Posibilitati DE Rationalizare A Pozitiei Concurentiale LA S.c. Catena Hygeia S.r.l. ( Grupul DE Farmacii Catena)

POSIBILITATI DE RATIONALIZARE A POZITIEI CONCURENTIALE LA

S.C. CATENA HYGEIA S.R.L. ( GRUPUL DE FARMACII CATENA)

CUPRINS

Introducere

CAPITOLUL I

Prezentarea societatii S.C. Catena Hygeia S.r.l

1.2 Obiectul de activitate

1.4 Mediul concurential

1.4.1 Clientii

1.4.2 Furnizorii

1.4.3 Concurentii

1.5 Situatia economico-financiara

CAPITOLUL II

Diagnosticul activitatii la S.C. Catena Hygeia S.r.l ( Analiza S.W.O.T

2.1. Diagnosticul activitatii

2.2. Diagnosticarea mediului extern

2.2.1 Oportunitati

2.2.2 Amenintari

2.3. Diagnosticarea mediului intern

2.3.1 Puncte forte

2.3.2 Puncte slabe

2.4. Analiza SWOT

2.5. Formularea strategiei de piata

CAPITOLUL III Evaluarea pozitiei concurentiale a societatii Catena Hygeia S.r.l

Masuri

Definitie

Effort

Efect

Eficienta

Anexe

Bibliografie

INTRODUCERE

O data cu integrarea, piata unica a adus si amenintari pentru organizatiile din Romania : “schimbari in structurile industriale, ajustari in domeniile preturilor,costurilor si inovare in competitia cu companiile straine, pericolul achizitiilor ostile, aparitia de noi concurenti pe piata unica, pierderea de personal calificat in domeniul managementului”* dar nu numai. Avand in vedere ca globalizarea s-a transformat intr-un proces ireversibil si competitia este tot mai acerba la nivel macroeconomic cat si la nivel de organizatie, s-a impus o abordare specifica in managementul de la nivel de organizatie, abordare care a dus la o o adaptare a managementului de la nivel international la cel specific economiei romanesti in vederea cresterii eficientei si eficacitatii organizatiilor romanesti. Acest specific s-a dezvoltat ca urmare a concentrarii tehnicilor si metodologiilor specifice tarilor din Uniunea Europeana si care sa se poata aplica si in Romania.Prin strategiile folosite la nivelul organizatiilor si care sa fie coordonate pe orizontala cu un grad de ierarhizare mai redus, un accent pus pe elemente de natura informala, o identitate bazata pe valori comune, stabilirea de obiective atat pe plan national dar si la nivel European si mai ales bazate pe mobilitatea resurselor umane** la nivelul uniunii europene. Managementul organizației rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea, menținerea și creșterea competitivității . Elementele specifice științei managementului organizației sunt deci procesele și relațiile de management, care nu trebuie confundate cu relațiile și procesele economice, ce au conținut total diferit și nici cu alte componente ale firmelor, de natură economică, tehnică sau umană. Prin conținut și mod de manifestare, procesele și relațiile de management prezintă o serie de trăsături particulare ce conferă acestei științe o pronunțată specificitate. De aceea, esența științei managementului o reprezintă studiul relațiilor și proceselor de management. ,,Evaluarea pozitiei concurentiale a firmei S.C Catena Hygeia S.R.L" are o importanta majora nu numai pentru firma aleasa, dar si pentru pentru economie si pentru managementul din Romania, intrucat orice demers de implementare a unei strategii este necesar sa aiba in vedere influenta factorilor mediului extern ai acesteia. Orice afacere are o concurenta mai mica sau mai mare si numai un manager ignorant nu poate vedea acest lucru. Daca nu cumva firma detine monopolul absolut, nefiind cazul firmei noastre, vor exista tot timpul concurenti care sa ofere alternative ale produselor si serviciilor comercializate de aceasta.Analiza concurentei este o cerinta importanta in vederea cresterii competitivitatii unei firme deoarece evidentiaza pozitia firmei fata de concurenta si ajuta in dezvoltarea strategiilor de a fi competitiv.

* ,**.Eugen Burdus “Management comparat”, Ed Economica, Bucuresti

Numai dupa ce am realizat o analiza a tuturor factorilor mediului extern al firmei, putem vorbi despre pozitia concurentiala a intreprinderii, iar in cele din urma putem elabora o strategie de dezvoltare in vederea cresterii competitivitatii in mediul de afaceri. Conform unor studii efectuate de firma de consultanta Arthur D. Little, o intreprindere poate avea in raport cu concurenta o pozitie dominanta, atunci cand firma poate influenta comportamentul celorlalti concurenti, o pozitie puternica, situatie in care intreprinerea actioneaza independent de liderul pietei, o pozitie favorabila, atunci cand intreprinderea isi consolideaza pozitia pe piata, o pozitie acceptabila, situatie in care pozitia firmei pe piata este satisfacatoare sau o pozitie slaba, caz in care rezultatele obtinute duc la retragerea de pe piata. Am ales ca tema ,,Evaluarea pozitiei concurentiale a firmei S.C CATENA HYGEIA S.R.L" deoarece am considerat ca este interesant sa analizez din perspectiva concurentiala o firma care isi desfasoara activitatea comerciala pe o piata atat de dinamica si fragmentata cum este piata Pharma din Romania. In contextul unui mediu concurential dinamic, este foarte greu sa identifici o strategie noua cu ajutorul careia sa surprinzi concurenta, iar pentru a implementa acea strategie este nevoie de un management superior bine pregatit si cu experienta. In acelasi timp, mi s-a parut o provocare sa gasesc solutii sau sa implementez strategii de dezvoltare pentru o intreprindere care are nevoie de eficienta economica in crestere si de idei la nivelul managementului superior. În activitatea oricărei intreprinderi, mediul său ambiant joacă un rol esențial în definirea strategiilor sale, în sesizarea și folosirea oportunităților de dezvoltare, constituind practice suportul realizării obiectivelor de creștere economică, de profitabilitate sau doar de supraviețuire. De aceea, un diagnostic economico-financiar global al întreprinderii nu trebuie să excludă pe lângă abordarea și evaluarea potențialului intern și a factorilor de influență specifici acestuia,luarea în calcul a factorilor externi întreprinderii și diagnosticarea poziției acesteia în mediulconcurențial în care acționează. In analiza mediului concurential se recunosc in principal trei mari abordari: modelul Porter; modelul filierelor (retelelor); modelul arenei strategice. Desfasurarea unei activitati eficiente intr-o firma necesita urmarirea si analizarea tuturor factorilor care se manifesta in cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica actiunea factorilor favorabili si pentru a preveni impactul negativ pe care il poate avea actiunea factorilor nefavorabili asupra activitatii firmei. Nu exista o strategie universal valabila. Fiecare firma trebuie sa determine care strategie i se potriveste cel mai bine, data fiind pozitia firmei in domeniul ei de activitate, obiectivele pe care le are, oportunitatile si resursele. Chiar in interiorul unei firme se impun mai multe strategii, in functie de activitatile firmei sau de produsele realizate.

CAPITOLUL 1.

1.2.Prezentarea unitatii: S.C. Catena Hygeia S.r.l

Când grupul românesc Fildas punea bazele Catena, în 1999, puțini își imaginau că aceasta va deveni cea mai mare rețea de farmacii din România, iar Catena cel mai apreciat și iubit brand farmaceutic la nivel național. Și totuși, acestea au devenit acum o realitate: Catena are acoperire pe întreg teritoriul României, prin cele peste 530 de farmacii deschise in 15 ani, timp în care a reușit să ajungă direct la inimile a milioane de clienți. Catena este astăzi, fără îndoială, un brand de succes, iar asta și datorită echipei din spatele brandului – angajați, colaboratori și parteneri deopotrivă. Nimic n-ar fi fost însă cu adevărat posibil fără încrederea pe care i-au acordat-o, în cei 15 ani, zecile de milioane de oameni care i-au trecut pragul.

O încredere câștigată în timp și care a încununat, astfel, dorința Catena de a fi farmacia aflată mereu aproape de clienții săi. În plus, în cei 15 ani de activitate, Catena a încercat să răsplătească fidelitatea clienților săi prin carduri de fidelitate, cadouri și premii atractive, dar a sprijinit și valorile românești, susținând sportivii României la Olimpiadă de la Londra 2012. De asemenea, Catena a fost sponsor oficial al Eurovision pentru trei ediții – 2012, 2013 și în acest an.  Cele mai importante sunt însă dovezile de încredere pe care clienții le-au arătat rețelei de farmacii Catena, concretizate în premiile primite în această perioadă. Iar anul acesta, ne bucurăm si ne mândrim că rețeaua de farmacii Catena a câștigat, pentru a doua oară consecutiv, dinstincția “Trusted Brands” la categoria sa. În contextul național și internațional actual, marcat de criza economico-financiară, comportamentul firmei nu poate fi unul static, marcat de pasivitate față de mediul ambiant, național și internațional ci, dimpotrivă, reactiv sau proactiv. Cum „reactiv” înseamnă producerea unor „evenimente” la nivelul unor factori contextuali și încercarea managementului de „adaptare” la asemenea schimbări prin generarea – cel mai frecvent cu întârzieri nepermise – unor schimbări necesare în parametrii dimensionali și funcționali ai firmei, este evident ca varianta indicată este a unui comportament proactiv. Aceasta presupune anticiparea schimbărilor ce urmează a se produce în mediul economic, managerial, politic etc. al operatorului economic și preîntâmpinarea implicațiilor nefavorabile, a manifestării lor asupra funcționalității și eficacității activităților derulate în cadrul său.

1.3. Mediul Concurential:

Sectorul farmaceutic reprezinta un domeniu prioritar care este suspus unor reglementari stricte ale carui mecanisme complexe au facut obiectul analizei constant la nivelul Comisiei Europene cat siConsiliul Concurentei.Garantarea unui mediu competitiv,pe baze reale în acest sector se realizează prin utilizarea unor instrumente ce vizează supravegherea respectării normelor ce reglemenetează și garantează libera concurență între agenții economici activi pe piețele din acest sector ,iar pe de altă parte în caz în care se constată încălcări ale regulilor de concurență se face prin intervenția directă a autorității de concurență.Din păcate mediul de afaceri nu este încă educat să trateze problematica concurenței cu seriozitate cu care tratează de exemplu politica de marketing, deși cele doua sunt interdependente și nu ar trebui să existe una fără cealaltă.Integrarea și o piață mai largă de desfacere și amenințarea concurenței din partea firmelor europene.Aceasta va fi semnalul că fără o strategie clară , autentic concurențială,fără cunoașterea reglementărilor în domeniul concurențial ,fără conștientizarea rolului jucat de autoritatea de concurență.

EVALUAREA MEDIULUI EXTERN COMPETITIV

Mediul extern concurențial sau competitiv ,cum mai este cunoscut de către specialiști ,

definește vecinătatea imediată a firmei ,fiind constituit din acele elemente ,indivizi, grupuri sau alte firme ce oinfluențează direct și asupra cărora poate exercita o influență semnificativă.Componenta principală a acestui mediu o reprezintă concurentul sau competitorul care poate fi definit ca fiind acea firmă ce luptă pentru același tip de resurse ca și firma dată. Resursa pentru care se se luptă ,în general firmele este reprezentată de banii clienților, iar pentru a-i câștiga firma trebuie să acapareze cât mai mult din piața existentă.

