. Posibilitati de Rationalizare a Activitatii de Asigurare cu Resurse Materiale

CAPITOLUL 1

RATIONALIZAREA ACTIVITATII DE ASIGURARE CU RESURSE MATERIALE – PREMISA A CRESTERII PROFITABILITATII FIRMEI

Aprovizionarea reprezinta activitatea prin care se asigura elementele materiale si tehnice necesare productiei, in volumul si structura care sa permita realizarea obiectivelor generale ale intreprinderii, in conditiile unor costuri minime si ale unui profit cat mai mare.

Aprovizionarea, componenta a functiunii comerciale a intreprinderii asigura echilibrul intre necesitatile si disponibilul de resurse materiale care poate fi asigurat de unitatea economica.

Principalul obiectiv al activitatii de aprovizionare se concretizeaza in asigurarea completa a unitatii economice cu resurse materiale si tehnice corespunzatoare calitativ, la locul si la termenele solicitate, cu un cost minim.

Pentru a realiza acest obiectiv, se initiaza si se desfasoara in principiu mai multe activitati specifice, cu grad de complexitate si dificultate diferit:

Identificarea si stabilirea volumului structurii materiale si energetice necesare desfasurarii activitatii in ansamblu a unitatii economice si in primul rand a celei productive;

Fundamentarea tehnico-economica a planului si programului de aprovizionare materiala si energetica a unitatii;

Dimensionarea pe baza de documentatie tehnico – economica a consumurilor materiale si energetice, concretizata in elaborarea de norme de consumuri specifice analitice, fundamentate tehnic si economic. Aceasta activitate previne consumul irational, risipa de materiale si energie, adica cresterea nejustificata a costurilor;

Dimensionarea pe criterii economice a stocurilor si loturilor de resurse materiale pentru comanda si aprovizionare;

Prospectarea pietei interne si externe de resurse materiale si energetice in vederea depistarii si localizarii surselor reale si potentiale de furnizare;

Alegerea furnizorilor a caror oferta prezinta cele mai avantajoase conditii economice si asigura certitudine in livrarile viitoare pe termen lung si scurt;

Elaborarea strategiilor in cumpararea de resurse in raport cu piata de furnizare interna si externa;

Testarea credibilitatii furnizorilor selectati, a seriozitatii in afaceri si responsabilitatii in respectarea obligatiilor asumate;

Negocierea si concretizarea relatiilor cu furnizorii alesi in contracte sau conventii;

Urmarirea derularii contractelor de asigurare materiala;

Asigurarea conditiilor normale de primire – receptie a materialelor de la furnizori prin asigurarea si amenajarea de spatii de descarcare – receptie si organizarea activitatii acestora;

Stabilirea anticipata a spatiilor de depozitare, dotarea lor cu mobilier adecvat, organizarea interna a fluxurilor de circulatie, alegerea sistemelor eficiente de depozitare, efectuarea operatiilor de dezambalare si depozitare;

Amenajarea resurselor de materiale in magazii si depozite. Se are in vedere inscrierea in evidenta a intrarilor de resurse receptionate si acceptate, asigurarea conditiilor de pastrare – conservare ceruta de natura resurselor materiale depozitate, a celor de prevenire a sustragerilor si securitate contra incendiilor;

Organizarea rationala a sistemului de servire ritmica cu resurse materiale a subunitatilor de consum ale intreprinderii in stricta concordanta cu cerintele acestora si programele care au stat la baza elaborarii celor de aprovizionare;

Controlul sistematic al evolutiei stocurilor efective in raport cu limitele estimate pentru a se evita consecintele economice nefavorabile pe care le poate genera suprastocarea sau lipsa de materiale in stoc asupra activitatii economice a intreprinderii, a situatiei financiare a acesteia;

Urmarirea si controlul utilizarii resurselor materiale si energetice pe destinatii de consum;

Conceperea si aplicarea unui sistem informational corespunzator, simplu si operativ, asezat pe baze informatice care sa permita vehicularea volumului imens de informatii intr-un timp scurt; evidentierea clara a starii reale a procesului de asigurare materiala; evidentierea corecta a materialelor;

Selectarea si angajarea personalului dupa principiul competentei.

Rolul si importanta activitatii de aprovizionare materiala si cu echipamente tehnice decurge din faptul ca prin aceasta se asigura resursele materiale a caror pondere in costul total al intreprinderii este semnificativa, respectiv peste 50%. Ca urmare, orice actiune a subsistemului aprovizionare care determina reducerea costurilor materiale (cumpararea la preturi mici, promovarea substituentilor economici) este benefica pentru intreprindere.

De aceea este necesar un control permanent asupra fondurilor financiare investite in cumpararea materialelor, stocarea, manipularea si utilizarea lor.

Semnificatia economica se evidentiaza nu numai prin valoarea resurselor stocate, ci si prin cheltuielile aditionale pe care le genereaza (a caror pondere oscileaza intre 20-35% fata de valoarea stocurilor).

Preocuparile pentru perfectionarea activitatii de aprovizionare sunt justificate atat prin implicatiile pe care le au asupra activitatii de productie (asigurarea la timp, in cantitatea si la calitatea necesara), cat si prin implicatiile financiare ale acesteia.

Astfel, se apreciaza ca prin actiunea sectorului de aprovizionare materiala se pot reduce costurile de productie cu circa 5-10% iar pe un orizont de timp definit (mediu sau lung), reducerea costurilor va reprezenta o cale prioritara de crestere a profitului.

Profitul fiind rezultatul diferentei dintre pret si cost, in conditiile in care pretul este stabilit de piata, rezulta ca marimea profitului va fi puternic influentata de costul de productie. Singura sursa de a fi competitivi este reducerea costului si implicit a elementelor care il compun, cu deosebire a celor cu pondere hotaratoare, (cele antrenate de cumparato si aducerea resurselor materiale necesare fabricatiei produselor).

Pentru stabilirea masurilor de reducere a costului de aprovizionare al materiilor prime si materialelor, de perfectionare a activitatii de asigurare cu resurse, trebuie sa se aiba in vedere toate activitatile componente inca din faza incipienta, de stabilire a relatiilor cu furnizorii si pana in momentul intrarii materialelor in productie.

Se impun astfel o serie de masuri in alegerea furnizorilor, in perfectionarea transporturilor marfurilor, in imbunatatirea activitatii de manipulare si depozitare, in gestionarea materialelor, in prevenirea si eliminarea deteriorarilor si a deprecierilor de calitate care sa aiba drept rezultat eficientizarea activitatii de aprovizionare a materialelor, reducerea cheltuielilor de aprovizionare.

1.1. Fundamente teoretice

Economia de piață este o economie concurențială, în care toate sferele activității economice trebuie să fie pătrunse de exigențele competitivității. Numai pe această bază pot funcționa legitățile obiective ale economiei de piață, numai în aceste condiții este posibilă realizarea activității economice.

Privită ca un procedeu deschis de confruntare între agenții economici, competitivitatea este apreciată drept calea cea mai bună de satisfacere a intereselor tuturor, respectiv de maximizare a nevoilor consumatorilor.

În economia de piață, activitatea oricărei întreprinderi este marcată de prezența unui număr variabil de concurenți. Acționând în cadrul acelorași piețe, ele intră în competiție, își dispută oportunitățile pe care le oferă piața. Pentru a fi competitivi trebuie să se înțeleagă pe de o parte nevoile consumatorilor, iar pe de altă parte să se atingă nivelul de performanță adecvat.

Cunoscând performanțele concurenților se poate obține un avantaj evident prin anticiparea poziției lor competitive, oferind totodată posibilitatea de a învăța din eșecurile și succesele lor. Analizând cele două elemente ale competitivității (clienții și concurenții) putem spune că a fi competitiv înseamnă să găsești acele modalități prin care să se poată realiza o legătură directă între producție și piață.

Se poate spune că producția este cea care veghează asupra competitivității firmei. Producția trebuie să fie văzută ca funcția centrală care furnizează competitivitatea întreprinderii-motorul activității firmei.

Deci, firma trebuie să producă acele bunuri pe care întreprinderea le produce mai bine decât concurența ei. “Să faci lucrurile mai bine” decât concurența și este singura cale care garantează supraviețuirea pe termen lung a competitivității.

Concurența între firme determină stabilirea unor raporturi de interacțiune pentru asigurarea surselor de aprovizionare și a piețelor de desfacere, fiecare firmă urmărind obținerea de condiții cât mai avantajoase în asigurarea resurselor și în plasarea propriilor produse în cadrul pieței.

Concurența se desfășoară între întreprinderi în calitatea lor de furnizori, de ofertanți, de vânzători, îmbrăcând forma luptei pentru cucerirea pieței, pentru ca purtătorii cererii (clienții) să le achiziționeze produsele. Pentru atingerea acestui obiectiv, fiecare firmă caută să satisfacă cerințele clienților în condiții superioare celorlalți ofertanți.

Astfel, dacă la scară microeconomică fiecare agent economic urmărește obiective precise și ia măsuri consistente pentru atingerea lor, la scară macroeconomică are loc, fără preocuparea deliberată a indivizilor, funcționarea normală, echilibrarea, respectiv autoreglarea economiei de piață.

Competitivitatea produselor este astfel transpusă în multitudinea interacțiunilor ce au loc la nivelul micro și macroeconomic, ca rezultat al concurenței, pe de o parte, și al acțiunii legii cererii și ofertei, pe de altă parte. În viziunea lui Friederick A. Hayek, cooperarea dintre firme prin intermediul pieței – dominată de competitivitate și reglată de concurență – se aseamănă unui joc, având însă alt scop decât distracția. Orice joc se bazează pe o procedură de cooperare care presupune pricepere și împrejurări favorabile și nefavorabile. Participanții la joc pot să câștige sau să piardă, fără ca perspectiva să fie un joc cu sumă nulă, în sensul că toți câștigă în valoare absolută, dar unii pot să piardă în mod relativ.

Competitivitatea nu este “o stare absolută”, ci o rezultantă a unui comportament al agentului economic.”A face lucrurile bine” totodată generează și competitivitate:

Să se facă lucrurile bine – aceasta se traduce prin respectarea tehnologiei de fabricație și prin lipsa rebuturilor, precum și prin realizarea unor produse de calitate superioară.

Să se facă lucrurile repede – adică să existe un ciclu de producție mai scurt decât al concurenților.

Să se facă lucrurile la timp – adică să se respecte termenele de livrare, stabilite de comun acord cu clienții.

Să se schimbe ceea ce realizăm – firma trebuie să fie capabilă să se adapteze la dorințele mereu în schimbare ale clienților.

Să se realizeze produsele ieftin – să se obțină produsele cu un cost mai redus decât la concurenți.

Acestea sunt cele cinci obiective ale performanței: calitate, viteză, dependența, flexibilitate și cost. Acestea sunt blocurile de bază care formează competitivitatea și asupra cărora se concentrează producția.

Folosind metode și tehnici adecvate de conducere, managerii trebuie să aibă ca obiectiv fundamental maximizarea profitului prin asigurarea creșterii productivității muncii, reducerea costurilor, în condițiile unei optimizări a stocurilor de materiale și produse finite, reproiectarea și modernizarea produselor, creșterea calității produselor, cu efecte pozitive asupra indicatorilor economico-financiari.

Managerii trebuie să aibă în vedere minimizarea riscurilor întreprinderilor, să evite blocajul financiar și posibilitatea de falimentare și să asigure la timp plata datoriilor.

Prin urmare, scopul principal al aplicării strategiei constă în creșterea competitivității activității, factor ce condiționează toți ceilalți indicatori de performanță ai întreprinderii.

1.2. Particularitatile procesului de asigurare si gestiune a

resurselor materiale in conditiile economiei de piata

Daca proda

resurselor materiale in conditiile economiei de piata

Daca producția este motorul activității firmei, pentru a produce avem nevoie de resurse… deci putem spune ca activitatea de asigurare a resurselor materiale are rolul de armonizare dintre interesele „contrare” ale celor 2 parteneri: furnizorul si cumparatorul.

Dacă acest rol, general, este caracteristic oricărui mod de organizare economico-social, în condițiile economiei de piață au loc mutări esențiale atât de conținut cât și din punct de vedere al modului de percepere a locului și rolului ce îi revine acestei activități.

Identificarea noului loc și rol ce i se acordă acestei activități presupune o analiză de ansamblu a întregului proces de producție la nivelul întreprinderii. Avem în vedere analiza circuitului informațional și fizic care determină activitatea de asigurare materială și care trebuie făcută pornindu-se de la obiectivul existențial al fiecărei întreprinderi “a vinde cu profit” și prin obiectivele specifice pieței de asigurare materială.

Într-o viziune sistemică acest proces de fundamentare și dezvoltare a acțiunilor de asigurare materială poate fi prezentat sub forma unei scheme logice:

1.3. Relatiile dintre subsistemul „PRODUCTIE” si subsistemul „ASIGURARE MATERIALA”

Dacă în condițiile unei “economii planificate centralizat” în ce privește aceste relații, se manifestă o transbordare a caracterului relațiilor din piața de desfacere, în condițiile economiei de piață se observă mutații specifice în ce privește modul de manifestare a colaborării dintre cele două subsisteme.

