Posibilitati DE Introducere A Managementului Prin Obiective LA Sc

Cuprins:

=== POSIBILITĂŢI DE INTRODUCERE A MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE LA SC.HERMANNS COMPANY S.R.L ===

Cuprins:

INTRODUCERE

Motivul pentru care mi-am ales această temă este reprezentat de dorința de a cerceta și de a aprofunda conceptul de „management prin obiective”, respectiv de a analiza modul în care acest sistem poate fi aplicat la nivelul unei organizației și cât de eficientă se dovedește a fi implementarea sa.

La baza conceperii managementului prin obiective se pleacă de la premisa că „eficacitatea unei organizații depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implică o corelare strânsă a trinomului obiective-rezultate-recompense/sancțiuni” . Esența tuturor programelor specifice managementului prin obiective o reprezintă un set de proceduri, care începe cu stabilirea obiectivelor și continuă cu o fază de planificare, un proces de control și un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanțelor. Cheia succesului unui astfel de program este gradul ridicat de implicare a managerilor și subordonaților de la fiecare nivel al organizației. Din această cauză managementul prin obiective este vital în procesul de asigurare a unor judecăți de valoare, în deplină cunoștință de cauză, obligându-i pe manageri să examineze alternativele disponibile și să ofere o modalitate sigură de evaluare a performanței manageriale. Raportul dintre management și eficiență devine un raport ce pune în evidență rațiunea managementului, finalitatea acestuia.

Implementarea unui astfel de sistem necesită întotdeauna o analiză a situației societații pe piață , dar și a mediului intern.Managerii sunt nevoiți să cunoască toate aspectele pozitive sau negative ale societații pe care o conduc pentru a putea formula strategia de dezvoltare pentru urmatoarea perioadă

Lucrarea este structurata pe trei capitole, în funcție de bibliografia studiată, aspectele studiate încercând să sintetizeze o lucrare solidă din punct de vedere teoretic și aplicativ.

Capitolul I intitulat „ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND APLICAREA MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE ÎN ORGANIZAȚIE” cuprinde concepte clasice și abordări noi ale organizațiilor, precum și tipologia și caracteristicile acestora.

Capitolul al II-lea ,,REPERE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE” prin care am urmărit sintetizarea tuturor informațiilor referitoare la principalele caracteristici ale managementului prin obiective, precum și evidențierea principalelor avantaje și a dezavantaje oferite de aplicarea acestui sistem de management în interiorul unei organizații.

Capitolul al III-lea denumit ,,STUDIUL PRIVIND PROSIBILITATEA INTRODUCERII UNUI MANAGEMENT PRIN OBIECTIVE LA SC.HERMANNS COMPANY S.R.L “ se concretizeaza prin posibilitatea atingerii obiectivelor propuse de conducerea societații în urma unui diagnostic facut în prealabil asupra firmei.

Sunt convins că această lucrare poate fi îmbunătățită în conținut și că i se pot aduce completări, prin sugestiile și observațiile specialiștilor. În același timp sper că ea va constitui o bază de plecare pentru studierea modalităților de creștere a eficientizării managementului organizației prin aplicarea managementului prin obiective în interiorul său.

1. ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND APLICAREA MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE ÎN ORGANIZAȚIE

1.1 ABORDĂRI TEORETICE ALE ORGANIZAȚIILOR

Organizațiile constituie o realitate atotcuprinzătoare. Ele sunt entități sociale destinate realizării unor scopuri comune prin acțiunea convergentă a grupurilor de oameni. Convergența în acțiune (efortul comun) este asigurată de scopul comun sau organizațional.

Organizațiile au primit numeroase interpretări, de la „colectivitate de oameni care acționează împreună în cadrul unui proces pentru atingerea unui obiectiv comun”, la interpretări sistemice ale organizațiilor economice.În general, prin organizare se înțelege "descompunerea unui fenomen, proces, obiect în elementele sale cele mai simple, analiza acestora cu scopul recompunerii lor sub un efect de sinteză ameliorat."

Termenul de “organizații” este definit de mai mulți autori:Gary Johns le consideră „invenții sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup";Erhard Friedberg le definește ca „ansambluri umane formalizate și ierarhizate în vederea asigurării cooperării și coordonării membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date".

O determinare mai completă a organizării este cea a lui Marvin Bower, după care "organizarea definește munca sau activitățile de îndeplinire, care devin sarcini, le regrupează într-o funcție, încredințată unei persoane, devenind responsabilitate, atribuind o autoritate fiecărei funcții”, cu ajutorul căreia titularul ar putea fie să se achite de propriile responsabilități, fie să dispună ca alții să și le asume.

În dicționarele românești, definițiile date organizației sunt formulate în diferite moduri:

„asociație de oameni cu concepții sau preocupări comune, uniți conform unui regulament sau unui statut, în vederea depunerii unei activități organizate";

„grupuri de oameni care își organizează și coordonează activitatea în vederea realizării unor finalități relativ clar formulate ca obiecte". În lucrările unor autori români definițiile sunt diferite. De exemplu, Mihaela Vlăsceanu consideră organizația drept „un sistem structurat de interacțiune a oamenilor în scopul realizarii unor obiective comune";

Toate aceste definiții, ce analizează același concept din mai multe puncte de vedere, cuprind totuși o caracteristică esențială a organizațiilor, ce este dată de “prezenta coordonată a indivizilor și nu imperativ a lucrărilor”. “Există mari corporații industriale care dispun de fabrici, echipamente, birouri, dar există și organizații care au foarte puțin capital fizic”.

O structură optimă, universal valabilă a organizației nu există. Optimul structural este determinat de scopurile organizației, de influențele mediului, de specificul activității, de condițiile concrete ale realizării proceselor esențiale ale organizației. Proiectarea unei structuri adecvate reprezintă o piatră de încercare pentru constituirea oricărei organizații deoarece structura cu expresia ei grafică (organigrama) reprezintă un „schelet“ format prin alocarea responsabilităților formale și a mecanismelor de legătură între roluri precum și baza pentru dezvoltarea ulterioară.

O organizație se distinge de celelalte sisteme sociale prin următoarele caracteristici :

1) existența unui număr mare de participanți, diferiți ca specializare, corespunzător fiecărei secvențe pe care o necesită activitatea organizației (diviziunea internă a muncii);

2) diferențierea funcțională a organizației, reflectată în poziții clar formulate pentru fiecare participant;

3) o activitate orientată în mod explicit spre realizarea unui obiectiv comun;

4) existența unui subsistem specializat în munca de proiectare și coordonare a întregii activități.

Pentru ca o organizație să existe este esențială diferențierea internă a activității. Când toți membrii execută același tip de muncă, indiferent de numărul lor, ei nu alcătuiesc o organizație.

Prin natura lor, organizațiile preferă uniformitatea, predictibilitatea și eficiența, și tind pe cât posibil să reducă incertitudinea.Starea de echilibru optim nu poate fi atinsă, și deci proiectarea unei structuri flexibile reprezintă permanent o cerință esențială pentru a identifica o proporție corespunzătoare între uniformitate și diversitate.

Structurile organizaționale consacrate deja sunt de următoarele tipuri:

– centralizată:informală, cu un singur nivel ierarhic numită și structură “antreprenorială“;

formală, cu mai multe niveluri ierarhice diferențiate după substructuri și produse, numită și structură “funcțională“.

– descentralizată, în funcție de liniile de produse sau de arii geografice.

Din studiile întreprinse asupra organizațiilor, cele mai frecvente clasificării sunt:

a) în raport cu gradul de structurare:

organizații formale (au o structură clar definită prin reguli și reglementări, descrierea normelor, pozițiilor și relațiilor dintre membri);

organizații informale (constituite spontan, iar relațiile din cadrul lor nu sunt definite cu claritate);

b) în raport cu scopul general al acestora:

asociații voluntare (religioase, științifice etc.);

organizații militare;

organizații filantropice;

organizații de tip corporații (industriale, financiare etc.);

organizatii familiale;

c) după principalul beneficiar al activității lor:

organizații de beneficiu mutual;

organizații de afaceri;

organizații care furnizează servicii pentru clienți;

organizații publice (inclusiv serviciile militare);

d) După tipurile de conformitate:

organizații coercitive;

organizații utilitare (inclusiv cele militare);

organizații normative (religioase, voluntare etc.).

Având în vedere comportamentul membrilor organizațiilor, faptul că acesta este și răspunde conformismului de relaționare între cei care exercită puterea (coercitivă, remunerativă, normativă) și cei asupra cărora o exercită, se identifică trei tipuri de structuri duale organizaționale :

-organizații coercitive (lagăre concentrare, închisori, ospicii, uniuni coercitive etc.);

organizații utilitare (întreprinderi industriale, uniuni afaceri, organizații fermieri, unități militare în timp de pace etc.);

-organizații normative (religioase, politico-ideologice, spitale, școli, universități, organizații profesionale etc.).

Structurile duale se stabilesc în următoarele combinații:

normato – coercitive (ex. unități de luptă);

utilitar – normative (majoritatea organizațiilor);

militar – coercitive (exploatări agricole și industriale tradiționale).

Majoritatea organizațiilor sunt de tip utilitar-normativ. Ele produc utilități sociale (produse, servicii). Convergența oamenilor în interiorul organizațiilor se întemeiază pe dorința acestora de a avea acces la utilitățile organizației proprii și la cele ale altor organizații, precum și normativ (prin reglementări sociale, stabile, ale organizațiilor, norme în general). Clasificarea organizațiilor permite înțelegerea acestora drept condiție a integrării indivizilor în organizație și a funcționării lor eficiente.Organizațiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie să acționeze în mod concentrat pentru a obține eficiența organizațională. Aceasta presupune ca organizațiile să fie analizate atât din perspectiva capacităților de a integra variabilele organizaționale cu factorii umani, cât și din aceea de a reacționa în mod adecvat la influența mediului extern.

Principalele caracteristici ale organizației abordate ca sistem sunt:ca sisteme deschise, organizațiile se adaptează fiind componente ale unor sisteme mai mari, cu care are legături armonizate prin procesele de management;

Organizației concepută ca sistem, i se recunoaște „caracterul multifuncțional” și „capacitatea de a se adapta la mediu”, deci este interpretată ca „sistem deschis”, complex, probabilistic, dinamic, relativ stabil, autoreglabil si autoorganizabil.

Modelul organizației ca sistem este prezentat mai jos :

ca sisteme dinamice, evoluția și viabilitatea organizațiilor sunt determinate de modificările care se produc în cadrul sistemelor proprii, în relațiile acestuia cu mediul ;

ca sisteme probabilistice și relativ stabile, organizațiile reprezintă o reuniune de componente articulate prin numeroase legături, supuse unor factori perturbatori dar capabili să-ți mențină funcționarea în cadrul unor limite care le definesc maniera de comportare;

ca sisteme autoreglabile și autoorganizabile, organizațiile au capacitatea de a face față diferitelor influențe din interior și exterior, cu ajutorul managementului.

Privite dintr-o altă perspectivă, organizațiile pot primi mai multe interpretări, în funcție de orizontul cognitiv în care se situează. Astfel întâlnim următoarele abordări

empirică;

teoretică:

-filosofică;

-determinist-cauzală;

-interacționistă;

-sistemică;

-procesual-organică (postsistemică).

Cercetările epistemologice au diferențiat inițial modalitățile de „cunoaștere” empiriste, raționaliste și speculative. Conturarea lor a deschis calea spre mai multe modalități de concepere a interogațiilor științifice. Abordările menționate sunt empiriste. Ele sunt primele genuri de interpretări date organizațiilor deoarece cercetarea științifică s-a conturat în modalități „pozitiviste”, de natură determinist cauzale. Dar limitele explicațiilor cauzale au fost deja depășite prin diferențierea explicațiilor în funcție de specificul „obiectelor în sine” din care se desprind „obiectele de studiu”:analizele sistemice sunt specializate pentru interogarea complexităților;pentru interogarea procesualităților s-a conturat posibilitatea interogărilor procesuale.Raportarea empirică la organizații (care nu folosește sisteme de referință teoretice) face posibilă doar sesizarea aspectelor accesibile analizatorilor, deci referiri la situații concrete disparate în modalități particularizate de proprietățile analizatorilor: nu e același lucru să auzi ceva despre o organizație sau să percepi vizual aspecte dintr-o organizație.

Raportările empirice la organizații, cele în care oamenii acordă atenție situațiilor concrete pe care le pot sesiza, și intervențiile în organizații doar în măsura în care apreciem că ceva ne afectează sau că putem obține un avantaj direct nu pot să fie suficiente pentru ca organizațiile să fie realmente medii favorabile oamenilor.Analizele empirice pot fi suficiente pentru a sesiza posibilitatea ca organizațiile să dezvolte consecințe mai funcționale sau mai puțin funcționale, chiar disfuncționale. Dar analizele empirice nu pot fi suficiente pentru a identifica modalitățile pertinente de intervenție în organizații, încât să se sporească funcționalitatea lor și a proceselor care le întrețin. Astfel de intervenții se impun deoarece “trăim în organizații iar situația lor ne particularizează viețile”.

