Posibilitati de Perfectionare a Sistemului de Management al Calitatii la S.c. Electro Energetica S.r.l. Cluj Napoca
MOTTO:
“Auditul este, prin excelență, un mijloc de comunicare și de progres.”
H. Mitonneau
“Deciziile se iau bazându-ne pe fapte și nu pe opinii.”
Kit Sadgrove
CUPRINS
Introducere
Capitolul 1: PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. ELECTRO ENERGETICA S.R.L
Scurt istoric
Prezentare firmă
Clienții
Prezentarea principalilor concurenți ai firmei
Capitolul 2: CONSIDERAȚII TEORETICE FUNDAMENTALE ÎN DOMENIUL CALITĂȚII ȘI AL MANAGEMENTULUI CALITĂȚII
O privire de ansamblu asupra apariției și evoluției conceptului de calitate
Concepte de bază în asigurarea și managementul calității
Economia, organizația și managementul bazate pe cunoștințe
2.3.1Managementul bazat pe cunoștințe – managementul viitorului
Calitate totală versus calitatea tradițională
Capitolul 3: ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL CALITĂȚII – COMPONENT DE BAZĂ A MANAGEMENTULUI FIRMEI
3.1 Dezvoltarea istorică a managementului calității
3.2 Definițiile și importanta managementului calității
3.3 Trilogia Juran. Asigurarea calității
3.4 Principiile generale ale managementului calității
3.5 Calitatea managementului și implicarea managerului
Capitolul 4: SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA S.C. ELECTRO ENERGETICA S.R.L
4.1 Definiții. Importanță. Funcții
4.2 Cine sunt clienții firmei?
4.3 Cerințele și documentația Sistemului de Management al Calității
4.3.1 Elaborarea, aprobarea și administrarea documentelor SMC
4.3.2 Responsabilități
4.3.3 Procedurile SMC
4.4 Auditul SMC
4.5 Analiza efectuată de management
4.6 Pregătirea firmei pentru certificarea SMC conform ISO 9001:2008
4.7 Auditul extern pentru certificarea SMC .
4.8 Imbunătățirea SMC
Concluzii și propuneri
Bibliografie
Anexe
Anexa1:Chestionar de audit
INTRODUCERE
Lucrarea de fată face referire la sistemul de management al calitătii dintr-o firmă clujeană, recunoscută pe plan internațional in domeniul energetic.
Am ales această temă deoarece, pe plan internațional, organizațiile se bazează din ce în ce mai mult pe calitate, mediu și sănătate și securitate ocupațională pentru realizarea unor lucrări de calitate, în conformitate cu așteptările și cerințele clienților, iar acest lucru se face prin implementarea unui sistem de management integrat. Implementarea acestui sistem de management se face cu ajutorul familiei de standarde internaționale ISO 9001, ISO 14001, iar pentru sănătatea și securitatea ocupațională OHSAS 18001.
Tema lucrării este considerată ca fiind modernă și acest fapt este dovedit prin faptul că familia standardelor internaționale ISO a fost creată cu puțin peste două decenii în urmă.
Domeniul calitate, mediu și sănătate și securitate ocupațională este un domeniu din ce în ce mai competitiv, iar cerințele clienților referitoare la produsele sau serviciile pe care organizațiile le oferă sunt din ce în ce mai exigente. Standardizarea proceselor din organizații devine din ce în ce mai necesar pentru ca organizația în cauză să aibă succes. Numărul de re-certificări ISO 9001, ISO 14001 și OHSAS 18001 a crescut considerabil în ultimul deceniu.
Obiectivele specifice ale lucrării în ceea ce privește calitatea sunt reetalonarea aparatului pentru măsurarea rezistenței de dispersie a prizei de pământare, promovarea pe piață a S.C. ELECTRO ENERGETICA S.R.L. prin activități specifice de relații publice și/sau marketing. Atragere de noi clienți în zona EON Moldova și Transilvania Sud, satisfacerea nevoilor clienților din punct de vedere al calității serviciilor prestate (adaptarea la cerințele de orice fel ale clientului), relocarea punctului de lucru.
Lucrarea este structurata pe 4 capitole principale, punand in valoare necesitatea existentei unui sistem de management al calitatii intr-o firma.
Primul capitol al lucrării prezintă cadrul general al firmei SC ELECTRO ENERGETICA SRL Cluj-Napoca.
Societatea oferă o gamă largă de servicii, de la proiectări și execuții de instalații electrice pentru construcții civile și industriale, până la proiectări și execuții de linii electrice (aeriene și subterane) și posturi de transformare cu tensiunea nominală de 20 kV.
Servicii de proiectare și consultanță pentru:
Proiecte tehnice de specialitate pentru instalații electrice interioare, sisteme de curenți slabi pentru construcții civile și industriale, pentru linii electrice aeriene sau subterane și posturi de transformare – inclusiv construcțiile aferente acestora
Studii de prefezabilitate, fezabilitate, dezvoltare, piață și prognoză
Întocmirea caietelor de sarcini și a documentațiilor pentru achizițiile publice
Calcule iluminotehnice
Eficiența energetică, surse regenerabile
Audituri și bilanțuri energetice
Servicii de anteprenoriat general (execuție) pentru:
Realizarea de instalații electrice interioare, sisteme de curenți slabi pentru construcții civile și industriale, linii electrice aeriene sau subterane și realizarea de posturi de transformare – inclusiv construcțiile aferente acestora
Furnizarea de echipamente electrice și automatizări pentru construcții civile și industriale
Măsurători ale parametrilor energetici și sisteme pentru monitorizarea calității energiei
Revizii tehnice, reabilitări și modernizări instalații și echipamente electrice
Întreținere instalații pentru iluminatul public
Servicii de antreprenoriat general, proiectare și consultanță în domeniul energiei regenerabile
Realizare instalații panouri fotovoltaice pentru construcții civile și industriale
Realizare și proiectare instalatii panouri fotovoltaice pentru iluminat stradal și pentru panourile de publicitate
In acest capitol sunt prezentati clientii (Hotel City Plaza Cluj-Napoca, Amera Tower Cluj-Napoca, Emerson Cluj-Napoca, Ryan Properties – Ansamblul rezidențial Omnia Residence, Bazinul Olimpic UTCN Cluj-Napoca, ACE Automotive Dej,etc) si concurenții firmei (principalul concurrent: Energobit).
Urmărind tendințele in domeniul energetic, EnergoBit si-a dezvoltat activitatea spre lucrări in parcuri eoliene, obținerea energiei din surse alternative luând amploare tot mai mare pe teritoriul țării noastre. Astfel, strategia si obiectivele companiei tin cont de noile tehnologii in domeniu, de echipamente electrice de ultima generatie, si de valorificarea surselor regenerabile de energie.
Capitolul al 2-lea reprezintă partea teoretică in domeniul managementului calitații, capitol in care se poate observa evoluția conceptului de calitate, concept de bază in asigurarea managementului calitatii, aspecte generale privind economia, organizația si managementul bazate pe cunoștinte si calitatea totală comparată cu calitatea tradițională.
Evoluția conceptului s-a realizat în strânsă legătură cu evoluția umanității, deoarece conceptul de calitate își are rădăcinile în scrierile dinaintea erei noastre, fiind tratat nu doar în literatura de specialitate a ultimelor decenii, ci și în scrierile fundamentale ale omenirii: Codul lui Hamurabi, Cartea Legii lui Manu, Biblia, Talmud, Coran, Artaastra și altele.
Se poate afirma că anii 1960 reprezintă, la nivel mondial, data de apariție a managementului calității ca știință de sine stătătoare. Cei mai importanți precursori ai managementului calității, așa-numiții „guru ai calității”, sunt considerați: W. Edward Deming, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby, Armand V. Feigenbaum, Walter Shewhart, Kaoru Ishikawa, Taguchi și Groocock. In lucrare am notat câteva opinii ale acestor personalități marcante.
Cunoașterea este percepută ca forță conducătoare a creșterii și productivității, dar și motor al industriilor bazate pe informație, tehnologie și învățare continuă. Rolul cunoașterii ca pilon de bază al noii societăți și economii se regăsește însă mult dincolo de însuși procesul de transmitere a cunoștințelor prin rețele de calculatoare și comunicații, fiind propriu diferitelor aspecte ale societății și economiei, de la procesele de învățare până la modul de organizare a afacerilor.
In ultimul subcapitol am prezentat noțiuni depre calitatea totală care este rezultatul unui sistem efectiv pentru integrarea eforturilor tuturor compartimentelor întreprinderii (marketing, inginerie, producție și servicii) privind realizarea, menținerea și îmbunătățirea calității în condiții de eficiență. Obiectivul principal este satisfacerea nevoilor clientului, spre deosebire de calitatea tradițională al cărei obiectiv este să producă satisfacție acționarilor.
Al treilea capitol dezvoltă aspectele privind managememtul calitații, istoric, importanța, principiile generale ale managementului calitații cat si importanța implicării managementului in managementul calitații.
Cele trei metode manageriale: planificarea, controlul și îmbunătățirea calității au fost propuse de Juran și au rămas cunoscute sub denumirea de Trilogia Juran.
Respectarea principiilor managementului calității reflectă o anumită cultură a organizației și a oamenilor. Implementarea principiilor managementului calității este o datorie vitală a celor care doresc să supraviețuiască în lumea de azi.
In acest capitol am descris si importanta managementului in managementul calității. Misiunea managerului este de a promova, a învăța și a utiliza metodele managementului calității în toată organizația.
Cei 8 S de succes managerial al calității dispuși în ordine alfabetică, sunt:
SALARIAȚII – instruiți și motivați pentru calitate;
SALARIZAREA – motivatoare a muncii de calitate;
SIMPLITATEA – organizatorică, tehnologică, managerială;
SISTEMUL CALITĂȚII – eficacitate și eficiență;
SPECIALIZAREA – pentru produse competitive;
STILUL – de conducere, privind managementul calității;
STRATEGIA CALITĂȚII – pentru profitabilitatea pe termen lung a organizației
STRUCTURA – organizatorică modernă, flexibilă, adecvată cerințelor pieței.
Ultimul capitol descrie sistemul de management al SC Electro Energetica SRL pornind de la cerințele documentatiei SMC, elaborarea, aprobarea si administrarea documentelor SMC pâna la auditul intern, analiza efectuată de management, pregătirea pentru auditul de recertificare a SMC.
Participarea mea la auditul intern al organizației prin intocmirea listei de verificare și completarea ei conform raspunsurilor primite de la cei auditați, a fost un adevarat privilegiu pentru mine, și pentru viitoarea mea cariera.
Am văzut cu aceasta ocazie toată pregătirea care are loc pentru un audit extern și de asemenea și desfășurarea punct cu punct a auditului extern însoțit de emoțiile nedorite care sunt prezente in acele ore.
CAPITOLUL 1
PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. ELECTRO ENERGETICA S.R.L
1.1 Scurt istoric
Societatea Comercială Electro Energetica s-a înființat în anul 2006, având ca domeniu de activitate lucrările de instalații electrice. Strategia adoptată de către societate este aceea de a acoperi cât mai multe sectoare din domeniul lucrărilor de instalații electrice, prin aplicarea unor prețuri viabile, adaptate la cerințele pieții.
Prin profesionalismul și pregătirea unei echipe tinere, oferă servicii înalt calitative cu ajutorul tehnologiilor și dotărilor moderne de care dispune societatea.
Obiective principale:
Satisfacerea cerințelor clientului
Respectarea termenilor contractuali
Creșterea eficienței și perfecționarea continuă a personalului
Consolidarea firmei printre liderii pe piața internă în domeniul energetic (proiectare, execuție, consultanță)
Îmbunătațirea și dezvoltarea relațiilor cu furnizorii
Cu mai mult de 50 de lucrări efectuate în 5 județe, Electro Energetica a ajuns una din cele mai dinamice companii din Cluj-Napoca.
1.2 Prezentarea firmei
1.2.1 Servicii oferite
Societatea oferă o gamă largă de servicii, de la proiectări și execuții de instalații electrice pentru construcții civile și industriale, până la proiectări și execuții de linii electrice (aeriene și subterane) și posturi de transformare cu tensiunea nominală de 20 kV.
Servicii de proiectare și consultanță pentru:
Proiecte tehnice de specialitate pentru instalații electrice interioare, sisteme de curenți slabi pentru construt de emoțiile nedorite care sunt prezente in acele ore.
CAPITOLUL 1
PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. ELECTRO ENERGETICA S.R.L
1.1 Scurt istoric
Societatea Comercială Electro Energetica s-a înființat în anul 2006, având ca domeniu de activitate lucrările de instalații electrice. Strategia adoptată de către societate este aceea de a acoperi cât mai multe sectoare din domeniul lucrărilor de instalații electrice, prin aplicarea unor prețuri viabile, adaptate la cerințele pieții.
Prin profesionalismul și pregătirea unei echipe tinere, oferă servicii înalt calitative cu ajutorul tehnologiilor și dotărilor moderne de care dispune societatea.
Obiective principale:
Satisfacerea cerințelor clientului
Respectarea termenilor contractuali
Creșterea eficienței și perfecționarea continuă a personalului
Consolidarea firmei printre liderii pe piața internă în domeniul energetic (proiectare, execuție, consultanță)
Îmbunătațirea și dezvoltarea relațiilor cu furnizorii
Cu mai mult de 50 de lucrări efectuate în 5 județe, Electro Energetica a ajuns una din cele mai dinamice companii din Cluj-Napoca.
1.2 Prezentarea firmei
1.2.1 Servicii oferite
Societatea oferă o gamă largă de servicii, de la proiectări și execuții de instalații electrice pentru construcții civile și industriale, până la proiectări și execuții de linii electrice (aeriene și subterane) și posturi de transformare cu tensiunea nominală de 20 kV.
Servicii de proiectare și consultanță pentru:
Proiecte tehnice de specialitate pentru instalații electrice interioare, sisteme de curenți slabi pentru construcții civile și industriale, pentru linii electrice aeriene sau subterane și posturi de transformare – inclusiv construcțiile aferente acestora
Studii de prefezabilitate, fezabilitate, dezvoltare, piață și prognoză
Întocmirea caietelor de sarcini și a documentațiilor pentru achizițiile publice
Calcule iluminotehnice
Eficiența energetică, surse regenerabile
Audituri și bilanțuri energetice
Servicii de anteprenoriat general (execuție) pentru:
Realizarea de instalații electrice interioare, sisteme de curenți slabi pentru construcții civile și industriale, linii electrice aeriene sau subterane și realizarea de posturi de transformare – inclusiv construcțiile aferente acestora
Furnizarea de echipamente electrice și automatizări pentru construcții civile și industriale
Măsurători ale parametrilor energetici și sisteme pentru monitorizarea calității energiei
Revizii tehnice, reabilitări și modernizări instalații și echipamente electrice
Întreținere instalații pentru iluminatul public
1.2.2 Energie regenerabilă
Energia regenerabilă se referă la forme de energie produse prin transferul energetic al energiei rezultate din procese naturale regenerabile. Astfel, energia luminii solare, a vânturilor, a apelor curgătoare, a proceselor biologice și a căldurii geotermale pot fi captate de către oameni utilizând diferite procedee.
1.2 3 Energia solară
Conceptul de “energie solară” se referă la energia care este direct produsă prin transferul energiei luminoase radiată de Soare. Aceasta poate fi folosită ca sa genereze energie electrică sau să încălzească aerul din interiorul unor clădiri. Deși energia solară este reînnoibilă și ușor de produs, problema principală este că soarele nu oferă energie constantă în nici un loc de pe Pamânt. În plus, datorită rotației Pământului în jurul axei sale, și deci a alternanței zi-noapte, lumina solară nu poate fi folosită la generarea electricității decat pentru un timp limitat în fiecare zi.
1.2.4 Energia eoliană
Energia eoliană este generată prin transferul energiei vântului unei turbine eoliene. Vânturile se formează datorită încălzirii neuniforme a suprafeței Pamantului de către energia radiată de Soare care ajunge la suprafața planetei noastre. Energia cinetică a vântului poate fi folosită la antrenarea elicelor turbinelor, care sunt capabile de a genera electricitate. Unele turbine eoliene sunt capabile de a produce pâna la 5 MW de energie electrică, deși acestea necesită o viteză constantă a vântului de aproximativ 5,5 m/s, sau 20 kilometri pe oră.
Servicii de antreprenoriat general, proiectare și consultanță în domeniul energiei regenerabile
Realizare instalații panouri fotovoltaice pentru construcții civile și industriale
Realizare și proiectare instalatii panouri fotovoltaice pentru iluminat stradal și pentru panourile de publicitate
1.2.5 Certificări
S.C. Electro Energetica S.R.L. pune un accent deosebit pe standardizarea modului de lucru adaptat la cerințele și normele legale aplicate. Asigură implementarea, îmbunătățirea și perfecționarea sistemului de management al calității, al protecției mediului înconjurător și al securității muncii. În acest sens, ca dovadă a potențialului și a eligibilității, societatea a obținut următoarele certificate și atestări:
Imagine nr.1.1:
Certificat ISO 9001 : 2008
Certificat OHSAS 18001 : 2007
Certificat SR EN ISO 14001 : 2005
Sursa:Arhiva firmei
1.2.6 Programul casa verde
Programul “Casa verde” este un program derulat de catre Ministerul Mediului și are ca scop îmbunătățirea calității aerului, apei și solului prin reducerea gradului de poluare cauzată de arderea lemnului și a combustibililor fosili utilizați pentru producerea energiei termice folosite pentru încalzire și obținerea de apă caldă.