Astfel, in noile conditii, acestea se fundamenteaza pe baza productiei dar si in stransa concordanta cu posibilitatile de asigurare a acestora.

În al doilea rând, datorită condițiilor fluctuante atât de pe piața din aval, care determină consumul cât și de pe piața din amonte, asigurarea materială trebuie să pună în valoare toate oportunitățile care apar.

În al treilea rând asigurarea materială poate și trebuie să participe la fundamentarea și alegerea tipului de resurse ce urmează a se consuma, dacă avem în vedere că a avea eficiență nu înseamnă numai calitatea propriu-zisă a resurselor ci și calitatea surselor de acoperire, caracteristicile pieței furnizorilor, raporturile de putere pe piața de asigurare materială etc.

Deci putem spune că într-o viziune sistemică, subsistemul “Asigurare materială” trebuie să satisfacă cererea subsistemului “Producție” tot pe principiile calității totale, adică să ofere:

– ce se cere?

– cât se cere?

– când se cere?

– cum se cere?

– la ce cost se cere?

Din acest punct de vedere apreciem posibilitățile de satisfacere a ultimei cerințe “la ce cost se cere” prin activități specifice în economia de piață cum ar fi: negocierea, alegerea și selecționarea surselor de acoperire și a resurselor etc.

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA SOCIETATII COMERCIALE RENTROP & STRATON S.R.L.

Denumire: S.C. RENTROP & STRATON – GRUP DE EDITURA SI CONSULTANTA S.R.L.

Sediul: Str. Natiunile Unite, nr. 4, bl. 107A, ap. 10, sc. 1

Cod postal:   050121 

Telefon: 021/337.41.46

Fax: 021/337.22.11

E-mail: [anonimizat]

Adresa de internet: www.rs.ro

Nr. Registrul Comertului: J40/8371/1995

Cod fiscal: 7782311

Capitalul social: 550 mil ROL

Cod clasa CAEN: 2211 (Editarea cartilor)

Forma de proprietate: 35 (Societate comerciala cu raspundere limitata)

Grupul de Editură și Consultanță în Afaceri Rentrop & Straton a fost infiintat in anul 1995, avand in acel moment 19 angajati. Primele produse editoriale realizate au fost revista „Idei de AFACERI“ si „Consilier – Taxe și Impozite“, care se regasesc si in prezent in portofoliul de produse al firmei.

In 1997 apare cel de-al 2-lea Consilier: „Consilier – Legislația muncii“ si se încheie primele contracte cu edituri din străinătate pentru apariția unor colecții de succes și în România: cu McGraw-Hill Companies (SUA, cu filiale în Europa, Asia, Australia) pentru colecția „Reflecții pentru manageri“ și cu Oval Projects (Marea Britanie) pentru drepturile pentru colecția „Ghidul managerului eficient“. De asemenea, Rentrop & Straton organizează primul SEMINAR NAȚIONAL DE FISCALITATE.

In anul 1998, numarul de angajati ajunge la 59. In acelasi an, apare „Consilier – Corespondența în afaceri“ si se încheie un contract cu prestigioasa Editură Kogan Page (Marea Britanie) în urma căruia apare colecția „Secretele managerului perfect“ precum colecția Infolex, prima lucrare fiind „Infolex Taxe și Impozite“.

In perioada 1999-2002, se lansează serviciul IT: „Afaceri prin Internet“ si se deschide prima librărie specializată pe carte pentru afaceri din România: Librăria Rentrop & Straton.

In 2003, structura Editurii se reorganizează pe 7 centre de profit iar in organigramă apare poziția de manager de produs.

2.1. OBIECTUL DE ACTIVITATE

Grupul de Editura si Consultanta in Afaceri Rentrop & Straton editeaza lucrari de educatie si cultura manageriala si ofera servicii de consultanta autorizata, aferente lucrarilor editate, atat tipărite cât și in varianta electronica.

Rentrop & Straton dispune de un plan editorial propriu în care se înscriu mai multe colecții și produse, din care cele mai importante sunt: „Consilier“, „Biblioteca Idei de Afaceri“, „Afaceri la Cheie“, „Infopachet“, „Pașaport pentru mapamond“, „Ghidul managerului eficient“, „Secretele managerului perfect“, „Gândire rapidă“, „Manualul întreprinzătorului“, „Special pentru tine“, revista „Idei de afaceri“. Ponderea fiecarei grupe de produse in total este urmatoarea:

Tabel nr. 1

2.2. ORGANIZAREA STRUCTURALA

Structura organizatorica

Societatea este organizata pe doua mari tipuri de structuri : centrele de profit si centrele de servicii.

a) Centrele de profit:

– centrul de profit 001: financiar-contabilitate, fiscalitate

– centrul de profit 002: legislatia muncii, resurse umane

– centrul de profit 003: incepatori, non-profit, educatie

– centrul de profit 004: marketing

– centrul de profit 005: IT, comunicatii

– centrul de profit 006: management, juridic

– centrul de profit 007: carti

– centrul de profit 008: proiecte si suport editoriale

Aceste centre sunt independente unul fata de altul si au bugete individuale, avand ca scop elaborarea materialelor ce urmeaza a fi publicate. S-a ales acest tip de organizare pentru a specializa personalul pe anumite domenii.

b) Centrele de servicii:

– centrul de servicii 200: creatie-productie

– centrul de servicii 300: IT

– centrul de servicii 400: commercial fullfilment

– centrul de servicii 500: contabilitate-financiar

– centrul de servicii 600: resurse umane

Centrele de servicii indeplinesc functia de coordonare a activitatii centrelor de profit, precum si fiecare din functiunile necesare desfasurarii activitatii firmei.

Centrul de servicii 400 are in componenta sa intreaga structura de relatii cu clientii, si mai exact departamentele de: vanzari, call-center, mailing, facturare, administrarea site-ului, administrarea bazelor de date cat si serviciile tipografice.

Structura de personal

Firma RENTROP & STRATON nu dispunde de un numar foarte mare de angajati permanenti (94), insa majoritatea sunt calificati pe postul pe care il ocupa si au studii superioare. Pe langa acestia, firma lucreaza cu un numar de 62 de colaboratori care elaboreaza materialele editoriale. Acestia sunt specialisti in diferite domenii legate de materialele publicate.

Managementul superior: 10 persoane

Manageri de produs: 12 persoane

Manageri de servicii: 15 persoane

Personal relatii cu clientii: 23 persoane

Personal vanzari: 15 persoane

Personal intretinere: 14 persoane

Soferi: 5

2.3. MEDIUL CONCURENTIAL AL S.C. RENTROP & STRATON

2.3.

2.3.1. Clientii

Analiza vanzarilor din perspectiva clientelei urmareste, in primul rand, evolutia structurala a cifrei de afaceri pe clienti. În conditiile cresterii nevoii de consultanta in domeniul legislativ, piata de desfacere pentru produsele firmei se extinde in fiecare an. Clientii firmei desfasoara activitati in diverse domenii cum ar fi: financiar-bancar, IT, industria automobilelor, agricultura, cresterea animalelor, comert, tipografii, telefonie mobile, educatie, combustibili etc.

Numarul de clienti este foarte ridicat si nu exista clienti cu pondere mare in cifra de afaceri a firmei. Cateva din firmele cu renume care se numara printre clientii RENTROP & STRATON sunt urmatoarele:

Tabel nr. 2

2.3.2. Concurentii

Piata de desfacere a firmei, respectiv spatiul in care oferta specifica a societatii comerciale se intalneste cu cererea, reprezinta un segment esential al diagnosticului comercial, care nu poate fi complet daca nu se analizeaza competitia, ca element fundamental al pietei. Firma RENTROP & STRATON detine monopolul in ceea ce priveste serviciiile oferite. Singurii concurenti pe care ii are se gasesc pe domeniul de consultanta privata si cel al cartilor de specialitate unde se lupta cu diversele edituri economice si cu firmele de consultanta, in schimb pe domeniile idei de afaceri, afaceri la cheie si consilierul de taxe si impozite nu exista nici un competitor. Tocmai din acest motiv se poate observa o pondere foarte mare a colectiei consilier in cadrul cifrei de afaceri.

In tabelul de mai jos vom enumera cativa concurenti pe cele 2 domenii:

Tabel nr. 3

Firma RENTROP & STRATON a profitat de lipsa unui concurent real cu o gama de produse care sa ocupe toate domeniile si si-a creat o piata de desfacere in intreaga tara cu clienti fideli. In eventualitatea aparitiei unui concurent firma are avantajul ca, desi a fost singura pe piata a incercat mereu sa se perfectioneze si sa ofere servicii de calitate castigand astfel increderea si respectul clientilor fie ei mici intreprinzatori sau firme foarte puternice. In plus o infrastructura si o retea de colaboratori ca a firmei RENTROP & STRATON nu se poate construi decat in cativa ani, colaboratorii au contracte de exclusivitate lucru ce va asigura firmei serviciile acestora pe perioade indelungate de timp.

2.3.3. Furnizorii

Piata de aprovizionare a firmei reprezinta un punct semnificativ in diagnosticul comercial pentru evaluare. Astfel, furnizorii firmei sunt in marea lor majoritate firme romanesti, atat producatoare cat si importatoare, nefiind aproape deloc necesar importul de resurse. Firma RENTROP & STRATON lucreaza cu un numar mare de furnizori, cei mai importanti dintre ei regasindu-se in tabelul urmator:

Tabel nr. 4

Analizand lista furnizorilor, observam ca pentru fiecare dintre resursele necesare desfasurarii activitatii firmei RENTROP & STRATON exista mai multe firme cu care se poate colabora in privinta aprovizionarii, ceea ce inseamna ca pozitia firmei in raport cu acesti furnizori este una de putere relativa. In cazul anumitor materii prime si materiale situatia nu este insa asa cum pare la prima vedere, deoarece anumiti furnizori detin cote de piata foarte mari si isi permit sa fixeze preturi ridicate in raport cu calitatea serviciilor oferite (ex. Posta Romana) sau exista aliante strategice intre un numar redus de furnizori cu putere ridicata care mentin preturile la anumite niveluri minime stabilite de comun acord, acest lucru actionand in defavoarea clientului (ex. Furnizorii de hartie si cei de servicii telefonice). Aceste cazuri sunt insa destul de rare, majoritatea resurselor necesare fiind standard, pentru ele aplicandu-se legea concurentei.

2.4. ANALIZA ACTIVITATII FIRMEI IN PERIOADA 1999-2003

Pentru caracterizarea economico-financiara a societatii SC RENTROP & STRATON SA s-au analizat urmatoarele materiale:

bilanturile contabile pe anii 1999-2003

rapoartele de evaluare pe anii 1999-2003 intocmite de firmele de specialitate

alte documente si evidente contabile

Sintetizand informatiile provenite din materialele mai sus mentionate s-a intocmit evolutia principalilor indicatori:

Capitalul social

Numarul de salariati

Cifra de afaceri

Venituri totale

Cheltuieli totale

Profit brut

Productivitatea muncii

In urma consultarii actelor financiar-contabile a rezultat urmatoarea situatie :

Tabel nr. 5 Tabel nr. 5

2.4.1. Cifra de afaceri

Cifra de afaceri exprima totalitatea veniturilor obtinute din activitati comerciale curente, fiind unul dintre cei mai importanti indicatori de masurare a performantelor economice ale unei intreprinderi. Practic, cifra de afaceri permite determinarea pozitiei pe piata a unei societati, ofera informatii despre dinamica activitatii, sansele de extindere a afacerii sau importanta intreprinderii in cadrul sectorului.

Evolutia cifrei de afaceri a firmei RENTROP & STRATON in perioada 1999-2003 a fost urmatoarea:

CA in preturi curente

Tabel nr. 6

Din datele prezentate se constata ca, in valori curente, cifra de afaceri a inregistrat sporuri anuale semnificative si un ritm mediu anual de crestere de 34,6%, valoarea inregistrata in anul 2003 fiind de aproximativ 3 ori mai mare decat cea din 1999.

Situația se apreciază ca fiind favorabilă pentru întreprindere, întrucât cifra de afaceri poate fi sursa pentru obținerea și creșterea profitului, constituirea de fonduri pentru investiții si cointeresarea materială a angajaților.

La baza creșterii cifrei de afaceri a stat extinderea activității firmei precum si atragerea de noi clienți. Această situație a și determinat angajarea in fiecare an de noi muncitori.

