Posibilitatile de Remodelare a Culturii Organizationale

Cuprins

Capitolul I

Modalități de manifestare a componentelor culturii organizaționale

1.1. Conceptul de simbol

1.2. Valorile organizaționale

1.3. Normele de comportament

1.4. Ritualurile și ceremoniile

1.5. Istorioarele și miturile

Capitolul II

Rolul culturii manageriale în organizațiile moderne

2.1. Definirea și conținutul culturii manageriale

2.2. Adaptarea culturii manageriale la cerințele interne/externe ale organizației

2.3. Valorile manageriale

2.4. Funcțiile culturii manageriale

2.4.1. Cultura managerială este un factor motivațional puternic pentru

obținerea de performanțe

2.4.2. Cultura managerială oferă viziune și apartenență la o categorie

socială aparte pentru manageri

2.4.3. Cultura managerială reprezintă un factor important în promovarea schimbărilor organizaționale

2.4.4. Cultura managerială favorizează procesul de învățare

organizațională

2.4.5. Cultura managerială asigură o armonizare a valorilor în cadrul

organizației

2.4.6. Cultura managerială realizează „ controlul cultural ” al evoluției

firmei

2.4.7. Cultura managerială contribuie la obținerea efectului de sinergie

în firmă

2.4.8. Cultura managerială este un determinant major în obținerea

avantajului competitiv

2.5. Cultura managerială și performanța organizațională

Capitolul III

Prezentarea companiei RENAULT – DACIA si a misiunii sale in afaceri

3.1. Prezentarea firmei

3.2. Diagnosticul activităților de cercetare-dezvoltare

3.3. Modalitățile de manifestare a culturii organizaționale a S.C. Automobile

Dacia S.A.

3.4. Variabilele care influențează cultura organizațională a S.C. Dacia S.A.

3.5. Rolul managerilor S.C. Dacia S.A. în crearea și dezvoltarea

unei culturi organizaționale deschise către mediul intern și extern

3.6. Obstacole întâlnite și activități întreprinse de managementul

superior în vederea perfecționării culturii organizaționale specifice

3.7. Analiza SWOT asupra culturii organizaționale a S.C. Dacia S.A.

3.8. Cultura organizațională a S.C. Dacia S.A. – factor de

competitivitate pe piața internă și externă

Capitolul IV

Propuneri și recomandări privind posibilitățile de remodelare a culturii organizaționale în cadrul DACIA S.A.

4.1. Considerarea într-o măsură mult mai mare, de către manageri și alte

categorii de personal, a rolului culturii organizaționale în funcționalitatea

și evoluția firmei

4.2. Abordarea de către manageri a componentelor culturii organizaționale

ca o modalitate importantă de influențare a atitudinilor și comportamentelor manifestate de către personal

4.3. Realizarea periodică a unui audit a culturii organizaționale în cadrul

companiei DACIA4.4. Amplificarea motivării personalului prin utilizarea mai bună de către

manageri a elementelor culturii organizaționale

4.5. Diminuarea sau chiar eliminarea decalajului dintre ceea ce este declarat

în mod formal de către manageri și atitudinile și comportamentele

afișate de aceștia

4.6. Amplificarea coeziunii dintre salariați și a funcționalității firmei

prin promovarea unor valori comune în cadrul său

4.7. Apelarea la consultanți externi de specialitate pentru auditarea

și remodelarea culturii organizaționale a companiei DACIA

Bibliografie

Capitolul I – Modalități de manifestare a componentelor culturii organizaționale

Cu toate că noțiunea de cultură organizațională a apărut relativ recent, adăugându-se altor fenomene culturale în raport cu organizația, ea cunoaște în zilele noastre o puternică dezvoltare, atât în plan teoretic cât și practic. Trebuie subliniat în mod special interesul său pentru înțelegerea aspectelor umane și organizaționale ale managementului.

Noțiunea de cultură nu este precis definită nicăieri, ea avându-și rădăcinile în condițiile de viață fundamentale, inclusiv condițiile materiale, mediul natural, clima și modul în care oamenii își câștigă existența, în experiența istorică a comunității umane care include interacțiunea cu alte țări și culturi.

După dicționarul “Petit Robert”, conceptul de cultură are trei accepțiuni:

“dezvoltarea anumitor facultăți ale spiritului prin exerciții intelectuale potrivite. Prin extindere: ansamblul cunoștințelor dobândite care permit să dezvoltăm simțul critic, gustul, judecata”;

“ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizații”;

“ansamblul formelor dobândite de comportare în societățile omenești”.

Deci, o cultură ar fi “ansamblul de forme și de comportamente, dobândit în societățile umane”.

Potrivit acestei definiții, o cultură organizațională este un ansamblu care presupune o anumită coerență internă, relații între elementele care o compun și nu o sumă disparată de trăsături diverse.

În general, cultura unei organizații, chiar dacă nu este niciodată fără lacune și fără contradicții interne, formează un tot în care fiecare element răspunde celorlalte.

După unii autori, există patru tipuri de fenomene culturale, în raport cu organizațiile, la care se adaugă și cultura națională. Acestea sunt:

Cultura națională;

Cultura importată prin membrii organizației;

Cultura comunităților profesionale;

Cultura de grup;

Cultura organizațională.

1. Cultura națională, definește valorile, convingerile, normele de comportament, obiceiurile și tradițiile ce caracterizează societatea umană dintr-o anumită țară, cultură care se reflectă tot mai mult în activitatea economică, în dezvoltarea economică a unei țări.

Contextul cultural al unei țări determină la rândul său ca organizațiile să adopte forme de structuri și modalități de funcționare internă a acestora, adaptate la „ansamblul formelor dobândite de comportare”, specifice țării respective, după un anumit model cultural.

Caracteristic culturilor naționale este faptul că au caracter unic, dar nu reprezintă sisteme închise. Există deseori asemănări între culturi determinante, fie de o limbă sau o religie comună, fie datorită interacțiunii îndelungate a culturilor. Adesea, cultura unei organizații întâlnește cultura națională. Astfel, pentru o întreprindere care are o activitate internațională se urmărește ca aceasta să-și păstreze trăsăturile culturii sale care aparțin țării de origine, dar să integreze și influențele multiple ale culturilor țărilor unde este implantată. Ea poate găsi în cultura sa proprie surse de adaptare la contextul local, dar poate descoperi că acea cultură, înainte de orice, este americană, japoneză, italiană, etc.

2. Cultura importată prin membrii organizației, reflectă faptul că persoanele care compun o organizație, sunt deseori influențate de factori exteriori organizației. Dar, fiecare individ la rândul său este influențat de viața de familie, de pregătire profesională, de istoria națională, este dotat cu anumite însușiri, are o anumită personalitate, un anumit comportament. Comportarea lor în organizație păstrează amprenta a ceea ce gândesc, a ceea ce judecă a fi bun sau rău, corect sau incorect, drept sau nedrept.

Cultura locală poate influența și ea asupra organizației. Aceasta poate fi a unei regiuni unde există o cultură regională puternică, care va exercita un rol esențial în raporturile sociale și în statutul ierarhic al organizației. Factorii culturali locali importați în organizație de proprii membri, reprezintă o sursă externă cu mare însemnătate în organizație.

3. Cultura comunităților profesionale este comună indivizilor care practică aceeași profesie, cea a economiștilor, a avocaților, a inginerilor, etc. Având o anumită meserie, ne vedem „dotați” cu un statut social, se leagă relații profesionale, devenim membrii unui grup, a unei comunități, învățăm și adoptăm moduri de gândire, de comportare, stiluri de viață proprii comunității profesionale de care aparținem.

Obiectivul major al asociaților și societăților profesionale este acela de a conserva și dezvolta cultura profesională, iar valorile statice etice promovate de asociațiile profesionale tind să devină o parte a acestei culturi. Însă, se pare că perioada de tranziție spre economia de piață dăunează mult culturii profesionale, în sensul că dispar multe dintre meseriile și profesiile vechi decât iau naștere altele noi. Probabil acest lucru se datorează, fie a unei percepții prea apropiate, fie a timpului de care au nevoie aceste comunități pentru a se forma.

4. Cultura de grup în organizație vizează faptul că organizația este constituită dintr-un ansamblu de grupuri în interiorul cărora indivizii sunt confruntați cu situații comune, la care dau răspunsuri colective.

Categoriile socio-profesionale sunt o primă sursă de emergență a culturilor de grup în organizație. O astfel de categorie va dezvolta o concepție a raporturilor între colegi care influențează implicarea afectivă puternică, camaraderia și solidaritatea în raporturile cu ierarhia și alte categorii sociale.

A doua bază de dezvoltare a culturilor de grup o reprezintă însuși structura organizației, împărțirea sa în subunități distincte având fiecare activități și misiuni specifice. Persoanele care alcătuiesc subdiviziuni organizatorice (departamentul de contabilitate, departamentul de producție, departamentul de marketing, etc.) cel mai adesea sunt în interacțiune cu alți membrii din propria unitate și mai puțin cu grupurile din alte unități; ei răspund unor probleme comune, iar în scopul soluționării sarcinilor lor promovează moduri de comportare prin care se diferențiază față de alte companii.

5. Cultura organizațională

Orice organizație poate fi definită ca o entitate ce are trei componente principale, și anume:

Structură, care urmărește obiective și strategii, are o structură organizațională și un patrimoniu propriu, ține seama de realizarea unor politici de gestiune a resurselor umane, folosind metode de management specifice și tot ceea ce este tangibil și formal într-o organizație;

„cultură”, care reunește toate aspectele expresive și afective ale organizației într-un sistem colectiv de semnificații simbolice (scheme comportamentale, sloganuri, embleme, etc.);

indivizi, manageri și salariați de la toate nivelurile ierarhice, care au diverse preocupări și aptitudini, interpretând evenimentele organizaționale și acționând conform presupunerilor și așteptărilor, care sunt rodul experienței lor în organizație.

Modalitățile de manifestare a culturii organizaționale îmbracă o mare diversitate de forme așa după cum se prezintă în figura 1

Fig. 1.1 – Modalități de manifestare a culturii organizaționale

1.1 Conceptul de simbol

Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaționale și manifestările lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite în relațiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similarități sau diferențe. O cultură poate fi privită ca un sistem de simboluri ce au rolul de păstra ordinea și de a o face funcțională.

În cadrul culturii organizaționale, un aspect important îl constituie funcția de reprezentare a simbolurilor, ce relevă faptul că acestea reprezintă (semnifică) ceva diferit sau ceva mai mult decât simbolul respectiv în sine, indiferent dacă este vorba de o componentă materială sau nu. Ideea de bază este că simbolul surprinde relațiile organizaționale complexe (cognitive, emoționale, estetice, etice etc.) într-o manieră socială și economică, ce sunt dificil de exprimat sau comunicat în mod direct.

Simbolurile sunt instrumente necesare atunci când trebuie să fie combinate experiențele concrete cu conceptele abstracte, constituindu-se astfel într-o platformă remarcabilă pentru manipularea mentală și comunicare. Există o serie de autori care, analizând sistemul de simboluri al unor organizații, vorbesc de acestea ca o “reprezentare colectivă și simbolică a realității”.

Un al treilea element se referă la prezumția că simbolurile, sau realitatea simbolică, au propria logică (semiologia – știința logicii simbolurilor). Această logică se reflectă în puterea sa de generare a anumitor atitudini și comportamente.

Un aspect ce nu trebuie neglijat atunci când ne referim la simboluri este iale.

A doua bază de dezvoltare a culturilor de grup o reprezintă însuși structura organizației, împărțirea sa în subunități distincte având fiecare activități și misiuni specifice. Persoanele care alcătuiesc subdiviziuni organizatorice (departamentul de contabilitate, departamentul de producție, departamentul de marketing, etc.) cel mai adesea sunt în interacțiune cu alți membrii din propria unitate și mai puțin cu grupurile din alte unități; ei răspund unor probleme comune, iar în scopul soluționării sarcinilor lor promovează moduri de comportare prin care se diferențiază față de alte companii.

5. Cultura organizațională

Orice organizație poate fi definită ca o entitate ce are trei componente principale, și anume:

Structură, care urmărește obiective și strategii, are o structură organizațională și un patrimoniu propriu, ține seama de realizarea unor politici de gestiune a resurselor umane, folosind metode de management specifice și tot ceea ce este tangibil și formal într-o organizație;

„cultură”, care reunește toate aspectele expresive și afective ale organizației într-un sistem colectiv de semnificații simbolice (scheme comportamentale, sloganuri, embleme, etc.);

indivizi, manageri și salariați de la toate nivelurile ierarhice, care au diverse preocupări și aptitudini, interpretând evenimentele organizaționale și acționând conform presupunerilor și așteptărilor, care sunt rodul experienței lor în organizație.

Modalitățile de manifestare a culturii organizaționale îmbracă o mare diversitate de forme așa după cum se prezintă în figura 1

Fig. 1.1 – Modalități de manifestare a culturii organizaționale

1.1 Conceptul de simbol

Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaționale și manifestările lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite în relațiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similarități sau diferențe. O cultură poate fi privită ca un sistem de simboluri ce au rolul de păstra ordinea și de a o face funcțională.

În cadrul culturii organizaționale, un aspect important îl constituie funcția de reprezentare a simbolurilor, ce relevă faptul că acestea reprezintă (semnifică) ceva diferit sau ceva mai mult decât simbolul respectiv în sine, indiferent dacă este vorba de o componentă materială sau nu. Ideea de bază este că simbolul surprinde relațiile organizaționale complexe (cognitive, emoționale, estetice, etice etc.) într-o manieră socială și economică, ce sunt dificil de exprimat sau comunicat în mod direct.

Simbolurile sunt instrumente necesare atunci când trebuie să fie combinate experiențele concrete cu conceptele abstracte, constituindu-se astfel într-o platformă remarcabilă pentru manipularea mentală și comunicare. Există o serie de autori care, analizând sistemul de simboluri al unor organizații, vorbesc de acestea ca o “reprezentare colectivă și simbolică a realității”.

Un al treilea element se referă la prezumția că simbolurile, sau realitatea simbolică, au propria logică (semiologia – știința logicii simbolurilor). Această logică se reflectă în puterea sa de generare a anumitor atitudini și comportamente.

Un aspect ce nu trebuie neglijat atunci când ne referim la simboluri este acela că semnificația subiectivă pe care un individ sau un grup o atribuie unui obiect, fapt, expresie, este decisivă pentru interpretarea lor. Pentru ca anumite elemente, materiale sau nu, să aibă statut de simbol, este necesară existența mai multor persoane care să atribuie anumite mesaje, semnificații obiectelor respective. Relația anterioară ia deci naștere prin interacțiunea dintre un individ/grup și un anumit obiect. Înțelegerea simbolurilor va însemna pentru membrii organizației descifrarea mesajelor atât de suprafață, cât și de profunzime pe care acestea le transmit.

Simbolurile pot îmbrăca o diversitate de forme. Ele pot fi împărțite, de exemplu, în: simboluri-acțiuni, simboluri verbale sau simboluri materiale.

simbolurile-acțiuni constau în comportamente, fapte ce transmit semnificații majore componenților colectivității respective;

simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc.

simbolurile materiale: arhitectură, birou, mobilier, îmbrăcăminte etc.

Simbolurile diferă și în ceea ce privește complexitatea și gradul de acoperire al acestora. Sloganul firmei și locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele mai simple. Ședințele, pe lângă rolul lor de instrument de schimb de informații și adoptare de decizii, exprimă și relațiile sociale complexe, valori și priorități ce pot ilustra un tip mai complex de simbolism. Misiunea firmei poate fi considerată și ea un simbol cu efect puternic asupra membrilor acesteia.

Recent, o preocupare a multora dintre managerii firmelor de succes este aceea de a realiza o congruență între identitatea firmei (ca fiind percepția membrilor organizației asupra acesteia) și imaginea firmei (ca mod de percepre a acesteia din exterior). Ideea este că imaginea organizației corespunde culturii sale unice, reflectată în modul în care aceasta acționează.

Totodată, prin această “imagine”, managerii doresc să influențeze, să construiască o percepere cât mai bună a mediului exterior cu privire la viabilitatea și capacitățile organizației.

Simbolurile într-o organizație cuprind arhitectura, caracteristicile biroului, mobila, numele organizației, logosul său etc. Ele pot fi reprezentate de orice obiect, eveniment, comportament ce servește ca un vehicul pentru transmiterea unor mesaje, declanșarea unor emoții sau energizarea salariaților.

Oamenii crează simboluri pentru a depăși incertitudinea și haosul. Ele sunt de ajutor pentru că ne pot ajuta să analizăm și să înțelegem comportamentul organizației prin simbolurile utilizate.

Cadrul simbolic de referință este util atunci când organizația se află într-un mediu dinamic și ea însăși se schimbă semnificativ. Când ne gândim la un eveniment sau la un lucru concret, creierul nostru lucrează cu ele în mod simbolic. Creierul utilizează cuvinte ca simboluri ale unor evenimente concrete. Simbolizarea este capacitatea creierului de a reprezenta o experiență, chiar și atunci când stimulul respectiv nu este prezent.

Un simbol poate fi orice, pe care mintea noastră îl percepe ca transmițând altceva decât este: cuvinte, grafice, desene, atitudini, comportamente etc. Un semn poate fi, de asemenea, un simbol. Limbajul este iarăși un simbol și o parte importantă a culturii organizaționale. Organizațiile au fiecare propriile simboluri pe care liderii le utilizează pentru a exprima cultura organizațională, diferite valori sau viziunea lor despre viitor. Aceste simboluri definesc caracterul unei organizații mai mult decât anumite organigrame sau proceduri formale (sau declarații). Putem să spunem că leadershipul reprezintă și utilizarea simbolurilor, a legendelor, tradițiilor și a celorlalte elemente culturale.

Liderii utilizează frecvent simbolurile, ceea ce le conferă o forță remarcabilă. Prin utilizarea lor, ei apelează nu la resursele fizice și intelectuale ale susținătorilor, ci și la emoțiile acestora.

Simbolurile concentrează atenția într-un mod emoțional. Prin atenția acordată unui lucru de către lider, lucrul acela poate deveni un simbol. Cuvintele utilizate, jargonul său, pot reprezenta simboluri. Odată ce susținătorii înțeleg mesajele simbolice, organizația poate evolua în direcția dorită, fără o supervizare strictă.

Promovarea unei persoane în firmă poate avea de exemplu, o valoare simbolică, deoarece se evidențiază ce anume este apreciat în respectiva firmă.

Artefacturile ca simboluri ale culturii organizaționale

Noțiunea de artefacturi este utilizată în general pentru a descrie elementele fizice ale activității umane în cadrul organizației, sub formă de clădiri, echipamente, produse etc. Ele pot transmite o serie de mesaje privind anumite valori, comportamente din cadrul organizației. Astfel de elemente ce relevă statutul unor persoane în ierarhia organizației pot fi mărimea biroului, mobila din cadrul acestuia, spațiul personal de parcare, chiar arhitectura clădirii etc.

Artefacturile includ clădiri, logosul firmei, caracteristicile biroului, mobila etc. și acestea sunt simboluri ce transmit salariaților semnale despre ceea ce consideră managerii că este important și cum se diferențiază firma de altele similare.

Artefacturile sunt o parte importantă a culturii organizaționale, dar, de regulă, ele au un impact mai redus asupra comportamentului oamenilor decât anumite elemente “mentale” de cultură organizațională. Mediul fizic, tehnic, artistic creat într-o organizație are rolul lui în condiționarea comportamentului uman. El reflectă valorile membrilor culturii și chiar o ierarhizare a acestora. Totodată, ele pot ajuta la păstrarea și comunicarea culturii organizaționale în spațiu și timp.

Artefacturile reprezintă o parte importantă a elementelor concrete dintr-o structură socială și sunt cele mai repede percepute dintre toate simbolurile organizației, în care membrii grupului se mișcă și încearcă să le modifice.

Elementele fizice influențează comportamentul salariaților atât prin modul în care ele sunt construite și proiectate funcțional, cât și prin mesajele simbolice pe care le transmit.

Climatul organizațional tinde să reflecte valorile, sentimentele membrilor unui grup, prin crearea unui mediu fizic și spiritual care să le reprezinte fidel și care să ofere componenților săi un mediu în care să se simtă în siguranță și confortabil.

Organizația funcționează și evoluează datorită existenței unor factori interni care o ajută să supraviețuiască și să se dezvolte. Modul de combinare a acestor factori, caracteristicile, resursele pe care le însumează, determină ca ea să-și formeze un anumit comportament, o anumită “zestre culturală“.

În același timp, firma funcționează într-un context cultural mult mai larg, care generează o serie de presiuni asupra acesteia, oferindu-i atât amenințări, cât și oportunități.

De aceea, mediul fizic, de exemplu clădirile, trebuie să reflecte simbolismul propriu al culturii organizaționale a firmei, individualitatea sa, dar, în același timp, să reflecte și simbolismul care este instituționalizat în acel context cultural general, specific unei anumite zone sau națiuni.

Se consideră că fiecare om are o anumită capacitate de a citi și a descifra mesajele transmise de elementele fizice. Codurile care sunt utilizate pentru această decodificare sunt însă influențate de anumiți factori sociali, culturali, de experiența persoanelor vis-a-vis de aceste construcții sociale.

