Posibilitati de Imbunatatire a Calitatii Serviciilor Intreprinderii Studiu de Caz la Bachmann Romania Srl
INTRODUCERE
„Față în față cu lumea într-o continuă schimbare, trebuie mai bine să gândești schimbarea decât să schimbi gândirea.”
F. Blanche
Realitatea înconjurătoare se modifică rapid, atât datorită accelerării dezvoltării mediului socio-economic, cât și dezvoltării tehnologice, bazată pe noile tehnologii ale informației. În consecință, datorită accelerării ritmului de dezvoltare al piețelor, produsele și serviciile suferă o învechire accelerată și de aceea trebuie avute în vedere o dinamică și un efort continuu pentru adaptabilitatea furnizorului și menținerea sub control a relației cu clienții. Inovarea este permanent prezentă, se realizează noi descoperiri și inovații tehnologice.
În condițiile accentuării concurenței în toate domeniile, ale eliminării barierelor fiscale, vamale și lărgirii spațiilor economice, un produs/serviciu poate pătrunde pe o piață sau iși poate menține/îmbunătăți poziția pe acea piață, doar dacă acesta are un raport calitate/preț superior celui al produsului/serviciului similar oferit de concurență.
O dată cu dispariția constrângerilor geografice concurența sporește prin apariția unor noi actori care dispun de anumite atuuri puternice (ex. tehnologii mai performante, mâna de lucru mai ieftină, rețele de aprovizionare mai eficiente, etc.), atuuri inaccesibile unor întreprinderi locale.
După anii 1980 au apărut noi factori importanți de competitivitate, și anume calitatea produselor/serviciilor și capacitatea de adaptare la cerințele pieței. Crescând exigențele clienților, pe piață rezistă doar acele organizații care pot asigura flexibilitatea necesară pentru satisfacerea cerințelor consumatorilor privind structura sortimentală și specificațiile cerute produselor. Astfel, căutarea sensului și a identității, respectarea valorilor etice, fac parte din procesul de selecție și din procesul de satisfacere a cerințelor clienților.
O organizație este cu atât mai competitivă cu cât calitatea produsului/serviciului este mai bună, activitatea industrială mai eficientă, personalul mai bine pregătit și mai angajat în procesul muncii, activitatea comercială și financiară desfășurată pe principiul “just in time”, iar asigurarea competitivității reprezintă obiectivul de bază al oricărui model de management. Valoarea unei întreprinderi va sta mai mult în capacitatea acesteia de a inova, gestiona, anticipa și stăpâni o piață viitoare, decât în amploarea investițiilor pe care le-a realizat. In acest context, al schimbărilor accelerate și al interconexiunii globale, cele trei capabilități determinante pentru succesul și longevitatea întreprinderii sunt:
Capacitatea de inovare,
Capacitatea și viteza de adaptare a procesului de producție,
Capacitatea de a forma, întreține și dezvolta relații optime cu clienții.
Pentru a realiza îmbunătățirea performanțelor unei firme: calitatea, productivitatea, tehnologia și costul trebuie echilibrate pentru a asigura că sunt îndeplinite cerințele și așteptările tuturor celor interesați. Cei implicați în ciclul de viață al produsului/serviciului: producător/prestator, subfurnizori, clienți, concurenți, organisme de protecție a consumatorilor, organisme juridice, organisme de certificare a calității, etc, se integrează în cadrul unui sistem global in care predomină principiul relațional de tipul “câștig pentru fiecare”.
În concluzie inovarea tehnologică permanentă, accelerarea schimbărilor, interconectarea mondială a cunoștințelor și actorilor constituie elemente caracteristice ale mediului economic actual.
Lucrarea este denumită “Posibilități de îmbunătățire a calității serviciilor întreprinderii”.
Motivația alegerii temei constă în faptul că acest subiect, al calității serviciilor, este unul extrem de important, deoarece, o dată cu dezvoltarea tehnică și tehnologică a secolului al XX-lea s-a pus concret problema studierii calității. Aproape fiecare cercetător care s-a implicat în studiul calității, a încercat să definească această noțiune.
Calitatea produselor și serviciilor reprezintă una dintre cele mai importante forme de apreciere a capacității de concepție, a respectării disciplinei tehnologice și a atitudinii participative a personalului întreprinderii.
Lucrarea are ca obiectiv punerea în evidență a metodelor de creștere a calității produselor/serviciilor, perfecționarea activităților întreprinderii, creșterea productivității muncii, satisfacerea exigențelor tuturor clienților, mărirea competitivității produselor pe piață și implicit dezvoltarea pe termen lung a întreprinderii.
Lucrarea este structurată pe trei capitole abordând conceptele referitoare la: calitatea produselor/serviciilor, managementul calității, tehnicile și metodele de măsurare și evaluare a calității și metodele de îmbunătățire continuă a acesteia.
Stârnindu-mi curiozitatea și interesul, elaborarea acestei lucrări m-a determinat să mă documentez într-un mod cât mai serios cu privire la evoluția conceptelor “calitate-produs-serviciu”, să mă informez referitor la direcția de acțiune a unei întreprinderi în acest sens, să înțeleg fenomenele pe care politica economică le implică în cadrul unei organizații.
În studiul de caz am prezentat societatea “Bachmann România SRL” Mediaș, întreprindere producătoare de componente și sisteme electrotehnice. Am analizat procesele din cadrul întreprinderii, procese care servesc la asigurarea calității produselor și serviciilor oferite de societate.
Din ce în ce mai mult satisfacția clientului nu mai este determinată doar de modul de fabricare a produsului sau prestare a serviciului, ci și de relația creată cu ocazia schimbului comercial (ex. informare, mod de primire, prestare, asistență, etc.) și de imaginea prin intermediul căreia clientul ajunge să se implice în acea relație.
Pentru satisfacerea cerințelor clientului se impune îmbunătățirea calității în toate domeniile de activitate ale organizației, nu doar în cele implicate în realizarea produselor sau serviciilor. Numai atunci când toți angajații și toate compartimentele satisfac așteptările clientului, organizația va putea câștiga și menține încrederea acestuia.
Feedbackul permite identificarea problemelor înainte ca produsul să părăsească organizația, aceasta reducând defectele și rebuturile, implicit și costurile. Organizațiile trebuie să înțeleagă nu doar nevoile clientului, dar și capacitatea propriei organizații de a satisface aceste cerințe.
CAPITOLUL 1
CALITATEA SERVICIILOR – CONCEPT, EVOLUȚIE, CARACTERISTICI
Concept „calitate – servicii”
Cercetările în materie de calitate a serviciului și satisfacția clientului s-au dezvoltat în ultimii ani pentru că un client fidel este și un „avocat al firmei”, un formator de opinii favorabile firmei prin reclama gratuită pe care o realizează. Asigurarea unor servicii de calitate reprezintă garanția creșterii încasărilor întreprinderii și a succesului acesteia pe termen lung.
Concept „calitate”
Conceptul de calitate are astăzi o conotație mult mai largă, incluzând pe lângă calitatea intrinsecă a produsului/serviciului și calitatea mediului, calitatea sistemului de securitate și sănătate ocupațională, calitatea relațiilor de muncă, calitatea informației, calitatea responsab Cea mai unanim acceptată definiție a calității este “ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unei entități care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesitățile exprimate și implicite”.
O nouă viziune asupra conceptelor specifice calității definește calitatea ca fiind “măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci satisface cerințele”. Prin cerință se înțelege nevoia sau așteptarea care e declarată, implicită sau obligatorie, iar caracteristica este o trăsătură distinctivă de natură fizică, senzorială, temporală, ergonomică, comportamentală sau funcțională.
Într-o altă încercare de definire a calității, David A. Garwin a pus la punct o metodă în care se regăsesc opt dimensiuni de referință ale calității produsului:
performanța;
atributele suplimentare;
fiabilitate;
conformitate cu normele;
durabilitatea;
servicii post-vânzare;
estetică;
percepția calității.
Calitatea produsului este determinată în primul rând de concepția constructivă și tehnologică a acestuia, de masura în care proiectanții și tehnologii au avut în vedere criterii constructive și soluții de proiectare moderne. Prevederea utilizării unor procese tehnologice avansate, pentru fabricarea noilor produse, precum și perfecționarea tehnologiilor de fabricație pentru produsele aflate deja în producție, contribuie în mod substanțial la îmbunătățirea calității. O condiție esențială a creșterii calității produselor pe baza unei proiectări moderne o constituie respectarea conținutului documentației tehnice elaborate.
Pentru satisfacerea cerințelor clientului se impune îmbunătățirea calității în toate domeniile de activitate ale organizației, nu doar în cele implicate în realizarea produselor sau serviciilor. Numai atunci când toți angajații și toate compartimentele satisfac așteptările clientului, organizația va putea câștiga și menține încrederea acestuia.
Pentru a satisface cele mai importante așteptări: ale clienților, ale acționarilor, ale comunității, ale investitorilor, unele organizații multinaționale și-au stabilit obiective care vizează: cea mai bună calitate de pe piață, standardizarea muncii și a activităților, livrarea “just in time”, cel mai bun preț de pe piață, eliminarea stocurilor etc.Noțiunea de calitate trebuie să îmbrățișeze în primul rând elementele esențiale ale produsului/serviciului și să sintetizeze multitudinea de caracteristici care, în funcție de produs, au ponderi și semnificații distincte.
Conceptul de calitate are un caracter dinamic și complex; caracterul dinamic este determinat de creșterea continuă a exigențelor consumatorului precum și de progresele tehnico-științifice, iar caracterul complex este dat de multitudinea grupelor de caracteristici necesare pentru atribuirea calificativului de calitate.
Interdependența dintre calitatea concepției, calitatea fabricației și calitatea produsului/serviciului, este surprinsă cu ajutorul triunghiului calității (fig. 1.1.)
Fig. 1.1. Triunghiul calității
(sursa: Miclăuș, Ioan Marian, Managementul calității, Ed. Gutenberg Univers, Arad, 2007, p. 27)
Calitatea are un caracter complex, îndeplinind trei funcții: tehnică, economică și socială. Din sinteza acestora rezultă și sensul modern al conceptului de calitate. Astfel, oamenii societății moderne au nevoie de produse și servicii cu un înalt grad de utilitate conferit de nivelul tehnic ridicat, ca urmare a utilizării noilor cuceriri tehnico-științifice, prin gradul superior de valorificare a resurselor materiale și umane, și caresă contribuie la ridicarea calității vieții.
În concluzie, calitatea rezultă din mobilizarea permanentă a tuturor compartimentelor întreprinderii pe întreaga durată a ciclului de viață al produsului/serviciului respectiv. Sfârșitul acestui ciclu corespunde identificării unor noi cerințe ale clientului demarându-se un nou ciclu de viață al produsului conform spiralei calității” a lui Joseph M. Juran, profesor american de origine română.
Figura 1.2. Spirala calității Juran, J.M
(sursa: Pop, Cecilia – Managementul calității, Ed. Alfa, Iași, 2007, p.48)
Din spirala calității rezultă următoarele concluzii: obținerea unui nivel înalt al calității produselor și serviciilor este rezultatul valorificării cunoștințelor din mai multe domenii de activitate; crește rolul cercetării pieței, al preferințelor clienților în conceperea și proiectarea produselor, astfel încât acestea să fie bine vândute; asigurarea calității este un proces dinamic.
Conceptele moderne în abordarea calității identifică opt dimensiuni, și anume:
Produsul trebuie să satisfacă o necesitate, o utilitate sau un scop bine definit – orice produs/serviciu este dorit ca urmare a unei necesități sau nevoi sociale, individuală sau de grup, rațională sau emotivă, care apare ca urmare discrepanței dintre disponibilitățil
(sursa: Miclăuș, Ioan Marian, Managementul calității, Ed. Gutenberg Univers, Arad, 2007, p. 27)
Calitatea are un caracter complex, îndeplinind trei funcții: tehnică, economică și socială. Din sinteza acestora rezultă și sensul modern al conceptului de calitate. Astfel, oamenii societății moderne au nevoie de produse și servicii cu un înalt grad de utilitate conferit de nivelul tehnic ridicat, ca urmare a utilizării noilor cuceriri tehnico-științifice, prin gradul superior de valorificare a resurselor materiale și umane, și caresă contribuie la ridicarea calității vieții.
În concluzie, calitatea rezultă din mobilizarea permanentă a tuturor compartimentelor întreprinderii pe întreaga durată a ciclului de viață al produsului/serviciului respectiv. Sfârșitul acestui ciclu corespunde identificării unor noi cerințe ale clientului demarându-se un nou ciclu de viață al produsului conform spiralei calității” a lui Joseph M. Juran, profesor american de origine română.
Figura 1.2. Spirala calității Juran, J.M
(sursa: Pop, Cecilia – Managementul calității, Ed. Alfa, Iași, 2007, p.48)
Din spirala calității rezultă următoarele concluzii: obținerea unui nivel înalt al calității produselor și serviciilor este rezultatul valorificării cunoștințelor din mai multe domenii de activitate; crește rolul cercetării pieței, al preferințelor clienților în conceperea și proiectarea produselor, astfel încât acestea să fie bine vândute; asigurarea calității este un proces dinamic.
