Posibilitati de Imbunatatire a Satisfactiilor Clientilor Catena
Cuprins
Introducere…………………………………………………………………………………………………………………….4
CAPITOLUL I
ASPECTE CONCEPTUALE ȘI METODOLOGICE CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU CLIENȚII………………………………………………………..6
1.1 Orientarea firmelor spre client……………………………………………………………………………………..6
1.2 Managementul relațiilor cu clienții……………………………………………………………………………..11
1.3 Influența creșterii exigențelor clienților asupra comportamentului lor de cumpărare………..18
CAPITOLUL II
CARACTERIZAREA FARMACIILOR CATENA ȘI ANALIZA ACESTORA……………..21
2.1 Farmacia Catena în România…………………………………………………………………………………….21
2.2 Produsele și serviciile Catena……………………………………………………………………………………..25
2.3 Acțiuni de fidelizare a clienților Catena ……………………………………………………………………..28
2.4 Efectele crizei asupra lanțului Catena…………………………………………………………………………34
CAPITOLUL III
DETERMINAREA SATISFACȚIEI CLIENȚILOR CATENA……………………………………..37
3.1 Ipotezele, scopul și obiectivele cercetării……………………………………………………………………..37
3.2 Considerații privind elaborarea chestionarului…………………………………………………………….37
3.3 Considerații metodologice privind eșantionarea…………………………………………………………..39
3.4 Analiza și prelucrarea datelor de marketing………………………………………………………………..42
Concluzii………………………………………………………………………………………………………………………52
Bibliografie…………………………………………………………………………………………………………………..55
Introducere
Rapiditatea și adaptabilitatea la schimbare sunt cuvintele-cheie ale afacerilor mileniului III.
Informațiile, transmise în timp real, permit firmelor să anticipeze nevoile clienților lor și evoluțiile pieței mondiale, pentru a face față concurenței tot mai puternice. Organizațiile descoperă acum faptul că Peter Drucker a fost un vizionar afirmând că în centrul strategiei oricărei firme se află clientul.
Noua economie presupune relații puternice și durabile cu clienții, modul de gestionare a acestora cu ajutorul noilor tehnologii ale informației constituind un element major al creșterii competitivității firmelor.
Cu toate că majoritatea lucrărilor de management și marketing editate de-a lungul timpului evidențiază importanța focalizării strategiilor de afaceri asupra clienților, remarcăm faptul că începutul noului mileniu marchează o „explozie” a numărului de cărți care abordează managementul relațiilor cu clienții, în condițiile în care apariția și dezvoltarea exponențială a numeroase tehnologii și sisteme software au generat oportunități de gestiune eficientă a clienților.
Managementul relațiilor cu clienții a devenit, în condițiile dezvoltării tehnologiilor informatice, un domeniu de maxim interes pentru cercetătorii din întreaga lume.
Organizațiile din toate sectoarele de activitate investesc sume importante în colaborări cu firme de consultanță specializate și furnizori de soluții IT pentru crearea unor infrastructuri de gestiune informatizată a relațiilor cu clienții.
Organizațiile românești trebuie să se adapteze rapid tendinței globale de focalizare a strategiilor de afaceri pe managementul clienților pentru a face față competiției firmelor multinaționale, care aplică cu succes principiile acestei abordări. În numeroase firme din România se creează confuzii privind acest concept.
Pentru unele, managementul relațiilor cu clienții înseamnă doar implementarea unei programe de loialitate, pentru altele crearea unei baze de date cu informații despre clienți cu ajutorul cărora se poate realiza o segmentare mai fină a pieței, însă puține au implementat sisteme de relații cu clienții integrate și au o idee clară despre cum trebuie utilizată tehnologia informației în managementul relațiilor cu clienții.
Principala cauză care împiedică crearea sistemelor informatizate de gestiune a relațiilor b#%l!^+a?cu clienții este alocarea unor sume reduse din bugetele firmelor pentru înfăptuirea acestui obiectiv, fapt datorat mentalității majorității managerilor români care au o viziune pe termen scurt și mediu și sunt orientați mai mult spre latura financiară – obținerea rapidă a unui profit – decât spre crearea și dezvoltarea de relații cu clienții pe termen lung, care asigură condițiile expansiunii afacerilor.
Satisfacția consumatorului este de o importanță vitală pentru succesul unei afaceri, deoarece s-a demonstrat că este strâns legată de recumpărare, loialitate și profitabilitate. Despre consumatorii care sunt satisfăcuți cu o cumpărare se crede că există o probabilitate mai mare de a cumpăra din nou acel produs.
Consumatorii nesatisfăcuți își manifestă resentimentele față de afacere, depun reclamații, cer recuperarea banilor plătiți pentru produs și chiar influențează negativ alți cumpărători. Chiar dacă în literatura de specialitate există numeroase și diferite definiții ale satisfacției consumatorului, acestea au totuși în comun trei elemente:
1) satisfacția consumatorului este un răspuns emoțional sau cognitiv;
2) răspunsul este axat asupra așteptărilor, produsului, experienței de consum etc.;
3) răspunsul se manifestă la un anumit moment de timp (după consum, după alegere, pe baza unei experiențe cumulate în timp etc.).
Satisfacția consumatorului a fost în mod tipic conceptualizată atât ca răspuns emoțional, cât și ca răspuns cognitiv. Cele mai recente definiții ale satisfacției o consideră însă un răspuns de natură emoțională a cărui intensitate variază în funcție de situație.
Răspunsul este focusat asupra obiectului satisfacției și implică compararea performanței acestuia cu un anumit standard. Astfel răspunsul poate fi îndreptat asupra produsului, consumului, deciziei de cumpărare, personalului de vânzare, magazinului etc., în funcție de context. Este general acceptat faptul că satisfacția este un fenomen postcumpărare.
Cu toate acestea, există și păreri potrivit cărora decizia de cumpărare poate fi evaluată după alegere, dar înainte de cumpărarea propriu-zisă. De asemenea, satisfacția consumatorului poate să apară înainte de alegere sau chiar în absența cumpărării sau alegerii (de exemplu, insatisfacția privind supermarket-urile amplasate în afara orașului).
CAPITOLUL I
ASPECTE CONCEPTUALE ȘI METODOLOGICE CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU CLIENȚII
1.1 Orientarea firmelor spre client
În evoluția raportului dintre direcționarea potențialului uman, material și financiar al întreprinderii și ținta spre care este îndreptat efortul respectiv sau parcurs mai multe etape (precum orientarea spre producție, orientarea spre produs, orientarea spre vânzări), premergătoare apariției viziunii de marketing.
În scopul asigurării competitivității întreprinderii pe piață prin aplicarea marketingului în gestionarea resurselor întreprinderii sa realizat o adevărată „revoluție” în întreaga orientare a eforturilor unui agent economic.
În literatura și practica de specialitate sunt utilizate trei concepte: orientarea spre marketing, orientarea spre piață și orientarea spre client. Unii autori fac o diferențiere clară între acești termeni, alții îi folosesc ca sinonime.
Apariția acestor concepte sunt strâns legate de dezvoltarea gândirii de marketing. Orientarea spre client este plasată în anii ’90 ai secolului trecut, iar conceptul de marketing este specific în relația cu clientul.
După anul 2000, atitudinea de bază este orientarea spre rețeaua de clienți constituită, în scopul fidelizării și atașării pe termen lung a clienților profitabili, corespunzător unei viziuni integratoare asupra marketingului.
Contribuțiile directe și complexe care se ocupă de orientarea spre client, pot fi atribuite, în principal următoarelor domenii de cercetare de marketing, și anume: cercetarea factorilor de succes; cercetarea inovațională; cercetarea organizațională și cultura întreprinderii; cercetarea calității serviciilor și a satisfacției clientului.
O firmă orientată spre client vizualizează o abordare diferită, denumită marketing de tip intuitivreactiv: clienți, canale de distribuție, oferte de piață intrări de producție și active economice.
Cunoașterea judicioasă a clienților oferă unei întreprinderi posibilități mult mai b#%l!^+a?eficiente de a utiliza canalele de distribuție, oportunitățile de piață, factorii de producție, b#%l!^+a?precum și a activelor. Orientarea spre client este legată direct de bunurile și/sau serviciile b#%l!^+a?unei întreprinderi, cât și interacțiunea dintre ofertant și client.
O întreprindere este orientată spre clienți în condițiile întrunirii următoarelor trăsături caracteristici ale activității: calitate ridicată a produselor și/sau serviciilor; management activ al reclamațiilor și sesizărilor; reacție rapidă și necomplicată la cererile deosebite ale clienților; motivare puternică a angajaților.
Deci, orientarea spre client este o strategie care, cu ajutorul îmbunătățirii calității contactelor cu clienți, se realizează atașarea acestora față de întreprindere, în scopul asigurării succesului întreprinderii pe o perioadă cât mai lungă de timp.
Orientarea deschisă și sinceră către rezolvarea problemelor clientului este cheia cu care marketingul deschide poartă succesului.
În afaceri există numai două cai de a crea și susține performanță superioară pe termen lung: o excepțională grijă față de client și o inovare constantă.
O firmă care adoptă conceptul de marketing ca filozofie vede în client principala forță conducătoare din spatele activității sale, considerând că afacerea poate rezista numai dacă reușește să satisfacă nevoile acestuia.
În economia de piață, cumpărătorii pot să aleagă ce, când și de unde să cumpere ori dacă să cumpere sau nu un produs. Astfel, pentru a avea succes în atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru firmă este să identifice ceea ce vor clienții și apoi să încerce să îndeplinească aceste cerințe într-un mod mai eficient decât concurență.
Pe termen lung, o companie trebuie să satisfacă cerințele consumatorilor și să scoată bani din aceasta.
Cu cât oferta firmei se sincronizează mai bine cu cerințele, preferințele și dorințele consumatorilor, cu atât aceștia sunt dispuși să plătească mai mult, generând profit pentru întreprindere. Ca urmare, marketingul ca filozofie a afacerii poate fi definit că abilitatea de a crea și păstra consumatori profitabili.
Crearea de clienți presupune pentru o firmă monitorizarea mediului de afaceri pentru a reacționa la schimbările ce survin în nevoile potențialilor consumatori, astfel încât aceștia să devină clienți fideli.
Păstrarea clienților se referă la abilitatea cu care firma reduce la minimum sau evită amenințările la adresa bazei de clienți, fie din cauza schimbărilor apărute în nevoile acestora, fie din cauza schimbărilor apărute în rândul concurenței.
Clienții profitabili ai firmei sunt cei care aduc venituri ce depășesc costurile de producție ale acesteia. Firmele trebuie să-și axeze, concentreze activitatea pe afaceri profitabile, și nu pe atragerea de clienți cu orice preț.
Orientarea către client se întâlnește în cazurile în care firmele sunt preocupate să afle care sunt nevoile clienților lor. În multe cazuri, firmele sunt pl asigurării succesului întreprinderii pe o perioadă cât mai lungă de timp.
Orientarea deschisă și sinceră către rezolvarea problemelor clientului este cheia cu care marketingul deschide poartă succesului.
În afaceri există numai două cai de a crea și susține performanță superioară pe termen lung: o excepțională grijă față de client și o inovare constantă.
O firmă care adoptă conceptul de marketing ca filozofie vede în client principala forță conducătoare din spatele activității sale, considerând că afacerea poate rezista numai dacă reușește să satisfacă nevoile acestuia.
În economia de piață, cumpărătorii pot să aleagă ce, când și de unde să cumpere ori dacă să cumpere sau nu un produs. Astfel, pentru a avea succes în atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru firmă este să identifice ceea ce vor clienții și apoi să încerce să îndeplinească aceste cerințe într-un mod mai eficient decât concurență.
Pe termen lung, o companie trebuie să satisfacă cerințele consumatorilor și să scoată bani din aceasta.
Cu cât oferta firmei se sincronizează mai bine cu cerințele, preferințele și dorințele consumatorilor, cu atât aceștia sunt dispuși să plătească mai mult, generând profit pentru întreprindere. Ca urmare, marketingul ca filozofie a afacerii poate fi definit că abilitatea de a crea și păstra consumatori profitabili.
Crearea de clienți presupune pentru o firmă monitorizarea mediului de afaceri pentru a reacționa la schimbările ce survin în nevoile potențialilor consumatori, astfel încât aceștia să devină clienți fideli.
Păstrarea clienților se referă la abilitatea cu care firma reduce la minimum sau evită amenințările la adresa bazei de clienți, fie din cauza schimbărilor apărute în nevoile acestora, fie din cauza schimbărilor apărute în rândul concurenței.
Clienții profitabili ai firmei sunt cei care aduc venituri ce depășesc costurile de producție ale acesteia. Firmele trebuie să-și axeze, concentreze activitatea pe afaceri profitabile, și nu pe atragerea de clienți cu orice preț.
Orientarea către client se întâlnește în cazurile în care firmele sunt preocupate să afle care sunt nevoile clienților lor. În multe cazuri, firmele sunt preocupate de producție și procesele tehnologice aferente, nereușind să sesizeze că nevoile clienților s-au modificat și că produsele lor nu mai corespund acelor nevoi.
