Posibilitati De Rationalizare A Logisticii Firmei [614765]

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU: MANAGEMENT
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT :ID

LUCRARE DE LICENȚĂ

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
CON F. UNIV . DR. ALEXANDRU CONST ĂNGIOAR Ă

ABSOLVENT: [anonimizat]
2019

2

UNIVE RSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU :MANAGEMENT
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT :ID

Posibilit ăți de ra ționalizare a
logisticii firmei

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
CON F. UNIV . DR. ALEXANDRU CONST ĂNGIOAR Ă

ABSOLVENT: [anonimizat]
2019

3
Cuprins
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 5
Capitolul 1 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 6
Logistica în activitate a economică ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 6
1.1. Conceptul de logistică ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 6
1.2. Istoricul noțiunii de logistică ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 8
1.3. Evoluții în sectorul logisticii ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 11
1.4. Tendințe ȋn logistică ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 13
Capitol ul 2 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 15
Activități componente ale logisticii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 15
2.1. Noțiunea de distribuție ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 15
2.2. Activitatea logisticii de d istribuire ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 18
2.2.1. Performanțele logisticii de distribuție ………………………….. ………………………….. ………………….. 22
2.2.2. Necesitatea controlului și gestiunea activităților logistice de distribuire ………………………….. . 25
Capitolul 3 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 29
Studiul de caz Lidl Discount ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 29
3.1. Descrierea companiei Lidl ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 29
3.2. Obiectivele companiei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 30
3.3. Poziționare față de concu renți ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 30
3.2.2. Macheta la scală a depozitului ………………………….. …………………….. Error! Bookmark not defined.
3.2.3. Caracteristici tehnice ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 32
3.3. Fluxul materialelor în de pozite ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 35
3.3.1. Descriere pia ță amonte ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 36
3.3.2. Relații î n piață ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 39
3.4. Strategia aleasă în amonte ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 40

4
3.5. SWOT ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 44
3.6. Config urarea logisticii în aval ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 46
3.6.1. Descrierea pi eței în aval ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 46
3.6.2. Strategia aleasă în aval ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 48
3.6.3. Descrierea hipermarket -urilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 48
3.6.4. Gestiunea ofertelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 50
3.7. Transport și flotă ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 51
3.7.1. Necesarul de transport ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 51
3.7.2. Standardele de transport ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 52
3.7.3. Configurarea rutelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 53
3.7.4. Configurarea flotei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 54
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 56
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 60

5

INTRODUCERE

Prin prez enta lucr are se urmărește îmbunătățirea calității produselor, identificarea
nivelului de satisfacție a serviciilor oferite clienților, a așteptărilo r acestora privind modul în care
activi tățile logisticii de susținere î și vor atinge scopul. Toate acestea s unt recun oscute ca o
necesitate a întreprinderii și pot fi incluse ca obiect iv în planul de afaceri, în planul de marketing
sau planul logistic.
Obiectivul principal al cercetarii de marketing constă în determinarea gradu lui de
satisfacție a clienților pri vind cali tatea produselor executat e de întreprin dere. Alte obiective
secunda re urmă rite sunt serviciile post -vânzare oferite de firm ă și nu în ultim ul rând comunic area
cu clientul . Cu toate acestea, s -a considerat necesar ă o nouă reevaluare î n stabilirea o biectivel or,
modificarea chestionarului existent prin introducerea unor întrebări clare, prec ise și necesare,
eliminâ ndu-le pe cele inutile.
Identi ficarea în timp real a așteptărilor și nemulțumirilor clienților va ajuta la punerea în
aplicare, în timp ut il, a acț iunilor corective și preventive ce se impun. Principalele activităț i
desfășurate pe ntru asigurarea nivelului de servire logistică sunt urmă toarele:
 cercetarea nevoilor și cerințelor clienților actuali și potenți ali, referitoare la nivelul
servici ilor logi stice;
 stabilirea nivelului de servire logistică a clienților sau d iferențierea niv elului de servire
în funcție de cerințele segmentelor de piață vizate;
 evaluarea percepțiilor clienților în privința nivelului de servire oferit, a decalajului
dintre nivelu l așteptat de clienți și cel efectiv oferit;
 ajustarea nivelului de servire logisti că, în funcție de evoluția cerințelor clienților.

Proie ctarea și funcționarea sistemului logistic au ca element de referință un anumit nivel
de servire a cliențilo r. Asigur area standardelor de servicii logistice are o importanță critică pe ntru

6
organizație. Nivelul de performanță pe care întreprinderea îl oferă trebuie să fie stabili t în urma
unei analize riguroase, nu numai a neces ităților pieței țintă, ci și a cost urilor pe care le implică.

Capitolul 1
Logistica în activitatea economică

1.1. Conceptul de logistică
Ca în oricare alt domeniu și în logistică e xistă mai multe accepțiuni ale termenului în
întreaga lume. Una dintre ce le mai importan t accepțiuni este ac eea că termenul provine din
greacă, din cu vântul logistikos care înseamnă a fi pricepu t, a fi dibaci în a face calcule, totuși nu
se poate spune cu certitudine că acest cuvânt are legătură cu termenul actual care își găs ește
coresponde nt în multe limbi.
Într-o altă accepțiune, termenul provine d in latină, în care logista se poate traduce ca
administrator. Totuși, acest cuvânt a fost ultimat foarte târziu spre sfârșitul secolului al XVIII sau
începutul secolului al XI X poate dovedi fap tul că termenul logi stică provine din limba franceză.
Astfel, unii autori susțin fap tul că terme nul provin e din cuvântul francez mareșal sau marechal –
general des logis care poate fi tradus prin cuvântul campanie, având sensul d e administraț ie.
Imediat dup ă revoluția franceză , termenul military a dispărut, rămânând c uvântul logistique. De
aici, reiese faptul că pentru prima data acest termen a fost folosit în domeniul mi litar. Logistica
era privită ca o parte a artei războiului, definind p artea practică a a rtei de a mișca trup ele.1
Potrivit lui Kaplan,2 logistica tre buie să cuprindă: plani ficarea, imp lementarea și controlul
fluxurilor fizice de material și produse finite de la punctele de proveniență ale acestora la punctele
de utilizare, ast fel încât să se realizeze profit și să fie satisfăcute cerințele clienților. Se poate
înțelege din c ele spuse de autor că u n sistem de distribuție neadecvat poate distruge un produs,
care în alte condiții se poate dovedi a fi foarte bun. Astfe l, scopul log isticii este acela de a crea
lanțur i de livrare, respect iv fluxuri fizice de mărfuri și produse fini te către con sumatorii finali, cu

1 Liviu, Ciucan – Rusu; Laszlo, Herma novski, Logistică. Note de cur s și ap licații , București, p.3
2 R. S. Ka plan, Th e Balanced scor ecard: measures that drive performance. H arvard Busin ess Review, p. 71 -79

7
un cost cât mai redus, având în vedere și ponderea acestora în costul total al produsului care
reprezită 60 -40% la produsel e prelucrate.
The Council of Logis tics Management3, este unul dintre cele ma i prestigioase grupuri de
specialis ti din domeniu logisticii din America acesta folosește termenul de mana gement logistic
pe care îl definește ca fiind procesul de planificare , im plementare și c ontrol al fluxului
bidirecțional și înmagazinarea eficace și ef icientă a bunurilor și serviciilor de informaț ii legate de
acestea între un punct de origine și punctu l de consum care are ca principal scop satisfacerea
cerințelor consumatorulu i.4
European Lo gistics Association5 definește conceptual de logistică ca fiin d organizare,
planifica re, controlu l și desfășurarea fluxurilor de bunuri de la crearea lor, aprovizionare până la
producția și distribuția către clientul final fiind integrată și satisfacția ex igențelor pieței cu un
consum cât mai mic.
Dacă analizăm acea stă definiție, putem sp une că logis tica este o parte a unui cadru mai
larg, care se axează pe coordonarea funcțiilor afacerii (marketing, producție, financiar) în cad rul
firmelor și între firme, respectiv a procesu lui cunoscut sub denumirea de lanț logisti c (supply
chain) sau la nțul aproviz ionării sau al furnizorilor. Faptul că logistica este în mod explicit
recunoscută ca făcând parte din procesul lanțului logistic, înseamnă că ea poate să influ ențeze
modul în care o firmă și lanțul său logistic poate să î și îndeplinească obiect ivele.
O alt ă asociație , Asociația Americană de Marketing6 definește logistica – transportul și
manipularea mărfurilor de la punctul de producție la punctua l de consum sau de utilizare.
Asoc iația Logisticienilor din Franța consideră că logistica este ansam blul activi tăților care
au ca scop punerea în opera, la cel mai mic cost posibil, a unei cantități determinate dintr -un
produs, la locul și la momentul cân d există cerere . De aici se poate î nțelege faptul că logistica
include: locali zarea uzinelor și a ant repozitelor , aprovizion area, gestionarea fizică a producției, a
ambalajului, stoca jului și gestiunea stocurilor, pregătirea și administrarea comenzilor,
transporturile și manipularea.
În mo mentul de față există o multitudine de defi niții pentru termenul l ogistică, i ar una
dintre cele mai reprezentative fiind aceea că logistica este man agementul fluxului de mărfuri între

3 http://csc mp.org/ accesat la 10 .05.2019
4 Lambert, Supply C hain Management – Implemen tation Issues and Res earch O pportunities, International Journa l of
Logistics Manageme nt, Nr. 2, p. 34
5 http:// www.elalog. eu/ accesat la 10.05.2019
6 https://www .ama.org/Pages/default.aspx accesat la10.05 .2019

8
punctul de origine și p unctu l de dest inație, în scop ul de a satisface ce rințele clienților sau a
corporațiilor. Se poate afirma faptul că logistica e ste aplicar ea celor 7P: cantitatea potrivită a
produsului potrivit, la timpul potrivit, de calitatea potrivită, la costurile potriv ite, la locul potrivit,
clientului potrivit.
Pe parcursul ultimei jumătăți a anilor 1980 c onceptul nou creat s -a bucurat de o foarte
mare atenție, acest lucru fiind demonstrat de apariția departam entelor de logistică în organizarea
firmelor. Totuși, foarte mulți manage ri din cadrul d epartamentului de lo gistică nu a u știut să
profite de acest n ou statu t al activități lor pe care l e coordone ază, din acest motiv, ei nu au putut
să-și convingă superiori i de valoarea adăugată pe care logistica o aduce atât eficien ței cât și
rentabilității f irmei.
După ce am d efinit conce ptual de logistică, vom stabi li și scopurile acestei a. După cum
rezultă din definiții, scopul logisticii este acela de a satisface cerin țele consumatorilor, ceea ce
înseamnă că strategiile și activitățile logi stice trebuie s ă se baze ze pe dorin țele și necesitățile
consumatorului decât pe cerințele altor ter ți. Acest luc ru poate i mplica proiectarea și gestionarea
unui sistem de comunicații operativ și eficient, iar prin acest sistem firmele să poată comunica
efectiv cu consuma torii pentru a cunoa ște necesitățile și dorințele acestora.
Toate aspectele mențion ate mai sus s unt foarte importante dar, nu trebuie neglijată nici
component ul “cost”. În foarte multe organizații, costul activităților logistice ajunge și c hiar poate
depă și 20% din costul to tal de producție, și poate ajunge până la 50% din costul materiilor prime
neprelucrate, astfel, transformând logistica într -o sursă importantă de co mpetitivitate prin costuri.
1.2. Istoricul noțiunii de logistică
Atât cr earea de indust rii noi cât și dez volta rea celor existente deja, a ge nerat multiplicarea
punctelor de consum și de produ cție. Problemele generale de gestionarea stocurilor au pornit de la
practică, ca mai apoi să se dezvolte foarte multe teorii ști ințifice. Astfel, s -a făcut o trecere de l a
forma involuntară la forma delibe rată, conștientă . Rezultatul a f ost dezvol tarea unei literatur i de
specialitate privind gestionarea științifică a s tocurilor, bazată pe modele matematice proprii
proceselor de stocare.
Logistica apare p entru prima data î n Fra nța și se dezvoltă mai mult în sec. XVIII ca știință
a raționa mentului. În timpul celui de -al do ilea război mondial americanii utilizau cuvântul

9
logistics pentru a defini aprovizionările cu arme , muniții, piese de schi mb, reparații d ar și
mijloace pen tru a le face să ajungă la locul și timpul dorit.7

Într-o accepți une foarte largă de optimizare economică, noțiunea de logistică este prezentă
în an umite lucrări din secolul XIX, deși cuvântul nu devine de circulați e actu ală decât cu oc azia
celui de -al doilea război mondial dar mai ales s ub impulsul generalului Marshall , consilie rul
militar al președintelui Roosevelt.
Planul Marshall a fost un plan f oarte mare, logic, ce a fost construit în jurul noțiunilor de
fluxuri nec esare ce optimi zează anumite obie ctive definite pe plan politic, res pectiv punere la
dispoziția Euro pei anumit or resurse de tipul capit al, know -how sau tehnologie pentru a atinge cât
mai repede posibil obiectivul principal al reconstrucției după război, ur mărind să se in troducă
prosperita tea în țările vestice care au fost i ncluse în acest plan.
Aplicată la activi tatea întreprinderii, logistica constă dintr -o cercetare permanentă, ce
urmărește optimizarea mijloacelor existente în scopul stăpânirii fluxur ilor de informații , a
fluxului de ma terii prime, materiale și produse. T oate dezvoltările logisticii mi litare au fost
preluate de către lo gistică cu aplicații în aprovizionare, producție și distribuția mărfurilor.
În anul 1915 este identificată de către profe sorii G Gadley și Whitin o primă formă de
determinare științifică. Du pă acest moment, modelul a fost preluat ș i dezvol tat de către R. H .
Wilson, motiv pentru care în literatura econom ică este cunoscut sub denumirea de formula lui
Wilson. Cincisprezece ani mai târziu s -a pus bazele concept ului de stocare pe plan mondial prin
elaborarea unui sistem distinc t de gesti une a stocurilor. Acest sistem s -a format treptat într -un
instrument prin cipal de conducere economică, ajutând în luarea deciziilor, nu doar în de rularea
procesu lui de aproviziona re te hnico -materială, ci a întregii activități. În anul 1931 s -a scris
lucrar ea de amploare care a pro movat studiul problemelor de stoc de către econo mistul american
F. E. Raymond.8
Primul studiu foarte important și releva nt asupra logis ticii a fost cel a l mai orului George
Thorpe din anul 1 916, cu titlul Pure Logistics – The Scien ce of War Preparation” (Logistica
absolută – Știința Pregătirii Războiulu i). Acest studiu a avut ca scop principal acela de a scoate în
evidență t eoria militară a logisticii, denu mită pure logistics și nu par tea aplicată a logisticii care
este de numită de către auto r “applie d logistics ”. Foarte important este faptul că autorul realizează

