Posibilitati DE Imbunatatire A Satisfactiei Clientilor In Restaurantele “la Mama”
POSIBILITĂȚI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A SATISFACȚIEI CLIENȚILOR ÎN RESTAURANTELE “LA MAMA”
INTRODUCERE
Lucrarea de față, numită Posibilități de îmbunătățire a satisfacției clienților în restaurantele LA MAMA, constituie o analiză asupra conceptelor de calitate și management al calității. Pornind de la aceste două concepte de bază, am încercat să transpun într-o situație particulară aceste concepte realizând un studiu de caz asupra modului în care poate fi îmbunătățită calitatea serviciiilor restaurantului LA MAMA
Asistăm în prezent la o atentă preocupare pe plan european pentru promovarea calității și în acest sens o politică de sensibilizare și conștientizare a factorilor de decizie politică.
Calitatea economică a unui stat, exprimată prin evoluția raportului dintre calitate și preț al principalelor sale produse și servicii depinde în mare măsură de gradul de implementare în economie a instrumentelor, metodelor și tehnicilor de management al calității. Există corelații directe între gradul de implementare a instrumentelor, metodelor și tehnicilor managementului calității și gradul de satisfacție a clienților / motivarea producătorului cu implicații directe asupra prosperității economice a întreprinderii.
Conceptele de calitate și de management al calității au fost influențate de :
dezvoltarea tehnologiilor și producției industriale de masă , mai ales specializarea firmelor care au condus la necesitatea controlului final al produselor, a inspecțiilor de calitate (în perioada interbelică);
aplicarea metodelor statisticii matematice și dezvoltarea tehnicilor de măsurare, ca controlului calității asupra proceselor de prelucrare (în timpul celui de-al doilea război mondial);
apariția și aplicarea metodelor și modelelor de cercetare operațională în domeniul calității (în timpul celui de-al doilea război mondial);
dezvoltarea teoriei fiabilității care, prin luarea în considerare a timpului, lărgește sfera de cuprindere a conceptului de calitate (în perioada postbelică);
dezvoltarea a sistemelor informatice, mai ales după 1980, ceea ce a facilitat precizia controlului de calitate;
aplicarea managementului calității în domenii non-productive precum: educație, sănătate, cultură etc.
De aceea modul de abordare a problemei calității și viziunile specialiștilor diferă de la o perioadă la alta sau de la o țară la alta, calitatea fiind o noțiune dinamică. Calitatea produselor sau serviciilor este determinată de o multitudine de factori de influență în timpul ciclului lor de viață , fiind strâns legată de calitatea proceselor aferente realizării lor.
Un moment deosebit de important este cel din anul 1994, când în cadrul rezoluției privind competitivitatea industrială pentru Uniunea Europeană, Consiliul de Miniștri al U.E. a aprobat inițiativa privind elaborarea unei politici europene de promovare a calității. Pe măsură ce tehnologiile evoluează, oferta de produse și servicii pentru societate și indivizi se diversifică; apar produse noi, cu performanțe și caracteristici care în urmă cu 15-20 de ani nici nu puteau fi imaginate. Economia de piață este o competiție complexă și dificilă, uneori chiar dură, între agenții economici pentru a-și promova și impune propriile standarde și produse, pentru a avea cât mai mulți clienți și a vinde cât mai mult fiecăruia, precum și pentru a obține performanțe cât mai ridicate. Neadaptarea la cerințele pieței conduce la eliminarea rapidă a organizațiilor neperformante, acesta fiind de fapt mecanismul concurențial prin care piața determină progresul general. Organizațiile industriale sau comerciale, private sau guvernamentale, furnizează produse destinate să satisfacă necesitățile și / sau cerințele clienților. Creșterea concurenței, respectiv îngustarea pieței, a condus la așteptări din partea clienților din ce în ce mai importante privind calitatea produselor. Pentru a fi competitivi și pentru a menține o bună performanță economică, organizațiile / furnizorii trebuie să utilizeze sisteme cât mai eficiente pentru a realiza produse și servicii la un înalt standard de calitate. Aceste sisteme trebuie să aibă ca rezultat îmbunătățirea continuă a calității, creșterea satisfacției clienților și a celorlalți parteneri ai organizației cum ar fi angajații sau proprietarii.
Consumatorii sunt cei care decid ce și cât se poate produce, la ce prețuri și la ce termene se poate vinde; fiind educați, instruiți și protejați, consumatorii achiziționează doar produse cu raport calitate / preț maxime.Cerințele clienților sunt adesea cuprinse în specificații care nu pot însă garanta prin ele însele satisfacerea cu consecvență a așteptărilor pieței în cazul în care tehnologiile de producție, sistemul organizatoric de livrare, susținerea produsului în exploatare prin activitate de service, garanție, modernizare, prezintă deficiențe.
În consecință, calitatea unui produs său serviciu se construiește riguros după norme și metodologii precise. Preocuparea pentru calitate a condus pe plan internațional la dezvoltarea de standarde și de ghiduri pentru sistemele calității care completează condițiile relevante referitoare la produse și servicii incluse în specificațiile tehnice. Pe plan european au fost elaborate standardele din familia ISO 9000 destinate să asigure o bază solidă de reglementare referitoare la sistemele calității aplicabile unor sectoare industriale sau economice diverse.
CAPITOLUL I. ELEMENTE DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII SERVICIILOR
Definirea conceptului de calitate
După ISO, Calitatea reprezintă totalitatea performanțelor și caracteristicilor unui produs său serviciu care determină capabilitatea acestuia de a satisface cerințele directe sau implicite ale consumatorului.
Mai sunt și alte definiții date de diferiți autori dintre care amintim:
Potrivirea pentru un scop sau o utilizare
Suma totală a caracteristicilor unui produs său serviciu referitoare la tehnologia de fabricație, producție, mentenanță, servicii de piață prin care produsul său serviciul utilizat va corespunde așteptărilor clientului
Conformitatea cu cerințele
Calitatea trebuie să aibă în obiectiv nevoile consumatorului prezent și viitor
În prima situație, definirea calității sub forma conformitate cu condițiile elimină unele elemente privind calitatea datorată definirii necesităților, calitatea datorată proiectării produsului, calitatea datorată susținerii produsului pe întreaga sa viață. În cea de-a doua formulare, gradul de excelență poate fi înlocuit cu termenul de clasă care reflectă o diferență planificată sau recunoscută în ceea ce privește condițiile referitoare la calitate. Cu toate că diferitele categorii de clasă nu se află în mod necesar în relații de ordine unele față de altele, indicatorii clasei pot fi utilizați cu ușurință în sensul de ordonare pentru descrierea termenului de excelență.
Definițiile privind calitatea formulate anterior au valoare când sunt luate în considerare împreună; ele se completează și, fiecare în parte, subliniază o particularitate pe care o găsim implicită în celelalte.Important în definirea calității este și planul calității -acel document specific fiecărui produs, activitate său serviciu, care stabilește toate acțiunile relative la calitate. Planul trebuie să includă referințe la: materialele cumpărate sau specificațiile de service; procedurile sistemului de calitate; tipul de produs sau de serviciu; procesele de control; procedurile de inspecție și recepție; specificațiile de împachetare sau distribuție; alte elemente privind procedurile relevante.În ceea ce privește definiția calității ca sumum de proprietăți și caracteristici ale unui produs său serviciu care răspund cel mai bine la așteptarea utilizatorului, se poate face constatarea că standardul de calitate vă depinde de aprecierea subiectivă a utilizatorului, respectiv de măsura în care produsul său serviciul respectiv îi dă satisfacție acestuia.Un exemplu cât se poate de concludent în această privință îl dă Oakland. Adresându-se studenților săi și arătându-le ceasul-brățară, îi întreabă: Este acesta un ceas de calitate? la care studenții i-au răspuns: Nu, este făcut în Japonia!; Nu, este ieftin Nu, are cadranul zgâriat.; Cât de fiabil este?; Satisfacerea consumatorului depinde de o multitudine de factori care privesc personalitatea și cultura lui, obiceiurile, standardul său de viață, abilitățile fizice și intelectuale, starea de sănătate și o multitudine de alți factori care depind de la individ la individ. Altfel spus, calitatea produselor se asigură în procesul de producție, dar se manifestă în sfera consumului. Ca atare, există o diferență sensibilă între calitatea producției și calitatea produselor.
Calitatea produselor reprezintă expresia finală a calității producției, a întregului proces de fabricație, concretizând nivelul tehnic, performanțele constructive, economice, estetice etc. ale fiecărui produs, la care se adaugă modul cum acesta este receptat de consumator.Consumatorul va aprecia, în funcție de personalitatea sa, în mod diferit, performanțele și caracteristicile produselor cum sunt: costul de achiziție, costurile de exploatare, ușurința în utilizare, fiabilitatea, caracteristicile de design (aspect, culoare, forme, dimensiuni etc.), impactul utilizării asupra sănătății sale sau asupra mediului etc.În formarea consumatorului, producătorii utilizează metode din ce în ce mai sofisticate sau mai agresive care caută să impună pe piață un produs sau altul. Un exemplu în acest sens sunt reclamele care se fac pentru produse a căror piețe se îngustează din ce în ce mai mult (exemplu: detergenții) sau organizarea diferitelor concursuri cu premii, asigurarea de facilități suplimentare atunci când se cumpără un produs (exemplu: cadourile făcute de diferiți operatori de telefonie mobilă etc.)
Definirea managementului calității
Managementul calității reprezintă un ansamblu de activități având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activități de planificare, coordonare, organizare, control și asigurare a calității. Întreprinderea își propune o serie de "obiective strategice": economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizează prin intermediul unor "obiective operaționale". Acestea din urmă ar fi: obținerea unor produse și servicii de calitate corespunzătoare cerințelor, în cantitatea solicitată, la termenul convenit și care să fie disponibile la locul său pe piața dorită, toate acestea, în condițiile unor costuri minime.
Un bun Sistem de Management al Calității trebuie să aibă următoarele caracteristici:
-să fie stabilit în scris; -să asigure îndeplinirea cerințelor clienților;
-să asigure îndeplinirea cerințelor organizației;
-să fie aplicabil în toate activitățile organizației.
Avantajele implementării sistemului de management al calității, sunt evidente pentru clienți dar și pentru organizația care le furnizează:
-cresterea veniturilor și reducerea costurilor;
-credibilitatea (clienții și potențialii clienți preferă să facă achiziții de la furnizori certificați ISO, știind că aceștia controlează în mod riguros toate procesele din cadrul organizației achiziționează produse cu costuri minime și de calitate garantată)
-îmbunătățirea imaginii organizației;
-diferențierea față de concurență;
-cresterea satisfacției clienților;
-facilitarea participării la licitații;
-controlul tuturor proceselor din cadrul organizației;
-constientizarea (responsabilizarea) personalului de implicarea să la realizarea obiectivelor organizației;
-certificatul care atestă funcționarea într-un sistem de management al calității este un valoros instrument de marketing.
Strategiile calității
Obiectivul major al tuturor activităților în scopul asigurării calității produselor îl constituie creșterea competitivității acestora, menținerea și eventual extinderea pieței și a locului ocupat pe piață. Asigurarea acestui obiectiv se realizează din două puncte de vedere :
-din punct de vedere al produsului, prin satisfacerea nevoilor reale ale consumatorului; prin aceasta, se va determina poziția produsului pe piață în raport cu alte produse similare concurente;
-din punct de vedere al fabricației, prin realizarea de prima dată și mereu apoi a specificațiilor referitoare la calitate, performanțe și economicitate a fabricației; de asemenea, prin asigurarea tehnologizării proiectelor și a capabilității proceselor (productivitatea și folosirea judicioasă a resurselor), condiționând pe această cale beneficiile pe care le realizează producătorul;
Calitatea unui produs este percepută în moduri diferite de furnizorul și clientul acestuia, întrucât ei se raportează la referențiale diferite. În timp ce furnizorul se raportează la specificațiile din documentația produsului (standarde, norme, caiete de sarcini) deoarece pentru acestea calitatea se raportează la conformitatea cu specificațiile, clientul apreciază produsul exclusiv în funcție de nevoile și cerințele sale. Pentru a reduce această discrepanța, este necesar ca specificațiile produsului să corespundă cât mai bine nevoilor, cerințelor și așteptărilor clienților. Prin contactele pe care le are cu utilizatorii, producătorul determină cerințele de calitate ale acestora și stabilește un așa numit portret robot al produsului care urmează a fi realizat. Cercetătorii și proiectanții proiectează produsul care să fie într-o cât mai mare măsură apt să satisfacă cerințele consumatorilor. Inginerii proiectanți stabilesc specificațiile pentru materialele și componentele care să corespundă cerințelor de calitate și funcționare ale subansamblelor și ansamblelor din compunerea produsului. Personalul angajat în compartimentul tehnologic al întreprinderii producătoare execută operația de tehnologizare / adaptare tehnologică a documentației de execuție în funcție de dotarea tehnică existentă sau face propuneri de introducere de noi echipamente de prelucrare sau testare. În acest compartiment, se stabilesc controalele de calitate și echipamentele, SDV-urile și aparatură de măsură și control necesare fluxului de fabricație, precum și la recepția finală.
