Potentialul Strategic In Domeniul Resurselor Umane din Sectorul Public

Economie

Potentialul Strategic In Domeniul Resurselor Umane din Sectorul Public

Byadmin ianuarie 1, 2024

Cuprins

Introducere

De-a lungul istoriei moderne, administrația publică a fost prea puțin axată pe aspectele strategice ale activității sale. Viziunea tradițională implică aplicarea mecanică a ordinelor politice. Una din principalele critici aduse acestui sistem tradițional este că îndeplinirea sarcinilor administrative nu necesita o perspectivă pe termen lung.

Dar noua filosofie managerială se centrează in jurul obținerii de rezultate, preocuparea pentru strategiile pe termen lung fiind o consecință inevitabilă a schimbării de paradigmă. Această dimensiune strategică analizează organizația în întregul ei, în mediul de lucru, stabilind obiective și scopuri distincte, pregătind-o să înfrunte un viitor deseori nesigur. Instituțiile, dar și funționarii lor trebuie sa iși asume integrarea formulării de strategii, obiective și priorități în activitatea managerială. Funcționarii în posturi de răspundere nu trebuie doar să îndeplinească mecanic munca de zi cu zi, ci să se raporteze constant la obiectivele generale de funcționare. Se poate considera, astfel, că managementul strategic însumează activitatea unui manager care ia decizii de așa natură încât să oglindească, în perspectivă, acțiunile entității pe care o conduce. Un astfel de management conține două elemente majore:

definirea obiectivelor, strategiei, structurii şi principiilor de funcţionare a entităţii administrative;

măsurarea impactului, în spaţiu şi timp, a unei măsuri strategice luate anterior.

Strategia poate fi definită ca determinarea scopurilor şi obiectivelor organizaţiei pe termen lung, adoptarea politicilor determinate şi alocarea resurselor pentru atingerea acestor scopuri. Această definiţie indică, practic, problemele majore la care trebuie să răspundă procesul strategic: în ce direcție se dorește îndreptarea instituției, prin ce tip de parametri pot fi traduse scopurile ei, ce politici particulare sunt necesare pentru îndeplinirea acestor scopuri, ce mijloace umane și financiare trebuiesc angajate in vederea îndeplinirii lor etc.

Acest tip de abordare strategică își are originile în domeniul strategiei militare și încearcă să contracareze imaginea unui proces decizional haotic debordată de către instituțiile publice. Atractivitatea acestui tip de management e reprezentată de accentul pus pe stabilirea scopurilor, identificarea atuurilor și slăbiciunilor, importanța oportunităților și a amenințărilor externe din perspectiva desfășurarii optime de forțe pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Bryson identifica diferite nivele și abordări în cadrul conceptului generalist de management strategic:

Sistemele de planificare strategică propun metode pentru formularea și implementrarea deciziilor, dar și pentru alocarea resurselor necesare implementarii acestora la toate nivele organizației. În cadrul mediului privat, analiza și planificarea strategică reprezintă un demers răspândit, dar este evidentă necesitatea introducerii lor și în mediul administrației publice. În acest context, o strategie managerială necesită alegerea unor criterii de decizie care vizează orientarea pe termen lung a activităților și structurilor organizației. Astfel, conceptul de planificare strategică este indisociabil de noțiunile de marjă de manevră și forțe concurențiale. Desigur, în cazul sectorului public, un demers strategic definit astfel pare inoportun, ținând cont de absența teoretică a marjelor de manevră, dar și caracterul ilegitim al concurenței. Marja de eroare a unei astfel de instituții este restransă semnificativ prin dispoziții statutare. Orice diversificare a activității riscă să ducă la evaluari negative din partea corpurilor de control. Sub aspectul concurenței, ea poate căpăta două forme diferite: concurența împotriva altor instituții publice sau împotriva firmelor private;

managementul participanților analizează cum evaluează actorii cheie organizația și formulează strategii de relaționare cu acestia. Participanți pot fi indivizii sau grupurile care prezintă un interes major pentru organizație (sindicate, furnizori, clienți etc);

Analiza competitivă analizează forțele majore prezente într-un anumit sector (forța cumpărătorilor, a furnizorilor, produse substituibile, concurența) în ideea câstigării unui avantaj semnificativ prin intermediul strategiilor adoptate;

Managementul problemelor strategice vizează identificarea problemelor cruciale pentru capacitatea organizației de a-și atinge obiectivele și modul în care grupurile din interiorul instituției vor răspunde încercărilor prezentate;

Abordările bazate pe negocieri strategice tratează luarea deciziilor strategice ca pe un proces profund politizat și oferă modalități de abordare a dificultăților prezentate de interferența politicului în organizațiile administrative;

Incrementalismul logic pune accentul pe natura incrementala a deciziilor strategice. Astfel, au fost identificate patru tipuri de strategii preferate de instituțiile publice:

strategiile adoptate de instituțiile cu obiective și surse de finanțare independente, in care managerii au o relativă libertate de restructurare;

strategiile organizațiilor care iși modifică modul de funcționare de la simpla gestionare birocratică la un management performant (subsumat clientilor și comunității) datorită presiunilor venite din partea grupurilor externe;

strategiile de protecție asumate de instituțiile confruntate cu un puternic criticism al media și/sau legislativului, nevoi crescute din partea publicului și spectrul scăderii alocațiilor bugetare. Aceste instituții vor incerca să reducă profilul public, să întărească controlul intern, dar și relația cu legislativul și să protejeze nivelele de finantare;

strategiile aplicate de organizațiile care vor să favorizeze anumite tipuri de indivizi (supuse schimbării, în funcție de modificarea configurației grupurilor de interse care pot influența in mod decisiv organizația);

Categorisirea pe tipuri e valabila și din punctul de vedere al reacțiilor avute de actorii publici din punctul de vedere al deciziilor strategice: în medii stabile, reacții defensive și incercări de protejare a pozitiilor deja deținute, cu accent pe eficiență si centralizare; schimbările moderate provoacă reacții analitice (foarte asemanatoare cu primele) care permit dezvoltarea controlată a proceselor inovatoare; mediile dinamice și aflate în crestere duc la reacții prospective de căutare a oportunităților și asumare de riscuri, ducând la un management descentralizat si organic; reactivii apar in orice context, operând fără un scop delimitat clar, răspunzand condițiilor deja existente.

Toate aceste elemente demonstrează variațiile majore dintre administrații. Iar în ceea ce priveste abordările strategice ale managementului public, luarea deciziilor se plasează într-un context foarte specific caracterizat de:

ambiguitatea politicilor.

vulnerabilitate mai mare decât în mediul privat în fața influențelor mass-media, politicienilor și a altor agenții (de asemenea, atenție crescută față de acești factori).

constrângeri artificiale de timp datorate proceselor electorale.

coaliții instabile ce pot duce la stoparea/eliminarea/minimalizarea unor anumite politici sau soluții.

Sectorul public și strategia socială

Obiectivul principal al Raportului din Sector Public Mondial din 2005 este de a discuta despre rolul critic al oamenilor și al HRM în administrații publice eficiente, cu un accent special asupra țărilor în curs de dezvoltare și economiile în tranziție. Oamenii, coordonați de instituții, sunt cei care furnizează servicii publice. Cât de eficient instituțiile guvernamentale aliniază comportamentul personal cu interesul public este determinat în primul rând de capacitatea, motivația și integritatea resurselor umane și calitatea de lider. Cu alte cuvinte, oamenii sunt forța vie a serviciului public. Acest lucru subliniază necesitatea de a valorifica oamenii in mod eficient și pentru a dezvolta și gestiona cu mare grijă resursele umane.

Domeniul HRM a evoluat în mod semnificativ în ultimele decenii sub presiunile externe și interne care au forțat guvernele să redefinească rolul statului și să recalibreze capacitățile administrației publice. Această evoluție, în timp ce răspunde la schimbarile sociale, politice, economice și tehnologice, și reflectă tendințele actuale în doctrina administrației publice, se bazeaza pe o istorie lungă de teorie si practica in gestionarea personalului din sectorul public.

Ca parte a acestui proces evolutiv de reformă, multe guverne se confrunta în prezent cu căutarea unei noi metode de imbinare a principiilor tradiționale și moderne, și tehnicilor de administrație publică și management. Prezentul raport susține că această căutare pentru o nouă imbinare implică un echilibru între cele trei modele largi sau școli în administrația publică, și anume, administrația publică tradiționala; management public, inclusiv NPM; și un model în curs de dezvoltare pentru guvernare receptivă care pune accentul pe rețele, o mai mare deschidere și parteneriate cu societatea civilă și sectorul privat. Fiecare dintre aceste modele oferă principii, instrumente și tehnici care sunt esențiale în abordarea provocărilor contemporane cu care se confruntă HRM la nivel mondial.

Astfel, o provocare importantă cu care se confruntă liderii publici este gasirea unei cai de a încorpora sau revigora valorile serviciilor publice tradiționale benefice, cum ar fi imparțialitatea, integritatea și dăruirea pentru a serviciului public, iar în același timp, promovarea inovațiilor de gestionare și îmbunătățire a eficienței, precum și încurajarea unor forme de administrare mai deschise și receptive. Imbinarea HRM susținută în acest raport propune un serviciu public, care este imparțial, profesionist și receptiv și care atrage, după caz, competențele și resursele sectorului privat și societății civile. În plus, noua imbinare subliniază necesitatea ca serviciul public sa combata corupția și sa arate cele mai înalte niveluri de competență neutra, eficiență și performanță în toate privințele.

În vederea realizarii aceastei viziune de reformă a HRM, raportul face o serie de recomandări către guvernele din țările în curs de dezvoltare și economiile în tranziție.

Profesionalizarea HRM: inspre "specializarea strategica"

Personalul responsabil de resurse umane nu trebuie să se limiteze la a juca un rol restrâns, birocratic și reactionar, limitat în general la decizii de rutină cu privire la dreptul personalului la plata in transe și altele asemanatoare. În schimb, ei ar trebui să aibă o contribuție reală în deciziile strategice cu privire la gestionarea personalului, precum și deciziile cu privire la modul de a atinge obiectivele de bază ale guvernului. Acest lucru necesită modernizarea statutul și influența managerilor de resurse umane în structurile organizatorice și a proceselor de luare a deciziilor în sectorul public.