7 J. Gattona, Managemen tul logisticii și dis tribuți ei, Ed. Teora, București, 2001, p. 163
8 F. E. Ra ymond, Q uanity and Econom y in Manufacture”, New York, 1931

10
o caracterizare de întreg a con ceptului de logistică. Acesta r eușește să dove dească prin exempl e
din istorie eșuarea logistici i neintegrate, exemple precum Răz boiul lui Nap oleon în Rusia din
1912, Războiul Prusiei în Franța din 1870 -1871.
Tot în perioada anilor 1990, specialiștii în domeniu au încercat să transpună e sența
managemen tului si a lanțul ui de aprovizionare într -o singură defi niție care să cuprindă:
obiec tivele teo riei de management, grupul țintă, obiectivul, mijloacele pentru atingerea
obiectivelor.9
Deși studiul prezentat mai sus a fost cel mai relevant și important, au mai fost și alte
lucrăr i scrise înainte de acesta precum Sumar al artei războiului sc risă în an ul 1938 de către
baronul el vețian Antonie Hery Jemini. Acesta avea experi ență în armata lui Napoleon și susținea
că log istica este unul dintre cei cinci piloni a i conducerii unui războ i, alături de strategie, tactică
superioară, inginerie și tact ică inferi oară.
Termenul a fost preluat apoi de către americani în perioada Război ului civil din SUA.
Aceștia au utilizat termenul mai ales în strat egia mi litară navală. Astfel, prima util izare a a
termenului s -a realizat în an ul 1870.
În prezent, gestion area stocu rilor a devenit un domeniu foarte larg, care poate include atât
problem d e dimensionare, de optimizare a amplasării în teritoriu, de reducere cât mai mult a
cheltuielilor de stoca re, dar și probleme de depozitare, de structură, conservare, redist ribuire, m od
de utilizare cât și alte le. Analiza procesului de stocare, a legitimit ății și acțiunii factorilor care
guvernează acest proces au permis determ inarea căilor ș i mijloacelor de c onsti tuire, utilizare,
dimensionare și funcționare a stocurilor car e au deven it un instrument important în conducerea
științifică a activității econom ice, în creșterea eficacității acesteia.

9 Nelu Florea, Supply chail managem ent, Ed. Universității Alexandru Iona Cuza, Iași, 2012 , p. 7

11
1.3. Evoluții în sectoru l logisticii
Pentru a înțelege ma i bine evoluția logi sticii voi prezenta o schem ă a evoluției acestei a.

Figura. 1. 1. Evoluț ia logisticii în cadrul firme i

Din punct de vedere istoric, logistica a apărut în domeniul economic în anii 1960. Î n
acea perioadă, acti vitățile logistice erau separate. În momentul î n care a fost introdu s conceptu l de
analiză a costului total al activităților logistice, noi modele referitoare la distribuția produselor au
fost introduce, astfel, apa re și conceptu l de m anagement al distribu ției. În ceea ce tine de intrarea
produselor în cadrul unei firme ap are concep tul de management al materialelor sau resurselor Achiziții
Planificar ea ne cesa-
rului de materiale
Planificarea și
gestiun ea stocur ilor
de produse finite
Depozitar ea
Manipul area
materialelor
Ambalarea
Planific area
distribuției
Procesarea
comenzilor
Transportul Managementul
mater ialelor
Manag ementul
distribu ției Managementul
integrat al logist icii
Serviciul către
consumatori Planif icarea cererii Fragmenta rea logisti cii Spre integrare Integra rea
totală
1960 1980 2000

12
materia le. În acest timp, cât activitățile logistice se integrează apar primele organizații c are au ca
scop activitățile logistic e, prima fiind NCPDM. Din definiția pe care o dă NCPDM se poate
observa faptul că activitățile logistice nu erau încă integrate, deși acestea aveau un sens comun.
”Mulțimea de activități implicate în transferul eficient al produselor f inite de la punctele de
producție la consumator, și, în unele cazu ri a materialelor de la furnizor la unitățile de producție.
Acestea sunt: transportul, depozitarea, ma nipularea materialelor, ambalarea, gestiunea stocurilor,
selectarea locaț iilor fabricilo r și depozitelor, pro cesarea comenzilor, previzionarea cererii și
serviciul către clienți ”.
Defin iția dată de NCPDM exclude producția ca fiind o activitate ce se înca drează în
logistică și dă o formulare nu foarte precisă asupra activități lor de aprovizi onare ale firmei.
Ținând cont că anii 1960 au fost dominați de creșterea și diversific area produ selor ce se ofere au
pe piață dar și de un nivel foarte ridicat al stocur ilor este de înțeles faptul că nivelul stocurilor era
principalul instrum ent utilizat pe ntru oferirea unui ni vel adecvat serviciului către clienți.
Pentru că în anii 1960 n evoie de m ărfuri și de stoc uri era foarte mare s -a introdus
conceptul de logistică a firmei sau Business Logistics10 care desemna managementul tuturor
activ ităților care a sigură transferul și coordonarea aprovizionării și distribuției în sensul creării
utilității de timp și de spațiu . Această definiție reușește să sublinieze scopul logis ticii firmei și
surprinde aceste activități ca un ansam blu. Din punctual de vedere al po tențialului activităț ilor
logistice, ele sunt private în aceast ă perioadă ca și costur i, fără a aduce niciun bene ficiu firmei.
Un deceniu mai târziu a început o stagn are a evoluției economiei occidentale. Se
observă o creștere a costurilor activităților logistice care au fos t determinate în principal de
creșterea pr ețului petrolului, creș terea cost urilor de finanța re a firmelor.
Dezvoltarea administrației fluxurilor de material cu ajutorul sistemelor de baze pe
utilizarea calculatorului a adus în prim p lan în cadrul logisti cii coordonarea necesarului de
material al a ctivităților de produ cție. Tot în această perioadă s-a introdus sistemul de tip Material
Requirements P lanning care a dus la o creștere a integrării acestor activități. Astfel, se pune
accent pe managementul mate rialelor, deși în anii 1960 principalul scop al logisticii era
managem entul distribuției produselor finite.
Perioadă următoare, anii 1980 se pot caracteriza ca fiind o revoluție major ă în ceea ce
privește dezvoltarea s istemelor de ad ministrare bazate pe calculator. Sistemul Material

10 Heskett, Ivie & Glasko wsky, Business Logist ics Man agement of Physical Supply and Distributio n, 1964

13
Requirements Pl annig care în 1970 e ra o excep ție, acum devine o regulă. În 1986 apare o nouă
definiție ce încorporeaz ă tendințele logisticii din acei ani: Logistica este procesul de planific are,
implementa re și control al flux urilor și depozitării eficiente și eficace a materiilor prime,
stocuri lor în curs de producție, produselor finite, și a informațiilor referitoare l a acestea, de la
punctul de origine la punctul de consum al acestora , cu scopul conformă rii cerințelor
consum atorilor.
Se poate observa faptul că se pune accentual pe planif icare , imp lementare și control
respectiv pe activitățile de management desfășurate în cadrul logisticii.
În anii 90 apare competiția, iar logistica devin e una dintre ce le mai puternice arme
concurențiale. Apar din ce în ce mai multe tendințe precum globa lizarea ac tivității firmelor,
parteneriate dintre firme, abordarea ecologică a act ivităților, deși se sugerează faptul că timpul
este c el mai important fac tor al vieții e conomice.
1.4. Tendințe ȋn logistic ă
Pentru a evidenția c ât mai bine tendințele lo gisticii d e la apariția ei și pân ă în anii
1990 voi reprezenta aceste date într -un tabel:
Perioada Tendința economiei Preocupările
industriale Orientarea log isticii
1950 Orientarea spre
volum Costuri Stocuri
1960 Vânzări, marketi ng Novelul de seviciu Managem entul Distribuției
1970 Stagnare Profitabilitate Managementul
Materialelor
1980 Competitivitate Calitate Achiziții/Producție/Vânzări
1990 Globalizare,
Parteneriate,
Ecologie Timp Integrare a activităților
Tabelul . 1.1. Tendințe ale logisticii

În ultim a perioadă , adică după 1990 se poate observa o preocupare a organizațiilor
legat ă de dezvoltarea durabilă, aceasta presupunând o nouă strategie, care se bazează pe trei

14
piloni: economici, so ciali și de mediu. În contextu l prezent, literatura de specialitat e vorbește
despre responsabilitatea socială a organizației, acest lucru semnific ă comportamentul agentului
economic în desfășurarea activităților sale, a acțiunil or organizatorice dincolo de cerințele
rezultate din legislația în vigoa re. În aceste condiții , sunt de înțeles preocupările, iniț iativele
organizațiilor responsabile pentru a răspunde cerințelor generale ale omenirii în ceea ce privește
aspectele sociale și cel e de mediu. Aici se po t da exemple precum:
 Politica de transport, în acest caz se apelea ză la s isteme de transport care redu c pe cât
posibil livrările zilnice și optim izează fluxurile, în vederea micșo rării emisiilor de
gaze. Totodată multe organizații ap elează la o serie de co mbustibili alternativ i și își
planifică mult mai atent rutele.
 Managemen tul de șeurilor, aici facem referire în mod special la deșeurile rezultate din
ambalaje, organizațiile apelând din ce în ce mai des la produse cu a mbalaje returna bile
sau refolosibile.
 Efficient consumer respon se (E.C.R) este o perspectivă care a ap ărut și s-a dezvoltat
tot după anii 1990, ce permite un serviciu mai bun, mai rap id și cu costuri mult mai
mici pentru consumatori. ECR se bazează pe o ca laborare în cad rul lanțului logistic ,
între producător și comercianți și are un puternic impact asupra costu rilor de transport,
optimizarea livrărilor, managementul deșeurilor și altele.
Astfel, strategiile de dezvoltare durabilă influențează în mod semni ficativ și sist emul
logistic.
Pe lângă acestea, alte tendințe în logis tică ar fi acelea de cr eștere a cerințelor
consumatorului, tendința de a transfera la nivel de industrie prin producția la comandă, scurtarea
cicluril or de viață ale produselor. Toate aceste p ot fi traduse în logi stică prin nevoia unui răspuns
rapid față d e cerere, o flexibilita te mai mare a sistemului. Aici putem aminti și alte tendințe
precum: specializare a activităților firmei, , externalizarea unor activități ale firmei , creșterea
numărului de parteneriate , creșterea nivelului de informatizare al firmelor chiar și a celor de
mărimi m edii și mici si creșterea nivelului de specializare al angajaților.

15

Capitolul 2
Activit ăți componen te ale logisticii
2.1. Noțiunea de distribu ție
Pentru a s e putea desemna atât co nținutul cât și mecanismul sferei eco nomice care
acoperă spațial , timpul dintre pr oducție ș i consum, știința marketing ului a optat pentru noțiune a
de distrib uție. Acesta este o noțiune foarte cuprinzătoare, ce include procese și acti vități
eterogene. Atât în practică cât și în teoria economică, se utilizează foarte des mai multe noțiuni
pentru a descrie activitatea desfăș urată în această sferă, aic i fiind incl use mișcarea mărfurilor,
comercializarea mărfurilor. Astfel, noțiunea de dis tribuție le cuprinde pe toate acestea și este
foarte cuprinzătoare, obiectul ei constând în trecerea prod uselor di n stadiul producției în cel de
consum .
Vom observa a cest termen foarte des în literatura universală, unde este definit ca fii nd
totalitatea proceselor economice și tehnico -organizatorice privind dirijarea și transmiterea
fluxului de bunuri și ser vicii, de la producător la conservat or, în c ele mai bune condi ții.
Distribuția acoperă o mare diversitate de activități și operațiuni care arată cum pot fi gest ionate
relațiile care apar între întreprinderi, în d ubla lor calitate de producător și de consu mător, pentru
sporirea avantajelor p use la dis poziție.
Din c ele precizate mai sus, distribuția poate fi definit ă ca alegerea și gesti onarea
modului de optimizare a disponi bilităților unui produs sau serviciu pentru un număr maxim de
consu matori relevanți la un cost câ t mai redus. Acesta nu implică do ar furnizarea b unurilor sau
servi ciilor, ci și mișcarea acestora în interiorul organizaț iei.
Conform marketingului modern, d istribuția poate fi considerat ă un concept foarte
complex ce reflect ă procesul circui tului fizic al mărfurilor, relațiile ce apar p e piață dar și
ansamblul ac tivităț ilor ce marchează trecerea de la un producător la con sumator, aici f iind incluse
următoarel e:

16
a) Drumul pe care trebuie să îl parcurgă mărfurile pe piață, până în momentul în car e ajung
la cons umatori, dar și parti cipanții l a acest traseu care sunt: producăto rii, intermediarii și
consumatorii.
b) Ansamblul de ope rațiuni de vânz are-cumpărare, concesiu ne, leasing și altele prin care se
efectuează transferul dreptur ilor de proprietate a supra mărfurilo r de la un agent de p iață
până la intrarea lo r definitiv ă în sfera consumatorului.
c) Lanțul de procese operative la car e trebuie să fi e supuse mărfurile pe p arcur sul traseului
lor spre consumator, respectiv distribuția mărfurilor sau logistic a acestora.
d) Aparatul tehnic, care e ste reprez entat de rețea ua de unități , dotări și personal, care
participă la realizarea acestor p rocese.
Astfe l, se poate afirma fapt ul că distribuția se referă la circuitul fizic și economic al
mărfurilor, la sistemul de relații ce intervin între organiz ații, la a ctivitățile u nei m ase foarte largi
dar eterogene de unități, care aparțin mai multor r amuri economice .
După cum era de așt eptat, activitatea de distribuție a apărut odată cu producția de
mărfuri și a cunoscut o dezvoltare f oarte rapidă odată cu revoluția industrial ă, în prezent fiind una
dintre cele mai dinamic e activități.
Prin poziția pe care o o cupă în ansamblul procesel or econo mice, ca activitate de
intermediere între producător și co nsumator, distribuția trebuie să înde plinească un rol econ omic
impor tant. Doar prin intermediul distrib uției se poate finaliz a activitatea economică a
organizațiilor ș i se poate încheia cicl ul econo mic al produselor. Întreprinderea producătoare
redobândește în forma bă nească r esursele inve stite în producerea și comerciali zarea produ selor,
împreună cu un profit pentru activitatea desfășurată, iar consumat orul intră în p osesia bunurilor.
În zilele no astre este practic imposibil ca producția și consumul să se realizeze fără
distribuție. Totuș i, importanța acesteia rezultă di n examinar ea legăturii realizate de distribuție
între producție și consum, atât în plan spațial câ t și temporal. Din punc t de vede re spațial,
distribuția pune în contact centrele de producție cu cele de consum, aflate la di stanțe destul de
mari, conectează la circui tul economic național ș i internațional, cu profilul lor specific în ceea ce
privește pro ducția și consumul. Din punct de vedere temporal, distribuția apare ca un regulator
între producție și consum, s prijinind des fășurarea lor specifică .
Distrib uția are un rol ac tiv asupra producției și consumului deși este determinată de
acestea, le influe nțează în mod direct.