În aceste situații se creează oportunitatea pentru concurență să între pe piață și să ofere produse și servicii care să satisfacă mai bine acele nevoi, companiile în cauza întâmpinând greutăți tot mai mari cu vânzarea produselor.
Fără un marketing orientat spre rezultate, compania nu ar câștiga noi consumatori și, după un timp destul de scurt, ar începe să-i piardă și pe cei pe care-i avea.
Conform uneia dintre maximele marketerilor de stil vechi, dacă reușești să câștigi un consumator când acesta este tânăr, l-ai câștigat pe viață.
Iată un gând reconfortant, dar deloc adevărat. Preferințele sunt perisabile, mai ales în zilele noastre.
Dacă nu apari cu modalități noi de a recrea sau de a restabili preferința respectivă, de a revinde oamenilor produsul tău, clienții vor dispărea.
Într-adevăr, trebuie să-i câștigați pe tineri, însă trebuie să le furnizați mereu câte un nou motiv pentru a va cumpără produsul. Apoi, încă unul, și încă unul.
Compania Coca-Cola a înțeles acest mesaj foarte clar atunci când a început să piardă din consumatori în anii 70. Se presupunea că de vreme ce Coca-Cola era îndrăgită de public, urma să fie în mod automat consumată.
Dar ghiciți ce s-a întâmplat? Coca-Cola era îndrăgită, dar nu consumată. Același lucru li se întâmplă și multor altor companii care consideră că vânzările vin de la sine. Ce s-a întâmplat cu Levi’s? În anii 80 nu puteai să te duci nicăieri fără să-i vezi și fără să auzi de Levi’s. Sigur, sunt încă pe piață, cota din ultimul timp este foarte scăzută?
Snapple, băutură miracol de la începutul anilor 90, a intrat furtunos pe piață și se presupunea că o să înlocuiască băuturile răcoritoare carbogazoase. Ce s-a întâmplat cu Snapple? Lumea cumpără încă frecvent Coca-Cola și Pepsi, chiar și Fruitopia, snapple a dispărut.
Nike reprezintă un alt exemplu. Această marcă domină sportul de la început, până la mijlocul anilor 90 și apoi, dintr-o dată, și-a pierdut din importanță. Aproape concomitent, Adidas, marca odată moartă, reînvie. Cum? Adidas o încurcase, fără îndoială, când a pierdut b#%l!^+a?contactul cu consumatorii, dar, spre deosebire de alte firme în aceeași fază, Adidas a învățat lecția potrivit căreia este necesar să te adresezi în mod constant segmentului de piață țintă. b#%l!^+a? b#%l!^+a?
A învățat că se impunea nu numai să amintească cumpărătorilor de încălțăminte sport că există Adidas, dar și de ce există. Pentru a câștiga votul consumatorilor, trebuia să se stabilească, din nou, ce anume îi făcuse speciali sau diferiți (ca stil, preț, calitate, experiență) față de celelalte mărci de încălțăminte sport. Și exact acest lucru l-a făcut.
Adidas a revenit răsunător pe piață. De ce și-a pierdut locul deținut în top pe piață? Pentru că devenise prea mulțumit de imaginea să. Succesul este perisabil, nu poți considera că afacerea îți va merge de la sine, indiferent cât de bun ești la un moment dat.
Clienții reprezintă cel mai important "element patrimonial" al unei firme. Decizia de cumpărare a acestora are ca rezultat intrarea produselor în consum și generarea vânzărilor. Indiferent de cât de bine ar fi organizate sistemul de aprovizionare și cel financiar, liniile de fabricație, managementul resurselor umane, fără clienți activele firmei nu au nici o valoare. Baza de clienți este cel mai important activ al firmei. Sarcina principală a întreprinderii este de a câștiga și de a păstra clientul.
Câștigarea clienților se realizează cu promisiuni. Păstrarea lor se realizează prin satisfacerea nevoilor. Satisfacerea clienților depinde de calitatea activităților celorlalte compartimente. Managementul trebuie să determine celelalte compartimente să coopereze în scopul satisfacerii clienților.
Având în vedere că relațiile de afaceri sunt, în primul rând, relații interumane, orientarea către rezolvarea problemelor clienților reprezintă soluția desfășurării unei activități profitabile.
În acest sens, important este că nu numai departamentul de management al companiei, ci întregul personal al firmei să aibă o mentalitate, o "cultură de management" al cărei sens este satisfacerea consumatorului.
Tot ceea ce li se întâmplă consumatorilor și tot ceea ce fac aceștia ar trebui să afecteze deciziile de management.
Ted Levitt de la Universitatea Harvard afirmă că "dacă nu te gândești la client, înseamnă că nu gândești deloc". Fiecare salariat este în măsură să influențeze pozitiv sau negativ percepțiile și preferințele clientului: economistul care expediază clienților facturi criptice, recepționerul care afișează un aer plictisit, telefonista care face legături greșite. Ca urmare, un rol important revine angajaților aflați în contact direct permanent cu clienții: vânzători, portari, recepționeri, centralista telefonică, personalul din activitatea de "service" etc. Având la bază o mentalitate, o "cultură de marketing", personalul unei firme poate să transforme la un moment dat o problema "aparentă" într-o oportunitate sau avantaj pe piață.
Orientarea spre client înseamnă că tot ceea ce face un manager trebuie să se întemeieze pe grija de a-i îndeplini acestuia toate exigențele, indiferent dacă este un client foarte profitabil sau mai puțin profitabil, indiferent dacă este vorba de sectorul public sau de o organizație non profit. Acest lucru ar trebui să însemne tot ceea ce se realizează la nivel strategic– stabilirea priorităților, elaborarea deciziilor, planificarea unor diferite tipuri de proiecte manageriale – să se concentreze asupra nevoilor în continuă schimbare ale clienților.
Caracteristicile principale ale acestei abordări care s-a impus în economia actuală sunt următoarele:
orientarea spre repetarea achizițiilor clienților;
contacte frecvente și personalizate între firme și clienți;
concentrarea asupra valorii oferite clienților;
atitudinea proactivă a tuturor angajaților în relațiile cu clienții;
nivelul ridicat al calității serviciilor oferite clienților;
scopul urmărit este „încântarea” clienților.
Principiile orientării spre client vor domina misiunea în afaceri a oricărei organizații. Deservirea ireproșabilă a clienților trebuie să reprezinte rațiunea pentru care există firmele, determinând loialitatea clienților, care generează o profitabilitate ridicată.
Adevăratul „capital” al firmelor performante este reprezentat de suma cunoștințelor și experiențelor acumulate în urma relațiilor cu clienții, care vor determina valoarea lor de piață viitoare.
Slaba receptivitate față de necesitățile clienților este costisitoare, uneori se cere repetarea serviciului sau înlocuirea produsului cu deficiențe, fără obținerea unui venit suplimentar.
Munca necesară rezolvării reclamațiilor clienților înseamnă mult din timpul prețios al responsabililor CRM ai firmelor, dar și deteriorarea stării de spirit a celor ocupați cu activitatea respectivă, ceea ce afectează negativ una dintre cele mai importante active intangibile ale organizației: resursele umane.
Dacă o organizație capătă reputația de a nu fi demnă de încredere sau de a nu fi în stare sa furnizeze servicii de un nivel calitativ superior, clienții încep să adopte o atitudine critică într-o primă fază, urmată de migrarea către concurență.
În trecut, clienții erau tratați cu destul de multă indiferență din mai multe motive: fie că furnizorii erau puțini, iar cumpărătorii dispuneau de posibilități limitate de alegere a acestora, fie că posibilitățile de diferențiere erau limitate, fie că piața se dezvolta atât de rapid încât firmele nu erau preocupate de satisfacerea completă a consumatorilor. b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?
Dacă o firmă pierdea săptămânal o sută de clienți și câștiga un număr aproximativ egal, activitatea ei era considerată satisfăcătoare. Acest lucru nu reflectă în fapt decât o bună „circulație” a masei consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari decât daca respectiva firma și-ar fi păstrat toți cei o sută de clienți fără a mai câștiga vreunul.
1.2 Managementul relațiilor cu clienții
În dezvoltarea marketingului sau succedat cronologic două perioade: dezvoltarea extensivă și dezvoltarea intensivă.
În condițiile intensificării acțiunii unor factori, precum calitate ridicată, produse fiabile, nivel tehnic ridicat, rezolvarea reclamațiilor, asistență tehnică, service flexibil etc., se accentuează dezvoltarea intensivă a marketingului.
În această perioadă este dominantă orientarea spre client.
Trecerea de la dezvoltarea extensivă a marketingului la dezvoltarea intensivă produce translația de la marketingul tradițional la marketingul relațional. Până nu demult, în teoria și practica de marketing preocupările erau concentrate pentru atragerea de noi clienți.
În prezent cercetările de marketing sunt orientate tot mai mult spre clienții existenți, în scopul atașării acestora de întreprindere.
Achiziționarea de clienți noi se realizează dintre clienții potențiali, cu care se negociază o primă tranzacție. Pentru atingerea acestui deziderat, așa zisele bariere de intrare sunt coborâte la un nivel cât mai scăzut.
Atașarea clienților are drept țintă clienții existenți despre care întreprinderea dispune de anumite informații. Întreprinzătorii au devenit tot mai conștienți de faptul că pentru ai atrage și ai fideliza pe clienți este necesar să dispună de cât mai multe informații despre aceștia spre a le putea face pe această bază oferte relevante, și de o manieră personalizată.
Încă de prin anii ’80 ai secolului trecut, întreprinzătorii au început să realizeze că, pentru a beneficia de o cât mai mare reușită în lupta concurențială, aveau nevoie de informații pentru ași asigura o imagine cât mai cuprinzătoare, centralizată, privind cumpărătorii, în condițiile înțelegerii cât mai exacte a valorii acestora.
În acest scop este necesară asigurarea unei baze de date a MRC, utilizabilă, flexibilă și de performanță. Această bază de date cuprinde un ansamblu de date, organizate coerent, structurate cu o redundanță minimă, accesibile cât mai multor utilizatori în același timp.
În proiectarea bazei de date, întreprinzătorii decid asupra:
a) felului de informații ce urmează a fi colectate, privind istoricul tranzacțiilor pentru fiecare cumpărător, date de natură psihologică (vizând activitățile, interesele și opiniile clienților individuali, modul în care gândesc, iau decizii și îi influențează pe ceilalți);
b) modul de obținere a acestor informații;
c) întreținerea și actualizarea informațiilor; d) utilizarea informațiilor, prin aplicarea unor tehnici avansate.
În scopul menținerii relației cu clienții se pot constitui bariere care să îngreuneze intenția de migrare a clientului și care se poate realiza printro serie de instrumente: prevederea anumitor clauze în contracte, acordarea de facilități prin preț, comunicarea unor riscuri financiare, sociale sau psihologice, formarea unor deprinderi ale clienților, etc.
Relația cu clientul se realizează printro interacțiune continuă între client și întreprindere, relație care trebuie dezvoltată și cultivată.
Pentru ca un client potențial să devină un client atașat unei întreprinderi, relația ofertantclient parcurge diferite etape: client potențial, client probabil, client la prima achiziție, client ocazional, client fidel.
De la un nivel de cunoștințe scăzut despre un client se poate ajunge prin această relație la un nivel ridicat de cunoștințe, iar nivelul de atașare a clientului se măsoară prin: durata relației cu clientul și prin numărul de tranzacții.
Unii specialiști fac o analogie a „duratei de viață” în calitate de client cu ciclu de viață al produsului. Această analogie, de fapt, sensibilizează pe întreprinzător asupra pericolului migrării clienților fideli. Atât în literatura de specialitate, cât și în practică sunt utilizate conceptele marketing relațional și management relațional.
Managementul relațional se referă mai mult la realizarea relației cu grupuri ale mediului întreprinzător (clienți, concurenți, acționari etc.), în timp ce marketingul relațional b#%l!^+a?b#%l!^+a?b#%l!^+a?are în vedere realizarea relației de piață cu partenerii de schimb, atât pe piețele de distribuție, cât și pe piețele de achiziționare.
Gestionarea și direcționarea conștientă a relației de afaceri se realizează prin respectarea unor principii:
individualizarea (vizează strângerea de informații individuale despre clienți, ținând cont de necesitățile specifice ale fiecărui client);
selectarea și stabilirea priorităților (vizează segmentarea, selecția, particularizarea și evaluarea portofoliului de clienți în funcție de relația existentă);
interacțiunea (acțiunile concrete ale clientului sunt direct influențate de relația cu ofertantul, ce se desfășoară printro interacțiune reciprocă); coevoluție (relația clientofertant este adoptată dinamic).
Pentru a obține atașarea clientului de întreprindere se impune corelarea tuturor activităților de marketing, în condițiile direcționării tuturor funcțiilor marketingului spre aceeași idee: orientarea spre client.
Desigur, procesul deosebit de complex de atașare a clientului se desfășoară etapizat: a) analizarea clienților în funcție de potențial;
b) segmentarea clienților după criteriul valorii acestora;
c) cercetarea gradului de satisfacție a clienților;
d) formularea unor recomandări de strategie și acțiune.
Fiecare etapă presupune acțiuni multiple, cunoașterea și utilizarea unui instrumentar specific. Atașarea clientului față de ofertant este rezultatul unui proces de implementare a orientării spre client.