Intrucat cresterea preturilor datorita inflatiei a fost foarte importanta in perioada considerata, analiza cifrei de afaceri in dinamica numai in unitati monetare curente este irelevanta, iar concluziile sunt fara o valoare economica deosebita. Pentru o apreciere pertinenta a realitatii este necesara corectarea indicatorilor nominali cu rata inflatiei astfel incat, ulterior, sa se poate evidentia efortul propriu al intreprinderii in timp. Comparabilitatea datelor se va realiza prin deflatare dupa cum urmeaza:

CA in preturi comparate

Tabel nr. 7

Efectuand corectarea cifrei de afaceri cu scopul de a elimina efectul inflatiei se observa ca ritmul real de crestere a fost de numai 15,6%.

CA in preturi curente si comparate

Profitul brut

In teoria si practica evaluarii, diagnosticul rentabilitatii prezinta o deosebita importanta intrucat ofera informatii asupra situatiei trecute si prezente, realizand premise utile pentru prefigurarea viitorului afacerii care formeaza obiectul evaluarii. Cu cat o afacere este mai rentabila, cu atat valoarea acesteia va fi mai mare. Deci, studierea rentabilitatii este absolut necesara pentru apliarea metodelor de evaluare bazate pe randament. In cazul firmei RENTROP & STRATON, profitul brut a inregistrat urmatoarea evolutie:

Profitul brut in preturi curente

Tabel nr. 8

Rezulta ca in perioada luata in considerare profitul a avut o evolutie oscilanta, fiind insa in fiecare an pozitiv, fapt ce confirma viabilitatea firmei. In anul 2000 se consemneaza o scadere cu 95% fata valoarea din 1999, redresarea avand loc in anul urmator, cand s-a inregistrat cel mai mare profit din perioada analizata. O noua scadere de aproximativ 50% a avut loc in 2002, anul 2003 insemnand din nou o redresare.

Avand insa in vedere faptul ca acesta a fost stabilit in preturile perioadei, pentru aprecierea corecta se impune luarea in considerare a evolutiei inflatiei.

Profitul brut in preturi comparate

Tabel nr. 9

Si in aceasta situatie evolutia este una cu oscilatii semnificative, fapt ce confirma aprecierea precedenta.

Profit brut in preturi curente si comparate

Concluzia este aceea ca activitatea firmei este rentabila si are o marja bruta acceptabila, care poate constitui o premisa pentru o proiectie a profitului aferent perioadelor urmatoare.

2.4.3. Cheltuieli totale

Orice activitate economica presupune consumuri de resurse umane, materiale si financiare care se inregistreaza, portivit pricipiilor organizarii contabilitatii financiare si a celei de gestiune, in conturi specifice. La incheierea exercitiului financiar se intomesc documentele de sinteza contabile, care furnizeaza informatii privind volumul resurselor consumate, dar si eficienta acestui consum.

Analiza cheltuielilor firmei se realizeaza utilizand informatiile din contul de profit si pierdere. Acestea au evoluat dupa cum urmeaza:

CT in preturi curente

Tabel nr. 10

Se observa ca, in valori curente, costurile totale au inregistrat sporuri anuale la fel de importante ca cifra de afaceri, avand un ritm mediu anual de crestere de 31,6%, varfurile fiind inregistrate in perioadele 2000-2001 si 2001-2002 datorita ratei inflatiei care in aceste perioade a fost mai mare decat in alti ani. Cu toate acestea, situatia poate fi apreciata ca fiind favorabila intrucat ritmul de crestere a cifrei de afaceri a fost mai mare decat cel al cheltuielilor (36,4% fata de 31,6%).

CT in preturi comparate

Tabel nr. 11

CT in preturi curente si comparate

Corectand valorile curente ale cheltuielilor totale cu indicii inflatiei se constata ca acestea s-au mentinut in jurul mediei de 20 mld.

2.4.4. Numarul de salariati

Prin analiza cantitativa s-a urmarit numarul total de salariati existenti in evidenta societatii, in baza contractelor individuale de munca si evidentiati conform datelor din bilanturile contabile.

In perioada 1999-2003 numărul de salariați a crescut cu 38 persoane. Ca urmare a acestui fapt s-a înregistrat o creștere a productivității muncii mai înceată decât a celorlalți indicatori (cifra de afaceri, fondul de salarii). Situația se apreciază insa ca fiind favorabilă, întrucât este respectată corelația: ICA>IFD>INS, unde: ICA=134,6%, IFD=126,1%, INS=120,4%

Rezultă că, deși s-a realizat o corelare a salariilor cu inflația, creșterea cifrei de afaceri este mult mai dinamică decât cea a fondului de salarii, obținându-se astfel rezultate pozitive. Creșterea fondului de salarii s-a realizat pe seama creșterii numărului de salariați, dar și pe seama creșterii salariului mediu lunar.

Productivitatea muncii

Productivitatea muncii exprima productia medie obtinuta pe o unitate de munca vie cheltuita, nivelul sau fiind un criteriu pentru stabilirea marimii salariilor si pentru a aprecia eficienta economica si competitivitatea intreprinderilor, ramurilor si economiilor nationale.

Tabel nr. 12

Ca o concluzie in ceea ce priveste productivitatea muncii, avem o tendinta de crestere continua cu exceptia anului 2000 cand s-a inregistrat o scadere fata de 1999, iar in anul 2001 cresterea fata de anul precedent a fost de aproximativ 50%.

Aceasta crestere a productivitatii muncii influenteaza reducerea costurilor mai ales prin diminuarea cheltuielilor fixe pe unitatea de produs.

CAPITOLUL 3

DIAGNOSTICUL ACTIVITATII DE ASIGURARE CU MATERII PRIME SI MATERIALE

ANALIZA DIAGNOSTIC A CHELTUIELILOR CU MATERII PRIME SI MATERIALE

În contul de rezultate indicatorii sunt evaluați în unități monetare curente. Prin urmare, in vederea unei aprecieri corespunzătoare a performanțelor societății este necesară folosirea prețurilor comparabile în analiza cheltuielilor materiale.

3.1.1. Evolutia pe trimestre

Cheltuielile cu materii prime si materiale au evoluat in perioada 2002-2003 pe fiecare trimestru dupa cum urmeaza:

Evolutia cheltuielilor cu materii prime si materiale

Tabel nr. 1

Analizand evolutia pe fiecare trimestru in parte in ultimii 2 ani ai perioadei considerate, observam ca diferenta cea mai mare apare la nivelul trimestrului IV (scaderea fiind de aproape 40%), dinamica pentru primele trei trimestre fiind apropiata de rata anuala.

3.1.2. Comparatie cu evolutia cifrei de afaceri

Tabel nr. 2

Dinamica cheltuielilor materiale

Urmărind evoluția indicatorilor în prețuri comparabile se observă o scădere a cheltuielilor materiale cu 25,92% în anul 2003 față de anul 2002, desi evoluția veniturilor a fost una pozitiva (au crescut cu 2,76%), lucru valabil si pentru cifra de afaceri care a crescut cu 5,57%. Aceasta demonstrează luarea de către RENTROP & STRATON a măsurilor necesare pentru raționalizarea consumului de materii prime si materiale, cresterea veniturilor in conditiile reducerii cheltuielilor creand premisa obținerii de profit, a constituirii de fonduri pentru investiții si a creșterii recompenselor salariale

Comparând indicele cheltuielilor de exploatare (102,1%) cu indicele cheltuielilor materiale (74,08) se constată că reducerea cheltuielilor materiale nu a determinat si o reducere a celor de exploatare, ceea ce denota faptul ca impactul acestora asupra cheltuielilor totale este destul de redus.

Analizând evoluția veniturilor și a cifrei de afaceri se constată în anul 2003 față de anul 2002 că procentul de crestere a cifrei de afaceri (5,57%) este mai mare decât procentul de crestere a veniturilor (2,76%), evidențiind o situație pozitiva.

În concluzie, în ceea ce privește cheltuielile materiale se constată că în perioada 2002-2003 acestea au înregistrat o scădere semnificativă (25,92%), această scădere putand fi interpretată ca un aspect pozitiv deoarece veniturile și cifra de afaceri au înregistrat cresteri, constatându-se astfel o extindere a activității desfășurate de firma RENTROP & STRATON.

3.1.3. Cheltuieli materiale la 1000 lei CA

Evolutia Cmpm la 1000 lei CA in anul 2003

Tabel nr. 3

Analizand evolutia cheltuielilor materiale la 1000 lei CA pe parcursul anului 2003, observam ca acestea au crescut in mod constant, diferenta cea mai mare inregistrandu-se intre trimestrele III si IV, fapt care se poate datora cresterii preturilor de achizitie la materiile prime si materiale.

3.1.4. Analiza structurii cheltuielilor materiale

Structura cheltuielilor materiale se face pe elemente primare de cheltuieli, elemente cărora în contabilitate le corespund conturi distincte.

Din contul de rezultate s-au preluat elemente primare, componente ale cheltuielilor materiale.

Structura cheltuielilor materiale

Tabel nr. 4

În cadrul cheltuielilor materiale a scăzut ponderea cheltuielilor cu materiile prime și a crescut ponderea cheltuielilor cu materialele consumabile și a altor cheltuieli materiale (care reprezintă în principal consumul de obiecte de inventar și materiale nestocate) în anul 2003 față de anul 2002.

Ponderea mai mare a cheltuielilor cu materiile prime în anul 2002 este determinată de realizarea unui volum mai mare de producție în acest an față de anul 2003 – respectiv 61.496.374 față de 60.358.214.

Privind în ansamblu situația dinamicii și structurii cheltuielilor materiale observăm că în anul 2003 are loc o reducere a volumului de activitate desfășurate de firmă, desi evoluția personalului societății a fost una pozitiva, acesta înregistrand o crestere de la 87 în anul 2002 la 94 în anul 2003.

3.1.5. Analiza factorială a cheltuielilor materiale

Cheltuielile materiale au un comportament variabil legat de volumul producției.

În analiza factorială a acestor cheltuieli există două modele consacrate:

Model pentru analiza cheltuielilor materiale aferente exploatării:

unde :

– Rcm = rata cheltuielilor materiale aferente exploatării sau cheltuieli materiale la 1000 lei venituri din exploatare ;

– g structura veniturilor din exploatare ;

– rcm= rata cheltuielilor materiale pe categorii de venituri din exploatare.

Elementele necesare analizei factoriale a cheltuielilor materiale aferente exploatării:

Tabel nr. 5

Analiza factorială a cheltuielilor aferente exploatării:

lei la 1000 lei Ve

1. influența structurii veniturilor din exploatare asupra modificării ratei cheltuielilor materiale

lei la 1000 lei venituri din exploatare .

lei la 1000 lei venituri din exploatare

2. influența ratei cheltuielilor materiale pe categorii de venituri din exploatare asupra modificării ratei cheltuielilor materiale (totale):

lei la 1000 lei venituri din exploatare

Rezultatele calculelor pe baza acestui model sunt următoarele :

lei

1. lei

2. lei

Modelul de analiză factorială a cheltuielilor materiale de mai sus ne oferă următoarele informații:

– cheltuielile materiale la 1000 lei venituri din exploatare înregistrează o scădere cu 9,908 lei, acesta fiind un aspect pozitiv

– scăderea cheltuielilor materiale la 1000 lei venituri din exploatare se datorează atât modificării structurii veniturilor din exploatare cât și reducerii ratelor cheltuielilor materiale pe categorii de venituri.

– influența structurii veniturilor din exploatare asupra ratei cheltuielilor materiale este una pozitivă în sensul că aceasta contribuie la reducerea cheltuielilor materiale la 1000 lei venituri din exploatare cu 0,274 lei. Structura veniturilor din exploatare se modifică în sensul cresterii veniturilor din vânzarea mărfurilor, a celor din producția vândută și a altor categorii de venituri în anul 2003 față de anul 2002 și scaderea ponderii veniturilor din producția stocată. Veniturile din vânzarea mărfurilor cresc cu 26,57% în timp ce cheltuielile privind mărfurile cresc cu 83% acesta fiind unul din aspectele negative, cu impact destul de puternic deoarece activitatea de vânzare a mărfurilor este foarte importanta pentru firma RENTROP & STRATON.

– influența ratei cheltuielilor materiale pe categorii de venituri din exploatare asupra modificării cheltuielilor materiale la 1000 de lei venituri din exploatare este de asemenea pozitivă, ea contribuind la reducerea acestora cu 9,634 lei.

Model pentru analiza cheltuielilor materiale aferente cifrei de afaceri:

unde:

Rcm=rata cheltuielilor materiale aferente CA sau cheltuieli materiale la 1000 lei CA;

Q = volumul producției

cm = cheltuieli materiale unitare

p = prețul unitar

cheltuieli materiale totale

cifra de afaceri

Elemente necesare analizei factoriale a cheltuielilor materiale la 1000 lei CA.

Tabel nr. 6

Analiza factorială a cheltuielilor la 1000 lei CA

lei

1. influența modificării structurii CA asupra modificării ratei cheltuielilor materiale :

lei

Pentru calculul termenului se vor folosi indicele mediu al prețurilor materialelor (Ip’) și indicele mediu al consumurilor specifice (Ics):

2. influența modificării prețurilor medii de vânzare asupra modificării ratei cheltuielilor materiale :

lei

3. influența modificarii cheltuielilor materiale unitare asupra modificării ratei cheltuielilor materiale:

lei

Rezultatele calculelor pe baza acestui model sunt următoarele:

lei

lei

lei

lei

Prin urmare cheltuielile la 1000 lei CA au scazut cu 41,893 lei ceea ce înseamnă că ritmul de creștere al cheltuielilor materiale este inferior ritmului de creștere al vânzărilor, acesta fiind un aspect favorabil.

