Posibilitati de Rationalizare a Activitatiii Societatii Comerciale Mega Image Srl In Vederea Cresterii Vanzarilor

=== 858c9c4c52500f57fde4e14d7d876b9a046c8cda_607008_1 ===

Cuprins

Introducere–––––––––––––––––––––––––––––––––2

Capitolul 1. Mediul concurențial și avantajul competitiv – delimitări coceptuale –––––-4

1.1. Mediul concurențial și avantajul competitiv––––––––––––––––––4

1.2. Sursele de obținere a avantajului competitiv––––––––––––––––––-6

1.3. Prezentarea teoriei lui Porter––––––––––––––––––––––––-8

Capitolul 2. Analiza performanței întreprinderilor economice și relevanța acesteia pentru managementul strategic–––––––––––––––––––––––––––-15

2.1. Aspecte ale performanței economice–––––––––––––––––––––15

2.2. Managementul strategic al intreprinderii–––––––––––––––––––17

Capitolul 3. Studiu de caz. Posibilități de raționalizare a activității societății comerciale Mega Image SRL în vederea creșterii vânzarilor––––––––––––––––––––-23

3.1. Prezentarea companiei––––––––––––––––––––––––––23

3.2. Diagnostic intern-diagnosticul firmei––––––––––––––––––––-26

3.3. Diagnostic extern-mediul concurențial––––––––––––––––––––26

Concluzii–––––––––––––––––––––––––––––––––39

Bibliografie––––––––––––––––––––––––––––––––41

Introducere

În mediul de afaceri de astăzi, concurența este ordinea zilei. Mediul internațional sau global constă în tot factorul care operează la nivel tranzacțional, intercultural și transfrontalier, care au un impact asupra afacerilor unei organizații. Înainte de a începe complexitatea analizelor de mediu, trasate în lumea post-a doua perioada de război, atunci a fost caracterizată ca fiind de natură politică esențială, cu puțin în comun cu interesele afacerilor și industriei.

Clasificarea mediului general în sectoare după această perioadă aduce mai multă lumină și expune majoritatea proprietarului afacerii în mediul de afaceri real. Acestea ajută apoi cea mai mare parte a organizației să facă față complexității acesteia, pentru a concura cu diferiți factori de diferență care influențează funcționarea afacerii într-o anumită zonă.

Sistemul de marketing al unei companii trebuie să funcționeze în cadrul forțelor care constituie mediul sistemului, principalele forțe de mediu sunt variabile externe care nu pot fi ușor controlate sau manipulate de directorii unei firme.

Trebuie să se facă o planificare adecvată pentru a se asigura că mediul de afaceri este suficient de conducător și gata să pună organizația în cea mai bună poziție pe piață. Orice afacere care nu este conștientă de mediul său este obligată să se confrunte cu unele crize care vor apărea cu certitudine din complexitatea din ce în ce mai mare a mediului în care funcționează o astfel de afacere.

Obiectivul principal al acestui studiu este de a examina critic efectele scanării strategice de mediu asupra performanței organizației și de a stabili o poziție clară cu privire la rezultatul unei companii care adoptă o scanare continuă a mediului și la compania care operează doar cu ea.

Organizațiile pot utiliza scanarea în mediul înconjurător pentru a determina dacă trebuie sau nu să intre pe o piață nouă și, de asemenea, să cunoască situația sau starea actuală a mediului său. Scopul său este de a identifica factorii strategici – elemente externe și interne care vor determina viitorul organizației.

Mediile externe constau în oportunități de variabile și amenințări care se află în afara organizației și nu în mod obișnuit în cadrul controlului pe termen scurt al conducerii de vârf. Gestionarea oricărei organizații nu influențează prea mult sau deloc mediul extern.

Majoritatea managerilor consideră că în mediul de afaceri turbulent de astăzi cel mai bun stil de scanare este scanarea continuă, deoarece aceasta permite firmei să acționeze rapid, să profite de oportunități înainte ca concurenții să facă și să răspundă la amenințările ecologice înainte de a face mari daune.

Organizațiile pentru a supraviețui, trebuie să facă față greutăților mediului. Ca o modalitate de gestionare a strategiilor de organizare, managerii trebuie să țină pasul cu tot ceea ce privește mediul său (intern și extern) în scopul realizării obiectivelor și obiectivelor organizației. Este decizia fundamentală cu privire la direcția viitoare a unei organizații, la scopul ei, la resursele sale și la modul în care interacționează cu lumea în care operează (mediul organizației).

Capitolul 1. Mediul concurențial și avantajul competitiv – delimitări coceptuale

1.1. Mediul concurențial și avantajul competitiv

Schimbările în mediul concurențial au determinat întreprinderile mici și mijlocii să identifice noi modalități de a-și răspunde nevoilor clienților și de a le furniza în mod constant o valoare mult mai eficientă decât concurenții lor.

Pentru a face acest lucru, trebuie să fie competitivi, să dețină abilitatea de a-și mări veniturile prin creșterea ciferei de afaceri, astfel încât să-și poată asigura stabilitatea în următoarele runde competitive pe măsură ce produsele și procesele evoluează.

Conform clasificării Uniunii Europene, întreprinderile mici reprezintă acele firme care au mai puțin de 50 de angajați și venituri maxime de zece milioane de euro; întreprinderile mijlocii reprezintă acele firme care au mai puțin de 250 de angajați și venituri de cel mult cincizeci de milioane de euro.

OECD (Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică), în raportul său privind întreprinderile mici și mijlocii, a prezentat unele dintre caracteristicile lor:

• Întreprinderile mici și mijlocii reprezintă o mare parte a sectorului economic

Întreprinderile mici și mijlocii vor continua să reprezinte o mare parte a sectorului economic și vor genera cea mai mare parte a profitului. Chiar și în acest sector, întreprinderile mici și mijlocii se caracterizează printr-un dinamism puternic și o activitate antreprenorială puternică, trebuie reținut că multe dintre acestea sunt mici întreprinderi mature care servesc piața locală, multe dintre ele luptând să rămână competitive.

Conform ultimelor cercetări, aproximativ 30-60% din întreprinderile mici și mijlocii din sectorul de producție din țările OCDE pot fi caracterizate ca fiind inovatoare. Firmele mai mici tind să devină din ce în ce mai inovatoare, angajându-se pas cu pas în eforturile de cercetare și dezvoltare și inovare în domenii legate de comercializarea tehnologiilor existente, crearea de produse și servicii și implementarea practicilor flexibile de lucru.

Firmele inovatoare mai mici au agilitatea de a răspunde rapid schimbărilor tehnologice și nevoilor clienților. Cu toate acestea, pot întâmpina probleme în obținerea resurselor necesare pentru a răspunde la schimbările rapide; unele dintre acestea au rezolvat această problemă prin aderarea la rețelele de cooperare pentru a-și îmbunătăți capacitățile inovatoare.

• Într-o piață globală, întreprinderile mici și mijlocii se internaționalizează progresiv

Pe o piață globală, internaționalizarea este vitală pentru întreprinderile mici și mijlocii. Deși multe dintre ele continuă să se concentreze pe piața locală, o parte importantă a acestora devine internațională și trebuie să proiecteze produse și servicii pentru piața internațională. Liberalizarea piețelor și dereglementările, care contribuie la tendința globală de restructurare, expun întreprinderile mici și mijlocii unei puternice concurențe internaționale, ceea ce le face să-și reducă substanțial costurile.

În plus, creșterea complexității tehnologice și a costurilor mai ridicate legate de cercetare și dezvoltare determină firmele mai mici să caute legături și alianțe la nivel global. Astfel de aranjamente includ parteneriate în cadrul alianțelor strategice internaționale, participarea (activă sau ca țintă) la fuziunile și achizițiile internaționale; funcționarea ca furnizor specializat pentru corporațiile multinaționale; implicarea în rețelele globalizate informale și / sau electronice.

Multe întreprinderi mici și mijlocii nu sunt pregătite să participe la astfel de conexiuni de afaceri și au nevoie de asistență pentru a accesa informații și tehnologii strategice, în special IT & C; multe întreprinderi mici și mijlocii nu dispun, de asemenea, de capacități manageriale adecvate și de angajați bine pregătiți pentru a face față provocărilor pieței mondiale.

În ultima perioadă, sintagma de avantaj competitiv a devenit relevantă pentru dtrategia de management a companiilor. Companiile au învățat să se raporteze tot mai frecvent la ideea de avantaj competitiv, ca și cum ar fi ceva ce trebuie să aibă.

Stabilirea domeniului concurențial sau pentru activitățile firmei poate avea o importanță semnificativă în stabilirea avantajului competitiv, dat fiind faptul firma își propune să dețină o profitabilitate ridicată și durabilă împotriva forțelor care determină concurența în domeniul său de activitate.

Odată obținute, avantajele competitive pot fi erodate, pot fi copiate sau contraatacate de către concurenți, prin urmare, pentru o companie este important să câștige aceste avantaje, dar mai important este păstrarea lor pe perioade mari de timp, permițând firmei să se situeze în fața competiției pe termen lung.

Un avantaj competitiv poate fi născut prin stabilirea unui plan de constituire a unui avantaj care nu a fost implementat înainte de alți concurenți sau poate fi născut prin realizarea acelorași strategii ca și concurenții, dar într-un mod superior. Păstrarea avantajelor competitive pe termen lung, le transformă în beneficii pentru companie.

Pentru a-și menține avantajele competitive strategice, firmele trebuie să contribuie în permanență o valoare superioară clienților lor. Avantajul strategic permite unei firme să-și mențină și să-și îmbunătățească poziția competitivă pe piață. Acesta reprezintă elementul care permite firmei să supraviețuiască mult timp în fața competiției.

Baza succesului pe termen lung al unei firme se face prin obținerea și menținerea avantajului strategic. De aceea, elementul cheie în marketingul strategic este reprezentat de identificarea resurselor și a comportamentului firmei care poate conduce la un avantaj competitiv strategic.

1.2. Sursele de obținere a avantajului competitiv

Sursele avantajelor strategice ce țin de competitivitate se regăsesc în trei categorii: prima categorie cuprinde avantajele competitive din perspectiva structurii industriei, fiind invocată de Michael Porter. A doua categorie se bazează pe resurse, iar a treia categorie se bazează pe relații.