17

Principal ele funcții pe care le îndeplinește distribuția conform lui Philip Kotler sunt:11
 Culegerea de informații necesare pent ru progra marea, planificarea și realizarea
schimbului ,
 Elaborarea și transmiterea mesaje lor și a tehnic ilor promoționale,
 Nego cierea și în cheierea de acor duri privind condițiile de schimb,
 Preluarea comenzilor adresate de către orga nizația care fabrică cli enților, în fun cție de
cerințele acestora,
 Finanțarea stocurilor necesare schimbului,
 Facturarea și dec ontarea operațiun ilor d e distribuți e,
 Transferul de proprietate de la producător la beneficiar sau consumator,
 Transferul, depoz itarea și conservarea mă rfurilor pe tot circuitul distribuitorului ,
 Asumarea ș i suportarea riscului legat de ope rațiunile de di stribuție.12
Câteva di ntre funcțiil e prezentate mai sus p ermit punerea la punct a tranzacțiilor,
altele ajută la efectuarea distr ibuției. Problema se pun e în mome ntul în care se stabilește cine
îndeplinește fiecare funcție în parte. Astfel, firmele trebuie să admită faptul că p entru îndepli nirea
funcțiilor sunt necesare resurse umane mai mari sau mai mici și că cele mai bune rezulta te se pot
obține doar pr in specia lizare. În cazul în care producăt orul se va hotărî să îndeplinească el aceste
funcții, în aces t caz costurile vor fi mai mari, co ncomitent cu prețurile.
Dar, în același timp, când o parte din aceste funcți i sunt îndeplinit e de un intermediar,
o persoana f izică sau juridică ce intervine între producător și consumator , care poate fi angrosist
sau de tailist, costurile pr oducătorului s unt mai mici, deși intermediarii vo r pretinde sume mai
mari pentru a acope ri costurile principalelor activități.

11 Kotle r Ph, op. Cit., p . 142
12 Ibidem, p. 137

18
2.2. Activi tatea logisticii de distribuire
La modul general, logistica este cea car e se ocupă cu forma rea unui lanț de fu rnizori
sau lanț logistic, un flux de valoare adăugată dinspre furnizori spre consumato rii finali , ce se
organizează după următoarea sch emă:

Figura 2.1. Lanț logis tic

Dar pentru a identifica domeniu l specializat al logisticii distribuției și mărfurilor în
cadrul logisticii generale a un ei organizații este necesară analizarea conceptelor de logistica a
produ sului și logistic a de susțin ere.
Logistica produ sului se poate defini ca fiind totalitatea fluxuril or fizice și
informaționale asociate c iclului de producție și distribuție de la apro vizionarea cu materii prime
până la stocarea mărfurilor la comercianții cu amănun tul.
Logistica d e susținere se poate de fini ca fiind fluxurile fizice și informaționale c e apar
din momentul desfacerii cu amăn untul a prod uselor până la service -ul și menten anță post –
vânzare.
Iar aceste două concept e se îmbună și rezultă următoa rea sche ma logică :

Figura 2.2 . Schema logică a logisticii distribu ției și mărfurilor

Astfel, logistica distribuției și a mărfu rilor este organizarea și gestiunea fluxurilor
fizice și informaționale asociate activit ăților de aprovizionare și distr ibuție.
Într-o altă acce pțiune, logistic a distribuției și a mărfurilor este definit ă ca ansamblul
activităților ce contribuie la optimi zarea disponibilităților unui produs mater ial sau a unei mărfi FURNIZORI CLIENȚI PRELUCRARE DISTRIBUȚIE

Logistic ă distribuției
și a mărfurilor

Logistica aprovizionării

Logistica distribuție

19
pe întreg ciclul d e viață a acestu ia în condi țiile îmbunătăț irii r aportului costur i-performan ță
economică.
Din schema logică de mai sus, reies e faptul că logistica reprezint ă o activitate
transversal ă în care sunt implicate multe servicii specializate ale unei organi zații și car e se
desfășoară în str ânsă legătură c u cel elalte funcții ale organiz ației precum producție, financiar –
contabilă, commer cial-market ing, resurse umane, cercetare -dezvolta re,administrare generală.
Sunt câteva activități specifice ale logisticii di stribu ției și a m ărfurilor care co ndiționează
următoar ele aspecte ese nțiale ale fu ncționării unei organizații:
 Modalitatea și ritmu l de crește re a organizației, prin faptul că stab ilește pe de o parte
modalitatea concretă de aprovizionare și pe de alt ă par te can alele prin intermediul
cărora produsele aju ng pe piață.
 Gestiu nea costurilor pentru efectuarea monitorizării tuturor operați unilor lega te de
transport, depozitare și manevra re pe tot parcursul ciclului de producție și de
distribuție. Toate fazele ac estui ciclu impli că anumite costuri pentru organi zație .
 Posibilitate a de externalizare a organizației: permiterea identificării vo cației prin cipale
a firmei, a acelor activități și operațiuni pe care organizația reușește să le execute în
condiții de efic acitat e maxima, p entru ca funcțiile și operațiuni le ma i pu țin
perform ante să fie cumpărate de la di verși operatori de piață.
 Norma lizarea pro duselor și proceselor de gestiune prin standardizarea anumitor
component și produse, indtroduc erea unor norme priv ind ca ntitățil e stocate și
transp ortate, definir ea un or procedur i de prelucrare a comenzilor și prin fixarea unor
norme de consum ș i costuri.
 Posibilitatea de diversificare a orga nizației, pentru ca activitățile desfășurate pe
parcursul lanțului logisti c perm it lărgirea gamei de activit ăți și produse ale firmei prin
utiliz area în com un a acelorași resurse și componente.
 Flexibilitate a și adapta bilitatea firmei. Logistica distribuți ei și a mărfurilor prin faptul
că operează atât în amontele cât și în ava lul ac tivității d esfășurate de fir mă permite
imbu nătățirea timpului de l ivrare, ia r în acest mod crește și capacitatea de răspuns a
firmei la cer ințele pieței.
Sunt 2 domenii care s unt totuși influențate în mod direct și puternic de către
activitățile log istici i și distribuție i. Amplasarea, numărul și d imens iunea medi e a uni tăților de

20
producție, stocare și distribuție ale organizației reprezinta primu l domeniu . Cel de al d oilea
domen iu face referi re la distribuția spațială în cadrul firmei, a locurilor de muncă , materialelor și
echipamentelor.
După cum era de așteptat, act ivitățile de logi stică și distribu ție a mărfurilor sunt și ele
influențate de an umiți factori, iar print re cei m ai importanți se pot enumera:
a) Strategia firmei prin activitpăți și produse ce se vor realzia și printr -un anume nivel al
calității și cantitățil e acestor produse ,
b) Factorii economici precum: existent a și calita tea infra struct urii economice și localizarea
piețelor din amonte și aval,
c) Condițiile sociale precum disponibilitatea mâinii de l ucru, calificarea lucratorilor, nivelul
de sindi calizare al sect orului, potențial ul apariției unor conflicte sociale.
d) Costurile de imple mentar e și de funcționare legate de pr ețurile la terenuri, costuril e de
construc ție și de instalare.
e) Constrângerile t ehnice, respectivele condiții specific nece sare pentru a desfășu ra o
anumită acti vitate.
f) Factorii politici și instituționa li: aco rdarea un or sub venții guve rnamentale, facilităț i
fiscale, reglement ări juridic e, achizițiile publice.
Principalele obiectiv e ale l ogisticii distribuției și mărfurilor sunt următoarele:
a) Ameliorarea sistem elor de aprovizionare și distribuție ale firmei.
b) Maximizar ea cali tății și cantității serviciilor oferite clienților,
c) Optimizarea costurilor de circulație a materialelor, produ selor și mărfurilor,
d) Îmbunătățirea imaginii și reputa ției firmei .13
Nu trebuie să omitem faptul că îndeplinirea simultană a acesto r obiecti ve nu se poate
realiza, pentru că într e ele există numeroase contradicții precum un nivel maxim de servicii
oferite cli enților care implică și menținerea unor stocuri foart e mari, rea lizarea unui transport de
înalt nivel și existent ența unui număr m are de depozite , deși toate aceste condiți i determină
creșterea costului de distribuție. Minimizarea costurilor determină transport uri cât mai ieftine,
stocuri reduse și depozite mai mici și mai p uține, lucru care po ate afecta calitatea produselor
oferite clienți lor. T otdată pot exist ă contradicții ș i în cadrul unui grup de obiective precum cele de
minimizaere a costurilor: serviciul de expediere poate utiliza ambalaje mai ieftine pentru a re duce

13 S. Chelcea, Metodoloigia cercetării sociogic e, Metode cntitative și Calitative, Ed. Economică, Buc urești , 2001, p.
48

21
costurile, dar acest lucru poate duce la o depreciere a mărfu rilor f oarte ri dicată în momentul
transpor tării lor, ceea ce va duce la rândul său la o impresie proastă din partea clienților.
Pentru ca sistemul de logistică și de distriuție să se organizeze foar te bine, trebuie
avut în vedere ceea ce soli cită clienț ii. Principalel e criteri i de care sunt inter esați clienț ii fac
referire la:
a) Livrarea la timp a produselor
b) Disponibilitatea furnizor ilor d e a le indeplini comenzile care sunt foarte urgente sa u au un
regim special
c) Capac itatea f urnizorilor de a manipula cu m ultă atenție produsele
d) Disponibilitatea furniz orilor de a -și recupera marfa defectă și a de o înlocui,
e) Disponibilitatea furnizorulu i de a stoca sau de a transporta produsele.14
Astfel, organi zația trebu ie să construiasc ă un sistem care să reducă costurile c ât mai
mult și să poată asi gura atingerea obi ectivelor propuse.
Toate sistemele de logistică și de distribuție trebuie să fie cara cteriza te printr -un cost
de funcționare care se cal culea ză astfel:
C=T+F D+V+Cs+Ca
C – Costurile logisticii și distribuției ;
T – costul total al transportului ;
FD – costu rile fixe tota le pentru depozitarea și stocarea ;
V – costul total a ferent vânzărilor pierdu te ce s e datorează întârzierii livrărilor ;
Cs – costul serviciilor oferit e clienților ;
Ca – costul de adminis trație a canalelor de aprovizionare și distribuț ie.15
Pentru a aleg e un astfel de sistem de logistică și de distribuție a mărfurilor necesită
examinare a costu rilor specific fiecărei variante alternati ve și selec tarea siste mului care va asi gura
un cost minim. În cazul în ca re unele elemente au un cost mai dific il de calcul at și de exprimat,
organiza ția ȋși va propune minimizarea costurilor de logistică și de di stribuție a mărfurilor în
condițiile atinge rii unui anumit nivel al serviciilor o ferite.

14 Ibidem, p . 89
15 Ph. Kotler, op . Cit., p. 186

22
Sistemul de logistică ș i de d istribuție a mă rfurilor viz ează anumite domenii
decizionale specific e care au o importanță deosebită pentru o bună funcționare a or ganizaț iei
precum:
a) Prelucrarea comenzilor,
b) Depozitarea conformă,
c) Stocarea,
d) Transportul,
e) Gama de servicii oferite suplim entar clienților,
f) Alegerea și administ rația canalelor de aprovizionare și de distribuție.

2.2.1 . Performan țele logisticii de distribu ție
Un rol foa rte important în gestionarea afac erilor est e ocu pat de un sistem de măsurare
a pe rformanțelor logi sticii, deoarece ace sta va furniza informațiile neces are pentru lua rea
deciziilor și diverse acțiuni. Condorm lui Kaplan16, ”fără instrumente, nu se poa te real iza nicio
îmbunătățire”, din aces t mo tiv este es ențială măsurare a lucrurilor potr ivite la momentul potrivi t
într-un si stem logistic p entru ca acțiunea să poat ă fi de cisă în timp util. Sistemul de măsurare a
performanțelor este format din instrumente și indi catori care nu măsoară doar perf ormanța,
acestea sunt deseori in tegrate cu politi ca, strategia și multe a lte aspect e compor tamentale .
Sistemul de m ăsurare al log isticii trebuie neapărat să ia în considerare și măsurarea
performanței organizațion ale dar ș i logistica în ansamblu, pentru că dacă nu exist ă o corelare înt re
acestea ambele au de suf erit.17
Scopu rile măsurări i performanței organizaționale s unt:
 Identifica rea rezultatelor a succesului și a eșecului,
 Identificarea nev oilor clientului și da că acestea au fost în depli nite,
 Ajutare a organizației să înț eleagă procesele sale și să confirme cee a ce se știe deja sau s ă
dezvăluie ceea ce nu este identi ficat încă,
 Identificarea problemelor existente, blocajele, pierderile și să aducă îmbunătățiri aco lo
unde trebuie,

16 R. S. Kaplan, Measures f or Manuf acturig Excelle nce, 1990, Harvar d BuisinessSchool, p. 126
17 B. M. Be amon, Supply chain performance, I nternational Jouornal of operations and production man agemen t, 1993,
p. 284

23
 Asig urare a deciziilor trebuie să se ba zeze pe fapte, nu pe pr esupuneri, credințe sa u
intuiti e,
 A se arăta da că îmbunătăți rile planifica te au avut efectul s contat.
Instrumentele trandiționale de măsurare a performanțe lor în afaceri au fost de cele mai
multe or i în formă financ iară, pentru măsurarea randamentului in vestițiilor, a fluxului de numerar
și a ratelo r de profit. În g eneral, aceste i ntrumente au dez avantajul de a se focalize pe mediul
intern al organizației un de se înregistrează do ar costuri și mai puț in pe mediul exte rn, d e unde
apar și se evaluează rezult atele, acestea nu reușe sc să inclu dă indicator i intangibili, el e se axează
pe indicatori care f ac referire la niște situații din trecut. Acest lucru a determ inat atât
cercetător ilor cât și firmele să re vizui ască instr umentel e și indicatorii de măsurare a
performanțelor în acest me diu econo mic nou în car e firmele acțio nează în cadrul sistemului de
logistică.18
În literature de specialitate se menționează faptul c ă există un număr li mitat de
publicații care se ocupă cu instrume ntele de măsurare a performanțelor și cu indicatorii din cadrul
sistemului de lo gistică. Deși m anagmenul și si stemul de logisti că este într -o continu ă creștere în
organizațiile din ulti mii an i, ceea ce determină și nevoia de intrum ente și de in dicatori cât mai
relevanți de măsurare a perfo rmanțelor care să refle cte p erformanța în medi ul de lucru.
Măsurarea perfo rmanțelor este un sistem de cuantificare a eficienței și a eficacității
unei acțiu ni, iar un instrumen t de măsurare a perform anței este un set de i ndicator i ce se f oloses c
pentru a cuantifica eficiența și eficac itatea unei acțiuni. În domeniu l sistemelor d e logistică,
măsur area performanțelor este considerat ă ca fiind una dintre cele pat ru competențe esenț iale, iar
celelalte fiind: po ziționa rea, in tegrarea și flexibil itatea pentru a s e putea obține o perfor manță
compar abilă la n ivel mondial.19 Sistemul de mă surare a perfo rman țelor trebuie să genereze
managerului i nformații suficiente pentr u a se putea aborda aspect e precum finanțele , pro cesele
interne al e clienților, ino vația și îmbunătă țirea20. Una dintre cele mai folosite metode este metoda
Balanced Scorecar d care a fost folo sită în special în formularea strategiei unei firme, cu misiuni,
obiective, instrume nte adecvate de performanț ă și indic atori clar d efiniți.

