațiilor rustice, a resurselor naturale, a patrimoniului cultural, a imobilelor rurale, a tradițiilor sătești, a produselor agricole;
prin intermediul unor produse de marcă, ilustrative, ale identității regionale, care să acopere nevoile consumatorilor în materie de primire, alimentație, activități recreative, divertisment și diferite servicii;
în scopul unei dezvoltări locale durabile și a unui răspuns adecvat la nevoile de recreere din societatea modernă.
Turismul rural este un concept care include toate activitățile turistice care se desfășoară în mediul rural. Altfel spus, turismul rural este forma de turism ce are ca destinație mediul rural, folosind ca structuri de primire turistică gospodăriile și fermele agroturistice.
Agroturismul este o formă a turismului rural practicată în mediul rural care folosește ca structură de primire turistică gospodăria agroturistică cu toate facilitățile ei.
2.2 Piața agroturistică
Definiție. Piața turistică reprezintă sfera economică de influență a ofertei turistice, materializată prin producția turistică și cererea turistică.
Particularitățile pieței turistice
locul ofertei coincide cu locul consumului dar nu și cu locul de formare a cererii
oferta turistică este percepută sub forma unei imagini formate prin cumularea tuturor informațiilor primite direct sau indirect de către fiecare turist potențial
cererea și oferta turistică se manifestă diferit
cererea turistică este foarte elastică și supusă unei fluctuații permanente datorită factorilor economici, politici, sociali, conjuncturali
Elemente constitutive ale pieție turistice:
ofertantul de produse turistice – firmele de turism
cererea de produse turistice
actele normative în vigoare
canalele de distribuție
mijloacele de promovare si informare a consumatorilor
concurența altor produse turistice
mediul turistic – factorii de ordin economic, social, politic care alcătuies mediul în care firmele de turism își desfășoară activitatea
Determinările pieței turistice au la bază următoarele:
capacitatea pieței turistice : C=K x N
C – capacitatea pieței
K – capacitatea medie de consum
N – numărul consumatorilor potențiali
potențialul pieței turistice-este reprezentat prin cererea tuturor consumatorilor unui produs turistic, în funcție de veniturile lor, prețuri și tarife practicate;
cererea solvabilă pentru un produs turistic- se desprinde din capacitatea pieței, excluzând acele categorii de consumatori care nu au posibilitatea financiară de a cumpăra produsul ori nu se manifestă efectiv ca atare(lipsă de timp, incapacitate fizică etc)
volumul pieței produsului turistic – totalitatea tranzacțiilor încheiate pentru un anumit produs turistic, într-o perioadă dată.
Cercetarea pieței agroturistice se poate realiza prin următoarele metode:
sondaje statistice-e o metodă de cercetare selectivă frecventă
panelul de turiști-este folosit pentru a urmări modul de implementare a politicilor de turism și agroturism la nivel microteritorial rural
panelul de unități turistice –are scopul de a cunoaște preferințele și cerințele turiștilor pe genuri de prestații agroturistice
2.3. Mixul de marketing
2.3.1 Conținutul politicii de produs
Activitățile componente ale politicii de produs se grupează astfel:
cercetarea produsului turistic – e o componentă a studiilor de piață, presupune analize cu privire la valorificarea resurselor naturale, calitatea infrastructurii turistice, nivelul calitativ al componentelor ofertei, analiza distribuției
modelarea produsului turistic – orientarea potrivit pieței și consumatorilor, a elementelor constitutive ale viitorului produs(componente materiale și nemateriale)
asigurarea legală a produsului – acțiuni juridice de protejare împotriva contrafacerilor: brevete, modele de utilitate, mărci de servicii, denumirea de origine, dreptul de autor etc.
activitatea de inovație-activități legate de produs și de valorificarea resurselor naturale, a unor materii prime și tehnologii, creativitatea se măsoară în originalitatea produselor turistice și corespondența cu preferințele turiștilor
atitudinea față de produsele vechi – atenția acordată serviciilor uzate moral sau cu rentabilitate scăzut.
Politica de preț în agroturism
Particularitățile politicii de preț în turism și agroturism:
existența unor opțiuni clare pentru efectuarea călătoriilor în anumite perioade ale anului, preferințe pentru anumite destinații, motivațiile și preferințele sunt factori de influență mai importanți decât prețul în decizia de alegere a unei destinații turistice;
multitudinea de caracteristici a unei oferte turistice( poziționare, cadru natural, servicii, facilități acordate) conferă prețului o transparență redusă și puține comparații posibile între oferte din punct de vedere al prețului;
diversitatea componentelor imateriale, intangibile ale produsului turistic face dificilă evaluarea din punct de vedere al prețului;
în configurarea prețului întreprinderilor de turism trebuie să se țină cont și de condițiile în care se poate renunța la un serviciu achiziționat, respectiv stabilirea cuantumului sumei din prețil la care a fost cumpărat produsul ce va fi returnată turistului în cazul renunțării sau nefolosirii acestuia;
de cele mai multe ori suma totală necesară pentru satisfacerea integrală a nevoilor, preferințelor a turiștilor la locul de destinație este superioară prețului la care a fost achiziționat produsul.
2.3.3 Politica de promovare în agroturism
Procesul de comunicare
Comunicarea umană – procesul prin care două sau mai multe persoane încearcă, prin utilizarea unor simboluri să exercite o influență conștientă sau inconștientă asupra unora cu scopul de a-și satisface propriile interese (conștiente sau inconștiente – John J.Burnett).
între mesajul emis și mesajul primit.
Sursa – o persoană, o firmă, organizație, asociație, vânzător, distribuitor, în general cei care participă la mecanismul pieței
Mesajul –conține elemente informative, sugestive și explicative, umrărind crearea unui sentiment și atașarea față de un produs, serviciu, marcă, firmă; poate lua forma unei comunicări scrise, ortale, transmisie radio,ofertă, comunicarea prețului, precizarea modalităților de distribuție etc.