Prin finanțarea nerambursabilă din Fondul pentru mediu a proiectelor privind instalarea sistemelor de încalzire care utilizează energie regenerabilă, inclusiv înlocuirea sau completarea sistemelor clasice de încălzire, se încurajează utilizarea sistemelor care folosesc sursele de energie regenerabilă, nepoluante.
Programul, care se adresează exclusiv persoanelor fizice, constă în acordarea unor sume fixe, din bugetul Fondului pentru mediu, în funcție de tipul instalatiei, astfel:
pâna la 6.000 lei pentru instalarea panourilor solare;
pâna la 8.000 lei pentru instalarea pompelor de caldură;
pâna la 6.000 lei pentru instalație de producere a energiei termice pe baza de peleți, brichete, tocatură lemnoasă, precum și orice fel de resturi și deseuri vegetale, agricole, forestiere, silvice.
Persoanele fizice, interesate să aplice în cadrul Programului, pot consulta ghidul de finanțare Programul Casa Verde.
Firma oferă servicii cu privire la Programul “Casa Verde”.
Figura nr 1.1 Organigrama S.C. ELECTRO ENERGETICA S.R.L.
Sursa:Manualul Sistemului de Management al SC Electro Energetica SRL
Organigrama S.C. ELECTRO ENERGETICA S.R.L. este una, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic. Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și a relațiilor dintre acestea, orientat spre realizarea obiectivelor prestabilite ale firmei. „Pentru a putea îndeplinii obiectivele propuse, structura organizatorică a unității economice îndeplinește următoarele cerințe:
cuprinde toate activitățile desfășurate de firmă, este flexibilă, adaptându-se operativ la modificările ce apar în unitate;
asigură respectarea unității de conducere la fiecare nivel ierarhic, în sensul că fiecare executant primește dispoziții de la un singur conducător;
asigură degrevarea conducerii de pe nivelele ierarhice superioare de o serie de atribuții pentru care există toate elementele necesare delegării de autoritate nivelurilor inferioare de conducere.”
Organigrama răspunde în mare parte la trei necesități:
informarea personalului;
diagnosticul întreprinderii;
reformele structurii organizatorice.
Organigrama S.C. Electro Energetica S.R.L. este structurată în 5 departamente cum ar fi:
Departament Financiar-Contabil;
Departament Aprovizionare;
Departament Proiectare;
Departament SMI.
Din Departamentul Financiar-Contabil face parte o economistă care se subordonează Directorului General și se ocupă cu, contabilitatea registrului de casă, contabilitatea notelor de intrare-recepție (nir-uri), întocmirea facturilor care trebuie emise de client (facturare) și înregistrarea acestora, completarea registrului de evidență a salariațiilor, stabilește bugetul împreună cu directorul și cu ceilalți șefi de departamente, previzionează fluxul numerar și gestionează resursele financiare ale companiei, informarea periodică a conducerii asupra situației economico-financiară a societății.
Din Departamentul Aprovizionare face parte un inginer care se subordonează Directorului General, Directorului Economic și Reprezentantului Managementului și se ocupă cu efectuarea comenzilor de mărfuri la furnizori, negocierea condițiilor comerciale cu furnizorii, urmărirea confirmărilor de comandă și a livrărilor de la furnizori, cercetarea pieței pentru a obține cele mai bune oferte.
Departamentul Proiectare se ocupă cu planificarea, pregătirea, elaborarea, actualizarea și menținerea sub control a proiectării și dezvoltării pentru a se asigura de îndeplinirea condițiilor specificate fac parte patru ingineri. Din acest departament fac parte patru ingineri care se subordonează conducătorului tehnic, aceștia colaborează cu verificatorii de proiecte, responsabilul PSI și NSPM, departamentul de aprovizionare ș.a. Din cei patru ingineri sunt un șef de proiect, trei șefi de lucrare. Șefiilor de lucrare li se subordonează două echipe de execuție formate din șapte electricieni, cinci lăcătuși mecanici, un instalator, un sudor, un șofer și doi muncitori necalificați.
Departamentul SMI se subordonează Directorului General, Directorului Economic și Reprezentantului Managementului. Acesta are relații funcționale cu Responsabilul PSI și NSPM și cu toate celelalte departamente.
Departamentul de SMI se ocupă cu monitorizarea și funcționarea Sistemului de Management Integrat, gestionarea rapoartelor de audit și documentele SMI, asigură controlul documentelor SMI, conform procedurilor în vigoare, monitorizează respectarea procedurilor și instrucțiunilor de securitate și sănătate în muncă, etc.
1.3 Clientii firmei
Portofoliul de clienți ai firmei conține organizații ca Hotel City Plaza Cluj-Napoca, Amera Tower Cluj-Napoca, Emerson Cluj-Napoca, Ryan Properties – Ansamblul rezidențial Omnia Residence, GB Motors Deva – Reprezentanța Peugeot, Rubin Bistrița – Reprezentanța Peugeot, Bazinul Olimpic UTCN Cluj-Napoca, Supermarket Billa Baia-Mare, Filadelfia-Tabita Group Bistrița, ACE Automotive Dej, Express Motors Bistrița – Reprezentanța Opel și Chevrolet, Stația de Epurare Gherla, Stația de Epurare Huedin, Stația de Epurare Alba-Iulia, etc.
Fotografiile au fost realizate la lucrările realizate de echipele Electro Energetica si se regăsesc in „Albumul lucrărilor EEN”.
Imagine nr 1.2 Express Motors Bistrița – Reprezentanța Opel și Chevrolet
Sursa:Albumul lucrarilor EEN
Imagine nr. 1.3 Ace Automotive Dej
Sursa:Albumul lucrarilor EEN
Imagine nr.1.4 Post tansformare bloc locuințe Transilvania Construcții
Sursa:Albumul lucrarilor EEN
Imagine nr 1.5 Statia de epurare Gherla
Sursa:Albumul lucrarilor EEN
Imagine nr. 1.6 Autostrada Deva-Lugoj
Sursa:Albumul lucrarilor EEN
1.4 Prezentarea principalilor concurenti ai firmei
Principalul concurent pe piața locală este ENERGOBIT
Cu activitate in domeniul energetic incepând din 1990, EnergoBit este prima companie din cadrul grupului cu același nume, lider si specialist recunoscut in domeniu, cu experientă semnificativă in proiectele energetice de profil.
EnergoBit oferă soluții de antreprenoriat pentru lucrări electrice complexe, managementul si controlul energiei, protecții numerice complexe, consultanță in domeniul electric si energetic, furnizare de echipamente electrice asigurând cu ajutorul celorlalte companii din grup soluția completă in electricitate.
Fie ca este vorba de clienți industriali, instituționali sau de parteneriate cu companiile de producție, transport si distribuție a energiei electrice, EnergoBit oferă soluții personalizate – livrare de echipamente pentru stații electrice, lucrări la cheie sau consultanță tehnico-economică si consultanță managerială pentru coordonarea lucrărilor de executie.
Au finalizat cu succes proiecte importante, de la lucrări de modernizare echipamente si instalații electrice de inaltă tensiune pâna la realizarea de linii electrice de inaltă tensiune sau stații electrice de transformare.
Dintre lucrările de referință in domeniu se pot aminti realizarea celei mai mari stații interioare din Romania, a unui sistem SCADA cuprinzând 48 stații de inaltă tensiune sau lucrările complete de proiectare sau lucrările de inginerie electrică in cadrul celui mai mare parc eolian terestru din Europa, in Dobrogea.
Urmărind tendințele in domeniul energetic, EnergoBit si-a dezvoltat activitatea spre lucrări in parcuri eoliene, obtinerea energiei din surse alternative luând amploare tot mai mare pe teritoriul țării noastre. Astfel, strategia si obiectivele companiei țin cont de noile tehnologii in domeniu, de echipamente electrice de ultimă generație, si de valorificarea surselor regenerabile de energie.
CAPITOLUL 2
CONSIDERAȚII TEORETICE FUNDAMENTALE IN DOMENIUL CALITAȚII SI AL MANAGEMENTULUI CALITAȚII
2.1 O privire de ansamblu asupra apariției si evoluției conceptului de calitate
Calitatea, așa cum este cunoscută astăzi, poate fi analizată din numeroase unghiuri: legislativ, economic, politic și militar, teologic, filosofic, comercial, social și tehnic. În funcție de perspectiva din care ne dorim să o definim, înțelesul acesteia oferă puncte de vedere diferite.
Evoluția conceptului s-a realizat în strânsă legătură cu evoluția umanității, deoarece conceptul de calitate își are rădăcinile în scrierile dinaintea erei noastre, fiind tratat nu doar în literatura de specialitate a ultimelor decenii, ci și în scrierile fundamentale ale omenirii: Codul lui Hamurabi, Cartea Legii lui Manu, Biblia, Talmud, Coran, Artaastra și altele.
„Ca și concept, calitatea este greu de definit și adesea greu de transpus în termeni măsurabili care pot fi operaționalizați”. Cu toate acestea, pentru înțelegerea conceptului și a evoluției sale spre forma în care astăzi este cel mai adesea menționat, ca „Management al Calității”, este necesară menționarea principalelor repere cronologice care au dus la abordarea calității.
Deși Aristotel a fost primul care a asociat conceptul de „calitate” cu ideea de „eu, individualitate, specific, ceea ce diferențiază”, „ceea ce face el însuși”, drept categorie a primului sistem – Logica, filosoful Cicero a fost cel care i-a conferit numele de „qualitas” având semnificația de „atribut”, „caracteristică” sau „mod de a fi”.
Cel mai vechi document care face referire la calitate este prima carte a Bibliei, Geneza, care ne relatează crearea lumii în șase zile. La sfârșitul fiecărei zile, de îndată ce Dumnezeu și-a terminat opera, textul biblic precizează că „Dumnezeu a văzut că aceasta a fost bine făcută”.
Cu 2150 de ani î.e.n., a apărut descris pentru prima dată controlul calității în codul lui Hammourourabi, fiind citat de un număr semnificativ de autori ca document pentru controlul calității. Cu toate acestea, cel mai vechi tratat de control al calității, reprezentat ca un ghid al calității, s-a descoperit în 1450 la Teba, în Egipt. Hieroglifele îl portretizează pe inspectorul egiptean cum verifica perpendicularitatea unui bloc de piatră cu ajutorul unei sfori, sub privirea celui care îl executase. Se considera că succesul egiptenilor s-a datorat uniformității metodelor și procedeelor, dar și a mijloacelor precise de măsurare.
Unele dintre principiile care stau la baza asigurării calității pot fi regăsite în strategia gândirii militare chineze, conform căreia „Culmea priceperii constă în soluționarea dificultăților înainte de a apărea, triumful este să învingi înainte ca amenințările adversarilor să se concretizeze”.
În epoca renascentistă, artizanii din Europa specificau, măsurau, controlau și asigurau calitatea picturilor, a țesăturilor, tapiseriilor, sculpturii și arhitecturii.
Principiul satisfacerii clientului datează de acum aproximativ 400 de ani când, în uzinele textile din Lyon și fabricile de hârtie din Annoy, Franța, registrele de fabricație menționau următorul aspect: „muncitorul și contramaistrul, care nu sunt în contact direct, trebuie să ia măsuri de satisfacție a clientului stabilind măsuri în cadrul procesului de fabricație”.
Apariția principiului interschimbabilității, la sfârșitul secolului al XVIII-lea, de către Vaquette de Gribeauval, inspector general de artilerie, a avut un impact semnificativ asupra controlului calității, ducând la apariția și dezvoltarea standardizării.
În anul 1723, Împăratul Rusiei – Petru cel Mare – emite un Decret prin care aplică pedepse pentru cei care au livrat puști de proastă calitate, stabilind totodată măsuri drastice pentru efectuarea controlului de calitate: ordon ca patronul fabricii din Tula, Cornei Beleglaz, să fie bătut cu biciul și exilat la mănăstire, ticălosul, pentru că a îndrăznit să vândă armatei imperiale archebuze și puști de proastă calitate. Controlorul șef Fröl Fucs să fie bătut cu biciul și trimis la Azov să se sature să mai pună poansonul pe arme proaste. Ordon Cancelariei din Petersburg să se mute la Tula și zi și noapte să vegheze la starea bună de funcționare a armelor.
În anul 1798 la E. Whitney, într-un contract de 10.000 tunuri cu guvernul SUA, este prevăzut ca toate piesele să fie perfect interschimbabile.
1822 – La întreprinderea din Le Havre a monopolului statului francez al țigaretelor se aplică o metodă statistică pentru ținerea sub control a distribuției greutății pachetelor de tutun: pornind de la ipoteza unei distribuții normale, se calculează greutatea medie zilnică a pachetelor realizate de un muncitor.
1833 – Începutul erei căilor ferate; este definit conceptul de specificație (tehnică).
1900 – E. Molina de la Bell Telephone Laboratories elaborează primele tabele de eșantionare statistică pe baza repartiției Poisson.
În anul 1907 în SUA, în cadrul companiei Ford, pe baza teoriei lui W. Taylor în cadrul procesului de fabricație a mașinilor, era prevăzut că inspecția calității este un fundament al organizării muncii.
1914 – Este creat Departamentul Inspecției Aeronautice, AID la Royal Flying Corps (Anglia); AID elaborează un sistem de înregistrări prin care se asigură trasabilitatea fiecărui incident și un sistem de certificare a conformității produsului și procesului cu cerințele specificate. În anul 1916, un industriaș francez, Henry Fayol, în cartea sa privind conducerea unei întreprinderi siderurgice din Commentry, descrie la unul dintre capitole problemele de coordonare și de control, după care controlul înseamnă: „a veghea pentru ca totul să aibă loc, în conformitate cu regulile stabilite și cu dispozițiile date, a verifica încontinuu dacă activitatea corespunde normelor înainte stabilite și dacă rămâne adecvată în raport cu scopul atins”.
Concepte de bază ȋn asigurarea și managementul calității
Se poate afirma că anii 1960 reprezintă, la nivel mondial, data de apariție a managementului calității ca știință de sine stătătoare. Cei mai importanți precursori ai managementului calității, așa-numiții „guru ai calității”, sunt considerați: W. Edward Deming, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby, Armand V. Feigenbaum, Walter Shewhart, Kaoru Ishikawa, Taguchi și Groocock. Însă această listă nu este exhaustivă, având în vedere că au existat și alți teoreticieni care au influențat dezvoltarea conceptului de calitate (F. Haist, H. Fromm, G. Merli, D. Corning, J. Montaigne, G. Stora).
„Descoperirea” calității și a implicațiilor sale asupra gândirii și practicilor manageriale, în principal asupra producției, s-a realizat în timpul vizitelor lui Deming și Juran în Japonia, în 1950, cu scopul de a asista la refacerea industriei după al doilea Război Mondial. Însă entuziasmul celor doi teoreticieni a fost în contrast total cu interesul, din acel moment, al americanilor. Abia după ce în anii '70 Japonia a devenit lider mondial al calității, managementul calității s-a răspândit în America, în bazinul Pacificului și în Europa.
W. Edward Deming este considerat „părintele” mișcării moderne în domeniul „calității japoneze”, în special datorită succeselor sale reputate în Japonia. Opera sa este preponderent axată pe metode cantitative de măsurare a variabilității proceselor (SPC – Statistical process control), el fiind – spre deosebire de ceilalți guru – un as al utilizării metodelor statistice. Concepția lui asupra calității este cea a „satisfacerii consumatorului, nu doar prin satisfacerea așteptărilor, ci prin depășirea acestor așteptări”. Deming consideră că acțiunile trebuie să se refere la îmbunătățirea calității proceselor, nu a lotului deja produs, aflat la dispoziție; fișele de control ca atare nu pot îmbunătăți nimic: informația furnizată de acestea trebuie coroborată cu gândirea inginerească și managerială; greșelile din proiectare sunt în majoritate cauzate de sistemul de conducere și nu de către operatori; starea de control statistic nu este, în general, o stare naturală a proceselor de producție.
De un succes deosebit se bucură, în prezent, „Programul în 14 puncte”, referitor la îmbunătățirea calității și a productivității. Programul este destinat conducerii întreprinderii, pe care Deming o consideră responsabilă pentru asigurarea cadrului necesar îmbunătățirii, respectând cele „14 puncte”. Pe scurt, acestea sunt: asigurarea îmbunatățirii continue a calității produselor și serviciilor; adoptarea unei noi filozofii, renunțând la „nivelul acceptabil” al calității; renunțarea la controlul integral al produselor, introducând metode de control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerințele specificate; solicitarea unor dovezi, din partea furnizorului, privind evidența statistică a calității; identificarea problemelor și realizarea îmbunatățirii continue a tuturor proceselor; utilizarea metodelor moderne de instruire a întregului personal din întreprindere; asigurarea de instrumente necesare pentru desfășurarea corespunzătoare a activităților tuturor angajaților; încurajarea sistemului de sugestii; înlăturarea barierelor dintre compartimentele întreprinderii; eliminarea afișelor, sloganurilor specifice muncii forțate; verificarea timpilor de muncă normați, astfel încât să nu devină un obstacol în calea productivității sau a calității; eliminarea tuturor obstacolelor care-i împiedică pe oameni să fie mândri de munca lor; introducerea unui program riguros de instruire a personalului; crearea unei structuri corespunzătoare, la nivelul conducerii de vârf, care să asigure îndeplinirea celor 13 puncte.