Deci, în viziunea lui Michael Porter, cele cinci forțe competitive care influențează activitatea firmei și care pun presiune pe ea sunt: amenințarea venită de la noile firme care au intrat pe piață; intensitatea concurenței actuale; presiunea din partea înlocuirii produselor; posibilitatea de negociere a clienților; posibilitatea de negociere a furnizorilor.

Perspectiva bazată pe resurse se bazează pe explorarea punctelor puternice și slabe ale concurenței pentru a identifica cauzele unui potențial avantaj competitiv strategic. Barney definește resursele firmelor după cum urmează: „resursele firmei adună toate produsele, calitățile, activitățile organizaționale, caracteristicile, deatele, know how-ul companiei, controlate de aceasta, care îi permit să realizeze și să pună în practică planuri care îmbunătățesc puterea și eficiența”.

Cea de-a treia perspectivă, relația dintre acestea, include relațiile dintre firme ca fiind o resursă rară, valoroasă și greu de imitat, care poate fi o un beneficiu. Companiile sunt parte din diverse rețele afaceri, pe durata ciclului lor de viață. Fără îndoială, reușita firmei va fi influențată pozitiv sau negativ de afaceri și de întreaga rețea de relații stabilite.

Din punct de vedere sistematic, sursele de obținere a avantajelor competitive strategice pot fi împărțite în:

• Capacități caracteristice. Avantajul competitiv strategic este obținut prin dezvoltarea constantă a noilor capabilități și resurse ca răspuns la schimbările rapide ale pieței. Printre aceste resurse și capacități, cunoașterea reprezintă cel mai valoros element.

• Resurse umane. În economia modernă, concurența este o chestiune de bunuri și servicii. Un factor care poate diferenția o organizație de concurenții săi, de producătorii de bunuri sau de servicii din sectorul public sau privat, este reprezentat de angajații săi, respectiv modul în care firma administrează și utilizează resursele umane.

• Inovare radicală. Succesul pe termen lung al firmei este legat de capacitatea sa de inovare. Investițiile firmelor în îmbunătățirea produselor și proceselor duc la profit, însă inovația radicală este cea care va conduce compania pe noi piețe.

• Externalizarea surselor de avantaj competitiv. Recent, atenția cercetărilor a trecut de la analizarea firmei la nivel singular, la analizarea lanțului de aprovizionare ca o unitate întreagă pentru a obține un avantaj competitiv. Cheia succesului pentru Toyota pare a fi integrarea eficientă a procesului de furnizare, care duce la îmbunătățirea managementului strategic al firmei, precum și a momentului procesului de producție al firmei cu furnizorii, creând sistemul just-in-time.

• Cultura organizațională. Puterea culturii organizaționale este un alt avantaj competitiv. O firmă poziționată spre succes poate alcătui și păstra o cultură inovatoare, în care angajații urmăresc cauza și misiunea organizației.

• Managementul firmei. Managerul este cel care formează echipe, transformându-le în mijloace oferă posibilitatea unei firme să obțină avantaje competitive strategice.

• Management de cunoștințe. Dezvoltarea și internaționalizare, împreună cu avansul tehnologiei informației, au permis întreprinderilor să creeze sisteme eficiente de management al know how-ului pentru a crea avantaje competitive strategice.

• Economiile de scară reprezintă un factor cantitativ important care se obține în funcție de volumul producției, ceea ce permite firmei să reducă semnificativ costurile, în special cele fixe.

• Valoarea superioară oferită clienților internaționali. Avantajele competitive rezultă din capacitatea firmei de a realiza activitățile fie pentru costuri mai mici decât concurenții lor, fie în alte moduri care creează valoare pentru client și permit firmelor să solicite un preț mai mare.

1.3. Prezentarea teoriei lui Porter

Teoria avantajului competitiv pornește de la principiul că singurul concept important la nivel național este productivitatea națională. În elaborarea teoriei sale Porter pornește din următoarele premise:

– natura concurenței și sursele de avantaj competitiv sunt foarte diferite între industrii și chiar între segmentele aceleiași industrii și o anumită țară poate influența obținerea avantajului competitiv într-un anumit sector industrial;

– globalizarea concurenței și apariția companiilor transnaționale nu elimină influența unei anumite țări pentru obținerea avantajului competitiv; o țară poate oferi diferite avantaje compatibile cu unele companii, în funcție de situația în care este o țară de origine sau o țară gazdă;

– competitivitatea are un caracter dinamic; inovațiile au rolul de forță conducătoare în această schimbare permanentă și determină companiile să investească pentru a nu fi eliminate de pe piață. Pornind de la aceste premise, Porter identifică un sistem de determinanți care reprezintă baza pentru obținerea de avantaje competitive de către națiuni.

Sistemul determinanților

Teoria se bazează pe sistemul de determinanți, numit de Porter „diamant”, care constă din

A) factorii determinanți – dotarea unei țări cu factori;

B) factorii determinanți ai cererii – caracteristicile pieței interne;

C) industriile în amonte și în aval;

D) strategia și structura companiilor și rivalitatea dintre acestea – concurența internă;

Acești patru factori determinanți sunt influențați considerabil de alți doi factori: șansa și politica guvernamentală. Toți acești determinanți sunt condiționați unul față de altul.

Potrivit lui Porter, țările au succes „unde diamantul național este cel mai favorabil”. Cu cât mediul economic al țării este mai complex și mai dinamic, cu atât mai mult se va întâmpla ca unele companii să eșueze dacă nu pot valorifica într-o manieră adecvată cerințele acestui mediu.

A. Factorii determinanți reprezintă punctul de plecare necesar pentru a intra în competiție. Teoria economică clasică identifică munca, pământul și capitalul ca factori ai producției. Teoria lui Porter demonstrează că, chiar și dotarea cu factori este evident importantă, elementul critic pentru ca o țară să fie competitivă este crearea de noi factori și îmbunătățirea celor existenți. Avantajul competitiv ar trebui creat, nu este moștenit.

Porter împarte factorii de producție în următoarele categorii:

1) resursele umane – cantitatea, nivelul instruirii, costurile cu forța de muncă, timpul de lucru, atitudinea față de muncă;

2) resurse naturale – abundența, calitatea, accesibilitatea, costurile cu terenul, apa, resursele minerale, pădurile;

3) resursele de cunoaștere – furnizarea informațiilor academice, tehnice și de promovare utilizate pentru crearea și distribuirea de bunuri și servicii. Aceste cunoștințe sunt situate în universități, bănci de date, asociații comerciale și așa mai departe;

4) resurse de capital;

5) infrastructură – include nu numai sistemele de transport, poșta, comunicațiile, sistemele de plăți și sistemele utilizate pentru transferul banilor, ci și diferitele elemente de infrastructură care determină atractivitatea unei țări în ceea ce privește nivelul de trai și modul de lucru (cultura, sănătatea).

Având în vedere condițiile actuale, atunci când mobilitatea factorilor de producție este în continuă creștere, este mai puțin important accesul direct la aceștia, dar mai ales eficacitatea economică și financiară în alocarea și utilizarea acestora.

Porter vede două categorii de factori de producție:

a) factorii primari (includ resursele naturale, clima, poziția geografică, forța de muncă calificată sau necalificată) care pot fi îndepliniți de toate țările, dar cu proporții diferite.

b) factori avansați (infrastructură informatică modernă, forță de muncă cu înaltă calificare, institute de cercetare competitive). Cei mai mulți dintre acești factori sunt creați în timp cu investiții importante. În prezent, acești factori sunt, de asemenea, cei mai importanți pentru obținerea avantajului competitiv. Dar Porter atrage atenția că adesea factorii avansați sunt construiți pe factorii primari.

O categorisire distinctă a factorilor de este următoarea:

– factorii generalizați (sistemul de transport și comunicații, sistemul bancar, resursa umană) care poate fi utilizată în multe industrii, fiind disponibilă în multe țări;

– factori specializați (resurse umane calificate, infrastructură specială) la nivelul tuturor ramurilor economice. Realizarea lor implică costuri ridicate, cu riscuri mari. Ei sunt rari, dar relevanți pentru realizarea și păstrarea diferitelor forme de avantaje competitive.

B. Factorii determinanți ai cererii au un rol important în crearea de avantaje competitive. Aceștia influențează acumularea avantajului competitiv prin amestecul cererii interne. Națiunile câștigă avantajul competitiv dacă cererea internă este atât de puternică încât forțează companiile să inoveze mai repede decât concurenții străini pentru a rămâne pe piață. Porter identifică trei caracteristici ale cererii interne care influențează acumularea avantajului competitiv:

– structura pieței interne care determină nivelul calității produselor;

– cumpărători naționali cu nevoi sofisticate;

– nevoile anticipative ale cumpărătorilor autohtoni.

În situația unui stat mare cu o piață internă mare, se stimulează dezvoltarea și se pot realiza investiții pentru producția mărfurilor pe scară largă, în schimb, în situația unui stat mic, cu u piață de dimensiuni mici, șansă de a recurge la extinderea pe noi piețe internaționale.

Piața internă poate dezvolta avantaje competitive prin internaționalizarea cererii interne și distribuirea produselor naționale în străinătate. Când cumpărătorii sunt străini, indiferent dacă cumpărători ocazionali (turiști sau bussinessmeni) sau cumpărători permanenți (filialele companiilor străine transnaționale) și nevoile lor sunt severe, acest fapt determină companiile naționale să-și îmbunătățească bunurile.

Concluzia este că piața internă, prin trăsăturile sale, poate determina dobândirea avantajului competitiv. Dar influența ei depinde de ceilalți determinanți ai „diamantului”.

C. Industriile în amonte și în aval sunt un alt factor determinant în obținerea avantajului competitiv, dacă au o poziție puternică pe piața internațională. O țară poate deveni mai competitivă dacă are o industrie orizontală și verticală mai ficusată și mai pregătită, care poate aduce un plus de informații, de inovare, dar la fel ca în cazul factorilor determinanți ai cererii, influența legăturilor printre ramurile industriei pentru creșterea productivității internaționale și, în consecință, pentru obținerea avantajului competitiv depinde de ceilalți determinanți ai „diamantului”.

D. Strategia și structura companiei și rivalitatea dintre ele este al patrulea determinant al diamantului care influențează competitivitatea globală a unui stat prin maniera în care sunt implementate și gestionate de către companii, prin măsurile loate și politicile implicate. strategiile aplicate. Desigur, există diferențe între țări cu privire la nivelul instruirii, obiectivele, stilul de lucru și abordările managerilor.