Canalul de transmitere a mesajului este reprezentat de mediile majore prin care se vehiculează informația: presa, TV, radio, cinematograf, publicitate exterioară, tipărituri, relații publice, manifestări promotionale, tehnici speciale de comunicare (direct mailing, sampling, merchandising)
Politica de promovare în turism pare, la prima vedere, relativ simplă. Activitatea de promovare a produsului turistic este o „formă specifică de comunicare, care constă în transmiterea pe diferite căi de mesaje și informații menite să-i informeze pe operatorii de turism și pe turiștii potențiali asupra caracteristicilor produsului turistic și asupra elementelor componente ale serviciilor turistice oferite,.., să le dezvolte o atitudine pozitivă față de firmele prestatoare de servicii turistice” (SNAK, BARON, NEACȘU, 2003).
2.3.4. Politica de distribuție în agroturism
În sfera distribuției se includ :
rețeaua de unități turistice
fluxul negocierilor și tranzacțiilor
fluxul titlului de proprietate
fluxul informațional
fluxul promoțional
fluxurile finanțări
fluxurile riscurilor, comenzilor și plăților
Cererea și oferta agroturistică
Definiție.Oferta agroturistică este definită prin ansamblul atracțiilor (naturale, istorice sau de tradiții locale), alături de capacitatea organizatorică a rețelei (infrastructura, baza tehnico-materială), care pot satisface cererea populației.
Atracțiile naturale și tradițiile locale au o mare pondere în alegerea destinației.
Oferta agroturistică este alcătuită din:
elementele de atractivitate – ca potențial
oferta de servicii – prin care acestea sunt puse în valoare
Caracteristicile ofertei agroturistice
Elementele de atractivitate nu au aceeași valoare în tot timpul anului, sunt asociate cu condițiile de climă, prezintă variabilitate în timp, determinând sezonalitatea ofertei;
Oferta de servicii conține o parte variabilă(personalul) și o parte fixă, rigidă, ce nu poate fi deplasată în spațiu pentru a întâlni cererea.
Consumul ofertei are loc la locul amplasării acesteia.Doar anumite elemente de ofertă(suveniruri, produse nealimentare) se pot „consuma” în zonele de origine ale turiștilor.
Noțiunea de consum este diferită față de oferta de bunuri. Oferta turistică nu poate fi stocată.
Oferta turistică satisface un număr mare de nevoi, fiecare element putând reprezenta o ofertă separată; oferta are un caracter eterogen și complex;
Este necesară combinarea elementelor din structura ofertei pentru a compensa eventuala diminuare a factorilor de atractivitate sau absența temporară a factorilor de atractivitate sau achiar absența temporară a condițiilor naturale favorabile;
Are un pronunțat caracter de complementaritate, determinat de natura variată a elementelor de atractivitate și a calității serviciilor care alcătuiesc produsului agroturistic
Caracteristici prin care se deosebește de turismul tradițional:
originalitate, specificitate,diversificare în raport cu zona etnofolclorică, aria geografică, obiceiuri, tradiții în gopodărie,
prezența în meniuri a produselor agricole locale(uneloe chiar cu tentă ecologică),
adresabilitatea largă, satisfăcând o mare varietate de motivații: odihnă, recreere, educație, instrucție, cunoaștere, practicarea unor sporturi, drumeții;
ofertă mai avantajoasă ca și costuri, față de cea clasică (tarife mai mici).
Oferta turistică zonală este diferențiată în funcție de caracteristicile satelor (satul românesc fiind un produs turistic în sine).
Tabel 2.1 Diferențe de zone
Structura ofertei în turismul rural este diversificată, astfel:
oferta „echitație”-cazare, plus lecții de echitație cu asistență profesionistă și cai buni
oferta „vacanță pentru copii”- cazare plus condiții și asistență de specialitate pentru copii
oferta „satul de vacanță”- cazare pentru familii
oferta „camping”- locuri de campare în gospodării țărănești
Forme de cazare specifice turismului rural:
minihoteluri rurale
case de vacanță
vile
campinguri sau locuri de campare
camere de închiriat în locuințele fermierilor
ferme agroturistice
sate – club
sate pentru tineret
Servicii suplimentare oferite de pensiuni agroturistice:
organizarea de excursii, plimbări, partide de vânătoare și pescuit, trasee speologice, drumeții, circuite cu autovehicule de teren
închirierea de biciclete, sănii, schiuri, bărci
excursii ecvestre
organizarea unui perimetru pentru practicarea sporturilor: pajiște, teren de fotbal, volei, tir cu arcul, baschet, tenis
În oferta agroturistică, un rol important îl au:
produsele agroalimentare: preparate culinare
arizanatul
Produsele agroalimentare – prezentarea lor în cadrul exploatației se va realiza ținând seama de patru elemente semnificative:
dimensiunea în timp (perioada de producție)
tehnologiile ce pot fi vizualizate
cunoașterea termenilor tehnici și de piață în comercializarea produsului
aprecierea produsului-prin simțuri(degustare, de exemplu)
Alimentele posedă, pe lângă calități nutritive, igienice și psihosenzoriale și calități simbolice, specifice zonelor turistice cu vocație. Calitățile simbolice sunt date de patrimoniul culinare existent în mediul rural și care reprezintă, de-a lungul generațiilor, o moștenire culinară, considerată simbolică.
Acest patrimoniu culinar se poate manifesta sub următoarele forme:
alimente emblemă pentru regiune-se identifică cu comunitatea locală
aliment marcat de clasă – sugerează stilul de viață al comunității locale
alimentul ca semn de comunicare – transmite informații semnificative prin consum
element simbol – vinul, vânatul.