În condițiile în care firmele care fac parte din același sector urmăresc obținerea unei cât mai mari părți din piețele existente în dauna celorlalte firme,între toate acestea are loc o puternica luota de concurență , firmele devenind rivale , iar relațiile dintre ele sunt relații de rivalitate sau de concurență.Așadar ,competiția se desfășoară în interiorul unui sector pe care Michael Porter îl definește ca fiind un grusau competitorul care poate fi definit ca fiind acea firmă ce luptă pentru același tip de resurse ca și firma dată. Resursa pentru care se se luptă ,în general firmele este reprezentată de banii clienților, iar pentru a-i câștiga firma trebuie să acapareze cât mai mult din piața existentă.

În condițiile în care firmele care fac parte din același sector urmăresc obținerea unei cât mai mari părți din piețele existente în dauna celorlalte firme,între toate acestea are loc o puternica luota de concurență , firmele devenind rivale , iar relațiile dintre ele sunt relații de rivalitate sau de concurență.Așadar ,competiția se desfășoară în interiorul unui sector pe care Michael Porter îl definește ca fiind un grup de firme ce realizează produse similare ce se pot substitui reciproc.Produsule ce definesc un sector pot fi,de exemplu ,bunuri de larg consum .alimente etc.

Radiografia mediului extern competitiv,permite evidențierea câtova probleme ce trebuie abordate în legătură cu analiza concurențială a acestui mediu la toate nivelele începând cu produsul , continuând cu domeniul specific de activitate ,portofoliul de activități și terminând cu analiza la nivelul sectorului , respectiv a ramurii de activitate.Dar aceste evaluări au la bază mai multe întăi efectuarea segmentării strategice.

Analiza pieței:

Analiza pieții și a concurenței utilizează un set de concepte și tehnici pentru a obține o imagine clară asupra schimbării condițiilor pieței și asupra naturii și puterii forțelor concurențiale .Este un mod de gândire strategică asupra situației generale a unei piețe și concluzionarea dacă acesta reprezintă o investiție atractivă pentru companii.Cadrul de lucru pentru analiza pieței și a concurenței este legată de găsirea unor răspunsuri adecvate pentru următoarele îtrebări:

Care sunt principalele caracteristici economice ale pieței;

Care sunt factorii datorită cărora se îregistrează modificări ale pieței și care este impactul acestora;

Care sunt factorii cheie care determină succesul sau eșecul concurențial;

Care sunt forțele concurențiale care acționează pe piață și cât de puternice sunt acestea;

Ce companii sunt cele mai puternice /slabe dinpunct de vedere concurențial?

Care sunt viitoarele acțiuni ale concurenților ?

Cât de de atractivă este piața în termenii obținerii unei profitabilității peste medie ?

Toate răspunsurile la aceste întrebări contribuie la înțelegerea mediului înconjurător al unei firme și formează baza stabilirii celor mai potrivite strategii la schimbările condițiilor pieței și a forțelor concurențiale.

Domeniul farmaceutic :

În economia de piață ,orice companie farmaceutică își concepe o strategie proprie ,prin care încearcă să se adapteze la mediul în care își desfașoară activitatea ,prin care își desemnează direcțiile de evoluție în viitor, precum și modalitățile concrete de înfăptuire a acestora , astfel reușind să evalueze corect parametrii pieței și să aloce resursele de care dispune corespunzător cererii reale , să sesizeze segmentele neacoperite de piață și avantajele competitive față de concurenți.Mediul concurențial tot mai complicat în care acționează astăzi companiile pharma le obligă să se preocupe de stabilirea,realizarea ,apărarea și menținerea avantajului competitiv.Acțiunea efectivă prin care se realizează este precedată de patru etape interdependente :

Audit, stabilirea obiectivelor,stabilirea strategiilor și întocmirea planurilor de implementare

Punctul de pornire o constituie determinarea poziției concurențiale ce asigură baza strategiei

Obiectivele trebuie să asigure

-Certitudine și probabilitate de cuantificare

-Orizont previzionat

-Certitudinea realizării în condiții de eficiență sporită

-Posibilitatea adaptării rapide și eficiente la schimbările care apar

Metodologia de promovarea a managementului strategic la nivel de firmă cuprinde:

I.    Fundamentarea  strategiei

În cadrul acestei prime etape este necesară precizarea a două categorii de aspecte:

a.  Premisele în raport de care se elaborează modelul de management strategic. Specialiștii recomandă în acest sens luarea în considerare a următoarelor premise:

– precizarea fazei ciclului de viață în care se află firma (demarare, creștere, dezvoltare, maturitate, declin)

– alegerea strategiei în funcție de situația firmei pe piață

– luarea în considerare a naturii și vârstei industriei

– evidențierea principalilor stakeholders implicați și interesați în eficientizarea firmei (salariați, acționari, manageri, sindicate, clienți, furnizori, stat, administrație locală, bănci etc.)

– asigurarea continuității procesului strategic

– viziunea sistemică asupra firmei și mediului său ambiant

– asigurarea flexibilității procesului strategic

– internaționalizarea economiilor naționale și tendințele din acest domeniu

– transferul internațional de know-how managerial

b.  Principalele categorii de informații valorificabile în procesul strategic. În fapt, sunt necesare informații furnizate de studiile de diagnosticare, studiile de analiză a mediului concurențial, studiile de prognoză, studiile de piață și studiile ecologice.

Punctul de pornire și, în același timp, o primă secvență a fundamentării modelului de management strategic o reprezintă diagnosticarea viabilității economico-financiare și manageriale a organizației ce urmărește evidențierea cauzală a principalelor disfuncționalități și puncte forte și, pe această bază, formularea de recomandări, axate pe cauzele generatoare de abateri pozitive și negative.In acest sens SC CATENA HYGEIA a pornit de la urmatoarele premise:

Viziunea Catena: sa devina un reper fundamental in lumea medicala, in ceea ce priveste calitatea si profesionalismul serviciilor oferite, lantul de farmacii cu cel mai mare numar de pacienti fideli.
Farmaciile Catena reprezinta unul dintre cele mai moderne lanturi de farmacii din Romania cu o larga acoperire pe teritoriul tarii, in prezent existand peste 200 de unitati deschise.
Misiunea Catena: este de a ajuta in permanenta prin sfaturi si recomandari profesioniste, pentru o gama larga de produse:
* Farmaceutice si parafarmaceutice
* Cosmetice si dermatocosmetice
* Remedii homeopate si terapii naturiste
In farmaciile noastre puteti beneficia de servicii precum:
* Consiliere de frumusete
* Masurarea tensiunii arteriale
* Masurarea greutatii
De asemenea toate farmaciile Catena au contracte de colaborare cu casele de asigurari in vederea eliberarii retetelor gratuite si compensate, inclusiv antidiabetice si produse oncologice.
In plus puteti deveni membrii clubului Catena si detinatori de card Catena pentru a beneficia lunar de reduceri, oferte speciale si premii surpriza.

1.3.1 Clientii :

Fiind un lant de retail majoritatea clientilor sunt persoane fizice ca si pacienti beneficiari ai sistemului national de sanatate dar si companii mai mici care apeleaza la CATENA datorita preturilor competitive pe baza avantajului economiei de scara sau produselor la care CATENA este unic distribuitor.Comportamentul acestor clienti este atent studiat pe baza rutinei acestora si stocat cu ajutorul sistemelor informatice promovate prin bonusuri si promotii cu ajutorul cardurilor de fidelitate ca in fig de mai jos:

De asemenea unitatea mai beneficiaza de un numar de reviste de popularizare unde sunt promovate produsele si/sau tratamentele cu un numar constant de cititori si care influenteaza comportamentul clientilor dupa cum urmeaza:

Cca 30.000 exemplare Slab sau Gras (cca 50.000 de ex) Farmacia ta Tonica cca 70.000 de ex

Acreditat de colegiul farmacistilor focusat pe nutritive sanatoasa cca 150.000 ex (50 % in spitale si farmacii)

Tot pentru urmarirea clientilor si cresterea numarului acestora societatea mai dispune de un magazine on-line , de fapt un portal in care prezinta produsele , avand si rol de reclama si publicitate precum si de magazine efectiv in care clientii isi pot crea un cont care stocheaza datale si in care pot plasa comenzi ce sunt prompt onorate si care asigura si rapoarte periodice privind preferintele si tipologia acestor client precum si un istoric al produselor comandate , informatii ce ajuta societatea sa vina in intampinarea cerintelor acestora exact si la timp.

1.3.2.Furnizorii:

Principalii furnizori sunt producatorii autohtoni de medicamente precum si cei europeni sau internationali cu care unitatea are incheiate contracte ferme ca si unic importator pentru aumite produse sau formule.De asemenea societatea participa activ la dezvoltarea unor produse si/sau medicamente prin parteneriate incheiate cu acestia privind cheltuielile de cercetare-dezvoltare si care prevad o fructificare a acestora prin drepturi de proprietate asupra produselor obtinute sau licente nonexclusive si/sau exclusive.In acest fel societatea isi largeste baza de aprovizionare si isi poate prevede o strategie de aprovizionare cu medicamente si/sau suplimente alimentare in asa fel incat sa elimine sincopele in ceea ce priveste aprovizionarea precum si o pozitie favorabila datorita efectelor economiei de scara in relatia cu furnizorii atat in ceea ce priveste pretul de achizitie dar si a conditiilor de livrare si/sau plata precum si a garantiilor acordate sau serviciilor postvanzare in care se pot rezolva diferite probleme aparute dupa vanzare.In acest fel se poate beneficia de un avantaj competitive fata de concurenti care se aprovizioneaza de la marile depozite din Bucuresti si din tara si care au dezavantajul pretului incarcat de adaosul comercial sau de intarzieri in distibutie .Distributia cu mijloacele furnizorilor implica de asemenea costuri suplimentare si imposibilitatea unei optimizari a aprovizionarii on-time si la preturi avantajoase.

1.3.3. Concurenții:

Principalii competitori sunt lanturile mari din pharma in special sucursale ale multinationalelor ce au la randul lor contracte de exclusivitate si/sau parteneriate incheiate cu marii producatori de medicamente si suplimente alimentare si care au anvergura europeana sau chiar mondiala precum si celelalte lanturi autohtone chiar daca sunt de amploare mai mica sau farmaciile de cartier .De asemenea un competitor redutabil sunt si farmaciile din reteaua Plafar care desi aveau un segment de nisa in ceea ce priveste distributia doar de suplimente alimentare sau plante medicinale au trecut si la desfacerea en-gross si cu amanuntul de medicamente traditionale.Pentru o pozitionare pe piata cat mai avantajoasa s-au folosit atat avantajele oferite de economia de scara cat si specializarea prin oferirea de produse la care lantul este unic ofertant sau diversificarea prin marirea sortimentala sau oferirea de terapii alternative.Societatea s-a putut extinde si prin folosirea la maxim a achizitiei de spatii disponibile chiar si in localitatile mai mici sau prin preluarea unor competitor mai mici si printr-o campanie media agresiva care induce in mentalul colectiv cuvinte cheie din care rezulta ca societatea ofera cele mai mici preturi si in care vedete autohtone sau straine promoveaza produsele sub brand propriu.