Scopurile și strategiile depind de forma de proprietate, motivația proprietarilor și de stimularea managerilor. Este esențial pentru avantajul competitiv coordonarea obiectivelor companiei cu cele ale proprietarilor, acționarilor, managerilor.

Motivația individuală a persoanelor care lucrează într-o companie este importantă pentru îmbunătățirea pregătirii profesionale pentru dobândirea și menținerea avantajelor competitive.

Achiziționarea și menținerea avantajelor competitive sunt strâns influențate de prezența unor competitiori reali, influenți pe piața internă, motivând companiile să promoveze noi produse pe piață și să pătrundă pe alte piețe pentru a stimula creșterea.

Concurența internă are cel puțin aceeași relevanță ca și competitorii din alte țări, prezența multor companii concurente fiind favorabilă, deoarece companiile naționale devin la fel de puternice ca și concurenții lor străini. Adoptarea de către guvern a unor reglementări care încurajează înființarea de noi societăți determină creșterea concurenței și, astfel, contribuie la menținerea avantajului competitiv.

După cum am arătat mai devreme, acești patru factori determinanți ai „diamantului” evoluează îndeaproape cu alți doi factori: șansa și politica guvernului.

Șansa: Porter a observat că în timpul evoluției celor mai multe industrii care au avut avantajul competitiv, un rol major l-a avut șansa, identificată prin războaie, schimbări majore pe piața financiară internațională, schimbări în costurile factorilor de producție (șocul petroluliu), deciziile politice ale guvernelor străine, invențiile pure.

Politica guvernamentală poate influența acumularea avantajului competitiv considerat drept cel mai important determinant. Acest lucru este legat de faptul că un guvern poate influența piața locală prin subvenții, investiții în educație, reglementând piața internă, creând o infrastructură competitivă pentru reducerea costurilor de accesare a factorilor. De asemenea, statul este un cumpărător important pentru anumite industrii, cum ar fi industria de apărare, aeronautică, telecomunicații.

Este important să abordăm sistemul condițiilor de competitivitate printr-o acțiune guvernamentală coerentă pentru a crea sau a îmbunătăți avantajele competitive naționale.

3. Dinamica diamantului

Potrivit lui Porter, numai statele care au o ecomie puternică, la care elementele individuale sunt amplificate reciproc pozitiv, au avantaje competitive naționale pe termen lung și, în schimb, ele facilitează obținerea competitivității la nivel internațional. Opinia acestuia referitoare la acest fapt este că niciun stat nu este competitiv în toate domeniile. Doar industriile sau companiile care, în primul rând, au depășit o luptă internă puternică.

Economiile naționale parcurg câteva etape de dezvoltare, etape care reflectă atât sursele beneficiile unui stat în rivalitatea globală, cât și specificul și dimensiunea sferelor industriale care au o reușită.

Pierderea avantajului competitiv

Obținerea avantajului competitiv presupune în mod egal apariția riscului de pierdere a acestuia. Porter declară că avantajul național este pierdut atunci când „diamantul național” nu stimulează inovația și investițiile în direcția în care piața evoluează, iar industriile nu mai au percepția corectă a cererii.

Porter investighează și analizează evoluțiile care duc la pierderea avantajului competitiv la nivel național:

– distrugerea factorilor determinanți;

– nevoile din interiorul țării nu mai corespund cererii globale;

– cumpărătorii interni nu au nevoi mai sofisticate comparativ cu cumpărătorii străini;

– schimbările tehnologice duc la dezavantaje considerabile în ceea ce privește factorii specifici sau lipsa sectoarelor de sprijin (de exemplu, lipsa capitalului uman, infrastructura ineficientă sau inexistentă);

– obiective ce limitează rata investiției;

– companiile își pierd flexibilitatea;

– concurența pe piața internă a scăzut (spre exemplu, la o concentrare mult mai mare, intervenții guvernamentale pentru a proteja concurenții care nu sunt competitivi);

– deteriorarea mediului concurențial;

– apariția anumitor situații neprevăzute care afectează în mod fundamental stabilitatea politică și economică (șanse pentru alți concurenți).

Ca orice altă teorie, chiar și teoria avantajului competitiv are aderenți și oponenți. Printre criticile aduse aceastei teorii enumăr pe cele referitoare la o fundamentare insuficientă a conceptului de avantaj competitiv și a confuziei dintre companii și națiune.

Dincolo de aceste critici, teoria avantajului competitiv se găsește într-un moment, în care modelul de avantaje comparative nu mai corespunde realității economice, iar speranțele unor țări rămân în urmă în competiția economică. Astfel, dacă teoria lui Ricardo a fost strict legată de existența factorilor de producție (multe critici au fost aduse teoriei avantajului comparativ legat de subdezvoltarea multor țări bogate în resurse naturale), teoria lui Porter oferă o nouă bază pentru politică industrială și comercială.

Rămâne de văzut care țări sau companii vor găsi cele mai bune soluții pentru a crea și menține avantajul competitiv și vor reuși astfel să meargă mai departe pe calea progresului economic și a bogăției, având în vedere condițiile actuale de regionalizare și globalizare.

Capitolul 2. Analiza performanței întreprinderilor economice și relevanța acesteia pentru managementul strategic

2.1. Aspecte ale performanței economice

Analiza performanței întreprinderilor economice și financiare permite dezvoltarea judecăților și aprecierilor privind rezultatele activității și corelațiile acestora cu structura financiară și solvabilitatea acesteia.

 Acesta poate fi definit și cuantificat cu ajutorul unor indicatori și criterii nominalizate (profit, profitabilitate, factor de creștere, climat social, imagine de marcă). Intervalele de indicatori care caracterizează performanțele întreprinderilor îngreunează analiștii să facă o selecție și să le clasifice în mod corespunzător, pentru a reflecta o realizare fidelă a performanței întreprinderii.

Din multitudinea de indicatori, sunt relevanți acei indicatori care aparțin contului de profit și pierdere, în special soldurile de gestionare intermediare.

Profit sau Venit, este expresia bancară a câștigului ca rezultat al activității, iar ideea principală de generare a profitului este o activitate economică profitabilă. Nivelul rezultatelor reprezintă pentru orice manager o modalitate de a măsura eficiența. Rezultatele sunt reflectate în contul de profit și pierdere care explică modul în care acestea sunt obținute pentru fiecare tip de activitate și cum sunt luate deciziile la nivel de conducere pentru a coordona întreaga activitate a firmei.

Principalele aspecte ale analizei performanței sunt următoarele:

1. Analiza generală a performanței pe baza contului de profit și pierdere;

2. Analiza performanței financiare pe baza ratelor.

Analiza generală a performanțelor bazată pe contul de profit și pierdere

Contul de profit și pierdere sortează profiturile și cheltuielile pe activități: activitatea de exploatare, activitatea financiară, activitatea extraordinară. Acest cont reprezintă o situație financiară care permite evidențierea rezultatelor totale și parțiale. Cu ajutorul ei, putem explica diferitele etape ale modului în care rezultatul exercițiului este stabilit, permițându-ne să tragem câteva concluzii cu privire la nivelul performanțelor economice într-o perioadă de timp.

În timpul dezvoltării teoriei economice, au existat două modele de cont de profit și pierdere: modelul francez și modelul anglo-saxon.

Modelul francez este caracterizat de:

– conceptul de producție, inclusiv cel vândut, cel stocat și cel capitalizat;

– natura expansiunii. Această structură de expansiune permite stabilirea unor solduri de gestionare intermediare și evidențiază divizarea valorii între partenerii de întreprindere.

Modelul anglo-saxon are cea mai mare aplicabilitate: SUA, Marea Britanie, Canada, Olanda și Japonia; și este diferită deoarece:

– se bazează pe vânzări ca singura sursă de venit;

– Extinderea se clasifică pe funcții: producție (costuri), distribuție, funcție administrativă, financiară și alte cheltuieli.

Spre deosebire de modelul francez, modelul anglo-saxon nu folosește noțiuni cum ar fi: producția capitalizată, deoarece costurile de producție merg direct în active, producția stocată, deoarece costurile de producție ale mărfurilor nevândute merg direct la valoarea stocurilor. Această practică se bazează pe principiul că bogăția creată de companie este generată de vânzarea producției.

Modul diferit de a structura cheltuielile (prin natura – modelul francez, prin funcții – modelul anglo-saxon) impune o altă procedură de elaborare a contului de profit și pierdere.

Astfel, în timp ce modelul francez utilizează ca sursă principală de informații pentru contul de profit și pierdere, contabilitatea financiară, modelul anglo-saxon utilizează ca sursă principală de contabilitate de gestiune a informațiilor, permițând astfel stabilirea costurilor de vânzare bazate pe identificarea costurilor directe și indirecte, și alocarea lor.

În România, structura contului de profit și pierdere, conform OMFP 3055/2009 pentru reglementările contabile în concordanță cu directivele europene, este următoarea:

1. Cifra de afaceri netă

2. Variații ale stocurilor finite și stocurilor în proces

3. Producția capitalizată realizată de companie

4. Alte venituri din exploatare

5. a) Cheltuieli cu materii prime și consumabile b) Alte cheltuieli externe

6. Cheltuieli cu resursele umane:

a) Salarii și indemnizații

b pensii

7. ajustări de valoare aferente imobilizărilor corporale și necorporale

2.2. Managementul strategic al intreprinderii

Eficiența unui sistem este influențată în mare măsură de capacitatea sa de a înțelege și de a se adapta mediului, iar eficiența managementului necesită planificare, organizare, control, proceduri de lucru și legislație adecvată.

În „Administrare industrială și generală”, Henri Fayol consideră că planificarea strategică este cea mai importantă funcție de management.

Analiza SWOT a fost concepută ca un instrument de management care colectează și organizează informații care să permită managerilor să acționeze, să apere și să promoveze obiectivele organizației cu un succes mai mare și cele mai importante tehnici de management pentru înțelegerea poziției strategice a unei organizații.

Prezentare SWOT:

• Punctele tari / forte ale organizației – condiționările interne definesc valori pozitive care pot fi surse importante pentru organizație în atingerea succesului în conducere. În ceea ce privește gestionarea unui activ, este orice element tangibil care poate ajuta la atingerea obiectivelor de gestionare. De fapt, punctele tari ale analizei SWOT, sunt cele definite ca valorile, precum și factorii interni care creează valoare.

• Slăbiciunile / punctele slabe sau zonele de vulnerabilitate – elemente care pot împiedica atingerea obiectivelor, sunt condiționările interne care sunt în alte condiții valori reale. În ceea ce privește punctul slab al conducerii, este un factor care poate împiedica realizarea obiectivelor.