Artizanatul
Meseriile artizanale se grupează în trei categorii :
artizani tradiționali – fabrică și comercializează obiecte tradiționale cu folosință domestică sau agricolă (rotari, dogari, șelari, olari, împletitori, croitori), clientela este rurală(sate vecine);
artizani de artă – sunt de origine urbană, au pregătire de specialitate, creativitatea se unește cu tehnicile tradiționale, clientela e urbană și de categorie socio-profesională ridicată;
lucrători manuali – propun servicii mai mult sau mai puțin complexe: coafeză, instalator, reparator obiecte de uz casnic, zidar, tâmplar, electrician, brutar, mecanic auto; clientela este rurală (sate vecine)
Patrimoniul cultural și artizanal reprezintă elemente de amplificare ale ofertei turistice rurale.
Definiție. Cererea agroturistică exprimă un cerc de nevoi de ordin superior, care determină comportamente variate de cumpărare și de consum ale produselor și serviciilor agroturistice. Cererea agroturistică este formată din ansamblul persoanelor care își manifestă dorința de a se deplasa periodic și temporar înafara reședinței proprii, în spațiul rural, pentru recreere și odihnă.
Caracteristici:
are un pronunțat caracter sezonier
este extrem de elastică față de acțiunea factorilor de influență(produsele alimentare, de exemplu)
are un grad ridicat de mobilitate, determinat de caracterul rigid al ofertei: turișii sunt dispuși să parcurgă distanțe geografice mari, pentru a se simți bine
are un caracter eterogene: purtătorii cererii se divid în segmente distincte, pe baza comportamentelor lor și în funcție de natura nevoii ce urmează a fi satisfăcută
Consumul agroturistic este format din cheltuielile efectuate de turiști pentru achiziționarea de servicii și bunuri legate de motivația turistică în spațiul rural.
Motivația turistică include: trebuințe, impulsuri, intenții, valențe și tendințe specifice cu caracter personal și fiind influențată de factori precum: mediul geografic, atitudinile față de acesta și față de propria persoană, scopul conștient-ca răspuns la aceste trebuințe.
Consumul turistic se poate realiza în mai multe etape, în timp și spațiu:
înainte de deplasarea la locul de destinație turistică (procurarea echipamentelor specifice)
în timpul deplasării (transportul turistic)
la locul de destinație(cazare, masă, agrement)
Caracteristicile calitative ale cererii turistice, potrivit Organizației Mondiale de Turism, sunt:
validitatea – capacitatea de a fi utilizat
fiabilitatea – însușirea de a fi consumat în condiții de siguranță
eficacitatea – nivelul de satisfacție obținut
integrabilitatea – însușirea de a oferi întreaga gamă de servicii care îi definesc conținutul
comprehensibilitatea – exprimă raportul prestator/client
flexibilitatea – capacitatea de a se adapta la cerințele clientului
Elementele impulsatorii ale cererii turistice sunt:
factorii naturali – așezarea geografică, relieful, peisajul, vegetația, fauna, clima
factorii generali ai existenței și activității umane prezente și viitoare: limba, folclorul, mentalitatea, ospitalitatea, obiceiurile, cultura, politica, economia
elementul uman- atitudinea populației locale față de turiști, a prestatorilor, administrației publice locale;
-infrastructura generală – transporturi, comunicații, aprovizionare cu apă, energie, canalizare
echipamente turistice – transport, mijloace de cazare, activități sportive, distracții, informații etc.
Raporturi între oferta și cererea agroturistică:
Oferta> cererea – ofertă fără cerere, abundența ofertei, piața este a cumpărătorului de servicii, gradul de ocupare a capacităților de cazare este redus
Oferta=cererea- situație de echlibru, gradul de ocupare a capacităților de cazare este 100%.
Oferta<cererea – capacitatea de cazare este depășită de cererea exprimată, este situația de penurie, piața este a prestatorului de servicii.
.Indicatori
Capacitatea pieței turistice rurale este dată de următorii indicatori de bază:
Volumul ofertei-exprimă psobilitățile întreprinderii de a satisface cererea turistică; se exprimă valoric și fizic; exemple: numărul de unități de cazare, numărul de mese, lungimea pârtiilor de schi, suprafața plajelor; înmulțind acesști indicatori cu numărul de zile în care funcționează, se obține volumul efectiv al ofertei, exprimat în locuri-zile
Volumul cererii – se exprimă valoric și fizic; indicatori: numărul mediu previzibil de vizitatori. numărul de sosiri, plecări, durata medie a sejurului
Volumul încasărilor – exprimă raportul în care s-a aflat oferta și cererea într-o perioadă sau la un anumit moment dat, reflectând dimensiunile pieței efective (reale).
Cota de piață-ponderea deținută de firma de turism în cadrul pieței de referință
b) Indicatori derivați:
numărul mediu de vizitatori –număr mediu de sosiri pe zi, pe baza raportului dintre numărul zile-turist și numărul de zile din perioada analizată;
durata medie a sejurului-se determină prin raportarea numărului de zile-turist efectiv realizate la numărul mediu de vizitatori
gradul de utilizare a capacității de cazare-raportul dintre oferta efectiv realizata și cea teoretică a capacităților de cazare
ocuparea pe un loc de cazare-raport între numărul de înnoptări într-o unitate de cazare și numărul locurilor de cazare dintr-o perioadă dată
Căi de dezvoltare a pieței firmei de turism
Dezvoltarea activității de piață a firmei se poate realiza pe două căi :
calea extensivă
calea intensivă
Calea extensivă – presupune atragerea de noi cumpărători pentru produsele firmei, fie din rândul nonconsumatorilor relativi, fie din rândul clienților firmelor concurente. Este una din căile cele mai frecvent întâlnite în activitatea firmelor, limitele sale sunt foarte largi. În cadrul pieței interne calea extensivă se concretizează în abordarea de noi segmente de consumatori, iar în piața externă se particularizează în abordarea de noi zone geografice, a unor noi piețe externe.