La această evoluție au contribuit toți cei trei factori de influență în sensuri și cu intensități diferite. Astfel:

– structura vânzărilor a determinat o reducere a cheltuielilor materiale la 1000 lei CA (vânzări) de 45,175 lei ceea ce înseamnă că în cifra de afaceri a crescut ponderea vânzărilor acelor produse realizate cu cheltuieli materiale unitare mai mici decât media pe întreprindere.

Modificarea structurii vânzărilor se poate datora evoluției cererii pe piață sau unor aspecte care ar ține strict de organizarea activității la firma RENTROP & STRATON cum sunt: aprovizionarea cu materii prime, calificarea forței de muncă, productivitatea. Se poate constata că firma a răspuns cererii pieței, conducerea dovedind o preocupare pentru bunul mers al activității, ceea ce este un aspect favorabil cu efecte pozitive în viitor.

– prețul mediu de vânzare are de asemenea influență favorabilă economic, contribuind la reducerea cheltuielilor materiale la 1000 lei CA cu 12,426 lei ceea ce înseamnă, având în vedere relația invers proporțională între consumuri și vânzări în modelul de calcul al ratei, că prețul a crescut.

Creșterea prețului este determinată în primul rând de inflatie, dar și de îmbunătățirea calității produselor, reflectând efortul propriu al firmei pentru creșterea performanțelor sale. Creșterea prețului datorită inflației este un factor conjunctural care are efect asupra performanțelor firmei dar numai într-un anumit moment, motiv pentru care nu poate fi luat în calcul.

– scaderea costului material unitar determină creșterea cheltuielilor materiale la 1000 lei CA cu 15,708 lei, un efect nefavorabil cu o intensitate mai mare decât influența favorabilă a factorului pret, ceea ce înseamnă că ritmul de creștere al prețului mediu de vânzare este inferior ritmului de creștere al costului material unitar.

Pe ansamblu conjugând efectele favorabile ale prețului și structurii CA cu cele nefavorabile ale costului material unitar se ajunge la o situație favorabilă la nivelul societății.

Comparând cheltuielile materiale la 1000 lei venituri din exploatare cu cheltuielile materiale la 1000 lei CA se constată că ambele au o evoluție pozitivă în sensul reducerii cu 9,908 lei, respectiv 45,175 în anul 2003 față de anul 2002. Influența pozitivă a cheltuielilor materiale la 1000 lei venituri din exploatare este determinată de faptul că în componența veniturilor din exploatare în anul 2003 față de anul 2002 crește ponderea veniturilor din vanzarea marfurilor precum si a altor venituri din exploatare în timp ce în structura cifrei de afaceri creste ponderea veniturilor din producția vândută. Atat veniturile din exploatare cat si cifra de afaceri înregistrează o evoluție crescătoare.

ANALIZA DIAGNOSTIC A ASIGURARII CU RESURSE MATERIALE

3.2.1. Necesar – realizat

În cadrul acestei etape, considerată ca fiind cea mai importantă din întregul proces de elaborare a programului de aprovizionare se calculează indicatorii din programul de asigurare cu resurse materiale.

Cel mai important indicator al programului de asigurare este necesarul de aprovizionat, care este mult influențat de parametrii tehnico-economici ai resurselor precum și volumul de producție ce urmează a se realiza în cadrul unității. În plus, se pune problema asigurării în limite optime a stocurilor indispensabile bunei desfășurări a procesului de producție.

Cantitățile cu care urmează a se aproviziona firma trebuie să constituie rezultatul unor calcule bine fundamentate pentru fiecare categorie de resurse materiale pornind de la cantitatea de produse sau lucrări ce urmează a se realiza, precum și de la dotarea cu forță de muncă și cu capital fix a firmei.

În cadrul programului de asigurare cu resurse materiale, cantitățile de resurse materiale pe care firma urmează să le asigure din afară în perioada de calcul sunt determinate prin calcularea necesarului de aprovizionat.

Principalul indicator ce intră în componența necesarului de aprovizionat îl constituie necesarul de consum pentru realizarea obiectivelor de program, care se calculează pentru fiecare categorie de resurse materiale în parte în mod diferit, după cum urmează:

Dacă resursa materială pentru care se calculează acest indicator participă la realizarea unei singure grupe de produse sau la executarea unei singure categorii de lucrare atunci necesarul de consum pentru realizarea obiectivelor de program se calculează cu ajutorul relației de calcul:

Ncp = Q·Nca

în care:

Q – cantitatea din produsul care urmează a se realiza sau numărul de lucrări de același fel la care se folosește resursa materială;

Nca – norma de consum de aprovizionare.

În cazul în care materia primă sau materialul pentru care se face calculul se utilizează la realizarea mai multor grupe de produse sau la executarea mai multor categorii de lucrări, necesarul de consum pentru realizarea obiectivelor de program se calculează astfel:

în care:

Qi – număr de produse sau lucrări la care se utilizează aceeași resursă materială.

Ncai – norma de consum de aprovizionare necesară pentru obținerea unei unități de produs i sau pentru executarea unei unități de lucrare i.

3.2.2. Asigurarea necesarului in evolutie (pe trimestre)

Aprovizionarea trimestriala pentru hartie off-set (topuri) s-a realizat in anul 2003 dupa cum urmeaza:

Tabel nr. 7

Din analiza asigurarii resursei ″hartie off-set″ se observa ca aceasta a fost achizitionata in fiecare din primele 3 trimestre in cantitati mai mari decat cele necesare, trimestrul IV fiind singurul in care necesarul a fost mai mare decat cantitatea comandata.

Parametrii de aprovizionare lunara pentru cele mai importante materii prime

Tabel nr. 8

Intervale de aprovizionare pentru principalele materii prime

Tabel nr. 9

Analizand informatiile cu privire la intervalele de aprovizionare pentru materiile prime strategice, observam ca achizitiile se fac in medie o data la aproximativ doua saptamani, frecventa aprovizionarilor fiind asadar relativ mare, la intervale egale de timp iar cantitatile comandate mici si constante.

3.3. ANALIZA STOCURILOR

3.3.1. Calculul vitezei de rotatie

Problema stocurilor are multiple laturi care în general sunt pe larg tratate în literatura de specialitate. Ele privesc procesul de formare cu referire la lotul optim, intervalul optim între două aprovizionări și corespunzător, costul stocării.

Potrivit celor menționate aici se relevă modalitățile de caracterizare și diagnosticare sintetică a stocurilor ca active circulante de exploatare.

In acest sens indicatorii sunt:

; ;,

unde :

Qe = producția exercițiului

CA = cifra de afaceri

Pe = profit din exploatare

= stocul mediu

În afara modelelor de corelație diagnosticarea de tip factorial se realizează și prin modele multiplicative.

implică utilizarea modelului:

Tabel nr. 10

Pentru analiza gestiunii resurselor materiale utilizăm în continuare modelul multiplicativ următor:

1. influența factorului Qe/St

2. influența factorului CA/Qe

Pe baza informațiilor din tabelul nr. 10 se constată ca stocul mediu înregistrează o creștere de 44,52% în anul 2003 față de anul 2002. Aceasta crestere se poate explica prin faptul ca productia exercitiului este mai mare decat cifra de afaceri, ceea ce înseamnă că firma a avut o cerere pentru produsele sale în anul 2003 mai mica decât producția realizată.

3.3.2. Dinamica stocului de productie

Prin natura lui, orice stoc de materiale reprezintă o imobilizare de valori, de capital. Funcțiile pe care le îndeplinesc în procesul circulației capitalului determină politica pe care o adoptă firma în gestiunea stocurilor de materiale, în care dimensiunea acestora prezintă o importanță deosebită.

Analiza stocurilor de materiale sub aspect metodologic vizează mai multe aspecte. Astfel, o primă problemă se reflectă la "evoluția stocurilor comparativ cu cifra de afaceri", așa după cum se prezintă în tabelul nr 11 :

Evoluția stocurilor comparativ cu cifra de afaceri

Tabelul nr. 11

Rezultă că în perioada 2002-2003, viteza de rotație a stocurilor s-a redus, ceea ce se concretizează într-o crestere a imobilizărilor. In mod normal, în condiții de stabilitate economică, stocurile de materiale trebuie să evolueze în paralel cu producția, respectiv cu cifra de afaceri. In activitatea practică de analiză se recomandă ca pe măsura posibilităților să se facă comparații și cu situația firmelor concurente.

Al doilea aspect în analiza stocurilor se referă la evoluția lor față de un nivel considerat al acestora (stoc normat, mediu, maxim sau orice altă categorie). Continuitatea procesului de producție impune existența stocurilor de materiale. De aceea, firma trebuie să-și stabilească limita stocurilor și să urmărească respectarea acesteia.

Sistemele actuale de evidență permit ca în orice moment să fie identificate materialele sau grupele de materiale care prezintă abateri față de limita stabilită. Se recomandă să se opereze cu principiul excepției, iar înscrierea în listă (sau vizualizarea pe ecranul calculatorului) să se facă după un criteriu (în ordine crescătoare sau descrescătoare a codurilor etc.). In cazul firmei RENTROP & STRATON, se prezintă următoarea modalitate de structurare a informației în tabelul nr 12 :

Structurarea informației

Tabelul nr. 12

Rezultă că în momentul dat, în unitate există stocuri peste cele prevăzute, în valoare de 55,2 milioane lei, ceea ce reprezintă 17% din totalul stocurilor. Intr-o asemenea situație se impune cercetarea fiecărui caz în parte și adoptarea măsurilor necesare.

Al treilea aspect care se recomandă în analiza stocurilor se referă la "gradul de imobilizare", procedându-se la gruparea lor în stocuri normale, stocuri cu mișcare lentă, stocuri fără mișcare și stocuri disponibile.

Încadrarea într-o grupă sau alta se face în funcție de frecvența consumului, calculându-se durata de imobilizare a stocului (Di) în zile pe baza relației:

în care:

S = stocul mediu anual;

E = ieșirile din magazie.

În raport cu această mărime calculată pentru perioadele anterioare, se stabilește convențional intervalul în zile pentru fiecare grupă. Durata medie de stocare este de 13 zile, deci materialele care au un timp de stocare mai mic decât această durată intră în grupa stocurilor normale, între 13-20 zile reprezintă mișcare lentă, iar peste 20 zile fără mișcare.

În ceea ce privește stocurile disponibile acestea se identifică după alte criterii, respectiv posibilitățile de utilizare în cadrul firmei.

Analizand baza de date privind stocurile s-au obtinut urmatoarele informații:

Informații structurate privind baza de date

Tabelul nr. 13

Rezultă că din valoarea totală a stocurilor de 370 milioane, 19,2% sunt cu mișcare normala si 80,8% cu miscare lenta. Situația dată se compară cu perioadele anterioare pentru a vedea modificările intervenite, acționându-se în consecință.

DIAGNOSTICUL PIETEI FURNIZORILOR

3.4.1. Materiale si piețe de aprovizionare

Resursele necesare a fi aprovizionate vor fi grupate in functie de importanta economica deoarece fiecare dintre acestea are un impact diferit asupra activitatii.

Gruparea resurselor dupa importanta economica :

Aceasta clasificare are la baza principiul pus in evidenta de Pareto, conform caruia aproximativ 20% din resurse detin o pondere de aproximativ 80% din costul total al activitatii. Vom adauga la cele doua clase de importanta rezultate in acest fel o clasa intermediara, cu pondere numerica relativ redusa si cu impact mediu asupra activitatii, rezultand astfel trei clase de importanta : A, B si C.

In cazul resurselor necesare activitatii firmei RENTROP & STRATON, clasificarea acestora va fi dupa cum urmeaza :

Tabel nr. 14

Din tabelul anterior putem deduce ca in clasa A de resurse pot fi incluse consumabilele tipografice, bibliorafturile, hartia si cartonul precum si copertile si carcasele, acestea avand un impact major asupra eficientei activitatii. Dintre resursele cu impact mediu fac parte dichetele, cd-urile si tonerul, plicurile si casetele video si audio. Produsele chimice si celelalte resurse apartin clasei C de importanta.

Gruparea dupa importanta pietei furnizorilor si importanta strategica :

Clasificarea dupa criteriul importanta pietei furnizorilor se face avand la baza “riscul de piata“. Dupa acest criteriu, resursele se vor grupa in:

clasa A – resurse riscante (care se asigura de pe o piata de monopol sau oligopol). Aici vom include echipamentele si consumabilele tipografice, bibliorafturile, hartia si cartonul, copertile si carcasele.

clasa B – resurse standard (resurse ce se asigura de pe o piata concurentiala). Acestea sunt : dischetele, cd-urile, tonerul, casetele video si audio, produsele chimice precum si celelalte resurse.