Specialiștii din compartimentele de pregătire a fabricației execută documentația necesară execuției fizice a reperelor și subansamblelor produsului, întocmesc fișele de materii prime, materialele și semifabricate, precum și tabelele cu reperele nespecifice, necesare pe unitatea de produs, execută normarea fiecărei operații. Compartimentul aprovizionare stabilește furnizorii acreditați și execută procedurile necesare pentru aprovizionare cu piese, componente, materii prime, în conformitate cu cerințele de calitate reieșite din documentațiile de execuție și în cantitățile adecvate. Personalul de producție, instruit în vederea utilizării mașinilor și utilajelor, a procedeelor și tehnologiilor, precum și a tehnicilor de control care cad în sarcina acestuia, execută reperele, subansamblele și ansamblul general al produsului. Operațiunile de inspecție pe fluxul de fabricație și la inspecția finală – care necesită instruire adecvată, dar și aparatură de măsură dedicată special acestora – se execută de către personalul inspecției tehnice / controlului de calitate, special instruit în acest scop. Compartimentul de desfacere, prin rețeaua de distribuție, oferă clienților spre vânzare produsele fabricate. Cumpărătorii care utilizează aceste produse își declară mulțumirea sau anumite insatisfacții. Observațiile cumpărătorilor reprezintă principala sursă de modernizare – îmbunătățire a calității de piață a produselor.
Există o legătură directă între calitatea unui produs și costurile aferente realizării acestuia. Cu cât condițiile de calitate, interpretate ca o conformitate cu un referențial (documentație de execuție, norme interne, standarde), sunt mai severe, cu atât costurile sunt mai ridicate. Fiecare producător alocă fonduri pentru realizarea ansamblului de cerințe care fac ca un produs să fie nu numai corespunzător pentru utilizare, ci și să fie competitiv pe piață.
Principalele activități și costurile implicate aferente acestora sunt:
costurile reclamate de studiul pieței sub aspectul identificării cerințelor de calitate ale cumpărătorilor;
costurile activității de cercetare – dezvoltare;
costurile legate de activitatea de proiectare;
costurile procesului de asimilare în fabricație a produsului: prototip, serie zero;
costurile implicate de activitatea de pregătire a fabricației în vederea asigurării proceselor tehnologice apte să conducă la realizarea calității impuse;
costurile de fabricație;
costurile de întreținere a fluxurilor tehnologice, precum și a utilajelor din flux;
costurile pentru evaluarea și certificarea produsului;
costul prevenirii defectelor, respectiv pentru realizarea și funcționarea infrastructurii calității;
costuri legate de pierderile datorate nereușitelor în realizarea calității;
costul activității de informare a personalului în legătură cu modul în care funcția calității își îndeplinește rolul;
costurile legate de infrastructură tehnică și de service pentru asigurarea bunei funcționări la clienți și, în unele cazuri, pentru scoaterea produselor din exploatare;
costurile aferente activității de promovare pe piață a produselor.
O parte din costurile specificate mai sus pot fi, la rândul lor, detaliate. Astfel, o pondere mare dacă nu cea mai mare în realizarea unui produs o au costurile de fabricație și anume:
costurile materiilor prime, materialelor, componentelor și subansamblelor;
costul energiei de orice tip (energie electrică, termică, combustibili) repartizată pe unitatea de produs;
costul utilităților: alimentare cu apă, tratarea apelor reziduale, amenajarea de infrastructuri de acces, depozitare, legături de comunicații;
cheltuieli de aprovizionare;
cheltuieli cu munca vie (inclusiv CAȘ, amenajări sociale, masa obligatorie, școlarizarea);
cheltuielile cu amortismentele;
cheltuieli pentru dezvoltare / investiții;
cheltuieli pentru dotarea cu AMC, SDV;
regie de secție și de întreprindere;
impozite;
profit
Astfel, observam că o contribuție nemijlocită la realizarea calității în producție o au materiile prime, materialele, componentele și subansamblele aprovizionate, organizarea și dotarea fluxului tehnologic, dotarea cu aparatură de măsură și control, precum și scule și dispozitive verificative, o parte din cheltuielile cu munca vie, în special acelea care se referă la instrucția și formarea profesională, însușirea de noi tehnologii, ridicarea calificării profesionale.
Lansarea unui produs în fabricație reprezintă un proces laborios care angajează mari resurse materiale și umane, cu atât mai mari cu cât produsul este mai complex. La analiza buclei calității s-a prezentat modul în care sunt implicate compartimentele funcționale ale unei organizații în realizarea și dezvoltarea unui produs. S-a ilustrat faptul că un produs de calitate este competitiv; între calitate și competitivitate există o strânsă legătură care se poate răsfrânge benefic asupra producătorului. Reputația care însoțește o organizație este construită pe calitate, funcționare trainică, vânzări și prestări. Reputația pentru o calitate slabă durează un timp lung; o bună sau o rea reputație pot deveni naționale sau internaționale. Managementul calității trebuie să poată fi învățat și utilizat pentru a implementa o reputație solidă. În opinia unor specialiști în probleme asupra calității, expresia costul calității creează la nivelul conducătorilor de întreprinderi o impresie negativă potrivit căreia produsele de calitate mai bună presupun costuri mai mari de fabricație.S-a considerat, în consecință, că expresia costul non-calității este mai potrivită și mai accesibilă pentru a analiza pierderile datorate unor abateri de la conformitate ale produselor sau cele generate de insatisfacția clienților. Ideea potrivit căreia există un cost al non-calității adeseori mai mare decât costurile necesare pentru a face lucrurile bine, pare mai productivă atunci când se analizează performanțele economice ale unei întreprinderi.
Într-un sistem ideal de producție, costul non-calității este nul. Muncitorii lucrează perfect fără erori, materiile prime și materialele sunt perfecte, produsele rezultate funcționează fără greșală. În realitate, oamenii comit erori, echipamentele nu funcționează fără pene, este nevoie în permanență de experimentatori, inspectori, reparatori, servicii de asistență, activitate de service. Diferențele dintre un produs ideal și un produs real care apar într-un proces de producție, în posesia, exploatarea și mentenanța acestuia exprimată prin costuri, reprezintă costul non-calității.
Costul non-calității este necesar să fie aplicat și în analiza efectelor pe care le antrenează la client. Adeseori, costul global al unei erori sau defecțiuni în sarcina clientului depășește valoarea eliminării neconformității la fabricant. Elementele costului non-calității sunt:
Costuri controlabile; sunt costurile asupra cărora întreprinderea are un control direct și au ca obiect garantarea faptului că produsele nu sunt livrate clienților decât dacă sunt acceptabile pentru aceștia.
Costuri rezultante (pierderi); includ costurile suportate de organizație ca o consecință a erorilor sau, altfel zis, banii consumați pentru că lucrurile nu au fost bine făcute de la început.
Costurile echipamentelor – respectiv costurile investițiilor în materiale și echipamente utilizate pentru măsurarea produselor, inspecția, acceptarea, gestiunea și prelucrarea datelor, precum și a echipamentelor de control de mediu.
Caracteristicile serviciului și ale prestări serviciului
Serviciile reprezintă, un domeniu particular de activitate în cadrul economiei. Ele îmbracă o serie de trăsături caracteristice, decurgând din specificul muncii desfășurate în această sferă, trăsături ce permit identificarea lor și care pot constitui totodată, criterii de delimitare a serviciilor față de celelalte componente ale activității economice și sociale. Aceste trăsături își pun amprentă, de asemenea, și asupra modului de comercializare a serviciilor. În același timp, pornind de la faptul că sfera serviciilor este foarte largă și eterogenă, se impune mențiunea că aceste trăsături nu se regăsesc în totalitatea lor la fiecare tip de serviciu în parte, excepțiile neafectând însă abordarea lor unitară.
Astfel, serviciile se caracterizează, în primul rând, prin forma lor nematerială. Munca prestatoare de servicii nu se concretizează de regulă, în bunuri cu existență obiectuală, ci se manifestă sub forma unor activități sau faze ale unor procese fie de producție, fie de consum. Deși cele mai multe dintre servicii au această trăsătură, limitarea sferei serviciilor doar la activitățile nemateriale ar echivala cu o reducere a dimensiunilor acesteia la numai o parte a ei. Într-adevăr, unele servicii au o expresie materială, dar de o formă specifică (suport material) și
corespunzător, o existență de sine stătătoare (de exemplu, discuri, benzi magnetice, pelicule, film, softuri, cărți). Caracterul nematerial al serviciilor argumentează pentru acestea și denumirea de “invizibile”, iar comerțul cu servicii este consacrat drept “comerț invizibil”. Comerțul invizibil, prin natura lui este mai dificil de realizat, mai greu de controlat și cuantificat. De exemplu, în comerțul internațional, serviciile nu pot fi “surprinse” la trecerea frontierelor și prin urmare pot ocoli “barierele” vamale tradiționale. De asemenea, caracterul nematerial face ca multe servicii să nu fie “transferabile”, “comercializabile”, în afara locului realizării, ele trebuind să fie produse “în situ” (pe loc, la reședința consumatorului). Aceasta implică probleme deosebite în cazul comerțului internațional, probleme legate de dreptul de acces pe o piață, de libertatea de stabilire în străinătate etc.
Serviciile se caracterizează de asemenea, prin nestocablitate. Neavând, de regulă, o formă materială, serviciile nu pot fi stocate și păstrate în vederea unui consum ulterior. Această caracteristică prezintă unele avantaje în desfășurarea activităților respective, în asigurarea
unei eficiențe ridicate ca urmare a eliminării dificultăților legale de distribuția fizică a serviciilor, de manipularea lor, de creare a unor condiții specifice de depozitare, păstrare etc. Totodată, lipsesc cheltuielile aferente acestor procese, are loc o reducere a imobilizărilor de fonduri, se poate vorbi de o accelerare a “rotației acestora prin scurtarea drumului producător-consumator. În același timp, această caracteristică determină o serie de neajunsuri, mai ales în asigurarea echilibrului ofertă – cerere și realizarea efectivă a serviciilor. Astfel, serviciile odată oferite dar neulilizate reprezintă pierderi de mijloace umane și materiale (de exemplu, oferta de locuri de cazare, dintr-un mijloc de transport, dintr-o sală de spectacole, dintr-o unitate de asistență medicală etc.), ele neputând fi păstrate. De asemenea, absența stocurilor nu permite adaptarea ofertei la fluctuațiile cererii sau corectarea unor variații în distribuția acesteia în timp sau spațiu. În aceste condiții, satisfacerea integrală a nevoilor presupune dimensionarea ofertei la cota maximă a cererii și inevitabil nefolosirea unor capacități de producție în momentele de mai mică intensitate a cererii, imobilizarea unor capitaluri etc. Această caracteristică este, poate, mai puțin evidentă în cazul unor servicii (cele care de regulă, au o formă materială), cum ar fi cele informatice, servicii pentru care o operațiune nerealizată la un moment dat poate fi efectuată mai târziu. Deși operațiunea în cauză poate fi amânată, în realitate, condițiile nu vor mai fi niciodată aceleași, dacă nu pentru client, cel puțin pentru prestator. Totodată, faptul de a putea stoca informații în memoria unui calculator nu este, strict vorbind, un stocaj de servicii. În măsura în care serviciul informatic nu este prestat decât în legătură directă cu ordinatorul, timpul neutilizat este pentru acesta “definitiv” pierdut. Caracteristică de nestocabilitate este tratată de unii autori ca perisabilitate sau non-durabilitate (deși noțiunile nu se suprapun întrutotul). Dacă în marea lor majoritate serviciile dispar în momentul încetării acțiunii de producere a lor, există totuși prestații având caracter mai durabil ca: asigurările, garanțiile financiare, protecția juridică, băncile de date, apărarea națională etc., mai ales, prin efectele pe care le generează.