Specializare strategica implică o abordare atotcuprinzătoare a planificarii și dezvoltarii forței de muncă. Cu toate acestea, lipsa de date de calitate cu privire la ocuparea forței de muncă și a salariilor în sectorul public, în special în țările în curs de dezvoltare și economiile în tranziție, face dificila măsurarea costului real și contribuției personalului la performanța de ansamblu a sectorului public. Existenta unei serii de factori socio-economici care diminuează calitatea fortei de munca în multe țări face și mai critică necesitatea îmbunătățirii de colectare și analiza a datelor cu privire la forța de muncă, în scopul planificarii prudente pentru viitor.

Numirea bazata pe merit: cea mai bună persoană pentru obiectivele locului de munca

Consolidarea numirii bazate pe merit este una dintre cele mai puternice, dar simple, modalități în care guvernele pot îmbunătăți eficiența lor. Serviciul public bazat pe carieră si orientat pe merit este decisiv în explicarea diferențelor de performanta dintre guvernele diferitelor tari în ceea ce privește calitatecu privire la dreptul personalului la plata in transe și altele asemanatoare. În schimb, ei ar trebui să aibă o contribuție reală în deciziile strategice cu privire la gestionarea personalului, precum și deciziile cu privire la modul de a atinge obiectivele de bază ale guvernului. Acest lucru necesită modernizarea statutul și influența managerilor de resurse umane în structurile organizatorice și a proceselor de luare a deciziilor în sectorul public.

Specializare strategica implică o abordare atotcuprinzătoare a planificarii și dezvoltarii forței de muncă. Cu toate acestea, lipsa de date de calitate cu privire la ocuparea forței de muncă și a salariilor în sectorul public, în special în țările în curs de dezvoltare și economiile în tranziție, face dificila măsurarea costului real și contribuției personalului la performanța de ansamblu a sectorului public. Existenta unei serii de factori socio-economici care diminuează calitatea fortei de munca în multe țări face și mai critică necesitatea îmbunătățirii de colectare și analiza a datelor cu privire la forța de muncă, în scopul planificarii prudente pentru viitor.

Numirea bazata pe merit: cea mai bună persoană pentru obiectivele locului de munca

Consolidarea numirii bazate pe merit este una dintre cele mai puternice, dar simple, modalități în care guvernele pot îmbunătăți eficiența lor. Serviciul public bazat pe carieră si orientat pe merit este decisiv în explicarea diferențelor de performanta dintre guvernele diferitelor tari în ceea ce privește calitatea serviciilor și absența corupției. Prezența acestor factori contribuie la promovarea standardelor de organizare și norme de comportament care promovează angajament și integritate în rândul funcționarilor publici. Provocările complexe interne și externe cu care se confruntă serviciul public în multe țări în curs de dezvoltare, multe dintre care sunt discutate în raport, oferă, de asemenea, un sentiment de urgență pentru guverne de a crea un consens politic pentru a stabili un serviciu public de carieră bazat pe merit, ca parte a unei strategii nationale de dezvoltare cu scopul promovarii creșterii durabile și de capitaluri proprii. Politicile HRM bazate pe merit sunt, de asemenea, esențiale pentru a îmbunătăți și menține prestigiul locurilor de muncă în sectorul public.

Remunerarea: echilibrarea motivației, echitatii și capacitatii de a plăti

Remunerare corespunzătoare este o componentă cheie în îmbunătățirea și susținerea motivației, performanței și integritatii funcționarilor publici. Astfel, dezvoltarea unei politici de salarizare este o parte integrantă a unui HRM strategic în sectorul public. Scopul unei astfel de politici ar trebui să fie să plătească funcționarii publici suficient pentru a atrage și păstra persoane competente, oferind în același timp suficiente stimulente pentru personal in vederea menținerii unui nivel înalt de performanță pe o perioada lunga. Într-un mediu politic, echilibrarea trebuie să fie, de asemenea, efectuata prin imbinarea priorităților cheie și interesele stakeholderilor, precum și prin motivarea personalului și capacitatea guvernelor de a plăti în timpul elaborarii unei politici de remunerare. Pe scurt, plata echitabila este dificil de realizat fără un serviciu public echilibrat și profesional.

O abordare preferata a sustinatorilor NMP a fost de salarizare în funcție de performanță. Cu toate aceastea, dovezile de salarizarea în funcție de performanță este neconcludent și ambiguă. Cu siguranta nu este un panaceu pentru îmbunătățirea performanței sectorului public. În parte, aceasta se datorează modului dificil de aplicare: evaluarea “performanței" în conformitate doar cu eficiența este destul de greu de realizat. Un accent doar pe stimulente materiale degradează, de asemenea, alte măsuri de recompensare și stimulare care pot fi la fel de importante.

Managementul performanței: susținerea și dezvoltarea personalului

Guvernele trebuie să insufle o orientare mai mare catre performanță în rândul funcționarilor publici. Acest lucru înseamnă că managementul performanței, inclusiv evaluarea personalului, trebuie să devină un element central al activității managerilor guvernamentali. Managerii sunt responsabili pentru performanta personalului și este de datoria lor să ii gestioneze prin stabilirea obiectivelor care se referă la obiectivele generale ale organizației, monitorizarea performanței lor, și oferindu-le suport, feedback și oportunitatea de a se dezvolta. De asemenea, consolidarea orientarii catre performanță în serviciul public presupune punerea accentului pe efficienta relativa vis-à-vis de vechimea în deciziile privind promovarea personalului din serviciul public.

Outsourcingul: o sabie cu două tăișuri

Îmbunătățirea eficienței este unul dintre beneficiile revendicate de outsourcing, mai ales intr-un cadru in care managerii au nevoie de reducea costurilor. Cu toate acestea, este necesară prudență pentru a evita atribuirea unor cauzelor greșite succesului outsourcingului. De fapt, reducerea costurilor se datorează în principal platii și condițiilor de muncă mai puțin favorabile pentru lucrătorii din sectorul privat, comparativ cu omologii lor din sectorul public. Utilizarea recenta a outsourcingului în sectorul de securitate și militar, prin firmele militare private și contractori, a fost plină de controverse în unele cazuri din cauza lipsei de politici clare în ceea ce privește reglementarea unor astfel de societăți.

Noul Management Public: soluții urmarind probleme?

NPM ca un set de principii și practici a fost difuzată ca un model global, de multe ori ajutat de greutatea agențiile internaționale influente. Prima lecție trasa din experiența NPM este că punctul său de vedere global nu este împărtășit de toți. Mulți au subliniat originile anglo-saxone și măsura în care aceasta este o creatie a culturii și istoriei anglo-saxone. O analiză prezentata în acest raport concluzionează că NPM, măsurată ca mobilitatea personalului la nivel înalt între sectoarele public și privat, are un impact negativ asupra prestigiului carierei din sectorul public. Mai mult decât atât, există puține dovezi că NPM întărește calitatea și integritatea serviciului public. De fapt, multe probleme locale din țările în curs de dezvoltare sunt destul de diferite de cele pe care NPM încearcă să le rezolve. În unele cazuri, NMP a fost descris ca “solutii urmarind probleme”, când de fapt problemele necesită alte soluții.

Conducerea în sectorul public: “conducerea prin exemplu"

Un stil de conducere bazat pe comandă și control nu mai este potrivit pentru gestionarea eficientă a sectorului public. În schimb, liderii sunt din ce în ce mai mult judecati prin capacitatea lor de a motiva personalul, de cât de bine comunica viziunea și misiunea organizației, precum și de eficiența lor în construirea de parteneriate și colaborarea cu alte organizații. Împreună, complexitatea provocărilor din sectorul public necesită noi competențe de conducere ale funcționari publici înalți.

Deoarece transformarea sectorului public implică adesea reforma valorilor și atitudinilor personalului, rolul de lider prin exemplu este critic. Expresia "conducere prin exemplu" indică puterea de transformare a conducerii atunci când angajații urmeaza exemplul unui lider. Un rol important al unui lider este de a impartasi viziunea, valorile, normele și standardele organizației. Acest lucru va necesita calificări de nivel înalt combinate cu un angajament puternic și determinare din partea leaderului.

HRM la răscruce: provocări și oportunități

Schimbările demografice si îmbătrânirea populațiilor din întreaga lume reprezintă o provocare critica pentru HRM în sectorul public, inclusiv costurile ridicate de susținere a fondurilor de pensii din serviciu public. Reducerea pensiilor, pe de altă parte, determina reducea atractivitatii ocupării forței de muncă în sectorul public și face mai dificila atragerea de noi talente. Acest lucru este un element important, deoarece o mare parte a înalților funcționari publici sunt de așteptat să se pensioneze în următorii câțiva ani, cu pierderi potențial semnificative de memorie instituțională și capacitate. Din acest motiv, planificarea succesiunii a apărut ca o prioritate în HRM în mai multe țări.

Migrația forței de muncă

Plecarea unui emigrant calificat semnifică o pierdere de investiții în educație și formare pentru țara de origine, precum și o pierdere de competența și experiență, care ar oferi altfel contribuții viitoare la dezvoltare, inclusiv plăți ale taxelor viitoare. În țările în curs de dezvoltare, este important ca acest fenomen să fie contrabalansat de strategii precum "câștiga, învața și intoarce-te“ pentru a profita de abilitățile și experiența populației expatriate cu programe de facilitare a reintoarcerii care să încurajeze emigranții să se întoarcă. În sectoarele de activitate critice, cum ar fi sănătatea și educația, guvernele, de asemenea, trebuie să adopte programe și stimulente pentru a stopa valul de emigrare.

Dimensiunea strategică în managementul resurselor umane din instituțiile publice

Adoptarea unei abordări holistice a reformei

Ce acțiuni ar trebui să ia guvernele pentru a gestiona personalul lor mai bine? Acest capitol discuta unele dintre elementele cheie ale unei abordări strategice a reformei HRM în sectorul public. Raportul recomanda ca guvernele să ia în considerare dezvoltarea unei strategii de resurse umane care se bazează pe cele mai bune atribute a trei modele largi sau școlile din administrația publică: administrația publica tradiționala; management public, inclusiv NPM; și guvernanța receptiva. Fiecare dintre cele trei modele au atuuri și subliniază valorile fundamentale care sunt relevante pentru a aborda provocările contemporane ale HRM în sectorul public.