Există numeroase studii sociologice, psihologice care demonstrează influențele culturale asupra procesului prin care oamenii asociază diferite înțelesuri artefacturilor cu care vin în contact.

Se poate afirma că rațiunea de bază pentru arhitectura unei clădiri aparținând unei firme are în vedere într-o mare măsură crearea unei individualități, a unei unicități, atât pentru proprii angajați, cât și pentru persoanele din afara organizației. Ele încearcă să fie adevărate simboluri pentru ceea ce firma este și își propune să fie și să comunice aceste mesaje.

Modul în care o clădire este proiectată, mobilată, compartimentată, are un impact major asupra comportamentului uman în general (în ceea ce privește modelele de interacțiune, stilul de comunicare etc.), cât și performanțele salariaților (productivitatea muncii, eficiență etc.). Este vorba de crearea unui mediu prietenos, stimulativ, care să energizeze salariații.

Oamenii răspund spontan, prin adoptarea unui comportament considerat adecvat, atunci când descoperă primele indicii, primele mesaje pe care le trasmnite o clădire, un anumit mediu fizic. Această recunoaștere se bazează pe cunoaștere și/sau asociere. Așa se explică de ce marea parte a oamenilor, atunci când intră în anumite clădiri aparținând unor instituții (exemplu: biserică, spitale, universități etc.) adoptă un comportament comun.

Se poate vorbi de o anumită “memorie” sau “inteligență“ emoțională ce ajută oamenii să-și manifeste rapid comportamentul conform unor modele anterioare pe care le-a învățat sau le-a experimentat.

Mesajele comunicate atât verbal cât și prin modul de realizare a construcției, au afirmat dorința managerilor firmei de a transforma o firmă flexibilă, cu puține nivele ierarhice, pentru a favoriza comunicarea și cooperarea și a crește eficacitatea și eficiența firmei.

Un exemplu este cel al firmei Levi’s, celebrul fabricant de blugi, care a dorit un sediu pentru centrul său din San Francisco. Clădirea realizată, impunătoare și cu numeroase etaje, a fost considerată însă, că nu corespunde filosofiei și stilului de afaceri, profilului firmei Levi’s. Ca urmare, ei au renunțat la aceasta și și-au construit sediul sub forma unui campus, cu clădiri, cu terase și cu un parc în mijloc. Firma a reușit astfel să creeze o atmosferă “studențească“, relaxantă și stimulativă pentru salariații săi.

Clădirile sunt utilizate de către unele firme și pentru a-și expune statutul pe care îl au, poziția ce o dețin pe piață și puterea, forța economică. Apar astfel clădiri mari, luxoase, cu mobilă scumpă și decorațiuni costisitoare. De multe ori, este valorificat și numele arhitectului care proiectează clădirea, ca o apreciere a calității și bunului gust al proprietarilor și managerilor firmei. Ele devin un fel de obiecte de artă ce stimulează salariații să se identifice cu firma și să se implice cât mai mult în activitățile acesteia, atât fizic, intelectual, cât și emoțional.

O simbolistică deosebită o au clădirile ce reflectă istoria și tradițiile firmei, clădiri ce au aprținut de zeci de ani organizației. Punerea lor în valoare accentuează continuitatea, forța și prestigiul de care se bucură firma respectivă.

1.2 Valorile organizaționale

Cultura organizațională conține ca elemente esențiale un set de credințe, valori și norme comportamentale ce reprezintă platforma de bază privind percepția salariaților asupra a ceea ce se întâmplă în organizație, ceea ce este dorit și acceptat și ceea ce reprezintă o amenințare.

Concepte precum filosofia organizației, ideologia firmei sunt utilizate atât de către teoreticienii cât și de practicienii din domeniul managementului pentru a descrie în mod explicit totalitatea credințelor și valorilor firmei.

Ideologia – este un set de credințe despre societate și despre cum ea acționează și evoluează. Acestea sunt credințe, principii morale și valori ce formează baza pentru cultura organizațională.

Ideologia unei organizații conține declarații despre corectitudinea anumitor angajamente sociale și ce acțiuni trebuie să desfășoare membrii săi. Ea mobilizează conștiința și acțiunea prin conectarea elementelor sociale cu principiile etice.

O ideologie puternică servește pentru a defini relațiile cu cei din afară și a relațiilor între membrii grupului. Ea unifică, motivează și călăuzește activitățile salariaților.

Normele și valorile în organizații implică o percepere colectivă asupra a ceea ce este pozitiv, important și de dorit în organizație. Ele încearcă să prefigureze ce idealuri și ce comportamente ar trebui să manifeste componenții acesteia. Noțiunea de valoare este una crucială pentru cultura organizațională a unei firme și ea poate fi definită astfel: “O valoare este o convingere ce consideră că un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista”.

Joseph Quigley definește valorile ca “reguli sau linii de ghidare prin care o firmă determină membrii săi să se manifeste conform cu ordinea, siguranța și creșterea sa”.

Credințele și valorile sunt considerate constituenți ai viziunii unui lider, cât și a viziunii organizaționale. Fondatorii unei firme posedă încă de la început un set de valori proprii, care, ulterior, se vor regăsi și în definirea formală a misiunii cât și formularea obiectivelor acesteia.

Interesantă este și percepția diferitelor persoane asupra acestor elemente, uneori formulate de o manieră ce poate părea abstractă. Unora din afara organizației, ce nu sunt familiari ce acestea, le pot părea obișnuite, normale, sau din contra, exagerate. În schimb, pentru cei din interior, pentru membrii organizației, ele au o semnificație aparte, cu o puternică încărcătură emoțională.

Într-una din lucrările de referință în care s-au făcut conexiuni între cultura managerială și cultura organizațională și performențele firmei (In Search of Excellence), Thomas Peters și Robert Waterman au relevat un set de credințe și valori dominante, ce au permis obținerea unor rezultate remarcabile de către acestea. Ei le-au rezumat astfel:

Credința în a fi “cel mai bun”

Credința în importanța detaliilor pentru execuție, pentru a face treaba bine

Credința în importanța fiecărui individ

Credința în calitate și service superior

Credința că majoritatea membrilor organizației trebuie să fie inovatori, întreprinzători

Credința în importanța abordării informale pentru a stimula comunicarea

Credința explicită în, și comunicarea importanței, profitului și a creșterii economice.

Pentru ca aceste valori să fie cunoscute, să fie respectate și însușite decătre salariații unei firme, este necesar ca în anumite momente din viața organizației să aibă loc o prezentare, o explicitare a valorilor majore ce sunt dorite a ghida deciziile și acțiunile personalului firmei, atât în interacțiunile de pe plan intern cât și extern organizației.

Explicitarea valorilor reprezintă evenimente majore în viața unei firme. De obicei, ele sunt asociate cu anumite schimbări importante sau acțiuni de amploare din cadrul firmei. Dar, comunicarea valorilor organizaționale nu trebuie să se rezume la aceste momente fragmentate, izolate, chiar dacă au un impact puternic asupra activităților firmei. Acesta trebuie să fie un proces continuu, manifestat atât sub forme formale, cât și informale, explicite și implicite.

Sigur că aceasta nu înseamnă că toți membrii organizației le vor accepta sau și le vor însuși ca parte a sistemului individual de valori. Dar, prin această definire firma își exprimă clar principiile pe care intenționează să-și dezvolte activitatea și sprijinul său pentru aceia ce aderă la aceste valori.

În multe declarații ale elementelor importante pentru o firmă se fac referiri atât la valori morale, etice, cât și la aspecte materiale, în special profit. Este important să se accentueze că valorile și profitul nu sunt elemente antagoniste, nu se exclud reciproc, ci ele se sprijină una pe cealaltă.

Profitul este privit uneori cu dispreț de către aceia care nu au reușit să perceapă rolul economic al acestuia, atât în economie pe ansamblu, cât și ca o recompensă pentru cel care este capabil de o performanță superioară celorlalți (și o penalizare pentru cei care eșuează sau nu depun suficient efort).

Percepția, uneori negativă, asupra profitului provine dintr-o filosofie economică, dintr-o anumită gândire mai veche (depășită acum), conform căreia obținerea unui profit se poate realiza doar atunci când altcineva pierde.

În interiorul agenților economici, atât valorile morale, cât și profitul au roluri bine stabilite și care se intercondiționează. În organizațiile nonprofit, rolul valorilor este primordial, el atingând noi nivele și forme de manifestare.

Liderii ce au bine definit un set de valori proprii vor putea să-i convingă și să-i atragă mai ușor și pe ceilalți. Fiecare dintre noi este condus de un sistem de valori de care suntem mai mult sau mai puțin conștienți și care ne influențează semnificativ comportamentul. Fenomenul este evident, în special pentru cei care dețin poziții de putere și trebuie să facă față unor presiuni multiple, atât din interiorul, cât și din exteriorul organizației.

Managerul unei organizații este slab, nefocalizat pe ținte bine stabilite și ușor influențabil fără un sistem de valori coerent, împărtășit și de alți componenți din firmă. Pentru a clarifica aceste valori trebuie să acționeze sistematic. O mare parte din informații derivă din credințele, cunoștințele, experiența și sentimentele pe care le are echipa managerială de vârf.

Un set de valori care este clar, este presupus a întruni următoarele condiții:

Valorile sunt alese din mai multe alternative. Managerii trebuie să discute, să aleagă și să se decidă asupra valorilor considerate fundamentale, ce vor rămâne neschimbate și cele care vor putea fi modificate sub efectul unor forțe externe sau interne organizației. Este recomadabil să se aibă în vedere o abordare comparativă a firmei cu cea a concurenților, în special cu cei de succes, pentru a vedea cum pot să se diferențieze de aceștia.

Valorile trebuie să fie armonizate unele cu celelalte. Ele trebuie să se sprijine reciproc pentru că, altfel, efectul lor va fi foarte mic sau chiar distructiv pentru firmă.

Valorile să fie clar definite. O contradicție majoră a valorilor managerilor de nivel superior, fără a reuși să articuleze o viziune unitară se va reflecta negativ în activitatea firmei, va conduce la crearea de coaliții, “tabere” și chiar conflicte.

Valorile trebuie să fie limitate ca număr. Încercarea de a adopta un număr exagerat de valori va dilua eforturile și va crea confuzie. Acestea trebuie să fie cuprinzătoare, profunde și generale.

Valorile trebuie să fie realiste. O valoare ce nu poate fi “operaționalizată“, realizată, devine o slăbiciune; managerii sunt percepuți a fi într-un “turn de fildeș”, rupți de realitatea economică și socială a afacerii.

Valorile trebuie să stimuleze performanța. Valorile au un puternicconținut motivațional; ele pot ajuta într-o mare măsură realizarea obiectivelor organizației. Clarificarea valorilor, asigurarea că acestea sunt cunoscute, înțelese și asumate de o mare parte dintre salariați, trebuie să fie un proces continuu, o parte a strategiei de dezvoltare a firmei. Prin acestea se precizează în mod evident ce anume se cere de la salariați și ce li se oferă în schimb. Aceasta înseamnă că trebuie să existe o relație logică între factorii cheie de succes ai unei firme/industrii și valorile adoptate de către manageri.

Valorile trebuie să fie atractive și să genereze un sentiment de mândrie pentru că sunt componenți ai acelei colectivități. Aceasta se întâmplă în special în cazul în care oamenii simt că sunt o parte importantă în mecanismul respectiv, că eforturile lor pentru realizarea obiectivelor și obținerea de performanțe sunt cunsocute și apreciate.

Valorile trebuie să poată fi comunicate. Când ne referim la comunicare, înțelegem atât limbajul utilizat (verbal și non-verbal) cât și acțiunile pe care managerii le desfășoară. Ei sunt primii, cei care au rolul de simboluri și care trebuie să demonstreze, prin acțiunile lor, că sunt ghidați de valorile pe care le declară în mod oficial.

Valorile trebuie să poată fi scrise. Aceasta înseamnă că ele sunt suficient de clare și înțelese, că există un consens asupra lor, în primul rând din partea managerilor de nivel superior. Formularea scrisă a valorilor ajută la clarificarea și sinteza acestora, stimulează dezbaterile asupra lor și asigură obținerea unui mesaj care să poată fi comunicat la toate nivelel ierarhice, în mod coerent.

O modalitate de a detecta ce valori predomină într-o firmă este și aceea de a privi la modul în care se distribuie resursele în cadrul acesteia. Un director care cheltuie bani numai să-și amenajeze parcarea și să-și schimbe mașinile, dar nu face nimic pentru a repara dușurile sau chiuvetele din spălătorie sau pentru a îmbunătăți igiena în firmă, spune multe lucruri, în ciuda unor declarații pioase și atractive.

Valorile provin în cea mai mare parte de la persoane din vârful piramidei, dar nu numai. Credințele, valorile doctorilor formează împreună caracterul, personalitatea unui spital. Un manager de nivel superior, nou venit într-o firmă, poate dori să introducă anumite schimbări, fără însă a cunoaște adecvat istoria și competențele cheie ale organizației. El poate întâmpina o rezistență foarte mare deoarece cei din liniile inferioare au adânc întipăriți factorii, valorile ce au condus la succesul firmei în trecut și ca urmare, au puțină înclinare către modificarea acestora.

În continuare, prezentăm o serie de valori organizaționale , așa cum au fost ele declarate și promovate în cadrul firmelor de către managerii de nivel superior din cadrul acestora:

* Phillips Petroleum

– Tratarea cu respect a fiecărui individ

– Oferirea de oportunități egale pentru toți angajații

– Menținerea unui mediu de muncă sigur

– Conducerea și autoconducerea cu etică și resposabilitate

– Comunicarea deschisă și sinceră

– Sprijinirea creativității individuale și a inovării

– Furnizarea clienților de produse/servicii și service de cea mai bună

– Protejarea mediului înconjurător

– Contribuirea la calitatea vieții oriunde ei își desfășoară activitatea

* Bruswick

– Calitate: Fie vom fi producători cu cea mai înaltă calitate în fiecare piață pe care o servim, fie nu vom mai fi în domeniul respectiv.

– Clienți: Suntem în afacere pentru a ne servi clienții în beneficiul lor și al nostru. În mod special, satisfacerea clienților este responsabilitatea cea mai mare pe care o avem pentru a asigura

succesul pe termen lung al firmei.

– Oameni: Lucrul cel mai important în firmă sunt oamenii – demnitatea personală, mândria în ceea ce fac și încrederea pe care o au în managementul firmei

* Herman Miller, Inc.

– Inovare: Căutăm și încurajăm soluții inovatoare și de rezolvare a problemelor ce asigură rezultate remarcabile pentru clienți și satisface provocările firmei noastre

– Excelență: Noi creăm valoare pentru clienți prin asigurarea de calitate și excelență în tot ceea ce facem și în modul în care o realizăm

– Participare: Lucrăm împreună în echipe, cu fiecare persoană contribuind în funcție de capacitățile proprii

– Proprietate: Fiecare avem o miză, un interes, o parte din organizație, în care ne investim viețile și împărtășim riscurile și recompensele dreptului de proprietate

– Leadership: Putem conduce cel mai bine prin stimularea și sprijinirea celorlalți și prin anagajamentul nostru în realizarea viziunii firmei

– Logosul firmei: Inovare și Excelență prin Leadership și Participare comună

* IBM

– Respect pentru indivizi (persoane): respect pentru demnitatea și drepturile fiecărei persoane din organizație

– Service pentru clienți: Asigurăm cel mai bun service pentru clienți dintre toate firmele din lume

– Excelență: Convingerea că o organizație trebuie să-și realizeze toate sarcinile cu gândul de a le realiza la un nivel superior

M. Talbot abordează și el valorile organizaționale ca un determinant al atitudinilor și comportamentelor membrilor unei organizații, influențând major coordonatele pe care se înscrie evoluția firmei.

Autorul consideră că setul de valori fundamentale trebuie să fie reflectat în misiunea firmei și să fie un reper la care managerii să se raporteze permanent în deciziile și acțiunile întreprinse. Se prezintă în continuare o serie de valori din cadrul unor firme de prestigiu care au obținut o recunoaștere importantă din partea stakeholderilor și prin manifestarea unui sistem puternic de valori care le-a marcat evoluția :

* Declararea valorilor la Body Shop

Noi ne respectăm clienții oferindu-le o gamă diversă de produse de diferite dimensiuni. Asta înseamnă că plătești doar atât cât vrei – mult sau puțin. Și în loc de campanii promoționale scumpe, am optat pentru o abordare echilibrată care accentuează sănătatea și bunăstarea.

Noi respectăm mediul înconjurător, realizând tot ce putem, la fiecare etapă a operațiunilor noastre, pentru a evita deteriorarea mediului. Încorporăm ingrediente în cea mai mare parte naturale în produsele noastre, cât mai mult posibil. Reciclăm deșeurile ori de câte ori este posibil și, în cele mai multe țări , oferim un serviciu de reumplere pentru clienții noștri la anumite produse; aceasta este și o conștientizare a impactului deșeurilor și o eficiență sub aspectul costurilor.

Noi respectăm comunitatea atât la nivel local cât și internațional; unde funcționăm, Body Shop consideră că principiile trebuie să meargă umăr la umăr cu profiturile pentru a îmbunătăți condițiile de viață și de muncă a oamenilor din toată lumea.

Cel mai important, noi respectăm viața. Body Shop este împotriva testelor pe animale pentru scopuri comerciale; credem că este atât crud cât și inutil. Noi alegem să utilizăm teste de siguranță non-animale și cercetări extinse cu oameni ce se oferă voluntari. În plus, multe dintre ingredientele noastre au fost folosite în siguranță de mii de ori.

Body Shop are un angajament continuu de a dezvolta produse eficiente, bazate pe politici de protecție. Dacă doriți să știți mai multe despre noi, întrebați filiala locală a Body Shop sau sunați-ne – dorim să primim sugestiile dvs.

* Declararea valorilor într-o organizație de dimensiuni medii

• Împarte veștile bune cu toată lumea, dar transmite criticile în mod direct

• Încetează să mai fii “perfect” – recunoaște că nimeni nu este perfect

• Depersonalizează critica

• Sprijină-mă; crede în mine

• Tratează pe toți în mod corect

• Începe și finalizează la timp întâlnirile

• Fii tolerant

• Acceptă și ideile altora

• Accentuează dezvoltarea

• Asumă-ți riscurile și recompensele alătură-te echipei; când decidem să facem ceva, atunci îl facem

• Păstrează-ți umorul

• Valorifică oportunitățile pentru dezvoltarea profesională

* Declararea valorilor într-o organizație de dimensiuni mari

• Concentrează-te asupra clienților

• Respectă oamenii

• Sprijină munca în echipă

• Luptă-te pentru calitate

• Comunică deschis și eficient

• Apreciază diversitatea

• Acționează cu integritate

• Dezvoltă viziune și gândește strategic

• Fii inovativ și flexibil

• Dezvoltă-te pe tine însuți și pe cei din jur

1.3 Normele de comportament

Pentru a menține un un sistem de valori pe care un grup îl consideră acceptabil din punct de vedere social, se impune ca acesta să dezvolte un sistem de norme de conduită care să ghideze acțiunile membrilor săi.

Exista două categorii de norme:

– Prima, cea mai cunoscută, este reprezentată de normele formale, implementate prin reglementări oficiale de natură organizatorică cum ar fi: regulamentul de ordine interioară, regulamentul de organizare și funcționare, descrierile de funcții și de posturi. Aceste documente, la care se adaugă unele din deciziile adoptate de managementul firmei, cuprind prevederi referitoare la comportamentul salariaților în situațiile ce au implicații semnificative asupra funcționării performanțelor organizației: relațiile șef-subordonat, securitatea muncii, prezența în firmă, primirea și tratarea vizitatorilor, confidențialitatea informațiilor, recompensarea eforturilor și performanțelor, sancțiunile prevăzute etc.

– A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, deși nu sunt înscrise în nici un document, au o mare influență asupra comportamentului organizațional. Conturate în decursul perioadei precedente, normele informale stabilesc modul de abordare și comportare în situații umane ce prezintă mare importanță pentru majoritatea salariaților: sărbătorirea unor evenimente sociale importante (Crăciunul), aniversarea firmei, alte sărbători legale sau religioase, sărbătorirea unor evenimente personale ale salariaților (promovarea în post, sărbătorirea onomasticilor, căsătorie, nașterea copiilor, pensionare), etc. In activitatea curentă a firmei, normele formale și cele informale se înterpătrund, condiționând în mare măsură conținutul și modul de derulare a comportamentelor organizaționale predominante la nivelul organizației.

Normele prefigurează atitudinile și comportamentele așteptate să fie afișate de către salariați în cadrul și în afara organizației, precum și recompensele/sancțiunile declanșate de respectarea/încălcarea lor.

Normele de conduită pot fi :

• formale, stabilite prin reglementări oficiale de către managementul firmei ;

• informale, stabilite neoficial de membrii colectivității respective sau a subgrupurilor din organizație.

Obiceiurile – sunt elemente ce pot apărea asemenea unor convenții asupra cărora un număr suficient de membrii sunt de acord. Ele sunt mai degrabă rezultatul unor acceptări pasive decât impuse prin anumite formule.