Serviciile sunt, de asemenea, intangibile, ele nu pot fi percepute, evaluate utilizând unul din simțurile fizice. Absența unor proprietăți tangibile face imposibilă aprecierea și verificarea calității unui serviciu înainte de cumpărare sau chiar de consum (de exemplu, spectatorul unei reprezentații teatrale nu știe, în momentul în care plătește biletul, în ce măsură prestația va răspunde așteptărilor sale; turistul nu cunoaște în detaliu ce i se oferă la locul de destinație și, mai ales calitatea prestațiilor; o întreprindere solicită și achită un serviciu de reparație fără să poată aprecia eficiența funcționării utilajului după executarea lucrării etc.). Ca urmare, apare neîncrederea clientului și, corespunzător, o anumită reținere în formularea deciziei de cumpărare. În aceste condiții, vânzarea serviciilor necesită eforturi sporite de cunoaștere a cererii și de stimulare a ei, de câștigare a încrederii și de reducere a incertitudinii prin adăugarea unei evidențe fizice exprimate prin calitățile personalului, caracteristicile echipamentelor, nivelul prețurilor etc.
O altă caracteristică a serviciilor o constituie coincidența, în timp și spațiu, a producției și
consumului lor – cunoscută și sub denumirile de inseparabilitate sau indivizibilitale. Faptul că serviciile se exteriorizează, în cele mai multe cazuri, sub forma unor activități impune, pentru realizarea propriu-zisă a lor, prezența în același loc a prestatorului și beneficiarului, simultaneitatea execuției și consumării lor. Lipsa acestor condiții are repercusiuni atât asupra volumului activității desfășurate în sfera serviciilor cât și mai ales, asupra aportului acestui sector la satisfacerea nevoii sociale; orice neconcordanță de timp sau loc se soldează cu pierderi de ofertă și/sau cu cereri neacoperite. Un exemplu concludent îl oferă, în acest sens, serviciul de transport (de bunuri sau persoane); nesincronizarea ofertei și cererii în această situație se reflectă fie într-o folosire incompletă a capacității de transport, în unele perioade, deci o ofertă nerealizată, fie în suprasolicitarea ei în perioadele de vârf și, corespunzător, în cereri nesatisfăcute. Consecințe asemănătoare rezultă și din neasigurarea echilibrului spațial. O distribuție în profil teritorial, necorelată cu cererea, a rețelei unităților prestatoare de servicii de
reparații și întreținere a bunurilor electrocasnice, de exemplu, conduce la o supraaglomerare a unora (iar ca urmare, servicii de slabă calitate sau imposibilitatea satisfacerii tuturor cererilor) și la o utilizare incompletă a capacității altora, respectiv, irosirea ofertei. Caracteristica privind simultaneitatea în timp și spațiu a producției și consumului este – în opinia unor autori – cea mai reprezentativă și se regăsește la aproape toate serviciile indiferent că sunt prestate de om sau mașină, că satisfac nevoi materiale sau spirituale, că sunt destinate persoanelor individuale sau
agenților economici etc. Din acest motiv ea este considerată trăsătura fundamentală a serviciilor și principalul criteriu de delimitare a acestora față de celelalte activități din economie.
Prin modul lor de desfășurare serviciile sunt inseparabile de persoana prestatorului, ele încetând să mai existe din momentul încheierii acțiunii acestuia (exemplu, serviciul pe care-l prestează medicul, profesorul, actorul etc. nu are o existență de sine stătătoare, separată de persoana celui care-l execută).
Din această caracteristică decurg câteva particularități referitoare la organizarea și comercializarea serviciilor. În primul rând, comercializarea serviciilor presupune contactul direct între producător (prestator) și beneficiar și o participare nemijlocită, activă a clientului – consumator la realizarea serviciului. Aceste condiții reclamă, pe de o parte, un efort continuu de adaptare a prestatorului la cerințele și personalitatea fiecărui client și, pe de altă parte un sistem adecvat de comunicare între cei doi parteneri. În acest context, vânzarea directă fiind singurul canal de distribuție, este necesară o bună cunoaștere a nevoilor pieței și o riguroasă delimitare a sferelor de acțiune, același producător neputându-și oferi serviciile simultan pe mai multe piețe (în mai multe locuri). În al doilea rând, fiind strâns legată de prezența și participarea lucrătorului, calitatea serviciului este determinată de nivelul pregătirii profesionale, de talentul, îndemânarea, corectitudinea, pasiunea etc. cu care îl execută. De aici, dificultatea de “standardizare” a serviciilor. În al treilea rând, inseparabilitatea de persoana prestatorului limitează posibilitățile de diversificare a serviciilor, astfel, o întreprindere sau un lucrător nu pot executa, de regulă, decât un număr redus de operațiuni (servicii), fiecare necesitând nu numai o calificare specială ci și mijloace de producție adecvate. Toate acestea se reflectă într-o specializare îngustă a unităților prestatoare, cât și într-un număr impresionant de prestatori de servicii și, corespunzător, în dificultăți de organizare unitară a acestora.
Acestor aspecte mai trebuie adăugat și faptul că datorită rolului deosebit și contribuției mări a muncii manuale în realizarea serviciilor, pătrunderea progresului tehnic în sectorul serviciilor se fac mai lent decât în celelalte compartimente ale economiei și cu eforturi mai mari. Serviciile prezintă și caracteristică de eterogenitate sau variabilitate înțeleasă atât în raport cu sectorul terțiar privit în ansamblul său – constituit din activități cu un conținut diferit – cât și cu fiecare serviciu în parte, ca variație dependentă de specificul prestatorului și/sau utilizatorului. Această caracteristică influențează negativ posibilitatea de standardizare a serviciului, de a alcătui o structură sortimentală sau de marcă, de a interveni în controlul calității prestației. Pe lângă trăsăturile analizate, serviciile se mai particularizează prin faptul că vânzarea acestora nu presupune transferul titlului de proprietate, că prețul serviciului este un preț al cererii etc.
În privința serviciilor, calitatea implică de regulă o comparație între serviciul furnizat și cel așteptat de consumatori. Având în vedere această comparație, Nightingale (1987) a propus pentru măsurarea calității serviciilor și referirea la “standardele de calitate ale clientului” și “standardele de serviciu ale producătorului”.
Primele corespund percepțiilor despre ce așteaptă clienții fată de fiecare aspect al serviciului oferit, în timp ce al doilea tip se referă la standardele pe care le gândește producătorul serviciului. În anumite privințe, standardele de serviciu ale producătorilor sunt mai explicite și pot fi evidențiate în reclamă produselor. În ceea ce privește evaluarea de către clienți a calității serviciilor, o mare importanță o au impresiile(un studiu sau un raport scris îngrijit “impresionează” în sens pozitiv beneficiarul în aprecierea conținutului, și invers), ca și împrejurările în care sunt prestate serviciile (de exemplu, în împrejurări “normale” clienții unităților de cazare apreciază caracteristici ca: preț, confort, curățenie etc.; dacă turiștii se află în dificultate într-o zonă izolată, important e să găsească un loc de adăpost). Împrejurările prestării de servicii, dar și alte elemente cum ar fi frecvența utilizării serviciului, sunt luate în considerare de cei care au formulat trei modele pentru evaluarea calității serviciilor:
1) clienții evaluează calitatea în funcție de o caracteristică mult mai importantă decât celelalte;
2) în funcție de o caracteristică importantă, dar ținând seama de un anumit nivel de calitate și pentru celelalte;
3) de media ponderată a diferitelor caracteristici.
În contextul în care clienții nu au de ales, ca în exemplul precedent, este valabil primul model. Dacă clienții au mai multe posibilități de alegere, ca de exemplu în cazul alegerii unui restaurant, calitatea preparatelor s-ar putea să fie criteriul cel mai important, dar pol fi luate în considerare și alte caracteristici cum ar fi: ambianța, distanța, prețul, ospitalitatea personalului.
Din punctul de vedere al producătorului, există un set de criterii care definesc calitatea serviciului, multe referindu-se la unele aspect invizibile pentru client. Referitor la măsurarea și controlul calității serviciilor, așa cum este percepută de clienți, ea este importantă din punct de vedere al sesizării deficiențelor (și încercării unor măsuri de “compensare” a clienților nemulțumiți) precum și al căutării unor căi de îmbunătățire a furnizării serviciului. În acest scop, metoda cea mai folosită este aceea a chestionarelor adresate clienților care ar trebui să puncteze exact unde a eșuat serviciul pentru atingerea standardelor producătorului și/sau așteptărilor clienților. Cu toate că nu se pot măsura ușor aspecte ca ospitalitatea, amabilitatea, gentilețea etc. acestea pot fi totuși evaluate cu ajutorul metodelor de scalare. Astfel de chestionare sunt adesea folosite pentru serviciile hoteliere, spitalicești, de învățământ etc.
Unul din modelele vizând îmbunătățirea calității serviciilor ia în considerare 3 grupe de elemente:
– materiale (echipamente și instalații) și procedeele de prestare a serviciilor;
– pregătirea profesională a personalului (cunoștințe, aptitudini etc.)
– comportamentul personalului.
Astfel, o insistență prea pronunțată asupra echipamentelor și procedeelor poate da impresia clienților că nu sunt decât numere. Această abordare poate, de asemenea, antrena personalul în a se concentra mai mult asupra conformității decât asupra eficacității. Această atitudine este frecvent asociată cu birocrația. O prea mare insistență asupra comportamentului poate antrena personalul să se arate foarte amabil, dar să nu satisfacă efectiv nevoile clienților. O întreprindere care insistă asupra pregătirii profesionale nu trebuie să neglijeze eficacitatea sau comportamentul, în caz contrar, clienții pot să conteze mai puțin decât problema pe care întreprinderea o are de rezolvat. Pe scurt, este clar că cu cât întreprinderea consacră eforturi mai mari concepției sistemelor de prestare, detaliilor de fumizare a serviciilor, formării și comportamentului personalului, cu atât este mai probabil că va atinge nivelul de calitate dorit.
Principii de management al calității
În acest subcapitol, voi avea în vedere enumerarea principalelor principii ale managementului calității.
Principiul 1 : Orientarea către client
Organizațiile depind de clienții lor și de aceea ar trebui să înțeleagă necesitățile curente și viitoare ale clienților, ar trebui să satisfacă cerințele clientului și ar trebui să se preocupe să depășească așteptările clientului.
Beneficii:
creșterea venitului și a cotei de piață printr-un răspuns flexibil și rapid la oportunitățile pieței;
creșterea nivelului de utilizare a resurselor organizației în scopul satisfacerii clientului;
obținerea loialității clientului, acest fapt permițând o continuare a relațiilor de colaborare. Aplicarea principiului orientării către client conduce la:
căutarea și înțelegerea nevoilor și așteptărilor clientului;
asigurarea că obiectivele organizației sunt legate de nevoile și așteptările clientului;
difuzarea nevoilor și așteptărilor clientului în organizație;
măsurarea satisfacției clientului și la inițierea de acțiuni în funcție de rezultate;
gestionarea sistematică a relației cu clientul;
asigurarea unei abordări echilibrate între satisfacerea clienților și a celorlalte părți interesate (cum ar fi: proprietari-acționari, angajați, furnizori, finanțatori, comunități locale, societatea în ansamblu).
Principiul 2: Conducerea (leadership)
Liderii stabilesc unitatea dintre scopul și orientarea organizației. Aceștia ar trebui să creeze și să mențină mediul intern în care personalul poate deveni pe deplin implicat în realizarea obiectivelor organizației
Beneficii:
personalul va înțelege și va fi motivat în acord cu aspirațiile și obiectivele companiei;
activitățile sunt evaluate, corelate și realizate într-un mod unitar;
problemele de comunicare între nivelele organizatorice vor fi minimizate.