18 C. Park er, Performance measu rement, Work Study, 2000, p. 49
19 The Glo bal Logi stics R easearch Team at Michigan State University. World Class Logis tics, 1995, Council of
Logistics Management: Oak Brook
20 R. S. Kaplan, D. Norton, The B alance d Scorecard, Har vard Busi ness School Press: Bo ston, M A, 1996, p. 47

24
Holmber g21 identifică principalele probleme ale unu sistem de măsura re a
performanț elor:
 Strateg ia organizației și sistemul de măsurare a performan țelor nu sunt conectate,
 Accentul e ste pus primordia l pe indicatorii financiar i,
 Există foarte multe instrumente care sunt i zolate și incompatibile.
Este f oarte important să se identifice car e dintre ins trumentele de măsura re a
performanțelor este cel mai bun. Pentru acesta trebuie să se realizeze două eva luări independente
ale lo gisticii, după cum urm ează:
a) Performanța măsurată p rin rezultatele e fective,
b) Performanța măsurată pri n câțiva indica tori pre -selectați.
Aceste sist eme de măsurare a performanței pot fi grupate în două categirii d istincte.
Primele s unt cele care pun accent ual p e o auto-evaluare , precum Prem iul Deming în Japonia și
Asia, Premiul Bald rige în SUA și Fundația Europeană pent ru Premiul de calitate, se folos ește
Modelul de excelență în Europa.
Cele din a doua categorie sunt acelea care sun t concepute penntru a a juta m anagerii să
măsoa re dar și să îmbu nătățească proces ele de afaceri precum P iramida de performanță , cadrul
Balanc ed Scoreca rd, Procesul de măsura re al performanțelor Cambridge sau prisma de
performanță.
După cum am precizat și anterior exis tă sisteme tradiționale cât și si steme emergente
de măsurare a performanțelor. În continua re voi evidenția evolu ța acestora.

Sisteme tradiționale de măsurar e a
performanțelor Sisteme emergente de măsurare
aperformanțelor
Sistemul conc tabil traditional Strategia co mpani ei
Cost-eficiență Valori
Comprom is între performanță Compatibilitatea p erformanței
Orientar e spre profit Consumator i
Orientate pe termen scurt Orientate pe termen lung
Prevalența instrumentelor individ uale Prevalența ins trumentelor de echipă

21 S. Holmberg, A sy stem per spectiv e on sup ply chaim measure ments, 2000, p. 856

25
Preval ența instrumentelo r funcționale Prevalența intrumentelor transversale
Com parația cu standardul Monitorizarea î mbunătăți rilor
Evaluarea ca sco p Evaluare și implicare ca scop
Împiedică îmbunătățirea continuă Subliniază îmbunăt ățirea continuă
Tabelul 2.1. Sisteme de masurare a performan țelor

În mom entul de față, complexi tatea gestionării unei organizații impune manageril or să
poată măsura performa nța și să anali zeze impactul d iferitelor dimens iuni ale performanței asupra
excelenței organizaționa le. Câteva exemple de sisteme e mergente de măsurare a p erfor manțelor
sunt: Ana liza s trategică a măsurării și teh nica de rapoarte, chestionarul de măsurare a
performanțelor , rezultatele și matricea determ inanților, The Balanced Scorecard, Comparativ
Business Scorecard , cadrul integrat de măsurare a performanțel or.

2.2.2. Necesitatea c ontrolului și ges tiunea activități lor logistice de dist ribui re
Conform unui studi u realizat de U niversitatea din Ohio, controlul și evaluarea
activităților logistice ocupă locul doi pri ntre fac torii care contribu ie la eficiența activită ții
logist ice, pe p rimul loc aflându -se managementul relațiilor între memb rii canalelor logisticii.22
Astfel, evalua rea și controlul strategiei pres upune:
 Monitorizarea performanțelor activităților logisti ce, lucr u ce implică măsura rea
rezultatel or activit ăților logistice și transmiterea ace stora către factorii de decizie sau că tre
client,
 Controlul apar e ca o comparar ea între rezultatele dorite și c ele obținute.

22 Council of Log istics Management, World Class Lo gistics. The Challenge of Managing Continuous Change, Oak
Book, 1995

26

În schema următoare vom reprezent a procesul de eval uare și de control al logisticii:

Determin area mărimi i de m ăsurat și a criteri ilor folosite

Determinare a standardelor

Măsurarea performan țelor

Compara ția: Performanțe -Standarde

Acțiunea corec tivă
Figura 2. 3. Procesul de evaluare și de control al logisticii

În cazul în care se dorește o perspectivă f uncțio nală, vor fi măsur ate perfomanțele
diferitel or activități logis tice, printre car e:
 Timpul de înregistrare a unei comenzi,
 Timpul necesar proces ării comenzilor ,
 Timpul de livrare a mărfurilor pentru fiecare comandă,
 Mărimea comenzilor pe client.
În cazul u nei perspective pr ocesuale accentu l cade pe măsurarea și contr olul
performanțel or logistice de a nsamblu precum și pe nivel ul de servire a clien ților. Acest ti p de
orientare est e mai bună dec ât cea funcțională deoarece eficiența operaționa lă nu impli că nea părat
și eficiența logistică de ansamb lu.
Pentru a se putea mo nitoriza corect c ontrolul activităților logistice vor fi adu nate date
din sistemu l înregistrăril or inte rne sau di n surse externe , cu ajutorul cercetărilor de piață sau prin
folosirea anu mitor m etode de control st rategic precum Benchmarki ng-ul sau modelul P IMS,
măsurarea și controlul extern al performanțelor logisti ce.
Pentru ca întreg canalul de dis tribuție să fie eficientizat tre buie să se asigure ca tot
pachetul de prestații de distri buție să fie supuse unui co ntrol regulat. Controlul trebu ie să fie priv it
atât din punct de ved ere macroeconomic cât și din punct de vedere microeconomic .

27
Constituirea sistemelor in formaționale neces are acestui control depinde de mai mulți
factori, print re care:
 Gradul de dependent față de producător al c omponen telor instituț ionale de distrib uire.
 Importanța relativ ă a componentelor i nstituționale de dist ribuție.
 Propri etăților produ sului.
 Numărul mem brilor canalului de distribuție.
Pentru o evaluare câ t mai corec tă a activităților componentelor insti tuționale a
canalului de distribuție, se p oate solicita de către managerul canalului , criterii cât mai rel evante
de măsur are.
Cu aju torul acestor criter ii de selecție, membrii canalului de distribuție pot fi supuși
unor modele de evalua re, după cum urmează:
 Apre ciere a separat a rezultatelor pe ba za unui sau a mai multor criterii,
 Combinaț ia nefor mală a mai mu ltor criterii p entru măsura rea calitati vă a înt regii activități,
 Combinația formală a mai multor cri terii, astfel, calculându -se un indice pentru măsura rea
cantitativă a întregi i activități.
O primă metodă de evaluare este aceea pe crite rii cantitative și calitative pent ru
evalua re prestărilor canalulu i de distribuție și a membril or lui.

Tabelul 2. 2. Criteriile cantitative și calitative
Criteriile ca ntitative Criteriile calitativ e
Costuri totale de distribuție Coordonare în canal
Costuri de trans port Cooperare în c anal
Costuri de depozitare Conflicte în canal
Cota procentuală a stocurilor învechite Evidența rolului de lider al canalului
Numă rul domeniilor de v ânzare nou
afiliate Disponibilitatea l a noi tehnologii
Reduceri de prețuri în pr ocente Evoluții noi ȋn cadrul canalului
Numărul și cota de piață a noilor
intermediari de distribuți e Măsurarea rezo lvării sarcini lor de rutină
Structura comen zilor Relațiile cu categor iile de comercian ți
Număr ul reclamațiilor de la clienți Relațiile cu consumatorii

28
O altă met odă de eva luare este cea prin p uncte ale activității globale a componentel or
instituțiilor ale canalului de distribuție. P rin această metodă de eva luare, prin pu ncte, managerul
canal ului de distri buție analizează activitatea membr ilor acestuia prin diferit e metode:
 Ierarh izarea membrilo r canalului de distribuție, după realizăril e fiecăr uia,
 Compararea indicatorilor de caracteriz are a r ealizărilor di feriților memb ri ai canalului,
 Comp ararea indicat orilor de caracte rizare a realizărilor cu valorile planifica te pentru acești
indicatori.
În cazul în care unii membri ai ca nalului de distribuție au realizări necorespunzătoare,
în acel moment se are în vede re eliminarea lor din canal, î n gen eral, numai ca o măsură externă .
Controlul distribuției este esențial în tr-o organizație deoarece se pot trage an umite
concluzii pentru îmbunătăț irea a cestora precum:
 Dezvoltarea, modernizarea și r etehnolog izarea bazei m aterial din dotare,
 Eficientiz area transporturilo r rutiere, prin i ntermediul sistemelor de informare, cu
minimizarea parcursu lui în gol, pen tru elimina rea consumurilor de c ombustibi l
suplimentar , eliberarea de noxe, pierderile de tim p, pierde ri financiare,
 Eliminarea autovehiculelor ve chi și neperformant e pentru achiziți onarea unora noi,
 Crearea unui parc de veh icule corespunzăt or,
 Creșterea p rofesionali smului personalului d in acest domeniu, astfel urmărindu -se un nivel
de informații cât mai r idicat,
 Îmbunătățirea siguranței rutiere pr in instruirea și ve rificarea periodi că a personalului.

29

Capitolul 3
Studiul de caz Lidl Discount

3.1. Descrierea companiei Lidl
Lidl este un lanț de magazine de tip discount fondat în German ia, operat de concernul
Lidl Stiftung & Co. KG ce are sediul î n orașul Neckarsulm . Acestea se află situat
în German ia, Franța , Austria , Belgia , precum și în alte țări din Europa de Vest , Europa
Centrală și Europa de Nord .
În România compania este preze ntă din 2005 prin divizia Kaufland . În a nul 2009 cele
două rețele deținu te de Lidl & Schwarz, Kauf land și Plus, au realizat v ânzări de aprox imativ 1,3
miliarde de euro. În anul 2010 a preluat de la grupul Teng elmann cele apro ximativ 100 de
magazine de discount Plus. În anul 2012, magazinele Pl us au fost redenumite în Lidl iar în 2018
rețea ua a ajuns la peste 200 magazine.
Piața de r etail pe care Lidl se clasează este una foarte dinamic ă, preferințele
consumat orilor fiind din ce în ce mai variate, iar aceștia din ce în ce mai exige nți. Lidl vrea s ă
răspundă cât mai bine schimbării s ituație i econo mice mo ndiale și locale, astfel încât p rodusele să
fie păstrate cât mai b ine și să ajungă în cele mai bune condiții la clien ți.
În prezent Lidl are 10 000 de magazine la nivel i nternaț ional, aceastea fiind situate î n
Austria, G ermania , Franța și Belgia, dar și în alte țări din Europa Centrală, de Ves t și de Nord.
Lidl, în România ar e sediul la București iar aici d eține peste 200 de magazine.

30
3.2. Obiectivele companiei
Ca orice g rup com ercial de acest gen, Li dl, are ca pr incipal obiecti v cucerirea de
noi piețe de desfacere prin calitatea ridicată și prețuri cât ma i avantajoase.D e asemenea
produsele livrate d e Lidl să fie păstrate și să ajungă în cele mai bune condiții la benefic iari.
Pe langă obiectiv ul principal, firma mai are câ teva obiective pri vind distribuția, dar și
crearea unor condiți i cât mai optime p entru cumparatu rile din mag azinele Lidl. Aceste obiective
sunt următoarele:
 Flexibilitate ridicată pentru a ajung e dintr -o locație în alta cât m ai repe de;
 Un control total al distribuției;
 Adoptarea unor strategii privind transportul pri n mijloace proprii ;
 Oferirea unui spațiu cât mai mare pentru parc ări;
 Produse aranjate ordonat cât și culoare largi;
 Spații pentru d epozitare cât m ai mari pentru a asigura totd eauna existența produselor.

3.2.1. Poziționare față de concurenț i
Piața de reta il de tip discount se află în creștere, principala luptă pentru Lidl se va da
pe segmentul discounterilor cu Profi (fondul de inve stiții Ent erprise Investors), Penny și Penny
XXL, B illa( Rewe Group), cât și Auch an.
Profi Rom Food a intrat pe piața locală în 2016 . Rețeaua, controlată de fondul de
investiții polonez En terprise In vestors, numără peste 100 de unități.
Billa România a intrat pe piața din România în 1999 și este deținut d e grupul Rewe iar
în prezent s unt 55 de supermarketuri Bill a.
Penny Market ș i Penn y XXL fac parte din grupul Rewe. Acesta a intrat în Rom ânia în
1999 , când a deschis primul supermarket Billa, iar câțiva ani mai târziu a adus și divizia de
magazine de tip d iscounter Peeny Market/Penny X XL. În prezent, rețeaua Penny Market/Penny
XXL are circa 118 unități.
Pe piața externă Lidl are ca princip ali concuren ți : Aldi, Netto și Penny Market.