• Oportunități / sau modalități care pot fi influențate de interesele organizației. De asemenea, sunt prezente oportunități generale în mediul extern, un fel de proiecție a „viitorului bun”.

• amenințări – pericole la adresa creșterii organizației, aspecte negative generate de supra-exploatarea resurselor, organizarea sau limitările impuse de un mediu extern în schimbare. Acestea pot fi riscuri permanente sau tranzitorii. Cu alte cuvinte, riscul este o proiecție a riscului viitor.

Această analiză este o modalitate practică de asimilare a informațiilor din mediul intern și extern al organizației. Scopul analizei SWOT este de a recomanda strategii pentru a asigura cea mai bună aliniere între mediul intern și cel extern și alegerea strategiei potrivite poate aduce beneficii organizației.

Percepția mediului intern și extern al unei organizații se referă la:

– ce poate fi considerat un punct forte și este o chestiune internă?

– ce poate fi considerat o slăbiciune și este o problemă internă?

– ce poate fi văzut ca o oportunitate și este o componentă externă?

– care aspect poate fi considerat amenințător și este un factor exterior?

Pentru ca analiza SWOT să-și îndeplinească rolul pentru care a fost creată este necesar să se colecteze o cantitate mare de date atât din mediul intern, cât și din mediul extern al organizației.

Informațiile SWOT colectate în inventar trebuie să fie verificate în ceea ce privește adecvarea, corespondența cu obiectivele organizației și posibilitatea utilizării în timp real.

Cele patru inventare pot fi văzute ca elemente ale unei matrice. Folosind caracteristicile interne, indicii externi pozitivi și negativi ca elemente elementare, inventarele pot construi o matrice SWOT cu două rânduri și două coloane.

Într-o analiză SWOT este necesară captarea factorilor relevanți în cele patru domenii. Situațiile corecte de gestionare pot influența în mod direct punctele tari și punctele slabe, dar nici o conducere nu poate influența oportunitățile și riscurile.

Evaluare, identificarea punctelor forte și a punctelor slabe

Punctele tari / forte:

a) funcțiile de management:

– planificarea: planificarea nevoilor care se găsesc de-a lungul organizației; dezvoltarea direcțiilor previzibile ale evoluției; existența un program săptămânal de activități în fiecare departament; sunt cunoscute formele care trebuie să aibă loc în planul de lucru: viziune, obiective, acțiuni, responsabilități și răspunsuri;

– organizarea: delimitarea clară a proceselor de lucru pe componente, gruparea funcțiilor și departamentele acestora, pentru stabilirea anumitor criterii manageriale, economice și tehnice; rezultatele planificării sunt în concordanță cu rezultatele acțiunilor întreprinse; la nivel instituțional, structura organizatorică este clar definită de diferitele acte juridice ale activităților; în general, relațiile interne sunt bine definite; instrucțiunile și procedurile sunt bine definite și respectate;

– coordonare: în general, rezultatele sunt corelate cu activitățile de planificare; atribuirea sarcinilor respectă lanțul de comandă;

– formare: cultură pentru menținerea statutului ca factor motivator intrinsec; motivația negativă este definită de lege și persoanele competente știu să o aplice;

– control: există cerințe periodice de raportare bazate pe evenimente;

b) la nivel de subsistem:

– metodologia subsistemului: Există diferite tehnici și metode de specificare a cunoștințelor, o formă specificată de obiective și un tablou de bord al managementului, gestionarea bugetelor, tipuri specifice de tehnici de stimulare a creativității, forme de delegare, întâlniri etc .; nu este recunoscută nevoia de formare în domenii specifice;

– organizarea subsistemului: structura este fixă, determinată prin lege, prin hotărâre a guvernului; numărul de posturi în piramida ierarhică este destul de ridicat, ceea ce poate duce la aprofundarea problemelor și justificarea riguroasă a deciziilor; relațiile și îndatoririle fiecărui nivel ierarhic sunt stabilite prin lege; există descrieri de post pentru angajații instituțiilor și structura respectă standardele în vigoare;

– decizia: procedurile de decizie sunt bine stabilite și cunoscute; tipurile specifice de decizii aparțin unui astfel de sistem public; criteriile utilizate în luarea deciziilor sunt stabilite în regulamente;

– informația la nivelul subsistemului: instituția este dotată cu calculatoare conectate la Internet; personalul instituției dispune de competențele necesare pentru utilizarea eficientă a acestor resurse; comunicarea internă respectă structura ierarhică; relațiile dintre instituție și mediul extern sunt stabilite prin legislație; comunicarea sistemului funcționează atât pe canalele formale, cât și pe cele informale, rezultatele fiind satisfăcătoare;

Punctele slabe – identificarea punctelor slabe

a) funcțiile de management

– planificarea: dezvoltarea în timp a strategiilor pe termen mediu și lung este foarte scăzută, fiind o parte mult prea mare din activitățile curente; termenele limită sunt în general foarte mici, în special activitățile sunt axate pe rezultate decât pe proces; lipsa de strategii viabile pentru deconcentrarea pe termen mediu și lung a serviciilor oferite de entitate; incapacitatea de a dezvolta programe și proiecte pentru atragerea resurselor financiare disponibile agențiilor guvernamentale, care să fie utile pentru îmbunătățirea nivelului de trai; comunicare necorespunzătoare cu ONG-uri încorporate într-un parteneriat amplu cu aceste probleme pe termen scurt, mediu și lung; resurse financiare limitate și alocări bugetare naționale dependente;

– organizație: cota neplanificată este mult mai ridicată, iar activitățile curente se observă prin dificultățile diferitelor proiecte; relațiile dintre departamente apar strict în limitele necesităților de comunicare; resursele alocate sunt insuficiente în raport cu nevoile actuale; procedurile și standardele sunt în mare parte birocratice, caracterizate printr-o extindere mare a circuitelor informației, fapt care afectează timpul de luare a deciziilor; extinderea excesivă a piramidei ierarhice afectează sistemul informațional al instituției examinate;

– coordonarea: în multe cazuri, recrutarea și selecția sunt doar formale, mai multe locuri de muncă sunt ocupare înainte de lansarea formalităților necesare; în ceea ce privește pregătirea personalului, nu există un plan adecvat de pregătire a instituției, pe baza necesităților de formare; fragmentarea excesivă a activităților și atribuirea rezoluției lor, un număr mare de persoane, conduce foarte des la imposibilitatea de a stabili un singur rezultat universal acceptat; feed-back pentru sarcinile limitate, acestea fiind aduse la cunoștință, conștientizate și, eventual, sub formă de rapoarte, modificări ulterioare ale cerințelor acestora;

– instruirea: păstrarea în vedere a importanței funcțiilor de gestionare redusă; lipsa monitorizării gradului de motivație pentru identificarea nemulțumirilor și îmbunătățirea situației prin integrarea celor pozitive și reducerea celor negative;

– control-evaluare: greutățile activităților de control sunt superioare evaluării; lipsa monitorizării în procesul de evaluare; nu există criterii clare pentru evaluarea performanței;

b) la nivel de subsistem

– metodologia subsistemului: aplicarea metodelor și tehnicilor într-o formă simplificată sau adaptată la stilul defecitar al managementului instituției generează rezultate negative ale componentelor sistemului instituțional; nevoia de instruire în domenii specifice este limitată de lipsa resurselor care permit doar un mic cadru de formare profesională; legislația, slab armonizată creează probleme în aplicare și interpretare consecventă;

– organizația: definirea neclară a obiectivelor deciziri afectează întregul sistem; utilizarea excesivă a canalelor de comunicare informală generează o eroare evidentă; starea inadecvată și lipsa de facilități pentru buna funcționare a serviciilor publice; calitatea scăzută în implementarea managementului;

– decizia: incapacitatea de a stabili responsabilități și criterii pentru evaluarea performanțelor sistemului duce, în general, la confuzie cu privire la eficacitatea procesului de luare a deciziilor; procedurile birocratice măresc timpul și costul managementului public; omiterea etapelor de luare a deciziilor duce, în general, la o creștere fără o justificare amănunțită și obiectivă; transmiterea informațiilor este afectată de lipsa unui sistem de informații coerent; crearea unei decizii etice care să elimine inegalitățile între diferitele tipuri de decizii;

– informatia la nivel de sistem: facilitățile în calculatoare și acces la Internet nu sunt proporționale cu nevoile, calitativ sau cantitativ; lipsa de strategii pentru achiziționarea de computere, componente de ultimă generație și în cantitatee adecvată; atunci când nevoile unor astfel de instituții publice cer achiziții în număr mare sunt preferate cele de generație mai veche; fluxurile de informații și circuitele sunt afectate de defectele flagrante ale celorlalte sisteme; comunicarea internă este caracterizată de formele de expresie ale defecțiunilor lor în circuitele supraîncărcate de informații; gestionarea fondurilor publice este centralizată și rigidă;

Analiza SWOT, ca metodă de planificare strategică, presupune specificarea obiectivelor proiectului și identificarea aspectelor cheie ale proceselor interne și externe (folosind diverse studii statistice) favorabile sau nefavorabile pentru realizarea obiectivelor.

În primul rând, managerii trebuie să stabilească dacă obiectivul va fi atins prin selectarea unui obiectiv diferit pe care analiza îl va indica. Factorul de decizie devine o componentă cheie, complexitatea și precizia analizei depinde în întregime de nivelul cunoștințelor, experiență, implicărea și cooperarea acestor factori.

Capitolul 3. Studiu de caz. Posibilități de raționalizare a activității societății comerciale Mega Image SRL în vederea creșterii vânzarilor

3.1. Prezentarea companiei

Mega Image SRL este un retailer care și-a bazat politica comercială pe prezența în cât mai multe locuri retrase, în scări de bloc etc. produsele comercializate de companie sunt mult mai scumpe decât în alte supermarketuri, dar acestea oferă confort cumpărătorului, deoarece se găsesc în imediata apropiere a cumpărătorilor.

Clienții frecvenți ai Mega Image nu cumpără un volum mare de bunuri, dar vin aici în mod frecvent, deoarece le este mai comod, decât să meargă la supermarketuri mari, care au produse mai ieftine.

Tabel 2.1. Indicatori contabili Mega Image SRL.

Tabel 2.2. Profit și pierderi, Mega Image SRL.

Tabel 2.3. Indicatori bilanț Mega Image SRL.