Înțelegerea oricărui " obiect " nu se poate reduce la posibilitățile empirice de receptare. De aceea explicația teoretică este preferabilă celei empirice, care se reduce la date accesibile unora dintre analizatori. Prin teorii, oamenii “pot oferi explicații cuprinzătoare ale unor "obiecte în sine", deoarece cercetarea științifică poate să exploreze zone neaccesibile analizatorilor omului”.

Din perspectiva procesual-organică se oferă o explicație teoretică care depășește modalitatea sistemică deoarece se argumentează că organizațiile au capacitatea de a se transforma și dispun de procesori de informații particularizați de capacitatea oamenilor, îndeosebi a decidenților, de a procesa informații.De fapt, autorul este de părere că “suntem victime ale ignoranței noastre, ale erorilor ce sunt ascunse în interpretările nesatisfăcătoare, ale simplificărilor deformatoare care ne afectează aprecierile și deciziile”.

Noua interpretare a organizațiilor, cea pe care o face posibilă sesizarea faptului că oamenii și organizările sociale nu sunt complexități (organizări ce tind organic spre stări de echilibru), cum susțin interpretările sistemice, ci procesualități, adică organizări care tind organic spre propria transformare prin reconstrucții succesive ale capacităților lor de procesare, este prima interpretare nereducționistă, care, afirmă autorul, face posibile analize cuprinzătoare despre toate genurile de procese prin care organizațiile funcționează și se reproduc.

Interpretarea procesuală a organizațiilor, explicând de ce ele sunt în devenire și ce pot să facă oamenii pentru a nu mai fi afectați de erorile și limitele interpretărilor date organizațiilor, face posibilă “o nouă situație a oamenilor în organizații și în domeniul public al existenței sociale”. Autorul prezintă posibilitățile ce se deschid dacă oamenii obțin interpretarea satisfăcătoare, explică posibilitățile de intervenție în organizații, care pot îmbunătăți radical situația oamenilor. Se are în vedere îndeosebi decidenții, dar nu numai. Dificultăți majore în investigarea ontologică a organizațiilor decurg din faptul că “cercetătorii se raportează la organizații aflate în situații particulare, ce au proprietăți dependente de orizonturile informaționale în care se situează, de socioorganizările în care funcționează și de poziția socioorganizărilor într-o anume națiune”. “Modelul satisfăcător nu poate fi unul al organizațiilor care s-au constituit deja, care funcționează în diverse socio-organizări. Aceste organizații sunt doar expresii ale unor posibilități deschise de anumite stadii ale sociointerpretorilor. Cele mai performante dintre ele pot fi produsul, expresia și manifestarea interogațiilor de tip integrator; deci conțin proprietăți ce decurg din limite și erori încorporate în teoriile folosite ca interpretări-cadru”.

Studiile în domeniul managementului au pus în evidență anumite caracteristici ale organizațiilor care pot rezuma structura acestora:

a) Aria de control – se referă la numărul de subordonați care pot fi supravegheați direct de un superior ierarhic;

b) Înălțimea organizațională – în raport de care există:

organizații plate cu relativ puține niveluri ierarhice de autoritate;

organizatii înalte cu relativ multe niveluri ierarhice de autoritate;

c) Formalizarea – se referă la măsura în care rolurile de muncă sunt detaliat definite de organizație;

d) Centralizarea – vizează măsura în care puterea decizională este localizată într-o anumită parte a organizației;

e) Complexitatea – are în vedere măsura în care organizațiile împart munca vertical, orizontal și geografic.

Aceste caracteristici structurale – prin relația naturală dintre ele și tendința de asociere – au generat două tipuri generale de structuri:

a) structuri mecaniciste, caracterizate prin înălțime, specializare, centralizare și formalizare;

b) structuri organice, caracterizate prin aplatizare, descentralizare, specializare și formalizare reduse.

Abordarea organizațiilor prin prisma structurilor mecaniciste este caracteristică “teoreticienilor managementului clasic, managementului științific a lui Taylor și birocrației lui M. Weber”, pe când abordarea prin prisma structurilor organice este specifică “curentului de gândire cu tendința vădită de a pune accentul pe relațiile umane”. Aceste preocupări în studiul organizațiilor au vizat creșterea eficienței și obținerea unor performanțe deosebite.

1.2 Abordări conceptuale ale structurilor organizaționale

A. Abordarea clasică

Plecând de la definirea generală a organizațiilor, cerințele de construcție și conducere a acestora, necesită dezvoltarea unor modele structurale pentru orientarea activităților de inginerie organizațională. Concepția devenită clasică se bazează pe teoria generată de Henry Fayol care se referă la atributele conducerii și la funcțiunile de structură ale societăților.“Combinarea atributelor conducerii cu funcțiile organizațiilor conduce la o matrice care generează organigrame structurale bazate pe conceptul funcțiilor de structură, conducerii funcționale și conducerii generale”. Un mare număr de tipuri de organigrame au la baza această concepție care, cu toate că și-a dovedit utilitatea în timp, prezintă serioase limitări. Una dintre ele constă în aceea că această modalitate de exprimare a structurilor nu permite surprinderea legăturilor mediu extern – mediu intern și nici nu oferă cadru pentru raționamente care să conducă la diferite tipuri de organizații.

B. Alte abordări

Abordări recente (Henry Mintzberg, 1989) dezvoltă conceptul de organizare depășind modelele generate de teoria fayoliană. După Mintzberg, organizația apare ca o „reuniune structurată compusă din cinci grupări de activități și roluri diferite care se corelează în acțiune pentru atingerea obiectivelor”. Conceptul pune de asemenea în evidență componentele mediului exterior organizației și totodată oferă logica modului de generare a unor tipuri specifice de organizații, plecând de la modelul structural de bază.

Grupuri cu rol distinct funcțional sunt următoarele:

• grupul „vârf strategic“;

• grupul format din „linia managementului mijlociu“;

• grupul operațional (efectoriu);

• grupul format de tehno-structura;

• grupul format de structura suport.

Mediul extern, considerat ca model, este privit ca fiind „mediu public“. El este format din următoarele entități: asociații organizației, grupuri speciale de interese, publicul general, agenții guvernamentale, autoritatea de stat locală, autoritatea de stat centrală. Pentru ca organizația să poată funcționa, grupurile interne realizează activități în mod coordonat. Mintzberg identifică mai multe tehnici de coordonare, printre care:

ajustarea (reglarea) reciprocă și mutuală individuală;

supravegherea directă;

standardizarea proceselor de muncă;

standardizarea output-urilor (produse / servicii livrate);

standardizarea pregătirii și cunoștințelor profesionale;

standardizarea normelor.

Modelul de bază permite generarea diferitelor tipuri de organizații care se diferențiază după parametrii:

mecanismul principal de coordonare;

grupul principal (cheie) în organizație;

tipul de centralizare/descentralizare.

Cu ajutorul acestui model, Mintzberg generează șapte tipuri de organizații având următoarele caracteristici:

Plecând de la modelul de bază, cercetarea modalităților de evoluție a organizațiilor a permis punerea în evidență a unor legități cum ar fi:

cu cât o organizație este mai veche cu atât este mai formalizat comportamentul în interiorul acesteia;

cu cât organizația este mai mare cu atât mai formalizate sunt metodele de coordonare și comportamente;

cu cât organizația este mai mare cu atât mai elaborată este structura;

cu cât este mai complex sistemul tehnic cu atât mai elaborate sunt pregătirea și cunoștințele, precum și structura grupului suport;

cu cât mediul este mai dinamic cu atât mai organică devine structura;

cu cât sunt mai diversificate piețele, cu atât este mai mare tendința de descentralizare a structurii și creșterea importanței grupului managementului mijlociu;

cu cât mai mare este controlul extern cu atât mai centralizată și formalizată devine structura.

1.3 Sistemul metodologico-managerial al unei organizații

Definirea și principalele componente ale sistemului

Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode și tehnici manageriale poate fi definit ca “ansamblul de sisteme (metode complexe), metode și tehnici utilizate în conceperea și exercitarea funcțiilor și relațiilor manageriale în cadrul unei organizații”. Acesta cuprinde în principal trei categorii de elemente:

sisteme sau metode complexe de management;

metode;

tehnici.

Indiferent de caracteristicile organizației, sistemul de management cuprinde mai multe componente, ce se deosebesc în funcție de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat și anume:

subsistemul organizatoric;

subsistemul informațional;

subsistemul decizional;

subsistemul metode și tehnici de management;

alte elemente de management.

Pentru o mai deplină și riguroasă edificare asupra conținutului sistemului de management, consider oportună prezentarea tipologiei componentelor sale, care în esență, este alcătuită din două categorii:

A. Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute în mod special pentru a exercita funcții și relații manageriale din organizație. În această categorie se include:

sisteme managerial sau metoda managerială complexă;

metoda managerială;

tehnica managerială.

Sistemul managerial ( metoda managerială complexă ) este o construcție managerială coerentă, riguroasă și complexă, cu faze, componente, reguli etc., precis conturate, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor manageriale dintr-o organizație sau o parte apreciabilă a acestora. Frecvent, sistemul de management încorporează diverse metode și tehnici manageriale ce-i determină schimbări majore de funcționalitate și performanță. Sistemul de management reprezintă componenta cea mai complexă și evoluată a sistemului metodologico-managerial care s-a conturat începând cu deceniul al VI-lea al secolului XX, la început în SUA, ulterior și în alte țări dezvoltate. Numărul sistemelor de management este relativ redus, dar impactul și eficacitatea utilizării lor în organizație sunt foarte mari.

Metoda managerială este o construcție managerială coerentă și riguroasă, ce încorporează faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se execută un segment restrâns al proceselor sau relațiilor manageriale dintr-o organizație, cu efecte localizate de regulă la nivelul unui număr redus de manageri și compartimente din organizație.

Metodele manageriale sunt cel mai frecvente folosite în managementul organizației. Dintre acestea enumerăm exemplificativ:

– diagnosticarea managerială;

– delegarea;

– tabloul de bord;

– analiza SWOT;

– graficul GANT;

– planul de afaceri etc.

Tehnica managerială este o construcție managerială relativ simplă, prin intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitându-se la nivelul unui manager. Dintre tehnicile manageriale menționăm cu titlu exemplificativ, graficul de muncă săptămânal al managerului, programul zilnic de activitate al managerului, aprecierea funcțională, analiza postului. etc.

În practică, frecvent, nu se face o delimitare între tehnicile și respectiv metodele manageriale. De altfel, uneori este dificil de realizat, datorită multiplelor variante pe care le îmbracă utilizarea ambelor. În plan pragmatic, importantă este însă nu delimitarea lor, cât utilizarea rațională și eficace, cu efecte concrete și substanțiale.

B. Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de metode și tehnici specifice altor științe (economie, matematică, statistică, drept, informatică, sociologie), care se utilizează de către manageri, dar fără a afecta nemijlocit conținutul și forma de manifestare a proceselor și relațiilor manageriale .Dezvoltarea intensă, din ultimele decenii, a științei și practicii manageriale s-a reflectat în conturarea a numeroase sisteme, metode și tehnici manageriale.

Prin indicarea acestor elemente se are “în vedere în primul rând facilitarea utilizării instrumentarului managerial de către manageri și – în al doilea rând -cunoașterea naturii și utilității sale de către cei ce studiază, exercită sau sunt implicați în procesele și relațiile manageriale”.

Caracteristicile sistemului metodologico-managerial

Sistemul metodologico-managerial prezintă, din punct de vedere constructiv și funcțional, mai multe caracteristici ce-i conferă specificitate și eficacitate

Funcțiile sistemului metodologico-managerial al organizației

Elementele prezentate în paragrafele anterioare reprezintă fundalul necesar pentru punctarea, înțelegerea și valorificarea funcțiilor specifice sistemului metodologico-managerial al organizației

1.4 Metode generale și specifice de management

Sistemele, metodele și tehnicile manageriale se pot clasifica potrivit unor criterii cum sunt:

După funcțiile manageriale îndeplinite:

Sisteme, metode si tehnici generale. Acestea vizează ansamblul managerial din organizație, sau mai multe funcții, ca de exemplu:

managementul prin obiective (MBO);

managementul prin proiecte (MPP);

managementul pe produs (MPPr);

managementul prin bugete (MPB);

managementul prin excepție (MPE) etc.

