. Posibilitati de Perfectionare a Managementului Proiectelor de Constructii

Economie

. Posibilitati de Perfectionare a Managementului Proiectelor de Constructii

Byadmin ianuarie 1, 2024

INTRODUCERE

Pe baza cercetării efectuate și având în vedere punctele slabe identificate, problemele privind implementarea și utilizarea managementului proiectelor în firmele de construcții studiate formulăm următoarele recomandări cu caracter general:

1. Utilizarea metodei de diagnosticare și perfecționare a managementului proiectelor MProPerf

2. Profesionalizarea managerilor de proiect

3. Introducerea contractelor de management de proiect

4. Elaborarea manualului de proceduri pentru managementul proiectelor

5. Întărirea și dezvoltarea competențelor personalului în domeniul managementului proiectelor prin intermediul programelor de formare și perfecționare profesională

6. Îmbunătățirea managementului informației în cadrul proiectelor de construcții

7. Utilizarea unor metode adecvate pentru managementul riscurilor

În cele ce urmează vom prezenta detaliat aceste măsuri care vizează perfecționarea managementului proiectelor în ramura construcții din România.

1. Utilizarea metodei de diagnosticare și perfecționare a managementului proiectelor MProPerf

Pe baza experienței dobândite prin realizarea cercetării privind stadiul de aplicare al managementului proiectelor în firmele de construcții din România suntem în măsură să propunem o metodologie de diagnosticare și perfecționare a managementului proiectelor pentru această categorie de firme, produs pe care l-am numit MProPerf.

În esență metoda constă în identificarea stadiului de aplicare al managementului proiectelor și a principalelor puncte slabe și forte în domeniu din cadrul firmei analizate ceea ce permite formularea unor recomandări pentru trecerea la un stadiu superior de aplicare. Această abordare, conform rezultatelor cercetării noastre, poate genera un spor de profitabilitate în activitatea firmei (coeficientul de corelație dintre stadiul de aplicare al managementului proiectelor și rata profitului fiind ridicat: 0,7719), așa cum rezultă din tabelul următor:

Se constată că cele mai importante sporuri ale ratei profitului se înregistrează prin trecerea de la stadiul incipient la cel organizat (triplarea ratei profitului) și de la cel organizat la cel condus (dublarea ratei profitului). Trecerea de la stadiul condus la cel adaptabil nu produce efecte asupra ratei profitului, fiind însă posibil ca alți indicatori să reflecte acest plus calitativ: satisfacția clienților, motivația sporită a echipei de proiect, etc.

Pentru culegerea informațiilor necesare diagnosticării se va utiliza un chestionar (prezentat în finalul acestor considerații). Completarea chestionarului va permite organizației:

Să identifice starea curentă în ceea ce privește managementul proiectelor și să determine prioritățile și direcțiile viitoare de acțiune în domeniu;

Să efectueze comparații cu realizările altor organizații similare (benchmarking) și practici performante în domeniu;

Să își monitorizeze în mod regulat progresul în aplicarea managementului proiectelor.

Punctarea criteriilor incluse în cadrul chestionarului trebuie realizată cu obiectivitate cât mai mare. În acest scop este indicată completarea chestionarului în mod independent de către mai mulți manageri din cadrul organizației (manager general, director tehnic, manageri de proiect – indiferent de denumirea pe care o poartă în cadrul firmelor respective) și purtarea ulterior a unor discuții între aceștia privind aspectele asupra cărora există percepții diferite. Un aspect esențial pentru buna utilizare a metodei îl constituie înțelegerea conținutului fiecărui criteriu de apreciere a managementului proiectelor. În acest scop cooptarea în echipa de analiză a unui consultant de specialitate poate favoriza obținerea unor rezultate mai relevante. O altă metodă poate fi cea în care completarea chestionarului este realizată de către un consultant independent pe baza informațiilor furnizate de către managerii intervievați, a documentelor studiate și a observărilor pe teren. Rolul consultantului (sau echipei de consultanți) este crucial și în etapa de formulare a recomandărilor pentru perfecționare.

În acordarea punctelor trebuie avut în vedere în ce măsură fiecare aspect abordat în cadrul chestionarului este aplicat în mod:

Sistematic (secvențe planificate de evenimente în loc de reacții intuitive)

Regulat (constituie modul normal de operare)

Supus unor evaluări regulate în vederea perfecționării

Proactiv și nu reactiv.

Fiecare întrebare din cadrul chestionarului contribuie într-o măsură egală la scorul final, astfel încât se poate obține rapid o imagine privind punctele forte și domeniile în care se pot aduce îmbunătățiri. Decizia privind aspectele care trebuie perfecționate trebuie să țină seama de un complex de factori, printre care foarte importanți sunt obiectivele strategice ale organizației și cultura organizațională.

După aplicarea chestionarului se va face următorul calcul pentru determinarea stadiului de aplicare:

Numărul de marcări indică câți de 1, 2…5 au fost înscriși pentru toate criteriile în cazul firmei analizate. Factorul de multiplicare este cuprins între 0% și 100% în funcție de măsura în care se aplică practicile performante în cadrul firmei. Totalul obținut prin însumarea valorilor corespunzătoare fiecărui etaj al scării de evaluare (de la 1 la 5) se împarte la 35 (numărul de criterii de evaluare) și se obține procentul în care se aplică practicile performante în cadrul firmei.

Firmele vor fi împărțite pe cele 5 stadii de maturitate în aplicarea managementului proiectelor folosindu-se următoarea scală:

Clasele de procente pentru cele 5 stadii sunt repartizate descrescător (25%, 25%, 20%, 20%, 10%) pornindu-se de la observația că între stadiile III și IV și, mai ales, între stadiile IV și V sunt diferențe mult mai mici decât între stadiile I și II sau II și III. În plus, dificultatea progresului de la un stadiu la altul este mai mare în cazul stadiilor inferioare deoarece încrederea în sistem, motivația și resursele sunt mai reduse.

Diagnosticarea va pune în evidență ce aspecte necesită atenție cu precădere și unde anume sunt necesare intervenții pentru a crește eficiența și eficacitatea sistemului de management al proiectelor. Cele 35 de criterii de apreciere a stadiului de aplicare a managementului proiectelor, grupate pe 3 categorii mari și 24 de domenii, pot constitui tot atâtea direcții de perfecționare.

În final, se va realiza o histogramă cu scorurile înregistrate pe fiecare domeniu dintre cele 25 analizate. Scorurile pe domenii și total se vor calcula folosind formularele din finalul chestionarului. Orice domeniu poate suporta perfecționări, dar se vor considera domenii care constituie puncte slabe cele care au scoruri sub 50%.

În finalul chestionarului sunt cuprinși o serie de indicatori de performanță în managementul proiectelor:

Indicele de încadrare în bugete

Indicele de încadrare în termenele de execuție

Numărul litigiilor cu stakeholderii proiectelor defalcat pe:

Litigii soluționate pe cale amiabilă

Litigii soluționate cu ajutorul unei comisii de arbitraj

Litigii soluționate în instanța de judecată

Nivelul daunelor/despăgubirilor/penalităților plătite

Rata medie a profitului proiectelor

Metoda MProPerf este necesar să fie percepută și utilizată ca un proces de perfecționare continuă, ea permițând monitorizarea progresului înregistrat în aplicarea maagementului proiectelor.

Schema procesului de analiză MProPerf cuprinde următoarele etape:

CHESTIONAR

I – Evaluarea stadiului de aplicare a managementului proiectelor

Precizați în ce măsură situațiile descrise în continuare se regăsesc în cadrul organizației dumneavoastră, marcând cu “X” una dintre variantele:

5 – în totalitate

4 – în mare măsură

3 – în măsură medie

2 – în mică măsură

1 – deloc

II – Indicatori de performanță

1. Indicele de încadrare în buget (IIB) =

= (Producția realizată în costuri planificate / Producția realizată în costuri efective) x 100

2. Indicele de încadrare în termenele de execuție (IITE) =

= (Suma duratelor de execuție planificate / Suma duratelor de execuție efective) x 100

3. Numărul litigiilor cu stakeholderii proiectelor (NL):

– din care:

Litigii soluționate pe cale amiabilă (LA):

Litigii soluționate cu ajutorul unei comisii de arbitraj (LCA):

Litigii soluționate în instanța de judecată (LIJ):

4. Nivelul daunelor/despăgubirilor/penalităților plătite (DDP – USD):

5. Rata medie a profitului proiectelor (RMPr – %-)

RMPr = (RPr1 + RPr2 + …+ RPrn) / n,

unde: RPri = rata individuală a profitului înregistrată pe proiectul i (i =1..n),

n = numărul de proiecte

III – Fișe de calculare a scorurilor

1. Obiective

2. Orientare spre client

3. Implicarea personalului managerial

4. Structura organizatorică

5. Responsabilitate

6. Proceduri standard

7. Documentații

8. Formare și perfecționare

I – MEDIUL ORGANIZAȚIONAL (criteriile 1-8)

9. Arhitectura sistemului

10. Definirea proiectului

11. Standarde de performanță

12. Estimarea

13. Managementul resurselor

14. Managementul timpului

15. Managementul prin bugete

16. Managementul calității

17. Managementul subcontractanților

18. Managementul riscurilor și oportunităților

19. Aplicațiile software pentru managementul proiectelor

II – MANAGEMENTUL PROIECTELOR (criteriile 9 – 19)

20. Adaptabilitatea sistemului de management

21. Păstrarea și utilizarea cunoștințelor

22. Integrarea proiectelor

23. Managementul resurselor materiale și umane

24. Managementul informației

III – MANAGEMENTUL PROIECTELOR MULTIPLE (criteriile 20 – 24)

PROCENT TOTAL DE APLICARE A MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

2. Profesionalizarea managerilor de proiect

În firmele de construcții românești, în condițiile schimbărilor rapide din mediu și creșterii complexității generale a proceselor, activităților și relațiilor necesare pentru realizarea unui proiect, managerii de proiect trebuie să răspundă într-o manieră profesională solicitărilor cu care se confruntă.

Există două modalități principale pentru a deveni un manager de proiect performant:

acumularea multor ani de experiență practică suplimentată eventual cu programe de pregătire în cadrul firmei – calea tradițională;

absolvirea unui program la nivel de master în domeniul managementului proiectelor, program care să aibă printre condițiile de admitere solicitarea unei experiențe de minim doi ani în domeniu (ca membru al unei echipe de proiect) – calea nouă.

Profesionalizarea managerilor de proiect se poate realiza și prin definirea acestei noi meserii și includerea ei în nomenclatorul de meserii din cadrul Clasificării ocupațiilor din România (COR). În opinia noastră noua ocupație ar trebui să aibă codul 122315 ceea ce înseamnă că va avea următoarea încadrare în structura COR:

Grupa majoră 1: Membri ai corpului legislativ ai executivului, înalți conducători ai administrației publice, conducători și funcționari superiori din unitățile economico-sociale și politice

Grupa minoră 12: Conducători de unități economico-sociale mari (corporații)

Subgrupa minoră 122: Conducători de compartimente (secție, serviciu, birou, laborator, etc) cu activități de producție și sociale din unități economico-sociale mari

Grupa de bază 1223: Conducători în construcții

Ocupația 122315: Manager de proiect

Deși este adevărat că managerii de proiect se regăsesc și în cadrul unităților economice mici și mijlocii actuala structură a COR nu permite o încadrare mai adecvată.

În paralel cu această măsură este necesară introducerea certificării profesionale a managerilor de proiect prin programe postuniversitare concepute în conformitate cu standardele ocupaționale pentru această ocupație.