Conceptele moderne în abordarea calității identifică opt dimensiuni, și anume:
Produsul trebuie să satisfacă o necesitate, o utilitate sau un scop bine definit – orice produs/serviciu este dorit ca urmare a unei necesități sau nevoi sociale, individuală sau de grup, rațională sau emotivă, care apare ca urmare discrepanței dintre disponibilitățile reale și cele dorite;
Satisfacerea așteptărilor clientului și a personalului organizației – starea de mulțumire și satisfacere a clientului nu este o stare continuă, ea suferă modificări permanente și deci este necesară analiza schimbărilor survenite pentru identificarea așteptărilor noi apărute și pentru îmbunătățirea calității produselor în acest sens; personalul organizației este primul client al calității produsului realizat, acesta aducându-i câștigul necesar supraviețuirii, percepe satisfacția clienților care-i creează o mulțumire interioară și dobândește un sentiment de încredere și atașament față de organizație;
Conformitatea cu standardele și cu specificațiile tehnice aplicabile- standardele sau specificațiile tehnice sunt documente elaborate care precizează caracteristicile de calitate ale produselor/serviciilor pe care producătorul trebuie să le realizeze și pe care clientul se bazează și așteaptă să le regăsească;
Conformitatea cu cerințele legale ale societății (reglementări, legi, reguli) – legile au scopul de a reglementa relațiile sociale în cadrul unei țări, al unei comunități economice sau pe plan internațional, definind răspunderea juridică a vânzătorului sau prestatorului de produse/servicii (liabilitate asupra produsului);
Disponibilitatea produsului la termenul și cantitatea solicitată și la un preț competitiv – conceptul de fabricație “just-in-time” și orientarea spre metode de optimizare a stocurilor au făcut să crească accentul pus pe furnizorii flexibili, care să livreze la timp cantitatea contractată;
Obținerea produsului/serviciului în condițiile unui profit corespunzător – realizarea profitului reprezintă condiția de supraviețuire a organizației, de aceea obținerea produsului/serviciului în condiții de profit este o dimensiune vitală pentru primul beneficiar al calității produsului/serviciului;
Obținerea unui produs/serviciu cu caracteristici de calitate mai performante decât cele concurente (avantaj concurențial) – se urmărește un plus de eficiență în activități și un plus de performanță în caracteristicile de calitate ale produsului/serviciului;
Obținerea produsului/serviciului în cadrul unui sistem formal de ținere permanentă sub control a calității – implementarea unui sistem al calității apreciat și prin politicile guvernamentale dă încredere și siguranță clientului că produsul/serviciul este realizat în mod permanent la nivelul caracteristicilor de calitate prevăzute în standarde.
În sensul celor precizate mai sus, calitatea poate fi interpretată ca un ansamblu al celor opt dimensiuni care permite obținerea sistematică a unei valori a produsului pe întreg ciclu de viață, valoare așteptată de clienți și de furnizori și în conformitate cu cerințele fiecărei părți interesate.
Concept „serviciu”
Conform standardului terminologic internațional SR ISO 9004-2:2009 serviciul reprezintă “rezultatul unor activități efectuate de un furnizor de servicii – prestator- în scopul satisfacerii unor necesități ale clientului“. Clientul nu participă la prestarea serviciului, ci doar la serviciul propriu-zis, dar activitățile clientului la interfața sa cu furnizorul pot fi esențiale pentru realizarea serviciului.
Serviciile pot fi privite ca ocupații (îndatoriri) ale unor persoane, ca funcții, acțiuni, sau munci prestate în folosul cuiva, ca organisme sau subdiviziuni făcând parte dintr-un ansamblu administrativ sau economic. De asemenea, termenul de servicii este asociat și ideii de terțiar sau sector terțiar având două accepțiuni diferite:
ansamblul de “meserii” (exemplu: contabili, secretare, vânzători etc.) care se exercită în societăți de servicii (bănci, companii aeriene) sau în întreprinderi industriale ori agricole;
ansamblul unităților de producție, individualizate din punct de vedere statistic, a căror activitate principală constă în oferirea de servicii și care corespunde noțiunii statice de ramură.
Evident că serviciile ca efecte ale unor bunuri (exemplu: automobilul, televizorul) sau ale acțiunii unor factori naturali (exemplu: strălucirea soarelui, izvoarele termale) sunt indispensabile omului, cel mai adesea însă, transformarea, din potențial în efectiv, a calităților bunurilor și factorilor naturali reclamă intervenția muncii omului.
Abordarea serviciilor ca o categorie economică, presupune restrângerea la acele activități care implică anumite relații speciale de producțieO definiție oferă “Dicționarul de economie”, potrivit căruia serviciile reprezintă “un sector al economiei” acestea împărțindu-se în:
servicii productive, activități prin care se creează sau se adaugă valoare produselor sau care ajută la menținerea, la conservarea valorii de întrebuințare a acestora (exemplu: cercetarea științifică, ambalarea și depozitarea produselor, curățătoriile și spălătoriile chimice, repararea și întreținerea locuințelor etc.);
servicii neproductive, activitate depusă în ramurile de servire social-culturală, sanitară etc., utilă societății, dar care nu creează venit național.
Serviciile reprezintă o activitate umană, cu un conținut specializat, având ca rezultat efecte utile, imateriale și intangibile destinate satisfacerii unei nevoi sociale.
Economia se împarte în trei sectoare (fig. 1.3.) având comportament economic diferit:
sectorul primar – ce cuprinde agricultura, vânătoarea și pescuitul și industria extractivă (componentă care după accepțiuni mai recente este inclusă în sectorul secundar);
sectorul secundar – alcătuit din activitățile industriei prelucrătoare (și potrivit unor opinii și construcțiile);
sectorul terțiar – înglobând toate celelalte activități desfășurate în economie, sector corespunzând sferei serviciilor.
Fig. 1.3. Sectoarele economiei
(sursa: Note de curs, Micu, Adrian – Managementul serviciilor publice,Univ. „Dunărea de jos”, Galați, 2009)
Faptul că serviciile se regăsesc în toate sectoarele vieții economico-sociale ca și conținutul foarte diferit al activității ce le compun se reflectă în eterogenitatea sectorului terțiar, făcând aproape imposibilă și neadecvată tratarea lui nediferențiată.
Dezvoltarea și multiplicarea serviciilor, apariția de noi categorii, precum și ritmurile diferite de evoluție ale activităților componente ale sferei serviciilor, au accentuat eterogenitatea acesteia, determinând noi abordări.
Una dintre ele se referă la scindarea terțiarului, respectiv la desprinderea din cadrul lui a unor servicii, în special, și constituirea lor într-un sector distinct – sectorul cuaternar. Potrivit primelor delimitări, în sectorul cuaternar au fost cuprinse ramurile cele mai dinamice ale serviciilor, cele purtătoare de progres ca: cercetarea științifică, învățământul; mai recent, a fost introdus și “sectorul informatic” cu tot ce cuprinde el – producția de tehnici de interconectare, telecomunicații și acțiune la distanță etc.
Alți autori dau un sens mai larg acestui sector, incluzând aici, pe lângă cele menționate, și sănătatea, cultura, activitățile legate de timpul liber, ceea ce i-a condus la denumirea cuaternarului ca “sector al grijii pentru om”.
Serviciul nu trebuie confundat cu prestarea de servicii, care reprezintă ansamblul activităților prestatorului necesare furnizării unui serviciu în care, de regulă, clientul nu este implicat și nici cu service-ul, respectiv ansamblul de servicii asigurate clienților unor produse cu timpul înainte sau după vânzarea acestora (transportul la domiciliu, instalarea, punerea în funcțiune, asigurarea pieselor de schimb, mentenanță).
Pentru servicii, putem specifica: serviciile de asistență medicală, serviciile de utilitate publică (salubrizare, gestionarea deșeurilor, alimentarea cu apă, gaze, electricitate, pompieri, poliție, administrative etc.), serviciile de comunicații și transport, servicii financiare (bănci, asigurări, pensii, administrația fiscală și financiară).
În ultimii ani s-au identificat mai multe funcții economice ale serviciilor: de cercetare, de educație (învățământ), de aprovizionare cu materii prime și materiale necesare, de distribuție, utilizarea produselor (întreținerea, refacerea sau repararea), gestiunea și reciclarea deșeurilor. Aceste funcții, ale serviciilor, înglobează cu diferențieri, în funcție de natura produsului, până la 80% din costurile totale ale acestora.
Evoluția calității serviciilor
Conceptul de calitate nu este o invenție a timpurilor moderne. Respectarea standardelor de realizare a produselor este întâlnită încă de la fenicieni și egipteni. Conceptul a fost conturat mai bine in evul mediu și îmbunătățit continuu de-a lungul timpului, evoluând spre dezvoltarea unui domeniu cu proceduri și metodologii specifice de lucru.
De peste 50 de ani se evidențiază o evoluție dinamică mai ales din punct de vedere economic printr-o diversitate și o înnoire a ofertei de produse și servicii. Competitivitatea organizațiilor e tot mai acerbă.
În condițiile unei puternice intensificări a concurenței, au crescut exigențele clienților, rezistând pe piață doar organizațiile care au putut asigura flexibilitatea necesară pentru satisfacerea cerințelor consumatorilor.
Interesul oamenilor pentru produse și prestări de calitate, utile, frumoase, a dus atât la dezvoltarea continuă a tehnicității, complexității și performanțelor produselor, serviciilor și proceselor din care acestea provin cât și la creșterea concurenței între agenții economici. Calitatea este un concept dinamic datorită exigențelor crescânde ale consumatorilor, progresului tehnico-științific și competitivității tehnice.
Primele sisteme de asigurare a calității au fost implementate în domeniile militar, naval și aero-spațial. Apoi au fost impuse și întreprinderilor producătoare din industria construcțiilor de mașini, construcția centralelor nucleare.
Conceptul „calitate” a cunoscut de la începutul secolului al XX-lea patru etape/abordări esențiale, fiecare cuprinzând principii și practici îmbogățite progresiv și continuu și anume: inspecția, controlul calității, asigurarea calității și managementul calității totale.
Fig. 1.4. Evoluția în timp a calității
(sursa: Boboc, Dan – Managementul calității produselor agroalimentare, Ed. ASE, București, 2006, p. 8)
Aceste etape sunt reprezentate în fig.1.4.
Inspecția calității – evaluarea conformității unui produs/serviciu prin comparația cu un anumit „standard” și luarea deciziei între „admis/respins”,
Controlul calității – inpecția urmată de identificarea cauzelor neconformităților constatate și ținerea sub control a procesului care le-a provocat,
Asigurarea calității – stimularea încrederii clienților și a managementului organizației în capacitatea tehnică și de organizare a acesteia de a avea sub control procesele,
Managementul total al calității – utilizarea în ansamblu a resurselor întreprinderii, în special umane, în scopul satisfacerii integrale a cerințelor cliențilorși ameliorarea rezultatelor economice ale întreprinderii.
Un moment important în evoluția calității este în 1986 când apare standardul ISO 8402 prin care se stabilesc niște termeni, definiții și concepte aplicabile calității la nivel internațional. Standardul ISO 9000 aduce o nouă viziune asupra conceptului calității. Cu numeroase revizuiri, acesta cuprinde norme internaționale, aplicabile oricărei organizații, la realizarea produselor/serviciilor. Producătorii și furnizorii au trebuit să stabilească sisteme adecvate de management al calității cu scopul de a controla și monitoriza toate stadiile procesului de producție și de a certifica și garanta calitatea dorită.
Din acest motiv a existat o creștere constantă a activității de standardizare internațională. ISO a fost fondată în 1947 ca o Agenție a Națiunilor Unite fiind alcătuită din reprezentanții a peste 90 țări. ISO (International Standards Organisation – Organizația Internațională de Standarde) și IEC (International Electrotechnical Commission – Comisia Internațională de Electrotehnică) sunt organizații non-guvernamentale de standardizare internațională, la care sunt afiliate în prezent,cele mai multe țări (166 respectiv 83 de membrii).
În România există actualmente trei categorii de standarde:
Standardele Române (SR) – stabilite și utilizate la nivel național;
Standardele profesionale – stabilite și utilizate în anumite profesii sau sectoare de activitate;
Standardele de firmă – stabilite și utilizate la nivel de firmă/întreprindere.
Pe lângă acestea circulă și unele standarde vechi “standarde de stat” românești (STAS), standarde internaționale (ISO), standarde europene (EN), standarde franceze (NF), standarde germane (DIN), standarde britanice (BS), etc.
Standardele sunt documente revizuite periodic în scopul ameliorării pentru a reflecta realitatea din practică și a ține cont de necesitățile exprimate de utilizatori. Familia de standarde ISO 9000 a fost elaborată pentru a ajuta organizațiile de orice tip sau mărime să implementeze și să conducă eficace sistemul de management al calității. Împreună, acestea formează un ansamblu coerent de standarde pentru sistemul de management al calității care facilitează înțelegerea mutuală în comerțul național și internațional. Acest standard include o anexă națională NA (informativă) în care e prezentat indexul alfabetic al termenilor în limba română.
Ultima revizie importantă a standardelor din seria ISO 9000 a fost făcută în anul 2008, principalul obiectiv al noii versiuni (seria de standarde ISO 9000:2008) fiind de a satisface atât clienții, cât și alte părți interesate: personalul, acționarii și furnizorii organizației.
Cele patru standarde fundamentale – ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 si ISO 19011 – ale familiei de standarde ISO 9000, bazate pe principiul PDCA, au fost concepute ca o familie de standarde separate, dar inseparabile:
ISO 9000:2006- Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular. Descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calității și specifică terminologia pentru sistemele de management al calității. Documentul reprezintă revizuirea SR EN ISO 9000:2001, pe care îl înlocuiește.
ISO 9001:2008- Sisteme de management al calității.Cerințe. Specifică cerințele pentru un sistem de management al calității atunci când o organizație are nevoie să își demonstreze capabilitatea de a furniza produse care îndeplinesc cerințele clientului și ale reglementărilor aplicabile și urmărește creșterea satisfacției clientului.