Clasificarea dupa criteriul importantei economice si a riscului pe piata furnizorilor :

Gruparea dupa acest criteriu complex se va face grupand resursele in trei grupe dupa fiecare criteriu simplu in: importanta mare; importanta medie; importanta mica.

Vor rezulta trei clase de importanta :

Clasa A – Resurse strategice (foarte importante)

Clasa B – Resurse riscante;

Clasa C – Resurse necritice.

Tabel nr. 15

Dupa aceasta clasificare, resursele pe care le vom retine pentru analiza sunt cele din zona A, adica consumabilele tipografice, bibliorafturile, hartia si cartonul, copertile si carcasele avand in vedere impactul acestor resurse asupra costurilor, dar si riscul asigurarii lor de pe piata (mai ales in ce priveste pretul). Acestor resurse trebuie sa li se acorde o atentie deosebita, elaborandu-se politici de actiune specifice pe tip de resursa si furnizor si este recomandabil ca pentru asigurarea lor sa se dezvolte actiuni de parteneriat sau alianta strategica.

Copertile si carcasele pot fi considerate resurse cu efect de levier intrucat desi piata de pe care se asigura se caracterizeaza printr-un risc mediu, prin efectele importante asupra costurilor pot sa sanctioneze drastic orice neglijenta in ce priveste asigurarea lor. Pentru aceste resurse, este recomandabil sa se elaboreze politici de asigurare caracteristice fiecarei grupe, actualizandu-se la intervale egale de timp obiectivele, dar mai ales caile de actiune.

Din categoria resurselor necritice fac parte dischetele, cd-urile, tonerul, plicurile, casetele video si audio, produsele chimice si celelalte resurse pot fi considerate resurse necritice, acestea neridicand probleme deosebite, riscul in asigurare fiind foarte redus ca si impactul asupra costurilor de productie. Pentru aceste resurse, este recomandabil sa se elaboreze proceduri standard de actiune.

3.4.2. Caracteristicile furnizorilor

a. Numarul de furnizori actuali ai firmei

Pentru toate tipurile de materiale exista o tendința de diversificare a surselor de aprovizionare. Lucrătorul de aprovizionare a înțeles așadar că folosirea de surse unice constituie un pericol și deci, exceptând restrictiile datorate pieței, pentru majoritatea materiilor prime exista mai mulți fumizori.

b. Nivelul de disponibilitate al „materialelor”

Disponibilitatea materialului

Tabel nr. 16

Libertatea de negociere a lucrătorului de aprovizionare variază considerabil în funcție de nivelul de disponibilitate a „materialului" pe piata. Așa cum era de așteptat, pentru majoritatea materialelor tendința este de ușoară lipsa sau chiar penurie.

c. Lista furnizorilor agreați

In cadrul Biroului Aprovizionare al S.C. RENTROP & STRATON S.R.L. se acordă o importanță deosebită alegerii furnizorilor deoarece de eficiența acestei activități depinde desfășurarea în bune condiții a activității de aprovizionare și producție.

Criteriile care se au în vedere în activitatea de aprovizionare cu materiale de la furnizori, sunt:

prețul materialelor;

capacitatea furnizorilor de a respecta și onora contractele economice din punct de vedere al respectării livrărilor, termenelor, rezolvării eventualelor litigii;

asigurarea calității produselor oferite;

sistemul de decontare;

distanța față de furnizori.

Luarea deciziilor privind selectarea furnizorilor se realizează de către Directorul Comercial, fundamentarea deciziilor fiind făcută prin analiza "Listei furnizorilor agreați" și datele de la caracterizare.

Alături de aceștia, firma conlucrează cu numeroși agenți economici locali care furnizează o serie de produse de importantă mai mică pentru desfășurarea producției. Aceștia prezintă avantajul reducerii la minimum a cheltuielilor de transport și rezolvării în timp foarte scurt a eventualelor probleme legate de aprovizionare.

Pentru fiecare furnizor societatea întocmește un chestionar de evaluare care însă nu este suficient fundamentat. Criteriile cuprinse în acesta sunt aplicabile furnizorilor cu care societatea a mai avut relații de conlucrare, chestionarul neputând fi utilizat și în cazul noilor furnizori. Acesta se referă mai ales la existența unor eventuale litigii anterioare, fără a lua în considerare criterii cum ar fi: situația stocurilor, situația comenzilor, modul de plată, vechimea firmei etc.

De aceea se recomandă aprofundarea activității de evaluare prin folosirea unor sisteme de notare prin care să se realizeze clasificarea fiecărui furnizor și a metodei indicelui de bonitate.

In relația cu firmele furnizoare, societatea beneficiază de o serie de facilități acordate de către acestea, situație avantajoasă deoarece se obțin astfel importante economii în activitatea de aprovizionare. Astfel furnizori ca RTC București sau Romkuvert SRL acordă rabatul de preț iar Davo Star SRL si Noriel SRL acceptă plata în 7 zile de la furnizarea produselor.

Se recomandă acordarea unei importanțe crescute acestui criteriu de alegere a furnizorilor, căutându-se încheierea de contracte cu societăți care acordă și alte tipuri de facilități: rabatul progresiv, escomptul, existența unui cont al clientului la furnizor, eșalonarea plăților, leasingul, consignația.

Lista furnizorilor agreați de S.C. RENTROP & STRATON SRL

Tabel nr. 17

d. Dimensiunea furnizorilor

Având în vedere faptul că negocierea se derulează adesea în raporturi de forța, este important să se determine dacă exista o tendintă privind dimensiunea furnizorilor, pentru diverse tipuri de materiale.

In ceea ce privește mărimea furnizorilor se degajă o tendinta de „mediu" si „mare", tendință foarte puternică in cazul hartiei.

e. Nivelul de inflație pentru „materiale"

In general, nivelul de inflație constituie un parametru important în activitatea lucrătorului de aprovizionare. El trebuie să găsească căi specifice de actiune care să-i permită să diminueze sau chiar să elimine efectele negative provocate de aceasta. Nivelul inflatiei este „mediu" pentru toate tipurile de materiale analizate.

f . Nivelul concurenței la cumparare pentru „material"

Nivelul concurenței la cumpărare este un indicator al forței firmei în fața furnizorilor. Astfel, la materii prime se poate vorbi de un nivel mediu al concurenței la cumpărare.

Pentru a recapitula concluziile conturate, se poate întocmi următorul tabel:

Tabel recapitulativ

Tabel nr. 18

Acest tabel oferă o imagine globală și mai ales evidentiază particularitățile contextului in care se realizeaza aprovizionarea.

g. Criteriile alese pentru contactarea furnizorilor

Sinteza acestora este prezentată în tabelul următor:

Contactarea furnizorilor

Tabel nr. 19

Aceasta analiza are drept scop reliefarea modului în care procedează lucrătorul de aprovizionare pentru a-i aborda pe furnizori. Lăsând la o parte deosebirile flagrante (termene, număr de furnizori), se constata că anumite criterii sunt foarte apropiate unele de altele.

Este foarte dificil să se determine care este procedura curenta pentru contactarea furnizorilor. Observația fundamentală este ca se practică în mod obișnuit ambele proceduri, considerandu-se ca contactul direct este indispensabil pentru relatiile umane si constituie garanția unei relații serioase și durabile.

Se poate aprecia că anumite criterii precum termenul și numărul de furnizori sunt determinante pentru alegerea procedurii de contactare a furnizorilor. Celelalte criterii sunt mai puțin semnificative pentru că în realitate cele două proceduri sunt deseori practicate împreună și se completează reciproc.

3.5. DIAGNOSTICUL ORGANIZARII STRUCTURALE

3.5.1. Pozitia ierarhica

Compartimentul de aprovizionare se află în subordinea directorului comercial, lucrătorul de aprovizionare dispunand mai degrabă de o libertate de execuție decât de una „de decizie".

Obiectivele acestui compartiment sunt urmatoarele:

• asigurarea ritmică a bazei tehnico-materiale în cantitatea și calitatea solicitată de producție

• reducerea cheltuielilor de aprovizionare prin optimizarea stocurilor și a transportului, gospodărirea judicioasă a bazei tehnico-materiale și urmărirea evoluției prețurilor de pe piața materialelor.

Atribuțiile ce revin Biroului de aprovizionare sunt următoarele:

se preocupă de găsirea resurselor de aprovizionare

tine lista furnizorilor agreați

participă la acțiunile de evaluare și selectare a furnizorilor

răspunde de contractarea produselor sau serviciilor necesare de aprovizionat

urmărește derularea corectă a contractelor de aprovizionare

organizează și participă la recepția produselor aprovizionate

răspunde de asigurarea condițiilor de depozitare

asigură și răspunde de gestionarea, distribuția produselor aprovizionate

asigură actualizarea și arhivarea documentelor contractuale referitoare la aprovizionare.

Un rol foarte important în realizarea activității de aprovizionare îl are și Compartimentul Calitate care conlucreză cu Biroul Aprovizionare pentru realizarea următoarelor activități:

verifică încadrarea produselor aprovizionate în categoria de calitate prevăzută de documentația de execuție;

participă la acțiunea de evaluare a compatibilității furnizorilor de asigurare a calității produselor;

analizează și avizează contractele de aprovizionare cu produse și sevicii din punct de vedere al clauzelor privind controlul calității produselor și rezolvarea cazurilor de neconformități;

verifică modul de izolare a produselor neconforme și realizarea acțiunilor corective.

3.5.2. Organizarea structurala

Organigrama compartimentului de aprovizionare și desfacere:

3.5.3. Asigurarea cu forta de munca

a. Numarul de persoane care se ocupă de aceste activitati

Exista o singura persoana ocupata in domeniul aprovizionării, acest fapt dovedind că lucrătorul de aprovizionare este polivalent și încearcă să facă fata problemelor din ce în ce mai numeroase, mai variate și mai complexe legate de procesul de asigurare a resurselor materiale.

b. Pregătirea persoanei însărcinate cu aprovizionarea

Pentru a-și desfașura activitatea și pentru a-și îndeplini responsabilitațile, lucrătorul de aprovizionare trebuie să dovedească o anumita competența și să aibă o anumită pregătire. In cazul de fata, acesta este absolvent de studii superioare si are pregătire economică, chiar daca acest lucru poate părea surprinzător pentru o activitate care, prin tradiția sa istorică, a avut legături cu producția. Timpul și realitațile firmei au demonstrat însă că o asemenea pregatire economică este indispensabilă pentru îndeplinirea sarcinilor de aprovizionare.

De asemenea, responsabilul de aprovizionare provine din domeniul comercial ceea ce poate constitui un atu pentru că aprovizionarea cere multe cunostinte și deprinderi comerciale.

3.5.4. Functiile departamentului de aprovizionare

A. Planificarea în aprovizionare

1. Existenta unei politici de aprovizionare

Aprovizionarea își efectuează sarcinile într-un context delimitat și pe baza unor linii de acțiune dinainte stabilite. In ceea ce privește frecventa de elaborare, aceasta se elaboreaza lunar datorita contextului de incertitudine care împiedică elaborarea unei politici mai clare pe termen lung.

2. Obiective de aprovizionare

Obiectivele principale ale firmei sunt accelerarea rotației stocurilor, creșterea numărului de furnizori pentru anumite materiale si reducerea costurilor de aprovizionare.

Pentru unele materii prime insa firma considera ca deciziile de politică de cumpărare trebuie să tină seama de conditiile concrete de pe piață și nu de repere stabilite dinainte. Acest argument evidențiază o viziune injustă asupra activitătii de aprovizionare care este complet lipsita de autonomie.

Se poate vorbi totusi de o tendința favorabila în ceea ce privește stabilirea unei politici și a unor obiective in domeniul aprovizionării.

3. Forma politicii de aprovizionare

Forma de prezentare influentează în mare măsură utilitatea politicii. Astfel, forma scrisa este cea mai folosita, insa chiar dacă exista politică, ea nu constituie niciodata decât un ansamblu de linii de conduită foarte generale, fară influență reală asupra muncii lucrătorului de aprovizionare.

Forma obiectivelor de aprovizionare

Forma pe care o îmbracă obiectivele evidențiaza frecvent importanța acestora. Faptul ca forma predominanta este cea verbala poate aduce prejudicii aprovizionării, căci într-un astfel de context, motivarea scade și nu exista nici o bază de control.

Ca o concluzie a acestei analize se poate aprecia că pentru aprovizionare nu exista baze solide de lucru. Aspectul strategic al acestei activitați nu este încă recunoscut și ea nu dispune de mijloace suficiente pentru a-și exploata corect (și într-un mod profitabil pentru firma), potentialul.

Elaborarea politicii de aprovizionare

Domeniul planificării în aprovizionare poate constitui un indicator al nivelului de responsabilitate și de autonomie al acestei activitați. In cadrul firmei RENTROP & STRATON, cel mai adesea politica de aprovizionare este elaborata în colaborare cu conducerea.

