Posibilitati De Rationalizare A Logisticii Firmei Studiu V2 [614763]

Cuprins
Capitolul I Logistica în activitatea economică ………………………….. ………………. 4
1.1. Conceptul de logistică ………………………….. ………………………….. ………………. 4
1.2. Istoricul noțiunii de logistică ………………………….. ………………………….. …….. 6
1.3.Evoluții în sectorul logisticii ………………………….. ………………………….. ………. 9
1.4.Tendinte in logistica ………………………….. ………………………….. …………………. 11
1.5.Notiunea de distribuție ………………………….. ………………………….. …………….. 13
1.6. Activitatea logisticii de distribuire ………………………….. ………………………… 15
Capitol ul II. Introducere ………………………….. ………………………….. ……………….. 26
2.1. Descrierea companiei Lidl ………………………….. ………………………….. ……….. 26
2.2.Obiectivele companiei ………………………….. ………………………….. ………………. 27
2.3.Fluxul materialelor în depozite ………………………….. ………………………….. ….33
2.3. Strategia aleasă în amonte ………………………….. ………………………….. ……….. 38
2.5. Configurarea logisticii în aval ………………………….. ………………………….. …44
2.6.Transport și flotă ………………………….. ………………………….. ……………………… 49
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….53
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. .57

INTRODUCERE

Prin prezenta lucrare se urmărește îmbunătățirea calității produselor, identificarea
nivelului de satisfacție a serviciilor oferite clienților, a așteptărilor acestora privind modul în care
activi tățile logisticii de susținere î și vor atinge scopul. S -a urmăr it, de asemenea, promptitudinea
cu care sunt livrate transportoarele, asigurarea s ervice -ului postlivrare pentru acestea, a calității
serviciilor în timpul imobilizării autovehiculelor blindate pe perioada reparațiilor și nu în ultimul
rând comunicarea cu echipa de service. Toate acestea sunt recunoscute ca o necesitate a
întreprinderii și pot fi incluse ca obiectiv în planul de afaceri, în planul de marketing sau planul
logistic.
Obiectivul principal al cercetarii de marketing constă în determinarea gradul ui de
satisfacție a clienților privind calitatea produselor executate de întreprin dere. Alte obiective
secundare urmă rite sunt serviciile postvânzare oferite de firm ă și nu în ultimul rând comunicarea
cu clientul. Evaluarea satisfacției clienților, respect iv a unităților militare cărora le sunt livrate
autovehiculele amfibii blindate și piesele de schimb aferente acestora are loc periodic la interval
de aproximativ u n an. Cu toate acestea, s -a considerat necesară o nouă reevaluare î n stabilirea
obiectivelor , modificarea chestionarului existent prin introducerea unor intrebă ri clare, prec ise și
necesare, eliminâ ndu-le pe cele inutile.
Identificarea în timp real a așteptărilor și nemulțumirilor clienților va ajuta la punerea în
aplicare, în timp util, a acți unilor corective și preventive ce se impun. Principalele activități
desfășurate pe ntru asigurarea nivelului de servire logistică sunt următoarele:
 cercetarea nevoilor și cerințelor clienților actuali și potențiali, referitoare la nivelul
serviciilor logis tice;
 stabilirea nivelului de servire logistică a clienților sau diferențierea niv elului de
servire în funcție de cerințele segmentelor de piață vizate;
 evaluarea percepțiilor clienților în privința nivelului de servire oferit, a decalajului
dintre nivelul așteptat de clienți și cel efectiv oferit;
 ajustarea nivelului de servire logisti că, în funcție de evoluția cerințelor clienților.

Proiectarea și funcționarea sistemului logistic au ca element de referință un anumit nivel
de servire a clienților. Asigurar ea standardelor de servicii logistice are o importanță critică pentru
organizație. Nivelul de performanță pe care întreprinderea îl oferă trebuie să fie stabilit î n urma
unei analize riguroase, nu numai a necesităților pieței țintă, ci și a costurilor pe care le implică.

Capitolul I Logistica în activitatea economică

1.1. Conceptul de logistică

Ca în oricare alt domeniu și în logistică există mai multe accepțiuni ale termenului în întreaga
lume. Una dintre cele mai important accepțiuni este aceea că termenul provine din greacă, din
cuvântul logistikos care înseamnă a fi priceput, a fi dibaci în a face calcule, totuși nu se poate
spune cu certitudine că acest cuvânt are legătură cu termenul actual care își găsește corespondent
în multe limbi.
Într-o altă accepțiune, termenul provine d in latină, în care logista se poate traduce ca
administrator. Totuși, acest cuvânt a fost ultimat foarte târziu spre sfârșitul secolului al XVIII
sau începutul secolului al XIX poate dovedi faptul că termenul logistică provine din limba
franceză. Astfel, unii autori susțin fap tul că termenul provine din cuvântul francez mareșal sau
marechal -general des logis care poate fi tradus prin cuvântul campanie, având sensul de
administrație. Imediat după revoluția franceză, termenul military a dispărut, rămânând c uvântul
logistique. De aici, reiese faptul că pentru prima data acest termen a fost folosit în domeniul
militar. Logistica era privită ca o parte a artei războiului, definind partea practică a artei de a
mișca trupele.1
Potrivit lui Kaplan,2 logistica tre buie să cuprindă: plani ficarea, implementarea și controlul
fluxurilor fizice de material și produse finite de la punctele de proveniență ale acestora la
punctele de utilizare, astfel încât să se realizeze profit și să fie satisfăcute cerințele clienților. Se
poate înțelege din c ele spuse de autor că u n sistem de distribuție neadecvat poate distruge un
produs, care în alte condiții se poate dovedi a fi foarte bun. Astfel, scopul logisticii este Acela de
a crea lanțuri de livrare, respectiv fluxuri fizice de mărfuri și produse fini te către consumatorii
finali, cu un cost cât mai redus, având în vedere și ponderea acestora în costul total al produsului
care reprezită 60 -40% la produsele prelucrate.

1 Liviu, Ciucan – Rusu; Laszlo, Hermanovski, Logistică. Note de curs și aplicații , București, p.3
2 R. S. Kaplan, Th e Balanced scor ecard: measures that drive performance. Harvard Busin ess Review, p. 71 -79

The Council of Logistics Management3, este unul dintre cele ma i prestigioase grupuri de
specialist din domeniu logisticii din America acesta folosește termenul de management logistic
pe care îl definește ca fiind procesul de planificare, implementare și control al fluxului
bidirecțional și înmagazinarea eficace și ef icientă a bunurilor și serviciilor de informaț ii legate de
acestea între un punct de origine și punctual de consum care are ca principal scop satisfacerea
cerințelor consumatorului.4
European Logistics Association5 definește conceptual de logistică ca fiin d organizare,
planifica re, controlul și desfășurarea fluxurilor de bunuri de la crearea lor, aprovizionare până la
producția și distribuția către clientul final fiind integrată și satisfacția exigențelor pieței cu un
consum cât mai mic.
Dacă analizăm acea stă definiție, putem sp une că logistica este o parte a unui cadru mai
larg, care se axează pe coordonarea funcțiilor afacerii (marketing, producție, financiar) în cadrul
firmelor și între firme, respectiv a procesului cunoscut sub denumirea de lanț logisti c (supply
chain) sau la nțul aprovizionării sau al furnizorilor. Faptul că logistica este în mod explicit
recunoscută ca făcând parte din procesul lanțului logistic, înseamnă că ea poate să influențeze
modul în care o firmă și lanțul său logistic poate să î și îndeplinească obiect ivele.
O altă asociație , Asociația Americană de Marketing6 definește logistica – transportul și
manipularea mărfurilor de la punctul de producție la punctual de consum sau de utilizare.
Asociația Logisticienilor din Franța consideră că logistica este ansam blul activităților
care au ca scop punerea în opera, la cel mai mic cost posibil, a unei cantități determinate dintr -un
produs, la locul și la momentul când există cerere. De aici se poate înțelege faptul că logistica
include: locali zarea uzinelor și a ant repozitelor, aprovizion area, gestionarea fizică a producției, a
ambalajului, stocajului și gestiunea stocurilor, pregătirea și administrarea comenzilor,
transporturile și manipularea.
În momentul de față există o multitudine de defi niții pentru termenul l ogistică, iar una
dintr e cele mai reprezentative fiind aceea că logistica este managementul fluxului de mărfuri
între punctul de origine și punctual de destinație, în scopul de a satisface cerințele clienților sau a
corporațiilor. Se poate afirma faptul că logistica este aplicar ea celor 7P: cantitatea potrivită a

3 http://csc mp.org/ accesat la 10,05,2014 ora 15:25
4 Lambert, Supply Chain Management – Implemen tation Issues and Research Opportunities, International Journal of
Logistics Manageme nt, Nr. 2, p. 34
5 http://www.elalog.eu/ accesat la 1 0,05,2014 ora 15:45
6 https://www .ama.org/Pages/default.aspx accesat la 10.05.2014 ora 16:10

produsului potrivit, la timpul potrivit, de calitatea potrivită, la costurile potrivite, la locul potrivit,
clientului potrivit.
Pe parcursul ultimei jumătăți a anilor 1980 c onceptul nou creat s -a bucurat de o foarte
mare atenție, acest lucru fiind demonstrate de apariția departamentelor de logistică în organizarea
firmelor. Totuși, foarte mulți manageri din cadrul departamentului de logistică nu ai știut să
profite de acest n ou statul al activități lor pe care le coordone ază, din acest motiv, ei nu au putut
să-și convingă superiorii de valoarea adăugată pe care logistica o aduce atât eficienței cât și
rentabilității firmei.
După ce am definit conceptual de logistică, vom stabi li și scopurile acestei a. După cum
rezultă din definiții, scopul logisticii este Acela de a satisface cerințele consumatorilor, ceea ce
înseamnă că strategiile și activitățile logistice trebuie să se bazele pe dorințele și necesitățile
consumatorului decât pe cerințele altor ter ți. Acest lucru poate i mplica proiectarea și gestionarea
unui sistem de comunicații operativ și eficient, iar prin acest sistem firmele să poată comunica
efectiv cu consumatorii pentru a cunoaște necesitățile și dorințele acestora.
Toate aspectele mențion ate mai sus sunt foarte importante dar, nu trebuie neglijată nici
component cost. În foarte multe organizații, costul activităților logistice ajunge și chiar poate
depăși 20% din costul total de producție, și poate ajunge până la 50% din costul materiilor prime
neprelucrate, astfel, transformând logistica într -o sursă importantă de competitivitate prin costuri.

1.2. Istoricul noțiunii de logistică

Atât crearea de industrii noi cât și dezvoltarea celor existente deja, a ge nerat multiplicarea
punctelor de consum și de producție. Problemele generale de gestionarea stocurilor au pornit de
la practică, ca mai apoi să se dezvolte foarte multe teorii științifice. Astfel, s -a făcut o trecere de
la forma involuntară la forma delibe rate, conștientă. Rezultatul a fo st dezvoltarea unei literatura
de specialitate privind gestionarea științifică a stocurilor, bazată pe modele matematice proprii
proceselor de stocare.
Logistica apare pentru prima data în Franța și se dezvoltă mai mult în sec. XVIII ca știință a
raționam entului. În timpul celui de -al do ilea război mondial americanii utilizau cuvântul logistics

pentru a defini aprovizionările cu arme. Muniții, piese de schimb, reparații dar și mijloace pentru
a le face să ajungă la locul și timpul dorit.7

Într-o accepțiu ne foarte largă de optimizare economică, noțiunea de logistică este prezentă în
anumite lucrări din secolul XIX, deși cuvântul nu devine de circulație actuală decât cu ocazia
celui de -al doilea război mondial dar mai ales s ub impulsul generalului Marshall, consilierul
miliar al președintelui Roosevelt.
Planul Marshall a fost un plan foarte mare, logic, ce a fost contribuit în jurul noțiunilor de
fluxuri necesare ce optimizează anumite obiective definite pe plan politic, res pectiv punere la
dispoziția Europ ei anumite resurse de tipul capit al, know -how sau tehnologie pentru a atinge cât
mai repede posibil obiectivul principal al reconstrucției după război, urmărind să se introducă
prosperitatea în țările vestice care au fost i ncluse în acest plan.
Aplicată l a activitat ea întreprinderii, logistica constă dintr -o cercetare permanentă, ce
urmărește optimizarea mijloacelor existente în scopul stăpânirii fluxurilor de informații, a
fluxului de materii prime, materiale și produse. T oate dezvoltările logisticii mili tare au fost
preluate de către lo gistică cu aplicații în aprovizionare, producție și distribuția mărfurilor.
În anul 1915 este identificată de către profesorii G Gadley și Whitin o primă formă de
determinare științifică. Du pă acest moment, modelul a fost p reluat și dezvoltat de către R. H .
Wilson, motiv pentru care în literatura economică este cunoscut sub denumirea de formula lui
Wilson. Cincisprezece ani mai târziu s -a pus bazele conceptului de stocare pe plan mondial prin
elaborarea unui sistem distinct de gestiune a stocurilor. Acest sistem s -a format treptat într -un
instrument principal de conducere economică, ajutând în luarea deciziilor, nu doar în derularea
procesului de aprovizionare tehnico -materială, ci a întregii activități. În anul 1931 s -a scri s
lucrarea de amploare care a pro movat studiul problemelor de stoc de către economistul American
F. E. Raymond.8
Primul studiu foarte important și relevant asupra logisticii a fost cel al maiorului George
Thorpe din anul 1 916, cu titlul Pure Logistics – The Science of War Preparation” (Logistica
absolută – Știința Pregătirii Războiului). Acest studiu a avut ca scop principal a fost acela de a
scoate în evidență teoria militară a logisticii, denumită pure logistics și nu par tea aplicată a

