Posibilitati de Perfectionare a Managementului Finantarii Intreprinderilor Romanesti

LUCRARE DE LICENȚĂ

POSIBILITĂȚI DE PERFECȚIONARE A MANAGEMENTULUI FINANȚĂRII ÎNTREPRINDERILOR ROMÂNEȘTI

Cuprins

Capitolul 1. Aspecte teoretice privind managementul intreprinderii

1.1. Funcțiile și principiile managementului întreprinderii

1.2. Rolul managerului în activitatea întreprinderii

1.3. Aspecte privind managementul și cultura organizationala în România

1.4. Posibilități de perfectionare a managementului întreprinderii

Capitolul 2. Managementul financiar al întreprinderii în economia contemporană

2.1. Funcția financiară a firmei

2.2. Gestiunea financiara a firmei

2.3. Structura și echilibrul financiar al firmei

2.4. Decizia financiara – componenta majora a managementului financiar

Capitolul 3. Finanțarea întreprinderii din surse naționale

3.1. Mecanismul finanțării întreprinderii

3.2. Identificarea nevoii de finanțare și a surselor de finanțare

3.3. Costul finanțării – criteriu în stabilirea deciziei de finanțare

3.4. Decizia de finanțare a investiției.

Capitolul 4. Studiu de caz: Posibilități de perfecționare a managementului finanțării întreprinderilor românești

Concluzii

Bibliografie

Capitolul 1. Aspecte teoretice privind managementul intreprinderii

1.1. Funcțiile și principiile managementului întreprinderii

În prezent, vorbim de management ca știința a conducerii, ce are la baza o serie de principii și funcții unitare, care diferă în funcție de domeniul de activitate.

Deși arta, practică conducerii este foarte veche, avându-și geneza la începutul civilizației umane, știința managementului se cristalizează târziu, la sfârsitul sec. XIX și începutul secolului XX, pionieri în acest sens fiind Frederick Taylor și Henry Fayol. Acestia trasează coordonatele esențiale ale managementului, componentele și principiile sale de bază. Trebuie specificat faptul ca managementul a apărut, s-a dezvoltat și perfecționat la început, cu referire directa la activitatea economică. Ulterior acest concept s-a extins și în alte domenii de activitate.

Evolutia și dinamica fără precedent a economiilor naționale și implicit a celei mondiale în secolul XX, a produs modificări semnificative cu privire la conceptul și etapele dezvoltării managementului.

Succesul unei activități, indiferent de domeniul în care se desfășoară: economic, social, politic, sportiv etc., depinde de o serie de factori, dintre care cel mai important este reprezentat de modul în care acea activitate este condusă.

În general, în ceea ce priveste evoluția managementului ca știință distingem trei etape:

a) etapa conducerii empirice, la baza căreia a stat intuiția și experiența conducătorului;

b) etapa consolidarii aspectelor teoretice ale managementului (s-au cristalizat funcțiile și principiile managementului);

c) etapa dezvoltarii managementului, potrivit căreia managementul ia o amploare deosebită, conturându-se un management științific.

Ca abordare, distingem abordarea scolastica (management stiintific, administrativ, comportamental etc.); abordarea procesuala, potrivit careia managementul apare ca o multime de functii care se interconditioneaza; abordarea sistemica – organizatia apare ca un sistem asupra caruia se aplica conceptul de management și abordarea de contingenta, prin care sunt armonizate diferite metode manageriale (conducere participativa, prin exceptie, prin obiective etc.).

Pincipalele scoli, curente care aduc o contributie esentiala la dezvoltarea managementului sunt:

A. Scoala clasica de management este scoala care pune bazele teoretice ale managementului. Cuprinde managementul stiintific, administrativ și birocratic.

Potrivit primului model (managementul stiintific), munca este pusa în primul plan, cresterea eficientei acesteia realizandu-se pe baze stiintifice. Reprezentantii de seama ai acestui model sunt : F. Taylor, G. Barth, H. Gantt.

Cel de-al doilea model, administrativ, se concentreaza asupra coordonarii activitatii unei organizatii. Promotorii acestui tip de management sunt : H. Fayol și C. Ba rnard.

Managementul birocratic se caracterizeaza prin rationalizarea activitatii unei entitati (organizatii). Max Weber este fondatorul acestui curent.

B. Scoala comportista (behaviorista) este preocupata de cresterea eficientei angajatilor. Sunt studiati factorii care influenteaza comportanemtul angajatilor în cadrul organizatiei. S-au facut o serie de studii comportamentale care scot în evidenta modul în care angajatii reactioneaza la mediul interior și exterior al firmei, precum și impactul pe care acesti factori îl au asupra productivitatii muncii. Reprezentantii de seama ai acestui curent sunt : M. P. Follett, A. Maslow, D. McGregor.

C. Scoala cantitava aduce în centrul atentiei modelele matematice, statistice și informatice utilizate pentru a adopta deciziile în cadrul organizatiei, dar și pentru a creste eficienta acesteia. Potrivit acestei scoli, fiecare fenomen economic, social, politic poate fi transpus în expresie numerica, iar modelele și principiile matematice pot conduce la solutionarea eficienta a problemelor aparute. S-au evidentiat A. Kaufman și J. Starr ca reprezentanti ai acestui curent.

D. Scoala contemporana evidentiaza faptul ca organizatia este un sistem ce trebuie condus ca atare, mediul înconjurator exercita o influenta covârsitoare asupra acesteia, deciziile fiind luate în functie de situatia aparuta. S-au dezvoltat doua teorii: teoria sistemica (pune în evidenta organizatia ca sistem) și teoria contextuala (actiunea managerului depinde de situatia aparuta). Reprezentantii de seama sunt: C. Barnard, H. A. Simon, P. Drucker.

Dar, totusi ce este managementul? Până acum am facut doar un scurt istoric cu privire la modul în care a evoluat acest concept de-a lungul timpului. Pentru a raspunde mai bine la aceasta întrebare și pentru a avea o imagine cât mai fidela cu privire la acest concept, propun să facem o introspectie a definitiilor date de mari economisti:

P. Drucker: „Managementul este echivalent cu persoanele de conducere.” „Managerul directioneaza activitatea celorlalti și îsi realizeaza activitatea determinându-i pe ceilalti să și-o realizeze pe-a lor.”

Al. Puiu: „ Managementul constituie un sistem de concepte și metode prin care se realizeaza conducerea unei entitati micro sau macro: economica, cultural – stiintifica, politica și sociala, în vederea atingerii unor performante ridicate și durabile.”

D. A. Constantinescu: „Managementul reprezinta procesul de planificare, organizare, coordonare, antrenare și control al utilizarii resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite.”

O. Nicolescu și I. Verboncu: „Managementul firmelor rezida în studierea proceselor și relatiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legaturilor și principiilor care le genereaza și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalitati de conducere, de natura să asigure obtinerea și cresterea competitivitatii.”

Studiind toate aceste de finitii ne putem d a seama ca managementul înglobeaza o serie de termeni cum ar fi: conducere, organizatie, obiective, eficienta.

În opinia noastră, managementul reprezinta conducerea unei organizatii cu maximum de eficienta pentru a atinge obiectivele propuse. Aceste obiective pot fi realizate printr-un proces managerial adecvat. Procesul de management presupune îndeplinirea unui cumul de functii. Aceste functii difera într-o masura mai mare sau mai mica de la un specialist la altul.

Al. Puiu stabileste sapte functii ale managementului: stabilirea obiectivelor, organizarea, comunicarea, resursele umane, prognoza și planificarea, decizia și controlul.

Pentru S. Certo functiile managementului se refera la: planificare, organizare, influentare și control.

Figura 1.

Interdependenta functiilor managementului în conceptia lui S. Certo

O. Nicolescu și I. Verboncu identifica cinci functii ale managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și evaluarea (controlul).

În conceptia noastra procesul de management poate fi realizat în conditii optime prin îndeplinirea urmatoarelor functii: planificare, organizare, coordonare și control.

Planificarea presupune în esenta stabilirea obiectivelor firmei. Aceste obiective se stabilesc pe perioade scurte, medii sau lungi. Managerii sunt cei care stabilesc ce anume are de facut organizatia pentru a obtine succesul scontat. Obtinerea succesului, presupune stabilirea unor obiective realizabile, care se bazeaza pe posibilitatile firmei, pe evoluția mediului de afaceri și a altor factori care influenteaza activitatea organizatiei. Instrumente esentiale ale planificarii pot fi prognozele, planurile sau programele.

Prognozele permit explorarea și anticiparea evenimentelor viitoare, a evolutiilor din ramura sau economie. Acestea au valoare indicativa la nivel de firma.

Planurile permit detalierea mai mare sau mai mica a modului prin care se ajunge la telul propus. Cu toate acestea planul trebuie să permita adaptarea la variatiile mediului, deci esential este procesul de planificare (modul de gândire care a dus la elaborarea planului) și nu planul propriu – zis („Plans are nothing; planning is everything” – gen. Eisenhower).

Programele se caracterizeaza prin faptul ca sunt mai detaliate decât planurile, se fac pe orizonturi scurte și foarte scurte de timp.

Organizarea este în opinia noastra cea de-a doua functie a managementului. Potrivit acestei functii sunt organizate, stabilite activitatile care vor conduce la realizarea obiectivelor propuse. Prin aceasta functie sunt create mecanismele necesare pentru a pune în practica planurile elaborate în etapa anterioara.

Sunt selectati oamenii care vor contribui la realizarea obiectivelor stabilite. Acestora li se va comunica modul în care trebuie actionat, precum și sarcinile pe care trebuie să le îndeplineasa. Putem spune ca astfel se raspunde la întrebarea: „Cine și cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei ?”

Coordonarea este functia managementului prin care se „armonizeaza deciziile și actiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale.”

Practic, prin activitatea de coordonare, managerul împreuna cu subordonatii sai pun în practica realizarea obiectivelor stabilite.

Controlul reprezinta functia managementului prin care se urmareste modul în care au fost realizate obiectivele propuse. Acesta este un proces continuu prin care se culeg informatii, se fac comparatii și corectii acolo unde este necesar.

În opinia lui Robert Mockler, procesul de control este „un efort sistematic facut de managementul firmei pentru a compara rezultatele cu standardele, planurile sau obiectivele stabilite astfel încât să se determine daca rezultatele corespund acestor standarde și să se întreprinda actiuni corective pentru ca resursele umane și celelalte resurse ale firmei să fie folosite în cel mai eficient și eficace mod posibil în vederea îndeplinirii obiectivelor firmei.”

Potrivit acestei acceptiuni etapele procesului de control cuprind:

1. Determinarea rezultatelor.

2. Compararea rezultatelor cu standardele.

3. Întreprinderea actiunilor corective.

Figura 2. Subsistemul de control

Sursa: S. Certo – Modern Management, Eighth Edition Prentice Hall, 2000

Determinarea rezultatelor unei activitati presupune existenta unui sistem de masurare a activitatii respective. Rezultatele se pot determina cantitativ (ex.: numarul de piese produse de un lucrator) sau valoric (valoarea pieselor produse).

Dupa ce au fost determinate rezultatele, acestea se compara cu obiectivul fixat, standardul sau etalonul.

În cazul în care standardele au fost atinse, înseamna ca activitatea s-a desfasurat în mod optim permitând îndeplinirea obiectivelor. Atunci când rezultatele nu sunt pe masura asteptarilor, se întreprind actiunile corective prin care se încearca punerea de acord a rezultatelor cu standardele dupa care s-au facut comparatii.

În ceea ce privesfirmei.”

Potrivit acestei acceptiuni etapele procesului de control cuprind:

1. Determinarea rezultatelor.

2. Compararea rezultatelor cu standardele.

3. Întreprinderea actiunilor corective.

Figura 2. Subsistemul de control

Sursa: S. Certo – Modern Management, Eighth Edition Prentice Hall, 2000

Determinarea rezultatelor unei activitati presupune existenta unui sistem de masurare a activitatii respective. Rezultatele se pot determina cantitativ (ex.: numarul de piese produse de un lucrator) sau valoric (valoarea pieselor produse).

Dupa ce au fost determinate rezultatele, acestea se compara cu obiectivul fixat, standardul sau etalonul.

În cazul în care standardele au fost atinse, înseamna ca activitatea s-a desfasurat în mod optim permitând îndeplinirea obiectivelor. Atunci când rezultatele nu sunt pe masura asteptarilor, se întreprind actiunile corective prin care se încearca punerea de acord a rezultatelor cu standardele dupa care s-au facut comparatii.

În ceea ce priveste principiile care stau la baza managementului firmei, O. Nicolescu și I. Verboncu le identifica ca fiind:

1. Principiul asigurarii concordantei dintre parametrii sistemului de management al firmei și caracteristicile sale esentiale și ale mediului ambiant.

2. Principiul managementului participativ.

3. Principiul motivarii tuturor factorilor implicati în realizarea activitatii firmei.

4. Principiul eficacitatii și eficientei.

Potrivit primului principiu sistemul de management al întreprinderii trebuie conturat astfel încât să raspunda cel mai bine cerintelor firmei, să fie mobil, usor de adaptat modificarilor mediului și să îndeplineasca în mod optim functia de conducere.

Referitor la managementul participativ, acesta presupune ca, în procesul de conducere și în luarea deciziilor să fie implicati managerii, specialistii firmei, stake holderii, astfel încât decizia adoptata să fie în asentimentul tuturor celor implicati.

Principiul motivarii exprima faptul ca toti cei angrenati în realizarea obiectivelor firmei într-o forma sau alta trebuie recompensati pentru eforturile depuse, dar și pentru a -i stimula în activitatea viitoare.

În ceea ce priveste eficacitatea și eficienta acestea vizeaza maximizarea efectelor utile și minimizarea consumului de resurse în conditiile unei competitivitati ridicate.

În aceste conditii, putem spune ca activitatea de management asigura firmei sau organizatiei toate premisele unei dezvoltari armonioase, care să permita obtinerea celor mai bune rezultate.

1.2. Rolul managerului în activitatea întreprinderii

Daca managementul este procesul prin care sunt îndeplinite obiectivele organizatiei, managerul este cel responsabil cu conducerea organizatiei respective, pusa în fata îndeplinirii „targetului” stabilit.

Importanta managerilor este cu atât mai mare cu cât ei sunt responsabilii și decidentii cu privire la combinarea resurselor materiale, umane și stiintifice dintr-o organizatie.

Acest aspect, presupune o serie de capacitati și abilitati care să-i permita managerului conducerea organizatiei cu maximum de eficienta pentru a atinge performantele dorite.

Se vorbeste tot mai mult în literatura de specialitate de capacitatea manageriala a conducatorului.

În conceptia profesorului Alexandru Puiu „capacitatea manageriala a conducatorilor reprezinta o competenta multidisciplinara, profesia de manager presupunând un set structurat de capacitati, cunostinte, tehnici, care le depasesc pe cele specializate de plecare și care vizeaza deprinderea de organizare a activitatii, forta și priceperea de a stabili fluxuri informationale moderne, de a valorifica superior resursele umane și materiale prin decizii corecte.”

Pentru a dovedi o astfel de capacitate, managerul trebuie să îndeplineasca anumite cerinte legate de:

a) valoare, data de performanta, eficienta, rigoare.

b) capacitate organizationala și de conducere.

c) cunostinte în diferite domenii (economic, tehnic, juridic), abilitati practice.

Într-un studiu, profesorii O. Nicolescu și I. Verboncu arata cum percep subiectii intervievati caracteristicile unui manager competent:

Tabelul nr. 1.

Optiuni asupra calitatilor, cunostintelor și aptitudinilor managerului

Pentru Samuel Certo trei tipuri de aptitudini sunt în masura să serveasca unui manager pentru a fi eficient în activitatea desfasurata: aptitudini tehnice, aptitudini umane și aptitudini conceptuale. Aptitudinile tehnice permit folosirea cunostintelor de specialitate în realizarea activitatii desfasurate. Cele umane permit dezvoltarea capacitatii de cooperare în interiorul echipei conduse. Aptitudinile conceptuale permit conducerea organizatiei ca pe un întreg.

Figura 3. Nivelurile de management și aptitudinile necesare

Sursa: S. Certo – Modern Management, Eight Edition Prentice Hall, 2000

Referitor la rolul managerului în procesul de management, acesta trebuie să se implice pe tot parcursul îndeplinirii functiilor managementului, de la planificare pâna la control.

În procesul de planificare se obtine o maximizare a rezultatelor atunci când managerul de vârf se implica activ prin îndrumare și sprijin în organizarea activitatii de planificare. El este cel care focalizeaza planificarea pe implementare. Totodata are un cuvânt greu de spus în alegerea celor mai bune planuri, precum și în folosirea celor mai potriviti oameni pentru planificare.

Daca nu supravegheaza îndeaproape acest proces, organizatia poate porni din start cu un handicap, care în unele cazuri nu mai poate fi remediat. Nu de putine ori insuccesul unei companii s-a datorat managementului prost din faza de planificare.

Totodata, în aceasta faza sunt stabilite persoanele responsabile pentru luarea deciziilor, de la nivelul ierarhic inferior spre cel superior.

Figura 4. Nivelul de management responsabil pentru luarea deciziilor

Sursa: S. Certo – Modern Management, Eight Edition Prentice Hall, 2000

În ceea ce priveste organizarea activitatii, managerul este responsabil de modul în care sunt conduse activitatile necesare pentru a îndeplini obiectivele organiz atiei.

În aceasta etapa se elaboreaza structura organizatorica ce va îndeplini scopurile propuse. Totodata sunt stabilite și fisele de post. Managerul este cel care aproba structura de functionare a entitatii respective.

Se poate elabora de asemenea și un ghid de responsabilitate al managementului, ce permite descrierea relatiilor de responsabilitate la nivel de organizatie.

Coordonarea activitatii este sarcina exclusiva a managerilor indiferent de nivelul ierarhic al acestora. Este etapa în care sunt duse la îndeplinire planurile elaborate anterior.