Interesant, unii dintre adeptii timpurii și cei mai entuziasti ai modelului NPM, cum ar fi Australia și Noua Zeelandă, în ultimii ani au redescoperit virtuțile administrației publice tradiționale, în special, valoarea principiilor de imparțialitate și de merit. De asemenea, modelul de management public a contribuit cu principii importante, instrumente și tehnici pentru a reforma HRM, în special în zona de performanță și de management bazat pe rezultate. Recent, paradigma de guvernare a adus noi abordari si concepte in prim-plan pentru a face administrația publică mai receptiva la cererile cetățenilor și a altor părți interesate. Prin urmare, fiecare model ofera atribute importante, care pot fi valorificate pentru a îmbunătăți HRM în sectorul public. Raportul sugerează că principiile unificatoare ale unei astfel de imbinare HRM poate fi imparțialitatea, profesionalismul și capacitatea de reacție.

Ca punct de plecare pentru dezvoltarea unui cadru HRM pentru serviciul public, următoarele componente au fost identificate:

Un serviciu public bazat pe merit, imparțial politic și profesional;

O agenție de monitorizare, care exercită conducerea strategică și monitorizarea departandu-se de modul operare prin controale birocratice;

Un accent puternic pe orientarea managementului spre rezultate în serviciul public prin utilizarea de standarde de performanță eficiente și indicatori, precum și criteriile de promovare care se bazeaza pe eficiența relativă, nu doar pe vechime;

Legi și agenții obiective anti-corupție;

• Prevederi legislative și norme profesionale care facilitează deschiderea serviciului public la control extern; și

Sisteme și seturi de competențe care oferă un nivel ridicat de capacitate de comunicare prin implementarea eficienta a tehnologiei informației.

Componentele de mai sus sunt menite să servească doar ca o ilustrare a modului în care guvernele pot dezvolta o imbinare a HRM care satisface propriile nevoi și priorități specifice, cu scopul de a valorifica pe deplin capacitatea personalului si de a contribui la realizarea obiectivelor naționale de dezvoltare. Reforma totala implementata peste noapte si bazata pe un plan rigid apare rar și este, probabil, de nedorit chiar și atunci când este posibila.

Desi raportul susține că țările în curs de dezvoltare ar fi sfătuite să pună în aplicare în primul rând serviciul public bazat pe cariera înainte de a începe o reforma juridică și instituțională mai complexa, există multe posibilități de revitalizare a managementului serviciului public prin infuzarea selectiva a unor caracteristici ale management public și a unor modele de guvernanță receptiva în administrația publică tradiționala.

Guvernele care au pus în aplicare un sistem de administrație publică tradiționala, il pot face mai receptiv prin adoptarea unor măsuri, cum ar fi următoarele: supunerea înalților funcționari la responsabilitate; consolidarea măsurarii performanțelor; introducerea învățarii organizaționale în serviciul public; reconcentrarea pe valori care promovează livrarea de servicii centrate pe cetățean; și consolidarea relațiilor de gestionare a forței de muncă. Astfel de măsuri de reformă suplimentare, dar strategice pot face, fără îndoială, o diferență în consolidarea capacității de reacție a serviciului public pentru diferite părți interesate din societate, fără a submina principiile de bază ale administrației publice tradiționale.

În aceeași ordine de idei, guvernele pot spori profesionalismul serviciului public prin infuzia unora dintre cele mai bune caracteristici ale modelului de management public în administratia tradiționala. Aceasta poate include un mai mare accent pe profesionalizarea resurselor umane, inclusiv integrarea de gestionare a personalului în procesele de planificare strategică organizațională în serviciul public; recalibrarea politicii de remunerare pentru a o lega mai bine la condițiile care stau la baza pieței forței de muncă; introducerea de selecție a personalului pe bază de competență și de formare; și stabilirea unor standarde de calitate a serviciilor în sectorul public.

Oricare ar fi componentele identificate de guverne ca priorități pentru imbinarea lor in HRM, acestea ar fi, în general sfatuite să urmeze o abordare holistică, dar treptata pentru a reforma HRM în sectorul public. Într-o lume ideală, guvernele ar lucra prin elementele unui cadru holistic într-o ordine logică. Cu toate acestea, în conformitate cu noțiunea de "pornind de la cazul în care vă aflați", un guvern poate alege, de exemplu, sa înceapa cu managementul performanței ca o modalitate de a face manageri constienti, pentru prima dată, că ei sunt responsabili pentru performanta personalului, așa cum a făcut Maroc; sau cu reducerea de locuri de muncă din cauza unei nevoi stringente de a aduce cheltuielile de personal în conformitate cu veniturile guvern, asa cum Cambodgia și multe alte țări în curs de dezvoltare și economiile în tranziție au făcut; sau, într-adevăr, cu orice problemă de resurse umane, care este o prioritate curent.

Reforma juridică și de reglementare

În mod tradițional, obiectivul principal al legilor și regulamentelor privind funcționarii publici a fost de a proteja personalul de la interferențele politice, etnice, religioase și fiscale, precum și pentru a proteja publicul de la o livrare subiectiva de servicii și de administrare. În afară de stipularea funcțiilor carora ar trebui să le fie acordat statutul de serviciu public, legile și reglementările, mai importanta este definirea rolului serviciului public în gestionarea afacerilor publice și valorile și principiile care ar trebui să ghideze funcționarii publici în exercitarea funcțiilor lor, și de a stabili drepturile și obligațiile lor.

Unele dintre cele mai cuprinzătoare reforme ale cadrelor legale în sectorul public din ultimii ani au avut loc în fostele țări ale blocului estic. În perioada sovietică, funcționarii publici din aceste țări au făcut obiectul legii ordinare a muncii. Destrămarea blocului de est a stimulat reforma majoră in serviciul administrativ și civil. Inițial, serviciile publice au fost reorganizate în primul rând în conformitate cu modelele de muncă bazate pe dreptul privat, înainte ca alte mecanisme legale sa fie adoptate la sfârșitul anilor 1990 și în primii ani ai noului secol. Această evoluție, în special, a fost facilitată de perspectiva de aderare a multe state din fostul bloc la Uniunea Europeană.

În același timp, mai multe țări în curs de dezvoltare au optat să se limiteze la statutul de funcționari publici în organele centrale ale guvernului în timp ce se bazau pe aranjamente mai flexibile de muncă pentru a gestiona, de exemplu, cadrele didactice din sectorul educațional. Cu toate acestea, în țările dezvoltate, statutele au fost stabilite deja acum mult timp. Astfel, cu continuitatea asigurata, obiectivul principal al reformei a fost, în general, să se introducă o mai mare flexibilitate în "cum" sunt atinse obiectivele de politică publică. În unele cazuri, acest lucru a condus la o mai mare utilizare a contractelor de muncă pe durată determinată în sectorul public, în special atunci când acesta a fost considerat important să recalibreze competențele personalului din sectoarele prioritare, cu scopul de a face forța de muncă din serviciu public mai receptiva la nevoile cetățenilor .

Dacă guvernele trebuie să stabilească sau să modifice legislația care reglementează ocuparea forței de muncă în serviciul public, prezentul raport susține că integrarea principiului de merit este esențială.

Chiar dacă diferite forțe au fuzionat pentru a completa modul in care meritul se constată sau echilibreaza cu alte valori, cum ar fi diversitatea și reprezentarea, definirea traditionala și aplicarea meritului sunt încă valabile, dar au nevoie să fie modernizate în multe cazuri. Dezvoltarea unei definiții moderne a ceea ce constituie un serviciu public de carieră bazat pe merite trebuie sa aiba prioritate în multe țări în curs de dezvoltare.

Legea de Modernizare a Serviciului Public din 2003, în Canada este un exemplu de cum meritul poate fi determinat prin lege. Anterior, meritul în serviciul public canadian a fost definit prin legi de caz și precedent, ceea ce a dus la un regim de numire bazat pe proces continuu. Din punct de vedere istoric, meritul a însemnat selectarea persoanei cel mai bine calificata dintre solicitanți. Acest lucru s-a schimbat cu Legea Serviciului Public de Ocupare din 1992, cand meritul a fost extins pentru a include compararii calificării cu un set de standarde.

Promovarea integrității este de o importanță la fel de mare în serviciul public. Nu este greu de identificat aranjamentele instituționale care promovează cu succes integritatea și combaterea corupției. În primul rând, ar trebui să existe un set coerent de legi cu prevederile penale, civile și administrative, juridice care penalizeaza corupția în serviciul public. Aceste dispoziții ar trebui să fie clare și să impună sancțiuni suficiente pentru a servi ca un factor de descurajare și o bază pentru executare. În cazul corupției birocratice, acestea ar trebui să includă atât un set de măsuri disciplinare interne, care, printre alte lucruri, poate duce la concediere și pierderea drepturilor de pensie și a unităților administrative desemnate pentru a le efectua. În al doilea rând, normele și procedurile administrative trebuie să fie clare și transparente pentru a informa cetățenii cu privire la drepturile lor, responsabilitățile și standardele de serviciu. O astfel de transparență, urmata de responsabilitate a funcționarilor publici pentru performanța lor, favorizează cetățeanul și angajamentul in afaceri și servește ca o măsură eficientă de a promova profesionalismul și reducerea de corupție. Pentru a facilita feedbackul publicului, ar trebui să fie, de asemenea, puse la dispoziție căi de plângere publice și despăgubiri.

În concluzie, un cadru juridic clar este fundamentul indispensabil pentru HRM în sectorul public. Cadrul ar trebui să asigure continuitate în gestionarea personalului, dar în același timp, sa ofere o flexibilitate temporala adecvată pentru guvern in vederea aplicarii de principii și concepte-cheie, în conformitate cu cerințele determinate de evolutia mediului din sectorul public. La elaborarea legislației, guvernele ar trebui cel puțin să acorde atenție la următoarele întrebări cheie:

Ce opțiune de politică posibilă este de preferat?

Ar trebui această opțiune sa fie realizata prin legislație, mai degrabă decât prin mijloace non-legislative?

Care autorități ar trebui să pună legislația în vigoare?

Care este abordarea de bază care urmează să fie adoptata în legislația?

Ce mecanisme juridice și administrative sunt necesare pentru a pune în aplicare această abordare și să o faca funcționala?