7 J. Gattona, Managemen tul logisticii și distribuției, Ed. Teora, București, 2001, p. 163
8 F. E. Raymond, Q uanity and Economy in Manufacture”, New York, 1931

logisticii care es te denumită de către autor applie d logistics. Foarte important este faptul că
autorul realizează o caracterizare de întreg a conceptului de logistică. Acesta reușește să
dovedească prin exemple din istorie eșuarea logistici i neintegrate, exemple precum Răz boiul lui
Napoleon în Rusia din 1 912, Războiul Prusiei în Franța din 1870 -1871.
Tot în perioada anilor 1990, specialiștii în domeniu au încercat să transpună esența
managementului lanțul de aprovizionare într -o singură defi niție care să cuprindă: obiective le
teoriei de management, grupul țintă, obiectivul, mijloacele pentru atingerea obiectivelor.9
Deși studiul prezentat mai sus a fost cel mai relevant și important, au mai fost și alte
lucrări scrise înainte de acesta precum Sumar al artei războiului scrisă în anul 1938 de către
baronul el vețian Antonie Hery Jemini. Acesta avea experiență în armata lui Napoleon și susținea
că logistica este unul dintre cei cinci piloni ai conducerii unui război, alături de strategie, tactică
superioară, inginerie și tactică inferioară.
Termenul a fost preluat apoi de către americani în perioada Războiului civil din SUA.
Aceștia au utilizat termenul mai ales în strategia militară navală. Astfel, prima utilizarea a
termenului s -a realizat în an ul 1870.
În prezent, gestionarea stocurilor a devenit un domeniu foarte larg, care poate include atât
problem de dimensionare, de optimizare a amplasării în teritoriu, de reducere cât mai mult a
cheltuielilor de stocare, dar și probleme de depozitare, de structură, conservare, redistribu ire,
mod de utilizare cât și alte le. Analiza procesului de stocare, a legitimității și acțiunii factorilor
care guvernează acest proces au permis determinarea căilor și mijloacelor de constituire,
utilizare, dimensionare și funcționare a stocurilor care au devenit un instrument important în
conducerea științifică a activității economice, în creșterea eficacității acesteia.

9 Nelu Florea, Supply chail managem ent, Ed. Universității Alexandru Iona Cuza, Iași, 2012, p. 7

1.3.Evoluții în sectorul logisticii

Pentru a înțelege mai bine evoluția logisticii voi prezenta o schem ă a evoluției acesteia.

Fig. 1. 1. Evoluț ia logisticii în cadrul firmei
Din punct de vedere istoric, logistica a apărut în domeniul economic în anii 1960. În
acea perioadă, activitățile logistice erau separate. În momentul î n care a fost introdus co nceptual
de analiză a costului total al activităților logistice, noi modele referitoare la distribuția produselor
au fost introduce, astfel, apare și conceptual de management al distribuției. În ceea ce tine de
intrarea produselor în cadrul unei firme apar e conceptual de management al materialelor sau Achiziții
Planificar ea ne cesa-
rului de materiale
Planificarea și
gestiun ea stocurilor
de produse finite
Depozitarea
Manipularea
materialelor
Ambalarea
Planificarea
distribuției
Procesarea
comenzilor
Transportul Managementul
materialelo r
Managementul
distribuției Managementul
integrat al logistic ii
Serviciul către
consumatori Planif icarea cererii Fragmentarea l ogisticii Spre integrare Integra rea totală
1960 1980 2000

resurselor material. În acest timp, cât activitățile logistice se integrează apar primele organizații
care au ca scop activitățile logistice, prima fiind NCPDM. Din definiția pe care o dă NCPDM se
poate observ a faptul că activitățile logistice nu erau încă integrate, deși acestea aveau un sens
comun. ”Mulțimea de activități implicate în transferul eficient al produselor finite de la punctele
de producție la consumator, și, în unele cazu ri a materialelor de la f urnizor la unitățile de
producție. Acestea sunt: transportul, depozitarea, manipularea materialelor, ambalarea, gestiunea
stocurilor, selectarea locațiilor fabricilor și depozitelor, procesarea comenzilor, previzionarea
cererii și serviciul către clienți”.
Definiția dată de NCPDM exclude producția ca fiind o activitate ce se încadrează în
logistică și dă o formulare nu foarte precisă ce asupra activităților de aprovizionare ale firmei.
Ținând cont că anii 1960 au fost dominați de creșterea și diversificar ea produselor ce se ofere au
pe piață dar și de un nivel foarte ridicat al stocurilor este de înțeles faptul că nivelul stocurilor era
principalul instrument utilizat pentru oferirea unui nivel adecvat serviciului către clienți.
Pentru că în anii 1960 nev oie de mărfuri și de stoc uri era foarte mare s -a introdus
conceptul de logistică a firmei sau Buisniss logistics10 care desemna managementul tuturor
activităților care asigură transferul și coordonarea aprovizionării și distribuției în sensul creării
utilit ății de timp și de spațiu . Această definiție reușește să sublinieze scopul logisticii firmei și
surprinde aceste activități ca un ansamblu. Din punctual de vedere al potențialului activităților
logistice, ele sunt private în aceast ă perioadă ca și costuri, foro a aduce niciun bene ficiu firmei.
Un deceniu mai târziu a început o stagnare a evoluției economiei occidentale. Se
observă o creștere a costurilor activităților logistice care au fost determinate în principal de
creșterea pr ețului petrolului, crește rea costurilor de finanța re a firmelor. Dezvoltarea
administrației fluxurilor de material cu ajutorul sistemelor de baze pe utilizarea calculatorului a
adus în prim plan în cadrul logisticii coordonarea necesarului de material al a ctivităților de
producție . Tot în această perioadă s-a introdus sistemul de tip Material Requirements Panning
care a dus la o creștere a integrării acestor activități. Astfel, se pune accept pe managementul
materialelor, deși în anii 1960 principalul scop al logisticii era managem entul distribuției
produselor finite.
Perioadă următoare, anii 1980 se pot caracteriza ca fiind o revoluție majoră în ceea ce
privește dezvoltarea sistemelor de administrare bazate pe calculator. Sistemul Material

10 Heskett, Ivie & Glasko wsky, Business Logistics Management of Physical Supply and Distributio n, 1964

Requirements Pl annig care în 1970 era o excepție, acum devine o regulă. În 1986 apare o nouă
definiție ce încorporează tendințele logisticii din acei ani: Logistica este procesul de planificare,
implementare și control al fluxurilor și depozitării eficiente și eficace a materiilor prime,
stocuri lor în curs de producție, produselor finite, și a informațiilor referitoare la acestea, de la
punctul de origine la punctul de consum al acestora, cu scopul conformării cerințelor
consumatorilor.
Se poate observa faptul că se pune accentual pe planificare , implementare și control
respective pe activitățile de management desfășurate în cadrul logisticii.
În anii 90 apare competiția, iar logistica devine una dintre cele mai puternice arme
concurențiale. Apar din ce în ce mai multe tendințe precum globaliza rea activității firmelor,
parteneriate dintre firme, abordarea ecologică a activităților, deși se sugerează faptul că timpul
este cel mai important factor al vieții economice.

1.4.Tendinte in logistica

Pentru a evidenția c ât mai bine tendințele logist icii de la apariția ei și pân ă în anii
1990 voi reprezenta aceste date într -un tabel:
Perioada Tendința economiei Preocupările
industriale Orientarea logisticii
1950 Orientarea spre
volum Costuri Stocuri
1960 Vânzări, marketi ng Novelul de seviciu Managem entul Distribuției
1970 Stagnare Profitabilitate Managementul
Materialelor
1980 Competitivitate Calitate Achiziții/Producție/Vânzări
1990 Globalizare,
Parteneriate,
Ecologie Timp Integrarea activităților
Tabel 1.2. Tendințe ale logisticii

În ultima pe rioadă, adică după 1990 se poate observa o preocupare a organizațiilor
legată de dezvoltarea durabilă, aceasta presupunând o nouă strategie, care se bazează pe trei
piloni: Economici, sociali și de mediu. În contextual prezent, literatura de specialitate v orbește
despre responsabilitatea socială a organizației, acest lucru înseamnă comportamentul agentului
economic în desfășurarea activităților sale, acțiunile organizatorice dincolo de cerințele rezultate
din legislația în vigoa re. În aceste condiții, sunt de înțeles preocupările, iniț iativele organizațiilor
responsabile pentru a răspunde cerințelor generale ale omenirii în ceea ce privește aspectele
sociale și cele de mediu. Aici se pot da exemple precum:
o Politica de transport , în acest caz se apelează la s isteme de transport care redu c pe
cât posibil livrările zilnice și optimizează fluxurile, în vederea micșorării emisiilor de gaze.
Totodată multe organizații apelează la o serie de combustibili alternative și își planifică mult mai
atent rutele.
o Managemen ul deșeurilor , aici facem referire în mod special la deșeurile rezultate
din ambalaje, organizațiile apelând din ce în ce mai des la produse cu ambalaje returnabile sau
refolosibile.
o Efficient consumer response (E.C.R.) este o perspectivă care a apărut și s-a
dezvoltat tot după anii 1990, ce permite un serviciu mai bun, mai rapid și cu costuri mult mai
mici pentru consumatori. ECR se bazează pe o calaborare în cadrul lanțului logistic, între
producător și comercianți și are un puternic impact asupra costu rilor de transport, optimizarea
livrărilor, managementul deșeurilor și altele.
Astfel, strategiile de dezvoltare durabilă influențează în mod semnificativ și sistemul logistic.
Pe lângă acestea, alte tendințe în logis tică ar fi acelea de creștere a cerințelor
consumatorului, tendința de a transfera la nivel de industrie prin producția la comandă, scurtarea
ciclurilor de viață ale produselor. Toate aceste pot fi traduse în logistică prin nevoia unui răspuns
rapid față d e cerere, o flexibilitate mai mare a sistemului. Aici putem aminti și alte tendințe
precum:
– Specializarea activităților firmei,
– Externalizarea unor activități ale firmei
– Creșterea numărului de parteneriate,
– Creșterea nivelului de informatizare al firmelor, chiar și a celor de mărimi m edii și
mici,

– Creșterea nivelului de specializare al angajaților.
–
1.5.Notiunea de distribuție

Pentru a se putea desemna atât conținutul cât și mecanismul sferei economice care
acoperă spațial și timpul dintre producție ș i consum, știința marketingului a optat pentru noțiunea
de distrib uție. Acesta este o noțiune foarte cuprinzătoare, ce include procese și activități
eterogene. Atât în practică cât și în teoria economică, se utilizează foarte des mai multe noțiuni
pentru a descrie activitatea desfășurată în această sferă, aici fiind incl use mișcarea mărfurilor,
comercializarea mărfurilor. Astfel, noțiunea de distribuție le cuprinde pe toate acestea și este
foarte cuprinzătoare, obiectul ei constând în trecerea produselor di n stadiul producției în cel de
consum.
Vom observa acest termen foarte des în literatura universală, unde este definit ca fiind
totalitatea proceselor economice și tehnico -organizatorice privind dirijarea și transmiterea
fluxului de bunuri și servicii e l a producător la conservator, în c ele mai bune condiții.
Distribuția acoperă o mare diversitate de activități și operațiuni și arată cum pot fi gestionate
relațiile care apar între întreprinderi, în dubla lor calitate de producător și de consumător, pentru
sporirea avantajelor puse la dis poziție.
Din cele precizate mai sus, distribuția poate fi definite ca alegerea și gestionarea modului
de optimizare a disponibilităților unui produs sau serviciu pentru un număr maxim de
consumatori relevanți la un cost câ t mai redus. Acesta nu implică do ar furnizarea bunurilor sau
servi ciilor, ci și mișcarea acestora în interiorul organizației.
Conform marketingului modern, distribuția poate fi considerate un concept foarte
complex ce reflect procesul circuitului fizic al mărfurilor, relațiile ce apar pe piață dar și
ansamblul activităț ilor ce marchează trecerea dela un producător la consumator, aici fiind incluse
următoarele:
1. Drumul pe care trebuie să îl parcurgă mărfurile pe piață, până în momentul în care ajung la
consumatori, dar și participanții la acest traseu care sunt: producăto rii, intermediarii și
consumatorii.