Rolul managerului în procesul de control este acela de compara rezultatele cu obiectivele stabilite. Daca rezultatele coincid cu obiectivele, atunci activitatea s-a desfasurat în conditii de eficienta. În situatia în care rezultatele nu corespund, managerul va trebui să ia decizii cu privire la cresterea performantelor și a modului de desfasurare a activitatii.

Atunci când procesul de management se încheie cu îndeplinirea scopurilor propuse, putem spune despre activitatea de management, ca s-a desfasurat în conditii de eficacitate și eficienta.

Eficacitatea manageriala presupune folosirea resurselor de catre management pentru a îndeplini obiectivele organizatiei. Gradul de eficacitate al managerilor trebuie interpretat în functie de nivelul de realizare a scopurilor propuse de organizatie.

Referitor la eficienta manageriala aceasta repezinta „ponderea resurselor totale ale organizatiei care contribuie la obtinerea productivitatii pe parcursul procesului de productie.”

Figura 5. Eficacitatea și eficienta manageriala

Sursa : S. Certo – Modern Management, Eight Edition Prentice Hall, 2000

Un aspect foarte important pentru conducerea unei activitati, îl reprezinta modul în care managerul face acest lucru. Vorbim astfel de stilul de conducere sau stilul managerial.

În conceptia profesorului Al. Puiu, stilul de conducere „reprezinta un anumit mod de exercitare a functiilor de manager, caracterizat printr-un ansamblu de aptitudini și metode de lucru adoptate în exercitarea acestor functii, prin trasaturi specifice ale relatiilor cu subalternii, precum și cu mediul extern.”

Deosebim mai multe tipuri de manageri :

a) Managerul conducator caracterizat prin talent nativ, capacitate

organizationala și de luare a deciziilor, autoritar, cu un înalt prestigiu;

b) Managerul constructor, meticulos, adopta decizii fara fisuri, cu înclinatie spre echilibru și statornicie;

c) Managerul distrugator are înclinatie pentru a înlocui structurile existente, spre risc;

d) Managerul inovator este cel care se pozitioneaza în avangarda profesiei sale, fiind în permanenta în cautarea noului și în alinierea organizatiei la cele mai noi descoperiri stiintifice;

e) Managerul autocrat are o atitudine autoritara fata de angajati, este energic, cu o mare capacitate de luare a deciziilor;

f) Managerul democrat are o atitudine participativa, verifica ideile angajatilor și le acorda libertate de actiune.

Tot mai des se utilizeaza termenul de leader și leadership în activitatea economico -sociala.

Leaderii pot fi sau nu manageri, ei caracterizându-se prin capacitatea de a conduce mase largi de oameni, de a canaliza energiile acestora, de a le influenta destinul. Leaderul are calitati înnascute, dar și dobândite.

În ceea ce priveste leadership-ul, Jaques E. și S. Clement îl defineste ca fiind „procesul prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane și îi determina să actioneze împreuna cu competenta și deplina dedicare în vederea realizarii lor.”

Referitor la relatia management – leadership putem spune ca acestea nu se suprapun în totalitate, existând asemanari dar și deosebiri.

La nivel de organizatie, managerul este cel responsabil de sistemele și metodele de management pe care le implementeaza. Sistemul sau metoda abordata trebuie să se muleze perfect pe caracteristicile organizatiei, pentru a avea eficienta maxima.

În figura de mai jos prezentam principalele sisteme de management folosite la nivel de organizatie:

Figura 6. Sisteme gene rale de management

Managementul prin obiective – a fost utilizat pentru prima oara în SUA dupa cel de-al Doilea Razboi Mondial, fiind promovat în special de firmele de consultanta. Acest tip de management presupune stabilirea în detaliu a obiectivelor, precum și a persoanelor care trebuie să le îndeplineasca. Sunt stabilite de asemenea recompensele și sanctiunile. Metoda prezinta atât avantaje cum ar fi: realism în stabilirea obiectivelor firmei, motivarea personalului, cresterea responsabilitatilor etc., cât și dezavantaje precum: modificarea mentalitatii și a comportamentului personalului.

Managementul prin proiecte – îsi propune solutionarea unor probleme complexe, precise, se întinde pe o perioada limitata de timp, implica un numar mare de specialisti și are un caracter inovator.

Responsabilitatea realizarii proiectului poate fi individuala, prin delegarea unei singure persoane care să conduca întreaga activitate, responsabilitate colectiva (de stat major) prin care conducerea și responsabilitatea revin unei persoane în colaborare cu colectivul care se ocupa de proiectul respectiv și responsabilitate mixta ce presupune o combinare a responsabilitatii individuale cu cea colectiva.

Managementul pe produs – acest sistem a aparut ca urmare a înnoirii fara precedent a gamelor de produse. Presupune stabilirea de catre conducerea de varf a sarcinilor și competentelor celor care se vor ocupa de fabricarea și comercializarea noilor produse.

Pentru a avea succes trebuie respectate urmatoarele etape:

 stabilirea produsului care urmeaza să fie fabricat și comecializat;

 delegarea persoanei care se va ocupa de conducerea activitatii respective;

 elaborarea de strategii multiple cu privire la fabricarea și comercializarea produsului;

 adaptarea structurii organizatorice la noul concept de produs;

 evaluarea modului în care se realizeaza procesul de fabricatie și comercializare a produsului.

Managementul prin bugete – reprezinta metoda de conducere prin care procesul de management este adus la îndeplinire prin intermediul bugetelor. Aceasta metoda de conducere presupune: stabilirea centrelor de gestiune, fundamentarea bugetelor, executia bugetara și controlul și evaluarea modului în care au fost îndeplinite sarcinile anterioare.

Managementul prin exceptie – este o metoda selectiva de abordare a problemelor. Presupune transmiterea la nivelurile ierarhice superioare doar a nerealizarilor sau a abaterilor de la standarde. Aceasta metoda de conducere presupune stabilirea obiectivelor, a normelor și a tolerantelor, realizarea obiectivelor și compararea acestora cu standardele, stabilirea masurilor care să conduca la eliminarea abaterilor.

Managementul participativ – presupune ca procesul de management să implice un grup mai mare de decidenti. Acestia pot fi actionarii, managerii de pe trepte ierarhice inferioare sau chiar salariatii.

Alegerea uneia sau alteia dintre metodele de conducere amintite mai sus sunt atributul conducerii superioare. Aceasta trebuie să dovedeasca competenta și discernamânt pentru ca, orice metoda prezinta avantaje și dezavantaje.

În concluzie, putem spune ca managerii detin rolul cheie în obtinerea performantelor unei organizatii.

Daca managerul este hotarât, puternic, cu o viziune de ansamblu asupra lucrurilor care trebuiesc facute, iar organizatia dispune de resurse materiale și umane, atunci succesul este ca și garantat.

În situatia în care managerul da dovada de lipsa de interes, impotenta, slaba pregatire, organizatia este sortita esecului.

1.3. Aspecte privind managementul și cultura organizationala în România

Importanta și necesitatea unei conduceri eficiente, care să raspunda cerintelor epocii, a fost constientizata și în România înca de la începutul secolului XX. Trebuie mentionat faptul ca pentru prima oara în Europa sistemul taylorist de organizare a muncii bazat pe MTM a fost implementat în Pitesti la „Tesatoria românesca de bumbac”.

Preocuparile teoretice și practice s-au accentuat în domeniul managementului, un exemplu în acest sens constituindu-l profesorul Virgil Madgearu care a tinut cursul de „Studiul practic al întreprinderilor comerciale și industriale”, curs ce punea bazele managementului firmei în România.

Dupa Primul Razboi Mondial, a luat ființă, la initiativa unor reputati oameni de stiinta, Institutul Român pentru Organizarea Stiintifica a Muncii (IROM), care avea ca principal obiectiv „pasul necesar pentru ca România să iasa din domeniul empirismului în domeniul organizarii rationale cu ajutorul stiintei”.

Perioada interbelica reprezinta pentru cultura și stiinta româneasca un moment de afirmare și potentare a valentelor din multe domenii de activitate.

Ruptura se produce dupa anul 1947, an care marcheaza un moment de cotitura în istoria României. Perioada comunista îsi pune amprenta și asupra stiintei mana gementului românesc.

Cu toate acestea numerosi profesori și cercetatori au dus mai departe traditia începuta în prima parte a secolului XX.

România, în perioada comunista, a facut câteva progrese destul de însemnate în ceea ce priveste nivelul de dezvoltare industriala și agricola, însa lipsa proprietatii private și ruperea de sistemul economiei de piata, precum și politica dictatoriala aveau să demonstreze ineficienta acestei orânduiri.

Anii 1960 – 1980 reprezinta decadele industrializarii fortate care nu au avut la baza realitatile economico-sociale românesti. O serie de întreprinderi s-au dovedit energofage și neprofitabile în multe situatii.

Dupa 1980, o data cu dorinta exacerbata de stingere a datoriei externe, situatia economica și sociala a devenit tot mai apasatoare pentru români.

Revolutia din decembrie 1989 marcheaza sfârsitul unui sistem, al unui experiment nereusit. De asemenea, scoate în evidenta prabusirea comunismului și triumful liberalismului. Cu toate acestea, anii de dupa 1989 vor împinge România într-una din cele mai mari crize cu care s-a confruntat aceasta în epoca moderna. Criza s-a prelungit peste un deceniu, începutul noului mileniu marcând totusi orizonturi mai putin întunecate.

Printre factorii care au condus la criza post-decembrista mentionam:

a) O politica economica și sociala, promovata de guvernele de dupa 1989, inconsecventa, plina de carente, care nu a reusit timp de un deceniu să aduca stabilitate economica, financiara și sociala în rândul populatiei greu încercate.

b) Incoerenta statului în ceea ce priveste transformarea proprietatii colective în proprietate privata.

Uneori statul s-a detasat brusc și necontrolat de proprietatile sale, le-a lasat la îndemâna unor directori incompetenti și fara scrupule, care au devalizat proprietatea publica și au îngreunat pe alocuri transformarea acesteia în proprietate privata.

c) Sistemul bancar duplicitar a condus la agravarea crizei economico-sociale. Pe de -o parte bancile s-au capitalizat, și-au construit sedii somptuoase , iar pe de alta parte au practicat rate ale dobânzii foarte înalte și o creditare clientelara care a condus la aparitia miliardarilor de carton.

Inevitabilul s-a produs: o serie de banci care au functionat pe principii neeconomice au dat faliment și au declansat o criza bancara destul de grava (Banca Internationala a Religiilor, Albina etc.).

d) În toata aceasta perioada rata dobânzii a fost deosebit de ridicata, la începutul anilor ’90 având chiar trei cifre.

Abia în 2003 – 2004 inflatia a fost controlata și a coborât sub 20%, în 2004 înregistrându-se o inflatie sub 10%.

În aceste conditii puterea de cumparare a populatiei a fost scazuta, influentând în mod direct și consumul.

e) Instabilitatea legislativa reprezinta o alta cauza a crizei post-decembriste. Lacunele, incoerenta și inconsecventa legii au condus la interpretarea acesteia partinitor, a lasat lo cul unor afaceri necurate, menite să încurajeze frauda și evaziunea fiscala.

f) Coruptia generalizata la toate nivelele a condus la disparitia eticii și moralitatii în activitatea economico-sociala din România.

Într-un raport publicat de organizatia Transparence International cu privire la coruptie, România se afla printre primele 20 de tari din lume, iar pe o scara de la unu la zece, zece reprezentând coruptie foarte slaba, se afla pe treapta a treia.

g) Managementul neperformant la nivel micro- și macroeconomic, a facut ca în multe situatii întreprinderile românesti să nu se regaseasca, să continue drumul gresit început înainte de 1989.

Deseori conducatorii întreprinderilor respective nu au avut nici cele mai elementare cunostinte despre management sau alte discipline economice, fiind specializati în alte domenii (tehnic, juridic etc.).

Este de la sine înteles ca managementul firmelor românesti a trecut printr-o perioada de criza profunda caracterizata prin:

1. Transformarea proprietatii de stat în proprietate privata (privatizarea), s-a facut în multe cazuri fara să fie bine fundamentata din punct de vedere stiintific. În cadrul firmelor, functiile generate de noile schimbari s-au suprapus peste vechile functii, conducând la o comunicare și o adoptare a deciziilor atât pe verticala cât și pe orizontala greoaie. Noile structuri, uneori supradimensionate, nu au rezolvat problemele de fond ale întreprinderii.

2. În ceea ce priveste deciziile și solutiile adoptate pentru a rezolva problemele cu care s-au confruntat întreprinderile, acestea au fost fundamentate fara o analiza și sinteza profunda, uneori în necunostinta de cauza.

3. Solutiile adoptate în general rezolvau problemele pe termen scurt ale întreprinderii, permiteau doar supravietuirea acesteia și nu luau în calcul perspectivele întreprinderii pe orizont mediu și lung.

4. De cele mai multe ori conducatorii întreprinderilor de stat erau angajati și în lupta politica, astfel încât, atunci când se adoptau deciziile cu privire la întreprindere, se simtea imixtiunea politicului în economic și social.

5. Centralizarea excesiva manifestata pâna în 1989 și perpetuarea acesteia și în anii ’90 în sectorul public, a determinat o autonomie formala a sistemului de management.

6. Ocuparea posturilor de conducere sau schimbarea directorilor se face prin numire și nu pe baza de concurs. Au fost putine situatiile în care posturile importante de conducere din societatile comerciale au fost ocupate de oamenii potriviti.

7. În multe situatii managerii societatilor comerciale nu au avut pregatirea economica necesara , și implicit manageriala, care să le permita o conducere eficienta. Acestia, de obicei, erau ingineri în ramura în care întreprinderea îsi desfasura activitatea. Directorii comerciali sau economici, care aveau studii de specialitate și puteau adopta decizii potrivite, aveau o influenta mica în fata directorului general, atotputernic.

8. În ceea ce priveste managementul resurselor umane s-au constatat și aici numeroase probleme. Selectarea și recrutarea personalului nu s-a facut în toate situatiile pe criterii profesionale, de competenta, ci prin nepotism, aspect ce a condus la o scadere a eficientei fortei de munca.

9. Contractul de management nu a reusit să responsabilizeze asa cum trebuie managerii societatilor comerciale, care s-au implicat prea putin în conducerea eficienta a întreprinderii.

10. Cultura organizationala aproape ca a lipsit cu desavârsire, iar repercursiunile nu s-au lasat mult asteptate la nivel de organiza tie.

Acestea sunt doar unele caracteristici ale managementului practicat în România în perioada de dupa 1990. În aceste conditii se impune luarea unor masuri și îndeplinirea unor cerinte care să conduca la obtinerea unor performante ridicate și durabile:

a) Managementul trebuie să constituie un cadru propice pentru formarea și cultivarea elitelor din rândul carora se recruteaza conducatorii performeri și să ia în considerare, ca o cerinta permanenta, ridicarea nivelului profesional, al competentei tuturor lucratorilor. Numai prin satisfacerea acestor cerinte în cumul se poate aspira catre performante notabile.

b) Managementul performant este conditionat de într-o masura însemnata de mentinerea și dezvoltarea unui climat de colaborare între conducatori și condusi, a unei atmosfere participative la progresul înteprinderii, ceea ce presupune implicit evitarea tensiunilor care macina entitatea respectiva.

c) Sunt necesare solutii de cointeresare materiala și morala care să mentina în permanenta motivatia ridicata a tuturor lucratorilor pentru progresul întreprinderii în care lucreaza, să conduca la o mare stabilitate a fortei de munca în toate întreprinderile.

d) Managementul prezentului și cu atât mai mult al viitorului trebuie situat în conditiile progresului stiintific, dinamic, și ca atare, el trebuie să încurajeze creativitatea, inovatia.

e) Managementul viabil situeaza întreprinderea într-un sistem de raporturi sociale și într-o strategie nationala coerenta dar flexibila și, totodata, tine tot mai mult seama de dimensiunea internationala a problematicii economice contemporane.

f) Managementul actioneaza, de regula, într-un mediu concurential, care se realizeaza înca din fazele de proiectare, de productie și se evidentiaza în mod hotarâtor în domeniul comertului și cel financiar-bancar și, ca atare, dimensiunea de afaceri a conducerii este cea care îi confera unei întreprinderi un grad mai ridicat sau mai scazut de competitivitate, de eficienta. Acest fenomen devine tot mai complex pe masura ce oferta de marfuri și servicii depaseste cererea, iar problemele cuceririi și mentinerea pietelor sunt tot mai dificile.

Este adevarat ca o data ce întreprinderile românesti au fost privatizate, fiind preluate de investitorii straini sau autohtoni și sistemul de management s-a schimbat.

Acum se pune accentul pe performanta individuala și colectiva, pe oameni bine pregatiti, pe o cultura organizationala progresista, pe o structura manageriala performanta menita să obtina rezultate deosebite. Nu de putine ori firmele românesti private au apelat la consultanta straina menita să conduca la eficientizarea procesului de management.

Astazi s-au format numerosi manageri români apti să conduca eficient o activitate indiferent de nivelul ierarhic. Acest aspect, fara îndoiala, va contribui la sporirea posibilitatilor de internationalizare a firmelor românesti.

În ceea ce priveste cultura organizationala și modelul cultural românesc, schimbarile care au avut loc dupa 1989 în societatea româneasca au condus la aparitia unor noi elemente care impun o noua încadrare a culturii românesti în raport cu cele patru dimensiuni evidentiate de Geert Hofstede (individualism – colectivism; distanta ierarhica mica sau mare fata de putere; gradul de control al incertitudinii; masculinitate –feminitate).

Între cele doua elemente complementare și contrare se constata un oarecare echilibru, cu anumite particularitati. Astfel, România se pozitioneaza în rândul tarilor cu un puternic control al incertitudinii, cu un echilibru între masculin și feminin, cu un individualism d e nivel mediu și o distanta ierarhica mare fata de centrul de putere.

Figura 7. Dimensiunile culturii române

Sursa: M. Comanescu – Management european, Editura Economica, Bucuresti, 1999

În ceea ce priveste dimensiunea individualism – colectivism, în România se accentueaza formarea unei culturi organizationale bazata pe individualism și caracterizata prin:

 Propria persoana se afla pe primul plan;

 Idealul este obtinerea statutului de sef;

 Sunt ca utati prietenii și anumite aliante .