După opinia lui Ph. Kotler, „marketingul trebuie să devină motorul strategiei de afaceri”, iar „managementul relațiilor cu clienții rămâne una din cele mai promițătoare dezvoltări de marketing din ultimii ani, iar eficiența sa poate fi imensă, dacă este bine orientat”.
Diferitele abordări ale marketingului orientat spre client, în vederea atașării clientului de întreprindere contribuie la utilizarea și interpretarea principiilor și funcțiilor de marketing întrun concept unitar, integrator.
Managementul relațiilor cu clienții (concept consacrat în literatura de specialitate și practica afacerilor sub denumirea CRM – Customer Relationship Management) s-a dezvoltat într-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme și se bazează pe crearea si dezvoltarea unor relații personalizate cu clienții în scopul creșterii profitabilității acestora.
O strategie de tip CRM permite o adaptare rapidă a comportamentului organizațional la schimbările apărute pe piață, astfel încât firma care o aplică va putea satisface mult mai bine doleanțele si exigențele clienților săi, pe parcursul etapelor ciclului de viață al acestora: creșterea bazei de date clienți prin programe de atragere, elaborarea unor strategii de fidelizare a clienților existenți și creșterea profitabilității acestora prin vânzări adiționale și încrucișate.
Managementul relațiilor cu clienții desemnează stabilirea, menținerea, dezvoltarea și optimizarea relațiilor între o organizație și clienții săi și se focalizează pe înțelegerea și satisfacerea doleanțelor și exigențelor clienților, elemente care sunt plasate în centrul strategiei de afaceri a oricărei firme performante.
În contextul afacerilor actuale, caracterizate prin hiperconcurență pe toate tipurile de piețe și globalizare, a devenit strategia de succes care asigură atragerea și loialitatea clienților.
Managerii firmelor performante pleacă de la principiul „este mai greu să cucerești un client decât sa menții unul existent”, iar în sprijinul acestei idei vin cercetările efectuate privind costurile implicate de aceste două alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcție de ramură și produs decât cele implicate de fidelizarea unui client existent. De asemenea, s-a constatat că 1 USD investit in publicitate va aduce pe termen lung 5 USD, în timp ce 1 USD investit in strategii CRM, în special in fidelizarea clienților va aduce pe termen lung 60 USD.
Managementul relațiilor cu clienții presupune identificarea și analiza nevoilor și comportamentului clienților în vederea dezvoltării unor relații cât mai solide cu aceștia.
Clienții fideli reprezintă cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii întrucât ei reprezintă o parte a pieței inaccesibilă concurenților, dacă sunt gestionați eficient.
Cu câteva decenii în urmă satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa unui marketing eficient. S-a observat însă că aceștia migrează cu ușurință de la un producător la altul, fapt ce a impus fidelizarea clienților prin diferite acțiuni si programe de marketing, concepute pe baza oferirii unor avantaje cum ar fi oferte promoționale, reduceri de preț, carduri de fidelitate etc. În ultima perioadă însă se impun din ce în ce mai multe strategiile care determină entuziasmul b#%l!^+a?clienților, care poate fi determinat prin oferte personalizate, care generează transmiterea sa în b#%l!^+a?b#%l!^+a?grupurile sale de referință.
Adoptarea unui proiect de management a relațiilor cu clienții este determinată de recunoașterea faptului că relațiile personalizate cu clienții reprezintă unele dintre cele mai importante active ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care să gestioneze aceste relații individualizate determină un avantaj competitiv materializat în creșterea gradului de fidelizare și retenție a clienților.
Implementarea unei strategii de management a relațiilor cu clienții are drept scop identificarea potențialilor clienți, atragerea acestora prin oferte personalizate, fidelizarea lor și creșterea profitabilității acestora prin prelungirea ciclului lor de viață.
O strategie CRM de succes necesită colectarea unui volum cât mai mare de informații obținute cu prilejul fiecărui contact cu clienții în depozite de date și comunicarea proactivă, pe cât mai multe căi posibile cu clienții potențiali și actuali (multi-channel marketing).
Majoritatea firmelor adoptă o abordare orientată spre fidelizarea clienților dar constată că și concurenții lor procedează la fel, iar rezultatul constă într-o lipsă totală de diferențiere, în loc de competitivitatea așteptată.
Înainte de a stabili satisfacția și fidelizarea clienților drept obiective de bază ale firmelor, acestea trebuie să știe că preferințele și percepțiile clienților sunt rezultatul unui proces de învățare. Obiectivul unei strategii de management a relațiilor cu clienții este de a adapta firma la exigențele clienților astfel încât acest proces de învățare sa se efectueze în avantajul firmelor. Unii specialiști în domeniul managementului relațiilor cu clienții sunt de părere că o firmă trebuie să-și concentreze eforturile pe clienții fideli, singurii care merită relații personalizate și într-o mai mică măsură pe clienții adepți ai unui consum alternant. În ceea ce privește clienții ocazionali, aceștia nu merită decât un tratament de genul unui serviciu minimal destinat să întrețină reputația mărcii.
Construirea relațiilor cu clienții reprezintă un proces îndelungat. Un grup de cercetători britanici au propus ideea scării relațiilor, implicând existența mai multor etape în dezvoltarea relațiilor pe termen lung cu clienții.
La baza acestei scări se află clienții potențiali, sau cu alte cuvinte, piața țintă. Prin intermediul campaniilor de marketing, firmele se străduiesc să-i transforme în clienți. În cadrul acestui model, un client ocazional este un client care este predispus să migreze cu ușurință către ofertele concurenților.
Clienții constanți sunt cei care întrețin relații de afaceri cu organizațiile în mod regulat, fiind satisfăcuți de nivelul calității produselor sau serviciilor achiziționate. Prin implementarea strategiilor de management a relațiilor cu clienții, organizațiile transformă clienții în suporteri, iar forța relației devine evidentă și clienții au un atașament puternic față de marcă, devenind promotorii ei, adică persoane care recomandă mărcile față de care manifestă loialitate grupurilor lor de referință.
Publicitatea gratuită realizată de către promotori are, în numeroase cazuri, efecte mai puternice asupra clienților potențiali decât tehnicile clasice de promovare. Ultima treaptă a scării este aceea în care clienții sunt identificați conceptului de parteneri, firmele urmărind beneficii reciproce, pe termen lung, în relațiile cu clienții. Stabilirea parteneriatului durabil între organizații și clienții săi este consecința aplicării strategiilor de afaceri „învingător – învingător”.
Căutătorii de relații sunt cumpărători care își doresc o relație apropiată și pe termen scurt cu firmele care le furnizează produsele sau serviciile de care au nevoie. Acest tip de relații se întâlnește frecvent în cazul strategiilor business-to-business, în care se urmărește un stabilirea unui parteneriat de afaceri într-o primă etapă. Dacă ambii parteneri sunt mulțumiți de colaborare, relația lor de afaceri se va dezvolta.
Profitorii de relații sunt clienții care profită de toate beneficiile unei relații până în momentul în care găsesc o afacere mai convenabilă. Companiile încearcă să stimuleze loialitatea clienților, oferindu-le diferite recompense, dar ei păstrează relația numai până când apare o oportunitate mai bună pe piață, pe care nu ezită să o fructifice. Clienții loiali sunt persoane care doresc o relație pe termen lung cu o firmă, însă în același timp foarte apropiată; apreciază valoarea care le este oferită și nu sunt atrași de ofertele concurenților. Această categorie de clienți este cea mai profitabilă pentru firme, astfel încât trebuie să li se acorde o atenție sporită.
Clienții ocazionali sunt cei care urmăresc doar tranzacții punctuale, alegând de fiecare dată cea mai bună oportunitate; rata lor de migrare de la o marcă la alta este foarte ridicată, find cea mai sensibilă categorie de clienți la reducerile de prețuri.
Această clasificare scoate în evidență faptul că un client poate dori diferite forme de relații cu o firmă, în funcție de categoria produselor care le oferă. Este extrem de important pentru organizații să identifice tipurile potrivite de relații pentru diferitele segmente pe care le vizează, b#%l!^+a?pentru a pune în practică cea mai eficientă strategie de management a relațiilor cu clienții.
Conceptul de CRM a căpătat o nouă semnificație la sfârșitul ultimului deceniu a mileniului II, fiind perceput ca o strategie prin care sunt gestionate relațiile firmelor cu clienții cu ajutorul tehnologiei informației și comunicațiilor.
Elementul de legătură în dezvoltarea relațiilor cu clienții este reprezentat de b#%l!^+a?b#%l!^+a?fluxul informațional – atât datele interne, cât și cele externe referitoare la clienți, obținute cu prilejul fiecărui tip de contact cu aceștia, care oferă firmelor posibilitatea să ofere o valoare mai mare clienților. Informațiile extrase din contactele cu clienții – „aurul digital” – vor determina alegerea celor mai eficiente modalități de deservire a acestora. Nu sunt puține cazurile în care managerii afirmă că sunt supraîncărcați cu informații. Managerii performanți sunt aceia care obțin rapid informațiile de care au nevoie pentru fundamentarea deciziilor orientate către piață, către satisfacerea în proporție de 100% a nevoilor clienților.
În ultimii ani, dezvoltarea tehnologiei informației și disponibilitatea unui număr impresionant de aplicații au constituit un impuls extraordinar pentru CRM în cadrul organizațiilor. Proiectarea sistemelor informatice destinate managementului relațiilor cu clienții a devenit o prioritate pentru toate firmele care vor să supraviețuisacă și să se dezvolte în mediul e-business.
Din punct de vedere al datelor, managementul relațiilor cu clienții reprezintă o modalitate prin care o firmă poate “depozita” într-un singur loc toate informațiile despre clienți, eficiența vânzărilor, marketing, support tehnic, etc., la aceste informații având acces toate persoanele din cadrul departamentelor respective.
Un sistem informatic destinat managementului relațiilor cu clienții are două dimensiuni: aplicații care acționează ca o interfață între client și firmă, pe de o parte, și instrumente de dimensionare și cuantificare a relației stabilite între companie și client, pe de altă parte.
Prima dimensiune presupune următoarele functionalități: automatizarea vânzărilor– care include activități precum administrarea listelor de clienți potențiali și a ratelor de succes asociate; suport și service clienți – ce presupune gestiunea problemelor cu care se confruntă clienții și a nemulțumirilor acestora; automatizarea marketingului – se referă la informatizarea unor activități diverse precum administrarea campaniilor de web-marketing, distribuirea de materiale promoționale, utilizarea serviciilor unor centre de contact, etc.
Cea de-a doua dimensiune – Customer Intelligence Applications – se referă la cuantificarea relației dezvoltate în vederea trasării unei direcții viitoare de acțiune pentru companie. Această dimensionare se realizează în trei etape: obținerea de informații relevante de la clienți, analiza informațiilor obținute prin tehnici specifice de data-mining și formularea unor previziuni ale comportamentului clienților pe baza acestei analize.
Managementul relațiilor cu clienții s-a transformat într-o filosofie de afaceri, reprezentînd mult mai mult decât un proiect managerial și o infrastructură informațională destinată creșterii valorii clienților și motivării clienților profitabili în scopul de a deveni loiali. Dintre obiectivele urmărite de firme în cadrul programelor lor CRM, pot fi menționate: înțelegerea nevoilor clienților și chiar anticiparea acestora, scăderea ratei de migrare a clienților prin creșterea gradului lor de satisfacție, motivarea clienților de a deveni fideli prin oferte care să le furnizeze și chiar să depășească valoarea așteptată, atragerea de noi clienți prin modalități de comunicare on-line, utilizarea tehnologiilor informatice pentru automatizarea forței de vânzare și îmbunătățirea service-ului acordat clienților, etc.
1.3 Influența creșterii exigențelor clienților asupra comportamentului lor de cumpărare
Orice organizație care dorește să furnizeze o valoare mai ridicată clienților își fixează obiective de creștere a calității produselor sau serviciilor oferite.
De asemenea, facilitățile în procesul de cumpărare și ofertele personalizate sunt apreciate de către clienți, ale căror așteptări cresc într-un ritm care trebuie depășit de capacitatea inovațională a firmelor.
Creșterea nivelului calitativ al ofertelor determină satisfacția clienților, însă cu trecerea timpului, aceștia așteaptă noi schimbări și îmbunătățiri.
Exigențele lor cresc în condițiile în care ofertele devin tot mai diversificate și sofisticate, iar firmele răspund prin noi ameliorări ale produselor și serviciilor.
Ar putea fi în interesul organizațiilor să se înțeleagă între ele să nu mai realizeze nici o schimbare, dar așa ceva ar fi prea puțin probabil să se întâmple, pentru că toate vor să câștige clienți, atrăgând o parte dintre cei ai concurenților. b#%l!^+a?
Principalul factor care stimulează creșterea exigențelor clienților este progresul tehnologic, care face posibilă realizarea unor produse net superioare calitativ și oferirea unor servicii adiționale care sporesc valoarea percepută.
Un alt factor este dorința tot mai mare a clienților de a fi atrași și implicați în procesele de elaborare a ofertelor, așteptând abordări personalizate din partea firmelor, care generează b#%l!^+a?b#%l!^+a?loialitatea lor.