Datorită rolului strategic al funcționarilor publici în menținerea instituțiilor de stat de-a lungul timpului, statutar sau o altă formă de protecție instituțională este necesara, în special în țările în curs de dezvoltare. Într-un serviciu public imparțial, profesionist și receptiv, oficialii numiți trebuie să fie, de asemenea, subordonati politicienilor pe care oamenii i-au ales. În același timp, este de asemenea necesar să se distingă politice din sfera administrativă.

În general, politicienii ar trebui doar sa pastreze directia: sa stabileasca cadrul politic, sa stabileasca obiective atunci când este necesar, dar apoi sa lase oficialii singuri cu sarcina de a pune în aplicare politicile și îndeplinirea obiectivelor într-un mod profesional și receptiv. La rândul lor, oficialii ar trebui să pună în aplicare politici cu fidelitate și nu să încerce să creeze nuclee de putere.

Guvernul central: atribuirea rolului de lider HRM

Când guvernele discuta unde sa puna responsabilitatea pentru managementul resurselor umane, de multe ori fac acest lucru analizand cât de multa autoritate centrul ar trebui să aibă în raport cu departamentele de resort și agențiile. Cu toate acestea, guvernele, de asemenea, trebuie să decidă cu privire la împărțirea corespunzătoare a responsabilităților între departamentele centrale și agenții. În multe dintre țările care nu au atribuite responsabilitatea HRM a ministerelor și agențiilor de resort, rolurile respective ale ministerelor arata în linii mari, cum ar fi cele din tabelul 1.

Această structură este deosebit de aproape de modelul Commonwealth, în special în ceea ce privește rolul PSC, dar chiar și țările non-Commonwealth, cum ar fi Republica Coreea și Thailanda au un aranjament similar în vigoare. PSC-urile sunt adesea atribuite la modelul Westminster, în timp ce în majoritatea țărilor francofone, responsabilitățile PSC sunt, în general, transferate către ministere, aproximând sistemul francez mixt.

Un element important pe care aceasta versiune idealizata il omite este organizarea de funcționari publici în multe țări în cadre sau corpuri, fiecare cu propriul minister de părinte. Pentru cea mai mare parte, cadrele și ministerele corespund destul de mult. Astfel, cei mai mulți membri ai corpului din educație lucrează în școli, sub autoritatea Ministerului Educației. Cu toate acestea, membrii cadrelor administrative pot fi trimisi la orice minister, chiar dacă promovarea și transferul acestora sunt controlate nominal de către Ministerul Serviciilor Publice. Acest lucru creează potențialul de conflict între minister “parinte” și ministerul în care administratorul de fapt lucreaza.

Este ușor sa se vada modul în care această structură poate duce la o fragmentare a HRM din punct de vedere strategic și de a fi de o sursă de conflict între diferitele agenții. În epoca de ajustare structurală, atunci când mai multe guverne încercau reducea numărului de angajați, ministerele de serviciu public au fost adesea văzute de către omologii lor de la finanțe ca un cal troian în interiorul guvernului, care acționează ca un sindicat informal incercand sa zădărniceasca scopurile reformei. Astfel, personalul din Ministerul de Finanțe în Ghana, de exemplu, nu a făcut nici un secret din punctul lor de vedere că in țara lor omologii din Ministerul de Servicii Publice au fost cea mai mare amenințare la succesul reformei.

Din nou, din punctul de vedere HRM strategic, remediul pare sa fie simplu: sa aduca toate aceste funcții împreună într-o agenție strategica unica, eventual, biroul primului-ministru sau ceva similar. Unele guverne s-au mutat în această direcție. A fost o parte din motivul pentru care Guvernul Regatului Unit a abolit Ministerul Funcției Publice în 1979 și i-a mutat responsabilitățile sale în cabinetul primului-ministru. Cu toate aceastea, nu există, probabil, nici un guvern care a folosit acest argument in vederea gasirii unei concluzii logice. În special, ministerele de finanțe de pretutindeni sunt reticente să renunțe la puterea lor asupra salariului funcționarilor publici, care consumă o mare parte din cheltuielile publice.

Lecția universala este că principiile care stau la baza unui serviciu public imparțial, profesionist, și receptiv trebuie să fie instituționalizate, promulgate și protejate de către o agenție de prestigiu, puternica aflata in centrul guvernului. O astfel de agenție ar trebui să vizeze promovarea și difuzarea unui set de valori și comportamente, prin îndrumare și consiliere privind politica ocupării forței de muncă în serviciul public; elaborarea codurilor etice; și exercitarea supravegherii speciale de recrutare, promovare și evaluare a performanțelor profesionale ale funcționarilor publici și planificarea carierei pentru nivelurile superioare ale serviciului public de bază.

Agențiile centrale și de linie: stabilirea împărțirii responsabilității HRM

Descentralizarea responsabilității de gestionare a agențiilor de linie este o parte centrala a formulei NPM pentru gestionarea serviciilor publice și aceasta se reflectă în practica multor țări industrializate. În serviciul public Marea Britanie, de exemplu, delegația a fost un proces gradual, care a început în 1964, atunci când recrutarea de personal clerical a fost transferată la departamente. Comisia Funcției Publice a continuat să aprobe numirile, dar necesitatea de a solicita aprobarea a dispărut în 1983. În 1991, toate recrutarile mai jos de Clasa a 7-a fost, de asemenea, descentralizat, și în 1995, punctul de cut-off a fost a crescut în continuare la gradul 5.

În plus, centrul a delegat progresiv puterea in schimbul salarizării și de clasificare a departamentelor. Rolul Comisiei Funcției Publice din Marea Britanie este acum doar de a emite standarde de conduită, a face numiri mai jos de gradul 5, inregistrarea plangerilor, audituri de selecție ale Comisiei și să promoveze cele mai bune practici în cadrul departamentelor prin emiterea de orientări cu privire la selecție. În cadrul organele de resort Marea Britanie, managerii sunt responsabili de selecție, disciplină, recompense de performanță și de dezvoltare a carierei. Astfel, după un sfert de secol plin de descentralizare treptata, ideea unui serviciu public central gestionat uniform se apropie de sfârșit în Regatul Unit. Presiunea anturajului profesionist menține acum integritatea de personal în serviciul public fata de controlul central.

Cu toate aceastea, descentralizarea poate fi adecvată doar în țările în care se pune în aplicare treptat și în cazul în care mecanismul de presiunea de grup profesional este capabil să funcționeze. În țările în care mentinerea nepotismului și favoritismului este o prioritate, îmbunătățirea calității de recrutare și de reacție este cel mai bine tratata printr-o structură de personal centrală. Într-adevăr, în țările în care respectarea statului de drept și a unei culturi de transparență nu sunt înrădăcinate, în cazul în care, dimpotrivă, nepotismul si favoritismul sunt agresive, un control central eficient poate fi singura opțiune viabilă.

Mai recent, accentul pus pe dereglementare funcțiilor HRM a fost criticat pentru impunerea de constrângeri noi, mai împovărătoare asupra managerilor din cauza consecințelor sale nedorite. În Regatul Unit, eliminarea controalelor de personal centrale și crearea de agenții autonome, în cadrul serviciului public au fost însoțite de noi forme de reglementare care au dus la o creștere a numărului de reglementare și o tendință de creștere față de codificarea normelor și convențiilor nescrise anterior.

Împreună, aceste evoluții au subliniat necesitatea unei abordări echilibrate a reformei HRM, cum ar fi recomandarea participanților la un workshop ONU/DESA, "Construirea capitalului uman în sectorul public", care a avut loc la al cincelea Forum Global cu privire la Reinventarea Guvernului. Reuniunea a concluzionat că "în timp ce delegația de recrutare a personalului din agențiile centrale […] s-a dovedit a fi, în general, eficace, existența unor mecanisme adecvate de supraveghere și de control al calității în acest domeniu este esențială pentru a evita abuzurile". Aceasta rămâne o provocare de organizare cheie pentru guverne, inclusiv cele care au mers pe calea NPM.

Unități HRM: spre specializare strategica

Fiecare guvern are nevoie sa dezvolte o declarație politică care definește cum personalul de conducere va contribui la realizarea obiectivelor sale strategice globale. Această declarație nu se va schimba peste noapte, o caracteristică intrinsecă a strategiei este faptul că nu este ușor reversibila, dar este probabil să se schimbe atunci când un nou partid, cu propriile sale obiective sau "manifest" vine la putere. Într-adevăr, se poate schimba, chiar dacă partidul de guvernământ a revenit la putere în urma alegerilor în măsura în care partidul a prezentat un nou manifest electoratului în scopul câștigarii un mandat proaspăt. Pentru a avea efect, o strategie trebuie să fie văzută ca o prioritate; acesta nu trebuie să fie ușor reversibil; și trebuie să implice angajarea de resurse de stat pe o perioadă semnificativă. Timpul și efortul consumate pot fi justificate doar în cazul în care aceasta nu este eliminată în mod automat de fiecare dată când un guvern se schimbă.

O strategie trebuie să fie cuprinzătoare și coerentă. Incepând cu mijlocul anilor 1990, Departamentul de Servicii Publice și Administrație din Africa de Sud a elaborat planuri foarte detaliate pentru a "transforma" serviciul public dintr-o birocrație de comandă-și-control intr-un instrument pentru furnizarea de servicii pentru cetățeni. De multe ori, cu toate acestea, strategia de resurse umane publice, la fel ca în sectorul privat, pot fi fragmentate și emergente. Un exemplu este decizia strategică Botswana de la sfârșitul anilor 1990 care să urmeze normele salariale care au fost în evoluție în sectorul privat, decât sa stabilesca propriile rate de salarizare într-un mod rațional, dar izolat. În ambele cazuri, guvernul trebuie să recunoască beneficiile enorme de gestionare a personalului său strategic, astfel încât acestea să contribuie la atingerea obiectivelor politice și de dezvoltare generale ale guvernului.