Constituirea unei organizații profesionale a managerilor de proiect constituie de asemenea o necesitate. Aceasta ar putea purta denumirea AMPROM – Asociația Managerilor de Proiect din România și ar fi necesar să editeze o serie de publicații de specialitate, să organizeze conferințe, să faciliteze participarea membrilor la conferințe de profil internaționale. Pentru a mijlocii actuala structură a COR nu permite o încadrare mai adecvată.

În paralel cu această măsură este necesară introducerea certificării profesionale a managerilor de proiect prin programe postuniversitare concepute în conformitate cu standardele ocupaționale pentru această ocupație.

Constituirea unei organizații profesionale a managerilor de proiect constituie de asemenea o necesitate. Aceasta ar putea purta denumirea AMPROM – Asociația Managerilor de Proiect din România și ar fi necesar să editeze o serie de publicații de specialitate, să organizeze conferințe, să faciliteze participarea membrilor la conferințe de profil internaționale. Pentru a avea cu adevărat valoare și pentru a fi racordată la realitățile curente ale domeniului aceasta ar fi necesar să îndeplinească o serie de condiții calitative care să-i permită afilierea la organizații internaționale cum sunt CIOB – Chartered Intitute of Building sau PMI – Project Management Institute.

Certificarea managerilor de proiect și a firmelor care furnizează servicii de management al proiectelor ar trebui realizată, în opinia noastră, de către un consorțiu specializat non-profit alcătuit dintr-o organizație profesională a managerilor de proiect, o organizație patronală reprezentativă din ramura construcții: ARACO – Asociația Antreprenorilor de Construcții din România și instituții academice care dispun de specialiști în domeniu: Academia de Studii Economice, Universitatea Tehnică de Construcții).

Certificatele oferite vor fi recunoscute de Ministerul Muncii și Ministerul Educației. De asemenea ele ar trebui să obțină și o recunoaștere din partea unor organisme europene, susținând în acest mod eforturile de integrare ale României și facilitând accesul firmelor și specialiștilor români la proiectele zonale și europene. Finanțarea Consorțiului va fi realizată prin sponsorizări și încasarea contravalorii serviciilor prestate: cursuri, consultanță. Din conducerea Consorțiului vor face parte specialiști (din lumea academică și practicieni) recunoscuți în domeniu. Demararea activității acestuia va necesita costuri minime, sediul său putând fi amplasat în cadrul unuia dintre organismele componente, echipa administrativă putând fi foarte redusă (un director executiv, un asistent manager și un director de programe de formare, pentru început). Corpul didactic va fi constituit într-o primă fază exclusiv din colaboratori, ceea ce va reduce costurile cu resursele umane permițând totodată prezența unor specialiști de primă mână. Consorțiul va acționa pe principiul afacerilor care se dezvoltă în rețea, personalul voluntar din cadrul său putând dezvolta în timp centre de venituri pe diferite domenii conexe.

În continuare prezentăm un exemplu de programă pentru programul MMP – Master în Managementul Proiectelor pe care ar trebui să-l furnizeze acest consorțiu. Programul va fi structurat în cinci module care vor fi parcurse pe durata unui an universitar, având următorul conținut:

Modulul 1. Procesul de dezvoltare al proiectului

Demarare

Fezabilitate

Strategie

Faza de pre-construcție

Construcție

Ocupare

Evaluare post-constucție

Modulul 2. Fundamentele managementului proiectelor

Definirea proiectului

Sarcinile și responsabilitățile managerului de proiect

Managementul echipei de proiect

Calitățile și abilitățile managerului de proiect

Analiza stakeholderilor proiectului

Asigurări și garanții

Contractul de management de proiect

Marketingul firmei de management al proiectelor

Modulul 3. Planificarea, monitorizarea și controlul proiectului

Sisteme de planificare și control

Mecanisme de control

Management financiar

Managementul calității

Managementul informației

Sisteme informaționale pentru managementul proiectelor

Managementul deciziilor

Monitorizarea proceselor de proiectare și construcție

Modulul 4. Proceduri contractuale

Tipuri de contracte

Selecția echipei de proiect

Sisteme de procurare

Proceduri pentru efectuarea plăților

Managementul modificărilor solicitate de client

Managementul conflictelor

Aspecte legale și procedurale în managementul proiectelor

Modulul 5. Discipline complementare

Management în construcții

Managementul mediului

Estimări și evaluări în construcții

Controlul costurilor și ingineria valorii în construcții

Managementul infrastructurilor publice

Corpul didactic va fi alcătuit din cadre universitare și practicieni și va fi axat pe metoda studiilor de caz, a realizării de proiecte practice, punând accent pe utilizarea performantă a produselor informatice specializate de ultimă generație.

Desigur, este de dorit apariția cât mai multor programe similare concurente. Unele funcționează deja, așa cum este cazul cursului postuniversitar Managementul Proiectelor din cadrul Departamentului de Formare Permanentă al Academiei de Studii Economice.

3. Introducerea utilizării contractelor de management de proiect

Un segment de piață încă insuficient exploatat în România îl constituie furnizarea de servicii de managementul proiectelor pentru clienții care doresc să realizeze obiective de construcții. În Uniunea Europeană managementul investițiilor și supravegherea execuției obiectivelor de construcții este realizată de către firme de consultanță, specializate în managementul proiectelor, pe bază de contract. Aceste firme se angajează contra unui comision reprezentând 2-4% din valoarea investiției să asigure respectarea termenlor de execuție, a calității și bugetelor prevăzute. În caz contrar ele vor plăti penalități și despăgubiri către beneficiar. De aceea considerăm că în România, în special pentru realizarea investițiilor publice, apelarea la acest gen de firme ar fi deosebit de benefică. În plus, acest gen de firme ar putea asigura servicii și pentru investitorii străini care utilizează în mod obișnuit astfel de servicii. Această practică ar forța și perfecționarea practicilor de management al proiectelor de la nivelul antreprenorilor de construcții.

Din păcate, în România, în devizele generale ale investițiilor publice nu se prevăd costuri pentru astfel de servicii, din cauza lipsei unor prevederi legale în acest sens. Sistemul utilizat în prezent – conducerea și supravegherea lucrărilor de investiții de către inginerii angajați ai beneficiarului – este un sistem practicat și înainte de 1989, dar total nerecomandat în economia de piață.

În cele ce urmează vom prezenta un exemplu de contract standard de management de proiect:

Contract standard (Acord) între investitor și managerul de proiect

CONTRACT

Încheiat astăzi (ziua, luna, anul)………………..între (numele investitorului) ……………… din (adresa investitorului)……………………………………………………reprezentat prin ………………….., director general și …………………….., director economic, denumit în cele ce urmează INVESTITOR, pe de o parte și (numele managerului de proiect) …………… din (adresa managerului de proiect)…………………………………., numit în cele ce urmează MANAGER DE PROIECT, pe de altă parte, pentru următoarea lucrare: (descrierea lucrării)…………………………….., denumit, în cele ce urmează, PROIECT.

Investitorul și managerul de proiect convin, de comun acord, asupra serviciilor de management calificate (descrise în Anexa A), conform condițiilor de contractare pe care managerul de proiect le va executa și investitorul le va plăti conform Anexei B la prezentul contract.

Prin prezentul contract investitorul numește și managerul de proiect acceptă numirea pentru executarea prezentului contract, conform anexelor de mai jos, care devin parte integrantă din prezentul contract:

Anexa A – Serviciile de bază și suplimentare ale managerului de proiect

Anexa B – Remunerații și plăți

Anexa C – Responsabilitățile investitorului

Anexa D – Alte clauze: arbitraj, rezilierea contractului, succesori și mandatari, delimitarea contractului, asigurări, valuta și cursuri de schimb

Anexa E – Condiții speciale de contractare

Drept mărturie asupra celor convenite mai sus, părțile semnează prezentul contract (Acord), în ziua și anul menționate mai sus.

INVESTITOR, MANAGER DE PROIECT,

………………………………. ………………………………………

ANEXA A – SERVICIILE DE BAZĂ ȘI SUPLIMENTARE ALE MANAGERULUI DE PROIECT

Serviciile de bază ale managerului de proiect

1. Etapa preliminară

(Faza de organizare și elaborare a proiectului preliminar sau a studiului de fezabilitate)

După ce a primit scrisoarea din partea investitorului, prin care se confirmă începerea proiectului și modul de plată, managerul de proiect are următoarele sarcini:

Să consulte investitorul și să primească de la acesta toate informațiile și documentele în legătură cu proiectul;

Să stabilească dacă investitorul trebuie să obțină date sau servicii din alte surse, ca: studii de teren, studii de amplasament, studii de piață, teste de laborator, mostre, prospecte pentru materiale și echipamente, expertize, informații și planuri cu rețele în zonă etc. Într-o asemenea situație, managerul de proiect va acționa ca reprezentant al investitorului în obținerea datelor și serviciilor necesare;

Să furnizeze investitorului analize economice generale sau parțiale privind lucrările, serviciile și alternativele tehnice și economice posibile, cu scopul promovării și execuției lucrării;

Să întocmeascăn și să furnizeze investitorului rapoarte calificate privind soluțiile posibile, însoțite de recomandări cu privire la investiție, inclusiv:

acțiuni necesare,

bugetul inițial și final,

durata de execuție a documentațiilor și a lucrărilor,

planul de coordonare și supervizare a activităților de proiectare și execuție;

Să asigure documentațiile și serviciile de consultanță necesare în vederea obținerii avizelor și autorizațiilor necesare investiției;

Periodic și ori de câte ori este convenit, să raporteze în scris investitorului asupra serviciilor, lucrărilor, avizelor și autorizațiilor obținute, precum și despre costurile de realizare a acestora;

Să elaboreze, prin grija sau în colaborare cu diverși consultanți, variante de soluții, amplasamente, surse de materiale și utilaje, surse de finanțare etc., precum și analize economice generale privind investiția, în funcție de diversele variante posibile și să transmită investitorului rapoarte în acest sens;

Dacă e necesar, după avizarea investitorului și pe bază de contract, să elaboreze în colaborare cu un consultant faza de „proiect preliminar” sau studiul de fezabilitate. După aprobarea de către investitor a soluției viabile, managerul de proiect trece la faza următoare – studiul de fezabilitate.

2. Etapa de fundamentare

(Faza de elaborare și aprobare a studiului de fezabilitate)

După ce a primit autorizația scrisă de a trece la faza de elaborare a studiului de fezabilitate, managerul de proiect:

Va finaliza concluziile și hotărârile etapei preliminare și va face recomandări scrise pentru trecerea la elaborarea studiului de fezabilitate;

Va selecționa un consultant și va contracta cu acesta elaborarea studiului de fezabilitate, coordonând realizarea lui;

Va transmite la autorități documentațiile necesare și se va ocupa, împreună cu consultantul, de obținerea tuturor avizelor finale necesae;

Va verifica, va aviza studiul de fezabilitate și-l va supune aprobării investitorului;

Va finaliza concluziile și hotărârile rezultate din aprobarea studiului de fezabilitate și va face recomandările scrise pentru trecerea la elaborarea proiectului tehnic (PT);

Dacă se consideră necesar, anterior sau după aprobarea studiului de fezabilitate, va elabora singur sau în colaborare cu un consultant, studiul de finanțare a investiției;

Va obține de la investitor documentul de aprobare a studiului de fezabilitate și de trecere la etapa de execuție a lucrării.