2. Ansamblul de operațiuni de vânzare -cumpărare, concesiune, leasing și altele prin care se
efectuează transferul drepturilor de proprietate asupra mărfurilo r de la un agent de piață până la
intrarea lor definitive în sfera consumatorului.
3. Lanțul de procese operative la care trebuie să fie supuse mărfurile pe parcursul traseului lor spre
consumator, respective distribuția mărfurilor sau logistica acestora.
4. Aparatul tehnic, care este repreze ntat de rețeaua de unități, dotări și personal, care participă la
realizarea acestor procese.
Astfel, se poate afirma faptul că distribuția se referă la circuitul fizic și economic al
mărfurilor, la sistemul de relații ce intervin între organizații, la ac tivitățile unei mese foarte largi
dar eterogene de unități, care aparțin mai multor ramuri economice.
După cum era de așteptat, activitatea de distribuție a apărut odată cu producția de mărfuri și a
cunoscut o dezvoltare f oarte rapidă odată cu revoluția i ndustrial, în prezent fiind una d intre cele
mai dinamici activități.
Prin poziția pe care o ocupă în ansamblul proceselor economice, ca activitate de
intermediere între producător și consumator, distribuția trebuie să înde plinească un rol economic
importa nt. Doar prin intermediul distrib uției se poate finalizeze activitatea economică a
organizațiilor și se poate încheia ciclul economic al produselor. Întreprinderea producătoare
redobândește în forma bănească resursele inve stite în producerea și comerciali zarea produselor,
împreună cu un profit pentru activitatea desfășurată, iar consumatorul intră în posesia bunurilor.
În zilele noastre este practic imposibil ca producția și consumul să se realizeze fără
distribuție. Totuș i, importanța acesteia rezultă di n examinarea legăturii realizate de distribuție
între producție și consum, atât în plan spațial cât și temporal. Din punct de vedere spațial,
distribuția pune în contact centrele de producție cu cele de consum, aflate la di stanțe destul de
mari, conectează la circuitul economic național ș i internațional, cu profilul lor specific în ceea ce
privește producția și consumul. Din punct de vedere temporal, distribuția apare ca un regulator
între producție și consum, sprijinind des fășurarea lor specifică.
Distrib uția are un rol activa asupra producției și consumului deși este determinată de
acestea, le influențează în mod direct.
Principalele funcții pe care le îndeplinește distribuția conform lui Philip Kotler sunt:11

11 Kotle r Ph, op. Cit., p. 142

– Culegerea de informații necesare pentru progra marea, planificarea și realizarea
schimbului,
– Elaborarea și transmiterea mesajelor și a tehnicilor promoționale,
– Negocierea și încheierea de acorduri privind condițiile de schimb,
– Preluarea comenzilor adresate de către orga nizația care fabrică clienților, în funcție de
cerințele acestora,
– Finanțarea stocurilor necesare schimbului,
– Facturarea și decontarea operațiunilor de distribuție,
– Transferul de proprietate de la producător la beneficiar sau consumator,
– Transferul, depoz itarea și conservarea mărfurilor pe tot circuitul distribuitorului ,
– Asumarea șu suportarea riscului legat de operațiunile de distribuție.12
Câteva dintre funcțiile prezentate mai sus permit punerea la punct a tranzacțiilor, altele ajută la
efectuarea distr ibuției. Problema se pune în mome ntul în care se stabilește cine î ndeplinește
fiecare funcție în parte. Astfel, firmele trebuie să admită faptul că pentru îndeplinirea funcțiilor
sunt necesare resurse umane mai mari sau mai mici și că cele mai bune rezulta te se pot obține
doar prin specia lizare. În cazul în care producăt orul se va hotărî să îndeplinească el aceste
funcții, în acest caz costurile vor fi mai mari, concomitent cu prețurile.
Dar, în același timp, când o parte din aceste funcți i sunt îndeplinit e de un intermediar, o persoana
fizică sau juridică ce intervine între producător și consumator și care poate fi angrosist sau
detailist, costurile producătorului sunt mai mici, deși intermediarii voi pretinde sume mai mari
pentru ua acope ri costurile prip iilor activități.

1.6. Activit atea logisticii de distribuire

La modul general, logistica este cea care se ocupă cu formarea unui lanț de furnizori sau
lanț logistic, un flux de valoarea adăugată dinspre furnizori spre consumato rii finali, ce se
organizează după următoarea schemă:

12 Ibidem, p. 137 FURNIZORI CLIENȚI PRELUCRARE DISTRIBUȚIE

Dar pentru a identifica domeniu specializat al logisticii distribuției și mărfurilor în cadrul
logisticii generale a unei organizații este necesară analizarea conceptelor de logistica a
produ sului și logistic a de susținere.
Logistica produsului se poate defini ca fiind totalitatea fluxurilor fizice și informaționale
asociate ciclului de producție și distribuție de la aprovizionarea cu materii prime până la stocarea
mărfurilor la comercianții cu amănuntul.
Logistica de susținere se poate defini ca f iind fluxurile fizice și informaționale c e apar din
momentul desfacerii cu amănuntul a produselor până la service -ul și mentenanță post -vânzare.
Iar aceste două concept se îmbună și rezultă următoa rea schema logică :
Logistica aprovizionării + Logistica d istribuției Logistica distribuției și a
mărfurilor
Astfel, logistica distribuției și a mărfurimlor este organizarea și gestiunea fluxurilor fixice și
informaționale associate activit ăților de aprovizionare și distribuție.
Într-o altă accepțiune, logistica istribuției și a mărfurilor este definite ca ansamblul activităților
ce contribuie la optimizarea disponibilităților unui produs materal sau a unei mărfi pe întreg
ciclul de viață a acestua în condi țiile îmbunătățirii rapo rtului costuri -performan ță economică.
Din schema logică de mai sus, reiese faptul că logistica reprezintă o activitate transversal în care
sunt implicate multe servicii specializate ale unei organi zații și care se desfășoară în str ânsă
legătură cu celelal te funcții ale organizaț iei precum producție, financiar -contabilă, commercial –
marketing, resurse umane, cercetare -dezvoltare,administrare generală.
Sunt câteva activități specifice ale logisticii di stribuției și a m ărfurilor care co ndiționează
următoarele aspecte esențiale ale fu ncționării unei organizații:
– Modalitatea și ritmul de creștere a organizației, prin faptul că stabilește pe de o parte modalitatea
concretă de aprovizionare și pe de altă par te canalele prin intermediul cârora produsele ajung pe
piață.
– Gestiunea costurilor pentru efectuarea monitorizării tuturor operațiunilor legate de transport,
depozitare și manevrare pe tot parcursul ciclului de producție și de distribuție. Toate fazele
acestui ciclu impli că anumite costuri pentru organizație.

– Posibilitatea de externalizare a organizației: permiterea identificării vocației principale a firmei,
a acelor activități și operațiuni pe care organizația reușește să le execute în condiții de efic acitate
maxima, p entru ca funcțiile și operațiunile mai pu țin performante să fie cumpărate de la di verși
operatori de piață.
– Normalizarea produselor și proceselor de gestiune prin standardizarea anumitor component și
produse, indtroducerea unor norme priv ind cantităților stocate și transp ortate, definirea unor
procedure de prelucrare a comenzilor și prin fixarea unor norme de consum și consturi.
– Posibilitatea de diversificare a organizației, pentru ca activitățile desfășurate pe parcursul lanțului
logisti c permit lărgirea gamei de activit ăți și produse ale firme i prin utilizarea în com un a
acelorași resurse și componente.
– Flexibilitatea șli adaptabilitatea firmei. Logistica distribuției și a mărfurilor prin faptul că
operează atât în amontele cât și în ava lul activității d esfășurate de fir mă permite imbunărățirea
timpului de livrare, ia r în acest mod crește și capacitatea de răspuns a firmei la cerințele pieței.
Sunt 2 domenii care sunt totuși influențate în mod direct și puternic de către activitățile log isticii
și distri buție:
1. Amplasarea, numărul și dimensiunea media a unităților de producție, stocare și distribuție ale
organizației,
2. Distribuția spațială în cadrul firmei, a locurilor de muncă, materialelor și echipamentelor.
După cum era de așteptat, act ivitățile de logi stică și distribu ție a mărfurilor sunt și ele influențate
de anum iți factori, iar printer cei mai importanți se pot enumera:
1. Strategia firmei prin activitpăți și produse ce se vor realzia și printr -un anume nivel al calității și
cantitățil e acestor produse ,
2. Factorii economici precum: existent și calitatea infrastructurii economice și localizarea piețelor
din amonte și aval,
3. Condițiile sociale precum disponibilitatea mâinii de lucru, calificarea lucratorilor, nivelul de
sindicalizare al sect orului, potențial ul apariției unor conflicte sociale.
4. Costurile de implementare și de funcționare legate de prețurile la terenuri, costurile de
constructive și de instalare.
5. Constrângerile tehnice, respectivele condiții specific necesare pentru a desfășu ra o anumită
activitate.

6. Factorii politici și instituționa li: acordarea unor subvenții guve rnamentale, facilitățile fiscal,
reglementarea juridical, achizițiile publice.
Principalele obiective ale logisticii distribuției și mărfurilor sunt următoarele:
1. Ameliorarea sistem elor de aprovizionare și distribuție ale firmei.
2. Maximizarea calității și cantității serviciilor oferite clienților,
3. Optimizarea costurilor decirculație a materialelor, produselor și mărfurilor,
4. Îmbunătățirea imaginii și reputației firmei .13
Nu trebuie să omitem faptul că îndeplinirea simultană a acestoe obiective nu se po ate
realiza, pentru că între ele exstă numeroase contradicții precum un nivel maxim de servicii
oferite clienților implică și menținerea unor stocuri foarte mari, realizar ea unui transport de înalt
nivel și existent unui număr ma re de depozite, deși toate aceste condiți i determină creșterea
costului de distribuție. Minimizarea costurilor determină transporturi cât mai ieftine, stocuri
reduse și depozite mai nici și mai puți ne, lucru care po ate afecta calitatea produselor oferite
clienților. Totdată pot există contradicții și în cadrul unui grup de obiective precum cele de
minimizaere a costurilor: serviciul de expediere poate utiliza ambalaje mai ieftine pentru a
reduce cost urile, dar acest lucru poate duce la o depreciere a mărfur ilor foarte ridicată în
momentul transpor tării lor, ceea ce va duce la rândul său la o impresie proastă din partea
clienților.
Pentru ca sistemul de logistică și de distriuție să se organizeze foar te bine, trebuie avut în
vedere ceea ce solitică clienții. Principalele criteria de care sunt inter esați clienții fac referire la:
1. Livrarea la timp a produselor
2. Disponibilitatea furnizorilor de a le indeplini comenzile care sunt foarte urgente sau au un re gim
special
3. Capac itatea firnizorilor de a manipula cu mult ă atenție produsele
4. Disponibilitatea furnizorilor de a -și recupera marfa defectă și a de o înlocui,
5. Disponibilitatea furnizorului de a stoca sau de a transporta produsele.14
Astfel, organizația trebu ie să construiasc ă un sistem care să reducă costurile cât mai mult și să
poată asi gra atingerea obiectivelor propuse.

13 S. Chelcea, Metodoloigia cercetării sociogic e, Metode cntitative și Calitative, Ed. Economică, București, 2001, p.
48
14 Ibidem, p . 89

Toate sistemele de logistică și de distribuție trebuie să fie caracterizat printr -un cost de
funcționare care se calculează astfel:
C=T+F D+V+Cs+Ca, (C – Costurile logisticii și distribuției, T – costul total al transportului, FD
costurile fixe totate pentru depozitarea și stocarea, V costul total afferent vânzărilor pierdute ce
se fatorează întârzierii livrărilor, Cs costul serviciilor oferit e clienților, Ca costul de adminis trație
a canalelor de ap rovizionare și distribuț ie.15
Pentru a alege un astfel de sistem de logistică și de distribuție a mărfurilor necesită examinarea
costurilor specific fiecărei variante alternative și selectarea siste mului care va asi gura un cost
minim. În cazul în care unel e elemente au un cost mai dificil de calculate și de exprimat,
organizația ăși va propune minimizarea costurilor de logistică și de distribțule a mărfurilor în
condițiile atingerii unui anumit nivel al serviciilor o ferite.
Sistemul de logistică și de dist ribuție a mărfurilor vizează anu mite domenii decizionale specific
care au o importanță deosebită pentru o bună funcționare a organizației precum:
1. Prelucrarea comenzilor,
2. Depozitarea conformă,
3. Sotcar ea,
4. Transportul,
5. Gama de servicii oferite suplimentar clie nților,
6. Alegerea și administrația canalelor de aprovizionare și de distribuție.

Performantele logisticii de distributie

Un rol foarte important în gestionarea afacerilor este ocupat de un sistem de măsurare a
performanțelor logi sticii, deoarece acesta va furniza informațiile necesare pentru luarea deciziilor
și diverse acțiuni. Condorm lui Kaplan16, ”fără instrumente, nu se poate realiza nicio
îmbunătățire”, din acest motvi este esențială măsurare a lucrurilor potr ivite la momentul potrivit
într-un sistem logistic pentr ca acțiunea să poate fi decisă în timp util. Sistemul de măsurare a

15 Ph. Kotler, op. Cit., p. 186
16 R. S. Kaplan, Measures for Manuf acturig Excelle nce, 1990, Harvard BuisinessSchool, p. 126

performanțelor este format din instrumente și indicatori care nu măsoară doar performanța,
acestea sunt deseori in tegrate cu politi ca, strategia și multe alte aspect compor tamentale.
Sistemul de măsurare al logisticii trebuie neapărat să ia în considerare și măsurarea
performanței organizaționale dar și logistica în ansamblu, pentru că dacă nu există o corelare
înter acestea ori pri ma ori a doua sau chiar ambele au de suf erit.17
Scopurile măsurării performanței organizaționale sunt:
– Identificarea rezultatelor a succesului și a eșecului,
– Identificarea nevoilor clientului și dacă acestea au fost îndeplinite,
– Ajutarea or ganizației să înț eleagă procesele sale și să confirme cee a ce se știe deja sau s ă
dezvăluie ceea ce nu este identificat încă,
– Identificarea problemelor existente, blocajele, pierderile și să aducă îmbunătățiri acolo unde
trebuie,
– Asigurarea deciziilor treb uie să se baize p e fapte, nu pe pr esupuneri, credințe sai intuitive,
– A se arăta dacă îmbunătățirile planificare au avut efectul scontat.
Instrumentele trandiționale de măsurare a performanțelor în afaceri au fost de cele mai
multe ori în formă financiară, pentru măsurarea randamentului in vestițiilor, a fluxului de numerar
și a ratelo r de profit. În general, aceste intrumente au dezavantajul de a se focalize pe mediul
intern al organizației unde se înregistrează doar costuri și mai puțin pe mediul extern, d e unde
apar și se evaluează rezult atele, acestea nu reușe sc să include indicator i intangibili, ele se axează
pe indicatori care fac referire la niște situații din trecut. Acest lucru a determinat atât cercetătoroo
cât și firmele să revizuiască instrumentel e și indicatorii de măsurare a per formanțelor în acest
mediu economic nou în car e firmele acționează în cadrul sistemului de logistică.18
În literature de specialitate se menționează faptul că există un număr limitat de publicații
care se ocupă cu instrume ntele de măsurare a performanțelor și cu indicatorii din cadrul
sistemului de lo gistică. Deși managmenul și sistemul de logistică este într -o continua creștere în
organizațiile din ulti mii ani, ceea ce determină și nevoia de intrumente și de indicatori cât mai
relevanți de măsurare a perfo rmanțelor care să refle cte p erformanța în mediul de lucru.
Măsurarea performanțelor este un sistem de cuantificare a eficienței și a eficacității unei acțiuni,
iar un instrument de măsurare a performanței este un set de i ndicator ice se f oloses pentru a