Cu toate acestea, în cultura organizationala româneasca se întâlnesc și aspecte ce tin de colectivism :

 Dorinta de a întemeia o familie;

 Apartenenta la un grup și la un anumit statut;

 Tratarea diferita (privilegiata) a celor din grup fata de restul membrilor societatii.

În ceea ce priveste distanta ierarhica fata de centrul de putere, aceasta este peste medie, apropiindu-se de mare. Caracteristicile unei astfel de distante sunt:

 Oamenii depind de alte persoane, putin fiind independenti;

 Sefii sunt greu de abordat;

 Societatea are la baza puterea și nu domnia legii;

 Cei care detin puterea beneficiaza de privilegii;

 Existenta unui conflict mocnit între cei care au putere și cei care nu au putere.

Existenta incertitudinii impune un control puternic, oamenii privesc viitorul cu neliniste, încearca să diminueze riscurile, care sunt greu acceptate.

Legat de dimensiunea masculinitate– feminitate, constatam ca se prefera un sef de sex masculin, mai în vârsta și specializat, cu tendinte paternaliste.

La caracteristicile prezentate până acum se mai pot adauga urmatoarele identificate de prof. Al. Puiu:

 Capacitatea de mobilizare pe timp limitat, în alternanta cu perioade de pasivitate;

 Managerii, de regula, nu agreeaza riscul, și de aceea, amâna deciziile, sunt conservatori și nu se implica în schimbare;

 Respectul fata de institutii, norme și valori este relativ, aceasta datorându-se și instabilitatii acestora și deselor treceri dintr-o sfera de influenta în alta;

 Prioritatea laturii verbale, declarative în raport cu cea de actiune;

 O mentalitate influentata de un pronuntat spirit de toleranta, putin ofensiv și agresiv;

 Disponibilitate spre comunicare, capacitatea de negociere a românilor fiind recunoscuta prin abilitatea orientata în ocolirea dificultatilor;

 Fidelitatea fata de întreprindere este înteleasa direct, ca executarea stricta a sarcinilor de serviciu;

 Viata familiala este bine separata de relatiile de serviciu sau de afaceri;

 Românii nu au un cult al relatiilor contractuale, deseori contractele nefiind respectate, partile ajungând la un acord fara a apela la autoritati;

 Mobilitatea sociala este destul de accentuata. Oamenii din clasa de jos îsi însusesc rapid valorile celor din clasa superioara, putând asimila la fel de repede cultura și obiceiurile dintr-o alta tara.

În aceste conditii, putem spune ca mediul cultural românesc se gaseste într-o perioada de profunde transformari, prin care se încearca stabilirea unei identitati proprii menita să-și puna amprenta și asupra culturii organizationale.

1.4. Posibilități de perfectionare a managementului întreprinderii

Pentru a putea aprecia modul în care conducerea organizatiei respective reuseste să potenteze resursele materiale și umane, pentru a obtine cele mai bune rezultate, trebuie să comparam, să analizam rezultatele, efectele produse și consumul de factori. Este necesara o analiza diagnostic care să puna în evidenta punctele slabe și punctele forte ale conducerii organizatiei.

Managementul vizeaza ansamblul proceselor care se desfasoara în interiorul întreprinderii prin care sunt îndeplinite functiile de management (planificare, coordonare, resurse umane, decizie, control etc.).

Trebuie analizata fiecare functie și proces individual, pentru a putea distinge dificultatile aparute, dar și succesele înregistrate.

Dupa cum bine stim în România, înainte de 1989, nu se putea vorbi de un management real la nivelul întreprinderilor sau al altor organizatii.

În economia centralizata totul era planificat, regulile de baza ale pietei (cerere – oferta) nu erau respectate, iar directorii (considerati managerii întreprinderilor la acea data) aveau rol doar executiv, de a duce la îndeplinire hotarârile politice (de partid). După 1989 situatia s-a schimbat, statul a devenit el însusi un actor pe piata, ce se supune regulilor acesteia, iar întreprinderile pe care le detinea fie au fost privatizate, fie s-au descurcat singure de cele mai multe ori.

În acest context, rolul managerului și al conducerii societatii se schimba radical. Managerul și activitatea desfasurata de acesta devin esentiale pentru supravietuirea și prosperitatea întreprinderii. În toata aceasta perioada am constatat numeroase deficiente în procesul de management, deficiente , ce în unele situatii au condus la faliment. Multi dintre noii manageri s-au dovedit incapabili, slab pregatiti și fara o viziune strategica de dezvoltare a întreprinderii.

În România, facând o analiza a functiilor și proceselor de management, putem evidentia urmatoare le aspecte negative ce vor trebui ulterior eliminate din procesul de management :

Tabelul nr. 2. Analiza diagnostic a functiilor și proceselor de management în România

Din analiza efectuata constatam ca întreprinderile de stat și o parte din IMM, mai ales în perioada de început a dezvoltarii capitalismului în România, prezentau în urma analizei numeroase puncte slabe. În timp situatia se modifica, o parte din deficiente fiind înlaturate.

Spre deosebire de majoritatea întreprinderilor românesti care s-au confruntat cu probleme de management, companiile straine care au venit în tara noastra nu au întâmpinat astfel de dificultati. Ele au preluat know-how-ul și managementul de la companiile mama și l-au implantat pe plan local. De multe ori chiar și-au adus proprii manageri.

O. Nicolescu în lucrarea „Strategii manageriale de firma” propune analizarea câtorva criterii care să conduca la stabilirea diagnosticului managerial de firma:

a) capacitatea de a elabora și implementa strategii și politici competitive;

b) flexibilitatea firmei (ca structura organizatorica);

c) capacitatea decizionala;

d) calitatea sistemului informational;

e) capacitatea de a implementa sisteme, metode și tehnici manageriale moderne;

f) capacitatea de inovatie a firmei;

g) relatiile cu mediul extern al firmei (clienti, furnizori, autoritati etc.);

h) posibilitatile de internationalizare a firmei;

i) gradul de atractivitate a firmei fata de manageri și salariati;

Analizând managementul firmelor românesti dupa aceste criterii putem spune ca:

1) în cele mai multe cazuri capacitatea de elaborare a strategiilor s-a dovedit a fi limitata. Totusi, urmând politica „pasilor marunti”, multe firme și-au dat seama ca fara o strategie bine elaborata nu pot face fata presiunilor concurentiale, în consecinta se straduiesc să elaboreze strategii viabile care să le permita o dezvoltare durabila.

2) capacitatea decizionala și flexibilitatea firmei, în multe cazuri, au fost reduse. Multe functii s-au suprapus, au creat confuzie, iar decidentii nu și-au asumat responsabilitatea.

3) sistemul informational și capacitatea inovationala din firme înca se mentin la niveluri scazute, desi în ultima perioada numeroase întreprinderi au facut eforturi pentru a se dota cu tehnica moderna de calcul și cu aplicatii informatice de ultima ora.

4) tehnicile moderne de management nu sunt înca stapânite de managerii societatilor comerciale. Multi întreprinzatori actioneaza „dupa ureche, vazând și facând”.

5) referitor la relatiile cu mediul extern putem spune ca, în general, firmele creeaza un sistem de relatii cu clientii și furnizorii destul de stabil, chiar daca uneori, contractele nu sunt respectate punctual, sunt decalaje între livrari, plati etc.

6) În ceea ce priveste posibilitatile de internationalizare a firmelor românesti, putem spune ca acestea sunt destul de reduse, mai degraba firmele românesti putând fi preluate de companiile straine decât invers.

7) gradul de atractivitate a firmei difera de la caz la caz, motivatia salariala ramânând în continuare principalul motiv de alegere a uneia sau alteia dintre firme.

Constatam ca și din analiza pe baza acestor criterii, rezulta o serie de deficiente la nivel de management.

Întrebarea fireasca, care se pune, este: „Ce putem face, cum putem îmbunatati activitatea manageriala ?”

Înainte de a raspunde la aceasta întrebare, este firesc să încercam să analizam, unde anume doresc să ajunga firmele românesti, ce îsi propun acestea, dar mai ales care sunt tendintele în managementul actual.

Fara îndoiala, mobilul oricarei activitati economice este acela de a obtine profit. Întreprinzatorul, indiferent de pregatirea lui, va încerca prin diverse metode, să ajunga în acea situatie, dorita de toti : un rezultat net pozitiv. Este greu de crezut ca proprietarul unei firme doreste altceva decât să-și maximizeze averea, bogatia, profitul.

În consecinta, activitatea pe care o va desfasura trebuie să fie axata spre acest deziderat. Dar obtinerea unor rezultate favorabile, într-o economie concurentiala, nu este un lucru usor. Managerul, indiferent de nivelul ierarhic, de marimea firmei, trebuie să fie competitiv, să faca fata provocarilor și să se alinieze cerintelor și tendintelor moderne.

Care sunt aceste tendinte? Spre ce ar trebui să se îndrepte managementul românesc? Raspuns la aceste întrebari gasim studiind tratatele de management din tarile dezvoltate, dar și evolutia celor mai puternice firme internationale care dezvolta un management de top.

Profesorii Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu au surprins în lucrarea „Abordari moderne în managementul și economia organizatiei” care sunt tendintele pe plan mondial în domeniul managementului organizatiei.

Tendintele se manifesta cu preponderenta la nivelul strategiei și al managementului strategic, dar și la nivelul sistemelor manageriale. Se constata ca la nivelul strategiei și al managementului strategic au loc urmatoarele mutatii:

 trecerea de la managementul clasic, adaptiv, la managementul stiintific, de tip anticipativ, punându-se accentul pe strategie și management strategic;

 practicarea managementului strategic presupune trecerea de la elabo rarea strategiei la implementarea strategiei;

 modificarea tipologiei strategiilor de firma, adoptându -se strategii specifice fiecarei situatii cu care firma se confrunta;

 cresterea rolului analizei diagnostic în fundamentarea strategiei organizationale;

 intensificarea legaturilor dintre reenginiringul managerial și managementul strategic.

În ceea ce priveste tendintele la nivelul subsistemelor manageriale ale organizatiei, s-a constatat la nivel metodologico-managerial ca:

a) se adopta pe scara larga metode, sisteme și tehnici moderne de management;

b) creste gradul de diversificare și sofisticare a elementelor metodologico-manageriale;

c) sistemul managerial devine mai computerizat;

d) creste rolul managerului participativ în sistemul managerial;

e) creste rolul motivarii în cadrul organizatiei;

f) viziune sistemica asupra instrumentarului managerial;

g) creste rolul internationalizarii manageriale;

h) creste profesionalizarea manageriala.

La nivelul deciziei, tendintele sunt prezentate în figura 1.14.

La nivelul sistemului informational schimbarile sunt și mai radicale. Informatiile sunt dematerializate, sarcinile de lucru devin informatizate, internetul și intranetul domina sistemul de comunicatii, se contureaza tot mai des ideea de întreprindere virtuala și management informational.

Figura 8. Tendinte deciz ionale pe plan mondial

Sistemul organizatoric al firmei capata noi valente prin: externalizarea activitatilor, remodelarea functiilor de management, cresterea avantajului competitiv al firmei ca urmare a sistemului organizatoric, extinderea retelelor de firme și a implicarii stakeholderilor.

Pe scurt cam acestea ar fi tendintele la nivelul managementului pe plan modial. Spre realizarea acestor functii și modele ar trebui să se îndrepte și managementul organizatiei din România. Constatam ca sunt diferente destul de mari, ce trebuiesc înlaturate cât mai repede.

Principalele directii în care ar trebui să se actioneze sunt:

 la nivelul metodologico-managerial;

 la nivelul organizatoric al firmei;

 la nivelul informational al firmei;

 la nivelul strategic (managementului strategic) al firmei;

 la nivelul resurselor umane;

 la nivelul decizional;

 la nivelul sistemului de control.

A. Posibilitati de perfectionare la nivel metodologico-managerial

O prima masura care se impune vizeaza reproiectarea sistemului managerial acolo unde este cazul. Remodelarea propriu-zisa la nivel managerial presupune parcurgerea mai multor etape: diagnosticarea manageriala; elaborarea noii strategii; reproiectarea propriu-zisa; implementarea solutiilor de management; evaluarea și controlul noului sistem managerial.

Scopul reproiectarii este acela de a creste eficienta manageriala. Solu tiile adoptate trebuie să conduca la sporirea capacitatii organizatiei de a face fata presiunilor concurentiale și de a multumi stakeholderii.

O alta masura vizeaza adoptarea unor metode, sisteme și tehnici moderne de management care au dat rezultate foarte bune în alte companii.

Ca metode de management se pot utiliza în functie de situatie: managementul prin obiective, prin proiecte, prin exceptie, participativ, pe baza de produs etc.

În ceea ce priveste managementul prin obiective principalele avantaje create se refera la: o foarte buna gestiune economica a firmei; flexibilizeaza structura organizatorica a firmei; responsabilizeaza titularii posturilor de conducere; creeaza o noua atitudine fata de munca etc.

Managementul prin proiecte conduce la formarea unor manageri competenti și responsabili, permite solutionarea mai buna a problemelor legate de activitatea investitionala, conduce la un schimb intens de experienta.

Principalele avantaje ale managementului prin exceptie se refera la: productivitate sporita; un control și o analiza deosebita a abaterilor; dispar erorile și se transmite operativ informatia catre nivelul ierarhic superior.

Referitor la managementul participativ putem spune ca aceasta este tendinta care se contureaza cel mai bine pe plan modial. Prin aceasta metoda sunt potentate: gândirea colectiva, responsabilitatea, gradul de integrare și interes al angajatilor, calitatea muncii etc.

Ca metode și tehnici specifice de management se pot utiliza: benchmarking-ul, metoda ABC, tehnica ORTID, metoda SWOT, metoda sedintei etc.

Benchmarking-ul presupune cresterea performantelor firmei pe baza analizelor mediului extern. Sunt analizate performantele altor firme și în functie de acestea pot fi stabilite niveluri de performanta pentru firma noastra. Metoda presupune parcurgerea urmatoarelor etape: identificarea „tintei”; identificarea firmelor pentru comparatie; culegerea datelor pentru comparatie; determinarea decalajului, proiectarea nivelului performantelor viitoare; comunicarea solutiilor; stabilirea scopurilor functionale, derularea programelor de actiune; implementarea și monitorizarea progresului, recalibrarea.

Metoda ABC presupune gruparea proceselor economice în trei mari categorii, analiza facându-se pe baza a doua criterii majore. Prin aceasta metoda se reduce timpul și volumul de munca al managerului, iar deciziile se iau cu o promptitudine mai mare.

Tehnica ORTID poate conduce la o selectare mai buna a problemelor cu care se confrunta organizatia pentru a putea gasi mai rapid rezolvarea acestora. Tehnica presupune identificarea și selectarea problemelor, stabilirea criteriilor de evaluare, punctarea și ordonarea acestora. Sunt propuse spre rezolvare problemele cele mai acute, urmate de cele cu o importanta mai redusa.

Analiza SWOT este poate una dintre cele mai utilizate metode de management. Aceasta analiza urmareste identificarea punctelor tari, a celor slabe, a amenintarilor și a oportunitatilor. În functie de aceste componente echipa manageriala actioneaza într-un sens sau altul.

O alta cale prin care se poate perfectiona activitatea de conducere a managerului tine de cresterea gradului de informatizare a sistemului managerial. Firmele trebuie să implementeze cele mai noi sisteme informatice și programe manageriale care să permita o analiza rapida a informatiilor, transmiterea datelor și a deciziilor în timp real, o comunicare nedistorsionata.

Nu în ultimul rând la nivel metodologico-managerial trebuie să creasca profesionalizarea manageriala. Acest lucru se poate realiza prin selectarea persoanelor special pregatite pentru a ocupa posturi de manager, adoptarea unui management bazat pe cunostinte și nu pe cunoastere empirica, proliferarea metodelor de formare și perfectionare a managerilor prin jocuri, simulari și proiecte.

B. Posibilitati de perfectionare la nivelul organizatoric al firmei

Ca și la punctul precedent se impune acolo unde este cazul remodelarea sistemului organizatoric. Reproiectarea propriu-zisa a sistemului organizatoric vizeaza: stabilirea functiilor și a posturilor; constituirea compartimentelor; realizarea conexiunilor dintre compartimente; definitivarea structurii organizatorice și evaluarea noului sistem.

De asemenea, firma poate opta pentru externalizarea activitatilor care nu se încadreaza în obiectul principal de activitate. Aceste activitati pot fi preluate de firme specializate (ex.: curatenie, igienizare, întretinere utilaje, studii de marketing, audit financiar-contabil, training etc.

Posturile și functiile organizatorice pot fi regândite și axate pe cresterea gradului de profesionalizare a salariatilor, pe specializarea acestora.

De asemenea trebuie reduse și eliminate functiile duble și suprapuse, astfel încât organizatia să capete o structura flexibila și supla.

Pe plan mondial o amploare tot mai mare o au „clusterele”, adica o retea de firme în care are loc un schimb permanent de cunostinte. Avantajele unei astfel de retele consta în: reducerea costurilor ca urmare a împartasirii experientelor și cunostintelor, flexibilitate tehnica, economica și organizationala, posibilitati extinse de inovare tehnica și training pentru salariati etc.

C. Posibilitati de perfectionare la nivelul informational al firmei

Cunoastem ca întreprinderile românesti, în cea mai mare parte, înca sufera la acest capitol al informatizarii, desi în ultima vreme au crescut preocuparile la nivel de firma în acest domeniu.

Principalele deficiente constatate legate de sistemul informational al firmei constau în: modificarea și distorsionarea informatiilor care nu ajung cu acuratete la destinatie; redundanta și suprapunerea informatiei; capacitate scazuta a circuitului informational, supraîncarcarea și supraîncalzirea acestuia; dimensionarea necorespunzatoare a configuratiilor componentelor și utilizarea unor programe greoaie, care se încarca greu și nu mai sunt utilizate de mult pe plan mondial.