Calea intensivă – constă în creșterea cumpărărilor medii efectuate de o unitate de consum –individ, familie, întreprindere utilizatoare. O asemenea situație se poate datora sporirii cantității consumate de aceștia sau scoaterii din uz a unor bunuri destinate a fi folosite pe o perioadă mai îndelungată de timp.
Calea intensivă prezintă o serie de limite, determinate de natura produselor care fac obiectul actelor de vânzare cumpărare. Astfel, în cazul mărfurilor alimentare această cale presupune o ridicare a consumului până la nivelul limitelor fiziologice; pentru mărfurile nealimentare și mai ales o parte din serviciile prestate populației, asemenea limite sunt greu de stabilit, posibilitățile de creștere a pieței fiind cu mult mai mari .
În cazul bunurilor cu utilizare productivă , calea intensivă poate fi mai mult utilizată prin lansarea pe piață a unor produse cu performanțe superioare , ceea ce are ca efect accentuarea uzurii morale și scoaterea din uz a produselor depășite.
Cele două căi intervin în proporții diferite de la un produs la altul . Pot exista produse la care una din căi să fi fost epuizată, accentul urmând să cadă pe utilizarea celeilalte căi.
Sunt și produse la care consumul a atins nivelul maxim, astfel încât piața este saturată, posibilitățile de extindere a ei fiind epuizate.
STUDIU DE CAZ
CAPITOLUL 3: POTENȚIALUL TURISTIC AL REGIUNII CENTRU
3.1. Prezentarea generală a regiunii centru
Relieful este foarte variat, predominant muntos, cu ridicat potențial turistic și de dezvoltare a zootehniei dar și cu suprafețe întinse de platou și luncă propice culturilor agricole. Lipsit de campii propriu-zise, cuprinde părți însemnate din cele trei ramuri ale Carpaților Românești, zona colinară a Podișului Transilvaniei și depresiunile din zona de contact între zona colinară și cea montană.
Zona montană se întinde pe aproximativ 47% din suprafața Regiunii Centru, ocupând părțile de est, sud și vest ale regiunii. La limita Regiunii Centru cu Regiunea Sud, se găsesc cele mai înalte vârfuri din România: Moldoveanu (2544 m) și Negoiu (2535 m), ambele situate în masivul Făgăraș, numeroase alte vârfuri din Carpații Meridionali depășind înălțimea de 2000 m. Datorită înălțimii, masivității pronunțate, peisajului de creste stâncoase și căldări glaciare, Carpații Meridionali au fost numiți "Alpii Transilvaniei" (Emmanuel de Martonne, 1907).
Regiunea Centru are 47% din suprafața ocupată de munti, astfel: județul Alba 52%, județul Brasov 40%, Covasna 70%, Harghita 60%, Mureș 22% și Sibiu 30%. Regiunea Centru deține locul întâi în turismul montan. Stațiunile turistice montane Poiana Brasov, Predeal, Păltiniș, sunt printre cele mai renumite stațiuni turistice montane din România, fiind apreciate și pe plan internațional pentru posibilitățile pe care le oferă pentru practicarea sporturilor de iarnă, cu deosebire a schiului.
În zestrea naturală atractivă a Regiunii Centru, o pondere însemnată o ocupă resursele de apă care se asociază celorlalți factori la oferta recreativă a acestui teritoriu. Importanța turistică a apelor derivă în special din posibilitățile multiple pe care le oferă celor interesați, de refacere a sănătății și de agrement. Exploatarea turistică a resurselor de apă vizează apele subterane, rețelele hidrografice, lacurile și apele minerale și termale.
Regiunea “CENTRU” este dominată de bazinele hidrografice ale râurilor Mureș și Olt și cu toate că cele doua râuri au izvoarele în aceiași zonă (M.Hășmașu Mare) ele au trasee total diferite.
Practicarea turismului recreativ bazat pe resursele hidrografice (înot, navigație de agrement și pescuit), este departe de posibilitățile oferite de cadrul natural. Legat de folosirea în scop turistic a resurselor de apă din Regiunea CENTRU, în județele Regiunii există numeroase posibilități de agrement și pescuit.
O altă atracție turistică din categoria resurselor de apă este reprezentată de lacuri, care în Regiunea Centru sunt foarte numeroase și deosebit de pitorești.
Rețeaua hidrografică, apele curgătoare și stătătoare constituie resursa tursitică, mai ales în perimetrul orașelor mari, unde luncile râurilor sau malurile lacurilor sunt căutate pentru turismul de agrement. Importanța deosebită prezintă, în acest sens, valea Mureșului, Valea Târnavei Mici, la Târnăveni, pe valea Târnavei Mari, Valea Sebeșului în apropierea municipiului Alba Iulia și a orașului Sebeș.
Pădurea înregistrează un coeficient de atractivitate superior, datorită faptului că reprezintă un factor indispensabil vieții, un element de echilibru al naturii, care ozonifică aerul, determină reducerea noxelor, a poluării sonore și a radiațiilor, împiedică extinderea eroziunii terenurilor, favorizează turismul .
Efectele benefice ale resurselor climatice se resimt asupra organismului uman doar în condițiile în care calitatea acestora se menține la un nivel suportabil, fără consecințe negative în starea sănătății turiștilor.