Joseph Moses Juran – cetățean american de origine română – este recunoscut pe plan internațional ca fiind cel mai important expert contemporan în managementul calității. Sistemul de Management Juran (JMS) este un sistem de management global care a început la Toyota în 1950 și a continuat să evolueze în ultimele șase decenii. JMS (Juran Management System) se bazează pe „Trilogia Juran”: planificarea, controlul și îmbunătățirea calității produselor și proceselor. Utilizarea „Trilogiei Juran” impune conducerii să înțeleagă următoarele trei metodologii-cheie:
– metodologia de planificare: presupune stabilirea unor obiective strategice necesare atingerii rezultatelor financiare, operaționale și de calitate; în al doilea rând, se urmărește identificarea și crearea de bunuri și servicii noi, aflate în concordanță cu nevoile clientului;
– metodologia de control: este utilizată pentru a preveni sau corecta schimbările nedorite sau neașteptate. Controlul măsoară performanța prin comparație cu standardul cerut și ia măsurile necesare pentru a corecta defectele. Astfel, standardele/cerințele definite în stadiul de planificare sunt menținute;
– metodologia de îmbunătățire: poartă numele de proces (schimbare deliberată) și are ca scop atingerea unor obiective înalte, îndeplinirea standardelor competitive, reducerea deșeurilor, reducerea costurilor și oferirea de produse și servicii mai bune clienților.
Implementarea „Trilogiei Juran” permite unei organizații să maximizeze satisfacția clientului (prin oferirea unor produse și servicii de calitate la prețuri cât mai mici) și să minimizeze insatisfacția (prin reducerea sau eliminarea defectelor și a costurile generate de slaba calitate a produselor), ceea ce generează productivitate.
Pentru a asigura îmbunătățirea continuă a calității, Juran propune următoarea succesiune a etapelor de parcurs: convingerea personalului de necesitatea îmbunatățirii; identificarea „proiectelor vitale” (utilizând diagrama Pareto – instrument folosit în cercetarea unui proces care oferă informații împărțite pe categorii, pentru a se putea număra repetiția unei anumite categorii. Această tehnică se folosește, în primul rând, în identificarea și evaluarea discordanțelor, deși poate fi utilizată pentru a rezuma orice fel de informații. Este probabil diagrama cel mai des folosită în prezentările de management); asigurarea unui progres în cunoașterea problemelor; conducerea analizei pentru descoperirea cauzelor problemelor; determinarea efectului schimbărilor propuse asupra personalului implicat și descoperea posibilității de a învinge rezistența la aceste schimbări; acționarea pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând inclusiv pregătirea personalului implicat; introducerea unui sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al calității, care să nu frâneze procesul îmbunatățirii continue.
Principalele diferențe între cele două abordări țin de factorul dominant al abordării, care este controlul variației la Deming și adecvarea scopului la Juran. În plus, Deming pune accent pe proces (opinie împărtășită și de Feigenbaum, Groocock și Taguchi), în timp ce Juran evidențiază necesitatea angajaților de a se implica în acțiunile organizației (asemenea lui Kaoru Ishikawa). Cu toate acestea, indiferent de autor, cel puțin două dintre principii se regăsesc în lucrările și sistemele fiecăruia dintre ei: „orientarea spre client” și „îmbunătățirea continuă”.
Nu ȋn ultimul rând, pentru asigurarea unei abordări unitare a calității, este importantă formularea unor principii de bază, care să fie luate în considerare în elaborarea politicii calității. O importanță deosebită se acordă stabilirii unor asemenea principii de bază, în cazul implementării unui sistem de management al calității.
„Calitatea nu este niciodată un accident: ea este întotdeauna rezultatul efortului inteligent”. – John Ruskin. Pentru asigurarea calității este obligatorie respectarea următoarelor principii:
Calitatea nu este un rezultat întâmplător, ci rezultatul unui proces inteligent;
Calitatea este rezultatul unei activități făcute bine din prima și îmbunătățită permanent;
Calitatea se obține printr-un proces de comunicare și colaborare.
Pe lângă acestea, ȋn urma unei anchete organizate de ISO, în care au fost implicate peste 1000 de organizații, și care avea ca principal scop identificarea principiilor care ar trebui luate în considerare în procesul îmbunătățirii continue a performanțelor unei organizații în vederea satisfacerii cerințelor clienților și a tuturor părților interesate, au fost identificate opt principii ale managementului calității:
– Focalizare către client (utilizator, consumator);
– Leadership;
– Implicarea întregului personal;
– Abordarea bazată pe proces;
– Abordare sistemică a managementului;
– Îmbunătățire continuă;
– Luarea deciziilor pe baza faptelor;
– Relații reciproc avantajoase cu furnizorii.
Aceste principii au devenit fundamentul pe care s-a construit seria de standarde ISO 9000:2000.
2.3 Economia, organizația și managementul bazate pe cunoștințe
Cunoașterea este percepută ca forța conducătoare a creșterii și productivității, dar și motor al industriilor bazate pe informație, tehnologie și învățare continuă. Rolul cunoașterii ca pilon de bază al noii societăți și economii se regăsește însă mult dincolo de însuși procesul de transmitere a cunoștințelor prin rețele de calculatoare și comunicații, fiind propriu diferitelor aspecte ale societății și economiei, de la procesele de învățare până la modul de organizare a afacerilor.
Deși originile gestionării cunoștințelor pot fi regăsite în timpul lui Platon și Aristotel, economia bazată pe cunoștințe și managementul cunoștințelor, sau al cunoașterii, s-a dezvoltat în a doua jumătate a secolului al XX-lea. Revoluția cunoștințelor a constat în „schimbarea fundamentală de la economia bazată predominant pe resursele fizice la economia bazată predominant pe cunoștințe”
În esență, Economia Bazată pe Cunoaștere înseamnă produse permanent înnoite, personalizate până la unicitate, comercializate prin intermediul piețelor virtuale cu un nivel redus al asimetriei informaționale, deci costuri ale tranzacțiilor mult mai mici.
Economia Bazată pe Cunoaștere mai înseamnă și noi strategii de afaceri, centrate pe exploatarea de nișe și cu beneficiile economiei de scară mult reduse. Implicit, aceasta introduce noi principii de organizare a firmelor și structurilor ierarhice, ca scheme de finanțare noi, mai puțin sensibile la riscul intrinsec al Economiei Bazate pe Cunoaștere și destinate dezvoltării bagajului de intangibile, ca și formării de rețele cu sinergie proprie.
Cercetările lui Michael Polanyi (1958) au constituit fundamentul pe care Ikujiro Nanaka (1991) a dezvoltat conceptul de management al cunoștințelor. Motivațiile care au stat la baza dezvoltării managementului cunoștințelor sunt multiple: căutarea permanentă a avantajelor concurențiale, nevoia de a reduce impactul proceselor costisitoare, dorința de a obține un efect de levier asupra abilităților întregului staf, combaterea așa numitei „amnezii corporate” (a nu ști ce știm).
Managementul cunoștințelor presupune înlănțuirea următoarelor procese: „identificarea, crearea, stocarea, diseminarea și utilizarea cunoștințelor prin utilizarea tehnologiilor, a structurilor organizaționale și a resursei umane pentru a determina în cel mai eficient mod rezolvarea problemelor, adoptarea deciziilor și atingerea obiectivelor organizaționale”.
În organizațiile bazate pe cunoștințe, compania nu este definită prin prisma mărimii sau a numărului de angajați, ci prin încrederea generată și contribuția pe care îl aduce în rândul societății, prin calitatea produselor și serviciilor livrate. Întreprinderea viitorului se va dezvolta pe conceptele de economie, organizație și management bazate pe cunoștințe, experimentând noi modele organizatorice, în care flexibilitatea și armonia vor duce la crearea unor cadre de evoluție pentru angajați și companie, deopotrivă.
În lumea contemporană a afacerilor, dobândirea de noi cunoștințe reprezintă un avantaj competitiv. Organizațiile viitorului vor avea nevoie din ce în ce mai mult să se reinventeze ca organizații bazate pe acumularea de noi cunoștințe, în care dobândirea de noi cunoștințe să fie punctul central al existenței și culturii lor. Ȋnsă, pentru asigurarea unei dezvoltări durabile, vor fi necesare practici și tehnici care să faciliteze gestionarea cunoștințelor, în așa fel încât conceptele să nu rămână doar la nivel de teorie.
2.3.1 Managementul bazat pe cunoștințe – managementul viitorului
Schimbarea este considerată atât de teoreticieni, cât și de specialiștii din domeniul managementului, o caracteristică esențială a secolului XXI. Însă, atunci când potențialul schimbării de-a aduce îmbunătățiri nu este înțeles pe deplin și valorificat, fenomenul poate duce la apariția și dezvoltarea incertitudinii și a riscului. Peter Ducker, considerat de The Economist „cel mai mare gânditor pe care știința managementului l-a creat vreodată” este de părere că singurul lucru care va mai conta, din ce în ce mai mult, în economiile naționale, cât și în cele internaționale, este performanța managementului în a face cunoștințele productive.
La momentul actual, volumul de informații tehnice se dublează la fiecare doi ani, iar
tehnologii noi apar în fiecare an. Ȋn Statele Unite ale Americii, în ultimul deceniu, la fiecare dolar de vânzări, ponderea capitalului de cunoștințe, în economia generală a capitalurilor, a crescut cu 20%. Ȋn România și, în general într-o mare parte a lumii contemporane, cerințele cu care vine managementul bazat pe cunoștințe sunt cunoscute într-o măsură mică și, ca urmare, sunt și mai puțin operaționalizate în activitatea practică. Însă acest lucru nu înseamnă că situația va persista și de acum înainte.
Deși, în prezent, încă ne confruntăm cu o abordare care susține că scopul organizațiilor este de a obține rezultate în exterior, adică pe piață, efectele revoluției cunoștințelor vor începe să fie resimțite tot mai mult în sferele economice și cu precădere în domeniul industrial.
Se apreciază că, în prima parte a secolului XXI, revoluția cunoștințelor se va intensifica și, ca rezultat, economia cunoștințelor se va extinde rapid în zona dezvoltată a omenirii. Producția industrială nu va mai continua să fie doar un facilitator de locuri de muncă sigure, indiferent de calitatea muncii prestate, ci în țările dezvoltate va deveni marginală.
Conform lui Peter Drucker, vom asista la o transformare a organizațiilor în confederații la nivel de mapamond. Aceste noi forme de organizații vor avea nevoie de o conducere puternică și responsabilă a căror responsabilități vor cuprinde orientarea, planificarea, elaborarea strategiilor, stabilirea valorilor și principiilor pentru întreaga organizație; structura și relațiile dintre diferitele componente; asocierile, parteneriatele și societățile mixte; cercetarea, proiectare și inovarea. Pe lângă aceste responsabilități, vor necesita administrare și principalele două resurse comune tuturor segmentelor organizației: banii și persoanele de bază.
În felul acesta, organizația va ajunge să fie considerată mai mult decât o structură ierarhică sau un instrument. Înainte de toate, reprezintă o structură socială, formată din oameni. Este deja recunoscut că, prin oamenii săi, organizația exprimă valoare. Având în vedere faptul că organizația bazată pe cunoștințe are drept suport principal resursa umană, calitatea acesteia va determina, din ce în ce mai mult, valoarea patrimoniului organizațional.
În viitor, va fi nevoie de organizații de acest gen mai mult decât în trecut. Întrucât nivelul ambiguității, al flexibilității și al variației vor continua să crească exponențial, se va căuta tot mai mult claritate în ceea ce privește misiunea, valorile și strategia pentru stabilirea unui echilibru între obiectivele pe termen lung și cele pe termen scurt.
Managementul viitorului, conform lui Peter Drucker, se va clădi pe ideea că firmele, indiferent de mărimea lor, trebuie să fie conduse ca niște afaceri „transnaționale”, întrucât concurența la care acestea vor trebui să facă față va fi globală. Strategiile gândite global vor fi în măsură să integreze cele mai bune elemente existente pe piață, fie că acestea vor proveni din Noua Zeelandă, Finlanda, Turcia, America sau China.
O sarcină la fel de importantă a managementului de vârf va consta în armonizarea celor trei dimensiuni ale corporației: structură economică, structură umană și structură socială. Aceasta, deoarece viitorul nu se va dezvolta în baza existenței unui singur tip de companie, ci a modelelor diferite, complementare. Compania modernă se va baza pe trei tipare provenite din America, Japonia și Germania. În ultima jumătate a secolului al XX-lea, cele trei modele s-au dezvoltat promovând, fiecare dintre ele, o anumită dimensiune, în detrimentul celorlalte două. Modelul german a promovat economia socială de piață, cel japonez a pus accent pe dimensiunea umană, în timp ce modelul american a subliniat importanța dimensiunii economice. Însă întreprinderea viitorului se va dezvolta din sinergia celor trei tipare, dând naștere unor noi modele organizatorice, în care flexibilitatea și armonia vor duce la crearea unor noi cadre de evoluție pentru angajați și companie, deopotrivă. Reamintim faptul că, în organizațiile bazate pe cunoștințe, compania nu este privită din punct de vedere al mărimii sau al numărului de angajați, ci de încrederea generată și de contribuția pe care îl aduce în rândul societății, prin calitatea produselor și serviciilor livrate.
Toate aceste aspecte menționate ne demonstrează că vor urma schimbări semnificative. Caracteristica principală a organizației viitorului va fi dată de noile instituții și noile teorii, ideologii și probleme, iar, ȋn această privință, tot ceea ce putem face ȋn prezent este să identificăm noi modalități de a crește potențialul resursei umane, generând mai multe cunoștințe care, ȋntr-un final, vor avea ca scop ȋmbunătățirea ȋntregului mediu economic și social.
2.4 Calitatea totală versus calitatea tradițională
Tendințele actuale ale managementului calității au ca punct de plecare noțiunea de „calitate totală”, care este definită, înainte de orice, prin „răspunsul la sfidarea lansată de concurenți și susceptibilitatea de a pune în joc pe termen mai lung și mai scurt, existența întreprinderii”.
Calitatea totală reprezintă rezultatul utilizării TQC (Total Quality Control) sau CWQC (Company Wide Quality Control). Masaaki Imai consideră cei doi termeni interschimbabili, deși CWQC a fost introdus pentru a comunica clar scopul stilului japonez de TQC. Cu toate acestea, având ȋn vedere că în interiorul Japoniei majoritatea companiilor încă utilizează termenul TQC, o distincție clară nu este necesară.
Definit pentru prima dată în 1956 de către Armand V. Feigenbaum, cel care a și introdus conceptul, Total Quality Control a ajuns, ȋn timp, să fie cunoscut ca TQM (Total Quality Management).
Ceea ce diferențiază calitatea totală de sistemele de calitatea tradițională este faptul că strategia calității totale presupune coordonarea acțiunilor lucrătorilor, a mașinilor și informațiilor ȋn vederea obținerea unei eficiențe corespunzătoare atingerii obiectivelor.
Managementul Calității Totale urmărește utilizarea de resurse minime pentru ieșiri maxime, în timp ce sistemul tradițional de obținere a calității consumă resurse maxime pentru ieșiri minime.
Calitatea totală este rezultatul unui sistem efectiv pentru integrarea eforturilor tuturor compartimentelor întreprinderii (marketing, inginerie, producție și servicii) privind realizarea, menținerea și îmbunătățirea calității în condiții de eficiență. Obiectivul principal este satisfacerea nevoilor clientului, spre deosebire de calitatea tradițională al cărei obiectiv este să producă satisfacție acționarilor.
Calitatea totală se construiește pe un set de metode și tehnici și principii călăuzitoare care reprezintă fundamentul îmbunătățirii continue a organizației. Ȋntre acestea, pot fi menționate: dedicarea și implicarea directă a managerului general, importanța planificării, utilizarea metodelor și tehnicilor specifice de îmbunătățire continuă, precum și rolul instruirii și recalificării personalului, lucrul în echipă, importanța sistemului calității și a schimbării culturii din firmă.
Conform lui Imai, când se vorbește de calitate totală, există tendința de a se vorbi în termeni de calitate productivă. Nimic nu ar putea fi mai departe de adevăr, deoarece, în calitatea totală, cel mai mult contează calitatea oamenilor. Insuflarea calității în rândul angajaților este fundamentală. O companie care este în stare să clădească calitate în angajații săi este deja la jumătatea drumului către producerea bunurilor de calitate. Tocmai de aceea dictonul „Mai întâi calitate, nu profit” relevă natura calității totale mai bine decât orice altă sintagmă, prin opoziție cu calitatea tradițională care urmărește ȋn principal profitul companiei.
Întregul proces de îmbunătățire a calității se realizează proiect cu proiect și în niciun alt mod. De aceea, calitatea totală se construiește prin strategii de ȋmbunătățire pe termen lung, spre deosebire de managementul tradițional, ȋn care viziunea managerială este orientată pe termen scurt.
Ȋn ceea ce privește reducerea costurilor, calitatea totală preferă să adopte strategia managementului costurilor, prin opoziție cu tăierea costurilor, metodă utilizată de stilul tradițional. Ȋn strategiile de ȋmbunătățire totală a calității (ȋntre care și KAIZEN) se urmărește reducerea celor șapte clase de pierderi (muda) cu ajutorul sistemului JIT (Just-in-time). Aceste pierderi sunt supraproducția, întârzierea, transportul, prelucrarea, inventarierea, mișcare irosită și defectele. Ȋn felul acesta, se produc cantitățile cerute, la timpul potrivit și cu resursele adecvate. Ca efect, costurile menținerii stocurilor sunt minimizate, iar livrarea produselor și serviciilor se realizează în cel mai scurt timp posibil.