1.4.Situatia economico-financiara

Grupul din care face parte detine 11 % din piata de pharma la nivel national si este in top 3 al distribuitorilor de medicamente si suplimente alimentare.In 1999 grupul a achizitionat firma Argesfarm detinut de stat si care avea un lant de 3 de farmacii si 30 de unitati rurale raspandite pe teritoriul a 3 judete.Din anul 2012 a devenit cea mai mare retea de retail pharma cu acoperire nationala si cuprinde aproximativ 530 de farmacii.Grupul este detinut de Anca Vlad si care este compus din Fildas Trading ce cuprinde 12 depozite pharma inclusive Med Serv United SRL cu 36 de farmacii si ArgesFarm cu cca 55 de farmacii si Catena Hygeia SRL cu 100 de farmacii toate din lantul CATENA.Afacerea a crescut mai repede decat piata romana in domeniul pharma in general.De exemplu in 2013 vanzarile nete au crecut cu 11 % iar piata nationala doar cu 0,7 % iar profitul net consolidate a crecut cu 41 %.Creditele grupului nete la sfarsitul anului 2013 erau de 36 mil euro si mai avea la dispozitie o linie de credit de 25 mil euro ramasa neutilizata conform tabelului de mai jos realizat de auditor.

De altfel evolutia vanzarilor pe piata interna a crescut aproape exponential incapand cu 2006 atingand o valoare lunara de cca 25 mil euro iar numarul de farmacii s-a extins la cca 500 .

De asemenea unitatea are o distributie destul de uniforma de puncte de retail la nivel national , echilibrata din punct de vedere al populatie arondate la fiecare farmacie ,dupa cum se vede si in imaginea de mai jos:

De asemenea Lantul CATENA duce I o campanie sociala de constientizare si informare a publicului privind contraceptia si sanatatea inimii pe baza responsabilitatii sociale ce ii revine oricarei companii mari.

Campania privind contraceptia Campania privind sanatatea inimii

CAPITOLUL II

Diagnosticul activității la S.C. CATENA HYGEIA S.R.L

II.1. Diagnosticul activității

Fiecare societate comercială, pentru a evita să ajungă într-o situație dificilă trebuie să cunoască foarte bine comportamentul organizațiilor economice și de asemenea trebuie să analizeze foarte atent natura mediului în care firma își desfășoară activitatea. Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte a propriei activități, iar pe de altă parte al influentelor externe pe care le suporta, deci firma își desfășoară activitatea în cadrul unui mediu ambiant care îi este specific.

Mediul ambiant reprezintă ansamblul firmelor, organizațiilor și indivizilor, precum și ansamblul factorilor care influențează sau pot influența comportamentul unei firme. Mediul ambiant al firmei este compus din trei componente principale: macromediul, mediul strategic, micromediul și alți factori care pot avea o influență asupra societății.

Micromediul cuprinde în general mediul intern și ansamblul întreprinderilor, organizațiilor și indivizilor din cadrul mediului extern și anume variabile controlabile.

Macromediul cuprinde variabilele necontrolabile, care se grupează în mediul economic, geografic, natural, tehnologic, cultural și politico-legislativ. Analiza macromediului societății se poate realiza cu ajutorul metodei PEST.

Factorii mediului politico-legal pot influența activitatea societății prin sistemul legislativ din România, caracterizându-se printr-o continuă schimbare. Instabilitatea sistemului legislativ creează un climat de nesiguranță pentru societate, astfel ca rezultatele economico-financiare sunt greu de anticipat.

Factorii mediului economic au o foarte mare influență asupra desfășurării activității întreprinderilor. Factori ca globalizarea, evoluția prețului la energia electrică, șomajul, inflația, produsul intern brut, infrastructură economică, pot influența profitabilitatea întreprinderilor. Procesul de globalizare a adus pentru mediul de afaceri numeroase oportunități care au permis țărilor să își valorifice deschiderea piețelor și a condus la intensificarea concurenței, determinând că deciziile strategice ale firmelor să fie orientate către piețele produsului său serviciului și mai puțin către piețe naționale. Prețul energiei electrice și a combustibilului este un alt factor ce influențează întreprinderile. Creșterea prețurilor atrage după sine creșterea prețurilor tuturor serviciilor și produselor, în timp ce puterea de cumpărare a consumatorilor scade și firmele înregistrează scăderi majore la nivelul vânzărilor și au dificultăți în a achita impozitele și taxele.

Factorii mediului socio-cultural sunt definiți de aspectele de ordin demografic și cultural. Piața forței de munca este influențată de nivelul de educație, care reprezintă elementul competitiv al resurselor umane, iar oferta profesională este fragmentată.

Factorii mediului tehnologic trebuie analizați de către firme în permanență pentru a se putea preciza dacă evoluția acestora va influența performanțele produselor sau serviciilor proprii în vederea satisfacerii nevoilor consumatorilor.

O analiză strategică presupune un diagnostic al mediului extern și un diagnostic al mediului intern.

Rezultatele obținute în urma strategiilor aplicate voi depinde în mod determinant de capacitatea societății de a valorifica oportunitățile și de a evita amenințările prin intermediul atuurile pe care le deține societatea.

O etapă foarte importantă a diagnosticului global o reprezinta analiza oportunitatilor si amenintarilor, deoarece dacă acestea sunt descoperite la timp, pot fi ocolite, respectiv valorificate. Atât oportunitățile cât și amenințările sunt greu de identificat și cunoașterea lor necesită un consum mare de timp, resurse și bani.

2.2 Diagnosticul Extern:

Amenințările mediului în care S.C Catena Hygeia S.r.l își desfășoară activitatea pot fi reprezentate de: evoluția prețului la combustibil, energie electrică, chirii pentru autogări, limitarea posibilității de finanțare a activității, insolvabilitatea în creștere a clienților, concurență și infrastructura învechită a șoselelor din România.

Prețul energiei electrice și a combustibilului care fluctueaza des si de cele mai multe ori in sensul cresterii.

Masurile Legislative

Taxele si impozitele

Puterea de cumparare a clientilor

limitarea posibilității de finanțare a activității

Infrastructura invechita a soselelor

Insolvabilitatea în creștere a clienților

Oportunitățile identificate în mediul în care societatea își desfășoară activitatea sunt: restrângerea sau încetarea activității unor concurenți, comenzi în creștere, dezvoltarea tehnologiei, reducerea taxelor și impozitelor. Contracte incheiate cu institutiile de cercetare si cele spitalicesti ce asigura o parte din desfacere. Restrângerea sau încetarea activității unor concurenți. Comenzi în creștere la anumite produse inclusive la cele aflate sub contract cu Casa deAsigurari de Sanatate , dezvoltarea tehnologiei, Reducerea taxelor și impozitelor.

În cazul procesului de diagnosticare a activitati, vom folosi analiza S.W.O.T. care vizează acțiunea principalelor forte concurențiale asupra organizației. Atât puterea fiecărui factor analizat individual, cât și rezultatul acțiunii lor comune asupra mediului concurențial caracterizează domeniul de activitate al societății sub raportul intensității concurenței și determină atractivitatea segmentului de piață.

2.3.Diagnosticul Intern:

Se refera la punctele tari ale unitatii si pecare aceasta le poate valorifica in interesul propriu:

Unitatea detine un lant de unitati ce acopera piata la nivel national intr-un mod echilibrata la nivel territorial cu depozite proprii de aprovizionare si unitati de desfacere asociate acestor depozite.Unitatea are incheiate contracte ferme cu principalii producatori pe baza de discount dar si cu principaliiimportatoricare actioneaza pe piata romaneasca.De asemenea unitatea are implementate standardele de prezentare si proceduri proprii la nivelul tuturor unitatilor de desfacere.

Se refera lapunctele slabe ale unitatii in ceea ce priveste problemele interne care apar in desfasurarea activitatii si anume :

Probleme de natura resurselor umane ( gasirea si nivelul de calificare alacesteia) . In zone din provincie se remarca slaba pregatire a personalului .Unele unitati de desfacere sunt inchiriate si chiria poate fluctua destul de mult.Probleme de natura logistica privind aprovizionarea unui numar atat de mare de unitati de desfacere.

2.3.1 Diagnosticul comercial

Scopul diagnosticului comercial este de estima piața actuală și cea potențială a societății, urmărirea procesului de aprovizionare și desfacere, poziția firmei în raport cu firmele concurente, etc.

Analiza evoluției vânzărilor

Piața farmaceutica

Retailul farmaceutic din România, reprezentat de peste 8.200 de farmacii, a crescut anul trecut(2014) cu 1,7% comparativ cu nivelul din 2013, la 10,5 miliarde lei (2,4 miliarde euro), potrivit estimărilor companiei de cercetare de piață PMR, care prognozează pentru acest an un avans de 4,3%.

Numărul total de farmacii a rămas relativ constant anul trecut comparativ cu 2013. Conform datelor Ministerului Sănătății, cele mai multe farmacii se regăsesc în București (circa 1.000), Constanța (circa 430) și Iași (415), iar cele mai puține în județele Covasna (60), Caraș-Severin (74) și Sălaj (75). În total, conform estimărilor noastre, aproximativ 17% din farmaciile din România rămân în mâinile celor mai mari cinci lanțuri de farmacii (fără a lua în considerare asociațiile de farmacii independente – n.r.). Această cifră este mai mult sau mai puțin identică cu cea de acum un an. Potrivit respondenților noștri, lanțurile de farmacii vor continua să se extindă în România în viitor. În plus față de lanțurile de farmacii cu acoperire națională, apar rețele mai mici cu poziție regională puternică, precum Ecofarmacia, care este activă în regiunea centrală Transilvaniei, și Farmacia Vlad, activă în zona Timișoarei", arată raportul PMR.

Primele cinci rețele de farmacii sunt Catena, deținută de Anca Vlad, cu peste 500 de unități, Sensiblu, parte a grupului A&D Pharma, cu peste 400 de unități, Dona (275), rețea controlată de omul de afaceri Eugen Banciu, Help Net (175), parte a distribuitorului Farmexim, și Ropharma (125), a omului de afaceri Mihai Miron. Alte rețele importante de farmacii sunt grupul farmaciilor independente Ethica (circa 250 din 10 județe), Farmacia Richter (120), deținută de grupul farmaceutic ungar Gedeon Richter, Belladona (100), Farmaceutica Remedia (90), controlată de omul de afaceri Valentin Norbert Țăruș, și Rețeta (80), deținută de familia Vonica din Sibiu.

Potrivit PMR, lanțurile farmaceutice sunt în competiție în principal între ele și nu cu farmaciile independente, care se luptă pentru supraviețuire pe o piață cu marje reduse.

Produsele societății:

Produsele oferite de Catena Hygeia, sunt de mai multe tipuri:

Otc – medicament care se elibereaza fara prescriptie medicala (over the counter)

Suplimente si vitamine

Medicamente de uz uman care se elibereaza pe baza de prescriptie medicala

Cosmetice

Dispozitive medicale

Tehnico-medicale – produse pt oamneni cu deficiente motorii

Produsele oferite de S.C.Catena Hygeia S.R.L, sunt oferite persoanelor fizice, cât și juridice, din toată țara, dar în special in localitatile unde are puncte de lucru. Produsele de mobilier sunt la îndemâna tuturor clienților datorită prețurilor accesibile sau eventualelor modalități de plată (firma are implementat un sistem de plată prin rate lunare – BRD, carduri de fidelitate cu reduceri semnificative la anumite produse).