3. Faza de elaborare a proiectului tehnic

După ce a primit de la investitor documentul de aprobare a studiului de fezabilitate și cel de deschidere a finanțării investiției, managerul de proiect va încheia cu un consultant, selecționat pe baza capabilității, elaborarea proiectului tehnic și a documentației de licitație, și în principal:

documentația pentru avizele finale,

documentația și autorizația de execuție,

documentele licitației,

planșele

caietele de sarcini,

cantitativele de lucrări, de utilaje și echipamente;

Va analiza toate problemele proiectului și va elabora, singur sau împreună cu un consultant, graficele finale ale proiectului (proiectare și execuție), urmărind încadrarea în costuri și în termenele de execuție;

În numele investitorului, va elabora, pentru materialele (furniturile) și echipamentele care se consideră că sunt în sarcina investitorului, specificații și cereri de ofertă pe care le va transmiote furnizorilor;

Analizează ofertele primite și le prezintă investitorului pe cele mai avantajoase;

Pregătește corespondența, contractele, termenele de livrare, plățile etc. pentru furnizorii ale căror oferte au fost acceptate;

În numele investitorului, coordonează întreaga activitate privind:

transmiterea la autorități a documentației pentru obținerea avizelor și autorizațiilor finale,

susține în fața autorităților și completează documentația pentru avize, dacă este necesar,

obține avizele și autorizațiile necesare și informează investitorul printr-un raport de încheiere a acțiunilor (proiect tehnic, grafice, furnitură, avize și autorizații – clauzele);

Elaborează, singur sau împreună cu proiectantul, documentele licitației, inclusiv condițiile de contractare și a graficului licitației;

Supune aprobării și informării finale a investitorului: proiectul tehnic, graficele, furnitura, avizele și autorizațiile, documentele licitației etc. și solicită aprobarea de trecere la faza de selecționare a antreprenorului și a consultantului pentru supravegherea execuției.

4. Faza de licitație și negociere

După obținerea scrisă de la investitor a aprobării documentelor licitației, managerul de proiect va fi responsabil și coordonator al fazei de licitație și negociere în numele investitorului. În acest sens:

Face anunțul publicitar;

Multiplică și vinde solicitanților documentele licitației;

Coordonează desfășurarea licitației, verificarea ofertelor, negocierea, adjudecarea și convenirea contractului de execuție;

Supune spre aprobare în scris investitorului numele antreprenorului selecționat, a subantreprenorilor și subfurnizorilor acestora, precum și numele consultantului selecționat pentru supravegherea execuției și valorile contractelor acestora.

5. Faza de execuție a lucrărilor (pe șantier)

În perioada de execuție, managerul de proiect se consultă permanent cu investitorul și obține aprobări scrise sau verbale pentru toate problemele care vizează realizarea investiției, acționând ca reprezentant al acestuia pe șantier. În această calitate managerul de proiect va asigura următoarele servicii:

administrația generală a proiectului și managementul investiției;

controlul permanent asupra costurilor;

controlul permanent asupra calității și problemelor tehnice;

coordonarea proiectanților, contractorilor, antreprenorilor, subantreprenorilor și furnizorilor;

realizarea finală a lucrărilor, recepția și punerea în funcțiune a investiției.

Managerul de proiect coordonează derularea lucrărilor punând în acord graficele de execuție și livrare, între secțiuni de lucrare și diferiții participanți la realizarea investiției (proiectanți, antreprenori, subantreprenori, furnizori, consultanți etc.). În acest sens:

informează periodic pe beneficiar asupra evoluției lucrărilor și costurilor;

informează periodic antreprenorul și consultantul asupra deciziilor investitorului și trasează acțiunile de perspectivă în execuția lucrărilor;

Managerul de proiect asigură prezența consultantului pe șantier pentru supravegherea lucrărilor, verifică și coordonează activitatea acestuia. Împreună cu consultantul, managerul de proiect asigură respectarea documentelor contractului dar nu sunt răspunzători de personalul, mijloacele și tehnicile de execuție ale antreprenorului;

Asigură pentru obligațiile contractuale ale investitorului serviciile de achiziționare și livrare pe șantier a materialelor, utilajelor și echipamentelor, acționând ca agent al investitorului, dar fără a fi proprietarul acestora;

Împreună cu consultantul verifică livrările pe șantier la termenele, în cantitățile și de calitatea stabilite, pentru materiale, utilaje și echipamente;

Aprobă lucrările, notele de șantier și lucrările suplimentare verificate de consultant;

Aprobă certificatele de plată pentru lucrările executate, dacă acestea au fost verificate de consultant și suplimentar de el însuși;

Dacă lucrările executate nu corespund din punct de vedere calitativ, împreună cu consultantul, emite ordin de refacere, înlocuire, remediere etc. și face precizările necesare asupra modului de plată (investitor sau antreprenor, după caz) a acestora;

Periodic, elaborează informări scrise pentru investitor privind modul de execuție a lucrărilor, a stadiilor fizice, cheltuielile și costurile la zi, situația bugetului, termenele de perspectivă, problemele de aprovizionare și punerea în funcțiune, după caz;

Înainte de finalizarea investiției va face inspecții, împreună cu consultantul și antreprenorul și va decide asupra lucrărilor de remediere, completare, corectare în vederea recepției provizorii;

Împreună cu consultantul și antreprenorul stabilește data recepției provizorii, o comunică investitorului și face propuneri pentru componenții comisiei de recepție;

Face parte din comisia de recepție și este coordonatorul tehnic și economic al acesteia;

Coordonează activitățile de elaborare a planurilor de postexecuție care vor sta la baza cărții construcției, fie pe bază de contract cu un consultant, fie cu antreprenorul dacă acest lucru este prevăzut prin contractul cu acesta;

Execută și actualizează dosarele de costuri și finanțe privind lucrarea;

Studiază și coordonează programele de securitate ale antreprenorilor, furnizorilor și consultanților în conformitate cu prevederile contractelor;

Coordonează și supervizează planurile și detaliile de execuție elaborate de către antreprenori și furnizori;

Asigură la sediul său de la șantier prezența unui exemplar din:

dosarele cu fiecare contrcat și anexele acestora;

volumele de planuri, specificații și cantități de lucrări;

volumele de dispoziții, suplimentări, ordine etc.;

volumele cu certificate de calitate, fișe tehnice, cărți tehnice, garanții etc pentru produsele, utilajele, echipamentele intrate pe șantier;

volumele, lăzile, încăperile cu mostre;

dosarele cu copii ale documentelor de plată;

dosarele cu ordine privind schimbări, modificări, corecturi, suplimentări ale lucrărilor;

dosarele de gestiune economică a lucrării;

rapoartele și informările sale către investitor;

ordinele, dispozițiile etc. pentru antreprenor sau consultant;

jurnalul proiectului.

După recepția provizorie, transmite documentele sale investitorului;

După recepția finală a lucrărilor va înmâna toate cheile, documentele etc. investitorului, însoțite de raportul său cu privire la obligațiile antreprenorului în perioada de garanție (întreținere, verificări, teste etc.), precum și documentele cu obligațiile investitorului de restituire a garanției de bună execuție și alte obligații.

Serviciile suplimentare ale managerului de proiect

Dacă este autorizat în scris de către investitor, managerul de proiect va furniza el însuși sau va obține pe baze contractuale din partea unor terți servicii suplimentare celor de bază care vor fi plătite separat.

Aceste servicii sunt următoarele:

Servicii cu privire la investigații, estimări sau evaluări;

Servicii de verificări de documentații (altele decât cele care au stat la baza contractului cu antreprenorul);

Servicii sau analize comparative și verificări de utilaje, echipamente sau furnituri suplimentare contractului cu antreprenorul;

Servicii cu privire la dotări cu mobilier, furnituri care nu au fost incluse în contractul cu antreprenorul;

Consultanță cu privire la înlocuiri, refaceri, suplimentări, remedieri;

Pregătirea documentației tehnice și economice pentru o acțiune juridică, procedură de arbitraj sau justiție sau prezența ca martor sau expert la o audiere;

Recrutarea și/sau specializarea personalului de întreținere;

Inspecții și alte servicii referitoare la lucrare, după recepția provizorie;

Executarea oricăror alte servicii referitoare la lucrare și care nu au fost incluse în prezentul contract ca lucrări și servicii de bază.

ANEXA B – REMUNERAȚII ȘI PLĂȚI

Costul lucrărilor este reprezentat de suma tuturor contractelor încheiate între beneficiar și terți, în scopul realizării investiției.

– Costul lucrărilor se va grupa distinct pe cele trei etape: etapa preliminară, etapa de fundamentare și etapa de execuție.

– Costul lucrărilor include și valoarea contractelor pentru managerul de proiect și pentru consultanți (arhitect, inginer supraveghere execuție etc.).

Managerul de proiect nu poate garanta că ofertele și nivelul contractelor nu vor avea variații față de valoarea stabilită la data convenirii lor.

În cazul în care contractul prevede pentru costul proiectului o sumă fixă, atunci se vor lua în calcul și cheltuielile neprevăzute, riscurile, inflația etc.

Reducerile, rabaturile, compensațiile comerciale sau alte venituri din vânzări ale surplusului de materiale, utilaje etc. vor reveni de drept investitorului, iar managerul de proiect va acționa ca aceste drepturi să fie asigurate.

Plăți către managerul de proiect

Un avans cum s-a stabilit în Condițiile speciale de contractare ………………………….. va fi plătit de investitor managerului de proiect, într-un cont al acestuia nr. ………………………… la …………………………………………………………. în 7 zile de la semnarea contractului.

Plățile ulterioare pentru serviciile de bază ale managerului de proiect se vor face lunar, proporțional cu serviciile executate.

Dacă una sau mai multe perioade stabilite se prelungesc nu din vina managerului de proiect, pentru fiecare perioadă de prelungire, investitorul va plăti suplimentar managerului de proiect o compensație pentru serviciile suplimentare contractului.

Plăți pentru servicii suplimentare

Plățile pentru servicii suplimentare ale managerului de proiect, cât și pentru costurile rambursabile, se vor face lunar la prezentarea de către managerul de proiect a situației serviciilor suplimentare executate și a costurilor suportate.

Plăți retrase

Nu se vor face rețineri din plățile datorate managerului de proiect pe motive de: penalizare, despăgubiri etc., pentru costurile suplimentare datorate schimbărilor, modificărilor etc., altele decât cele pentru care managerul de proiect este făcut răspunzător în mod legal.

Suspendarea sau abandonarea lucrării

Dacă lucrarea se suspendă sau se abandonează total sau parțial, mai mult de trei luni, managerul de proiect va fi despăgubit pentru toate serviciile efectuate până la data comunicării scrise a investitorului privitor la suspendare sau abandonare, inclusiv daunele provocate de abandonare.

Investitorul va plăti managerului de proiect toate costurile lucrărilor efectuate la zi, împreună cu costurile rambursabile și toate cheltuielile de lichidare conform clauzelor menționate.

Dacă lucrarea este reluată, după ce a fost suspendată mai mult de trei luni, compensația managerului de proiect va fi reglată echitabil, între părți.

Situații contabile

Situațiile de plată periodice, totale (la zi), costurile rambursabile referitoare la drepturile și plățile managerului de proiect vor fi evidențiate de către managerul de proiect sau de către un specialist al său, conform reglementărilor de specialitate.

Solicitate în mod rezonabil, documentele prevăzute la clauza de mai sus vor fi puse la dispoziția reprezentantului investitorului, în perioade de timp reciproc convenite.

ANEXA C – RESPONSABILITĂȚILE INVESTITORULUI

Investitorul va furniza managerului de proiect informații complete cu privire la condițiile de proiectare și execuție a investiției, inclusiv: programul, cerințele sale de spații, fluxuri, amplasament, extinderi, parametrii produselor, echipamente, instalații, credite, finanțare, avize și aprobări anterioare etc.