Așteptările și exigențele clienților sunt din ce în ce mai mari în contextul în care globalizarea și dezvoltarea tehnologiilor informaționale și comunicaționale le conferă posibilitatea de a alege oferta pe care o consideră cea mai avantajoasă. În mediul e-business, orice firmă este doar la un click de mouse distanță față de concurență, iar clienții pot accesa cu ușurință o gamă variată de produse disponibile on-line.
Noile medii de comunicare, în special Internetul, au revoluționat modul de abordare a relațiilor dintre mărci și clienții lor, care se așteaptă la un veritabil dialog comercial inițiat de către firme, prin intermediul centrelor de contact multimedia.
Conștienți de „puterea” care o dețin în condițiile dezvoltării relațiilor la distanță cu firmele, marea majoritate a clienților preferă modalitățile de comunicare on-line.
Există segmente importante de clienți care utilizează serviciile centrelor de contact ale firmelor pentru a realiza tranzacții, reprezentând un potențial ridicat ce poate fi valorificat de acestea, în special prin multiplicarea contactelor de vânzări și creșterea frecvențelor de cumpărare.
Un alt segment de clienți a cărui pondere este în creștere la nivel global este reprezentat de persoane care utilizează serviciile centrelor de contact pentru a obține cât mai multe informații referitoare la oferte, servicii adiționale, etc.; în acest caz, principalul obiectiv este fidelizarea acestora și incitarea lor de a efectua tranzacții pe web.
Chiar dacă rămân sensibili la ofertele promoționale, consumatorii moderni demonstrează un demers strategic în decizia de cumpărare, fiind atrași de ofertele care le-au asigurat o experiență anterioară reușită.
Capitalul de încredere atașat mărcilor este din ce în ce mai fragil, iar clienții au percepții diferite asupra mărcilor, distingând trei categorii: mărci „leader”, mărci „challenger” și mărci „exploratoare de nișă”, fiecare adresându-se unui anumit tip de segment și implicit anumitor exigențe.
Mărcile „leader” încurajează fidelitatea clienților și consolidează bariere de intrare în segmentul deținut. Mărcile „challenger” se concentrează în cea mai mare parte pe atragerea de consumatori din zona de acțiune a mărcilor „leader”, mizând pe oferte ce furnizează o valoare adăugată ridicată, iar mărcile „exploratoare de nișă” vizează segmente de clienți cu un puternic potențial, cărora le oferă produse și servicii personalizate.
Chiar dacă rămân sensibili la ofertele promoționale, consumatorii moderni demonstrează un demers strategic în decizia de cumpărare, fiind atrași de ofertele care le-au asigurat o experiență anterioară reușită. Capitalul de încredere atașat mărcilor este din ce în ce mai fragil, iar clienții au percepții diferite asupra mărcilor, distingând trei categorii: mărci „leader”, mărci „challenger” și mărci „exploratoare de nișă”, fiecare adresându-se unui anumit tip de segment și implicit anumitor exigențe.
Mărcile „leader” încurajează fidelitatea clienților și consolidează bariere de intrare în segmentul deținut. Mărcile „challenger” se concentrează în cea mai mare parte pe atragerea de consumatori din zona de acțiune a mărcilor „leader”, mizând pe oferte ce furnizează o valoare adăugată ridicată, iar mărcile „exploratoare de nișă” vizează segmente de clienți cu un puternic potențial, cărora le oferă produse și servicii personalizate. b#%l!^+a? b#%l!^+
a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?
b#%l!^+a?
CAPITOLUL II
CARACTERIZAREA FARMACIILOR CATENA ȘI ANALIZA ACESTORA
2.1 Farmacia Catena în România b#%l!^+a?
Catena este unul dintre cele mai moderne lanțuri de farmacii din România, cu peste 200 de unități deschise în toată țara (inclusiv în mediul rural, unde funcționează 25 de unitati), este un brand cu capital 100% românesc, care și-a propus, de la bun început, să sprijine industria farmaceutică autohtonă și să vină în ajutorul pacienților. Cu peste 800 de angajați, dintre care 500 sunt farmaciști, Catena reprezintă Farmacia care te ajută, oferind sfaturi și recomandări profesioniste pentru o gamaă largă de produse farmaceutice și parafarmaceutice, cosmetice și dermocosmetice, remedii homeopatice și terapii naturiste.
Și, nu mai puțin important, servicii de consiliere de frumusețe, măsurarea tensiunii arteriale sau a greutății. Dar Catena este mult mai mult, este farmacia inimii.
Evoluția pieței produselor. Catena este o companie ambițioasă, ea apartine uneia dintre cele mai mari afaceri din industria de medicamente, Fildas Trading, înființată de Anca Vlad, care a reușit sa clădească un imperiu prin propriile forțe.
Ani de zile a fost clasată de revista Capital în fruntea listei cu cele mai de succes femei din România, pentru ca apoi, după ce Dan Voiculescu le-a donat fiicelor sale propriile companii, acestea sa treacă în fruntea listei.
Este de remarcat că afacerile Ancai Vlad au început deja din 1990 cu firma înregistrată cu numărul 800, bazându-se strict pe propria muncă, pe seriozitate și pe încrederea pe care o inspira partenerilor de afaceri.
Prin propriile puteri, pornind de la venituri lunare de 5.000 de dolari, fară a derula afaceri cu statul, a reușit să construiască treptat un grup de 70 de firme cu 1.700 de angajați și o cifra de afaceri de 200 de milioane de euro. Firmele sunt înregistrate în România cu toate ca acest fapt atrage o pierdere de 30% de punctaj la rating, din cauza modului de percepție a instabilităților noastre interne.
Lanțul de farmacii Catena a fost înfiintat în 1999, iar în perioada 2000-2008 a avut o creștere rapidă, cu multe deschideri și dezvoltări regionale. Perioada dificilă care a început în 2009 a fost contracarata prin renunțarea la investiții și prin restructurarea proiectată din timp pe bază semnalelor primite din Germania.
Efectele crizei la noi au fost, din păcate, agravate de anumite hotărâri ale Ministerului Sănătății, precum prelungirea termenelor de plată către farmacii de la 60 la 150 de zile pentru medicamentele din cadrul Programului Național de Sănătate (oncologie, diabet etc.) și de la 90 la 210 zile pentru restul medicamentelor.
Măsura fiind și retroactivă a creat dificutăți cu atât mai mari în stabilizarea cash flow-lui. Pregătind și o taxa pentru producatorii de medicamente, aceștia nu vor mai putea oferi discounturi către distribuitori, care nu le vor mai putea oferi la randul lor către farmacii, astfel ca și aceasta masura se va răsfrânge asupra intregului sistem.
Însă avantajul farmaciilor Catena a fost că au avut o structură simplă, a putut să se reorienteze rapid spre produse mai ieftine, chiar dacă și marjele sunt mai mici.
Este de remarcat faptul că toate farmaciile Catena au contracte de colaborare cu casele de asigurări, în vederea eliberării rețetelor gratuite și compensate.
Sectorul farmaceutic, puternic reglementat, pune probleme speciale de concurență. Reglementările trebuie să afecteze cât mai puțin concurența pe piață.
Dintre aspectele importante care afectează libera concurență pe piața românească se evidențiază barierele nejustificate pentru intrarea pe piață a farmaciilor, monopolul farmaciilor de a elibera medicamente fără prescripție medicală, utilizarea „autorizațiilor” pentru participarea la licitații, precum și anumite practici cu caracter anticoncurențial ale actorilor economici. Sectorul farmaceutic reprezintă un domeniu prioritar, supus unei reglementări stricte, ale cărui mecanisme complexe au făcut obiectul analizei constante și atente atât la nivelul Comisiei Europene, cât și al Consiliului Concurenței.
Garantarea unui mediu competitiv, pe baze reale, în acest sector se realizează prin utilizarea unor instrumente ce vizează, pe de o parte, supravegherea respectării normelor ce reglementează și garantează libera concurență între agenții economici activi pe piețele din acest sector, iar pe de altă parte, acolo unde s-au constatat încălcări ale regulilor de concurență, prin intervenția directă, neechivocă a autorității de concurență și sancționarea celor responsabili de aceste încălcări, în scopul restabilirii unei stări de normalitate a pieței, sub aspect concurențial.
Ultimii ani au fost înfloritori pentru retailul farmaceutic: marile rețele s-au dezvoltat mai mult ca niciodată, impulsionate de trei evenimente benefice: au primit undă verde pentru a-și face reclamă la televizor, a fost eliminat criteriul geografic la înființarea farmaciilor, iar termenele de plată de peste un an sunt în curs de aliniere la standardele europene, care presupun b#%l!^+a?cel mult 60 de zile pentru plata facturilor.
În topul jucătorilor mari, liderul în materie de farmacii este acum „Catena” care este cea mai puternică „armă“ pe care o au farmaciile la îndemână pentru a se face vizibile, în condițiile unei concurențe tot mai aprige: promovarea la televizor.
Acesta a fost încă un element care a sporit veniturile farmaciei, precum și vânzările medicamentelor fără rețetă (OTC), ajunse la 396 milioane de euro.
La o diferență mică de Catena, în ceea ce privește numărul de farmacii, se află Sensiblu, b#%l!^+a?parte a grupului A&D Pharma, controlat, din 2008, de omul de afaceri Robert Popescu.
Chiar dacă are un număr de unități mai mic decât al celor mai mari lanțuri, Belladonna concurează la cifra de afaceri cu primii cinci jucători de pe piață.
Spre deosebire de marile lanțuri, Belladonna nu desfășoară promoții, nu oferă carduri de fidelitate și nici nu are un distribuitor afiliat și se comportă ca o farmacie independentă.
Liberalizarea pieței satisface nevoia medicală, socială și economică. La 4 milioane de rețete decontate lunar, conform evidențelor publice CNAS, ar fi suficienți 6.000 de farmaciști, iar în prezent sunt 15.000. Practic, la o medie de 15 minute, un farmacist eliberează o rețetă.
Analiza SWOT:
Puncte tari:
Puternic promovată – S.C CATENA S.A desfășoară campanii de promovare la TV, radio, internet, sponsorizarea unor evenimente publice (ex. Eurovision 2012), dar și în diferite reviste de specialitate.
Site propriu concept modern de comercializare. Firma deține un site propriu prin intermediul căruia își promovează și comercializează cu ușurință produsele.
Comercializare se poate realiza atât prin intermediul magazinului online, dar și prin intermediul telefonului, pe baza comenzilor din partea clienților.
Prin aceste tipuri de comercializare, CATENA urmărește atragerea clineților foarte ocupați și fidelizarea acestora.
Servicii complexe – în farmacii, clienții pot beneficia, în mod gratuit, de măsurareagreutății, a tensiunii arteriale, dar și de consiliere de frumusețe.
Conceptul Herbarium – Plante pentru sănătatea ta! – prin abordarea acestui concept, CATENA sprijină consumul de produse BIO.
Bune strategii de fidelizare a clienților – principalul obiectiv al conducerii CATENA este fidelizarea clienților, iar acest lucru este realizat prin eliberarea de carduri de fidelitate pentru consumatorii produselor oferite de acestia, carduri prininterm ediul cărora clienții beneficiază de reduceri de prețuri de la 3% la 22%, diferite promoții și cadouri.
Încă o strategie de atragere și fidelizare a clienților estecomercializarea facilă prin intermediul magazinului online sau prin telefon, pentru clienții extrem de ocupați.
Vad comercial – în general, farmaciile CATENA sunt amplasate în zone cu un vad comercial sporit precum: zone centrale și în proximitatea spitalelor, instituțiilor mari sau zone intens populate.
Realizarea diferitelor campanii de informare cu privire la riscurile la care se poate expune o persoană – un exemplu ar fi campania „O inimă sănătoasă iubeștemai mult”.
În această campanie participanșii au fost informații cu privire la riscurilecardicae, dar și la metodele de prevenire a bolilor de inimă.
Pe parcursul campaniei, CATENA a împarțit 3000 de broșuri în care erau cuprinse informații despre un stil deviață cât mai sănătos.
Puncte slabe:
Programul de lucru –în comparație cu alte farmacii care își desfășoară programul până la ora 24 sau cele cu program non-stop, faptul că farmaciile CATENA își încheie programul la ora 20 reprezintă un punct slab pentru acestea.
Nu prepară rețete – în cadrul acestor farmacii nu se desfășoară activitatea de preparare a rețetelor eliberate de medici.
Oportunități:
Schimbările legislative – pot însemna o oportunitate dacă în urma lor statul ar sprijinimai mult farmaciile.
Eventuale colaborări cu policlinicile particulare – posibilitaea ca policlinicile particulare să promoveze farmaciile CATENA ar însemna o oportunitate pentru aceste farmacii, astfel ar atrage și clienții care nu beneficiază de compensări sau gratuități din partea statului.
Amenințări:
Concurență– principali concurenți ai farmaciilor CATENA sunt farmaciile SensiBlu și CYNARA care adoptă și ele programe de dezvoltare.
Posibila apariție a unor mijloace de însănătoșire, altele decât medicamentele – reprezintă o amenințare, din acest punct de vedere, unele descoperiri viitoare care ar putea revoluționa întreg domeniul sănătății.
Creșterea excesivă a prețurilor unor medicamente – ar putea determina o scadere a cotei de piață pe care o deține CATENA în prezent.