ISO 9004:2009-Conducerea unei organizații către un success durabil. O abordare bazată pe management al calității, furnizează, pe baza celor opt principii ale managementului calității, linii directoare care au în considerare atât eficacitatea, cât și eficiența sistemului de management al calității. Scopul acestui standard este îmbunătățirea performanțelor organizațiilor și creșterea satisfacției atât a clienților, cât și a altor părți interesate;
ISO 10011:2011, Ghid pentru auditarea sistemelor de managementul calității și al mediului, furnizează îndrumări referitoare la principiile fundamentale ale auditului, managementul programelor de audit, conducerea auditului sistemelor de management al calității și al mediului, precum și calificarea auditorilor sistemelor de management al calității și al mediului.
O versiune viitoare e de așteptat să fie publicată în decembrie 2015 și va înlocui versiunea curentă, în cazul în care membrii ISO vor vota favorabil în martie 2015.
Prin evoluția standardelor din familia ISO 9000, scopul acestora este îmbunătățirea continuă și de durată nu numai a calității produselor/serviciilor, a proceselor care contribuie la obținerea de valoare, dar mai ales a modului de a gândi și acționa a “oamenilor din organizație”, fapt ce contribuie la crearea unei adevărate culturi a calității, regula de aur care asigură obținerea succesului unei întreprinderi.
Implementarea unui sistem al calității într-o organizație poate oferi structura pentru îmbunătățirea continuă pentru a crește satisfacția clientului și a altor părți interesate, totodată determină creșterea numărului clienților săi și, prin urmare, creșterea profitului și a segmentului de piață aferent. Implementarea ISO la nivelul unei companii presupune elaborarea unui manual al calității, respectarea procedurilor, instrucțiunilor de lucru, a specificațiilor, elaborarea planului de calitate și controlul documentelor.
Valorificarea sistemelor de management se realizează la:
Proiectarea acestora prin stabilirea politicilor – obiectivelor – proceselor – metodelor implicând un număr cât mai mare de oameni în procesul de proiectare;
Implementarea sistemului de management prin încurajarea oamenilor să respecte regulile documentate: prevederi specifice (fișe de post, regulamente interioare, organigramă,etc), sistemul de recunoaștere și recompensare ale meritelor indivizilor și echipelor, sistemul de colectare a ideilor de îmbunătățire și punerea lor în aplicare.
De-a lungul anilor au fost elaborate numeroase tehnici și strategii care vizează îmbunătățirea continuă a performanțelor întreprinderii, dintre care amintim ultimele evoluții și tendințe referitoare la calitate și managementul acesteia: strategia Kaizen – varianta japoneză și strategia six sigma (6Ϭ) – abordarea americană.
Realitatea înconjurătoare se modifică rapid datorită dezvoltării accelerate a mediului socio-economic. În consecință, datorită accelerării ritmului de dezvoltare al piețelor, produsele și serviciile suferă o învechire accelerată și de aceea trebuie avute în vedere o dinamică și un efort continuu pentru adaptabilitatea furnizorului și menținerea sub control a relației cu clienții. Inovarea este permanent prezentă, se realizează noi descoperiri și inovații tehnologice.
Societățile comerciale din România, producătoare de bunuri și prestatoare de servicii, au început să conștientizeze problemele competitivității prin calitate în condițiile economiei de piață.
Schimbarea mentalităților, învingerea rezistenței la schimbare, motivarea personalului, realizarea faptului că în prima fază se elaborează procedurile și standardele, se investesc timp și bani fără un rezultat imediat, sunt câteva demersuri necesare pentru implementarea și dezvoltarea unui sistem performant de management al calității.
Caracteristici privind calitatea serviciului
Caracteristicile de calitate sunt numeroase. În literatura de specialitate s-au încercat mai multe clasificări, având în vedere mai multe criterii. După criteriile lor de importanță în asigurarea utilității și funcționalității produselor, le putem grupa astfel:
caracteristici de bază – absolut necesare produsului/serviciului;
caracteristici secundare – care pot lipsi sau sunt realizate la niveluriinferioare, reducându-se astfel cheltuieli inutile.
În raport cu natura și efectul pe care îl au în procesul de utilizare, caracteristicile de calitate se grupează în felul următor:
Caracteristici tehnico-funcționale
Caracteristici tehnice – reprezintă atribute indispensabile ale calității produselor care exprimă așa numita “calitate tehnică”, al cărui caracter dinamic corespunde ritmului rapid ce se înregistrează în tehnica contemporană. Ele vizează concepția constructivă, parametrii funcționali (precizia, lărgimea benzii etc.), tehnologia de execuție, proprietăți fizico-chimice sau biologice, randamentul, greutatea specifică etc.
Caracteristici funcționale – care generează ușurința de utilizare (spațiul de depozitare, ușurința igienizării);
Caracteristicile de disponibilitate se referă la menținerea în timp a celorlalte caracteristici de calitate ale produsului în anumite condiții de exploatare a lor. Ele cuprind caracteristicile de fiabilitate și mentenabilitate a produselor.
c.1. Fiabilitatea exprimă siguranța în funcționare și este dată de probabilitatea cu care un produs va efectua, fără întrerupere, funcțiile prevăzute de-a lungul unui interval de timp dat. Având un rol deosebit în întărirea imaginii și prestigiului producătorului, fiabilitatea realizează trecerea calității de la virtutea statică-satisfacerea clientului în momentul acceptării produsului – la virtutea dinamică – reprezentând calitatea permanentă a performanțelor produsului pentru o perioadă de funcționare stabilită.
c.2. Mentenabilitatea exprimă posibilitatea de remediere rapidă și fără cheltuieli mari a tuturor defectelor și abaterilor de la calitate. Pentru aceasta, încă din faza de proiectare a produsului trebuie să se prevadă posibilitatea accesului pentru demontarea și montarea unor piese care se pot defecta și să se stabilească riguros numărul de ore de funcționare după care să se realizeze întreținerea, reviziile tehnice și reparațiile curente și capitale.
Caracteristici economice – privesc performanțele pe care le poate avea produsul prin antrenarea unor costuri de producție și de funcționare profitabile atât pentru producător cât și pentru utilizator.
Caracteristicile sociale pot fi delimitate în caracteristici ergonomice și ecologice.
Caracteristici psihosenzoriale: aspect, miros, consistență etc. Percepute prin intermediul organelor de simț sunt foarte importante pentru produsele alimentare, farmaceutice, cosmetice, la care se adauga si caracteristicile estetice (stil, ornament, culoare, etc).
Ponderea acestor caracteristici în “calitatea totală” a produsului crește continuu ca urmare a faptului că ele se referă la elemente calitative care privesc protejarea mediului, proprietăți ergonomice, cerințe ale modei, gradul de finisare, estetica produselor, comoditatea, elemente organoleptice. Aceste elemente sociale ale calității produselor sunt tot mai prezente în strategiile de marketing influențând deciziile atât ale producătorilor cât si ale consumatorilor. Fără a neglija importanța efectelor asupra mediului și asupra corpului uman, efectele estetice pe care le exercită produsul în exploatare prin formă, culoare, finisaj, ambalaj, se caracterizează printr-un grad de penetrare din ce în ce mai rapid în conceptul de calitate totală a produselor.
Dar, în strânsă legătură și armonie cu cele două laturi: materială (protecția mediului și a corpului uman) și emoțională (estetica produsului), latura ergonomică a caracteristicilor produsului/serviciului trebuie analizată nu numai prin implicațiile psiho-senzoriale și sociale (ameliorarea condițiilor de muncă, reducerea oboselii), ci și din punct de vedere economic (creșterea productivității muncii, reducerea rebuturilor, creșterea preciziei).
După cum se poate vedea, calitatea este o noțiune subiectivă, dinamică și complexă, iar prin caracteristicile sale, devine un element de optimizare economică atât pentru producător cât și pentru consumator. La toate acestea se adaugă problemele pe care le ridică asigurarea desfacerii produselor. Din acest punct de vedere noțiunea de calitate capătă valențe noi prin așa numita calitate comercială care este determinată de nivelul prețului, termenul de garanție, termenele de livrare, gama sortimentală, cantitatea, finisarea, ambalajul, servicii post-cumpărare, facilități de plată și de întreținere a produsului.
Serviciile îmbracă o serie de trăsături caracteristice, decurgând din specificul muncii desfășurate în această sferă, trăsături ce își pun amprenta și asupra modului de comercializare a serviciilor.
Serviciile sunt nemateriale. Caracterul nematerial al serviciilor argumentează pentru acestea și denumirea de “invizibile”, iar comerțul cu servicii este consacrat drept “comerț invizibil”.
Serviciile sunt nestocabile. Neavând de regulă o formă materială, serviciile nu pot fi stocate și păstrate în vederea unui consum ulterior. Caracteristica de nestocabilitate este tratată de unii autori ca perisabilitate sau non-durabilitate.
Serviciile sunt, de asemenea, intangibile, ele nu pot fi percepute, evaluate utilizând unul din simțurile fizice. Absența unor proprietăți tangibile face imposibilă aprecierea și verificarea calității unui serviciu înainte de cumpărare sau chiar de consum.
O altă caracteristică a serviciilor o constituie coincidența, în timp și spațiu, a producției și consumului lor – cunoscută și sub denumirile de inseparabilitate sau indivizibilitate. Pentru realizarea propriu-zisă a lor e necesară prezența în același loc a prestatorului și beneficiarului fiind simultană execuția și consumarea lor.Vânzarea directă fiind singurul canal de distribuție, este necesară o bună cunoaștere a nevoilor pieței și o riguroasă delimitare a sferelor de acțiune, același producător neputându-și oferi serviciile simultan pe mai multe piețe (în mai multe locuri). În al doilea rând, fiind strâns legată de prezența și participarea lucrătorului, calitatea serviciului este determinată de nivelul pregătirii profesionale, de talentul, îndemânarea, corectitudinea, pasiunea etc. cu care îl execută. De aici, dificultatea de “standardizare” a serviciilor. În al treilea rând, inseparabilitatea de persoana prestatorului limitează posibilitățile de diversificare a serviciilor, astfel, o întreprindere sau un lucrător nu pot executa, de regulă, decât un număr redus de operațiuni (servicii), fiecare necesitând nu numai o calificare specială ci și mijloace de producție adecvate.
Serviciile prezintă și caracteristica de eterogenitate sau variabilitate înțeleasă atât în raport cu sectorul terțiar privit în ansamblul său – constituit din activități cu un conținut diferit – cât și cu fiecare serviciu în parte, ca variație dependentă de specificul prestatorului și/sau utilizatorului.
Proprietatea asupra serviciului este un element specific doar serviciilor. În cazul unui serviciu, clientul obține doar dreptul de acces sau de folosință a unei facilități.
Serviciile se află în conexiune directă cu producția materială, cu evoluțiile și mutațiile structurale pe care aceasta le înregistrează. Pe de o parte, producția furnizează mijloacele necesare dotării și funcționării ramurilor prestatoare de servicii, ca și obiectul activitate al unora dintre ele (transport, comerț), pe de altă parte, serviciile reprezintă condiția desfășurării normale a procesului de producție și factorul principal de creștere a eficienței acesteia. Astfel, progresul științific și tehnic în ramurile direct productive, sporirea producției materiale sunt determinate în bună măsură de nivelul de dezvoltare al unor servicii cum ar fi: cercetarea științifică, proiectarea, informatica, selecția și pregătirea forței de muncă etc. De asemenea, servicii ca: transporturile, comunicațiile, comerțul, cele financiar-bancare, juridice etc. contribuie în mod direct la realizarea pe piață a producției materiale.
O componentă distinctă a sferei serviciilor o reprezintă serviciile pentru agenții economici, (întreprinderi) sau pentru producție. Destinate consumului intermediar aceste servicii sunt asociate procesului de producție, influențând benefic modul de desfășurare a acestuia și rezultatele obținute. Aceste servicii depășesc însă cadrul producției propriu-zise, manifestându-se și în sfera distribuției asigurând, în acest caz, aprovizionarea unităților economice cu mijloacele necesare producției, circulația produselor finite și recuperarea resurselor financiare utilizate, realizarea unor legături economice, internaționale, etc.
Firmele specializate pot furniza servicii firmelor din producție mult mai ieftine și într-un mod mai eficient decât acestea o pot face singure. Prin urmare din ce în ce mai multe firme de producție își externalizează serviciile proprii (outsourcing) firmelor de servicii specializate.
Funcțiile serviciilor pentru întreprinderi pot fi clasificate în cinci categorii:
înainte de producție (cercetare–dezvoltare, studii de piață, aprovizionare etc.),
în timpul producției (controlul calității, întreținerea și repararea utilajelor etc.),
vânzarea producției,
în timpul utilizării produselor (leasing, consultanță, mentenanță etc.),
după utilizarea produselor (managementul deșeurilor, reciclare etc.).
O clasificare a caracteristicilor prestării serviciului le grupează în:
caracteristici numerice sau cantitative care reprezintă mărimi fizice, variabile continuu (ex. timp de așteptare, capacitate de prestare etc),
caracteristici atributive sau calitative care se măsoară prin atribute/calificative (ex.curățenie, confort, profesionalism – corespunde, foarte bine, bine, mediu, rău etc).
Procesele tehnologice și administrative implicate în prestarea serviciilor sunt deosebit de variate și pot cuprinde procese automatizate sau procese manuale cu un nivel ridicat al contribuției unor specialiști.
Pentru a sugera că noțiunea de calitate trebuie să exprime totalitatea caracteristicilor enunțate și interdependența lor, se folosește tot mai frecvent termenul de “calitate totală” care caracterizează produsul sub aspect funcțional, economic, comercial și social.
Nivelul de calitate trebuie să corespundă unui echilibru dintre condițiile legate de preț și cele legate de nivelul performanțelor până la care înzestrarea produsului cu caracteristicile funcționale, psiho-senzoriale, de disponibilitate și comerciale corespunde așteptărilor consumatorilor.