Sisteme, metode si tehnici specifice, care vizează cu prioritate o anumită funcție managerială, ca de exemplu:

1. Benchmarking-ul

2. Metoda A.B.C.

3. Metoda distanței tehnice (DISTEH)

4. Tehnica ORTID

5. Analiza SWOT

6. Metoda ședinței

7. Tabloul de bord

8. Metoda delegării

2. REPERE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

2.1 Definiții si premise ale managementului prin obiective

Managementul prin obiective este unul din cele mai complexe și răspândite sisteme de management pe plan mondial. Acesta a fost elaborat de economistul american Peter Druker în 1954, când l-a prezentat drept o modalitate de eliberare a managerilor din „capcana rutinei”, de reconectare a lor cu activitățile specifice și de eficientizare a funcționării întregii organizații. El a accentuat importanța stabilirii obiectivelor, atât la nivelul ansamblului organizației, la nivelul diferitelor compartimente ale acesteia, precum și la nivelul fiecărui salariat, subliniind rolul elementului de autocontrol și de responsabilitate al propriei activități prin crearea unei corelații între recompense și sarcini raportate la gradul realizării obiectivelor. Din acei ani, sistemul de management a suferit multe transformări, de la modalitatea de evaluare a performanțelor la instrument pentru motivarea indivizilor și, mai recent, utilizat ca mijloc pentru planificarea strategică. În mod ideal procesul pornește la nivelul managerial superior al organizației economice și are suport activ din partea șefilor executivi.

Ulterior sistemul s-a răspândit și în Japonia, Anglia, Germania, iar după anii 1970 este întâlnit și în țările din estul Europei. O contribuție decisivă la difuzarea lui în țările occidentale a avut-o organizațiile de consultanță în management. Tot mai mulți manageri sunt atrași de ideea adoptării unui asemenea stil de management pentru că acesta reprezintă o alternativă la supra-aglomerarea lor datorată excesului de activități de control și de motivare a subalternilor.

Figura nr. 2.1

Managementul prin obiective reprezintă un sistem de management ce este înglobat în subsistemul format din metodele și tehnicile de management. Prin intermediul său poate urmări realizarea obiectivelor organizaționale pe termen scurt și mediu prin defalcarea și ierarhizarea obiectivelor pe baza divizării organizației în sisteme și subsisteme funcționale până la nivel individual.

Acest sistem se adresează eșalonului managerial din cadrul nivelelor mediu și superior al organizațiilor care sunt implicate în implementarea sistemului de management prin obiective la nivelul companiei.

În literatura de specialitate conceptul de „management prin obiective ” îmbracă mai multe forme. Astfel, în funcție de perspectiva adoptată, el este definit ca fiind:

un instrument managerial axat pe determinarea riguroasă și derivarea obiectivelor până la nivelul posturilor și executanților, implicați nemijlocit în stabilirea lor și corelarea recompenselor/sancțiunilor cu gradul de realizare a acestor obiective;

metodă managerială prin care se urmărește exercitarea funcțiilor managementului prin corelarea sistemului de obiective ale organizației cu interesele managerilor, prin utilizarea unor stimulente strâns legate de nivelul de realizare a obiectivelor;

metodă managerială ce constă în esență în organizarea întregii activități, a unui compartiment funcțional, plecând de la ceea ce trebuie realizat într-o etapă sau perioadă de activitate;

un sistem de conducere cuprinzător, care integrează în mod sistematic principalele activități manageriale orientate consecvent spre îndeplinirea, în condiții de eficacitate și eficiență, a unor obiective riguros stabilite

sistem de planificare, luare de decizii și control cu cea mai largă utilizare în organizații, ce cuprinde: stabilirea obiectivelor, planificarea pentru atingerea acestora, un proces de autocontrol și un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanțelor;

un proces motivațional în care un manager, împreună cu subordonații săi, colaborează la stabilirea obiectivelor lor în organizație și are ca scop principal clarificarea rolului pe care fiecare subordonat îl va avea în elaborarea acestor obiective;

sistem managerial corespunzător care integrează în manieră sistemică mai multe activități manageriale de bază, direcționate în mod concis către realizarea eficientă a obiectivelor individuale și ale unei organizații;

instrument de facilitare a comunicării dintre nivelurile funcționale ale unei organizații.

Analizând definițiile date mai sus putem spune că ele vizează următoarele aspecte:

existența obiectivelor la toate eșaloanele organizatorice, cu implicare procesuală totală;

asumarea obiectivelor prin consens, în urma negocierilor, și nu prin trasare de sarcini;

participarea directă a personalului organizației la stabilirea și realizarea lor;

motivarea acestuia în funcție de realizarea obiectivelor și gradul de participare la îndeplinirea acestora;

constituirea unor structuri organizatorice flexibile, care să permită realizarea obiectivelor, în condițiile efectuării unor modificări impuse de situația contextuală;

creșterea ponderii actelor de delegare, din partea managerilor.

Prin urmare, managementul prin obiective poate fi definit ca un „sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a recompenselor și a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite”.

La baza conceperii managementului prin obiective se află următoarea premisă: „eficacitatea unei organizații depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implică o corelare strânsă a trinomului obiective-rezultate-recompense/sancțiuni”.

Esența tuturor programelor specifice managementului prin obiective o reprezintă un set de proceduri, care începe cu stabilirea obiectivelor și continuă cu o fază de planificare, un proces de control și un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanțelor. Cheia succesului unui astfel de program este gradul ridicat de implicare a managerilor și subordonaților de la fiecare nivel al organizației. Acest sistem de management se axează pe stabilirea obiectivelor pentru fiecare manager și unitate, în acord cu obiectivele organizaționale.

Managementul prin obiective a fost generat de nevoia ordonării acțiunilor pornind de la ideea că succesul în aplicarea unei strategii de dezvoltare a unei organizații depinde de corelarea obiectivelor generale ale acesteia cu cele ale subdiviziunilor organizatorice și a intereselor întregului personal din unitatea economică. Fundamentul său este determinat de presupunerea că este posibil ca toți membrii organizației să aibă o înțelegere clară a obiectivelor proprii și ale organizației, precum și conștiința propriului rol și a propriilor responsabilități în atingerea acestor obiective. Prin aceasta, se dorește stabilirea unor legături solide între funcțiile de planificare și control și depășirea eventualelor obstacole care ar putea să conducă la eficiența scăzută a planificării.

2.2 Principalele caracteristici ale managementului prin obiective

Varietatea aplicațiilor, succesele și contestările ce au caracterizat evaluările rezultatelor obținute fac dificilă prescrierea unui proces riguros și a unor caracteristici absolute ale managementului prin obiective. Unele trăsături, relevate de exemplele de succes ale managementului prin obiective pot fi totuși formulate. Voi analiza succint câteva dintre acestea:

implicarea managementului de vârf în stabilirea obiectivelor și practica managementului prin obiective. Întrucât managementul prin obiective cere un mare efort de conlucrare între manageri și salariați, entuziasmul pentru acest sistem trebuie creat și menținut, iar angajații organizației se vor implica mai ușor într-un program pe care îl știu susținut de managementul de vârf.

mutații în mentalitatea personalului organizației, în atitudinea sa față de obiectivele acesteia, în special în direcția creșterii participării, a inițiativei, a colaborării în procesul stabilirii și îndeplinirii lor. Întregul proces de conducere este orientat spre viitor, spre perfecționarea activității, concentrându-se asupra celor mai potrivite modalități de atingere a obiectivelor fixate.

participarea tuturor nivelurilor managementului la procesul de stabilire a obiectivelor. Obiectivele se stabilesc în comun de către toți participanții implicați în realizarea lor. Cu toate că managementul de vârf este responsabil de stabilirea misiunii generale a organizației, managementul de mijloc și cel de bază sunt activ implicate în stabilirea obiectivelor specifice pentru departamentele lor. Aceasta îi ajută pe angajați să înțeleagă ce se așteaptă de la fiecare departament și, pentru că ei participă activ la viitoarea lor contribuție, se dezvoltă și sentimentul implicării în realizarea obiectivelor organizației.

controlul frecvent al performanțelor și evaluarea pe baza rezultatelor obținute. Alături de „sistemul de obiective” se definește și un sistem de control care să ofere posibilitate conducerii și să verifice gradul de realizare a obiectivelor. Se instituie un sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative. Programele MPO acordă o mare importanță feedback-ului controlului performanțelor realizate, nu numai pentru ca oamenii să știe ce se așteaptă de la ei, într-o manieră clară și concretă, ci și pentru a-i ține la curent în ceea ce privește progresele pe care le realizează.

libertate considerabilă în alegerea metodelor prin care să fie îndeplinite obiectivele. Bazându-se pe răspunderea individuală asumată nu atribuită, fiecare titular de obiectiv dispune de cea mai mare libertate decizională în conceperea, alegerea sau modificarea metodelor, tehnicilor, mijloacelor, căilor pentru realizarea obiectivelor ce îi revin. Astfel se încurajează inițiativa, inventivitatea, creativitatea și adaptabilitatea la schimbări.

evaluarea și recompensarea performanțelor are în vedere rezultatele obținute. Se urmărește o strânsă corelare a recompenselor și a sancțiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor stabilite de comun acord. Măsura realizării unui obiectiv constituie o performanță, care determină acordarea unor recompense în funcție de rezultatele obținute, prin aportul efectiv la succesul organizației și mai puțin sau deloc pentru poziția ocupată, pentru titlu, nivel ierarhic sau alte elemente asemănătoare.

individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice și, în special, pe centre de gestiune, ceea ce implică descentralizarea laturii operaționale a sistemului financiar. Ca o consecință a „coborârii” nivelului la care se fixează obiectivele de atins, bugetele de venituri și cheltuieli se individualizează pe principalele compartimente. Bugetele de cheltuieli se individualizează pe principalele subdiviziuni organizatorice, ceea ce implică descentralizarea laturii operaționale a sistemului financiar.

În ceea ce privește sfera dimensiunilor sale, managementul prin obiective se diferențiază de alte sisteme de management prin:

complexitatea deosebită;

dimensiunea managerială;

dimensiunea economică;

dimensiunea participativă;

dimensiunea motivațională.

Figura nr. 2.2

Complexitatea deosebită este determinată de faptul că managementul prin obiective se aplică la nivelul tuturor componentelor procesuale și structurale ale organizației, precum și de posibilitatea utilizării mai multor metode și tehnici manageriale.

Dimensiunea managerială se referă la descentralizarea managerială în interiorul organizației, în condițiile apariției de noi „actori", respectiv a unor centre de gestiune, caracterizate prin atribuții, responsabilități și competențe superioare;

Dimensiunea economică este dată de utilizarea bugetului ca instrument managerial, atât la nivel de organizație, cât și la nivel de centru de gestiune.

Dimensiunea participativă, subliniată de participarea activă a conducătorilor centrelor de gestiune, a managerilor și a executanților în elaborarea obiectivelor și a celorlalte componente bugetare

Dimensiunea motivațională, determinată de corelarea recompenselor sau a sancțiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune și ale organizației, precum și cu gradul de implicare și de participare al fiecărui salariat la realizarea acestora.

2.3 Structura managementului prin obiective

Structura complexă a managementului prin obiective înglobează următoarele componente :

Sistemul de obiective

Programele de acțiuni

Calendarele de termene

Bugetele

Repertoarele de metode

Instrucțiunile

a. Sistemul de obiective trebuie definit într-o manieră cât mai concretă și operațională, facilitând realizarea obiectivelor cuprinse în planul sau programul organizației, pe baza integrării eficiente a eforturilor și rezultatelor fiecărui component al ei. Pentru nivelul de middle-management, fiecare membru al echipei trebuie să înțeleagă obiectivele specifice ale domeniului său de competență și modul în care acestea susțin obiectivele generale stabilite de top-manageri. În felul acesta, se realizează cerința subliniată de Peter Drucker: „Managerul trebuie să fie condus și controlat mai degrabă pe baza obiectivelor de performanță, decât să fie dirijat de către șeful său ierarhic”.

b. Programele de acțiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică principală a organizației. Ele evidențiază principalele decizii și acțiuni ce urmează a fi adoptate și inițiate pentru realizarea obiectivelor și cuprind într-o manieră precisă:

resursele umane, materiale și financiare aferente realizării obiectivelor previzionate, împreună cu specificarea acțiunilor necesare în acest scop.

deciziile ce urmează a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor;

acțiunile de întreprins pentru operaționalizarea deciziilor.

Sincronizarea în timp a diferitelor acțiuni din program se realizează prin înscrierea în „planing” a termenelor inițiale, intermediare și finale ale fiecărei acțiuni.