Introducerea calității totale la nivelul întregii companii implică schimbări profunde, atât la nivel organizațional, cât și ȋn relația cu piața. Flexibilitatea de a răspunde tuturor schimbarilor și problemelor care pot apărea este un alt punct ȋn plus adus calității totale, prin comparație cu calitatea tradițională care se menține rigidă, nereușind să răspundă ȋn timp util diversității pieței.
Ȋn plus, companiile care funcționează ȋn baza conceptelor de calitate totală nu intră în competiție una cu cealaltă, ci își direcționează eforturile, ȋn parteneriate, spre avantajul clientului și satisfacerea sa. Altfel spus, clientul este mai important decât competitorul. Iar clientul ȋși dorește calitate la un preț cât mai redus. De aceea, calitatea totală ȋși fixează obiectivele pe baza pieței și ținând cont de rezultatele obținute de celalalte companii din branșă. Un instrument care facilitează acest aspect este „benchmarkingul”, ȋntrucât urmărește atingerea excelenței prin compararea produselor și proceselor ȋntre parteneri. Rezultatul final este dezvoltarea eficienței organizaționale din punct de vedere al costurilor, termenelor și a calității livrate.
Sintetizând într-o frază: calitatea totală înseamnă satisfacerea continuă a nevoilor clienților, în ceea ce privește calitatea produsului său serviciului, livrarea cantității cerute, la momentul și locul dorite, la un cost cât mai mic pentru client, în condițiile unor relații agreabile și eficiente cu acesta și ale unui sistem administrativ fără erori, începând cu elaborarea comenzii și până la plata facturii.
Masaaki Imai susține că, la momentul actual, 99% dintre companii operează utilizând abordarea calității tradiționale. Ȋnsă această abordare nu va mai rezista mult timp, ȋntrucât nivelul competitivității crește cu fiecare an, ȋn timp ce resursele se reduc semnificativ. Prin urmare, viitorul se va clădi pe organizații care iau in considerare potențialul uman și capacitatea sa de a genera cunoaștere. Aceste organizații vor ține cont de aspectele menționate anterior spre evoluția durabilă a mediului de afaceri, organizației și sferei sociale.
CAPITOLUL 3
ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL CALITAȚII – COMPONENTĂ DE BAZĂ A MANAGEMENTULUI FIRMEI
3.1 Dezvoltarea istorică a managementului calitații
Conceptul de calitate și metodele de organizare a activităților pentru atingerea unui anumit nivel al calității au evoluat pe parcursul mai multor zeci de ani.
Calitologii sunt unanim de acord că de-a lungul timpului se pot deosebi patru etape importante, cu caracteristici specifice privind abordarea modalitățilorde organizare și asigurare a calității. Departajarea acestor etape nu este netă, ele se întrepătrund, esența unor concepte se regăsește în etapa următoare.
Cele patru etape sunt (Fig. 3.1) :
Asigurarea calității prin control (inspecția calității);
Asigurarea calității prin metode statistice;
Asigurarea calității prin motivarea personalului;
Managementul calității;
3.1.1.Inspecția calității (începutul secolului XX)
În această etapă accentul era pus pe verificarea produsului finit, pe identificarea produselor neconforme și separarea lor de cele conforme, fără a se analiza cauzele adevărate ale neconformităților.Inspecția avea rol pasiv, de depistare a greșelilor.
Conceptele cheie promovate de această etapă au fost: creșterea randamentului și diviziunea muncii.
Metoda de lucru era supravegherea calității produsului la capătul benzii de lucru pentru a determina conformitatea cu specificațiile tehnice.
Gradul de implicare a personalului era redus iar informațiile referitoare la nevoile și așteptările clienților erau inexistente.
3.1.2.Asigurarea calității prin metode statistice (deceniile 3-5 ale secolului XX; promotor: Walther A. Shewhart (1851-1967), care introduce în 1924 controlul statistic la Societatea americană Bell Telephone Laboratories).
Accentul era pus pe controlul fluxului tehnologic, în scopul identificării cauzelor apariției defectelor. Se foloseau metode de control statistic, respective control prin sondaj, prin prelevarea eșantioanelor, ceea ce a condus la reducerea costului controlului.
Conceptele cheie se bazau pe AQL (Nivel de calitate acceptabil), adică se acceptau la recepție numai loturi de marfuri cu un anumit procent de exemplare defecte, în funcție de importanța caracteristicilor de calitate afectate.
Scopul controlului era de reglare a procesului de obținere, în vederea îmbunătățirii nivelului calitativ al produselor finite.
Figura nr. 3.1 Evoluția modalităților de asigurare a calității produselor și serviciilor
Sursa: Olaru M,. Fundamentele stiintei marfurilor,Editura Economica, București, 2005
Gradul de implicare a personalului era redus, deși are loc trecerea responsabilității pentru calitate de la departamentul de control la cel de producție (controlori tehnici, ingineri, experți).
3.1.3. Asigurarea calității prin motivarea personalului
În deceniul șase apare în SUA conceptul propriuzis de “asigurare a calității”, avându-l ca promotor pe J.M. Juran. Acestui concept i s-au atribuit la început două funcții:
construirea calității;
verificarea calității.
În Japonia specialiștii au mai adăugat alte două funcții:
instruirea personalului pentru a-l motiva;
îmbunătățirea continuă a calității (metoda KAIZEN)
Accentul era pus pe prevenirea defectelor prin contribuția tuturor compartimentelor cu atribușiuni în domeniul calității, respectiv a întregului lanț de la proiectare până la piață, la client.
Conceptele cheie promovate sunt:prevenirea defectelor și oferirea încrederii atât propriei conduceri cât și clienților.
Metodele și procedeele de lucru sunt cuprinse pentru prima dată într-un sistem de conducere prin coordonarea tuturor activităților care se desfășoară pe bază de proceduri scrise pentru fiecare compartiment.
Gradul de implicare este ridicat prin instruirea personalului, cercurile calității, promovarea autocontrolului, “calitatea este problema tuturor și a fiecăruia”.
3.1.4. Managementul calității
Calitologii americani Deming, Juran, Feigenbaum au dezvoltat concept noi în domeniul asigurării calității, care și-au găsit aplicabilitate mult mai repede în Japonia decât în America.
Conceptele cheie sunt: abordarea procesuală a activităților și ținerea sub control a unei organizații în domeniul calității.
Metodele și procedeele de lucru sunt circumscrise în ciclul lui Deming,PEVA: Planifică-Execută-Verifică-Acționează
Gradul de implicare a organizației este total. Apare în SUA conceptul de “calitate totală”, apoi de «managementul calității totale (TQM)», ale cărui concepte cheie sunt: «excelență», “depășirea așteptărilor clienților”, “zero defecte”.
Metodele și procedeele pentru atingerea obiectivelor TQM sunt: instruirea și motivarea angajaților, stabilirea unor indicatori măsurabili.
Gradul de implicare este superior etapelor anterioare. Toți angajații sunt implicați, crește rolul și răspunderea managerilor la vârf precum și a întreprinderilor partenere în asigurarea, stăpânirea și îmbunătățirea calității.
Managementul calității totale este un nou concept care integrează,de fapt, toate conceptele anterioare, prin elementele lor durabile.
3.2 Definițiile și importanța managementului calității
Definițiile conceptului de “management al calității” sunt numeroase. Juran definește managementul calității în termenii “trilogiei Juran”. El afirmă că managementul calității ar cuprinde trei categorii de procese: planificarea, ținerea sub control și îmbunătățirea calității, procese care sunt corelate între ele. Alți autori consideră că managementul calității este accea parte a managementul unei organizații consacrată calității, în virtutea seriei de standarde ISO 9000.
În opinia lui Kélada managementul calității reprezintă “un ansamblu de activități având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor”. Acest ansamblu cuprinde activitățile de planificare, coordonare, organizare, control și asigurarea calității (Fig.3.2)
Figura nr. 3.2 Funcțiile managementului calității
Sursa: Kélada, “La gestion integrale de laqualite. Pour une qualite totale
Managementul se referă la activități coordonate pentru a conduce și ține sub control o organizație.
Managementul la cel mai înalt nivel (de rang superior) se referă la o persoană sau grup da persoane cu autoritate și responsabilitate care conduc și țin sub control o organizație.
Standardul SR EN ISO 9000:2008 definește principalele concepte referitoare la managementul calității. Managementul calității reprezintă un ansamblu de „activități coordonate pentru a orienta și controla o organizație în ceea ce privește calitatea”.
Managementul calității reprezintă în esență ansamblul funcției generale de management care determină politica în domeniul calității, obiectivele și responsabilitățile implementate în cadrul sistemului calității prin mijloace cum ar fi: planificarea, controlul, asigurarea și îmbunătățirea calității.
Sistemul de management este un ansamblu de elemente corelate și interactive care permite stabilirea politicii și obiectivelor și atingerea acestor obiective.
Sistemul de management al calității se referă la orientarea politicii și obiectivelor în domeniul calității și atingerea acestor obiective (ținerea sub control a unei organizații în domeniul calității).
Politica în domeniul calității constă în orientările și intențiile generale ale unei organizații referitoare la calitate care sunt formulate în mod oficial de către managementul la cel mai înalt nivel.
Obiectivele în domeniul calității se bazează pe politica și strategiile calității. Aceste obiective sunt concrete, generale și specifice pentru funcțiunile și nivelurile relevante ale organizației și se realizează prin metodele și instrumentele specifice managementului calității.
Prin managementul calității, o organizație urmărește să obțină, să distribuie, să vândă produse/servicii care:
satisfac așteptările clientului;
sunt conforme cu standardele sau specificațiile aplicabile;
sunt oferite la prețuri competitive;
sunt obținute în condiții de profit.
Dar toate acestea nu sunt suficiente și nu vor asigura automat atingerea rezultatului final dorit. Sufletul sau principiul vital al managementului calității este atitudinea și mentalitatea angajaților și angajamentul lor față de scopurile acesteia. În mod fundamental, acești angajați sunt aceia care vor trebui să efectueze diferitele activități enumerate mai sus. Dacă nu sunt dedicați ideii de calitate, obiectivele politicii calității nu vor fi traduse în fapte și nu vor aduce nici un beneficiu real organizației.
3.3 Trilogia Juran. Asigurarea calității
In prezent există un dezechilibru în ceea ce privește instruirea managerilor și utilizarea instrumentelor manageriale și metodologiilor în domeniul calității.
Până în anii ’80 (uneori și astăzi) managerii au asociat calitatea, planificarea și verificarea ei cu fabricile, bunurile fabricate și procesele de producție (renumitul CTC). In ultimii ani a apărut tendința tot mai accentuată de a lărgi domeniul calității și de a aplica managementul calității și disciplinele calității la toate sectoarele.
Disciplinele calității includ o mare varietate de metode, abilități, instrumente etc. care necesită o anumită pricepere și pregătire.
Principalele instrumente manageriale cu aplicabilitate în conducerea calității sunt: definițiile de bază, Trilogia Juran, foaia tabelară, matricea responsabilităților, spirala progresului calității, bucla de feedback,abordarea factuală, chestionarele și tehnicile de intervievare, regulile de conduită, brainstorming, standardele, glosarele, instrumentele pentru instruire etc.
Cele trei metode manageriale: planificarea, controlul și îmbunătățirea calității au fost propuse de Juran și au rămas cunoscute sub denumirea de Trilogia Juran (Fig.3.3). Etapele procedurale sunt specificate în Tabelul 3.1.
• Planificarea calității are în vedere fixarea obiectivelor și stabilirea mijloacelor necesare pentru atingerea lor.Această planificare trebuie făcută de specialiști și nu de amatori .
Figura nr. 3.3 Diagrama Trilogiei Juran
Sursa: Juran, J.M., Planificarea calității, Editura Teora, București, 2000, p58
Etapele universale ale planificării sunt:
• Fixarea obiectivelor;
• Identificarea clienților;
• Determinarea nevoilor clienților;
• Stabilirea caracteristicilor produselor care să răspundă nevoilor clienților;
• Stabilirea proceselor capabile să producă respectivele caracteristici;
• Stabilirea metodelor de control al procesului și transferul planurilor rezultate către compartimentul execuție.
Obiectivele trebuie să fie concrete, să aibă, de regulă, o valoare cantitativă și să poată fi atinse într-o anumită perioadă de timp. Anumite obiective au o largă aplicabilitate. De exemplu:
Performanțele produsului;
Competitivitatea bazată pe calitate;
Îmbunătățirea calității;
Reducerea costurilor datorate calității necorespunzătoare;
Performanțele macroproceselor etc.
Obiectivele privind calitatea introduse în planul strategic de afaceri sunt selecționate de către managerii de rang superior. Calitatea trebuie să fie planificată printr-o strategie pe termen lung.
Tabel nr. 3.1 Cele trei procese universale ale managementului calității
Sursa: Juran, J.M., Planificarea calității, Editura Teora, București, 2000, p29
Resursele reprezintă prețul care trebuie plătit pentru realizarea obiectivelor. Un eșec major al managerilor de rang superior este să omită să furnizeze aceste resurse. Faptul că nu le furnizează nu numai că diminuează rezultatele, dar transmite și un mesaj negativ către nivelurile inferioare.
Planificarea calității este o cerință de bază pentru un management al calității eficient. Această planificare se face după o analiză preliminară pentru a ne asigura că există o structură de organizare a calității, că resursele solicitate vor fi disponibile, că diversele sarcini vor fi îndeplinite. Analiza preliminară are un rol deosebit de important în identificarea punctelor forte și a punctelor slabe în domeniul calității.
Controlul calității este parte a managementului calității ce urmărește executarea planurilor, conducerea proceselor astfel încât să se atingă obiectivele.
Controlul calității este orientat spre satisfacerea cerințelor clienților și include monitorizarea operațiunilor pentru:
• Evaluarea calității reale;
• Compararea calității reale cu obiectivele stabilite;
• Acțiuni asupra diferențelor.
Îmbunătățirea calității se realizează pe baza unui diagnostic prin care se pot descoperi cauzele neconformităților și se pot furniza remedii pentru a le elimina. Reprezintă progresul rezultat din orientarea către creșterea capacității organizației de a satisface cerințele calității și se bazează pe următoarele etape:
• Stabilirea infrastructurii necesare pentru îmbunătățirea periodică acalității;
• Proiectele de îmbunătățire;
• Stabilirea echipei cu responsabilități pentru realizarea proiectului;
• Asigurarea resurselor, motivației și instruirea necesară
Aceste trei procese planificarea, controlul și îmbunătățirea calității sunt legate între ele. Diagrama Trilogiei Juran prezintă această relație.
Graficul Timp – Cost calitate necorespunzătoare arată că cca 20% dintre produse trebuie refăcute din cauza deficiențelor calitative. Sunt pierderi „cronice”, pentru că așa a fost planificat. Controlul calității are în vedere prevenirea înrăutățirii situației și excluderea abaterilor mari, sporadice. Prin acțiunile de îmbunătățire pierderile au fost diminuate, la fel și costurile.
Diagrama Trilogiei Juran se referă la neconformitățile produselor.Valoarea corespunzătoare perfecțiunii se află în punctul de origine. Deci vârfurile din grafic (panta pozitivă) reprezintă cazuri nefavorabile companiei.
3.4 Principiile generale ale managementului calității
Managementul calității are ca scop principal orientarea spre performanță a organizației pe toate dimensiunile acesteia.
Pentru a asigura abordarea unitară a managementului calității de către managementul la vârf al unei organizații în vederea obținerii unor performanțe superioare, standardul ISO 9000 recomandă opt principii de bază.
Respectarea principiilor managementului calității reflectă o anumită cultură a organizației și a oamenilor. Implementarea principiilor managementului calității este o datorie vitală a celor care doresc să supraviețuiască în lumea de azi.
Principiile de bază ale managementului calității sunt:
1. Orientarea către client: organizația depinde de clienții săi și din acest motiv trebuie identificate cerințele prezente și viitoare ale clienților, asigurându-se satisfacerea lor integrală sau chiar depășirea lor;
2. Implicarea conducerii (leadership): liderii unei organizații trebuie să fie cei care stabilesc unitatea dintre scopul și orientarea organizației. Ei trebuie să dorească, să poată și să știe să creeze și să mențină un mediu intern adecvat implicării depline a personalului în realizarea obiectivelor stabilite.
3. Implicarea personalului: lucrătorii de la toate nivelurile reprezintă elementul central al unei organizații și implicarea lor totală permite ca abilitățile lor să fie valorificate pentru maximizarea rezultatelor organizației;
4. Abordarea bazată pe proces: un rezultat dorit este obținut mai eficient când resursele și activitățile corespunzătoare sunt conduse ca un proces;
5. Abordarea managementului ca sistem: identificarea, înțelegerea și conducerea sistemului de procese intercorelate pentru un anumit obiectiv contribuie la asigurarea eficienței și eficacității organizației;
6. Îmbunătățirea continuă: organizația trebuie să urmărească îmbunătățirea continuă a tuturor proceselor sale, din fiecare etapă a traiectoriei produsului, începând cu studiile de marketing pentru identificarea cerințelor și până în etapa utilizării (consumului), procesul îmbunătățirii continue trebuie abordat și reluat potrivit ciclului PEVA ( Planifică – Execută – Verifică – Acționează);
7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor: deciziile trebuie să se bazeze exclusiv pe analiza datelor și informațiilor riguros verificate;
8. Relații cu furnizorii reciproc avantajoase: asemenea relații au un impact favorabil asupra capacității organizației și a furnizorilor săi de a obține rezultatele așteptate (de a crea valoare). Ținând seama de aceste principii de bază organizația trebuie să-și stabilească obiectivele generale și specifice, corespunzătoare diferitelor domenii de activitate și pe cele individuale ale lucrătorilor.