17 B. M. Be amon, Supply chain performance, I nternational Jouornal of operations and production management,
1993, p. 284
18 C. Park er, Performance measurement, Work Study, 2000, p. 49

cuantifica eficiența și eficacitatea unei acționi. În domeniul sistemelor de logistică, măsurarea
performanțelor este considerate ca fiind una dintre cele patru competențe esențiale, iar celelalte
fiind: poziționarea, integ rarea și flexibil itatea pentru a s e putea obține o perfor manță comparabilă
la ni vel mondial.19 Sistemul de măsurare a performanțelor trebuie să genereze managerului
informații suficiente pentru a se putea aborda aspect precum finanțele, procesele interne al e
clienților, ino vația și îmbunătă țirea20. Una dintre cele mai folosite metode estemetoda Balanced
Scorecard care a fost folosită în special în formularea strategiei unei firme, cu misiuni, obiective,
instrumente adecvate de performanță și indicatori clar d efiniți.
Holmber g21 identifică principalele probleme ale unu sistem de măsurare a performanțelo r:
– Strategia organizației și sistemul de măsurare a performanțelor nu sunt conectate,
– Accentul este pus primordial pe indicatorii financiari,
– Există foarte multe instrumenter car e sunt isolate și incompatibile.
Este f oarte important să se identifice care dintre instrumentele de măsurare a performanțelor este
cel mai bun. Pentru acesta trebuie să se realizeze două evaluări independente ale logisticii, după
cum urm ează:
1. Performanța măsurată p rin rezultatele effective,
2. Performanța măsurată prin câțiva indicatori pre -selectați.
Aceste sisteme de măsurare a performanței pot fi grupate în două categirii distincte. Primele sunt
cele care pun accentual pe o atuo -evaluare , precum Premuil Deming în Japonia și asina, Premiul
Baldrige în SUA și Fundația Europeană pentru Premiul de calitate, se folosește Modelul de
excelență în Europa.
Cele din a doua categorie sunt acelea care sunt concepute penntru a auta managerii să măsoa re
dar și să îmbu nătățească proces ele de afaceri precum P iramida de performanță, cadrul Balanced
Scorecard, Procesul de măsurare al performanțelor Cambridge sau prisma de performanță.
După cum am precizat și anterior existi sisteme tradiționale cât și si steme emergente d e
măsurare a performanțelor. În continua re voi evidenția evoluța acestora.

19 The Global Logi stics Reasearch Team at Michigan State University. World Class Logis tics, 1995, Council of
Logistics Management: Oak Brook
20 R. S. Kaplan, D. Norton, The Balanced Scorecard, Harvard Busi ness School Press: Boston, MA, 1996, p. 47
21 S. Holmberg, A system per spective on sup ply chaim measurements, 2000, p. 856

Sisteme tradiționale de măsurare a
performanțelor Sisteme emergente de măsurare
aperformanțelor
Sistemul concabil traditional Strategia companiei
Cost-eficiență Valori
Comprom is între performanță Compatibilitatea p erformanței
Orientare spre profit Consumatori
Prevalenșa pe termen scurt Orientate pe termen lung
Prevalența instrumentelor individuale Prevalența instrumentelor de echipă
Prevalența instrumentelo r funcționale Prevalența intrumentelor transversale
Com parația cu standardul Monitorizarea îmbunătățirolor
Evaluarea ca scop Evaluare și implicare ca scop
Împiedică îmbunătățirea continuă Subliniază îmbunătățirea continuă

În momentul de față, complexi tatea gestionării unei organizații impune managerilor să
poată măsura performa nța și să analizeze impactul diferitelor dimensiuni ale performanței asupra
excelenței organizaționale. Câteva exemple de sisteme emergente de măsurare a performanțelor
sunt: Ana liza strategică a măsurării și teh nica de rapoarte, Ches tionarul de măsurare a
performanțelor, Rezultatele și matricea determinanților, The Balanced Scorecard, Comparativ
Business Scorecard, Cadrul integrat de măsurare a performanțelor.

Necesitatea c ontrolului și ges tiunea activități lor logistice de distribui re

Conform unui studiu realizat de Universitatea din Ohio, controlul și evaluarea activităților
logistice ocupă locul doi printre factorii care contribuie la eficiența activității logistice, pe p rimul
loc aflându -se managementul relațiilor între membrii c analelor logisticii.22
Astfel, evaluarea și controlul strategiei presupune:
– Monitorizarea performanțelor activităților logistice, lucru ce implică măsurarea
rezultatelor activităților logistice și transmiterea ace stea către factorii de decizie sau către cl ient,
– Controlul apare ca o compararea între rezultatele dorite și cele obținute.

22 Council of Log istics Management, World Class Lo gistics. The Challenge of Managing Continuous Change, Oak
Book, 1995

În schema următoare vom reprezenta procesul de evaluare și de control al logisticii:
Determinarea mărimii de măs urat și a criteri ilor folosite

Determinarea standardelor

Măsurarea performanțelor

Comparația: Performanțe -Standarde

Acțiunea corectivă

În cazul în care se dorește o perspectivă funcțională, vor fi măsurate perfomanțele diferitelor
activități logis tice, printre car e:
– Timpul de înregistrare a unei comenzi,
– Timpul necesar procesării comenzilor,
– Timpul de livrare a mărfurilor pentru fiecare comandă,
– Mărimea comenzilor pe client.
În cazul unei perspective procesuale accentual cade pe măsurarea și contr olul performanțel or
logistice de a nsamblu precum și pe nivel ul de servire a clienților . Acest tip de orientare este mai
bună decât cea funcțională deoarece eficiența operațională nu implică neapărat și eficiența
logistică de ansamblu.
Pentru a se putea mo nitoriza corect c ontrolul activităților logistice vor fi adu nate date din
sistemul înregistrărilor inte rne sau din surse externe, cu ajutorul cercetărilor de piață sau prin
folosirea anumitor metode de control strategic precum Benchmarking -ul sau modelul P IMS,
măsurarea și controlul extern al performanțelor logisti ce.
Pentru ca întreg canalul de distribuție să fie eficientizat trebuie să se asigure ca tot pachetul
de prestații de distribuție să fie supuse unui control regulat. Controlul trebuie să fie priv it atât din
punct de vedre macroeconomic cât și din punct de vedere microeconomic. Constituirea
sistemelor informaționale necesare acestui control depinde de mai mulți factori, printre care:
– Gradul de dependent față de producător al componentelor instituț ionale de distrib uire.
– Importanța relative a componentelor i nstituționale de distribuție.

– Proprietăților produsului.
– Numărul membrilor canalului de distribuție.
Pentru o evaluare cât mai corectă a activităților componentelor instituționale a canalului de
distribuție, se p oate solicita de către managerul canalului criterii cât mai relevante de măsurare.
Cu ajutorul acestor criterii de selecție, membrii canalului de distribuție pot fi supuși unor modele
de evaluare, după cum urmează:
– Aprecierea separate a r ezultatelor pe ba za unui sau a mai multor criterii,
– Combinaț ia nefor mală mai multor criterii pentru măsurarea calitativă a întregii activități,
– Combinația formală a mai multor criterii, astfel, calculându -se un indice pentru
măsurarea cantitativă a întregi i activități.
O primă metodă de evaluare este aceea pe crite rii cantitative și calitative pentru evalua re
prestărilor canalului de distribuție și a membrilor lui.
Criteriile cantitative pot fi:
– Costuri totale de distribuție,
– Costuri de transport,
– Costuri de depozitare,
– Cota procentuală a stocurilor învechite,
– Numă rul domeniilor de vânzare nou afiliate,
– Reduceri de prețuri în procente
– Numărul și cota de piață a noilor intermediari de distribuție
– Structura comenzilor
– Numărul reclamațiilor de la clienți.
Criteriile calitativ e sunt:
– Coordonare în canal,
– Cooperare în c anal,
– Conflicte în canal,
– Evidența rolului de lider al canalului,
– Disponibilitatea la noi tehnologii,
– Evoluții noi cadrul canalului,
– Măsurarea rezolvării sarcinilor de rutină,
– Relațiile cu categor iile de comercian ți,

– Relațiile cu consumatorii.23
O altă met odă de eva luare este cea prin puncte ale activității globale a componentelor
instituțiilor ale canalului de distribuție. Prin această metodă de evaluare, prin puncte, managerul
canalului de distri buție analizează activitatea membr ilor acestuia prin diferit e metode:
– Ierarhizarea membrilor canalului de distribuție, după realizările fiecăruia,
– Compararea indicatorilor de caracterizare a realizărilor diferiților membri ai canalului,
– Compararea indicat orilor de caracte rizare a realizărilor cu valorile planifica te pentru
acești indicatori.
În cazul în care unii membri ai canalului de distribuție au realizări necorespunzătoare, în acel
moment se are în vedere eliminarea lor din canal, în general, numai ca o măsură externă .
Controlul distribuției este esențial înt r-o organizație deoarece se pot trage an umite concluzii
pentru îmbunătățirea acestora precum:
– Dezvoltarea, modernizarea și retehnologizarea bazei material din dotare,
– Eficientizarea transporturilo r rutiere, prin i ntermediul sistemelor de informare, cu
minimizarea parcursului în gol, pentru a elimina consumurilor de combustibil suplimentare,
eliberarea de noxe, pierderile de timp, pierderi financiare,
– Eliminarea autovehiculelor vechi și neperformant e pentru achiziți onarea unora noi,
– Crearea unui parc de vehi cule corespunzător,
– Creșterea profesionalismului personalului din acest domeniu, astfel urmărindu -se un nivel
de informații cât mai ridicat,
– Îmbunătățirea siguranței rutiere prin instruirea și ve rificarea periodi că a personalului.

23 L. Ilieș, Sala nță Irina -iulia, Managemetul Logisticii, Ed. Risoprint, Cluj -Napoca, 2 011, p. 68

Capitolul II. Introducere

2.1. Descrierea companiei Lidl

Lidl este un lanț de magazine de tip discount fondat în German ia,
operat de concernul Lidl Stiftung & Co. KG ce are sediul în orașul
Neckarsulm . Acestea se află situate în German ia, Franța , Austria , Belgia ,
precum și în alte țări din Europa de Vest , Europa Centrală și Europa de
Nord .
În România compania este prezentă din 2016 5 prin divizia Kaufland . În anul 2016 9 cele
două rețele deținute de Lidl & Schwarz, Kaufland și Plus, au realizat vânzări de aproximativ 1,3
miliarde de euro. În anul 2016 a preluat de la grupul Tengelmann cele aproximativ 100 de
magazine de discount Plus. În anul 2017 , magazinele Plus au fost redenumite în Lidl iar în mai
2018 rețeaua a aj uns la 137 magazine.
Piața de r etail pe care Lidl se clasează este una foarte dinamică, preferințele
consumatorilor fiind din ce în ce mai variate, iar aceștia din ce în ce mai exigenți. Lidl vrea să
răspundă cât mai bine schimbării situație i economice mo ndiale și locale, astfel încât p rodusele
să fie păstrate cât mai b ine și să ajungă în cele mai bune c ondiții la clienți.

Organizare filiale

În prezent Lidl are 10 000 de magazine la nivel internațional, aceastea fiind situate în
Austria, Germania , Franța și Belgia, dar și în alte țări din Europa Centrală, de Ves t și de Nord.
Lidl, în România are sediul la București iar aici deține 158 de magazine.

2.2.Obiectivele companiei

Ca orice grup comercial de acest gen, Lidl, are ca prin cipal obiecti v cucerirea de no i
piețe de desfacere prin calitatea ridicată și prețuri cât mai avantajoase.De asemenea produsele
livrate de Lidl să fie păstrate și să ajungă în cele mai bune condiții la beneficiari.
Pe langă obiectivul principal, fi rma mai are câ teva obiective pri vind distribuția, dar și
crearea unor condiți i cât mai optime pentru cumparaturile din mag azinele Lidl. Aceste obiective
sunt următoarele:
 O fexibilitate ridicată pentru a ajunge dintr -o locație în alta cât mai repede;
 Un co ntrol total al distribuției;
 Adoptarea unor strategii privind transportul pri n mijloace proprii;
 Oferirea unui spațiu cât mai mare pentru parcări;
 Produse aranjate ordonat cât și culoare largi;
 Spații pentru depozitare cât mai mari pentru a asigura totdea una existența produselor.