Pentru ca sistemul informational să corespunda scopurilor firmei, acesta trebuie să îndeplineasca anumite cerinte:

– transmiterea rapida, obiectiva și nedistorsionata a informatiilor;

– proiectarea unei retele capabile să faca fata necesitatilor firmei;

– implementarea unor programe care să permita accesul rapid la baza de date, care să permita prelucrarea și transmiterea operativa a informatiilor;

– creearea unui sistem informational flexibil, ce se poate adapta din mers noilor cerinte ale firmei;

– corelarea sistemului informational cu sistemul decizional;

– perfectionarea personalului de specialitate atât în ceea ce priveste soft-ul, cât și hard-ul.

Proiectarea (reproiectarea) unui nou sistem informational la nivelul firmei presupune parcurgerea mai multor etape:

a) declansarea studiului de rationalizare care presupune identificarea motivelor ce conduc la reproiectarea sis temului informatic;

b) identificarea componentelor informationale investigate, individualizarea acestora în scopul efectuarii analizei ciclice;

c) analiza ciclica a sistemului informational ce presupune stabilirea punctelor slabe și a punctelor forte ale sistemului informational;

d) identificarea posibilitatilor de crestere a performantelor și implementarea noului sistem;

e) evaluarea noului sistem informational implementat.

Cu siguranta ca un nou sistem informatic la nivel de firma, care să corespunda cerintelor acesteia va conduce la sporirea performantelor generale ale firmei. Se cunoaste faptul ca cel care detine astazi avansul tehnologic este cel care câstiga în fata concurentei.

D. Posibilitati de perfectionare a managementului strategic

Prin management strategic întelegem ansamblul actiunilor și deciziilor prin care sunt duse la îndeplinire obiectivele firmei.

Se constata ca la nivelul firmelor românesti în multe situatii strategiile lipsesc cu desavârsire sau nu sunt temeinic fundamentate. Nu sunt elaborate planuri de actiune pe termen mediu și lung, precum și modalitati de a se duce la îndeplinire.

Elaborarea unei strategii trebuie să tina seama de urmatoarele componente: domeniul abordat (tehnologic, financiar, productiv, de marketing etc.), resursele utilizate și modul de folosire a acestora, avantajul creat (competitiv), efectul sinergetic produs. Indiferent de strategia abordata scopul final al acesteia este acela de a maximiza rezultatele și de a obtine avantaj fata de concurenta.

În ceea ce priveste domeniul abordat, consideram că firmele românesti ar trebui să-și intensifice eforturile strategice spre: utilizarea unei tehnologii performante, procurarea resurselor financiare, calitatea și marketingul produsului.

La nivel tehnologic preocuparile ar trebui îndreptate spre implementarea tehnologiilor de ultima ora care să permita obtinerea unor avantaje fata de competitori. Pentru a putea beneficia de astfel de tehnologii performante, firma trebuie să-și intensifice preocuparile și să-și directioneze strategiile spre finantarea activitatii investitionale. Calitatea produselor și comercializarea acestora presupune elaborarea unor strategii de calitate și marketing viabile, care să permita cresterea încasarilor firmei și consolidarea pozitiei acesteia pe piata.

În ceea ce priveste strategia tehnologica în functie de caracteristicile firmei, de mediul extern, de tendintele din domeniu, firma poate opta pentru una din urmatoarele strategii:

a) strategia de inovare, care are ca obiectiv dezvoltarea tehnologica a firmei. Se realizeaza prin investitii mari, dar creaza un avantaj competitiv substantial.

b) strategia de urmarire tehnologica, care presupune „spionarea” liderului și implementarea la nivel de firma a tehnologiilor utilizate de acesta sau asemanatoare cu acestea.

c) strategia dezvoltarii specializate (de vârf) presupune dezvoltarea anumitor tehnologii care permit obtinerea unor avantaje cu costuri reduse.

d) strategia cooperarii tehnologice consta în dezvoltarea anumitor tehnologii împreuna cu anumite firme.

În ceea ce priveste strategia de finantare a firmei, trebuie făcuta distinctie între finantarea interna și cea externa a firmei.

Specialistii identifica avantajele și dezavantajele fiecarei forme de finantare, în functie de conditiile micro și macroeconomice. Planul de finantare trebuie să fie bine detaliat, să cuprinda fiecare etapa de finantare, costul finantarii, modul de procurare a resurselor etc.

În ceea ce priveste calitatea, firma trebuie să-și accentueze preocuparile pentru a spori calitatea produselor, calitatea fiind împreuna cu pretul criteriul de selectie în alegerea bunului. Se poate opta pentru strategia performantei maxime, dominatiei prin calitate, diferentierii și diversificarii prin calitate.

În domeniul marketingului, firma trebuie să urmareasca modu l prin care îsi poate face cunoscuta oferta, cum se poate apropia de clienti, cum îsi poate mari vânzarile.

F. Posibilitati de perfectionare la nivel decizional

Pentru organizatie sistemul decizional reprezinta un element cheie. De modul în care sunt luate și duse la îndeplinire deciziile depinde succesul unei companii.

În România am constatat, dupa cum am prezentat în materialul anterior, ca sistemul decizional prezinta numeroase lacune ce trebuiesc înlaturate.

Principalele directii de actiune sunt urmatoarele :

a) personalizarea deciziei presupune stabilirea exacta a decidentilor, a nivelelor ierarhice, a responsabilitatilor, precum și timpii de reactie. Fiecare decident trebuie să fie în masu ra să decida cu privire la activitatea pe care o desfasoara el împreuna cu subordonatii sai, iar decizia adoptata trebuie să se încadreze în ansamblul global decizional al firmei;

b) cresterea eficientei decizionale se poate realiza prin cresterea pregatirii profesionale, prin experienta și studii;

c) informatizarea decizionala presupune o transmitere operativa a deciziilor luate, folosirea unor sisteme de calcul care să înlature erorile decizionale și distorsionarea informatiei;

d) cresterea responsabilitatii decizionale, potrivit careia fiecare decident trebuie să raspunda pentru actiunile sale. În România stabilirea responsabilitatii nu este o practica uzitata. Prin stabilirea de raspundere creste cointeresarea decidentului, scad erorile, iar pe ansamblu se desfasoara o activitate mai buna.

G. Posibilitati de perfectionare a sistemului de control

Controlul, în linii generale, reprezinta activitatea prin care se verifica modul în care au fost duse la îndeplinire obiectivele stabilite. Dupa cum am aratat în analiza diagnostic, sunt numeroase deficiente cu privire la aceasta activitate în sistemul de control al firmelor românesti.

Principalele directii de actiune pentru îmbunatatirea activitatii de control sunt urmatoarele :

 verificarea tuturor aspectelor legate de func tionarea firmei;

 stabilirea unor standarde și criterii de eficienta, calitate etc., care trebuie îndeplinite la nivel de firma;

 verificarea modului de functionare a tuturor compartimentelor și a modului în care sunt duse la îndeplinire sarcinile;

 formarea unor persoane competente care să verifice: gestiunea financiara a firmei, modul de utilizare a resurselor, calitatea produselor, calitatea îndeplinirii sarcinilor de serviciu;

 proiectarea unui sistem de control informatizat cu privire la produse, calitate, servicii;

 evidentierea aspectelor negative, stabilirea raspunderilor și a modului de corectare a deficientelor.

Ținând cont de deficientele sistemului managerial, aplicând noi metode și tehnici de management, înlaturând aspectele negative, vom reusi ca într-un viitor apropiat să vorbim și în firmele românesti de un management performant. Primii pasi au fost facuti, numeroase firme și-au asezat sistemul de management pe principii solide, stiintifice, moderne, atât actionarii cât și managerii de profesie și-au dat seama ca numai prin profesionalism se obtine performanță.

Capitolul 2. Managementul financiar al întreprinderii în economia contemporană

2.1. Funcția financiară a firmei

În orice activitate economica profitul reprezinta stimulentul cel mai puternic pentru agentul economic (întreprinzător). Marimea lui determina modul de actiune și îndeplinire a obiectivelor propuse spre realizare prin intermediul firmei.

În acest context, funcția financiara a întreprinderii capata noi dimensiuni și valente.

La baza funcției financiare sta convergenta unor factori de ordin teoretic și practic, structurali și conjuncturali. Dezvoltarea tehnicilor de management și a teoriei financiare a permis finantelor întreprinde rii să depaseasca cadrul contabil și juridic traditional.

În prezent, funcția financiara ocupa un loc central în cadrul funcțiilor întreprinderii.

Figura 9.

Conexiunile funcției financiare cu funcțiile atribuite firmei moderne

Sursa: I. Trenca – Managementul financiar al întreprinderii, Ed. Mesagerul, Cluj-Napoca, 1997

Importanta funcției financiare a firmei decurge din faptul ca aceasta cuprinde ansamblul activitatilor de asigurare și repartizare a fondurilor banesti necesare desfasurarii continue și rentabile a activitatii.

La nivel de întreprindere fluxurile financiare se intersecteaza cu cele reale. Orice activitate economica desfasurata conform principiilor economiei de piata presupune un schimb inovator, deci un flux financiar. Inputurile sunt reprezentate pe de o parte de materii prime, materiale, forta de munca, dar și de capital, iar outputurile din produse, servicii și plati.

Figura 10. Fluxurile financiare ale întreprinderii

Sursa: I. Mihailescu – Managementul financiar al firmei, Ed. Independeta Economica, Pitesti, 2000

Activitatea financiara desfasurata în cadrul unei întreprinderi permite satisfacerea cerintelor funcției financiare.

Astfel, activitatea financiara presupune acoperirea unor sectoare de management specifice:

 Previziunea și prognoza financiara – permite întocmirea studiilor și a bugetelor de venituri și cheltuieli pe termen scurt și mijlociu;

 Executia financiara – prin care se întelege întocmirea documentelor necesare constituirii și cresterii capitalului social;

 Analiza financiara – prin care se apreciaza rezultatele potentialului financiar al întreprinderii, eficienta utilizarii fondurilor financiare, cresterea rentabilitatii economice etc.;

 Coordonarea financiara a unitatilor subordonate din punct de vedere al strategiei și tacticii financiare;

 Controlul financiar – respectiv organizarea și exercitarea controlului intern fara auditarea informatiilor contabile și financiare.

Întrucât obiectivul de baza al funcției financiare îl reprezinta maximizarea valorii întreprinderii, un rol central îl joacă managerul financiar, care prin pârghiile de care dispune influenteaza modul în care este gestionata întreprinderea.

Acesta trebuie să adopte decizii în privinta surselor și utilizarilor alternative de fonduri.

Printre activitatile specifice desfasurate de managerul financiar se numara:

a) Previziunea și planificarea resurselor financiare;

b) Decizii financiare și de investitii majore. Managerului financiar îi revine sarcina de a analiza modul de finantare a ciclului de exploatare, investitiile în mijloace fixe, finantarea activitatii de extindere a firmei etc.;

c) Coordonarea și controlul financiar al firmei – revine în sarcina managerului financiar care trebuie să actioneze eficient, să colaboreze cu ceilalti manageri de departamente în stabilirea bugetelor departamentale, să realizeze un control eficient al modului în care sunt utilizate resursele;

d) Interactiunea cu pietele de capital. Managerul financiar trebuie să cunoasca modul în care funcționeaza piata monetara, să stabileasca relatii și modalitati de cooperare cu institutiile financiar-bancare.

În consecinta, funcția financiara a întreprinderii se plaseaza în partea superioara a structurii organizatorice a firmei:

Figura 11. Funcția financiara în cadrul structurii organizatorice a firmei

Sursa: P. Halpern, J. F. Weston, E. F. Brigham – Finante manageriale, Ed. Economica, Bucuresti, 1998

Ca o concluzie, putem spune ca funcția financiara a firmei prezinta o complexitate deosebita, obiectivul sau final, acela de maximizare a profitului, de crestere a valorii întreprinderii, presupune o buna coordonare și planificare a resurselor financiare, adoptarea unor decizii menite să raspunda cerintelor actionariatului și pietei.

2.2. Gestiunea financiara a firmei

Desfasurarea activitatii financiare în conditii optime implica organizarea unui sistem de informatii care sta la baza analizelor, controlului și deciziilor economice și financiare.

Gestiunea financiara „este un principiu de conducere și organizare a activitatii întreprinderii care vizeaza armonizarea obiectivelor cu resursele de care dispune la un moment dat aceasta în vederea obtinerii maximului de profitabilitate.”

Prin urmare, în conditii de concurenta și eficienta în continua crestere, se impune ca resursele materiale, umane și financiare să fie alocate și utilizate rational, pregatirea și implementarea deciziilor în acest sens prezentând o însemnatate deosebita.

În ceea ce priveste continutul gestiunii financiare, acesta poate fi abordat făcând referire la: obiectul sau, sarcinile fundamentale și responsabilitatile financiare (fig. 2 .4).

Figura 12. Continutul gestiunii financiare

Sursa: G. Vintila – Gestiunea financiara a întreprinderii, Ed. Didactica și Pedagogica, Bucuresti, 1997

Ca expresie operationala a finantelor întreprinderii, gestiunea financiara presupune un ansamblu de decizii, tehnici și modalitati de organizare a activitatii financiare în vederea procurarii și angajarii capitalurilor în scopul obtinerii, repartizarii și utilizarii rezultatului financiar.

Se desprinde ideea ca managementul financiar este sinonim cu rentabilitatea financiara.

George Depallens chiar spunea: „ … teoria financiara este un factor de progres al gestiunii în masura în care ea se aplica în realitatea financiara.”

Analiza gestiunii financiare, ca obiect de studiu, scoate în evidenta responsabilitatile pe care trebuie să le îndeplineasca finantele private: maximizarea valorii întreprinderii, mentinerea nivelului performantelor financiare și gestionarea riscurilor cu care se confrunta întreprinderea.

Pentru înfaptuirea obiectivelor mai sus mentionate trebuie îndeplinite doua principii de baza:

1. autonomia funcționala a întreprinderii, prin aceasta întelegându-se libertatea procurarii și gestionarii capitalului propriu;

2. eficienta, respectiv maximizarea rezultatelor obtinute.

Maximizarea valorii întreprinderii trebuie apreciata în raport cu patrimoniul net al societatii sau valoarea patrimoniala, dar și cu capacitatea întreprinderii de a obtine profit în viitor. Acestea au ca destinatie acoperirea tuturor cheltuielilor, remunerarea actionarilor și a întreprinderii.

Figura 13. Valoarea întreprinderii

Sursa: G. Vintila – Gestiunea financiara a întreprinderii, Ed. Didactica și Pedagogica, Bucuresti, 1997

Mentinerea nivelului performantelor financiare presupune obtinerea unui rezultat cât mai bun o lunga perioada de timp. Acest lucru se poate realiza printr-o gestionare eficienta a resurse lor la nivel de întreprindere, adoptarea unor decizii care să maximizeze efectele produse, respectiv profitul.

Îndeplinirea acestui desiderat presupune o politica investitionala adecvata, care să corespunda profilului firmei și obiectivelor acesteia.

Gestionarea riscului financiar reprezinta un element fundamental al gestiunii financiare. Sunt analizate riscul de exploatare prin masurarea sensibilitatii rezultatului exploatarii la variatia productiei, riscul de îndatorare legat de structura financiara a întreprinderii, riscul de faliment ce exprima capacitatea de solvabilitate a întreprinderii, riscul de valutar generat de evolutia cursului de schimb.

Structurata pe componente gestiunea financiara cuprinde:

a) operatiunile financiare;

b) decizia financiara;

c) controlul financiar.

Operatiunile financiare reprezinta actiunile și modalitatile concrete prin care este procurat și utilizat capitalul. Se analizeaza echilibrul financiar al firmei, rezultatele întreprinderii, fluxurile financiare etc.

Componentele gestiunii financiare

1. Analiza financiara

– Analiza echilibrului financiar

– Analiza rezultatelor întreprinderii

– Analiza fluxurilor financiare

– Diagnosticul financiar al rentabilitatii și al riscului

Decizia financiara reprezinta procesul prin care se alege o directie de actiune ce are la baza o serie de analize și informatii cu privire la resursele financiare. Deciziile vizeaza investitiile în activele întreprinderii, finantarea acesteia, repartizarea profitului și dezinvestitia.

Figura 14. Componentele gestiunii financiare

Sursa: G. Vintila – Gestiunea financiara a întreprinderii, Ed. Didactica și Pedagogica, Bucuresti, 1997

Controlul financiar verifica modul în care resursele au fost constituite, distribuite și utilizate. Sarcina controlului este complexa și vizeaza atât aspectele financiar-contabile, cât și cele ce tin de managementul financiar.

2.3. Structura și echilibrul financiar al firmei

Structura financiara a firmei constituie una din problemele importante ale managementului financiar. Alegerea structurii financiare a unei firme este o problema veche și, în acelasi timp, dificila.

„Delicatetea” acesteia izvoraste din faptul ca, înca, nu s-a dat un raspuns, unanim acceptat, la întrebarea daca o firma este prea mult sau insuficient îndatorata. În legatura cu aceasta întrebare, exista o serie de teorii și pareri, unele contradictorii, care vin să complice și mai mult problema.

În cadrul politicii financiare a oricarei firme moderne, necesitatea alegerii unei structuri financiare obiectiv reprezinta o prioritate. Aceasta politica trebuie să se încadreze în normele strategiei generale a firmei, în funcție de realitatile conjuncturale și domeniul de desfasurare a activitatilor, în vederea realizarii obiectivelor dorite.

Structura financiara exprima împartirea resurselor financiare ale firmei între capitaluri proprii și capitaluri împrumutate (datorii). Aceasta este confundata cu raportul datorii /capitaluri proprii numit levier financiar (pârghie financiara).

Într-o alta abordare structura financiara reprezinta raportul dintre finantele pe termen scurt și cele pe termen lung.8

Optimizarea structurii financiare presupune stabilirea acelei combinatii între capitalurile proprii și cele împrumutate, definita în termeni de rentabilitate și risc care să maximizeze valoarea actiunilor firmei. Asadar, alegerea unei structuri financiare optime este esentiala pentru orice firma, întrucât va determina, în mod direct, rentabilitatea și riscurile acesteia.

Figura 14.