La începutul anilor 1990, un studiu al modului în care guvernele au admistrat personalul lor în trei țări africane: Kenya, Republica Unită a Tanzaniei și Zimbabwe, a constatat ca personalul responsabil de resurse umane a jucat un rol birocratic și reactiv limitat, rezumandu-se în general la decizii de rutină cu privire la dreptul personal la plata in trepte și altele asemenea, foarte multe din ceea ce ar putea fi "citite" de pe reglementările administrative care reglementează comportamentul personalului. Ei au avut putin sau deloc contribuție reală în deciziile strategice cu privire la gestionarea personalului, excluzand din start decizii cu privire la modul de a atinge obiectivele generale de bază ale guvernului. Studiul a remarcat faptul ca acest stil de HRM a derivat din trei factori:

"Cultul generalistului", pe care guvernele independente l-au moștenit de la fostele puteri coloniale, prin care HRM a fost văzut ca un aspect simplu, neprofesional al administrarii generale;

Inflexibila abordare centralizata a managementului personalului discutat mai devreme, care a fost proiectat să conțină mereu-prezenta incidenta de favoritism și corupție prin limitarea discreției organele de resort și a managerilor; și

Absența unor modele alternative de HRM și specialiști HRM.

Mai multe studii recente au arătat că acest rol îngust rămâne larg răspândite mai ales în statele în curs de dezvoltare, nu numai în țările africane menționate mai sus.

Care model al funcției HRM va permite cel mai bine guvernelor sa gestioneze personalul lor, astfel încât să atingă obiectivele cheie? Un model larg acceptat pentru o organizație în care managerii de linie iau decizii de personal zilnic – menționat aici ca "specializare strategica", subliniază următoarele roluri:

Expert de strategie: rolul strategic al HRM;

Expert in organizarea muncii: rolul profesional în care personalul HRM sunt experți în activități de selecție și de formare și sunt capabili de a consilia managerii de linie cu privire la modul de a proiecta o procedură de selecție sau un curs de formare și așa mai departe;

• Angajat campion: rolul "purtător de cuvânt", transferul problemelor, plangerilor, preocuparile angajatilor cu privire la condițiile de muncă catre conducerea de la nivelul superior; și

Agent de transformare continuă: rolul de dezvoltare a organizației, în calitate de consilier în procesele de management al schimbării, cum ar fi etapele prin care o agenție publică ar trebui să treca atunci când se pune în aplicare un program de dezvoltare a abilităților.

Cadre de competență: stabilirea standardului pentru performanță

Punerea în aplicare a unui model integrat bazat pe competențe este important pentru o bună practică HRM în serviciul public. Prin promovarea unei abordări coerente în toate activitățile HRM, cadrul ajuta pentru a se asigura că managementul resurselor umane contribuie în mod eficient la realizarea obiectivelor guvernamentale, și asigurându-se că întregul HRM este mai mare decât suma activităților individuale. Un obiectiv important în dezvoltarea unor astfel de cadre în serviciul public este de a promova un limbaj comun care se referă la standardele și așteptările de performanță.

Un cadru de competențe dezvoltat de către Serviciul Public irlandez ilustrează această idee. Autorii sai subliniaza ca atunci "Când vorbim despre dezvoltarea competențelor ne referim la dezvoltarea comportamentelor necesare și atributele precum și cunoștințele și abilitățile necesare pentru a face treaba bine într-un mod în care ne dăm seama de potențialul nostru și să ofere servicii de cea mai de calitate pentru clienții noștri". Modelul irlandez pune cadrul de competențe la centrul managementului serviciului public. Cadrul descrie șaptesprezece competențe comportamentale, care au fost identificate ca fiind relevante în mediul serviciul public actual. Odată ce un astfel de cadru a fost dezvoltat, el poate fi folosit într-o gamă variata de activități HRM (tabelul 2).

Excepții de la recrutare bazata pe merit și competitie

Probabil că nici o administrare nu operează cu un sistem de recrutare pur bazat pe merit si competitie cum este definit mai sus, ci prin definiție, este "cea mai bun persoană", care va oferi cea mai bună calitate a serviciilor pentru public. Prin urmare, de o importanță critică este ca serviciul public să fie în măsură să atragă o parte echitabilă din cele mai bune talente de pe piața forței de muncă. Excepțiile care urmează implicit afirmă că recrutarea "celui mai bun", nu poate fi întotdeauna cea mai mare prioritate a guvernului. Această afirmație necesită o justificare de la caz la caz:

Oficialii aleși. În primul rând și în mod evident, unii oficiali sunt aleși, nu numiți.

Numirile politice. Demnitarii aleși isi pot alege consilierii politici.

Acțiune afirmativă. Mai multe administrații, inclusiv cele din Malaezia, Irlanda de Nord și Statele Unite ale Americii, au folosit "cote" și altele asemenea în numirile în funcții publice pentru a accelera avansul de membri ai unui grup defavorizat, cum ar fi femeile sau anumite grupuri etnice, cum ar fi majoritatea indigena în Malaysia sau minoritatea catolică din Irlanda de Nord. Un sistem de cotare bine pus la punct poate avea legitimitate democratică, dar alternativele care păstrează meritul sunt posibile.

Numirile interne și transferurile; libertatea conducerii locale. Majoritatea administrațiilor au limitat anumite posturi pentru promovarea personalului existent, în scopul minimizarii costurilor de transfer și de a oferi oportunități de dezvoltare a carierei. În același mod, managerii locali ar putea avea libertatea de a face unele numiri.

Implementarea principiului meritului

În cazul în care principiul de merit este implementat și controlat de presiunea de grup profesional, rolul aranjamentelor instituționale poate fi minimizat. Astfel, în Regatul Unit, funcția de recrutare centrală a fost efectiv privatizata și toate funcțiile operaționale au fost transferate către departamentele de linie. În cazul altor țări, același drum a fost susținut cu tărie, deși, din nou, o structură descentralizată nu este întotdeauna corespunzătore, așa cum s-a discutat mai devreme în acest capitol. Cu toate acestea, ar trebui să fie, de asemenea, luate în considerare alte aranjamente instituționale, cum ar fi:

Stabilirea unei agenții centrale de personal;

Prevederile legale;

Separarea sferei politice și administrative;

Stabilirea unui serviciu "de elita” senior

Setting up an “elite” senior service; and

Elaborarea unui cod intern de conduită.

Aranjamentele propuse aici nu va desființa patronajul peste noapte; într-adevăr, ei sunt în mod constant amenințati chiar de presiunile pe care le caută să controleze. Totuși, experiența unor țări precum Singapore este că persistența lor cel puțin delimitează o zonă care poate fi folosită ca bază pentru extinderea sistemului de merit.

Cum sa fie identificat meritul

Administrațiile de multe ori au un sistem de concurs de tip universitar, ca și în Pakistan și Republica Coreea, sau prin examinarea calificările educaționale, la fel ca în Singapore. Astfel de metode sunt corecte și da încredere publicului. Cu toate acestea, ele nu recunosc meritele, deoarece legătura dintre ceea ce se testează și cerințele postului este slabă.

Pe de altă parte, testele de selecție comerciale sofisticate, utilizate pe scară largă în țările occidentale nu sunt aplicabile în cele mai multe țări în curs de dezvoltare și economiile în tranziție, iar recrearea lor ar necesita o masă critică de psihologi organizationali, aproape inexistenti in țările în curs de dezvoltare. În plus, astfel de metode nu ar fi justificate pentru cea mai mare parte de numirile în funcții publice, inclusiv numirile manuale. Din fericire, alte metode, valabile și practicabile, sunt disponibile.

Având în vedere cercetările și practica organizațională, o procedură de numire bun va avea aceste opt elemente:

O analiză a locului de muncă care să conducă la o declarație scrisă a atribuțiilor postului și competențele de care funcționarul va avea nevoie;

O reclamă în rândul grupurilor eligibile, inclusiv un rezumat al fișei postului;

Un formular de cerere tip;

Un sistem de punctaj bazat pe caracteristicile persoanei;

O procedură de selectare si reducere a numărului de cereri;

O procedură de selecție finală bazat pe caietul de sarcini persoanal și un interviu;

O procedură de numire bazat pe sistemul de punctaj; și

Notificarea rezultatelor tuturor candidaților.

Practici de merit nu sunt în nici un caz universale, chiar și în guvernele țărilor industrializate. În plus, numirile nu sunt făcute într-un vid organizațional ci sunt afectate de climatul și practicile care le inconjoara. Acestea fiind spuse, consolidarea numirii pe merit este unul dintre cele mai simple moduri si cele mai puternice în care guvernele pot îmbunătăți eficiența lor, așa cum a repetat de-a lungul prezentei lucrari.

Dezvoltarea unei politici salariale: atragerea și reținerea talentelor

Schimbarea demografica și alți factori de pe piața muncii, cum ar fi concurența tot mai mare pentru talente din sectoarele private și non-guvernamentale, face din ce în ce mai critica recrutarea și păstrarea personalului de calitate în sectorul public. Salarizarea corespunzătoare este considerata o componentă cheie în îmbunătățirea și susținerea motivației, performanța și integritatea funcționarilor publici. În schimb, nivelurile salariale scăzute duce la absenteism, alternative și suplimentarea forței de muncă, corupție și productivitate scăzută. Astfel, dezvoltarea unei politici de salarizare este o parte integrantă a strategiei HRM în serviciul public.

O politică de salarizare nu determină accesibilitate; mai degrabă, accesibilitatea este o constrângere impusă de buget. Cheltuielil salariale nu ar trebui să fie incluse în buget fără a lua alte cheltuieli guvernamentale în considerare. De exemplu, epuizarea bugetului pe salarii și salariile profesorilor și medicilor pot lăsa puțin loc pentru achiziționarea de cărți și medicamente. Ceea ce este important este de a realiza mixul optim al cheltuielilor în ceea ce privește obiectivele strategice în comparație cu pur și simplu stabilirea unui unic obiectiv pentru cheltuielile cu salariile.