31

3.2.2 Descrier ea pieței

Retailer -ul Lidl este orientat către client, către satisfacere a la cel mai bun ra port
calitate -preț. P entru a satisfac e aceste nevoii cei de la Lidl au creat mărcile proprii, aces tea având
cele mai mi ci prețuri de pe piață și un standard înalt de calitate .
Ca și principal public țintă Lidl are clienții v ariați, aceștia fiind persoan e cu un nivel
al veni tului ma i scăzut dar și cu venituri mari. Lidl se adresează persoanelor de to ate vârste le,
inclusi v copii, atât femei cât și bărbați, familișt i sau nefamiliști cu activitate profesională.
Publicul țintă î l reprezintă publicul român dornic sa achiziționeze produse de bună
calitate la prețuri rentabile.
Față de celelalte companii, Lidl oferă 1.300 de mă rci proprii de o bună calitate la
prețuri avantajoase. Produsele care sunt la Lidl nu se găsesc în alte sup ermarketuri, excepție
facând produselor locale.

Figura 3.1. Macheta depozit ului

32
3.2.3. Caracteris tici tehnic e
Potrivit revistei factorilor de decizie din Retail&FMCG, a reie șit următorul consum de
băuturi răcoritoare din Ro mânia.
*Stil l drinks sunt băuturil e necarbonatate cu un conținut maxim de fruct de 25% ;

Categoria Cosumul în Român ia (litri/cap de l ocuitor)
2016 2017
Apă îmbuteliată 52,2 53,7
Băuturi carbogazoase 50,3 48,4
Sucuri de fructe și still drinks 15,1 14,5
Ceai gata preparat (ice tea) 5 5
Concentrate/Siro puri 0,7 0,6
Energizante 0,4 0,4
BĂUTURI RĂCORITOARE TOTAL 123,6 122,6

Tabelul 3 .1. Cons umul băuturilor r ăcoritoare din România

Conform unui raport din 2017 aflat în posesia site-ului ECONOMICA.NET, Lidl și -a
atras destui clienți pe segmentul băuturilor ră coritoare, unde deținea în anul 2018 o cotă de piață
de 6,5 %.
În vederea realizării calculului pentru a vedea consumul lunar pe ca p de locui tor, vom
lua consumul anual din 2017 , deoarece este mai recent.
Consum anual pe cap de locuitor în România = 122,6 litri
Consum lunar pe cap de lo cuitor în România = 122,6 / 12 luni = 10 ,21 litri
Cota de piață a magazinului Lidl din România = 6,5%
Cota de pi ață a magazinelor Lidl din cele doua județe = 6,5 % * ( 614.451+ 772.348 ) =
= 6,5% * 1.386.799 = 90.141 posibili consumatori.
Probabil vă între bați, de ce am făcu t aceste calcule la sub capitol ul intitulat
„caracteristici tehnice”? Ei bine, a cest consu m ne va ajuta în ceea ce privește cantitate ce va fi
depozitată . Noi o să luăm pentru cele trei magazine un consum săptămânal de 230.000 .

33
Dimensi unile depozitului :
 40 de metri lungime;
 25 de metri lățime ;
 7 metri înălțime;
 Total – 1000
.

Capacitate
Pentru totalul dimensiunii depozitului, am avut în vedere și alte dimensiuni, precum:
a) Dimensiunile unui europ alet încărcat :
 1,2 metri lung ime;
 0,8 metri l ățime ;
 1,2 metri înălțime (34 de ce ntimetri sticla * 3 randuri de baxuri + 18 centim etri înălțimea
paletului)
 Pentru a afla câți europaleți vom avea în depozit, vom face calculul următor:
 230.000 / 2 litri / 6 sticle care intr ă într -un bax / 16 baxuri pe rând / 3 rânduri = 399, 305 ~
400 de europaleți .
b) Dimensiunile unui motostivuior :
 2,8 m etri lun gime;
 1,2 metri l ățime ;
 3,5 înălțime.
c) Dimensiunile unei gondole:
 12 metri lungime;
 1,2 metri l ățime .

Împărțir ea pe compartimente
Recepția b ăuturilor răcoritoare se poate f ace la tem peratura medi ului ambiant și nu
este necesară existența un ei rampe speciale c are să mențină constantă temperatura cum ar fi de
exemplu , pentru produsele perisabile .

34

Figura 3.2. Harta comp artimentelor din cadru l centrului logisti c

Alte detalii tehn ice
În mare parte, produsele co mercial izate de că tre Lidl sunt re alizate de producători cu
branduri celebre. Ei bine, unele dintre acestea sunt vândute sub m ărcile proprii, deoarece asta cere
Lidl.
Luând în c onsiderare ac est asp ect, în cazul unor băuturi răcor itoare, înainte ca acestea
să fie depozitate trebuie să fie ambalate individual , ceea ce presupune amenajarea unui spațiu
pentru ca această operațiune să fie desfășurată.
Un alt det aliu tehnic ar fi exis tența palețil or pe r oți. Aceștia ne -ar fi de mare folos,
deoarece puteam deplas a mărfu rile cu ușu rință.

35
3.3. Fluxul materialelor în depozite
Preluare marfă
În primul rând, produsele noastre, mai exact b ăuturile răcoritoare vor fi controlate din
punct de vedere cantitativ ș i calitativ și totodată se va verifica numărul baxurilor acestora de pe
factura fiscală pe ntru a corespunde cu cele primite .
Apoi, se va întocmi Nota de Intrare R ecepție unde produsele vor fi adăugate în
sistemul de gestiune. Toate bău turile răcoritoare v or fi ținute în spații curate, dar chiar și în caz
contrar acest e produse n u ar fi afecta te în nici un fel.

Condiții de depozitare
Fiind vorba de băuturi răcorit oare, vom avea peturi a câte 2 litri fiecare, iar mai apoi
vor fi puse câte 6 sticle într -un bax. Pe un europalet v or fi amplasate câte 16 baxuri pe rân d, iar
totalul rânduri lor fiind 3 (16*3 = 48 baxuri pe europalet). Următorul pas va fi depozitarea pe
rafturile metalice, car e și ele vor fi în număr de trei.

Manipu lare
Se urmărește optimizarea continuă a procesulu i de muncă, în acest sens punându -se
accentu l pe sporir ea eficienței.
Astfel, m anipularea mărfii se face cu ajutorul a 3 autostivuitoare și pe paleții rulanți
deja e xistenți în depozit . Deplas area acestora s e va face cu ajutorul unui p ersonal responsabil și
calificat.

Încărcare
Se vor pregăti baxur ile de băut uri răcoritoar e conform comenzilor primite de la cele
trei magazine Lidl, iar după această operațiune se va re verifica pentru a se potriv i comand a cu
ceea ce tri mitem. Camioanele v or transporta marfa la locul și timpul prestabilit, fiind el imina te
lungi în târzieri. Cu a jutorul auto stivuitoarelor, cele două camioane vor fi încărcate și se va
încerca ocuparea optimă a acestora.

36
Înlățuirea e tapelor conexe ce vizeaz ă fluxurile fizice
Fluxurile fizice vor fi următoarele:
 La intrarea în gestiun e a p roduselor s e va face rece pția, descărcarea, verificarea din punct
de vedere calitativ și cantitativ , iar în cazul unor pr obleme se pot restitui prod usele.
 La ieșirea din ge stiune a produselor , acestea vor fi p regătite pentru fiecare comandă a
celor trei ma gazine. Cu ajutorul au tostivuitoarelor, băut urile vor fi încărcate în cele două
camioane, iar transportul poate fi realiz at cu success la destinație .

3.4. Configurarea logistic ii
3.4.1. Descriere piață amonte
Piața răcoritoarelor din România a crescut în ulti mii ani mai ales pe segme ntul –
sucuri și băuturi energizante datorită creșterii temperaturilor pe timpul verii. Cu toate că criz a
economică a fost prezentă, acest lucru nu a afect at piața băuturilo r răco ritoare.
Pe segmentul băuturilor răcoritoare Lidl d eține 17,3% din piață. Marii jucători sunt
Coca Cola HBC, Pepsi, Romaqua Group, European Drinks și Biborțeni.
La raionul răcorito are am ales următoa rele categorii de produse: băutu ri carbogazoase
(apă m inerală, sucuri) și băuturi necarbogazoase(apă plată, sucuri natu rale).

Băuturi carbogazoase
Consumul de băuturi carbogazoase din România s -a plasat anul trecut la circa 58 de
litri pe locuito r, potrivit estimărilor Coca -Cola Hellenic Bottlin g Compan y (HBC), de peste două
ori mai mult față de media țărilor eme rgente din reg iune, dar aproape de media piețelor
dezvoltate. Compania cu cel mai mare volum de vânzări pe s egmentul d e bauturi cabogazif icate
din România este Coca Cola HBC.
Consumul pe r capita din România este cu mult mai ridicat decâ t cel din U craina (30,19
litri) sau Rusia (33 litri), însă cu mult mai mic decât în Bulgaria (105,28 litri pe locuitor),
Slovacia (87,35 litri) sau Cehia (122,83 litri), potrivit d atelor prezentate într-un raport al
companiei, informează Mediafax.

37
Băutur i necarboga zoase
Consumul de sucuri naturale, în Romania, era, în anul 2016 , de 12 litri pe cap de
locuitor, în timp ce în Austri a, Germania, Poloni a și în Ungaria, consumul mediu pe cap de
locuitor se ridica la circa 40 -50 de litri, potrivit datelor din p iață.
În timp ce piața bă uturilor răcoritoare se majorează anual cu 8,5%, sucurile naturale și
nectarurile au un ritm de creștere de 16% Un segment important al pieței de băuturi r ăcoritoare
din Rom ânia este reprezentat de cel al sucurilor necarbonatate.
Dintr-o pia ță estimată la valoarea de 500 milioane de euro, sumă în care este inclusă și
piața apelor minerale, sucurile necarbon atate depășesc 100 milioane de euro. Estimările sus ținute
și de vânză rile concrete ale principalilor jucători din acest domeniu arată că s egmentul băutu rilor
necarbonatate din România cunoaște probabil cea mai mare rată de creștere de la an la an, în
compa rație cu celelalte segmente ale pieței.

Tipuri fur nizori
Deoarece în mag azinele Lidl se găsește o gamă diversificată de prod use răcorit oare,
numărul de furnizori este unul potrivit tipului de magazin discounter, astfel sunt contractați atât
produc ători cât și distribuitor i.
Vom alege câte 3 furnizori di n cele 2 categorii de răcoritoare. Ne vom aproviziona
săptămanal de la ei. M etoda prin care alegem fu rnizorii are la bază următoarele criterii:
 Calitatea produselor
 Prețul produselor
 Termenul de livr are
 Termenele de plată
 Perioada de garanție

Alegem câțiv a potențiali furni zori pe următorii:
a) băuturi carbogazoase: Coca Cola HBC, Pe psi, Europe an Drinks, Rom aqua Group,
Biborțeni .
b) băuturi necarbogazoase: Coca -Cola HBC România -Cappy, Nestea, Dorna ; PepsiC o
Româ nia- Prgiat , Lipton ; European Drinks – Izvorul Minun ilor, Fruttia Nect ar; Parmalat
(Santal).

38

a) În tabelul următor vom intr oduce impor tanța criterii lor și notele obținute pentru furnizorii
de băuturi carbogazoase ( F1= Coca Cola HBC, F2= Pepsi, F 3= Eur opean Drinks, F4= R omaqua
Group, F5= Biborteni ) dup ă cum urmează:
Criteriu Importanță F1 F2 F3 F4 F5
Calitatea produselor 30 5 5 2 4 4
Prețul produsel or 25 4 3 3 3 4
Termenul de livrare 15 5 4 3 2 4
Termenele de plată 15 5 4 2 3 4
Perioada de ga ranție 15 4 5 3 4 4
TOTA L 100 4,6 4,2 2,55 3,3 4
Tabelul 3.2. C riterii și not e obținute pentru furnizorii de băuturi carbogazoase

Ca și note la importanț a criteriilor am ales următoarele reguli:
 pentru calita tea produse lor: 1 punct – foarte scăzută , 2 puncte – scăzută, 3 puncte – medie,
4 puncte – ridicată, 5 punc te – foarte ridicată.
 pentru preț: 1 punct – foart e ridicat, 2 puncte – ridicat, 3 puncte – mediu, 4 puncte – scăzut,
5 puncte – foarte scăzu t.
 pentru termen de livrare: 1 punct – foarte întârziat, 2 puncte – întârziat, 3 puncte – mediu,
4 punc te – rapid, 5 puncte – foarte rapid.
 pentru plat ă: 1 punct – foarte scăzut, 2 puncte – scăzut, 3 puncte – mediu, 4 pu ncte – lung,
5 puncte – foarte lung.
 pentru garanție: 1 punct – foarte scurtă, 2 puncte – scurtă, 3 puncte – medie, 4 puncte –
îndelungată, 5 pu ncte – foarte îndelunga tă.
Punctaj mediu pentru F1:
= 4,6
La fel facem și cu ceilalți furn izori:
F2= 4,2; F3= 2,55; F4= 3,3; F5= 4,7.
Din această analiză constatăm că cei mai potriv iți 3 furnizori pentru bă uturile
răcoritoare sunt Coca Co la HBC, Pepsi și Biborțeni , datorită celor mai mari punctaje obținute la
toate sau majo ritatea criter iilor de selecție.

39
b) La fel vom face și pentru ale gerea furnizorilor potriviți pentru băuturile n ecarbo gazoase
( F1= Coca -Cola HBC România -Cappy, Nestea, Dorna; F2= PepsiC o România – Prgiat , Lipton;
F3= European Drinks – Izvorul Mi nunilor, Fr uttia Nectar; F4= Parmalat (Santal).
Criteriu Importanță F1 F2 F3 F4
Calitatea produselor 30 4 5 4 4
Prețul pr odusel or 25 4 5 2 4
Termenul de livrare 15 5 5 3 3
Term enele de plată 15 4 4 2 4
Perioada de garanție 15 4 4 3 4
TOTAL 100 4,15 4,7 2,9 3,85
Tabelul 3.3. Criterii și note obținute pentru furnizorii de băuturi necarbogazoase

= 4,15; F2= 4,7; F3= 2,9; F4= 3,85.
În urma analizelor reiese că furnizorii cei mai pot riviți pentru băuturile necarbogazoase sunt:
PepsiCo Româ nia, Coca -Cola HB C România și Parmalat.