Sursa: M. Toma, F. Alexandru – Finante și gestiune de întreprindere, Ed. Economica, Bucuresti, 2003

Apreciem ca notiunea de „structura financiara ideala” sau „structura financiara optima” a unei firme este, în sine, greu de stabilit. De altfel, de-a lungul timpului notiunea de structura financiara „buna” sau de structura financiara „echilibrata” a suferit multiple modificări:

 în anii ’50, se considera ca o firma are o structura financiara buna atunci când avea o îndatorare scazuta; se punea, astfel, accentul pe autonomia financiara a întreprinderii, într-un context caracterizat de stabilitate economica;

 în anii ’60 și ’70, o structura financiara buna trebuia să tina cont de o îndatorare considerata „normala”, adica în nici un caz peste capitalurile proprii; asadar, accentul cadea pe levierul financiar al îndatorarii, în cadrul unei cresteri economice foarte mari și a unei rate reale a dobânzii scazute;

 începând cu anii ’80, o buna structura financiara trebuia să aiba o semnificatie de echilibrul al structurii financiare a firmei, caracterizata printr-o micsorare progresiva a îndatorarii, o îmbunatatire a autofinantarii și a rentabilitatii financiare.

Scaderea interesului pentru îndatorare dupa anii ’80, este explicata prin riscurile pe care le presupune aceasta ca metoda de finantare atât pentru împrumutat, cât și pentru împrumutator. Din punctul de vedere al firmei care se împrumuta, îndatorarea comporta riscul de a nu face fata obligatiilor de plata fata de creditori, iar un volum prea mare al datoriilor exigibile neonorate o poate aduce în stare de insolvabilitate.

Tabelul. nr. 3.

Structura financiara a firmelor din Europa de Vest

Sursa: A. Court, Haut de Bilan – Tresorerie. Relations banques – entreprises, Ed. Lamy, Paris, 1993

În România, situatia se prezenta astfel10: fonduri proprii – foarte importante (53,8%); credite bancare – foarte scazute (8,5%); ajutoare publice – în scadere (25,3%). Datele respective ne permit să ne facem o imagine despre modul de finantare a firmelor românesti. Astfel, se observa ponderea extrem de mica a îndatorarii în cadrul structurii financiare a firmelor românesti. Situatia trebuie apreciata ca fiind negativa deoarece, chiar daca finantarea dezvoltarii prin îndatorare este o solutie riscanta, aceasta poate constitui un veritabil vector de dezvoltare.

În masura în care randamentul plasamentului este mai mare decât rata costului datoriei la care se face împrumutul, îndatorarea apare ca un multiplicator de performanta.

Dintre cauzele care au condus la aceasta situatie subliniem faptul ca exista o mare aversiune a conducatorilor firmelor românesti obisnuiti să munceasca într-o economie dirijata și protejata și o retinere din partea bancilor (justificata, uneori, având în vedere falimentele bancare care au avut loc în anii ’90 în tara noastra) de a acorda credite.

Situatia se schimba începând cu anul 2000. Întreprinderile apeleaza tot mai mult la finantare externa, bancile devin mai încrezatoare în acordarea creditelor, elaboreaza noi instrumente și modalitati de creditare. De asemenea un rol importatnt îl joaca programele de finantare nerambursabila, care pentru multe firme pot constitui surse importante de finantare.

Apreciem, totusi, ca sunt de subliniat urmatoarele aspecte cu privire la structura financiara:

 firmele rentabile și viabile, datorita produselor lor, pot să nu cunoasca nici un fel de dificultate importanta a trezoreriei din cauza unei îndatorari mari;

 firmele nerentabile, neviabile pe termen lung din cauza calitatii produselor lor, vor avea mari probleme de trezorerie, indiferent de structura lor financiara.

Adoptarea unei anumite structuri financiare este rezultatul unui proces decizional al firmei care nu se poate realiza fara a tine seama de constrângerile rezultate din funcționarea pietei de capital, dat fiind faptul ca orice forma de capital costa. Astfel, structura capitalului este o variabila care nu depinde numai de firma, de obiectivele sale de crestere economica, de rentabilitate sau de riscurile pe care consimte să și le asume. Aceasta este influentata și determinata de actionari, de banci sau de alti împrumutatori, de stat, ca și de conjunctura economico-financiara.

La nivelul firmei, în general, sunt anumiti factori care constribuie la stabilirea structurii optime a capitalului:

a) evolutia și stabilitatea vânzarilor – cresterea constanta a acestora sau mentinerea la un anumit nivel permit o mai buna angajare (fara risc) a întreprinderii;

b) structura activului – o pondere mai mare a imobilizarilor corporale permite garantarea unor credite mai mari;

c) rentabilitatea firmei – o rentabilitate ridicata constituie un motiv în plus pentru banca de a acorda credite unei firme care se extinde;

d) fiscalitatea – impozitele sunt costuri pentru firme. Astfel o impozitare ridicata va mari cheltuielile firmei, în timp ce o impozitare scazuta va micsora nivelul cheltuielilor;

e) mediul extern al firmei – reprezentat în special de piata capitalurilor. Posibilitatile de finantare prin emisiunea de obligatiuni va creste interesul firmei pentru atragerea de noi fonduri;

f) managementul și flexibilitatea firmei – contribuie și acestea în stabilirea structurii financiare a firmei. O conducere dornica de extindere și o structura flexibila va permite cresterea ponderii capitalului împrumutat în capitalul permanent al firmei.

În ceea ce priveste echilibrul financiar al firmei, acesta este o parte integranta a echilibrului economic general al întreprinderii. Printre atributiile managerului financiar se numara și urmarirea modului în care este asigurat echilibrul la nivel de resurse financiare.

Echilibrul financiar exprima „egalitatea și corelatiile dintre necesarul de resurse financiare și posibilitatile de colectare a acestor resurse”.

Aprecierea echilibrului financiar se face prin metode matematice, în timp ce analiza și urmarirea acestuia presupune instrumente de evidenta contabila.

Principalul indicator folosit de managerul financiar pentru a aprecia echilibrul financiar este fondul de rulment.

În sens general, fondul de rulment exprima totalitatea resurselor necesare pentru a finanta activitatea curenta a firmei.

Aprecierea lichiditatii întreprinderii și a modului în care este consolidat echilibrul financiar se face cu ajutorul fondului de rulment net. Acest indicator exprima diferenta dintre capitalul permanent și activele imobilizate, sau diferenta dintre activele circulante și datoriile curente.

Concluzionam ca echilibrul financiar presupune o marime optima a fondului de rulment net care să permita constituirea de suficiente mijloace circulante necesare desfasurarii optime a activitatii cu un volum cât mai mic imobilizat din capitalul permanent.

2.4. Decizia financiara – componenta majora a managementului financiar

Activitatea economica și competitia dura dintre agentii economici, odata cu accelerarea procesului de globalizare a afacerilor economice, a condus la o structura organizationala a întreprinderii tot mai specializata, în cadrul careia managerul financiar ocupa unul din locurile centrale în procesul decizional.

Managerul financiar este principalul responsabil cu privire la deciziile financiare adoptate.

Decizia financiara presupune un efort de gândire al managerilor cu astfel de responsabilitati, pentru a alege o varianta preferabila de actiune, din mai multe posibile, prin care să asigure adaptarea sistemului financiar al întreprinderii la mediu.

Adoptarea și fundamentarea noilor decizii financiare presupune identificarea de catre manager a unor preconditii ce au impact direct asupra viitorului întreprinderii. Acestea se refera la decalajul existent între realizari și obiective, evaluarea impactului produs de decalaj, motivarea înlăturării decalajului, evaluarea accesului la resursele financiare, fundamentarea și adoptarea de noi decizii financiare (fig. 2.8).

Figura 16. Preconditiile deciziei financiare

Etapa care succede identificarii și analizarii preconditiilor decizionale financiare se refera la determinarea tipului de decizie care trebuie adoptata și implementata.

Tipul deciziei este determinat de combinatia dintre natura problemei de rezolvat și solutia de aplicat.

Potrivit lui I. Trenca identificam trei tipuri de decizii:

a) Decizii financiare de rutina – sunt deciziile financiare usor de luat, au în vedere probleme cunoscute, cu solutii și alternative de asemenea cunoscute. Sunt deciziile cel mai des întâlnite în activitatea managerului financ iar;

b) Decizii financiare adoptive – acestea sunt mai complexe, presupun un anumit grad de incertitudine, solutii și alternative în conditiile unor parametri noi. Fundamentarea, adoptarea și implementarea acestor decizii conduc la adaptarea firmei la conditiile pietei;

c) Deciziile financiare inovative – sunt cele mai importante și greu de adoptat. Acestea sunt legate de „maniere strategice”de anvergura a întreprinderii, implica într-o proportie considerabila riscul și incertitudinea. De cele mai multe ori aceste decizii se iau o singura data în activitatea întreprinderii.

Figura 17. Tipologia deciziilor financiare

Sursa: I. Trenca – „Managementul financiar al întreprinderii”, Ed. Mesagerul, Cluj-Napoca, 1997

Dupa natura lor deciziile pot fi de doua feluri: decizii de investitii și decizii de finantare.

Decizia de investire sau dezinvestire este legata de constituirea și gestionarea portofoliului de active.

„Orice decizie de cheltuire care conduce la achizitionarea de active, în vederea obtinerii în viitor de lichiditati și având drept scop cresterea bogatiei proprietarilor întreprinderii, constituie o decizie de investire”.

Decizia de dezinvestire este opusa deciziei de investire, conducând la cresterea bogatiei proprietarilor atunci când lichiditatile rezultate în urma dezinvestirii capata destinatii rentabile.

Daca sunt reinvestite, acestea conduc la restructurarea protofoliului de active în sensul cresterii valorii întreprinderii, iar daca sunt distribuite actionarilor patrimoniul se va micsora. În ceea ce priveste decizia de finantare, aceasta ridica problema structurii financiare a întreprinderii, alegerea între îndatorarea pe termen lung și îndatorarea pe termen scurt.

Adoptarea deciziei de finantare presupune a opta între fondurile proprii și anumite tehnici de finantare sau creditare în vederea realizarii unui nou proiect.

Adoptarea efectiva a deciziei de finantare revine întreprinderii, dar realizarea acesteia revine bancii, care în funcție de performantele întreprinderii, bonitatea acesteia, poate finanta sau nu întreprinderea.

Între decizia de investire și decizia de finantare primeaza în toate cazurile decizia de investire.

Adoptarea deciziilor financiare de catre managerii financiari presupune o serie de tehnici și modele care să conduca la selectarea și implementarea celor mai bune decizii.

Managerul nu trebuie să uite faptul ca actioneaza într-un mediu în continua schimbare, iar adoptarea deciziei se face în conditii diferite.

În conditiile de certitudine managerii spera ca situatia dorita să aiba loc cu o mare probabilitate.

În conditii de incertitudine situatia preconizata va avea loc, dar cu diferite grade de probabiliate, iar în conditiile de risc managerul se confrunta cu incertitudinea și lipsa controlului asupra situatiilor de mediu. De abilitatea și modul în care managerul financiar gestioneaza activitatea financiara a firmei, depinde succesul firmei reflectat în profitabilitate, capitalizare, remunerarea actionarilor. Managerul financiar, prin funcțiile sale, joaca un rol important în strategia și economia generala a firmei.

Specializarea tot mai accentuata a structurii organizatorice a firmei scoate în evidenta importanta deosebita a fiecarui departament și sector.

Capitolul 3. Finanțarea întreprinderii din surse naționale

3.1. Mecanismul finanțării întreprinderii

Finantarea investitiilor constituie o etapa semnificativa în procesul investitional, în cadrul caruia, urmare a deciziei de investitii („de a investi” și de „a finanta”), resursele financiare se înglobeaza în bugetul investitiei și pot fi utilizate pentru plati în vederea realizarii proiectului.

Finantarea investitiilor presupune o alocare de fonduri pe termen lung, cu impact multiplu: tehnic, strategic și financiar.

La nivelul conducerii întreprinderii se opteaza pentru finantarea interna sau externa, decizia de finantare pe termen lung accentuând cele trei determinari fundamentale ale funcției financiare:

1. stabilirea activelor de achizitionat și a capitalurilor de angajat;

2. stabilirea activelor dezangajabile și orientarea capitalurilor eliberate;

3. stabilirea modalitatilor de finantare a nevoilor de fonduri.

Putem spune ca modul în care se face finantarea investitiei tine de planificarea financiara și de managementul financiar.

Succesul finantarii depinde de modul în care mecanismul de finantare a întreprinderii reuseste să raspunda cerintelor investitionale ale firmei.

Mecanismul finantarii întreprinderii presupune parcurgerea succesiva a urmatoarelor etape:

A. determinarea necesarului de finantare;

B. stabilirea structurii capitalului permanent;

C. evaluarea costului resurselor de finantare.

A. Este evident faptul ca înainte de a investi mai întâi trebuie să identifici în ce anume investesti și care sunt resursele de care ai nevoie pentru a duce la bun sfârsit investitia propusa.

Instrumentul cel mai important prin care se determina necesarul de fonduri este planul de finantare.

Elaborarea acestuia reprezinta o operatiune complexa prin care sunt puse în balanta pe de o parte sursele de finantare, iar pe de alta parte necesarul de finantat.

Procedura elaborarii planului de finantare presupune:

 elaborarea strategiei investitionale;

 analiza alternativelor și a costului renuntarii;

 evaluarea nevoii de finantare;

 analiza nevoii de finantare tinând cont de politica de dividende, cea de îndatorare și de piata financiara;

 selectarea alternativelor de finantare.

Elaborarea strategiei investitionale a firmei tine de managementul strategic al acesteia. Strategia investitionala are un caracter novator, prin aceasta asigurându-se progresul tehnic al organizatiei. Întrebarile fundamentale la care trebuie să raspunda strategia investitionala sunt : Ce facem ? Cu ce resurse ? Prin ce modalitati ?

Analiza alternativelor și a costului renuntarii presupune identificarea alternativelor posibile pe care le are investitorul în situatia în care nu este dispus să realizeze investitia. Este analizata și marimea pierderii suferite în aceasta situatie.

Evaluarea nevoii de finantare presupune identificarea marimii necesarului finantarii. Aceasta marime tine cont de investitia facuta, costul capitalului, alte comisioane etc.

În selectarea alternativelor de finantare se utilizeaza criteriul costului finantarii. Varianta cea mai avantajoasa, cu costul cel mai mic va fi selectata pentru a putea fi pusa în practica.

B. În ceea ce priveste structura de finantare a investitiilor, aceasta trebuie privita în funcție de structura capitalului permanent, format din capital propriu și împrumuturi pe termen mediu și lung.

Unii economisti apreciaza ca „exista o structura a capitalului permanent pentru care costul finantarilor este minim, iar valoarea sau costul actiunilor pe piata este maxim”.

De-a lungul timpului s-au conturat trei modele traditionale cu privire la teoria structurii capitalului: venitul net, venitul net operational, modelul mixt.

Modelul venitului net pleaca de la ideea ca investitorii capitalizeaza venitul net cu o rata constanta, putând folosi împrumuturi nelimitate cu costuri constante.

Modelul venitului net operational se bazeaza pe ideea ca investitorii adopta o pozitie diferita cu privire la gradul de îndatorare al firmei. Se pleaca de la supozitia ca atât costul capitalului împrumutat, cât și venitul rezultat sunt constante, deci structura capitalului nu prezinta importanta.

Modelul mixt propune o abordare prudenta cu privire la politica de împrumuturi, astfel încât să se creeze un nivel optim al îndatorarii în raport cu valoarea maxima a firmei.

C. Evaluarea costului resurselor de finantare reprezinta un alt pas important al mecanismului de finantare a întreprinderii. Practic, prin aceasta evaluare se determina care sunt costurile concrete ale finantarii unui proiect și nu numai.

Costul capitalului este un factor hotarâtor în stabilirea structurii optime a capitalurilor permanente. Prin costul capitalului se întelege costul pe care trebuie să-l plateasca întreprinderea creditorilor sai, deoarece în economia reala nu exista întreprindere cu resurse gratuite.

3.2. Identificarea nevoii de finanțare și a surselor de finanțare

Desfasurarea activitatii economico-financiare a unei întreprinderi presupune un permanent flux de intrari și iesiri de materii prime, materiale, combustibil, energie, produse finite, servicii, resurse umane, resurse financiare, altfel spus de toti factorii de productie cunoscuti și îmbinati în proportii specifice necesare realizarii activitatii.

Orice activitate economica dusa în scopul obtinerii de profit este de neconceput în lipsa capitalului.

Lipsa capitalului la momentul oportun și în marimea necesara poate conduce nu numai la pierderea unor oportunitati de afaceri, dar și la periclitarea pozitiei pe piata sau chiar la faliment.

În aceste conditii managerul financiar trebuie să cunoasca, să identifice în permanenta nevoia de finantare a firmei, atât pe termen scurt, câr și pe termen lung.

Dimensiunea necesitatilor de finantare trebuie să porneasca de la cerintele degajate din realizarea obiectului de activitate propus:

a) necesarul de investitii în mijloace fixe;

b) constituirea stocurilor de productie și acoperirea cheltuielilor pâna la încasarea produselor și serviciilor prestate;

c) formarea rezervelor de trezorerie în vederea întâmpinarii golurilor de casa;

d) extinderea activitatii firmei care presupune noi surse de finantare;

e) alte nevoi de finantat.

Necesarul brut de finantare este dat de suma nevoilor de finantat, termenul de realizare a acestor finantari, precum și de destinatia și forma acestora (fig. 2.12).

Figura 18. Structura necesarului brut de finantare

Sursa: I. Mihailescu – „Managementul financiar al firmei”, Ed. Independenta Economica, Pitesti, 2000

În ceea ce priveste identificarea nevoii de finantare pe termen scurt, aceasta este sinonima cu nevoia de finantare a ciclului de exploatare, adica cu gestionarea activului și pasivului de exploatare pe termen scurt, care impune analiza fondului de rulment.

Acesta este într-o permanenta schimbare, generata de achizitii și plati, de transformarea materialelor în produse finite etc.