Investitorul va asigura bugetul proiectului, în care se vor include și cheltuielile neprevăzute, specificând fondurile disponibile lunar și sursa lor (banca, contul etc.).

Investitorul va desemna un reprezentant al său, responsabil cu lucrarea, care va examina documentele și propunerile managerului de proiect și împreună cu acesta va adopta principalele decizii necesare lucrării.

La propunerea managerului de proiect, investitorul va angaja pe bază de contracte consultanți (arhitect, inginer) care să execute serviciile necesare (analize preliminare, studii, proiecte tehnice, supravegherea lucrărilor etc.). Lucrările, soluțiile, verificările, deciziile etc. executate de consultanți se vor considera de către managerul de proiect ca fiind ale investitorului, iar managerul de proiect nu va fi răspunzător de acestea.Serviciile de consultanță vor fi plătite de investitor după verificarea și aprobarea lucrărilor de către managerul de proiect.

Investitorul va asigura suplimentar serviciile de gestiune și consultanță (în domeniul financiar, contabilitate, asigurări), necesare proiectului, inclusiv verificările contabile și financiare periodice.

Dacă investitorul observă el însuși greșeli în lucrare sau neconformități cu documentele contractului, atunci îl va anunța în cel mai scurt timp pe managerul de proiect, printr-un aviz scris sau înștiințare despre cele constatate.

Investitorul își rezervă dreptul de a executa, cu forțe proprii, orice serviciu sau lucrare legată de proiect; de asemenea, să încheie contracte pentru servicii, proiectare, execuție sau supraveghere cu orice unitate de consultanță sau execuție cu sau fără acordul managerului de proiect.

Dacă are obiecțiuni asupra unuia dintre contractorii investitorului, care, după părerea sa, compromite calitatea lucrărilor, managerul de proiect are dreptul să notifice investitorului obiecțiunea sa.

Investitorul va furniza toate informațile, va asigura toate serviciile și va semna toate contractele necesare lucrării, dacă acestea sunt verificate de managerul de proiect, dacă sunt corecte și rezonabile cu interesele sale.

ANEXA D – ALTE CLAUZE: ARBITRAJ, REZILIEREA CONTRACTULUI, SUCCESORI ȘI MANDATARI, DELIMITAREA CONTRACTULUI, ASIGURĂRI, VALUTA ȘI CURSURI DE SCHIMB

ARBITRAJ

Toate revendicările, litigiile sau orice alte probleme care privesc contractul se vor negocia rezonabil între părți.

Dacă una sau mai multe revendicări, litigii etc. privind contractul nu se pot rezolva între părți prin negociere, se va proceda la rezolvarea acestora pe calea arbitrajului.

Dacă părțile nu au convenit altfel, arbitrajul va fi soluționat pe baza reglementărilor din România.

Decizia dată de arbitraj va fi finală și sentința va inta în vigoare conform legii.

REZILIEREA CONTRACTULUI

Contractul poate fi reziliat de oricare dintre părți, după un preaviz scris de 15 zile, dacă una din părți nu ar reuși să-și îndeplinească obligațiile, iar partea care a inițiat rezilierea nu are nici o vină cu privire la neândeplinirea obligațiilor părții care este reziliată.

Contractul va fi reziliat de către investitor, după un preaviz de 15 zile adresat managerului de proiect, dacă lucrarea este abandonată definitiv de către investitor.

În cazul rezilierii contractului, nu din vina managerului de proiect, acesta va fi despăgubit de către investitor, pentru toate serviciile sale, până la data rezilierii, inclusiv costurile rambursabile și toate cheltuielile managerului de proiect cauzate și justificate rezonabil de reziliere.

SUCCESORI ȘI MANDATARI

Investitorul și managerul de proiect se obligă ei înșiși și pe partenerii, succesorii, mandatarii și reprezentanții lor legali, deci o parte față de cealaltă parte, a îndeplini întocmai prevedeile prezentului contract.

Nici investitorul și nici managerul de proiect nu vor atribui, subânchiria sau transfera nici un drept din acest contract, fără consimțământul scris al celeilalte părți.

DELIMITAREA CONTRACTULUI

Contractul înlocuiește negocierile, înțelegerile și convențiile scrise sau orale anterioare dintre investitor și managerul de proiect.

Contractul poate fi modificat sau completat numai printr-un act adițional, scris și semnat de ambele părți.

ASIGURAREA

Managerul de proiect va face și va menține în valabilitate, una sau mai multe asigurări ale sale privind:

accidente sau revendicări ale angajaților săi;

accidente sau distrugeri ale bunurilor sale sau ale unor bunuri în folosința sa;

revendicări ale partenerilor de contracte în legătură cu lucrarea, ca urmare a unor greșeli sau neglijențe ale managerului de proiect, pentru care este răspunzător în mod legal.

VALUTA ȘI CURSURI DE SCHIMB

Restricții valutare

Dacă în conformitate cu prevederile contractului, pentru executarea lucrării sunt necesare operațiuni valutare și pe parcursul valabilității contractuluib au apărut restricții valutare și / sau restricții de transfer ale valutei care privesc moneda sau monezile din contract, atunci investitorul va plăti managerului de proiect orice pierdere sau daune rezultate din acestea.

Cursuri de schimb

Dacă prețul contractului prevede operațiuni cu valută, atunci orice operațiune cu monedă străină se va face la cursul de schimb al Băncii și al zilei de întocmire a documentului de plată.

ANEXA E – CONDIȚII SPECIALE DE CONTRACTARE

Condițiile speciale de contractare se încheie între părți, fac parte integrantă din contract și precizează unele clauze particulare ale activității managerului de proiect, printre care amintim:

Limba sau limbile în relațiile dintre părți;

Adresele părților, fax, telex etc.;

Semnăturile autorizate;

Personalul autorizat ca reprezentant al părților;

Data începerii;

Data terminării;

Rezolvarea disputelor;

Experți și consilieri ai părților;

Limitele de responsabilitate și competență ale managerului de proiect, reprezentanților săi și ale delegaților, experților etc.;

Avans;

Garanția de bună execuție și plata acesteia;

Alte precizări și clauze de contractare, specifice investiției și activității managerului de proiect.

4. Elaborarea manualului de proceduri pentru managementul proiectelor

Perfecționarea sistemului de management al proiectelor se poate realiza și prin stabilirea unor structuri, proceduri, responsabilități și cerințe minimale pentru procesele-cheie, cu caracter obligatoriu și uniformizarea acestora la nivelul tuturor părților implicate.

Scopul manualului este de a ajuta echipa de proiect la îndeplinirea sarcinilor sale, sarcini care sunt proiectarea, construcția și finalizarea proiectului la parametrii de calitate prevăzuți și cu încadrarea în buget și termenele de execuție.

Manualul proiectului trebuie să fie concis, clar și consistent. Accentul trebuie să cadă pe identificarea strategiilor, politicilor și liniilor de comunicare între diferitele părți implicate. Este important ca manualul să fie flexibil, astfel ca să se poată adapta nevoilor oricărui proiect.

Manualul vizează identificarea responsabilităților și coordonarea diferitelor acțiuni și proceduri pentru a le putea reuni într-un document coerent care să funcționeze ca o normă de referință, depinzînd de natura și scopul proiectului, pentru principalele elemente și activități.

Manualul trebuie realizat de către managerul de proiect, în colaborare cu echipa de proiect acolo unde este posibil, în stadiul inițial de preconstrucție și descrie procedurile generale care trebuie adoptate.

Ghidul nu este un document static, ci unul dinamic, care se va adapa la schimbările ce vor apare ulterior în procedurile proiectului. Prin urmare, este indicată utilizarea unei forme de prezentare cu foi detașabile pentru a facilita actualizarea sa de către managerul de proiect, care este singura persoană autorizată să coordoneze și să realizeze revizuirile periodice. Fiecare membru al echipei de proiect va primi cîte un exemplar al manualului.

Manualul proiectului

Ghidul managerului de proiect

5. Întărirea și dezvoltarea competențelor personalului în domeniul managementului proiectelor prin intermediul programelor de formare și perfecționare profesională

Pentru ca sistemul de management al proiectelor să funcționeze la întreaga capacitate și să producă rezultatele dorite el trebuie să fie bine cunoscut și înțeles de către ansamblul personalului implicat în aplicarea lui.

În afara necesității comunicării obiectivelor urmărite de către conducerea superioară și a învățării de tip „learning by doing” – care este extrem de necesară dar presupune și costuri ale acceptării greșelilor în speranța că oamenii vor reuși să învețe din acestea – o metodă pe care o recomandăm este dezvoltarea competențelor ansamblului personalului implicat în managementul proiectelor prin programe de formare și perfecționare profesională structurate în jurul nevoilor identificate. Aceste programe trebuie privite ca un proces continuu și ca o investiție și nu ca un cost. Suntem convinși că investiția în resursele umane este una dintre cele mai profitabile, deși rezultatele trebuie așteptate abia pe termen mediu și lung.

Programele se vor adresa celor implicați în managementul proiectelor până la nivelul șefilor de formații de lucru, având diverse nivele de detaliare și dificultate. Cursurile vor trebui adaptate specificului organizației și nevoilor de formare identificate.

Prezentăm în continuare, cu titlu de exemplu, un pachet de cursuri care cuprinde următoarele module:

1. Managementul proiectelor

Obiective:

La absolvirea cursului participanții vor fi capabili:

să cunoască și să poată concepe diferite tipuri de structuri organizatorice pentru conducerea proiectelor adaptate specificului organizației

să cunoască principalele componente ale proiectării în construcții

să cunoască și să își dezvolte abilitățile necesare pentru procesul de licitare – ofertare – contractare

să poată utiliza metode de management al resurselor proiectului

să poată utiliza metode de management al rricurilor și calității proiectului

să poată utiliza metode de management al interacțiunii proiect – mediu

Durata cursului: 40 ore

Programa analitică de pregătire

Cost estimat între 800 și 1500 USD.

2. Managementul timpului

Obiective:

La absolvirea cursului participanții vor fi capabili:

să își stabilească obiective și priorități corelate cu managementul dezvoltării personale

să își evalueze abilitățile în domeniul gestionării timpului, stressului și delegării sarcinilor

să stăpânească o metodă pentru depășirea blocajelor provocate de situațiile de criză

să identifice și elimine elementele din activitatea proprie care generează risipă de timp

să utilizeze diferite metode pentru stabilirea priorităților și planificarea activităților

să își întocmească un plan de acțiune personal pentru dezvoltarea abilităților în domeniul gestionării timpului

Durata cursului: 15 ore

Programa analitică de pregătire

Cost estimat între 300 și 800 USD.

3. Comunicare organizațională

Obiective:

La absolvirea cursului participanții vor fi capabili:

să interpreteze corect relațiile interpersonale

să utilizeze eficient diferite strategii de persuasiune

să minimizeze impactul perturbărilor pe canalele de comunicare

să asculte interlocutorii în mod activ

să acorde și să primească feedback într-o manieră profesională

să realizeze prezentări performante pentru diversele contexte profesionale

să conceapă programe de comunicare internă și externă

să redacteze corespondență de afaceri și rapoarte personalizate

Durata cursului: 22 ore

Programa analitica de pregătire

Cost estimat între 500 și 1200 USD.