3.4.2. Relații în piață
Lidl dorește ca pro dusele pe care le vinde să provină în m are parte d e la producătorii
și distribuitorii autohtoni. Activitatea lor este orien tată către satisfacția clientului. Client ul este
cea mai i mportantă persoană pentru compania Lidl. Acesta se află în ce ntrul activită ții lor,
dezvoltarea companiei fiind su bordonată d orințelor sale. Lidl pune la dispoziția clienților lor, în
orice moment, toată gama de produse din sortimentul nos tru și oferă în p ermanență clienților
calitate înaltă la cel mai bu n preț.
Lidl solicită ș i încurajează creativitatea partenerilo r de afacer i cu scopul îmbunătățirii
și optimizării mărfurilor și a servic iilor achi ziționate.

40
De asemenea, urmărește stabili rea de relații pe termen lung cu furnizorii de produsele
răcoritoar e pentru a putea obține c ele mai avantajoase prețuri din perspe ctiva raportului
calitate/preț și va putea evita astfel ruptur ile de stoc.
Misiunea companiei este de a avea profit mai mult pe fondul reducer ii costurilor de
funcționare, decât prin încurajar ea vânzăril or. Din acest motiv, angajamentul unui furnizo r pen tru
Lidl va fi de a avea costuri operaționale cât mai mici, care să se pliez e pe strat egia comercială a
companiei, de altfel, c ondiția esențială de realizare triumfătoare a negocierilor și de în cheiere a
contractelor.
Atât pe segmentul răcoritoarelor carbogazoase, cât și pe cel al răcoritoarelor
necarbogazoase Coca Co la HBC este cel mai im portant producator și furni zor de băutur i
răcoritoare pent ru Lidl. Iar negocierea între aceste două companii este destu l de puternică ,
deoarece Coca Cola reprezintă un pilon important pe piața răcoritoarelor, iar datorită prezenței
sale pe raftu ri, generea ză un volum mare de vânzări care ajută l a creșterea profit ului.
Cât despre ceilalți furnizori, și ei sunt im portanți, d eoarece au o v arietate mare de
produse bine v ându te, iar interesul comun al companiilor este de a genera profit.

Caracteristi ci ale proc esului de achiziții
Procesul de achiziț ie se realizează l a raionul răcoritoare pe produsele care atrag
clienții și au cel mai mare v olum al vânzărilor. S -au trimis c ereri de ofertă tuturor furnizorilor, iar
dupa terminarea nego cierilor s -au în cheiat cont ractele cu aceștia.
3.5. Strategia alea să în amonte
Tipul de contractare și clauze
Pentru fiecare dintr e furnizori din cele două categorii de răcoritoare se vor înc heia
contracte pe termen de 1 an ( 12 luni), însă la cererea u neia dintre părț i se poat e reînnoi doar după
ce contractul trece de jumatatea term enului, adică după 6 luni.
Clauzele importante negociate se referă la:
 Obiectul cont ractului și anume: lista cu produsele ce vor fi furnizate;
 Marcarea și ambalarea – se efectuează con form stan dardelor, este inclus în valoarea
contract ului și intră în atribuțiile furnizorului;

41
 Livrare – acesta se va face săptăm ânal, termen – în zilele de luni și miercuri, și în
cantitățile previzionate;
 Prețul s-a stabilit în urma negoci erilor efectuate , iar pos ibile modificari se pot realiza doar
la cererea uneia din părți;
 Plata: se va face prin virame nt bancar în z iua în care se va face li vrarea mărfii.
 Lidl își rezervă dreptul de a modifica eventualele cantități de produse livrate și acordă
furnizori lor drept ul de a crește prețurile (între 2% și 4% ) , în cazul în ca re previziunile
legate de volumul sau valoarea vân zărilor în magazinele Lid l nu corespund cu vânzările
propriu -zise.
 Altă clauză este: întârzierea plății aduce drept cons ecințe daune pe care cumpă rătorul le
datorează vânzătorului după cu m urmează: – între 1 și 30 zile lucrătoare întârziere se
adaugă 0,1 8% din cont ravaloarea măr fii neachitate pe fiecare zi întârziată; – iar după 30
de zile până la 60 de zile lucrătoare cre ște cu 0,20 % pe zi.
 Dacă cumpărătorul dorește să renunțe complet l a produsele contr actate, sau doar parțial,
acesta este obligat să a chite vânză torului jumăta te din prețul produselor la care se doreș te
renunțarea.

Descriere furnizori
Localizare și descrierea acestora
* Locali zare: Coca -Cola HBC Romania
Soseaua Bucure sti Nord nr.10, Cladirea O23
Voluntari, Judetul Ilfov
Romania, 07 7190 ;
Numă r telefon: 021.202.19.99
Acest furnizor ne va distribui atât băuturi carbogazoase cât și necarbogazoase .
“Coca Cola HBC România este cea mai mare companie din industria b ăuturilo r non-
alcoolice din România și îmbuteliator francizat al Companiei Coca -Cola. Compania dese rvește
aproximativ 22 milioane de oameni. Produc și distribuie un portofoliu unic de mărc i comerciale
de calitate, realizân d cu pasiune activările de marketing de pe piață și demons trând leadership în
responsabilitatea socială corp orativă.

42
Coca-Cola HBC Ro mania și -a dezvoltat începând cu anul 19 91 operațiunile în
România, investind masiv în mo dernizarea liniilor de îm buteliere din Ploiești, Timișoara și
Dorna, dar și în noul centru d e distribuție din Ploiești.
În octombrie 2016 , Coca-Cola Hel lenic și Conto urGlobal au inaugurat în România o
centrală termică eficientă din punct de v edere energetic, ca parte a unei iniț iative ce are ca scop
reducerea cu peste 20% a emis iilor anuale de C O2 la nivelul tuturor operațiunilor Coca -Cola
Hellenic.
Începând cu anul 2016 , Coca -Cola Hellenic a in vestit la nivelul întregului Grup mai
mult de 4,7 miliarde de Eu ro în propr ietăți, fa brici și echipamente pentru mordernizarea
infrastructurii de producție și pentru extinderea disponibilitații echipament elor de răcire a
produselor sale. Operațiunile Coca -Cola Hellenic Group acoperă 28 de țări, deserv ind peste 581
milioan e de oameni. Coca -Cola HBC AG. compania h olding a grupului are sediul central în
Elveția și este listată pre mium pe bur sa de valori L ondon Stock Exchange, precum și listată
secundar pe burs ele de valori din A tena, New York și Londra. ”23
*Locali zare: Pepsi
Calea Văcărești nr 391, etaj 4,
secțiunea 1, sect or 4, Bucuresti
Cod postal 040069
Număr de telefon : +40 372 37 7 100
Și acest furnizor ne va distribui atât băuturile carbogazoase cât și n ecarbogazoase.
“ Pepsi este o băutura răcoritoare carbogazoasă c are es te produsă și îmbuteliată de
compania PepsiCo . Este vândut ă în magazine, restaurante și automate. Băutura a fost produs ă
pentru prima dată în anii 1890 de către farmacistul Caleb Bradh am în New Bern, Carolina de
Nord. Pepsi Cola a fost înregistrată c a marc ă comercială pe 16 iunie 1903. Au fost mai mu lte
variante de Pepsi produse de -a lungul timpului, printre car e: Diet Pep si, Pepsi Twis t, Pepsi Max,
Pepsi Holidaz Spice, Pepsi X (vândut în Finlanda și Brazilia), Pepsi Next (vândut în Japonia și
Coreea de Sud ) și Pepsi Ice Cucumber (vândut în Japonia în cepând cu dat a de 12 iunie 2016 ).
În 1965 Donald M . Kendall, preșe dintele ș i directorul executiv al Pepsi -Cola a fondat
PepsiC o, Inc. Produsele majore ale noii companii erau Pepsi -Cola Company – Pepsi-Cola
(apărute în 1898), Pepsi Diet (1964) și Mountain D ew (introdus de Tip Corporation în 1948). În

23 http:/ /www.coca -colahellenic.ro/ accesat la 17.05.2019

43
1985 PepsiCo a d eveni t cea mai mare companie din industria băuturilor răcoritoare . Produsele
Pepsi -Cola sunt disponibile în aproape 150 de țări și terito rii din întreaga lume. De -a lungul
timpului, Pepsi s -a buc urat de sprijinul unor cântăreți ca Lionel Richie și Tina Tur ner ș i actori
precum Michael J. Fox. În 1986 PepsiCo a achizițion at 7UP International.”24
* Localizare: Biborțeni (de la acest fur nizor vom cumăra doar băuturi carbogazoase)
Biborțe ni, Strada Pr incipală, Nr 270
Jud Covasna, Tel 0267378314
„ Nu exista nici o sursă care s ă indice cu exactitate momentul în care a început
exploatarea apei minerale Biborțeni, prin exploatare înțelegându – se îmbu telierea sistematică și
valorificarea pe dive rse piețe a a cestui produs. În schimb, despre această apă miner ală și desp re
lucrările d e amenajare ale acestui izvor, Molnar Janos vorbeșt e încă din 1871 într -una din
lucrările lui. Acest reper bibliograf ic ne permite să periodizăm etapele pe care apa min erală
Biborțe ni le cunoaște de -a lungul timpului. Astfel, între 1871 -1950 specialiștii v orbesc despre o
perioadă preindustrială pentru ca a poi, până în anul 1994 să se discute despre o perioadă
industrială cărei a începând cu anul 1994 să -i ia locul perioad a modernă.
Deși apa minerală era deja supusă unui proces tehnol ogic de imb uteliere încă din
acele timpuri, nu se putea vorbi totuși despre o industrie în acest sens. Autorul Molnar Janos arata
că, la izvor ul BOR HEGYI s -au facut lucrări de amenajare pe baza unui proiect bine întocmit.
Astfel, captarea era susținută pri ntr-un cili ndru de beton, avea o adâncime de 3 picioare (cca. un
metru) și exista o construcție care acoperea și proteja sursa. Această cladir e mai există și azi și
este ilustrată în litografia realizată de localnicul Kosa Balint.”25
* Localizare: Parmalat (de la ace st furnizor vo m cumăra doar băuturi necarbogazoase)
Soseaua de C entura 12,
CP 4, Com. Tunari,
Judetul Ilfov, cod 077180
Număr de t elefon: ( +40) 2 1 2 66 51 52
„ Parmalat S. A. este o nouă co mpanie, înființ ată la 1 Octombrie 2015. Grupul
Parmalat este u nul din cei ma i importanți j ucători la nivel mondial în producția și distribuția
produselor din lapte și totodată a băuturilor răcoritoare pe bază de f ructe, atin gând o cifră de
afaceri anuală în 2016 de peste € 4.3 miliarde.

24 http://ro.w ikipedia.org/wik i/Pepsi accesat la 18.05.2019
25 http://www.b iborteni.ro/ex ploatare.php accesat la 23.05.2019

44
Grupul Parmalat este un grup italian ce act ivează în dome niul industriei alimentare,
având o str ategie multinațională care își propune să contribuie la îmbunătățirea stări i de bine a
consumat orilor din întreaga lume.
Obie ctivul principal al grupului este acela de a creea valoare pent ru acționari p rin
respectare a principiilor etice ale comportamentu lui de afaceri, de a avea o funcție socială utilă
prin încurajarea dezvoltăr ii profes ionale a an gajaților și asociaților săi și de a servi comu nitățile în
cadrul cărora acționează prin contr ibuții la prog resul economic și social al acestora.
În fiecare an se consumă în lume 1,5 miliarde pahare de suc aparținând mărcilor
Parmalat.”26
3.6. SWOT

Stren gths (puncte tari)
– gamă varia tă de produse
– rețea puternică de distribuție
– istoria mărci i
– campanii a tractive și re înnoite periodic
– firme cu renume naț ional și/sau internațional Weaknesses (puncte slabe)
– costuri relativ ridica te
-băuturile carbogazoase pot aduce la apariția
cariilor dentare
– Cola poate provoca dependență din cauza
conți nutului de cof eină
Opportun ities (oportunități)
– apa îmbuteliată este în creștere pe piață
– sporirea populației
– noi parteneriate (alianțe ) Threat s (amenințări)
– dependența de partenerii d e îmbuteliere
– creșterea lentă a băuturilor carbogazoase
– creșterea prețul ui a carburanț ilor
Tabelul 3.4. Analiza SWOT a dist ribui torilor de băuturi carbogazoase și necarbogazoase

26 http://www.parmalat.ro/ accesat la 19.05.2019

45
Volum ul și configurarea comenzilor
Lidl deține 6 puncte de desfacere în cele 3 zone cu necesar de aproviziona re, as tfel: la
Iași sunt 4 magazine, la Pașcani unu l și la Suceava tot unul.
Ldl are o cot ă de piață de 17,3 % în România pe segme ntul răco ritoarelor. Conform
unor statistici consumul mediu de răcoritoare este de 124 litri /an pe cap de locuitor , aproximati v
62 sticle de 2 litri. Iașul ajunge la o populație de 315.650 loc uitori, iar piața se dove dește a fi una
propice comertului.
Luân d în cons iderare aceste date, rezultă că vom avea un necesar teoretic de
19.570.300 sticle de 2 litri din categoria răcoritoa re pe an pentru a acoperi piața Iașului, adică
1.630.858 sticle 2 L lunar și 376.351,92 st icle pe săptămână.
Deoar ece Lidl de ține o cotă de 17,3% din piața răcoritoarelor se estimează o cantitate
de 65.108,88 sticle de 2 litri săptămâna l de răcoritoare pe ntru z ona Iași în cele 4 centre de
desfacere. Iar d istribuția pe f iecare centru se va fac e în urma comenzilor date de fiecare maga zin
în pa rte.
Pentru Suceava și Pașcani luăm în considerare aceleași criterii, și anume consumul pe
cap de locuitor, populați a și c ota de piață a Lidl. La Suceava fiind doar un centru de desf acere
este nevoie de 1 9.002 sticle de 2 lit ri săptămânal, i ar pe ntru Pașc ani tot cu un singur centru este
nevoie de 6.961 sticle 2 litri răcoritoare săptămânal.