Necesitatea corelării performanțelor produsului cu cerințele reale ale consumatorilor este cheia succesului economic al produsului. Ținând seama de necesitatea acestei corelări și de factorii de influență care intervin din mediul exterior, ecologic și concurențial, stabilirea nivelului optim al calității fiecărui produs/serviciu este esențială pentru orientarea managementului producătorilor în adaptarea deciziilor privind dimensiunile performanțelor caracteristicilor de calitate ale produsului. Privind calitatea comercială a produselor, îmbunătățirea acesteia prin ameliorarea tuturor factorilor care contribuie la definirea ei, conduce nemijlocit la creșterea încrederii consumatorilor, la creșterea volumului de vânzare și a stabilității de piață, cu rezultatele economice benefice la producător.
Aceste valori extreme ale performanțelor sunt limitări impuse atât de posibilitățile de realizare tehnică și de costurile implicate cât și de cererea consumatorilor care este satisfăcută de dimensiunile tehnice sau de performanțele caracteristicilor produsului/serviciului cuprinse numai între aceste valori. Performanțele caracteristicilor situate în afara acestui interval fie nu mai sunt sesizate de consumator, fie pot să devină neinteresante sau de neacceptat din cauza costurilor necesare realizării lor.
La un moment dat, produsul/serviciul care reprezintă materializarea caracteristicilor care-l definesc la diferite niveluri de calitate are o anumită calitate care-l face competitiv pe o piață sau pe mai multe piețe.
Caracteristicile de calitate a serviciilor pot fi grupate astfel:
comunicare eficace între prestatorul serviciului și client,
curtoazie, onestitate, respect, credibilitate,
precizie, promptitudine,
timp de acces, timp de așteptare, durata prestării serviciului,
tangibilitate.
Unele dintre nivelurile de performanță ale unor caracteristici sunt cerute și acceptate ca utile de toți consumatorii sau utilizatorii produsului. Aceste caracteristici și nivele de performanță sunt esențiale, hotărâtoare pentru calitatea produsului. Spunem despre caracteristicile respective și nivelele lor de performanță că sunt critice pentru calitatea și succesul comercial al produsului. Ridicarea calității produsului începe întotdeauna cu îmbunătățirea performanțelor uneia sau mai multor caracteristici critice. Dar îmbunătățirea performanțelor unora dintre aceste caracteristici critice nu se poate face (tehnologic, material, funcțional sau estetic) fără să se ridice performanțele și a altora dintre caracteristicile critice sau necritice ale produsului. În aceste situații ridicarea în continuare a calității produsului se face cu eforturi și costuri din ce în ce mai mari. În concluzie, pe măsură ce tindem la o calitate înaltă pentru un produs și alte caracteristici ale acestuia pot să devină critice și să impună creșterea performanței. Raportul calitate/preț se modifică în defavoarea ultimului și o parte din clienți își pot reorienta opțiunile.
Ansamblul caracteristicilor reunesc cerințele beneficiarului (caracteristici tehnice, ergonomice, funcționale, estetice sau psihosenzoriale), a producătorului (caracteristici tehnologice) și comune tuturor, dar strict specifice (caracteristici economice). Iată de ce calitatea este ansamblul caracteristicilor unui produs/serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesitățile exprimate sau implicite atât a beneficiarului cât și a producătorului și a societății în ansamblul său, în condiții avantajoase pentru toți.
Factorii importanți care influențează asigurarea calității produselor și serviciilor sunt: structura organizatorică a întreprinderii și procesul de fabricație.
Diferențierea firmei prin calitatea serviciilor oferite poate genera o creștere a cotei de piață și, în final, aceasta poate reprezenta diferența dintre succesul sau eșecul afacerii.
Calitatea are un caracter complex, îndeplinind trei funcții: tehnică, economică și socială. Din sinteza acestora rezultă și sensul modern al conceptului de calitate. Astfel, oamenii societății moderne au nevoie de produse și servicii cu un înalt grad de utilitate conferit de nivelul tehnic ridicat, ca urmare a utilizării noilor cuceriri tehnico-științifice, prin gradul superior de valorificare a resurselor materiale și umane, și care să contribuie la ridicarea calității vieții.
Principii ale managementului calității totale (TQM)
Managementul calității cuprinde trei categorii de procese conform “trilogiei calității” a lui J. M. Juran : planificarea, ținerea sub control și îmbunătățirea calității, procese care sunt corelate între ele.
Managementul calității totale TQM reprezintă o filozofie care implică tot personalul din organizație în realizarea calității produselor și a serviciilor oferite. Sistemul TQM evidențiază rolul și locul fiecărui angajat în asigurarea calității, aceasta nefiind rezultanta doar a modului în care se realizează transformarea specifică dintr-un sector productiv. Principalul obiectiv al TQM este modul în care clientul percepe calitatea serviciilor și produselor firmei. Conceptul TQM reprezintă o evoluție considerabilă a demersului calității și prezintă o serie de noi orientări incluse în ideea generală de “totalitate”.Calificativul total are următoarele semnificații:
toate compartimentele întreprinderii sunt implicate în obținerea și ameliorarea calității,
toți salariații ai fiecărui compartiment au responsabilități depline privind calitatea,
calitatea totală este un răspuns absolut la totalitatea cerințelor clienților, întreprinderilor și partenerilor acestora,
fiecare compartiment al întreprinderii alocă și utilizează toate mijloacele de care dispune în scopul ameliorării calității și prevenirea non-calității,
fiecare compartiment al întreprinderii este implicat pe toată durata ciclului de viață al produsului/serviciului,
toate compartimentele întreprinderii rămân active și responsabile în ceea ce privește calitatea până la satisfacerea completă a clientului.
În literatura de specialitate au fost formulate o serie de principii de bază ale managementului calității. J.Juran consideră că în “managementul calității la nivelul întregii organizații” este deosebit de importantă formularea unei politici a calității, cu luarea în considerare a următoarelor principii de bază (fig. 1.5.):
Orientarea către client – calitatea este ceea ce clientul vrea și nu ceea ce instituția decide că este mai bine pentru el. Calitatea trebuie definită în raport cu cerințele clienților, cerințe determinate de nevoile, dorințele și așteptările lor. Numai atunci când toți angajații și toate compartimentele satisfac așteptările clientului, organizația va putea câștiga și menține încrederea acestuia.
Leadership – liderii asigură concordanța dintre scopul organizației și mediul intern al acesteia. Eficiența unui leadership are ca rezultat obținerea unui personal implicat, motivat, bine informat; direcționarea lucrului în echipă și îmbunătățirea eficienței și eficacității proceselor.
Implicarea personalului – Metodologiile moderne ale managementului acordă o importanță deosebită lucrului în grup sau în echipă, beneficiile fiind: contribuția angajaților la îmbunătățirea politicii și strategiei organizației, participarea angajaților la luarea deciziilor, creșterea responsabilizării personalului, evaluarea performanțelor individuale și îmbunătățirea capitalului intelectual.
Abordarea bazată pe proces – pentru a obține un rezultat mai eficient, activitățile unei organizații sunt abordate ca un proces (fig. 1.5.). Fiecare proces are intrări și ieșiri și implică persoane și alte resurse. Procesul este o transformare care adaugă valoare. Intrările și ieșirile pot fi referitoare la produs: materii prime, produse intermediare și finite; sau referitoare la informații: cerințe referitoare la produs, informații privind caracteristicile produsului, feed-back-ul informațional referitor la nevoi și la utilizarea produsului.
Fig.1.5. Reprezentarea unui proces
(sursa: Oprean, Constantin; Kifor, Claudiu Vasile; Suciu, Octavian; Alexe, Călina. – Managementul Integrat al Calității, Ed. Academiei Române, București 2012, p.94)
Abordarea managementului ca sistem – Conform standardului ISO 9000:2006, o importanță deosebită trebuie acordată abordării sistemice a “rețelei de procese” a organizației începând cu definirea cerințelor referitoare la conducere, identificarea resurselor necesare, realizarea produselor, până la evaluarea și analiza rezultatelor. Funcționarea corectă a întregului sistem depinde de om, el fiind considerat punctul central al proceselor de realizare a calității.
Îmbunătățirea continuă – Definirea obiectivelor și identificarea posibilităților de îmbunătățire ar trebui să fie un proces permanent în cadrul unei organizații, declanșat prin constatările și concluziile auditurilor, analiza datelor și a altor examinări, care ar trebui să conducă la acțiuni corective și preventive. Acest principiu are o abordare anterioară a lui Deming, cunoscută sub numele PDCA : plan-do-check-act (planifică – execută – verifică – acționează ).
Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor – Înainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor și luarea unor decizii, datele și informațiile trebuie să fie riguros verificate, preluate, prelucrate și reactualizate în mod continuu.
Relații reciproc avantajoase cu furnizorii – Organizația trebuie să definescă “principiile coordonatoare” pe care le promovează în relația cu clienții, furnizorii și celelalte părți interesate de activitățile pe care le desfășoară. O organizație și furnizorii săi sunt interdependenți și o relație reciproc benefică sporește capacitatea ambilor de a crea valoare, de a satisface cerințele clienților.
Aceste 8 principii ale managementului calității reprezintă “filozofia” îmbunătățirii continue. Beneficiile rezidă în conducerea unei relații cu furnizorii care să asigure livrarea la timp, fără defecte și în creerea unui avantaj competitiv prin dezvoltarea de alianțe strategice sau parteneriate cu furnizorii.
Fig. 1.3. Elemente de definire ale MCT
(sursa: Olaru, Marieta – Managementul calității totale, Ed. Economica, București, 1999, pag. 130)
Din fig. 1.3. se concluzionează că MCT adaugă conceptului de management al calității o strategie de management global pe termen lung, ca și participarea întregului personal în interesul întreprinderii, al lor înșiși, al clienților acesteia, ca și al societății în ansamblu.
Atribuțiile serviciului de managementul calității din cadrul unei întreprinderi sunt :
implementarea politicii in domeniul calității, adoptat de către conducerea întreprinderii;
coordonarea activității de ținere sub control a documentației specifice;
pregătirea produselor și a serviciilor in vederea certificării;
coordonarea analizelor de calitate;
efectuarea auditurilor interne;
coordonarea activităților de instruire in domeniul calității.
CAPITOLUL 2
TEHNICI ȘI METODE DE MĂSURARE ȘI EVALUARE A CALITĂȚII
Întreprinderea trebuie să evalueze, să planifice și să implementeze procesele necesare de monitorizare, măsurare, analiză și îmbunătățire a calității. Metodele de monitorizare și măsurare a calității sunt: satisfacția clientului, audit intern, monitorizarea proceselor și a produselor.
2.1. Metode de inspecție și control al calității
Sistemul calității cuprinde toate procesele, începând cu marketingul serviciilor și până la prestarea lor, ca și analiza serviciilor furnizate clientului. Controlul de calitate reprezintă, în esență, verificarea prin examinare, măsurare, încercare, analiză etc., a conformității unui produs cu prescripțiile tehnice, înscrise în documentația care a stat la baza fabricației.
Din punctul de vedere al clientului sunt importante cele trei niveluri ale calității serviciului: “calitate conformă”, “calitate percepută” și “calitate care satisface”, mai ales când acesta se află în procesul de selecționare a unui furnizor. În contextul unei piețe largi de furnizori este de preferat să se acționeze pentru obținerea “calității care satisface”prin care serviciul prestat este conform cu serviciul promis, promisiunea nu este doar adaptată la așteptările clientului, dar și anticipează nevoile acestuia.Cerințele întreprinderii referitoare la calitate reprezintă anumite obligații rezultate din legi, reglementări, coduri, reguli.
Aprecierea calității serviciului de către client este influențată de ecartul între așteptări și rezultatul sau percepția serviciului furnizat, conform modelului GAP, care orientează managementul întreprinderii de servicii spre identificarea principalelor obstacole care împiedică oferirea serviciilor de calitate. Toate cele spuse mai sus sunt reprezentate în figura 2.1.
Fig.2.1. Bucla calității serviciului
(sursa: conform standardului SR EN ISO 9004:2009 )
Conform cerințelor ISO 9001 / 2008, organizațiile trebuie să aibă obligatoriu proceduri de sistem documentate pentru 6 activități:
controlul documentelor;
controlul înregistrărilor;
auditul intern;
controlul produselor neconforme;
acțiuni preventive;
acțiuni corective.
Câmpul de utilizare a normei ISO 9004:2009- Conducerea unei organizații către un success durabil. O abordare bazată pe management al calității, este foarte larg.
Această normă se aplică serviciilor din toate domeniile și de toate dimensiunile: alimentație publică, aeroporturi, sănătate, servicii publice, comerț, bănci, întreținere, servicii post-vânzare etc.
Controlul calității este un proces de supraveghere pentru asigurarea că activitățile se desfășoară așa cum au fost planificate, de urmărire a performanței și de luarea unor măsuri pentru corectarea abaterilor. Activitatea de control are trei etape:
stabilirea standardelor de performanță și a obiectivelor,
analizarea rezultatelor în comparație cu standardele,
corectarea performanței care nu se potrivește cu perspectivele.
Sistemele de control managerial, indiferent de structura organizatorică a întreprinderii (centralizată sau descentralizată), trebuie sa fie proiectate astfel încât să opereze pe trei nivele: tehnic, administrativ și instituțional. Controalele la nivel tehnic supraveghează perfomanța activităților și specifică acțiunea corectivă când performanța se abate de la standard. Controalele la nivel administrativ urmăresc performanța unităților organizației, utilizarea resurselor și corectează controalele de nivel tehnic. Controalele la nivel instituțional sunt “sisteme de ghidare”.
Noua abordare a calității are în vedere controlul efectuat cu accentul pe prevenirea defectelor, cu un larg domeniu de activități controlate, de persoane și compartimente implicate:
controlul calității începe de la proiectarea produsului și se termină cu livrarea acestuia către client;
controlul este efectuat atât de personal de control specializat, cât și de către fiecare persoană implicată în procesul de fabricație;
pentru a realiza obiectivele “asigurării calității” este necesară implicarea tuturor compartimentelor întreprinderii.