4.Utilizare produse soft: Microsoft Project, Primavera Project Planner

Obiective:

La absolvirea cursului participanții vor fi capabili:

să realizeze planificare activităților proiectului cu diferite tipuri de grafice

să realizeze programul inițial (bazat pe durate și pe resurse/costuri)

să îmbunătățească programul realizat prin nivelarea folosirii resurselor

să actualizeze și să monitorizeze programele realizate

să editeze o gamă variată și personalizată de rapoarte și grafice

Durata cursului: 24 ore

Programa analitica de pregătire

Cost estimat între 600 și 1200 USD.

5. Teambuilding

Aceste programe se adresează echipelor de proiect (atât din cadrul firmei cât și compuse din persoane reprezentând diferiții stakeholderi implicați în proiect) sau unor grupuri mixte (persoane cheie din echipele de proiect și persoane din compartimentele funcționale ale firmei).

Formarea constă în trăirea într-un cadru natural a unei serii de evenimente-aventuri cu valoare simbolică care combină jocuri de strategie, construire a încrederii, comunicare în grup, creativitate cu simulări de situații-limită și sporturi de echipă neobișnuite. După fiecare activitate participanții sunt ghidați de către traineri într-un proces de analiză a experienței trăite care să permită trans-formarea ideilor, principiilor și valorilor observate în generalizări care pot fi aplicate și în activitatea curentă din cadrul firmei.

Combinația de provocări practice, fizice și mentale oferite de acest tip de programe presupune luarea de decizii, planificarea strategică, alocarea de resurse, rezistență, capacitatea de a lucra în echipă și de a o conduce într-un mod eficace. Practic toate resursele participanților – flexibilitate mentală, abilitate decizională și comunicațională și valoarea în calitate de membru al echipei – vor fi puse la încercare.

Activitățile incluse în programe sunt special proiectate pentru a oglindi caracteristicile sarcinilor și climatului de la locul de muncă – complexe, urgente, neprevăzute și solicitând abordări creative.

Deoarece programul de instruire are loc departe de locul de muncă se crează un mediu în care ierarhiile dispar și apare posibilitatea întăririi relațiilor cu colegii pe baza respectului reciproc și participării la experiențe solicitante și amuzante care presupun cooperarea și ajutorul reciproc pentru asigurarea reușitei echipei.

Acest tip de program este foarte eficace deoarece trăirile fizice au un impact puternic asupra oamenilor, fiind însoțite de efecte imediate și vizibile care facilitează imprimarea lor în memoria de lungă durată. Accentul cade pe adoptarea de către participanți a unor idei și principii prin experimentarea lor practică.

Participanții la program vor obține următoarele rezultate-cheie:

Formarea și dezvoltarea abilităților necesare pentru conducerea unei echipe:

Capacitatea de a reacționa prin decizii spontane și eficace în orice situație;

Capacitatea de a face față situațiilor-limită printr-un plus de rezistență psiho-fizică și dorință de a învinge;

Capacitatea de a stabili obiective, planuri de acțiune și de a motiva echipa pentru realizarea acestora;

Capacitatea de a comunica eficace cu membrii echipei.

Formarea și dezvoltarea abilităților necesare pentru lucrul în echipă:

Dezvoltarea încrederii în colaboratori;

Trăirea succesului împreună cu echipa;

Identificarea celor mai bune modalități de tratare și soluționare creativă a problemelor;

Înțelegerea și însușirea modului de funcționare a grupurilor.

Dezvoltarea capacității de autodiagnosticare a activității individuale și de grup;

Dezvoltarea personală și sporirea încrederii în sine;

Sporirea motivației;

Construirea și întărirea relațiilor cu colegii din grupul de apartenență.

Prezentăm în continuare un exemplu de program de două zile jumătate (de vineri seara până duminică după amiaza) cu un cost estimat între 1000 și 2000 USD:

Vineri

20.00 – 21.30 Icebreaker + Posterul compus al grupului

Sâmbătă

9.00 – 14.00 Aplicația complexă „Enigma din munți” – presupune trecerea printr-o succesiune de activități pe un traseu montan contra timp și obținerea unor indicii care vor permite în final echipelor participante construirea unui puzzle uriaș care conține o imagine simbol pentru participanți + Debriefing

15.30 – 19.00 Fortul – se analizează modul în care situațiile de schimbare și care ne depășesc așteptările influnețează nivelul de urmărire a strategiilor și obiectivelor planificate

Volei încrucișat – strategie și tactică într-un joc sportiv neobișnuit

20.30 – 21.30 Acțiune salvamont pe traseu de noapte

Cina festivă

Duminică

9.00 – 10.30 Acțiune comando (paintball) – se urmăresc strategii militare aplicate în afaceri

11.00 – 14.00 Aplicația complexă „Tur de forță” – presupune trecerea printr-o succesiune de probe, asistate de alpiniști profesioniști, pe o vale de torent

Evaluarea programului

6. Îmbunătățirea managementului informației în cadrul proiectelor de construcții

Pentru îmbunătățirea managementului informației propunem următoarele tipuri de măsuri, care pot fi aplicate independent sau în pachete:

Instalarea unui soft pentru managementul proiectelor adecvat complexității activității curente și viitoare (termen mediu) a organizației și constituirea unui sistem de baze de date standardizate.

Perfecționarea sistemului de contabilitate astfel încât să permită urmărirea costurilor pe obiective și agregarea datelor de la nivelul șantierelor, necesare în exercitarea unui control proactiv asupra proceselor, în cadrul sistemului global de contabilitate al firmei.

Implementarea unui sistem de management al costurilor la nivelul activităților din cadrul proiectelor care să permită optimizarea utilizării proceselor indirecte (procesarea comenzilor, proiectare, ofertare, etc.)

Derularea unor activități de marketing și comerț electronic în vederea creșterii eficienței acestor procese și îmbunătățirii legăturilor informaționale.

Îmbunătățirea comunicării în sensul transmiterii eficace a obiectivelor în domeniul MP, planurilor, informațiilor operative, personalizării rapoartelor și comunicării cu stakeholderii

Perfecționarea sistemelor de arhivare și utilizarea informațiilor istorice pentru perfecționarea activității și procedurilor.

Instalarea și utilizarea Intranetului, inclusiv cu terminale la șantiere

Crearea și utilizarea Agendei virtuale a managerului de proiect. Aceasta va avea ca bază soft programul Microsoft Outlook și va cuprinde principalele sarcini ale managerului de proiect, putându-se asigura o conexiune între programul proiectului (realizat în Microsoft Project) și Agenda virtuală a managerului de proiect care îi va semnala activitățile de realizat.

7. Utilizarea unor metode adecvate pentru managementul riscurilor

Realizarea proiectelor de construcții presupune identificarea și asumarea unor riscuri multiple, legate de specificul acestui domeniu de activitate. Desfășurarea lucrului sub acțiunea directă a elementelor naturii, mobilitatea procesului de producție, durata mare de execuție, numărul mare de activități ce trebuie conduse și coordonate, complexitatea procesului de producție, a relațiilor contractuale dintre numeroasele părți implicate – având adesea interese divergente – sunt tot atâtea argumente în sprijinul afirmației anterioare.

Numim risc nesiguranța asociată oricărui rezultat. Nesiguranța se poate referi la probabilitatea de apariție a unui eveniment sau la influența, la efectul unui eveniment în cazul în care acesta se produce. Riscul apare atunci când:

un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;

efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariția evenimentului este nesigură;

atât evenimentul cât și efectul acestuia sunt incerte.

Riscul din activitatea de construcții include aceste elemente, referindu-se la probabilitatea de a nu se respecta contractul în termeni de performanță (nerealizarea standardelor de calitate prevăzute prin Caietul de sarcini), program (nerespectarea duratei de execuție) și cost (depășirea bugetului).

Numim element de risc în cadrul unui proiect, orice element care are o probabilitate măsurabilă de a devia de la plan. Aceasta presupune desigur existența unui plan. În construcții se utilizează ca instrumente de programare a producției graficele rețea. Orice element al unei astfel de structuri poate fi utilizat ca element de risc potențial. Cu cât această structură este mai semnificativă, mai apropiată de realitate, cu atât mai semnificative vor fi elementele de risc luate în considerare.

Un element al proiectului, notat (a), poate fi considerat element de risc dacă sunt îndeplinite simultan următoarele două condiții:

0 < P(a) < 1 (1)

L(a) = 0 (2)

unde: P(a) = probabilitatea ca un eveniment (a) să se producă

E(a) = efectul evenimentului (a) asupra proiectului

L(a) = evaluarea monetară a lui E(a)

Managementul riscului este un proces ciclic, cu mai multe faze distincte: identificarea riscului, analiza riscului și reacția la risc.

În faza de identificare a riscului se evaluează pericolele potențiale, efectele și probabilitățile de apariție ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite. Practic, în această fază se identifică toate elementele care satisfac condițiile (1) și (2). Totodată, se elimină riscurile neconcordante, adică acele elemente de risc cu probabilități reduse de apariție sau cu un efect nesemnificativ. Aceasta înseamnă că pot fi neglijate acele elemente pentru care P(a) sau L(a) tind către zero.

Identificarea riscurilor trebuie realizată în mod regulat pe toată durata proiectului. Aceasta trebuie să ia în considerare atât riscurile interne cât și pe cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa care realizează proiectul le poate controla sau influența, în timp ce riscurile externe nu se află sub controlul acesteia.

Riscul poate fi identificat folosind diferite metode:

întocmirea unor liste de control care cuprind surse potențiale de risc, cum ar fi: contextul proiectului, rezultatele proiectului, membrii echipei de proiect, modificări ale proiectului solicitate de beneficiar, erorile și omisiunile de proiectare, estimările costului și termenului de execuție etc.;

analiza documentelor unor proiecte similare celui în curs de realizare;

utilizarea experienței personalului din teren (șefi de șantiere, de echipe și muncitori) prin invitarea acestora la o sedinta formala de identificare a riscurilor. De multe ori oamenii de pe teren sunt conștienți de riscuri și probleme pe care cei din birouri nu le sesizează. O comunicare eficientă teren – birouri este una dintre cele mai bune surse de identificare și diminuare a riscurilor;

identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislație, schimbări în economie, tehnologie, relații cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care să participe la întrunirile asociațiilor constructorilor, la conferințe și care să parcurgă publicațiile de specialitate.

Faza de analiză a riscului ia în considerare riscurile identificate în prima fază și realizează o cuantificare aprofundată a acestora. Pentru analiza riscului se folosește un instrumentar matematic divers, mergând de la analiza probabilistică la analiza Monte Carlo. Alegerea instrumentarului matematic trebuie să fie adaptată necesităților analizei și să țină seama de acuratețea datelor disponibile.

Cea mai simplă metodă de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii așteptate (VA), care se calculează ca produs între probabilitățile de apariție ale anumitor evenimente și efectele acestora:

VA(a) = P(a) x E(a) (3)

unde: VA(a) = valoarea așteptată a evenimentului (a)

P(a) = probabilitatea de apariție a evenimentului (a)

E(a) = efectul apariției fenomenului (a)

Determinarea riscului are un impact major în calculația costurilor și implicit în activitatea de ofertare – licitare. Astfel, dacă spre exemplu, în timpul pregătirii documentației pentru participarea la o licitație pentru adjudecarea unei lucrări s-a identificat riscul de a se întâlni un strat de rocă dură în timpul săpării fundației, antreprenorul se poate asigura împotriva acestui risc calculând valoarea așteptată a producerii acestui fenomen și o poate include în calculele pentru elaborarea devizului ofertă. Concret, dacă costul suplimentar antrenat de efectuarea de săpături în rocă dură pentru o anumită lucrare este de 100.000 milioane lei, iar probabilitatea ca să se întâlnească rocă dură a fost estimată la 30%, valoarea așteptată a acestui risc va fi:

VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 milioane lei

Antreprenorul poate să includă în valoarea ofertei suma de 30.000 milioane lei pentru prevenirea acestui risc, știind că după un număr suficient de mare de licitații, indiferent de rezultatul acestora, se vor acoperi costurile riscului.