Elementele cheie ale unei abordări strategice

O politică de remunerare ar trebui să fie strategica, în sensul satisfacerii părților interesate, iar în același timp sa aiba o abordare anticipatorie. Alternativa este de a fi reactivă, cu guvernul la mila grupurilor de interese a caror muschi de multe ori are prea puțin de-a face cu contribuția lor la îndeplinirea obiectivelor guvernamentale. Astfel, un guvern trebuie să înceapă cu o strategie adecvată având în vedere circumstanțele. Într-un mediu politic, un act de echilibru delicat trebuie să fie efectuat prin luarea in considerare a priorităților cheie și interesele părților interesate, precum și de capitalurile proprii și motivație in timpul dezvoltarii unei politici de salarizare. O strategie de plata va implica, în general, următoarele:

Aducerea salarizarii în conformitate cu obiectivele generale ale politicii guvernamentale. Aceasta include identificarea grupurilor de personal, care sunt în prezent sub- sau supra-plătite în zonele în care guvernul vrea să acorde prioritate;

Determinarea standardului pentru plata și, în special, combinația corespunzătoare dintre urmatorii factori primari, precum și factori secundari:

Factori primari:

Accesibilitatea

Conținutul locurilor de muncă, eventual informat de "evaluarea locurilor de muncă"

Factori secundari:

Costul de trai

Plata bazata pe piața financiara

Performanța individuală

Calificări

Stabilirea unui "raport de compresie" adecvat între cele mai mari și cele mai mici salarii;;

Realizarea unui echilibru între salariu, alte beneficii și alocații. Este important să recunoaștem că remunerația non-monetara, cum ar fi locuințe, și promisiuni de beneficii pentru a fi plătite în viitor, cum ar fi pensiile, sunt o cheltuială curenta; în caz contrar, salarizarea funcționarilor publici poate fi subestimata.

Echilibrarea capitalului și motivația

Guvernele sunt, în general, obligate să aibă un angajament politic pentru echitabilitatea salariilor, chiar în cazul în care factorii de pe piață sau de performanță nu pot justifica angajamentul. În anumite circumstanțe, cu toate acestea, menținerea salariului echitabil nu poate fi susținută. În primul rând, stabilirea platii echitabile printr-un "salariu minim de trai", poate parea ca o decizie justa, dar în țările cu venituri extrem de reduse pe cap de locuitor, aceasta echivalează cu plata unei prime pentru personalul de nivel inferior, care vine cu riscul de balonare a serviciului public. În al doilea rând, chiar și cu salarii la nivel cu sau mai mici decât salariile de piață, un astfel de serviciu public poate aglomera planuri salariale guvernamentale vitale. Astfel, plata echitabila nu este plauzibilă fără un serviciu public bine proportionat.

Motivația, pe de altă parte, include folosirea diferențelor de remunerare pentru a oferi personalului un stimulent pentru a căuta responsabilități de nivel superior. Sistemele de servicii publice s-au bazat în mod tradițional pe grile de salarizare pe calificări formale și pe responsabilitatile locurilor de muncă, netinand cont de factorii de piață. Cu toate acestea, în ultimii ani, în special cu referire la modelul NPM, guvernele au devenit conștiente de faptul că au nevoie sa lege salariile la salariile de pe piață, cu scopul atragerii și reținerii talentului necesar pentru a îmbunătăți și a susține performanța sectorului public. Când inegalitatea veniturilor în rândul personalului este crescuta în mod deliberat, poziții de conducere devin mai atractive decât a fost cazul înainte. Acest lucru se realizează prin "decompresia salariului", ceea ce înseamnă creșterea raportului dintre remunerațiilor pozitiilor inalte si joase. Cu cat este mai mare rata, cu atat mai decomprimate salariile, și vice-versa.

Unele țări opteaza pentru o structură de salarizare mai egalitara, în timp ce alții operează cu o diferență mai mare de salarizare dintre cele mai inalte și cele mai joase pozitii ale serviciului public (Tabelul 3). În teorie, o structură de plata egalitară este mai atractivă pentru eșaloanele inferioare ale serviciului public, în timp ce structurile de plata cu o mai mare decompresie sunt considerate propice pentru recrutarea și reținerea talentelor care, altfel, ar trece, eventual, în sectorul privat.

Competitivitatea de salarizare în sectorul public

Competitivitatea de salarizare în sectorul public vis-à-vis de cea a sectorului privat are o mare importanță. De obicei se presupune ca salarizarea în sectorul public este mult mai redusa decât în sectorul privat. Cu toate acestea, această concluzie nu se poate aplica la toate nivelurile în serviciul public. De exemplu, în timp ce salariile din sectorul public în America Latină și Caraibe, în general, tind să fie mai mici decât cele oferite în sectorul privat, acest lucru poate să nu se aplice pentru posturi care necesită un nivel scăzut de competențe. În timp ce managerii din sectorul public sunt adesea plătiti în mod substanțial mai puțin decât omologii lor din sectorul privat (în jur de 25 – 35 la suta), paritatea este in general valabilta pentru pozitiile de munca necalificata. Experiențele din America Latină și Caraibe, de asemenea, indica faptul ca cu cat mai multe abilitati un post în sectorul public necesita, cu atât mai mare diferența de salarizare comparativ cu sectorul privat.

Aceste constatări nu se limitează la America Latină și Caraibe. Exemple de astfel de locuri diverse, precum Guinea, Pakistan și Macedonia ilustrează necesitatea de a ne uita atat la raportul de compresie cat și diferențele de salarizare între sectorul public și cel privat, în scopul de a efectua o comparație echilibrată a salariilor la toate nivelurile. În Yemen, de exemplu, raportul de compresie în guvern a fost doar 1:03 la sfârșitul anilor 1990. În aceeași ordine de idei, managerii din sectorul privat au primit salarii care au fost de nouă ori mai mari decât cele ale omologilor lor din sectorul public, în timp ce de compensarea la nivel de servicii de sprijin în sectorul privat a fost de trei ori mai mare decât cea din sectoarele publice, deși această comparație nu include salariile mici plătite în economia informală. În aceste condiții, atragerea și reținerea celor mai bune talente devine extrem de improbabila.

Uneori plătile diferențiale dintre sectorul public și privat pot părea absurde atunci când sunt ilustrate prin exemple. În Mozambic la începutul anilor 1990, de exemplu, platile diferentiale au fost atât de denaturate ca un om de serviciu angajat de către o organizație internațională câștiga un salariu care era echivalent cu cel al unui director în sectorul public. De la sfârșitul anilor 1990, cu toate acestea, acest raport s-a îmbunătățit, astfel încât un șofer angajat în sectorul privat a câștigat echivalentul salariului unui profesor de la o universitate de stat. Cu toate acestea, în cazul în care s-au luat în considerare diferențele aparente în standardele de viață, plățile asociate cu "munca la negru" și a corupției sau a ceea ce a fost adesea menționată ca "remunerație secundară", a jucat un rol important in cresterea veniturilor totale.

Mai mult, există exemple care sfidează afirmarea generală a diferențelor de remunerare în favoarea sectorului privat. În Maroc, un studiu recent a constatat ca compensațiile bănești în sectorul public este de 8 la sută mai mare decât în sectorul privat. Cu toate acestea, în cazul în care toate cotele non-monetare sunt incluse în această comparație, remunerația totală a funcționarilor publici în Maroc ar fi între 1,5 și 2 ori mai mare decât în sectorul privat. Acest lucru, studiul concluzioneaza, ar putea explica semnificativele cozi pentru ocuparea forței de muncă în sectorul public, în Maroc, în special de lucrători calificați.

In general, e de asteptat o remunerație mai ridicată în sectorul privat decât în sectorul public din cauza siguranței locului de muncă, pensiei adesea generoase și o rată mai ridicată de reducere a acesteia din urmă. Prin urmare, scopul guvernelor nu ar trebui sa fie neaparat egalizarea salarilor din sectorul privat cu cel public. În schimb, guvernele ar trebui să urmărească să ofere o compensație care respectă standardele cel puțin minime de viață pentru angajații de la nivelurile inferioare și, în același timp, sa ofere stimulente pentru managerii seniori ca să rămână în sectorul public prin decomprimarea suficienta a salariilor.

Practica de a atribui responsabilitatea pentru colectare a unor taxe de entități autonome se spune că minimizeaza administrația guvernamentală și duce la colectarea mai eficienta a taxelor. Avantajul principal al acestui sistem este considerat capacitatea sa de a genera mai multe venituri brute de colectare directă a guvernului. Problema, însă, este faptul că acest tip de colectare a taxelor tinde să devină prea zelos cu resursele redundante in timp ce costurile suportate de contribuabili nu sunt luate în considerare. Aceasta, la rândul său, ar necesita cheltuieli guvernamentale privind o monitorizare atentă, care ar avea potențialul de a compensa câștigul inițial.

Date privind ocupărea forței de muncă și salariile

Având în vedere importanța tot mai mare de remunerarea personalului talentat pentru motivarea și reținerea lui în sectorul public, este de o oarecare îngrijorare că cele mai multe țări în curs de dezvoltare și economiile în tranziție depun eforturi relativ modeste in colectarea de date de calitate cu privire la ocuparea forței de muncă și a salariilor. Pentru un motiv sau altul, disponibilitatea datelor bune în acest domeniu este foarte limitata, ceea ce face dificil, dacă nu imposibil, măsurarea costului și contribuția resurselor umane la performanța de ansamblu a sectorului public. Prin urmare, prezenta lucrare recomandă ca guvernele sa acorde mai multă atenție la dezvoltarea de sisteme mai bune și metodologii pentru a îmbunătăți în continuare colectarea și analiza datelor privind salariile și ocupării forței de muncă din sectorul public.

În primul rând, cu toate acestea, guvernele trebuie să-și rezolve o serie de probleme metodologice parte integrantă a procesului de colectare și analiză a datelor privind ocuparea forței de muncă și a salariilor in sectorul public. Aceasta include deciderea cu privire la domeniul de aplicare, promptitudinea și frecvența de colectare a datelor, precum și definirea termenilor cheie. Datele salariale, de exemplu, de multe ori sufera de excluderea compensatiilor non-salariale, așa cum s-a discutat mai devreme în această secțiune. Pensii, cazare, automobile, telefoane, mese și îmbrăcăminte, a căror valoare de multe ori depășește cu mult salariul de bază, subminează utilitatea de colectare a datelor în acest domeniu.

Un alt aspect de o anumită îngrijorare în acest domeniu este lipsa unor standarde comune între țări pentru colectarea datelor privind ocuparea forței de muncă și a salariilor în sectorul public. Aceste date sunt foarte rar comparabile între țări. Aceste provocări sunt afectate de un număr de factori. În primul rând, statele sunt structurate diferit, care are în mod inevitabil are implicații pentru utilitatea comparativă a datelor privind ocuparea forței de muncă și a salariilor in sectorul public. Statelor centralizate, alte lucruri fiind egale, se va afișa, în general, un procent mai mare a cheltuielilor cu salariile, deoarece mai puține transferuri financiare la niveluri inferioare de guvernare au loc cu plata ulterioară a salariilor la acest nivel de guvern. Datele cu privire la salarii și plăți ca procent din cheltuielile totale ale guvernului central ilustreaza acest punct (tabelul 4).