Aplicarea principiului personalului de conducere trebuie să ducă la:
luarea în considerare a nevoilor tuturor părților interesate (incluzând clienții, proprietarii, angajații, furnizorii, finanțatorii, comunitatea locală și societatea, ca ansamblu);
stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizației;
alegerea de obiective și ținte competitive;
crearea și susținerea unor valori acceptate, a corectitudinii și a unor modele etice în toate nivelurile organizației;
stabilirea încrederii și eliminarea temerii;
asigurarea resurselor necesare, a instruirii și a libertății de a acționa cu responsabilitate și eficiență pentru întreg personalul;
inspirarea, încurajarea și recunoașterea contribuțiilor personale.
Principiul 3: Implicarea personalului
Personalul -de la toate nivelurile- este esența unei organizații și implicarea lui totală permite că abilitățile lui să fie utilizate în beneficiul organizației.
Beneficii:
motivarea, angajamentul și implicarea personalului din organizație;
inovare și creativitate în urmărirea obiectivelor organizației;
personalul își poate cuantifica propria performanță;
personalul va dori să participe și să contribuie permanent la procesul de îmbunătățire. Aplicarea principiului implicării personalului conduce la:
înțelegerea de către angajați a importanței contribuției și rolului lor în cadrul organizației;angajații pot să identifice constrângerile referitoare la performanțele lor;
angajații acceptă problemele și își asumă responsabilitatea rezolvării lor;
salariații își pot evalua propriile performanțe în raport cu obiectivele personale;
personalul va căuta în mod activ oportunități menite să le crească competența,cunoștințele și experiența;
angajații își vor împărtăși în mod liber cunoștințele și experiența;
în raport cu obiectivele personale;
personalul va discuta în mod deschis despre probleme și rezultate.
Principiul 4: Abordarea bazată pe proces
Rezultatul dorit este obținut mai eficient atunci când activitățile și resursele aferente sunt conduse ca un proces .
Beneficii:
reducerea costurilor și perioade de timp mai scurte până la utilizarea efectivă a resurse rezultate mai bune, consistente și previzibile;
oportunități de îmbunătățire focalizate pe prioritate.
Aplicarea principiului abordării ca proces conduce, de obicei, la:
definirea sistematică a activităților necesare atingerii rezultatului dorit;
stabilirea de responsabilități clare și cuantificabile pentru activitățile importante de conducere;
analiza și măsurarea capabilității activităților cheie;
identificarea interfețelor dintre activitățile cheie ale acestora cu restul funcțiunilor organizației;
concentrarea pe factorii care pot duce la îmbunătățirea activităților organizației (ca de exemplu: resurse, metode și materiale);
evaluare riscurilor, consecințelor și impactului activităților asupra clienților, furnizorilor și a celorlalte părți interesate.
Principiul 5: Abordarea managementului ca sistem
Identificarea, înțelegerea și conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea și eficiența unei organizații în realizarea obiectivelor sale.
Beneficii:
integrarea și alinierea proceselor va permite o mai bună realizare a obiectivelor dorite;
capacitatea de concentrare asupra proceselor cheie;
furnizarea încrederii părților interesate asupra existenței, eficienței și consecvenței organizației.
Aplicarea principiului abordării ca sistem a managementului poate conduce la:
structurarea unui sistem prin care obiectivele organizației să fie atinse în mod real și cu eficiență;
înțelegerea interdependențelor dintre procesele din cadrul organizației;
abordarea structurată a armonizării și integrării proceselor;
realizarea unei înțelegeri mai bune a rolurilor și responsabilităților de care este nevoie pentru atingerea obiectivelor comune și pentru reducerea disfuncționalităților;
înțelegerea capabilității organizației și stabilirea priorităților de acțiune în acord cu constrângerile materiale;
definirea modului în care activitățile specifice din cadrul sistemului se vor desfășura;
urmărirea continuei îmbunătățiri a sistemului prin măsurare și evaluare.
Principiul 6: îmbunătățirea continuă
Îmbunătățirea continuă a performanței globale a organizației ar trebui să fie un obiectiv permanent al organizației.
Beneficii:
avantajul performanței prin îmbunătățirea capabilității organizației;
subordonarea activităților de îmbunătățire din toate nivelele companiei la strategia organizației;
posibilitatea de a reacționa rapid și flexibil la oportunități.
Aplicarea principiului îmbunătățirii continue poate conduce la:
angajarea unei abordări consecvente în întreaga organizație pentru continua îmbunătățire a performanțelor.
Adoptarea unui sistem de management al calității ar trebui să fie o decizie strategică a managementului de la cel mai înalt nivel al unei organizații. Proiectarea și implementarea unui sistem de management al calității pentru o organizație sunt influențate de obiective, de produsele/serviciile pe care le furnizează, de procesele existente, precum și de mărimea și de structura organizației.
Aplicarea principiilor de management al calității nu numai că furnizează beneficii directe, dar aduce și o contribuție importantă în managementul costurilor și al riscurilor. ISO 9001 specifică cerințele unui sistem de management al calității, care poate fi utilizat pentru aplicarea acestuia de organizații în scopuri interne, pentru certificare sau pentru scopuri contractuale. ISO 9004 furnizează îndrumări într-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem de management al calității decât ISO 9001, îndeosebi pentru îmbunătățirea continuă a performanțelor și a eficienței globale a unei organizații, precum și a eficacității acesteia.
CAPITOLUL II PREZENTAREA RESTAURANTULUI LA MAMA
2.1 Noțiuni și concepte de îmbunătățire a satisfacției clienților
În privința principalelor noțiuni de îmbunătățire a satisfacției clienților trebuie să se aibe în vedere standardul internațional SR EN ISO 9001:2001, cel care acordă o atenție specială relațiilor cu clientul, considerate ca având rol determinant pentru atingerea eficientă a avantajelor concurențiale. Orientarea spre client este primul din cele 8 principii ale standardului, care stau la baza atingerii obiectivelor calității, satisfacției clienților și îmbunatățirii continue. Conform acestui principiu organizația depinde de clienții săi și ca urmare:
ar trebui să înțeleagă cerințele actuale și de viitor ale acestora,
să le îndeplinească cererile și exigentele și
să tindă spre depășirea așteptărilor clienților.
Satisfacția clientului și îmbunătățirea ei reprezintă o parte esențială a standardului SR EN ISO 9001:2001 și este abordata în mod explicit în capitolele:
Orientare către client,
Comunicarea cu clientul
Satisfacția clientului
Angajamentul managementului pentru îndeplinirea cerințelor clientului implica determinarea, măsurarea, analiza și evaluarea gradului de satisfacție a clientului, stabilirea acțiunilor corective și preventive, care se impun, luarea măsurilor adecvate pentru îmbunătățirea continua a percepției clientului despre satisfacerea cererilor și așteptărilor sale. Monitorizarea se poate realiza cu o multitudine de indicatori, dintre care reducerea ratei reclamațiilor, costurile calității, cifra de afaceri, rata profitului, chestionarea clienților, sunt doar câteva. La doi dintre acești indicatori ne vom referi pe scurt în cele ce urmează.
1. Tratarea reclamațiilor în cadrul organizațiilor a fost «prezentată » cu atenția binemeritată și constituie subiectul unui standard internațional, SR ISO 10002:2005 – "Managementul calității. Linii directoare pentru tratarea reclamațiilor în cadrul organizațiilor"- cuprinde principiile directoare și se referă la cadrul de lucru pentru tratarea reclamațiilor, planificarea, proiectarea și desfășurarea procesului de tratare a reclamațiilor, respectiv la mentenanța și îmbunătățirea acestui proces. Standardul furnizează îndrumări pentru proiectarea și implementarea unui proces eficient de tratare a reclamațiilor, care poate duce la îmbunătățirea produselor și proceselor, la îmbunătățirea reputației organizației și furnizează încredere în modul consecvent de tratare a cerințelor clienților. Încurajarea feedbackului de la client, inclusiv reclamații în cazul în care clienții nu sunt satisfăcuți, poate oferi ocazia de a menține sau îmbunătăți loialitatea și aprecierea clientului și de a îmbunătăți competitivitatea organizației.
2. Chestionarea clienților face parte din codurile de bună practica privind satisfacția clientului și realizată corect, profesionist, poate să îmbunătățească abilitatea organizației:
de a rezolva cerințele clientului într-un mod consecvent și sistematic,
de a identifica tendințele și de a elimina cauzele insatisfacției, respectiv
de a îmbunătăți activitățile organizației.
Chestionarea clienților ajuta organizația să abordeze activitatea orientat spre client, să încurajeze personalul să-și îmbunătățească abilitățile de lucru cu clienții. Pentru a îndeplini acest rol, chestionarele trebuie să fie profesioniste, criteriile de evaluare adecvate scopului, simple, să conțină întrebări relevante, clar și precis exprimate, să evite inducerea neînțelegerii sau interpretării în mod diferit a întrebării..Răspunsurile la întrebările din chestionar trebuie să fie cuantificabile, măsurabile, astfel încât să permită aplicarea metodelor statistice în evaluarea rezultatelor. De asemenea, organizația trebuie să stabilească metodologia de calcul al gradului de satisfacție a clientului și valoarea ținta pentru acest indicator. La fel de importantă este și eșantionarea, atunci când nu se decide chestionarea tuturor clienților, sau nu este posibilă datorită numărului mare de clienți. Chestionarea clienților, ca una din metodele pentru stabilirea gradului de satisfacție, trebuie să devină o practică curentă, continua, pentru că în final să se poată recunoaște și tendințele în evoluția gradului de satisfacție. Frecvența depinde mult de profilul organizației, dar se apreciază că măsurarea o dată pe an este frecvența și furnizează date relevante.
2.2. Prezentarea restaurantului “La Mama”
a) Stătut
Firma SC Trotter Restaurant SRL
Conform declarației directorului general Cătălin Mahu obiectivele principale în domeniul calității și siguranței alimentelor ale organizației noastre pentru satisfacerea acestor principii sunt următoarele:
Îmbunătățirea sistemului de management integrat Calitate – Siguranța Alimentelor certificat conform standardelor ISO 9001:2008 și ISO 22000:2005;
Crearea și implementarea unui sistem de fidelizarea a clienților;
Menținerea cifrei de afaceri la nivelul atins în anul 2008;
Implementarea unui program de instruire și conștientizare a personalului privind rolul pe care îl are în realizarea de produse de calitate sigure pentru consumatori;
50% dintre furnizorii de materii prime și materiale auxiliare să aibă sistemul de management al siguranței alimentului sau HACCP certificat;
Prevenirea neconformităților în toate zonele de activitate ale organizației
Diminuarea cu 10% a neconformităților identificate fata de anul anterior.