Cu toate că atât planul, cât și obiectivele organizației au același obiect și aceeași rațiune de existență, necesitatea stabilirii obiectivelor în condițiile existenței planului este susținută de următoarele argumente:

planul este un instrument general din care decurg obligații legale

pentru toți managerii unei organizații, de fapt pentru toți angajații,

în timp ce obiectivele pot fi diferite pentru fiecare compartiment

sau unitate operativă , în parte;

indicatorii planului sunt numeroși și stabiliți la nivelul organizației în vreme ce obiectivele, cu un număr restrâns de indicatori, sunt stabilite pentru fiecare compartiment și chiar executant în parte;

indicatorii planului sunt ficși, în timp ce obiectivele se pot exprima și în intervale de toleranță (de abateri acceptate).

c. Calendarele de termene reprezintă corolarul programelor de acțiuni(se precizează termenele intermediare și finale de realizare a obiectivelor). Pentru o sincronizare temporală se pleacă de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale și obiectivele derivate 1, utilizându-se principiul numărării inverse.

d. Bugetele se elaborează pentru fiecare subdiviziune organizatorică determinându-se, pe această bază, resursele cheltuite de principalele componente organizaționale și rezultatele efective obținute, ceea ce permite luarea unor măsuri de perfecționare judicios localizate, concomitent cu diferențierea corectă a recompenselor și sancțiunilor. Ele reprezintă fundamentul economic și motivațional al managementului prin obiective. În acest fel bugetul devine principalul instrument de perfecționare a activității și, în același timp, de diferențiere a eficienței cu care se muncește în diferitele compartimente ale organizației, inclusiv a managementului acestora.

e. Repertoarele de metode reprezintă suportul logistic al managementului prin obiective. Întocmirea acestora nu este o operație mecanică, ci un proces de selecție a celor mai adecvate metode și tehnici de conducere, care să țină cont de caracteristicile obiectivelor stabilite și de procesele de muncă implicate.

f. Instrucțiunile exprimă concepția conducerii organizației asupra modului de realizare a obiectivelor și se concretizează în indicații metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor. În funcție de gradul lor de aplicabilitate, se elaborează:

instrucțiuni generale (pentru ansamblul activităților organizației);

instrucțiuni parțiale (pentru unele activități ale organizației).

Pentru a fi cât mai utile, instrucțiunile nu trebuie să fie prea amănunțite, deoarece facilitează apariția manifestărilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale, deoarece favorizează confuzii.

2.4 Caracteristici ale aplicarii managementului prin obiective în organizație

Plecând de la trăsăturile ce caracterizează managementul prin obiective putem spune că aceast sistem se poate aplica în următoarele situații:

când organizația pornește de la premisa că obținerea eficienței și a eficacității în management depinde de gradul de imprimare a ordinii, disciplinei și rigurozității în domeniul condus;

când se urmărește „exercitarea unui management previzional, anticipativ, susținut de fundamentarea și elaborarea de obiective de la toate eșaloanele organizatorice, până la nivel de post”;în cazul în care în interiorul organizației au loc acțiuni complexe de reproiectare managerială, de modernizare și „îmbogățire a instrumentului managerial”;

când succesul economic al organizației este condiționat de descentralizarea managerială și economică în interiorul ei;când se pune accent pe responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune și a componenților acestora, în condițiile în care centrele de gestiune se bucură de o autonomie decizională și operațională ridicată;în cazul în care se dorește profesionalizarea managementului la toate nivelurile acestuia;când se caută crearea unui mediu optim de exercitare a proceselor de management și a fiecărei funcții a acestuia, datorită faptului că atât componentele cât și metodologia de operaționalizare a managementului prin obiective le influențează și le imprimă noi dimensiuni;când managerii vor să obțină un grad mare de motivare a subordonaților.

Practica a demonstrat că anumite tipuri de organizație pot profita în mod deosebit de acest tip management. În această categorie se cuprind organizațiile care:

au preponderent personal înalt calificat (de exemplu din domeniul IT,

service pentru echipamente de înalta tehnologie, asistența medicală etc.);

creează valoare prin valorificarea cunoștințelor (de exemplu, toate tipurile de cercetare, consultanță, relații cu publicul sau cu presa, serviciile de brokeraj, cele imobiliare etc.);

descentralizate (reprezentanțele locale ale organizațiilor multinaționale, rețelele de distribuție, societațile de asigurare, departamentele locale ale organelor administrației de stat etc.).

Utilizarea eficientă a managementului prin obiective este condiționată de „asigurarea unei stări de rigurozitate și disciplină managerială și economică la fiecare etaj, precum și de declanșarea acțiunii complexe de modernizare managerială”. Mecanismul de funcționare a unei organizații în condițiile utilizării managementului prin obiective este ilustrat în .

La fiecare nivel al organizației, echilibrul dintre manager și subalterni poate și trebuie să fie realizat efectiv. Subordonații depind de manager pentru a asigura armonizarea alocării resurselor, a ordona în timp succesiunea sarcinilor și, pentru a-l cita pe Drucker „în special pentru a defini care este partitura organizației, adică standardele și valorile acesteia, criteriile de performanță și rezultatele urmărite”.

Practicarea sistemului de management prin obiective apelează la toate aptitudinile managerilor și presupune o temeinică pregătire a acestora, dar și o bună informare a întregului personal. Ea se realizează în mod concret, în funcție de calitățile managerilor existenți în unitate, de sistemul de comunicare adoptat, precum și de condițiile concrete în care își desfășoară activitatea organizația respectivă.

În cazul în care un top-manager dorește să afle dacă aplică managementul prin obiective în organizația sa, atunci el ar trebui să analizeze care este cel mai scăzut nivel din organizație la care membrii pot răspunde clar la următoarele întrebări:

Ce obiective are compania/departamentul/echipa/persoana?

Cine anume răspunde de rezultatele companiei/departamentului/echipei sau persoanei?

Cum anume se procedează pentru atingerea acestor obiective?

Când trebuie îndeplinite obiectivele?

Unde va ajunge compania/departamentul/echipa/persoana prin atingerea obiectivelor?

De ce compania/departamentul/echipa/persoana se îndreaptă în acea direcție?

În cazul managementului tradițional, persoanele aflate la nivelul de execuție pot răspunde doar la întrebările referitoare la propria activitate, restul informațiilor fiind „apanajul supraveghetorilor și managerilor de diferite niveluri”. De aici rezultă:

implicare minimă a angajaților în activitatea organizației;

necesitatea motivării continue a acestora prin mijloace financiare și non-

financiare;

blocarea comunicării între nivelurile ierarhice sau între departamente;

necesitatea utilizării mijloacelor complexe de raportare și control a

activității;

alocarea celei mai mari părți a unei zile pentru rezolvarea problemelor

curente și reducerea drastică a timpului disponibil pentru elaborarea

strategiilor, precum și pentru dezvoltare personală.

De aceea, înainte de a implementa un sistem MBO, managerul trebuie să se întrebe dacă:

Strategia organizației este definită pe termen lung și centrată pe nevoile sociale?

În ce măsură viața și bunăstarea membrilor colectivității depind de funcționarea optimă a organizației?

Organizația vizează dezvoltarea continuă prin inovație și acumulare de cunoaștere?

Detectarea și valorificarea oportunităților decisive sunt de referință în desfășurarea proceselor specifice organizației?

Se dezvoltă capacitatea de a face față unor situații de urgență, de tipul catastrofelor naturale?

Răspunsul afirmativ dat la mai mult de trei dintre aceste întrebări indică faptul că este utilă trecerea la acest tip de management. Intervalul de timp necesar transformării stilului de management spre management prin obiective este de 6 la 24 luni, în funcție de mărimea organizației și de cât de mult se investește în activitățile de training, mentoring și coaching care îl susțin. „Este soluția cu costurile cele mai mici, care asigură obținerea de rezultate în timpul cel mai scurt, datorită faptului că toate instrumentele necesare sunt adaptate realității din organizație, iar personalul este instruit, nivel cu nivel, pentru aplicarea lor”.

La fiecare nivel al organizației la care se aplică managementul prin obiective are rolul de a asigura echilibrul dintre manager și subalterni. De aceea, managerii trebuie să aplice cele 5 operații de bază ale managementului prin obiective:

stabilirea obiectivelor;

organizarea echipei de colaboratori;

comunicarea obiectivelor și motivarea colaboratorilor;

evaluarea performanțelor obținute;

susținerea evoluției profesionale a tuturor, inclusiv cea a managerului.

Programele de dezvoltare personală, adaptate pentru nivelul de top-management, middle-management și execuție, sunt cheia succesului managementului prin obiective. Deficiențele managerilor în privința abilității de lucru cu oamenii stau la baza problemelor legate de implementarea managementului prin obiective. Cel mai frecvent se întâlnesc:

autoritarismul managerului;

tendința sa de a înlocui delegarea cu un exces de control sau cu preluarea de către manager a anumitor sarcini pe care le-a delegat;

neînțelegerea motivatorilor și utilizarea de stimulente neadecvate personalității fiecăruia;

ignorarea faptului că managementul prin obiective este un proces de învățare, în care greșelile sunt permise în măsura în care nu pun în pericol obiectivul final și pot aduce informații utile pentru întreaga echipă sau organizație.

Cea mai bună analogie este aceea cu o orchestră, al cărei dirijor este managerul. Calitatea interpretării depinde de talentul și îndemânarea fiecărui membru al orchestrei. Cu toate că membrii echipei îi sunt subordonați ierarhic, managerul își poate atinge obiectivul doar dacă toți ceilalți își îndeplinesc propriile sarcini, în domeniul lor de competență. Pe de altă parte, subordonații depind de manager pentru a asigura armonizarea alocării resurselor, a ordona în timp succesiunea sarcinilor și „în special pentru a defini care este partitura organizației, adică standardele și valorile acesteia, criteriile de performanță și rezultatele urmărite”, așa cum afirma Drucker.

În cazul în care managementul prin obiective se aplică la nivelul întregii organizații membrii săi:

știu ce anume au de făcut, individual și ca echipă;

știu care sunt răspunderile proprii și ale celor cu care colaborează;

știu cum să procedeze pentru atingerea obiectivelor și cui să se adreseze atunci când se confruntă cu dificultăți neașteptate;

știu care este planificarea etapelor succesive pe care le au de parcurs;

știu de ce este important pentru ei înșiși, pentru echipă și organizație ca aceste obiective să fie atinse la termen;

știu în ce fel sunt avantajați ei înșiși, echipa și organizația de pe urma propriei activități;

comunicarea se face mai ușor, cooperarea este facilitată, iar factorii intrinseci ai motivării vin să se adauge celor extrinseci.

Rezultatul obținut este performanța, determinată de asocierea dintre abilități, oportunități și motivație.

2.5 Etapele aplicării managementului prin obiective

În procesul de aplicare a managementului prin obiective se parcurge cu regularitate un ciclu specific acestuia (cu o lungime diferită în funcție de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape:

stabilirea obiectivelor fundamentale;

stabilirea celorlalte categorii de obiective;

elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective;

remodelarea subsistemelor decizional, informațional și organizatoric în consens cu cerințele realizării obiectivelor;

coordonarea și urmărirea realizării obiectivelor;

evaluarea realizării obiectivelor și recompensarea personalului;

Figura nr. 2.3

Stabilirea obiectivelor fundamentale:

Această fază are loc în procesul elaborării planurilor sau programelor pe termen lung și mediu (nivelul cifrei de afaceri, profitul, producția fizică). Un rol deosebit de important îl are fundamentarea științifică a fiecărui obiectiv, cunoașterea acestora de către toți componenții organizației, precizarea clară a sistemului de recompense și sancțiuni. Primul pas în stabilirea obiectivelor este fãcut de top – manageri și constă în a determina care este scopul și cele mai importante țeluri pe care organizația le urmărește în intervalul de timp următor. Țelurile stabilite la nivelul superior sunt la început bazate pe analiza a ceea ce poate și ar trebui să fie realizat de către organizație în respectiva perioadă. Ele trebuie să fie “realiste, stimulative și mobilizatoare”. La stabilirea lor trebuie să se țină seama atât de elementele forte cât și de lacunele organizației, de oportunități, dar și de restricții. Ulterior, acestea presupun o participare susținută la stabilirea lor din partea cât mai multor componenți ai organizatiei. Aceste țeluri pot fi supuse modificărilor. Întregul lanț de obiective trebuie revizuit de subordonați.

La stabilirea obiectivelor managerul precizează de asemenea măsurile care vor semnala realizarea scopurilor. În mod ideal, fiecare obiectiv sau subobiectiv ar trebui sã fie responsabilitatea clară a unei persoane. Analizând structura organizației se găsesc însă de cele mai multe ori precizări vagi, acolo unde ar fi necesară claritatea organizațională sau chiar reorganizare.

Unul dintre avantajele majore ale inițierii rețelei de scopuri verificabile și cerinței de a fi eficiente este legătura cu cerința de resurse financiare, materiale și umane. “Toți managerii, de la toate nivelurile cer resurse pentru realizarea obiectivelor. Prin legãtura creatã între resurse și scopuri, ei pot vedea mai bine care este cel mai eficient și economic mod de alocare a resurselor“.

Stabilirea celorlalte categorii de obiective:

În funcție de specificul fiecărei subdiviziuni organizatorice, obiectivele generale sunt defalcate și eșalonate, urmând a se analiza și a se stabili mijloacelor și căilor de realizare a acestora. Această etapă implică folosirea dialogurilor bilaterale și multilaterale, fapt ceea ce ar garanta realismul și caracterul stimulativ al obiectivelor.

Fluxul stabilirii obiectivelor începe de la vânzare și producție, continuând cu celelalte activități ale organizației. Ierarhizarea obiectivelor fundamentale determină identificarea a două ipostaze ale managementului prin obiective:

● “managementul prin obiective axat pe echipă”, caracterizat prin defalcarea sistemului de obiective până la nivelul celor specifice;

● “managementul prin obiective axat pe individ”, în care obiectivele se stabilesc până la nivel de post, respectiv obiective individuale.

Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective: programele de acțiuni, calendarele de termen, bugetele și lista metodelor – atât pentru ansamblul unității, cât și pentru fiecare centru de cheltuieli și venituri. Aceste componente se elaborează atât la nivel de unitate cât și pe fiecare componentă structurală în parte. Stabilirea lor se face luând în considerare ierarhia diferitelor categorii de obiective, potențialul personalului și celelalte resurse disponibile în organizație.

Remodelarea subsistemelor decizional, informațional și organizatoric în consens cu cerințele realizării obiectivelor se realizează pe planurile corespunzătoare acestor subsisteme. Concomitent se definitivează și instrucțiunile care stau la baza funcționării managementului prin obiective și se adoptă un program de măsuri menit să asigure modificările ce se impun privind structura organizatorică a organizației. În ceea ce privește structura organizatorică se au în vedere redimensionarea subdiviziunilor organizatorice, restructurarea sau înființarea unor posturi și funcții, reevaluarea sistemului de relații organizatorice existent, astfel încât toate acestea să corespundă noilor obiective. Pe de altă parte, structura subsistemului decizional se focalizează pe delimitarea autorității și responsabilității fiecărui decident, pe stabilirea sistemului de decizii ce urmează a fi adoptat de fiecare în parte, precum și pe nivelul abaterilor ce urmează a fi comunicate decidentului ierarhic superior. Subsistemul informațional, trebuie să asigure informarea operativă a decidenților privind realizările sau abaterile la anumite termene de raportare.

Coordonarea și urmărirea realizării obiectivelor: în această etapă bugetele se execută și se urmăresc în cadrul fiecărui centru de gestiune. Coordonarea realizării obiectivelor este posibilă doar în condițiile în care deciziile și acțiunile conducătorilor centrelor de gestiune sunt armonizate atât în interiorul acestora, cât și la nivelul managerilor și a executanților.

Urmărirea realizării obiectivelor implică „înregistrarea și transmiterea operativă a abaterilor de la costurile normate cu materiile prime, manopera etc., de o manieră selectivă, asigurându-se o corespondență deplină între gradul de agregare al informațiilor vehiculate pe verticala sistemului de conducere și poziția ierarhică a beneficiarului acestora”. Ori de câte ori situația impune „se iau decizii cu caracter profilactic sau corectiv, astfel încât realizarea obiectivelor să se facă cât mai aproape de ritmurile stabilite”.

Evaluarea realizării obiectivelor și recompensarea personalului reprezintă etapa finală, în care se compară rezultatele obținute cu obiectivele și standardele stabilite la începutul perioadei de plan. În această etapă un rol important îl au criteriile de evaluare a rezultatelor. Stabilirea unui sistem de criterii (indicatori și parametri) corespunzător asigură „evidențierea clară a rezultatelor și acordarea recompenselor ce se cuvin personalului care a participat la realizarea obiectivelor”. Esența activității din aceasta etapă constă în „comunicarea centrilor decizionali a abaterilor care au apărut în realizarea obiectivelor”. În funcție de nivelul realizării lor se decide recompensarea individuală și colectivă sau, sancționarea celor implicați. Conținutul său are o influență foarte mare din punct de vedere motivațional, condiționând într-o măsură apreciabilă modul și rezultatele utilizării în continuare a managementului prin obiective.

Utilizarea cu succes a managementului prin obiective este condiționată de calitățile și de caracteristicile imprimate obiectivelor la stabilirea lor. Pentru nivelul de middle-management, fiecare membru al echipei trebuie să înțeleagă obiectivele specifice domeniului său de competență și modul în care acestea susțin obiectivele generale stabilite de top-manageri. În felul acesta se realizează cerința subliniată de Peter Drucker: „managerul trebuie să fie condus și controlat mai degrabă pe baza obiectivelor de performanță, decât să fie dirijat de către șeful său ierarhic”. Astfel, pentru a fi eficiente și realizabile, obiectivele trebuie să aibă următoarele caracteristici:

sã fie explicite, pentru a sugera chiar tipuri de acțiuni necesare realizării lor;

conducerea activităților care concură la realizarea obiectivelor, necesitatea de a măsura și controla eficiența lor impun ca acestea sã fie verificabile, iar pentru acest lucru ele trebuie să fie exprimate cantitativ. De exemplu, obiectivul exprimat calitativ prin ,,obținerea unui profit convenabil" trebuie să fie formulat cantitativ prin ,,realizarea unei rate de recuperare a invenției de 12% la sfârșitul anului fiscal curent".

să stabilească niveluri mobilizatoare pentru întreaga organizație;

obiectivele stabilite pentru o perioadă de timp la nivelul organizației industriale să constituie un ansamblu coerent.

Posibilitatea și în același timp necesitatea formulării mai multor variante de obiective pentru aceeași perioadă de timp implică și selectarea acelora care se vor adopta. Din mulțimea de obiective care se pot formula trebuie alese acelea care asigură o îmbuntățire a activității, marcată prin dezvoltarea organizației industriale și care se vor putea realiza.

În vederea analizei variantelor de obiective, acestea se compară, în principal, dupã două criterii:

obiectivele să fie în concordanță cu posibilitățile și capacitățile organizației, atât cu cele de natură internă (experiență, starea utilajelor, capacitatea productivă, nivelul de calificare al muncitorilor etc.), cât și cu cele de naturã externă (poziția pe piață, posibilități de pătrundere pe piețe noi, relațiile cu furnizorii etc.);

obiectivele să fie orientate spre eliminarea dificultăților interne și externe.

În afara acestor două criterii, variantele de obiective pot fi comparate și după:

realismul obiectivelor;

modul în care contribuie la satisfacerea cerințelor acționarilor;

asigurarea dezvoltării în viitor a organizației.

Datorită configurației sistemului de management prin obiective, aplicarea sa este condiționată de o serie de factori, cum ar fi:

este necesară clarificarea la nivel de top-management a viziunii și misiunii companiei;

stabilirea obiectivelor specifice, măsurabile, accesibile, relevante și temporalizate, precum și cele de evaluare și de oferire a feedback-ului trebuie abordate și conduse de top-manageri;

elementul de „măsurabilitate” trebuie atent definit la fiecare nivel, deoarece alegerea greșită poate direcționa eforturile persoanei spre obiective nerelevante;

elementul de „relevanță” trebuie ancorat nu doar în realitatea companiei, ci și în cea a angajatului, în caz contrar este imposibilă automotivarea acestuia;

managementul prin obiective trebuie perceput ca un proces, ca un element continuu al practicii manageriale, nu ca pe o etapă birocratică și consumatoare de timp;

buna funcționare a managementului prin obiective depinde în mare măsură de comunicarea din cadrul organizației. Implementarea managementului prin obiective, precum și setul de activități de training și coaching care o susțin produc transformări atât în relațiile interumane, cât și în ceea ce privește loialitatea angajaților față de companie.

managerii devin „creatori si implementatori de strategii”

2.6 Principalele avantaje și dezavantaje ale aplicării managementului prin obiective în organizație

Managementul prin obiective este poate cea mai eficientă modalitate de a transforma viziunea strategică în acțiune eficientă. Druker spunea că cel mai mare avantaj al acestuia este determinat de faptul că un conducător își poate controla propria performanță. O asemenea apreciere relevă faptul că acest sistem de management apărut ca urmare a „analizei critice a procedeelor și tehnicilor de conducere aplicate anterior și care se bazează aproape în exclusivitate pe exercitarea autorității și pe controlul ierarhic”.

Privită din alt punct de vedere, utilizarea cu succes a managementului prin obiective este condiționtă de managementul superior al organizației de a cărei pricepere și consecvență depind, în ultimă instanță, instituirea și menținerea unui climat favorabil operaționalizării raționale a managementului prin obiective.

Sintetizând informațiile prezente în literatura de specialitate, putem spune că managementul prin obiective este caracterizat de următoarele avantaje:

asigură delimitarea și dimensionarea riguroasă a obiectivelor;

mărește realismului obiectivelor organizației și a componentelor sale;

structurează autoritatea pe niveluri ierarhice: companiile care aplică efectiv managementul prin obiective constată deseori deficiențe în organizația lor; utilizarea cu succes a acestor tehnici îi determină pe manageri să corecteze și să clarifice organizarea în ceea ce privește structura, delegarea de autoritate și descentralizarea;

se raționalizează timpul managerilor, ca urmare a diminuării supravegherii și a controlului

locul și rolul fiecărei componente în realizarea obiectivelor sunt clar precizate;

se promovează un „sistem flexibil de cointeresare materială”;

se dezvoltă un climat de creativitate, o nouă atitudine față de muncă, iar gradul de implicare în realizarea obiectivelor este mult mai mare;

se armonizează interesele economice ale actorilor organizațiilor;

are loc o creștere a responsabilităților întregului personal față de realizarea obiectivelor;

angajații devin conștienți de legătura dintre performanțele lor și obiectivele generale;

apare cadrul motivațional pentru îmbunătățirea performanțelor și schimbarea atitudinilor și comportamentelor în direcția celor promovate de organizație; oamenii nu mai sunt simpli executanți ai muncii urmând instrucțiuni și așteptând decizii care să-i direcționeze, ci devin individualități cu scopuri clar definite. ;

contribuie la dezvoltarea comunicării interpersonale atât în cadrul grupului (prin discutarea obiectivelor și evaluarea rezultatelor) cât și în cadrul organizației;

se maximizeză rezultatele ce pot fi obținute pe baza resurselor disponibile;

se crează cadrul pentru o evaluare obiectivă a performanțelor angajaților pe baza unui set de indicatori de performanță specifici fiecărei poziții, negociați și acceptați de către angajat;

salariile sunt corelate efectiv cu rezultatele obținute;

recompensarea angajaților prin mijloace financiare și non-financiare se face pe o bază solidă și transparentă;

crește semnificativ elasticitatea organizației și capacitatea sa de a genera răspunsuri prompte și adecvate în situații de criză;

dezvoltarea controlului eficient se realizează în același mod în care se determină planificarea eficientă. În acest sistem de management controlul implică măsurarea rezultatelor și acțiuni de corectare a abaterilor de la plan în scopul asigurării obținerii obiectivelor;

eficiența economică a activității de management înregistrează creșteri, vizibile în rezultatele superioare obținute pe ansamblul activității din cadrul organizației.

În momentul în care managerii se decid să aplice managementul prin obiective în organizația pe care o conduc, aceștia se vor concentra pe rezultate și nu pe activitățile concrete prin care acestea au fost obținute. De fapt este vorba despre o formă extinsă a delegării, bazată pe negocierea unui contract vizând atingerea numitor obiective, fără impunerea unei anumite modalități de implementare a lor. La nivel de top-management se stabilesc obiectivele strategice ale organizației, care apoi sunt transpuse într-o cascadă de obiective din ce în ce mai specifice, negociate cu fiecare departament, unitate descentralizată și chiar angajat.

Acesta este, în opinia sa, obiectivul final vizat de managementul prin obiective, care este susținut însă doar o cultură organizațională adecvată și o bună pregătire a top- și middle-managerilor în special.

Pe de altă parte, managementul prin obiective poate fi abordat și ca un instrument de facilitare a comunicări dintre nivelurile funcționale ale unei organizații, în care etapa de desfășurare în cascadă a obiectivelor și de aliniere a obiectivelor personale cu cele ale echipei reclamă abilități de comunicare adecvate.

Cu toate avantajele oferite, managementul prin obiective are o serie de puncte slabe, unele datorate sistemului, altele produse de modul de aplicare. În principal, acestea sunt:

dificultăți atât de natură organizatorică:managerii trebuie să explice subordonaților ce este sistemul, cum lucrează, ce va face, cum vor fi apreciate performanțele și cum vor beneficia aplicându-l;cei ce stabilesc obiectivele sunt răspunzători de coordonarea activităților, prin stabilirea direcționărilor necesare( managerii trebuie să cunoască țelurile organizației, premisele planificãrii și politicile majore ale organizației, și cum va contribui propria activitate la realizarea lor);obiective cu adevărat verificabile sunt dificil de stabilit mai ales dacă ele nu au un grad precis de realizare în fiecare trimestru și în fiecare an;managerii deseori ezită sã permită subordonaților să schimbe obiectivele, pentru că ele pot înceta să fie semnificative, dacă sunt schimbate prea des și își pot pierde caracterul de actualitate, datorită revizuirii obiectivelor companiei, schimbării premiselor unei noi structuri organizatorice sau modificării politicilor.dificultățile de natură psihologică se referă, în principal, la cele legate de comportamentul personalului din organizație și, în mod deosebit, la receptivitatea managerilor aflați la diferite niveluri ierarhice. Sistemul nu lucrează în orice condiții; într-un mediu relaționat necomunicativ, când managerii nu sunt capabili să comunice cu subordonații lor, acest procedeu este periclitat în esența sa și poate conduce la resentimente în rândul lucrătorilor (apar suspiciuni, dialoguri formaliste și nesincere, angajamente conjuncturale, se manifestă teama de a comunica, etc.).