Guvernele centrale din India și Statele Unite, de exemplu, nu angajeaza profesori, în timp ce guvernele centrale ale Chile și Franța fac asta. În mod evident, acest fapt va impiedica compararea datelor angajaților administrației publice centrale și nivelul de salarizare, la fel ca și înregistrarea transferurilor de la niveluri inferioare de guvernare ca o componentă importantă a cheltuielilor administrației centrale în statele federale. În al doilea rând, chiar și atunci când statele sunt structurate de-a lungul aceleași linii, abordări divergente la clasificarea ocupării forței de muncă în sectorul public reprezintă de multe ori o altă provocare descurajatoare pentru comparația dintre tari. Această problemă este uneori agravată și mai mult de frecventa reclasificare a sectoarelor ca urmare a reformei administrative. Evoluțiile recente din furnizarea de servicii, cum ar fi outsourcing, au facut si mai dificila compararea datelor referitoare la ocuparea forței de muncă și a salariilor în sectorul public, în diferite țări.

În concluzie, disponibilitatea datelor exacte, fiabile, valabile și cuprinzătoare cu privire la ocuparea forței de muncă și a salariilor din sectorul public este din ce în ce mai importanta pentru managementul strategic al resurselor umane. De aceea, se recomandă ca guvernele să ia în considerare elaborarea de metodologii mai bune pentru colectarea și analizarea datelor cu privire la ocuparea forței de muncă și a salariilor în sectorul public, atât la nivel național cat și la nivel mondial.

Proportionalizarea: repunerea personalului pe drumul cel bun

Prezenta lucrare oferă o agendă pozitivă pentru managementul resurselor umane în sectorul public. Cu toate acestea, guvernele trebuie să se confrunte cu faptul că din când în când, ei vor trebui să reducă cheltuielile de personal. Chiar și după ce a recunoscut că reducerea cheltuielilor nu este în nici un caz la fel ca și de reducerea numarului salariatilor, necesitatea de a reduce cheltuielile nu este întotdeauna bine judecata. Guverne, cum ar fi în Tanzania, au descoperit că pot exista mai multe posibilități de a reduce deficitele publice, concentrându-se pe îmbunătățirea colectării veniturilor decât concedierea angajaților. În acest sens, proportionalizarea seamănă cu alte domenii de activitate în care schimbările de tactică ar putea fi necesare pentru a obține rezultatele dorite.

Există trei motive pentru care reducerea de personal este, probabil, o caracteristică inevitabilă a peisajului unui guvern. În primul rând, multe dintre economiile din care guvernele obțin veniturile lor să urmeze un ciclu de inflatie și reducere, schimbare a direcției din creștere in stagnare sau chiar recesiune. În al doilea rând, guvernele, în special în țările sărace, sunt afectate de șocuri externe, cum ar fi o creștere a costului petrolului sau o recoltă proastă. În Maroc, unde PIB-ul a avut tendința de a urmări nivelul de precipitații, fostul rege Hassan a remarcat că "se confruntă cu o alegere între un raport de inteligență și o prognoză meteo, voi pune raportul de informații pe o parte". În al treilea rând noua tehnologie, face posibilă reducerea numărului de persoane necesare pentru a-și îndeplini sarcinile standardizate, cum ar fi trimiterea de cereri fiscale. Fotografia din anii 1970 a clasicului fotograf indian Raghubir Singh a cladirii scriitorilor din Calcuta, inima birocratica a guvernului statului Bengalului de Vest, cu rândurile sale dese de scriitori care trudesc sub turnuri de fișiere îngălbenite, nu mai este reprezentativa administrației publice in țările industrializate sau în curs de dezvoltare.

O abordare strategică pentru proportionalizare

În cazul în care un guvern decide ca proportionalizarea ar însemna reducerea numărului de personal, cum ar trebui să indeplineasca asta? Există trei principii de care trebuie tinut cont. Proportionalizarea eficienta va:

• Fi strategica, insemnand ca va porni de la o viziune strategică catre care guvern sau un departament individual se indreapta;

• Livra fapt economii, și nu doar o reducere brută a numărului de salariați; și

• Minimizarea dificultăților angajaților.

În ciuda impresiei că proportionalizarea înseamnă un accent exclusiv pe "linia de jos", acesta este un domeniu în care modelul strategic prezentat în acest capitol se aplică la fel de bine. Recuperarea unei organizatii este un proces în două etape în care o acțiune de urgență pentru a stopa declinul duce la planificarea strategică pentru viitor: ceea ce a fost numit o "strategie de recuperare”.

Proportionalizarea este un proces care începe cu strategia de dezvoltare generală și planul de resurse umane al guvernului sau al departamentului individual. O revizuire de management se desfășoară în acest context strategic și folosit pentru a genera un plan de re-profilare, dacă este cazul, unul care include măsuri pentru a reduce la minimum greutățile angajaților, dacă este necesar. Sistemul de pensionare voluntară introdus de băncile de stat din India, între noiembrie 2000 și martie 2001 este un exemplu de o experiență de succes al proportionalizarii.

Concomitent cu procesul de proportionalizare, guvernele trebuie să acorde o atenție la măsurile specifice de proces, deoarece acestea constituie o preocupare continuă. Acestea includ măsuri care să genereze dreptul de proprietate și angajamentul la program, precum și consultarea și comunicarea cu personalul și reprezentanții acestora. Ritmul corespunzător programului, care este abordat in calendarul din planul strategic de acțiune, este o altă problemă de proces. După ce cadrul strategic este stabilit, următorul pas este de a se încerca să se evite a face reduceri de personal cu totul prin următoarele măsuri:

Eliminarea fantomelor. Uganda a crezut că obiectivul său inițial de reducere de personal de 34.000 de locuri de muncă a fost greu până când a descoperit nu mai puțin de 42.000 de muncitori fantomă in baza de date;

Punerea în aplicare a vârstei de pensionare. Uganda a descoperit mai multe mii de angajați încă lucreaza dincolo de vârsta oficială de pensionare;

Inițiarea îngheațării recrutarilor, combinate cu pierderile naturale;

Ștergea posturile goale. Acestea sunt posturile care au fost vacante de ceva timp;

Efectuarea de prognoze a resurselor umane cu scopul de a anticipa o scădere a nevoii de personal în anumite zone sau o capacitate scăzută de a plăti pentru ele;

Cautarea "flexibilitatii funcționale" prin "multi-reconversie profesională". În acest sens, Ford Motor Company în Regatul Unit, de exemplu, a luat măsuri pentru a reduce numărul de categorii de locuri de muncă diferite de la 516 în 1986 la 45 în 1988;

Configurarea unei proceduri de reorganizare, astfel încât personalul dintr-un grup de redistribuire, trebuie să fie luat în considerare înainte ca postul sa fie promovat în mod normal. Este important să se evite ca astfel de grupuri sa fie tratate ca pe o groapa de gunoi pentru personalul care a decăzut din favoarea politica, cum ar fi funcționari publici de rang înalt identificati cu partidul anterior de la putere;

Organizarea de recalificare pentru a converti, de exemplu, un administrator redundant într-un programator de calculatoare; și

Anticiparea disponibilizarilor prin instituirea unor proceduri care vor permite guvernului să se ocupe de această problemă în mod sistematic. Astfel de proceduri au nevoie de timp pentru a fi dezvoltate, mai ales în cazul în care trebuie să fie consultate sindicatele. Ele ar trebui să fie elaborate ca o parte din practica HRM de zi cu zi. Într-una dintre autoritățile locale britanice, contractul de concediere elaborat in 1977 a permis autoritatea de a reduce locurile de muncă pe o perioadă de mai mulți ani, fără a face concedieri obligatorii.

În cazul în care, după toate aceastea, un guvern mai constată că mai are nevoie sa reduca locurile de muncă, ar trebui să ia în considerare următoarele etape, aranjate în ordine de dificultatii politice:

Introducerea part-timeului și programului de lucru flexibil;

Angajarea personalului nou cu contracte temporare;

Oprirea angajarii garantate. Unele guverne, cum ar fi cel din Benin in Africa de Vest, a avut un sistem de intrare automată în serviciul public pentru toți absolvenții. Având în vedere creșterea numărului de absolvenți în majoritatea țărilor, aceasta masura nu mai este potrivita;

Suspendarea avansarii automate. În mod similar, unele țări au avut un sistem automat de promovare pe bază de vechime, care, în afară de implicarea ei salariale, slăbește legătura dintre promovare și merit;

Introducerea disponibilizarii voluntare. Acest lucru este de multe ori salutat de personal și cotele pot fi realizate mai repede decât guvernul s-ar putea aștepta. Cu toate acestea, ea poate fi costisitoare: în Ghana, a consumat doi la suta din totalul cheltuielilor publice în primii cinci ani de reformă;

Privatizarea sau sub-contractarea externa. Acest lucru poate reduce numărul personalului, dar nu pot reduce cheltuielile: un serviciu sub-contractat nu este neapărat mai puțin costisitor;

• Înghețarea salariilor; și

• Punerea în aplicare a disponibilizarilor obligatorii.

O caracteristică remarcabilă a listei de mai sus este că disponibilizarea obligatorie, în ciuda imaginii populare, este doar ultimul element pe o listă lungă, și este posibil sa nu fie atins niciodată în cazul în care guvernul reușește să realizeze economii suficiente prin alte mijloace. Pe de altă parte, în cazul în care sunt necesare concedieri, atunci orice angajator responsabil va avea grijă să reducă la minimum dificultățile cauzate de personalul care este afectat (caseta 14).

În general vorbind, odată ce guvernul a consultat sindicatele și alte persoane cu privire la planurile sale, aceste este sfatuit să concentreze asistența în mărimea sumei forfetare și pensiei pe care angajații le primesc: exista dovezi ca oamenii iau decizii mai bune cu privire la modul de a utiliza o astfel de plată decat guvernul poate face în numele lor. Sfaturi și informații sunt, de asemenea, importante pentru a elimina concepții greșite și să pregătească personalul pentru schimbare. Scheme de recalificare pentru a ajuta angajații disponibilizați să dobândească noi competențe sunt de dorit în teorie, dar pot fi costisitoare, dificil de administrat și prost concepute în așa fel incat acești angajați primesc beneficii practice minimale.