Având în vedere faptul că estimarea probabilităților este un proces cu un grad mare de subiectivitate, rezultatele obținute prin metoda valorii așteptate sunt de obicei utilizate ca date de intrare pentru analize ulterioare.

O altă metodă de cuantificare a riscului este metoda deviației normale standard care se referă la determinarea nivelului de risc asociat unei anumite durate de execuție a proiectului, propusă de beneficiar sau estimată de antreprenor. Pentru exemplificarea acestei metodă considerăm următoarea situație corespunzătoare unui proiect care necesită realizarea a 10 activități majore:

unde: dij = (a + 4m + b) / 6, a = durata optimistă

b = durata pesimistă

m = durata cea mai probabilă

V = [( b – a) / 6]2

Dacă presupunem că activitățile sunt independente, atunci variația duratei unui set de activități este egală cu suma variațiilor duratelor activităților cuprinse în acel set, în cazul nostru cu suma variațiilor duratelor activităților critice.

În exemplul nostru, drumul critic include activitățile A, D și J. Variația pentru drumul critic este:

V = 4 + 25 + 4 = 33 zile

Dacă presupunem că termenul de execuție propus este de 50 zile, probabilitatea ca acesta să fie respectat se poate calcula cu ajutorul formulei:

unde: Z = deviația normală standard

D = termenul de execuție propus

S = durata critică

V = variația drumului critic

În exemplul nostru, S = 43, D = 50 și V = 33.

Deci, Z = (50 – 43) / 5,745 = 1,22

Cu ajutorul tabelului probabilităților cumulate ale distribuției normale a probabilităților identificăm pe coloană Z = 1,2 și pe linie Z = 0,02 și la intersecția acestora găsim probabilitatea realizării proiectului în 50 de zile: 0,8888. Există deci o probabilitate de 88,88% ca proiectul să fie realizat la timp.

Dacă punem problema în sens invers, și dorim să determinăm ce termen de execuție a proiectului are o probabilitate de 95% de a fi respectat, vom căuta în tabelul probabilităților cumulate valoarea 0,95. Valoarea lui Z asociată acestei probabilități este 1,645. Pentru exemplul nostru putem scrie:

D = S + 5,745 x 1,645 = 43 + 9,45 = 52,45 zile

Prin urmare există o probabilitate de 95% ca proiectul să fie realizat în 52,45 zile.

Remarcăm că dacă termenul de execuție propus este egal cu durata critică (D = S) atunci Z = 0 și probabilitatea de respectare a termenului propus este în acest caz de 50%.

Dacă analizăm probabilitatea ca un drum necritic, de exemplu cel care include activitățile C, H și I, să întârzie realizarea proiectului vom avea:

S = 39 zile, V = 37,8 și Z = (50 – 39) / 6,15 = 1,79

Acest rezultat arată că există o probabilitate de 96% ca acest drum necritic să permită realizarea la timp a proiectului.

Dacă D = S = 43 zile, atunci probabilitatea ca drumul necritic C-H-I să determine o întârziere a realizării proiectului va fi:

Z = (43 – 39) / 6,15 = 0,65

Rezultatul arată că există o probabilitate de 74% ca proiectul să fie realizat la timp sau o probabilitate de 26% (100% – 74%) ca acesta să întârzie.

Presupunând că drumurile A-D-J (critic) și C-H-I (necritic) sunt independente, probabilitatea ca ambele drumuri să fie parcurse la timp este egală cu produsul probabilităților individuale: 0,5 x 0,74 = 0,37 sau 37%.

Este deci util să luăm în considerare în analiza riscului asociat termenului de execuție și drumurile necritice care au activități cu variații mari și / sau durate apropiate de cea critică (rezerve mici de timp).

Simulările constituie o metodă avansată de cuantificare a riscurilor. Simularea utilizează un model al unui sistem pentru a analiza performanțele sau comportamentul sistemului. Pentru proiectele de construcții cel mai frecvent se folosește simularea Monte Carlo a programului de execuție și a costurilor asociate activităților. Această tehnică simulează realizarea proiectului de un număr mare de ori furnizând o distribuție statistică a rezultatelor calculate așa cum se poate vedea în figura de mai jos:

Această curbă – S arată probabilitățile cumulate ale realizării proiectului până la o anumită dată. De exemplu, există o probabilitate de 50% ca proiectul să fie terminat în 145 zile. Datele de terminare a proiectului din partea stângă prezintă riscuri mai mari decât cele din partea dreaptă a graficului.

Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interacțiunile cheie dintre decizii și evenimentele aleatoare, așa cum sunt percepute de către decidenți. Ramurile arborelui reprezintă fie decizii (reprezentate ca pătrate), fie rezultate aleatoare sau incerte (reprezentate sub forma unor cercuri). Figura de mai jos prezintă un exemplu de arbore decizional.

Valoarea așteptată (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de apariție a efectului

Valoarea așteptată a unei decizii = suma valorilor așteptate ale tuturor efectelor rezultând din acea decizie

Programul “agresiv” are valoarea așteptată de 36 milioane lei și va fi preferat programului “conservator” care are o valoare așteptată de 9 milioane lei.

Reacția la risc este faza de acțiune din cadrul ciclului managementului riscului, în care se încearcă: să se elimine riscurile; să se reducă riscurile și / sau să se repartizeze riscurile.

Eliminarea riscurilor are scopul de a îndepărta riscul din proiect. Antreprenorul poate: să nu liciteze pentru proiect; să stabilească un preț foarte mare, care să acopere riscurile; să condiționeze oferta; să nu liciteze asupra porțiunii din proiect cu riscuri mari etc.

Cele mai multe dintre opțiunile care elimină riscul tind să scoată organizația din afacerile cu construcții. O organizație cu aversiune prea mare față de risc nu va supraviețui mult timp în industria construcțiilor și ar trebui să-și investească capitalul în altă parte.

Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt:

programarea. Dacă riscurile sunt legate de termenul de execuție sau de starea vremii, programarea științifică a lucrărilor de construcții cu ajutorul graficelor rețea poate diminua riscurile în limite rezonabile. De exemplu, un antreprenor care a identificat riscul ca un îngheț timpuriu să ducă la creșterea costului preparării betonului, poate reprograma turnarea acestuia la o dată anterioare celei inițial prevăzute. De asemenea, se poate prevedea executarea proceselor umede în perioada de timp favorabil, urmând ca în perioada rece să se execute lucrări la interior.

instruirea. Multe riscuri în construcții sunt legate de securitatea muncii. Aceasta influențează productivitatea și calitatea lucrărilor. Prin programe de instruire și conștientizare în domeniul securității muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor și efectul acestora.

reproiectarea. Riscurile în construcții pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare judicioasă care să încorporeze și planul construcției. Programarea echipelor de muncă, fluxurile de materiale, folosirea echipamentelor și a forței de muncă pot fi adesea optimizate printr-o reproiectare eficace.

Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de management al riscului. Aceasta se referă la părțile care vor accepta o parte sau întreaga responsabilitate pentru consecințele riscului.

Repartizarea riscului trebuie să se facă ținându-se seama de comportamentul față de risc al diferitelor organizații implicate în proiect. În acest sens regula generala de alocare a riscului este să se aloce riscul părții care poate să îl suporte si sa il controleze cel mai bine.

Strategia de contractare este mecanismul esențial în repartizarea riscului în construcții. Riscurile pe care și le asumă constructorul sunt în mod obișnuit formalizate printr-un contract cu investitorul (întreprinzatorul) care include:

– prețul-oferta, prin care antreprenorul include o compensație pentru riscurile identificate si evaluate;

– clauze contractuale, prin care se stipulează acordarea unor prime ce pot fi câștigate prin reducerea duratei de execuție sau a unor penalizări ce pot fi impuse pentru întârzieri.

De asemenea el împarte riscul prin contractele pe care le încheie cu subantreprenorii.

În majoritatea cazurilor, el poate transfera riscurile legate de materiale și echipamente furnizorilor acestora, prin garanțiile pe care aceștia le oferă.

Unele riscuri pot fi îndepărtate prin încheierea unor contracte de asigurare pentru omisiunile și greșelile din proiectare sau pentru riscurile asociate cu garanțiile de bună execuție: asigurarea de întârziere și asigurarea de eficacitate. Compania de asigurări își asumă o parte din riscuri în schimbul unui preț (prima de asigurare). Dacă riscul se produce în condițiile specificate prin contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurată sau toate pierderile suferite datorită riscului. Dacă riscul nu apare, asiguratorul păstrează prima de asigurare.

Foarte important în procesul de identificare si gestiune a riscului este ca antreprenorul să aibă o orientare către interesele beneficiarului și să preia riscurile pe care și le poate asuma cu succes, restul atribuindu-le celorlalți participanți la realizarea proiectului.

Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive în cadrul proiectului numai dacă ia în considerare toate aspectele acestuia. Performanța în procesul de management al riscului este dată de calitatea managerilor și personalului implicat, și de cea mai slabă verigă din cadrul său. Managerul de proiect trebuie să se asigure că echipa care realizează managementul riscului este competentă și a găsit o cale de mijloc între tehnicizarea excesivă a procesului și acțiunea pe bază de intuiție.

BIBLIOGRAFIE

DORU CURTEANU "Analiza diagnostic a managementului proiectelor in ramura constructii din Romania" – 2001

Ministerul Muncii si Protectiei Sociale, Comisia Nationala pentru Statistica "Clasificarea Ocupatiilor din Romania" – Editura Lumina Lex, 2000

"Code of Practice for Project Management for Construction and Development" – Editia a 2-a, 1998

=== Anexa 1 ===

Rezumatul tezei de doctorat

Perfecționarea managementului proiectelor

în ramura construcții din România

Doctorand: Lector Doru CURTEANU

Conducător științific: Profesor Dr. Ing. Constantin BĂRBULESCU

Scopul tezei de doctorat este să contribuie la dezvoltarea teoretică și practică a managementului proiectelor aplicat în cadrul firmelor de construcții din România.

Teza este structurată în trei părți. Prima parte cuprinde o sinteză structurată a principalelor aspecte teoretice ale domeniului managementului proiectelor și este structurată în trei capitole. Partea a doua este structurată de asemenea în trei capitole și constă în analiza diagnostic a sistemului de management al proiectelor din cadrul unui eșantion de 40 firme de construcții selectate prin eșantionare aleatoare stratificată pe criteriul geografic din baza de date a Asociației Antreprenorilor de Construcții din România. În partea a treia a tezei, compusă din două capitole, sunt formulate o serie de propuneri pentru perfecționarea modului de utilizare a managementului proiectelor pe baza deficiențelor și problemelor constatate în urma analizei și se prezintă un studiu de caz privind perfecționarea managementului proiectelor în cadrul S.C. Aroconstruct S.A. pe baza unei metodologii originale propusă de autor (metoda MproPerf).