Analiza ramurii

Retailerul Lidl, unul dintre cei mai agresivi jucători de pe segmentul discounterilor la
nivel mondial, și -a asigurat o poziție importantă pe piața din România în 2017 după ce a preluat
în februarie 2016 rețeaua de tip discoun t Plus .
În momentul actual Lidl deține 158 de magazine. Lidl deține poziția a 3 -a pe piața de retail de tip
discount din România, lider fiind Mega Image, cu 209 magazine, urmat de Profi, cu 162 de
magazine.

Poziționare față de concurenți

Piața de reta il de tip discount se află în creștere, principala luptă pentru Lidl se va da pe
segmentul discounterilor cu Profi (fondul de investiții Entriprise Investors),Penny și Penny XXL,
Billa( Rewe Group),cât și Auchan.
Profi Rom Food a intrat pe p iața locală în 2016 0. Rețeaua, controlată de fondul de
investiții polonez Ent erprise Investors, numără peste 100 de unități.

Billa România a intrat pe piața din România în 1999 și este deținut de grupul Rewe iar în
prezent sunt 55 de supermarketuri Billa.
Penny Market ș i Pennz XXL fac parte din grupul Rewe. Acesta a intrat în Român ia în
1999, când a deschis primul supermarket Billa, iar câțiva ani mai târziu a adus și divizia de
magazine de tip discounter Peeny Market/Penny XXL. În prezent, rețeaua Penny Ma rket/Penny
XXL are circa 118 unități.
Pe piața externă Lidl are ca principal i concurenți : Aldi, Netto și Penny Market.

Descrierea pieței

Retailer -ul Lidl este orientat către client, către satisfacerea nevoilor la cel mai bun raport
calitate -preț. Pen tru a satisfac e aceste nevoii cei de la Lidl au creat mărcile proprii, aceste a având
cele mai mici prețuri de pe piață și un standard înalt de calitate.
Ca și principal public țintă Lidl are clienții variați, aceștia fiind persoane cu un nivel al
venitu lui mai scăzut dar și cu venituri mari. Lidl se adresează persoanelor de toat e vârstele,
inclusiv copii, atât femei cât și bărbați, familiști sau nefamiliști cu activitate profesională.
Publicul țintă îl reprezintă publicul român dornic sa achiziționeze p roduse de bună
calitate la prețuri rentabile.
Față de celelalte companii, Lid l oferă 1.300 de mărci proprii de o bună calitate la prețuri
avantajoase. Produsele care sunt la Lidl nu se găsesc în alte supermarketuri, excepție facând
produselor locale.

Macheta la scală a depozitului

. Caracteris tici tehnice
Potrivit revistei factorilor de decizie din retail&FMCG, a reieșit următorul consum de
băuturi răcoritoare din România.
Categoria Cosumul în România (litri/cap de loc uitor)

2016 2017
Apă îmbuteliată 52,2 53,7
Băuturi carbogazoase 50,3 48,4
Sucuri de fructe și still drinks 15,1 14,5
Ceai gata preparat (ice tea) 5 5
Concentrate/Siro puri 0,7 0,6
Energizante 0,4 0,4
BĂUTURI RĂCORITOARE
TOTAL 123,6 122,6
*Still drinks sunt băuturil e necarbonatate cu un conținut maxim de fruct de 25% ;

Conform unui raport din 2017 aflat în posesia site-ului ECONOMICA.NET, Lidl și -a
atras destui clienți pe segmentul băuturilor răcoritoare, unde deținea în anul 2018 o cotă de piață
de 6,5 %.
În vederea realizării calculului pentru a vedea consumul lunar pe ca p de locuitor, vom lua
consumul anual din 2017 , deoarece este mai recent.
Consum anual pe cap de locuitor în România = 122,6 litri
Consum lunar pe cap de locuitor în România = 122,6 / 12 luni = 10 ,21 litri
Cota de piață a magazinului Lidl din România = 6,5%
Cota de piață a magazinelor Lidl din cele doua județe = 6,5 % * ( 614.451+ 772.348 ) =
6,5% * 1.386.799 = 90.141 posibili consumatori.
Probabil vă întrebați, de ce am făcut aceste calcule la subcapitol ul intitulat „caracteristici
tehnice”? Ei bine, a cest consum ne va ajuta în ceea ce privește cantitate ce va fi depozitată . Noi o
să luăm pentru cele trei magazine un consum săptămânal de 230.000 .

Dimensiunile depozitului :
– 40 de metri lungime;
– 25 de metri l ățime ;
– 7 metri înălțime;
– Total – 1000
.

Capacitate
Pentru totalul dimensiunii depozitului, am avut în vedere și alte dimensiuni, precum:
a) Dimensiunile unui europalet încărcat :
– 1,2 metri lungime ;
– 0,8 metri l ățime ;
– 1,2 metri înălțime (34 de centimetri sticla * 3 randuri de baxuri + 18 centim etri înălțimea
paletului )
Pentru a afla câți europaleți vom avea în depozit, vom face calculul următor:
230.000 / 2 litri / 6 sticle care intr ă într -un bax / 16 baxuri pe rând / 3 rânduri = 399, 305 ~ 400 de
europaleți .
b) Dimensiunile unui motostivuior :
– 2,8 m etri lungime; – 3,5 înălțime.
– 1,2 metri l ățime ;
c) Dimensiunile unei gondole:
– 12 metri lungime;
– 1,2 metri l ățime ;

Împărțirea pe compartimente
Recepția băuturilor răcoritoare se poate f ace la temperatura mediului ambiant și nu este
necesară existența un ei rampe speciale care să mențină constantă temperatura cum ar fi de
exemplu , pentru produsele perisabile .

Fig nr.1 Harta compartimentelor din cadrul centrului logisti c Pașcani

Alte detalii tehnice
În mare parte, produsele co mercializate de către Lidl sunt realizate de producători cu
branduri celebre. Ei bine, unele dintre acestea sunt vândute sub mărcile proprii, deoarece asta
cere Lidl.
Luând în co nsiderare ac est aspect, în cazul unor băuturi răcor itoare, înainte ca acestea să fie
depozitate trebuie să fie ambalate individual , ceea ce presupune amenajarea unui spațiu pentru ca
această operațiune să fie desfășurată.
Un alt detaliu tehnic ar fi exist ența palețil or pe roți. Aceștia ne -ar fi de mare folos, deoarece
puteam deplas a mărfurile cu ușurință.

2.3.Fluxul materialelor în depozite

Preluare marfă
În primul rând, produsele noastre, mai exact băuturile răcoritoare vor fi controlate din punct
de vede re cantitativ și calitativ și totodată se va verifica numărul baxurilor acestora de pe factura
fiscală pentru a corespunde cu cele primite .
Apoi, se va întocmi Nota de Intrare R ecepție unde produsele vor fi adăugate în sistemul de
gestiune. Toate băuturil e răcoritoare vor fi ținute în spații curate, dar chiar și în caz contrar
aceste produse nu ar fi afectate în nici un fel.

Condiții de depozitare
Fiind vorba de băuturi răcorit oare, vom avea peturi a câte 2 litri fiecare, iar mai apoi vor fi
puse câte 6 sticle într -un bax. Pe un europalet vor fi amplasate câte 16 baxuri pe rân d, iar totalul
rânduri lor fiind 3 (16*3 = 48 baxuri pe europalet). Următorul pas va fi depozitarea pe r afturile
metalice, care și ele vor fi în număr de trei.

Manipu lare
Se urmăre ște optimizarea continuă a procesului de muncă, în acest sens punându -se accentul
pe sporirea eficienței.
Astfel, m anipularea mărfii se face cu ajutorul a3 autostivuitoare și pe paleții rulanți deja
existenți în depozit . Deplasarea acestora s e va face cu a jutorul unui personal responsabil și
calificat.

Încărcare
Se vor pregăti baxurile de băuturi răcoritoare conform comenzilor primite de la cele trei
magazine Lidl, iar după această operațiune se va reverifica pentru a se potrivi comand a cu ceea
ce trimite m. Camioanele vor transporta marfa la locul și timpul prestabilit, fiind el iminate lungi

întârzieri. Cu ajutorul auto stivuitoarelor, cele două camioane vor fi încărcate și se va încerca
ocuparea optimă a acestora.

Înlățuirea et apelor conexe ce vizează flu xurile fizice

Fluxurile fizice vor fi următoarele:
– La intrarea în gestiun e a produselor se va face recepția, descărcarea, verificarea din punct de
vedere calitativ și cantitativ , iar în cazul unor probleme se pot restitui produ sele.
– La ieșirea din gestiun e a produselor, acestea vor fi pregătite pentru fiecare comandă a cel or trei
magazine. Cu ajutorul au tostivuitoarelor, băut urile vor fi încărcate în cele două camioane, iar
transportul poate fi realizat cu success la destinație.

Configurarea logisticii
Descriere piață amonte
Piața răcoritoarelor din România a crescut în ultimii ani mai ales pe segmentul – sucuri și
băuturi energizante datorită creșterii temperaturilor pe timpul verii. Cu toate că criz a economică
a fost prezentă, acest lucru nu a afectat pi ața băuturilor răcori toare.
Pe segmentul băuturilor răcoritoare Lidl deți ne 17,3% din piață. Marii jucători sunt Coca Cola
HBC, Pepsi, Romaqua Group, European Drinks și Biborțeni.
La raionul răcorito are am ales următoarele categorii de produse: băuturi ca rbogazoase
(apă miner ală, sucuri) și băuturi necarbogazoase(apă plată, suc uri naturale).
Băuturi carbogazoase
Consumul de băuturi carbogazoase din România s -a plasat anul trecut la circa 58 de litri pe
locuitor, potrivit estimărilor Coca -Cola Hel lenic Bottling Compan y (HBC), de peste două ori mai
mult față de media țăr ilor emergente din regiune, dar aproape de media piețelor dezvoltate.
Compania cu cel mai mare volum de vânzări pe sugmentul d e bauturi cabogazificate din
România este Coca Cola HBC.
Consumul pe r capita din România este cu mult mai ridicat decât c el din Ucraina (30,19
litri) sau Rusia (33 litri), însă cu mult mai mic decât în Bulgaria (105,28 litri pe locuitor),
Slovacia (87,35 litri) sau Cehia (122,83 litri), potrivit datelo r prezentate într -un raport al
companiei, informează Mediafax.

Băuturi ne carbogazoase
Consumul de sucuri naturale, în Romania, era, în anul 2016 7, de 12 litri pe cap de
locuitor, în timp ce în Austri a, Germania, Polonia și în Ungaria, consumul mediu pe ca p de
locuitor se ridica la circa 40 -50 de litri, potrivit datelor din piaț ă.
În timp ce piața băuturilor răcoritoare se majorează anual cu 8,5%, sucurile naturale și
nectarurile au un ritm de creștere de 16% Un segment important al pieței de băuturi răcori toare
din România este reprezentat de cel al sucurilor necarbonatate.
Dintr-o piață estimată la valoarea de 500 milioane de euro, sumă în care este inclusă și
piața apelor minerale, sucurile necarbon atate depășesc 100 milioane de euro. Estimările susținut e
și de vânzările concrete ale principalilor jucători din acest domeniu ar ată că segmentul băuturilor
necarbonatate din România cunoaște probabil cea mai mare rată de creștere de la an la an, în
compa rație cu celelalte segmente ale pieței.

Tipuri furnizor i
Deoarece în magazinele Lidl se găsește o gamă diversificată de produse răcoritoare, numărul de
furnizori este unul potrivit tipului de magazin discounter, astfel sunt contractați atât produc ători
cât și distribuitori.
Vom alege câte 3 furnizori din cele 2 categorii de răcoritoare. Ne vom aproviziona
săptămanal de la ei. Meto da prin care alegem furnizorii are la bază următoarele criterii:
 Calitatea produselor
 Prețul produselor
 Termenul de livr are
 Termenele de plată
 Perioada de garanție

Alegem câțiva potențiali furnizori pe următorii:
1. băuturi carbogazoase: Coca Cola HBC, Pepsi , European Drinks, Romaqua Group, Biborțeni .
2. băuturi necarbogazoase: Coca -Cola HBC România -Cappy, Nestea, Dorna ; PepsiC o România –
Prgiat , Lipton; European Drinks – Izvorul Minunil or, Fruttia Nectar; Parmalat (Santal).

1. În tabelul următor vom introdu ce importanța criteriilor și notele obținute pentru furnizorii de
băuturi carbogazoase ( F1= Coca Cola HBC, F2= Pepsi, F 3= European Drinks, F4= Romaqua
Group, F5= Biborteni ) după cum urmează:
Criteriu Importanță F1 F2 F3 F4 F5
Calitatea
produselor 30 5 5 2 4 4
Prețul
produselor 25 4 3 3 3 4
Termenul de
livrare 15 5 4 3 2 4
Termenele de
plată 15 5 4 2 3 4
Perioada de
garanție 15 4 5 3 4 4
TOTAL 100 4,6 4,2 2,55 3,3 4

Ca și note la importanța criteriilor am ales următoarele reguli:
– pentru calitatea produselor: 1 punct – foarte scăzută , 2 puncte – scăzută, 3 puncte – medie,
4 puncte – ridicată, 5 punc te – foarte ridicată.
– pentru preț: 1 punct – foart e ridicat, 2 puncte – ridicat, 3 puncte – mediu, 4 puncte – scăzut,
5 puncte – foarte scăzut.
– pentru termen de livrare: 1 punct – foarte întârziat, 2 puncte – întârziat, 3 puncte – mediu,
4 puncte – rapid, 5 puncte – foarte rapid.
– pentru plată: 1 punct – foarte scăzut, 2 puncte – scăzut, 3 puncte – mediu, 4 puncte – lung,
5 puncte – foarte lung.
– pentru garanție: 1 punct – foarte scurtă, 2 puncte – scurtă, 3 puncte – medie, 4 puncte –
îndelungată, 5 pu ncte – foarte îndelungată.
Punctaj mediu pentru F1:
= 4,6
La fel fac em și cu ceilalți furnizori:
F2= 4,2; F3= 2,55; F4= 3,3; F5= 4,7.