Influența oportunităților asupra punctelor tari și punctelor slabe. În ceea ce privește schimbările legislative, în sensul că statul ar sprijini și mai mult farmaciile,dar și colaborarea b#%l!^+a?cu policlinicile particulare, acestea nu ar influența prea mult punctele tari ale farmaciilor CATENA.
Singurul mod în care ar putea să le influențeze ar fia cela de a întării și mai mult campaniile de promovare și strategiile de fidelizare a clienților.În cazul unei colaborări cu policlinicile particulare, CATENA ar putea fi nevoită să-și diversifice serviciile,să-și asigure toate resursele necesare, umane și materiale, pentru prepararea rețetelor în cadrul farmaciei , singurul serviciu pe care ar putea să-l mai ofere clienților săi pentru a îndeplinii toate cererile existente în prezent. Astfel punctul slab , acela că nu prepară rețete, ar putea deveni punct forte.
Influența amenințărilor asupra punctelor tari și punctelor slabe. Principalul b#%l!^+a?concurent al CATENA este SensiBlu. Pentru a face față concurenței și pentru creșterea cotei de piață, CATENA trebuie să-și mențină și perfecționeze continuu politica de promovare, pentru dobândirea unor noi clienți, dar și cea de fidelizare a clienților deja existenți, adică punctele tari.
Faptul că în aceste farmacii nu există posibilitatea preparării rețetelor și că programul de lucru este mai scurt în comparație cu al concurenților pot duce la o scădere a numărului de clienți.
Creșterea bruscă a prețului unor substanțe active ar atrage automat și creșterea prețului la medicamente. Acest lucru ar genera costuri ridicate și pentru CATENA, pentru crearea stocurilor necesare, dar și pentru clienții ei.
Deci o creștere bruscă a prețurilor poate influența foarte mult profitul. Pentru a putea face față unei astfel de situații CATENA își poate constitui fonduri de rezervă.
Prin crearea acestor fonduri, prețurile ar putea fi pastrate la același nivel, o perioadă scurtă de timp si să crească treptat pe parcurs pentru a-și păstra clienții și chiar atragerea altora noi.
În cazul în care medicina ar evolua radical, principalul obiect de activitate al farmaciilor din prezent va deveni inexistent.
Singura metodă prin care CATENA ar putea face față unei astfel de schimbări ar putea fi reprofilarea pe noile produse.
2.2 Produsele și serviciile Catena
În farmaciile Catena, clienții pot beneficia de servicii precum:
Consiliere de frumusețe
Măsurarea tensiunii arteriale
Măsurarea greutății
De asemenea toate farmaciile Catena au contracte de colaborare cu casele de asigurări în vederea eliberării rețetelor gratuite și compensate, inclusiv antidiabetice și produse oncologice.
În plus clienții pot deveni membrii clubului Catena și deținători de card Catena pentru a beneficia lunar de reduceri, oferte speciale și premii surpriză.
Vă așteptăm așadar în Catena, lanțul de farmacii cu cel mai mare număr de pacienți fideli din România!
Top of Form
Prețul medicamentelor. Prețul de piață al farmaciilor a variat de la câteva zeci de mii de euro la câteva sute de mii, în funcție de locație și volum de vânzări, dar și de raportul dintre cerere și ofertă. Diferența de preț în farmacii între medicamentele cu cele mai mari vânzări din România este de la 0 la 50%, arată o analiză a ZF pe baza datelor preluate din farmacii. Fiecare jucător din piață a avut posibilitatea să aplice strategia pe care o consideră corespunzătoare atât din perspectiva atragerii consumatorilor, cât și din perspectiva acoperirii costurilor și a ratei de profit dorită.
Unii au adoptat o strategie de hard discounteri considerând prețul ca fiind singurul element de diferențiere fără să facă investiții în servicii, iar ofertele altora pot fi considerate discutabile în contextul în care există diferențe între ceea ce se comunică și ceea ce primește în mod real pacientul.
Rețeaua operează aproximativ 220 de unități, iar în 2012 a înregistrat o cifră de afaceri de 720,5 milioane de lei (168 milioane de euro), potrivit informațiilor furnizate.
Medicamentele fără rețetă au o pondere de 10-15% din cifra de afaceri realizată cu medicamentele. Diferă însă portofoliul existent în farmacii din zone diferite, componența acestuia fiind dictată strict de cerințele pacienților.
Cele mai extinse rețele operează sute de unități, însă nu există date publice disponibile despre un top al acestora din punctul de vedere al numărului de unități pe care le operează. Marile rețele de farmacii au continuat să se extindă în ultimii ani, în timp ce unitățile independente au pierdut teren.
Extinderea se poate face doar prin achiziții, în condițiile în care numărul farmaciilor este stabilit prin lege în funcție de numărul de locuitori dintr-un oraș.
Ziarul Financiar a comparat prețurile de la opt rețele de farmacii (Sensiblu, Help Net, Catena, Belladonna, Farmadex, Dona, Tei, Silva Farm) reprezentative pentru București. Prețurile se referă la produse vândute clienților care nu dețin carduri de fidelitate.
Aceste farmacii au împreună peste 830 de farmacii numai în București, ceea ce b#%l!^+a?reprezintă aproximativ 40% din totalul celor 1.079 de unități, arată un calcul al ZF pe baza informațiilor comunicate, a celor existente pe site-urile proprii și a datelor de pe site-ul Casei de Asigurări de Sănătate a Municipiului București (CASMB).
Prețul produselor ce se dau fără prescripție (OTC-uri, over the counter, peste ghișeu în b#%l!^+a?engleză) se formează liber (și nu este impus de stat, așa cum se întâmplă în cazul pastilelor ce se dau doar cu rețetă), ceea ce înseamnă că jucătorii de pe întreg lanțul până la pacient (producător, distribuitor, farmacie) pot decide ce marje să aplice.
OTC-urile reprezintă sub 20% din piața de medicamente, iar tot mai mulți producători se orientează către ele, în condițiile în care pentru cealaltă categorie (produsele ce se dau numai cu prescripție) condițiile de piață sunt tot mai dificile.
Făcând un top al farmaciilor scumpe, ne dăm seama că, de departe, cea care tronează este Help Net – probabil de aici și reticența farmacistelor – prețurile fiind mai mari chiar și cu 60% față de alte farmacii, pe locul doi se află Sensiblu și Catena iar Farmacia Tei, Farmacia Silva Farm și Farmacia Farmadex sunt printre cele mai ieftine farmacii din București.
De menționat totuși că prețurile de mai sus sunt prețuri fără un card de reducere. După cum știm majoritatea farmaciilor au un card de reducere pentru clienții fideli și prețurile cu card sunt mai mici. La unele produse sunt simțitor mai mici la altele există doar o reducere de câțiva lei.Medicamentele sunt de două tipuri:
RX-uri – Sunt medicamentele care au impus prețul de către Casa de Asigurări de Sănătate și care în mod normal nu au voie să difere de la o farmacie la alta. În 95% din cazuri ele au același preț. Sunt totuși farmacii care își permit să scadă prețul sub prețul impus suportând ei diferența;
OTC- uri – Medicamente cu prețul liber la care farmacia își poate pune orice adaos. Catena s-a regasit în Topul celor mai puternice 50 de branduri românești în 2014 și pe locul 35 în clasamentul general, poziții care atestă încă odată că romînii au încredere în acest brand care și-a consolidat poziția în timp, o companie ambițioasă cu capital 100% românesc și cu o acoperire largă pe tot teritoriul țării.
2.3 Acțiuni de fidelizare a clienților Catena
Farmaciile Catena apar în mintea consumatorului drept cea mai familiară farmacie, farmacia care te ajută, farmacia la care poți apela oricând, este răspândită în toată țara, amplasate strategica la nivelul cartierelor, imaginea unitara și nu în ulimul rând Catena este apreciată datorită diversității de produse, gamelor de cosmetice naturale, ofertei bune de preț. b#%l!^+a?
Structura produselor din Campania Prețuri de criză este gândită pentru a acoperi principalele arii terapeutice, respectiv:
sistem cardiovascular;
antiinfectioase;
sistem nervos; b#%l!^+a?
sistem musculo-scheletic;
tract digestiv și metabolism; aparat respirator;
preparate dermatologice;
sânge și organe hematopoetice;
aparat genito-urinar și hormoni;
organe senzitive;
produse antiparazitare.
De asemenea, sunt incluse o gamă largă de produse care se vând fără prescripîie medicală, suplimente alimentare și cosmetice.
Printre succesele Catena, se numară și campania de contracepție “Un copil dorit e un copil iubit” evenimente dedicate seniorilor, dar și prin campanii de fidelizare.
Dezvoltarea brandului propriu Naturalis, axat pe crearea unor produse naturale, de larg consum, care să satisfacă nevoile de întreținere ale publicului feminin.
FluEnd, aliatul tău în lupta cu răceala și gripa
Sezonul preferat al răcelilor și gripelor este în plină desfășurare și nu se va încheia curînd. Ce putem face? Totul ține de imunitate și modul în care alegem să o susținem cu produse special create în acest sens.
Lupta cu gripa și răceala este mereu complicată și, de aceea, Catena îți aduce aliații ideali – Gama FluEnd care este aliatul ideal pentru intărirea imunității. Administrarea acestor produse necesită însă și o alimentație bogată în vitamin și un ritm de viașă sănătos și echilibrat.
Gli Elementi sau luxul terapiei antiaging cu celule stem vegetale – disponibile la Catena!
Terapia antiaging cu celule stem vegetale are atât de multe beneficii încât este considerată, pe drept, un adevarat lux.
Dacă până acum multe femei nu puteau avea acces la această formă de îngrijire a tenului, de acum înainte fiecare dintre voi se poate bucura de noile cosmetice cu celule stem vegetale Gli Elementi – disponibile la Catena!
Fabricate în Italia, cosmeticele Gli Elementi cu celule stem vegetale sunt special create pentru tenul matur, ce are nevoie de o îngrijire specifică. Fiecare dintre acestea acționează asupra semnelor de îmbătrănire a tenului, grație principiilor active din compoziție, pe baza de celule stem vegetale.
Slăbești și îți menții sănătatea cu suplimentele Power Foods
De acum, poți cumpăra din Catena o noua gamă de suplimente cu ingrediente active naturale, ce te ajuta să slăbești și să fii mereu în forma maximă: Power Foods! De la capsule inovatoare care topesc grăsimile până la frappe-uri și gume de mestecat speciale pentru slăbit, produsele marca Power Foods sunt un aliat de preț în lupta cu kilogramele în plus.
Power Foods – doza ta zilnică de antioxidanti
Comprimatele efervescente Power Foods cu extract de rodie plus vitamina C au proprietăți puternic antioxidante pi protejează sistemul cardiovascular.
Antioxidantii continuți de rodie diminuează considerabil riscul de infarct miocardic și de atac cerebral. Beneficiul imediat al administrării unui comprimat efervescent Power Foods? O stare de bine de care te vei bucura pe parcursul multor ore.
Catena, farmacia Inimii, lansează noul site de cumpărpturi online. Vânzarea online de produse farmaceutice este o strategie eficientă pentru a atrage clienți care nu dispun de timpul necesar deplasîrii la farmacie.
Pentru a avea o bună reputație, farmacia Catena își respectă clientul, îi oferă posibilitatea de a alege dintr-o gamă variata de produse, să-i ofere acestuia suport informational profesionist, astfel încaât saî-i înlesnească efortul în luarea deciziei corecte.
Pe noul site www.catena.ro găsești o gamă variată de produse pentru sănătatea ta și a familiei:
Farmaceutice;
Produse parafarmaceutice;
Cosmetice și cadouri pentru fiecare buget;
Dermatocosmetice de cea mai bună calitate;
Remedii homeopate și terapii naturiste.
În plus, vizitând secțiunea Oferte, putem găsi promoții și prețuri accesibile la o mulțime de produse, de la suplimente și produse pentru slăbit până la cosmetice pentru îngrijirea întregului b#%l!^+a?corp.
Diferențierea și individualizarea oferței în procesul concurențial. Cu cu toate dificutățile crizei, farmaciile Catena, împreuna cu grupul Fildas, au în vedere în primul rând sprijinirea pacienților și a industriei farmaceutice autohtone, pe care o apreciază ca fiind performantă, motiv pentru care Catena a lansat: “Campania Cumpără românește”, care vine în ajutorul producătorilor autohtoni de medicamente. b#%l!^+a?
În acest sens, Catena a oferit pacienților săi, pe parcursul campaniei, posibilitatea de a cumpăra majoritatea medicamentelor produse în țară, inclusiv cele compensate, la preț de depozit. În plus, cea mai mare parte a suplimentelor nutritive și a produselor cosmetice românești beneficiază de aceleași condiții de preț, astfel ca economia cumpărătorilor va fi de peste 20%.
Catena derulează și campania” O inima sanatoasă iubeste mai mult ” prin care dorește să ofere clienților oportunitatea de a se informa asupra riscurilor și posibiltăților de prevenție în cazul bolilor cardiovasculare și a-i sprijini pentru adoptarea unui stil de viață sănătos.
Suportul informațional este susținut prin distribuirea la nivel național a 300.000 de broșuri destinate constientizării riscurilor cauzate de bolile cardiovasculare.