Obiceiurile sunt susținute și ele de valori explicite.

Limbajul și jargonul. Fiecare organizație are tendința de a-și crea un limbaj propriu, specific, ce reflectă atât caracteristicile membrilor săi cât și natura activităților desfășurate și obiectivelor urmărite. Limbajul tinde să aloce anumite înțelesuri, conotații unor cuvinte ce sunt selectate de către membrii organizației.

Jargonul este o formă particularizată a acestui tip de transmitere a unor înțelesuri specifice membrilor unui grup. El folosește ca un fel de “scurtătură“ pentru ca membrii unui grup să comunice mai ușor și mai clar, având un caracter specific. Eșecul de a identifica și utiliza jargonul este un semnal puternic că “nu ești unul dintre ai noștri”.

1.4 Ritualurile și ceremoniile

Ritualurile și ceremoniile reprezintă anumite modele colective de comportament, în special în situații cu un caracter predominant formal. Ele tind să fie relativ stabile de-a lungul timpului și au un bogat conținut simbolic. Practic, acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestării comportamentului simbolic într-o organizație. Prin acest model colectiv de acțiune se exprimă și se consolidează credințele și valorile ce sunt considerate a fi decisive pentru supraviețuirea și dezvoltarea firmei.

Riturile sunt activități colective cu un anumit grad de formalism care marchează inițierea sau încheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizațional. Un astfel de exemplu este ritul pentru dezvoltarea firmei, ce reflectă începutul unui proces prin care membrii acesteia sau o parte din ei încearcă să obțină noi realizări superioare, să stabilească un nou rol pentru ei și pentru organizație. Astfel de proces poate fi participarea unui grup de manageri la un seminar privind leadershipul, sau începerea elaborării/implementării unei strategii diferite pentru firmă.

Există o mare diversitate de rituri ce pot fi încadrate în următoarea tipologie:

de pasaj,

de trecere

de degradare

de consolidare

de reînnoire

de reducere a conflictelor

de integrare

Ritualurile reprezintă un set de acțiuni planificate, cu conținut emoțional, ce combină diferite modalități de expresie a culturii organizaționale. Acestea au adesea atât o finalitate practică, cât și simbolică.

Ritualurile confirmă și reproduc anumite modele sociale. Cel mai bun exemplu este cel al ședințelor cu un anumit președinte, o agendă și un program, în care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte și communicate participanților la ședință. O astfel de acțiune nu este utilizată doar ca un instrument pentru împărtășirea unor informații și luarea unor decizii, ci ea contribuie totodată la menținerea unei structuri de putere și a unui cadru de exprimare a ideilor participanților.

Aceste ritualuri pot fi împărțite în mai multe categorii:

personale, ce sunt desfășurate de către un individ și sunt conectate la rolul acestuia în cadrul organizației;

focalizate pe sarcini/obiective, se referă la activitatea desfășurată de către una sau mai multe persoane;

sociale, ce sunt inițiate de către grupuri informale;

organizaționale, ce beneficiază de o formalizare mai mare a acestor manifestări.

Ritualurile sunt obiceiuri sau acțiuni repetate, ce au înțeles specific, cu un puternic mesaj simbolic pentru organizație. Ele sunt standardizate, apelează la o serie de tehnici bine detaliate ce ajută la stabilirea granițelor și a relațiilor între oameni – de exemplu, șefi și subordonați, salariați-clienți etc.

Ritualurile pot include servirea unei mese festive, desfășurarea procesului de evaluare și motivare, desfășurarea ședințelor etc. Ritualurile comunică valorile împărtășite de organizație și revitalizează sentimentele ce leagă oamenii împreună. Riturile și ritualurile au multe în comun. Unii dintre autori le definesc pe amândouă pur și simplu ca o serie de secvențe repetitive ce transmit un mesaj simbolic prin actorii și acțiunile desfășurate.

Prin intermediul ritualurilor, relațiile organizatorice devin stilizate, îmbracă anumite forme. Ele generează ordine, claritate și predictibilitate în soluționarea unor probleme complexe sau ambigui pe care liderii nu le pot controla în alte moduri.

Rolurile ritualurilor include socializarea, consolidarea culturii organizaționale, diminuarea neliniștii, a ambiguității și stresului, transmiterea de mesaje simbolice către exterior.

Exemple de ritualuri organizatorice:

• evaluarea performanței

• ședințe obișnuite

• programe de perfecționare profesională

• teste și interviuri

• mese festive cu diferite ocazii

• întâmpinarea noilor angajați

Ceea ce contează este nu modul în care ele se desfășoară, ci mesajul care este transmis în interiorul și exteriorul organizației. Ritualurile sunt specifice fiecărei culturi. Ele sunt ancorate în valorile pe care oamenii le-au acceptat ca fiind cele dominante, cu care vor să trăiască și să muncească.

Ritualurile sunt adesea percepute ca reguli nescrise ale comunicării. Ele ajută la consolidarea identității individuale și de grup și a relațiilor ce se stabilesc în cadrul acesteia, arătând totodată cât de puternică este cultura organizațională a acestuia.

Ceremonia reprezintă o manifestare colectivă, de o manieră formală și solemnă, ce exprimă adesea o conștientizare a tradiției și istoriei firmei. Ceremoniile sunt celebrări ale valorilor culturale și prezumțiilor de bază ale organizației; sunt evenimente ce reflectă și onorează cultura organizațională și sunt momente pe care oamenii și le amintesc de-a lungul timpului.

Jubileele, aniversările, lansarea unei noi nave sau deschiderea unei fabrici noi, darea în exploateare a unui nou utilaj sau linii tehnologice, sunt câteva dintre exemplele de ceremonii conturate de-a lungul timpului.

În strânsă legătură cu normele organizaționale sunt ritualurile. Prin intermediul acestora se programează anumite evenimente și modul lor de derulare, promovîndu-se și sărbătorindu-se astfel valori și comportamente majore din cadrul culturii organizaționale. Mai concret un ritual reprezintă un set de acțiuni planificate, cu un conținut dramatic, prin care se dă expresie culturală anumitor valori organizaționale, pentru consolidarea lor în cadrul organizației.

Acestea reprezintă și o oportunitate pentru membrii organizației de a participa la anumite evenimente “istorice” și de a se cunoaște mai bine între ei. Ceremoniile ajută la atingerea unor numeroase scopuri, din care amintim:

• menține unitatea

• inițiază noii membri

• furnizează un sentiment de implicare socială

• transmit mesaje simbolice

• asigură dezvoltarea de relații

• furnizează speranță.

Ceremoniile pot avea loc în mod aleatoriu sau unele dintre ele au fixate anumite perioade. Ele transmit anumite semnificații atât propriilor indivizi, cât și stakeholderilor externi și pot implica o serie de comportamente stilizate, cu anumite ritualuri. Cultul este o entitate socială, ermetică, închisă către cei de din afară și care solicită acordul, implicarea și supunerea totală a membrilor săi. Cultele solicită membrilor săi să-și afirme afinitatea față de credințele, valorile acestora în moduri, uneori radicale, prin renunțarea la alte valori și reguli, chiar dacă sunt predominante într-un anumit sistem.

Aspectele de cult ale unei culturi organizaționale o fac pe aceasta să intre foarte puțin în contact cu alte culturi. Ea tinde să-și izoleze membrii pentru a putea exercita un control cât mai mare asupra acestora. Această situație determină o legătură puternică între componenții cultului, chiar dacă adesea într-un sens distructiv.

Aspectele de cult ale unor subculturi organizaționale pot reprezenta disfuncționalități majore în funcționarea culturii organizaționale și a performanțelor pe care ea le poate asigura. Subculturile de tip cult pot provoca în timp probleme majore pentru conducătorii organizației; ele pot provoca statutul liderilor, creând serioase perturbații. Uneori, ele pot îmbrăca și forme pozitive, ce reprezintă “centre” de creativitate și inovare. Este important ca liderii să perceapă din timp aceste tendințe și să acționeze în consecință.

1.5 Istorioarele și miturile

Una dintre funcțiile importante ale culturii organizaționale este aceea de a modela comportamentul salariaților și astfel să păstreze o anumită ordine socială în cadrul organizației, prin asigurarea unui model mental colectiv care să permită conștientizarea rolului și poziției fiecărui salariat. Se poate aprecia că această ordonare are loc în două dimensiuni:

• printr-o instituționalizare a credințelor, valorilor de bază ale firmei în istorioare și mituri;

• prin transmiterea și îmbogățirea acestora generațiilor următoare din organizație.

Istorioarele organizaționale reprezintă o modalitate importantă de înțelegere a culturii organizaționale este aceea de a percepe și descifra înțelesurile pe care oamenii din firmă le atribuie diferitelor evenimente organizaționale.

Istorioarele ajută pe un nou venit să înțeleagă semnificația anumitor evenimente din firmă. Poveștile organizaționale sunt relatări bazate pe fapte adevărate, dar în care se inserează și elemente de ficțiune. Istorioarele amplifică dimensiunea culturală, umană a organizației. Cele mai multe dintre ele conțin teme majore precum:

– valoarea egalității

– cum ajută organizația angajații și le oferă siguranță

– cum depășesc salariații obstacolele interne sau externe

Istorioarele transmit în fapt informații, morală, valori și sunt prezentate în forme ce pot fi ușor reținute. Ele însumează ideile principale și transmit mesaje simple, dar semnificative, atât pentru salariați, cât și pentru diferiți stakeholderi. Ele se concentrează pe probleme de morală, socializare și legitimitate, reflectă și consolidează credințe în forța organizației.

Mitul care scoate în evidență modul cum a luat naștere organizația pune în prim plan rolul esențial jucat de fondator, care prin calitățile sale excepționale, prin forța muncii și convingerile sale a contribuit hotărâtor la înființarea întreprinderii.

Există diferite tipuri de povești: legende, scenarii etc.

Legendele sunt un tip de istorioară ce descriu unicitatea unui grup sau lider. Legendele sunt povestiri simple despre istoria organizației ce furnizează informații utile despre cultura organizațională a firmei.

Scenariile sunt un fel de povești despre viitorul posibil al organizației așa cum și-l imaginează naratorii, încercând să-și imagineze care va fi rolul lor în evenimentele viitoare.

O poveste bună trebuie să întrunească câteva calități:

• să fie cunoscută la un număr ridicat de salariați

• să fie atractivă, să aibă un limbaj viu

• să transmită un mesaj clar

• să fie “vie”, să descrie o anumită acțiune într-un anumit timp și spațiu, dar să poată fi ușor reținută și îmbogățită

• să fie unică.

Istorioarele sunt utilizate pentru a prezenta “istoria” organizației pe măsură ce aceasta a evoluat în timp. O cultură bogată în istorioare și mituri este apreciată ca fiind o cultură puternică, cu o tradiție evidentă în contextul de afaceri respectiv. Ele, uneori, se aseamănă cu legendele, deoarece tratează evenimente speciale dintr-o perioadă dată, ce evidențiază acțiunile unor “eroi” ai organizației. Acești eroi simbolizează normele și valorile care sunt, sau nu, dorite în firmă.

Istorioarele, ce conțin povești de succes sau de eșec ale unor membrii ai firmei, prin reluarea și îmbogățirea lor de-a lungul timpului cu diverse glume sau expresii de jargou, contribuie la stabilirea și consolidarea ideilor și principiilor fundamentale ce furnizează baza pentru activitățile organizației.

Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile și greu de corelat cu faptele reale din organizație. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului să existe doar un “sâmbure de de adevăr”, care apoi este prelucrat și transmis în organizație, un complex ce încearcă să reflecte un sistem de credințe colectiv cu privire la mecanismele de funcționare a lumii înconjurătoare și elementele necesare pentru a te bucura de succes.

Miturile pot fi percepute asemenea unor “metafore” organizaționale, ca o formă de exprimare ce transmite mesaje simbolice dincolo de conținutul concret al cuvintelor, expresiilor. Un mit este în esență asemănător unei povești sau legende, atât ca scop cât și în conținut. Miturile

comunică credințele de bază, valori ce nu pot fi susținute întotdeauna și cu fapte concrete. Sub o formă sau alta există în toate organizațiile. Ele joacă un rol crucial în procesul de stabilire și menținere a ceea ce este legitim și acceptabil în organizație. Miturile oferă explicații, sprijină reconcilierea conflictelor și soluționează anumite dileme organizaționale. Se poate întâmpla însă ca percepția asupra lor să fie una negativă. Să pară elemente ce nu s-au întâmplat și care stabilesc norme ce nu pot fi atinse. “Este doar un mit!”.

Miturile pot fi rezistente la schimbare și să împiedice adaptarea organizației; totuși, ele pot transmite adevăruri semnificative. Miturile acceptate contribuie la dezvoltarea coeziunii interne și la direcționarea salariaților. Miturile sunt unice pentru organizație. Ele se referă la evenimente trecute și la oameni considerați “istorici”.

Exemple: Mitul infailibilității manageriale, Mitul schimbării planificate, Mitul soluției optime.

Miturile nu au nevoie de dovezi pentru a fi demonstrate. Ele apar pentru a proteja salariații de anumite incorectitudini și pentru a consolida anumite poziții de putere. Oamenii utilizează miturile pentru a-și exprima și explica ideile și pentru a menține coeziunea grupului, pentru a-și legitima atitudinea și a comunica anumite dorințe, așteptări. Ele pot fi utilizate și pentru a diminua contradicțiile și de a construi o punte între trecutul și prezentul firmei.

Miturile pot servi la realizarea a două scopuri importante:

• să genereze interes pentru noi idei, informații, oportunități;

• să înțelegem mai bine realitatea.

Mulți oameni continuă să creadă în mituri chiar dacă au fapte concrete ce le dovedește altceva. Miturile soluționează aspecte ce sunt ambigui, confuze sau neacceptabile în firmă.

Eroii – sunt personaje ce personifică valorile organizației și accentuează forța acesteia. Liderii utilizează eroii, povestirile despre aceștia pentru a-și motiva susținătorii. Eroii pot fi fondatorii firmei, conducători de nivel superior sau salariați obișnuiți.

Capitolul II – Rolul culturii manageriale în organizațiile moderne

2.1 Definirea și conținutul culturii manageriale

Cultura organizațională este considerată din ce în ce mai mult astăzi ca unul dintre factorii cu o influență determinantă asupra performanțelor unei firme. În majoritatea cazurilor, rezultatele bune și foarte bune sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a creea, menține și dezvolta o cultură organizațională “puternică“, care să energizeze componenții săi către realizarea obiectivelor propuse.

Într-o cultură organizațională puternică, majoritatea managerilor împărtășesc un set comun de credințe, valori, comportamente cu privire la modul în care trebuie direcționată afacerea respectivă. Noii angajați intră în contact cu acest set cultural și îl adoptă atât ca urmare a manifestării lor.

Prin poziția, statutul pe care îl au managerii în ierarhia organizației, modelează semnificativ atitudinile, deciziile și comportamentele subordonaților. Apare astfel o cultură managerială, ca parte integrantă a culturii organizaționale asupra căreia poate exercita o influență pozitivă sau negativă uneori.

Firmele ce beneficiază de o cultură managerială puternică, bine conturată, care îi individualizează acțiunile și evoluția în mediul de afaceri, sunt considerate a fi companii cu un anumit “stil” (exemplu: Coca Cola, Johnson & Johnson, Philips etc.).

Adesea, valorile manageriale, îndeosebi ale top-managerilor, cu un impact remarcabil asupra evoluției firmei, sunt favorizate, oficializate în misiunea firmei, în diferite comanadamente sau declarații care sunt comunicate și afișate în întreaga organizație, pentru a se da un nou imbold, o nouă direcționare a eforturilor tuturor angajaților.

Maniera în care cultura managerială influențează performanțele unei firme poate fi explicată în mai multe moduri:

• asigură direcționarea eforturilor către un obiectiv sau set de obiective precizat(e);

• dezvoltă o motivație puternică pentru salariați în obținerea rezultatelor așteptate;

• furnizează o structură și un sistem de mecanisme care coordonează eforturile angajaților fără a fi nevoie de un set de proceduri sau sisteme formale.

Nicolescu și Verboncu definesc cultura managerială ca fiind “sistemul de valori, credințe, aspirații, așteptări și comportamente ale managerilor dintr-o organizație care se reflectă în tipurile și stilurile de management practicate în cadrul organizației, marcând sensibil conținutul

culturii organizaționale a fiecărei firme și performanțele sale”.

Prin cultură managerială înțelegem, în această lucrare, totalitatea credințelor, valorilor, simbolurilor, atitudinilor și comportamentelor managerilor dintr-o organizație, care se reflectă în deciziile și acțiunile pe care aceștia le adoptă și aplică pentru asigurarea unei dezvoltări competitive a firmei.

Cultura managerială este mai bine înțeleasă și exercită un rol major în cultura organizațională, în special atunci când managerii conștientizează rolul pe care ei îl au în firmă, nu numai la nivel formal ci și informal și, în consecință, sunt dispuși să afecteze o parte apreciabilă din timpul lor pentru comunicarea și pregătirea salariaților în ceea ce privește filosofia managerială și setul de valori de bază al firmei.

O modalitate larg răspândită pentru a promova astfel de concepte este aceea ca, în diferitele situații informaționale (rapoarte, sinteze etc.) să fie publicate pe lângă misiunea firmei (recomandabil pe coperta interioară sau pe prima pagină din interior) și declarații precum că “realizările sunt datorate și valorilor, atitudinilor și comportamentelor salariaților în consonanță cu cultura organizațională a firmei”, “comunicarea deschisă și spiritul de echipă au făcut posibile rezultatele acestea” etc.

Strâns legată de această modalitate se mai poate apela și la o serie de ritualuri, de ceremonii (precum participarea la anumite excursii sau alte acțiuni de socializare) care să ofere sentimentul apartenenței la un anumit grup.

Una dintre firmele cu o istorie și tradiție recunoscută pe plan internațional este IBM. Aceasta, încă din anii ’30 avea reputația de a beneficia de angajați înalt motivați și loiali. Filosofia sa accentua câteva principii larg îmbrățișate în firmă:

• respect pentru demnitatea salariaților și drepturi egale în firmă a acestora;

• oferirea celor mai bune servicii clienților săi, la un nivel superior oricărei alte companii din lume;

• realizarea tuturor sarcinilor, cu obiectivul permanent în minte de a le realiza la un nivel superior celor precedente.

Filosofia pe care fondatorii și managerii IBM au construit-o a fost transmisă și acceptată de noile generații: astfel, în 1962, Tom Watson Jr. declara, într-un discurs la Columbia University:

“Filosofia, spiritul și sentimentele unei organizații au mult mai multă influență asupra realizărilor sale decât resursele economice sau tehnologice, structura organizațională, inovațiile sau sincronizarea lor.

Toate acestea au un impact mare asupra succesului unei firme. Dar ele sunt depășite de gradul în care angajații cred în perceptele, în valorile de bază și cât de sinceri și implicați sunt în aplicarea lor”.

2.2 Adaptarea culturii manageriale la cerințele interne/externe ale organizației

Între cultura managerială și rezultatele unei firme există o influență reciprocă. Există situații în care o cultură managerială puternică conduce la obținerea unor performanțe notabile, cât și reciproca, în care obținerea unor rezultate economice bune consolidează credibilitatea managerilor și promovează adecvat valorile manifestate ale acestora.

Nu întotdeauna însă cultura organizațională joacă un rol pozitiv în evoluția unei companii. Există momente în care cultura organizațională exercită o presiune foare mare și o rezistență remarcabilă la schimbare, chiar dacă condițiile externe și interne ale firmei solicită modificarea modului tradițional de desfășurare a activităților.

O cultura managerială și organizațională puternică, a cărei inerție și putere de influențare își pun amprenta negativ asupra unei orientări mai rapide și profunde către piață, cu focalizare pe climat, în contradicție cu cerințele mediului de afaceri în care evoluează, poate fi considerată una dintre problemele importante cu care se confruntă un număr mare de firme din România, foste de stat și care au fost privatizate.

Produsele/serviciile vis-ŕ-vis de cerințele clienților, incapacitatea de a afla care sunt nevoile prezente și viitoare ale acestora, absența unei strategii și a unor politici economice, relațiile tradiționaliste managementsindicat au determinat o erodare continuă a performanțelor firmei, ceea ce necesită un efort deosebit de mare din partea noilor proprietari pentru a le readuce pe “linia de plutire” și de a introduce schimbări de esență în filosofia acestora.

În cele mai multe cazuri, atunci când în mediul de afaceri intervin schimbări semnificative la care firma trebuie să răspundă adecvat, dar cultura managerială nu le percepe sau nu le ia în considerare pentru a acționa în consecință; rezultatul este unul singur: declinul performanțelor obținute.

Culturile manageriale neadaptive sunt culturile ce sunt orientate cu predilecție către interiorul firmei, către stabilirea de proceduri și reguli foarte rigide, fără a acorda decât o mică atenție cerințelor pieței.

Culturile manageriale neadaptive sunt considerate a fi birocratice, cu manageri ce au în special o atitudine reactivă, manifestă aversiune față de risc și nu sunt foarte creativi. Informațiile circulă greoi prin organizație, se accentuează elementele formale, controlul este foarte strâns, ceea ce diminuează motivarea și implicarea salariaților.