Aceste obiective referitoare la calitate nu trebuie să reprezinte o constrângere, trebuie să fie formulate clar, să fie realiste și să existe posibilitatea evaluării (măsurării) lor.
Pentru ca realizarea obiectivelor să fie controlată, este necesar să se stabilească responsabilități, competențe, termene precise, evaluându-se periodic gradul lor de îndeplinire.
Managementul calității este implementat într-o organizație prin construirea unui sistem al calității – SMC (Fig 3.4) .
Figura nr. 3.4 Arhitectura sistemului de management al calității
Sursa: Paraschivescu, A.O., Managementul calității, Editura Tehnopress, Iași, 2006
3.5 Calitatea managementului și implicarea managerului
În paragraful precedent am arătat în ce măsură managementul este implicat în stăpânirea calității dar, în etapa actuală a abordării strategice a calității este necesară și incontestabilă calitatea managementului.
Necesitatea calității managementului este cu atât mai mare în cazul unei politici de calitate totală, care pune în prim plan factorii de expresie, de comunicare, coordonare, motivare și stil de management. Deci managementul calității poate să sufere el însuși de defecte de calitate, motiv pentru care problemele privind calitatea (care sunt de concepție, de realizare, de verificare, de asigurare etc), au în general o sursă managerială. De aceea, întotdeauna în amonte de managementul calității trebuie să se situeze problema calității managementului și nu invers.
Managementul calității nu se va putea pune în aplicare decât dacă acțiunile sunt conduse de un manager de o competență indiscutabilă*, referindu-ne atât la competența managerială cât și la competența profesională.
Misiunea managerului este de a promova, a învăța și a utiliza metodele managementului calității în toată organizația.
Cei 8 S de succes managerial al calității dispuși în ordine alfabetică, sunt:
SALARIAȚII – instruiți și motivați pentru calitate;
SALARIZAREA – motivatoare a muncii de calitate;
SIMPLITATEA – organizatorică, tehnologică, managerială;
SISTEMUL CALITĂȚII – eficacitate și eficiență;
SPECIALIZAREA – pentru produse competitive;
STILUL – de conducere, privind managementul calității;
STRATEGIA CALITĂȚII – pentru profitabilitatea pe termen lung a organizației
STRUCTURA – organizatorică modernă, flexibilă, adecvată cerințelor pieței.
Soarta managerului este simplă pentru că tot ce trebuie făcut este scris în standardele internaționale din familia ISO 9000.
În cadrul firmelor se manifestă două tendințe principale în ceea ce privește structura organizatorică a funcțiunii calitate: centralizarea (Fig 3.5) și, respectiv, descentralizarea (Fig. 3.6).
Figura nr.3.5 Organigrama funcțiunii calitate (structură centralizată)
Sursa: Kélada, “La gestion integrale de laqualite. Pour une qualite totale” ,
Prima și cea mai grea sarcină a unui șef care vrea să devină manager este să se obișnuiască să citească standardele aplicabile.
A doua sarcină este să stabilească structura organizatorică a funcțiunii calitate aleasă din cele două variante prezentate mai sus.
Ce face apoi managerul?
Definește/documentează politica/obiectivele și angajamentul său privind calitatea, conform cu scopurile organizației /așteptările și nevoile clienților;
Se asigură că această politică este cunoscută/înțeleasă implementată/menținută la toate nivelurile organizației;
Susține vizibil politica totală, obiectivele afacerii, declarația oficială privind calitatea;
Alocă resurse și posibilități de instruire adecvate pentru aplicarea politicii și atingerea obiectivelor*;
Nu acceptă nici o abatere de la politica privind calitatea în nici o zonă a organizației.
Profesionalismul cu care managerul abordează (sau nu) execuția și desfășurarea acestui proiect managerial (politica + obiectivele) constituie o sursă de profit sau de pierdere. Câteva repere privind obținerea de profit prin politica de obiective privind calitatea sunt prezentate în Fig.3.7.
Figura 3.6 Organigrama funcțiunii calitate (structură descentralizată)
Sursa: Kélada, “La gestion integrale de laqualite. Pour une qualite totale” , ed a-II-a, Ed. Quafec, Quebec, București, 1990, p29
Direcțiile de acțiune pentru implementarea și certificarea sistemului calității sunt:
Crearea cadrului organizatoric necesar pentru elaborarea, implementarea și monitorizarea Sistemului calității;
Instruirea personalului în domeniul asigurării calității;
Elaborarea documentelor Sistemului calității: proceduri de sistem, proceduri tehnice, Manualul calității;
Monitorizarea Sistemului Calității prin efectuarea de audituri interne și analize ale managementului.
Managementul calității este inclus în managementul total al calității și include asigurarea privind calitatea; aceasta din urmă include ținerea sub control a calității, care include planificarea calității și îmbunătățirea calității.
Figura nr 3.7 Repere pentru profitul din politica privind calitatea
Sursa: Paraschivescu, A.O., Managementul calității, Editura Tehnopress, Iași, 2006
Cei care doresc să conducă afaceri profitabile trebuie să înțeleagă aceste concepte. Cine nu înțelege, se opune și nu-i poate face nici pe alții să înțeleagă.
Ca să faci un om să înțeleagă nu ajunge să-i pui standardele în mână și suporturi de curs cu imagini și săgeți, mai trebuie să-i comunici aceste lucruri, adică să-i transmiți convingerea ta.
Dovada cea mai elocventă a capabilității unui manager de a înțelege și aplica elementele managementului este de a asigura instrucțiuni scrise privind lucrul ce trebuie făcut.
“Astăzi, calitatea nu mai înseamnă doar îndeplinirea cerințelor clientului. Ea a devenit o căutare competitivă pentru valoare adăugată, pentru cerințele încă neexprimate ale clientului. Întreprinderea trebuie să stabilească obiective excelente și apoi să se concentreze pe atingerea lor.” spunea Tito Conti, fost președinte al Organizației Europene pentru Calitate.
CAPITOLUL 4
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITAȚII LA S.C. ELECTRO ENERGETICA S.R.L
4.1 Definiții. Importanța. Funcții
Pentru a conduce o organizație sunt necesare mai multe sisteme de management (sisteme financiare, sisteme de personal, proiectare, planificare, producție, sisteme de management al calității etc.).
Fără a supraestima contribuția esențială a Sistemului de Management al Calității (SMC) în managementul general al organizației este recunoscut faptul că acesta este cheia eficienței procesului de îmbunătățire, deoarece obiectivul său central este satisfacerea clientului, un obiectiv important pentru toate organizațiile.
Deși sistemele de management al calității sunt o condiție necesară pentru îmbunătățirea continuă, ele nu sunt și suficiente. Dacă o organizație are un excelent SMC, dar nu are un sistem eficient de rezolvare a problemelor în echipă, ea nu va putea atinge nivelul și ritmul de îmbunătățire necesar pentru a rămâne competitivă pe piețele de astăzi.
Calitatea produselor și serviciilor constituie factorul principal care asigură competitivitatea unei organizații.
Asigurarea calității prin competitivitate și eficiență economică trebuie să conducă la oferirea de produse și servicii care:
Să satisfacă o necesitate, să aibă o utilitate și un scop bine definite;
Să satisfacă cerințele beneficiarilor;
Să fie în conformitate cu cerințele societății în privința reglementărilor legale, considerațiile de mediu, securitate și sănătate publică, economisirea energiei, reducerea consumurilor etc.;
Să fie realizate și să fie vândute la prețuri competitive, care să asigure și eficiență economică.
Aceste deziderate pot fi îndeplinite dacă factorii tehnici, administrativi și umani se află sub control, respectiv prin implementarea unui sistem de management al calității.
Sistemul de management al calității reprezintă ansamblul de structuri organizatorice, responsabilități, proceduri, procese și resurse, care are ca scop ținerea sub control a unei organizații în domeniul calității.
Sistemul de management al calității asigură îmbunătățirea continuă a performanței prin implementarea/ actualizarea politicii și atingerea/ actualizarea obiectivelor calității. Acest sistem se compune, de fapt, din:
Principii (fundamentale);
Politica pentru implementarea principiilor;
Obiective pentru a face politica măsurabilă, controlabilă;
Plan de acțiuni pentru implementarea politicii și atingerea obiectivelor;
Sistem de procese corelate pentru implementarea planului de acțiuni;
Monitorizare – măsurare – îmbunătățire procese / performanță;
Revizuire politică / obiective pentru a susține îmbunătățirea continuă a performanței.
Sistemul de management al calității generează încrederea că vor fi respectate cu consecvență principiile pe care se bazează. Este greșit să se înțeleagă că, conceperea SMC începe de la cerințele pentru certificare. Conceperea SMC începe de la principiile aflate la baza acestor cerințe. La nivelul principiilor se află cultura calității.
De fapt fiecare organizație are un SMC formal (oficial, declarat) sau nu.Indiferent dacă este instituționalizat sau nu, sistemul de management al calității este eficient doar dacă ajută organizația să satisfacă în mod constant cerințele clientului.
Conducerea și ținerea sub control în domeniul calității include, în general, stabilirea unei politici și a obiectivelor organizației în domeniul calității.
Politica în domeniul calității (exprimată și în Declarația – Angajament a managerului) este reprezentată de orientările și intențiile generale ale unei organizații referitoare la calitate care sunt formulate în mod oficial la cel mai înalt nivel.
Politica organizației în domeniul calității nu se referă numai la calitatea produselor/ serviciilor, ci în egală măsură, la calitatea activităților și proceselor organizației în ansamblu. Prin politica sa în domeniul calității, organizația trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
Ce reprezintă calitatea pentru organizație?
De ce este importantă calitatea pentru organizație?
Care este răspunderea conducerii pentru calitate?
Care sunt principiile de bază ale organizației privind calitatea?
Obiectivele în domeniul calității sunt ceea ce se urmărește sau se are în vedere referitor la produsul/serviciul respective și sunt în strânsă concordanță cu politica în domeniul calității. Aceste obiective sunt concrete, generale și specifice pentru funcțiunile și nivelurile relevante ale organizației și se realizează prin metodele și instrumentele specifice managementului calității.
Obiectivele în domeniul calității pot fi referitoare la:
Creșterea satisfacției clienților:
– reducerea reclamațiilor clienților;
– reducerea/eliminarea întârzierilor în soluționarea cererilor clienților;
– îmbunătățirea sistemului de informare a clienților cu privire la serviciile oferite.
Creșterea satisfacției angajaților:
– reducerea ratei fluctuației personalului;
– îmbunătățirea condițiilor privind securitatea muncii;
– creșterea numărului propunerilor de îmbunătățire;
– reducerea ponderii angajaților nemulțumiți.
Îmbunătățirea proceselor organizației:
– creșterea capabilității proceselor;
– reducerea timpului de răspuns la comenzi;
– reducerea abaterilor în desfășurarea proceselor;
– reducerea timpilor de inovare;
– reducerea costurilor referitoare la calitate etc.
Dacă fiecare organizație, indiferent de mărimea ei, este răspunzătoare pentru calitatea produselor/serviciilor și pentru asigurarea calității acestora, în baza acestei responsabilități, ea trebuie să-și dezvolte propriul sistem de management al calității.
Un astfel de sistem îndeplinește două funcții de bază:
• funcția internă – de management al calității;
• funcția externă – de asigurare a calității.
4.1.1 Funcția de management a calității in SC Electro Energetica SRL
Această funcție are ca scop principal orientarea spre performanță a firmei pe toate dimensiunile activității acesteia și presupune un sistem de organizare adecvat dezvoltării funcției calitate.
Potrivit aceste funcții sistemul de management al calității contribuie la:
creșterea responsabilității conducerii firmei (modul în care aceasta o asumă prin definirea și urmărirea strategiei, a politicii și obiectivelor ei privind calitatea, prin asigurarea resurselor necesare realizării acestora);
orientarea spre satisfacerea cerințelor și așteptărilor clienților externi și interni;
crearea în firmă a unui mediu în care întregul personal este încurajat pentru asumarea responsabilității individuale pentru îndeplinirea misiunii și obiectivelor acesteia;
identificarea, ținerea sub control și îmbunătățirea continuă a proceselor derulate în firmă;
introducerea unor mecanisme de evaluare internă în toate compartimentele, astfel încât să poată fi prevenite sau corectate neconformitățile și puse în operă posibilitățile de îmbunătățire.
Avantajele ce decurg din realizarea acestei funcții pot fi:
• creșterea încrederii clienților;
• scăderea numărului de neconformități;
• scăderea costurilor;
• scăderea stocurilor;
• creșterea satisfacției angajaților;
• îmbunătățirea autoevaluării calității la fiecare nivel.
4.1.2 Funcția de asigurare a calității
Această funcție are ca scop să genereze/dezvolte încrederea clienților cu privire la capacitatea, capabilitatea și disponibilitatea instituției de a satisface cerințele și așteptările.
Încrederea, asigurarea calității se poate realiza prin:
evaluarea calității produselor obținute, importate, comercializate în raport cu standardele existente și cu produsele concurente (audit intern);
evaluarea sistemului intern al calității în raport cu un standard recunoscut și după o procedură recunoscută, avându-se în vedere toate aspectele organizatorice, umane și materiale care au un impact potențial asupra calității produselor (audit intern);
evaluarea calității componentelor sau materiilor prime provenite de la furnizori și încorporate în produsele proprii (audit extern la furnizor);
certificare (audit extern de certificare).
Avantajele pot fi:
• creșterea satisfacției clienților;
• creșterea încrederii clienților;
• creșterea prestigiului organizației;
• creșterea cotei de piață;
• instituționalizarea celor mai bune practici de gestionare a calității;
Cele patru variante de realizare a funcției de asigurare a calității nu se exclud reciproc, ele putând să coexiste acolo unde reglementările sau practicile existente o impun.
În oricare din variantele amintite, funcția de asigurare a calității presupune ca:
firma să fie capabilă să prezinte (sau să ceară) dovezi privind conformitatea produselor sale și/sau a sistemului intern de management al calității cu standardele sau modelele aferente;
firma să apeleze și la organisme de evaluare externe.
Atestarea în scris a rezultatelor unei evaluări independente și multicriteriale a modului de organizare și funcționare a SMC în raport cu un standard de referință reprezintă certificarea SMC.
Elementele sistemului de management al calității pot fi structurate conform ISO 9000:2006 pe patru domenii (a se vedea abordarea procesuală a SMC din Fig.4.1):
responsabilitatea conducerii;
managementul resurselor;
realizarea produselor/serviciilor;
măsurare, analiză și îmbunătățire
Figura nr. 4.1 Cerințele abordării procesuale a SMC
Sursa: Prezentare SMC a SC Electro Energetica SRL,prelucrare dupa ISO 9000:2006
Potrivit acestei abordări vom putea face aprecieri cu privire la importanța Sistemului de Management al Calității din organizație.
Dacă analizăm și sintetizăm cerințele impuse de standardele internaționale referitoare la calitate și la sistemul de management al calității vom găsi dimensiunile la care trebuie analizate și așteptate avantajele:
Dimensiunea internațională-cerințele comunității europene și ale celei internaționale;
Dimensiunea națională-cerințele societății românești;
Dimensiunea organizațională-cerințele firmelor de orientare spre performanță, spre creșterea competitivității și deci spre profit.
Dimensiunea clientului – cerințele și așteptările clientului.
4.2 Cine sunt clientii firmei?
Punctul de plecare pentru dezvoltarea sistemului de management al calității in SC Electro Energetica SRL este identificarea clienților și a cerințelor lor. Acesta este cu atât mai important cu cât rolul clienților este aproape decisiv în derularea afacerilor.
Clienții sunt aceia care:
Plătesc serviciile / produsele noastre;
Utilizează serviciile / produsele noastre;
Orientează serviciile / produsele noastre;
Influențează serviciile / produsele noastre;
Sunt influențați de serviciile / produsele noastre;
Preconizează serviciile / produsele noastre;
Judecă serviciile / produsele noastre;
Refuză serviciile / produsele noastre;
Reclamă serviciile / produsele noastre;
„Identificarea clienților” este un proces a cărui diagramă intrări – ieșiri este prezentată în Fig. 4.2.
Figura nr 4.2 Diagrama intrări – ieșiri pentru „Identificarea clienților”
Sursa: Procedura Identificarea clienților SC Electro Energetica SRL
Potrivit lui Juran „clientul reprezintă orice persoană care primește sau este afectată de produsul sau procesul respectiv”.
Analiza problemei clienților este o sarcină deosebită pentru managerii organizației. De multe ori „clienții” sunt considerați numai cei care cumpără produsele/serviciile. Aceasta este o mare greșeală. Cei care cumpără reprezintă, desigur, cea mai importantă categorie de clienți. Multe produse /servicii nu sunt vândute dar sunt oferite clienților externi (ex. scrisori, cataloage, comenzi, facturi, chitanțe, informații, mostre, cadouri etc) sau interni (informații,
dispoziții, resurse etc). Procesele din organizație sunt influențate de toate categoriile de clienți.