Responsabilitatea maximă privind calitatea și siguranța produselor, serviciilor precum și sistemului în care sunt realizate în cadrul SC Trotter Restaurant SRL revine conducerii firmei. Managementul firmei se angajează să aloce resursele financiare, materiale și umane necesare întreprinderii acțiunilor necesare îmbunătățiri continue a eficacității sistemului integrat de management al calității și siguranța alimentului și pentru îndeplinirea obiectivelor.
b) Istoric
Restaurantul “La mama” face parte din lanțul de restaurante cu același nume deținut de Trotter Restaurant și este unul dintre cele mai cunoscute restaurante cu specific romanesc din capitală.Brand 100% românesc, La mama s-a dezvoltat și s-a consolidat în mintea fiecărui client în cursul celor peste 10 ani de la înființare și până în prezent. Dintr-un simplu restaurant, La mama a devenit o rețea de restaurante, companie cu sute de angajați care deservesc mii de clienți zilnic. La mama a devenit, sinonimul restaurantului românesc
În prezentarea de față am ales o locație a restaurantului, cea de vis-à-vis de Ateneul Roman foarte aproape de Piață Romană și de Piață Universității
c)Amplasare
La Mama este localizat pe strada Episcopiei nr 9 vis-à-vis de Ateneul Roman foarte aproape de Piață Romană și de Piață Universității. Are o poziție bună,chiar în centrul Bucureștiului,zona de interes turistic și chiar dacă nu exista indicatori de direcționare este foarte ușor de ajuns la restaurant deoarece e amplasat în apropierea Ateneului Roman,considerat una dintre bijuteriile arhitectonice ale României.Cel mai ușor se poate ajunge acolo cu mașina deoarce este situat între cele 2 stații de metrou Piața Romană și Piața Universtatii,stațiile de autobuz sunt relativ departe de locul amplasării. Restaurantul nu dispune de parcare proprie. Datorită amplasării pe o stradă relativ îngustă sunt puține locuri de parcare.
d) Arhitectura
Restaurantul a fost construit pe data de 22 iunie 2002.Construcția este reprezentată de 1200 metri pătrați ce păstrează același stil "La mama" în centrul vechi al orașului. Interiorul este adaptat caracterului rustic,mobilierul este unitar ca stil iar mesele ,scaunele și decorațiunile interioare sunt din lemn.Iluminatul este individual ,fiecare masă având câte o lustră asigurând un cadru ambiant intim.Cromatica este bazată pe tonuri de maro,bej,galben și roșu.Scaunele și mesele nu asigura confortul necesar fiind confecționate din lemn păstrând stilul rustic al restaurantului. Restaurantul nu este prevăzut cu un spațiu special pentru garderoba,sunt prezente câteva cuiere în sala de mese. Șemineul,candelabrele,tablourile simple redau imaginea veche a Bucureștiului și decorațiunile din lemn oferă clienților o atmosferă festivă,prietenoasă. Cu toate că restaurantul este prevăzut cu aer condiționat și sistem de aerisire am sesizat un puternic miros de mâncare. Restaurantul are spațiu separat pentru nefumători . Prin aranjarea meselor (mise-en-place) în salon se înțeleg operațiile ce se efectuează înainte de sosirea clienților pentru aducerea și așezarea obiectelor de servire pe mese, în vederea servirii și consumării preparatelor și băuturilor:Support șervețele, Naproane în dreptul fiecărei persoane, Oliviera, Scrumieră, Vază cu flori. Distribuția meselor în spațiu și că structură la nivelul salonului de servire
Restaurantul este structurat în 2 saloane despărțite de un bar,în partea dreaptă fiind amenajate mesele pentru fumători iar în partea stânga pentru nefumători.Mesele sunt în principiu rectangulare de 4 persoane (lângă perete) dar sunt și mese rotunde și mese de 2 persoane lângă geam.Mesele sunt dispuse pe 3 rânduri paralele despărțite de 2 culoare pentru a facilita accesul chelnerilor și clienților.Sunt și câteva mese amenajate în apropierea bucătăriei.
e) Sonorizare
Sonorizarea este realizată prin intermediul unor boxe suspendate, conectate la calculatorul principal.Muzica difuzată este clasica fiind mereu la un volum mediu, asigurând o ambiantă plăcută.
1.3. Clasificări(departamente)
Menționez faptul că o subdiviziune a restaurantului LA MAMA este cafeneaua Cafepedia, aflată la parterul acestuia. Restaurantul LA MAMA este divizat în două locații destinate atât fumătorilor cât și nefumătorilor.
1. Curățenie
a.Aspectul general
Saloanele sunt în permanentă stare de curățenie oferind un cadru plăcut și îngrijit.
b.Vesela și tacâmurile
Veselă,paharele și tacâmurile sunt în perfectă stare de întreținere.Vesela este simplă,din porțelan iar tacâmurile din inox corespunzătoare că țip și ca număr structurii preparatelor ce se servesc.
Toaleta
Grupul sanitar este despărțit de salonul de mese printr-un hol mare fiind intr`o perfectă stare de curățenie.Încăperea propriu-zisă este mica având un design modern cu pereții acoperiți de oglinzi.
Inventar textil
Nu exista fete de masa ,doar naproane în dreptul fiecărui client.Uniforma personalului e formată din cămașa galbenă și pantaloni negri (chelnerii) sau cămașă roșie și pantaloni negri(personalul de la bar) respectând standardul de curățenie și îngrijire.Pe fiecare uniformă este inscripționata emblema restaurantului.
4. Calitatea serviciilor și preparatelor
a.Promptitudinea ospătarului;amabilitatea acestuia;informații oferite
Imediat după ce intri în restaurant ospătarul te conduce la masă.În scurt timpul ospătarul aduce meniul,iar în maxim 5 minute vine după comanda.Personalul este amabil oferind toate informațiile dorite în legătură cu preparatele din meniu .La scurt timp după ce s-au așezat la masa clienții sunt serviți cu un aperitiv specific romanesc din partea casei ce consta într-un platou cu gustări și un pahar de țuică.
b.Servirea preparatelor comandate
Mâncarea a fost adusă în aproximativ 10 minute iar băuturile în 5 minute de la comandare.Servirea a fost ireproșabilă.
c.Calitatea preparatelor-gramaj,temperature,estetică
Gramajul preparatelor corespunde celui înscris în meniu.Acestea sunt servite la o temperature potrivită într-un mod atractiv.
d.Dispersia prețurilor și amplitudinea gamei (pentru 3 categorii)
Preț mediu cerut=CA/nr porții vândute=16.7
Preț mediu oferit=Sum Pr Vândute/nr preparate vândute=167/9=18.5
Raport calitate/preț =16.7/18.5=0.9
Rezultă este respectat principiul raportului calitate-pret.
5.Nota de plată,corectitudine,posibilități de plată
Nota de plată a fost adusă la câteva minute după ce a fost cerută,fără nici o eroare.Se poate plăti și cash și cu cardul.
6.Promovare
a.Existența materialelor promoționale
Materialele promoționale se regăsesc doar în cadrul restaurantului:cărți de vizită,afișe cu oferte promoționale,pliante pe masă.
b.Internet
“La mama” dispune de un site –www.lamama.ro în care este prezentat meniul cu lista de prețuri precum și imagini cu localul,date de contact.Deasemenea este prezentată și posibilitatea de livrare la domiciliu . Comenzile se fac la numerele de telefon ale restaurantului cel mai apropiat. Timpul de livrare va fi precizat telefonic și variază în funcție de comandă și de zona de livrare.
Deasemenea site-ul este promovat și prin intermediul blogurilor(“Cătălin Mahu Blog”),pe Twitter și Facebook.
c.Alte forme de promovare
Restaurantul “La mama” este promovat și prin intermediul ziarelor și a revistelor de specialitate.:B 24 FUN,Capital.
7.Propuneri de îmbunătățire
O propunere ar fi amenajarea unei parcări.Datorită faptului că restaurantul este amplasat pe o stradă îngusta sunt foarte puține posibilități de parcare. O altă propunere ar fi achiziționarea unui sistem de aerisire mult mai performant pentru a reduce din mirosurile persistente de mâncare. În legătură cu promovarea o sugestie ar fi un număr mai mare de material promoționale concretizate în afișe stradale și pliante.
Capitolul III STUDIU PRIVIND ÎMBUNĂTĂȚIREA CALITĂȚII SERVICIILOR RESTAURANTULUI “LA MAMA”
În elaborarea acestui capitol, am avut în vedere prezentarea câtorva noțiuni privind îmbunătățirea calității. În acest sens menționez că îmbunătățirea calității se realizează prin îmbunătățirea proceselor. Fiecare activitate sau secvența de lucru dintr-o organizație cuprinde unul sau mai multe procese. Așadar îmbunătățirea calității este o activitate continua, care vizează creșterea permanentă a eficacității și eficienței procesului
. Eforturile de îmbunătățire a calității ar trebui orientate mai degrabă către căutarea în mod constant a posibilităților de îmbunătățire decât să se aștepte evidențierea acestora printr-o problema. Corectarea datelor de ieșire ale proceselor reduce sau elimina problema apărută.
Îmbunătățirea calității reprezintă unul din principiile sistemului calității și are scopul de a
multiplica probabilitatea creșterii satisfacției clienților și a altor părți interesate. În acest sens, un rol important revine climatului necesar pentru realizarea acestui scop, climat în care sunt incluse următoarele:
Responsabilitatea și autoritatea managementului.
Responsabilitatea și autoritatea pentru crearea climatului necesar îmbunatățirii continue a calității aparțin managementului de la cel mai înalt nivel. Managerii își manifesta autoritatea și angajamentul necesare creării unui climat favorabil îmbunatățirii calității prin acțiuni proprii, prin consecventa și prin punerea în valoare a resurselor. Managerii conduc procesul de îmbunătățire a calității prin comunicarea scopurilor și a obiectivelor, prin îmbunătățirea în mod continuu a propriilor procese de lucru, prin susținerea unui climat de comunicare liberă, de lucru în echipa și de respect pentru persoana, precum și prin asigurarea condițiilor și împuternicirea fiecărui angajat al organizației pentru a-și îmbunătăți propriile procese de lucru.
Valori, atitudini și comportamente
Realizarea climatului necesar pentru îmbunătățirea calității necesita adesea un ansamblu nou de valori, atitudini și comportamente concentrate asupra satisfacerii necesitaților clienților și stabilirii unor biective mobilizatoare. Valorile, atitudinile și comportamentele esențiale pentru îmbunătățirea continua a calității includ:
-concentrarea atenției asupra satisfacerii necesitaților clienților, atât interni, cât și externi;
-implicarea întregului lanț de furnizare, de la furnizori la clienți, pentru îmbunătățire calității;
-demonstrarea angajamentului, a autorității și a implicării managementului;
-evidentierea îmbunatățirii calității ca parte componentă a activității fiecăruia, atât prin lucru în echipă, cât și prin activități individuale;
-tratarea problemelor prin îmbunătățirea proceselor;
-stabilirea comunicării libere cu acces la date și informații;
-promovarea lucrului în echipa și a respectului față de persoană;
-luarea deciziilor pe baza analizei datelor.
Obiectivele îmbunatățirii calității
Obiectivele îmbunatățirii calității ar trebui stabilite pentru întreaga organizație. Acestea ar trebui strâns integrate telurilor globale ale afacerii și orientate spre creșterea satisfacției clienților și a eficacității și eficienței proceselor. Obiectivele îmbunatățirii calități ar trebui definite astfel încât să poată fi evaluat progresul. Aceste obiective ar trebui să fie ușor înțelese, mobilizatoare și adecvate. Strategiile pentru realizarea obiectivelor ar trebui înțelese și convenite de toți cei care trebuie să lucreze împreună pentru a le îndeplini. Obiectivele îmbunatățirii calității ar trebui analizate periodic și să reflecte modificările în așteptările clienților.
Comunicare și lucru în echipă
Comunicarea liberă și lucrul în echipa elimina barierele organizatorice și personale care se opun eficacității, eficienței și îmbunatățirii continue a proceselor. Comunicarea liberă și lucrul în echipă ar trebui extinse de-a lungul întregului lanț de furnizare, incluzând furnizorii și clienții. Comunicarea liberă și lucrul în echipa necesita încredere reciprocă. Încrederea este esențială dacă fiecare va fi implicat în identificarea și urmărirea posibilităților de îmbunătățire.
Recunoaștere
Procesul de recunoaștere a meritelor încurajează acțiunile compatibile cu valorile, atitudinile
și comportamentele necesare pentru îmbunătățirea calității. Procesele de recunoaștere reușite pun accent pe dezvoltarea și pe perfecționarea individuală și iau în considerare factorii care influențează performanțele activității individuale ( de exemplu, oportunitatea, organizarea, mediul ). În plus, procesele de recunoaștere reușite pun accent pe activitatea efectuată de un grup și pe recunoașterea performantelor acestui grup și încurajează un feed-back frecvent și neformal
Educare și instruire
Educarea și instruirea continue sunt esențiale pentru fiecare. Programele de educare și de instruire sunt importante în crearea și menținerea climatului necesar pentru îmbunătățirea calității. Toți membrii unei organizații, inclusiv cele mai înalte nivele de management ar trebui să beneficieze de educare și instruire în ceea ce privește principiile și practicile din domeniul calității, precum și în aplicarea metodelor adecvate pentru îmbunătățirea calității. Acestea includ utilizarea mijloacelor și tehnicilor de îmbunătățire a calității. Toate programele de educare și instruire ar trebui analizate din punct de vedere al compatibilității lor cu principiile și practicile din domeniul calității. Eficacitatea educării și instruirii ar trebui evaluata în mod regulat.