Concluzii

Aplicabilitatea managementului strategic la sectorul public este o problemă discutată de toate lucrările ce iau în considerare demersurile strategice în administrația publică. Stabilirea de obiective si scopuri clare reprezintă un proces extrem de dificil pentru instituțiile subsumate sectorului public, iar construirea unei strategii într-un astfel de mediu poate parea o muncă sisifică. Totuși, este foarte important să nu fie tratat ca un act simbolic, fără impact la nivel managerial. În cazul acesta, documentele strategice vor deveni un scop în sine și nu doar o etapa a unui proces. Relația politică-administrație poate constitui un alt impediment pentru implementarea unui management strategic în domeniul public. In orice caz, chiar și adoptarea unei forme primare, bazice de planificare strategică poate aduce îmbunătățirii modelului politic tradițional de luare a deciziilor.

Există și alte probleme puse de implementarea unui astfel de management. Lipsa informației sau a capacității de analiză și interpretare a acesteia, dificultatea stabilirii de rezultate măsurabile sau lipsa calificării necesare a resursei umane. Au fost sintetizate patru categorii de puncte sensibile în privința aplicării managementului strategic în sectorul public:

procesul formal de planificare este prea rigid și încet pentru a putea răspunde adecvat mediului în continua schimbare;

procesul în sine este prezentat ca fiind rațional și analitic, dar un design abstract nu poate lua în considerare dinamica socio-politică a fiecarei organizații în sine;

formalitatea abordării acționeaza împotriva creativității și a inovației.;

Din pacate, managementul strategic nu poate rămâne în afara influențelor mediului. Tendința managerilor publici este de a promova o abordare incrementala a procesului de decizie, strategiile dezvoltate fiind mai mult reactive decât bazate pe direcții definite de la început. Astfel, rezultă necesitatea menținerii unei flexibilităti crescute de către responsabilii pentru management în instituțiile publice, utilizarea strategiilor bazate mai degraba pe influență decât pe autoritate și minimizarea discontinuitătilor inerente procesului.

Fără îndoială, definirea unei strategii pentru stat în ansamblul lui este o acțiune mult prea ambițioasă, dată fiind existența rațiunilor politice specifice. De exemplu, când o lege este formulată, scopul este nu formularea unei legi ideale, ci găsirea unei poziții acceptabile de compromis care să asigure votarea legii de către suficienți membri. Acest tip de legi implică chiar și un limbaj specific, vag, un limbaj al compromisului.

Evident, aplicarea unei strategii globale e puțin probabilă. De aceea s-au dezvoltat anumite strategii de cooperare care vizează partajarea unei investiții prea mari între mai multe entități. Astfel de cooperări pot avea loc între instituții ale statului, dar și între sectorul public și cel privat (echipamente medicale, autostrazi etc).

Un demers strategic local poate permite identificarea posibilitătilor de dezvoltare a implementării managementului strategic în interiorul organizațiilor locale. Există trei factori principali care au transformat fundamental dinamica strategică în societățile democratice:

accentuarea concurenței între entitățile locale; genul acesta de concurență apare majoritar în domeniile industriale, axelor de comunicație sau obținerii de ajutoare din partea statului;

întărirea marjei de manevră la nivel local (și din punct de vedere financiar);

transformarea profilului funcționarului public (regenerarea forței de muncă, ridicarea nivelului mediu de studii, favorizarea abordărilor tehnice, etc);

Toate aceste elemente permit comunităților locale să substituie strategiilor liniare niște strategii ambițioase și voluntariste, care să le permita să influențeze semnificativ mediul înconjurător.

Planificarea strategică se diferențiază de managementul strategic în mediile de specialitate. Planificarea strategică e definită prin cele două caracteristici specifice: misiunea și analiza mediului. Misiunea presupune definirea clară a scopurilor, produselor, piețelor și așteptărilor pe o perioadă de cel putin cațiva ani. Analiza mediului constă în examinarea en detail a atuurilor, slăbiciunilor, oportunităților și amenințărilor la adresa instituției. Deși cuprinde și anumite elemente interne ale organizației (capacități și caracteristici ale resursei umane, structuri financiare), avantajul major al unei astfel de analize este specificitatea și obiectivitatea cu care abordează mediul extern: structura și tendințele pieței, evoluție tehnologică etc. Contrucția unui plan strategic coerent pe termen mediu sau lung depinde în mod fundamental de definirea corectă a misiunilor, obiectivelor și realizarea unei analize exhaustive a mediului, corelate cu măsurarea performanțelor și alocarea resurselor.

Deși foarte importantă, nu trebuie omis că planificarea strategică presupune un efort general de culegere a informațiilor, explorare a alternativelor și luare în considerare a efectelor viitoare ale acțiunilor prezente. Din păcate, la nivel administrativ, deseori planificarea strategică e redusă la elaborarea de documente oficiale, devenind astfel un artificiu birocratic în loc de o unealtă eficientă.

Principala caracteristică a managementului strategic este integrarea funcției de planificare a activității manageriale generale. Managementul strategic aduce planificării un plus constând în implementarea si controlul strategic. Managementul strategic include elemente de orientare a activității, recunoasterea designului organizational, dar și a factorului uman (atingerea scopurilor este direct corelată cu capacitățile organizației, finaciare și umane).

Un factor foarte important este perceperea managementului strategic la cele trei nivele existente: strategic, tactic și operational. Strategia reprezintă determinarea misiunilor și a viziunii organizației. Nivelul tactic face referire la alegerea, dintr-un pachet de alternative, a unei modalitați de atingere a unui obiectiv. Operaționalul este suma activităților cotidiene realizate de organizație în vederea atingerii obiectivelor. Cele mai mari probleme le pune nivelul strategic, sensibilitate datorată vulnerabilității la influențe externe, spre deosebire de mediul privat. O mare diferență față de mediul privat o reprezintă asumarea riscurilor. Chiar dacă un manager public ia decizii extrem de nepotrivite, pericolul de dispariție al organizației este minim.

Pentru ca planul strategic să fie eficient este nevoie să fie îndeplinite șase puncte disctincte:

trasarea contextului istoric al organizației (tendințe, direcție generală și idei normative);

analizarea situației prezente și organizarea resurselor;

dezvoltarea unei agende de probleme strategice care să fie în atenția manageriatului, să identifice problemele relevante și să realizeze conexiuni între ele;

dezvoltarea de strategii alternative ca răspuns la problemele identificate;

analiza opțiunilor strategice în termeni de fezabilitate;

implementarea strategiilor prioritare pentru mobilizarea resurselor și relațiile cu participanții direct interesați;

Toate aceste elemente sunt importante, dar nici chiar cele mai bune strategii nu înseamna nimic dacă nu acordă importanța cuvenită resursei umane. Rezistența fată de schimbare, mentălitățile și perspectivele indivizilor din organizație pot modifica esențial orice proces strategic. De aceea le e și dată o importanță atâta de mare în cadrul proceselor de planificare strategice: resursa umană e un element cheie al managementului strategic.

Bibliografie

A. C. Hax şi N. S. Majluf, Strategic Management: An Integrative Perspective, Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1984.

D. Chandler, Strategies et Structure de l’entreprise, Editions d’Organisation, Paris, 1989.

B. Bozeman şi J. D.Straussman, Public Management Strategies, Jossey Bass, San Francisco, 1990.

B. Wechleser şi R. W. Backoff, Policy Making and Administraton in State Agencies: Strategic Management Approaches, Public Administration Review, 1986, p. 321-327.

D. Osborne, T. Gaebler, Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector, Plume, London, 1993.

G. S. Toft, Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management, Ón J. Rabin, G.J.Miller.

H. G. Rainey, Understanding and Managing Public Organizations, Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1997.

H.I. Ansoff, The New Corporate Strategy, John Wiley, New York, 1988.

H. J. Einhorh şi R.M. Hogarth, Decision Making: Going Forward in Reverse, Harvard Business Review, ian-feb.1987, p. 66-70.

J. B. Olsen şi D. C. Eadie, The Game Plan: Governance with Foresight, Council of State Planning Agencies, Washington D.C., 1982.

J. Bendor, Parallel Systems, University of California Press, Berkeley, 1985.

J. L. McCaffery, Making the Most of Strategic Planning and Management, Ón R.E. Cleary, N. Henry and Associates Managing Public Programs: Balancing Politics, Administration and Public Needs, Jossey Bass, San Francisco, 1989.

J. M. Bryson, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations: A Guide to Strenghthening and Sustaining Organisational Achivements, San Francisco, Jossey Bass, 1995.

J. R. Montanari, G. A. Daneke şi J. S. Bracker, Strategic Management for the Public Sector: Lessons from the Evolution of Private Sector Planning, in J. Rabin, G.J. Miller

M. Weill, Le Management Strategique, Armand Collin, Paris, 1992.

M.E. Porter, Competitive Advantage, New York, Free Press, 1985.

O. E. Hughes, Public Management and Administration. An Introduction, Palgrave, New York, 1998.

P. C. Nutt şi R. W. Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organisations: a Handbook for Leaders, San Francisco, Jossey Bass, 1992.

P. S. Ring şi J. L. Perry, Strategic Management in Public and Private Organisations: Implications of Distinctive Contexts and Constraints, Academy of Management Review, 1985, p. 276-286.

P .Tabatoni, P. Jarniou, Les Systemes de Gestion, Politiques et Structures, PUF, Paris, 1975.

R. E. Miles şi C. C. Snow, Organisational Strategy, Structure and Process, New York, McGraw-Hill, 1978.

W. B. Hildreth, “Handbook of Strategic Management”, Marcel Dekker, New York, 1989.

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Potentialul Strategic In Domeniul Resurselor Umane din Sectorul Public (ID: 144753)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Potentialul Strategic In Domeniul Resurselor Umane din Sectorul Public

Copyright Notice

. Competenta Manageriala Si Perfectionarea Si Specializarea Permanenta

Hotelul Si Activitatea Asistentului Manager

Organizarea Si Conducerea Contabilitatii Decontarilor cu Clientii Si Furnizorii la S.c. Tehconf Iasi

Investitia In Educatie Si Dezvoltarea Socio Economica In Noua Economie

Spiritul Antreprenorial

Diagnosticul General al Activitatii Firmei Sc Panco Sa

Copyright Notice

Similar Posts