6. Elaborarea obiectivelor de aprovizionare

Nivelul de autonomie al aprovizionării se poate studia și pornind de la elaborarea obiectivelor. Se constată de aceasta dată că rolul aprovizionării este tot atât de important ca și al conducerii generale împreună cu aprovizionarea, ceea ce înseamnă mai multă inițiativă și autonomie decât în cazul elaborării politicii.

B. Participarea la elaborarea:

1. Obiectivelor generale ale firmei

Participarea la elaborarea obiectivelor generale este considerata importanta de catre lucratorul de aprovizionare, insa cazurile in care se intampla acest lucru sunt destul de rare.

2. Obiectivelor marketing

Participarea lucrătorului de aprovizionare la elaborarea obiectivelor de marketing se reduce la o anumita influența astfel încât marketingul să se poată adapta rapid la schimbările survenite pe piața de aprovizionare

3. Participarea la proiectele întreprinderii:

Cu excepția situațiilor de modificare a unor vechi produse, in celelalte situatii predomină neparticiparea. Implicarea aprovizionării in cele două grupe de proiecte este legata de faptul ca firma trebuie să știe totdeauna dacă materialele sunt disponibile.

Analiza acestor apecte nu reflecta doar nivelul de participare ci și existența sau nu, în practică, a procesului de valorizare a aprovizionării. Participarea aprovizionării la unele din deciziile care angajează firma marchează începutul acestui proces. Având în vedere că aceasta participare nu este sistematică și că raporturile cu marketingul sunt insuficiente, se poate considera că procesul de valorizare a aprovizionării este departe de a fi încheiat.

4. Informarea privind evolutia tehnologică și concurența

In ceea ce privește evolutia tehnologică, concurența și aspectele de conjunctură, lucrătorul de aprovizionare oferă adesea informații. Numai că in cadrul firmei nu exista un adevărat sistem informational care să-i permita să-și valorifice pozitia pe care o are pe piața din amonte și procesul de informare nu este sistematic.

5. Determinarea impactului prețului materialului asupra prețului de vânzare al produsului finit

Determinarea impactului prețurilor materialelor înseamnă de fapt studiul și analiza evoluției prețurilor. Ea sta la baza deciziilor de marketing și permite nu doar orientarea deciziilor privind pretul de vânzare ci și a multor altora care privesc însuși produsul.

Acest domeniu constituie pentru aprovizionare un câmp de studiu important iar pentru activitățile de marketing și aprovizionare, un câmp de colaborare sigur. Nici in acest caz insa, lucrătorul de aprovizionare nu acționează in mod sistematic deoarece, nefiind informat cu privire la obiectivele marketing, el nu se simte implicat.

6. Obiectivele marketing și selectarea furnizorilor

Lucrătorul de aprovizionare este constient de importanța legării obiectivelor marketing de selectarea furnizorilor. Totuși, acest aspect nu se traduce in mod obligatoriu în fapte. Explicația acestei situații este insuficienta informare cu privire la obiectivele marketing sau neimplicarea lui in procesul de elaborare a acestora.

7. Promovarea imaginii întreprinderii

Contribuția aprovizionării in domeniul „promovării" imaginii firmei este considerata importanta, lucrătorul de aprovizionare fiind constient de rolul sau de „carte de vizita" a întreprinderii. Acest rol poate fi jucat, independent de raporturile aprovizionării cu marketingul. Dar pentru ca situația să fie pe deplin favorabilă firmei, trebuie ca aprovizionarea să fie bine informata, ceea ce depinde în mod decisiv de legătura sa cu marketingul.

Se poate deduce ca aportul aprovizionării în domeniul promovării este considerabil când depinde doar de lucrătorul de aprovizionare și raporturile lui directe cu fumizorul și este mult mai scăzut când presupune o colaborare cu marketingul. Toate aceste aspecte pot fi recapitulate in tabelul următor:

Acțiuni întreprinse de aprovizionare (%)

Tabel nr. 20

Analiza recapitulativă pe baza datelor din tabelul anterior arata ca raporturile dintre aprovizionare și marketing sunt relativ putin frecvente și insuficiente. Astfel, se impun două concluzii: colaborarea între marketing și aprovizionare nu este suficient de largă și aprovizionarea, ca domeniu cu larg potential comercial, nu este încă bine cunoscuta și exploatata.

PUNCTE FORTE ȘI PUNCTE SLABE ALE ACTIVITATII DE APROVIZIONARE LA S.C. RENTROP & STRATON S.R.L.

Prezentarea punctelor forte ale activității de aprovizionare

Tabel nr. 21

Prezentarea punctelor slabe ale activității de aprovizionare

Puncte slabe:

Un prim aspect negativ constă în numărul relativ scăzut de furnizori ai principalelor materii prime și materiale;

Fiind o producție specializată se întâmplă greutăți la formarea și perfecționarea personalului de specialitate;

Nu în ultimul rând, un aspect negativ îl constituie și situația economico-financiară în care se află România în prezent.

Tabel nr. 22

CAPITOLUL 4

PROPUNERI DE RATIONALIZARE A ACTIVITATII DE ASIGURARE CU RESURSE MATERIALE

Obiectul principal al activității de aprovizionare, ca de altfel al întregii firme este obținerea unui profit cât mai mare cu costuri cât mai mici.

Pentru aceasta, aprovizionarea acționează încă din faza incipientă de stabilire a relațiilor cu furnizorii și până la ajungerea resurselor materiale în activitatea de producție.

Pentru reducerea cheltuielilor de aprovizionare se pot avea în vedere mai multe căi:

Reducerea consumurilor specifice de materiale;

Diminuarea sau chiar eliminarea pierderilor de materiale;

Creșterea nivelului de calificare a forței de muncă;

Imbunătățirea calității materialelor folosite;

Folosirea înlocuitorilor pentru materialele deficitare;

Raționalizarea consumului de materiale energointensive;

Recuperarea chiriilor pentru utilaje, instalații sau mijloace de transport închiriate de la terți prin îmbunătățirea folosirii rulajelor.

Pentru aplicarea acestor măsuri de reducere a cheltuielilor de aprovizionare trebuie acționat în mai multe direcții: alegerea furnizorilor, perfecționarea transportului, îmbunătățirea manipulărilor și a depozitărilor, gestionarea materialelor, prevenirea și eliminarea deteriorăririlor de calitate.

4.1. Furnizorii

4.1.1. Importanța cunoașterii pieței furnizoare

Dezvoltarea firmei este dependentă hotărâtor de mediul economic în care funcționează, iar în procesul de aprovizionare esențială este relația cu furnizorii. Aceasta este influențată de mai mulți factori, comuni sau specifici, a căror cunoaștere se impune cu necesitate pentru a se elabora o bună strategie în calitate de cumpărător.

Elaborarea unor strategii eficiente în aprovizionarea materială impune cunoașterea anticipată a situațiilor concrete care influențează strategiile în cumpărarea de resurse materiale și echipamente tehnice și interpretarea corectă a acestora. Dintre acestea menționăm:

disponibilitatea de pe piața de cumpărare; dacă cantitatea de resurse materiale oferită pe piață este mare, libertatea de acțiune a cumpărătorului este extinsă, și invers;

înțelegerile între furnizori; dacă acestea există, se reduce avantajul posibilităților de alegere ale firmei cumpărătoare;

costurile de informare pentru întreprindere; acestea includ cheltuielile care sunt antrenate pentru cercetarea, prelucrarea și analiza informațiilor asupra furnizorilor;

capacitatea financiară a cumpărătorului; cu cât fondurile (și deci capacitatea de autofinanțare) sunt mai ridicate, cu atât întreprinderea este mai liberă în a alege mai multe soluții;

poziția firmei cumpărătoare pe piața sa finală.

Influența tuturor factorilor ce acționează asupra pieței demonstrează clar că în relațiile de piață trebuie să cunoști din timp și în amănunt nu numai partenerul de tratative, ci și interesele propriei firme.

Această cunoaștere devine și mai importantă în condițiile în care consumatorii de resurse materiale se pot confrunta cu o serie de acțiuni neloiale determinate de furnizori, acțiuni contrare regulilor impuse de legea concurenței:

– refuzul de a vinde o marfa aflată în depozit sau magazie;

– practica de a servi doar anumiți clienți, subiectiv și de a-i refuza pe alții;

– înțelegerea între vânzători pentru a limita sau împiedica concurența;

– practicarea sistemului prețurilor de atragere a clientului (de exemplu prin publicitate se anunță că anumite mărfuri se vând la prețuri mici, iar în momentul când cei atrași vor să cumpere află că acele mărfuri fie nu există, fie sunt în cantitate mică, vânzându-li-se mărfuri la alte prețuri;

– înșelarea cumpărătorului cu privire la prețul mărfii sau la conținut.

4.1.2. Evaluarea și selecția furnizorilor

Ințelegând complexitatea pieței furnizorilor, precum și importanța stabilirii de relații eficiente cu aceștia, S.C. RENTROP & STRATON S.R.L. își dorește să acorde o mare atenție deciziei de selectare a resurselor de furnizare și a furnizorului.

Alegerea furnizorului devenind o adevărată artă, firma își propune ca pornind de la datele și informațiile culese în prealabil să dezvolte un sistem de notare prin care să se realizeze clasificarea fiecărui furnizor.

Pentru o evaluare reală și complexă este necesară luarea în calcul a unui număr cât mai mare de criterii care să permită caracterizarea furnizorilor pe multiple laturi.

De regulă, criteriile se grupează pe grade de importanță, ca de exemplu:

1. foarte importante:

– calitatea;

– prețul;

2. de importanță mare:

– timpul de satisfacere a comenzilor;

– potențialul de livrare;

– poziția financiară.

3. importanță medie:

– flexibilitatea;

– adaptabilitatea;

– reputația;

– competența managerială;

– importanța afacerilor trecute

4. importanță scăzută:

– posibilitatea unor acorduri de reciprocitate.

In departajarea pe grade de importanță se acordă mai mare interes criteriilor prin care se exprimă atuurile concurențiale în defavoarea unora ce asigură facilități.

Folosirea practică a criteriilor se face în contextul diferitelor metode de evaluare și selecție a furnizorilor:

A) metoda acordării de puncte în funcție de importanța și gradul de manifestare a criteriului

In cadrul metodei pentru evaluarea și selecția furnizorilor, primul aspect de rezolvat se referă la stabilirea criteriilor de apreciere și acordarea pentru fiecare a unui număr de puncte în funcție de importanța specifică.

De exemplu, firma se aprovizionează cu consumabile tipografice de la Davo Star SRL si Heidelberg SRL.

Stabilirea criteriilor de apreciere:

gradul de respectare a prețului de livrare;

gradul de respectare a termenelor de livrare;

gradul de respectare a specificațiilor de calitate;

gradul de respectare a cantității comandate.

Notele de importanță se stabilesc în funcție de importanța pe care firma

o acordă fiecărui criteriu. In cazul nostru, notele pentru criteriile enumerate (stabilite de către societate) sunt: 10, 8, 9, 8.

Probabilitatea de manifestare a criteriilor pe fiecare furnizor sunt stabilite

de către personalul compartimentului de aprovizionare în funcție de gradul în care criteriile satisfac cerințele firmei. Acestea sunt în ordine, următoarele:

S.C. Davo Star SRL: 0,9; 0,8; 0,9; 0,9.

S.C. Heidelberg SRL: 0,8; 0,6; 0,8; 0,7.

Punctajul general pe fiecare furnizor este:

0,9 x 10 + 0,8 x 8 + 0,9 x 9 + 0,9 x 8 = 30,7 – S.C. Davo Star S.R.L.;

0,8 x 10 + 0,6 x 8 + 0,8 x 9 + 0,7 x 8 = 25,6 – S.C. Heidelberg S.R.L.

Deoarece 30,7 > 25,6, înseamnă că furnizorul Davo Star SRL este preferat furnizorului Heidelberg SRL.

Având în vedere că pierderile anuale datorate de primirea materiilor prime și materialelor la termene diferite de cele stabilite prin contract, sunt de aproximativ 40 milioane lei iar costurile necesare pentru aplicarea metodei sunt de 8 milioane lei, rezultă că economiile realizate de firmă sunt:

Er = 40 mil – 8 mil = 32 mil lei.

B) Metoda acordării de puncte pe grade de importanță a criteriilor, cu detaliere pe subcriterii specifice.