Mecanismul cererii și ofertei de pe piața producției de mobilier este un mecanism dinamic care impune producătorilor să se adapteze în cel mai scurt timp cerințelor de pe piață.

Astfel, cel mai important element ce conduce în mod inevitabil la un nivel al vânzărilor ridicat este pretul produselor si profesionalismul angajatilor (farmacisti si asitenti de farmacie). Având în vedere aceste considerente, un produs de o calitate foarte bună va fi întotdeauna printre preferințele clienților. De asemenea, ofererirea premiilor si a reducerilor prin cardurile de fidelitate, vor atrage un număr sporit de clienți care le vor prefera sa intre in farmaciile Catena decat in celelalte facrmacii.

EVOLUȚIA CIFREI DE AFACERI PE ULTIMII 3 ANI

Tabel 2 : Sursa – Informații furnizate de S.C.CATENA HYGEIA S.R.L.

Față de anii anteriori, în anul 2013, cifra de afaceri realizată se ridică la o valoare de 217.075.804 lei, acest fapt datorându-se solicitărilor din partea clienților cât și faptului că începând cu anul 2013 societatea a mai deschis 30 unitati de vanzare. Cresterea cifrei de afaceri se datoreaza in principal, acapararii de noi segmente de piata, respectiv, atragerea si mentinerea unei noi clientele.

Analiza structurală a cifrei de afaceri

În urma unui studiu efectuat pe baza cifrei de afaceri din anii luați ca bază de raportare s-a constatat următoarea situație: de modificat cu Stefan tudor – analiza 2012-2013 pt impartirea marfurilor pe societate

Tabel 3: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA SRL.

Grafic 1: Evoluția Cifrei de Afaceri

In urma analizei putem concluziona urmatoarele, componenta principala a cifrei de afaceri o reprezinta vanzarea de marfuri , astfel :

In anul 2013, valoarea vanzarilor atinge cea mai inalta valoare respectiv , 214.817.815 lei, in crestere fata de anul 2012, cu 25 %, respectiv 244% fata de anul 2011.

Situația clienților

Principalii clienți interni sunt reprezentați de următoarele segmente:

Populația țării care locuiește în mediul urban cat si rulal, in procent de 55%

Instituțiile statului: prin casele de sanatate, in procent de 45%

Tabel 4 : Sursa – Informații furnizate de Catena hygeia SRL

Analizând situația clienților se observă că societatea nu este dependentă de nici unul dintre clienții săi;

Situația riscurilor legate de clienți este favorabilă societății deoarece nici unul dintre clienții firmei nu se confruntă cu situații speciale;

Contractele încheiate de societate cu instituții publice este favorabilă firmei, acestea aducând aproximativ 45% din cifra de afaceri a firmei.

Deoarece societatea are reprezentanțe în 35 județe al țării, nu poate fi considerat un risc ponderea mare în cifra de afaceri a clienților persoane fizice;

Analiza comparativă a cifrei de afaceri și a creanțelor clienți relevă următoare situație:

Tabel 5 : Sursa – Informații furnizate de Catena Hygeia SRL

Rotația creanțelor comerciale arată o scădere a puterii de negociere a clienților în anul 2013, aceasta crescând, în loc să scadă. Totuși, societatea se încadrează în limite acceptabile. Pe termen lung, creșterea calității produselor va contribui în mod normal la creșterea atractivității acestora și implicit la creșterea cererii din partea clientelei cu venituri mai mari.

Situația aprovizionărilor și a furnizorilor

Principalul furnizor de materii prime al societății este S.C Fildas Trading S.R.L care furnizează 99% din produsele farmaceutice si parafarmaceutice. Facilitatea acordată de acest furnizor este faptul că plata se face la 180 zile de la data facturii.

Tabel 5 : Sursa – Informații furnizate de Catena Hygeia SRL

Analizând relația cu furnizorii se constată că societatea are relații „bune” cu toți partenerii financiari, nu au existat conflicte cu nici unul dintre furnizori. Societatea și-a ales bine furnizorii, majoritatea acestora asigurând transportul gratuit al mărfurilor în condiții optime și în termenele prevăzute pe documente. De asemenea se observă că durata creditului furnizor este mai mare decât durata creditului clienți, ceea ce înseamnă o durată de plată mai mare a furnizorilor și o durată de încasare mai mică a clienților.

Rotația stocurilor de mărfuri

Tabel 7 : Sursa – Informații furnizate de Catena Hygeia SRL

Rata de rotație a mărfurilor înregistrează în 2013 o scadere de pana la 5 zile. Se contată că este asigurat stocul de siguranță, societatea putând face față în orice moment cerințelor consumatorilor, neexistând întreruperi ale procesului de producție. Societatea se bucură de credibilitate în fața creditorilor și beneficiază de termene de plată care nu o pun într-o situație critică.

Analiza concurenței

Concurența societății Catena Hygeia este reprezentată de firme importante, al căror nume prezintă importanță atât pe piața nationala cat si pe piata internationala. Cotele de piață ale principalilor concurenți sunt reflectate in următorul tabel:

Tabel 8: Sursa – Informații furnizate de Catena Hygeia SRL

După cum se observă societatea se confruntă cu o concurență puternică, fapt care o încurajează în realizarea de produse cât mai bune și mai calitative, menținând în același timp unu nivel satisfăcător al prețului.

Din punct de vedere al vânzărilor, produsele firmei Catena Hygeia SRL sunt destul de bine vândute, acestea fiind oferite la prețuri mai mici sau cel puțin egale cu cele practicate de concurență, calitatea fiind superioară.

CONCLUZII ASUPRA DIAGNOSTICULUI COMERCIAL

2.3.2 Diagnosticul Economico – Financiar

DIAGNOSTICUL CONTABIL:

Scopul diagnosticului contabil este de a aprecia modul de organizare a contabilității, dacă este conformă cu Legea Contabilității Nr. 82/1991, respectiv:

Evidența contabilă este ținută la zi și este conformă cu legislația în vigoare;

Evidența contabilă este probantă – are la bază documente justificative;

Evidența contabilă reflectă imaginea fidelă a societății – fără omisiuni;

SC CATENA HYGEIA S.R.L. folosește:

Forma de contabilitate – Contabilitate pe jurnale;

Inventarul permanent ca metodă de înregistrare a stocurilor în contabilitate;

FIFO ca metodă de evaluare a stocurilor la ieșirea din patrimoniu;

DIAGNOSTICUL FINANCIAR – PATRIMONIAL

Situația netă a patrimoniului pe anul 2011, 2012 și 2013 este prezentată în tabel:

PATRIMONIUL NET

Tabel 1: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Analizând date puse la dispoziție de SC CATENA HYGEIA S.R.L. se observă o creștere a patrimoniului societății în anul 2012, comparativ cu anul 2011, cu 1265%, evolutie ce se mentine si anul urmator, dar intr-un ritm mult mai scazut, astfel in anul 2013 valoarea patrimoniului net ajunge la 20,351,240 lei.

Ponderea cea mai mare în total active este deținută de activele circulante, respectiv stocuri si creante, dat fiind și domeniul de activitate al societății.

Situația patrimonială a firmei relevată în Bilanțul Contabil încheiat la data de 31.12.2012 și 31.12.2013 permite calcularea principalelor rate – de structură, de lichiditate și solvabilitate, rentabilitate si de echilibru financiar.

Indicatorii de volum ai activității economico–financiare

Venituri din vanzarea marfurilor

Tabel 2: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Evoluția veniturilor din vanzarea marfurilor înregistrează în dinamică o creștere în ultimii 3 ani, astfel : in anul 2012 comparativ cu 2011 ritmul de crestere a atins un nivel de 175%. In anul 2013 comparativ cu 2012, evolutia vanzarilor de marfuri creste in dinamica dar intr-un ritm mai mic, respectiv cu 25 % fata de anul precedent. Se poate afirma că societatea are un risc redus de vandabilitate a produselor sale, cererea fiind în creștere.

Cifra de afaceri

Tabel 3: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Din datele furnizate de tabelul de mai sus se constată o creștere absolută a cifrei de afaceri în anul 2012 față de anul 2011 cu 110.335.306 lei. In anul 2013 comparativ cu 2012, cresterea cifrei de afaceri sa realizat intr-o proportie mai mica, astfel creste cu 43.659.717 lei , respectiv 25 % fata de anul precedent. Acest trend se poate observa si in cazul vanzarii de marfuri . Se poate concluziona că societatea este dinamică, are o poziție bună pe piață, a reușit grație unor strategii adecvate să realizeze o creștere anuală semnificativă.

Venituri totale

Tabel 4 : Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Veniturile totale înregistrează în dinamică o creștere într-un ritm accelerat in anul 2012 comparativ cu anul 2011, respectiv cu 175%. La această creștere contribuția majoritară o au veniturile de exploatare care au crescut in anul 2012 comparativ cu anul 2011 cu 173%, respectiv in anul 2013 cu 25% fata de anul 2012 . Veniturile financiare deasemenea au crescut astfel in anul 2013, acestea ating valoarea de 171.068 lei, pe seama investițiilor efectuate și a diferențelor favorabile de curs valutar. Ca pondere structura veniturilor nu suportă modificări, ponderea majoritară o dețin veniturile din exploatare.

Cheltuieli totale

Tabel 5: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Cheltuielile urmează același trend ca și al veniturilor, astfel in anul 2012 comparativ cu 2011 cresterea este mai accentuata, valoarea cheltuielilor totale cresc cu 146%. In anul 2013, ritmul de crestere este mai lent, astfel evolutia cheltuielilor de la un an la altul fiind de 26%. Cheltuielile de exploatare reprezinta principala componenta a cheltuielilor totale, fapt ce se reflecta in acelas ritm de crestere inregistrat de cheltuielile de exploatare.

Profit brut

Tabel 6: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Profitul brut a crescut de la un an al altul, ajungând în perioada curentă la un rezultat pozitiv de de 23.169.791 lei. Activitatea desfasurata de societate, este o activitate dinamica, fapt reflectat in cresterea profitului inregistrata de la un an la altul, atat din exploatare ( 2143%, in anul 2012 comparativ cu 2011, respectiv 20% in anul 2013 comparativ cu anul 2012), cat si din activitatea financiara respectiv, cu 130 %in anul 2012 comparativ cu 2011, precum si de 100% in anul 2013 comparativ cu 2012.

Rate de structură a activului

Rata activelor imobilizate

Tabel 7: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Rata activelor imobilizate arată un grad de investire a capitalului ridicat pe toată perioada analizată. Se apreciază că valorile obținute sunt corespunzătoare în raport cu gradul de tehnologizare specific sectorului de activitate căruia îi aparține societatea, indicator care este mai mare de 10%.

Rata imobilizărilor necorporale

Tabel 8: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Prezența imobilizărilor necorporale în structura activelor imobilizate indică: preocuparea întreprinderii pentru dezvoltare, dată de prezența cheltuielilor de cercetare-dezvoltare; existența unor studii de piață fundamentate științific, dată de prezența cheltuielilor de constituire.