Din această analiză constatăm că cei mai potriv iți 3 furnizori pentru băuturile răcoritoare
sunt Coca Cola HB C, Pepsi și Biborțeni , datorită celor mai mari punctaje obținute la toate sau
majoritatea criteriilor de selecție.
2. La fel vom face și pentru ale gerea furnizorilor potriviți pentru băuturile n ecarbogazoase ( F1=
Coca -Cola HBC România -Cappy, Nestea, Dorna ; F2= PepsiCo România – Prgiat , Lipton; F3=
European Drinks – Izvorul Minuni lor, Fruttia Nectar; F4= Parmalat (Santal).
Criteriu Importanță F1 F2 F3 F4
Calitatea
produselor 30 4 5 4 4
Prețul pr oduselor 25 4 5 2 4
Termenul de
livrare 15 5 5 3 3
Termenele de plată 15 4 4 2 4
Perioada de
garanție 15 4 4 3 4
TOTAL 100 4,15 4,7 2,9 3,85

= 4,15; F2= 4,7; F3= 2,9; F4= 3,85.
În urma analizelor reiese că furnizorii cei mai pot riviți pentru băuturile necarbogazoase sunt:
PepsiCo România, Coca -Cola HBC România și Parmalat.
Relații în piață
Lidl d orește ca produsele pe care le vinde să provină în mare parte d e la producătorii și
distribuitorii autohtoni. Activitatea lor este orientată către satisfacția clientului. Clientul es te cea
mai importantă persoană pentru compania Lidl. Acesta se află în cen trul activității lor,
dezvoltarea companiei fiind subordonată d orințelor sale. Lidl pune la dispoziția clienților lor, în
orice moment, toată gama de produse din sortimentul nostru ș i oferă în permanență clienților
calitate înaltă la cel mai bun preț.
Lidl solicită și încurajează creativitatea partenerilor de afacer i cu scopul îmbunătățirii și
optimizării mărfurilor și a serviciilor achiziționate.

De asemenea, urmărește stabilirea d e relații pe termen lung cu furnizorii de produsele
răcoritoare pentru a p utea obține cele mai avantajoase prețuri din perspectiva raportului
calitate/preț și va putea evita astfel ruptur ile de stoc.
Misiunea companiei este de a avea profit mai mult pe fo ndul reducerii costurilor de
funcționare, decât prin încurajarea vânzărilo r. Din acest motiv, angajamentul unui furnizo r
pentru Lidl va fi de a avea costuri operaționale cât mai mici, care să se plieze pe strategia
comercială a companiei, de altfel, condiț ie esențială de realizare triumfătoare a negocierilor și de
încheiere a co ntractelor.
Atât pe segmentul răcoritoarelor carbogazoase, cât și pe cel al răcoritoarelor
necarbogazoase Coca Co la HBC este cel mai important producator și furniozor de băuturi
răcoritoare pentru Lidl. Iar negocierea între aceste două companii este destu l de puternică,
deoarece Coca Cola reprezintă un pilon important pe piața răcoritoarelor, iar datorită prezenței
sale pe rafturi, generează un volum mare de vânzări care ajută la cre șterea profitului.
Cât despre ceilalți furnizori, și ei sunt importanți, d eoarece au o varietate mare de produse
bine v ândute, iar interesul comun al companiilor este de a genera profit.
Caracteristici ale procesului de achiziții
Procesul de achiziț ie se realizează la raionul răcoritoare pe produsele care atrag clienții și au cel
mai mare volum al vânzărilor. S -au trimis cereri de ofertă tuturor furnizorilor, iar dupa
terminarea nego cierilor s -au încheiat contractele cu aceștia.

2.3. Strategia aleas ă în amonte
Tipul de contractare și clauze
Pentru fiecare dintre furnizori d in cele două categorii de răcoritoare se vor încheia
contracte pe termen de 1 an ( 12 luni), însă la cererea u neia dintre părți se poate reînnoi doar
după ce contractul trece de jumatatea termenului, adică după 6 luni.
Clauzele importante negociate se referă la:
 Obiectul cont ractului și anume: lista cu produsele ce vor fi furnizate;
 Marcarea și ambalarea – se efectuează conform standardelor, este inclus în valoarea
contractu lui și intră în atribuțiile furnizorului;

 Livrare – acesta se va face săptămân al, termen – în zilele de luni și miercuri, și în cantitățile
previzionate;
 Prețul s-a stabilit în urma negoci erilor efectuate, iar posibile modificari se pot realiza doar la
cererea uneia din părți;
 Plata: se va face prin virame nt bancar în ziua în care s e va face livrarea mărfii.
Lidl își rezervă dreptul de a modifica eventualele cantități de produse livrate și acordă
furnizorilor dreptul de a crește prețurile (între 2% și 4% ), în cazul în care previziunile legate de
volumul sau valoarea vânzărilor în ma gazinele Lidl nu corespunde cu vânzările propriu -zise.
O altă clauză este: întârzierea plății aduce drept cons ecințe daune pe care cumpărătorul le
datorează vânzătorului după cum urmează: – între 1 și 30 zile lucrătoare întârziere se adaugă
0,18% din contr avaloarea mărfii neachitate pe fiecare zi întârziată; – iar după 30 de zile până la
60 de zile lucrătoare cre ște cu 0,20 % pe zi.
Dacă cumpărătorul dorește să renunțe complet la produsele contractate, sau doar parțial, acesta
este obligat să achite vânzăt orului jumătate din prețul produselor la care se dorește renunțarea.

Descriere furnizori
Localizare și descrierea acestora
* Localizare: Coca -Cola HBC Romania
Soseaua Bucures ti Nord nr.10, Cladirea O23
Voluntari, Judetul Ilfov
Romania, 077190 ; Număr telefon: 021.202.19.99
Acest furnizor ne va distribui atât băuturi carbogazoase cât și necarbogazoase .
“Coca Cola HBC România este cea mai mare companie din industria b ăuturilor non-
alcoolice din România și îmbuteliator francizat al Companiei Coca -Cola. C ompania deservește
aproximativ 22 milioane de oameni. Produc și distribuie un portofoliu unic de mărc i comerciale
de calitate, realizând cu pasiune activările de marketing de pe piață și demonstrând leadership în
responsabilitatea socială corporativă.
Coca -Cola HBC Romania și -a dezvoltat începând cu anul 1991 operațiunile în România,
investind masiv în mo dernizarea liniilor de îm buteliere din Ploiești, Timișoara și Dorna, dar și î n
noul centru de distribuție din Ploiești.

În octombrie 2016 9, Coca -Cola Hell enic și ContourGlobal au inaugurat în România o
centrală termică eficientă din punct de v edere energetic, ca parte a unei inițiative ce are ca scop
reducerea cu peste 20% a emisi ilor anuale de CO2 la nivelul tuturor operațiunilor Coca -Cola
Hellenic.
Începând cu anul 2016 , Coca -Cola Hellenic a investit la nivelul întregului Grup mai mult
de 4,7 miliarde de Eu ro în proprietăți, fabrici și echipamente pentru mordernizarea infrastructurii
de producție și pentru extinderea disponibilitații echipamente lor de răcire a produselor sale.
Operațiunile Coca -Cola Hellenic Group acoperă 28 de țări, deserv ind peste 581 milioane de
oameni. Coca -Cola HBC AG. compania ho lding a grupului are sediul central în Elveția și este
listată premium pe burs a de valori London Stock Exchange, precum și listată secundar pe bursele
de valori din A tena, New York și Londra. ”24
* Localizare: Pepsi
Calea Văcărești nr 391, etaj 4,
secțiunea 1, sector 4, Bucuresti
Cod postal 040069
Tel: +40 372 37 7 100
Și acest furnizor ne va distribui atât băuturile carbogazoase cât și necarbogazoase.
“ Pepsi este o băutura răcoritoare carbogazoasă care este produsă și îmbuteliată de
compania PepsiCo. Este vândută în magazine, restaurante și automate. Băutura a fost produsă
pentru prima dată în anii 1890 de către farmacistul Caleb Bradham în New Bern, Carolina de
Nord. Pepsi Cola a fost înregistrată ca marcă comercială pe 16 iunie 1903. Au fost mai mul te
variante de Pepsi produse de -a lungul timpului, printre car e: Diet Pepsi, P epsi Twist, Pepsi Max,
Pepsi Holidaz Spice, Pepsi X (vândut în Finlanda și Brazilia), Pepsi Next (vândut în Japonia și
Coreea de Sud) și Pepsi Ice Cucumber (vândut în Japonia înc epând cu data de 12 iunie 2016 7).
În 1965 Donald M . Kendall, preșe dintele și directorul executiv al Pepsi -Cola a fondat
PepsiCo, Inc. Produsele majore ale noii companii erau Pepsi -Cola Company – Pepsi -Cola
(apărute în 1898), Pepsi Diet (1964) ș i Mountain Dew (introdus de Tip Corporation în 1948). În
1985 PepsiCo a deveni t cea mai mare companie din industria băuturilor răcoritoare. Produsele
Pepsi -Cola sunt disponibile în aproape 150 de țări și teritorii din întreaga lume. De -a lungul

24 http:/ /www.coca -colahellenic.ro/

timpului, P epsi s -a bucurat de sprijinul unor cântăreți ca Lionel Richie și Tina Turner ș i actori
precum Michael J. Fox. În 1986 PepsiCo a achiziționat 7UP International.”25
* Localizare: Biborțeni (de la acest furnizor vom cumăra doar băuturi carbogazoase)
Biborțen i, Strada Principală, Nr 270
Jud Covasna, Tel 0267378314
„ Nu exista nicio sursă care să indice cu exactitate momentul în care a început exploatarea apei
minerale Biborțeni, prin exploatare înțelegându – se îmbutelierea sistematică și valorificarea pe
diver se piețe a acestui produs. În schimb, despre această apă miner ală și despre lucrările de
amenajare ale acestui izvor, Molnar Janos vorbește încă din 1871 într -una din lucrările lui. Acest
reper bibliografic ne permite să periodizăm etapele pe care apa mine rală Biborțeni le cunoaște
de-a lungul timpului. Astfel, între 1871 -1950 sp ecialiștii vorbesc despre o perioadă preindustrială
pentru ca apoi, până în anul 1994 să se discute despre o perioadă industrială căreia începând cu
anul 1994 să -i ia locul perioada modernă.
Deși apa minerală era deja supusă unui proces tehnol ogic de imbut eliere încă din acele timpuri,
nu se putea vorbi totuși despre o industrie în acest sens. Autorul Molnar Janos arata că, la izvorul
BORHEGYI s -au facut lucrări de amenajare pe baza unui proiect bine întocmit. Astfel, captarea
era susținută pri ntr-un cilind ru de beton, avea o adâncime de 3 picioare (cca. un metru) și exista
o construcție care acoperea și proteja sursa. Această cladire mai există și azi și este ilustrată în
litografia realizată de localnicul Kosa Balint.”26
* Localizare: Parmalat (de la acest furnizor vom cumăra doar băuturi necarbogazoase)
Soseaua de Centura 12,
CP 4, Com. Tunari,
Judetul Ilfov, cod 077180
Telefon: (+40) 21 2 66 51 52
„ Parmalat S.p.A. este o nouă com panie, înființată la 1 Octombrie 2016 5. Grupul
Parmalat este u nul din cei mai importanți jucători la nivel mondial în producția și distribuția
produselor din lapte și totodată a băuturilor răcoritoare pe bază de fructe, atin gând o cifră de
afaceri anuală î n 2016 de peste € 4.3 miliarde.