Măsura calității serviciilor este evaluarea de către clienți. Unele date statistice și diagrame de control folosite la evaluarea calității în sectoare de producție pot fi aplicate și pentru servicii.
Conceptul de calitate în servicii prezintă două caracteristici importante: standardizarea și relativitatea. Standardizarea presupune regularitate, adică același serviciu să fie oferit tuturor clienților pe baza acelorași reguli, și proceduri foarte stricte. Relativitatea este determinată de faptul că, așa cum este percepută de client, calitatea serviciului este un rezultat care depinde de perioada în care se prestează, de loc, de vârsta clientului, venituri, mediul de proveniență, situația în care se află acesta.
Pentru a evalua calitatea unui serviciu este necesar să se determine caracteristicile cantitative și calitative ale serviciului și ale prestării de serviciu prin “încercare” – determinarea caracteristicilor unui serviciu, urmată de “inspecție” – evaluarea datelor rezultate din încercare și stabilirea conformității/neconformității în raport cu anumite cerințe specificate.
Identificarea caracteristicilor de calitate se poate face fie de către furnizor, fie prin implicarea clientului. Dorințele, așteptările și părerile clienților pot fi cunoscute prin realizarea de interviuri, anchete sau observații directe.
În ceea ce privește controlul calității serviciilor, deși în prezent ideea dominantă este că ea “se produce nu se controlează”, metodele de control se referă la cele două tipuri de standarde prezentate anterior. Din punctul de vedere al producătorului, există un set de criterii care definesc calitatea serviciului, multe referindu-se la unele aspect invizibile pentru client. Referitor la măsurarea și controlul calității serviciilor, așa cum este percepută de clienți, ea este importantă din punct de vedere al sesizării deficiențelor (și încercării unor măsuri de “compensare” a clienților nemulțumiți) precum și al căutării unor căi de îmbunătățire a furnizării serviciului.
În acest scop, metoda cea mai folosită este aceea a chestionarelor adresate clienților care ar trebui să puncteze exact unde a eșuat serviciul pentru atingerea standardelor producătorului și/sau așteptărilor clienților. Cu toate că nu se pot măsura ușor aspecte ca ospitalitatea, amabilitatea, gentilețea etc. acestea pot fi totuși evaluate cu ajutorul metodelor de scalare.
Serviciul de asigurare a calității are în general un plan de operare a procedurilor și tehnicilor dezvoltat intr-un sistem de management al calității:
stabilirea politicii de calitate declarate de directorul de calitate
definirea obiectivelor calității și definirea responsabilităților;
coordonarea activităților de ținere sub control a documentației specifice;
coordonarea analizelor de calitate;
identificarea problemelor și elaborarea programului de îmbunătățire a calității;
pregătirea produselor sau serviciilor în vederea certificării;
coordonarea auditurilor interne;
coordonarea activităților de instruire in domeniul calității.
Existența unui sistem de control al calității bine organizat, dotat cu cadre de înaltă calificare și cu aparatură modernă, nu scutește de răspundere factorii de concepție și de execuție pentru asigurarea unei calități superioare a produselor. Controlul creează condițiile necesare pentru conjugarea tuturor forțelor in vederea îndeplinirii sarcinilor.
Această conjugare a răspunderilor derivă din faptul că toate compartimentele dintr-o întreprindere iși au locul lor bine determinat. Orice eroare de calcul a proiectantului, o greșeală a tehnologului, o neglijență a maistrului, lipsa de exigență a controlului, a muncitorului care ambalează, transportă sau depozitează produsele dăunează calității. Controlul calității, ca funcție de verificare a activităților componente ale procesului de producție, implică stabilirea unor răspunderi precise pentru toți factorii.
Compartimentul de control tehnic de calitate al întreprinderii are următoarele funcții:
funcția de control propriu-zis, care cuprinde: stabilirea planului de control pe baza tehnologiei de control elaborată in faza de proiectare (puncte de control și de către cine și cum se măsoară caracteristicile de calitate), executarea controlului cu metode și mijloace moderne, analiza statistico-matematică a informațiilor culese din procesul de producție, acțiuni de depistare a cauzelor defectelor și rebuturilor, măsuri pentru eliminarea și prevenirea apariției acestora;
funcția de ameliorare a nivelului calității produselor care cuprinde: studii comparative ale unor produse similare (din țară și străinatate), care sunt făcute împreună cu compartimentele de concepție, analiza comportării in exploatare a produselor, cercetarea și analiza reclamațiilor care se referă la calitate, încercări de fiabilitate, evaluarea costului lipsei de calitate;
funcția de dezvoltare a unei atitudini corespunzătoare pentru calitate la toți lucrătorii, care cuprinde instructaje și acțiuni pentru reducerea defectelor de fabricație, motivarea lucrătorilor pentru o calitate superioară.
În concluzie contolul calității include următoarele activități și tehnici:
inspecție și încercare,
sisteme de măsurare,
controlul proceselor,
controlul echipamentelor de măsură.
Cea mai utilizată formă folosită pentru verificarea și evaluarea calității produselor este inspecția tradițională. Aceasta are multe direcții de folosire și unele limitări, dar furnizează importante informații care pot fi folosite în diferite tehnici analitice și de diagnosticare. Inspecția se poate face la subcontractanți, la recepție, în timpul fabricației sau a montajului și la verificarea finală. O metodă eficientă din punct de vedere comercial folosită în inspecție este eșantionarea – inspectarea unui număr limitat de produse dintr-un lot.
Procesul de control al calității produselor/serviciilor constă într-o serie de pași reprezentați în figura 2.2.
Fig. 2.2. Diagrama procesului de control
(sursa: Miclăuș, Ioan Marian, Managementul calității, Ed. Gutenberg Univers, Arad, 2007, p. 106)
Pentru evaluarea calității prin identificarea problemelor importante ce trebuie să fie rezolvate precum și a cauzelor acestora și stabilirea acțiunilor corective în vederea îmbunătățirii calității serviciilor sunt folosite anumite instrumente ale calității:
Instrumente clasice:
brainstorming – generarea rapidă a unui mare număr de idei referitoare la o anumită temă/problemă și identificarea unor soluții,
diagrama de corelație/dispersie – pentru identificarea/evidențierea relațiilor existente între două valori date pentru același produs,
fișele de frecvență “pentru înregistrarea datelor” – obținerea unei cantități suficiente de date, identificarea cauzelor reale ale problemei,
fișa/graficul de control – pentru evaluarea și menținerea stabilității unui proces,
histograma – reprezentarea grafică a distribuției valorilor măsurate în scopul comparării cu valorile de referință,
diagrama Pareto – stabilirea unor priorități de acțiune prin eliminarea cauzelor defectelor (80/20),
diagrama “cauze-efect” (Ishikawa) – identificarea, analizarea și comunicarea relațiilor existente între un efect și mai multe cauze potențiale.
Instrumente moderne:
diagrama de afinități (Ce?),
digrama de relații (De ce?),
diagrama arborescentă (Cum?),
diagrama matricială (Cu ce, care?)
diagrama sagitala (Când?) – “metoda drumului critic”,
diagrama deciziilor de acțiune (Și dacă?),
analiza factorială.
Aceste instrumente se aplică, de regulă, în trei scopuri principale:
identificarea problemelor importante ce trebuie să fie rezolvate precum și a cauzelor acestora;
stabilirea soluțiilor pentru rezolvarea problemelor;
determinarea programului concret pentru rezolvarea problemelor.
Deoarece există un număr mare de produse și implicit un număr mare de modalități de exprimare a nivelului de calitate s-a impus dezvoltarea unei noi științe, calimetria. Obiectivele calimetriei sunt măsurarea, estimarea calității pe întreg ciclul de producție, de la proiectare la consum, în vederea definirii cât mai corecte a nivelului de calitate. Rezultă o ramificare pe domenii, subdomenii – calimetria geometric, compoziție chimică, etc.
2.2. Calitatea serviciilor de control la recepție
În concepția modernă, controlul de calitate nu se reduce la rolul pasiv de depistare, constatare și înregistrare a defectelor calitative, ci are rolul activ de a influența producția, în sensul prevenirii defectelor. Controlul de calitate nu trebuie să intervină numai pe fluxul de fabricație și in faza finală, de produs finit, ci trebuie sa fie prezent în toate etapele premergătoare desfășurării procesului de fabricație propriu-zis, adică în etapele de concepție constructivă și tehnologică, la recepția materiilor prime, care hotărăsc calitatea.
Controlul calității materialelor aprovizionate sau al lucrărilor executate de subfurnizori are o importanță deosebită și in orice sistem de control al calității, trebuie sa i se dea o atentie deosebită.
Controlul calității materialelor aprovizionate include totalitatea activităților și informațiilor, de la procesul de alegere a furnizorului până la închiderea ciclului de aprovizionare și înapoi la actualizarea datelor privind calitatea livrărilor făcute de furnizor.
Aprovizionarea cuprinde procurarea și aducerea la timp a bunurilor de echipament și produselor intermediare de calitatea, tipurile, sorturile și dimensiunile necesare pentru desfășurarea activității de ansamblu a firmei. Elaborarea strategiei de aprovizionare presupune analiza necesităților de consum, analiza sistematică a pieței și identificarea furnizorilor.
Etapele distincte ale serviciului de aprovizionare sunt:
Alegerea furnizorului pe baza unei analize și evaluări a produselor oferite de diferiți furnizori. Se analizează mijloacele de producție și control de care dispune furnizorul, tehnicile de control pe care le aplică, dacă are implementat un sistem de management al calității, dacă produsele livrate sunt certificate de către un organism de certificare acreditat, aprecierea pe piată, bonitatea, seriozitatea in respectarea prevederilor contractuale referitoare la prețuri, termene de livrare, garanții.
Întocmirea listei cu furnizorii agreați, în situația în care există mai mulți furnizori care îndeplinesc condițiile cerute.
Controlul documentelor de aprovizionare, care trebuie să cuprindă toate datele care definesc calitativ și cantitativ materialul care urmează a fi achiziționat.
Controlul de recepție al produselor aprovizionate (materii prime, materiale, componente, subansambluri) în vederea eliminării introducerii in fabricație a unor produse neconforme care pot influența negativ, atât calitatea procesului de producție, cât și calitatea și fiabilitatea produselor finite.
Centralizarea informațiilor privind calitatea produselor aprovizionate în scopul evaluării permanente a performanțelor furnizorilor, evaluării eficienței proprii, determinării cerințelor noi, a căror îndeplinire solicită inițierea unor acțiuni viitoare.
Inițierea acțiunilor corective care privesc furnizorii în vederea eliminării deficiențelor care pot apare la livrarea unor produse.
Colaborarea cu furnizorii având drept obiectiv înțelegerea corectă a cerințelor de calitate pentru produsele pe care le furnizează; îmbunătățirea acestora prin schimburi de informații și idei. Contactul permanent între producător și furnizor constituie o condiție indispensabilă a demarării si rulării corespunzătoare a contractului încheiat între părti.
Cumpărarea are un rol important în crearea de valoare în cadrul procesului logistic. Activitățile reprezentative pentru domeniul cumpărării sunt:
stabilirea necesităților de aprovizionare;
alegerea surselor de aprovizionare;
planificarea modului de realizare în timp a aprovizionării;
evaluarea periodică a performanțelor furnizorilor;
determinarea cantității economice a comenzii.
Gestiunea stocurilor este o componentă esențială, ce oferă utilitatea de timp așteptată de clienți. În privința gestiunii stocurilor activitățile principale ce trebuiesc realizate sunt:
elaborarea politicilor privind stocurile de materii prime, materiale și produse finite;
stabilirea mixului de produse din stoc ( ponderea diferitelor articole în numărul și cantitatea totală de produse menținute în stoc), în funcție de contribuția diverselor articole la vânzările firmei;
determinarea stocului de siguranță și a nivelului de reaprovizionare (mărimea stocului la care se lansează o nouă comandă de reaprovizionare);
aplicarea strategiei “ just – in time”.
Fluxurile informaționale facilitează derularea tuturor activităților de bază și de susținere. Ansamblul de mijloace efective de prelucrare, programe informative și rețea definesc ceea ce se cheamă arhitectura rețelei informative. În rândul principalelor activități pe care le presupune funcționarea sistemului informațional logistic se includ:
culegerea și prelucrarea datelor;
analiza informațiilor;
elaborarea rapoartelor necesare ( situația stocurilor );
stabilirea unor proceduri de stocare a datelor;
controlul fluxului de informații.
Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, înregistrarea, transmiterea, prelucrarea, interpretarea și stocarea datelor și informațiilor reprezintă mijloacele de tratare a informațiilor, de la cele mai simple (creion), la cele mai complexe (computer).
Serviciile de transport, logistică și utilități asigură dinamica economiei. Ele constau din transportul de pasageri și cel de mărfuri, rețele de depozite, și operațiuni de manipulare a mărfurilor sau alte activități de suport.
2.3. Calitatea serviciilor de control pe flux
Controlul procesului de producție sau controlul fluxului de fabricație se efectuează de către controlori distribuiți în posturi fixe sau în posturi mobile. Controlorii supraveghează respectarea tehnologiei de fabricație, prelucrează datele obținute din verificarea eșantioanelor și compară rezultatele cu limitele de control. În urma controlului concluziile pot fi:
procesul tehnologic corespunde, producția decurge normal, se realizează calitatea prescrisă;
procesul tehnologic prezintă o variabilitate, însă prin aplicarea unor corecții, acesta poate fi readus în programul normal de desfășurare;
procesul tehnologic prezintă variabilitate atât de accentuată încât, prin acțiuni corective, nu poate fi readus în programul normal de desfășurare. Este necesară întreruperea procesului de fabricație pentru efectuarea unor intervenții structurale, în scopul evitării rebutării produselor.