Clima din regiune permite practicarea activităților turistice, în toate sezoanele, cu variații în funcție de specificul formelor de turism, cu importanță majoră în refacerea sănătății, crearea unei ambianțe propice odihnei și relaxării turiștilor.În zonele depresionare și de podiș ale Regiunii, bioclima sedativ-indiferentă, de cruțare a organismului uman, înregistrează valori ale parametrilor climatici ce variază în limite moderate, ceea ce determină o solicitare mai redusă a sistemului nervos central și a celui vegetativ, precum și a glandelor cu secreție internă.
3.2. Prezentarea generală a Pensiunii “Mama Uța”
Dacă doriți să petreceți un weekend într-un mod cât mai plăcut, sau poate un concediu de neuitat, ori aveți de încheiat o afacere, sau poate pur și simplu doriți să serviți masa într-un cadru deosebit, trebuie să știți că pentru toate acestea există complexul turistic "Mama Uța”
Amplasamentul
Pensiunea "Mama Uța" se află situată pe DN75, la distanța de 2 Km de comuna Gârda de Sus – comună alcatuită din 17 sate, aflîndu-se pe cursul superior al râului Arieș, la poalele vârfului Curcubăta Mare, din Munții Bihor, la 740 m altitudine.
Este cel mai vechi și cunoscut loc de camping de pe Valea Arieșului, fiind așezat la punctul de start către toate traseele turistice din zonă.
Pensiunea Mama Uta va pune la dispozitie:
2 cabane:
9 camere a cite 2 paturi fiecare cu baie proprie si TV (se poate n pat suplimentar la acelasi pret);
40 de locuri de masa (2 terase a cite 20 locuri);
spatiu de billiard si jocuri distractive;
bucatarie cu meniu specific;
camping (numai pe perioada de vara) – 10 casute de camping (doua paturi, iluminat+priza);
campare cu cort si/sau rulote – iluminat nocturn, paza,
acces punct sanitar, dus, apa potabila, alimentare, current electric 220V;
suprafata de acces este de 3000 m2, linga malul Ariesului, cu
o capacitate de campare 100 de corturi, posibiliate de acces restaurant
(mic dejun sau pensiune completa);
sala de conferinte (capacitate de 30 de locuri );
sala de sport in incinta;
Servicii:
informatii turistice, vinzari harti, pliante;
serviciu de receptie non-stop in limbile: engleza, franceza, maghiara, romana;
organizare de excursii in imprejurimi, drumetii cu ghid; in colaboare cu Asociatia Speologica SPHINX, vizitarea unor pesteri cu grad ridicat de dificultate;
vinzare obiecte de artizanat si prezentare a unor mesteri populari;
amenajare plaja pe malul Ariesului;- posibilitate de organizare a diferitelor activitatii sportive.
Este cel mai vechi si cunoscut loc de camping de pe Valea Ariesului, pentru cazare Muntii Apuseni cazare valea Ariesului ,pensiuni Apuseni, camping Apuseni, schi Vartop, schi Arieseni, partie de schi Vartop, partie de schi Arieseni, fiind asezat la punctual de start catre toate traseele turistice din zona.Puteti vizita o multime de obiective turistice: PESTERA SCARISOARA, GROAPA RUGINOASA, PARTIA VARTOP, CASCADA VARCIOROG, si multe altele.
Personalul
În prezent pensiunea Mama Uța are 9 angajați, competenți, amabili, seviabili, care pe lângă abilitățile deținute, posedă și cunoștiințe de specialitate. Întreg personalul unității are calificarea necesară postului ocupat, aceștia fiind aleși în urma unor interviuri realizate de către conducere.
În ceea ce privește limbile de circulație internațională cunoscute apare o diferențiere în funcție de postul ocupat de fiecare angajat în parte; astfel administratorul pensiunii cunoaște atât limba engleză, limba franceză cât și limba germană, ospătarii cunosc doar engleza și franceza, în timp ce recepționerul cunoaște patru limbi străine (engleza, franceza, spaniola și germana).
Pentru perfecționarea angajaților se fac traininguri semestriale, urmate de o evaluare individuală a fiecărui angajat în parte, toate acestea în scopul menținerii unui nivel ridicat de competență al personalului.
Motivarea personalului este un aspect deosebit de important pentru conducere, deoarece numai printr-o motivare corespunzătoare a personalului conducerea unității va obține rezultatele dorite. Pentru a avea clienți satisfăcuți primul pas este acela de a avea un personal mulțumit. Pentru a avea un personal satisfăcut managerii unității utilizează diverse modalităi de motivare a acestora; pe lângă salariu, se acordă prime, bonusuri, premii sau cadouri.
În esență, managerii urmăresc să observe prezența, eforturile, persistența și orientarea către îndeplinirea sarcinilor angajațiilor – indiferent de postul ocupat – și să intervină dacă un angajat nu e suficient de motivat.
Confortul oferit turiștilor
Pensiunea Mama Uța pune la dispoziția clienților:
2 cabane: cabana “Moțuca” de două locuri, tv., baie; o cabană mare cu living și șase locuri de cazare
9 camere a câte 2 paturi fiecare cu baie proprie și TV satelit
110 de locuri de servire a mesei în restaurant și salon precum și 2 terase
billiard și jocuri distractive, discoteca
bucătărie cu meniu specific diversificat
camping (pe perioada verii) cu 14 casuțe de camping
spațiul campare cu cort și/sau rulote – iluminat nocturn, pază, acces punct sanitar, duș, apă potabilă, alimentare current electric 220V
suprafata de acces de 3000 m², lângă malul Arieșului, cu o capacitate de campare de 100 de corturi, posibiliate de acces restaurant (mic dejun sau pensiune completă)
sală de conferințe cu o capacitate de 30 de locuri
sală de sport în incintă
Serviciile prestate pentru turiști
Pentru a asigura un sejur cât mai plăcut turiștilor sosiți aici, personalul pensiunii pune la dispoziția acestora o varietate foarte largă de modalități de petrecere a timpului liber , precum și o serie de facilități pentru turiștii sosiți în interes de afaceri.Toate acestea în scopul asigurării unei satisfacții depline a turiștilor. Dintre serviciile puse la dispoziția clienților amintim :
Sala de jocuri – care este dotată cu o masă de billiard, o masă de ping-pong, un darts, o masa de air-hokey și o masă de fotbal. Pentru cei care vor să se relaxeze este exact ceea ce trebuie. Pentru cei care vor doar să se uite, există posibilitatea de a servi un pahar de suc sau o bere la o masă din incintă.