Calcul previzional pentru 6 luni
Pentru zona de acoperire Iași pe o perioadă d e 3 luni de zil e se estimează o cant itate
de 846.417 sticle 2 l itri răcori toare , iar pen tru 6 luni va fi necesară o cantitate de aproximativ
1.692.834 sticle de 2 litri.
Pentru Suceava pe perioada de 3 lun i se e stimează o cantitate de 247.026 sticle (2
litri), și pentru 6 luni se estimează 494.052 sticle (2 litri). I ar pentru P așcan i pe o pe rioadă de 3
luni va fi nevoie de 90.493 sticle (2 litri), și pentru 6 luni un neces ar de 180.986 sticle ( 2 litri).

Recepț ia și depozitarea
RECEPȚIA este o operație i mportantă de id entificare și verifi care cantita tivă și
calitati vă a mărfur ilor ce se pri mesc în depozit. Scopul acestei recepții este de:

46
 a identifica neconformitățile produselor trimise de furnizori, se deter mină pierderi dacă nu
se identifică în timp u til și dacă nu sunt înregistrate în d ocumentele specifice;
 a verifica mo dul î n care fu rnizorul respectă obligațiile din contract legate de calitate,
cantitate, sortiment, marcare, ambalare a mărfii;
 a verifi ca dacă cel care transportă marfa rescpectă c ondițiile de me nținere a mărfii pe
durata trans portului.
Marfa se va verif ica în momentu l primirii, atât pe baza actelor cât și prin numărare,
măsurare ș i cântărire conform celor înscrise în factura fiscal ă. Rec epția va prelucra datele din
următoarele docu mente: bonul de comandă, documente de li vrare, documentele de t ransport,
factur a fiscală etc.
Marfa va fi manipulată cu ajutorul motostivuitoarelor pe paleții disponibili în depozit.
Depozitarea mărfii, adică a răcoritoarelor va fi în conformitate cu sta ndardele, iar m arfa din
depozite va fi î n grija angajaților de acolo.
3.7. Configur area logisticii în aval
3.7.1. Descrierea pieței în aval
În anul 2010 Lidl a preluat de la grupul Tengelmann cele aproximativ 100 d e
magazine de discount Plus.
În vara anului 2011, magazinele Plus au fost rede numite în Lidl iar în m ai 2012
rețeaua a ajuns l a 137 magazine și 3.300 de angajați, astfel ca în ianuarie 2012, rețeaua de
magazine Lidl a ajuns la 158 de locații, distr ibuite în orașele cele mai mari precum Timișoara,
Iași, Bu curești, Cluj, Constanta et c. Ne-am gândit ca ar f i bine să a legem ca cele 3 filiale să fie la
Iasi, Suceava și Pașcani. Depoz itul va fi amplasat la Pascani.

Descriere piață pe fiecare oraș – popul ație ta rget
Populația celor 3 orașe este una destul de ase mănătoare, deo arece oraș ele sunt foarte
apropiate unul de alt ul. Orașele su nt situate în partea de Nord Est a României. Consumatorii au
vârsta cuprinsă între 5 și peste 60 de ani, aceștia făcând par te prep onderent din mediul urban, și
având un venit care p ornește de la salariul m inim pe economie, respecti v 850 lei.

47
Populația oraș ului Iași este de 258.05927 locuitor i, mult mai mare decat al celorlalte
două orașe, respectiv Pascani cu 30.392 locuitori s i Sucea va cu 84.308. Aceste informatii ne vor
ajuta deoare ce un oras cu o populati e mai numeroasă va cumpăra mai mult d ecat celalalte și
stocurile în acest supermarket trebuie să fie mai mari.

Descriere comportament de consum
Nevoia i -a învatat pe români s ă se ad apteze crizei rapid si foarte inteligent, apelând
mai mult ca ori când la rațiune atunci când aleg cel e mai bune soluții pentru ei. Principala tendința
a acestei perioade este redescoperirea moderației la toate nivelurile. Oamenii au devenit mult mai
pruden ți în relația cu banii – își planifică foarte atent finanțele per sonale și investițiile, dar și
împru muturile. E i sunt preocup ati să facă aleg eri “istete”, să găsească magazinele cu cele mai
mici prețuri sau să se orienteze spre raportul cel mai fav orabil calitate/preț.28 Comportamentul de
consum al români lor este unul periodic, la intervale de aproximat iv o săptăm ână, maxim o l ună.
Frecvența d e cumpărare creste în timpul sărbătorilor de Pasti și Craciun dar și în zile festive ca 1
Decembrie, 1 Mai .

Carac teristici ale procesului de distribuție
Din raionul de băuturi răcoritoa re fac parte grupe de produse care nu ne cesită un
tratamen t pref erențial cum ar fi frigidere sau altele. Produsele din categoria băuturilor răcoritoare
vor fi stocate pe termen mai lu ng deoarece nu expira repede. Acest lucru este un a vantaj deoar ece
și un avantaj deoarece aprovizioan area superm arketurilor se va face s ăptămânal în zilele de luni și
joi pentru fiecare din cei 3 furnizori.
Tranporturile vor fi monitorizate pe tot parcur sul drumului printr -un sistem Trace and
tracking. C u ajutorul a cestui s istem se poate anticipa cand v a ajunge ma rfa la destina ție și dac a
vor exista întârzieri.
Tirurile vor circula pe timpul nopții deoarece atunci circulația este mai slaba și astf el
se evita aglomerația și ambuteiajele care pot să apară.
Va exista și un număr de telefon la care toate s upermarketu rile vor putea suna în
fiecare zi a săptămânii de la ora 9 la ora 21. Ei vor putea să afle date suplimentare despre

27 http://www.insse.ro/ accesat la 17.05.2019
28 http://www.wall -street.ro/ accesat la 27.04.2019

48
transport sau vor pu tea să semnalizeze unele nereguli sau probleme. Canalul de distribuție al
produselor în supermarketurile Lid l are următ oarele compone nte:

Figura 3.3. Canalul de distribuție

Considerăm ca acest canal de distribuție este unul scurt, simplu care faciliteaza
transportul mărfii către consumator ul final.

3.7.2. Strategia aleasă în aval
Strategia de desfacere aleasă (JIT vs. stocuri)
Departamentul de aprovizionare ale supermarket urilor Lidl împreună cu cei de la
depozitul central au stabilit o strategie de desfacere bazată pe crearea de stocuri. Aceasta din
următoarele motiv e:
 Depozitul va avea posib ilitatea formă rii unor stocuri care să permită trans portul în cond iții
de eficienț ă și un ritm optim al livrărilor.
 Negocierea avantajoasă pe baza unor comenzi mai mari, cumulate pentru toate
magazinele;
 Redu cerea riscului apariței rupturilor de stoc deoar ece produsele din raionul acesta se
vând repede.
 Aprovizionarea de tipul ”Just in Time”, ar produce cheltuieli mai mari pentru aceste
produse.

3.7.3. Descrierea hipermarket -urilor
Localiza re
Supermarketurile care vor fi aprovizi onate de depozitul central din Pascani sunt cele
localizate în orașe le Iași, Pascani și Sucea va.

Depozit central Supermarket Consumatorul fina l

49
Localizarea acesto ra pe hartă se poate vedea mai jos:
 Lidl Iasi
Adresa: Strada Pantelimon Halipa Iași 700612
Program : Luni-Sambata: 7:30-22
Duminica: 8-18

 Lidl Pascan i
Adresa: Strada Moldovei nr 17, 7052016 Pascani
Program: Luni-Sambata: 7:30-21
Duminica: 8-17

 Lidl Suceava
Adresa: Strada Humorului nr 1, 727525 Suceava
Program: Luni-Sambata: 7:30-22
Duminica: 8-20

Tipuri de magazine de desfacere
Supermar keturile Lidl sunt magazi ne de tip discount, care se dezvoltă prin extinderea
și prin îmbunătățirea permanentă a rețelei de magazine. Lidl are are o dimensiune mai mica
decat un hype rmarket. Sunt orientaț i către satisfa cerea cliențil or, ei punând accent ul pe canti tatea
vândută și nu pe profituri mari.

SWOT
Pentru a avea o viziune de ansamblu asupra supermar ketului Lidl vom analiza
punctele tari, cele slabe, oportunitățile și amenin țările acestora.

50
Stren gths (puncte tari)
Weaknesses (puncte slabe)

 Notoriet ate ridicată în rândul consumatori lor
 Prețuri scăzute
 Acope rire mare pe piață
 Gama largă de produse
 Promoții pentru fiecare țară în parte
 Lipsa coșurilor mici de cumpara turi
 Lipsa unor braduri cunoscute pe piața din Roman ia
cum ar fi Borsec
 Personal restra ns

Opportun ities (oportunități)
Threat s (amenințări)

Opor tuniatea de a deschide mai multe
supermarketuri la orasele din Nord -Estul, sau Estul
Romaniei cum ar fi Piatra Neamt, Botoșani, Bacău,
Vaslui  Concurența puternică
 Drumurile proaste care pot întarzia transportul de
marfa catre supermarket -uri.

Tabelul 3.5. Analiza SWOT a supermarketului Lidl

3.7.4. Gest iunea ofertelo r
Grupaj -fracționare -asortimen t
Produsele care fac parte din raionul bauturi racoritoare sunt grupate pe categorii. De
exem plu apa imbuteliata, baxurile cu apa sunt asezate direct pe paleti, oamenii servi ndu-se direct
de acolo. Langă apa îmbu teliata, sunt amplasați paleții cu băuturi carbogaz oase iar lânga ei cei cu
băuturi necarbogazoase.
Facționarea comenzilor o să se facă pentru fiecare magazin în parte, respectandu -se
comenzile.
Asortimentul în cadrul raionului de băuturi răcori toare este unul foarte divesificat. De
exemplu în cadru l apei îmbuteliate avem produse precum: Saguaro. Aura Muntilor.
Gama de bauturi carbogazoase este vastă de la apă minerala până la diferite sucuri
cum ar fi: Freeway, Coca Cola, Fanta, Sprite; sau apa Dorna.

51
Com enzi și încadrarea temporală
Aprovizionarea se va face de două ori pe săptămână în zilele de luni și joi.
Aprovizionarea cu marfa se va face de către 2 camioare care vor pleca către Iasi și
Suceava. Magazinul din Pascani va fi aprov izionat de către un cami on din cele doua.
Produsele vor fi transpo rtate în cutii și ambalaje separate pentru fiecare sortiment in
parte. Dupa cum am zis se va evita transprtul pe timp de zi atât pentru a se evita aglomerația și
marfa să ajungă mai reped e.

Managemen tul rupturi lor de stoc
Pentru a se evita apariția unei rupturi de stoc cea mai buna solutie este aceea de a
creea stocuri. În cazul unei rupturi de stoc soluția cea mai optima este aceea de a se face
aprovizionarea de la depozit deoarece nu este o distanta mare, sau daca exista un alt supermarket
Lidl în oras, în apropiere, să se aprovizioneze de acolo.
Ca măsuri împotriva apariție rupturii ce stoc au fost făcute urmatoarele:
 Constit uirea unor stocuri de rezerva în depozitele fiecarui supermar ket.
 Transpor tul marfii către supermar ket va fi monitorizat perman ent cu ajutorul sistemului
trace and traking pentru a se vedea dacă va apărea o problema pe parcursul drumului.
3.8. Transpo rt și flotă
3.8.1. Necesarul de transport
Estimarea necesarulu i de trans port
Procesul d e distribuție reprezintă stocarea și transpo rtul produ selor finite între
sfârșitul liniei de producție și clientul final. Mai exact, pute m spune faptul că distribu ția leagă,
atât î n timp, cât și în spațiu consumatorii și producător ii.

Figura 3.4. Procesul de distribu ție

Băuturile răcoritoare vor fi transportate în toa te cele 3 lidl pe care le -am stabilit la început,
mai exact cele din Iași, Pa șcani si Su ceava. PRODUCȚIE CONSU M

52
Băut urile răc oritoare vor fi transportate de la depoz itul central din Pașcani în cele trei
orașe. Mai exact operațiunea se va desfășura în următorul fel:
 În Pașc ani vom transport a doar o singură dată pe săptămână, însă va fi o ca ntitate
suficient de ridi cată pentru a nu rămâne supermarketul fără stocuri;
 în Iași si Suceava vom transporta de două ori pe săptămână.
Însă în timpul verii, câ t și în perioada să rbători lor de iarnă și c ele pascale, vom
transporta în cele trei orase cant ități dubl e față de cele stabilite la m omentul inițial, deoarece știm
foarte bi ne că în perioada sărbătorilor cresțe numărul persoanelor care cumpără băuturi
răcoritoare. De asemene a în ti mpul verii se con sumă foarte mult băuturile răcoritoare, având în
vedere că es te o perioadă f oarte călduroa să și avem nevoie să fim hidratați.

3.8.2. Standardele de transport
Paletizare
Pentru transportul băuturilor răcorito are vom folosi două camio ane. De asemenea,
pentru tran sportarea acestora, a fost luată decizia de a folos i europaleți ( palet Bl ock) d e
dimensiuni standard. Acești paleți sunt potriviți deoarece manipularea lor va fi si mplă datorită
laturilor deschide și a celor închise care au bor duri și colțurile țesite.

Detalii tehnice
Pentru transportarea produselor a fost luată decizia de a folosi două camioane marcă
Mercedes Benz. A fost al easă această marcă de camion deoarece este potrivit pentru transportul
pe distanțe scurte sau lungi și are o tehnologie de fab ricație unică.
Mercedes Benz Axor
 An fabricație cam ion – 2012;
 Model – 4 x 2;
 Masă maximă admisă (kg) – 18 000;
 Număr cilindri / c apacitate – 6 în linie / 7. 2 l;
 Putere Kw / cp – 240 / 326;
 Transmisie – automată cu 6 tr epte;
 Consum benzină – 12 litri / 10 0 km;

53
 Airbag;
 Aer condiționat;
 Euro 4.
Vom avea nevoie și de 3 autostivuito are pentru a ne ajuta la încărcarea mărfii. A fost l uată
hotărârea de a achiziționa un electrostivuitor cu 4 roți, marca Toy ota Traigo 48.
Toyota Traigo 48
 Capacitate nominală : 1500 -2000 kg;
 Înălțime maximă de ridicare : 7500 m m;
 Echipamentu l are lățimea de: 1050 / 1122 mm;
 Lungimea furcii este de : 1000 mm

Alte aspecte importante
Camioanele Mercedez Benz Axor vor putea transpo rta produ sele indiferent de
cantitatea acestora. Pe ti mpul verii și în perioada sărbătorilor camioanele v or transporta o
cantitate m ult mai ridicată față de cea din timpul anului .