Tabel 2.4. Profitabilitate Mega Image SRL.

Tabel 2.5. Indicatori eficiența operațională a companiei Mega Image SRL.

3.2. Diagnostic intern-diagnosticul firmei

Diagnosticul resuselor umane

Compania Mega Image SRL are un număr de 8658 de angajați, iar annual numărul acestora crește, deoarece crește și numărul magazinelor deschise. Ca urmare a numărului maare de angajați, departamentul de resurse umane întâmăină adesea probeleme legate de menținerea angajațlor și de găsirea unor noi angajați.

La nivel central, compania are mai multe departamente, dintre care amintim: resurse umane, contabilitate, PR și marketing, operațiuni, logistică, IT, achiziții. În ceea ce privește forța de muncă din cadrul magazinelor, fiecare magazin are câte doi manageri și mai mulți asistenți comerciali și casieri. Asistenții comerciali și casierii sunt subordonați managerului de magazin, care este responsabil și cu buna derulare a lucrurilor din magazine, dar și cu trainingul noilor angajați.

3.3. Diagnostic extern-mediul concurențial

Potrivit unui studiu PMR pe piața cu amănuntul al produselor alimentare din Europa Centrală (Bulgaria, Cehia, Ungaria, Polonia, România și Slovacia) – CE, vânzările de alimente în 2011 au atins un nivel de 107 miliarde de euro, într-o creștere de 2,8% pe an. Creșterea s-a datorat în principal creșterii vânzărilor în supermarketuri și magazinele cu discount, precum și creșterii prețurilor la produsele alimentare.

Cel mai important operator economic din domeniul comerțului cu amănuntul este Grupul Schwarz, proprietarul magazinelor Lidl și Kaufland. Piața alimentară cu amănuntul din CE a pierdut 5,5 miliarde de euro în perioada 2007-2010, din cauza crizei economice si a declinului monedei natțonale.

Pentru 2014 evoluția a fost optimistă; piața cu amănuntul a produselor alimentare a fost estimată la 17 miliarde de euro. Conform estimărilor, toate formele de comerț tradițional vor fi afectate de creșterea comerțului online, evaluat în 2014 la 0,6% la nivel european. În anul 2013 România a depășit media europeană a creșterii în comerțul electronic, înregistrând o creștere de 4,3%. În iunie 2014, comerțul cu amănuntul european a înregistrat o creștere de 2,5%.

Potrivit lui Dabija și Alt (2012), apariția și dezvoltarea sectorului comercial modern din România este marcată de crearea rețelei de magazine supermarket La Fourmi (1991), urmată de deschiderea magazinelor Mega Image în 1994. În 1996, rețeaua de magazine Metro Cash & Carry a început să funcționeze prin unitatea din Otopeni.

O analiză a anului 2014 pentru piața cu amănuntul din România a estimat o valoare de 26 de miliarde de euro; performanța sectorului național este cea mai bună din Europa. Studiul realizat de Gfk, cea mai mare companie de cercetare de piață la nivel local, afirmă că în 2014 a avut loc o ușoară scădere a ritmului creșterii economice în domeniul comerțului.

Ulterior, pe piața românească au apărut noi tipuri de comerț cu amănuntul: mall-uri (1999), magazine cu discount – 2000, hipermarketuri – 2001 și magazine specializate – 2002.

Metro Cash & Carry International, principalul jucător pe piața internatională de cash & carry, este prima companie care a intrat pe piața locală cu sistemul cash & carry, o formă de comerț en-gros cu plata la primirea bunurilor.

Datorită succesului noului sistem de vânzare, compania s-a extins rapid, atingând în 2013 un număr de 32 de magazine și o suprafață totală de vânzare de aproximativ 190.000 de metri pătrați. În anul financiar 2012/2013, METRO Cash & Carry România avea aproximativ 5325 de angajați, cu o cifră de afaceri de 977 milioane de euro.

În 2006, Metro aduce în România rețeaua de hypermarketuri Real, subsidiară a grupului, prin deschiderea primei unități în Timișoara. Cifra de afaceri a Grupului a atins în 2011 627 milioane de euro, circa 70.000 de produse alimentare și produse industriale fiind vândute, provenind de la 1.700 de furnizori, preponderent locali.

În cele 25 de locații deschise (2011), compania oferă locuri de muncă unui număr de 7.500 de angajați. Cele mai multe magazine Real din Europa de Est sunt vândute în 2012 grupului Auchan. În 2013, în urma aprobării primite de la Consiliul Concurenței din România, a fost finalizată tranzacția Auchan-Real cu scopul de a achiziționa 20 de hipermarketuri.

Cele patru magazine (Arad, Constanța Nord, Oradea Episcopia și Suceava), care nu au făcut parte din tranzacția cu grupul Auchan, au continuat să funcționeze sub marca Real, ca parte a Grupului METRO. În 1999, grupul german Rewe, unul dintre liderii europeni în retail și turism, intră în România, lansând primul supermarket Billa din București.

Grupul extinde afacerile locale cu amănuntul prin deschiderea primului magazin Selgros Cash & Carry din Brașov, unde se află administrația centrală, iar din 2005 rețeaua de magazine cu discount Penny Market a fost extinsă. În 2012, REWE România opera 34 de supermarketuri Billa (vândute către Carrefour în anul 2016), 137 de magazine cu discount Penny Market, 6 magazine de reduceri Penny Market XXL Mega Discount și 17 magazine Selgros cash & carry. În anul 2013, Rewe Group International a realizat o cifră de afaceri de 51 de miliarde de euro, operând în 15.000 de magazine.

Din cei 330.000 de angajați, aproximativ 2.800 lucrează în magazinele din România. Potrivit afirmației lui Martin Brunning, directorul executiv Corporate Communication REWE Group, România este a doua cea mai mare piață după Italia pentru grupul REWE. În condițiile în care comerțul modern românesc este încă sub 50%, există un potențial de creștere în următorii 10 ani. Investițiile în grup vor continua prin deschiderea de noi magazine, obiectivul final fiind 400 de magazine Penny Market și Penny Market XXL Mega Discount care operează în România.

Conceptul de hipermarket, inventat acum 40 de ani de Carrefour în Franța, a fost implementat în România în 2001, prin deschiderea primului magazin din București. În prezent, Carrefour operează în România 3 formate de magazin, reprezentate de 25 de hypermarketuri Carrefour, 78 de supermarketuri Carrefour Market, 58 de magazine franciză de proximitate, Carrefour Express: „Un prieten aproape de tine!” și un site web de comerț electronic online: www.carrefour-online.ro. Compania utilizează o gamă largă de mărci proprii, inclusiv în produsele alimentare, în principal în gama de alimente ecologice, produse alimentare destinate copiilor, produse dietetice.

Louis Delhaize Group a deschis prima sa locație Cora în București, cu o investitie de 50 de milioane de euro în 2003. Rețeaua funcționează în prezent în 6 județe din Romania, prin 12 hypermarketuri Cora si o retea de 585 de supermarketuri (Mega Image, Shop & Go și AB Cool Food). Cifra de afaceri a grupului a crescut cu 13,5% în 2013, față de 2012 (359 milioane de euro). Magazinele înregistrează anual aproximativ 2,6 milioane de clienți. Rețeaua de comerț cu amănuntul introduce în 2013 un nou concept de vânzări coradrive, fiind primul hypermarket online din țară care oferă servicii direct în mașină.

Grupul german Lidl & Schwartz este prezent în România din 2005, prin divizia Kaufland. Politica de grup este locația punctelor de vânzare în centrele urbane aglomerate, oferind pe spații relativ mici de vânzare un număr mare de articole la prețuri accesibile. În 2009, cele două rețele deținute de Lidl & Schwarz, Kaufland și Plus, au realizat vânzări de aproximativ 1,3 miliarde de euro, devenind al treilea comerciant cu amănuntul, după Metro și Rewe. În 2010, a preluat de la Grupul Tengelmann aproximativ 100 de magazine cu discount Plus, redenumite Lidl în 2011.

Politica de expansiune agresivă a dus la 176 unități Lidl cu peste 3.700 de angajați. Rețeaua de supermarketuri Kaufland s-a dezvoltat inclusiv în orașe cu o populație de 25-40.000 de locuitori (spre deosebire de concurenții Carrefour, Real, Auchan și Cora, care ocolesc orașe cu mai puțin de 100.000 de persoane) având în 2013 89 de locații, 13.500 de angajați și o cifră de afaceri 1,630 milioane de euro. Din 2011, Kaufland este lider în comerțul local modern, depășind succesiv Carrefour (2010) și Metro Cash & Carry (2011). Pentru anul rețeaua și-a 2018 a propus o cifră de afaceri de 2 miliarde de euro.

Grupul francez Auchan este înregistrat în România începând cu anul 2005. În 2006 a fost deschis în București, Auchan Titan, cel mai mare hipermarket din România, cu o suprafață de 16.000 mp. Compania promovează un nou concept, bazat pe politica „discount generalizat” (prețuri scăzute, permanent, la toate produsele din gamă). Magazinele au laboratoare proprii de producție, situate la punctele de vânzare pentru pâine, produse de patiserie, produse de cofetărie și măcelărie. Auchan are în prezent 31 de magazine în România, situate în marile orașe ale țării, unde lucrează 8.460 de angajați. Cifra de afaceri declarată în anul 2012 este de 2,35 miliarde de lei.

Din datele prezentate se poate observa extinderea intensivă a companiilor internaționale în sectorul de retail din România și redirecționarea de la persoane juridice (reselleri de produse) către persoane fizice / consumatori finali.

Potrivit Raportului Consiliului Concurenței privind comerțul cu produse alimentare din România, formatul de tip cash & carry, specific rețelelor majore de magazin, ar trebui să fie abordat, în special, de revânzători, fără ca consumatorii finali să facă parte din clienții obiectiv. Ca răspuns la această observație, principalele rețele de tip supermarket au dezvoltat divizii separate, uneori cu un nume diferit, destinate consumatorilor finali. Creșterea numărului de rețele de supermarkete și hipermarketuri a dus la apropierea lor geografică de nevoile actuale ale consumatorilor.

Comercianții de alimente din România, adepți ai comerțului tradițional, s-au adaptat la noile condiții ale pieței și au obținut rezultate superioare în 2013 față de 2012. Astfel, în topul revistei Progressive 15, primele 25 de companii naționale cu activitate în comerțul cu amănuntul au înregistrat o creștere a afacerilor și au obținut un avans al profitului sau a trecut pe profit. Alte două companii, AngstRo și Oncos, au reușit să-și reducă pierderile.