În opoziție cu acestea se manifestă culturile adaptive. Focalizarea în cadrul culturilor adaptive se realizează asupra situației prezente și viitoare a mediului de afaceri în care evoluează firma. Plecând de la aceste considerente, managerii structurează activitățile firmei, care sunt orientate spre realizarea unor obiective bine precizate în strategiile și politicile firmei.

Culturile adaptive sprijină asumarea de riscuri la diferite niveluri ierarhice, favorizează apariția unor relații de încredere între membrii organizației și îi stimulează să aibă o atitudine pro-activă. Managerii colaborează bine unii cu alții pentru identificarea problemelor și implementarea unor soluții viabile; ei consideră că împreună pot să depășească orice dificultate cu care se poate confrunta organizația. Există o deschidere mare către schimbare și inovare, este încurajată manifestarea inițiativei individuale și colective.

În multe cazuri, atunci când se încearcă să se descrie modul în care o cultură a influențat obținerea unor rezultate bune, se utilizează expresii precum: leadership, spirit de inițiativă, asumarea riscurilor, discuții deschise, inovare și flexibilitate. Este o conectare a unor procese din firmă la o serie de valori promovate de manageri și lideri în organizație.

Când se prezintă o situație negativă, se utilizează expresii precum: birocrație, conservatorism, orientare pe termen scurt, egoism, rigiditate etc. În firmele ce au culturi adaptive, managerii, prin diferite mecanisme, inițiază schimbări în strategii și politici, ori de câte ori este necesar, pentru a satisface interesul clienților, acționarilor, angajaților și altor stakeholderi reprezentativi.

În schimb, în culturile mai puțin adaptive, managerii se comportă foarte prudent, dezvoltă o serie de politici organizaționale de natură să-i promoveze, să le aducă lor avantaje personale sau unor persoane sau grupuri bine individualizate.

Diferențele între culturile de tip adaptiv și cele de tip neadaptiv sunt evidențiate și în tabelul următor:

Tabel 2.1 – Culturi adaptive vs. culturi neadaptive

Practica demonstrează însă, că nu sunt foarte multe firme care reușesc să creeze această viziune și să o transmită salariaților conform căreia trebuie acordată o atenție specifică fiecărei categorii de stakeholderi și nu numai uneia anume.

O mare parte dintre manageri nu cred în importanța leadershipului la diferite nivele ierarhice, ei considerând că acesta este apanajul conducătorilor de nivel superior. Ca urmare, se crează o anumită relație de dependență, cu restricționarea inițiativei salariaților, ceea ce conduce la o determinare a performanțelor firmei.

2.3 Valorile manageriale

Interesul pentru valorile, atitudinile, comportamentele managerilor a fost dintotdeauna unul dintre punctele de interes major, atât pentru teoreticienii, cât și practicienii din domeniul managementului.

Literatura de specialitate ce tratează aceste aspecte prezintă o mare diversitate de concluzii, unele chiar contradictorii, ce reflectă natura diferită a cercetărilor desfășurate, definirea neuniformă a unor termeni, cât și abordarea specifică a autorilor.

Valorile personale ale managerilor influențează percepția, deciziile și comportamentele acestora, determinând un impact major asupra activităților firmei. Procesele din cadrul firmei, de natură economică, managerială, tehnologică, sunt cele din urmă procese sociale ce determină interacțiunea mai multor persoane, grupuri și care, în final, generează efecte sociale și nu numai economice sau tehnologice.

Gradul de influență al valorilor personale ale managerilor este cu atât mai mare cu cât managerul ocupă o poziție superioară în ierarhia managementului, el își manifestă cu convingere aceste valori, reușește să le transmită, iar prin comportamentele adoptate în consecință cu aceste valori, el obține performanțe apreciabile.

Aceste valori sunt astfel regăsite în percepțiile, atitudinile și comportamentele managerilor respectivi. “Judecăți de valoare”, “standarde valoroase”, comportament “valoros”, sunt câteva din expresiile ce furnizează un înțeles în relațiile interumane dintre manager și cei din jurul său.

Fără îndoială că toate acestea nu se manifestă într-o formă pură, ci ele sunt influențate de sistemul de credințe, valori și comportamente în care managementul își desfășoară activitate și între care pot exista concordanțe mai mari sau mai mici, cu efect asupra modului de percepție și acțiune a celor două sisteme.

Unele dintre valorile importante ale top-managerilor privind organizația vizează elemente ca: eficacitate și eficiență organizațională, roductivitatea muncii, climat destins și stimulativ, imagine organizațională tractivă etc. Alte valori ce nu cu mult timp în urmă erau considerate și se regăseau pe locurile ultime în ierarhia managementului, precum rolul firmei n comunitate, gradul său de implicare în activitățile publice etc., au început ă fie reevaluate și să se situeze pe poziții mai înalte.

Asistăm, practic, la o amplificare a responsabilității morale a agenților conomici, care dincolo de obținerea profitului, devin din ce în ce mai mult niște “actori” sociali ai vieții publice. Ierarhizarea valorilor manageriale este relevată și de atitudinile și comportamentele acestora față de celelalte persoane din interiorul și exteriorul organizației. Are loc, practic, o ierarhizare a stakeholderilor, în care se reflectă importanța mare ce este acordată celor considerați a avea un rol determinant în desfășurarea activităților firmei precum “eu”, clienți, șefi, subordonați, furnizori, colegi etc. Alții, ce sunt percepuți a avea niște legături mai puțin directe și legate de activitatea zilnică, precum comunitatea locală, autorități etc., sunt tratați de o manieră mai simplistă, acordându-li-se mai puțină importanță.

Aceste percepții sunt ulterior transmise în cadrul firmei atât prin intermediul unor mesaje formale, cât și informale, determinând modificarea atitudinilor și comportamentului altor membri ai organizației.

Interesant este și faptul că o cercetare desfășurată în 1989 de către Clare și Sanford confirmă această abordare, relevând faptul că 72% dintre respondenți accentuează predilecția lor pentru valori individuale, centrate pe propria lor persoană, în dauna celor sociale.

În ceea ce privește subordonații, pe locul fruntaș s-a situat “determinarea” (implicarea, motivarea); de la superior s-a dorit “leadership” (viziune, hotărâre, direcționare), iar în ceea ce privește colegii, s-a accentuat ideea de “cooperare” (prietenie, membru de echipă, disponibil, atent).

Este astfel reliefat, conform autorilor, faptul că cele mai apreciate două calități – integritate și competență – sunt două dintre cele mai importante pentru a desfășura o activitate performantă. Altfel spus, managerii de pe toate nivelele ierarhice doresc să lucreze cu alții, ale căror trăsături personale pot promova și realiza obiectivele organizaționale comune.

Merită menționat și schimbările de esență cu privire la viziunea managerilor asupra a ceea ce devine important pentru organizație, ca și modificările de atitudine și comportament ale managerilor, în primul rând, dar și a executanților, modificări necesare pentru a face posibilă o valorificare a oportunităților oferite de mediu de afaceri și de minimizare a amenințărilor, venite din cadrul acestuia.

În tabelul 2.2. prezentăm diferențele majore între abordarea managerială clasică și cea modernă cu privire la elementele importante pentru o firmă:

Valorile pot părea puțin abstracte în cadrul organizațiilor. Ele sunt ca niște “crezuri” ale unui individ sau grup de persoane cu privire la anumite legături sociale ce interconectează oamenii, ca standarde de evaluare, ca un mod de a gândi, de a simți, de a ne dori un anumit lucru. Valorile pot fi implicite sau explicite în cadrul unei organizații. Contextul în care managerii își desfășoară activitatea zilnică este presărat de valori și norme comportamentale dintre cele mai diverse.

Tabel 2.2 – Diferențe între abordarea managerială clasică și cea modernă

Prezența permanentă, “selectarea” directorilor, arată că managerii nu sunt în fapt doar niște simpli anagjați ai proprietarilor. Dincolo de aceste ceremonii, se poate distinge puterea reală a managerilor. De multe ori, aceștia sunt și ei proprietari sau pot influența într-o mare măsură deciziile acționarilor.

2.4 Funcțiile culturii manageriale

Din ceea ce s-a prezentat putem să reliefăm principalele funcții pe care le îndeplinește cultura mangerială într-o firmă, funcții ce se regăsesc în figura 2.3.

2.4.1 Cultura managerială este un factor motivațional puternic pentru obținerea de performanțe

Culturile manageriale cuprind nevoile și aspirațiile personalului de conducere dintr-o firmă și reflectă personalitatea fondatorilor sau a liderilor puternici, influențând substanțial deciziile și acțiunile managerilor de pe diferitele nivele ierarhice. Ele determină ca, în procesul de formare, modelare a culturii organizaționale, managerii să descopere o sursă puternică de motivare ca “actori” ce contribuie la realizarea acesteia. Managerii pot contribui la stabilirea unor norme și standarde, în conformitate cu valorile lor față de care să fie evaluați și motivați, atât ei cât și colegii lor.

Multe culturi reprezintă un mediu propice pentru stimularea managerilor și pentru recunoașterea performanțelor acestora. În firmele performante, a fi un manger, se reflectă evident în imaginea pe care acesta o proiectează asupra acelora cu care vine în contact, fie din interiorul sau exteriorul firmei.

Acolo unde mediul este stimulativ, comunicarea cu ceilalți manageri este bună, există chiar și o anumită formă de concurență internă, iar managerii vor fi stimulați de a se implica cât mai mult în viața firmei, de fi inovativi, întreprinzători, de a-și asuma riscuri care să le ofere satisfacții prin rezultatele obținute.

Rezultatele obținute de predecesori sau de colegii din echipa managerială, precum și standardele informale stabilite în firmă, impun o anumită prestație managerilor, o permanentă dovedire a statutului câștigat de a fi în echipa de manageri a firmei, lucru ce le marchează major abordările și comportamentul în relațiile cu ceilalți.

2.4.2 Cultura managerială oferă viziune și apartenență la o categorie socială aparte pentru manageri

Fără o cultură a cărei elemente să fie împărtășite de către majoritatea managerilor, care să acționeze în spiritul acesteia pentru progresul firmei, ar fi dificil pentru o organizație să se bucure de succes.

O companie își poate menține identitatea și continuitatea atâta timp cât credințele, valorile sale fundamentale sunt împărtășite, declarate și transpuse în practică, atâta timp cât ele provin din interiorul său, sunt distincte și persistente în ciuda unor presiuni externe sau interne acesteia.

2.4.3 Cultura managerială reprezintă un factor important în promovarea schimbărilor organizaționale

Organizațiile se confruntă cu numeroase presiuni de ordin intern și extern ce determină la un moment dat apariția nevoii de schimbare pentru ca firma să supraviețuiască și să se dezvolte.

Istoria firmei, valorile manageriale, atitudinea față de procesele de schimbare conturate de-a lungul timpului, sunt câteva dintre elementele ce le condiționează deciziile și acțiunile managerilor.

În firmele competitive, managerii sunt conștienți că statutul lor are la bază performanțele obținute, și faptul că au fost promovați și acceptați în poziții de conducere este de natură să-i sporească prestigiul de care se bucură în organizație, dar în același timp să fie conștienți și de cerințele și responsabilitățile suplimentare ce le revin.

Fig. 2.3 – Funcțiile culturii manageriale

Gradul de risc asumat, profunzimea schimbărilor introduse, depind în mare măsură de tradiția pe care firma o are în astfel de procese. Acolo unde aversiunea față de risc este mare, managerii vor fi obligați să adopte decizii care să nu pericliteze evoluția firmei, chiar dacă lucrul acesta presupune o stagnare sau un progres foarte lent.

În culturile manageriale unde este încurajat spiritul de inițiativă, iar eroi sunt managerii ce își asumă riscuri și obțin performanțe deosebite, acțiunile conducătorilor de vârf sunt mult mai puternice și îndrăznețe, statutul lor fiind proporțional cu performanțele realizate.

2.4.4 Cultura managerială favorizează procesul de învățare organizațională

În prezent organizațiile se bazează tot mai mult în evoluția lor pe cantitatea și calitatea informațiilor vehiculate pe plan intern și extern. Mai mult, se consideră că asistăm acum la o trecere de la societatea bazată pe informații la societatea bazată pe cunoștințe.

În aceste condiții gradul de deschidere al managerilor este de natură să favorizeze obținerea și diseminarea de informații în mediul organizațional, cât și vehicularea informațiilor între organizație și mediul extern.

Prin rolurile îndeplinite de monitor și diseminator de informații, managerii pot asigura o circulație rapidă și de calitate a informațiilor la diferitele nivele ierarhice, oferind posibilitatea salariaților de a-și îmbunătăți cunoștințele, atât în mod formal cât și informal.

Cultura managerială își pune amprenta și asupra atitudinii pe care managerii o au față de procesul de pregătire și perfecționare a angajaților. Aceștia au astfel posibilitatea să-și realizeze sarcinile la un nivel superior.

Prin amplificarea accesului la informații a salariaților sunt favorizate procesele de învățare organizațională și inovare în toate domeniile de activitate.

2.4.5 Cultura managerială asigură o armonizare a valorilor în cadrul organizației

Cultura organizațională acționează în direcția asigurării unui echilibru dinamic între valorile organizației și valorile membrilor săi. Fluxurile de personal la toate nivelele organizației determină pătrunderea în cadrul acesteia atât a unor valori, norme, cu efect pozitiv și negativ asupra activităților acesteia. De aceea, cultura managerială se comportă și ca un filtru ce încearcă să rețină doar elementele ce adaugă valoare organizației. Mai mult, ea trebuie să găsească echilibrul între stabilitate și turbulență, între continuitate și schimbare, păstrând anumite elemente de esență și schimbând altele, ce nu mai corespund realităților organizației.

2.4.6 Cultura managerială realizează „ controlul cultural ” al evoluției firmei

Un aspect ce a determinat interesul și mai mare al cercetătorilor și practicienilor în domeniul managementului este acela al realizării funcției de control prin intermediul culturii organizaționale. Acesta este un control ce poate fi considerat de natură ideologică, îndreptată atât către mintea cât și emoțiile salariaților.

Controlul cultural operează la mai multe nivele, ce variază de cele cognitive, aspecte etice (norme, valori, ideologii) la cele estetice și emoționale (mândrie, loialitate, atașament). Din această perspectivă, cultura organizațională este considerată a fi unul dintre principalele mijloace de creare a unei ordini sociale în organizație. Prin intermediul acesteia, se asigură nu numai un anumit comportament al membrilor colectivității, ci și un mod specific de gândire și chiar de manifestare a emoțiilor acestora în interiorul și exteriorul organizației.

Cultura descurajează, chiar reprimă acele manifestări ce nu sunt în consonanță cu crezurile pe care ea le promovează. Orice cultură include, acceptă ceva și exclude altceva. În modul acesta ea își definește și păstrează identitatea, raportat la cei din jurul său. Controlul cultural este semnificativ și în situațiile în care un anumit context, anumite relații, procese sunt ambigui, credințele, valorile și atitudinile manifest ale culturii organizaționale având un rol de reglare a acestor mecanisme.

2.4.7 Cultura managerială contribuie la obținerea efectului de sinergie în firmă

Aceasta se referă la faptul că, cultura managerială înmănunchează un set de credințe, valori, atitudini, norme de comportamente etc. pe care le pune mai bine în valoare printr-un efect sinergetic. Prin modul în care ea armonizează o diversitate mare de valori, atitudini și comportamente ea reușește să le amplifice potențialul, care să fie direcționat către atingerea obiectivelor propuse în strategiile și politicile firmei. Ca urmare, gradul său de influențare este foarte mare și este nevoie de stimulenți foarte puternici pentru ca elementele sale de bază să poată fi modificate.

2.4.8 Cultura managerială este un determinant major în obținerea avantajului competitiv

Una dintre cele mai vehiculate idei cu privire la cultura organizațională este aceea că o cultură organizațională puternică poate reprezenta o sursă majoră pentru avantajul competitiv al acesteia.

O prezumție din ce în ce mai des întâlnită la managerii diferitelor firme este aceea că există o relație directă și pozitivă între o cultură organizațională puternică și performanțele firmei, văzute din punct de vedere al profitului, productivității și creativității. Acest fapt a determinat numeroase companii să inițieze programe de “remodelare a culturii organizaționale”, “dezvoltare a culturii organizaționale”, “revoluții culturale” etc.

Culturile organizaționale au nevoie de lideri care să le ajute să progreseze, să se dezvolte. Altfel, după o perioadă de timp ea se va afla în dezacord atât cu obiectivele organizației, cât și cu condițiile mediului extern.

Stabilirea și introducerea unor valori noi nu este o sarcină ușoară pentru un lider. Dar ea trebuie să fie una dintre preocupările principale ale acestuia. De multe ori el apelează la diferite simboluri pentru a-și consolida mesajele către susținători.

Cultura organizațională acționează și ca un sistem de referință, ce stabilește cine este în interiorul său și cine în afară. Valorile, atitudinile, normele de conduită ne determină modalitățile în care tratăm pe ceilalți, în cine avem încredere, cine este sau nu de încredere, ce rezultate sunt apreciate și recompensate.

Caracteristicile culturii organizaționale sunt relevate de o multitudine de elemente organizaționale, de la strategia firmei la atributele individuale, ritualurile și ceremoniile din firmă.

Există o serie de factori ce își pun amprenta asupra evoluției culturii organizaționale, a leadershipului necesar pentru modelarea acesteia:

schimbări în caracteristicile forței de muncă – aceasta devine mai în vârstă, mai educată, mai diversă, cu o implicare mai mare a femeilor etc.

etica muncii – este o componentă tot mai dezbătută în cadrul firmelor, accentuându-se necesitatea existenței unui ghid de comportament etic la locul de muncă;

dezvoltarea tehnologiei informaționale, a comunicațiilor ;

introducerea pe scară largă a calculatorului, ceea ce conduce la o anumită izolare a forței de muncă ;

internaționalizarea activităților pentru o mare parte a firmelor;

globalizarea piețelor.

Cultura organizațională îi ajută pe membrii săi să perceapă și să înțeleagă anumite evenimente, fenomene, situații organizaționale și să-i determine să acționeze în anumite modalități, ce sunt acceptate de către grup.

Pentru a modela cultura organizațională , managerii utilizează o gamă diversă de mecanisme, intenționate să dezvolte un spirit de unitate și distinctivitate a grupului de ceilalți. Ei își comunică viziunea, valorile pe care doresc să le consolideze în firmă prin misiunea firmei, obiectivele acesteia, diferite modalități de acțiune, modul de construire, sistemul motivațional, proceduri specifice de recrutare, selecție, angajare și integrare a persoanelor etc. Se poate spune și că, cultura organizațională este punctul în care filosofia vine contact cu organizația. De asemenea, cultura are în vedere etica, standardele și judecățile de valoare ce se manifestă în firmă.

Uneori, managerii eșuează în conducerea unei organizații pentru că atunci când realizează că au sprijinul unei mari părți a salariaților, ei presupun automat că aceștia știu și ce au de făcut. Lucru care se poate întâmpla să fie fals și să genereze numeroase confuzii și o stagnare a firmei.

În acest proces, managerii nu trebuie să creeze doar un set de așteptări, ci și să prezinte și modalitățile prin care ele vor fi satisfăcute, astfel încât să-și motiveze corespunzător susținătorii și să-i dirijeze către realizarea obiectivelor stabilite.

2.5 Cultura managerială și performanța organizațională

Cultura organizațională și cultura managerială ne preocupă nu doar ca sistem de sine stătător ci, în special, prin prisma impactului pe care aceste construcții economice, manageriale, sociale, le au asupra modului de stabilire și realizare a obiectivelor firmei.

Pentru a defini performanțele firmei au fost utilizate o diversitate de termeni, concepte și definiții. La fel ca și cazul culturii, este dificil de găsit o definiție general acceptată cu privire la performanțele unei firme.

Seashore argumentează că utilizarea unui singur criteriu pentru performanță este mai puțin viabilă decât utilizarea mai multor criterii ce pot caracteriza superior „ performanța netă” sau de „ ansamblu ”.

De asemenea, el afirmă că „ organizațiile au mai multe obiective, nu numai unul și că acestea sunt uneori incompatibile sau se realizează în perioade de timp diferite, ca urmare a unor ierarhizări ale acestora ”.

Denison a încercat să explice unele dintre problemele cauzate de considerarea cu precădere a datelor financiare. El spune că „ organizațiile au o diversitate de stakeholderi și că orice modalitate de măsurare a performanței poate să-i nemulțumească pe unii sau pe alții . Acționarii preferă dividendele, dar managerii le privesc ca pe niște costuri și, în consecință, ei preferă profiturile, creșterea și potențialul. Preocupările pentru profiturile trimestriale vor afecta negativ investițiile pe termen mediu și lung ”. De aceea, conchide el, întregul concept de eficacitate financiară este un paradox. Atunci când avem de a face cu mai mulți stakeholderi trebuie să fim atenți cum definim eficacitatea și pe cine privește ea în special.