Rata imobilizărilor corporale

Tabel 9 : Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Mărimea acestui indicator e determinată de natura activității, vanzarea de produse farmaceutice si parafarmaceutice. Pentru realizarea acestora societatea are nevoie de echipamente tehnologice, cu un grad mare de inovare. Această rată înregistrează valori de aporximativ 5%. Reducerea acestei rate în anul 2012 si 2013 este datorată scoaterii din evidență a unor mijloace fixe care nu mai corespundeau din punct de vedere tehnic, precum și a casării altora care și-au terminat durata de utilizare normală. Ponderea scazuta a acestora indică o capacitate ridicata a societății de a se adapta la schimbările tehnologice sau cerințelor pieței.

Rata imobilizărilor financiare

Tabel 10: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Investițiile financiare ale societății sunt nesemnificative. Societatea are relații financiare cu diverse alte firme, însă nu vizează o creștere externă prin deținerea de filiale sau contracte de asociere.

Rata activelor circulante

Tabel 11 : Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Rata activelor circulante ilustrează caracteristicile economice ale activității de exploatare. Pe orizontul analizat indicatorul înregistrează o usoara scadere de la o perioadă la alta, ceea ce înseamnă că activele circulante au scazut într-un ritm mai alert decât activele imobilizate. Analiza activelor circulante trebuie adâncită prin calculul indicatorilor de rotație ai activelor circulante.

Rata creantelor

Tabel 12: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Rata creantelor înregistrează valori medii, ceea ce indică un ciclu mediu de recuperare a creantelor. Evoluția acestei rate se mentine relativ constant, și poate fi interpretată ca un aspect favorabil, deoarece societatea are ca obiect de activitatea comertul cu amanuntul.

Rata stocurilor

Tabel 12: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Rata stocurilor înregistrează valori scăzute, ceea ce indică un ciclu scurt de stocaj. Evoluția acestei rate se mentine relativ constant, și poate fi interpretată ca un aspect favorabil, deoarece societatea înregistrează o creștere a volumului de activitate de la an la an.

Rata disponibilităților bănești si plasamentelor

Tabel 13: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Se observă că se menține ponderea disponibilităților în total activ în primii doi ani. Informațiile furnizate de acest indicator sunt fragile, deoarece nivelul acestora poate avea o dublă semnificație, o situație favorabilă în termeni de echilibru financiar și respectiv o resursă nerentabilizată atunci când ponderea este semnificativă. Putem afirma că prezența disponibilităților în conturile bancare sau în casierie asigură societății un echilibru pe termen scurt.

Rate de structură a pasivului

Aceste rate reflectă ponderea diferitelor mase de pasiv, permițând aprecierea originii resurselor întreprinderii. Cunoașterea acestei rate este indispensabilă pentru aprecierea echilibrului financiar prin modalitățile diverse de alocare a resurselor la nevoi.

Rata stabilității financiare

Tabel 14: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Rata stabilității înregistrează valori ridicate, exceptând anul 2011 când atinge un minim de 2%, ceea ce îi conferă societății credibilitate, în raport de bănci, la acordarea de credite. Cresterea ratei, de la 14%% în anul 2012 la 19% în anul 2013, este datorată cresterii rezultatului în anul 2012, respectiv 2013. Chiar și în aceste condiții, așa cum se observă din tabelul de mai sus, capitalului permanent, în mărimi absolute, înregistrează valori mai mari decât în perioada considerată de bază.

Rata autonomiei financiare globale

Tabel 15: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Creșterea valorii indicatorului indică o mai mare independență financiară a întreprinderii. Mărimea sa optimă este de 50%, apreciată de către băncile care analizează indicatorii financiari ai întreprinderii atunci când îi acordă credite. În perioada anterioară este sub acest prag, respectiv 19%, a fost consecința creșterii imobilizărilor. Există un grad corespunzător de siguranță pentru acordarea de noi credite deoarece, noile investiții încep să aducă beneficii ceea ce va conduce la creșterea rezultatului și, implicit, la creșterea capitalului propriu.

Rata autonomiei financiare la termen

Tabel 16: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

În literatura de specialitate se precizează că valoarea acceptată a acestei rate trebuie să depășească 50%. Pe toată perioada analizată, rata înregistrează valori peste limita admisa, respectiv 100%. Societatea se bucură de autonomie financiară la termen, dându-i posibilitatea de a decide în toată libertatea și totodată de a găsi și contracta împrumuturi.

Rata globală de îndatorare

Tabel 17: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Rata globală de îndatorare înregistrează o scadere cu 15% în anul 2012 față de 2011 și se menține la același nivel în perioada curentă. Creșterea se datorează sporirii nevoilor de finanțare în perioada respectivă, ca urmare a înnoirii potențialului productiv, deci a contractării unor credite. Indicatorul nu înregistrează valori care să semnaleze un pericol, relativ, la siguranța societății. Ponderea ridicată a acestui indicator este premisa unei bune utilizări a resurselor, recurgerea la îndatorare asigură societății dezvoltarea în perspectivă și obținerea de rezultate ca urmare a investițiilor efectuate.

Rata de îndatorare la termen

Tabel 18 : Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Acest indicator pune în evidență ponderea datoriilor pe termen lung și mediu în total resurse permanentă. Capacitatea de îndatorare este saturată atunci când acest indicator se apropie de 50%. Așa cum se observă din calculele efectuate, societatea nu înregistrează un grad de îndatorare la termen, deoarece nu are credite pe termen lung și mediu, cu scadență mai mare de un an.

Indicatori de echilibru financiar

Fondul de rulment

Tabel 19: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Fondul de rulment financiar asigură un echilibru parțial în perioada curentă, resursele stabile au finanțat activele imobilizate și o parte din activele circulante (4%).

Scăderea fondului de rulment este consecința finalizării investițiilor efectuate, precum și a reducerii resurselor permanente, datorată în principal reducerii rezultatului exercițiului ca urmare a rambursării datoriilor bancare scadente (cca. 150 mil. lei). Insuficienta fondului de rulment (în sectorul de activitate al societății acesta trebuie să acopere aproximativ 40% din activele circulante) este un indiciu al riscului de insolvabilitate al întreprinderii, pentru că o face dependentă de băncile care pot sau nu să-i reînnoiască creditele.

Nevoia de fond de rulment

Tabel 20: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Necesarul de fond de rulment înregistrează fluctuații importante pe perioada analizată. In perioada curentă activitatea de exploatare degajă o nevoie, de aproximativ 18.717.202. lei, în creștere față de perioadele precedente. După cum se poate observa fondul de rulment de care dispune societatea pentru anul 2013 este cu mult mai mic decât nevoia de fond de rulment în acest an.

Trezoreria netă

Tabel 21: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Trezoreria netă înregistrează valori pozitive. Creșterea necesarului de fond de rulment devansează creșterea fondului de rulment, diferență ce s-a concretizat într-o crestere a trezoreriei. Acest echilibru al trezoreriei nu este un semnal al insolvabilității, societatea este viabilă, pe baza previziunilor activității de exploatare. Situația s-a îmbunătățit simțitor, în perioada curentă. Societatea nu este in pericol, deoarece se bucură de autonomie financiară.

Indicatori de lichiditate și solvabilitate

Lichiditate generală

Tabel 22: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

În termeni de echilibru financiar situația este favorabilă. Activul circulant acoperă parțial datoriile totale in anul 2011. Incepand cu anul 2012, respectiv 2013, activul circulant acopera in totalitate datoriile totale. Trebuie ca rata lichidității generale să fie mai mare decât 1, pentru ca lichiditățile potențiale să acopere scadențele mai mici de un an. Din acest punct de vedere nu exista un grad necorespunzător pentru acordarea de noi credite. Tendința de creștere a acestui indicator arată, încă odată, că societatea nu are probleme cu lichiditățile.

Lichiditate relativă

Tabel 23: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Valoarea acestui indicator este sub normele care consideră că situația lichidității relative este satisfăcătoare în condițiile încadrării în intervalul 1,2 și 1,8. In ceea ce privește evoluția indicatorului se remarcă o crestere de 0.% în anul 2011 la 1.04 in anul 2013. In perioada curentă valoarea se apropie de limita minimă admisă 1,2 și este un semnal de stabilizare.

Lichiditate imediată

Tabel 24: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Dacă indicatorul se apropie de 0 semnifică grave probleme de plată, iar în situația când se apropie de 1 arată o proastă gestiune de trezorerie. Așa cum se observă din tabelul anterior, în anul 2011 și 2012 societatea are probleme legate de trezorerie. Disponibilitățile se mențin la nivelul sumei de 2,5 mil. lei, iar datoriile curente înregistrează o reducere în 2013 față de 2012 cu 15%, situație care conduce la creșterea indicatorului la 0.25. Aceste probleme de trezorerie nu sunt un semnal al incapacității de plată atâta timp cât societatea poate obține în continuare credite pe termen scurt.

Solvabilitate generală

Tabel 25: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Cu cât valoarea ratei solvabilității generale este mai mare decât 1, cu atât situația financiară de ansamblu a întreprinderii este mai bună. Valorile înregistrate de acest indicator arată că societatea se bucură de o marjă de securitate, în creștere, față de bănci. Aceasta evidențiază încă odată, că societatea chiar în prezența unor probleme de trezorerie nu va intra în incapacitate de plată, deoarece se bucură de o imagine bună în rândul partenerilor de afaceri și pe piață.

Indicatori de eficiență

Rata rentabilității activelor

Tabel 26: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Acest indicator prezintă importanță în gestionarea capitalului, în dimensionarea eforturilor pentru obținerea unui anumit profit în raport cu rezultatele concurenței. Valorile indicatorului sunt satisfăcătoare. Rata rentabilității s-a apreciat de la un an la altul, astfel: In anul 2012 comparativ cu anul 2011 creste cu aproximativ 15 puncte procentuale, ceea ce reflecta o buna politica de investire. In anul 2013, deasemenea indicatorul obtine o crestere comparativ cu anul 2012, cu 33% prin urmare, capitalul investit aduce profit de la un an la altul si in crestere.

Rata rentabilității economice

Tabel 27: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Performanța economică înregistrează în dinamică o crestere de la o perioadă la alta, crestere care se datorează în principal evolutiei rezultatului exercițiului. Dacă este corelată cu modul de finanțare, se constată că cheltuielile financiare (cu dobânzile) au o pondere nesemnificativa, fapt ce reflecta capacitatea firmei de autofinantare, respectiv lipsa creditelor pe termen mediu si lung.

.

Rentabilitatea activelor financiare

Tabel 28: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Rentabilitatea activelor financiare a inregistrat urmatoare evolutie, astfel : in anul 2012 comparativ cu anul 2011, inregistreaza o crestere semnificativa cu aproximativ, 283%, evolutie datorata in special, dublarii veniturilor financiare. In anul 2013, situatie se schimba in sensul scaderii rentabilitati activelor financiare. Acesta evolutie se datoreaza cresterii mult mai accentuate a disponibilitatilor, respectiv cu 837%, comparativ cu cresterea inregistrata de veniturile financiare.

Rata rentabilității financiare

Tabel 29: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Cresterea se datorează influenței pozitive a profitului net, care a inregistrat crestere de la un an la altul. Plasamentul de capital efectuat de societate a adus beneficii, rentabilitatea economică asigurând un profit suplimentar pentru plata dobânzilor ( in cazul creditelor bancare).

.