Majoritatea rețelelor de magazine independente prezente în top sunt susținute de o afacere în domeniul producției alimentare, considerată un avantaj competitiv în comerț, iar un sistem de afaceri integrat permite un control optim al rentabilității.

Primele 13 companii din cele 20 de poziții de top sunt ocupate de companii din domeniul produselor din carne. Succes Nic Com din Targu Jiu (1994) este compania tradițională de comerț tradițional cu cea mai extinsă rețea de distribuție din România, cu aproximativ 200 de unități comerciale situate în județele Gorj, Dolj, Olt, Argeș, Hunedoara, Cluj, Constanța și București. Compania este singurul operator independent de hipermarketuri din România, care gestionează fostele magazine Pic din Pitești și Craiova, fără a avea spații comerciale.

Rețeaua comercială Succes cuprinde o gamă largă de formate de vânzare cu amănuntul, de la magazine cu servirea contra cost și mini-marketuri în stații de benzinării, până la supermarketuri și puncte de comerț cu ridicata sau depozite.

În activitatea societății comerțul deține o cotă semnificativă (aproximativ 60%), urmată de vânzarea produselor de panificație (17%), vânzarea și exploatarea masei lemnoase (9%), vânzarea de produse petroliere (7%), producția de publicitate (4%), alte activități 3%. În industria alimentară compania are fabrici de pâine și produse de patiserie, o unitate de ambalat produse alimentare (făină, zahăr, orez, fasole) și o măcelărie în Târgu-Jiu. Produsele proprii sunt oferite sub marca Succes.

Unicarm Satu Mare, cea mai mare companie locală direct activă în comerț, a realizat în 2013 o cifră de afaceri de 143 milioane de euro în cele 92 de unități comerciale operate. Compania, înființată în 1994, are mai mult de 4.000 de angajați în comerț și în propriile unități de sacrificare și prelucrare a cărnii de porc, de producție de carne procesată și conserve, în fabrici de produse lactate și brânzeturi, și pâine.

Distribuția se face cu resurse proprii, compania având un parc auto cu peste 300 de autovehicule de tonaj diferit, echipate cu instalații de refrigerare și 7 depozite pentru produse finite în locații importante din țară. Alimentele oferite în magazinele Unicarm (carne, carne procesată, produse lactate, produse de panificație, conserve, înghețată) sunt acoperite în cea mai mare parte din producția proprie.

În clasificarea comercianților independenți, apare și grupul Agricola din Bacau, cel de-al doilea mare producător intern de carne de pasăre. Compania deținea în 2013 o rețea de 43 de unități. Vânzările de magazine au reprezentat doar 7% din cifra de afaceri în valoare de peste 360 milioane de lei obținute de Agricola, în scădere față de 2012 (11%). În 2013, Agricola și-a restructurat rețeaua de unități comerciale, oferind până la 20 de magazine, iar în anul 2014 rețeaua a trecut într-o companie separată – Agricultural Magazine.

Carniprod din Tulcea si Agil din Timisoara sunt producători de carne procesată în proces de extindere a retelelor comerciale, având o strategie bazată pe vânzarea de produse în magazine proprii. Rețeaua Agil are 45 de magazine situate în Banat și Transilvania, ale căror vânzări reprezintă jumătate din cifra de afaceri a companiei, iar Carniprod a ajuns la 34 de unități comerciale, 18% din afacerile societății din Tulcea fiind obținute prin magazine.

Producătorul Ana și Costel, din Mizil, utilizează propria rețea cu 70 de magazine pentru vânzarea de produse din carne fabricate de companie. Din cifra de afaceri de 34 de milioane de euro în 2013, 60% din venituri au fost generate de rețeaua proprie.

Compania Sergiana din Brașov aplică un model specific de afaceri, în cooperare cu rețeaua de magazine internaționale. Astfel, producătorul de carne procesată are mai mult de 50 de magazine proprii, care vând exclusiv produse proprii sub numele de Sergiana Poiana Mărului. Peste 50% din unități se află în galeriile comerciale ale hipermarketurilor Kaufland, Mega Image, Carrefour și Auchan.

Grupul de morărit și panificație Pambac Bacîu aplică o strategie de remodelare pentru propriile 13 magazine. În ultima parte a anului 2013, compania a deschis Pambac Caffe – a remodelat patru magazine, cu produse de panificație, cofetărie și produse de patiserie specifice. Oferta sa comercială este completată de băuturi suplimentare (ceai sau lapte).

Compania Annabella a dezvoltat în paralel activitatea de comercializare și producția de conserve de fructe și legume. Achizitia fabricii Râureni a determinat compania să fie printre principalii producători de conserve de fructe si legume la nivel național, iar rețeaua proprie de distributie Annabella a ajuns la 45 de magazine, localizate în judetul Vâlcea. Afacerea este una integrată, inclusiv gestionând terenurile agricole, livezi și sere, producția de conserve, lanțul de magazine specializat în fructe și legume – Annabella Fresh.

Un număr de producători au început să renunțe la propria lor rețea de magazine. Cris-Tim, unul dintre principalii operatori de pe piața cărnii procesate, a închis două unități comerciale în 2013 și a oferit alte două spații rețelei Profi, rămânând cu doar nouă magazine operaționale și o scădere a cifrei de afaceri în magazinele producătorului cu 15%.

CarmOlimp, o companie din industria cărnii din Brașov, a redus activitatea în comerțul independent, diminuând numărul de magazine proprii și de franciză, concentrându-se pe distribuția prin intermediul lanțurilor internaționale de comerț cu amănuntul. Compania, care deține una dintre cele mai mari unități de abator din țară, a înregistrat un declin în afaceri cu 14% în 2013, datorită implicării lor în scandalul cărnii de cal.

Parteneriatele încheiate de unii distribuitori locali cu rețele internaționale nu au fost profitabile, proprietarii alegând să-și vândă afacerile sau să închirieze spațiile comerciale unor rețele internaționale (Alimrom Cluj-Napoca, AlComsib Sibiu, Aliment Murfatlar Constanța).

Ρutеm dеfіnі supermɑrkеt-ul сɑ fііnd о соmbіnɑțіе întrе соmеrț ѕtrісt іndіѕреnѕɑbіl șі ороrtunіtățіlе dе реtrесеrе ɑ tіmрuluі lіbеr сɑrе tіnd ѕрrе mоdеlul dе rеtɑіl wɑrеhоuѕе. Тоtоdɑtă un hіреrmɑrkеt еѕtе ɑmеnɑјɑt mɑі mеrеu duрă un mоdеl ѕtɑndɑrd, în ɑсеѕt ѕеnѕ рrіmul rɑіоn dе ре trɑѕеul сumрărătоruluі fііnd осuрɑt dе еlесtrосɑѕnісе șі dе еlесtrоnісе, urmɑtе dе рrоduѕеlе dе fоlоѕіnță mɑі îndеlungɑtă, іɑr lɑ ѕfârșіt – ɑlіmеntеlе рrоɑѕреtе.

În Rоmânіɑ ріɑțɑ dе rеtɑіl ѕе ɑflă în fɑzеlе dе înсерut ɑlе еvоluțіеі. În 2015 роndеrеɑ соmеrțuluі mоdеrn rеɑlіzɑt în mɑrіlе mɑgɑzіnе еrɑ dе 19%, în соmрɑrɑțіе сu ɑnul 2016, în сɑrе ѕе еѕtіmеɑză сă ɑ dерășіt рrосеntul dе 50%. În сеlɑlɑltе țărі еurореnе fоrmеlе mоdеrnе dе соmеrț dеțіn роndеrі mult mɑі mɑrі, ѕрrе dеоѕеbіrе dе Rоmânіɑ, ɑѕtfеl lăѕând о mɑrе mɑrјă dе mɑnеvră јuсătоrіlоr се рrоvіn dіn ріɑțɑ ɑutоhtоnă. Dе еxеmрlu, în Frɑnțɑ, în ɑnul 2015, роndеrеɑ соmеrțuluі mоdеrn еrɑ dе 96%, în Ρоlоnіɑ 57%, іɑr în Тurсіɑ 51%.

Dе ɑѕеmеnеɑ, în Вuсurеștі, роndеrеɑ соmеrțuluі mоdеrn ɑ ɑtіnѕ 60% în ɑnul 2016 șі numɑі 49% în ɑnul 2015, сɑріtɑlɑ fііnd înсă о ріɑță ɑtrɑсtіvă șі nеѕɑturɑtă. În Frɑnțɑ еxіѕtă сâtе un ѕuреrmɑrkеt, hіреrmɑrkеt ѕɑu dіѕсоuntеr lɑ ɑрrоxіmɑtіv 5.638 dе lосuіtоrі, ре сând în Rоmânіɑ ѕе găѕеștе un mɑgɑzіn dе ɑсеѕt tір lɑ 52.100 dе lосuіtоrі.

Ρіɑțɑ dе rеtɑіl ɑrе сɑ șі рrіnсірɑlе ороrtunіtățі: еxіѕtеnțɑ unоr rеgіunі nеɑсореrіtе dе соmеrțul mоdеrn, іmрunеrеɑ unоr ѕtɑndɑrdе dе сɑlіtɑtе în соmеrț dе сătrе Unіunеɑ Еurореɑnă, рrесum șі сrеștеrеɑ vеnіturіlоr rоmânіlоr. Dіntrе сеі mɑі іmроrtɑnțі јuсătоrі ре ріɑțɑ rоmânеɑѕсă еnumеrăm: Сɑrrеfоur Rоmânіɑ-Сɑrrеfоur șі Сɑrrеfоur Еxрrеѕѕ (ре ѕеgmеntul dе ѕuреrmɑrkеt-urі), соmрɑnіе сɑrе dеțіnе ре ѕеgmеntul supermɑrkеt-urіlоr о соtă dе 50,5%, Меtrо Grоuр-Меtrо (ѕеgmеntul сɑѕh&сɑrrγ) șі Rеɑl, Lоuіѕ Dеlhɑіzе Соrɑ, МGV Dіѕtrі Hіреr Αuсhɑn șі Dіѕсоunt Мɑrkеrt (ре ѕеgmеntul hіреrmɑrkеt-urіlоr) ș.ɑ.,.`:

În Rоmânіɑ, соnfоrm măѕurătоrіlоr Ρlɑnеt Rеtɑіl (lіdеr mоndіɑl în ɑnɑlіzɑ dе rеtɑіl), vânzărіlе dіn rеtɑіl ѕunt răѕрunzătоɑrе dе сіrсɑ 50% dіn ѕumеlе сhеltuіtе dе соnѕumɑtоrі, соnѕtіtuіnd о рrороrțіе rеmɑrсɑbіlă, în соmрɑrɑțіе сu nіvеlul dіn Еurорɑ dе Vеѕt, dɑr șі о рrороrțіе mɑі mɑrе dесât сеɑ întâlnіtă în ɑltе țărі, рrесum Сеhіɑ șі Ѕlоvɑсіɑ.