Marja de notare este în general aleasă între 1 și 100. Metoda presupune:

stabilirea scării de importanță a criteriilor alese pentru evaluare;

stabilirea sistemului de evaluare (notare) a furnizorilor în funcție de criteriile luate în calcul;

Criterii pentru evaluare. Punctaj în funcție de importanță

**Capacitatea tehnică de proiectare 20

**Timpul de livrare 10

**Capacitatea de producție 20

**Capacitatea managerială 15

**Potențialul financiar 15

**Capacitatea de adaptare 20

**Total 100

Subcriterii pentru capacitatea de a produce (total) 20

**Capacitatea de producție 10

– personal 5

– echipament 5

**Sistemul de control 5

– calitate 2

– program fabricație 3

**Performanțe anterioare 5

– respectarea cantităților comandate 2

– respectarea calității 3

**Scala de evaluare este:

• Excelent 5

• Bun 4

• Mediu 3

• Mediocru 2

• Rău 1

S.C. RENTROP & STRATON S.R.L. apreciază pentru fiecare criteriu, următoarea scală de evaluare:

Davo Star: 4; 4; 5; 4; 3; 4; 5; 3; 4; 3; 4; 4.

Heidelberg: 4; 3; 4; 3; 4; 3; 3; 4; 4; 3; 3.

Punctajul general pe fiecare furnizor este:

20×4+10×4+20×5+15×4+15×3+20×4+5×5+5×3+2×4+3×3+2×4+3×4=482

20×4+10×3+20×4+15×3+15×4+20×3+5×3+5×3+2×4+3×4+3×2+3×3=420

Deoarece 482 > 420, înseamnă că furnizorul Davo Star este preferat furnizorului Heidelberg. Costurile necesare pentru aplicarea acestei metode sunt de 6 milioane lei anual, în timp ce pierderile rezultate din primirea materiilor prime și materialelor în cantități și calități necorespunzătoare și la termene diferite de cele stabilite prin contract sunt de 30 milioane lei anual.

Rezultă că economia realizată de firmă este:

Er = 30 mil – 6 mil = 24 mil lei.

Pe baza evaluării se face o selecție efectivă, dar nu finală, pentru că aceasta se va contura numai după testarea credibilității firmei furnizoare.

4.1.3. Testarea credibilității furnizorilor

Procurarea resuselor materiale în condițiile economiei de piață are loc prin contact direct între parteneri (între consumatori și furnizori). In multe situații partenerii se cunosc datorită unor relații comerciale de vânzare-cumpărare anterioare, însă elementele negociabile pentru conlucrare în anul urmator sunt cu totul noi. In aceste condiții fiecare negociere presupune adunarea unui pachet de informații cu privire la partenerul de afaceri, aceasta deoarece fiecare afacere implică un anumit risc ce poate influența profitul întreprinderii. Factorii care determină necesitatea testării partenerilor înaintea pornirii unei afaceri sunt:

– numărul mare de agenți economici care acționează pe piață; apariția, transformarea sau dispariția frecventă a unor firme – factor foarte important deoarece la noi în țară mulți agenți economici sunt noi, nu au un trecut istoric, nu au date de referință asupra activității lor anterioare;

– fluctuația situației economico – financiare a firmelor (chiar și unele din cele mai solide firme au dat faliment ca rezultat al unor situații economico-financiare nefavorabile);

– insovabilitatea se propagă foarte ușor în lanț, în economia de piață insolvabilitatea este reală, aceasta nu poate fi "deblocată" prin măsuri de administrație, ducând la faliment sau lichidări.

Testarea unui furnizor de materiale de bază (necesare pentru evitarea neplăcerilor legate de nerespectarea clauzelor contractuale dar și pentru a putea face comparații între furnizori) are în vedere obținerea de informații privind:

– indicele de bonitate;

– forma judiciară de organizare actuală;

– istoricul firmei;

– profilul de activitate;

– evoluția activității;

– situația portofoliului de comenzi;

– numărul de salariați;

– volumul anual al vânzărilor (ultimii 3 ani);

– bunuri imobiliare;

– activul, pasivul, banca finanțatoare;

– comportarea în plăți.

Calculul indicelui de bonitate al firmei Davo Star, ce poate fi realizat de către RENTROP & STRATON S.R.L. se prezintă astfel:

Forma juridică de organizare Societate comercială pe acțiuni

Ramura Poligrafie

Situația afacerilor Constantă

Situația comenzilor Bună

Modul de plată La termene convenite cu clientul

Recomandări de credit Relațiile de afaceri se pot stabili cu încredere

Tabel nr. 1

Indicele de bonitate: 0,05 + 1,36 + 0,6 + 0,28 = 2,29

Intrucât valoarea indicelui de bonitate se încadrează între 1,5 și 2,5 rezultă că S.C. Davo Star S.R.L. este un partener de afaceri credibil.

Pentru obținerea informațiilor necesare privind furnizorul și implicit și pentru a se proteja împotriva riscului S.C. RENTROP & STRATON S.R.L. poate apela la:

contactarea unor firme care au avut și/sau au relații cu partenerul testat, de regulă a unor persoane de încredere, cu care conlucrează în bune condiții;

obținerea de informații de la instituțiile de credit, bănci cu care partenerul are relații;

apelarea la firme specializate, neutre, care furnizează la cerere informații economico – financiare; o astfel de instituție este Registrul Comerțului.

4.1.4. Alegerea furnizorilor pe baza facilităților oferite

Un rol important în aprecierea furnizorilor revine, asociat capacității acestora de a oferi o anumită resursă cu un anumit grad de siguranță, facilităților pe care le acordă în comercializare, a serviciilor care însoțesc produsul:

Furnizorul poate acorda:

– facilități în politica de distribuție;

– facilități în politica de service după vânzare;

– facilități prin politica de preț;

– facilități la decontare (creditarea cumpărătorului).

De acestea două din urmă se bucură și firma S.C. RENTROP & STRATON S.R.L.

Astfel, furnizori ca Implast SRL practică rabatul de preț pentru întrega cantitate constând în faptul că, pentru cumpărarea la o comandă a unei cantități mai mari în raport cu limita minimă stabilită de furnizor, aceasta va fi evaluată cu un preț de vânzare mai mic cu 5%.

De asemenea în cadrul facilităților la decontare, firma Romkuvert SRL aceptă plata în 7 zile de la furnizarea produselor.

Obținând economii de aproximativ 300 milioane lei anual datorită facilităților acordate, societatea dorește să dezvolte relații în viitor cu firme care acordă și alte tipuri de facilități dar trebuie ținut cont în același timp de faptul că este necesară păstrarea bunelor relații cu furnizorii tradiționali. Este de datoria compartimentului de aprovizionare de a rămâne în termeni buni cu asemenea furnizori.

Este important de reținut și faptul că prin competiția pe linia ofertei unor resurse de calitate superioară, în sporirea siguranței la timp, la prețuri mai avantajoase ale acestora, determină orientarea clienților, în tot mai mare măsură spre alți furnizori.

4.2. Posibilități de perfecționare a activității de depozitare

4.2.1. Depozitarea

Asigurarea continuității procesului de producție, echilibrarea ritmului aprovizionării cu cel al consumului necesită acumularea la nivelul unităților economice a unor stocuri de materiale, semifabricate într-un volum și o structură bine definite. De asemenea de la sosirea în întreprindere a unui lot de materiale și până la trecerea lor în consum este strict necesară realizarea unor operații ca de pildă: primirea și recepția, dezambalarea, sortarea, condiționarea și pregătirea.

Desfășurarea în bune condiții a acestor operații ca și protejarea-conservarea resurselor materiale pe timpul staționării lor până la trecerea în consum impune amenajarea unor spații denumite depozite.

Dacă la amenajarea și amplasarea acestora nu se ține seama de unele elemente specifice, procesul de depozitare și implicit aprovizionarea vor avea de suferit. Aceste elemente specifice sunt:

natura și volumul materialelor supuse depozitării;

durata de depozitare a materialelor;

situația terenului pe care va fi amplasat depozitul;

distanța de la locul de punere în operă a materialelor până la depozit;

traficul de materiale;

viteza de circulație.

La alegerea soluției de organizare a depozitelor trebuie să se țină seama de o serie de reguli de bază ce trebuie îndeplinite:

să se realizeze cu cheltuieli minime;

să se asigure cel mai rațional mod de depozitare;

să elimine pierderile cantitative și să mențină calitatea produselor;

să se evite manipulările intermediare;

manipularea materialelor să se realizeze cu cheltuieli minime;

să prevadă utilaje corespunzătoare mecanizării operațiilor de incărcare descărcare;

să fie servit de căi de comunicație interioare și exterioare;

să fie ușor de supravegheat;

să dispună de instalație pentru combaterea incendiilor;

să fie iluminat noaptea.

4.2.2. Utilizarea metodei ABC în depozitarea materialelor

Intr-un depozit pot fi adăpostite un număr mare de materii prime și materiale, ceea ce face ca amplasarea lor să nu fie ușoară. De aceea este recomandabil ca materiile prime să se grupeze pe familii cu caracteristici asemănătoare urmând ca acestora să li se atribuie zone de amplasare în funcție de anumite criterii: frecvența expedierilor, volumul materialelor, costul depozitării.

Cea mai eficientă metodă de optimizare a amplasării materialelor în depozit este metoda ABC. Pe baza datelor obtinute in capitolul anterior in cadrul acestei grupari și conform criteriului de delimitare a materialelor în funcție de valoarea individuală și totală, se pot constitui următoarele zone ABC:

Tabel nr. 2

Pornind de la această situație inițială și ținând cont de amplitudinea fiecărei grupe (exprimată în valoarea necesarului) asupra volumului capitalului circulant, ne propunem o nouă strategie în stabilirea frecvenței reaprovizionărilor, numărul acestora pe zone urmând a fi corespunzător celor din tabelul următor:

Tabel nr. 3

Modificarea frecvenței livrărilor determină o serie de efecte economice favorabile asupra stocului curent maxim și mediu, asupra vitezei de rotație a capitalului circulant etc.

Modificarea stocului curent maxim și mediu

Tabel nr. 4

unde: Scr max – stocul curent maxim

Na – necesar de aprovizionat

Nr – număr de reaprovizionări pe articol și an

unde: Scr med – stocul curent mediu

Modificarea vitezei de rotație a capitalului circulant

Tabel nr. 5

unde: Vrz – viteza de rotație a capitalului circulant în zile

unde: Nrrot – număr de rotații în perioada de gestiune

Se obține prin aplicarea acestei metode reducerea stocului curent maxim și mediu cu 60.449 mii lei respectiv 30.225 mil lei, corespunzător acesteia obtinandu-se și o accelerare a vitezei de rotație a capitalului circulant care s-a concretizat în scăderea numărului de zile ale unei rotații de la 13,1 zile la 11,6 zile și creșterea numărului de rotații de la 27,5 la 31 rotații pe an.

Situația este favorabilă întrucât se creează premise pentru:

– reducerea necesarului de suprafață de depozitare, de mijloace de transport

– reducerea necesarului pentru depozitare (rafturi, rastele, stelaje, etc.)

– reducerea necesarului de forță de muncă și a fondului de salarii aferent

– reducerea necesarului de fonduri financiare pentru acoperirea contravalorii partizilor de materiale achiziționate la un moment dat

Concomitent, se înregistrează și reduceri ale cheltuielilor de depozitare-păstrare a materialelor, așa cum reiese din tabelul următor:

Tabel nr. 5

Rezultă că are loc o reducere a cheltuielilor de aprovizionare cu 4,1 mil lei și a cheltuielilor de depozitare cu 6,6 mil lei obținându-se economii in valoare de 10,6 mil lei.

Reducerea cheltuielilor de aprovizionare și a celor de depozitare determină în mod corespunzător reducerea cheltuielilor de producție și creșterea astfel a eficienței activității de aprovizionare-stocare, a activității generale a firmei.

4.3. Alte propuneri pentru rationalizarea activității de aprovizionare a societatii

Tabel nr. 6

BIBLIOGRAFIE

=== Anexa 2 ===

2.4.1. Cifra de afaceri

Din datele prezentate se constata ca, in valori curente, cifra de afaceri a inregistrat sporuri anuale semnificative si un ritm mediu anual de crestere de 34,6%, valoarea inregistrata in anul 2003 fiind de aproximativ 3 ori mai mare decat cea din 1999.

Situația se apreciază ca fiind favorabilă pentru întreprindere, întrucât cifra de afaceri poate fi sursa pentru obținerea și creșterea profitului, constituirea de fonduri pentru investiții si cointeresarea materială a angajaților.

La baza creșterii cifrei de afaceri a stat extinderea activității firmei precum si atragerea de noi clienți. Această situație a și determinat angajarea in fiecare an de noi muncitori.

Efectuand corectarea cifrei de afaceri cu scopul de a elimina efectul inflatiei se observa ca ritmul real de crestere a fost de numai 15,6%.

Profitul brut

In perioada luata in considerare profitul a avut o evolutie oscilanta, fiind insa in fiecare an pozitiv, fapt ce confirma viabilitatea firmei. In anul 2000 se consemneaza o scadere cu 95% fata valoarea din 1999, redresarea avand loc in anul urmator, cand s-a inregistrat cel mai mare profit din perioada analizata. O noua scadere de aproximativ 50% a avut loc in 2002, anul 2003 insemnand din nou o redresare.