Determinarea fondului de rulment (FR) se face relativ usor, scazând din capitalul permanent (CP) activele imobilizate (Ai):

FR = CP – Ai.

Nevoia de fond de rulment (NFR) exprima diferenta dintre activul și pasivul din exploatare pe termen scurt:

NFR = ATS – PTS ,

sau diferenta dintre stocuri (S) și creante (C) pe de o parte și datoriile din exploatare (D exp) pe de alta parte:

NFR = S + C – Dexp.

O prezentare schematica a necesarului de finantare a ciclului de exploatare o prezentam în fig. 2.13:

Figura 19. Structura necesarului brut de finantare

Sursa: I. Mihailescu – „Managementul financiar al firmei”, Ed. Independenta Economica, Pitesti, 2000

În ceea ce priveste metodele de determinare a nevoii de fond de rulment pot fi utilizate doua metode: metoda analitica și metoda sintetica. Metoda analitica presupune calculul analitic al stocurilor, în timp ce metoda sintetica determina necesarul de fond de rulment pe totalul activelor circulante.

Determinarea necesarului de finantare pe termen lung prezinta o dificultate mai mare datorita complexitatii activitatii finantate. Sunt vizate în general investitiile, care pot fi de înlocuire, de modernizare, de dezvoltare sau strategice.

În ceea ce priveste identificarea necesarului de finantare a investitiilor de înlocuire (mijloace fixe), acesta se determina în funcție de pretul de achizitie de la furnizor.

Înaintea achizitionarii unui utilaj, instalatie etc. se analizeaza oportunitatea achizitiei respectivului mijloc fix, nivelul de amortizare a mijloacelor fixe vechi. Putem spune ca necesarul de finantare a investitiei de înlocuire exprima diferenta dintre pretul de achizitie și amortizarea mijloacelor fixe de aceeasi natura existente în întreprindere.

Referitor la investitia de modernizare, criteriul de stabilire a necesarului de finantare are ca punct de plecare costurile generate de modernizare.

Investitiile de modernizare și cele strategice sunt mult mai laborioase și complexe, presupun studii de fezabilitate și evaluare.

Costurile generate de astfel de investitii sunt mari și pot produce modificari semnificative ale structurii financiare a întreprinderii.

La identificarea nevoii de finantare participa de obicei, pe lânga reprezentantii firmei, experti financiari, bancheri etc.

Ca sursa de finantare întreprinderea poate opta pentru finantarea proprie (autofinantarea) și finantarea externa.

În general, activele circulante sunt finantate din fonduri proprii și credite bancare și vizeaza finantarea pe termen scurt.

Finantarea pe termen lung (investitiile) se poate realiza din fonduri proprii, credite bancare, împrumuturi obligatare, emisiune de actiuni, leasing etc.

Figura 20.

Modalitati de finantare a investitiilor

Apelarea la o sursa sau alta de finantare, tine de politica firmei, de capacitatea financiara a acesteia, de conjunctura economica și nu în ultimul rând de partenerii financiari de afaceri.

3.3. Costul finanțării – criteriu în stabilirea deciziei de finanțare

O etapa deosebit de importanta în managementul finantarii unei întreprinderi din surse externe o constituie determinarea costului finantarii operatiunii respective.

Dreptul de a utiliza capitalul provenit din alte surse se obtine cu un anumit pret, care este stabilit în funcție de fortele ce actioneaza pe piata.

Sumele care se platesc pentru capitalul împrumutat variaza foarte mult, ajungând la cote foarte ridicate, mai ales în cazul creditelor comerciale solicitate dupa scadenta.

Analiza costului finantarii se face de catre managerul financiar, atât pe termen scurt (pâna la un an), cât mai ales pe termen mediu și lung (peste un an).

În cazul finantarii pe termen scurt sunt folosite ca principale surse de finantare creditele bancare pe termen scurt.

Elementele care contribuie la stabilirea costului creditului sunt:

dobânda,

comisioanele și

zilele-valoare.

Rata dobânzii este anuntata de catre institutiile bancare. Aceasta depinde de dobânda stabilita pe piata interbancara la care se adauga majorarile specifice generate de catre riscurile de creditare.

Comisioanele depind de marimea creditului, iar zilele -valoare sunt o forma a remunerarii bancherilor.

O comparatie pertinenta a costului creditului pe termen scurt presupune analiza ratei echivalente anuale.

Stabilirea acesteia presupune stabilirea unei distributii între dobânda predecontata și cea post-decontata.

În cazul unei dobânzi postdecontate rata echivalenta prezinta urmatoarea formula de calcul :

Re = rata echivalenta; t% = dobânda efectiva; m = durata creditului;

d = majorarea data de zilele banca;

i = rata dobânzii aparente.

Acest model de analiza este folosit ca baza de comparatie pentru mcosturile diverselor credite pe termen scurt.

Pentru dobânda predecontata relatia de calcul devine :

În cazul în care pe termen scurt nu s-a apelat la credit, dar au fost emise diferite titluri (ex.: bonuri de trezorerie), rata echivalenta specifica acestei situatii devine:

unde :

r = rata dobânzii efective;

i = rata dobânzii nomminale;

d = durata titlului.

Acest tip de rata, spre deosebire de rata efectiva și cea nominala, tine cont de factorul de capitalizare care fixeaza durata plasamentului pe termen scurt.

În cazul finantarii pe termen lung prin credite bancare, elementele de analiza care vor influenta costul sunt: marimea creditului, durata creditului, riscurile generate de activitatea desfasurata, rata dobânzii, comisioanele etc.

Suma pe care trebuie să o restituie cel care a contractat împrumutul poate fi determinata relativ usor, folosind modelul de calcul al dobânzii compuse:

Sn = C (1 + d’ )1

unde:

S n = suma ce trebuie restituita la sfârsitul perioadei de creditare;

C = creditul acordat;

d ’ = rata dobânzii;

n = numarul de ani.

Dobânda efectiv platita se determina dupa cum urmeaza :

D = Sn – C .

Rambursarea împrumutului se poate face în transe egale sau descrescatoare, cu sau fara perioada de gratie.

În cazul unui împrumut obligatar costul îndatorarii k se determina dupa relatia:

unde :

P 0 = rata de randament;

F 0 = cheltuieli cu emisiunea îndatorarii obligatare;

F 1…F n = cheltuieli diverse cu dobânzile;

P = valoarea nominala a titlului obligatar;

i = dobânda nominala;

R = valoarea de rambursare prevazuta la scadenta.

Estimarea lui k se face prin aproximari succesive, valoarea să trebuie să fie supe rioara lui r (rata randamentului).

În consecinta, activitatea desfasurata de firma și finantata atât din surse interne, cât și externe, trebuie să acopere cheltuielile de exploatare și cele generate de costul capitalului împrumutat, dar pentru a fi rentabila și motivanta pentru întreprinzator, trebuie să aduca și un profit suficient.

3.4. Decizia de finanțare a investiției.

Selectarea modului în care se face finantarea firmei presupune analiza mai multor indicatori precum: costul finantarii, rentabilitatea financiara, platile reale și excedentul fluxului de lichiditati. Sunt de asemenea luati în calcul o serie de factori care determina apelarea la o sursa sau alta de finantare:

a) costurile administrative și legale ale cresterii actuale a finantarii;

b) costul serviciului finantarii;

c) nivelul obligatiei de a face plati de dobânda;

d) nivelul obligatiei de a rambursa finantarea;

e) deductibilitatea fiscala a costurilor legate de finantare;

f) efectul unei noi finantari asupra nivelului de control al firmei.

Costul finantarii reprezinta principalul criteriu de alegere a modalitatii de finantare.

Pe beneficiarul finantarii îl intereseaza minimizarea costului sursei de finantare care presupune minimizarea costului financiar. Trecerea de la costul explicit la costul financiar presupune determinarea valorii titlului de finantare din care să se deduca rata de rentabilitate.

În cazul unor produse financiare complexe, costul capitalului este irelevant, singurul criteriu financiar valabil ramâne valoarea actualizata neta.

unde:

CF = cash-flow-uri generate pe parcursul investitiei;

k = costul mediu ponderat pe parcursul investitiei;

i = investitia initiala.

Rentabilitatea financiara este un alt criteriu prin c are se poate selecta sursa de finantare. Rentabilitatea financiara exprima legatura dintre datoriile financiare și capitalurile proprii. Aceasta legatura poarta denumirea de efect de îndatorare.

Astfel :

unde :

D = datorii financiare; K = capital propriu;

I = rata de impozitare;

re = rentabilitatea economica;

d = costul mediu al datoriei financiare.

Daca re>d, rf este ridicata, iar D /K este mare. Efectul este pozitiv, iar întreprinderea alege să se împrumute din sursa respectiva.

Daca re<d, rf este scazuta, iar D/K este mare. Efectul este negativ, iar întreprinderea ar fi bine să nu se împrumute.

Criteriul „platilor reale”pune în evidenta selectarea proiectului care necesita „platile reale” cele mai scazute. Acest criteriu presupune și cuantificarea economiilor legate de impozitul aferent sursei de finantare, dar și compararea formelor mixte de finantare (leasing și credite bancare).

De multe ori leasing-ul se dovedeste a fi mai ieftin decât împrumutul bancar obisnuit, mai ales în situatia în care dobânda bancara este superioara ratei de actualizare folosita pentru actualizarea chiriilor aferente leasing-ului.

În România, în momentul de fata, leasing-ul în valuta este una dintre cele mai cautate surse de finantare, fiind mai avantajoasa uneori decât creditul.

Excedentul fluxului de lichiditati este un criteriu utilizat pentru a scoate în evidenta surplusul de lichiditati obtinut de întreprindere în cazul folosirii uneia sau alteia din sursele de finantare.

În toate situatiile criteriul de selectare a resurselor financiare luat în calcul este un criteriu oarecum aleator ce presupune previziunea rezultatelor pe toata durata proiectului.

Poate cea mai grea etapa a managementului finantarii întreprinderii o constituie decizia efectiva de finantare.

Pentru managerul financiar proiectul care trebuie finantat trebuie să aiba un cost cât mai scazut și o rentabilitate cât mai mare. În materialul scris pâna acum am vazut modul în care se selecteaza sursa de finantare din punct de vedere al costurilor și avantajelor prezentate de aceasta.

În continuare vom analiza modul în care se face selectia viabilitatii și rentabilitatii proiectului. Cele doua (costul și rentabilitatea) contribuie la decizia finala de finantare.

Sunt utilizate sase criterii de selectare a proiectului :

– termenul de recuperare;

– rata de rentabilitate contabila;

– valoarea actuala neta;

– indicele de rentabilitate;

– rata interna de rentabilitate (RIR);

– fluxul monetar echivalent.

Termenul de recuperare indica – intervalul de timp necesar pentru a recupera investitia facuta.

unde :

d = termen de recuperare; I = investitia totala;

FM = flux monetar anual destinat sustinerii investitiei.

Cu cât termenul de recuperare este mai mic cu atât este mai bine pentru întreprindere.

Rata de rentabilitate contabila – corespunde beneficiului net degajat de proiect. Se determina ca raport între beneficiul net adus și cheltuiala cu investitia.

Cu cât rata rentabilitatii contabile este mai mare cu atât proiectul are sanse mai mari de reusita.

Valoarea actualizata neta –este un alt criteriu de selectie care presupune determinarea valorii fluxurilor monetare ce ramân după acoperirea investitiei.

unde :

FM = flux monetar;

i = rata de actualizare;

I = investitia totala;

n = numarul de ani de rulare a fluxurilor monetare. Proiectul cel mai viabil este cel cu VAN cea mai mare.

Indicele de rentabilitate – exprima raportul dintre valoarea actualizata a fluxurilor monetare prevazute pentru un proiect și suma investitiei.

unde :

k = rata de actualizare.

Au „trecere” proiectele cu un indice de rentabilitate ridicat.

Rata interna de rentabilitate (RIR) – exprima puterea economica a viitorului obiectiv, profitul ce se va obtine la fiecare leu cheltuit cu investitia și productia.

unde:

R = rata de rentabilitate;

V = venitul.

Este rentabil proiectul cu RIR ridicata.

Fluxurile monetare – reprezinta un alt criteriu folosit pentru a identifica cel mai bun proiect de finantare. Acestea sunt egale cu diferenta dintre intrarile și platile generate de proiect. Daca fluxul este pozitiv proiectul este acceptat.

În consecinta, dupa selectarea modului de finantare și a proiectului ce urmeaza să fie finantat putem spune ca s-a luat decizia de finantare.

Capitolul 4. Studiu de caz: Posibilități de perfecționare a managementului finanțării întreprinderilor românești

Finantarea și modul de realizare a finantarii reprezinta o problema pentru orice firma indiferent de marimea acesteia.

Pozitia cea mai importanta într-o companie dupa managerul general o detine managerul financiar. De analizele și deciziile acestuia poate depinde într-o masura foarte mare succesul unei companii. Managerul financiar reprezinta liantul, catalizatorul dintr-o firma. Acesta stabileste relatiile financiare dintre compartimente, aproba bugetele de venituri și cheltuieli, urmareste modul de executie a acestora și bineînteles poate lua masuri atunci când situatia o cere.

De asemenea funcția financiara ocupa locul central în cadrul funcțiilor întreprinderii, fluxurile financiare intersectându-se cu cele reale pe parcursul întregii activitati economice.

În ceea ce priveste gestiunea financiara a întreprinderii, dupa cum am retinut din capitolele trecute, aceasta vizeaza armonizarea obiectivelor cu resursele financiare în scopul maximizarii profitului.

Departamentul financiar, condus de managerul financiar, corespunzator conceptului modern de gestiune financiara, va trebui să analizeze echilibrul financiar al întreprinderii, rezultatele și fluxurile financiare, să stabileasca diagnosticul financiar. Pe baza acestor analize se vor adopta decizii de investitii, finantare, repartizare a profitu lui etc. Urmeaza apoi controlul de gestiune prin care sunt verificate aspectele financiar-contabile, dar și aspectele ce tin de managementul financiar.

Firmele din tara noastra, spre deosebire de companiile din tarile dezvoltate, nu prezinta o funcție financiara bine delimitata în cadrul compartimentelor. De asemenea, puterea decizionala și de analiza este mult îngradita, compartimentul financiar-contabil limitându-se în multe situatii doar la a evidentia operatiunile economice și financiare din punct de vedere contabil.

Din sondajele realizate, având ca subiecti companiile din țările dezvoltate, rezultă că rolul persoanelor cu pregatire financiara și juridica dintr-o companie a crescut foarte mult, devansând managerul de marketing și pe cel de productie. Creșterea internationalizarii afacerilor economice s-a realizat nu numai prin delocalizarea productiei și a desfacerii cât mai ales prin investitii și finantari.

Datorita importantei deosebite pe care o ocupa funcția financiara în cadrul unei firme, a rolului acesteia în finantarea activitatii curente și de investitii ne propunem să analizam aceasta problematica prin prisma firmelor straine în care funcția financiara și managerul financiar joaca un rol foarte important, dar și prin prisma firmelor românesti care din acest punct de vedere se gasesc la început de drum.

De asemenea ne propunem o analiza diagnostic a managementului finantarii și a identificarii posibilitatilor de perfectionare a acestuia.

În companiile straine o data cu accentuarea rolului managementului financiar a fost regândita și structura organizatorica a firmei. Apare în prim-plan, dupa managerul general sau presedinte, managerul financiar care se ocupa de problemele financiare ale firmei.

Întocmirea bugetelor de venituri și cheltuieli ale fiecarui departament cade în sarcina responsabilului departamentului, dar aprobarea și controlul revine departamentului financiar. De asemenea, fluxul de resurse financiare este orientat cu preponderenta într-o directie sau alta, dupa ce managerul financiar și-a exprimat acordul în urma unei analize profunde. Se contureaza tot mai mult în cadrul departamentului financiar existenta a doi ofiteri de rang înalt: trezorierul (the treasurer) și controlorul financiar (the comptroller). Acestia sunt subordonati managerului financiar sau ofiterului financiar superior (Chief Financial Officer) (fig. 2.15).

În ceea ce privește funcțiile pe care le îndeplineste un manager financiar în cadrul unei companii, acestea se suprapun în linii mari peste funcția financiara. Rolul departamentului financiar și implicit al managerului este acela de a:

a) previziona și prognoza activitatea financiara, aspect realizabil prin întocmirea bugetelor de venituri și cheltuieli;

b) efectua analiza financiara, respectiv de a interpreta ratele și indicatorii economico-financiari;

c) coordona activitatea financiara prin transpunerea în practica a obiectivelor financiare stabilite;

d) executa controlul financiar prin urmarirea modului în care se desfasoara activitatea financiar-contabila. Practic trebuie auditate situatiile financiar-contabile.

Figura 21. Nivelul ierarhic al funcției financiare într-o companie straina (multinațională)

Responsabilitatea managerului financiar deriva din funcțiile pe care acesta trebuie să la îndeplineasca. Practic sarcina lui este aceea de a desfasura o activitate eficienta din punct de vedere financiar, care să conduca la maximizarea rezultatelor firmei. Singur, prin analiza indicatorilor economico-financiari îsi poate da seama daca el, împreuna cu restul conducerii, au desfasurat o activitate corespunzatoare.

Multe companii straine stabilesc în contractul de management, încheiat cu consiliul director, anumite performante ce trebuiesc atinse de catre companie. Unele dintre acestea se refera la rentabilitate, investitii, dividende etc., responsabilitati ce revin în mare parte managerului financiar.

Nici pregatirea profesionala a managerului financiar nu este uitata. Companiile multinationale au constientizat de mult ca resursele umane reprezinta principala sursa de maximizare a profitului. În acest sens încearca să racoleze, să angajeze persoanele cele mai bine pregatite. Acestea dezvolta programe speciale de selectare și recrutare înca de pe bancile universitatilor. Familiarizeaza studentii, viitori responsabili financiari cu firma, îi scolarizeaza și îi angajraza pe posturi de conducere.

În unele cazuri pot apela la firmele de „head hunting” pentru a le recruta în posturi cheie specialisti care s-au afirmat în cadrul altor companii. Majoritatea managerilor financiari, pe lânga studiile universitare, s-au perfectionat prin masterate (MBA) sau doctorate.