Clienții externi sunt persoanele sau organizațiile care nu fac parte din firma noastră, dar sunt influențate de activitatea pe care o desfășurăm.
Clienții interni sunt cei care fac parte din firma noastră și sunt influențați de procesele din organizație. Acești clienți sunt adesea neglijați sau omiși.
4.3 Cerințele și documentația Sistemului de Management al Calității
Scopul unui sistem de management al calității este pur și simplu acela de a garanta că o organizație satisface cu consecvență cerințele clienților. Acest lucru se realizează cu ajutorul standardelor ISO 9000, devenite standarde de factori pentru sistemele de management al calității în întreaga lume.
Conducerea unei organizații angajate în ținerea sub control a calității trebuie să stabilească, să documenteze, să implementeze și să mențină un sistem de management al calității și să îmbunătățească continuu eficacitatea acestuia în conformitate cu cerințele standardului internațional ISO 9001.
Dacă comentăm pe scurt această cerință, se observă că într-o singură frază sunt cinci verbe directive:
1. a stabili;
2. a documenta;
3. a implementa;
4. a menține;
5. a îmbunătăți continuu.
Sensurile date acestor verbe de autorii standardului sunt:
• a stabili un SMC înseamnă a-l gândi, proiecta și construi astfel încât să răspundă cerințelor standardului, să fie adecvat organizației și scopului urmărit de managementul la vârf;
• a documenta un SMC înseamnă a-i crea acele probe materiale (documente, înregistrări) capabile să demonstreze unui auditor (intern sau extern) sau altor părți interesate îndeplinirea de către organizație a fiecărei cerințe din standard;
• a implementa înseamnă a transfera la nivelul activității și practicilor salariaților toate prevederile conținute în documentele SMC;
• a menține un SMC înseamnă a ține la zi documentele și alte component ale SMC astfel încât în fiecare moment acesta să fie actual, să ia în considerare modificările și evoluțiile din cadrul organizației, să nu se bazeze pe elemente perimate;
• a îmbunătăți continuu un SMC înseamnă a-i monitoriza și verifica continuu funcționarea și performanțele, a analiza periodic rezultatele și a adopta măsuri eficiente pentru îmbunătățirea acestor rezultate.
Standardul ISO 9001 servește ca referință pentru certificarea SMC, devenind baza pentru recunoașterea reciprocă a certificatelor pe plan internațional.
Cerințele generale ale acestui standard se referă la administrarea de către organizație a tuturor proceselor din cadrul SMC astfel:
• identificarea proceselor necesare SMC și aplicarea acestora în întreaga organizație;
• determinarea succesiunii și interacțiunii acestor procese;
• determinarea criteriilor și metodelor necesare pentru asigurarea eficacității în cazul desfășurării și controlului acestor procese;
• asigurarea disponibilității resurselor și informațiilor necesare organizației pentru a susține desfășurarea și monitorizarea acestor procese;
• monitorizarea, măsurarea și analiza proceselor;
• implementarea acțiunilor necesare pentru a realiza rezultatele planificate și îmbunătățirea continuă a acestor procese.
Cerințele detaliate ale standardului ISO 9001 pot fi structurate logic conform etapelor ciclului PDCA (Fig.4.3).
Figura nr.4.3 Prezentarea cerințelor standardului ISO 9001 conform etapelor ciclului PDCA, respectând numerele secțiunilor din standard
Sursa: Prezentare SMC a SC Electro Energetica SRL, 2013
4.3.1 Elaborarea, aprobarea si administrarea documentelor SMC a SC Electro Energetica SRL
Elaborarea documentației referitoare la sistemul de management al calității este esențială pentru evaluarea acestui sistem din următoarele motive:
documentația permite evaluarea desfășurării activităților curente și, în mod corespunzător, a rezultatelor acestor activități (asigurarea internă a calității);
pot fi identificate neconformitățile și pot fi stabilite măsurile necesare în vederea prevenirii sau corectării acestora, în vederea îmbunătățirii continue a proceselor și satisfacerii integrale a cerințelor clienților interni și externi;
documentația reprezintă dovada că politica, obiectivele, procesele, procedurile au fost definite, aprobate, menținute, iar modificările sunt ținute sub control;
organizația poate fi evaluată corect privind conformitatea SMC cu cerințele specificate în vederea certificării (asigurarea externă a calității).
Organizația a elaborat, ține sub control și utilizează documentația SMC ținând seama de conceptele ISO 9000 și alte cerințe definite în standardele internaționale și anume:
• care sunt categoriile de documente utilizate pentru implementarea SMC;
• care sunt cerințele și specificațiile care stau la baza elaborării documentelor SMC;
• cum se elaborează și aprobă documentele SMC;
• cum se modifică documentele SMC;
• cum se codifică și cum se înregistrează documentele SMC;
• care sunt responsabilitățile compartimentelor și personalului implicat;
• care sunt elementele generale de conținut ale documentelor SMC.
A ține sub control documentele unei organizații înseamnă să te asiguri și să asiguri că omul potrivit va avea documentul potrivit la momentul potrivit.
Pentru implementarea și funcționarea SMC sunt necesare următoarele documente:
– Declarația documentată privind obiectivele și politica în domeniul calității (întocmită de managerul la vârf);
– Manualul calității;
– Procedurile documentate ale SMC (Formularea “procedură documentată” se referă la procedura stabilită, documentată, implementată și menținută)
– Instrucțiuni – documente necesare organizației pentru a se asigura de eficacitatea planificării, implementării și controlului proceselor;
– Înregistrările.
Amploarea documentației SMC poate să difere de la o organizație la alta în funcție de: mărimea organizației și tipul activităților; complexitatea proceselor și interacțiunea acestora; competența personalului.
Responsabilitatea elaborării documentelor SMC revine persoanelor desemnate cu asigurarea calității care trebuie să consulte compartimentele sau alte persoane implicate în activitățile de care depinde asigurarea calității
Codificarea documentelor
Fiecare document de proveniență internă primește un cod unic alfanumeric, care se înregistrează în Lista specifică a documentelor în vigoare.
Codul conține două părți:
• codul format din litere care reprezintă prescurtarea denumirii documentelor: MC (Manualul Calității), PSMC (Procedură SMC), PC (Planul Calității), P/I (Procedură/Instrucțiune de lucru), F (Formular), LD (Lista de difuzare a documentelor).
• codul format din una sau două grupe de două/trei cifre, despărțite prin liniuță- Aceste cifre reprezintă:
– numărul ediției în cazul manualului (ex. MC-01, Manualul calității – prima ediție);
– numărul curent al elementului SMC la care se referă procedura (ex. PSMC-02, sau PSMC-02-1 dacă se elaborează mai multe proceduri pentru același element de sistem);
– numărul curent al elementului SMC la care se referă procedura/instrucțiunea/ formularul (primul grup de cifre) și numărul de ordine al acestora (al doilea grup de cifre) (ex. P-02-03; F-03-01).
Documentele de proveniență externă păstrează codificarea originară la care se adaugă numărul de înregistrare atribuit la intrarea în organizație, conform registrului unic de intrări/ieșiri.
Regimul documentelor
Documentele SMC se aprobă de managementul la vârf/departament, în funcție de nivelul lor de elaborare și aplicare.
Pagina de gardă a documentelor va conține numele și semnătura persoanelor care au elaborat, verificat și aprobat documentele respective. Formularele fac excepție de la regula de mai sus, ele fiind aprobate de directorul/responsabilul cu calitatea, după care le menționează în Lista formularelor în vigoare.
Fiecare document trebuie să aibă înscris numărul ediției și data. Aceste înscrisuri se fac pe pagina frontală a MC, PSMC,P/I, PC și în continuarea codului, în cazul formularelor (Vezi modelele din ANEXE).
Data aprobării documentului este și data intrării acestuia în vigoare.
Originalul documentelor se va afla la responsabilul de la nivelul care a elaborat documentul. Manualul calității constituie exemplarul de referință pentru auditurile externe ale SMC.
Copiile Manualului calității sunt identificate și sunt difuzate într-un număr de exemplare strict controlat (înregistrat), departamentelor/persoanelor implicate în SMC.
Documentele se analizează și se actualizează (în conformitate cu cerințele specificate) de persoanele competente desemnate;
Administrarea documentelor SMC se realizează de departamentul/persoanele care le-au elaborat, prin revizii anuale și periodice.
Modificarea sau revizia PSMC, PC și P/I se face de către compartimentele/ persoanele care le-au emis, în același regim de verificare, analiză și aprobare ca și documentul inițial
Orice modificare considerată necesară este remarcată în tabelul „EVIDENȚA MODIFICĂRILOR/ REVIZIILOR” (se menționează pagina, data reviziei și numele persoanei care a făcut modificarea). Tabelul se introduce după pagina de gardă.
Cu prilejul reviziilor anuale se aprobă (dacă este necesar) o nouă ediție a documentului care conține și modificările rezultate în urma reviziilor periodice.
Toate edițiile înlocuite cu prilejul reviziilor sunt păstrate la nivelul departamentului calitate, ca o evidență a istoricului documentelor.
La fiecare ediție nouă numărul reviziei, pentru fiecare pagină este 1.
PSMC și P/I se reeditează dacă modificările afectează toate paginile documentului sau după a cincia revizie a întregului document.
Formularele se modifică prin schimbarea ediției.
Edițiile în vigoare ale documentelor trebuie să fie disponibile în toate locurile unde se desfășoară activități esențiale pentru funcționarea corespunzătoare a SMC;
Documentele nevalabile (perimate) sunt identificate și retrase prompt sau este asigurată în alt mod prevenirea utilizării lor neintenționate.
Documentele externe sunt identificate în mod corespunzător și ținute sub control în ceea ce privește valabilitatea lor (revizuirea modificarea sau abrogarea).
4.3.2 Responsabilități
Managerul la vârf:
• elaborează și semnează Declarația privind politica organizației în domeniul calității;
• aprobă (sau supune aprobării organului de conducere colectiv) MC Planurile calității și procedurile PSMC, P/I elaborate la nivel de organizație;
• aprobă (sau supune aprobării organului de conducere colectiv) programele de audit intern.
Managerii la nivelul departamentelor:
• aprobă MC (dacă acest document s-a elaborat la nivel de departament);
• aprobă PSMC, P/I elaborate la nivel de departament;
• organizează documentarea activităților și asigură aplicarea documentelor calității;
• păstrează documentele SMC;
• asigură actualizarea documentelor SMC.
Responsabilul cu managementul calității
• asigură elaborarea MC, PSMC, P/I conform cerințelor standardelor internaționale;
• răspunde de alocarea codurilor documentelor SMC;
• coordonează, planifică și controlează activitățile de elaborare a celorlalte documente ale SMC;
• răspunde de elaborarea și aplicarea procedurilor „Controlul documentelor referitoare la calitate” și Controlul înregistrărilor referitoare la calitate” conform cerințelor (ISO 9001:2008- 4.2.3 și 4.2.4);
• organizează evidența, înregistrarea, difuzarea și ținerea sub control a documentelor SMC (originalele și copiile) în vigoare, precum și retragerea celor modificate;
• asigură păstrarea și arhivarea documentelor originale, împreună cu lista de difuzare și amendamentele referitoare la acestea;
• propune și supune aprobării programarea auditurilor interne;
• verifică prin audit intern implementarea și eficacitatea documentelor SMC;
• stabilește necesitatea modificării documentelor existente sau/și propune noi proceduri.
• răspunde de înregistrarea reviziilor în documentele originale și în copiile care au fost difuzate sub control;
4.3.3 Procedurile Sistemului de Management al Calității
Controlul documentelor
Controlul documentelor SMC se realizează pe baza unei procedure documentate care trebuie să se refere la:
• aprobare (după elaborare. Analiză, modificare sau revizuire);
• identificarea modificărilor și stadiul revizuirii curente;
• difuzarea variantelor actualizate și disponibilitate la punctele de utilizare;
• asigurarea că documentele interne rămân datate, lizibile și ușor identificabile (fiecare document îndosariat, fiecare dosar în biblioraft, fiecare biblioraft la locul lui);
• identificarea documentelor externe și distribuția lor controlată;
• retragerea variantelor perimate, prevenirea utilizării neintenționate a documentelor perimate și asigurarea identificării lor adecvate dacă acestea sunt păstrate indiferent în ce scop.
Înregistrările sunt un tip special de documente care trebuie stabilite și menținute pentru a furniza dovezi ale conformității cu cerințele și ale funcționării eficace a sistemului de management al calității.
Controlul documentelor
Fiecare utilizator de documente are responsabilitatea de a se asigura că:
se află în posesia tuturor documentelor care îi sunt necesare pentru satisfacerea condițiilor privind calitatea activității sale și a rezultatelor acesteia;
documentele pe care le utilizează sunt în ediția / revizia în vigoare (este consultată Lista documentelor în vigoare);
documentele perimate păstrate în scopuri juridice sau pentru istoricul proceselor sunt identificate ca atare (prin menționarea acestui caracter pe coperta dosarului respectiv).
Procedura SMC reprezintă o modalitate specifică („modalitatea de a proceda”) ce urmărește desfășurarea unei activități sau a unui proces (cine?, ce face?).
Procedurile fac legătura cu următorul nivel de detaliere (instrucțiunile) acolo unde este necesar.
Procedurile SMC acoperă elementele unui sistem de management al calității descriind pașii activității, responsabilii pentru fiecare pas în parte, documentele de referință, documentele asociate, formularele pentru înregistrări și dacă este cazul, resursele asociate necesare pentru implementarea elementelor SMC.
Procedurile SMC conțin un ansamblu de reguli scrise (sunt denumite și proceduri scrise sau documentate) specifice unei activități, unui sector, unei operații etc.
Procedurile identifică intrările și resursele necesare, activitățile în ordinea de desfășurare, responsabilitățile, competențele decizionale și relațiile dintre persoanele care coordonează, efectuează, verifică sau analizează rezultatele așteptate, indicatorii de performanță și evaluare.
De remarcat preocuparea fundamentală a managementului calității focalizată pe procese. Procesele înseamnă procedură + indicatori de performanță.
Procedura documentată conține, de regulă, următoarele elemente:
scopul și domeniul de aplicare;
ce trebuie făcut și de către cine (persoane,atribuții,responsabilități);
când, unde, cum trebuie procedat;
ce fel de materiale, echipamente trebuie utilizate;
documentele care sunt necesare și documentele care se întocmesc în urma aplicării procedurii;
concluzii.
Procedurile se pot referi la activități individuale, la mai multe activități grupate pe domenii, sau la elementele SMC (proceduri de sistem -PSMC, proceduri de lucru –P/I: proceduri standard, proceduri operaționale cu detalii tehnice, proceduri de încercare, de inspecție etc.). Procedurile de lucru/instrucțiunile documentează activități simple sau critice în cadrul unui compartiment.
ISO 9001:2008 prevede obligativitatea elaborării unor proceduri documentate pentru activități cum ar fi:
• controlul documentelor;
• controlul înregistrărilor;
• auditurile interne;
• controlul produsului neconform;
• acțiuni corective;
• acțiuni preventive
Acoperirea simultană a tuturor acestor activități nu este posibilă de la începutul implementării unui SMC. Alegerea se va face prin adoptarea unei strategii de focalizare adecvate, în funcție de forțele și slăbiciunile întreprinderii, de competența personalului, de tipul produsului/ serviciului, de concurență, de situația pieței etc.
Structura generală a unei proceduri documentate a SMC
Titlul procedurii(trebuie să identifice în mod clar elementele SMC la care se referă);
Domeniul de aplicare (trebuie clar definit, precizându-se activitățile la care se referă, zonele pe care le acoperă, precum și eventualele excepții);
Scopul procedurii;
Documente de referință (inclusiv definițiile unor termeni specifici și abrevierile utilizate în cadrul procedurii);
Responsabilități și autoritate;
Descrierea activităților;
Înregistrări;
Analiză, aprobare și revizie (dovezi);
Identificarea modificărilor.
Gradul de detaliere a descrierii activităților diferă în funcție de complexitatea acestora, de metodele utilizate, de abilitățile și nivelul de instruire a persoanelor implicate în desfășurarea activităților. Indiferent de gradul de detaliere descrierea activităților în cadrul procedurii trebuie să facă referire le următoarele aspecte:
• Definirea cerințelor clienților și a cerințelor interne ale organizației;
• Descrierea proceselor referitoare la activitățile cerute, sub forma diagramei de flux;
• Definirea datelor de intrare și a datelor de ieșire ale proceselor identificate;
• Stabilirea a ceea ce trebuie făcut, de către cine (persoană sau entitate organizatorică), precizându-se de ce, cum, unde și când trebuie procedat;
• Definirea resurselor necesare pentru desfășurarea activităților (resurse umane, materiale, financiare etc.);
• Descrierea modalității de ținere sub control a proceselor identificate.
4.4 Auditul SMC
4.4.1 Cerințele standardului ISO 9001
• Planificare
– Definirea criteriilor;
– Stabilirea domeniilor de aplicare;
– Stabilirea frecvenței;
– Stabilirea metodelor audit
– Stabilirea responsabilităților;
• Verificare dacă smc este implementat și menținut eficient
– Audit intern;
– Evaluarea rezultatelor (de către echipa de audit);
– Raportarea rezultatelor;
– Analiza datelor (de către managementul responsabil).