Pierderi datorate calității
Posibilitățile de reducere a pierderilor datorate calității orientează eforturile de îmbunătățire a calității. Pierderile datorate calității ar trebui puse în legătură cu procesele care le generează. Este important să fie măcar estimate chiar și acele pierderi datorate calității care sunt dificil de măsurat, cum ar fi pierderea bunăvoinței clientului și nereușita în utilizarea completă a potențialului uman. Organizațiile ar trebui să reducă pierderile datorate calității prin utilizarea fiecărei posibilități de îmbunătățire a calității.
Alegerea metodei de îmbunătățire a calității
Calitatea serviciilor furnizate de o organizație este determinată de satisfacția clienților care beneficiază de acestea și rezultă din eficacitatea și eficientă proceselor utilizate pentru a le crea și a le asigura susținerea. Îmbunătățirea calității se obține prin îmbunătățirea proceselor. Orice activitate sau element al unei lucrări din cadrul unei organizații comporta unul sau mai multe procese. Îmbunătățirea calității este o activitate continuă prin care se urmărește atingerea unor niveluri tot mai ridicate de eficacitate și eficientă a proceselor. Eforturile de îmbunătățire a calității trebuie să fie dirijate direct de către o căutare constantă a posibilităților de îmbunătățire, mai degrabă decât așteptarea unei probleme susceptibile de a evidenția aceste posibilități. O corectare a ieșirilor proceselor micșorează sau elimină o problemă care se manifestă. Acțiunile preventive sau corective elimina sau micșorează cauzele unei probleme, și în consecință, orice manifestare viitoare a acestei probleme. Astfel acțiunile preventive și colective îmbunătățesc procesele dintr-o organizație și sunt primordiale pentru îmbunătățirea calității.
Responsabilitatea și decizia de a crea un mediu favorabil îmbunatățirii continue a calității revine managerului de vârf. Numai datorită propriilor acțiuni, constantei lor și dezvoltării de mijloace, membrii conducerii își pot comunica voința și angajamentul necesar creării unui mediu propice îmbunatățirii calității. Membrii conducerii orientează îmbunătățirea calității comunicând scopurile și obiectivele, îmbunătățindu-se constant propriul proces de muncă, încurajând un climat de liberă comunicare, de muncă în echipa și de respectare a individului și dând fiecăruia mijloacele de îmbunătățire a propriului proces de muncă în cadrul organizației.
Mediul pentru îmbunătățirea calității cere adesea un nou ansamblu de valori, de atitudini și
de comportamente împărtășite, centrate pe satisfacerea necesităților clientului și fixând obiective din ce în ce mai ambițioase. Valorile, atitudinile și comportamentele esențiale pentru îmbunătățirea continua a calității cuprind:
-atentia centrată pe satisfacerea necesităților clienților interni și externi;
-implicarea totalității lanțului de aprovizionare, de la furnizor la client în îmbunătățirea
calității;
-demonstrarea angajamentului, a rolului inspirator și a implicării managerului;
-evidentierea îmbunatățirii calității ca fiind o muncă a fiecăruia, în echipa sau în activități
individuale;
-abordarea problemelor prin îmbunătățirea proceselor;
-imbunatatirea continua a tuturor proceselor;
-stabilirea unei comunicări deschise, cu acces la date și la informații;
-promovarea lucrului în echipa și respectarea individului;
-luarea de decizii bazată pe analiza datelor.
Literatura de specialitate prezintă numeroase tehnici și metode denumite ”instrumentele calității”. Deși aplicarea acestora furnizează o anumită îmbunătățire, potențialul instrumentelor calității nu poate fi bine valorificat decât dacă sunt aplicate și coordonate intr- un cadru structurat. Aceasta cere organizare, planificare, măsurarea îmbunatățirii calității și examinarea tuturor activităților de îmbunătățirea a calității. Beneficiile unei îmbunătățiri a calității vor crește constant dacă o organizație își conduce proiectele de îmbunătățire conform unei serii de etape coerente și disciplinate, bazate pe culegerea și analiza datelor.
În îmbunătățirea continua a calității se utilizează așa-numitul PDCA ( cercul lui SHEWHART . „Ciclul Shewart” (sau „ciclul progresului”) – reprezintă succesiunea a patru etape fundamentale prin care se ajunge la progres
Cele 4 etape ale „ciclului PDCA” sunt următoarele:
1. P (Plan) – Planifică : stabilește obiectivele și procesele necesare obținerii rezultatelor în concordanță cu cerințele clientului și cu politicile organizației (stabilește CE și/ sau CUM trebuie făcut, adică referențialul x TREBUIE )
2. D (Do) – Efectuează : implementează procesele 3.
C (Check) – Verifică : monitorizează și măsoară procesele/ produsul față de politicile, obiectivele și cerințele pentru produs și raportează rezultatele (măsoară CE și/ sau CUM s-a făcut, x ESTE, și stabilește diferența/ ecartul ε = x TREBUIE ─ x ESTE , ca modul și semn, între ceea ce trebuia să se obțină și ceea ce s-a obținut)
4. A (Act) – Acționează : întreprinde acțiuni pentru îmbunătățirea continuă a performanțelor proceselor (stabilește și efectuează acțiunile necesare pentru a obține reducerea până la anulare a diferenței/ ecartului ε, astfel încât să se obțină ε→ 0 ).
În privința metodei utilizate în vederea îmbunatățirii calității serviciilor în cadrul restaurantului LA MAMA, am ales metoda chestionarului deoarece constituie o abordare structurata pentru rezolvarea problemelor și îmbunătățirea procesului, impune o analiză amănunțită a problemei, a cauzelor potențiale și a soluțiilor problemei. Această metodă consta în analiza rezultatelor obținute prin completarea chestionarului privind satisfacția clienților,
Principiul acestui chestionar este de a porni de la general la particular. Discuția începe cu o întrebare generală apoi continuă cu întrebări precise.
Chestionarul este compus din patru părți:
Introducere: prezentarea metodologiei și a scopului chestionării;
Discuția (întrebări generale): identificarea celor mai importante criterii de calitate a serviciilor;
Nivelul de satisfacere ( întrebări precise ): identificarea punctelor forte și ale punctelor slabe privind prestarea serviciilor;
Concluzie: sugestii venite din partea clientului privind îmbunătățirea serviciilor.
Discuțiile pot avea o durată de la 45 de minute până la o oră.
Analiza și sinteza discuțiilor permit identificarea criteriilor importante pentru clienți. Ele se derulează pe următoarele patru etape:
Retranscrierea discuțiilor: întrevederile sunt retranscrise integral, fără interpretare și rezumat al discursurilor clienților.
Listarea celor importante: Pentru fiecare discuție se efectuează o listă de criterii. Toateaceste criterii sunt regrupate într-una singură. Criteriile sunt clasate pe domenii de servicii (exemple de criterii: rapiditatea livrărilor, desing-ul produselor, capacitatea comerciantilorde a înțelege cererile exprimate pe piața etc.
Selectarea criteriilor: se bazează pe trei principii:
-eliminarea criteriilor în care nu exista levier de acțiune;
-eliminarea criteriilor foarte specifice unui client sau unei categorii de clienți;
-eliminarea criteriilor care nu corespund unui criteriu de calitate a serviciului ( spre exemplu: prețul prestațiilor, întrebări de imagine );
Formularea întrebărilor: se bazează pe anumite reguli tehnice care contribuie la garantarea fiabilității rezultatelor:
-sa nu se amestece două noțiuni diferite;
-sa nu se construiască fraze lungi;
-sa nu fie vagi;
-sa nu se utilizeze fraze intero-negative deoarece complica înțelesul întrebării;
-sa nu se deducă răspunsul din întrebare pentru că cei chestionați să nu fie influențați;
-sa nu se utilizeze un vocabular prea specific firmei respective.
·
Structura chestionarului
Este compus din șase părți:
1. Introducerea chestionarului: se indica numele firmei care realizează studiul, cererea participării la studiu, dar și anumite argumente pentru a maximiza șansele de participare. Aceasta standardizare asigura o omogenitate în parcurgerea unui chestionar.
2. Întrebările de satisfacere a criteriilor: sunt regrupate pe domeniu de serviciu pentru a asigura o anumită coerentă. Se dă o notă pe o scară de la unu la zece pentru fiecare criteriu. Această scară este ușor de administrat și interpretat, ceea ce permite a colectare rapidă a informațiilor.
3. Identificarea celei bune performanțe de pe piața: fiecare client interogat identifica întreprinderea care-i oferă cea mai bună prestare a serviciului. Această parte prezintă importanță deosebită pentru că permite să compare firma care se afla într-o analiză de îmbunătățire a calității serviciilor sau produselor cu cele existente pe piață și deoarece se poate cunoaște poziția ocupată pe piață.
4. Întrebări privind îmbunătățirea calității serviciilor: este important să se termine chestionarul cu o întrebare deschisă care dă clienților posibilitatea de a se exprima. Ei indica astfel eventuale sugestii de îmbunătățire a calității serviciilor iar firma își arata capacitatea de a lua în considerare sfatul spontan al clienților.
5. Anonimatul: în general, unii accepta clienți accepta să participe la ancheta dar doresc ca răspunsurile lor să rămână anonime. În această situație firma se angajează să nu divulge numele clienților săi.
6. Concluzii: această structură a chestionarului autorizează utilizarea anumitor instrumente statistice permițând identificarea așteptărilor clienților, cunoașterea criteriilor de servicii care influențează nivelul de satisfacere a clienților.
Beneficiile rezultate prin îmbunătățirea calității se vor acumula permanent atunci când o organizație urmărește îndeplinirea proiectelor și a activităților de îmbunătățire a calității, printr-o serie de etape coerente și riguroase bazate pe colectarea și analizarea datelor.
Implicarea întregii organizații
Atunci când o organizație este bine motivată și condusă corespunzător în vederea îmbunatățirii calității, un număr de proiecte sau activități de îmbunătățire a calității de complexitate diferită vor fi întreprinse și implementate în mod continuu de către toți membrii organizației și la toate nivelurile acesteia. Proiectele și activitățile de îmbunătățire a calității vor deveni o parte obișnuită a activității fiecăruia și vor varia de la proiecte și activități care necesita echipe interfuncționale sau manageriale până la cele care vor fi selectate și implementate de persoane individuale sau de echipe. Un proiect sau o activitate de îmbunătățire a calității începe de regulă cu identificarea unei posibilități de îmbunătățire. Această identificare se poate baza pe măsurări ale pierderilor datorate calității și/sau pe benchmarking fata de organizații recunoscute drept lideri într-un anumit domeniu. Odată definite, proiectul său activitățile de îmbunătățire a calității se desfășoară prin parcurgerea unei serii de etape și se încheie cu implementarea de acțiuni preventive sau corective asupra procesului, cu scopul de a obține și de a menține un nivel de realizare nou, îmbunătățit. Odată cu încheierea proiectelor sau activităților de îmbunătățire a calității, se selectează și se implementează proiecte sau activități noi de îmbunătățire a calității.
Inițierea proiectelor sau activităților de îmbunătățire a calității
Toți membrii organizației sunt implicați în inițierea unor proiecte sau activități de îmbunătățire a calității. Necesitatea, domeniul și importanța unui proiect sau a unei activități de îmbunătățire a calității ar trebui în mod clar definite și demonstrate. Definirea ar trebui să cuprindă premizele relevante și istoricul, pierderile asociate datorate calității și stadiul curent, exprimate, dacă este posibil, în termeni numerici specifici. O persoană sau o echipă, inclusiv șeful echipei, ar trebui desemnată pentru proiectul său activitatea în cauză. Este necesar să se stabilească un program și să se aloce resurse adecvate. Ar trebui stabilite prevederi pentru analize periodice ale domeniului programului, alocării resurselor și evoluției.
Investigarea cauzelor posibile
Scopul acestei etape este de a crește gradul de înțelegere a naturii procesului care urmează a fi îmbunătățit prin colectarea, validarea și analiza datelor. Colectarea datelor ar trebui efectuată întotdeauna în conformitate cu un plan întocmit cu atenție. Este important ca investigația cauzelor posibile să fie efectuată cu maximă obiectivitate, fără nici un fel de idei preconcepute referitoare la ceea ce ar putea reprezenta cauzele sau acțiunile preventive ori corective. Deciziile se vor baza astfel pe fapte.