3. STUDIUL PRIVIND POSIBILITATEA INTRODUCERII MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE LA

S.C HERMANNS COMPANY S.R.L

DESCRIEREA SOCIETĂȚII

Denumire: S.C HERMANNS COMPANY S.R.L

Anul înființării : Societatea s-a înființat la data de 11 Octombrie 1996.

Forma juridică: Firma este persoană juridică română, are forma juridică de societate cu răspundere limitată și își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și statutul ei. Societatea nu are filiale sau sucursale în țară sau străinătate.

Sediul : Târnaveni , str. Prefect Vasile Moldovan, nr.50.

S.C HERMANNS COMPANY S.R.L are codul unic de înregistrare 8851533 și este înregistrată la Registrul Comerțului sub numărul J26/638/1996.Capitalul social inițial al societații a fost de 2000 lei ,dar a fost majorat în anii urmatori ajungând în prezent la o valoare de 10900 lei.

Obiectul de activitate : fabricarea pâinii și a produselor proaspete avand de panificație

CAEN : 1581.

Inițial, firma și-a desfașurat activitatea de producție pe aceasta platformă ,situată la adresa mai sus mentionată ,dar in anul 2001 , firma a achiziționat o nouă clădire situată pe strada Armatei , nr 30 , clădire destintă fabricarii făinii de grâu.A fost o investiție rentabilă deoarece firma a înregistrat o evoluție constantă a vânzarilor produselor comercializate.În momentul de față , patrimoniul societații este alcătuit din cele doua clădiri, cinci mașini de transport marfă, un atelier moară grâu cu o capacitate de 35t/24 ore și o serie de utilaje și echipamente tehnologice necesare fabricării pâinii și a produselor de panificație:

-Cuptor de panificație

-Malaxor

-Modelator

-Predospitor

-Conic (aparat de formatare)

-Divizor (aparat de tăiat)

-Cărucior motor complet

-Motor

-Cernator

În timpul scurt de existența , firma a fost în căutarea de materii prime de calitate, au muncit la formarea și instruirea continuă a angajaților pentru formarea unei echipe de profesioniști competitive în acest domeniu de activitate.

Produsele oferite și comercializate pe paiță se constituie din:

-Pâine albă de diferite gramaje : ; 500 g ; 1000 g ;

-Pâine semi-alba la gramajul de 500 g ;

-Pâine albă feliată : 900 g ;

-Pâine semi-albă feliată la gramaje de : 500 g ;

-Pâine neagră la gramajul de : 500 g

-Pâine graham la gramaje de : 600 g ; 800 g ;

-Franzele de gramaj : 250 g

-Cornuri simple

Scopul firmei este de a produce și comercializa produsele de panificație proprii. Societatea aspiră să dobândeasca o reputație pe piață ca fabricant și distribuitor de produse de panificație.Pot obține acest lucru prin dezvoltarea promptă a produselor, înțelegerea clară a tendințelor și nevoilor de pe piață, comercializare și îmbuteliere inovatoare și profitabile.

Pentru a-și atinge obiectivul, S.C. HERMANNS COMPANY S.R.L are nevoie de capital, talent managerial, facilități mai mari și mai eficiente. Produsul fabricat și oferit de firmă fiind un produs final, va fi realizat pe piață consumatorului și este orientat persoanelor de toate vârstele.

Clienții potențiali ai întreprinderii sunt persoanele de toate vârstele.Pentru ai determina pe clienții să cumpere produsele fabricate de întreprindere, conducerea pune accentul, în primul rând, pe calitatea deosebită a serviciilor prestate și prețul convenabil. Produsele firmei vor ti distribuite direct consumatorului.Prețurile la produsele livrate vor fi constituite din elementele proprii lor, reieșind din costurile de producție și din alte cheltuieli.

Personalul a atins un numar de 50 de persoane in primii ani ai înființarii societații, dar în momentul de față este în număr de 34 de persoane.

ORGANIGRAMA SC.HERMANNS COMPANY S.R.L

Studiul efectuat la societatea SC.HERMANNS COMPANY S.R.L a avut drept scop informarea conducerii despre posibilitatea implementării unui management prin obiective. Conducerea societații dorește implementarea și aplicarea unei strategii de creștere a capacitații de productie și de diversificare a gamei de produse oferite printr-un marketing eficient.

Aplicarea unui management prin obiective obliga firma a-și urmarii rezultatele ce vor sa le obțină , concentrandâdu-se in acest fel mai puțin pe activitațile de rutină.Pentru a ajunge la rezultatele dorite este nevoie de implicarea fiecarui angajat în atât fizic cât și pe plan mintal prin parerile și opinile pe care le au.Deși , numarul persoanelor angajate este relativ redus , ei prin munca de echipă pe care o susțin , reușesc sa facă față provocarilor pieței. Astfel voi prezenta în continuare structura pe care o dețin în societate :

Pentru a ne forma o idee de ansamblu asupra structurii pe care o dețin în societate , am întocmit urmatorul grafic :

Graficul nr 3.1 Structura personalului în societate

Din tabel se poate remarca ponderea importantă a personalului care lucrează în cadrul compartimentelor de producție și transport, care au un rol esențial în activitatea societății.De asemenea , personalul auxiliar , este cel care funizează materia primă atelierului de panificație.

Piața unde activează societatea este alcatuită din firmele , societați comerciale care au ca obiect de activitate comercializarea produselor alimentare implicit și produse de panificație , din municipiul Târnăveni și din comunele și satele ce se gasesc în jurul acestuia.Este o piața ce se află într-o continuă schimbare motivul principal fiind starea economică , dar si demografică a acesteia

Organizațiile concurente constituie bariere în dezvoltarea societații , dar o dată cu strategia adoptată de societate se urmarește depașirea concurenței prin calitatea si diversitatea produselor ce le au de oferit.

Mediul de lucru din interiorul SC.HERMANNS COMPANY S.R.L este proprice dezvoltarii viitoare a socitații.Motiv pentru care am redat în tabelul următor un diagnostic al organizării.

Structura organizatorică este un element principal al unei societăți.Cu ajutor acesteia , orice persoană își poate face o imagine despre mediul si atmosfera de munca din cadrul unei companii.Am dorit ca în acest studiul de caz să includ și acest diagnostic al organizării deoarece este un punct de plecare pentru realizarea celorlalte analize necesare unui management prin obiective.

Analiza-diagnostic intern la SC.HERMANNS COMPANY S.R.L

Având în vedere că orice societate comercială urmărește obținerea de rezultate pozitive în activitatea de producție și comercializare, și pornind de la faptul că aceste rezultate sunt depedente direct de patrimoniul de care dispune, este necesar utilizarea completă și eficientă a patrimoniului. Activitatea productivă în întreprindere se bazează pe asigurarea resurselor de producție reprezentate de potențialul uman, natural, material și financiar posibil de valorificat în vederea obținerii de bunuri materiale și servicii.

Necesitatea analizei economice la realizarea procesului decizional al conducerii este conturată, de asemenea, prin manifestarea funcției de informare. Această funcție se concretizează în transmiterea către conducerea societații a unor rapoarte de analiză cu conținut informativ economico-financiar, specifice ca structură și profunzime de detaliere, în funcție de nivelul ierarhic către care sunt destinate.Conducerea SC.HERMANNS COMPANY S.R.L , a dorit întocmirea unei astfel analize tocmai din dorința de a-și cunoaște exact care ii este poziția pe piața concurențială.Managerul societații urmarește obținerea de date informative în vederea adoptarii unei strategii viabile de creștere a capacitații produție si totodata de optimizare a veniturilor pentru urmatorii ani.

Analiza funției comerciale

Piața firmei S.C. HERMANNS COMPANY S.R.L are un caracter local pe de o parte, și tradițional pe de altă parte. Geografic această piață e localizată în orașul Târnăveni,și a satelor din jurul acestuia, iar din punct de vedere al componenței este o piață tradițional universală.Deși, la modul general , o societate este in cautarea unei piețe țintă , în cazul firmei SC.HERMANNS COMPANY S.R.L este greu de delimitat o piață țintă. Orice persoană putându-le fi client , fiind un consumator de pâine. Totuși pentru specialitățile lor (cornuri, și baghete ) principalii clienți sunt copiii și adolescenții deoarece consumă produsele împreună cu produse lactate.

Cererea pâinii si a produselor de panificație reprezintă cantitatea de produse pe care cumparatorii sunt dispusi sa o cumpere la un moment dat la un anumit preț. Cererea pentru aceste produse este aproape invariabilă, foarte puțin elastică în funcție de preturi, chiar și în funcție de veniturile cumpărătorilor, coeficienții de elasticitate fiind dintre cei mai mici întâlniți pe piață.În scopul acesta, firma și-a întocmit un tabel conținând segmentarea pieței țintă.

Segmentarea pieței țintă

Tabelul nr 3.3

Datorită specificului produselor de panificație, piața acestora este cu precădere locală, respectiv județeană. Important pentru ca produsele firmei să aibă vânzare sigură este ca acestea să aibă proprietăți bune de panificație, făina folosită să aibă un procent redus de cenușă (să fie albă) și să fie păstrată în condiții corespunzătoare de umiditate.

Întrucât pâinea reprezintă un produs de bază în alimentație, este de presupus că în viitor consumul nu va scădea, dimpotrivă, va crește, pe măsura creșterii populației din zona Târnăveni și diversificării producției de panificație.Serviciile prestate vor consta în producerea și livrarea produselor solicitate de client în cantitatea și calitatea dorită de acesta.Produsele de panificație fiind produse și livrate tot timpul anului, sezonalitatea vânzărilor este practic inexistentă, o oarecare variație în perioadele sărbătorilor legale și religioase când cererea unor astfel de produse este mai mare, ceea ce face ca producătorii (ofertanții) să intensifice activitatea de producție și de comercializare în aceste perioade.

Pentru o cât mai mare eficiență societatea trebuie să țină cont de urmatoarele:

furnizorii săi sunt mai apropiați ca distanță;

sunt în continuare în căutarea a cât mai mulți furnizori pentru a alege pe cel mai convenabil ca preț și calitate a produselor oferite;

utilizează mijloace de transport cu capacități cât mai apropiate de necesarul de materii și materiale ce urmează a se aproviziona;

folosesc metodelor moderne de transport și depozitare pentru a evita consumul suplimentar de forță de muncă;

au dimensionat și structurat forța de muncă la nivelul strict al necesităților zilnice de transport și manipulare a materiilor și materialelor.

Pentru a ne putea face o ideea mai exactă a analizei funcției comerciale, am realizat un diagnostic al funcției comerciale în care am sintetizat principalele criterii care stau la baza ei , dar și modul în care sunt utilizate acestea constituindu-se sub formă de forțe sau slabiciuni pentru S.C HERMANNS COMPANY S.R.L

În funcție de aceste criterii conducerea societații și-a putut face o imagine a situației produselor lor actuale pe piața careia se adresează

Indicatorii financiari-contabili ai SC HERMANNS COMPANY S.R.L

Analiza financiară este activitatea de diagnosticare a stării de performanță financiară a întreprinderii la încheierea exercițiului. Ea își propune să stabilească punctele tari și punctele slabe ale gestiunii financiare, în vederea fundamentării unei noi strategii de menținere și de dezvoltare într-un mediu concurențial. De asemenea, analiza financiară face obiectul preocupărilor externe ale partenerilor economici și financiar-bancari, pentru fundamentarea unor posibile acțiuni de cooperare cu respectiva întreprindere. Atât analiza pe plan intern, cât și cea externă au ca obiectiv determinarea rentabilității și a riscului și, în final, a valorii întreprinderii. Sursa de date pentru analiza financiară o constituie documentele contabile de sinteză: bilanțul, contul de rezultate și anexa la bilanț.

Pentru S.C HERMANNS COMPANY S.R.L., bilanțurile financiare pe anii 2004, 2005 și 2006 se prezintă astfel:

În urma datelor prezentate în tabel pot afirma că societatea a înregistrat o creștere continuă a disponibilițatiilor bănesti datorită unui rulaj mai mare a activelor circulante , dar se mai poate observa si o scadere a datoriilor totale.Aceasta evoluție se datoreaza în principal unui management bine organizat orientat spre creșterea cifrei de afaceri ,dar și realizarea obiectivelor propuse.Un alt element de calcul ce s-a modificat incepand de la inființarea societații este Capitalul subscris și varsat , care s-a mărit de la 2000 lei la 10900 lei , in felul acesta firma prezintă credibilitate in relațiile cu banca sau instituțiile financiar-bancare.

Analiza financiară urmărește să evidențieze, pe de o parte, modalitățile de realizare a echilibrului financiar pe termen lung și pe termen scurt (obiectiv al analizei pe bază de bilanț) și, pe de altă parte, treptele de acumulare bănească, de rentabilitate ale activității întreprinderii (obiectiv al analizei pe baza contului de profit și pierderi).