În ciuda acestor diferențe, există totuși modele cu privire la elementele ce vizează eficacitatea organizațională. O trecere în revistă a literaturii de specialitate sugerează că există cel puțin patru modele sau abordări:

• modelul privind “gradul de realizare al obiectivelor” – se concentrează pe rezultatele finale și consideră eficacitatea ca fiind realizarea unui set specific de obiective organizaționale;

• modelul “sisteme naturale” sau “deschise” – se concentrează pe intrările de resurse sau mijloace și interacțiunile organizației cu mediul extern. Păstrarea unui echilibru organizațional este ceea ce se dorește, iar stabilitatea și creșterea sunt măsurile principale ale eficacității ;

• modelul „ proces de decizie internă” – se bazează pe sistemele informațional și decizional și eficacitatea este văzută în funcție de cât de bine sunt realizate aceste procese ;

• modelul „ comportamentelor strategice ” – se bazează pe relațiile cu stakeholderii interni și externi și consideră eficacitatea ca fiind măsura în care nevoile și dorințele acestora sunt satisfăcute.

În 1983, Denison a desfășurat un studiu asupra culturii și performanței a 34 de firme, obținând o serie de rezultate ce au sprijinit afirmația lui Deal și Kennedy, potivită cărora, „cultura organizațională are o legătură foarte strânsă cu performanța firmelor ”. Deși în studiul său Denison a utilizat elemente financiare pentru măsurarea performanței care, după cum accepta și el, pot suferi diverse influențe depinzând de specificul industriei, ciclul economic și obiectivele financiare, totuși, el a relevat corelații semnificative între cultură și performanță.

Schein își construiește modelul pentru a lega eficacitatea de o serie de valori specifice. El se concentrează pe rolul culturii organizaționale ca un mecanism cheie ce permite organizației să se adapteze, să acționeze și să supraviețuiască. Schein consideră că problema supraviețuirii organizației este factorul principal ce modelează cultura grupului. Misiunea, sarcinile de bază și eforturile membrilor gravitează în jurul acestei probleme.

Prezumțiile de bază despre „ ce ” și „ cum ” sunt critice pentru modul în care o organizație acționează suficient de bine pentru a supraviețui pe termen lung și a se dezvolta.

Un al doilea rol important pentru cultura organizațională îl reprezintă modul în care dezvoltarea relațiilor pe plan intern între membrii grupului, rol ce este văzut ca fiind decisiv pentru performanța sa.

Coyler a desfășurat un studiu privind relația dintre cultura organizațională și performanțele organizatorice, cu rezultate ce au sprijinit concluziile anterioare. Coyler a utilizat atât elementele financiare cât și nonfinanciare pentru a studia 72 de magazine cu vânzare cu amănuntul. Ea a descoperit că acolo unde percepția managerilor era armonizată cu cea a subordonaților, a fost relevată o relație semnificativă între cultura organizațională și performanțele obținute.

Se apreciază adesea că firmele ce beneficiază de culturi organizaționale puternice obțin performanțe superioare celorlalți competitori. Cauza majoră a acestui fenomen ar fi că aceste culturi tind să alinieze, să direcționeaze și să energizeze membrii firmei către atingerea unor obiective specifice. Lucrul însă adevărat, doar în măsura în care aceste obiective reprezintă obiective importante ale firmei, stabilite în strategii și politici atât la nivelul global, cât și parțial, pe funcțiuni sau pe alte considerente.

Performanța nu va fi stimulată dacă atitudinile, comportamentele și metodele utilizate în afaceri nu sunt corelate cu nevoile reale ale firmei. În acest caz culturile puternice pot determina ca oamenii de valoare să acționeze în maniere care sunt mai degrabă distructive decât promotoare, subminând capacitatea concurențială a firmei.

Culturile manageriale neadpative pot lua o diversitate de forme. În marile firme ele sunt adesea caracterizare prin aroganță, individualism, tind să creeze structuri birocratice, interesul pentru ceilalți stakeholderi se manifestă doar prin prisma interesului personal. În astfel de culturi, managerii tind să ignore schimbările contextuale relevante și să răspundă adecvat prin strategii și alte practici organizaționale. Ei crează un cadru dificil de exprimare și pentru ceilalți din jurul lor și în special pentru cei ce cred în buna lor credință. Mai mult, ei chiar pot afecta valorile, atitudinile și comportamentele celor care încearcă să acționeze în direcția bună impusă de realitărțile mediului de afaceri.

În culturile manageriale care încearcă să prevadă și să adapteze schimbările contextului în care evoluează, managerii monitorizează cu atenție atât factorii externi, cât și pe cei interni organizației, inițiază schimbări și încurajează manifestarea leadershipului la toate nivelele ierarhice.

Managementul strategic, care ghidează activitatea firmei, este puternic marcat de cultura managerială. În același timp, rezultatele pe care managerii le vor obține, ca urmare a inițiativelor adoptate, vor veni să confirme, să consolideze anumite prezumții, valori și comportamente și să infirme altele. Viziunea conturează concepția managerilor despre ceea ce este în prezent organizația, cum ar trebui să arate peste un anumit interval de timp și care este drumul ce trebuie urmat între situația existentă și cea dorită. Managerii vor urmări permanent ca valorile culturii manageriale ce-și dovedesc viabilitatea să fie preluate și manifestate de un număr cât mai mare de salariați, indiferent de nivelul ierarhic, determinând modificări de mai mică sau mai mare amploare în cadrul culturii organizaționale de ansamblu. Valorile organizaționale sunt în centrul culturii organizaționale și oferă anumite alternative de acțiune în timp ce elimină altele. Ele trebuie sa fie stabilite, menținute și schimbate în raport cu necesitățile organizației, păstrându-i însă identitatea. Salariații se implică atunci când simt că ei sunt parte a organizației respective și că modul în care organizația funcționează va determina satisfacerea nevoilor personale.

Aceste comportamente par să fie determinate de un sistem de valori care accentuează legitimitatea satisfacerii cerințelor stakeholderilor firmei, a căror cooperare este vitală pentru evoluția firmei. Valorile accentuează, de asemenea, importanța proceselor și a oamenilor ce pot determina schimbări benefice pentru firmă. Un astfel de sistem de valori, de multe ori scris și promovat sub diferite forme, poate părea vag, idealist sau chiar religios (exemplu: “Tratează-i pe alții așa cum vrei să fii și tu tratat!”). Aceasta în special în cazul în care managerii nu reușesc să afișeze ei atitudini și comportamente care să reflecte valorile pe care declară în mod oficial că își bazează activitatea.

Prezentăm în continuare un model de păstrare a culturii ce stimulează performanțele:

Fig. 2.4 – Model pentru consolidarea culturii manageriale ce

stimulează performanța

Este important de reținut ideea că liderii într-o firmă încurajează pe cei cu spirit de inițiativă și care percep oportunitățile pe care o schimbare lear aduce pentru firmă și, în același timp, au capacitatea de a câștiga “mintea și sufletul” salariaților ce nu conștientizează încă necesitatea schimbării, uneori a menținerii culturii organizaționale. De aceea, este necesar ca managerii de nivel superior să nu fie ancorați doar în activități pe termen scurt, deoarece acestea pot lăsa neutilizate o parte importantă a resurselor firmei și să erodeze competitivitatea acesteia pe termen lung.

Cultura managerială reprezintă, practic, un cadru, un sistem de referință care modelează semnificativ percepția pe care managerii o au asupra mediului înconjurător, percepție ce se reflectă în deciziile și acțiunile pe care aceștia le întreprind.

În multe cazuri, schimbările organizaționale sunt datorate unor manageri ce manifestă o implicare deosebită în procesele organizaționale. Ei încep de obicei aceste schimbări la puțin timp după numirea lor ca președinte, director general sau director pe un anumit domeniu. Printre primele acțiuni pe care le realizează se numără și aceea de a conștientiza salariații că organizația se găsește într-o situație de criză sau că anumiți factori impun o schimbare cât mai rapidă a unora sau a mai multor caracteristici organizaționale.

Pentru a produce aceste schimbări, managerii comunică de o manieră cât mai vastă viziuna și strategia pe care ei își bazează evoluția viitoare. Aceștia valorifică fiecare oportunitate pentru a repeta iar și iar mesajele cu privire la schimbările intenționate. În același timp, limbajul utilizat este în permanență adaptat, în concordanță cu caracteristicile auditoriului, astfel încât mesajele să fie cât mai clare, directe și maximum de impact. Foarte important este faptul că ei acționează în direcția celor communicate, ceea ce transmite și indirect hotărârea acestora de a pune în practică cele declarate oficial. În continuare, pentru a extinde și a accelera schimbările inițiate, ei încearcă să creeze o coaliție la toate nivelel ierarhice, care să fie adânc implicată în acest proces și pentru a minimiza rezistența la schimbare.

De obicei, când acești lideri, manageri, își încep activitatea, în mod obișnuit, doar un număr mic de salariați îi înțeleg sau sunt de acord cu ei. Dar, datorită tenacității și capacității lor de a-și asuma riscuri, ei reușesc să atragă atenția și sprijinul unui număr din ce în ce mai mare de susținători.

Procesul este favorizat în condițiile în care liderii încep cu schimbări mai reduse, dar care au efecte pozitive imediate, ceea ce amplifică încrederea salariaților firmei.

Capitolul III – Prezentarea companiei RENAULT – DACIA si a misiunii sale in afaceri

3.1 Prezentarea firmei

Constructia Uzinei de Autoturisme Pitesti a început în 1966, la Colibasi, judetul Arges. Dupa semnarea unui contract de licenta între Renault si statul român în 1968, începe fabricatia modelului Dacia 1100 sub licenta R8, urmat în 1969 de Dacia 1300 sub licenta R12. Între anii 1970-1980, Dacia dezvolta o întreaga gama de modele care va cuprinde mai multe tipuri de vehicule de persoane si utilitare.

Începând din anul 1978, Automobile Dacia continua autonom productia de autoturisme derivate din gama Renault 12.

Anul 1995 este marcat de lansarea primului autoturism de conceptie 100% româneasca, Dacia Nova si de restructurarea întreprinderii într-o societate de productie si strategie si 7 filiale comerciale. În 1998, anul în care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil Dacia, de pe portile uzinei a iesit autoturismul cu numarul 2.000.000. În acelasi an întreprinderea a obtinut Certificatul de atestare a Implementarii Sistemului Calitatii ISO 9001 si a înregistrat recordul de productie (106.000 unitati).

La 2 iulie 1999, se semneaza contractul de privatizare al societatii si Dacia devine o marca a Grupului Renault, având ca principala misiune sustinerea dezvoltarii Grupului pe pietele emergente. În 2000 are loc lansarea modelului Dacia SupeRNova, prima concretizare a colaborarii franco-române, un autoturism echipat cu motor si cutie de viteze Renault.

Renault si Dacia au mai multe obiective pe termen mediu si lung : producerea unui vehicul nou destinat pietelor emergente, marirea productivitatii, producerea de automobile de calitate Renault la preturi scazute.

Cu ajutorul Renault, Dacia a devenit o marcă accesibilă pe plan internațional, recunoscută prin modernitatea și accesibilitatea produselor sale.

După 1999, Renault a investit peste 600 de milioane de euro în echipamentele de producție ale uzinei Dacia de la Pitești, care astăzi respectă cele mai înalte standarde ale uzinelor din cadrul grupului Renault.

Obiectivul pentru 2010 este producerea a 500.000 de autoturisme marca Dacia, dintre care 200.000 in Romania, iar restul în alte centre de producție din străinătate.

Obiectivul grupului Renault este de a transforma Dacia într-o marcă recunoscută pe plan internațional pentru modernitatea și accesibilitatea produselor sale, Logan fiind prima etapă în construirea unei game complete.

Dacia este modernă, robustă și accesibilă.

Modernă

Dacia este în pas cu timpul, face totul pentru a raspunde așteptărilor clienților săi oferind automobile moderne, care răspund nevoilor de mobilitate ale timpului nostru.

Robustă

Dacia oferă tehnologii moderne și testate, provenind de la Renault, de concepție simplă dar nu simplistă, rezistente în timp, adaptate condițiilor dificile și ale căror costuri de întreținere și reparație sunt moderate.

Accesibilă

Dacia este aproape de clienți prin densitatea rețelei sale. Ea oferă produse și servicii auto la un preț competitiv, cu un raport preț / prestații inedit.

Afirmarea identității de marcă Dacia este însoțită de un nou univers vizual care contribuie la afirmarea ambițiilor și a personalității mărcii. El însoțește reînnoirea mărcii pornind de la istoria acesteia.

În 2005, Dacia a ajuns pe patru continente, iar Logan pe cinci. Pentru că peste 90.000 de români și peste 30.000 de cetățeni ai lumii au ales-o, au cumpărat-o și o conduc.

Obiectul de activitate principal al societății îl constituie producerea si comercializarea de automobile, piese de schimb, mașini unelte si instalații pentru industria de automobile, de agenți energetici si tehnici pentru societățile comerciale de pe platforma industriala Colibasi si terți, promovarea si punerea în aplicare a inițiativelor de interes național, în domeniul fabricației de automobile și domenii conexe și realizarea de beneficii.

Renault a achiziționat Dacia în 1999, deținând astăzi 99,3% din acțiunile societății.

De la privatizare, instalația industrială a uzinei Dacia a cunoscut un proces complet de modernizare. Cu o investiție de ^89 de milioane de euro, uzina de la Pitești se situează în prezent la cele mai înalte standarde europene, cu metode de lucru aplicate în uzinele Grupului Renault.

Dacia afișează pe deplin apartenența la Grupul Renault, bazându-se pe expertiza și organizarea companiei-mamă atât la nivel industrial cât și comercial. Distribuția vehiculelor și a pieselor de schimb Dacia va fi asigurată de rețeaua comercială Renault în marea majoritate a țărilor.

Industrializarea răspunde metodelor de producție definite de Sistemul de Producție Renault, utilizând în mare măsura mâna de lucru, ceea ce permite controlul investițiilor prin limitarea nivelului de automatizare.

Dacia a realizat, în 2006, cel mai bun rezultat comercial din istoria sa, nivelul vânzărilor atingând 196 708 unități, din care 183 958 vehicule produse în România și 12 750, în Maroc. Față de 2005, vânzările mărcii Dacia au crescut cu 19,6%.

Pe piața din România, Dacia a vândut 107 777 vehicule, din care 96 044 Logan și 11733 Pick Up. În 2006, gama Dacia Logan a cunoscut o serie de evoluții importante. Este vorba de lansarea unei noi colecții, în luna septembrie, de introducerea celei de-a patra versiuni de motorizare (propulsorul pe benzină de 1,6 litri cu 16 valve) și, mai ales, de lansarea versiunii Logan MCV, cu 5 sau 7 locuri.

De la lansarea sa comercială, în septembrie 2004, numărul automobilelor Logan care circulă în România a depășit 200 000 de unități.

Este demn de menționat demarajul comercial excelent al versiunii Logan MCV, care s-a vândut, în numai două luni, în peste 3 600 de unități pe piața românească.

Pe piețele internaționale, Dacia a înregistrat în 2006 o creștere puternică a vânzărilor, care au atins 88 931 de unități, cu 74 % mai mult față de 2005. Europa Occidentală este principala destinație de export pentru Logan, cu 40% din totalul înmatriculărilor pe piețele externe.

În clasamentul pe țări, prima poziție este deținută de Franța, cu 18 742 Logan vândute în 2006. Locul secund este ocupat de Algeria (8 573 unități), urmată de Turcia (7 356 unități), Spania (6 483 unități) și Germania (6 361 unități).

În Maroc, unde Logan este produs din semestrul al doilea al anului 2005, au fost vândute anul trecut 12 750 de unități. Acest rezultat plasează Logan în topul vânzărilor pe piața marocană.

În ceea ce privește exportul de colecții CKD, anul 2006 a marcat începerea livrărilor către două noi destinații : Iran și India, unde activitatea de montaj a modelului Logan va demara în 2007. Numărul de kit-uri expediate în 2006 de centrul CKD de la Mioveni a depășit 91 000 de unități.

Tabel 3.1 – Vânzări Dacia pe modele în 2013

Tabel 3.2 – Evoluția vânzărilor DACIA LOGAN pe ani

*Inclusiv vehiculele Dacia Logan produse în Maroc

Tabel 3.3 – Principalele destinații de export ale mașinilor LOGAN în 2013

Din punct de vedere organizatoric, departamentele de producție și distribuție (considerate de top management ca fiind cele mai importante) sunt prezentate în fig. 3.4 :

Tabel 3.4 – Structura organizatorică pe secții, producție și personal

În data de 18 decembrie 2006 Dacia a demarat lucrări care vor permite majorarea capacității uzinei de la Mioveni până la nivelul de 350 000 vehicule pe an în 2008. Valoarea lucrărilor se ridică la circa 100 milioane de Euro.

Ca urmare a acestor activități, cadențele de producție ale uzinei vor fi temporar adaptate. Astfel, producția modelului Logan Berlină a fost suspendată între 18 și 22 decembrie 2006 și între 3 și 5 ianuarie 2007 (perioada cuprinsă între 23 decembrie 2006 și 2 ianuarie 2007 fiind o perioadă de concedii).

De la începutul lunii februarie 2007 producția modelului Logan MCV va trece de la 250 la 300 unități pe zi, ceea ce va permite reducerea termenelor de livrare care sunt în prezent de ordinul a 2 luni.

Totodată, 260 de salariați Dacia care erau angajați în baza unor Contracte pe Durată Determinată vor beneficia de acum înainte de Contracte pe Durată Nelimitată.

Finalul anului 2006 a reprezentat pentru firmă lansarea noii colecții LOGAN.

Printre elementele de noutate prezente pe Noua Colecție Logan se află atât nuanțe de vopsea și materiale de interior inedite, cât și detalii de design, cum ar fi capota portbagajului redesenată, care dispune de acum de un buton de deschidere exterioară sau stopurile tip « cristal » integrate în blocurile optice spate. Lansarea Noii Colecții este însoțită de introducerea versiunii vârf de gamă Prestige, cu prezentare exterioară specifică și dotată în exclusivitate cu motorizarea 1.6 16v. Dezvoltând o putere de 105 CP (77 kW) la 5 750 rot/min, acest motor de origine Renault conferă Logan performanțe inedite.

Noua Colecție Logan poate fi încă de acum comandată în rețeaua Dacia. Prețurile variază între 6 400 și 10 000 de euro, confirmând raportul preț/prestații inegalabil al Logan.

Încă de la lansare, Logan a înregistrat un puternic succes comercial prin faptul că reprezintă o ofertă inedită pe piața auto. Unele evoluții punctuale au acum darul de a face modelul și mai atractiv. La interior, Noua Colecție Logan beneficiază de tapițerii noi cu modele originale și cu finisare îngrijită, precum și de noi covorașe. Un mâner nou, ergonomic, pentru maneta schimbătorului de viteze, prezent de acum pe toate versiunile, aduce o tușă de modernitate suplimentară habitaclului.

În materie de echipamente, Noua Colecție Logan primește în dotare o nouă gamă de aparate radio Blaupunkt cu față detașabilă și funcție RDS, disponibile cu lector de casete, CD sau CD cu MP3. Un nou spațiu de depozitare în partea inferioară a consolei centrale își face apariția pe versiunile Lauréate, Lauréate Plus, Ambition și Prestige ca o confirmare a vocației practice a modelului Logan.

Noua Colecție Logan primește câteva retușuri exteriore care vin să dea o notă mai dinamică designului său. Astfel, începând cu versiunea Ambiance, blocurile optice spate integrează de acum stopuri tip « cristal ». Pe versiunile Lauréate, Lauréate Plus, Ambition și Prestige portbagajul dispune de un eleron încorporat, care conferă designului mașinii o tușă de dinamism. În plus, ca un detaliu practic deloc de neglijat, accesul la portbagaj este posibil cu ajutorul unui buton, eliminându-se astfel obligativitatea folosirii cheii. În partea din față, pentru versiunile mai sus menționate, grila calandrului este de acum vopsită în întregime în culoarea caroseriei. Aceste evoluții sunt însoțite de apariția unei game noi de jante din aliaj ușor, de 15 țoli. De asemenea, sunt disponibile patru noi nuanțe de vopsea metalizată: Albastru Mineral, Gri Platine, Gri Comete și Bej Toundra. În ton cu noile tendințe de pe piață, aceste nuanțe reafirmă modernitatea modelului Logan.

Versiunea Prestige vine să completeze vârful de gamă Logan. Tapițerie « Trial », ornamente specifice pentru pragurile portierelor, mânere interioare de deschidere cu aspect « aluminiu satinat», consolă centrală și contur al aeratoarelor « tip aluminiu », constituie tot atâtea mici detalii rafinate prin care Logan Prestige se demarcă de restul versiunilor. Șoferul nu este nici el uitat: la dispoziția sa se află un volan îmbrăcat în piele și un mâner al manetei de viteze îmbrăcat de asemenea în piele.

Pe tabloul de bord, fondul cadranelor este argintiu cu zonă roșie pentru turometru. Exteriorul versiunii Prestige beneficiază și el de elemente distinctive. Atât bara de protecție față cât și cea spate sunt vopsite integral în culoarea caroseriei, la fel ca mânerele portierelor și bandourile de protecție laterală. Retrovizoarele exterioare dispun de un design specific și sunt de asemenea vopsite în culoarea caroseriei. În plus, bandoul din partea superioară a calandrului prezintă un motiv ornamental. Totodată, această versiune beneficiază de jante din aliaj specifice.