Primul capitol trece în revistă într-o manieră critică și creativă conceptele de bază privind proiectele de construcții și managementul acestora finalizându-se cu identificarea principalelor tendințe în domeniu: profesionalizarea managerilor de proiect și certificarea lor de către organisme profesionale; informatizarea activității de management al proiectelor; extinderea sistemelor de certificare a managementului calității la nivelul activităților de management de proiect; intensificarea utilizării analizei valorii; sporirea importanței acordate realizării de construcții durabile și sănătoase cu impact asupra practicilor și rolurilor manageriale; utilizarea unor noi strategii de perfecționare: parteneriat, benchmarking, managementul calității totale, managementul valorii; extinderea ciclului de viață al proiectului, din punctul de vedere al managerului de proiect, de la faza de finalizare a execuției către faza de instalare a clientului (commissioning); extinderea prezenței firmelor specializate în managementul proiectelor.

Capitolul doi prezintă avantajele și dezavantajele diferitelor modalități de încadrare a echipelor de proiect în structura organizatorică a firmelor de construcții și modul de organizare al echipelor de proiect.

Capitolul trei include o descriere critică a principalelor domenii ale managementului proiectelor de construcții: managementul selecției și ofertării, managmentul timpului, managementul resurselor, managementul calității, managementul riscului, managementul comunicării și conflictelor și managementul finalizării proiectelor de construcții.

În capitolul patru sunt prezentate obiectivele și metodologia cercetării privind diagnosticarea managementului proiectelor în firmele de construcții din România. Obiectivele pe care și le-a propus autorul sunt următoarele: descrierea practicilor de management al proiectelor din firmele de construcții românești și identificarea stadiului de aplicare a acestora; identificarea punctelor forte și slabe în domeniul managementului proiectelor de construcții din România; studierea corelației dintre gradul de cunoaștere și utilizare a managementului proiectelor și performanța economică; oferirea posibilității firmelor interesate de a reflecta la practicile manageriale pe care le utilizează în mod curent și de a le perfecționa prin compararea cu metodele cele mai performante utilizate pe plan mondial.

Cercetarea s-a realizat pe baza unui chestionar care cuprinde 63 itemi grupați în trei secțiuni: date de identificare, informații privind managementul proiectelor și evaluarea stadiului de utilizare a managementului proiectelor.

Evaluarea stadiului de aplicare a managementului proiectelor este realizată prin compararea practicilor curente din cadrul organizației cu practicile cele mai performante în domeniu utilizate pe plan mondial cu ajutorul unei scale de evaluare în cinci trepte.

Autorul definește cinci stadii stadii de maturitate în aplicarea managementului proiectelor: Ad-hoc (Intuitiv), când procesul de management al proiectelor este dezorganizat sau haotic, fără nici o sistematizare și în care succesul proiectului depinde de efortul individual al participanților, întâlnindu-se depășiri cronice de termene și buget; Abreviat (Incipient), când s-au creat unele proceduri de monitorizare a costurilor, rezervelor de timp și progresului în realizarea proiectului, dar acestea nu sunt întotdeauna aplicate, succesul proiectului este imprevizibil și depășirile de termene și buget constituie regula; Organizat, când procedurile sunt formalizate (documentate), standardizate și integrate în modul obișnuit de operare al firmei, succesul proiectului este previzibil într-o mai mare măsură și performanțele în ceeea ce privește încadrarea în buget și termenele de execuție este îmbunătățită; Condus, când s-au stabilit indicatori detaliați privind eficacitatea managementului proiectelor și aceștia sunt utilizați în mod curent. Procesul este bine înțeles, monitorizat și controlat, succesul proiectului este mai uniform, termenele de execuție și costurile respectând dimensiunile planificate; Adaptabil, când procedurile sunt perfecționate continuu pe baza feedbackului obținut din cadrul procesului și prin experimentarea unor noi idei și tehnologii, succesul proiectului constituie regula, realizându-se reduceri ale termenelor de execuție și costurilor.

Capitolul cinci prezintă rezultatele cercetării grupate pe următoarele secțiuni: structura și performanțele firmelor studiate; experiența în utilizarea managementului proiectelor; vârsta, experiența, veniturile și responsabilitățile managerilor de proiect; organizarea și structura echipelor de proiect; metodele și tehnicile de managementul proiectelor utilizate; dotarea informatică și stadiul aplicării managementului proiectelor.

Cea mai importantă descoperire a cercetării este existența unei corelații între stadiul aplicării managementului proiectelor și rata medie a profitului în cadrul firmelor de construcții analizate, așa cum rezultă din tabelul rezumativ următor:

Aceasta demonstrează pe de o parte importanța și eficacitatea managementului proiectelor și pe de altă parte oferă o motivație economică pentru intensificarea eforturilor de trecere la un stadiu superior de aplicare a managementului proiectelor de către firmele de construcții.

Repartiția firmelor studiate pe stadii de aplicare a managementului proiectelor este următoarea:

La nivelul eșantionului, procentul mediu al stadiului de aplicare a managementului proiectelor este 47,39% ceea ce corespunde stadiului „Abreviat”.

În ceea ce privește situația stadiului de aplicare a managementului proiectelor în profil teritorial cea mai bine plasată este regiunea 5 (Cluj), urmată de regiunea 1 (București) și regiunea 2 (Constanța), toate trei situându-se peste sau în apropierea punctajului de la nivelul eșantionului. Urmează, în ordine, regiunile 3 (Iași) și 6 (Timișoara) la egalitate de puncte dar diferențiate de numărul superior de firme aflate în stadiul „Condus” în cadrul regiunii 3. Pe locurile următoare se situează regiunile 4 (Brașov) și 7 (Craiova). Ultimele patru regiuni înregistrează punctaje sub nivelul eșantionului.

În capitolul șase se prezintă o sinteză a principalelor puncte forte, slabe, probleme în utilizarea managementului proiectelor, obstacole în creșterea gradului de implementare și propuneri de perfecționare cu caracter general.

Punctele slabe care necesită cea mai mare atenție se referă la programe de formare în domeniul managementului proiectelor, managementul riscurilor, aplicațiile software și managementul informației.

Cele mai importante probleme în utilizarea managementului proiectelor constau în supraîncărcarea managerilor de proiect, găsirea și pregătirea managerilor de proiect, managementul informațiilor și insuficiența unor baze de date și soft pentru managementul proiectelor, programarea defectuoasă a lucrărilor și ineficiența sistemului de management în ansamblul său, deficiențele de comunicare internă și externă, managementul modificărilor solicitate de client și selecția nesistematică a proiectelor în care organizația decide să se implice.

Principalele probleme în creșterea gradului de implementare a managementului proiectelor în firmele de construcții românești sunt următoarele: insuficiența resurselor datorată mediului “ostil” de afaceri; creșterea complexității proceselor de construcții; existența unor instrumente de procesare a datelor insuficient integrate; dominanța gândirii tehnice asupra celei “de afaceri”; calificarea insuficientă în domeniul managementului; estimările nefavorabile privind relația dintre costurile și beneficiile managementului proiectelor; managementul nu este convins de necesitatea managementului proiectelor.

Capitolul se încheie cu formularea unor măsuri de perfecționare cu caracter general: recurgerea la structura organizatorică pe proiecte (constituirea de echipe de proiect dedicate) în locul structurii funcționale și implicarea echipelor de proiect încă din stadiile timpurii ale acestuia; perfecționarea sistemului de management al proiectelor prin stabilirea unor structuri, proceduri, responsabilități și cerințe minimale pentru procesele-cheie, cu caracter obligatoriu; consolidarea și dezvoltarea competențelor personalului în domeniul managementului proiectelor prin intermediul unor programe de training; profesionalizarea managerilor de proiect prin introducerea certificării profesionale a acestora de către un organism sau consorțiu specializat; introducerea unui sistem uniform și eficient (inclusiv la nivelul subcontractanților) de monitorizare și intervenție asupra proiectelor prin intermediul evenimentelor critice; Instalarea unui soft de management al proiectelor adecvat complexității activității curente și viitoare (termen mediu) a organizației și constituirea unui sistem de baze de date standardizate; perfecționarea sistemului de contabilitate astfel încât să permită urmărirea costurilor pe obiective și agregarea datelor de la nivelul șantierelor, necesare în exercitarea unui control proactiv asupra proceselor, în cadrul sistemului global de contabilitate al firmei; implementarea unui sistem de management al costurilor la nivelul activităților din cadrul proiectelor care să permită optimizarea utilizării proceselor indirecte (procesarea comenzilor, proiectare, ofertare etc.); Introducerea unui sistem de recompensare a personalului bazat pe performanță până la nivelul șefilor de formații de lucru; derularea unor activități de marketing și comerț electronic în vederea creșterii eficienței acestor procese și îmbunătățirii legăturilor informaționale; introducerea contractelor de management de proiect; utilizarea unor metode adecvate pentru managementul riscurilor; îmbunătățirea managementului informațiilor.

În capitolul șapte sunt descrise detaliat șase propuneri de măsuri de perfecționare a managementului proiectelor de construcții în firmele românești: utilizarea metodei de diagnosticare și perfecționare a managementului proiectelor MproPerf; profesionalizarea managerilor de proiect; introducerea contractelor de management de proiect; elaborarea manualului de proceduri pentru managementul proiectelor; consolidarea și dezvoltarea competențelor personalului în domeniul managementului proiectelor prin intermediul programelor de formare și perfecționare profesională; îmbunătățirea managementului informației în cadrul proiectelor.

Teza propune o metodologie originală de diagnosticare și perfecționare a managementului proiectelor pentru firmele de construcții, produs numit MProPerf. În esență metoda constă în identificarea stadiului curent de aplicare al managementului proiectelor și a principalelor puncte slabe și forte în domeniu din cadrul firmei analizate ceea ce permite formularea unor recomandări pentru trecerea la un stadiu superior de aplicare. Această abordare, conform rezultatelor cercetării noastre, poate genera un spor de profitabilitate în activitatea firmei.

Schema procesului de analiză MProPerf cuprinde următoarele etape:

Profesionalizarea managerilor de proiect presupune includerea acestei meserii în nomenclatorul COR (Clasificarea Ocupațiilor din România) și crearea unor organisme de pregătire și acreditare (certificare profesională) în domeniu cu afiliere internațională. Autorul prezintă și un exemplu de programă pentru un program de pregătire.

Pentru contractele de management de proiect este prezentat un format cadru. Prin introducerea lor se încearcă stimularea perfecționării practicilor de management al proiectelor de la nivelul antreprenorilor de construcții.

Prin utilizarea manualului de proceduri al proiectului se determină stabilirea unor structuri, proceduri, responsabilități și cerințe minimale pentru procesele-cheie, cu caracter obligatoriu și uniformizarea acestora la nivelul tuturor părților implicate. Scopul manualului este de a ajuta echipa de proiect la îndeplinirea sarcinilor sale, sarcini care sunt proiectarea, construcția și finalizarea proiectului la parametrii de calitate prevăzuți și cu încadrarea în buget și termenele de execuție. Teza prezintă un ghid de lucru pentru elaborarea manualului de proceduri.

În ceea ce privește consolidarea și dezvoltarea competențelor personalului în domeniul managementului proiectelor prin intermediul programelor de formare și perfecționare profesională, în teză este propus un pachet de cursuri care pot fi personalizate la specificul organizației și participanților, cursuri pe care autorul le susține în cadrul unor programe de training și pentru care prezintă programe detaliate și costuri. Pachetul include următoarele module: managementul proiectelor, managementul timpului (self management), comunicare organizațională, utilizare Microsoft Project și Teambuilding.