Rata rentabilității comerciale ( a cifrei de afaceri)

Tabel 30: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Rata rentabilității comerciale caracterizează eficiența politicii comerciale și mai ales a politicii de prețuri practicată de societate. Evoluția ratei este diferită pe orizontul analizat astfel, în 2012 creste vertiginos de la 1.4% la 11.1%, iar în 2013 se înregistrează o usoara scadere , atingand valoarea de 10.6%. Rata a crescut ca urmare a: sporirii vânzărilor; ameliorarea structurii vânzărilor; accelerarea rotației creanțelor comerciale. Societatea și-a adaptat prețurile la concurență, motiv pentru care creșterea costurilor nu a fost acoperită din sporul de încasări suplimentare, ci doar prin măsuri în activitatea internă.

Rate de gestiune financiară

Rotația activelor

Tabel 31: Sursa – Informații furnizate de SC CATENA HYGEIA S.R.L

Rata de rotație a activelor totale indică o mai bună utilizare a acestora în activitatea firmei. Societatea prin investițiile noi și modernizările efectuate asigură un potențial productiv adecvat cerințelor pieței. Aceasta îi va aduce nu numai o creștere a cifrei de afaceri, dar mai ales va conduce la reducerea consumurilor și cheltuielilor de întreținere și reparații, cu efecte în costuri, și o îmbunătățire a parametrilor produselor vandute (creșterea calității produselor) care o va apropia de firmele concurente și îi va crește cota de piață. De asemenea, o creștere a acestei rate semnifică o mai bună gestionare a bunurilor deținute și un interes din partea managementului pentru progresul firmei.

CONCLUZII ASUPRA DIAGNOSTICULUI

ECONOMICO – FINANCIAR

II.2. Metoda S.W.OT concept și abordare în diagnosticul activitati

Analiza și diagnosticul situației globale a firmei în mediul concurențial se constituie într-un instrument managerial destinat utilizării în vederea examinării unui organism economic în a identificarea și analiza problemelor cu care se confruntă acesta. Procedeul analizei diagnostic are rolul de a ajuta conducerea întreprinderii să înțeleagă trecutul și prezentul, pentru a determina acțiunile ce trebuiesc desfășurate în viitor în vederea îmbunătățirii modului de exploatare a resurselor și creșterii rentabilității.

Analiza diagnostic este menită să pună în evidență în ce măsură se realizează obiectivul major al activității întreprinderii. Obiectivul major constă în asigurarea viabilității în condiții de competiție internă și internațională cu respectarea restricțiilor impuse de dezvoltarea durabilă (Diagnosticul Global al firmei, Dosar T, E.)

Concepul de diagnostic global al activitati este frecvent utilizat în mediu economic din România, o bună parte din lucrările de specialitate tratând diagnosticul activitati fie ca o etapă componentă a procesului de management strategic, fie analizând etapele parcurse în realizarea sa și obiectivele pe care le îndeplinește.

Diagnosticul riscului implică analiză în ansamblu a potențialului economico-financiar, a performanțelor realizate, corelate cu dimensiunea și calitatea acestora. În funcție de specificul întreprinderii și de problemele care se investighează, în practică economică datorită necesități de a avea tehnici și instrumente adecvate fundamentării deciziilor strategice într-un mediu economico-financiar din ce în ce mai riscant, a dus la apariția în literatura de specialitate a mai multor modele de diagnostic global (Simion Ioan, Gheorghiu Alexandru cond. St, Diagnosticul global și strategia de restructurare financiară a firmei, București, A.S.E, 2002, pag 114.). Cele mai utilizate metode sunt metodele bazate pe grile de evaluare, permițând identificarea cu ușurință a poziției întreprinderii în mediul economic. Dintre modele de diagnostic global ce se întâlnesc în practica mondială vom prezenta următoarele tipuri de diagnostic global: grila diagnostic a școlii Harvard, SWOT, Rolland berger, Alexandru Gheorghiu (A.G), CEMATT, BCR, Modelul 5M.

Unul dintre primele modele apărute este cel al școli americane Harvard Business School, fiind prima care a sugerat o metodă de analiză axată pe studiul influenței forțelor și slăbiciunilor firmei la oportunitățile și riscurile mediului în care își desfășoară activitatea (Simion Ioan, Gheorghiu Alexandru cond. St, Diagnosticul global și strategia de restructurare financiară a firmei, București, A.S.E, 2002, pag 114.). Această metodă fiind cunoscută și sub numele de metoda LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth) a fost completată cu metoda de reflexie strategică a lui Igor Ansoff, rezultând astfel Modelul de bază al analizei diagnostic strategice.

Conceptul analizei strategice SWOT foarte larg răspândit atât în țările anglo-saxone cât și în cele ale Europei continentale și Japonia provine dintr-o cercetare efectuată între anii 1960 și

1970 la Stanford Research Institute din SUA. Analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înțelegerea poziției strategice a unei organizații (Țuțui Daniela, Isfanescu Aurel cond. St, Diagnosticul întreprinderilor în dificultate, București, A.S.E, 2005, pag 126.). În cadrul acestui model, rezultatele analizei sunt prezentate sub forma unei matrice cu 4 cadrane oferind o imagine de ansamblu asupra situației firmei. Elementele acestei matrice prezintă următoarea semnificație, astfel:

Strengths – reprezintă caracteristicile și competențele distinctive pe care o firmă le posedă la un nivel superior în comparație cu concurența, și care îi oferă calități unice pe piață;

Weaknesses – sunt acele caracteristici ale entități ce îi determină un nivel al performanței inferior față de nivelul firmelor concurente, devenind vulnerabilă în fața acestora;

Opportunities – reprezintă factorii de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus șanse oferite de mediu firmei de a-și consolida și dezvolta activitatea;

Threats – reprezintă factorii de mediu externi negativi pentru o firmă, fiind niște evenimente sau situații care pot afecta în sens nefavorabil capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor.

Analizate împreună, elementele matricei oferă posibilitatea întreprinderi de a utiliza punctele tari în scopul valorificării oportunităților existente și de a încerca să elimine punctele slabe cu scopul de a micșora riscurile activității desfășurate (Simion Ioan, Gheorghiu Alexandru cond. St, Diagnosticul global și strategia de restructurare financiară a firmei, București, A.S.E, 2002, pag 120.), astfel îndeplinindu-se obiectivul analizei SWOT, acela de a recomanda o strategie care să asigure cea mai bună aliniere între mediul extern și mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizații, se poate influența impactul acestor forțe în avantajul organizației.Prin urmare modelul SWOT are un pronunțat caracter calitativ acoperind toate componentele activității firmei,permițând totodată formularea unui diagnostic global asupra situației actuale și trecute a întreprinderii cât și o previziune asupra viitorului firmei.Analiza SWOT este un instrument util pentru identificarea si valorificarea unor oportunitati din mediu si detectarea din timp a amanin-tarilor pentru contracararea acestora,iar inceea ce priveste diagnosticul intern sa foloseasca cu maxima eficienta punctele tari sis a elimine sau amelioreze punctele slabe ale organizatiei.

Diagnosticarea mediului Intern

Diagnosticarea mediul Extern

2.6.Formularea strategiei de piata:

Mediul de marketing al organizatiei este format din ansamblul elementelor si factorilor exteriori acesteia care ii influenteaza capacitatea de a satisfice nevoile si dorintelor clientilor.Mediul de marketing poarta in sine oportunitati si amenintari la adresa agentilor economici .Este insa necesar ca acestea sa fie intensificate , depistate , adica sa fie cunoscute chiar anticipate.

Mediul de marketing :factori

Furnizorii –reprezinta componenta principal a pietei in ”amonte” a firmei.Alegerea si selectarea furnizorilor are o importanta deosebita , printer criteriile de alegere fiind :

Seriozitatea

Pretul

Distanta

Cheltuielile de transport – aprovizionare

Puterea economica

Imaginea de piata

Intermediarii: interpusi intre firma si furnizori sau intre firma si consumatori

a) Intermediarii independent (angrosisti,detailisti,revanzatori) in cadrul societatii analizate acestia sunt reprezentatide depozite si unitati medicale spitale,cabinet individuale sau policlinici.

b)Intermediarii functionali –angrosisti ,detailisti ,agenti sir eprezentati care in cadrul unitatii analizate auavantajul ca apartin aceluiasi grup (Fildas)

c)Firme de distributie –in cazul unitatii analizate reteauaapartine grupului fie ca serveste farmaciile proprii sau alte unitati medicale

d)Firme de transport – asigura deplasarea marfurilor ,dar in cazul unitatii analizate aceasta dispune de mijloace de transport proprii

e)Agentii de marketing si publicitate pe care unitatea le foloseste pentru cresterea vanzarilor , in cazul unitatii analizate aceasta are si department propriu dar foloseste si outsourcing.

f)Institutiile financiar-bancare pe care unitatea le foloseste pendru derularea afacerilor prin prisma fluxurilor financiare utilizate.

g)Prescriptorii sau sfatuitorii (care influenteaza consumatorii in decizia de cumparare –persoane recunoscute in domeniu sau artisti consacrati care in cazul unitatii analizate sunt folositi cu rezulate remarcabile ce reies si din videoclipurile si reclamele utilizate cu exprimare in evolutia vanzarilor unitatii.

Unitatea acorda omare atentie atat clientilor persoane fizice cat si clientilor institutionali de care se ocupa un department specializat.

Ca orice companie farmaceutica unitatea analizata isi concepe propria strategie de marketing ,prin care isi desemneaza directiile de evolutie in viitor, precum si modalitatile concrete de infaptuire a acesteia,astfel reusind sa evalueze corect parametrii pietei si sa aloce resursele de care dispune corespunzator cererii reale, sa sesizeze segmentele neacoperite de piata si avantajele competitive fata de concurenti.

III.EVALUAREA POZITIEI CONCURENTIALE A SC CATENA HYGEIA SRL:

DEFINITIE

Evaluarea pozitiei concurentiale a firmei S.C CATENA HYGEIA S.R.L" are o importanta majora nu numai pentru firma aleasa, dar si pentru pentru economie si pentru managementul din Romania, intrucat orice demers de implementare a unei strategii este necesar sa aiba in vedere influenta factorilor mediului extern ai acesteia.

Orice afacere are o concurenta mai mica sau mai mare si numai un manager ignorant nu poate vedea acest lucru. Daca nu cumva firma detine monopolul absolut, nefiind cazul firmei noastre, vor exista tot timpul concurenti care sa ofere alternative ale produselor si serviciilor comercializate de aceasta.

Analiza concurentei este o cerinta importanta in vederea cresterii competitivitatii unei firme deoarece evidentiaza pozitia firmei fata de concurenta si ajuta in dezvoltarea strategiilor de a fi competitiv.

Conform unor studii efectuate de firma de consultanta Arthur D. Little, o intreprindere poate avea in raport cu concurenta o pozitie dominanta, atunci cand firma poate influenta comportamentul celorlalti concurenti, o pozitie puternica, situatie in care intreprinerea actioneaza independent de liderul pietei, o pozitie favorabila, atunci cand intreprinderea isi consolideaza pozitia pe piata, o pozitie acceptabila, situatie in care pozitia firmei pe piata este satisfacatoare sau o pozitie slaba, caz in care rezultatele obtinute duc la retragerea de pe piata.