Logan Prestige este disponibil numai în culorile metalizate Gri Platine, Gri Comete, Albastru Mineral și Roșu Toreador, precum și în nuanța opacă Bleu Marine.
Ca motorizare, versiunea Prestige beneficiază, în exclusivitate în gama Logan, de motorul pe benzină 1.6 16v.

Provenind din gama de motoare a grupului Renault, propulsorul 1.6 16v conferă modelului Logan performanțe inedite. Motorul dezvoltă 105 CP (77 kW) la 5 750 rot/min și un cuplu maxim de 148 Nm la 3 750 rot/min, ceea ce îi permite versiunii Logan Prestige să accelereze de la 0 la 100 km/h în 10,2 s și să atingă o viteză maximă de 183 km/h. Aceste valori plasează Logan Prestige 1.6 16v într-o poziție fruntașă în materie de performanțe dinamice printre modelele din gama sa de prețuri. Însă principalul motiv pentru care motorul 1.6 16v a fost ales pentru a echipa Logan Prestige îl constituie suplețea sa și plăcerea de a conduce pe care o procură.

Cu 90% din cuplul maxim disponibil încă de la 2 000 rot/min, acest propulsor se dovedește dinamic și agreabil în funcționare, oferind un comportament foarte linear, fără căderi de putere la regim jos și mediu. Datorită optimizării lungimii colectorului de admisie și a alimentării supapelor printr-o conductă dreaptă, disponibilitatea de putere este permanentă și permite în orice moment reprize bune.

Aceste rezultate nu sunt obținute în detrimentul consumului. Utilizând o distribuție prin leviere cu role, această versiune cu 16 supape a motorului 1.6 consumă 7,1 l/100 km în ciclu mixt, adică ceva mai puțin decât propulsorul 1.6 MPI. Și emisiile de CO2 sunt ușor mai mici, coborând până la 170 g/km. Utilizarea unor materiale specifice (ex : carter de ulei cu pereți subțiri, arbore cu came tubular) contribuie la reducerea masei și la obținerea acestor performanțe. Motorul 1.6 16v este cuplat la o cutie de viteze tip JH cu 5 trepte care dispune de o sincronizare îmbunătățită și de o comandă prin cablu. Aceste două caracteristici permit o reducere a curselor manetei, și o creștere a preciziei selectării vitezelor care favorizează plăcerea de a conduce. Totodată, legătura motor/cutie a fost redefinită în beneficiul acusticii.

Lansarea noii Colecții Logan 2 este însoțită și de evoluția gamei de accesorii. Printre acestea se numără senzorii de parcare, care indică prezența diferitelor obstacole și distanța până la cel mai apropiat dintre ele.

În ceea ce privește accesoriile de interior, sunt de remarcat noile seturi de covorașe, prevăzute cu un sistem de fixare special, care conferă o securitate optimă, eliminând orice neplăcere legată de accesul la pedale și cotiera, concepută pentru a oferi un confort total șoferului în timpul deplasărilor în oraș sau la drum lung. Înscrisă perfect in armonia mașinii, cotiera oferă un spațiu suplimentar de depozitare, este rabatabilă pe verticală și reglabilă pe înălțime.

Dacia a obținut din partea Registrului Auto Român reînnoirea certificării care confirmă că Sistemul de Management al Calității adoptat de întreprindere corespunde exigențelor standardului internațional ISO 9001, versiunea 2000.

Reînnoirea certificării atestă progresele importante realizate la Dacia în domeniul calității, atât la nivelul proceselor de management cât și la nivel operațional, fie că este vorba de fabricație sau de service.

"Recertificarea reprezintă o recunoaștere a eforturilor depuse de femeile și bărbații de la Dacia pentru instalarea durabilă a unor tehnici și metode de lucru mai riguroase și mai reactive la așteptările clienților. "Considerăm că este esențial ca toți clienții noștri să aibă încredere în capacitatea întreprinderii de a oferi produse de calitate", a declarat Francois Fourmont, director general la S.C. Dacia S.A.

Dincolo de impactul său la nivelul Dacia, certificarea corespunde strategiei Grupului Renault care vizează ca toate% uzinele sale și toți furnizorii grupului să adopte, să mențină și să dezvolte un Sistem de Management al Calității auditat cu regularitate de organisme neutre și abilitate.

In conformitate cu legislația in vigoare si actul constitutiv al societății, Adunarea Generala a Acționarilor este forul superior de conducere si decizie al companiei, care hotărăște asupra activității acesteia.

Adunarea generală a asociaților adoptă strategia globală a întreprinderii, după cum urmează:

aprobă structura organizatorică a societății;

aprobă componența consiliului de administrație;

numește directorului general al societății;

stabilește și hotărăște în situația realizării de împrumuturi bănești majore, a garantării destinației și a modalităților de restituire;

aprobă plafonul valoric al creditelor pe care le poate angaja managerul general al societății;

stabilește nivelul indemnizației membrilor consiliului de administrație și nivelul salariatului salariului managerului general al societății;

aprobă bugetul anual al societății;

3.2 Diagnosticul activităților de cercetare-dezvoltare

Constructorul de automobile de la Colibași si-a legat numele de Renault. În 1966, România a luat o decizie care a surprins Europa. Chiar dacă n-aveau încă o locație pentru o fabrică de automobile, romanii au lansat o cerere internațională de licență pentru un autoturism din clasa medie, cu cilindrii intre 1.000 si 1.300 centimetri cubi, pentru o serie de fabricație de 40-50.000 de bucăți pe an. La cererea guvernului comunist de la acea vreme, a fost organizată o licitație la care au participat firmele Renault, Peugeot, Fiat, Alfa Romeo, Austin. Românii au făcut teste cu autoturismele Renault 10, Peugeot 204, Fiat 1100 D, Alfa Romeo 1300, Austin Mini Morris. Din considerente tehnice si economice, a fost reținută oferta constructorului Renault pentru modelul R 8.

DACIA 1100 – copia lui Renault 8. Primul autoturism Dacia a fost gata pe 3 august 1968, iar la 20 august 1968 au avut loc inaugurarea uzinei și demararea producției de serie pentru modelul 1100. Date tehnice: patru uși, cinci locuri, motor spate, 46 CP, viteza maximă 133 km/h, consum mixt 6,8 1/100 km.

DACIA 1300 – mașina tradițională Pe 20 august 1969 a început montajul autoturismelor Dacia 1300.

Automobilul a fost expus, două luni mai târziu, la Salonul Auto de la Paris. Fabricarea produsului, considerat drept primul autoturism național al românilor, a început cu piese importate din Franța. După un an, producătorul de la Colibași a creat și un model, 1301, pentru sectorul de stat.

DACIA Sport si 1310 în vara anului 1979 au fost prezentate modele ale Dacia 1300 re-stilizate, printre care Sport-Brasovia, precum si o varianta Dacia 1310 care funcționa cu metanol. Motorul a fost modificat, introducându-se un nou carburator, care permitea o economie de circa o jumătate de litru la suta de kilometri. începând din 1983, modelul 1310 a fost re-stilizat, fiind dotat cu para-șocuri cu spoiler integrat, o alta mască la radiator, cu patru faruri sau cu două faruri rectangulare, care înglobau si semnalul de direcție, eleron pe capacul portbagajului. Modelul de vârf avea în dotare bord tip CN, bare cu spoiler, roți cu ornament, interior capitonat, vopsea metalizată, geamuri fumurii, cauciucuri late. Acest model nu va mai fi produs din vara lui 1994. Date tehnice Dacia Sport: doua uși, patru locuri, motor față, 65 CP, viteza maxima 150 km/h, consum mixt 7,8 1/100 km.

DACIA 500 – Lăstun Nu are comun cu firma din Colibași decât numele, modelul fiind conceput în fosta întreprindere Tehnometal din Timișoara. In luna martie 1980, Nicolae Ceausescu a trasat sarcina de a se realiza un autoturism economic pentru transport urban, cu următoarele caracteristici: capacitatea 2+2 persoane, viteza maxima 70 km/h, consum 2-3 1/100 km. Caroseria era realizată din rășini sintetice, iar construcția s-a făcut în serie destul de mică, renunțându-se la ea după 1989, din cauza fiabilității reduse. Date tehnice: doua uși, patru locuri, motorul cu doi cilindri și 499 cmc, 22,5 CP, viteza maxima 106 km/h, consum mixt 3,3 1/100 km.

DACIA Nova – sută la sută româneasca. Este prima mașină proiectată la Pitești de specialiști români. Geamurile laterale și parbrizul sunt curbe, iar motorul, dispus transversal. Modelul a fost lansat în 1995, sub forma unei berline bycorp cu hayon. Au fost restilizate în 1997 caroseria și planșa de bord. Date tehnice: 5 uși, 5 locuri, 72 CP, viteza maxima 160 km/h si o accelerație 0-100 km/h în 15,9 secunde, consum mixt 7,3 litri/100 km.

DACIA SupeRNova – revenirea Renault S-a lansat în ianuarie 2000, fiind prima concretizare a revenirii Renault în țara noastră. Are la baza modelul Nova, dar a fost echipată cu un motor și cutie existente la modelele Renault Clio.

In primii trei ani de la lansare, SupeRNova a fost cea mai vândută mașină de pe piața româneasca. Date tehnice: cinci uși, cinci locuri, 72 CP, viteza maximă 165 km/h și o accelerație de la 0-100 km/h în 13,1 secunde, consum mixt 6,7 litri/100 km.

Dacia Solenza – schimbarea cadenței Model scos la comercializare cu intenția producătorului de a schimba identitatea vizuală a mărcii Dacia. Au fost realizate șapte versiuni de echipare si două variante de motorizare, pe benzină și diesel. Date tehnice: cinci uși, cinci locuri, 75 CP, viteza maximă 165 km/h și o accelerație de la 0-100 km/h în 13,1 secunde, consum mixt 6,7 litri/100 km (benzina). Viteza maxima 155 km/h și o accelerație de la 0-100 km/h în 16,9 secunde, consum mixt 5,6 litri/100 km (diesel).

Noul automobil Dacia, Logan produsul romanesc cel mai mediatizat în ultimii ani, a devenit „vizibil" având parte de o dublă lansare Paris și București.

Paris: premiera absolută a avut loc la sediul Renault de la Technocentre, în apropierea capitalei Franței. In prezența cîtorva sute de ziariști, Louis Schweitzer, președintele grupului Renault, si Luc-Alexandre Menard, directorul SC Automobile Dacia SA, au prezentat oficial noul automobil. Pariul constructorului francez, o mașină de 5.000 de euro, făcut în 1999, la preluarea fabricii argeșene Dacia, a avut o finalitate.

Un stil care exprimă înainte de toate robustețe, Logan se distinge prin aspectul contemporan și un design interior sobru și funcțional.

Confortul este cuvântul cheie al interiorului Logan. Totul se traduce prin spațiu și perspectivă. Primitor, dar și funcțional, habitaclul oferă posibilități multiple de depozitare.

Ambianța interioară surprinde în mod plăcut, atât estetic și ergonomic, cât și funcțional. Consola centrală este foarte accesibilă soferului, acesta putând să acționeze cu ușurință toate comenzile.

Un raport preț / prestații / habitabilitate fără concurență. Logan are calitățile unei adevărate mașini familiale, fiind o berlină tricorp cu 5 locuri adevărate și un portbagaj încăpător de 510l.

Echipată cu un catalizator specific normelor de depoluare Euro 4 – pentru versiunile pe benzină – și Euro 3 – pentru versiunea Diesel – și constituită în proporție de 87% din piese reciclabile, Dacia Logan a fost concepută cu dorința de a respecta mediu.

Logan MCV

Cu o modularitate sporită, polivalență în utilizare, habitabilitate record și un design inspirat de Logan Steppe, noul Logan MCV este mașina care se adaptează perfect utilizărilor multiple din viața cotidiană.

Vehicul cu proporții generoase și o alură robustă, Logan MCV exprimă siguranță fără a uita să ne seducă cu stilul său modern și simplu.

Reluând și accentuând principalul atu al variantei berlină-habitabilitatea, Logan MCV oferă în plus practicitate și polivalență în utilizare.

Logan MCV a fost conceput pentru a rezista unor condiții de utilizare extreme. Fiabilitatea și durabilitatea motorizărilor, a cutiilor de viteze, a suspensiilor și calitatea echipamentelor și a materialelor folosite, fac din Logan MCV un vehicul deosebit de robust și durabil.

Gama comercială Logan MCV își propune să vină în întâmpinarea cerințelor și a exigențelor clienților, oferind 3 nivele de echipare combinate cu 4 motorizări, adică un total de 16 versiuni cu 5 și 7 locuri asociate cu o serie de echipamente opționale.

Logan VAN

Destinat activităților care necesită transporturi dese și voluminoase, Logan VAN se distinge printr-o sarcină utilă de până la 800 kg**, un volum de 2,5 m3, lungime de încărcare de 1,94 m și un acces practic la spațiul destinat mărfurilor prin patru uși prevăzute cu sistem de închidere.

Logan VAN se remarcă printr-o poziție de condus și un comportament rutier identice cu Logan MCV, fiind dotată cu echipamente moderne precum: direcție asistată, aer condiționat, geamuri electrice.

Furgoneta Logan VAN preia atuurile berlinei Logan (robustă, modernă și fiabilă, cu cel mai bun raport prestații/preț) cărora le adaugă caracteristici specifice unui vehicul utilitar. Logan VAN este perfect adaptat utilizărilor intense și condițiilor de drum locale.

Începând din mai 2007, modelul Logan berlină în varianta cu alimentare alternativă, benzină / GPL (gaz petrolier lichefiat), poate fi comandat în toată rețeaua comercială Dacia.

În parteneriat cu Landi Renzo, lider mondial pentru piața de GPL, Dacia oferă un vehicul fiabil și economic la cel mai bun raport calitate/preț. GPL este un carburant economic și ecologic, al cărui preț la pompă este deosebit de atractiv.

Dacia lansează modelul Logan berlină cu GPL, disponibil în versiunile Preference 1.4MPI și Laureate 1.4 MPI. Emisiile de CO2 ale vehiculelor care utilizează carburantul GPL sunt cu 18% mai mici față de cele echipate cu motoare pe benzină. În plus, GPL este cu aproximativ 50% mai ieftin decât benzina.

Instalația specifică alimentării cu GPL este furnizată și montată în proces industrial de compania italiană Landi Renzo – unul dintre liderii mondiali în producția de sisteme alternative de propulsie cu GPL și gaz natural.

Datorită funcționării alternative, benzină/GPL, vehiculul beneficiază de o autonomie considerabilă, de peste 1 500 km.

GPL este un carburant a cărui utilizare oferă o siguranță deplină. Instalația specifică este supusă unor reglementări severe la nivel european. Rezervorul GPL este realizat dintr-un material deosebit de rezistent, echipat cu cinci dispozitive de siguranță, testat la 550°C, conform standardelor în vigoare.

Logan cu GPL se adresează atât companiilor cât și persoanelor fizice care parcurg anual un număr important de kilometri și sunt interesate de optimizarea costurilor cu carburanții. Nu în ultimul rând, oferta GPL se adresează clienților care sunt sensibili la impactul vehiculului asupra mediului înconjurător.

Peste 10 milioane de vehicule alimentate cu GPL circulă astăzi în lume, din care 150 000 în România. Rețeaua de distribuție GPL numără peste 25 000 de stații de alimentare în Europa din care aproape 1 000 în România.

Dacia Sandero se afirmă ca un model bicorp modern al cărui design seducător evocă dinamism și robustețe. Partea frontală se remarcă prin blocurile optice expresive și moderne; bara de protecție și grila radiatorului sunt perfect adaptate ansamblului caroseriei. Conturul în formă de „val întors” care domină flancurile caroseriei contribuie la imaginea robustă a vehiculului, la fel ca și baghetele laterale de protecție (disponibile în funcție de versiune). Stilul adoptat de partea din spate consolidează impresia de vehicul spațios și robust.

Nivelul de confort termic din noul hatchback Sandero răspunde exigențelor climatice din numeroase țări. Traseul conductelor care asigură circulația aerului a fost astfel conceput încât nivelul de temperatură dorit să fie atins cât mai rapid în fazele de demaraj, mai ales în condiții extreme de căldură sau frig.

Cele două motoare pe benzină de 1.4 litri și 1.6 litri corespund perfect criteriilor de cost, robustețe și întreținere ușoară, caracteristice mărcii Dacia. Ambele propulsoare se disting prin cuplul care atinge valori importante începând chiar de la turații joase și care este disponibil pe o plajă largă de utilizare. Nu în ultimul rând, cele două motoare se remarcă prin consumul redus de combustibil.

Avand un design de veritabil 4×4, Dacia Duster este o masina compacta. Dimensiunile sale ii permit sa evolueze la fel de bine in traseu urban, cat si in off-road. Dacia Duster se prezinta ca un vehicul de teren cu linii seducatoare, fara a fi ostentative.

Partea fata se distinge prin design-ul robust si modern: aripile mari si rotunjite, ornamentul cromat al calandrului, blocurile optice duble, barele de pavilion impunatoare, precum si aspectul barei de protectie, nu lasa nicio urma de indoiala cu privire la apartenenta modelului Dusterla universul vehiculelor 4X4. Garda la sol inalta, rotile de 16", pasajele rotilor si elementele de protectie a caroseriei invita soferul sa se aventureze pe cele mai dificile drumuri.

3.3 Modalitățile de manifestare a culturii organizaționale a S.C. Automobile Dacia S.A.

Pe baza analizei și observațiilor efectuate în cadrul S.C. Automobile Dacia S.A. s-au identificat elementele specifice culturii organizaționale și factorii care o influențează.

Simbolurile sunt cele care oferă înțelesuri comune membrilor unei organizații. Pentru Dacia un simbol este chiar sigla organizației, cunoscută de către clienții români, dar și străini, angajați sau concurenți, care transmite o serie de informații comune tuturor. De-a lungul timpului, sigla s-a modificat și îmbunătățit, ea fiind prezentată astăzi într-o concepție nouă, stilizată. În general, pentru a se păstra în memoria clienților, sigla nu trebuie să se modifice, ci trebuie să se păstreze, acest lucru sugerând stabilitate.

Marca este unul dintre elementele de bază care permit uzinei Dacia să își construiască viitorul. Din 1999, Dacia are un rol specific în cadrul Grupului Renault: susținerea și dezvoltarea prezenței Grupului pe piețele în dezvoltare. Renault își propune transformarea Daciei într-o marcă internațională cu produse de calitate Renault, la prețuri de fabricație și comercializare scăzute.

Uzina Dacia a intrat în anul 2007 cu un obiectiv ambițios: dublarea producției zilnice de autovehicule, de la o capacitate de 460 de autovehicule pe zi la sfârșitul anului 2004 la 750 în al doilea trimestru al acestui an. Pentru a răspunde acestei provocări, pe lângă efortul constant de ameliorare a productivității, uzina a introdus schimbul trei, operațional începând cu prima săptămână din februarie. Pentru a ameliora nivelul de calitate, Dacia a adoptat metodele de control dezvoltate de Alianța Renault – Nissan. AVES (Alliance Vehicle Evaluation System).

Obiectivul pentru anul 2010 este producerea a 500 000 de autoturisme marca Dacia, din care 200 000 în România, la uzina din Mioveni, iar restul în alte centre de producție din străinătate. Totodată, rețeaua de furnizori români va fi modernizată și internaționalizată. Rețeaua de concesionari va fi extinsă la scară internațională, asigurându-se cele mai mici costuri de distribuție.

Oamenii reprezintă cea mai mare bogăție de care dispune o organizație. Optimizarea resurselor umane, cu competențe potrivite și în locuri potrivite, este o condiție fundamentală pentru succesul organizației.

Această condiție se regăsește în axele strategice ale politicii de resurse umane a Dacia, axe care vizează, în principal:

Dezvoltarea atractivității companiei și fidelizarea noilor angajați;

Formarea profesională a angajaților în vederea dezvoltării competențelor pe meserii și a competențelor manageriale;

Gestiunea carierelor în cadrul unui grup internațional;

Un sistem de remunerare modern, axat pe performanța individuală.

Misiunea Dacia este de a înlesni achiziția unei mașini noi de către cei care încă nu au una. Este, fără îndoială, o misiune ambițioasă, însă Dacia poate răspunde acestei provocări grație sprijinului acordat de Renault.

Obiectivul Dacia este de a produce la standarde de calitate Renault și la costuri românești o gamă de vehicule contemporane, robuste, fiabile și accesibile ca preț pentru clienții români și străini care așteaptă să-și îndeplinească dorința de a cumpăra un automobil de calitate.

într-o economie caracterizată la începutul mileniului trei prin mondializare și printr-o competiție din ce în ce mai strânsă, triada marcă identitate – imagine are un rol esențial pentru a da substanța unei mărci și, deci. pentru a o impune. Dacia își construiește viitorul pentru a se defini pe ea însăși ca marca „contemporană, riguroasă și atentă".