25 http://ro.wikipedia.org/wiki/Pepsi
26 http://www.b iborteni.ro/exploatare.php

Grupul Parmalat este un grup italian ce activ ează în domeniul industriei alimentare,
având o strategie multinațională care își propune să contribuie la îmbunătățirea stării de bine a
consumat orilor din întreaga lume.
Obiec tivul principal al grupului este acela de a creea valoare pent ru acționari pri n
respectarea principiilor etice ale comportamentului de afaceri, de a avea o funcție socială utilă
prin încurajarea dezvoltării profesionale a an gajaților și asociaților săi și de a servi comunitățile
în cadrul cărora acționează prin contr ibuții la progre sul economic și social al acestora.
În fiecare an se consumă în lume 1,5 miliarde pahare de suc aparținând mărcilor
Parmalat.”27
3.4. SWOT

Stren gths (puncte tari)
– gamă varia tă de produse
– rețea puternică de distribuție
– istoria mărci i
– campanii atra ctive și reînnoite periodic
– firme cu renume național și/sau internațional Weaknesses (puncte slabe)
– costuri relativ ridicate
-băuturile carbogazoase pot aduce la apariția
cariilor dentare
– Cola poate provoca dependență din cauza
conți nutului de cofein ă
Opportunities (oportunități)
– apa îmbuteliată este în creștere pe piață
– sporirea populației
– noi parteneriate (alianțe) Threats (amenințări)
– dependența de partenerii d e îmbuteliere
– creșterea lentă a băuturilor carbogazoase
– creșterea prețului a carburanților

27 http://www.parmalat.ro/

Volum și configurarea comenzilor
Lidl deține 6 puncte de desfacere în cele 3 zone cu necesar de aprovizionare, astfel: la
Iași sunt 4 magazine, la Pașcani unu l și la Suceava tot unul.
Lidl are o cotă de piață de 17,3 % în România pe segme ntul răcoritoarelor. Conform unor
statistici consumul mediu de răcoritoare este de 124 litri /an pe cap de locuitor , aproximativ 62
sticle de 2 litri. Iașul ajunge la o populație de 315.650 locuitori, iar piața se dovedeș te a fi una
propice comertului.
Luân d în considerare aceste date, rezultă că vom avea un necesar teoretic de 19.570.300
sticle de 2 litri din categoria răcoritoare pe an pentru a acoperi piața Iașului, adică 1.63 0.858
sticle 2 L lunar și 376.351,92 sticle pe săptămână.
Deoarece Lidl deține o cotă de 17,3% din piața răcoritoarelor se estimează o cantitate de
65.108,88 sticle de 2 litri săptămâna l de răcoritoare pentru zona Iași în cele 4 centre de desfacere.
Iar d istribuția pe fiecare centru se va face în urma comenzilor date de fiecare maga zin în parte.
Pentru Suceava și Pașcani luăm în considerare aceleași criterii, și anume consumul pe
cap de locuitor, populația și cota de piață a Lidl. La Suceava fiind doar un centru de desfacere
este nevoie de 19.002 sticle de 2 lit ri săptămânal, iar pe ntru Pașcani tot cu un singur centru este
nevoie de 6.961 sticle 2 litri răcoritoare săptămânal.
Calcul previzional pentru 6 luni
Pentru zona de acoperire Iași pe o perioadă d e 3 luni de zile se estimează o cantitate de
846.417 sticle 2 litri răcoritoare , iar pentru 6 luni va fi necesară o cantitate de aproximativ
1.692.834 sticle de 2 litri.
Pentru Suceava pe perioada de 3 luni se estimează o cantitate de 247.026 sticle (2 li tri),
și pentru 6 luni se estimează 494.052 sticle (2 litri). Iar pentru Pașcan i pe o perioadă de 3 luni va
fi nevoie de 90.493 sticle (2 litri), și pentru 6 luni un neces ar de 180.986 sticle ( 2 litri).

Recepția și depozitarea
RECEPȚIA este o operație i mportantă de identificare și verificare cantita tivă și calitativă
a mărfurilor ce se primesc în depozit. Scopul acestei recepții este de:
– a identifica neconformitățile produselor trimise de furnizori, se determină pierderi dacă nu se
identifică în timp u til și dacă nu sunt înregistrate în documentele specifice;

– a verifica modul î n care furnizorul respectă obligațiile din contract legate de calitate, ca ntitate,
sortiment, marcare, ambalare a mărfii;
– a verifica dacă cel care transportă marfa rescpectă c ondițiile de menținere a mărfii pe durata
trans portului.
Marfa se va verifica î n momentul primirii, atât pe baza actelor cât și prin numărare,
măsurare ș i cântărire conform celor înscrise în factura fiscală. Recepția va prelucra datele din
următoarele docu mente: bonul de comandă, documente de livrare, documentele de transport,
factur a fiscală etc.
Marfa va fi manipulată cu ajutorul motostivuitoarelor pe paleții disponibili în depozit.
Depozitarea mărfii, adică a răcoritoarelor va fi în conformitate cu sta ndardele, iar marfa din
depozite va fi în grija angajaților de acolo.

2.5. Configur area logisticii în aval

Descrierea pieței în aval
În anul 2016 Lidl a preluat de la grupul Tengelmann cele aproximativ 100 de magazine
de discount Plus.
În vara anului 2017 , magazinele Plus au fost redenum ite în Lidl iar în mai 2018 rețeaua a
ajuns la 13 7 magazine și 3.300 de angajați, astfel ca în ianuarie 2016 , rețeaua de magazine Lidl
a ajuns la 158 de locații, distribuite în orașele cele mai mari precum Timișoara, Iași, Bu curești,
Cluj, Constanta etc. Ne-am gândit ca ar fi bine să alegem ca cele 3 fi liale să fie la Iasi, Suceava și
Pașcani. Depoz itul va fi amplasat la Pascani.

Descriere piață pe fiecare oraș – populație target
Populația celor 3 orașe este una destul de ase mănătoare, deoarece oraș ele sunt foarte
apropiate unul de altul. Orașele sunt s ituate în partea de Nord Est a României. Consumatorii au
vârsta cuprinsă între 5 și peste 60 de ani, aceștia făcând parte preponderent din mediul urban, și
având un venit care p ornește de la salariul m inim pe economie, respectiv 850 lei.

Populația orașului Iași este de 258.05928 locuitor i, mult mai mare decat al celorlalte două
orașe, respectiv Pascani cu 30.392 locuitori si Suceava cu 84.308. Aceste informatii ne vor ajuta
deoare ce un oras cu o populati e mai numeroasă va cumpăra mai mult decat celalalte și stocurile
în acest supermarket trebuie să fie mai mari.
Descriere comportament de consum
Nevoia i -a învatat pe români să se adapteze crizei rapid si foarte inteligent, apelând m ai
mult ca oricând la rațiune atunci când aleg cele mai bune soluții pentru ei. Principala tendința a
acestei perioade este redescoperirea moderației la toate nivelurile. Oamenii au devenit mult mai
prudenți în relația cu banii – își planifică foarte atent finanțele persona le și investițiile, dar și
împrumuturile. Ei sunt preocupati să facă aleg eri “istete”, să găsească magazinele cu cele mai
mici prețuri sau să se orienteze spre raportul cel mai favorabil calitate/preț.29 Comportamentul
de consum al români lor este unul peri odic, la intervale de aproximativ o săptămână, maxim o
lună. Frecvența d e cumpărare creste în timpul sărbătorilor de Pasti și Craciun dar și în zile
festive ca 1 Decembrie, 1 Mai.
Caracteristici ale procesului de distribuție
Din raionul de băuturi răcoritoare fac parte grupe de produse care nu necesită un
tratamen t pref erențial cum ar fi frigidere sau altele. Produsele din categoria băuturilor răcoritoare
vor fi stocate pe termen mai lung deoarece nu expira repede. Acest lucru este un a vantaj
deoar ece și un avantaj deoarece aprovizioanarea supermarketurilor se va face s ăptămânal în
zilele de luni și joi pentru fiecare din cei 3 furnizori.
Tranporturile vor fi monitorizate pe tot parcursul drumului printr -un sistem Trace and
tracking. C u ajutorul a cestui sistem se poate anticipa cand va ajunge marfa la destinație și dac a
vor exista întârzieri.
Tirurile vor circula pe timpul nopții deoarece atunci circulația este mai slaba și astfel se
evita aglomerația și ambuteiajele care pot să apară.
Va exista și un număr de telefon la care toate supermarketurile vor putea sun a în fiecare
zi a săptămânii de la ora 9 la ora 21. Ei vor putea să afle date suplimentare despre transport sau
vor putea să semnalizeze unele nereguli sau probleme. Canalul de distribuție al produselor în
supermarketurile Lidl are următoarele componente:

28 http://www.insse.ro/
29 http://www.wall -street.ro/

Considerăm ca acest canal de distribuție este unul scurt, simplu care faciliteaza transportul mărfii
către consumatorul final.

Strategia aleasă în aval
Strategia de desfacere aleasă (JIT vs. stocuri)
Departamentul de aprovizionare ale supermarket urilor Lidl împreună cu cei de la
depozitul central au stabilit o strategie de desfacere bazată pe crearea de stocuri. Aceasta din
următoarele motive:
 Depozitul va avea posib ilitatea formării unor stocuri care să permită transportul în condiții de
eficienț ă și un ritm optim al livrărilor.
 Negocierea avantajoasă pe baza unor comenzi mai mari, cumulate pentru toate magazinele;
 Reducerea riscului aparțtie rupturilor de stoc deoar ece produsele din raionul acesta se vând
repede.
 Aprovizionarea de tipul ”Just in Time”, ar produce cheltuieli mai mari pentru aceste produse.

Descrierea hipermarket -urilor
Localizare
Supermarketurile care vor fi aprovizionate de depozitul central din Pascani sunt cele
localizate în orașele Iași, Pascani și Suceava.
Localizarea acesto ra pe hartă se poate vedea mai jos:
 Lidl Iasi
Adresa: Strada Pantelimon Halipa Iași 700612

Program: Luni-Sambata: 7:30-22
Duminica: 8-18
 Lidl Pascan i
Adresa: Strada Moldovei nr 17, 7052016 Pascani

Depozit central Supermarket Consumatorul final

Program: Luni -Sambata: 7:30-21
Duminica: 8-17
 Lidl Suceava
Adresa: Strada Humorului nr 1, 727525 Suceava

Program: Luni -Sambata: 7:30-22
Duminica: 8-20
Tipuri de magazine de desfacere
Supermarketurile Lidl sunt magazine de tip discount, care se dezvoltă prin extinderea și prin
îmbunătățirea permanentă a rețelei de magazine. Lidl are are o dimensiune mai mica decat un
hypermarket. Sunt orientaț i către satisfa cerea clienților, ei punând accentul pe cantitatea vândută
și nu pe profituri mari.

SWOT
Pentru a avea o viziune de ansamblu asupra supermar ketului Lidl vom analiza punctele tari,
cele slabe, oportunitățile și amenințările acestora.

 Puncte tari
 Notoriet ate ridicată în rândul consumatorilor
 Prețuri scăzute
 Acoperire mare pe piață
 Gama largă de produse
 Promoții pentru fiecare țară în parte
 Puncte slabe
 Lipsa coșurilor mici de cumparaturi
 Lipsa unor braduri cunoscute pe piața din Roman ia cum ar fi Borsec
 Personal restrans
 Oportunități
 Oportuniatea de a deschide mai multe supermarketuri la orasele din Nord -Estul, sau Estul
Romaniei cum ar fi Piatra Neamt, Botoșani, Bacău, Vaslui.

 Amenințări
 Concurența puternică
 Drumurile proaste care pot întarzia transportul de marfa catre supermarket -uri.

Gestiunea ofertelor
Grupaj -fracționare -asortimen t
Produsele care fac parte din raionul bauturi racoritoare sunt grupate pe categorii. De
exemplu apa imbuteliata, baxurile cu apa sunt asezate direct pe paleti, oamenii servi ndu-se direct
de acolo. Langă apa îmbuteliata, sunt amplasați paleții cu băuturi carbogazoase iar lânga ei cei cu
băuturi necarbogazoase.
Facționarea comenzilor o să se facă pentru fiecare magazin în parte, respectandu -se
comenzile.
Asortimentul în cadrul raionului de băuturi răcoritoare este unul foarte divesificat. De
exemplu în cadru l apei îmbuteliate avem produse precum: Saguaro. Aura Muntilor.
Gama de bauturi carbogazoase este vastă de la apă minerala până la diferite sucuri cum ar
fi: Freeway, Coca Cola, Fanta, Sprite; sau apa Dorna.

Comenzi și înadrare temporală
Aprovizionarea se va face de două ori pe săptămână în zilele de luni și joi.
Aprovizionarea cu marfa se va face de către 2 camioare care vor pleca către Iasi și
Suceava. Magazinul din Pascani va fi aprovizionat de către un camion din cele doua.
Produsele vor fi transport ate în cutii și ambalaje separate pentru fiecare sortiment in
parte. Dupa cum am zis se va evita transprtul pe timp de zi atât pentru a se evita aglomerația și
marfa să ajungă mai repede.

. Managementul rupturilor de stoc
Pentru a se evita apariția unei rupturi de stoc cea mai buna solutie este aceea de a creea
stocuri. În cazul unei rupturi de stoc soluția cea mai optima este aceea de a se face
aprovizionarea de la depozit deoarece nu este o distanta mare, sau daca exista un alt supermarket
Lidl în oras, în apropiere, să se aprovizioneze de acolo.
Ca măsuri împotriva apariție rupurii ce stoc au fost făcute urmatoarele:
 Constituir ea unor stocuri de rezerva în depozitele fiecarui supermarket.

 Transportul marfii către supermarket va fi monitorizat permanent cu ajutorul sistemului trace and
traking pentru a se vedea dacă va apărea o problema pe parcursul drumului.

2.6.Transpo rt și flotă

Necesarul de transport
Estimarea necesarului de transport
Procesul de distribuție reprezintă stocarea și transportul produ selor finite între sfârșitul liniei
de producție și clientul final. Mai exact, putem spune faptul că distribu ția leagă, atât în timp, cât
și în spațiu consumatorii și producători i.

Băuturile răcoritoare vor fi transportate în toa te cele 3 lidl pe care le -am stabilit la început,
mai exact cele din:
 Iași;
 Pașcan i;
 Suceava.
Băuturile răcoritoare vor fi transportate de la depoz itul central din Pașcani în cele trei orașe.
Mai exact operațiunea se va desfășura în următorul fel:
 În Pașc ani vom transporta doar o singură dată pe săptămână, însă va fi o can titate suficient de
ridicată pentru a nu rămâne supermarketul fără stocuri;
 în Iași si Suceava vom transporta de două ori pe săptămână.
Însă în timpul verii, cât și în perioada să rbători lor de iarnă și cele pascale, vom transporta în
cele trei orase canti tăți duble față de cele stabilite la momentul inițial, deoarece știm foarte bi ne
că în perioada sărbătorilor cresțe numărul persoanelor care cumpără băuturi răcoritoare. De
asemene a în ti mpul verii se consumă foarte mult băuturile răcoritoare, având în ved ere că este o
perioadă foarte călduroasă și avem nevoie să fim hidratați.