Modul de realizare a produselor se controlează prin inspecția pe fluxul de fabricație și probele de acceptare finală. Inspecția pe fluxul de fabricație are scopul de a verifica modul în care, în urma aplicării tehnologiei de fabricație se realizează pe faze, performanțele și caracteristicile produsului. Verificarea finală reprezintă compararea caracteristicilor și performanțelor produsului finit cu modelul care a stat la baza realizării lui și luarea unei decizii privind acceptarea.
La verificarea finală se pot întâlni trei situații:
produsul este acceptat si va fi dirijat catre depozitul / magazia de produse finite;
produsul nu este acceptat dar poate fi remaniat, situație în care se reiau unele faze din procesul tehnologic în vederea eliminării neconformităților;
produsul este declarat rebut și este dirijat către depozitul de rebuturi, avându-se în vedere evitarea reintroducerii sale accidentale sau voite pe fluxul de fabricație.
Controlul final oferă totodată posibilitatea verificării competenței și exigenței grupelor de control interfazic, permite să se stabilească măsuri tehnico-organizatorice având ca obiectiv lichidarea neajunsurilor care există în toate compartimentele întreprinderii.
Controlul pe flux este mai important decât controlul final deoarece permite depistarea în timp util a dereglărilor din procesul de fabricație și în consecință depășirea de către caracteristicile de calitate a limitelor de toleranță. Totodată, controlul interfazic permite eliminarea remanierilor ulterioare sau rebuturilor și, de aceea, are o importanță economică de prim ordin, prin reducerea costurilor.
Există două metode fundamentale de control:
controlul bucată cu bucată (sau 100%) pentru producțiile unicat și de serie mică; este efectuat de toți operatorii executanți, ei fiind considerați primii “inspectori ai calității”;
controlul selectiv efectuat pe un număr de probe prelevate, având două variante aplicative: controlul experimental și controlul statistic.
Cele mai importante tehnici de control statistic sunt diagrama de control și tabelele de eșantionare.Controlul statistic al proceselor implică colectarea, interpretarea datelor și luarea unor decizii. După analizarea datelor prin diferite metode ca histograme, distribuția frecvenței ca apariție, se întocmesc fișe de control statistic în scopul aflării cauzelor semnificative neconformităților și eliminării lor.
2.4. Metode de evaluare a costurilor calității
În strânsă relație cu prețul de vânzare este costul de realizare al produsului. Cheltuielile determinate de realizarea unui anumit nivel de calitate se reunesc în costul total al calității.
Aprecierea calității în funcție de costuri constituie atât o preocupare a producătorului, cât și a utilizatorului. Producătorul dorește obținerea produselor corespunzător specificațiilor, la costuri cât mai mici, care permit, implicit, aplicarea unor prețuri de vânzare competitive. Pe de altă parte, utilizatorul dorește achiziționarea produsului așteptat, care-i satisface necesitățile și care, în același timp, nu-i afectează puterea de cumpărare. Potrivit orientării spre costuri, un produs este considerat „de calitate" atunci când satisface cerințele clienților oferind anumite performanțe la un nivel acceptabil al prețului.
Conform SR EN ISO 9004:2009 orice neconformitate este considerată “problemă a calității”. Îmbunătățirea calității înseamnă și reducerea costurilor non-calității. În orice organizație absența calității costă. Costurile referitoare la calitate reprezintă un instrument de monitorizare a calității, astfel identificându-se activitățile eronate, insuficiente sau incomplete și pot fi fundamentate mai bine acțiunile corective necesare. În practica economică actuală se definesc următoarele categorii de costuri:
costurile conformității care sunt costuri de prevenire (pentru luarea măsurilor împotriva apariției neconformităților) și costuri de evaluare (de detectare a neconformităților, de expertiză),
costurile neconformităților care sunt costurile defectărilor interne (pentru corectarea neconformităților înainte de livrarea produselor) și costurile defectărilor externe (după livrarea produsului la beneficiar).
Suma tuturor acestor costuri reprezintă costurile totale referitoare la calitate. Îmbunătățirea calității este importantă pentru că se reduc costurile non-calității. Reducerea acestor costuri este determinată de eficacitatea sistemului calității.
Analiza costurilor referitoare la calitate are ca obiectiv principal coordonarea și ținerea sub control a aspectelor economice ale activității de asigurare a calității. Fiecare proces de coordonare și ținere sub control cuprinde patru mari etape; identificarea problemei (stabilirea abaterii față de obiectivul prevăzut); analiza problemei (stabilirea cauzelor abaterii constatate); identificarea soluțiilor (stabilirea măsurilor necesare pentru evitarea repetării abaterii); aplicarea soluțiilor (asigurarea implementării măsurilor preconizate). Evaluarea calității prin costuri referitoare la calitate urmărește costurile de investiție și pierderi la nivel de întreprindere sau de sectoare de activitate, pe tipuri de produse și ia în considerare influența acestor costuri asupra indicatorilor financiari ai organizației. Pentru evaluarea prin costul proceselor se recomandă utilizarea unei metodologii conform standardului SR ISO/TR 10014:2007.
Este necesară existența unui sistem de contabilizare a costurilor referitoare la calitate însă în unele cazuri este suficient doar evaluarea selectivă a acestor costuri. Sursele de informații pentru colectarea costurilor referitoare la calitate sunt:
contabilitatea generală și analitică;
documentele administrative, tehnice și comerciale;
datele rezultate din urmărirea în exploatare a produselor.
Informații utile se pot obține prin analiza comparativă a ponderii elementelor de costuri, pe categorii, cu ajutorul diagramei PARETO. Calitatea totală pune accentul pe prevenirea defectelor încă din faza de proiectare precum și pe participarea întregului personal în procesul de îmbunătățire continuă a calității. Este importantă obținerea sprijinului atât a conducerii de vârf cât și a personalului. În acest fel crește nivelul calității, scade numărul neconformităților.
Pentru stabilirea categoriilor de costuri se utilizează metoda „zero defecte” (zero remedieri, zero stoc, zero amânări, zero întârzieri la plăți, zero întârzieri la livrare, zero imagine defavorabilă, zero reclamații).
Scopul principal al analizei costurilor constă în determinarea eficienței, și a evoluției acestora. Eficiența costurilor este apreciată ca un indicator sintetic al mai multor cheltuieli in raport cu sporul de venituri realizate. In analiza costurilor este importantă evidențierea costurilor evitabile de cele inevitabile precum și determinarea costurilor recuperabile în mod economic de cele nerecuperabile.
2.5. Modalități de îmbunătățire a calității produselor și serviciilor
Sporirea responsabilității pentru calitatea produselor și serviciilor constituie în ultimă instanță o problemă de etică a calității, producătorul și consumatorul putând fi concomitent sau succesiv în ambele ipostaze, ceea ce implică răspunderi de ordin social. Sub incidența acestor factori se poate afirma că îmbunătățirea sistematică a calității produselor și serviciilor în scopul satisfacerii la nivel superior a cerințelor privind producția și consumul capătă proporții și semnificații deosebite situând conceptul de calitate la nivelul de atribut al civilizației moderne.
Pentru îmbunătățirea calității produselor și serviciilor sunt importante:
perfecționarea continuă a concepției constructive și tehnologice a produselor;
utilizarea unor materii prime și materiale de calitate superioară;
menținerea utilajelor în parametrii normali de funcționare;
creșterea nivelului de calificare a personalului;
cointeresarea materială și moral – spirituală a salariaților;
utilizarea unor metode moderne de organizare a producției, adâncirea specializării și a cooperării în procesul de producție;
creșterea eficienței activității compartimentului de control a calității.
Îmbunătățirea continuă a calității produselor și serviciilor, respectiv modernizarea și adaptarea cât mai fidel posibil la cerințele pieței, se realizează folosind una din cele două căi:
extensivă, concretizată prin creșterea în timp a numărului de caracteristici utile ale produsului/serviciului
intensivă, prin îmbunătățirea nivelului unor caracteristici de calitate.
W. Deming evidenția faptul că în creșterea calității trebuie desfășurate patru categorii de activități ciclice sub numele PDCA (Plan-Do-Check-Act) :
Planificarea. Elaborarea unui plan pentru asigurarea și creșterea calității, care va trebui să fie revizuit când apar elemente noi (dotări, resurse umane, condiții externe, etc.).
Execuția. Planul trebuie pus în aplicare. Un plan teoretic ramâne doar o buna intenție sau un exercițiu mental.
Verificarea progresului realizat și monitorizarea rezultatelor; identificarea nerealizărilor și a cauzelor care au determinat nereușitele.
Acționarea. Dezvoltarea planului inițial și corectarea acestuia, dacă e necesar.
Strategia îmbunătățirii continue se referă la activitățile desfășurate pe întreaga traiectorie a produsului/serviciului, cu participarea întregului personal. În Japonia această strategie a fost denumită KAIZEN (kai=schimbare, zen=pentru mai bine). Aceasta adoptă principiul îmbunătățirii treptate, “cu pași mici”, în care e important sistemul de sugestii venite de la lucrători și care necesită în general cheltuieli mici.
Aplicarea principiului îmbunătățirii continue are ca beneficii:
Creșterea performanței prin îmbunătățirea capabilității organizației;
Costuri reduse prin prevenire;
Flexibilitate de reacție rapidă la oportunități;
Îmbunătățirea activităților la toate nivelurile organizației.
FFig. 2.3. Modelul ISO 9001:2008 Sistem de management al calității bazat pe proces
(sursa: Oprean, Constantin; Kifor, ClaudiuVasile; Suciu, Octavian; Alexe, Călina- Managementul Integrat al Calității, Ed. Academiei Române, București, 2012 , p.105-106)
Modelul din fig. 2.3. reflectă integrarea celor patru clauze ale standardului: responsabilitatea managementului, managementul resurselor, realizarea produsului, măsurare, analiză și îmbunătățire.
Astfel, standardul ISO 9001 identifică următoarele tipuri de procese:
Procese de management: acestea includ procesele aferente planificării strategice, stabilirii politicilor și obiectivelor, asigurării comunicării, asigurării disponibilității resurselor necesare și analizele efectuate de management.
Procese de management al resurselor: acestea includ toate procesele de asigurare a resurselor necesare pentru conducerea organizației, pentru realizarea produselor și pentru măsurare.
Procese de realizare: acestea includ toate procesele care furnizează produsele sau serviciile organizației.
Procese de măsurare, analiză și îmbunătățire reprezintă procesele de măsurare și obținere a datelor necesare analizei performanței și îmbunătățirii eficacității și eficienței. Ele includ procesele de măsurare, monitorizare și auditare, acțiunile corective și preventive și fac parte integrantă din procesele de management, procesele de asigurare a resurselor și procesele de realizare.
Datorită efectelor negative generate de abaterile de la etica organizațională, firmele prestatoare de servicii încearcă să controleze comportamentul etic al angajaților prin: socializarea angajaților, elaborarea standardelor de conduită, exercitarea controlului corectiv, cunoașterea mai bună a serviciului și construirea de relații pe termen lung cu clienții.
Încurajarea îmbunătățirii continue presupune recunoașterea morală și recompensarea materială a meritelor persoanelor și ale echipelor din domeniu.
CAPITOLUL 3
STUDIU DE CAZ PRIVIND ÎMBUNĂTĂȚIREA CALITĂȚII SERVICIILOR LA BACHMANN ROMÂNIA SRL MEDIAȘ
Municipiul Mediaș este așezat în centrul Transilvaniei, pe valea râului Târnava Mare, în județul Sibiu. Este atestat documentar în anul 1267 și mai păstrează numeroase monumente istorice și de artă medievală, fiind un adevărat muzeu în aer liber.
Evoluția în timp a meșteșugurilor în toate ramurile și direcțiile posibile în decursul vremii a generat cadrul economic al Mediașului și înscrierea acestuia în dezvoltarea economică a Transilvaniei. Particularitățile mediului în care era amplasat Mediașul au condus la dezvoltarea breslelor în multe domenii ( breslele brutarilor, aurarilor, lăcătușilor, pielarilor, blănarilor, etc), producând bunuri de înaltă calitate.
De menționat că statutul majorității breslelor din Mediaș se găseau articole care sancționau neasigurarea calității începând de la amenzi până la interzicerea dreptului de profesie.Breslele reglementau cu strictețe tehnica producției adaptând-o la „pretențiile” orașului. Funcționarea breslelor urmărea principiile introduse mai târziu de managementul modern: planificare, execuție, verificare, acționare. Conceptul calității produselor și serviciilor a condus la obținerea unui renume, atrăgând comenzi de la diferite curți regale.
În secolul al XIX-lea, vechile centre meșteșugărești de aici s-au transformat în fabrici și s-au produs aici primul cristal și primul email românesc. Fabricile cele mai cunoscute sunt: Emailul, Medimpact, Relee, Romgaz, Transgaz, Armax-Gaz, Dafora, Bachmann, Automecanica, Kromberg&Schubert, Granit etc.
3.1. Prezentarea generală a societății
Fig. 3.1. Sigla Bachamnn SRL
(sursa: www.blueridgehobbies.com/domestic/bachman )
3.1.1. Date informative – istoric, viziune, misiune
Înființată în 1833, firma Bachmann a evoluat într-o întreprindere cu operațiuni la nivel mondial în branșa electrotehnică. Astăzi, Bachmann dispune, alături de unități de producție, centre de dezvoltare și centre de management al calității situate în Germania, România și China, de numeroase societăți de distribuție și societăți partenere internaționale. La nivel mondial, societatea are peste 5000 de angajați.