Rоmânіі рrеfеră ѕă îșі fɑсă сumрărăturіlе în mɑgɑzіnеlе mоdеrnе, fііnd fɑѕсіnɑțі dе еlе, соnѕіdеrându-lе șі сеlе mɑі ɑtrɑсtіvе fоrmе dе соmеrț. Αѕtfеl, rеfеrіndu-nе lɑ ріɑțɑ ɑutоhtоnă, рutеm ѕрunе сă rоmânіі сhеltuіе реѕtе 50% реntru ɑlіmеntе, іn ɑсеѕt ѕеnѕ Rоmânіɑ fііnd dіfеrеnțіɑtă dе țărіlе dіn Еurорɑ dе Vеѕt. Соmрɑrând Rоmânіɑ сu Еurорɑ Сеntrɑlă șі dе Еѕt, dіn рunсt dе vеdеrе ɑl trɑіuluі mɑі ѕсăzut, tеndіnțɑ еѕtе unɑ nоrmɑlă.

Piața de retail din România s-a bucurat de o creștere notabilă în ultimii ani. Expansiunea modernă formele de vânzare cu amănuntul au influențat cu siguranță pozitiv industria, contribuind la dezvoltarea acesteia. În România scorurile sunt relativ ridicate în majoritatea zonelor analizate de Comisia Europeană (CE).

În ultimii trei ani, România a înregistrat o creștere

Este important să menționăm că au fost finalizate două tranzacții importante (Carrefour a achiziționat Billa și Auchan a finalizat fuziunea prin absorbție cu Real) și aproape 20% mai multe magazine noi s-au inaugurat.

În 2016, retailerii mari au inaugurat aproximativ 250 de magazine. Deși deschiderile au acoperit toată piața segmentele, comoditatea și magazinele de supermarketuri sunt categoriile care înregistrează cel mai mare număr din deschideri: 135 și respectiv 65. Proiectele de magazin cu discount au crescut constant în 2016, înregistrând 36 de deschideri. În partea opusă, cel mai mic număr de deschideri a fost înregistrat pentru hipermarketuri și segmentul de cash & carry. Cu toate acestea, segmentul hipermarketurilor continuă să atragă investiții pe piața locală și a înregistrat deschideri ale 8 noi magazine în cursul anului 2016, o creștere de 15% față de anul precedent anul precedent. Pe segmentul cash & carry, după o perioadă stabilă de patru ani fără deschideri, Selgros a decis să-și extindă rețeaua de magazine cu două noi magazine, în cadrul unui nou concept de magazin numit "Compact".

Cel mai mare număr de deschideri de magazine a fost înregistrat în 2016 de către Profi, cu aproape jumătate din numărul total de magazine deschise în cursul anului (134), urmat de Mega Image, cu 53 de unități și Penny Market cu 25 de magazine noi. Deși Profi a fost considerat cel mai expansiv comerciant cu amănuntul, Mega Image a ajuns la 500 de magazine din România. Auchan, Cora și Metro Cash puternică, cu evoluții pozitive în domeniul economic și politic, devenind una dintre cele mai atractive piețe din regiunea Europei de Sud-Est. Toate acestea indicatori, împreună cu creșterea salariilor, inflația scăzută, scăderea ratelor dobânzilor și îmbunătățirea pieței forței de muncă se așteaptă ca toate condițiile să aibă un impact constructiv asupra sectorului comerțului cu amănuntul.

Țara a reușit să reducă dezechilibrele economice anterioare și să restabilească încrederea în rândul investitorilor în țară, în timp ce se finanțează atât pe piața internă, cât și pe cea internațională. Potrivit CE raportul de țară, indicatorii din sondajul privind forța de muncă arată o rată stabilă a șomajului de aproximativ 7 în timp ce nivelul pierderilor de locuri de muncă a scăzut și salariile încep să crească.

Evoluția modernă a vânzărilor cu amănuntul (2012-2016)

După doar câteva evenimente notabile în anul 2015 și un ritm de expansiune redus, anul 2016, retailul românesc s-a extins și a ajuns la 2.000 de magazine care au fost operate de comercianții cu amănuntul internațional.

& Carry nu a înregistrat nicio deschidere nouă în 2016.

Piața de retail din România a început să-și adapteze și să-și redirecționeze investițiile nu numai în propriile lor proiecte de expansiune, dar și în remodelarea unităților vechi și dezvoltarea de noi formate de magazin care să fie potrivite pentru zonele urbane și preferințele consumatorilor.

Comerțul cu produse alimentare reprezintă o activitate importantă în economia modernă, asigurând nevoile complete de nutriție ale populației pentru consumatorii urbani și, parțial, pentru consumatorii din mediul rural.

În prezent, Uniunea Europeană are 28 de state membre și 507,4 milioane de locuitori. Prin aderarea la UE, comercianților români le-a fost oferită oportunitatea unei mari piețe, dar și ele au trebuit să facă față competiției venite din partea companiilor europene cu o tradiție în domeniu. Potrivit lui Dries, Reador și Swinnen, epoca postcomunistă a condus la transformări majore în comerțul cu fostele țări totalitare din Europa Centrală și de Est.

În piața alimentară cu amănuntul există trei etape care stau la baza statelor menționate mai sus: perioada de tranziție (perioada regimurilor comuniste), perioada mică de privatizare (imediat după schimbarea regimurilor politice) și stadiul actual, cel al globalizării . Globalizarea sectorului comerțului cu amănuntul în aceste țări, extrem de atractivă de către marile companii de vânzare cu amănuntul, este foarte rapidă.

Bulgaria și România se află în a treia perioadă de tranziție, care a fost deja încheiată de țări mai avansate din zonă (Polonia, Ungaria sau Republica Cehă), al căror exemplu este util să studiem. Piața românească pentru produsele alimentare cu amănuntul – RRFM este dominată de mari companii europene și există câțiva comercianți locali care au rezistat concurenței și care caută soluții pentru continuitatea afacerii.

Piața europeană a produselor alimentare, evaluată la peste 1,000 miliarde de euro, se adresează unei populații de peste 515 de milioane de locuitori, care consumă anual aproximativ 400 de milioane de tone de alimente. Sectorul este unul dinamic și se așteaptă să se dubleze în următorii patru ani.

RRFM, evaluat la 11 miliarde de euro, produce anual 8,72 milioane de tone de alimente, dintre care 13,8% sunt exportate. Costul serviciilor de logistică alimentară din România este estimat la două miliarde de euro, din care 1,1 miliarde euro sunt pentru logistica primară, restul fiind alocați logisticii secundare (comercianții cu amănuntul și angrosiștii).

Domeniul alimentar local este dominat de un număr de 50 de companii mari, reprezentând mai puțin de 1% din totalul de 8.400 de companii din același domeniu de activitate. Activitatea de concentrare conduce la controlul a peste 40% din întreprinderile alimentare și la peste 4 miliarde de euro profit pentru cele 50 de companii. Piața românească este cea de-a șaptea din Uniunea Europeană și cea de-a doua în Europa de Est, după Polonia.

România reprezintă o atracție pentru companiile multinaționale de retail datorită numărului de consumatori și disponibilității resurselor. Interesul multinaționalilor în România este justificat de prețul alimentelor, care este aproape de media europeană și de ponderea ridicată a produselor alimentare în cheltuielile românilor.

Astfel, în 2013, românii au folosit aproximativ 28,4% din veniturile medii lunare pentru a cumpăra alimente, mult peste Ungaria (15,6%), dublu față de Polonia (14,2%) și Cehia (12%) și de trei ori mai mult Germania (8,6%). Prognoza GfK pentru România, realizată prin luarea în considerare a trei indicatori de piață (puterea de cumpărare, cifra de afaceri a comercianților cu amănuntul în magazine și ponderea cheltuielilor populației în retail din totalul cheltuielilor).

Se prevede o creștere a pieței cu amănuntul cu 4,3% în 2014, ușor moderată față de 4,9% înregistrate în 2013. Piața de retail din România, estimată la peste 26 de miliarde de euro în 2014, reprezintă una dintre cele mai bune din Europa.

La nivel național, conform recensământului de vânzare realizat de Vektor Markforschung, citat de Ardelean, România avea aproximativ 73.500 de magazine în 2017. Deși ponderea spațiilor alocate comerțului modern este de numai 1%, 12 rețele de comerț modern au deținut aproape o treime din spațiul total de vânzare.

Principalele 10 companii de pe piața cu amănuntul au avut o cifră de afaceri totală de 7 miliarde de euro în 2016, în creștere cu 4,2% față de 2015. Astfel, în 2012, Kaufland deținea 20% din piață, urmată la distanță de Carrefour și Selgros). Anul 2016 a adus afaceri importante pentru agenții mari din retailul alimentar, o cotă mai mare pentru comerțul modern comparativ cu cea tradițională și o importantă preluare în afacerea cu amănuntul din România.

Prin urmare, printr-o acțiune corelată cu piața bulgară, Auchan a preluat marea majoritate a hipermarketurilor Real din România și Bulgaria. Kaufland este pe primul loc, cu un profit de 75 de milioane de euro realizat în cele 91 de locații. Extinderea rețelei a fost minunată, Mega Image fiind cel mai dinamic agent economic, deschizând 104 unități noi. În următoarele locuri a fost Profi, care a deschis 63 de supermarketuri noi și Carrefour, cu 53 de noi puncte de vânzare.

Au existat rețele care, pe lângă deschiderea de noi filiale, au închis unele puncte de vânzare care nu au adus profit (Profi 4 magazine și magazinul Penny Market 1). Metro dezvoltă în continuare franciza "La doi pași", care vizează reunirea mai multor proprietari independenți și crearea unui lanț de magazine care sunt aproape de clienți. Un alt aspect specific ultimilor ani este concentrarea de ieșire în zone cu o densitate ridicată a populației cu un venit mediu mai mare. Favorit de criză, concentrarea a condus la mari diferențe între capitală și celelalte orașe din țară.