Pe parcursul acestei campanii, pacienții beneficiază de reduceri la suplimentele utilizate în afecțiuni cardiovasculare, monitorizarea gratuită a tensiunii arteriale și sfaturi profesioniste.
“Campania Prețuri de criză”( octombrie 2010 ), oferă pacienților farmaciilor Catena posibilitatea de a cumpăra peste 700 de produse de baza cu reduceri cuprinse între 15-22%. Mai mult decât atât, co-plata va fi 0 (zero) pentru peste 55 medicamente de bază.
Farmacia a pus la dispoziția clienților săi, un produs media care vine în ajutor cu informație specializată. Tonica by Catena”, „Slab sau Gras”, „Farmacia Ta” sunt reviste de sănătate și frumusețe, într-o formă graficp de excepție, care ajută clientul în procesul decizional de achizișie a produselor din farmaciile, cât și prin brosurile care au susținut campaniile amintite.
Catena susține și în acest an Festivalul Brazilor de Crăciun
Festivalul Brazilor de Craciun, al carui scop este strângerea de fonduri pentru sprijinirea proiectelor educaționale ale organizației SALVAȚI COPIII România, a ajuns la cea de-a XIV-a ediție.
Evenimentul a avut loc, în anul 2014, pe 4 decembrie, la Stejarii Country Club din București. În 2014, grație sumelor strânse la ediția din 2013 (155.000 euro din biletele de tombolă, din sponsorizări și în urma licitației celor 23 de braduți creați special), SALVAȚI COPIII a susținut 2.127 de copii, dintre care cei mai mulți (65%) au beneficiat de suport în programul de prevenire a abandonului scolar ”Școală după Școală”. În plus, aproape 1.000 de părinți au beneficiat de servicii în cadrul programului ”Lumea bună face lumea mai bună ”!
Salvați Copiii România este o organizație neguvernamentalî, activă în domeniul promovării drepturilor copilului din 1990.
În cei 24 de ani activitate, peste un milion de copii au beneficiat de programele organizației.
Farmacia Inimii – aplicația de mobil care te aduce mai aproape de Catena
Catena, cel mai mare lanț de farmacii din România, vine în sprijinul clienților săi, aducându-i și mai aproape de Farmacia Inimii printr-o aplicație destinată utilizatorilor de smartphone-uri și tablete.
Prin această aplicație, denumită chiar “Farmacia Inimii”, milioanele de clienți ai rețelei Catena pot avea acces instant, printre altele, la ofertele speciale din farmacii, dar și la informații profesioniste despre menținerea sănătătții și frumuseții.
Aplicțiia dezvoltată de specialiștii Catena a fost special concepută pentru a fi ușor de utilizat de către orice posesor al unui dispozitiv mobil inteligent, fiind disponibilă atât pentru sistemul de operare iOS cât și pentru Android.
În primul rând, “Farmacia Inimii” oferă utilizatorilor posibilitatea de a înlocui cardul clasic de fidelitate cu unul virtual, care însă păstrează accesul la toate avantajele de a fi client fidel Catena: cele mai bune promoții și cele mai mici prețuri de pe piața, ceea ce se traduce prin economii semnificative la achiziționarea oricărui produs din orice farmacie Catena.
În plus, utilizatorii aplicației “Farmacia Inimii” au acces instant și la ofertele speciale de pe site-ul catena.ro, cu reduceri de preț de până la 35%.
Mai mult, aplicația oferă utilizatorilor posibilitatea identificării celor mai apropiate farmacii Catena față de punctul în care se află aceștia, calculând distanța și afisând drumul cel mai scurt către acestea.
Ca noutate în domeniu, aplicația oferă pentru cazuri de urgență sfaturi profesioniste legate de acordarea primului ajutor, până în momentul în care pacienții aflați într-o situație critică ajung la un medic specialist.
Pe de altă parte, aplicația pune un accent deosebit pe informații despre sănătate și frumusețe, utilizatorii având la dispoziție sute de știri și articole de actualitate pe aceste teme, plus recomandări ale specialiștilor Catena legate de prevenirea și tratarea celor mai des intâlnite afecțiuni. b#%l!^+a?
De asemenea, “Farmacia Inimii” oferă o secțiune video ce conține interviuri în exclusivitate cu vedete autohtone, în care acestea împărtășesc cititorilor din experiența lor personală legată de sănătate și de un stil de viață sanatos.
Inimi sănătoase la Școala de Vară Catena 2014
De-a lungul întregului sezon estival, timp de mai bine de trei luni, la Eforie Sud se b#%l!^+a?organizează Școala de Vară CATENA, un proiect foarte drag reprezentanților farmaciilor CATENA din toată țara.
Din programul zilnic al farmaciștilor și asistenților nu lipsesc sedințele de antrenament și de pregătire fizică susținute de Vlad Matasă și echipa sa de la Boot Camp România.
Nici programul alimentar nu este neglijat, specialiștii în nutriție alcătuind pentru farmacistele CATENA un meniu zilnic echilibrat.
Farmaciile Catena vin în sprijinul pacienților și prin trei tipuri de carduri: cardul standard, care oferă o reducere de 5% prin acumulare de puncte, care pot fi folosite apoi pentru achiziționarea de produse din orice farmacie Catena, cardul pentru studenți, care oferă reduceri directe de până la 20%, și cardul pentru pensionari, care oferă reduceri directe de până la 22%. Deținătorii de carduri beneficiază, în plus, de oferte și reduceri speciale și de premii surpriză. La Catena, cardul de fidelitate îți dă puncte și ai și acces la reduceri suplimentare, promoții și campanii special concepute.
Cardul Catena presupune acumularea de puncte la cumpărăturile efectuate, pe valoarea cash platită, astfel: la fiecare 1 RON plătit cash se acumulează pe card 1 punct, iar punctele acumulate pot fi transformate în bani pentru achiziționarea de produse. Valoarea unui punct este de 0,05 RON (500 de lei vechi), echivalând cu o reducere de 5% acordată clienților.
Din inimă, un laptop de la Catena!
Pentru ca se apropie Sărbatorile, Catena te invită să participi la un concurs special, cu un premiu special: un super-laptop.
Tot ce trebuie să faci este să tăguiesti doi prieteni din lista ta, să dai like paginii Catena și like&share concursului. Ai timp până pe 20 decembrie! Tragerea lasorți va avea loc pe 21 decembrie. Succes!
Dar principalele atuuri ale brandului Catena, care reprezintă într-adevăr farmacia care te ajută, constau în profesionalismul, experiența, amabilitatea și promptitudinea întregului personal. De aceea, se poate spune, fără riscul de a greși, ca brandul românesc Catena reprezinta mai mult decât farmacia care te ajută, fiind, cu adevărat, farmacia inimii.
Sponsor la Gala Premiilor APTR 2013. A participat în calitate de sponsor al acestui eveniment de excepție care a reunit profesioniști ai audio-vizualului, artiști și regizori.
Caravana CATENA în care vedetele Stela Popescu, Alexandru Arsinel, Nico, Adrian Enache, Free Deejays și Ansamblul Folcloric ”Dorul” au dat autografe și au susținut primul spectacol din cadrul Caravanei, au cântat și au dansat în Hora CATENA împreună cu miile de români veniți la eveniment.
Catena a obținut de curând distincția „Best Buy Awards” oferită pe baza cercetărilor de piată să efectuate de ICERTIAS – Asociașia Internațională de Certificare, cu sediul în Zürich, Elveția.
Acest premiu a fost oferit în urma măsurarii gradului de satisfacție al consumatorilor în ceea ce privește raportul calitate-preț al produselor achiziționate. Acest premiu reprezintă dovada clară a faptului că produsele cumpărate de la Catena sunt de cea mai bună calitate și sunt achiziționate la cel mai bun preț.
2.4 Efectele crizei asupra lanțului Catena
Zeci de farmacii se închid în fiecare lună din cauza crizei prin care trece sistemul medical din România. „În trimestrul trei al anului 2014, ie-septembrie s-au închis 42 de farmacii din cauza problemelor financiare. În luna octombrie s-au închis alte 43 de farmacii. Este vorba despre farmacii mici sau din zone defavorizate. Din datele noastre, în ultimii trei ani, o treime dintre farmacii și-au schimbat proprietarul”, a declarat Petru Crăciun, directorul Cegedim România.
Farmaciile Catena au făcut față crizei, prin prețuri mici și politica de apropiere față de pacient. În cadrul farmaciei Catena, fiecare pacient este unic.
Începând cu 1 octombrie 2010, se lansează la nivel național, în cele 230 de farmacii Catena, campania PREȚURI DE CRIZĂ. În vremuri dificile, farmaciile Catena vor să-și susțină pacienții pentru menținerea unei stări bune de sănătate cu costuri minime.
“Campania – PREȚURI DE CRIZĂ – va oferi pacienților farmaciilor Catena posibilitatea de a cumpăra peste 700 de produse de bază cu reduceri cuprinse între 15-22%. Mai mult decât atât, coplata va fi 0 (zero) pentru peste 55 medicamente de bază. În luna octombrie, toți pacienții vor beneficia de reducerile de preț, urmând ca din 1 noiembrie de aceste facilități să beneficieze numai posesorii de «Card Club Catena»”
Campania PREȚURI DE CRIZĂ este un program de susținere al pacientului, în contextul dificultăților economice actuale. Catena, farmacia inimii, dorește să fie aproape de oameni într-un efort comun de a face față crizei.
Printre succesele Catena, se numără campaniile de responsabilitate socială “Cumpără românește”, “O inimă sănătoasă iubește mai mult”, și campania de contracepție “Un copil dorit b#%l!^+a?e un copil iubit”.
“Respectând angajamentul față de clienții săi, Catena a creat campania PREȚURI DE CRIZĂ, crescând numărul de produse și adresabilitatea pentru pacienți. Farmaciile Catena speră ca și această campanie să se bucure de succes în rândul pacienților.
Structura produselor din Campania PREȚURI DE CRIZĂ este gândită pentru a acoperi principalele arii terapeutice, respectiv: sistem cardiovascular, antiinfecțioase, sistem nervos, sistem musculo-scheletic, tract digestiv și metabolism, aparat respirator, preparate dermatologice, sânge și organe hematopoetice, aparat genito-urinar și hormoni, organe senzitive, produse antiparazitare.
De asemenea, sunt incluse o gamă largă de OTC-uri, suplimente alimentare și cosmetice.
În tabelul de mai jos se poate observa împărțirea produselor pe arii terapeutice și categoriile de produse din campanie:
b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?
CAPITOLUL III
DETERMINAREA SATISFACȚIEI CLIENȚILOR CATENA
3.1 Ipotezele, scopul și obiectivele cercetării
Ipotezele cercetării b#%l!^+a?
Nevoile clienților sunt satisfăcute în mare măsură;
Cea mai mare parte a clienților au un grad mediu de statisfacție al raportului calitate / preț;
Majoritatea clienților sunt satisfăcuți de caliatea serviciilor.
Conform situației prezente, scopul efectuării acestei cercetări selective este stabilirea gradului de satisfacție a clienților actuali cât si a celor potențiali în cazul serviciilor actuale.
Obiectivele cercetării
Măsura în care nevoile clienților sunt satisfăcute;
Cunoașterea gradului de satisfacție al clientului prin raport calitate / preț;
Cunoașterea gradului de satisfacție al clientului privind calitatea serviciilor.
3.2 Considerații privind elaborarea chestionarului
Variabilele cercetării:
1.Variabila conceptuală: Gradul de satisfacție reprezintă măsura în care unui individ îi sunt satisfăcute nevoile.
Variabila operatională: Măsura în care nevoile clienților sunt satisfăcute poate fi mare sau mică.
2.Variabila conceptuală: Calitatea și prețul serviciilor reprezintă gradul de satisfacție al clientului.
Variabila operațională : Calitatea și prețul serviciilor pot fi:
foarte satisfăcut;
satisfăcut;
mediu;
nesatisfăcut;
foarte nesatisfăcut.
3.Variabila conceptuală: Calitatea serviciilor reprezintă gradul de satisfacție al clientului.
Variabila operațională: Calitatea serviciilor pot fi:
foarte satisfăcut;
satisfăcut;
mediu;
nesatisfăcut;
foarte nesatisfăcut.
Proiectarea cercetării. Definirea colectivității cercetate a unității de cercetare și a unității de sondaj:
Colectivitatea cercetată este reprezentată de persoanele care folosesc serviciile și produsele ,,Catena”.
Unitatea de cercetare avută în vedere este clientul, iar unitatea de sondaj este stabilită ca fiind persoanele care folosesc serviciile, indiferent de sex, categorie socio-profesională și variabilă.
Stabilirea metodei de recoltare a informațiilor:
Recoltarea informațiilor s-a efectuat prin metoda sondajului, ca o formă structurală de comunicare – tuturor subiecților le este prezentat același chestionar.
Stabilirea coordonatelor spațiale, temporale și modale ale cercetării:
Administrarea chestionarului s-a efectuat cu prilejul unui pachet promoțional (la intrarea în farmacie), de către studentul care efectueaza cercetarea, respondentului fiindu-i prezentat scopul acțiunii și fiind invitat la colaborare.