Bachmann Romania este filiala est-europeană a grupului internațional BACHMANN, cu sediul central în Germania-Stuttgart. Firma mamă, Bachmann GmbH &Co.Kg, a transferat atât know-how-ul cât și experiența acumulată până în prezent, în producția echipamentelor electrice din România. Fiind o societate internațională, prezintă o interfață web (site propriu) bine structurată și actualizată permanent cu informații privind activitatea și rezultatele acesteia.
Bachmann România SRL, situată în Mediaș, str. Stadionului, nr.88, este o întreprindere ultrainovatoare de talie mijlocie, care dezvoltă, fabrică și distribuie componente și sisteme electrotehnice de calitate superioară adaptate nevoilor clienților, concentrându-se pe domeniile management energetic, eficiență energetică și securitatea sistemelor. Cu o cifră de afaceri de 44 milioane lei, societatea este în ascensiune, având un profit net în creștere în ultimii trei ani de la 0,3 mil lei la 3,4 mil lei. Date de identificare ale societății se regăsesc în Anexa 1.
Misiunea firmei Bachmann constă în a oferi soluții complete de curent și date pentru spații de birouri, săli de conferință, clădiri administrative, spații comerciale și industriale, precum și pentru proiecte unicat – soluții "la cheie". Deoarece promit clienților o investiție valoroasă se concentrează și asupra unor aspecte de viitor precum managementul energetic și eficiența energetică pentru centre de calcul și industrie sau sistemele de instalații pentru clădiri.
Printre piesele de rezistență tehnologică ale gamei de produse se numără, alături de ultrainovatoarele soluții de management energetic ale familiei BlueNet, panouri de conectare multifuncționale pentru suprafețe de lucru, dintre care unele sunt laureatele a diverse premii internaționale pentru design.
Bachmann România produce și comercializează conexiuni de curent și date care vin să soluționeze nevoile utilizatorilor profesioniști, semiprofesioniști, precum și casnici. Fiind o companie de nișă, deține in portofoliu produse specializate care sunt orientate către industrii diverse, cum ar fi construcții, mobilier de birouri, IT, electrocasnice etc. Produsele oferite sunt de calitate excepțională datorită standardelor ridicate utilizate în producție, a tehnologiei folosite precum și a capacității extinse de a răspunde și de a anticipa nevoile clienților atât in domeniul soluțiilor complete cât și în domeniile specializate.
Printre atuurile firmei Bachmann România se regăsesc tradiția și experiența de piață de peste 55 de ani a grupului Bachmann, investițiile în profesioniști care dau performanța și consistența produselor, flexibilitatea și capacitatea de răspuns la solicitările partenerilor.
3.1.2. Organizarea societății
Arhitectura oganizațională a societății a cunoscut modificări de-a lungul timpului, adaptându-se în permanență la condițiile unei economii de piață. Un principiu foarte important care a stat la proiectarea actualei organigrame, a fost ”aplatizarea” acesteia prin reducerea numărului de structuri verticale care consumă din valoarea proceselor.
Odată cu implementarea sistemului de management al calității și implicit abordarea procesuală a activităților s-a avut în vedere o corelare între organizarea procesuală și cea funcțională a societății.
Organigrama societății și Harta de procese sunt reprezentările grafice care trebuie în permanență corelate pentru a asigura coerența în desfășurarea activităților, stabilirea obiectivelor și a indicatorilor de performanță.
Din analiza organigramei societății reprezentată în Anexa nr.2, rezultă că societatea este structurată pe patru niveluri:
nivelul I este reprezentat de managerul general;
nivelul II este reprezentat de managerii serviciilor: finanțe, vânzări, achiziții, producție, asigurarea calității;
nivelul III este reprezentat de subdiviziunile fiecărui serviciu;
nivelul IV este reprezentat de către operatorii de servicii.
Locul organigramei va fi întotdeauna în cadrul Regulamentului de organizare și funcționare (ROF) și nu în regulamentul intern. Dacă regulamentul intern poate cuprinde obligațiile generale ale salariaților, regulamentul de organizare și funcționare cuprinde atribuțiile, sarcinile și responsabilitățile repartizate pe compartimente de lucru, secții, departamente și servicii.
Societatea Bachmann Mediaș are în prezent 137 angajați. Operatorii sunt distribuiți pe compartimente cu programul de lucru în două schimburi, unul de la ora 07,00 la ora 15,00 și altul de la ora 15,00 la ora 23,00.
3.1.3. Descrierea produselor
În varietatea de produse a firmei se regăsesc patru game: IT Power Solutions, Facility Solutions, Installation, Kitchen Solutions.
Gama IT Power Solutions
Firma Bachmann produce electronice de înaltă calitate și inovatoare, precum și cu o precizie ridicată de măsurare, ambalată în carcase din aluminiu extrem de stabile, oferind soluții în domeniul distribuției de energie în IT. Un nivel maxim de siguranță este garantat de către gama de produse inteligentă și structurată modular. Produsele Power Distribution Unit PDU Basic precum și Bachmann BlueNet îndeplinesc toate cerințele importante pentru o distribuție sigură, orientată spre viitor și deosebit de eficientă a energiei – în special în centrul de date.
Din această gamă amintim produsul PDU Basic 19 țoli.( vezi Anexa 3). Sunt unități de distribuție electrică 230 – 400 V / 50 Hz. Prin intermediul unității PDU IT 1 UR, Bachmann oferă unități PDU într-un profil din aluminiu de calitate superioară. Datorită formei constructive deosebit de compacte de numai 1 unitate de rack, 44 mm adâncime și 19" lățime, unitățile PDU pot fi integrate cu economie de spațiu. Cu ajutorul cornierului multifuncțional sunt posibile fără nicio problemă diverse variante de montaj (ex. montaj îngropat).
Gama Facility Solutions
Sistemele Facility Solutions oferă o varietate largă de panouri de conectare pentru suprafețe de lucru și sisteme flexibile pentru instalațiile din interiorul clădirilor. Diversele panouri de conectare pentru suprafețe de lucru sunt disponibile în diverse variante de design și de execuție pentru încorporarea în, respectiv amplasarea pe suprafețe de lucru. În principal, acestea sunt destinate pentru utilizarea în birouri, precum și în săli de training și de conferință. Panourile de conectare pentru suprafețe de lucru sunt disponibile cu toate tipurile de unități de prize uzuale la nivel internațional.
În domeniul instalațiilor din clădiri oferă, prin intermediul produsului LanLight®, un sistem de alimentare inovator și flexibil, care se distinge prin modularitatea și multifuncționalitatea sa. LanLight este câștigător al Red Dot Product Design Award 2011. Din această gamă amintim produsul: Lanlight®.(vezi Anexa 3).
Instalație modulară pentru alimentarea flexibilă a posturilor de lucru din birouri, LanLight® reunește alimentarea cu energie, conexiunea la rețea, conexiunile media și chiar iluminatul într-un sistem modular și multifuncțional și permite o utilizare și o amenajare flexibilă a spațiilor de birouri, datorită modularității pe toate planurile. Sistemul de alimentare permite o conectare ordonată a postului de lucru, crește astfel siguranța și se integrează armonios și decent în ambient datorită formelor sale clare și materialelor de calitate superioară.
Modulul de bază LanLight® (vezi Anexa 3) poate prelua diverse module atașabile: sunt disponibile elemente integrabile în cutia îngropată pentru toate mediile – de la priza cu contact de protecție până la portul HDMI -, care pot fi furnizate la cerere și complet preinstalate cu cabluri de conectare verificate. Caracteristică specială: pentru echiparea modulului de bază cu stâlpul de alimentare mobil, LanLight® oferă un contact automat inovator, care realizează simultan toate conexiunile printr-o singură acțiune de racordare.
Gama Installation
Activitatea firmei Bachmann a avut întotdeauna la bază produse de calitate superioară și inovațiile tehnice. Structurile din departamentele de dezvoltare și producție sunt concepute în așa fel încât să poată îndeplini și cerințe ieșite din comun. Iar aceasta se realizează în modul sigur și extrem de precis de care au nevoie clienții și care este apreciat deja de mulți ani de către aceștia. Bloc pentru meșteșugari cu cablu de alimentare în partea opusă comutatorului este practic, cu prize rotite cu 90°, decuplabile individual, respectiv în perechi, robust și de calitate superioară.(vezi Anexa 3).
Gama Kitchen Solutions
Aplicații dezvoltate inițial în divizia Facility, precum sistemele de prize Twist, Elevator sau Power Frame Cover, se regăsesc astăzi și în tânărul segment de piață Sisteme pentru bucătării. Distincțiile cu „Red Dot Product Design Award” sau cu „Interior Innovation Award” dovedesc faptul că au reușit să îmbine inovația tehnică și consacrata calitate Bachmann cu eleganța și designul. Din această gamă descriem produsul Elevator. (vezi Anexa 3). Conceput pentru cerințele deosebite din bucătării, cu diametrul său de 79 mm, din aluminiu nichelat, Elevator este optim pentru montarea în plăcile suprafețelor de lucru din bucătărie, se ridică printr-o simplă apăsare cu degetul, oferind 3 prize pe o suprafață extrem de restrânsă. După utilizare, unitatea de prize se coboară din nou la fel de ușor.
3.1.4. Responsabilități ale compartimentelor societății
Compartimentele și sectoarele de producție au următoarele responsabilități:
Asigură că, la locurile de muncă, manipularea, depozitarea și conservarea produselor aflate în diferite stadii de prelucrare să se efectueze în condiții care să înlăture posibilitatea deteriorării, amestecării cu produse care au alte destinații, pierderilor, risipei, degradării, sustragerilor, utilizării necorespunzătoare și abuzive
Asigură, ca personalul implicat în activitățile de manipulare și transport să fie autorizat
Biroul Aprovizionare – Desfacere – Import – Export, subordonat Directorului Comercial, are următoarele responsabilități:
Asigură spații, mijloace de manipulare / transport și condiții de depozitare corespunzătoare produselor finite primite în magazie, urmărind preîntâmpinarea formării de stocuri supranormative
Asigură elaborarea graficelor de livrări conform comenzilor / contractelor încheiate
Se asigură de pregătirea loturilor de marfă (produse, ambalaje) în baza graficelor de livrări
Organizează și participă la auto – recepția loturilor de produse destinate livrării
Asigură emiterea documentelor necesare expedierii mărfurilor
Asigură mijloacele de transport și expedierea loturilor conform graficelor de livrări
Asigură ca personalul implicat în activitățile de manipulare și transport să fie autorizat
Informează conducerea firmei asupra eventualelor sugestii, sesizări, reclamații din partea clienților privind produsele livrate
Magazia de produse finite, subordonată Biroului Aprovizionare – Desfacere – Import – Export, are următoarele responsabilități:
Asigură ca primirea și recepția produselor finite să se facă în condiții de calitate conform cerințelor prevăzute în clauzele contractuale, în documentele de însoțire, în STAS-uri specifice, etc.
Asigură evidența clară a tuturor produselor existente în magazie
Asigură facilitarea regăsirii și manipulării corespunzătoare a produselor prin folosirea marcajelor corespunzătoare
Asigură periodic identificarea și dezafectarea stocurilor cu mișcare lentă, uzate moral sau degradate
Asigură ca manipularea și depozitarea produselor gestionate să se efectueze în condiții care să înlăture posibilitatea deteriorării, amestecării cu produse care au alte destinații, pierderilor, risipei, degradării, sustragerilor
Asigură ca produsele aflate în recepție – autorecepție sau care prezintă neconformități să fie depozitate în spații special amenajate, să fie aplicate marcajele corespunzătoare, astfel încât să nu fie permisă utilizarea lor până la clarificarea problemelor depistate
Asigură spații, mijloace de manipulare / transport și condiții de depozitare corespunzătoare produselor primite în magazie, urmărind preîntâmpinarea formării de stocuri supranormative
Asigură conservarea calității produselor gestionate, în timpul manipulării și depozitării lor în locurile special amenajate
Asigură detectarea eventualelor deteriorări prin evaluarea (analizarea) la intervale de timp corespunzătoare, stabilite prin instrucțiunile de stocare, a produselor gestionate
În cazul în care apar elemente care periclitează securitatea produselor gestionate, apelează la elementele de identificare și trasabilitate astfel încât să se asigure investigarea planificată a cauzelor care generează situații de insecuritate și să se poată întreprinde acțiunile corective necesare
Asigură ca livrarea produselor să se realizeze în cantitatea, calitatea și sortimentele specificate în graficul de livrări și dispozițiile de livrare
Răspunde de respectarea regulilor tehnice privitoare la încărcarea și fixarea produselor în mijloacele de transport
Înainte de încărcare verifică dacă mijlocul de transport corespunde efectuării în bune condiții a transportului, pentru a evita degradarea, sustragerea sau pierderea produselor ce urmează a fi transportate
Informează conducerea firmei asupra cazurilor în care constată că produsele din gestiune sunt depreciate, degradate, distruse sau sustrase, ori există pericolul de a ajunge în asemenea situații.
Biroul de inspecția calității trebuie să se asigure că se urmăresc toate diagramele de flux ale proceselor și planurile de control. (vezi Anexa 4)
3.1.5. Indicatori economico-financiari în perioada 2011-2013
Din bilanțurile economice depuse de societate la ministerul de finanțe în perioada 2011-2013, rezultă un bun mers al societății din punct de vedere economico-financiar. Rezultatele economico-financiareobținute de companie în perioada 2011 – 2013, în urma activităților desfășurate, sunt prezentate în tabelul de mai jos.
Tabel 3.1.