Datorita contextului economic actual, in care piata pharma este destul de putin afectata de criza economica si inregistreaza cresteri de la an la an, piata pe care ,,activeaza" si firma S.C CATENA HYGEIA S.R.L si pe care ocupa o pozitie favorabila la nivel national.. Pozitia de lider obtinuta pe o anumita piata de referinta ,,este nu cauza, ci un efect al avantajului concurential".

Numai dupa ce am realizat o analiza a tuturor factorilor mediului extern al firmei, putem vorbi despre pozitia concurentiala a intreprinderii, iar in cele din urma putem elabora o strategie de dezvoltare in vederea cresterii competitivitatii in mediul de afaceri.

 Desfasurarea unei activitati eficiente intr-o firma necesita urmarirea si analizarea tuturor factorilor care se manifesta in cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica actiunea factorilor favorabili si pentru a preveni impactul negativ pe care il poate avea actiunea factorilor nefavorabili asupra activitatii firmei.

 Porter a propus o abordare bazata pe perspectiva firmei in cadrul industriei (sectorului) din care face parte, pe caracterul mediului in care firma isi desfasoara activitatea si concureaza. Aceasta abordare poarta denumirea de „Modelul celor cinci forte concurentiale”: concurenta actuala, concurenta potentiala, clientii, furnizorii si produsele de substitui

Clientii si furnizorii exercita presiuni variabile asupra firmelor din sectorul respectiv.

            Jocul concurential este in mod egal influentat de numarul firmelor noi care pot patrunde in sectorul respectiv, precum si de posibilitatea aparitiei unor produse de substitutie.

            Aceste cinci forte concurentiale determina intensitatea concurentei si profitabilitatea firmei in cadrul sectorului .

Clientii

            Clientii concureaza cu ramura furnizoare prin faptul ca o obliga sa faca reduceri de pret sau stipuleaza o calitate mai inalta, mai multe servicii si astfel reusesc sa reduca profitabilitatea firmelor din sector.

            Puterea principalelor grupe de cumparatori ai unei ramuri, depinde in principal de caracteristicile pozitiei lor pe piata. Pozitia cumparatorilor se poate modifica in timp, ca urmare a unor decizii strategice proprii. Alegerea cumparatorilor este o decizie strategica foarte importanta. Firma isi poate ameliora pozitia strategica daca alege cumparatori cu o putere redusa de negociere.

Furnizorii

            Furnizorii pot ameninta cu deteriorarea calitatii sau cu cresterea pretului de livrare a ofertei si pot influenta profitabilitatea sectorului cumparator, mai ales daca firmele cumparatoare nu pot include in pretul propriu cresterea costurilor de aprovizionare.

Concurenta actuala

            In analiza concurentei existente este suficient sa analizam doar pe cei mai importanti rivali, iar in aceasta analiza se vor urmari patru elemente principale: obiectivele concurentei, strategia lor actuala si modificarile viitoare probabile, aptitudinile si capacitatea concurentilor, presupunerile lor despre sine si despre mediu.

Concurenta potentiala

            Aceasta forta competitiva poate produce modificari semnificative ale industriei, prin capacitatile de productie si resursele pe care le introduc in competitie prin eforturile intense pe care le desfasoara pentru a intra pe piata si eventualele noi conceptii strategice pe care le promoveaza.Este vorba de firmele din afara care doresc sa intre in sector.

            Analiza concurentilor potentiali este foarte dificila deoarece nu se bazeaza decat pe presupuneri, pe intuitie, neexistand experienta din trecut.

Produse de substitutie

            Toate intreprinderile dintr-un sector sunt supuse presiunii produselor de substitutie care limiteaza rata de recuperare a ramurii, deoarece plafoneaza pretul optim prin modificarea elasticitatii de pret a cererii pe piata sectorului dat. Firma trebuie sa aiba in vedere toate substitutele actuale si cele potentiale.

            Principalele variabile care sunt determinante pentru cele  cinci forte concurentiale se estimeaza ca sunt:

·                    Economia de scara, ce caracterizeaza relatia care exista intre costul unitar si volumul productiei pe o perioada determinata, de obicei un an.

·                    Reducerea costului unitar, care este rezultatul unei mai bune utilizari a resurselor – prin cresterea volumului productiei.

·                    Cresterea costului unitar este rezultatul:

– cresterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capacitati de productie;

– cresterii costurilor de structura (indirecte);

– deficientelor de management care apar prin limitarea posibilitatilor managerilor de a coordona activitatile odata cu cresterea volumului productiei.

·                    Avantajele efectului de scara constau in:

– crearea unor bariere de intrare fata de concurenti;

– cresterea puterii de negociere pe piata de desfacere si pe cea a furnizorilor, prin oferirea unor cantitati mari de produse si prin cumpararea unor cantitati mari de resurse materiale.

Pozitia concurentiala masoara forta relativa a intreprinderii, fata de concurentii sai prin prisma factorilor cheie ai succesului.

            Pentru aprecierea pozitiei concurentiale se analizeaza situatia factorilor cheie de succes din ramura privitori la diferitele functii indeplinite de intreprindere:

1. Functia de productie:

-capacitate de productie

– experienta

-competente tehnice

-grad de integrare

– cost de productie etc.

2.Functia comerciala:

– cota de piata

-pret de vanzare

-forta de vanzare

-retea de distributie

 -imagine etc.

3. Functia financiara:

-structura financiara

-independenta financiara

– rentabilitate etc.

4. Structura organizatorica:

– grad de adaptare la strategia firmei – flexibilitate.

            Dupa gradul de realizare a acestor factori cheie se disting urmatoarele pozitii concurentiale:

·        dominanta – intreprinderile sunt capabile sa controleze comportamentul concurentilor sai, sa-si stabileasca optiunile strategice independent de acestia, dispune de optiuni strategice mai vaste;

·        puternica – detinuta de produse pentru care se poate duce o politica strategica independenta fara sa se pericliteze situatia pe termen lung;

·        favorabila – intreprinderi ce dispun de atuuri strategice importante si care au sanse sa si le mentina pe termen lung;

·        nefavorabila – detinute de produse cu performante suficient de satisfacatoare pentru a continua activitatea si care supravietuiesc datorita tolerantei concurentilor principali, intreprinderea are sanse medii de a-si putea mentine pozitia pe termen lung;

·        marginala – specifica produselor cu performante slabe, putin satisfacatoare ce pot rezista pe termen scurt, dar trebuie sa-si amelioreze pozitia pentru a avea sanse de supravietuire pe termen lung.

            Matricea diferentiaza patru nivele de faze ale ciclului de viata, cu caracteristicile specifice:

,la valuarea pozitiei concurentiale a firmei S.C CATENA HYGEIA S.R.L" am considerat ca este interesant sa analizez din perspectiva concurentiala o firma care isi desfasoara activitatea comerciala pe o piata atat de dinamica si fragmentata cum este piata de pharma din Romania.

Am incercat initial sa stabilesc si sa evaluez mecanisme prin care o firma este privita drept concurenta, dupa care am incercat sa identific principalii concurenti ai firmei.

In acelasi timp, mi s-a parut o provocare sa gasesc solutii de eficientizare sau sa implementez strategii de dezvoltare pentru o intreprindere care se actioneaza pe o piata puternic concurentiala mai ales din partea jucatorilor straini,precum si lipsa de idei la nivelul managementului superior.

In contextul unui mediu concurential dinamic, este foarte greu sa identifici o strategie noua cu ajutorul careia sa surprinzi concurenta, iar pentru a implementa acea strategie este nevoie de un management superior bine pregatit si cu experienta.

Pe parcursul lucrarii intitulate ,,Evaluarea pozitiei concurentiale a firmei S.C CATENA HYGEIA S.R.L" am parcurs urmatoarele etape dupa cum urmeaza: in cadrul primului capitol am realizat prezentarea firmei, a obiectului de activitate, s-au analizat pe scurt factorii mediului extern si influenta lor asupra firmei si am analizat indicatorii economico- financiari.

In realizarea capitolului al doilea s-a efectuat diagnosticarea mediului extern, prin identificarea si analizarea fortelor din Modelul lui Porter. Tot in cadrul acestui capitol am diagnosticat mediul intern, in mod special organizarea structurala a activitatii de vanzare si fisa postului unui angajat din cadrul departamentului comercial.

In cadrul capitolului al treilea am realizat analiza SWOT si am formulat cateva masuri in vederea rationalizarii vanzarilor firmei, iar lucrarea a fost finalizata prin formularea concluziilor.

Pentru a evalua poziția concurențială și soliditatea afacerii firmei în acea ramură, se folosește aceași tehnică de determinare a unei sume ponderate între coeficienții de importanță ai factorilor aleși și nota firmei la acel factor. Factorii cei mai utilizați sunt: cota relativă de piață; marja profitului; abilitatea de a concura prețurile și calitatea rivalilor; cunoașterea pieței și a clienților; punctele slabe și tari; capabilitățile tehnologice; experiența managementului.

Matricea McKinsey

Poziția concurențială și soliditatea firmei

Puternică Medie Slabă

3.1.Masuri :Masuri generale de reducere a costurilor:

Reducerea preturilor de achizitie a medicamentelor si suplimentelor alimentare si in subsidiar a materiilor prime si materialelor auxiliare,realizate in principal prin:

Reduceri de preturi de cumparare prin marirea volumului tranzactiilor

Reduceri de preturi de cumparare prin schimbarea furnizorilor, in conditiile mentinerii sau chiar a imbunatatirii calitatii produselor prin negociere.

Reduceri de preturi de cumparare prin inlocuirea materiilor prime si materialelor fara a afecta calitatea produselor si fara sa dauneze renumelui si reputatiei de care se bucura pe piata medicamentelor si produselor farmaceutice.

Reducerea stocurilor de produse sau materiale auxiliare in magaziile si depozitele unitatii.

In prezent , nivelul stocurilor constituie o problema de cost .Imobilizarile de produse farmaceutice inseamna de fapt imobilizari de capital cu costuri aferente .Prin reducerea stocurilor se disponibilizeaza capital care este purtator de costuri cu dobanzile si comisioanele si alte cheltuieli de depozitare.Secretul reducerii stocurilor si deci obiectivul strategic al reducerii stocurilor legate de acestea rezida in marirea vitezei lor de rotatie .

Reducerea consumului de materiale .Aceasta inseamna:

Reducerea consumului de materiale destinate fabricarii produselor farmaceutice care sunt foarte cautate pe piata , dar aceasta nu trebuie facuta in dauna calitatii si a competitivitatii si beneficiul ei nu trebuie sa fie anulat printr-o reducere a costurilor de fabriecatie si vanzare sau a costurilor operationale.

A reduce consumul acelor materiale care influenteaza puternic pretul produselor si al caror pret de vanzare este rigid.

A folosi materiale de substitutie in cazul in care acestea au aceeasi parametri calitativi dar preturi mai avantajoase.

4.Reducerea cheltuielilor operationale :Implica si o reducere a cheltuielilor cu forta de munca sau cele de capital (amortizari /dobanzi/comisioane , alte produse intermediare sau auxiliare).

– O marire a productivitatii , adica producerea si vanzarea unei cantitati mai mari de produse /unitatea de forta de munca si capital investit

– O reducere a salariilor aferente activitatii directe fie prin micsorarea normelor de timp in productie si desfacere , fara o crestere a cheltuielilor generale.