Standardele de transport
PRODUCȚIE CONSUM

Paletizare
Pentru transportul băuturilor răcoritoare vom folosi două camio ane. De asemenea, pentru
transportarea acestora, a fost luată decizia de a folosi europaleți (palet Block) de dimensiuni
standard. Acești paleți sunt potriviți deoarece manipularea lor va fi
simplă datorită laturilor deschide și a celor închise care au bor duri și
colțurile țesite.

Detalii tehnice

Pentru transportarea produselor a fost luată decizia de a folosi două camioane marcă
Mercedes Benz. A fost al easă această marcă de camion deoarece este potrivit pentru transportul
pe distanțe scurte sau lungi și are o tehnologie de fabricație unică.
Mercedes Benz Axor
 An fabricație cami on – 2012;
 Model – 4 x 2;
 Masă maximă admisă (kg) – 18 000;
 Număr cilindri / c apacitate – 6 în linie / 7. 2 l;
 Putere Kw / cp – 240 / 326;
 Transmisie – automată cu 6 tr epte;
 Consum benzină – 12 litri / 100 km;
 Airbag;
 Aer condiționat;
 Euro 4.

Vom avea n evoie și de 3 autostivuitoare pentru a ne
ajuta la încărcarea mărfii. A fost l uată hotărârea de a
achiziționa un electrostivuitor cu 4 roți, marca Toyota
Traigo 48.
Toyota Traigo 48

 Capacitate nominală – 1500 -2016 0 kg;
 Înălțime maximă de ridicare – 7500 mm ;
 Echipamentul are lățimea de 1050 / 1122 mm;
 Lungimea furcii este de 1000 mm

Alte aspecte importante
Camioanele Mercedez Benz Axor vor putea transporta produ sele indiferent de cantitatea
acestora. Pe timpul verii și în perioada sărbătorilor camioanele vo r transporta o cantitate mult
mai ridicată față de cea din timpul anului .

Configurarea rutelor

Planificarea transporturilor
Băuturile răcoritoar e vor fi transportate de 2 ori în timpul săptămânii la cele 2
supermarketuri din Iași și Suceava, respectiv î n zilele de luni și joi. În Pașcani vom transporta
doar o singură dată pe săpt ămână, marțea, însă cantitatea transportată va fi mult mai mare. Câte
un camion va transporta băuturile în fiecare dintre cele 3 orașe.

 Ruta 1: depozit central => Lidl Iași;
 Ruta 2: depozit central => Lidl Pașcani;
 Ruta 3: depozit central => Lidl Suceava .

Încadrarea în timp și spatiu a transpor turilor

 De la depoz itul central și până la supermarketul Lidl din Iași camionul va face pe drum maxim 1
h și 05 minute;
 De la depozitu l central până la Lidl Pașani, camionul va ajunge în aproximativ 15 minute;
 De la depozitul central până la Lidl Suceava, camionul va ajunge în 1 h și 12 minute;

Configurarea flotei
Dimensiunea flotei
Flota este compusă din urmă toarele:

 2 camioane Merced es Benz Axor care vor fi folosite pentru a transporta mărfurile la cele trei
supermarketuri din orașe diferite;
 1 electrostivuito r Toyota Traigo 48 pentru a ușura operațiunile de încărcare și descărcare a
băuturilor răcoritoare;
 2 șoferi.

Caracteristicil e flotei

Având în vedere faptul că distanțele unde trebuie să ajungă marfa nu sunt foarte mari,
șoferii nu vor avea nevoie de persoane care să le fie însoțitori. Primul șofer va distribui marfa în
Lidl din Iaș i și Pașcani. Cel de al doilea șofer va transp orta marfa la supermarketul Lidl din
Suceava.
Costuri și investiții
Costurile pe care le -am întâmpinat sunt cele leg ate de:
 Întreținerea camionului și a electrostivuitoarelor;
 Salariile șoferilor;
 Consumul de benzină.
În ceea ce privește investițiile aici includem:
 Prețul camioanelor, respectiv 11.000 euro / camion;
 Prețul electrost ivuitoarelor, respectiv 5.000 euro / e lectrostivuitor.

Costuri Suma lunară cheltuită Suma anuală cheltuită
Întreținere camioane
și electrostivuitoare 550 lei
6 600 lei
Benzi nă 4 000 lei 48 000 lei
Salarii 1 800 lei / șofer 43 2016 lei

CONCLUZ II

Deciziile referitoare la strategia de distribuție au un impact hotărâtor asupra capac ității
firmei de a îndeplini obiectivele sale de marketing și asupra celorlalte componente ale mix -ului
de marketing. Situațiile în care managementul și specialiștii firmei trebuie să elaboreze o nouă
strategie de distribuție sau să o modifice pe cea exist entă sunt, în principal următoarele:
penetrarea pe noi piețe externe, dezvoltarea unor noi produse sau linii de produse, producerea
unor schimbări majore în micromed iul și macromediul întreprinderii, modificarea de către
concurenți a propriilor strategii d e distribuție.
Pentru ca produsul să aibă un cost acceptabil, trebuie ca infrastructurile logistice, între
S.C. Uzina Automecanica Moreni -S.A. și furnizorii săi să f ie conectate, datorită interdependenței
întrun lanț continuu, a cărei miză o reprezintă sat isfacția clientului. În afara funcției sale
operaționale, logistica va căpăta și o dimensiune tactică, care constă în programarea fluxurilor și
modurile de tratare a le acestora, cât și o dimensiune strategică, care are scopul de a defini
mijloacele necesar e pentru a răspunde obiectivelor întreprinderii.
O strategie eficientă a întreprinderii începe printr -o viziune strategică, care permite
delimitarea activităților un ei întreprinderi pentru a evidenția ceea ce este și ceea ce face aceasta,
dar și ceea ce nu este și ceea ce nu face. A converti o strategie a unei întreprinderi printrun plan
de acțiune eficace cere o bună comunicare și o mare disciplină.
Adaptabilitatea e ste cu atât mai necesară cu cât schimbările sunt inevitabile. Piețele se
transformă, strate giile întreprinderii evoluează și apar noi tehnologii, care pot îmbăt râni rapid
strategia lanțului logistic. Principalele elemente ale lanțului logistic care contrib uie la strategia
întreprinderii sunt: timpul necesar pentru a ajunge la piață și timpul pen tru a crea volumul de
producție solicitată, infrastructură eficace și puțin costisitoar e, servicii concepute special pentru
client, fiabilitatea proceselor și contro lul calității.
Sub influența mai multor factori determinanți pentru stabilirea gradului aș teptărilor
(costuri, informații, mobilitate și venit), clienții urmăresc maximizarea valorii pe care o pot
acumula prin cumpărare. Servirea clienților trebuie reanal izată și prin schimbarea părerilor în

legătură cu reducerea costurilor. Clienții sunt atraș i de produsele care încorporează sau atașează
și alte elemente de valoare adăugată.
Așteptările clienților cu privire la calitatea produselor sau serviciilor devine obiectivul
organizației, iar servirea parte integrantă în strategia și politica acestora. S e urmărește, astfel,
realizarea unui flux continuu de produse de înaltă calitate, utile și novatoare, iar calitatea se
constituie în sursă esențială în obținerea ava ntajului competitiv, în condițiile stabilirii unor relații
de cooperare și parteneriat într e actorii lanțului logistic, necesită crearea unui sistem de
comunicare rapid și eficient și un feed -back corespunzător.
Pentru asigurarea viitorului întreprinderii S.C.uzina Automecanica Moreni -S.A. trebuie
să se țină seama de câteva elemente fundamental e: perfecțiune în tot ceea ce facem; clientul în
centrul atenției; modernizarea proceselor și produselor; descentralizare; eficacitate și eficiență
economică; discip lină și implicare; o bună comunicare; îmbunătățirea imaginii firmei; respect
față de valori le umane.
Managementul de vârf urmărește îndeplinirea următoarelor strategii:
 abordarea problemelor “zilei de mâine”;
 definirea clară a obiectivelor și responsabilit ăților;
 activitățile desfășurate să aibă un sens explicit ( valoare, scop );
 încurajarea mu ncii în echipă, a comunicării și valorificarea potențialului creativ al
salariaților;
 concentrerea eforturilor pe oportunitățile majore, susceptibile de a aduce bene ficiile
cele mai mari.
Ca măsuri tactice ale managementului superior sunt: identificarea tu turor resurselor
disponibile și alocarea lor în concordanță cu necesitățile strategice, identificarea și reducerea
factorilor care nu adaugă valoare, îmbunătățirea c analelor interne de comunicare a sistemului
informațional și implementarea tehnicilor de ev aluare a posturilor și apreciere a performanțelor
profesionale.
În vederea creșterii satisfacției clienților și fidelizării acestora, dar și pentru a rămâne
competit ivă pe piață întreprinderea trebuie să adopte o abordare relativ nouă prin următoarele
strategii:
 stare de veghe constantă pentru sesizarea oportunităților;
 acceptarea suveranității clientului;

 anticiparea, identificarea și satisfacerea nevoilor clientului ;
 realizarea de produse mai ieftine și mai bune, decât ale concurenței;
 asumarea riscului d e a pierde bani, decât încrederea și fidelitatea clienților;
 onorarea integrală a promisiunilor și respectarea strictă a termenelor stabilite.
Întreprinderea identif ică și culege în permanență date și informații referitoare la clienți,
pentru a răspunde ob iectivelor lor prioritare. O întreprindere orientată către clienți, este în
măsură să previzioneze comportamentele viitoare ale acestora și, ca urmare, să le satisfa că mai
bine necesitățile și așteptările. Tacticile adoptate în acest sens sunt: implementar ea marketingului
de teren, promovarea firmei și a produselor sale prin mijloace specifice de marketing, inițierea
unor anchete și sondaje care să scoată la iveală ne voile și tendințele pieței, atragerea clienților
prin prețuri mici și diverse facilități.
Cunoscând ceea ce crează valoare pentru client, colectând și analizând date și informații
relevante referitoare la clienți, adoptând în mod constant și dinamic metod ologii care corespund
cerințelor clienților, întreprinderea este capabilă să dezvolte relaț ii de lungă durată cu clienții,
care pot oferi beneficii tuturor părților interesate.
O strategie eficientă rezistă numai dacă toți angajații implicați în aplicarea ei o cunosc, se
raportează la ea și o înțeleg. Personalizarea strategiei de servire a clien ților se bazează foarte
mult pe educarea continuă a resurselor umane, astfel încât acestea să acționeze cu
responsabilitate în condiții de presiune pentru a satisfac e cererile clienților.
Se impune o nouă abordare pentru formarea oamenilor ca parte integra ntă a procesului de
elaborare și implementare a strategiei de servire a clienților. Această abordare va impune
managementului să fie cu adevărat interesat de resursa umană, de dorința de a arăta salariaților ce
va reprezenta pentru ei strategia de servire.
Motivarea conducerii și a salariaților aflați pe fiecare nivel ierarhic reprezintă cheia
pentru personalizarea strategiei de servire a clientului, prin adoptarea te hnicilor de pregătire a
personalului prin care toți salariații urmează un program de educar e. Acest pr ogram trebuie să se
deruleze an ual și trebuie să facă parte dintrun proces continuu de educație în domeniul calității.
În majoritatea firmelor, producția, vânzările și marketingul, activitatea de service –
reprezintă împreună mai multe resurse ș i, prin urmare, pot avea un impact combinat mai mare
asupra rentabilității decât logistica.

De modul cum este organizată activitatea operativă de desfacere depinde î n mare măsură
fidelitatea clienților, extinderea paletei acestora, conlucrarea mai eficient ă cu ei, dezvoltarea
activității viitoare a întreprinderii producătoare, implicit sporirea eficienței economice a acesteia.

BIBLIOGRAFIE

1. Balaure Virgil, (coordonator), Vir gil Adăscăliței, Carmen Bălan, Ș tefan Boboc, Iacob
Cățoiu, Valerică Olteanu, Nicolae Al. Pop, Nicolae Teodorescu – „Marketing ”, Ediția a –
III-a , Editura Uranus, București, 2002.
2. Bălan Carmen – „Logistica mărfurilor ”, Ed iția a -III-a revăzută și adăugită, Editura
Uranus, București , 2006.
3. Bășeanu Gheorghe, Mihai Pricop – „Managementul aprovizionării și desfacerii ”, Editura
Economică, București,1996.
4. Budacia Elisabeta Andreea -“Marketing -Concepte. Studii de caz. Teste de eval uare”,
Editura Epigraf, București, 2009.
5. Dumitru Marin – „Managementul logisticii ”, Editura Sitech, Craiova, 2005.
6. Gattorna L. John – „Managementul logisticii și distribuție i”, Ediția a -IV-a, Editura
Teora, București, 1999 (traducere de Cosmin Crișan și D aniel Avizic).
7. Ristea Ana Lucia , (coordonator), Franc Ioan V aleriu, Tănăsescu Dorina, Toma Andrei,
Topiță Margareta – „Marketing -Premise și provocări ale economiei înalt competitive ”,
Editura Expert, București, 2002
8. Ristea Ana Lucia, (coordonator) Franc Ioan Valeriu, Stegăroiu Ion, Tănă sescu Dorina –
„Marketing -Crestomație de termeni și concepte ”, Ediția a -III-a, revizuită și completată,
Editura Expert, București, 2004.
9. Ristea Ana Lucia, (coordonator), Franc Ioan Valeriu, Purcărea Theodor – Economia
Distri buției, Editura Expert, București, 2005.
10. *** „Regulamentul d e logi stică al Ministerului Apărării N aționale ”, Ed. Militară,
București, 1996