3.8.3. Configurarea rutelor
Planificarea transporturilor
Băuturile răcori toare vor fi transportate de 2 ori în timpul săptămânii la ce le 2
supermarketuri din Iași și Suceava, respec tiv în zilele de luni și joi. În Pașcani vom transporta
doar o singură dată pe săpt ămână, marțea, însă cantitatea transportată va fi mult mai mare. Câte
un camion va transporta băuturile în fiecare dintre cele 3 orașe.

 Ruta 1: depozit central => Lidl Iaș i;
 Ruta 2: depozit centra l => Lidl Pașcani;
 Ruta 3: depozit central => Lidl Suceava .

Încadrarea în timp și spatiu a transpor turilor
 De la depoz itul central și până la supermarketul Lidl din Iași camionul va face pe drum
maxim 1 h și 05 minute;

54
 De la dep ozitul central până la Li dl Paș cani, camionul va ajunge în aproximativ 15
minute;
 De la depozitul central până la Lidl Suceava, camionul va ajunge în 1 h și 12 minute;

3.8.4. Configurarea flotei
Dimensiunea flotei
Flota este compusă din urmă toarele:
 2 cam ioane Merce des Benz Axor care vor fi folosite pentru a transporta mărfurile la cele
trei s upermarketuri din orașe diferite;
 1 electrostivuito r Toyot a Traigo 48 pentru a ușura operațiunile de încărcare și descărcare a
băuturilor răcoritoare;
 2 șoferi.

Caracteristici le flotei
Având în vedere faptul că distanțele unde trebuie să ajungă marfa nu sunt foarte mari,
șoferii nu vor avea nevoie de persoane care să le fie însoțitori. Primul șofer va distribui marfa în
Lidl d in Iaș i și Pașcani. Cel de al doilea șof er va trans porta marfa la supermarketul Lidl din
Suceava.

Costuri și investiții
Costurile pe care le -am întâmpinat sunt cele leg ate de:
 Întreținerea camionului și a electrostivuitoarelor;
 Salariile șoferilor;
 Consumu l de benzină.
 În ceea ce privește invest ițiile aici includem:
 Prețul camioanelor, respectiv 11.000 euro / camion;
 Prețul electrost ivuitoarelor, respectiv 5.000 euro / e lectrostivuitor.

55
Costuri Suma lunară cheltuită Suma anuală cheltuită
Întreținere camio ane
și electrostivuitoare 550 lei
6 600 lei
Benz ină 4 000 lei 48 000 lei
Salarii 1 800 lei / șofer 43 2016 lei

Tabelul 3.6. Costuri și investi ții

56

CONCLUZ II

Deciziile referitoare la strategia de distribuție au un impact hotărâtor asupra
capac ității firmei de a îndeplini obiect ivele s ale de marketing și asupra celorl alte compon ente ale
mix-ului de marketing. Situațiile în care managementul și specialiștii firmei trebuie să elaboreze o
nouă strategie de distribuț ie sau să o modifice pe cea exist entă sunt, în principal următoarele :
penet rarea pe noi piețe externe, dezvo ltarea unor noi produse s au linii de produse, producerea
unor schimbări majore în micromed iul și macromediul întreprinderii, modificarea de către
concurenți a propriilor strategii d e distribuție.
Pentru ca produsul s ă aibă un cost acceptabil, trebuie ca in frastructur ile logistice, între
Lidl și furnizorii săi să f ie conectate, datorită interdependenței într -un lanț continuu, a cărei miză
o reprezintă satisfacția clientului. În afara funcț iei sale operaționale, logistica va căpăta și o
dimensiune tactică, ca re constă î n programarea fluxurilor și modurile de tratare a le acestora, cât și
o dimensiune strategică, care are scopul de a defini mijloacele nece sare pentru a răspunde
obiectivelor în treprinderii.
O strategie eficientă a întreprinderi i începe printr -o viziune stra tegică , care p ermite
delimitarea activităților un ei întreprinderi pentru a evidenția ceea ce este și ceea ce face aceasta,
dar și ceea ce nu este și ceea ce nu face. A convert i o strategie a unei întreprinderi printrun plan
de acțiune eficace ce re o bună c omunic are și o mare disciplină.
Adaptabilitatea e ste cu atât mai necesară cu cât schimbările sunt inevitabile. Piețele se
transformă, str ategiile întreprinderii evoluează și a par noi tehnologii, care pot îmbăt râni rapid
strate gia lanțului logist ic. Princip alele elemente ale lanțului logistic care contrib uie la strategia
întreprinderii sunt: timpul necesar pentru a ajunge la piață și timpul pentru a crea volumul de
producție sol icitată, infrastructură eficace și puțin costisitoa re, servicii concep ute special pentr u
client , fiabilitatea proceselor și contro lul calității.
Sub influența mai multor factori determinanți pentru stabilirea gradului așteptărilor
(costuri, informații, mo bilitate și venit), clienții urmăr esc maximizarea v alorii pe care o pot
acumula pr in cum părare. Servirea clienților trebuie reanal izată și prin schimbarea părerilor în

57
legătură cu reducerea costurilor. Clienții sunt atr ași de produsele care încorporează sa u atașează și
alte elemente de val oare adăugată.
Așteptările clienților cu privire la calitatea produselor sau serviciilor devine obiectivul
organizației, iar servirea parte integrantă în strategia și politica acestora. Se urmărește, astfel,
realizarea unu i flux continuu de produse de îna ltă calitate, util e și inovatoare, iar calitatea se
constituie în sursă esențială în obținerea ava ntajului competitiv, în condițiile stabilirii unor relații
de cooperare și parteneriat î ntre actorii lanțului logistic, neces ită crearea unui sistem de
comun icare rapid și efic ient și un feed -back corespunz ător.
Pentru a sigurarea viitorului întreprinderii trebuie să se țină seama de câteva elemente
fundamental e: perfecțiune în tot ceea ce fa cem; clientul în centrul atenției; mod ernizarea
proces elor și produse lor; descentralizare; eficacitate și ef iciență eco nomică ; discip lină și
implicare; o bună comunicare; îmbunătățirea imaginii firmei; respect față de valori le umane.
Managementul de vârf u rmărește îndeplinirea următoarelor str ategii:
 abordare a problemelor “ zilei de mâine”;
 defin irea clară a obie ctivelor și respo nsabilit ăților;
 activitățile desfășurate să aibă un sens explicit ( valoare, scop );
 încurajarea mu ncii în echipă, a comunicării și valorificarea potențialului creativ a l
salariaților;
 concentrerea ef orturilor pe oportunit ățile majore, sus ceptibile d e a aduce bene ficiile cele
mai mari.
Ca măsuri tactice ale managementului superior sunt: identificarea tu turor resurselor
disponibile și alocarea lor în concordanță cu necesit ățile strategice , identificare a și reducerea
factoril or care nu adaugă valoare, î mbunăt ățirea c analelor interne de comunicare a sistemului
informațional și implementarea tehnicilor de ev aluare a posturilor și apreciere a performanțelor
profesionale.
În ved erea creșterii s atisfacției c lienților și fidelizării acestora, dar și pentru a r ămâne
competit ivă pe piață întreprinderea trebuie să adopte o abordare relativ nouă prin următoarele
strategii:
 stare de veghe constantă pentru sesizarea oportunităților;
 acceptarea suveranit ății clientul ui;
 anticiparea, identif icarea și satisfa cerea nevoi lor clientului ;

58
 realizarea de produse mai ieftine și mai bune, decât ale concurenței;
 asumarea riscului d e a pierde bani, decât încredere a și fidelitatea clienților;
 onorarea integrală a prom isiunilor și respectarea strictă a te rmenelor stabilit e.
Întrepri nderea identif ică și culege în permanență date și informații referitoare la
clienți, pentru a răspunde ob iectivelor lor prioritare. O înt reprindere orientată către clienți, es te în
măsură să previzioneze comportamentele viitoare ale acestora și, ca urmare, să le satisfa că mai
bine necesitățile și așteptările. Tacticile adoptate în acest sens sunt: implementar ea marketingului
de teren, promo varea firmei și a produselor sale prin mijloace specif ice de marke ting, inițierea
unor anch ete și sondaje ca re să scoat ă la iveală ne voile și tendințele pieței, atragerea clienților
prin prețuri mici și diverse facilități.
Cunoscând ceea ce crează valoare pentru client, colectând și analizând date și
informaț ii relevant e referitoare la clienți, adoptând în mod constant și dinam ic metod ologii care
corespund cerințelor clienților, întreprinderea este capabilă să dezvolte relaț ii de lungă durată cu
clienții, care pot oferi beneficii tuturor părți lor interesate.
O strategi e eficientă rezistă numai d acă toți angajați i implicați în ap licarea ei o
cunosc, se raportează la ea și o înțeleg. Personalizarea strategiei de servire a clien ților se bazează
foarte mult pe educarea continuă a resurselor umane, astfel încât ace stea să ac ționeze cu
responsabilitate în condiții de p resiune pen tru a satisfac e cererile clienților.
Se impune o nouă abordare pentru formarea oamenilor ca parte integra ntă a
procesului de elaborare și implementare a strategiei de servire a clienților. Ac eastă abo rdare va
impune managementul ui să fie cu adev ărat intere sat de resursa umană, de dorința de a arăta
salariaților ce va reprezenta pentru ei strategia de servire.
Motivarea conducerii și a salar iaților aflați pe fiecare nivel ierarh ic reprezintă ch eia
pentru personalizarea strategiei de servire a clie ntului, pri n adop tarea te hnicilor de pregătire a
personalului prin care toți salariații urmează un program de educar e. Acest pr ogram trebuie să se
deruleze an ual și trebuie să facă parte dintrun proces continuu de educație în domeniul cali tății.
În majorit atea firmel or, producția, vânzările și marketingul, activitatea de service –
reprezintă împreună mai multe resurse ș i, prin urmare, pot avea un impa ct combinat mai mare
asupra rentabilit ății decât logis tica.
De modul cum este organizată ac tivitatea operati vă de desfa cere d epinde î n mare
măsură fidelitatea clienților, extinderea paletei acestora, conlucrarea mai eficient ă cu ei,

59
dezvoltarea activității viitoare a întreprinderii producătoar e, implicit spor irea e ficienței
economice a acesteia.

60
BIBLI OGRAFIE

1. B. M. Be amon, Supply chain performance, I nternational Jouornal of operations and
production managemen t, 1993
2. Balaure Virg il, (coordonator), Vir gil Adăscăliței, Carmen Bălan, Ș tefan Boboc, Iacob
Cățoiu, Valerică Olteanu, Nicolae A l. Pop, Nic olae Teodoresc u – Marketing , Ediția a -III-
a , Editura Uranus, București, 2002.
3. Bălan Carmen – Logistica mărfu rilor, Ediția a -III-a revăz ută și adăugită, Editura Uranus,
București , 2006.
4. Bășeanu Gh eorghe, Mihai Pricop – Managementul aprovizionăr ii și desfa cerii, Editura
Economi că, București,19 96.
5. Budacia Elisabeta Andreea – Market ing-Concepte. Studii de caz. Teste de eval uare,
Editura Epigra f, București, 2009.
6. C. Park er, Performance measurement , Work Study, 2000
7. Dumitru Marin – Managementul logis ticii, Edit ura Sitech, Cr aiova, 2005.
8. F. E. Raymond, Quanity and Economy in Manufacture , New York, 1931
9. Gattorna L. John – Managementul logisticii ș i distribuție i, Ediția a -IV-a, Editura Teora,
Bucure ști, 1999 (traducere de Cosmin Cri șan și Daniel Avizic).
10. Heskett, I vie & Glasko wsky, Business Logistics Man agement of Physical Supply and
Distributio n, 1964
11. L. Ilieș, Sala nță Irina -iulia, Managemetul Logisticii, Ed. Risoprint , Cluj -Napoca, 2 011
12. Liviu, Ciucan – Rusu; Laszlo, Herma novski, Logistică. Note de curs și aplicați i,
București
13. Nelu Florea, Supply chail managem ent, Ed. Universității Alexandru Iona Cuza, Iași, 201 2
14. R. S. Kaplan, D. Norton, The Balance d Scorecard, Har vard Busi ness School Press:
Boston , MA, 1996
15. Ristea Ana Lucia , (coordonator), Franc Ioan V aleriu, Tănăs escu Dorina, T oma Andrei,
Topiță Margareta – Marketing -Premise și provocări ale economi ei înalt competi tive,
Editura Expert, București, 2 002
16. Ristea Ana Lucia, (coordonator) Franc Ioan Valeriu, Ste găroiu Ion, Tănă sescu Dorina –
Marketing -Crestom ație de ter meni și concep te, Ediția a -III-a, revizuită și completată,
Editura Expert, București , 2004.

61
17. Ristea A na Lucia, (coordonator), Franc Ioan V aleriu, Purcărea Theodor – Economi a
Distri buției, Editura Ex pert, București, 2005.
18. S. Chelcea, Metodoloigia cercetării sociogic e, Met ode cntitative și Calitative , Ed.
Economică, București , 2001
19. S. Holmberg, A system per spective on sup ply chaim measurements , 2000
20. Kotle r Ph, op. Cit., p. 137, 142
21. Lambert, Supply C hain Management – Implemen tation Issues and Research
Opportunit ies, Internati onal Journa l of Log istics Manageme nt, Nr. 2, p. 34
22. Ph. Kotler, op. Cit., p. 1861 R. S. Kaplan, Measures f or Manuf acturig Ex celle nce, 1990,
Harvard BuisinessSchool, p. 126
23. R. S. Ka plan, The Balanced scor ecard: measures that drive pe rformance , Harvard
Busin ess Review, p. 71 -79
24. The Glo bal Logi stics Reasearch Team at Michigan State University. World Class
Logis tics, 1995, Council of Logistics Management: Oak Brook
25. https:// www.ama.org/Pa ges/default.aspx accesat la 10.05.201 9
26. http:// www.biborteni.ro/exploatare.php accesat la 23.05.20 19
27. http://www.coc a-colahellenic.r o/ accesat la 17.05.2019
28. http://csc mp.org/ accesat la 10 .05.2019
29. http://www.elalog.eu/ accesat la 1 0.05.2019
30. http://www.insse.ro/ accesat la 06.05.2019
31. http://www. parmalat.ro/ accesat la 19.05.2019
32. http://wall -street.ro/ accesat la 27.04.2019
33. http://ro.wikipedia .org/wiki/Pepsi accesat la 18.05 .2019
34. *** „Regulamentul de logi stică al Ministerului Apărării N aționale ”, Ed. Militară,
București, 1996