• Înregistrarea, menținerea înregistrărilor
• Activități de urmărire și eliminare a neconformităților detectate și a cauzelor acestora
Auditul calității este un instrument de progres în sprijinul managementului, un mijloc de implementare a calității totale. Auditul furnizează, de fapt, mesajul așteptat al celui care deține independența punctului de vedere. În această privință el oferă încredere, deoarece permite integrarea într-un sistem, chiar dacă imaginea obținută sugerează nevoia de îmbunătățire.
Auditul calității este și un vector de recunoaștere a eforturilor depuse de organizație, oferind o deschidere pentru angajarea într-o nouă etapă de progres.
Astăzi angajarea din ce în ce mai frecventă a organizațiilor într-un demers pentru certificare conduce la sistematizarea auditului pe baza celor două aspecte ale sale: auditul intern, cerut de standard, și auditul de terță parte, ca instrument de evaluare a conformității organizației cu cerințele standardului.
Tehnicile de audit au fost sistematizate în standardul ISO 19011:2011 (standardul român echivalent – SR EN ISO 19011:2011) care furnizează îndrumări pentru managementul programelor de audit, desfășurarea auditurilor interne ale SMC, precum și la competența și evaluarea auditorilor.
4.5 Analiza efectuată de management
Conform procedurii de lucru a SC Electro Energetica SRL in sedinta de analiză a managementului se discuta despre:
Analiza SMC (eventuale oportunități de îmbunătățire)
– Date de intrare (Rapoarte de audit, Informații clienți, Performanțe, Tendințe, Stadiul acțiunilor corective și preventive etc).
– Acțiuni de urmărire a deciziilor anterioare efectuate de management.
– Modificări planificate ale SMC.
– Recomandări de îmbunătățire.
– Date de ieșire ale analizei.
Îmbunătățire -Acțiuni corective
– Procedura documentată privind analiza neconformităților, determinarea cauzelor, determinarea și implementarea acțiunilor necesare, analiza acțiunilor întreprinse.
Acțiuni preventive
– Procedură documentată privind acțiunile de prevenire a apariției neconformităților și a cauzelor acestora.
– Determinarea și implementarea acțiunilor necesare.
– Înregistrarea rezultatelor acțiunilor întreprinse.
– Analizarea acțiunilor întreprinse
Figura nr 4.4 Analiza efectuată de management: XT = Ce trebuie făcut; XE = Ce s-a făcut; A = Acțiuni de îmbunătățire
Sursa: Paraschivescu, A.O., Managementul calității, Editura Tehnopress, Iași, 2006
4.6 Pregătirea firmei pentru certificarea SMC conform ISO 9001:2008
4.6.1 Desfășurarea pregătirii auditului de re-certificare
Prima zi de practică a avut loc în data de 17.07.2013 la ora 8.00 la Punctul de Lucru de pe strada Orăștie nr. 10 depozit 13, în incinta Parcului Logistic Transilvania. S-au făcut introducerile și am trecut la lucrurile propriu-zise. Pentru început m-am documentat asupra „Raportului de audit” din data de 22.06.2013 continuând cu revizuirea următoarelor documente cum ar fi: „Politica în domeniul calității, mediului, sănătății și securității ocupaționale”, elaborată la data de 04.01.2011
Figura nr. 4.5 Declarația Directorului General referitoare la politica a S.C. Electro Energetica S.R.L.
Sursa: Manualul Sistemului de Management al SC Electro Energetica SRL
“Proceduri de Sistem”, cod PS-XY, ediția 2, revizia 0 elaborate la data de 15.09.2009, în număr de 17 proceduri, “Proceduri de Lucru”, cod PL-mn-xy, ediția 2, revizia 0 elaborate la data de 25.09.2009, în număr de 18 proceduri, “Proceduri Operaționale”, cod POE-XY, ediția 2, revizia 0 elaborate la data de 25.09.2009, în număr de 11 proceduri și “Obiectivele specifice SMI”, cod D-03 ediția 2, revizia 0 elaborat la data de 09.01.2013 .
Figura nr 4.6 Obiectivele specifice SMI ale S.C. Electro Energetica S.R.L.
Sursa: Inregistrari documentate in SMI
Procedurile de sistem sunt:
Controlul documentelor, cod PS-01;
Controlul înregistărilor, cod PS-02;
Audituri interne, cod PS-03;
Controlul produsului neconform, cod PS-04;
Neconformități, acțiuni corective și preventive, cod PS-05;
Identificarea pericolelor, evaluarea și controlul riscurilor, cod PS-06;
Identificarea și evaluarea aspectelor de mediu, cod PS-07;
Cerințe legale și alte cerințe aplicabile, cod PS-08;
Control operațional-aspecte de mediu, cod PS-09;
Monitorizarea și măsurarea performanțelor de mediu și sănătate și securitate ocupațională, cod PS-10;
Pregătirea pentru situații de urgență și asigurarea capacității de răspuns, cod PS-11;
Comunicarea internă și externă, cod PS-12;
Participare și consultare, cod PS-13;
Investigarea incidentelor, cod PS-14;
Evaluarea conformării cu cerințele legale, cod PS-15;
Competență, instruire, conștientizare, cod PS-16;
Control operațional-aspecte de SSO, cod PS-17.
Procedurile de lucru sunt:
Elaborarea procedurilor sistemului de management Calitate-Mediu-SSO, cod PL-4.2-01;
Planificarea sistemului de management Calitate-Mediu-SSO, cod PL-5.4-01;
Analiza efectuată de management, cod PL-5.6-01;
Relația cu, clientul, cod PL-7.2-01;
Tratarea reclamațiilor, cod PL-7.2-02;
Proiectare, cod PL-7.3-01;
Evaluarea și selecția furnizorilor, cod PL-7.4-01/1;
Aprovizionare, cod PL-7.4-01;
Controlul produsului furnizat de client, cod PL-7.5-01/1;
Identificarea si trasabilitatea produsului, cod PL-7.5-01/2;
Păstrarea produsului, cod PL-7.5-01/3;
Service, cod PL-7.5-01/4;
Mentenanță și reparații, cod PL-7.5-01/5;
Realizarea produsului, cod PL-7.5-01;
Controlul echipamentelor de măsurare și monitorizare, cod PL-7.6-01;
Evaluarea satisfacției clientului, cod PL-8.2.1-01;
Măsurarea și monitorizarea produsului/lucrării, cod PL-8.2.4-01;
Tratarea deșeurilor, cod PL-M-01.
Procedurile operaționale sunt:
Instalații de semnalizare a efracțiilor antifurt, cod POE-01;
Montarea cablurilor energetice și AMC-EMM, cod POE-02;
Sudura aluminotermică, cod POE-03;
Montare aparate locale în câmp, pe suporți, cod POE-04;
Montare dulapuri, tablouri, pupitre în instalații electrice, cod POE-;
Montare rețele curenți slabi, cod POE-;
Montare cabluri energetice 0.4-110 kV, cod POE-;
Proiectarea și execuția instalațiilor electrice interioare, cod POE-;
Proiectarea și execuția branșamentelor electrice aeriene și subterane, cod POE-;
Elaborarea planurilor calității, cod POE-.
“Manualul de Management Calitate-Mediu-Sănătate și Securitate Ocupațională”, cod MSMI-EEN, ediția 2, revizia 0 elaborat la data de 15.09.2009 care cuprinde 65 de pagini. Revizuirea acestor documente s-a făcut pentru ca acestea să fie în concordanță cu piața și cu atribuțiile organizației, în urma schimbărilor care au avut loc pe piața națională cât și în interiorul organizației, de la ultimul audit de supraveghere.
După revizuirea documentelor mai sus menționate,a avut loc la data de 25.03.2014 procesul de audit intern al firmei și a decurs conform “Planificare de Audit Intern”, cod F –8.2.2-01, ediția 1, revizia 0 din 2009. Planificarea este realizată conform cerintelor standardului ISO 9001.
Auditul intern este o activitate de examinare a proceselor unei organizații. Are rolul de a furniza o evaluare independentă a managementului riscului, controlului și a proceselor de conducere. Auditul efectuat la S.C. Electro Energetica S.R.L. a avut ca scop principal de a verifica dacă activitatea organizației este în conformitate cu politica, programele și managementul acesteia. Cu ocazia acestui audit, sub supravegherea auditorului Cîmpian Andrei am completat Chestionarul de Audit Intern 2014 din data de 25.03.2014. În urma acestui audit s-au descoperit neconformitățile și s-au completat formularele Raport de Neconformitate 1/2014, cod F-8.2.2-04, ediția 2, revizia 0/2009.
Figura nr 4.7 Raport de neconformitate audit intern 1
Sursa: Inregistrari documentate in SMI – Raport audit intern
Raport de Neconformitate 2/2014, cod F-8.2.2-04, ediția 2, revizia0/2009.
Figura nr. 4.8 Raport de neconformitate audit intern 2
Sursa: Inregistrari documentate in SMI – Raport audit intern
Raport de Neconformitate 3/2014, cod F-8.2.2-04, ediția 2, revizia 0/2009.
Figura nr. 4.9 Raport de neconformitate audit intern 3
Sursa: Inregistrari documentate in SMI – Raport audit intern
Pe baza acestor rapoarte s-au propus corecții, observații sau acțiuni corective în zonele aferente neconformităților. De asemenea, la final s-a completat „Raport de Audit Intern”(vezi anexa 1), cod F-8.2.2-05, ediția 2, revizia 0/2009.
Numărul de neconformități descoperite la acest audit a fost de trei, adică o neconformitate majoră și două neconformități minore. Prima neconformitate minoră a fost făcută în legătură cu evaluarea satisfacției clienților, deoarece organizația nu avea făcută o suficientă evaluare a clienților. Pentru corecție s-a propus trimiterea de chestionare clienților. A doua neconformitate minoră a fost făcută în legătură cu modul de acceptare a furnizorilor și completarea listei cu furnizorii acceptați. Pentru corecție s-a propus evaluarea tuturor furnizorilor și completarea listei cu furnizorii acceptați. Neconformitatea majoră a fost legată de lipsa Listei cu cerințele legale și a altor cerințe și neclaritatea modului de actualizare a acesteia. Pentru corecție s-a propus realizarea Listei cu cerințele legale și a altor cerințe conform Procedurii de Sistem (PS-08).
4.7 Auditul extern pentru certificarea SMC
Desfășurarea auditului de re-certificare
În data de 13.04.2014 a avut loc auditul de re-certificare al firmei S.C. Electro Energetica S.R.L., audit efectuat de auditorul certificat B.C. pentru SRAC (Societatea Română pentru Asigurarea Calității). La ora 9, a avut loc ședința de deschidere în Punctul de Lucru, situat pe strada Orăștie nr. 10, depozit 13, din incinta Parcului Logistic Transilvania. Pe lângă auditor, prezenți la întâlnire au fost Responsabilul cu Sistemul de Management Integrat pentru S.C. Electro Energetica S.R.L., Vancia Andreea, auditorul in curs de formare Roxana Letiția Munteanu, Inginerul proiectant, Șerbănescu Carmen și Responsabilul cu Aprovizionarea Hîrdo Bogdan.
În cadrul ședinței de deschidere au avut loc prezentările, auditorul detaliind locul absolvirii facultății, locul de muncă și anii de vechime în cadrul firmei SRAC. S-au prezentat obiectivele auditului de re-certificare, anume evaluarea conformității sistemelor de management cu standardele de referință, evaluarea capabilității sistemelor de management de a asigura conformitatea cu cerințele legale, reglementate și contractuale, evaluarea eficacității sistemelor de management în realizarea politicii stabilite și a obiectivelor specificate, evaluarea eficacității acțiunilor corective implementate pentru neconformitățile și observațiile constatate la auditul anterior. Tot în cadrul ședinței de deschidere s-au prezentat criteriile de audit și planul de audit pe baza căruia se baza ședința respectivă.
După ședința de deschidere s-a trecut la auditarea responsabilului de management integrat. Primele întrebări au avut la bază responsabilitatea managementului, întrebări legate de angajament, politică, obiective, organigramă, alocarea resurselor și analiza efectuată de management. Responsabilul de Management Integrat a arătat documentele „Analiza Efectuată de Management”, elaborată în 27.03.2014
Figura nr. 4.10 Analiza efectuată de management
Sursa: Inregistrari documentate in SMI – Procedura Analiza efectuata de management și „Obiectivele specifice SMI”, elaborat în 09.01.2014, aceste documente fiind aprobate de auditor pentru confirmarea răspunsurilor la întrebări.
A doua etapă a fost o etapă a întrebărilor pentru aprovizionare și de procesele externalizate.Responsabilul cu aprovizionarea a explicat criteriile după care se aleg furnizorii, în funcție de „Chestionar de Autoevaluare Furnizor”
Figura nr 4.11 Chestionar de autoevaluare furnizor
Sursa: Inregistrari documentate in SMI – Evaluarea furnizorilor dar și formularele completate „Lista Furnizorilor de Servicii Acceptați”, cod F-7.4.1-01.
A treia etapă a fost pentru domeniul proiectării de instalații electrice interioare, sisteme de curenți slabi pentru construcții civile și industriale, proiecte pentru linii electrice aeriene sau subterane și posturi de transformare – inclusiv construcțiile aferente acestora, întocmirea caietelor de sarcini și a documentațiilor pentru achiziții publice. Responsabilul cu proiectarea a arătat lista elaborată cu „Lista cerințelor legale aplicabile” cod F-PS08-01, a specificat că proiectarea, precum și realizarea produsului se face în conformitate cu procedura de lucru „Proiectare”, cod PL-7.3-01 respectiv „Realizarea produsului”, cod PL-7.5-01. Auditorul cerând astfel un proiect pentru examinare, punândui-se la dispoziție proiectul privind „Alimentare cu Energie Electrică a S.C. GRAND HOTEL S.R.L. din Municipiul Cluj-Napoca. Examinând atât proiectul cât și procedurile nu a putut decât să confirme funcționalitatea acestora.
În următoarea etapă au fost puse întrebări despre controlul echipamentelor de măsurare și monitorizare. Ca echipament este folosit un echipament de măsurare mutifuncțional necesar pentru măsurarea rezistenței de dispersie a prizei de pământ.Acesta este un aparat CA 6116 și este păstrat în condiții de siguranță, utilizarea acestuia făcându-se numai de către inginerul electrotehnic. Se asigură că dispozitivul este în conformitate cu cerințele cu ajutorul „Lista EMM-uri/Planificare anuală, cod F-7.6-02, ediția 2, revizia 0/2009.
Figura nr 4.12 Listă EMM-uri/Planificare anuală
Sursa: Inregistrari documentate in SMI
Pentru etapa de Managementul Resurselor Umane nu a fost nevoie de un timp foarte îndelungat datorită faptului că firma lucrează în mare parte cu, colaboratori.Responsabilul cu Sistemul de Management Integrat împreună cu Lucrătorul desemnat sunt cei care duc la îndeplnire condițiile de instruire, acestea se fac documentat prin planificarea lor cu ajutorul formularului „Planificarea Instruirii”, cod F-6.2.2-01, ediția 1, revizia 0/2009. Eficacitatea instruirilor se evaluează prin teste și interviuri, iar rezultatele se înregistrează în procese verbale, după modelul „Proces Verbal de Instruire”, cod F-6.2-03, ediția 1, revizia 0/2009, exemplificat în figura 4.14.
Figura nr. 4.13 Formular proces verbal de instruire
Sursa: Sistemul de Management al SC Electro Energetica SRL
Ultima serie de întrebări a auditului de re-certificare a fost referitoare la Sistemul de Management Integrat, care se referă la procesele de control documente, control produs neconform, tratare reclamații, satisfacție clienți, audituri interne, acțiuni corective, acțiuni preventive, îmbunătățire, utilizare certificat și marcă de certificare. Directorul General a subliniat locul acestor procese în cadrul „Analizei Efectuate de Management”, elaborată în 27.03.2014, în „Proceduri de Sistem” ediția 2, revizia 0 elaborate la data de 15.09.2009, în „Proceduri de lucru” ediția 2, revizia 0 elaborate la data de 25.09.2009.
La sfârșitul auditului a avut loc ședința de închidere. Auditorul de la SRAC s-a declarat foarte mulțumit de dovezile aduse în suportul afirmațiilor Responsabilului de Management Integrat si auditorul in curs de formare. Nu a avut de raportat neconformități, a făcut anumite recomandări și observații, ca organizația să rezolve „Corelarea datelor incluse în Programul de control al execuției cu activități care fac posibilă execuția de lucrări (cu referire la Convenții de lucrări, Programe de lucrări, Autorizații de lucru, etc.)”, „Instruirea externă a auditorului intern pentru creșterea competenței privind realizarea auditului intern integrat calitate din ISO 19011:2011 și cerințele privind realizarea unui audit combinat”, acestea fiind domeniile de recomandare, iar ca și observații „Fișele de post nu au fost completate cu obiective specifice locurilor de munca, așa cum prevede Codul Muncii în vigoare”, „La realizarea auditului intern pe anul 2014 sunt utilizate ca și criterii de audit doar clauze ale standardelor de referință”. Pe lângă recomandări și observații, auditorul a mai declarat faptul că l-a impresionat într-un mod plăcut raportul de audit pe care l-am realizat.
Astfel, prin promovarea auditului de re-certificare din data de 13.04.2014, firma S.C. Electro Energetica S.R.L. a obținut o re-certificare ISO 9001:2008, valabilă până în 2017. De asemenea, firma a stabilit ca următorul audit de supraveghere să aibă loc peste un an.