Comerțul cu amănuntul alimentelor cu capital local este reprezentat în principal de puncte de vânzare independente, fără un anumit format, cu zone de vânzare mici care nu fac parte dintr-o rețea comercială.

Marele expansiune a comercianților cu amănuntul modern s-a concretizat în 2013 în 1.250 de magazine funcționale (supermarket-uri, hypermarket-uri, discounteri și magazine de proximitate), 670 de magazine "La doi pași" și o pondere de 53% în comerțul modern în detrimentul comerțului tradițional Petcana, 2014). Extinderea modernă a lanțului de distribuție afectează comercianții locali, care caută opțiuni de supraviețuire pe o piață cu o concurență acerbă.

Condițiile restrictive impuse de marile lanțuri de furnizori pot favoriza aprovizionarea micilor comercianți. Producătorii de produse din carne și producătorii de lapte preferă să-și vândă bunurile la prețuri mai bune, cu plata la fața locului la magazinele mici.

Analiza comerțului cu amănuntul în țările mai avansate din regiune (Polonia, Ungaria sau Republica Cehă) poate fi utilă pentru a identifica anumite scenarii de dezvoltare a pieței cu amănuntul în România. Sectorul tradițional de comerț cu amănuntul este puternic în Polonia, fiind consolidat prin fuziuni și achiziții sectoriale de tip cash & carry.

Eurocash, cel mai important agent local, opereaza 10000 de magazine prin intermediul unui sistem de franciza manageriala, fiind competitorul unor jucatori globali (Tesco sau Carrefour) sau al unor discounteri importante (Biedronka și Lidl).

În 2012, Eurocash a înregistrat o creștere de afaceri de 9%, cu 2,4% mai mult decât Biedronka, liderul polonez pe piața de retail, în timp ce Tesco Polonia a înregistrat o scădere a vânzărilor de 3%.

În Republica Cehă, situația sectorului comerțului cu amănuntul este apropiată de cea a României, fiind diferită de cea a Poloniei. Piața cu amănuntul al produselor alimentare este dominată de companiile internaționale, singurul agent local reprezentativ fiind Coop, cu o cotă de piață de 5%. Grupurile Schwarz (Kaufland și Lidl) și Rewe ocupă ultimele poziții, cu o cotă de piață de 17,6% și, respectiv, de 12,5%. Cu excepția grupului Schwarz, majoritatea operatorilor internaționali au avut dificultăți din cauza mediului economic dificil și din cauza concurenței dintre comercianții locali și discounterii.

Un efect al presiunii existente pe piață este decizia Tesco de a oferi rețelei de proximitate Koruna agentului local Hruška, singura alternativă de a îmbunătăți eficiența și de a face profit. Piața de comerț cu amănuntul din Ungaria a prezentat cea mai rapidă tranziție din Europa Centrală.

Exemplul retailerilor independenți organizați în Asociația CBA Ungaria și implementarea unor strategii adecvate de marcă privată și strategii de dezvoltare multi-canale (Juhasz, Seres și Stauder, 2008; Machek, 2012) pot reprezenta un exemplu pentru RRFM.

Pe baza exemplului acestor piețe cu amănuntul alimentar, care se află aproape de România, pot fi evidențiate anumite direcții tradiționale de dezvoltare a sectorului de retail pe piața românească.

Modelul polonez de transformare a unor puncte de vânzare tradiționale independente în locații moderne este sugerat de Metro Cash & Carry, prin intermediul rețelei comerciale "La Doi Pași". Lansat în 2011, franciza are, în prezent, 670 de unități. Comercianții au o imagine unitară la nivel de planificare, cursuri de formare, asistență de marketing în condiții de independență relativă (menținerea numelui, alegerea tipurilor de produse etc.).

Rețeaua de magazine Mic.ro, o franciză înființată de omul de afaceri Dinu Patriciu, a promovat conceptul magazinului de proximitate bazat pe produse locale. Afacerea a durat mai puțin de doi ani, falimentul fiind determinat în principal de magazinele de proximitate deschise de marile rețele.

În România, dezvoltarea de asociații comerciale mici de comerț cu produse alimentare, având ca exemplu CBA Ungaria, Eurocash Polonia sau COOP Modelul Cehiei este la început. În 2002, a fost înființată CBA România, având ca exemplu modelul maghiar, de către asociația a 8 membri fondatori, inclusiv CBA Ungaria. Magazinele de rețele comerciale reprezintă o combinație între asociația de cumpărare și franciza. Scopul asociației este funcționarea unică în vânzări (un sistem comun de vânzare, decorațiuni identice cu magazinul, standardizarea gamei de produse, prețuri similare etc.). După 12 ani de la înființarea rețelei CBA, România include 366 de unități de vânzare mici și mijlocii, distribuite pe 8 centre regionale, care funcționează ca firme independente.

Centrele regionale sunt membrii asociați ai CBA care au propriile lor depozite și își desfășoară activitatea pe o zonă mică care acoperă magazinele CBA din respectivele județe. Comercianții care doresc să se alăture rețelei ACB pot fi direct asociați ca parteneri ai centrelor regionale din zona în care aparțin.

Concluzii

Înțelegerea strategiei de management sau a politicii de organizare și a eficienței nu este la fel de ușor cum cred unii oameni; necesită o analiză a modului în care compania este confruntată cu provocările și oportunitățile cu care se confruntă. Este nevoie de o evaluare adecvată a poziției unei organizații, dacă strategia adoptată funcționează bine și dacă nu de ce și cum ar trebui să se facă acest lucru.

Pentru ca Mega Image să funcționeze foarte bine și să fie productivă chiar și la nivelul maxim, strategia eficientă standard ar trebui nu să fie împiedicată în această companie, cu aceasta va avea un efect pozitiv asupra performanței vânzărilor unei astfel de organizații. Strategiile managementului constau în analiza, decizia și acțiunea pe care Mega Image o întreprinde pentru a crea și a susține avantaje competitive. Această condiție impune două elemente principale care intră în centrul strategiei de management. Managementul strategic are și rolul de a evalua de ce unele organizații se descurcă bine și de ce unele fac altfel în același mediu cu oportunități și amenințări.

Strategia de management a unei organizații implică trei procese: analiză, decizie și acțiuni. Aceasta este o strategie de management care are în vedere analiza obiectivelor strategice (viziune, misiune și obiectiv strategic), împreună cu analiza mediului intern și extern al organizației.

Mega Image trebuie să ia măsurile necesare pentru a-și implementa strategiile. Acest lucru presupune ca liderii să aloce resursele necesare și să conceapă organizația pentru a pune în practică strategiile intenționate.

Managerii trebuie să determine cum trebuie să concureze o firmă pentru a putea obține avantaje durabile pe o perioadă de timp. Aceasta înseamnă concentrarea asupra a două întrebări fundamentale. Cum ar trebui să concuram pentru a crea avantaje competitive pe piață?

Avantajul competitiv durabil nu poate fi atins numai prin eficiența operațională. Cele mai multe dintre inovațiile de management populare din ultimele două decenii se referă la eficacitatea operațională. Eficiența operațională înseamnă efectuarea unor activități similare mai bune decât competiția.

Fiecare dintre acestea este importantă, dar niciuna nu a dus la un avantaj competitiv durabil, din simplul motiv că toată lumea le face. Strategia are drept scop să fie diferită de oricine altcineva. Avantajul competitiv este posibil numai prin desfășurarea unor activități similare în moduri diferite. O companie cu o strategie de afaceri bună trebuie să aibă alegeri clare cu privire la ceea ce dorește să realizeze. Încercarea de a face tot ceea ce face rivalul tău conduce în cele din urmă la o concurență de preț distructivă, dar pe termen lung. Cu toate acestea, strategia ar putea fi definită în continuare ca mijloc de atingere a scopurilor (obiectiv).

Bibliografie

Abel, Andrew B., și Bernanke, Ben, Macroeconomics, Prentice Hall, 2013;

Aiginger, K. (2006b), Competitiveness: From a Dangerous Obsession to a Welfare Creating Ability with Positive Externalities, Journal of Industry, Competition and Trade, vol. 6;

Aiginger, K. (2001), Specialization of European Manifacturing, Austrian Economic Quarterly, no. 2: 81-92;

Ban, I. M. (2009), Romania’s Trade Patterns before Admission to EU in January 2007, Studia Oeconomica, no. 54, issue 2: 72-89;

Ban, I. M. (2003), Noile coordonate ale conceptului de avantaj competitiv, în volumul simpozionului naţional: Tinerii economişti şi provocările viitorului, Ed. Sitech, Craiova;

Blanchard, Olivier, Macroeconomics, Pearson, Boston, 2011;

Cârstea, G., ș.a. Analiza strategică a mediului concurenţial, București: Editura Economică, 2002;

Casnocha, Ben, Viaţa mea de început în afaceri, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2010;

Deac, V. (coord), Management, București: Editura ASE, 2014;

Drucker, Peter, Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureşti, 1998;

Fendel, R., Frenkel, M. (2005), The International Competitiveness of Germany and other European Economies: The Assessment of the Global Competitiveness Report, Intereconomics, January/February: 29-35.

Gallo, Carmino; Jobs, Steve, Secretele inovaţiei, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2011;

Kotter, John P., matsushita leadership, editura Publica, Bucureşti, 2008;

Krugman, Paul, Întoarcerea economiei declinului și criza din 2008, Editura Publica, București, 2009;

De Loecker, J. (2007), Do exports generate higher productivity? Evidence from Slovenia, Journal of International Economics, no. 73: 69-98.

Marinescu, C., Instituţii şi prosperitate. De la etică la eficienţă, Editura Economică, Bucureşti, 2003;

Michailidou, Domna M., The Inexorable Evolution of Financialisation: Financial Crises in Emerging Markets, Palgrave Macmillan, 2015;

Năstase, Carmen; Boghean, Carmen, Popescu, Mihai; Scutariu, Adrian Liviu, Microeconomie: Concepte Fundamentale, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2009;

Nicolescu, O., Nicolescu, L., Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe, Editura Economică, Bucureşti, 2005;

Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001;

Peters, Thomas J., Robert H. Waterman Jr., În căutarea excelenţei, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2011;

Popa, I., Management strategic, București: Editura Economică, 2004;

Porter, Michael, The Competitive Advantage of Nation, The Free Press, New York, 1999;