Pentru îmbunătățirea managementului informației în cadrul proiectelor sunt propuse următoarele acțiuni: instalarea unui soft pentru managementul proiectelor adecvat complexității activității curente și viitoare (termen mediu) a organizației și constituirea unui sistem de baze de date standardizate; perfecționarea sistemului de contabilitate astfel încât să permită urmărirea costurilor pe obiective și agregarea datelor de la nivelul șantierelor, necesare în exercitarea unui control proactiv asupra proceselor, în cadrul sistemului global de contabilitate al firmei; implementarea unui sistem de management al costurilor la nivelul activităților din cadrul proiectelor care să permită optimizarea utilizării proceselor indirecte (procesarea comenzilor, proiectare, ofertare, etc.); derularea unor activități de marketing și comerț electronic în vederea creșterii eficienței acestor procese și îmbunătățirii legăturilor informaționale; îmbunătățirea comunicării în sensul transmiterii eficace a obiectivelor, planurilor, informațiilor operative, personalizării rapoartelor și comunicării cu stakeholderii; perfecționarea sistemelor de arhivare și utilizarea informațiilor istorice pentru perfecționarea activității și procedurilor; instalarea și utilizarea Intranetului, inclusiv cu terminale la șantiere, pentru a pune la dispoziția angajaților informații privind politica companiei, date privind angajații acesteia, publicații și manuale on-line și desigur informații operaționale privind proiectele în derulare; crearea și utilizarea Agendei virtuale a managerului de proiect. Aceasta va avea ca bază soft programul Microsoft Outlook și va cuprinde principalele sarcini ale managerului de proiect, putându-se asigura o conexiune între programul proiectului (realizat în Microsoft Project) și Agenda virtuală a managerului de proiect care îi va semnala activitățile de realizat; utilizarea unor aplicații ale tehnologiilor puse la dispoziție de Internet cum sunt: studiourile de proiectare virtuale; sistemele de licitații electronice on-line; sistemele de administrare on-line a proiectelor; cataloagele on-line de produse pentru construcții; controlul și monitorizarea proiectelor cu ajutorul camerelor video conectate la Internet.

În capitolul opt este prezentată situația economico-financiară a firmei S.C. Aroconstruct S.A., se realizează o analiză a stadiului de aplicare a managementului proiectelor pe baza metodologiei elaborate de către autor și se formulează un set de măsuri pentru trecerea la un stadiu superior de aplicare a managementului proiectelor și creșterea profitabilității firmei.

În urma analizei situația punctelor slabe, forte și care necesită atenție pentru managementul proiectelor în cadrul S.C. Aroconstruct S.A. este următoarea:

Pentru trecerea la un stadiu superior de aplicare a managementului proiectelor este propus un set de măsuri cu caracter sistemic:

1. Transformarea șefilor de șantier în manageri de proiect și a postului de adjunct al directorului de producție în coordonator al managerilor de proiect. Renunțarea la postul de director de producție și cooptarea persoanelor din departamentele funcționale ale firmei în cadrul echipelor de proiect, trecându-se astfel la o structură organizatorică matriceală. Această măsură nu va presupune costuri suplimentare întrucât salariul destinat anterior directorului de producție va fi atribuit coordonatorului managerilor de proiect, iar salariul acestuia va fi împărțit în mod egal între noii manageri de proiect (3 persoane).

2. Din momentul trecerii la noul sistem de management al proiectelor se va trece la aplicarea unui sistem de salarizare bazat pe performanțele înregistrate la nivelul proiectelor și la nivelul global al firmei. Se va evalua activitatea în cadrul fiecărui proiect și se vor acorda stele (între 1 și 5) pentru performanța înregistrată la o serie de indicatori (financiari, tehnici și comportamentali) și, în funcție și de performanța globală a firmei față de nivelele planificate, se vor acorda bonusuri corespunzătoare.

3. Constituirea unui grup de inițiativă pentru implementarea managementului proiectelor alcătuit din managerul general, managerul tehnic, coordonatorul managerilor de proiect și cei 3 manageri de proiect care să inițieze, să conducă și să controleze procesul de implementare.

4. Participarea membrilor grupului de inițiativă (6 persoane) la un curs postuniversitar în domeniul managementului proiectelor de 120 ore, derulat intensiv pe durata a 2 luni, vineri seara, sâmbăta și duminica, urmând ca aceștia să disemineze cunoștințele, competențele și atitudinile asimilate în cadrul organizației.

5. Implementarea utilizării pachetului de programe Primavera Project Planner P3 pentru managementul proiectelor în cadrul Aroconstruct S.A. (4 stații de lucru – câte una pe fiecare șantier și una la sediul central).

6. Elaborarea și utilizarea manualului de proceduri al proiectului pentru fiecare proiect abordat de către Aroconstruct S.A. (folosind ghidul prezentat în capitolul 7). Aceasta nu va implica costuri suplimentare făcând parte din sarcinile curente ale echipei de proiect.

Eforturile financiare pentru implementarea măsurilor propuse:

Cheltuieli cu formarea personalului în domeniul managementului proiectelor realizată în cadrul firmei IRECSON:

6 persoane x 450 USD/persoană = 2.700 USD

Cheltuieli cu achiziționarea licențelor pachetului de programe Primavera de la firma TotalSoft:

4 licențe x 10.000 USD/licență = 40.000 USD

Chetuielile cu pregătirea personalului pentru utilizarea Primavera realizată de TotalSoft:

6 persoane x 500 USD/persoană = 3.000 USD

Scoaterea din programul de lucru a celor 6 persoane pe perioada de training:

2 săptămâni x 130 USD/săptămână/persoană x 6 persoane = 1.560 USD

Chetuielile cu achiziționarea unor stații de lucru performante:

4 stații x 650 USD + 4 licențe Win 2000 x 183 USD/licența = 3.132 USD

Cheltuieli cu suport tehnic: 4.000 USD/an

Alte cheltuieli fixe: 20.000 USD

Alte cheltuieli variabile: 5.000 USD/an

Efectele:

– Triplarea în 3 ani a ratei profitului (prin trecerea de la stadiul „Abreviat” la stadiul „Condus” de aplicare a managementului proiectelor). În mod concret acest rezultat se va datora unor evoluții cum sunt: creșterea capacității de încadrare în termenele și costurile de execuție planificate ceea ce va conduce la economii prin evitarea plății de penalități pentru întârzieri și prin reducerea cheltuielilor de organizare de șantier; creșterea productivității muncii; creșterea capacității firmei de a câștiga contracte datorită faptului că la calificarea candidaților sunt solicitate și informații cu privire la performanțele înregistrate în proiecte similare executate anterior; creșterea capacității de producție prin faptul că firma va putea realiza mai multe lucrări în același interval de timp ceea ce va conduce la creșterea cifrei de afaceri.

– Implementarea măsurilor propuse va produce efecte și la beneficiarii proiectelor care vor lucra cu Aroconstruct S.A. Acestea sunt dificil de cuantificat dar, în principiu, se poate aștepta: creșterea flexibilității și adaptabilității față de cerințele clienților datorită existenței unei structuri (echipa de proiect) dedicate, îmbunătățirea soluțiilor tehnico-economice prin studii de analiza valorii care vor fi realizate în etapa de ofertare, reducerea termenelor de execuție, încadrarea în bugetele prevăzute sau chiar realizarea unor economii prin utilizarea într-o manieră integrată a metodelor de planificare și control a timpului și costurilor.

– Efecte dificil de cuantificat în termeni financiari se vor înregistra și la nivelul motivației angajaților și climatului organizațional, în sensul îmbunătățirii acestora datorită introducerii noului sistem de recompensare bazat pe performanță și creșterii gradului de claritate și structurare a mediului de lucru.

Pe baza eforturilor și efectelor prezentate sunt calculați indicatorii de eficiență economică ai setului de măsuri propus: termenul de recuperare al investițiilor; randamentul economic brut și net al investițiilor și coeficientul de eficiență economică. Valorile acestora sunt calculate în două variante: cu și fără luarea în considerare a riscului implementării și demonstrează că investiția în schimbarea sistemului de management al proiectelor este una rentabilă.

Direcții de perfecționare a tezei:

abordarea în cadrul cercetării și a aspectelor privind managementul financiar al proiectelor;

aplicarea cercetării pe un eșantion mai mare și care să corespundă cu structura dimensională a firmelor de construcții din România din punctul de vedere al numărului de angajați astfel încât să se asigure o mai bună reprezentativitate la nivel național.

=== Anexa 2 ===

PERFECȚIONAREA MANAGEMENTULUI PROIECTELOR ÎN RAMURA CONSTRUCȚII DIN ROMÂNIA

Doctorand:

Lector Doru CURTEANU

Conducător științific:

Profesor Dr. Ing. Constantin BĂRBULESCU

Membru corespondent al Academiei Române

Proiectul de construcții este o întreprindere cu durată de acțiune limitată vizând realizarea, reabilitarea sau demolarea unui obiectiv de construcții de către o echipă de proiect cu caracter temporar, într-un anumit termen, cu un anumit buget și cu respectarea specificațiilor de calitate stabilite.

Managementul proiectelor de construcții constă în planificarea, organizarea, coordonarea și controlul proiectului de construcții, de la începerea până la finalizarea acestuia, cu scopul de a realiza cerințele clientului privind producerea unui obiectiv de construcții viabil din punct de vedere funcțional și financiar, cu respectarea standardelor de calitate, a costurilor și termenelor de execuție convenite.

Obiectivele cercetării

1. Descrierea practicilor de management al proiectelor din firmele de construcții românești și identificarea stadiului de aplicare a acestora;

2. Identificarea punctelor forte și slabe în domeniul managementului proiectelor de construcții din România;

3. Studierea corelației dintre gradul de cunoaștere și utilizare a managementului proiectelor și performanța economică;

4. Oferirea posibilității firmelor participante de a reflecta la practicile manageriale pe care le utilizează în mod curent și de a le perfecționa prin compararea cu metodele cele mai performante utilizate pe plan mondial.

Cinci stadii de evoluție în aplicarea managementului proiectelor

I. Ad-hoc (Intuitiv), când procesul de management al proiectelor este dezorganizat sau haotic, fără nici o sistematizare și în care succesul proiectului depinde de efortul individual al participanților, întâlnindu-se depășiri cronice de termene și buget.

II. Abreviat (Incipient), când s-au creat unele proceduri de monitorizare a costurilor, rezervelor de timp și progresului în realizarea proiectului dar acestea nu sunt întotdeauna aplicate, succesul proiectului este imprevizibil și depășirile de termene și buget constituie regula.

III. Organizat, când procedurile sunt formalizate (documentate), standardizate și integrate în modul obișnuit de operare al firmei, succesul proiectului este previzibil într-o mai mare măsură și performanțele în ceeea ce privește încadrarea în buget și termenele de execuție sunt îmbunătățite.

IV. Condus, când s-au stabilit indicatori detaliați privind eficacitatea managementului proiectelor și aceștia sunt utilizați în mod curent. Procesul este bine înțeles, monitorizat și controlat, succesul proiectului este mai uniform, termenele de execuție și costurile respectând dimensiunile planificate.

V. Adaptabil, când procedurile sunt perfecționate în mod continuu pe baza feedbackului obținut din cadrul procesului și prin experimentarea unor noi idei și tehnologii, succesul proiectului constituie regula, realizându-se reduceri ale termenelor de execuție și costurilor.

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: . Posibilitati de Perfectionare a Managementului Proiectelor de Constructii (ID: 132718)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

. Posibilitati de Perfectionare a Managementului Proiectelor de Constructii

Copyright Notice

Activitati Si Operatiuni In Cadrul Departamentelor Hotelului Megalos

Contabilitatea Marfurilor

Viitorul Arhitecturii Institutionale a Uniunii Europene

Stingerea Creantelor Fiscale Prin Executare Silita

Рoliтiсa Dе Рroduѕ

Impactul Crizei Asupra Societatilor de Asigurare

Copyright Notice

Similar Posts