Pe baza Contului de Profit și Pierdere , se evaluează resursele de numerar aflate la dispoziția societații, iar managerul urmează sa ia deciziile corecte de implementare a unei noi strategii. Graficul evolutiei Veniturilor și a Cheltuielilor totale din ultimii se prezintă in felul urmator :

Graficul nr 3.2

Contul de profit si pierderi sintetizează deci fluxurile economice, respective cheltuielile și veniturile perioadei de gestiune. Pe baza contului de rezultate se pot determina o serie de indicatori valorici privind volumul și rentabilitatea activității întreprinderii.Vom vedea în continuare diagnosticul funcției financiare necesar informarii conducerii asupra situației actuale.

Analiza funcției productive.

Procesul tehnologic de preparare a pâinii și a produselor de panificație din făină de grâu are drept scop transformarea făinii, dintr-un produs alimentar neasimilabil de organismul uman, într-un produs alimentar asimilabil, strict necesar omului.

Pentru a obține un produs hrănitor, care ocupă un loc principal în alimentația omului, făina parcurge un drum lung, într-un anumit timp și suferă unele transformări fizice, coloidale și biochimice. Prin amestecarea timp de 8-10 min, a făinii cu apa, drojdia și sarea, se obține un aluat a cărui consistență variază în funcție de cantitatea de apă adăugată și de timpul de amestecare. Aluatul se formează prin absorbirea apei de cantitatea de proteine din făină, care prin amestecare dă nume glutenului. Proteinele leagă apa atât prin absorbție, cât și prin osmoză.

Un alt component care leagă apa și contribuie la formarea aluatului în timpul frământării este amidonul. Amidonul leagă apa prin absorbție și împreună cu proteinele dau o formă de pastă aluatului. Amidonul este format din mai multe granule de diferite mărimi care, prin absorbirea apei se umflă și măresc volumul. Restul componentelor făinii absorb și ele o parte din apă. După proteine și amidon, un alt component al făinii care absoarbe o cantitate mai mare de apă este celuloza (tărâța). Tărâțele se găsesc în făină în cantități diferite, în funcție de tipul respectiv. Prin absorbția apei, tărâțele se umflă mărindu-și volumul.

Restul componentelor făinii, ca săruri minerale, zahăruri se dizolvă în apă și contribuie la micșorarea consistenței aluatului. În timpul amestecării făinii cu apa și cu restul componentelor(drojdia, sarea), se observă în unele bule de gaze. Aceste bule se datoresc începutului de proces biochimic, fermentaera aluatului, care la început ocupă un procent redus, precum și înglobării de aer în timpul procesului de frământare.

Etapele fluxului tehnologic de preparare a pâinii :

1. FORMAREA LOTURILOR OMOGENE DE FĂINĂ

– are drept scop asigurarea folosirii la prepararea produselor a unei materii prime de calitate constantă și uniformă în toată masa, pentru fiecare lot format

2. CERNEREA FĂINII

– se face cu dublu scop: în primul rând pentru a fi siguri că la transport și depozitare făina nu s-a impurificat cu unele corpuri străine ca sfori, scame din saci, bucăți de hârtie de la etichete și în al doilea rând pentru că prin cernere făina se omogenizează încă o dată și se aerisește, aerul fiind necesar procesului de fermentare a maielei și aluatului.

3. PREPARAREA MATERIILOR PRIME ȘI AUXILIARE PENTRU MAIA

– maiaua pentru pîine, în general se prepară din făină, apă și drojdie

4. FRĂMÂNTAREA

– este operația tehnologică prin care se amestecă toate componentele din rețeta de fabricație, în vederea obținerii unei paste sau a unui aluat omogen în toată masa și a unei structuri corespunzătoare a produsului finit.

5. FERMENTAREA MAIELEI

– faza de fermentare a maielei este cea mai lungă din cadrul procesului tehnologic de preparare a pâinii și a produselot de panificație. Procesele ce au loc în timpul fermentării maielei se reproduc și în timpul fermentării prospăturii.

6. PREPARAREA MATERIILOR PRIME ȘI AUXILIARE PENTRU FRĂMÎNTAREA ALUATULUI

– pâinea simplă se prepară din făină,apă și soluție de sare. Cu cât temperatura făinii este mai mică, cu atât temperatura apei folosite la prepararea maielei și aluatului trebuie să fie mai mare. Sarea se dizolvă în apă, folosindu-se 3 l de apă la 1 kg de sare de bucătărie.

7. FRĂMÂNTAREA ALUATULUI

– frământarea aluatului se face estfel: peste maiaua ajunsă la finalul fermentării se adaugă restul de apă și făină, soluția de sare și restul componentelor prevăzute în rețetă, în ordinea indicată în procesul tehnologic de preparare a fiecărui produs.

8. FERMENTAREA ALUATULUI

– după frământare, aluatul se lasă las fermentare. În timpul fermentării aluatului au loc aceleași procese ca și la maia: înmulțirea drojdiilor, fermentarea alcoolică cu degajarea de dioxid de carbon, alcool etilic și o anumită cantitate de căldură, precum și o fermentare lactică.

9. REFRĂMÂNTAREA ALUATULUI

-în timpul fermentării aluatului este necesar să se efectueze unele refrământări a câte 1-2 min, în funcție de tipul și calitatea făinii, aluatul devenind mai elastic și mai rezistent la rupere.

10. DIVIZAREA ALUATULUI

– după fermentare, aluatul se divizează manual sau mecanic la greutatea stebilită în rețetele de fabricație, avându-se în vedere greutatea produsului finit după răcire, pierderile de fermentare finală, forma, felul coacerii, felul cuptorului, destinația produsului, răcirea și depozitarea.

11. MODELAREA BUCĂȚILOR DE ALUAT

– modelarea bucăților de aluat se face manual și în diferite forme

12. PREGĂTIREA CUPTORULUI

13. INTRODUCEREA BUCĂȚILOR DE ALUAT ÎN CUPTOR

14. COACEREA BUCĂȚILOR DE ALUAT

– pentru a realiza o coacere corespunzătoare și uniformă, introducerea bucăților de aluat în camera de coacere se face din interior către exterior, iar scoaterea lor din exterior către interior.

15. AMBALAREA PRODUSELOR COAPTE

– la scoaterea din cuptor, produsele coapte se sortează, înlăturîndu-se cele cu defecte de fabricație vizibile și se așează pe rastele fixe sau navete fabricate special pentru pâine și produse de panificație.

16. RĂCIREA ȘI DEPOZITAREA PRODUSELOR

– mijlocul de ambalare și modul de depozitare în vederea răcirii și conservării produselor coapte este specific unităților producătoare.

17. LIVRAREA ȘĂ TRANSPORTUL PRODUSELOR

– livrarea produselor se face în ordinea depozitării și în funcție de destinațiile stabilite, cu mașină proprie special amenajată.

Graficul 3.3 Durata medie de fabricație a pâinii

Majorarea prețului de pâine, corelat cu fenomenul inflaționist și cu eliminarea subvențiilor la acest produs a determinat scăderea cererii de consum și diminuarea implicită a gradului de utilizare a capacităților de producție.Utilizarea redusă a capacității de producție din sectorul de panificație se datorează și apariției unităților particulare.Cu toate acestea, pentru intervalul 2004-2006 se evidențiază o cerere relativ constantă a necesarului cantitativ de pâine determinat de tradiție, de numărul populației și de depedența ei de aceste produse, fapt ce face ca acest domeniu să fie mereu necesar.

Îmbunătățirea gradului de utilizare se poate realiza prin extinderea pieței proprii de

desfacere în comunele județului Mureș, acolo unde cererea de pâine nu este satisfăcută în mod constant.

În cazul specialităților, pentru creșterea gradului de utilizare a capacității de producție, este necesară îmbunătățirea structurii sortimentale, creșterea substanțială a calității produselor, un mod de ambalare atractiv.Diagnosticul funcției productive este necesar deoarece se urmarește conștientizarea potențialului productiv oferit de societate pieței pe care activează.

În urma diagnosticului funcției productive putem trage urmatoarele concluzii:

-societatea are nevoie de o investiție în utilaje, echipamente și tehnologie nouă pentru cresterea capacitați de producție , rezultatul fiind posibilitatea de a acoperi cererea

-este necesară o îmbunatațire a condițiilor de muncă, in felul acesta societatea va avea o micșorare a fluctuației de personal.

-deși controlul calității se face pe tot parcursului procesului de execuție , este necesară o îmbunatațire a acestuia pentru creșterea calității produselor oferite.

Avantajele implementarii unei noi tehnologii prin echipamente si utilaje (ANEXA 1) noi au ca scop acoperirea cererii existente pe piață.Voi prezenta în cele ce urmează câteva dintre aceste avantaje concurențiale:

Pierderea de temperatura va fi minimă, de aceea consumul arzătorului noului utilaj va fi minim în comparație cu alte cuptoare similare, cu sistem redus.

În sectorul de producție la o instalație cu o capacitate de 45.000 bucați/tură lucrează 9-10 persoane (inclusiv lucrătorul care le așează). Personalul nu este calificat. Munca prestată va fi în general simplă, de corectare, fară efort fizic.

Riscul de defectare va fi minim.

Producția de pâine se va realizează cu o tehnologie de ultima oră, în condiții igienice, sub controlul calculatorului.

Se va produce pâine pe suport de piatră.

Pâinea obținută prin acest sistem rămâne proaspătă mult timp, nu se fărâmițează la tăiat, nu se întarește.

Personalul angajat al firmei va putea să programeze instalația în funcție de capacitățile sale. În caz de nevoie câteva module pot fi lăsate fără să funcționeze.

Pentru aceste instalațiile nu sunt necesare condiții speciale de amplasament, putând fi montate în diverse locuri în mod diferit, in funcție de capacitați.

Sistemul va fi modular. Capacitatea poate astfel fi mărită fără a efectua modificări. Capacitațile pentru o pâine de 200 gr. sunt 1500, 2250, 3000, 3750, 4500, 6000 buc./ora. În cazul în care se dorește mărirea capacitații se poate realiza design special.

Prin producția cu un sistem nou , firma va avea posibilitatea sa asigure competitivitate prin calitate si preț.

Diagnosticul extern al societații SC.HERMANNS COMPANY S.R.L

Firmele sunt tot mai mult obligate să-și restructureze radical obiectivele și strategiile de piață. De unde anterior ele operau în condițiile unei concurențe și clientele stabile, cunoscute, în prezent firmele activează în condițiile unui adevărat război, în care au loc schimbări rapide ale concurenței, progrese tehnologice, apariții de noi legi și politici comerciale și o scădere continuă a fidelității clientelei. Clienții buni reprezintă un element-cheie: atunci când sunt bine serviți și tratați, ei devin o sursă de profit pe termen lung pentru firmă. În condițiile unei concurențe din ce în ce mai acerbe, primul obiectiv al unei firme trebuie să fie acela de a câștiga fidelitatea clientului și de a-i satisface acestuia cerințele la un nivel superior.

Pentru a evidenția mediul extern al societații SC.HERMANNS COMPANY S.R.L am întocmit următorul tabelele ca anexă la lucrarea prezentă.( ANEXA 2 ).

Pornind de la specificul producției din cadrul societății SC.HERMANNS COMPANY S.R.L și cunoscând că produsele de panificație, în marea lor majoritate, sunt stocabile, se poate spune că producția “oferta” nu se poate identifica cu cererea decât în cazul sortimentului pâine, care pe măsură ce se învechește devine foarte greu vandabilă. Trebuie subliniat că și celelalte sortimente au termen de garanție relativ reduse (făină, baghete, cornuri). Ceea ce face necesar intervenția factorilor de răspundere pentru corelarea activității de producție ca cea de stocare și desfacere a produselor de panificație.

Un indicator utilizat în perioada precedentă și care se uilizează în prezent este producția marfă totală și pe grupe de produse care mai nou poartă denumirea de cifră de afaceri. Acest indicator este strâns legat de cercetarea de produse de panificație, adică de necesitatea de consum ale populației. Consumul populației se stabilește pe baza vânzărilor cu amănuntul și a livrărilor unităților producătoare. Pentru a înțelege aspectele legate de producția marfă obținută de societatea SC.HERMANNS COMPANY S.R.L. informațiile sunt sintetizate în tabelul următor:

Structura producției marfă pe grupe de produse la SC. HERMANNS COMPANY S.R.L

Se poate observa ca pe parcursul celor trei ani analizați producția de faină înregistrează valori oscilante , în schimb pâinea si produsele de panificație au usoare tendințe de creștere.Pentru ca societatea sa devină competitivă pe piață este nevoie de o diversificare a gamei de produse orientându-se si spre alte tipuri de produse : cozonaci , produse zaharoase etc.

Graficul nr. 3.4

O modalitate de sintetizare a diagnosticului strategic al întreprinderii este reprezentată de analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), care cuprinde pe de o parte analiza mediului (analiza externă) iar pe de altă parte analiza activității proprii (analiza internă).