4.8 Imbunătățirea SMC a SC Electro Energetica SRL
Acest capitol pune în evidență rapoartele de observații și domeniile de îmbunătățire acordate de auditor în urma auditului de re-certificare, acestea au fost în nr. de două rapoarte de observații, respectiv două domenii de îmbunătățire.
În ceea ce privește primul raport de observații, are ca standard de referință ISO 9001:2008. Subclauza standardului de referință este 6.2. Activitatea/zona pentru această primă observație ține de competența Resurselor umane cu următoarea descriere a observației „Fișele de post nu au fost completate cu obiective specifice locurilor de munca, așa cum prevede Codul Muncii în vigoare”.
Corecțiile propuse pentru această observație sunt revizuirea și completarea fișelor de post, iar cauzele observației a fost omise datorită faptului că fișele de post au fost elaborate înainte de publicarea noului Cod al Muncii.
În ceea ce privește al doilea raport de observații, are ca standard de referință ISO 9001:2008. Subclauza standardului de referință este 8.2.2. Activitatea/zona pentru aceasta a doua observație ține de responsabilitatea Resurselor umane cu următoarea descriere a observației „La realizarea auditului intern pe anul 2014 sunt utilizate ca și criterii de audit doar clauze ale standardelor de referință”.
Corecțiile propuse pentru această observație sunt utilizarea ca și criterii de audit a documentelor aplicabile – proceduri, reglementări legislative aplicabile, etc. în locul clauzelor standardelor de referință, iar cauzele observației a fost nerespectarea prevederilor PS-03 ed. 2 rev. 0 Audituri interne.
Acțiuni corective/preventive propuse sunt instruirea auditorilor interni pentru a aplica în mod consecvent și corect prevederile PS-03.
Continuând cu domeniile de îmbunătățire, primul domeniu de îmbunătățire are ca standard de referință ISO 9001:2008 și se referă la „Corelarea datelor incluse în Programul de control al execuției cu activități care fac posibilă execuția de lucrări (cu referire la Convenții de lucrări, Programe de lucrări, Autorizații de lucru, etc.)”, acest domeniu vizând activitatea/zona „Execuție lucrări / Departament tehnic”.
Al doilea domeniu de îmbunătățire are ca și standarde de referință ISO 9001:2008, și se referă la „Instruirea externă a auditorului intern pentru creșterea competenței privind realizarea auditului intern calitate din ISO 19011:2011 și cerințele privind realizarea unui audit combinat”, acest domeniu vizând activitatea/zona „Audit intern / Responsabil SMI”.
Concluzii si propuneri
Obiectivul principal, adică promovarea auditului de re-certificare de organizația S.C. Electro Energetica S.R.L. Astfel, organizația a obținut o re-certificare ISO 9001:2008, valabilă până în 2017 și s-a stabilit ca următorul audit să aibă loc peste un an. Re-certificarea a fost oferită de firma SRAC.
În urma acestui succes, Directorul General și Responsabilul de Management Integrat al organizației au specificat că mai doresc o colaborare și anul viitor, pentru următorul audit ISO 9001:2008.
In perioada petrecută la Electro Energetica am ajutat la revizuirea documentației sistemului și am studiat printre altele:
Raportul de audit din auditul de supraveghere, din anul 2013
Impreuna cu RMSI am participat la actualizarea documentatiei existente în S.C. ELECTRO ENERGETICA S.R.L.
Manualul SMI
Politica sistemului integrat calitate, mediu si SSO
Obiective ale SMI
Proceduri de sistem
Proceduri de lucru
Proceduri operaționale
Participare la auditul intern unde, împreună cu auditorul șef am dat 3 neconformități
Evaluare insuficientă a satisfacției clienților
Modul de acceptare a furnizorilor și completarea listei cu furnizorii acceptați
Lipsa Listei cu cerințele legale și a altor cerințe și neclaritatea modului de actualizare a acesteia (neconformitate majora)
In auditul extern realizat de firma de certificare SRAC s-au auditat printre altele:
angajament, politică, obiective, organigramă, alocarea resurselor și analiza efectuată de management (RSMI)
domeniul proiectării de instalații electrice interioare, sisteme de curenți slabi pentru construcții civile și industriale, proiecte pentru linii electrice aeriene sau subterane și posturi de transformare – inclusiv construcțiile aferente acestora, întocmirea caietelor de sarcini și a documentațiilor pentru achiziții publice (Responsabil proiectare)
resurse umane (RSMI si lucrator desemnat)
procesele de control documente, control produs neconform, tratare reclamații, satisfacție clienți, audituri interne, acțiuni corective, acțiuni preventive, îmbunătățire, utilizare certificat și marcă de certificare. Directorul General a subliniat locul acestor procese în cadrul „Analizei Efectuate de Management”
Auditorul extern a observat o implicare deosebită a echipei organizației care a făcut dovada conformității cu cerințele standardului.
Auditorul de la SRAC
S-a declarat foarte mulțumit de dovezile aduse în suportul afirmațiilor Responsabilului de Management Integrat si a auditorului in curs de formare.
Nu a avut de raportat neconformități, a făcut anumite recomandări ca:
organizația să rezolve „Corelarea datelor incluse în Programul de control al execuției cu activități care fac posibilă execuția de lucrări (cu referire la Convenții de lucrări, Programe de lucrări, Autorizații de lucru, etc.)”,
„Instruirea externă a auditorului in curs de formare pentru creșterea competenței privind realizarea auditului intern calitate din ISO 19011:2011 și cerințele privind realizarea unui audit combinat”, acestea fiind domeniile de recomandare,
iar ca și observații
„Fișele de post nu au fost completate cu obiective specifice locurilor de munca, așa cum prevede Codul Muncii în vigoare”,
„La realizarea auditului intern pe anul 2014 sunt utilizate ca și criterii de audit doar clauze ale standardelor de referință”.
Pe lângă recomandări și observații, auditorul a mai declarat faptul că l-a impresionat într-un mod plăcut stadiul sistemului de management al EEN .
Concluzionând asupra acestei lucrări, este considerat ca fiind un succes, prin promovarea auditului de re-certificare ISO 9001:2008 de către organizația S.C. Electro Energetica S.R.L., precum și aprofundarea informațiilor din timpul anilor de studiu, în cadrul Universității „1 Decembrie 1918” Alba Iulia de către autoarea lucrării.
Această lucrare a fost un succes și din punctul de vedere al câștigării unei experiențe importante.
Este foarte importantă instruirea continuă a persoanelor dedicate Sistemului de Management al Calității pentru dezvoltarea lui, pentru implicarea permanentă a colegilor din departamente.
Ar fi util la nivel de organizație realizarea unei proceduri care să recompenseze personalul care incheie contracte cu clienții, singura modalitate de a crește firma atât ca număr de clienți cât si ca număr de angajați.
Bibliografie
Băileșteanu Gh. și R.D. Burz, Ȋntreprinderea viitorului – Ȋntreprinderea bazată pe cunoștinte, Editura. Mirton, Timișoara, 2008.
Bogdan Ioan, „Economia, organizația și managementul bazate pe cunoștințe – provocarea majoră a secolului XXI – Rezumat”, Universitatea Româno – Americană, 2011
Borza Ligia Adina, Studii și cercetări privind managementul calității procesului de producție, Doctorat, Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca, Facultatea de Construcții de Mașini, 2011.
Brătianu, C., coord, Ghid pentru elaborarea documentației sistemului de management al calității în învățământul superior, “Vasile Goldiș” University Press, Arad, 2008
Calotă Emilia, Invățarea școlară și managementul calității invățării, Editura Arlequin, București, 2011.
Ciacu Nicoleta, „Comunicarea politică prin social media”, ȋn ResearchGate, 2010
Constantinescu Lucreția Mariana, Managementul calității totale: proiect de implementare a calității totale în producerea și comercializarea unor mărfuri de folosință, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2006.
Crișan Liviu, Tehnici și instrumente ale managementului calității, curs din cadrul Facultății de Construcții de Mașini, Specializarea Managementul și Ingineria Calității, Universitatea Tehnică Cluj-Napoca, 2012.
Diaconu Mihaela, Managementul Calității in afaceri, Editura Universitaria, Craiova, 2011.
Drucker Peter, Managementul viitorului, Editura ASAB, București, 2004.
Falnițǎ Eugen, Managementul total al calității, Editura Mirton, Timișoara, 2007.
Ghobadian Abby, Speller Simon, „Gurus of quality: a framework for comparison”, în Total Quality Management, vol. 5, nr. 3, 1994.
Hinescu Arcadie, Todoran Radu Matei, Fiț Tito, Managementul Total al Calității, Ediția a II-a revăzută și adăugită, Ed. Risoprint, Cluj–Napoca, 2008.
Imai Masaaki, KAIZEN, the Key to Japan’s Competitive Success, McGraw-Hill Publishing Company, 1986.
Imai Masaaki, „Spiritul KAIZEN aplicat în economia românească – noi dezvoltări”, A VIII-a Conferință Internațională, București, 19.11.2012
Juran, J.M., Planificarea calitatății, Editura Teora, București, 2000
Kelada, J., “La gestion integrale de laqualite. Pour une qualite totale”, ed a-II-a, Ed. Quafec, Quebec, București, 1990
Lupșa-Tătaru, Dana Adriana, Managementul cunoștințelor, Editura A.S.E, București, 2008).
Mihuț Ioan, "Peter F. Drucker – "Rugul aprins" al managementului modern" Universitatea Creștină "Dimitrie Cantemir" București, 2007
Olaru, M, s.a, Fundamentele științei mărfurilor, ed a-II-a, Editura Economică, București, 2005
Oprean Constantin, Țȋțu Mihail, Managementul calității ȋn economia și organizația bazate pe cunoștințe, Editura Agir, București, 2008.
Oprean Constantin, Țȋțu Mihail, Bucur Viorel, Managementul global al organizației bazată pe cunoștințe Editura A.G.I.R., 2011.
Oprean Constantin, Țîțu Mihail, Cercetarea experimentală și prelucrarea datelor. Volumul 1, Editura ULBS, Sibiu, 2006.
Oprean Constantin, Țîțu Mihail, Cercetarea experimentală și prelucrarea datelor. Volumul 2, Editura ULBS, Sibiu, 2007.
Paina Racolța Nicoleta, Managementul calității, Editura Accent, Cluj-Napoca, 2003.
Paraschivescu, Andrei Octavian., Managementul calității, Editura Tehnopress, Iași, 2006
Popescu et al., Managementul Calității, Vol. I, Bazele Managementului Calității, Editura Casa Cărții de Știință, Cluj, 1999.
Popescu S, “Calitatea în instituțiile de învățământ superior” în volumul Ghidul calității în invățământul superior, Proiectul CALISRO, Editura Universității București, 2004
Stanciu, I., Calitologia, știința calității mărfurilor, Editura Oscar Print, București, 2002
Țițu Mihai, Managementul calității, Suport de curs universitar, Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu.
Zaiț Adriana, Managementul cunoștințelor – origini și perspective, Cross-cultural Management Journal, volumul VI, nr. 1 (10)/2004
SR ISO 10013 Ghid pentru elaborarea Manualului Calității
SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de management al calității. Cerințe
"Cine este dr. Joseph M.Juran?", http://www.fundatia-juran.ro/juran.php.
„Contribuțiile lui Deming și concepția japoneză”,
http://www.ghidmanagement.ro/resurse/Contributiile+lui+Deming+si+conceptia+japoneza.
Documentația Sistemului de management al SC Electro Energetica SRL și înregistrările aferente procedurilor
„Juran Management System”,
http://www.juran.com/solutions_transform_business_juran_management_system.htl
„Principalii precursori ai managementului calității”,
http://www.clubafaceri.ro/info_articole/managementul_calitatii/3431/Principalii+precursori+ai+managementului+calitatii.html.
Secretul succesului lui Bill Gates, http://ro.scribd.com/doc/28257908/Secretul-Succesului-Lui-Bill-Gates.
http://www.mi.bxb.ro/wp-content/uploads/2012/Articole/Art2-10.pdf.
http://www.electroenergetice.ro
42. http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/9.pdf
Bibliografie
Băileșteanu Gh. și R.D. Burz, Ȋntreprinderea viitorului – Ȋntreprinderea bazată pe cunoștinte, Editura. Mirton, Timișoara, 2008.
Bogdan Ioan, „Economia, organizația și managementul bazate pe cunoștințe – provocarea majoră a secolului XXI – Rezumat”, Universitatea Româno – Americană, 2011
Borza Ligia Adina, Studii și cercetări privind managementul calității procesului de producție, Doctorat, Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca, Facultatea de Construcții de Mașini, 2011.
Brătianu, C., coord, Ghid pentru elaborarea documentației sistemului de management al calității în învățământul superior, “Vasile Goldiș” University Press, Arad, 2008
Calotă Emilia, Invățarea școlară și managementul calității invățării, Editura Arlequin, București, 2011.
Ciacu Nicoleta, „Comunicarea politică prin social media”, ȋn ResearchGate, 2010
Constantinescu Lucreția Mariana, Managementul calității totale: proiect de implementare a calității totale în producerea și comercializarea unor mărfuri de folosință, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2006.
Crișan Liviu, Tehnici și instrumente ale managementului calității, curs din cadrul Facultății de Construcții de Mașini, Specializarea Managementul și Ingineria Calității, Universitatea Tehnică Cluj-Napoca, 2012.
Diaconu Mihaela, Managementul Calității in afaceri, Editura Universitaria, Craiova, 2011.
Drucker Peter, Managementul viitorului, Editura ASAB, București, 2004.
Falnițǎ Eugen, Managementul total al calității, Editura Mirton, Timișoara, 2007.
Ghobadian Abby, Speller Simon, „Gurus of quality: a framework for comparison”, în Total Quality Management, vol. 5, nr. 3, 1994.
Hinescu Arcadie, Todoran Radu Matei, Fiț Tito, Managementul Total al Calității, Ediția a II-a revăzută și adăugită, Ed. Risoprint, Cluj–Napoca, 2008.
Imai Masaaki, KAIZEN, the Key to Japan’s Competitive Success, McGraw-Hill Publishing Company, 1986.
Imai Masaaki, „Spiritul KAIZEN aplicat în economia românească – noi dezvoltări”, A VIII-a Conferință Internațională, București, 19.11.2012
Juran, J.M., Planificarea calitatății, Editura Teora, București, 2000
Kelada, J., “La gestion integrale de laqualite. Pour une qualite totale”, ed a-II-a, Ed. Quafec, Quebec, București, 1990
Lupșa-Tătaru, Dana Adriana, Managementul cunoștințelor, Editura A.S.E, București, 2008).
Mihuț Ioan, "Peter F. Drucker – "Rugul aprins" al managementului modern" Universitatea Creștină "Dimitrie Cantemir" București, 2007
Olaru, M, s.a, Fundamentele științei mărfurilor, ed a-II-a, Editura Economică, București, 2005
Oprean Constantin, Țȋțu Mihail, Managementul calității ȋn economia și organizația bazate pe cunoștințe, Editura Agir, București, 2008.
Oprean Constantin, Țȋțu Mihail, Bucur Viorel, Managementul global al organizației bazată pe cunoștințe Editura A.G.I.R., 2011.
Oprean Constantin, Țîțu Mihail, Cercetarea experimentală și prelucrarea datelor. Volumul 1, Editura ULBS, Sibiu, 2006.
Oprean Constantin, Țîțu Mihail, Cercetarea experimentală și prelucrarea datelor. Volumul 2, Editura ULBS, Sibiu, 2007.
Paina Racolța Nicoleta, Managementul calității, Editura Accent, Cluj-Napoca, 2003.
Paraschivescu, Andrei Octavian., Managementul calității, Editura Tehnopress, Iași, 2006
Popescu et al., Managementul Calității, Vol. I, Bazele Managementului Calității, Editura Casa Cărții de Știință, Cluj, 1999.
Popescu S, “Calitatea în instituțiile de învățământ superior” în volumul Ghidul calității în invățământul superior, Proiectul CALISRO, Editura Universității București, 2004
Stanciu, I., Calitologia, știința calității mărfurilor, Editura Oscar Print, București, 2002
Țițu Mihai, Managementul calității, Suport de curs universitar, Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu.
Zaiț Adriana, Managementul cunoștințelor – origini și perspective, Cross-cultural Management Journal, volumul VI, nr. 1 (10)/2004
SR ISO 10013 Ghid pentru elaborarea Manualului Calității
SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de management al calității. Cerințe
"Cine este dr. Joseph M.Juran?", http://www.fundatia-juran.ro/juran.php.
„Contribuțiile lui Deming și concepția japoneză”,
http://www.ghidmanagement.ro/resurse/Contributiile+lui+Deming+si+conceptia+japoneza.
Documentația Sistemului de management al SC Electro Energetica SRL și înregistrările aferente procedurilor
„Juran Management System”,
http://www.juran.com/solutions_transform_business_juran_management_system.htl
„Principalii precursori ai managementului calității”,
http://www.clubafaceri.ro/info_articole/managementul_calitatii/3431/Principalii+precursori+ai+managementului+calitatii.html.
Secretul succesului lui Bill Gates, http://ro.scribd.com/doc/28257908/Secretul-Succesului-Lui-Bill-Gates.
http://www.mi.bxb.ro/wp-content/uploads/2012/Articole/Art2-10.pdf.
http://www.electroenergetice.ro
42. http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/9.pdf
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Posibilitati de Perfectionare a Sistemului de Management al Calitatii la S.c. Electro Energetica S.r.l. Cluj Napoca (ID: 144716)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.