Stabilirea relațiilor cauza – efect
Pentru identificarea în profunzime a naturii procesului care urmează să fie îmbunătățit, și pentru formularea relațiilor posibile cauza – efect sunt analizate datele. Este esențial să se facă distincție între coincidență și relații cauza – efect. Relațiile care par să aibă un grad înalt de compatibilitate cu datele trebuie verificate și confirmate pe baza unor date noi, colectate în conformitate cu un plan întocmit cu atenție.
Inițierea acțiunilor preventive sau corective
După stabilirea relațiilor cauza – efect, ar trebui elaborate și evaluate propuneri alternative de acțiuni preventive sau corective asupra cauzelor. Avantajele și dezavantajele fiecărei
propuneri ar trebui examinate de membrii organizației care vor fi implicați în implementarea acestor acțiuni. Implementarea cu succes depinde de cooperarea tuturor celor implicați.
Confirmarea îmbunatățirii
După implementarea acțiunilor preventive sau corective, trebuie colectate și analizate date corespunzătoare pentru confirmarea realizării unei îmbunătățiri. Datele de confirmare ar trebui colectate pe aceeași bază ca și cea a datelor colectate pentru investigarea și stabilirea relațiilor cauza – efect. Este de asemenea necesar să fie efectuate investigații referitoare la
efectele secundare, fie dorite fie nedorite, care ar putea apărea. Dacă după ce acțiunile preventive sau corective, au fost întreprinse continua să apară rezultate nedorite, cu aproximativ aceeași frecvență ca înainte, va fi necesar să se redefinească proiectul său activitatea de îmbunătățire a calității, prin întoarcerea la etapa de inițiere.
Menținerea îmbunatățirilor
După ce îmbunătățirea calității a fost confirmată, aceasta îmbunătățire trebuie menținută . Acest lucru implica, de regulă o modificare a specificațiilor și/sau a procedurilor și operaționale sau administrative, educarea și instruirea necesare precum și asigurarea faptului că aceste modificări devin o parte integrantă a activității tuturor celor implicați. Procesul îmbunătățit trebuie apoi controlat la noul nivel de realizare.
Continuarea îmbunatățirii
Dacă îmbunătățirea dorită este obținută, ar trebui selectate și implementate proiecte sau activități noi de îmbunătățire a calității. Întrucât întotdeauna sunt posibile îmbunătățiri suplimentare ale calității, un proiect sau o activitate de îmbunătățire a calității poate fi repetată pe baza noilor obiective. Se recomandă să se stabilească priorități și să se aloce termene pentru fiecare proiect sau activitate de îmbunătățire a calității. Termenele nu ar trebui să impună restricții activităților efective de îmbunătățire a calității.
Pentru a cunoaște părerea clienților restaurantului ”LA MAMA”, în domeniul calității produselor și a prestării serviciilor, s-a conceput un chestionar difuzat clienților la ore de vârf, fiind astfel 20 de clienți care au completat.
Chestionarul privind satisfacția clienților cuprinde 10 întrebări criterii, o întrebare privind frecventarea restaurantului ” LA MAMA”, precum și modalitatea de contact a acestuia și o solicitare de sugestii, remarci concrete.
Răspunsurile la chestionar au fost punctate și apoi totalizate, obținându-se astfel un punctaj pentru fiecare întrebare din chestionar. Datele obținute au fost analizate și prezentate în continuare pe baza a unsprezece criterii numerotate după ordinea întrebărilor din chestionar după cum urmează:
De unde ați auzit de restaurantul „ LA MAMA” ?
Se constată că atât faima restaurantului cât și publicitatea pe căile media, au constituit factorul determinant în răspândirea informației despre restaurantul nostru.
2. Este pentru prima dată când veniți în restaurantul nostru ?
Cifrele de mai sus reflecta notorietatea restaurantului. Este îmbucurător numărul mare de clienți fideli ai restaurantului, dar nu trebuie neglijată nici cifră ce reflecta noi clienți. Scopul
este de a aduce cât mai mulți.
3. Cum considerați metoda de aranjare a mesei ?
Se pare că o parte din clienți ( cei 5% și ceilalți 5% ) doresc folosirea și a altor metode de
aranjare a tacâmurilor și a paharelor, lucru care poate da de gândit conducerii.
Cum considerați design-ul preparatelor culinare ?
90% din persoanele care au răspuns la chestionar s-au declarat mulțumite de aranjamentul preparatelor culinare dar se mai poate lucra la această problemă.
Cum considerați consistenta preparatelor culinare ?
Deși o altă trăsătură a restaurantelor LA MAMA o reprezintă abundență în ceea ce privește consistenta preparatelor culinare, exista un procentaj minim de clienți care contestă acest fapt, lucru dovedit de existența naționalităților diverse dar și de varietatea în ceea ce privește vârsta clienților, contribuind în mod hotărâtor la o ușoară deviere privind omogenitatea clientelei.
Cum considerați timpul de servire ?
10% dintre clienți care au răspuns ”slab” și alți 5%, care au dat răspunsul ”foarte slab” la acest criteriu, au apreciat ca timpul de servire necesita îmbunătățiri. Acest lucru a fost și conducerii retaurantului, care a demarat o investigație internă ce ar putea oferii răspunsul la nemulțumirea unei paarti a clienților.
Cum vi se pare varietatea băuturilor ?
10% dintre clienți se declara nemulțumiți în ceea ce privește varietatea băuturilor iar alți 5% sunt total nemulțumiți, lucru care dă serios de gândit conducerii în vederea luării unor măsuri cât mai rapide, mai ales în privința băuturilor alcoolice tari, ținându-se astfel cont de existenta grupurilor de diferite naționalități care au preferințe proprii.
Cum caracterizați ambianta creată de personal ?
Ambianța creată de personal este un criteriu foarte bine văzut, așa cum arata răspunsurile de 60% pentru ”foarte bun” și 25% pentru ”bun”, dar ceilalți clienți care au dat răspunsuri nefavorabile atenționează asupra faptului că întotdeauna vor exista clienți dificili, drept pentru care atenția din partea personalului trebuie să fie foarte mare. Numai astfel personalul se poate bucura de o calitate de bază și anume crearea ambiantei la scară înaltă.
Cum considerați ambianta creată de confort, plante și luminozitate ?
Din cei chestionați, un procent de 5% au sugerat că ar fi necesară prezența mai multor plante de decor pentru a se crea un mediu ambiant mai relaxant și mai plăcut. Acest lucru este deosebit de important pentru crearea unei stări afective cât mai plăcute clientului. Totuși, răspunsurile date de clienți, respectiv 45% ”foarte bun” și 50% ”bun” pot duce la o nouă caracteristică a italienilor, adică existența din abundență a plantelor pentru decor și aflorilor, precum și a aranjamentului floral.
10.Cum caracterizați modul de formare a meniului zilnic ?
45% dintre clienți au dat răspunsul ”foarte bun” și 45% ”bun” în ceea ce privește modul de formare a meniului zilnic dar trebuie luate în considerare și celelalte răspunsuri și celelalte răspunsuri (5% ”foarte slab” și 5% ”slab”).
Consecința acestor răspunsuri o reprezintă punerea în practică a ingeniozității și a originalității de către conducere în ceea ce privește modalitatea de formare a meniului zilnic.
Construirea diagramei PARETO
Diagrama Pareto este utilizată pentru:
-reprezentare grafica, în ordinea importanței, a contribuției fiecărei entități, la efectul total;
-clasificarea posibilităților de îmbunătățire
Aceasta diagramă este un mijloc simplu de a clasa în ordinea importanței diferitelor fenomene legate de funcționarea unei întreprinderi. Diagrama Pareto ia forma unei histograme în care înălțimea coloanelor reprezintă frecvența de apariție a fenomenelor. La aceste coloane se adăuga o curbă reprezentând cumulul de efecte vizualizând partea relative a fiecărei cauze. Diagrama este cunoscută și sub numele de ”regulă celor 20 / 80” saumetoda ”ABC”.
Inventatorul ei, Wilfred Pareto ( 1848 – 1923 ) a demonstrat că, în majoritatea situațiilor, un număr mic de factori are o influență majoră asupra rezultatelor. S-a dovedit la începutul secolului ca 20% din populația italiană deține 80% din bogăția țării și s-a tras din aceasta legea spusă de Pareto a celor 80-20 .
Procedura
a) Se selectează entitățile care urmează a fi analizate.
b) Se selectează unitatea de măsură pentru analiza, cum ar fi numărul de apariții, costurile
sau o altă măsură a impactului.
c) Se selectează intervalul de timp pentru datele care urmează a fi analizate.
d) Se plasează entitățile de la stânga la dreapta pe abscisa în ordinea descrescătoare a
mărimii unității de măsură. Categoriile care conțin cele mai puține entități pot fi combinate
într-o categorie denumită ”altele”. Se plasează această categorie în partea extremă dreaptă.
e) Se construiesc doua ordonate, câte una la fiecare capăt al abscisei. Scară din stânga ar
trebui divizată în unități de măsură iar înălțimea sa trebuie să fie egală cu suma mărimilor
tuturor entităților. Scară din dreapta trebuie să aibă aceeași înălțime și să fie divizata de la
0% la 100%.
f) Deasupra fiecărei entități se trasează un dreptunghi a cărui înălțime reprezintă mărimea
unității de măsură pentru acea entitate.
g) Se construiește linia frecventelor cumulate prin însumarea mărimilor fiecărei entități de la
stânga la dreapta.
h) Se utilizează diagrama Pareto pentru identificarea celor mai importante entități pentru
îmbunătățirea calității.
Utilizarea unui asemenea instrument are ca scop determinarea priorităților. El permite să se
concentreze asupra fenomenelor cele mai importante. Scopul său nu este să parvină la ”zero
defecte” , ci să diminueze rapid principalele fenomene nedorite.
Diagrama Pareto ne ajută, de asemenea, să facem o clasificare a criteriilor, pentru a observa care este problemă majoră a restaurantului “LA MAMA”. În acest sens, criteriile care sunt supuse analizei sunt următoarele:
Cod Motiv
A Cum considerați metoda de aranjare a mesei
B Cum considerați design-ul preparatelor culinare
C Cum considerați consistenta preparatelor culinare
D Cum considerați timpul de servire
E Cum vi se pare varietatea băuturilor
F Cum caracterizați ambianta creată de personal
G Cum considerați ambianta creată de confort, plante și luminozitate
H Cum caracterizați modul de formare a meniului zilnic
În urma clasificării criteriilor prezentată în grafic s-a observat că problemă majoră a restaurantului este motivul B: timpul de servire și motivul serviciului de primire, precum și motivul varietății băuturilor. Problema supusă analizei este timpul de servire și este importantă deoarece clienții s-au plâns, lucru demonstrat de diagrama Pareto, construită cu datele obținute prin supravegherea desfășurată timp de o lună. Majoritatea clienților fac parte din diferite grupuri care au un program precis. Prin micșorarea timpului de așteptare, va crește abilitatea restaurantului de a răspunde caracteristicilor – cheie de calitate a serviciului.
Trebuie să se țină cont de faptul că există perioade când restaurantul nu este completat în totalitate de clienți dar sunt perioade când există două sau chiar trei grupuri care solicita fie numai servicii de alimentație, fie și cazare. Nu trebuie uitat faptul că se mai organizează și diferite seminarii sau chiar mariaje unde coordonarea lor trebuie să fie impecabilă, mai ales în ceea ce privește serviciul de alimentație. Pe lângă acestea mai sunt și persoane cazate în hotel care își asigură masa la acest restaurant, fie familii, fie grupuri mai mici sau chiar diferiți indivizi. De asemenea, exista și meniul zilnic care este expus pentru clienți exteriori adică pentru cei care doresc să servească masa ocazional, sau chiar pentru clienți fideli din cadrul orașului respectiv.
3.2. Propuneri
În urma analizei chestionarului de anchetă privind satisfacția clienților, precum și a informațiilor culese în vederea realizării acestei lucrări, se poate veni cu o serie de propuneri în vederea îmbunatățirii calității serviciilor:
Calificarea personalului pentru a răspunde în cele mai bune condiții cererilor clienților;
Suplimentarea personalului în situații de vârf ( în timpul organizării de seminarii, mariaje
sau alte activități, precum și în timpul existenței grupurilor care sunt de diferite naționalități );
Respectarea tabieturilor și principiilor aparținând naționalității fiecărui grup, ducând astfel la existența unor preparate specifice;
Existența unei cât mai mari diversități în ceea ce privește micul dejun;
Varietatea băuturilor să fie cuprinzătoare, mai ales în domeniul aperitivelor;
Existența de propuneri cât mai multe și o selectare corectă privind modul de formare a meniului zilnic, ținându-se cont de varietatea împrejurărilor;
Realizarea unor schimbări de spațiu în privința bucătăriei pentru a scurta timpul de servire.