Sala de sport – este dotată cu aparate de forță și de fitness. Un loc ideal unde cei doritori pot face un pic de mișcare.
Sala de ședinte – are o capacitate de 25-30 de locuri și este dotată cu flip-chart și ecran pentru proiecție.
Teren tennis – la exterior, în incinta complexului, există un teren de tennis de câmp, pe suport din zgură, unde turiștii pot face mișcare în aer liber, bucurându-se de acest sport și de aerul curat. Pentru cei care nu au venit cu propriile rachete și mingi există posibilitatea de a le închiria.
Piscina – este în aer liber. În zilele călduroase turiștii se vor bucura de apă și de soare în egală măsură.
Loc de joacă pentru copii – amenajat în curte, pentru că și cei mai mici dintre cei veniți aici să petreacă niște clipe minunate.
Plimbări cu sania sau cu căruța – pentru a fi mai aproapte de natură sau pentru a ne aduce aminte de copilărie, indiferent de anotimp plăcerea este aceeași.
Focuri de tabără – uriașe, cu miel la proțap sau frigărui, în preajma unui pahar de țuică sau vin fiert, alături de cei dragi depănând amintiri.
Focuri de artificii – cu diferite ocazii , pentru a da un pic de unicitate evenimentelor deosebite.
Seri disco și karaoke – se pot organiza la cerere cu diferite ocazii. Pensiunea pune la dispoziția turiștilor luminile, fumul, animatoarea și formația.
De asemenea se mai pot organiza : drumeții, excursii, plimbări cu atv-ul sau snowmobile-ul, speologie în peșteri neamenajate, alpinism , plimbări cu balonul, plimbări cu parapanta.
Notorietatea și imaginea pensiunii
Pensiunea Mama Uța este fără îndoială cea mai cunoscută unitate de primire turistică din zona munților Apuseni. Acest lucru se datorează mai multor factori dintre care putem aminti :
Gama foarte diversificată a serviciilor, precum și unicitatea unor activități determină turiștii să se întoarcă de fiecare dată aici.
Pensiunea Mama Uța se bucură de o promovare intensă atât la nivel național cât și internațional (pensiunea este inclusă în diferite circuite, există o colaborare directă între aceasta și cunoscute agenții de turism în vederea atragerii turiștilor străini, complexul dispune de o pagină de internet în care doritorii pot afla o serie de informații utile).
Raportul calitate /preț se menține la un nivel mediu, nu foarte ridicat, ceea ce contribuie semnificativ la îmbunătățirea reputației în rândul turiștilor
Personalul unității caracterizat prin serviabilitate și amabilitate, la care se adaugă un nivel ridicat de calificare, reprezintă “cheia succesului” unității, mai ales în relație cu turiștii străini.
Este important de menționat faptul că pensiunea turistică Mama Uța este de o reputație deosebită și acest lucru mai ales datorită faptului că numele său este asociat cu ideea de calitate ridicată a serviciilor, serviabilitate, unicitate, elemente care au atras și vor continua să atragă turiști atât români cât și din afara granițelor țării noastre.
Analiza SWOT
3.3 Analiza indicatorilor turistici
Măsurarea statistică a circulației turistice are drept scop de a determina dimensiunile acesteia, de a oferi informații utile pentru dezvoltarea în perspectivă a industriei serviciilor.
Valorile înscrise în tabele reprezintă evoluția în timp a acestor indicatori, în perioada 2010-2014.
Unul din indicatorii cei mai expresivi de caracterizare a dimensiunilor circulației turistice îl reprezintă numărul de turiști sosiți în pensiune.
Tabelul nr.3.1. Evoluția numărului de turiști sosiți în Pensiunea Mama Uța
Sursa : Date interne Pensiunea Mama Uța
Grafic 3.1 – Evoluția indicatorului număr turiști în cadrul Pensiunii Mama Uța în perioada 2010 – 2014
Numărul total de turiști cazați în Pensiunea Mama Uța crește constant în perioada 2010– 2014 de la 4016 turiști la 4650 turiști, într-un ritm mediu de 3,7 % pe an.
Se observă, de asemenea, creșterea spectaculoasă a ponderii numărului de turiști străini în 2010 – 57,8 % din total în 2009, comparativ cu 33,6 % în 2009. Acest fapt se datorează unei politici mai agresive în domeniul contractării la extern, promovată la nivelul managementului superior al societății comerciale.
Calculul indicelui de dinamică cu bază fixă pentru număr de turiști cazați în Pensiunea Mama Uța:
Ibf = Yn /Yo x 100,
unde:
Yn = valoarea indicatorului în perioada curentă
Yo = valoarea indicatorului în perioada de bază
Calculul indicelui de dinamică cu baza în lanț pentru număr de turiști cazați în Pensiunea Mama Uța:
Ibl = Yn / Y n-1 x 100,
unde:
Yn = valoarea indicatorului în anul n,
Yn-1 = valoarea indicatorului în anul n – 1
Calculul modificării relative medii pentru număr de turiști cazați în hotel Unirea:
unde:
Yn = valoarea indicatorului în perioada curentă,
Yo = valoarea indicatorului în perioada de bază
În urma analizei indicatorului număr de turiști cazați în Pensiunea Mama Uța în perioada 2011 -2014 cu ajutorul indicilor de dinamică se constată că acest indicator a înregistrat o creștere în anul 2007 față de anul 2006 cu 7,6 %, în 2008 față de 2006 cu 11,2 %, în 2007 față de 2009 cu 13,6 % și în 2010 față de 2006 cu 15,8 %.