În linii mari cam acestea sunt aspectele legate de resursele umane din cadrul departamentului financiar din cadrul unei companii straine. Aceste tendinte, dupa cum o să vedem în continuare, constituie obiective ce trebuiesc realizate de catre firmele românesti.

În ceea ce priveste managementul financiar, ca activitate desfasurata la nivelul unei companii, acesta vizeaza îndeplinirea urmatoarelor funcții (fig. 2 .16):

Figura 22.

Funcțiile managementului financiar într-o companie straina (multinationala)

Analiza financiara reprezinta o activitate esentiala în orice companie care se respecta. Raportul anual în care sunt analizati indicatorii economico-financiari reprezinta cel mai important document pus la dispozitia actionarilor. Acesta prezinta informatii legate de contul de profit și pierdere, bilantul contabil, contul profiturilor acumulate și fluxurile de numerar. Analiza financiara nu are rolul doar de a contribui la realizarea raportului anual. Rolul acesteia este mult mai complex, de a determina starea de fapt din punct de vedere financiar al întreprinderii. Sunt analizate ratele de lichiditate (ex: quick ratio), ratele privind managementul datoriei (ex.: debt to assets, debt to equity), ratele activului (ex.: total assets turnover), ratele de profitabilitate (ex. : profit margin on sales), rate de crestere și rate ale valorii de piata. Acestea ofera o imagine de ansamblu asupra „starii de sanatate” a firmei.

Previziunea financiara reprezinta o alta funcție a managementului financiar deloc neglijata de marile companii. Pe baza analizei ratei financiare sunt stabilite bilanturi contabile tinta (target balance sheet). Se fac previziuni cu privire la cifra de afaceri și la productia vânduta pe seama carora se întocmesc documente financiare proforme ce stau la baza determinarii necesarului de finantare a firmei. Sunt facute estimari cu privire la activele suplimentare necesare (additional assets needed).

Uneori firmele folosesc în previziunea financiara metoda procentului din vânzari, plecându-se de la ipoteza ca unele pozitii din bilant variaza în funcție de vânzari.

Tot mai mult firmele folosesc pentru previziune programe precum Lotus sau IFPS (Interac tiv Financial Planning System).

Planificarea constituie o alta funcție de baza a managementului financiar. Corespunzator planificarii, în marile companii sunt stabilite planurile și modalitatile prin care firma realizeza cifra de afaceri propusa, determina activele necesare exploatarii precum și modalitatile de îmbunatatire a rezultatelor.

Un rol cheie în planificare îl are pragul de rentabilitate ce trebuie depasit de firma.

Figura 23.

Pragul de rentabilitate

Deciziile financiare presupun alegerea din partea managerilor, din mai multe variante posibile, a variantei cea mai buna de actiune, care să asigure succesul companiei. În marile companii deciziile financiare inovative sunt cel mai greu de luat deoarece presupun o mobilizare masiva de fonduri, care pot conduce, atunci când nu s-a ales varianta cea mai buna, la colaps financiar și chiar faliment. Adaptarea unor decizii de investitii nu cade numai în sarcina managerului financiar, ci a întregului consiliu director.

Controlul financiar ca ultima funcție a managementului financiar, presupune verificarea modului în care au fost duse la îndeplinire obiectivele financiare stabilite. Fiecare companie dezvolta un sistem propriu de control sau apeleaza la un audit extern. Sunt identificate cauzele care au condus la nerealizarea obiectivelor precum și masurile ce trebuie întreprinse pentru corectarea aspectelor negative.

În ceea ce priveste managementul finantarii (mecanismul finantarii) acesta presupune parcurgerea mai multor etape precum: identificarea nevoii de finantare, determinarea costului finantarii, selectarea surselor de finantare tabloul fluxului de numerar. Bineînteles, pe parcursul acestor etape, trebuie desfasurata o activitate de coordonare și control pentru a putea fi evitate erorile și întreprinse masurile de corectie din timp.

Identificarea nevoii de finantare într-o companie multinationala reprezinta un proces complex care vizeaza atât finantarea pe termen scurt, cât și finantarea pe termen lung.

Finantarea pe termen scurt presupune mai întâi identificarea fondului de rulment sau capitalului net de lucru (active curente – datorii curente). Sunt calculate rate de lichiditate (testul acid) ca raport între active curente minus stocuri și datorii curente.

De asemenea este analizat ciclul de conversie a numerarului. Aceste analize au rolul de a identifica cât mai corect necesarulde fond de rulment precum și politica de finantare a activelor curente.

În ceea ce priveste identificarea nevoii de finantare pe termen lung aceasta îsi are premisele în obiectivele investitionale ale companiei. Pentru marile companii stabilirea bugetelor de investitii înseamna practic identificarea nevoii de finantare pe termen lung. Investitiile pot avea ca principale obiective: extinderea capacitatii de productie, înlocuirea sau modernizarea acesteia. Sunt prezentate spre selectie mai multe proiecte, folosindu-se pentru clasificare mai multe metode: termenul de recuperare a investitiei (playback period), metoda valorii actualizate nete (net present value), metoda ratei interne de rentabilitate (regular internal rate of return) etc. Proiectul cel mai avantajos va fi selectat pentru a fi lansat în executie. Practic în momentul stabilirii costului proiectului respectiv putem spune ca a fost identificata nevoia de finantare. Determinarea costului finantarii companiei reprezinta o alta sarcina ce trebuie îndeplinita de catre departamentul financiar.

Costul finantarii este reprezentat, pe de o parte, de marimea necesarului de fond de rulment pentru finantarea pe termen scurt sau de costul investitiei atunci când este vorba de finantare pe termen lung, iar pe de alta parte de costurile generate de dobânzi, comisioane etc.

Alegerea sursei de finantare nu prezinta o dificultate foarte mare pentru companiile straine. Acestea aleg sursa de finantare cea mai avantajoasa cu costul cel mai mic.

Acum putem spune ca avem oarecum o imagine de ansamblu cu privire la managementul financiar, la mecanismul finantarii din marile companii. Spre un astfel de model trebuie să se îndrepte și companiile românești. Din pacate, multe dintre acestea prezinta numeroase deficiente la nivelul managementului financiar și nu numai, deficiente ce trebuie eliminate sau ameliorate. Ne propunem în continuare să identificam care sunt problemele cu care se confrunta firmele românesti din acest punct de vedere, pentru ca, în funcție de acestea, să întreprindem și masurile de corectie.

Tabelul nr. 4.

Deficiente ale managementului financiar în firmele românesti

Trebuie precizat faptul ca în aceasta analiza am încercat să surprindem doar deficientele legate de managementul financiar la nivelul firmelor românesti. Nu toate firmele prezinta aceste deficiente. Multe dintre acestea, în special în ultimii ani au reusit să-și consolideze funcția financiara și să dezvolte un management financiar corespunzator.

Astazi, doar o parte, este adevarat destul de însemnata din firmele mici și mijlocii, și rar marile companii, mai prezinta astfel de deficiente.

Referitor la masurile ce trebuie întreprinse pentru a atenua, ameliora și elimina punctele slabe ale managementului financiar, parerea noastra este ca aceste masuri trebuie să vizeze toate cele trei paliere analizate.

A. Masuri la nivelul funcțiilor managementului financiar.

În primul rând fiecare funcție a mana gementului financiar trebuie să îsi îndeplineasca rolul în cadrul sistemului de conducere. Cu alte cuvinte este necesara implementarea reala a unui sistem de management financiar la nivelul fiecarei întreprinderi. Gradul de complexitate a acestui sistem difera de la firma la firma, în funcție de marime, obiect de activitate, grad de internationalizare etc.

În ceea ce priveste analiza financiara trebuie depasit cadrul numeric, de calcul al indicatorilor și ratelor și trecut la o etapa superioara, de analiza și interpretare. Pentru realizarea acestui aspect fiecare firma sau corporatie ar trebui să dispuna de un numar de angajati, stabilit în funcție de marimea corporatiei care să prezinte astfel de analize și rapoarte. În permanenta, prin analiza financiara se poate determina starea de fapt a societatii. Informatiile centralizate sunt transmise nivelului ierarhic superior care poate dispune anumite masuri în funcție de situatie. Previziunea financiara constituie un alt element important cu ajutorul caruia firmele îsi pot desfasura activitatea în bune conditii. Principalul instrument care trebuie avut în vedere este fluxul de încasari și plati. Prin previzionarea acestui flux, prin extrapolarea datelor existente, firmele pot evita blocajele financiare, pot stii cu precizie când trebuie să-și plateasca obligatiile și bineînteles când vor încasa banii.

Previziunea și planificarea nu trebuie să lipseasca din nici o firma. Detalierea în amanunt a acestor operatii scutesc firma de situatii neplacute. Se impune informatizarea previziunii și planificarii financiare. Prin sistemele de calcul, ope ratiile sunt mai usor de urmarit și de analizat. Chiar daca nu apeleaza la sisteme informatice și programe sofisticate, firmele îsi pot constitui singure, în funcție de necesitati, programe speciale de analiza și calcul.

Decizia financiara este poate cea mai importanta funcție a managementului financiar. O decizie financiara corecta, nu se poate adopta decât atunci când, celelalte componente ale mecanismului financiar funcționeaza corespunzator. Într-o întreprindere este necesar să creasca rolul managerului financiar în adoptarea deciziilor. Acesta trebuie să dispuna de o reala putere decizionala, să nu se limiteze doar la întocmirea și supravegherea situatiilor financiar-contabile.

În fundamentarea deciziilor financiare, managerii întreprinderilor românesti trebuie să tina seama de: situatia economico-financiara actuala și de perspectiva a întreprinderii, mediul economic, calitatea organizarii și a productiei, impactul deciziei asupra întreprinderii etc.

Controlul financiar ca element de închidere a sistemului financiar, trebuie perfectionat în sensul profesionalizarii și cresterii rigorii. Acesta trebuie să scoata în evidenta aspectele negative, să stabileasca cauzele și responsabilitatile.

B. Masuri la nivelul resurselor umane.

Un prim pas îl reprezinta reproiectarea structurii organizatorice. Potrivit noii structuri compartimentul financiar-contabil se pozitioneaza în partea superioara, iar managerul financiar ocupa pozitia centrala, dupa managerul general. Și compartimentul financiar în interiorul sau trebuie regândit. Sarcinile și fisele postului trebuie să acopere întreaga paleta a managementului financiar. Se impune evitarea suprapunerilor pe post, coordonarea și comunicarea rapida și eficienta între angajati. Noile funcții de trezorier și controlor financiar sunt direct subordonate managerului financiar.

În ceea ce priveste funcțiile managerului financiar, trebuie actionat în directia delimitarii și întaririi acestora în sensul accentuarii rolului decizional și transferarii partiale a rolului executiv catre ceilalti angajati.

Figura 24. Funcțiile managerului financiar

Stabilirea responsabilitatilor managerului financiar trebuie facuta în funcție de sarcinile pe care trebuie să le îndeplineasca. Managerul financiar în primul rând este responsabil de fundamentarea deciziei financiare. Acesta trebuie să devina constient de rolul sau în cadrul organizatiei. Responsabilizarea este prevazuta în contractul de management și vizeaza inclusiv responsabilitatea materiala.

În ceea ce priveste pregatirea profesionala, desi constatam ca în acest domeniu firmele sunt mai atente cu privire la selectarea și angajarea personalului, este necesara perfectionare a continua, care se poate realiza atât în cadrul firmei, cât și prin participarea la diferite cursuri și specializari.

În cadrul firmei pot fi adusi specialisti de prestigiu în domeniul managentului financiar, finantelor, contabilitatii sau legislatiei fiscale, care să aduca la cunostinta angajatilor cele mai noi tehnici, metode și reglementari financiar-contabile. În ceea ce priveste participarea la cursuri și seminarii, angajatii se pot înscrie la cursuri de masterat, pot deveni contabili autorizati, experti contabili, analisti etc.

C. Masuri de îmbunatatire a activitatii de finantare a întreprinderii.

Fara îndoiala activitatea de finantare reprezinta o problema majora pentru orice firma indiferent de marimea acesteia. Am constat ca la nivelul firmelor românesti sunt probleme în ceea ce priveste mecanismul de finantare.

Remedierea acestor aspecte negative trebuie făcută punctual și vizeaza următoarele masuri :

1. masuri cu privire la identificarea nevoii de finantare:

 analiza și previzionarea nevoii de finantare pe termen scurt, mediu și lung, din care să rezulte necesarul de fond de rulment precum și necesarul de finantare, generat de achizitii de masini, utilaje, construirea halelor, extinderea firmei etc.;

 utilizarea metodei analitice sau a celei sintetice de determinare a necesarului de fond de rulment;

 întocmirea unui plan de finantare care permite detalierea punctuala a finantarii și implicit determinarea necesarului de finantare la un moment dat. Planul se refera la: strategie, investitie, nevoie de finantare și risc;

 organizarea unei selectii de oferte cu privire la masinile și utilajele necesare care urmeaza să fie achizitionate;

 analiza oportunitatii achizitiei unuia sau altu ia din mijloacele fixe;

 identificarea investitiei de modernizare prin întocmirea unui deviz prealabil care să permita stabilirea necesarului de finantare;

 întocmirea unor studii de fezabilitate și evaluare acolo unde este cazul.

2. masuri cu privire la identificarea costului finantarii:

 analiza costului finantarii din surse proprii și din surse atrase și compararea celor doua;

 includerea în costul finantarii a tuturor elementelor de calcul: dobânzi, comisioane, zile-valoare;

 identificarea și compararea costului finantarii prin creditare, împrumut obligatar și leasing;

 analiza și extrapolarea costului finantarii, generat de situatii similare din propria companie sau din companii cu acelasi obiect de activitate;

 identificarea și analizarea impactului pe care îl are costul finantarii asupra întreprinderii;

 analiza gradului de îndatorare și a pragului acestuia pe diferite scenarii de costuri.

3. selectarea surselor de finantare

 analiza și identificarea proiectelor și a surselor de finantare prin intermediul urmatorilor indicatori: costul finantarii, rentabilitatea financiara, platile reale, excedentul de lichiditati;

 analiza și aprecierea unor factori care conduc la cresterea sau scaderea costului finantarii: costurile administrative ale finantarii, nivelul obligatiei, costul serviciului, deductibilitatea fiscala etc.;

 analiza și aprecierea alegerii uneia sau alteia din sursele de finantare asupra autonomiei și controlului firmei;

 analiza rentabilitatii financiare și a efectului de îndatorare prin scenarii alternative în care se iau în calcul diferite surse și costuri de finantare;

 identificarea efectiva a sursei de finantare cu costul cel mai mic.

4. masuri cu privire la întocmirea tabloului fluxurilor de numerar:

 întocmirea, analiza și urmarirea efectiva a tabloului de finantare pe tipuri de investitii (reînnoire, crestere sau exploatare);

 controlul modului în care sunt utilizate fondurile banesti pe parcursul derularii investitiei;

 evidențierea detaliata și etapizata a veniturilor și cheltuielilor pe categorii de operatiuni.

Acestea sunt unele din masurile pe care noi le consideram necesare pentru ca activitatea de management financiar să se îmbunatateasca și să permita cresterea performantelor la nivel de firma.

La aceste măsuri, mai pot fi adaugate și altele care să permită eficientizarea activității întreprinderii.

Concluzii

Succesul unei activități, indiferent de domeniul în care se desfasoară: economic, social, politic, sportiv etc., depinde de o serie de factori, dintre care cel mai important este reprezentat de modul în care acea activitate este condusă.

În prezent, vorbim de management ca stiință a conducerii, ce are la baza o serie de principii și functii unitare, care diferă în funcție de domeniul de activitate.

Evoluția și dinamica fără precedent a economiilor naționale și implicit a celei mondiale în secolul XX, a produs modificări semnificative cu privire la conceptul DE management.

Activitatea de management asigura firmei sau organizatiei toate premisele unei dezvoltari armonioase, care să permita obtinerea celor mai bune rezultate.

Managerii detin rolul cheie în obtinerea performantelor unei organizații. Dacă managerul este hotarât, puternic, cu o viziune de ansamblu asupra lucrurilor care trebuiesc făcute, iar organizația dispune de resurse materiale și umane, atunci succesul este ca și garantat. În situația în care managerul dă dovadă de lipsa de interes, impotenta, slaba pregatire, organizatia este sortita esecului.

În urma analizei constatăm o serie de deficiențe la nivel de management în firmele românești. Obținerea unor rezultate favorabile, într-o economie concurentiala, nu este un lucru ușor. Managerul, indiferent de nivelul ierarhic, de marimea firmei, trebuie să fie competitiv, să faca fata provocarilor și să se alinieze cerintelor și tendintelor moderne.

Tendințele se manifestă cu preponderență la nivelul strategiei și al managementului strategic, dar și la nivelul sistemelor manageriale. Se constată ca la nivelul strategiei și al managementului strategic au loc urmatoarele mutatii:

 trecerea de la managementul clasic, adaptiv, la managementul stiintific, de tip anticipativ, punându-se accentul pe strategie și management strategic;

 practicarea managementului strategic presupune trecerea de la elaborarea strategiei la implementarea strategiei;

 modificarea tipologiei strategiilor de firmă, adoptându -se strategii specifice fiecarei situatii cu care firma se confruntă;

 creșterea rolului analizei diagnostic în fundamentarea strategiei organizationale;

 intensificarea legăturilor dintre re-enginiringul managerial și managementul strategic.

În ceea ce priveste tendintele la nivelul subsistemelor manageriale ale organizatiei, s-a constatat la nivel metodologico-managerial ca:

a) se adoptă pe scară largă metode, sisteme și tehnici moderne de management;

b) crește gradul de diversificare și sofisticare a elementelor metodologico-manageriale;

c) sistemul managerial devine mai computerizat;

d) creste rolul managerului participativ în sistemul managerial;

e) creste rolul motivarii în cadrul organizatiei;

f) viziune sistemica asupra instrumentarului managerial;

g) creste rolul internationalizarii manageriale;

h) creste profesionalizarea manageriala.