Dacia – marca Contemporană ar trebui să răspundă tendințelor epocii actuale, să reziste fără probleme trecerii timpului. Dacia – marca Riguroasă se bazează pe tehnologii moderne și verificate, adaptate la condiții dificile, tehnologii care înlesnesc întreținerea. Dacia – marca Atentă plasează clientul în centrul tuturor inițiativelor și al programelor sale. Dacia are ambiția de a satisface așteptările unor clienți activi, cu spirit antreprenorial și care au încredere în propriul viitor.

Dacia, marca blazonului, contribuie la modificarea imaginii României în lume. sprijinind procesul de integrare în Uniunea Europeană. Afirmarea identității de marcă Dacia este însoțită de un nou univers vizual care contribuie la afirmarea ambițiilor și a personalității mărcii. El însoțește reînnoirea mărcii pornind de la istoria acesteia.

Reflectare a culturii și a valorilor sale, noua identitate vizuală Dacia traduce voința mărcii de a se poziționa ca o marcă contemporană, riguroasă și atentă.

începând cu anul 1999 Renault deține un Cod deontologic ce precizează ansamblul regulilor ce trebuie aplicate în relațiile dintre angajați, cât și cele cu exteriorul întreprinderii. Acest cod determină comportamentele angajaților, raportându-se la principii clare în vederea rezolvării unor situații complexe:

Protecția persoanelor și a bunurilor materiale și nemateriale ale întreprinderii

Respectul față de lege, față de mediu și față de oameni

Furnizarea și utilizarea informațiilor

Utilizarea fondurilor întreprinderii

Participarea la viața locală

Conflictele de interese

După 2000, un Comitet de deontologie urmărește aplicarea Codului și evoluția sa în interiorul Grupului Renault, deci și în cadrul uzinei Dacia, și definește politica de comunicare în acest domeniu. Deontologul este reprezentantul Comitetului care are ca sarcină organizarea întâlnirilor în situații deosebite. Codul deontologic este completat de o Cartă de Control și Audit Intern, difuzată cadrelor de conducere, care precizează condițiile de delegare a responsabilităților.

Codul deontologic al Grupului Renault cuprinde următoarele: principiile generale; comportamentul personalului în interiorul Grupului; relațiile exterioare ale Grupului Renault.

Prin prevederile sale, acest cod stabilește ceea ce este bine și ceea ce este rău, dirijând comportamentul angajaților. Există premisele dezvoltării unei culturi organizaționale puternice, bazată pe corectitudine și responsabilitate față de angajați si clienți.

La nivelul uzinei Dacia se manifestă o serie de ritualuri și ceremonii cu o mare însemnătate, atât pentru angajați, cât și pentru manageri. Cu ocazia avansării pe post, colegii organizează ceremonii la care participa toți cei ce fac parte din direcția respectivă. De asemenea, atunci când șefii francezi părăsesc postul pe care l-au deținut un timp, subordonații organizează o ceremonie de adio și oferă un cadou ca simbol al identității noastre culturale (cărți despre istoria românilor, geografie, poezii sau proză românească, scrise în limba română și în franceză etc.).

Un moment așteptat cu nerăbdare îl constituie acordarea diplomelor și a premiilor pentru ideile originale de îmbunătățire a activității. Aceste manifestații se desfășoară în prezența tuturor angajaților din departamentul respectiv și se doresc a fi ocazii de creștere permanentă a preocupării pentru binele firmei. Pe lângă diplome, conducerea acordă și premii considerabile în bani.

Ritualurile și ceremoniile au și un puternic rol de integrare, încurajând și dezvoltând anumite sentimente foarte puternice, de apartenență la grup (sărbătorirea Crăciunului sau a Paștelui în cadrul firmei, prin acordarea de prime și cadouri salariaților sau copiilor acestora).

3.4 Variabilele care influențează cultura organizațională a S.C. Dacia S.A.

Preluarea uzinei Dacia de către Grupul Renault a produs numeroase schimbări, atât în plan organizatoric, strategic, tehnologic, cât și în ceea ce privește cultura organizațională. Grupul Renault cu o activitate de peste 100 de ani desfășurată în domeniul vehiculelor, deține o cultură organizațională, puternică, ce își lasă amprenta asupra noii culturi formate la Dacia.

Schimbările inițiate au vizat creșterea productivității muncii și a performanțelor organizației. Noii proprietari ai uzinei Dacia doresc transformarea mărcii Dacia într-o marcă internațională, simbol al contemporaneității, al fiabilității și al atenției față de cerințele clienților. Acest obiectiv s-a și atins, dovadă fiind rezultatele remarcabile obținute în ultimii ani.

Managerii firmei constituie un element care marchează profund cultura organizațională a uzinei Dacia. Calitățile deosebite ale managerilor, pregătirea lor profesională și managerială, capacitățile specifice influențează direct cultura organizațională. Sigur, influența cea mai mare o au managerii de nivel superior, apoi managerii de nivel mediu. Aceștia adoptă o strategie simplă, aceea de a se deplasa în mijlocul salariaților pentru a comunica cu ei și pentru a-i sensibiliza asupra valorilor la care ar dori ca ei să adere. Mulți manageri elaborează și prezintă rapoarte oficiale subalternilor lor pentru a le comunica valorile și obiectivele organizației. Alteori, se distribuie angajaților casete video prin care se subliniază rolul fiecăruia în atingerea obiectivelor firmei. Fiecare manager are ca preocupare comunicarea valorilor organizației și integrarea acestor valori în propriile acțiuni.

Alături de manageri, salariații constituie unul dintre factorii care influențează covârșitor cultura organizațională.

Dacă valorile, misiunea, scopul unei companii constituie eșafodajul acesteia, membrii echipei, echipa însăși constituie liantul în construirea culturii organizaționale. Se spune, pe drept cuvânt: „Decât o echipă compusă din indivizi excelenți, mai bine o echipă excelentă din indivizi". Construirea și menținerea unei echipe de succes nu este deloc o sarcină ușoară. Care sunt secretele muncii în echipă la Dacia ? O modalitate des uzitată sunt cursurile de formare a echipei, team-building și jocurile de integrare. Angajați și manageri, împreună, participă la cursurile de team-building, cunoscându-se așa cum nu se cunosc, învățând unul de la celălalt, bucurându-se de relația non-formală pe care o creează acest tip de curs și aducând noi valențe companiei.

Un alt factor care influențează cultura organizațională este mărimea firmei. Grupul Renault, datorită extinderii activității sale și în afara Franței, este un holding, o societate transnațională. în prezent, și uzina Dacia face parte din acest gigant și se bucură de același respect pe care îl au toate celelalte uzine. Din punct de vedere al mărimii, uzina Dacia se situează printre întreprinderile mari ale grupului, cu aproape 12 000 de salariați. Uzina deține cea mai mare rețea auto din România, respectiv 76 puncte de vânzare și 24 puncte service. Pentru a-și asigura necesarul de subansamble.

în cadrul S.C. Dacia S.A. se acordă o mare importanță informatizării, îmbunătățirii gradului de dotare cu tehnologie, în vederea asigurării unei producții de calitate. Dezvoltarea durabilă se înscrie pe termen lung. iar cercetarea și dezvoltarea pregătesc firma pentru viitor, fiind un element major al acestei viziuni.

Pentru a deveni o întreprindere modernă și competitivă. Dacia a demarat, cu sprijinul Grupului Renault, concretizat în investiții de peste 490 milioane euro, un program amplu de reînnoire. Echipamentul industrial, informatic și rețeaua comercială se află astăzi la cele mai înalte standarde europene. Ameliorarea calității și reducerea costurilor sunt axe foarte importante în strategia comună Dacia – Renault.

Lozinca pe care Grupul Renault o urmează este: „Să mergi mai departe înseamnă să muncești încă de astăzi pentru mâine și pentru poimâine!”. Angajații uzinei muncesc înțelegând viitorul, definind tehnologiile și ofertele viitoare, în cadrul unor departamente de cercetare – dezvoltare: Centrul Tehnic de la Rueil. Tehnocentre (Franța), Platoul de Cercetare din Brazilia etc.

Situația economică a firmei influențează cultura organizațională prin accesibilitatea resurselor pentru salariați, prin facilitățile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra firmei și a salariaților. Volumul vânzărilor a crescut nesperat, ceea ce favorizează creșterea investițiilor și îmbunătățirea condițiilor de muncă ale salariaților.

Un alt element care influențează cultura organizațională este constituit de scopurile și obiectivele firmei, integrate în strategii, politici coerente, realiste. Aceste strategii sunt formulate clar și sunt prezentate tuturor angajaților pentru a se realiza aderarea lor la scopurile organizației. Cele șapte axe strategice pentru o creștere rentabilă au fost prezentate angajaților în cadrul unor întâlniri.

Pentru înțelegerea exactă a scopurilor propuse, pe lângă utilizarea planșelor care ilustrau aceste axe strategice, managerii au descris fiecare axă, definind termenii și realizând o legătură permanentă între rezultatul propus și eforturile așteptate. Astfel, salariații au înțeles că realizarea obiectivelor nu este posibilă decât printr-o mai bună coordonare a echipelor de lucru, dar și prin creșterea performanțelor individuale.

Dintre factorii exogeni (externi) care influențează cultura organizațională amintesc: mediul juridico-instituțional, mediul economic, cultura națională.

Consider interesant să analizez acești factori subliniind influența lor asupra culturii organizaționale a S.C. Dacia S.A. în ceea ce privește mediul legislativ și instituțional din România, managerii Renault consideră influența acestora ca negativă. Deși se pare că situația, în ultima perioadă, s-a mai îmbunătățit, există încă multe lacune legislative, pe lângă un nivel crescut de corupție și birocrație, aspecte care afectează bunul mers al afacerilor lor în România. De asemenea, o serie de aspecte precum situația economică a României, nivelul inflației, puterea monedei naționale, nivelul ridicat al taxelor, nivelul de trai se răsfrâng direct și indirect asupra componentelor culturii organizaționale: aspirațiile angajaților, așteptările acestora, credințele, comportamentele.

Cultura națională este un factor care influențează, de fapt, ceilalți factori interni și externi, prezentați anterior. Aceasta determină sistemul de valori, credințele, așteptările, deci cultura organizațională a firmei. Managerii francezi prezenți în România apreciază buna pregătire profesională a românilor, inovația, creativitatea, sociabilitatea, capacitatea de implicare în rezolvarea unor situații, capacitatea de a învăța repede și de a adopta tot ce este occidental, dar dezaprobă utilizarea necorespunzătoare a timpului, planurile sumare, tendința de a rezolva sarcinile în ultimul moment, munca în salturi, impresia că pot face orice și se pricep la toate. S-a constatat că românii sunt motivați îndeosebi de recompense, și mai ales de cele materiale.

3.5 Rolul managerilor S.C. Dacia S.A. în crearea și dezvoltarea unei culturi organizaționale deschise către mediul intern și extern

Prestigiul și autoritatea managerilor reprezintă un alt element prin care se identifică cultura organizațională a uzinei Dacia. Cultura managerială reprezintă o componentă și o resursă importantă a culturii organizaționale.

Consider important să menționez câteva informații despre doi manageri superiori care în prezent conduc societatea și care contribuie la perfecționarea culturii organizaționale.

Managerul Francois Fourmont deține funcția de președinte al S.C. Automobile Dacia S.A. El a intrat în Grupul Renault în 1975 ocupând până în 1981 funcția de șef al Serviciului Personal în cadrul Departamentului Presaj-Sudură al Uzinei din Ile Séguin. Pe parcursul carierei sale, a ocupat numeroase funcții de conducere în mai multe uzine ale Renault. Din 1999, Francois Fourmont este Director General al filialei Auto Chassis International și Președinte Director General al Société Nouvelle de Transmision (SNT). în cadrul Dacia deține funcția de director general.

Un alt manager, de astă dată român, dar cu un important rol în perfecționarea culturii organizaționale este Constantin Stroe, vice-președinte al Consiliului de Administrație. Acesta se distinge printr-o experiență îndelungată în cadrul uzinei, ocupând funcția de director general la Dacia începând cu 1990. în anul 1999, în momentul privatizării societății, este confirmat în funcția pe care o deține și în prezent.

Prin venirea lor la Dacia, managerii francezi au avut ca sarcină realizarea unei coeziuni culturale. A fost greu, deoarece, pentru a îndeplini obiectivele preconizate, era nevoie de apropierea salariaților și de adaptarea managerilor la cultura proprie poporului român și a noii întreprinderi achiziționate.

Datorită diferențelor culturale și istorice pe care le întâlnește, managementul multinațional trebuie să se orienteze spre neprevăzutul din situațiile interpersonale și din alte situații specifice activităților multinaționale.

De aceea, un rol important este deținut de experiența proprie, dar și de calitățile de leader ale acestor manageri.

Consider că în România managerii francezi au întâlnit o predispoziție a românilor de adaptare la nou și de a învăța. De altfel, angajații apreciază că multe dintre schimbările în plan managerial și-au atins scopul final, ba chiar sunt considerate moderne și extrem de eficiente. Managerii au reușit să impună o mai bună utilizare a timpului de lucru, o pregătire continuă a angajaților. Mulți tineri, cu reale calități, au beneficiat de promovări sau stagii de pregătire în Franța, în vederea îmbogățirii cunoștințelor de specialitate. De asemenea, s-a încercat corectarea unor comportamente greșite existente și s-au impus o serie de reguli care trebuie respectate atât de manageri, cât și de subordonați. Alături de motivații materiale sau morale, se aplică și sancțiuni celor care nu reușesc să se acomodeze cu noile reguli impuse.

În România, șansele ca expatriații să se adapteze repede sunt, de regulă, mai mari decât se așteptau înainte să ajungă aici, datorită puterii de cumpărare a monedei în care sunt plătiți, dar și datorită ospitalității noastre, a considerației de care se bucură din partea românilor.

Una dintre funcțiile culturii organizaționale este aceea de a permite și de a facilita acomodarea, integrarea noilor salariați, dar și aceea de a proteja salariații de amenințările mediului extern. Acest aspect este ușor de sesizat la nivelul uzinei Dacia deoarece există o preocupare deosebită pentru integrarea salariaților tineri și pentru obținerea unei competențe recunoscute în meseriile pe care le exercită. Peste 25% dintre inginerii și cadrele de conducere sunt recrutați dintre cei aflați la începutul carierei, deci cu mare predispoziție spre învățare și dezvoltare.

Dacia face eforturi constante pentru a fi „un bun cetățean", utilizând metode prin care respectă mediul înconjurător și comunitatea în cadrul căreia funcționează.

în urma auditului efectuat în luna iunie 2006 de institutul independent SGS (Société Générale de Surveillance), Dacia a obținut certificarea faptului că sistemul său de management al mediului este conform cu cerințele standardului ISO 14 001.

Dacia este prima uzină din cadrul grupului Renault care obține această certificare în versiunea sa cea mai recentă. La nivelul uzinei Dacia, investițiile asociate tratamentului apelor uzate, al solului, al aerului și al deșeurilor se ridică până în prezent la suma de 9,6 milioane de euro. Certificarea ISO 14001 va conduce la crearea unei adevărate culturi a mediului la Dacia, urmărind ca imperativele ecologice să fie în permanență asociate celor economice și sociale.

Pentru a controla nivelul poluării, Dacia organizează anual un audit intern, activitate executată de specialiștii în mediu din cadrul firmei. La sfârșitul anului 2005, în cadrul Grupului Renault existau 19 responsabili de audit și 15 auditori asistenți, care au efectuat 488 de zile de audit pe parcursul anului.

3.6 Obstacole întâlnite și activități întreprinse de managementul superior în vederea perfecționării culturii organizaționale specifice

In momentul achiziției Dacia, Grupul Renault a previzionat că va întâmpina multe obstacole. Unele dintre cele mai importante se referă la diferențele culturale potențiale între cultura organizațională și cultura națională, cele care pot duce la distanțe de comunicare între transmițătorul și receptorul culturii organizaționale.

Pentru a transmite valorile proprii, Grupul Renault a utilizat un număr destul de mare de expatriați. Aceștia erau deja parte integrantă a culturii organizaționale: ei asimilaseră deja acele valori de bază. Managerii expatriați aveau deja experiență de mai mulți ani în cadrul companiei Renault și cunoșteau foarte bine aspectele interne ale firmei.

în cazul recrutării managerilor români, Grupul Renault a preferat să aleagă persoane care vorbeau bine limba franceză. Aceștia puteau mai bine să înțeleagă cultura organizațională la nivel mondial, să participe alături de cei francezi și să se integreze. De asemenea. Grupul Renault a preferat să angajeze mulți specialiști tineri care nu mai lucraseră într-o altă firmă.

Grupul Renault a avut nevoie de fonduri importante pentru a socializa angajații. In cadrul uzinei de la Colibași au fost inițiate programe de orientare ce durau câteva ședințe. Programul include conferințe despre istoria și situația actuală a Grupului și a Uzinei Dacia, prezentându-se activitățile actuale ale Grupul Renault în Franța și în alte zone ale globului. Organizația a încurajat învățarea limbii franceze prin organizarea de lecții cu profesori în cadrul societății.

în cadrul Dacia sosesc regulat de la sediul central o serie de reviste care contribuie la menținerea filialei la curent cu ceea ce se întâmplă în cadrul Grupului Renault și creșterea sentimentului de apartenență la comunitatea mondială a Grupului. De asemenea, în cadrul Uzinei Dacia se redactează periodic o publicație internă care informează angajații despre activitatea din cadrul organizației, publicație numită „Tabloul de bord".

Metoda cea mai utilizată în socializarea angajaților constă în trimiterea unor specialiști la sediul central al Grupului Renault pentru reuniuni și stagii de pregătire. Pe lângă acestea, s-au organizat mai multe seminarii pentru angajați: programe de stagii pentru manageri care includ și participări în cadrul filialelor din străinătate. în prezent, relația dintre Dacia și sediul central al Grupului Renault se caracterizează prin multiple interacțiuni interpersonale.

în vederea creșterii performanțelor firmei, se mai pot întreprinde acțiuni de perfecționare a culturii organizaționale, precum:

acordarea posibilității de dialog direct cu oamenii;

implicarea liderilor de sindicat în programele de protecție socială, acordându-le lor meritul câștigurilor înregistrate;

instruire oferită oamenilor;

atragerea de forță tânără de muncă;

acordarea posibilității de evoluție rapidă în carieră deoarece tinerii vin cu alte valori și alte așteptări;

modificarea sistemului de motivare a salariaților și îmbunătățirea acestuia;

sesiuni de selecție, traininguri în facultăți pentru identificarea tinerilor bine pregătiți, dispuși să lucreze în Dacia.

3.7 Analiza SWOT asupra culturii organizaționale a S.C. Dacia S.A.

în urma evaluărilor am putut realiza o analiză a culturii organizaționale specifice S.C. Dacia S.A., pe care o prezint în continuare.

Puncte forte:

în cadrul firmei există o serie de valori pozitive, precum: adevărul, respectarea regulilor, calitatea, inovarea, performanta, transmise și însușite de marea majoritate a angajaților;

întreprinderea deține un număr important de specialiști, dispuși să pună în practica obiectivele firmei;

procesul de luare a deciziilor se bazează pe consultare și acord, utilizându-se pe scară largă ședințele;

managerii susțin competiția între angajați, stimulându-se creativitatea, ideile noi și practice de rezolvare a unor probleme;

există un sistem de recompensare care vizează creșterea motivației financiare și morale;

comportamentul managerilor și al celorlalți salariați este orientat și controlat de reguli clare, cuprinse într-un cod etic;

există un program bine pus la punct care vizează perfecționarea profesională în domeniul tehnic, juridic și economic;

responsabilitățile sunt clar distribuite în cadrul grupului;

climatul este caracterizat de deschidere spre schimbare și spre noi oportunități;

se acordă o importanță deosebită creșterii calității produselor, respectării termenelor, îmbunătățirii condițiilor de muncă și a relației cu clienții și furnizorii;

cresc investițiile în produsele competitive, dorite pe piață;

se urmărește performanța, dorința de dezvoltare astfel încât imaginea mărcii și a firmei să se îmbunătățească ;

există standarde de performanță care să ghideze activitatea de producție, desfacere, servicii post-vânzare;

există o viziune, misiune si a strategii clare, transmise tuturor salariaților.

Puncte slabe:

în relațiile dintre subordonați și manageri se identifică un comportament mai degrabă formal, bazat pe utilizarea pe scară largă a formularelor, cererilor scrise;

încă există in cadrul organizației ideea că posturile se ocupă pe baza altor criterii, nu neapărat nivelul de cunoștințe și pregătirea;

se observă existența unei stări de neliniște datorate nesiguranței locului de muncă, știut fiind faptul că numărul salariaților se va reduce in continuare;

controlul riguros impus de manageri face ca climatul de muncă să fie uneori tensionat;

salariații nu sunt dispuși să lucreze suplimentar;

structura organizatorică este centralizată, politicile și strategiile fiind trasate de la sediul central al Grupului Renault;

stilul de conducere al managerilor superiori este perceput ca autoritar;

deși există un sistem informatic bine pus la punct, se întâmplă ca o serie de informații să nu fie transmise până la baza piramidei; acest fapt poate determina apariția unor greutăți în implementarea unei schimbări culturale;

se manifestă pentru mulți manageri de nivel inferior și mediu o necunoaștere a practicilor de management și leadership modern, ceea ce poate duce la creșterea rezistenței față de schimbare.