Chestionarul cuprinde un set de 11 întrebări și anume:
– întrebări deschise: numărul 5
– întrebări închise: toate întrebarile mai puțin numărul 5
– întrebări simple: numărul 9,10
– întrebări cu alegere multiplă: numărul 2,7
– întrebări de caracterizare: numărul 3,8
Referitor la informatiile care se obțin la aplicarea acestui chestionar acestea au fost structurate în două categorii:
Informații de baza legate de gradul de satisfacție al clientilor vis-à-vis de produsele Catena;
Informații de clasificare – caracteristici socio-economice și demografice care vor fi utilizate pentru a grupa și clasifica respondenții, precum și pentru a interpreta rezultatele.
Chestionarele completate vor fi strânse la ieșirea din farmacie de către student.
Chestionarele vor fi completate înaintea începerii serviciului dorit de către clienți actuali, cât și de cei potențiali.
La eventualele lor nelămuriri va raspunde studentul și eventual recepționerul prezent în incinta salonului; aceștia vor avea rolul de a asocia in mintea clientului imaginea serviciilor cu caracteristiciile sale în vederea completării corecte a chestionarului.
Farmaciile Catena sunt deschise zilnic între orele 9°°-21°°, iar efectuarea chestionarului se va face între orele 12°°-19°°, pe o perioadă de o săptămână. Durata de culegere a b#%l!^+a?informațiilor fiind astel de 49 ore. Durata medie a completării unui chestioonar este de 10-12 minute.
3.3 Considerații metodologice privind eșantionarea
Stabilirea mărimii eșantionului:
Farmacia Catena având ca obiectiv de activitate oferirea de produse medicamentoase, dorește să îmbunătățească calitatea serviciilor sale.
În acest scop, intenționează să desfășoare o cercetare, pe un eșantion de clienți al unei unități.
Numărul efectiv al clienților statistici cercetați ai societăți considerat este de 52 de persoane.
Mărimea eșantionului se va determina astfel:
Se calculează mărimea eșantionului ne pe baza formulei:
ne = t² * p * (1 – p ) unde,:
∆ϖ²
ne = mărimea eșantionului;
t = coeficientul corespunzător probabilității de garanteare a rezultatului,
p = proporția componentelor eșantionului care posedă caracteristica cercetată
∆ϖ=Eroare limită acceptabilă.Considerând probabilitatea de garantare a rezultatului P=95% și eroarea limită acceptabilă ∆ϖ= ±3%, mărimea eșantionului este următoarea:
ne= 1,96² *0,5 * (1- 0,5) = 1067
(±0,03)²
2.Se calculează mărimea finală a eșantionului nf, corespunzătoare sondajului exhaustiv. Se utilizează formula următoare:
nf =N* ne , unde N este efectivul clienților statistici cercetați
N+ ne
Cunoscând că N = 52 persoane, iar ne =1067 persoane
nf =52 *1067 = 49,58356 = 50 persoane
52 + 1067
În concluzie este suficient să efectuăm sondajul pe un eșantion de 50 persoane, în loc de 1067 persoane.
Chestionar clienti –servicii
Bifați varianta aleasă.
* aceste întrebări sunt cu alegere multiplă
1. Cât de des folosiți serviciile nostre?
zilnic
saptămânal
de 2-3 ori pe săptămână
lunar
2-3 ori pe lună
Ocazional
2. Vă rugăm să vă exprimați părerea referitor la : calitatea , prețul si curățenia locala a serviciilor oferite.
3. Vă rugăm să acordați o notă de la 1 la 5 in ceea ce privește gradul de intimitate oferit de către personalul nostru.(1- foarte nesatisfăcut, 2-nesatisfăcut, 3-mediu, 4- satisfăcut, 5-foarte satisfăcut)
4.Ce servicii considerați că ar trebui să adăugăm/ oferim?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… b#%l!^+a?
5. De unde ați aflat despre serviciile noastre?*
Prieteni
Reclame tv/ radio
Ziare
Fluturași
Alte surse
6. Care sunt principalele motive pentru care ați ales să beneficiați de serviciile noastre.*
Întreținere corporală
Relaxare
Remediere a sănatății
Altele
7.Cât de satisfăcut sunteți de gradul de informare/ consiliere a personalului nostru?
Foarte satisfăcut
Satisfăcut
Mediu
Nesatisfăcut
Foarte nesatisfăcut
8. Vârsta:
Sub 18 ani
18 ani -25 ani
26 ani -35 ani
36 ani -45 ani
46 ani -55 ani
Peste 55 ani
9. Sexul:
Masculin
Feminin
10.Educație(nivel studii absolvite)
Studii profesionale
Studii liceale
Studii universitare
Alt gen de studii
11. Venit(categoria de venit)
Sub 800 lei
801lei – 1500 lei
1501 lei – 2000 lei
peste 2000 lei
3.4 Analiza și prelucrarea datelor de marketing
Au fost chestinate un număr de 50 de persoane, femei și bărbați cu vârstă cuprinsă între sub 18 ani și peste 55 ani, dintre aceștia 39 fiind femei și11 sunt bărbați.
Chestionarele au fost înmânate de student folosindu-se următoarea formulă introductivă : ,, Bună ziua ! ”
Numele meu este –––––– și reprezint farmacia ,,Catena” și în același timp facultatea de MANAGEMENT TURISTI ȘI COMERCIAL din ………………
În scopul cercetării și îmbunătățirii satisfacției clientului în cazul serviciilor oferite de către această farmacie pe piața locală, ne este necesară cunoașterea motivațiilor dumneavoastră de folosire /nefolosire a serviciilor/produselor. În acest sens, vă rugăm să aveți amabilitatea de a ne răspunde la următoarele întrebari.
Chestionarul este structurat pe 11 întrebări.
Prima întrebare a chestionarului este :
1.Cât de des folosiți serviciile nostre?
zilnic
saptămânal
de 2-3 ori pe săptămână
lunar
2-3 ori pe lună
Ocazional
__________________________________________________________________
Întrebarea are rolul de a afla frecvența folosirii serviciilor firmei de către respondenți și implicit b#%l!^+a?aflarea numarului clienților fideli rezultatele arătând că: serviciile folosite zilnic sunt în procent de 4 %, cele săptămânale 12 %, de 2-3 ori pe săptamână 8 %, lunar 30% , de 2-3 ori pe lună 44% și ocazional 2%.
Concluziile din prelucrarea datelor arată că cei mai mulți dintre respondenți sunt clienți fideli ai farmaciei Catena ceea ce denotă satisfacția acestora.
2. Vă rugăm să vă exprimați părerea referitor la:calitatea, prețul și curățenia locală a serviciilor oferite.
10 % dinte clienți sunt foarte satisfăcuți de calitatea serviciilor, 60% sunt satisfăcuți de calitatea serviciilor, 28% sunt satisfăcuți mediu de calitatea serviciilor și 2 % sunt nesatisfăcuți de calitatea serviciilor.
14% dintre clienți sunt foarte satisfăcuți de prețul serviciilor,30% sunt satisfăcuți de prețul serviciilor, 52% sunt satisfăcuți mediu de prețul serviciilor și 4% sunt nesatisfăcuți de prețul serviciilor.
28% dintre clienți sunt foarte satisfăcuți de curățenia locală, 54% sunt satisfăcuți de curățenia locală , 16% sunt satisfăcuți mediu de curățenia locală și 2 % sunt nesatisfăcuți de curățenia locală.
În ceea ce privește calitatea , prețul și curățenia locală nici unul dintre clienții chestionați nu au afirmat varianta foarte nesatisfacuți.
Întrebarea are scopul de a afla gradul de satisfăcție al clienților în raportul calitate / preț precum și gradul de satisfacție al clienților din punctul de vedere al igienei, din prelucrarea datelor reieșind că majoritatea respondenților sunt multumiți atât de servicii, preț cât și de igiena, cei nesatisfăcuți fiind în numar foarte mic, nici unul dintre respondenți nu au fost foarte nemultumiți.
3. Vă rugăm să acordați o notă de la 1 la 5 in ceea ce privește gradul de intimitate oferit de către personalul nostru.(1- foarte nesatisfăcut, 2-nesatisfăcut, 3-mediu, 4- satisfăcut, 5-foarte satisfăcut)
Întrebarea se referă la aprecierea pe care o au clienții din punctul de vederea al gradului de intimitate oferit de personal, acesta fiind un factor important în satisfacția clienților.
La acordarea notelor pentru gradul de intimitate oferit de către personalul Catena 20% dintre cei chestionați au acordat nota 5 , 52% au acordat nota 4, 26% au acordat nota 3 , 2% dintre ei au acordat nota 2 , pentru nota 1 procentul fiind nul.
Considerând ca și rezultat mulțumitor acordarea notelor 4 și 5,rezultatele arată că majoritatea respondenților sunt multumiți de intimitatea serviciului oferit ,26% dintre respondenți sunt mediu satisfăcuți și doar un procent de 2% fiind nemultumiți.
b#%l!^+a?
4. Ce servicii considerați că ar trebui să adăugăm/ oferim?
Întrebarea are scopul de a afla prin ce mijloace sau alte servicii firma poate maximiza satisfacția clienților. Datele arată că 62% dintre clienții chestionați nu au afirmat nimic în legătură cu introducerea unor noi servicii, în timp ce 38% dintre cei chestionați au susținut că ar dori introducerea de medicamente noi.
Din analiza răspunsurilor la această întrebare am putut să vedem că 68% dintre respondenți nu își doresc alte servicii de la Catena fiind mulțumiți cu ceea ce li se ofera deja, în timp ce 38% dintre respondenți au propus introducerea pe piață și a altor servicii/produse.
5. De unde ați aflat despre serviciile noastre?*
Prieteni
Reclame tv/ radio
Ziare
Fluturași
Alte surse
Prin această întrebare ne-am propus să aflăm care sunt mijloacele prin care respondenții au aflat de Catena, astfel 10% dintre clienții chestionați au afirmat ca sursă prietenii , 16% dintre clienți au aflat despre serviciile Catena din reclame Tv / radio, pe locul doi ca sursă se găsesc ziarele în procent de 30% , cei mai mulți dintre clienții chestionați au avut ca și sursa fluturașii distribuiți de Catena și anume în procent de 40%, iar 4% dintre ei au aflat din alte surse.
Concluzia prelucrării datelor arată că reclama prin intermediul fluturașilor distribuiți a prins cel mai mult la respondenți urmată fiind de reclama prin intermediul mass-media.
6. Care sunt principalele motive pentru care ați ales să beneficiați de serviciile noastre.*
Întreținere corporală
Relaxare
Remediere a sănatății
Altele
32% dintre clienții chestionați au apelat la serviciile Catena pentru a beneficia de servicii de întreținere corporală, 24% dintre ei au apelat la produsele de relaxare, 40% au dorit servicii de remediere a sănătății, iar 4% au beneficiat de alte servicii.
Întrebarea se referă la indentificarea motivelor respondenților care i-au împins la cumpărarea produselor firmei, rezultatele arătând că cei mai mulți au avut nevoie de servicii de remediere a sănătății, astfel putem presupune că punctul forte al Farmaciei Catena este inovația din punct de vedere al produselor oferite.
b#%l!^+a?
7. Cât de satisfăcut sunteți de gradul de informare/ consiliere a personalului nostru?
Foarte satisfăcut
Satisfăcut
Mediu
Nesatisfăcut
Foarte nesatisfăcut
În ceea ce privește satisfacția gradului de informare / consiliere a personalului, clienții susțin in procent de 26% că sunt foarte satisfăcuți, 48% sunt satisfăcuți, 24% sunt satisfăcuți mediu, 2% sunt nesatisfăcuți, procentul pentru gradul de satisfactie foarte nesatisfacut fiind nul.
Întrebarea dorește aprecierea din partea respondenților a gradului de informare/consiliere a personalului Catena, ca și factor important în maximizarea satisfacției clientului.
Dupa cum se observă din datele prelucrate majoritatea clienților sunt multumiți, ceea ce denotă că personalul este bine instruit venind în întampinarea nevoilor clienților.
8. Vârsta:
Sub 18 ani
18 ani -25 ani
26 ani -35 ani
36 ani -45 ani
46 ani -55 ani
Peste 55 ani
Întrebarea urmărește identificarea segmentelor de vârstă în care se încadrează cei mai mulți dintre clienții Catena. În cel mai mic procent dintre clienții care cumpară serviciile Catena se află cei cu varsta sub 18 ani ei găsindu-se în procent de 4%, urmați fiind de clienții cu limita de vârstă peste 55 ani cu un procent de 6%, clienții cu limita de vârstă 18-25 ani sunt în procent de 10%, între 26-35 ani procentul este de 32%, majoritatea clienților se găsesc în limită de vârstă 36-45 ani într-un procent de 36%, iar categoria clienților de vârstă 46-55 ani se află într-un procentaj de 12%.
Din analiza datelor reiese că cei mai mulți dintre clienții care apelează la serviciile firmei sunt cuprinși în limita de vârstă 36-45 ani într-un procent de 36%, iar cei mai puțini sunt clienții cuprinși în limita de vârstă sub 18 ani în procent de 4%.
b#%l!^+a?