– O reducere a cheltuielilor generale prin comprimarea costurilor pe/unitate de produs

– O reducere a cheltuielilor prin folosirea mai rationala a personalului,

– O reducere a cheltuielilor printr-o organizare mai judicioasa a activitatii

– O reducere a cheltuielilor prin folosirea mai judicioasa a mijloacelor fixe;

– O reducere printr-un consum mai judicios al resurselor energetice si de combustibil si apa ;

– O reducere a cheltuielilor printr-o utilizare mai judicioasa a materialelor auxiliare si a obiectelor de inventar;

– O reducere a cheltuielilor printr-o ameliorare a controlului calitatii si respectarea intocmai a procedurilor implementate;

– O reducere a cheltuielilor cu folosirea spatiilor , a tata a celor proprii cat si a celor inchiriate;

– O reducere a cheltuielilor printr-o reducere substantiala a deseurilor si rebuturilor;

5. Reducerea cheltuielilor cu utilajele folosite

– Alegerea acestora in functie de caracteristici tehnice si productivitate

– Achizitionarea acestora la preturile cele mai avantajoase fara a scadea calitatea acestora sau caracteristicile tehnice sau durata de utilizare;

– Amortizarea rapida a utilajelor prin exploatarea lor rationala;

– Cheltuielile de intretinere vor fi mentinute la un nivel redus pentru conservarea capacitatii de productie si cresterea duratei lor de folosire;

– Inlocuirea lor numai atunci cand costurile suplimentare ale noului utilaj pot fi rapid amortizate si mentinerea celui vechi in exploatare genereaza costuri suplimentare;

6. Reducerea cheltuielilor de dezvoltare

Programul de cercetare-dezvoltare se va calauzii dupa urmatoarele principii:

Modernizarea trebuie abordata in ordinea prioritatilor .Criteriile stabilite sunt in ceea ce priveste produsele noi ce urmeaza a fi lansate pe piata , influenta imbunatatirilor asiupra cifrei de afaceri si asupra contributiei la acoperirea cheltuielilor , iar in ceea ce priveste produsele existente influenta imbunatatirilor asupra cifrei de afaceri sau profitului;

Proiectele noi trebuie sa atraga specialisti care sa se ridice la inaltimea asteptarilor in ceea ce priveste profitabilitatea;

Produsele noi fie trebuie sa aiba costuri mai scazute fie calitate mai inalta sau daca se poate amandoua;

Cheltuielile de dezvoltare trebuie sa se situeze laq un nivel optim pentru ca produsele sa aiba preturi competitive;

7.Reducerea cheltuielilor administrative;

– Cheltuielile administrative cresc an de an .Cresterea salariilor tarifare si extratarifare , cresterea numarului de angajati si umflarea aparatului administrativ ca urmare a aparitiei de noi sarcini , precum si alti factori care determina umflarea costurilor administrative

– Cheltuielile administrative nu depind de cifra de afaceri si in perioadele de expansiune sunt proprotionale cu aceasta sau cresc chiar mai repede iar in perioadele de recesiune ele continua sa ramana la nivel inalt chiar daca cifra de afaceri scade semnificativ;

– Raqtionalizarea aparatului administrativ este calea ce permite cele mai bune rezultate in directia reducerii cheltuielilor;

Obiectivele care au stat la baza restructurarii activitatii SC CATENA HYGEIA sunt in concordanta cu obiectivele strategice stabilite pentru pastrarea pozitiei concurentiale pe piata pharma din Romania si cresterea competitivitatii si a cotei de piata in mediul concurential:

Cresterea volumului desfacerii si exportului;

Reducerea consumurilor specifice inclusiv a celor energetice

Ecologizarea proceselor si procedurizarea in ceea ce priveste standardelor de calitate si de mediu;

EFECTE:In urma retehnologizarii si modernizarii s-au redus consumurile atat de resurse energetice si combustibil cat si costurile cu substantele si produsele auxiliare ceea ce a determinat asigurarea celor mai bune preturi de pe piata in domeniul medicamentelor , suplimentelor alimentare si altor produse farmaceutice , unitatea a reusit sa-si respecte sloganul „Farmacia inimii cu preturi foarte mici”.Trebuie mentionata preocuparea echipei manageriale fata de concurenta retelelor autohtone ca Sensiblu si Dona precum si a filialelor straine ce opereaza pe piata romanesca.Pozitia favorabila pe piata este consolidata de acoperirea teritoriala cu puncte de desfacere si potentialul tehnologic in domeniul cercetarii-dezvoltarii , fapte rezultate si din evolutia cifrei de afaceri si a cotei de piata ocupate;

EFORT:

Pentru atingerea acestor obiective unitatea a avut in vedere o extindere a gamei de produse datorita plafonarii cererii pe piata pentru cele traditionale si canalizarea fonsurilor disponibile in directia diversificarii gamei de produse .Unitatea urmareste o reducere a gradului de indatorare deoarece toate aceste masuri au fost realizate atat cu fonduri proprii dar si cu resurse atrase ata credite bancare purtatoare de dobanzi si comisioane dar si de pe piata de capital;De asemenea unitatea are linii de leasing pentru mijloacele de transport propiii cu care se asigura aprovizionarea depozitelor si a punctelor de lucru din teritoriu;

In viitorul apropiat se urmareste introducerea unui sistem informatic in privinta optimizarii si urmaririi costurilor cu trasnportul pentru a reduce cheltuielile si in acest domeniu.

EFECTE:

Principalul efect ramane in continuare cresterea profitului din activitatile principale si secundare ale unitatii precum si ca obiective derivate

Cresterea capacitatii de productie si desfacere la nivel national dar si la export

Scaderea cheltuielilor de exploatare si operationale

Extinderea gamei de produse si servicii si in domeniul institutional la nivelul unitatilor medicale din subordinea Ministerului Sanatatii dar sui la operatorii privati din domeniu (Cabinete individuale si policlinici sau spitale private).

Principala modalitate de transpunere in practica a acestei strategii o reprezinta diversificarea gamei sortimentale , sa nuanteze modalitatile de satisfacere a nevoilor si pe aceasta cale , la largirea pietei sau patrunderea pe noi piete sau a celor de nisa ca si in domeniul plantelor medicinale.

EFICIENTA:

Rezultatele masurilor stabilite la nivelul unitatii se reflecta in cresterea cifrei de afaceri si a cotei de piata ocupate .Pozitia favorabila pe piata este consolidata de necesitatile financiare minime care mai sunt necesare extinderii si potentialului tehnologic al societatii .

Pentru viitor societatea isi propune :

Mentinerea unui raport optim calitate/pret pentru pastrarea clientilor traditionali pe piata interna

Imbunatatirea continua a nivelului calitativ si diversificarea produselor in pas cu cerintele clientilor;

Traditia firmei , calitatea produselor precum si preturile de vanzare inferioare concurentei sunt elemente care confera societatii analizate o pozitie favorabila pe piata interna si se poate prognoza mentinerea acestei pozitii si in urmatorii 3-5 ani .

Cresterea atributiilor departamentului de marketing care sa se implice in gasire de noi debusee in teritoriu , cat si imbunatatirea politicii de recuperare a contravalorii produselor in special celor livrate unitatilor medicale din subordinea ministerului sanatatii dar si a sumelor colectate de la Casa de Asigurari de Sanatate.

ANEXE:

Bilant

Balanta

Oganigrama

Bibliografie

1. Allaire, Yvan; Fîrșirotu, Mihaela; Management strategic, Editura Economică, 1998

2. Carstea, Gheorghe; Analiza strategica a mediului concurential. Bucuresti: Editura Economica 2002;

3. Ciobanu, Ioan. Strategiile competitive ale firmei. Iasi: Polirom, 2005;

4. Cruceru, Anca. Marketing: strategii concurentiale. Bucuresti: Editura Universara 2006;

5. Drumea, Cristina; Isfanescu, Aurel, cond. St. Analiza mediului concurential in diagnosticul strategic al firmei: teza de doctorat. Bucuresti: A.S.E., 2003;

6. Faulkner, David. Elemente de strategie concurentiala. Bucuresti: Teora, 2000;

7. Gheorghe Basanu, Mihai Pricop – „Managementul aprovizionarii si desfacerii”. Editura Economica – 1996;

8. Golea, Valentina; modalitati strategice de reducere a riscului internationalizarii firmei: aliantele, Economie teoritica si aplicata, http://www.ectap.ro/articole/184.pdf

9. E. Burdus – “Managementul comparat”. Editura Economica 1999;

10. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion – Fundamentele managementului organizatiei, Tribuna Economica 2002;

11. Nicolescu Ovidiu – Managementul Comparat, Editura Economica, 2002;

12. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion – Metodologii manageriale, Tribuna Economica, 2001;

13. Niculescu Maria – Diagnostic global strategic, Editura Economica, Bucuresti, 2000;

14. Mosteanu, Tatiana; Alexandru, Felicia – Firma in mediul concurential. Bucuresti: Tribuna Economica 2000;

15. Mosteanu Tatiana – Concurenta: abordari teoretice si practice. Bucuresti: Editura Economica 2000;

16. Popescu, Dan; Economie politica, Editura Continent 2000;

17. Porter, Michael E. – Strategie concurentiala: manual de supravietuire si crestere a firmelor in conditiile economiei de piata. Bucuresti: Teora, 2001;

18. www.zf.ro

19. www.catena.ro

Bibliografie

1. Allaire, Yvan; Fîrșirotu, Mihaela; Management strategic, Editura Economică, 1998

2. Carstea, Gheorghe; Analiza strategica a mediului concurential. Bucuresti: Editura Economica 2002;

3. Ciobanu, Ioan. Strategiile competitive ale firmei. Iasi: Polirom, 2005;

4. Cruceru, Anca. Marketing: strategii concurentiale. Bucuresti: Editura Universara 2006;

5. Drumea, Cristina; Isfanescu, Aurel, cond. St. Analiza mediului concurential in diagnosticul strategic al firmei: teza de doctorat. Bucuresti: A.S.E., 2003;

6. Faulkner, David. Elemente de strategie concurentiala. Bucuresti: Teora, 2000;

7. Gheorghe Basanu, Mihai Pricop – „Managementul aprovizionarii si desfacerii”. Editura Economica – 1996;

8. Golea, Valentina; modalitati strategice de reducere a riscului internationalizarii firmei: aliantele, Economie teoritica si aplicata, http://www.ectap.ro/articole/184.pdf

9. E. Burdus – “Managementul comparat”. Editura Economica 1999;

10. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion – Fundamentele managementului organizatiei, Tribuna Economica 2002;

11. Nicolescu Ovidiu – Managementul Comparat, Editura Economica, 2002;

12. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion – Metodologii manageriale, Tribuna Economica, 2001;

13. Niculescu Maria – Diagnostic global strategic, Editura Economica, Bucuresti, 2000;

14. Mosteanu, Tatiana; Alexandru, Felicia – Firma in mediul concurential. Bucuresti: Tribuna Economica 2000;

15. Mosteanu Tatiana – Concurenta: abordari teoretice si practice. Bucuresti: Editura Economica 2000;

16. Popescu, Dan; Economie politica, Editura Continent 2000;

17. Porter, Michael E. – Strategie concurentiala: manual de supravietuire si crestere a firmelor in conditiile economiei de piata. Bucuresti: Teora, 2001;

18. www.zf.ro

19. www.catena.ro