Oportunități:

prin poziția deținută pe piața locală și prin imaginea din ce in ce mai bună pe care și-a construit-o, societatea poate atrage și menține personalul de specialitate; aceste două elemente pot constitui un factor motivațional important pentru salariații existenți, dar și pentru cei potențiali;

beneficiind de sprijinul Grupului, marca Dacia se impune din ce in ce mai mult pe piața occidentală, pe segmentul său, printr-un bun raport preț-calitate;

pe piața românească, societatea este cel mai important producător de autovehicule autohton, cu o cotă de peste 40%;

întreprinderea și-a dezvoltat o rețea de distribuție internă extrem de largă, dar și o rețea externă, ce are la bază rețeaua Renault;

lansarea și pe piața componentelor auto determină o creștere semnificativă a cifrei de afaceri, în contextul unei dezvoltări a cererii pentru componente auto;

creșterea vânzărilor a fost favorizată și de legislația in vigoare, care a permis înlocuirea parcului auto învechit printr-un program național care funcționează de trei ani.

Amenințări:

influența pe care o exercită o serie de elemente specifice culturii naționale, privitoare la inerția față de schimbări, utilizarea irațională a timpului și contextul ridicat al comunicării;

structura centralizată poate determina apariția flexibilității scăzute și a neadaptării firmei la cerințele pieței;

politica de resurse umane vizând reducerea în următorii ani a necesarului de personal poate constitui o eventuală sursă de conflicte interne.

3.8 Cultura organizațională a S.C. Dacia S.A. – factor de competitivitate pe piața internă și externă

Foarte mulți specialiști în management consideră că impactul culturii organizaționale asupra rezultatelor financiare ale unei organizații este covârșitor. Această relație poate fi văzută din două perspective: ca influență directă asupra managerilor și salariaților și ca rezultat al unui ansamblu de factori de natură internă și externă.

Înainte de analiza propriu-zisă, consideram potrivită prezentarea rezultatelor unui studiu realizat în 2006 de către specialiștii firmei de consultanță Interact și Gallup România, care a vizat identificarea particularităților culturii românești, conform metodologiei lui Geert Hofstede. Acest studiu este unic în țara noastră și a permis cunoașterea valorilor societății în care trăim și muncim.

Principalele elemente ce trebuie reținute chiar de managerii francezi care lucrează în cadrul S.C. DACIA S.A. sunt:

Cultura organizațională este un element esențial în funcționarea S.C. Dacia S.A. Se poate considera că schimbările produse după preluarea uzinei de către Grupul Renault au urmărit, în mare parte, și îmbunătățirea culturii organizaționale existente, în vederea creării unei culturi performante.

Măsurile de perfecționare a culturii organizaționale urmăresc adaptarea firmei la mediul în care ea funcționează, mai ales că gama de automobile realizate de S.C. Dacia S.A. constituie, în prezent, unul dintre mobilurile importante ale activității internaționale a Grupului Renault.

Așa cum preciza însuși președintele Grupului Renault, Carlos Ghosn, într-o întrevedere cu acționarii, „eficiența nu vine din organizație, ci de la oameni". în acest sens, principalele surse de eficiență vin din partea angajaților, cei care trebuie să pună în aplicare strategia firmei. Iar pentru Grupul Renault, S.C. Dacia S.A. are o importanță strategică, mai ales după succesul remarcabil obținut de noul model Logan pe piața europeană și nu numai. Ținta de profitabilitate a Grupului Renault este oarecum dependentă de reușita modelului Logan, ale cărui vânzări vor duce la creșterea profiturilor Grupului în sine.

Consideram că unul dintre factorii care au determinat obținerea unor rezultate din ce în ce mai bune ale societății, după preluarea acesteia de către Grupul Renault este cultura organizațională. Aceste rezultate au la bază creșterea explozivă a vânzărilor, în mare parte datorate modelului Logan, extrem de apreciat pe piața românească și străină.

Acest lucru a caracterizat munca la S.C. Automobile Dacia S.A.: analiza pieței și adaptarea produselor și serviciilor nevoilor consumatorilor. Crearea și punerea în practică a Programului Logan a venit să rezolve o problemă a pieței auto din România și chiar din țările occidentale: nevoia de a achiziționa o mașină la un preț mic, care să satisfacă nevoile unei familii.

Cerința de bază este realizarea unui raport bun preț-calitate, iar calitatea este pentru S.C. Dacia S.A. o problemă de disciplină, de respectare a standardelor și de muncă în echipă. Totul începe cu designul și producția (furnizorii și logistica) ce garantează o calitate ireproșabilă a produselor, atractivitate, fiabilitate și durabilitate.

Desigur, problema calității pentru S.C. Dacia S.A. nu este doar legată de produse, ci și de activitatea de vânzare și service. Calitatea se referă la un mare număr de procese și se traduce printr-o muncă meticuloasă a tuturor angajaților.

S.C. Dacia S.A. ia în considerare cerințele clienților pe baza anchetelor Estel (Telefonice). Operatorii vocii clientului sunt cei care primesc aprecierile verbale ale clienților, pe care trebuie să le transforme în fapte tehnice. Comitetul de Afectare este apoi cel care distribuie către cei responsabili cauzele principale ale defecțiunilor semnalate de clienți, în vederea obținerii acțiunilor corective.

Cultura organizațională a S.C. Dacia S.A. este o cultură evolutivă, care se caracterizează prin faptul că semnalează necesitatea schimbărilor, oferind posibilitatea adaptării continue la mediu. Concepțiile de bază ale managerilor promovează necesitatea modificării strategiilor astfel încât să fie satisfăcute interesele acționarilor, clienților și ale salariaților.

Valorile specifice culturii organizaționale a S.C. Dacia S.A. converg către valorizarea individului, promovarea spiritului de inițiativă și a creativității la toate nivelurile, precum și sprijinirea tuturor proceselor capabile să aducă schimbări benefice organizației.

Grupul Renault a avut și are o influență deosebit de intensă asupra culturii organizaționale a S.C. Automobile Dacia S.A. în vederea perfecționării acesteia și identificării cu valorile promovate în sânul Grupului.

După opinia noastra, o altă consecință a dezvoltării unei culturi organizaționale performante în cadrul S.C. Dacia S.A. este îmbunătățirea imaginii firmei atât în România, cât și peste hotare. Produsele Dacia sunt acum din ce în ce mai apreciate datorită calităților lor care le fac competitive pe piața internațională.

într-un Top 10 al celor mai dorite companii din România, inițiat la sfârșitul lunii octombrie 2006 de firmele CareerExpert și BusinessIQ și realizat de firma de cercetare AD Consulting în cadrul târgului de carieră „Arenele Carierei", S.C. Automobile Dacia S.A. se află pe locul 11, ceea ce demonstrează că în rândul tinerilor profesioniști deține o bună imagine.

Capitolul IV – Propuneri și recomandări privind posibilitățile de remodelare a culturii organizaționale în cadrul DACIA S.A.

Cultura organizațională este unul dintre subiectele cele mai des abordate în domeniul managementului, comportamentului organizațional, sociologiei etc. datorită impactului pe care aceasta îl are asupra funcționalității și performanțelor unei organizații. Majoritatea dezbaterilor sunt focalizate asupra capacității acestui fenomen organizațional de a contribui substanțial la evoluția competitivă a firmei prin mobilizarea resurselor acesteia și, în special, a resursei umane.

Chiar dacă există încă o diversitate de opinii asupra definirii culturii organizaționale, specialiștii sunt de acord asupra marii părți a constituenților acesteia, având în centrul acestora valorile fundamentale ale firmei și care îi ajută să înțeleagă ce atitudini și comportamente sunt acceptate și care nu.

Pentru ca în cadrul companiei DACIA să poată fi puse bazele unei culturi organizaționale puternice, cu valori clare, bine structurate, cu formele de manifestare ale sale direcționate către performanță, managerii trebuie să valorifice elementele culturale în următoarele direcții:

• Proiectarea, promovarea și aplicarea unei viziuni comune cu privire la locul, rolul și performanțele organizației ;

• Amplificarea conștientizării impactului pozitiv pe care îl au valorile și normele în cadrul organizației ;

• Îmbunătățirea climatului de muncă și amplificarea performanțelor salariaților ;

• Promovarea și armonizarea inițiativelor individuale cu munca în echipă la toate nivelele ierarhice ;

• Accelerearea procesului decizional și sporirea gradului de asumarea responsabilităților de către salariați ;

• Amplificarea eficacitatății comunicațiilor între și în cadrul echipelor ;

• Creșterea sensibilității și interesului salariaților pentru adoptarea unor simboluri, valori și norme comportamentale specifice ;

• Amplificarea avantajului competitiv și îmbunătățirea performanțelor la toate nivelele ierarhice datorită motivării mai bune a stakeholderilor și prin luarea în considerare la un nivel înalt a elementelor culturale, la nivel de individ, grup, organizație și mediu de afaceri.

Remodelarea culturii companiei DACIA trebuie să înceapă cu identificarea nevoii de schimbare și apoi evoluează într-o perioadă de tranziție, în care se urmărește să fie introduse noile credințe, valori, atitudini și simboluri, în concordanță cu viziunea managerilor și obiectivele organizaționale.

Succesul acestor schimbări depinde în mare măsură de implicarea managerilor de pe diferitele nivele ierarhice, dar în special a managementului de nivel superior, cât și de viteza și gradul de internalizare a noilor valori și comportamente.

Recomandările pentru remodelarea culturii organizaționale a companiei DACIA în vederea transformării într-o cultură puternică privesc următoarele aspecte:

4.1 Considerarea într-o măsură mult mai mare, de către manageri și alte categorii de personal, a rolului culturii organizaționale în funcționalitatea și evoluția firmei

Din cercetarea realizată asupra declarației referitoare la valorile împărtășite de compania DACIA, a rezultat că există încă o necunoaștere a tuturor formelor sale de manifestare și a funcțiilor pe care aceasta le îndeplinește în firmă.

În acest sens se impune o pregătire mai bună a managerilor prin participarea la diferite programe de pregătire și studiu individual, pe o serie de teme care să cuprindă și aspecte specifice domeniului de resurse umane și, în special, în domeniul culturii organizaționale.

Sesizarea impactului culturii organizaționale asupra performanțelor firmei poate fi realizată și prin desfășurarea unor analize diagnostic, în care o parte a cercetării să se orienteze asupra corelației dintre tipul de cultură organizațională și performanțele firmei.

4.2 Abordarea de către manageri a componentelor culturii organizaționale ca o modalitate importantă de influențare a atitudinilor și comportamentelor manifestate de către personal.

În cadrul organizației, se creează anumite mecanisme organizaționale a căror funcționare este determinată de validarea rezultatelor pe care ele le produc. Cele care rezistă de-a lungul timpului, sunt transmise noilor salariați ca fiind modul normal de a-ți desfășura activitatea, de a interacționa cu cei din jurul tău.

Pentru ca managerii companiei DACIA să aibă succes în utilizarea acestor mecanisme este important să demonstreze că și ei se încadrează în normele de conduită acceptate de cultura organizațională, sau care se doresc a fi promovate în cadrul acesteia.

Una dintre modalitățile cele mai utilizate de către manageri pentru influențarea atitudinilor și comportamentelor salariaților, este aceea al utilizării unor simboluri organizaționale ce sunt acordate salariaților merituoși, sau în modificarea status-urilor și rolurilor interpretate de salariați în cadrul organizației.

4.3 Realizarea periodică a unui audit a culturii organizaționale în cadrul companiei DACIA.

Auditul culturii organizaționale este o activitate ce poate fi desfășurată pentru cunoașterea stării de fapt a acesteia și intervenția asupra acesteia în cazul în care se constată că nu corespunde viziunii liderilor firmei.

Această activitate este recomandabil a fi întreprinsă și în contextul oricăror programe de schimbare majore, în cazul elaborării strategiilor firmei, în toate acele situații în care sunt implicați un număr mare de salariați din firma și care sunt așteptați să acționeze diferit de modul tradițional de până atunci.

Etapele unui diagnostic cultural sunt prezentate în continuare:

• Stabilirea obiectivelor și ariei de cuprindere a studiului;

• Pregătirea analizei diagnostic;

• Colectarea datelor și identificarea simptomelor semnificative;

• Analiza datelor;

• Stabilirea punctelor slabe, forte și a recomandărilor pt. remodelarea culturii.

Este important ca analiza culturii organizaționale să nu se rezume doar la personalul din interiorul firmei. Printre subiecții investigați este bine să se afle și clienți, furnizori, diverși parteneri de afaceri, reprezentanți ai autorităților locale etc. O atenție mare poate fi acordată și foștilor salariați care din diverse motive (pensionări, transferuri) nu mai lucrează în firmă.

Realizarea unui audit al culturii organizaționale necesită un plan riguros de desfășurare a acestuia, alocarea unor resurse corespunzătoare ariei de cuprindere a cercetării și poate fi realizat de echipe din interiorul organizației, de consultanți externi sau de echipe mixte de specialiști.

Rezultatele auditului cultural pot să fie valorificate în remodelarea culturii organizaționale a firmei. Pentru ca programul de schimbare a culturii organizaționale să aibă succes este nevoie ca acesta să ia în considerare parametrii importanți care definesc cultura organizațională. Este vorba de factorii de influență asupra acesteia, de formele de manifestare, de intensitatea cu care se manifestă acestea, de caracteristicile diferitelor culturi organizaționale etc.

4.4 Amplificarea motivării personalului prin utilizarea mai bună de către manageri a elementelor culturii organizaționale

Un aspect important ce nu trebuie pierdut din vedere este acela că, în orice organizație, cultura este o construcție socială. Ea evidențiază anumite așteptări din partea salariaților, arată modul în care personalul unei firme își modelează mediul din jurul lui pentru a asigura supraviețuirea și dezvoltarea de ansamblu a colectivității respective.

Practic, trebuie să conștientizăm faptul că suntem supuși influenței culturii organizaționale, atât într-un mod direct, cât și într-un mod subtil, mai rafinat dar la fel de puternic. Efectele resimțite ne modelează substanțial gândurile și emoțiile, determină modificări în personalitatea noastră. Acest lucru îl putem considera normal, dacă ne gândim la timpul pe care îl petrecem în mediul profesional și care, de multe ori, poate însemna ˝ sau chiar mai mult din viața noastră activă.

De aceea managerii companiei DACIA pot influența în mod semnificativ atitudinile și comportamentul salariaților prin utilizarea corespunzătoare a elementelor culturale din firmă.

Un lider bun va fi capabil să descifreze care sunt valorile și normele acceptate de către cei cu care interacționează și să se adreseze acelor așteptări, nevoi personale, prin intermediul unor modalități ce sunt agreate de către susținătorii săi.

4.5 Diminuarea sau chiar eliminarea decalajului dintre ceea ce este declarat în mod formal de către manageri și atitudinile și comportamentele afișate de aceștia.

La nivelul majorității firmelor românești se manifestă încă un decalaj apreciabil între ceea ce se declară în mod formal de către manageri și modul în care aceștia acționează în practică.

Lucrul acesta este de natură să transmită o serie de mesaje contradictorii în cadrul firmei, generând confuzie și un sentiment de neîncredere în capacitatea managerilor de a oferi soluții viabile pentru evoluția firmei.

Nu trebuie uitat că rolul de simbol al managerului este unul dintre rolurile importante pe care aceștia le îndeplinesc într-o firmă și că aceștia sunt permanent monitorizați, evaluați și luați ca model de către personalul firmei.

O cultură organizațională sănătoasă, puternică se bazează pe multă transparență și încredere între personalul de conducere și cel de execuție, lucru ce trebuie înțeles și aplicat mai bine și în firmele românești.

Managerii companiei DACIA pot apela la diferite modalități de acțiune pentru a realiza acest deziderat, mergând de la însușirea și manifestarea personală în concordanță cu ceea ce ei promovează în mod oficial, până la organizarea de ședințe de informare, seminarii etc. în care sunt prezentate o serie de acțiuni și motivația adoptării deciziilor și acțiunilor respective.

4.6 Amplificarea coeziunii dintre salariați și a funcționalității firmei prin promovarea unor valori comune în cadrul său.

Conform rezultatelor obținute în urma unei cercetări asupra motivării resurselor umane din cadrul companiei DACIA, remarcăm că angajații acestei organizații preferă să lucreze în cadrul său pentru că „există un adevărat spirit de echipă”, „fiecare este recompensat într-adevăr după rezultatele obținute”, „pot oricând să vorbesc cu șefii mei și să-mi spun deschis opinia”, „numai aici am fost trimis la cursuri de perfecționare profesională” etc.

Toate aceste afirmații reflectă anumite valori pe care firma, managerii săi le consideră importante și doresc să le promoveze în continuare, pentru a fi acceptate și însușite de către un număr cât mai mare de salariați.

Managerii pot opta pentru diferite forme de comunicare: dezvoltarea unei rețele Intranet, panouri de afișaj, diferite „lozinci” plasate la locurile de muncă, editarea unei broșuri a firmei etc. Se crează astfel un cadru favorabil unei comunicări permanente și deschise între toți membrii firmei.

4.7 Apelarea la consultanți externi de specialitate pentru auditarea și remodelarea culturii organizaționale a companiei DACIA

Auditarea și remodelarea culturii organizaționale sunt activități ce implică o implicare mare din partea personalului unei organizații și, îndeosebi, pentru managementul de nivel superior. Aceste activități se pot realiza și de către echipe de specialiști din cadrul firmei. Există însă marele pericol ca membrii echipei să fie atât de obișnuiți cu o serie de lucruri încât să nu le mai sesizeze sau să le exagereze importanța și și astfel rezultatele cercetărilor să fie eronate.

Specialiștii în domeniul culturii organizaționale sunt neutri și puțin afectați de elementele culturale ale firmei analizate, astfel încât rezultatele obținute prin implicarea acestora prezintă un grad de realism mult mai mare, iar autoritatea acestora este de natură să prezinte garanții pentru personalul implicat în procesele de analiză și reproiectare a culturii organizaționale.

BIBLIOGRAFIE

Cushner, K., Cherrie, C., Yong, M., Richard, W., „Intercultural Interactions: A Practical Guide, Sage Publication”, John Willey and Sons, 1996

Davidson, H., The Committed Enterprise: How to Make Vision and Values to Work, Butterworth-Heinemannn, Oxford, 2001

Deal, T. E. , Kennedy, A. A., “Corporate Culture: The Rites and Rituals of Corporate Life ”, Reading, Addison- Welsey, 1982.

England G., „Managers and Their Value: A Fine Country Corporation Study”, Columbia Journal of World Business, Summer, 1998

Fairholm, G., “Leadership and the Culture of Trust”, Praeger Publishers, Westport, 1994

Francis, D., Woodcock, M., „Unblocking Organizational Values”, University Associates, Inc., 1990

Nicolescu, O., Verboncu, I., „Fundamentele managementului organizației”, Editura Economică, București, 2001

Olaru A., „Cultura organizațională”, Ed. Academica, Galați, 2003

Peters Th., Waterman R., „In Search of Excellence”, Warner Books Edition, 1982

Quigley, J., Vision, How Leaders develop culture, Share it and Sustain it, Mc. Graw-Hill, Washington, 1993

Schneider B., „Creating a climate and culture for sustainable organizational change”, Addison Wesley, San Francisco, 1990

Talbot, M., Make Your Mission Statement Work: How to Identify and Promote the Values of Your Organization, How to Books, Oxford, 2000

BIBLIOGRAFIE

Cushner, K., Cherrie, C., Yong, M., Richard, W., „Intercultural Interactions: A Practical Guide, Sage Publication”, John Willey and Sons, 1996

Davidson, H., The Committed Enterprise: How to Make Vision and Values to Work, Butterworth-Heinemannn, Oxford, 2001

Deal, T. E. , Kennedy, A. A., “Corporate Culture: The Rites and Rituals of Corporate Life ”, Reading, Addison- Welsey, 1982.

England G., „Managers and Their Value: A Fine Country Corporation Study”, Columbia Journal of World Business, Summer, 1998

Fairholm, G., “Leadership and the Culture of Trust”, Praeger Publishers, Westport, 1994

Francis, D., Woodcock, M., „Unblocking Organizational Values”, University Associates, Inc., 1990

Nicolescu, O., Verboncu, I., „Fundamentele managementului organizației”, Editura Economică, București, 2001

Olaru A., „Cultura organizațională”, Ed. Academica, Galați, 2003

Peters Th., Waterman R., „In Search of Excellence”, Warner Books Edition, 1982

Quigley, J., Vision, How Leaders develop culture, Share it and Sustain it, Mc. Graw-Hill, Washington, 1993

Schneider B., „Creating a climate and culture for sustainable organizational change”, Addison Wesley, San Francisco, 1990

Talbot, M., Make Your Mission Statement Work: How to Identify and Promote the Values of Your Organization, How to Books, Oxford, 2000