Analiza mediului (analiza externă) scoate în evidență tendințele pe plan macroeconomic, oportunitățile și constrângerile ce se întrevăd, precum și impactul acestora asupra rentabilității societății.

Oportunități:

-cerere relativ constantă pentru produsele de bază, un avantaj în condițiile recesiunii economice;

-elasticitate redusă a cererii față de preț și elasticitate negativă față de venit;

-mediu economic mai favorabil întreprinderilor cu ciclu scurt de fabricație.

Constrângeri:

-reducerea veniturilor reale și a consumului populației;

-creșterea puternică a concurenței;

-oscilațiile foarte mari la prețurile materiilor prime și calitatea necorespunzătoare a acestora (de ex. grâu), precum și fărâmițarea proprietăților agricole;

-costul foarte ridicat al resurselor financiare, care îngreunează activitatea de investiții;

-blocajul financiar și dificultățile în găsirea unor parteneri în condiții satisfăcătoare de plată;

-prețurile foarte ridicate ale produselor și serviciilor regiilor autonome (energie electrică, gaz, apă etc.);

-fiscalitatea foarte ridicată și existența evaziunii fiscale.

Analiza activității proprii (analiza internă) trebuie să identifice punctele tari și punctele slabe ale acesteia.

Puncte tari:

-experiența în domeniu și existența unui personal bine format;

-producția reprezentată de produse de bază, cu o cerere relativ stabilă;

-potențialul de producție ridicat;

-ciclul foarte redus de fabricație și calitatea produselor;

-rentabilitatea ridicată în toți anii de funcționare;

-reputația firmei pe piața locală;

-inexistența restanțelor în plățile față de bugetul statului și cel al asigurărilor sociale;

-controlul strict al cheltuielilor și al fluxurilor de încasări și plăți.

Puncte slabe:

-capacități de producție și transport mai greu de adaptat la reducerea consumului;

-activitatea de marketing insuficient dezvoltată;

-diversificarea insuficientă a producției;

-lichiditatea în scădere;

-scăderea ponderii pe piața locală și lipsa extinderii pe alte piețe.

Pentru valorificarea la maximum a oportunităților și punctelor tari și evitarea constrângerilor și eliminarea punctelor slabe ar fi de recomandat următoarele măsuri (unele din ele deja în atenția societății):

-urmarirea mai atentă a evoluției concurenței

-stabilirea de relații mai stabile cu furnizorii și clienții și afirmarea clară a cerințelor față de aceștia;

-educarea personalului în direcția orientării spre ridicarea calității și a urmăririi cerințelor clienților

-ridicarea calității produselor și în primul rând o adaptare mai bună la nevoile clientului;

-controlul strict al cheltuielilor și supravegherea indicatorilor economici.

Posibilitatea introducerii unui management prin obiective la SC.HERMANNS COMPANY S.R.L

În urma diagnosticului intern si extern realizat pe perioada celor trei ani supuși analizei , conducerea firmei a reușit să surprindă într-un mod sintetizat principalele probleme cu care se confruntă.Astfel voi face o recapitulare a acestora pentru determinarea viitoarelor obiective ce vor fi implementate în cadrul firmei:

-capacitatea de producție a societați este sub nivelul cererii de pe piață

-necesitatea utilizarii unei tehnologii noi

-nevoia de a investii in utilaje și echipamente noi

-deținerea unei cote de piață relativ redusă

-necesitata implementării unui sistem de management al calității pentru creșterea competitivității.

-necesitatea instruirii personalului pentru formarea unei echipe competitive pe piața produselor de panificație.

-ineficiența politici de marketing

Obiectivele principale ale societații SC.HERMANNS COMPANY S.R.L sunt :

-diversificarea gamei de produse prin introducerea de produse noi , în special a produselor zaharoase : colaci dulci, cozonac , fursecuri , covrigi , sărățle

-dotarea unitații cu echipamente performante necesare fabricării de produse cu o calitate superioară

-investiții în tehnologii pentru simplificarea procesului de produție si optimizarea costurilor de producție.

-implementarea unui sistem de management al calitații

Conducerea societații a cautat :

1.ca obiectivele să fie în concordanță cu posibilitățile și capacitățile organizației, atât cu cele de natură internă (experiență, starea utilajelor, capacitatea productivă, nivelul de calificare al muncitorilor etc.), cât și cu cele de naturã externă (poziția pe piață, posibilități de pătrundere pe piețe noi, relațiile cu furnizorii etc);

2.obiectivele să fie orientate spre eliminarea dificultăților interne și externe.

Perioada previzionată pentru îndeplinirea obiectivelor propuse este de patru ani , cu observația că , firma și-a întocmit în urma diagnosticului modul cum își vor duce la îndeplinire obiectivele formulate.Astfel , începând din anul 2007 firma a început sa facă demersurile necesare achiziționării de echipamente și utilaje noi pentru atelierul de panificație. În tabelul următor voi prezenta obiectivele ce urmează a fi îndeplinite , și costurile investițiilor :

Tabelul nr 3.9 Obiective ce urmează a se finaliza

Utilizarea unei noi tehnologii presupune :

-Aluatul prelucrat cu mixerul în aparatul de prelucrare se va întinde pe planșeta și se va transporta în camera de fermentare.

-Aluatul fermentat și porționat va fi încărcat împreuna cu planșeta pe aparatul de încărcare planșeta.

-Pe aparatul de încarcare planșeta aluatul va fi preluat automat pe banda de preîncărcare iar planșeta va fi preluată pe căruciorul de transport.

-Aluatul într-o cantitate corespunzatoare cu gura de foc a cuptorului (48 buc./aluat-1000 gr.) va fi preluat în mod automat de banda de preîncarcare.

-Lopata automată preia aluatul aflat pe banda de preîncărcare în mod automat și îl așează dintr-o singura mișcare pe gura de foc apoi revine pe banda de preîncarcare și reia urmatoarea cantitate de aluat.

-Aburul necesar aluatului este automat în funcție de cantitatea dorită.

-Pâinea coaptă după o anumită perioadă va fi preluată de lopata automată dintr-o singura mișcare și descărcata pe banda de descărcare.

-Funcționarea va continua în acest mod pănă la finalizare.

-Operațiile care încep de la aparatul de încărcare a planșei se realizează automat prin programarea calculatorului.

Produsele și serviciile oferite prin largirea gamei de producție:

Produsul principal care va fi oferit este pâinea. Un alt produs ce poate fi oferit este pâinea integrală. Ca produse secundare vor fi obținute produsele de patiserie.

Prețurile practicate pentru aceste produse sunt următoarele :

pâine albă 1000g……………….. 2,1 lei/buc

pâine alba 500g………………. . 1,6 lei/buc

pâine albă-feliată 900g…………..2 lei/buc

pâine semi-alba 500g……………1,5 lei/buc

pâine integrală 900g………… 2,2 lei/buc

pâine neagră 500g……………. 1,5 lei/buc

pâine graham 600g …………… 1,7 lei/buc

franzele……………………….. 1 leu/buc

cornuri simple ………………… 0,5 lei/buc

covrigi ………………………… 0,3 lei/buc

cozonaci …………………………3 lei/buc

colaci impletiți 300g…………… 1 leu/buc

cuib de viespi 200g……………. 1leu/buc

alte produse pe baza de zahar

Important pentru ca produsele societații să aibă vânzare sigură este ca acestea să aibă proprietăți bune , făina folosită să aibă un procent redus de cenușă (să fie albă) și să fie păstrată în condiții corespunzătoare de umiditate.Întrucât pâinea reprezintă un produs de bază în alimentație, este de presupus că în viitor consumul nu va scădea, dimpotrivă, va crește, pe măsura creșterii populației și diversificării producției de panificație.Serviciile prestate vor consta în producerea și livrarea produselor solicitate de client în cantitatea și calitatea dorită de acesta.

Prin implementarea sistemului de management al calitații ISO 9001 și a metodei HACCP se asigură calitatea produselor începând de la strângerea materiei prime pâna la produsul finit la nivelul standardelor europene.Sistemul de management al calitații va fi implementat începând cu anul 2009 , după dotarea unitații cu echipamente și utilaje noi și a instruirii personalului în legatură cu utilizarea acestora.Costurile implementării sunt relativ reduse față de costurile neutilizării acestui sistem.În felul acesta firma îsi urmeaza strategia de specializare propusă pentru acest sector de activitate.

În ceea ce privește politica de marketing , societatea trebuie să acorde importanță stabilirii unor legături mai strânse și mai durabile cu consumatorii finali. În trecut, clientela era un element tratat cu destul de multă indiferență din mai multe motive: fie că furnizorii erau puțin și cumpărătorii dispuneau de posibilități limitate de alegere a acestora, fie că ceilalți furnizori prestau servicii la fel de slabe calitativ ca și furnizorul inițial, fie că piața se dezvoltă atât de rapid încât firmele nu erau preocupate de satisfacerea completă a consumatorilor.Dezvoltarea unei politici de marketing este necesară supravietuirii societații pe piață

Indicatorii financiari ai investitei prefigurează o situație financiară favorabilă, care permite societații să considere proiectul fezabil și profitabil.

În urma calculelor ratelor de lichiditate curentă și rapidă reiese următorul tabel :

Graficul 3.5 al ratei lichiditații

Indicatorul de profitabilitate, adică rata rentabilitații nete , se prezintă iîn felul următor

Graficul 3.6 al ratei rentabilitații nete

Societatea dorește ca pe perioada anilor în care vor face investițiile , veniturile sa crească , urmărind să înregistreze la sfârșitul ultimul trimestru al anul 2010 un profit net de 260000 Lei .Cu toate acestea , calculele previzionate nu sunt cele mai optimiste, profitul așteptat putând fi mai mare , în funcție de factorii economico- sociali care pot influența firma.

Realizarea obiectivelor propuse va fi responsabilitatea tuturor angajaților , și se va înfaptui datorită unui management foarte bine structurat.

Concluzii și propuneri

Generat de nevoia ordonării acțiunilor, pornind de la ideea că succesul în aplicarea unei strategii de dezvoltare a unei organizații depinde de corelarea obiectivelor generale ale acesteia cu cele ale subdiviziunilor organizatorice și a intereselor întregului personal din organizație, managementul prin obiective se evidențiază printre celelalte sisteme de management prin faptul că oferă posibilitatea urmăririi gradului de realizare a obiectivelor organizaționale pe termen scurt și mediu, prin defalcarea și ierarhizarea obiectivelor pe baza divizării organizației în sisteme și subsisteme funcționale până la nivel individual. El subliniază rolul elementului de autocontrol și de responsabilitate al propriei activități prin crearea unei corelații între recompense și sarcini raportate la gradul realizării obiectivelor.

Fundamentul său este determinat de presupunerea că este posibil ca toți membrii organizației să aibă o înțelegere clară a obiectivelor proprii și ale organizației, precum și conștiința propriului rol și a propriilor responsabilități în atingerea acestor obiective.

În urma analizei efectuate la SC.HERMANN COMPANY S.R.L am constatat că:

-societatea are nevoie de aplicarea unei strategii de dezvoltare deoarece competitivitatea pe piața acestui domeniu de activitate este foarte mare

-conducerea societații trebuie sa adopte un stil managerial democratic pentru a forma o echipă de muncă foarte competitivă.

Propuneri:

-aplicarea unui management eficent pentru îndeplinirea obiectivelor

-implementarea unei politici de marketing și participarea la târguri și concursuri ce țin de domeniul lor de activitate

-necesitatea dezvoltarii unei noi game de produse prin achiziționarea de utilaje

-deschiderea , daca este posibil, a unui magazin de desfacere a produselor lor ,singurul cu specific, în municipiul Târnăveni

BIBLIOGRAFIE

1. Angela , On, Management general , Editura Universității ,,Petru Maior” , 2002

2. Catană Doina, Management general Editura Tipomur, Tg.-Mureș, 1994.

3. Cornescu , Viorel , Management : Teorie și Practică, Editura Actim , București , 1995

4. Olaru, Marieta, Managementul calității, ed. a II-a revizuită și adăugită, Ed. Economică București, 1999

5. J.Cook , Kenneth ,Planificarea strategică , Editura Teora , 1998

6. Lazăr, Ioan & Vereș, Vincențiu & Mortan, Maria: Management general, Dacia, Cluj-Napoca, 2002

7. Lucian CULDA, Organizațiile, București, Editura Licorna, 2002

8. Manualul Gower de Management ,Gower Institut ,Editura: Codecs; 2007

9. Mihuț Ioan & Petelean Adrian, Management general, Editura „Dimitrie Cantemir”, Tg.-Mureș, 2001.

10. Nicolescu, Ovidiu & Verboncu, Ion: Management, Editura Economică, București, 1996

11. Nicolescu, Ovidiu: Management comparat, Editura Economică, București, 1997

12. Radu ,Emilian,Fundamente ale managementului organizației, București, Editura A.S.E., 2005

Site-uri vizitate :

www.ase.ro/biblioteca

www.procesualitate.ro

www.tribunaeconomica.ro