Concluzia este aceea ca activitatea firmei este rentabila si are o marja bruta acceptabila, care poate constitui o premisa pentru o proiectie a profitului aferent perioadelor urmatoare.

2.4.3. Cheltuieli totale

Se observa ca, in valori curente, costurile totale au inregistrat sporuri anuale la fel de importante ca cifra de afaceri, avand un ritm mediu anual de crestere de 31,6%, varfurile fiind inregistrate in perioadele 2000-2001 si 2001-2002 datorita ratei inflatiei care in aceste perioade a fost mai mare decat in alti ani. Cu toate acestea, situatia poate fi apreciata ca fiind favorabila intrucat ritmul de crestere a cifrei de afaceri a fost mai mare decat cel al cheltuielilor (36,4% fata de 31,6%).

Corectand valorile curente ale cheltuielilor totale cu indicii inflatiei se constata ca acestea s-au mentinut in jurul mediei de 20 mld.

2.4.4. Numarul de salariati

In perioada 1999-2003 numărul de salariați a crescut cu 38 persoane. Ca urmare a acestui fapt s-a înregistrat o creștere a productivității muncii mai înceată decât a celorlalți indicatori (cifra de afaceri, fondul de salarii). Situația se apreciază insa ca fiind favorabilă, întrucât este respectată corelația: ICA>IFD>INS, unde: ICA=134,6%, IFD=126,1%, INS=120,4%

Rezultă că, deși s-a realizat o corelare a salariilor cu inflația, creșterea cifrei de afaceri este mult mai dinamică decât cea a fondului de salarii, obținându-se astfel rezultate pozitive. Creșterea fondului de salarii s-a realizat pe seama creșterii numărului de salariați, dar și pe seama creșterii salariului mediu lunar.

Productivitatea muncii

Ca o concluzie in ceea ce priveste productivitatea muncii, avem o tendinta de crestere continua cu exceptia anului 2000 cand s-a inregistrat o scadere fata de 1999, iar in anul 2001 cresterea fata de anul precedent a fost de aproximativ 50%.

Aceasta crestere a productivitatii muncii influenteaza reducerea costurilor mai ales prin diminuarea cheltuielilor fixe pe unitatea de produs.

CAPITOLUL 3

3.1.1. Evolutia pe trimestre

Analizand evolutia pe fiecare trimestru in parte in ultimii 2 ani ai perioadei considerate, observam ca diferenta cea mai mare apare la nivelul trimestrului IV (scaderea fiind de aproape 40%), dinamica pentru primele trei trimestre fiind apropiata de rata anuala.

3.1.2. Comparatie cu evolutia cifrei de afaceri

Urmărind evoluția indicatorilor în prețuri comparabile se observă o scădere a cheltuielilor materiale cu 25,92% în anul 2003 față de anul 2002, desi evoluția veniturilor a fost una pozitiva (au crescut cu 2,76%), lucru valabil si pentru cifra de afaceri care a crescut cu 5,57%. Aceasta demonstrează luarea de către RENTROP & STRATON a măsurilor necesare pentru raționalizarea consumului de materii prime si materiale, cresterea veniturilor in conditiile reducerii cheltuielilor creand premisa obținerii de profit, a constituirii de fonduri pentru investiții si a creșterii recompenselor salariale

Comparând indicele cheltuielilor de exploatare (102,1%) cu indicele cheltuielilor materiale (74,08) se constată că reducerea cheltuielilor materiale nu a determinat si o reducere a celor de exploatare, ceea ce denota faptul ca impactul acestora asupra cheltuielilor totale este destul de redus.

Analizând evoluția veniturilor și a cifrei de afaceri se constată în anul 2003 față de anul 2002 că procentul de crestere a cifrei de afaceri (5,57%) este mai mare decât procentul de crestere a veniturilor (2,76%), evidențiind o situație pozitiva.

În concluzie, în ceea ce privește cheltuielile materiale se constată că în perioada 2002-2003 acestea au înregistrat o scădere semnificativă (25,92%), această scădere putand fi interpretată ca un aspect pozitiv deoarece veniturile și cifra de afaceri au înregistrat cresteri, constatându-se astfel o extindere a activității desfășurate de firma RENTROP & STRATON.

3.1.3. Cheltuieli materiale la 1000 lei CA

Analizand evolutia cheltuielilor materiale la 1000 lei CA pe parcursul anului 2003, observam ca acestea au crescut in mod constant, diferenta cea mai mare inregistrandu-se intre trimestrele III si IV, fapt care se poate datora cresterii preturilor de achizitie la materiile prime si materiale.

3.1.4. Analiza structurii cheltuielilor materiale

În cadrul cheltuielilor materiale a scăzut ponderea cheltuielilor cu materiile prime și a crescut ponderea cheltuielilor cu materialele consumabile și a altor cheltuieli materiale (care reprezintă în principal consumul de obiecte de inventar și materiale nestocate) în anul 2003 față de anul 2002.

Ponderea mai mare a cheltuielilor cu materiile prime în anul 2002 este determinată de realizarea unui volum mai mare de producție în acest an față de anul 2003 – respectiv 61.496.374 față de 60.358.214.

Privind în ansamblu situația dinamicii și structurii cheltuielilor materiale observăm că în anul 2003 are loc o reducere a volumului de activitate desfășurate de firmă, desi evoluția personalului societății a fost una pozitiva, acesta înregistrand o crestere de la 87 în anul 2002 la 94 în anul 2003.

3.1.5. Analiza factorială a cheltuielilor materiale

Modelul de analiză factorială a cheltuielilor materiale de mai sus ne oferă următoarele informații:

– cheltuielile materiale la 1000 lei venituri din exploatare înregistrează o scădere cu 9,908 lei, acesta fiind un aspect pozitiv

– scăderea cheltuielilor materiale la 1000 lei venituri din exploatare se datorează atât modificării structurii veniturilor din exploatare cât și reducerii ratelor cheltuielilor materiale pe categorii de venituri.

– influența structurii veniturilor din exploatare asupra ratei cheltuielilor materiale este una pozitivă în sensul că aceasta contribuie la reducerea cheltuielilor materiale la 1000 lei venituri din exploatare cu 0,274 lei. Structura veniturilor din exploatare se modifică în sensul cresterii veniturilor din vânzarea mărfurilor, a celor din producția vândută și a altor categorii de venituri în anul 2003 față de anul 2002 și scaderea ponderii veniturilor din producția stocată. Veniturile din vânzarea mărfurilor cresc cu 26,57% în timp ce cheltuielile privind mărfurile cresc cu 83% acesta fiind unul din aspectele negative, cu impact destul de puternic deoarece activitatea de vânzare a mărfurilor este foarte importanta pentru firma RENTROP & STRATON.

– influența ratei cheltuielilor materiale pe categorii de venituri din exploatare asupra modificării cheltuielilor materiale la 1000 de lei venituri din exploatare este de asemenea pozitivă, ea contribuind la reducerea acestora cu 9,634 lei.

3.3. ANALIZA STOCURILOR

3.3.1. Calculul vitezei de rotatie

Se constată ca stocul mediu înregistrează o creștere de 44,52% în anul 2003 față de anul 2002. Aceasta crestere se poate explica prin faptul ca productia exercitiului este mai mare decat cifra de afaceri, ceea ce înseamnă că firma a avut o cerere pentru produsele sale în anul 2003 mai mica decât producția realizată.

3.3.2. Dinamica stocului de productie

Rezultă că în perioada 2002-2003, viteza de rotație a stocurilor s-a redus, ceea ce se concretizează într-o crestere a imobilizărilor. In mod normal, în condiții de stabilitate economică, stocurile de materiale trebuie să evolueze în paralel cu producția, respectiv cu cifra de afaceri. In activitatea practică de analiză se recomandă ca pe măsura posibilităților să se facă comparații și cu situația firmelor concurente.

Al doilea aspect în analiza stocurilor se referă la evoluția lor față de un nivel considerat al acestora (stoc normat, mediu, maxim sau orice altă categorie). Continuitatea procesului de producție impune existența stocurilor de materiale. De aceea, firma trebuie să-și stabilească limita stocurilor și să urmărească respectarea acesteia.

DIAGNOSTICUL PIETEI FURNIZORILOR

3.4.1. Materiale si piețe de aprovizionare

Dupa aceasta clasificare, resursele pe care le vom retine pentru analiza sunt cele din zona A, adica consumabilele tipografice, bibliorafturile, hartia si cartonul, copertile si carcasele avand in vedere impactul acestor resurse asupra costurilor, dar si riscul asigurarii lor de pe piata (mai ales in ce priveste pretul). Acestor resurse trebuie sa li se acorde o atentie deosebita, elaborandu-se politici de actiune specifice pe tip de resursa si furnizor si este recomandabil ca pentru asigurarea lor sa se dezvolte actiuni de parteneriat sau alianta strategica.

Copertile si carcasele pot fi considerate resurse cu efect de levier intrucat desi piata de pe care se asigura se caracterizeaza printr-un risc mediu, prin efectele importante asupra costurilor pot sa sanctioneze drastic orice neglijenta in ce priveste asigurarea lor. Pentru aceste resurse, este recomandabil sa se elaboreze politici de asigurare caracteristice fiecarei grupe, actualizandu-se la intervale egale de timp obiectivele, dar mai ales caile de actiune.

Din categoria resurselor necritice fac parte dischetele, cd-urile, tonerul, plicurile, casetele video si audio, produsele chimice si celelalte resurse pot fi considerate resurse necritice, acestea neridicand probleme deosebite, riscul in asigurare fiind foarte redus ca si impactul asupra costurilor de productie. Pentru aceste resurse, este recomandabil sa se elaboreze proceduri standard de actiune.

3.5. DIAGNOSTICUL ORGANIZARII STRUCTURALE

3.5.1. Pozitia ierarhica

Compartimentul de aprovizionare se află în subordinea directorului comercial, lucrătorul de aprovizionare dispunand mai degrabă de o libertate de execuție decât de una „de decizie".

Obiectivele acestui compartiment sunt urmatoarele:

• asigurarea ritmică a bazei tehnico-materiale în cantitatea și calitatea solicitată de producție

• reducerea cheltuielilor de aprovizionare prin optimizarea stocurilor și a transportului, gospodărirea judicioasă a bazei tehnico-materiale și urmărirea evoluției prețurilor de pe piața materialelor.

Atribuțiile ce revin Biroului de aprovizionare sunt următoarele:

se preocupă de găsirea resurselor de aprovizionare

tine lista furnizorilor agreați

participă la acțiunile de evaluare și selectare a furnizorilor

răspunde de contractarea produselor sau serviciilor necesare de aprovizionat

urmărește derularea corectă a contractelor de aprovizionare

organizează și participă la recepția produselor aprovizionate

răspunde de asigurarea condițiilor de depozitare

asigură și răspunde de gestionarea, distribuția produselor aprovizionate

asigură actualizarea și arhivarea documentelor contractuale referitoare la aprovizionare.

PUNCTE FORTE ȘI PUNCTE SLABE ALE ACTIVITATII DE APROVIZIONARE LA S.C. RENTROP & STRATON S.R.L.

Prezentarea punctelor forte ale activității de aprovizionare

Tabel nr. 21

Prezentarea punctelor slabe ale activității de aprovizionare

Puncte slabe:

Un prim aspect negativ constă în numărul relativ scăzut de furnizori ai principalelor materii prime și materiale;

Fiind o producție specializată se întâmplă greutăți la formarea și perfecționarea personalului de specialitate;

Nu în ultimul rând, un aspect negativ îl constituie și situația economico-financiară în care se află România în prezent.

Tabel nr. 22

CAPITOLUL 4

PROPUNERI DE RATIONALIZARE A ACTIVITATII DE ASIGURARE CU RESURSE MATERIALE

Obiectul principal al activității de aprovizionare, ca de altfel al întregii firme este obținerea unui profit cât mai mare cu costuri cât mai mici.

Pentru aceasta, aprovizionarea acționează încă din faza incipientă de stabilire a relațiilor cu furnizorii și până la ajungerea resurselor materiale în activitatea de producție.

Pentru reducerea cheltuielilor de aprovizionare se pot avea în vedere mai multe căi:

Reducerea consumurilor specifice de materiale;

Diminuarea sau chiar eliminarea pierderilor de materiale;

Creșterea nivelului de calificare a forței de muncă;

Imbunătățirea calității materialelor folosite;

Folosirea înlocuitorilor pentru materialele deficitare;

Raționalizarea consumului de materiale energointensive;

Recuperarea chiriilor pentru utilaje, instalații sau mijloace de transport închiriate de la terți prin îmbunătățirea folosirii rulajelor.

Pentru aplicarea acestor măsuri de reducere a cheltuielilor de aprovizionare trebuie acționat în mai multe direcții: alegerea furnizorilor, perfecționarea transportului, îmbunătățirea manipulărilor și a depozitărilor, gestionarea materialelor, prevenirea și eliminarea deteriorăririlor de calitate.

4.3. Alte propuneri pentru rationalizarea activității de aprovizionare a societatii

Tabel nr. 6