Numărul total de turiști sosiți în Pensiunea Mama Uța a crescut constant an de an în perioada analizată.
În cele ce urmează este prezentată evoluția indicatorului număr de zile turist din cadrul Pensiunii Mama Uța în perioada 2010 – 2014.
Tabelul nr.3.3: Evoluția indicatorului număr zile turist din cadrul Mama Uța
Sursa: Date interne Pensiunii Mama Uța
Grafic nr.3. 2 – Evoluția indicatorului număr înnoptări în cadrul Pensiunii Mama Uța în perioada 2005 – 2009
În baza datelor statistice se va face o analiză în perioada 2005- 2009, calculându-se indicele de dinamică cu bază fixă, cu baza în lanț și ritmul mediu. În continuare este prezentată evoluția indicatorului durata medie a sejurului în cadrul Pensiunii Mama Uța în perioada 2005 – 2009.
Tabelul nr. 3. 3 Evoluția indicatorului durata medie a sejurului în cadrul Pensiunii Mama Uța în perioada 2010 – 2014
Sursa: Date interne Pensiunea Mama Uța
Durata medie a sejurului reflectă posibilitatea ofertei turistice de a reține turistul înt-o anumită zonă, în cazul nostru în stațiunea Munților Apuseni, în Pensiunea Mama Uța.Din tabelul nr.3 se observă o scădere a duratei medii a sejurului de la 8,2% în 2006 la 7,0% în 2010. Această scădere se încadrează, de altfel, în aceeași tendință care se manifestă pe plan mondial de “fărâmițare” a vacanțelor.
Grafic nr. 3.3 Evoluția indicatorului durata medie a sejurului în cadrul Pensiunii Mama Uța în perioada 2006 – 2010
Variațiile sezoniere ale activității turistice sunt determinate în principal, de condițiile de realizare a echilibrului între cerere și ofertă și se definesc printr-o mare concentrare a fluxurilor de turiști în anumite perioade ale anului, în celelalte remarcându-se o reducere importantă sau chiar o stopare a sosirilor de turiști.Pentru a cunoaște preferințele turiștilor (români și străini) cazați în Pensiunea Mama Uța în ceea ce privește vizitarea stațiunii într-o anumită perioadă a sezonului estival este necesară împărțirea numărului acestora pe trim. II și III, respectiv lunile mai, iunie, iulie, august și septembrie
Tabel nr.3.4.: Număr de turiști, în lunile mai,iunie,iulie,august,septembrie în cadrul Pensiunii Mama Uța în perioada 2010 – 2014
Grafic nr.3. 4 Număr de turiști, în lunile mai,iunie,iulie,august,septembrie în cadrul Pensiunii Mama Uța în perioada 2010 – 2014
Sezonalitatea în turism prezintă o serie de particularități față de alte sectoare ale economiei, datorită dependenței mari a circulației turistice față de condițiile naturale, caracterul nestocabil al serviciilor turistice și rigiditatea ofertei etc.În ultimii trei ani se observă o mutare a interesului turiștilor către luna iunie, pe de o parte datorită tarifelor mai scăzute, pe de altă parte datorită temperaturilor ridicate și a zilelor însorite din această lună (se remarcă o schimbare evidentă a climei, cu deplasarea temperaturilor ridicate către lunile mai – iunie).
3.4 Analiza indicatorilor economico-financiari
Pentru prezentarea economică cât mai detaliată a Pensiunii Mama Uța este necesară o analiză a principalilor indicatori economici și financiari, analiză din care se poate deduce eficiența pensiunii.
În general, eficiența cu care se produc servicii sau bunuri se poate defini ca raport între efectul util și efortul făcut pentru obținerea lor.
Tabel 3.5 Analiza resurselor umane în perioada 2010-2014
Sursa: Date interne Pensiunea Mama Uta
3.4.2 Analiza folosirii resurselor materiale în 2011-2014
Din sistemul de indicatori de eficiență a activității de cazare se desprinde coeficientul de utilizare a capacității (CUC).
Tabel nr.3.6: Evoluția indicatorului de utilizare a capacității de cazare în Pensiunea Mama Uța
Sursa : Date interne Pensiunea Mama Uța
Evoluția gradului de ocupare a capacității în perioada 2006 – 2010 este aproape liniară. Un grad mediu de ocupare care tinde spre 50 % nu este mare, dar aceasta se poate explica prin ocuparea foarte slabă a capacității de cazare în lunile mai și septembrie (de 25 – 30 %)
3.4.3. Analiza veniturilor
Tabelul nr. 3.6.: Evoluția veniturilor totale realizate de hotelul Unirea în perioada 2006 – 2010
Grafic nr.3.5 Evoluția veniturilor totale realizate de hotelul Unirea în perioada 2010 – 2014
Veniturile totale din cazare au înregistrat o creștere continuă, mai ales în ultimii trei ani, aceasta datorându-se creșterii tarifelor la cazare și măririi ponderii numărului de turiști străini în total sosiri ( tarifele pentru cetățenii străini sosiți organizat sunt aproape duble față de tarifele pentru cetățenii români sosiți organizat ).