La nivelul sistemului informațional schimbările sunt și mai radicale. Informațiile sunt dematerializate, sarcinile de lucru devin informatizate, internetul și intranetul domina sistemul de comunicatii, se contureaza tot mai des ideea de întreprindere virtuala și management informational.

Sistemul organizatoric al firmei capata noi valente prin: externalizarea activitatilor, remodelarea functiilor de management, cresterea avantajului competitiv al firmei ca urmare a sistemului organizatoric, extinderea retelelor de firme și a implicarii stakeholderilor.

Pe scurt cam acestea ar fi tendintele la nivelul managementului pe plan modial. Spre realizarea acestor functii și modele ar trebui să se îndrepte și managementul organizatiei din România. Constatam ca sunt diferente destul de mari, ce trebuiesc înlaturate cât mai repede.

Principalele directii în care ar trebui să se actioneze sunt:

 la nivelul metodologico-managerial;

 la nivelul organizatoric al firmei;

 la nivelul informational al firmei;

 la nivelul strategic (managementului strategic) al firmei;

 la nivelul resurselor umane;

 la nivelul decizional;

 la nivelul sistemului de control.

În capitolul 2 al lucrării am prezentat importanța funcției financiare a firmei decurge din faptul ca aceasta cuprinde ansamblul activitatilor de asigurare și repartizare a fondurilor banesti necesare desfasurarii continue și rentabile a activitatii.

La nivel de întreprindere fluxurile financiare se intersecteaza cu cele reale. Orice activitate economica desfasurata conform principiilor economiei de piata presupune un schimb inovator, deci un flux financiar. Inputurile sunt reprezentate pe de o parte de materii prime, materiale, forta de munca, dar și de capital, iar outputurile din produse, servicii și plati.

Funcția financiară a firmei prezinta o complexitate deosebita, obiectivul sau final, acela de maximizare a profitului, de crestere a valorii întreprinderii, presupune o buna coordonare și planificare a resurselor financiare, adoptarea unor decizii menite să raspunda cerintelor actionariatului și pietei. Gestionarea riscului financiar reprezinta un element fundamental al gestiunii financiare. Sunt analizate riscul de exploatare prin masurarea sensibilitatii rezultatului exploatarii la variatia productiei, riscul de îndatorare legat de structura financiara a întreprinderii, riscul de faliment ce exprima capacitatea de solvabilitate a întreprinderii, riscul de valutar generat de evolutia cursului de schimb.

Finanțarea investitiilor constituie o etapă semnificativa în procesul investitional, în cadrul căruia, urmare a deciziei de investitii („de a investi” și de „a finanta”), resursele financiare se înglobeaza în bugetul investitiei și pot fi utilizate pentru plati în vederea realizarii proiectului.

Putem spune ca modul în care se face finantarea investitiei tine de planificarea financiara și de managementul financiar.

Mecanismul finantarii întreprinderii presupune parcurgerea succesiva a urmatoarelor etape:

A. determinarea necesarului de finantare;

B. stabilirea structurii capitalului permanent;

C. evaluarea costului resurselor de finantare.

A. Este evident faptul ca înainte de a investi mai întâi trebuie să identifici în ce anume investești și care sunt resursele de care ai nevoie pentru a duce la bun sfârsit investitia propusa.

Instrumentul cel mai important prin care se determina necesarul de fonduri este planul de finantare.

Elaborarea acestuia reprezinta o operatiune complexa prin care sunt puse în balanta pe de o parte sursele de finantare, iar pe de alta parte necesarul de finantat.

Procedura elaborarii planului de finantare presupune:

 elaborarea strategiei investitionale;

 analiza alternativelor și a costului renuntarii;

 evaluarea nevoii de finantare;

 analiza nevoii de finantare tinând cont de politica de dividende, cea de îndatorare și de piata financiara;

 selectarea alternativelor de finantare.

Elaborarea strategiei investitionale a firmei tine de managementul strategic al acesteia. Strategia investitionala are un caracter novator, prin aceasta asigurându-se progresul tehnic al organizatiei. Întrebarile fundamentale la care trebuie să raspunda strategia investitionala sunt : Ce facem ? Cu ce resurse ? Prin ce modalitati ?

Analiza alternativelor și a costului renuntarii presupune identificarea alternativelor posibile pe care le are investitorul în situatia în care nu este dispus să realizeze investitia. Este analizata și marimea pierderii suferite în aceasta situatie.

Evaluarea nevoii de finantare presupune identificarea marimii necesarului finantarii. Aceasta marime tine cont de investitia facuta, costul capitalului, alte comisioane etc.

În selectarea alternativelor de finantare se utilizeaza criteriul costului finantarii. Varianta cea mai avantajoasa, cu costul cel mai mic va fi selectata pentru a putea fi pusa în practica.

B. În ceea ce priveste structura de finantare a investitiilor, aceasta trebuie privita în funcție de structura capitalului permanent, format din capital propriu și împrumuturi pe termen mediu și lung.

Unii economisti apreciaza ca exista o structura a capitalului permanent pentru care costul finantarilor este minim, iar valoarea sau costul actiunilor pe piata este maxim.

De-a lungul timpului s-au conturat trei modele traditionale cu privire la teoria structurii capitalului: venitul net, venitul net operational, modelul mixt.

Modelul venitului net pleaca de la ideea ca investitorii capitalizeaza venitul net cu o rata constanta, putând folosi împrumuturi nelimitate cu costuri constante.

Modelul venitului net operational se bazeaza pe ideea ca investitorii adopta o pozitie diferita cu privire la gradul de îndatorare al firmei. Se pleaca de la supozitia ca atât costul capitalului împrumutat, cât și venitul rezultat sunt constante, deci structura capitalului nu prezinta importanta.

Modelul mixt propune o abordare prudenta cu privire la politica de împrumuturi, astfel încât să se creeze un nivel optim al îndatorarii în raport cu valoarea maxima a firmei.

C. Evaluarea costului resurselor de finantare reprezinta un alt pas important al mecanismului de finantare a întreprinderii. Practic, prin aceasta evaluare se determina care sunt costurile concrete ale finantarii unui proiect și nu numai.

Costul capitalului este un factor hotarâtor în stabilirea structurii optime a capitalurilor permanente. Prin costul capitalului se întelege costul pe care trebuie să-l plateasca întreprinderea creditorilor sai, deoarece în economia reala nu exista întreprindere cu resurse gratuite.

Poate cea mai grea etapa a managementului finantarii întreprinderii o constituie decizia efectiva de finantare.

Pentru managerul financiar proiectul care trebuie finantat trebuie să aiba un cost cât mai scazut și o rentabilitate cât mai mare. În materialul scris pâna acum am vazut modul în care se selecteaza sursa de finantare din punct de vedere al costurilor și avantajelor prezentate de aceasta.

Alegerea sursei de finantare nu prezinta o dificultate foarte mare pentru companiile straine. Acestea aleg sursa de finantare cea mai avantajoasa cu costul cel mai mic.

In lucrare am realizat o imagine de ansamblu cu privire la managementul financiar, la mecanismul finantarii din marile companii. Spre un astfel de model trebuie să se îndrepte și companiile românești. Din pacate, multe dintre acestea prezinta numeroase deficiente la nivelul managementului financiar și nu numai, deficiente ce trebuie eliminate sau ameliorate.

În capitolul 4 am incercat să identificăm care sunt problemele cu care se confrunta firmele românesti din acest punct de vedere, pentru ca, în funcție de acestea, să identificăm și masurile de corectie.

Am stabilit masuri la nivelul funcțiilor managementului financiar, masuri la nivelul resurselor umane și masuri de îmbunatatire a activitatii de finantare a întreprinderii.

In ceea ce privește îmbunatatirea activitatii de finantare a întreprinderii am stabilit următoarele categorii de măsuri:

masuri cu privire la identificarea nevoii de finantare

masuri cu privire la identificarea costului finantarii

selectarea surselor de finantare

masuri cu privire la întocmirea tabloului fluxurilor de numerar

Acestea sunt unele din masurile pe care noi le consideram necesare pentru ca activitatea de management financiar să se îmbunatateasca și să permita cresterea performantelor la nivel de firma.

La aceste masuri, mai pot fi adaugate și altele care să permita eficientizarea activității întreprinderii

Bibliografie

Ph. Avare, L. Ravary, G. Legros, P. Lemonnier – Gestiune și analiza financiara, Ed. Economica, Bucuresti, 2002

Gh. Bistriceanu, M. Adochitei, E. Negrea – Finantele agen tilor economici , Ed. Economica, Bucuresti, 2001

Gh. Bistriceanu, M. Adochitei, E. Negrea – Finantele agentilor economici, Ed. Economica, Bucuresti, 2001

S. C. Certo – Modern Management, Eighth Edition Prentice Hall, 2000

L. M. Cistelecan – Economia, eficienta și finantarea investitiilor, Ed. Economica, Bucuresti, 2002

M. Comanescu – Management European, Editura Economica, Bucuresti, 1999

D. A. Constantinescu, A. M. Ungureanu, L. Tarara – Management general, Colectia Nationala, Bucuresti, 2000

Dima, I. C./ Nedelcu, M. V. – Management industrial, București, Editura Național, 2000

P. Drucker – The Practice Management, London Pace Books Ltd., 1972

Druică, Elena – Risc și afaceri – București, editura C.H.. Beck, 2006

N. Hoanta – Finantele firmei, Ed. Economica, Bucuresti, 2003

Jaques E., Clement S. – Executive Leadership, Casai Hall Arlington, 1991

Mihailescu – Managementul financiar al firmei, Ed. Independenta Economica, Pitesti, 2000

Mocanu, M. – Managementul proiectelor – București, Editura All Beck, 2004

Moldoneanu, G. – Analiza organizațională, București, Editura Economică, 2000

O. Nicolescu, I. Plumb, M. Pricop, I. Vasilescu, I. Verboncu – Abordari moderne în managementul și economia organizatiei, vol. I, Ed. Economica, Bucuresti, 2003

O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1999

O. Nicolescu (coord.) – Strategii manageriale de firma, Ed. Economica, Bucuresti, 1998

Popescu, I. D./ Ciobotaru, R. I. – Management (ediția a II-a), Galați – Editura Fundației Academice Danubius, 2001

Al. Puiu – M anagement international, Ed. Independenta Economica, Pitesti, 1999

Al. Puiu – Management – analize și studii comparative, Ed. Independenta Economica, Pitesti, 2004

Gh. Sandu – Finantarea întreprinderii, Ed. Economica, Bucuresti, 2002

Tureac, Cornelia – Managementul serviciilor – Galați, Editura Fundației Academice Danubius, 2007

Tureac C. – Dicționar economic. Culegere de termeni economici, Ed. Didactică și pedagogică, București, 2008

Ullmann, A. A./ Romano, R. M. – Studii de caz în managementul românesc, București, Editura Actami, 1996

J. C. Van Horne – Principes de Gestion Financiere, Ed. Economica, Paris, 1995

Verboncu, Ion – Management și performanțe – București, Editura Universitară, 2005

G. Vintila – Gestiunea financiara a întreprinderii, Ed. Didactica și Pedagogica, Bucuresti, 1997

Rezumatul lucrării

“POSIBILITĂȚI DE PERFECȚIONARE A MANAGEMENTULUI FINANȚĂRII ÎNTREPRINDERILOR ROMÂNEȘTI”

Succesul unei activități, indiferent de domeniul în care se desfasoară: economic, social, politic, sportiv etc., depinde de o serie de factori, dintre care cel mai important este reprezentat de modul în care acea activitate este condusă.

Activitatea de management asigura firmei sau organizatiei toate premisele unei dezvoltari armonioase, care să permita obtinerea celor mai bune rezultate.

În Capitolul 1 am prezentat aspecte teoretice privind managementul intreprinderii, funcțiile și principiile managementului întreprinderii, rolul managerului în activitatea întreprinderii, făcând referire la unele aspecte privind managementul și cultura organizationala în România și unele posibilități de perfectionare a managementului întreprinderii.

În capitolul 2 al lucrării am prezentat importanța funcției financiare a firmei decurge din faptul ca aceasta cuprinde ansamblul activitatilor de asigurare și repartizare a fondurilor banesti necesare desfasurarii continue și rentabile a activitatii.

La nivel de întreprindere fluxurile financiare se intersecteaza cu cele reale. Orice activitate economica desfasurata conform principiilor economiei de piata presupune un schimb inovator, deci un flux financiar. Inputurile sunt reprezentate pe de o parte de materii prime, materiale, forta de munca, dar și de capital, iar outputurile din produse, servicii și plati.

Capitolul 3 analizează mecanismul finanțării întreprinderii, identificarea nevoii de finanțare și a surselor de finanțare, costul finanțării ca și criteriu în stabilirea deciziei de finanțare.

În urma analizei realizată în studiul de caz, constatăm o serie de deficiențe la nivel de management în firmele românești. Obținerea unor rezultate favorabile, într-o economie concurentiala, nu este un lucru ușor. Managerul, indiferent de nivelul ierarhic, de marimea firmei, trebuie să fie competitiv, să faca fata provocarilor și să se alinieze cerintelor și tendintelor moderne.

Tendințele se manifestă cu preponderență la nivelul strategiei și al managementului strategic, dar și la nivelul sistemelor manageriale. Se constată ca la nivelul strategiei și al managementului strategic au loc urmatoarele mutatii:

 trecerea de la managementul clasic, adaptiv, la managementul stiintific, de tip anticipativ, punându-se accentul pe strategie și management strategic;

 practicarea managementului strategic presupune trecerea de la elaborarea strategiei la implementarea strategiei;

 modificarea tipologiei strategiilor de firmă, adoptându -se strategii specifice fiecarei situatii cu care firma se confruntă;

 creșterea rolului analizei diagnostic în fundamentarea strategiei organizationale;

 intensificarea legăturilor dintre re-enginiringul managerial și managementul strategic.

În ceea ce priveste tendintele la nivelul subsistemelor manageriale ale organizatiei, s-a constatat la nivel metodologico-managerial ca:

a) se adoptă pe scară largă metode, sisteme și tehnici moderne de management;

b) crește gradul de diversificare și sofisticare a elementelor metodologico-manageriale;

c) sistemul managerial devine mai computerizat;

d) creste rolul managerului participativ în sistemul managerial;

e) creste rolul motivarii în cadrul organizatiei;

f) viziune sistemica asupra instrumentarului managerial;

g) creste rolul internationalizarii manageriale;

h) creste profesionalizarea manageriala.

La nivelul sistemului informațional schimbările sunt și mai radicale. Informațiile sunt dematerializate, sarcinile de lucru devin informatizate, internetul și intranetul domina sistemul de comunicatii, se contureaza tot mai des ideea de întreprindere virtuala și management informational.

Sistemul organizatoric al firmei capata noi valente prin: externalizarea activitatilor, remodelarea functiilor de management, cresterea avantajului competitiv al firmei ca urmare a sistemului organizatoric, extinderea retelelor de firme și a implicarii stakeholderilor.

Pe scurt cam acestea ar fi tendintele la nivelul managementului pe plan modial. Spre realizarea acestor functii și modele ar trebui să se îndrepte și managementul organizatiei din România.

Bibliografie

Ph. Avare, L. Ravary, G. Legros, P. Lemonnier – Gestiune și analiza financiara, Ed. Economica, Bucuresti, 2002

Gh. Bistriceanu, M. Adochitei, E. Negrea – Finantele agen tilor economici , Ed. Economica, Bucuresti, 2001

Gh. Bistriceanu, M. Adochitei, E. Negrea – Finantele agentilor economici, Ed. Economica, Bucuresti, 2001

S. C. Certo – Modern Management, Eighth Edition Prentice Hall, 2000

L. M. Cistelecan – Economia, eficienta și finantarea investitiilor, Ed. Economica, Bucuresti, 2002

M. Comanescu – Management European, Editura Economica, Bucuresti, 1999

D. A. Constantinescu, A. M. Ungureanu, L. Tarara – Management general, Colectia Nationala, Bucuresti, 2000

Dima, I. C./ Nedelcu, M. V. – Management industrial, București, Editura Național, 2000

P. Drucker – The Practice Management, London Pace Books Ltd., 1972

Druică, Elena – Risc și afaceri – București, editura C.H.. Beck, 2006

N. Hoanta – Finantele firmei, Ed. Economica, Bucuresti, 2003

Jaques E., Clement S. – Executive Leadership, Casai Hall Arlington, 1991

Mihailescu – Managementul financiar al firmei, Ed. Independenta Economica, Pitesti, 2000

Mocanu, M. – Managementul proiectelor – București, Editura All Beck, 2004

Moldoneanu, G. – Analiza organizațională, București, Editura Economică, 2000

O. Nicolescu, I. Plumb, M. Pricop, I. Vasilescu, I. Verboncu – Abordari moderne în managementul și economia organizatiei, vol. I, Ed. Economica, Bucuresti, 2003

O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1999

O. Nicolescu (coord.) – Strategii manageriale de firma, Ed. Economica, Bucuresti, 1998

Popescu, I. D./ Ciobotaru, R. I. – Management (ediția a II-a), Galați – Editura Fundației Academice Danubius, 2001

Al. Puiu – M anagement international, Ed. Independenta Economica, Pitesti, 1999

Al. Puiu – Management – analize și studii comparative, Ed. Independenta Economica, Pitesti, 2004

Gh. Sandu – Finantarea întreprinderii, Ed. Economica, Bucuresti, 2002

Tureac, Cornelia – Managementul serviciilor – Galați, Editura Fundației Academice Danubius, 2007

Tureac C. – Dicționar economic. Culegere de termeni economici, Ed. Didactică și pedagogică, București, 2008

Ullmann, A. A./ Romano, R. M. – Studii de caz în managementul românesc, București, Editura Actami, 1996

J. C. Van Horne – Principes de Gestion Financiere, Ed. Economica, Paris, 1995

Verboncu, Ion – Management și performanțe – București, Editura Universitară, 2005

G. Vintila – Gestiunea financiara a întreprinderii, Ed. Didactica și Pedagogica, Bucuresti, 1997