9. Sexul:
Masculin
Feminin
Clienți care utilizează produsele Catena sunt atât persoane de sex feminin cât și persoane de sex masculin aceștia din urmă aflându-se în minoritate cu un procentajul 22%, majoritatea celor care apelează la serviciile societății fiind femei într-un procentaj de 78% .
10. Educație(nivel studii absolvite)
Studii profesional
Studii liceale
Studii universitare
Alt gen de studii
Întrebarea se referă la nivelul de educație al clienților Catena. Serviciile oferite de Catena sunt accesate de persoane cu diferite nivele de educație, în urma studiului rezultând următoarele date: clienții cu studii profesionale sunt în proporție de 8%, clienții cu studii liceale 40%, clienți cu studii universitare 48% și alt gen de studii 4%.
b#%l!^+a?
11. Venit(categoria de venit)
Sub 800 lei
801lei – 1500 lei
1501 lei – 2000 lei
peste 2000 lei
Întrebarea se referă la nivelul venitului total net lunar, astfel 10% dintre cei chestionați susțin că au un venit lunar sub 800 lei, 22% dintre clienți au ventiuri lunare între 801 lei – 1500 lei, 24 % dintre ei au venituri între 1501 lei – 2000 lei, iar majoritatea clienților au venituri peste 2000 lei adică un procent de 44%.
În urma prelucrării datelor putem presupune că serviciile/produsele Catena sunt accesibile fiecărui nivel de venit.
Concluzii
În vederea creșterii satisfacției clienților și fidelizării celor importanți, dar și pentru a rămâne competitive pe piață, întreprinderile adoptă o abordare relativ nouă – orientarea către client, în comparație de cea tradițională – căutarea de clienți.
De asemenea, întreprinderile identifică și culeg în permanență date și informații referitoare la clienți, pentru a răspunde obiectivelor lor prioritare.
Pentru a avea succes pe piață, întreprinderile trebuie să-și concentreze în permanență eforturile spre înțelegerea și satisfacerea necesităților și așteptărilor tuturor clienților lor, atât cei actuali, cât și cei potențiali.
Totodată, întreprinderile trebuie să identifice metode și instrumente adecvate pentru evaluarea gradului de satisfacție a clienților și asigurarea loialității celor mai importanti, precum și pentru îmbunătățirea sistemului relațional intern și extern și crearea unor relații de parteneriat cu clienții fideli.
Pentru a avea succes pe piața internă și externă întreprinderile își concentrează din ce în ce mai mult eforturile spre înțelegerea cerințelor implicite și explicite ale clienților, în scopul creșterii continue a gradului de satisfacere a necesităților și așteptărilor acestora, luând în considerare atât clienții actuali, cât și pe cei potențiali.
Mai mult, în scopul menținerii poziției competitive pe piață, întreprinderile adoptă și demonstrează o orientare clară către client și calitate, în special prin evaluarea continuă a satisfacției clienților, dar și prin evaluarea constantă a performanțelor realizate.
Orientarea către client adoptată de întreprinderi este justificată din mai multe considerente:
• exigențele sunt în continuă creștere, iar organizația își adaptează produsele/serviciile astfel încât să răspundă acestora;
• cumpărătorii evaluează schimbă- rile, le găsesc benefice și încep să le aștepte din partea tuturor organizațiilor;
• concurenții introduc și ei îmbunătățiri pentru a ajunge din urmă sau chiar depăși organizația inovatoare;
• clienții se obișnuiesc cu ceea ce li se oferă și încep să aibă așteptări din ce în ce mai mari. Aceste practici nu sunt la îndemâna oricărei organizații, fiind mai greu de adoptat de către întreprinderile mici și mijlocii, care nu dispun de resurse suficiente, infrastructura necesară, iar clienții nu sunt întotdeauna dispuși să ofere informații.
Pentru a avea succes pe piața internă și externă întreprinderile trebuie să-și concentreze eforturile spre înțelegerea și satisfacerea necesităților și așteptărilor clienților actuali, dar și ale celor potențiali.
Necesitățile și așteptările clienților sau beneficiarilor pot include, spre exemplu, conformitatea produsului/ serviciului, performanțele acestuia, modalitatea de livrare, activități post-livrare, prețul și costurile de exploatare, securitatea produsului, răspunderea juridică față de produs, impactul asupra mediului etc.
În condițiile mediului concurențial de astăzi, tot mai multe întreprinderi își stabilesc ca direcții de acțiune, în ceea ce privește orientarea către client, următoarele:
performanțele corespund așteptărilor (satisfacție);
performanțele sunt peste așteptări (entuziasm – clientul devine fidel).
În procesul de dezvoltare a relațiilor cu clienții și evaluare a satisfacției acestora prezintă importanță două aspecte:
• comunicarea cu clienții; b#%l!^+a?
• loializarea clienților.
În definirea sistemului de comunicare cu clientul trebuie avute vedere contactele stabilite cu clientul, în mod particular vizitele efectuate la client, fie că este vorba de oficializarea unui contract, fie pentru rezolvarea reclamațiilor.
Toate activitățile referitoare la comunicarea cu clientul sunt esențiale în deteminarea nivelului de satisfacție a clientului.
Fidelizarea clienților, pe de altă parte, solicită activități de analiză a percepției clientului cu privire la conceptul de valoare și procesele creatoare de valoare.
Dezvoltarea relațiilor cu clienții trebuie să se bazeze pe încredere și respect reciproc, iar conducerea organizației trebuie să știe să comunice strategia sa privind crearea de valoare pentru client.
După cum preciza conceptul de marketing, scopul unei organizații este satisfacerea nevoilor și dorințelor consumatorilor la un nivel superior concurenței și în condiții de profitabilitate pentru organizație.
O organizație, pentru a-și îmbunătăți rezultatele poate apela la diferite acțiuni strategice sau tactice cum ar fi: pătrunderea pe noi piețe, dezvoltarea unor noi produse, identificarea de noi canale de distribuție, reduceri de preț, conceperea unor acțiuni de promovare, etc.
Indiferent de tipul și natura acestor activități, eficacitatea lor este mai ridicată dacă în centrul preocupărilor se află grija pentru client.
Există o serie de termeni asemănători, cum ar fi: satisfacția clientului, grija pentru client, loialitatea clientului, dar care au înțelesuri diferite.
Un client poate fi loial și din cauza lipsei alternativelor. Este o situație frecventă în cadrul firmelor care dețin situația de monopol sau în țările slab dezvoltate.
De asemenea loialitatea clientului nu trebuie confundată cu o stare de inerție în care s-ar putea găsi un client atunci când produsele achiziționate sunt puțin diferențiabile sau gradul de implicare în actul cumpărării este redus.
În celelalte situații, clientul va rămâne loial doar dacă se are în vedere și satisfacerea nevoilor acestora.
Satisfacția clientului se referă la sentimentul pe care îl are o persoană care rezultă din compararea așteptărilor pe care și le formează și ceea ce obține persoana respectivă în urma unei tranzacții.
Conceptul de grijă față de consumator este diferit față de satisfacția clientului și loialitatea clientului. Acesta se referă la abordarea managerială a afacerii din punct de vedere al clientului, la o filozofie de afaceri care pune pe primul loc clientul.
Bibliografie
1.Adăscăliței, V., (2007), Introducere în marketing relațional, Editura ProUniversitaria, București;
2. B. Bergeron – “Essentials of CRM – A Guide to Customer Relationship Management”, John Wiley & Sons, New York, 2002;
3. M. Berry, G. Linoff – “Data Mining Techniques for Marketing, Sales and Customer Relationship Management”, Willey Publishing Inc., Indianapolis, USA, 2004;
4. R. Bly – “Business-to-business direct marketing”, NTC Contemporary Publishing Book, New York, 1998;
5. Bruhn, M., (2001), Orientarea spre client – Temelia afacerii de succes, Editura Economică, București;
6. G. Carpentier – „Changer les regles du jeu”, Les Echos, Paris, 1997;
7. J. Dyché – „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer Relationship Management”, Addison Wesley, U.S., 2002; b#%l!^+a?
8. Eskert, S., (1994), Rentabilitatssteigerung durch Kundenbindung am Beispiel eine Buchclubs, Editura Bamberg, Germania;
9. Florescu, C., Mâlcomete, P. și Pop, N. Al., (coord.), (2003), Marketing – Dicționar Explicativ, Editura Economică, București;
10. Fornell, C., (1992), „Verbraucherabteilung in Unternehmen – Ein Kommunikationsorientierter An Satz”, apărut în Hansen, U., Straus B. și Reimer, M., (coord.), Marketing und verbraucherpolitik, Stuttgart;
11. R. Frederick – „L’Effet Loyauté”, Ed. Dunod, Paris, 2002;
12. Kotler, P., (1997), Managementul marketingului, Editura Teora, București;
13. Kotler, P., (2004a), Marketing de la A la Z: 80 de concepte pe care trebuie să le cunoască orice manager, Editura CODECS, București;
14. Ph. Kotler, B. Dubois, D. Manceau – “Marketing Management”, Ed. Eyrolles, Paris, 2004;
15. Kreutzer, R. T., (1991), Database – Marketing – Erfolgsstrategie für die 90er Jahre, apărut în Handbuch Direct Marketing, Editura Dallmer, , Wiesbaden, Germania;
16. J. M. Lehu – „Fidélisation Client“, Editions d’Organisations, Paris, 1996;
17. A. Payne, M. Cristopher, M. Clark, H. Peck – „Relationship Management for Competitive Advantage”, Oxford Press, London, 1997;
18. M. Panait –“Despre CRM sau cum să faci dintr-un client un prieten”, revista on-line www.markmedia.ro;
19. D. Peppers, M. Rogers – „Le one-to-one: valorisez votre capital client”, Ed. d’Organisation, Paris, 1998;
20. D. Peppers, M. Rogers – „The One to One Future: Building Relationships with One Customer at a Time”, Currency, New York, 1999;
21. Pop, Al. N. și Dumitru, I., (2001), Marketing internațional, Editura Uranus, București;
22. S. Sleight – „Cum să trecem la e-business”, Ed. Rao, București, 2002;
23. www.catena.ro;
24. http://www.intelligententerprise.com/channels/customer;
b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?
Bibliografie
1.Adăscăliței, V., (2007), Introducere în marketing relațional, Editura ProUniversitaria, București;
2. B. Bergeron – “Essentials of CRM – A Guide to Customer Relationship Management”, John Wiley & Sons, New York, 2002;
3. M. Berry, G. Linoff – “Data Mining Techniques for Marketing, Sales and Customer Relationship Management”, Willey Publishing Inc., Indianapolis, USA, 2004;
4. R. Bly – “Business-to-business direct marketing”, NTC Contemporary Publishing Book, New York, 1998;
5. Bruhn, M., (2001), Orientarea spre client – Temelia afacerii de succes, Editura Economică, București;
6. G. Carpentier – „Changer les regles du jeu”, Les Echos, Paris, 1997;
7. J. Dyché – „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer Relationship Management”, Addison Wesley, U.S., 2002; b#%l!^+a?
8. Eskert, S., (1994), Rentabilitatssteigerung durch Kundenbindung am Beispiel eine Buchclubs, Editura Bamberg, Germania;
9. Florescu, C., Mâlcomete, P. și Pop, N. Al., (coord.), (2003), Marketing – Dicționar Explicativ, Editura Economică, București;
10. Fornell, C., (1992), „Verbraucherabteilung in Unternehmen – Ein Kommunikationsorientierter An Satz”, apărut în Hansen, U., Straus B. și Reimer, M., (coord.), Marketing und verbraucherpolitik, Stuttgart;
11. R. Frederick – „L’Effet Loyauté”, Ed. Dunod, Paris, 2002;
12. Kotler, P., (1997), Managementul marketingului, Editura Teora, București;
13. Kotler, P., (2004a), Marketing de la A la Z: 80 de concepte pe care trebuie să le cunoască orice manager, Editura CODECS, București;
14. Ph. Kotler, B. Dubois, D. Manceau – “Marketing Management”, Ed. Eyrolles, Paris, 2004;
15. Kreutzer, R. T., (1991), Database – Marketing – Erfolgsstrategie für die 90er Jahre, apărut în Handbuch Direct Marketing, Editura Dallmer, , Wiesbaden, Germania;
16. J. M. Lehu – „Fidélisation Client“, Editions d’Organisations, Paris, 1996;
17. A. Payne, M. Cristopher, M. Clark, H. Peck – „Relationship Management for Competitive Advantage”, Oxford Press, London, 1997;
18. M. Panait –“Despre CRM sau cum să faci dintr-un client un prieten”, revista on-line www.markmedia.ro;
19. D. Peppers, M. Rogers – „Le one-to-one: valorisez votre capital client”, Ed. d’Organisation, Paris, 1998;
20. D. Peppers, M. Rogers – „The One to One Future: Building Relationships with One Customer at a Time”, Currency, New York, 1999;
21. Pop, Al. N. și Dumitru, I., (2001), Marketing internațional, Editura Uranus, București;
22. S. Sleight – „Cum să trecem la e-business”, Ed. Rao, București, 2002;
23. www.catena.ro;
24. http://www.intelligententerprise.com/channels/customer;
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Posibilitati de Imbunatatire a Satisfactiilor Clientilor Catena (ID: 144710)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.