3.4.4 Analiza cheltuielilor
Cheltuielile efectuate în urma derulării activității economice în hotelul Unirea în perioada 2010 – 2014 sunt prezentate în tabelul următor:
Tabelul nr. 3.7.: Cheltuieli efectuate în Pensiunea Mama Uța în perioada 2010 – 2014
Sursa: Date interne Pensiunea Mama Uța
Grafic nr.3. 6 Cheltuieli efectuate în Pensiunea Mama Uța în perioada 2010 – 2014
Din volumul total al cheltuielilor întegistrate în cei cinci ani analizați reiese că acestea se compun din următoarele:
Salarii – 27 %
Amortizare – 16 %
Uzura obiectelor de inventar – 4 %
Spălătorie – 11 %
Impozit pe clădire – 5 %
Taxa pe teren – 0,5 %
Cheltuieli de interes general – 0,5 %
Cheltuieli poștă și telecomunicații – 0,5 %
Cheltuieli materiale de întreținere – 1,5 %
Reparații curente – 3 %
Energie termică -16 %
Energie electrică – 6 %
Apă – canal – 1 %
Alte cheltuieli – 9 %.
3.4.5 Analiza profitului
Profitul net realizat în urma activității desfășurate în Pensiunea Mama Uța în perioada 2006 – 2010este prezentat în tabelul următor:
Tabelul nr 3. 8.: Profit net realizat în perioada 2010– 2014
Sursa: Date interne Pensiunea Mama Uța
Grafic nr. 3.7 Profit net realizat în perioada 2010– 2014
În perioada 2010 – 2014 unitatea a înregistrat un profit constant crescător, atât din activitatea de cazare, cât și din servicii suplimentare, îndeosebi din servicii de agrement.Din datele prezentate se observă că rata profitului pentru cheltuieli este pozitivă și are o evoluție ascendentă în anul 20 și 2009 și una descendentă în 2006 și 2010.Pentru a se putea menține pe o piață concurențială, întreprinderea turistică trebuie să urmărească îndeaproape cererea turistică și opiniile turiștilor în legătură cu calitatea serviciilor oferite. Acest lucru se poate obține numai printr-o intensă activitate de marketing care să cerceteze atât mediul intern al întreprinderii, cât și comportamentul consumatorului de astfel de servicii.Activitatea de cazare la Pensiunii Mama Uța a fost rentabilă într-o proporție însemnată, întregul profit fiind determinat de serviciile de bază oferite și activitățile colaterale la care nivelul de rentabilitate este foarte ridicat.Toate datele prezentate mai sus indică faptul că activitatea economică a Pensiunii Mama Uța a cunoscut o deosebită dezvoltare de-a lungul celor cinci ani analizați. Aceste progrese nu ar fi fost posibile fără o bună gestiune a tuturor resurselor materiale dar și a resurselor umane, lucru datorat în primul rând de practicarea unui management performant.
CONCLUZII SI PROPUNERI
Pornind de la faptul că relieful este foarte variat, predominant muntos, cu ridicat potențial turistic și de dezvoltare a zootehniei dar și cu suprafețe întinse de platou și luncă propice culturilor agricole, am dorti să prezint caracteristicile și o analiză detaliată asupra Pensiunii ”Mama Uța”, aflată în județul Alba, în munții Apuseni.
Cu ajutorul a numeroase tabele și grafice am dorit să pun în evidență faptul că pensiunea Mama Uța, este o unitate cu un uriaș potențial și un grad foarte ridicat de atractivitate atât din punct de vedere al regiunii geografice cât și din punctul de vedere al calității.Am realizat deasemenea și o analiză Swot, urmând ca în continuare să prezint analiza indicatoriilor care au stat la baza unei circulații turistice și anume: numărul de turiști; durata medie a sejurului; număr zile de turist.
Măsurarea statistică a circulației turistice are drept scop de a determina dimensiunile acesteia, de a oferi informații utile pentru dezvoltarea în perspectivă a industriei serviciilor. Numărul total de turiști cazați în Pensiunea Mama Uța crește constant în perioada 2005 – 2009 de la 4016 turiști la 4650 turiști, într-un ritm mediu de 3,7 % pe an.Pentru a cunoaște preferințele turiștilor (români și străini) cazați în Pensiunea Mama Uța în ceea ce privește vizitarea stațiunii într-o anumită perioadă a sezonului estival este necesară împărțirea numărului acestora pe trim. II și III, respectiv lunile mai, iunie, iulie, august și septembrie. Am realizat numeroase analize cum ar fi: analiza veniturilor, cheltuielilor, profitului, toate fiind prezentate cu ajutorul tabelelor și a graficelor și fiind redate în capitolul anterior.Sezonalitatea în turism prezintă o serie de particularități față de alte sectoare ale economiei, datorită dependenței mari a circulației turistice față de condițiile naturale, caracterul nestocabil al serviciilor turistice și rigiditatea ofertei etc.Pentru a se putea menține pe o piață concurențială, întreprinderea turistică trebuie să urmărească îndeaproape cererea turistică și opiniile turiștilor în legătură cu calitatea serviciilor oferite. Acest lucru se poate obține numai printr-o intensă activitate de marketing care să cerceteze atât mediul intern al întreprinderii, cât și comportamentul consumatorului de astfel de servicii.
Pentru transformarea activității de elaborare a lucrării de față, într-o nedefinită sursă de bogăție socială, este necesar chiar dacă nu și suficient stăpânirea metodologiei cercetării științifice. Acest studiu al metodologiei constituie partea integrantă a oricărui proces de formare profesională. Metodologia cercetării, ca sistem integral de metode, reprezintă ansamblul demersurilor pe care le urmează gândirea pentru a descoperi și a demonstra o idee științifică.. Scopul acestei metodologi este acela de a ne ajuta să înțelegem nu neaparat produsele științei cât procesul de cunoaștere însuși.
REFERINȚE BIBLIOGRAFICE
REFERINȚE BIBLIOGRAFICE
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Potentialul Turistic al Regiunii Centru (ID: 144788)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.