3.3. Găsirea unor soluții
O soluție imediată și principală la motivul așteptării o reprezintă mobilizarea de personal suplimentar în situații de vârf dar și existența permanentă a unui personal calificat, capabil, care să răspundă cu promptitudine cererilor clienților. Acest lucru presupune respectarea unui program de lucru iar orele suplimentare să fie plătite sau să se realizeze recuperări. De asemenea, salariile să fie direct proporționale cu forța de munca efectuată de personal. În vederea contribuirii la această soluție, trebuie să se asigure și o mai bună coordonare a personalului, fiecare angajat trebuind să aibă sarcini precise, pentru a nu se pierde timp din cauza dezorganizării.
Din cele relatate anterior rezulta că o mai bună instruire a personalului poate să reprezinte o consecință majoră în creșterea satisfacției clienților și, deci, a calității serviciilor oferite acestora.
O altă soluție care ar putea fi implementata este mutarea bucătăriei la același nivel cu locul de servire pentru a scurta pierderile de timp ce se datorează și a cestui lucru, sau cel puțin crearea unei bucătarii de dimensiuni mai mici pentru pregătirea rapidă a felurilor de mâncare.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
În această lucrare am avut în vedere prezentarea unui studiu în vedree îmbunatățirii calităților serviciilor restaurantului LA MAMA. Această analiză a condus la următoarele concluzii:
Restaurantul „ LA MAMA” este un restaurant , a cărei conducere a înțeles importanța calității serviciilor pe care le prestează, dar și faptul că trebuie luate în considerare diferitele propuneri și sugestii privind satisfacția clienților, propuneri care pot veni, fie din partea clienților prin completarea chestionarului de anchetă, fie rezultate din studiul realizat în acest sens.
Ancheta pe bază de chestionar privind satisfacția clienților constituie un punct de plecare în perspectiva întreprinderii de acțiuni de îmbunătățire a calității serviciilor. Construirea diagramei Pareto a evidențiat prioritățile.
Studiul ce s-a realizat la restaurantul „ LA MAMA” a contribuit mult la dezvoltarea spiritului de echipă și la motivarea personalului pentru îmbunătățirea calității și satisfacerea așteptărilor clienților.
Pentru a se învești mai mult în calitatea serviciilor, se propune construirea și implementarea unui sistem al calității, care să conducă în viitor la certificarea pe baza SR EN ISO 9002
Totodată, aplicarea metodei chestionarului, precum și a instrumentelor de îmbunătățire a calității serviciilor (diagrama Pareto) poate consolida afirmația:”Calitatea este gratuită”, îmbunatățirile fiind de fapt la indemama personalului implicat inprocese, atunci când managerul este conștient și dispus să opereze modificări ale sistemului.
Îmbunătățirea calității este constituită din acțiunile întreprinse în întreaga organizație pentru creșterea eficienței activităților și proceselor în scopul obținerii de avantaje sporite atât pentru organizație cât și pentru clienți.
Strategia îmbunatățirii continue, considerată ca o strategie integratoare, transfunctionala a
organizației, are în vedere îmbunătățirea treptată a calității serviciilor cu participarea întregului personal. Pentru construirea unui mediu favorabil îmbunatățirii calității, este recomandat să se ia în considerare următoarele:
încurajarea și întreținerea unui stil de management gata de a susține acțiunea;
promovarea valorilor, atitudinilor și comportamentele care stimulează îmbunătățirea;
fixarea obiectivelor clare în materie de îmbunătățire a calității;
încurajarea unei comunicări reale și a muncii în grup;
recunasterea succeselor și a realizărilor;
formarea și intruirea pentru îmbunătățire.
O îmbunătățire a calității într-un context dat nu se poate face decât prin motivarea, formarea și participarea oamenilor implicați în proces. Pentru a obține îmbunătățiri semnificative ale calității este necesar că eforturile de îmbunătățire să nu se facă pe bază de voluntariat sau în mod accidental. Îmbunătățirea calității trebuie să facă parte din munca fiecărui angajat, și, mai mult, să fie trecută în fișa postului. Organizația prestatoare de servicii trebuie să construiască un program de îmbunătățire continua a calității serviciului, urmărind totodată identificarea:
caracteristicii care dacă este îmbunătățită, va aduce cel mai mare beneficiu atât clientului cât și organizației;
necesitățile de schimbare a pieței, de natură să influențeze clasa serviciului ce urmează a fi prestat;
abaterile de la calitatea specificata a serviciului, datorate controalelor ineficiente sau insuficiente ale sistemului calității;
posibilităților de reducere a costului, menționând și îmbunătățind în același timp calitatea serviciului prestat.
Organizația prestatoare de servicii trebuie să prevadă acțiuni de îmbunătățire a calității atât pe termen scurt cât și pe termen lung care să includă:
identificarea datelor relevante de a fi culese;
analiza datelor și acordarea priorității acelor activități care au impactul cel mai nefavorabil asupra calității serviciului;
feed-back-ul rezultatelor analizei către managementul operativ, cu recomandări de îmbunătățire imediată a calității serviciului;
raportarea periodică către managementul superior, destinată analizei, efectuată de către management asupra recomandărilor de îmbunătățire a calității pe termen lung.
ANEXA 1
Calitatea cerută și așteptată de client, calitatea furnizată prin specificațiile de proiectare și calitatea reprezentată de conformitatea produsului realizat compartiv cu proiectul său
Din intersecția celor 3 cercuri se obține diagrama Euler din care rezultă că, de fapt, calitatea cerută, specificată și realizată, respectiv calitatea menținută sub control este cea care corespunde zonei de intersecție a celor 3 cercuri. Mărirea suprafeței zonei comune oferă o imagine asupra eficienței măsurilor de îmbunătățire a calității.
ANEXA 2
Ciclul PDCA
ANEXA 3
CHESTIONAR PENTRU CLIENȚII RESTAURANTULUI „LA MAMA”
Ca o mulțumire pentru că ne-ați trecut pragul am dori să vă cunoaștem opiniile în legătură cu restaurantul nostru pentru că pe viitor să avem în vedere preferințele și părerile dumneavoastră. Vă rugăm să ne răspundeți la următoarele întrebări
1.De unde ați auzit de restaurantul „LA MAMA” ?
Prin prieteni, rude Prin publicitate Din gură-n gura
2.Este pentru prima dată când veniți în restaurantul nostru ?
DA NU
3.Cum considerați metodă de aranjare a mesei ?
Foarte bună Bună Slabă Foarte slabă
4. Cum considerați design-ul preparatelor culinare ?
Foarte bun Bun Slab Foarte slab
5.Cum considerați consistenta preparatelor culinare ?
Foarte bună Bună Slabă Foarte slabă
6. Cum considerați timpul de servire ?
Foarte bun Bun Slab Foarte slab
7. Cum vi se pare varietatea băuturilor ?
Foarte bună Bună Slabă Foarte slabă
8. Cum caracterizați ambianta creată de personal ?
Foarte bună Bună Slabă Foarte slabă
9. Cum considerați ambianta creată de confort, plante și luminozitate ?
Foarte bună Bună Slabă Foarte slabă
10. Cum caracterizați modul de formare a meniului zilnic?
Foarte bună Bună Slabă Foarte slabă
Vă rugăm să menționați alte opinii , sugestii sau dacă ați întâmpinat probleme în servire:
DATĂ:
Vă mulțumim !
BIBLIOGRAFIE
http://www.anmb.ro/ro/files/manag_calitatii/10.pdf
Joseph M Juran http://complexity.ro/personalitati/dr-joseph-m-juran-o-legenda-vie-managementului-calitatii
Armand Feigenbaum http://www.agir.ro/buletine/444.pdf
Philip Crosby http://www.euroqual.pub.ro/wp-content/uploads/74-11.pdf
Edwards Deming http://www.rasfoiesc.com/familie/personalitati/W-Edwards-Deming12.php
John S. Oakland, Total Quality Management, 1995
Drăgulănescu, N.,Managementul calității serviciilor,Editura Agir, București, 2003
M. James Harrington, Le coût de la non-qualité, Ed. EYROLLES, Paris, 1990
Olaru, M.,ș.a.,Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității, Editura Economică, București, 2000.
Oprean, C., Kifor, C., Managementul calitãții, Editura Universitãții “Lucian Blaga”, Sibiu, 2002
Constantinescu, D., Managementul calității, Editura Printech, București, 2002.
Evaluarea satisfactiei clientilor http://www.syscert.ro/newsletter.php?id=9
BIBLIOGRAFIE
http://www.anmb.ro/ro/files/manag_calitatii/10.pdf
Joseph M Juran http://complexity.ro/personalitati/dr-joseph-m-juran-o-legenda-vie-managementului-calitatii
Armand Feigenbaum http://www.agir.ro/buletine/444.pdf
Philip Crosby http://www.euroqual.pub.ro/wp-content/uploads/74-11.pdf
Edwards Deming http://www.rasfoiesc.com/familie/personalitati/W-Edwards-Deming12.php
John S. Oakland, Total Quality Management, 1995
Drăgulănescu, N.,Managementul calității serviciilor,Editura Agir, București, 2003
M. James Harrington, Le coût de la non-qualité, Ed. EYROLLES, Paris, 1990
Olaru, M.,ș.a.,Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității, Editura Economică, București, 2000.
Oprean, C., Kifor, C., Managementul calitãții, Editura Universitãții “Lucian Blaga”, Sibiu, 2002
Constantinescu, D., Managementul calității, Editura Printech, București, 2002.
Evaluarea satisfactiei clientilor http://www.syscert.ro/newsletter.php?id=9
ANEXA 1
Calitatea cerută și așteptată de client, calitatea furnizată prin specificațiile de proiectare și calitatea reprezentată de conformitatea produsului realizat compartiv cu proiectul său
Din intersecția celor 3 cercuri se obține diagrama Euler din care rezultă că, de fapt, calitatea cerută, specificată și realizată, respectiv calitatea menținută sub control este cea care corespunde zonei de intersecție a celor 3 cercuri. Mărirea suprafeței zonei comune oferă o imagine asupra eficienței măsurilor de îmbunătățire a calității.
ANEXA 2
Ciclul PDCA
ANEXA 3
CHESTIONAR PENTRU CLIENȚII RESTAURANTULUI „LA MAMA”
Ca o mulțumire pentru că ne-ați trecut pragul am dori să vă cunoaștem opiniile în legătură cu restaurantul nostru pentru că pe viitor să avem în vedere preferințele și părerile dumneavoastră. Vă rugăm să ne răspundeți la următoarele întrebări
1.De unde ați auzit de restaurantul „LA MAMA” ?
Prin prieteni, rude Prin publicitate Din gură-n gura
2.Este pentru prima dată când veniți în restaurantul nostru ?
DA NU
3.Cum considerați metodă de aranjare a mesei ?
Foarte bună Bună Slabă Foarte slabă
4. Cum considerați design-ul preparatelor culinare ?
Foarte bun Bun Slab Foarte slab
5.Cum considerați consistenta preparatelor culinare ?
Foarte bună Bună Slabă Foarte slabă
6. Cum considerați timpul de servire ?
Foarte bun Bun Slab Foarte slab
7. Cum vi se pare varietatea băuturilor ?
Foarte bună Bună Slabă Foarte slabă
8. Cum caracterizați ambianta creată de personal ?
Foarte bună Bună Slabă Foarte slabă
9. Cum considerați ambianta creată de confort, plante și luminozitate ?
Foarte bună Bună Slabă Foarte slabă
10. Cum caracterizați modul de formare a meniului zilnic?
Foarte bună Bună Slabă Foarte slabă
Vă rugăm să menționați alte opinii , sugestii sau dacă ați întâmpinat probleme în servire:
DATĂ:
Vă mulțumim !
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Posibilitati DE Imbunatatire A Satisfactiei Clientilor In Restaurantele “la Mama” (ID: 144709)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.