Principalii indicatori economico-financiari (lei)
(sursa: http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html, accesat aprilie 2015)
Din datele de mai sus se poate observa că în perioada 2011-2013, societatea a realizat o creștere a performanțelor economico-financiare, în special pe seama creșterii veniturilor financiare. În ceea ce privește veniturile totale, acestea au crescut în anul 2013 față de 2011 cu 21,64% în timp ce cheltuielile totale au crescut cu doar 18,96%. Profitul net, rezultat al diferenței dintre veniturile totale, cheltuielile totale și impozitul pe profit, a crescut în anul 2013 față de anul 2011 cu 55,39%. Cifra de afaceri a societății a crescut în anul 2013 față de anul 2011 cu 21,23%.
După cum se poate observa, au existat și creșteri și scăderi ale valorilor indicatorilor prezentati și analizați în perioada anului 2013 comparativ cu anul 2012 și anul 2012 comparativ cu anul 2011, ceea ce conduce la concluzia ca performanțele economico-financiare ale companiei nu sunt liniare ci fluctuează în funcție de influența anumitor factori interni și externi ce grevează asupra activității desfășurate. Dintre acești factori cei mai importanți sunt: modificările ce au loc in structura tarifului de transport și creșterea numărului de clienți. Există astfel un trend pozitiv al sumelor obținute in decursul celor trei ani, exceptând totuși valoarea profitului (atât brut cât și net), acesta fiind în ușoară scădere din 2012 în 2013. O dată cu creșterea veniturilor se observă și creșterea cheltuielilor. Cifra de afaceri se menține crescândă.
Aceștia sunt doar câțiva din indicatorii analizați, însă pentru o analiză diagnostic aprofundată, se pot utiliza mai mulți indicatori, astfel încât managementul să poată cunoaște semnalele pe care acești indicatori le arată și astfel să-și poată orienta acțiunile strategice de îmbunătățire a performațelor economice și pe cele ale poziției financiare.
3.2. Descrierea fluxului tehnologic al produselor și serviciilor de producție a societății
Serviciile care sunt prestate în cadrul Bachmann, au fost abordate de asemenea ca și ”procese de sprijin” în conformitate cu cerințele SR EN ISO 9001:2008.
Procesele Bachmann au fost structurate astfel:
Procese de management (Analiza efectuată de management, Alocarea de resurse, Planificarea strategică, Planificare)
Procese de realizare
Procese suport – Aprovizionare, Depozitare, Ambalare, Evaluare satisfacție clienți, Instruire personal, Transport.
3.2.1. Asigurarea la timp a materiei prime
Planul și programele de aprovizionare nominalizează atât cererile de resurse materiale ale întreprinderii pe o perioadă un an, pe categorii: materii prime, echipamente tehnice, piese de schimb, combustibil, lubrifianți, materiale diverse etc, cât și sursele de acoperire: interne – proprii și de la terți. Calcularea necesarului de resurse materiale se face în funcție de producția lunară, cheltuielile de stocare și potențialul de livrare a comenzilor. Programul de aprovizionare este reanalizat și revizuit periodic, la 3 luni.
Etapele parcurse sunt:
Se întocmesc listele cu furnizorii agreați,
Se controlează documentele de aprovizionare unde sunt trecute datele calitative și cantitative, referitoare la materialele de achiziționat,
Se face controlul de recepție a materiei prime și materialelor achiziționate,
Se centralizează informațiile privind calitatea produselor aprovizionate în scopul evaluării performanțelor furnizorilor și evaluării eficienței proprii,
Se inițiază acțiuni corective dacă sunt necesare.
Compartimentul aprovizionare păstrează permanent raporturi active cu celelalte compartimente: compartimentul tehnic care emite specificațiile materiale, sectorul de producție care transformă resursele materiale în produse, compartimentul financiar care achită facturile pentru materialele aprovizionate și cu compartimentul de desfacere care vinde produsele.
3.2.2. Procesul tehnologic în flux
Operatorii realizează produsul finit, utilizând diferite subansamble și materii prime, atât manual cât și mecanizat, și respectând fișele tehnice corespunzătoare fiecărui produs. Se realizează un număr mare de tipuri de produse, existând patru game: Gama IT Power Solutions, Gama Facility Solutions, Gama Installation și Gama Kitchen Solutions.
Materiile prime folosite la realizarea acestor produse sunt componente electronice – circuite integrate, microprocesoare, rezistori, etc, cablaj electronic fabricat din cupru, conductori electrici, mase plastice pentru realizarea carcaselor, butoanelor și suporților de prindere.
Procesul tehnologic constă în plantarea componentelor electronice pe cablaj, urmată de cositorirea lor, aplicarea carcasei, conectarea benzilor electrice între placz și bază, butoane, ecrane și monitoare.
După asamblarea tuturor componentelor și fixarea lor în carcasă se trece la verificarea calității de către personalul specializat în CTC (control tehnic de calitate). Produsele care sunt validate ca fiind optime pentru comercializare sunt trimise la linia de ambalare.
Controlul fluxului de fabricație se efectuează de către controlori distribuiți in posturi fixe. Aceștia supraveghează respectarea tehnologiei de fabricație, prelucrează datele obținute din verificarea eșantioanelor și compară rezultatele cu limitele de control. Produsele care nu îndeplinesc standardele de calitate sunt repartizate la containere speciale pentru a fi reciclate. Zilnic se întocmesc rapoarte de neconformitate, iar la sfârșitul fiecărei luni se face casarea rebuturilor și reciclarea lor.
Se utilizează controlul selectiv pe un număr de produse prelevate, după cum se vede în tabelul următor:
Tabel 3.2.
Verificarea produselor (bucăți)
(sursa: Bachmann România SRL)
Astfel, în funcție de numărul pieselor realizate, se prelevează 5, 10, sau 20 de piese pentru a fi controlate. Se analizează neconformitățile și se stabilesc corecțiile imediate. Se aplică acțiunile corective/preventive pentru eliminarea cauzelor apariției defectelor. Toate aceste acțiuni sunt însoțite de completarea formularelor pentru înregistrările prevăzute în procedurile asociate fiecărui proces.
3.2.3. Procesul de ambalare
Ambalarea de protecție permite ajungerea mărfurilor la clienți în condițiile dorite.
Scopul ambalării este de a proteja produsul în timpul manipulării, transportului și depozitării până când, în final, ajunge să fie folosit de client / consumator.
Tipul de ambalare este determinat de tipul produsului. În alegerea, proiectarea și executarea ambalajelor, precum și în efectuarea ambalării, se au în vedere următoarele funcții:
Etanșarea, ce poate fi cerută sau necesară ca protecție împotriva prafului, umezelii, apei, căldurii, frigului etc.
Compatibilitatea dintre ambalaj și produsul finit
Retenție (ambalajul trebuie să împiedice ieșirea conținutului)
Strângere (mișcările în interiorul ambalajului să fie minime)
Separare (când se împachetează mai mult de un articol)
Amortizare (păstrarea articolului la distanță de pereții ambalajului)
Soliditate (ambalajul trebuie să fie destul de solid, rezistent ca să poată prelua încărcări fără să afecteze conținutul)
Poziționare (așezarea articolelor pe baza lor)
Distribuire ( repartizarea greutății conținutului ambalajului pe o suprafață suficient de mare)
Modalitatea de transport, condițiile de mediu și perioada de depozitare în care produsul stă în ambalaj sunt alți factori care afectează ambalarea.
Atunci când transportul se efectuează cu vaporul, trebuie avuți în vedere factori ca impermeabilitatea la umezeală, protecția împotriva unor manipulări brutale și coroziunea provocată de apa sărată, înainte de luarea unei decizii asupra tipului de ambalaj. În cazul în care sunt reciclate ambalaje vechi pentru a fi folosite la ambalare, vor fi îndepărtate vechile marcaje.
SC Bachmann SRL efectuează ambalarea produselor după ce au fost realizate toate inspecțiile și încercările cuprinse în planul calității. Ambalarea are loc pe linie automată în folie de protecție pentru a preveni deteriorarea produsului. Fiecare unitate de ambalaj este marcată și ambalată conform cerințelor clientului, stipulate în contract / comandă. Produsele vor fi ambalate distinct și corespunzător în pungi individuale și în cutii de carton pe care este imprimată vizibil sigla și sloganul comercial al firmei.
După împachetarea produsului urmează punerea lui în ambalaj de carton. Aceasta se face în cutii de carton de 100 kg, fapt ce îngreunează manipularea acestora.
Ambalajul va asigura pe toată perioada de depozitare, transport, livrare, menținerea calității produsului ambalat, păstrarea aspectului exterior, satisfacerea cerințelor clientului, până când răspunderea firmei încetează.
3.2.4. Depozitarea
Rolul important al depozitelor de distribuție rezultă din următoarele considerente:
Întreprinderile dotate cu depozite au o mai mare capacitate de disponibilitate a produselor la locul și timpul solicitate de către client;
Depozitele de distribuție, amplasate corespunzător, diminuează timpul de livrare.
Depozitarea se regăsește în următoarele două tipuri:
Depozitare temporară ce constă în menținerea temporară a unui semifabricat / produs în magaziile temporare ale secției, atelierelor implicate direct în activitatea de producție
Depozitare permanentă ce constă în depozitarea planificată a produselor în locuri special amenajate, destinate pregătirii loturilor de produse în vederea efectuării autorecepției și expedierii către clienți.
Reducerea depozitării temporare depinde în mare măsură de fluxul tehnologic și are la bază următoarele:
Programarea producției, ce trebuie să evite depozitarea producției în curs de finalizare
Amenajarea spațiului, ce trebuie realizată astfel încât să se asigure un flux continuu către atelierele de producție, iar aducerea accesoriilor și ambalajelor să nu deranjeze celelalte operații
Controlul stocurilor, ce are în vedere asigurarea unui volum corect de semifabricate produse (după caz), pentru evitarea timpilor morți în fluxul de fabricație
Programarea muncii, ce trebuie să evite întreruperile din cauza lipsei materialelor, accesoriilor, amablajelor sau existența unei cantități prea mari în jurul punctelor de lucru, ce duce la perturbații
Gospodărirea locului de muncă, ce are în vedere amplasarea semifabricatelor / produselor ce trebuie executate la un moment dat, precum și curățenia acestui loc
Supravegherea și instruirea, ce constau în organizarea de cursuri de perfecționare și instruire necesare pentru o nouă activitate.
Asigurarea depozitării produselor finite ține cont de următoarele condiții:
Depozitarea se face numai în spațiu acoperit, fără expunere la radiațiile solare, ferit de umezeală și temperaturi extreme,
Produsul este paletizat și / sau înfoliat, containerizat
Protejare împotriva degradării, sustragerii
Cantitățile ce vor fi manipulate în și din depozit
Frecvența cu care se face completarea depozitului
Marcajele ce vor fi aplicate pe produse pentru a facilita regăsirea în depozit a acestora
Dotările necesare pentru depozitare și manipulare în vederea utilizării eficiente a spațiului și personalului de deservire.
O problemă importantă în activitatea de depozitare / conservare a produselor finite o constituie programarea corespunzătoare a utilizării suprafeței totale a unui depozit.
Suprafața totală curpinde:
Suprafața utilă, care este destinată efectiv depozitării materiei prime și a produselor finite, ținând cont de norma de stoc maxim de depozitare și de cantitatea ce poate fi depozitată pe 1m2
Suprafața auxiliară, necesară pentru efectuarea recepției produselor finite la intrarea acestora în depozit
Suprafața de pregătire, necesară pregătirii loturilor de produse în vederea efectuării autorecepției și încărcării în mijloacele de transport
Suprafața ocupată de diferite elemente ale clădirii, cum ar fi stâlpi, lifturi etc.
Sunt efectuate verificări periodice a entităților depozitate pentru depistarea deteriorărilor posibile. Produsele găsite necorespunzătoare în urma operațiilor de manipulare și depozitare se tratează conform procedurii de lucru PL – 48 Analiza și tratarea produsului neconform.
Depozitul societății “Bachmann”, cu o suprafață de 600 mp, are un spațiu pentru materii prime și altul pentru produse finite cu zone bine delimitate : recepție, retururi, comenzi producție, livrări și produse neconforme (rebuturi).
Conservare
Modul de conservare, atunci când produsul se află sub controlul firmei, este stabilit în funcție de produsul care trebuie conservat, de mediul în care este păstrat sau transportat, de gradul de prelucrare, de perioada pentru care se face conservarea. Metodele de conservare și izolare a produsului asigură evitarea pierderilor, risipei, degradării, sustragerilor, incendiilor. Pentru a detecta orice deteriorare, starea entității conservate este verificată la intervale de 30 zile.
3.2.5. Transportul
Una din cele mai productive căi de reducere a cotei de cheltuieli de circulație ce revin transporturilor, o reprezintă alegerea acelor furnizori de materii prime, materiale și mărfuri care să conducă la reducerea distanței de la care are loc aprovizionarea întreprinderii. Alți factori sunt: folosirea remorcilor de către autocamioanelor de mare tonaj, folosirea graficului orar de transport, reducerea duratei staționărilor la încărcare și descărcare, extinderea tehnologiilor moderne de transport, îmbunătățirea muncii în depozitele furnizorilor și ale beneficiarilor, amenajarea corespunzătoare a produselor în mijloacele de transport. Transporturile în cantități de masă sunt mai ieftine decât transporturile mici; expedierea în cantități mari se face pe distanțe mari producător- depozit de distribuție; expedierea de cantități mici poate să se limiteze pe distanțe mici.
În perioada 2011 – 2012 transportul era asigurat de mașini proprii. Societatea dispunea de 4 autocamioane de mare tonaj, ceea ce îngreuna livrarea comenzilor mai mici, mai ales în orașele cu trafic aglomerat.
În urma a numeroase reclamații din partea clienților cu privire la întârzierea unor comenzi, firma a hotărât externalizarea serviciului de transport și asigurarea acestuia prin contracte cu firme de transport și curierat începând cu anul 2013.
Livrare
Bachmann SRL asigură menținerea calității după inspecțiile și încercările finale, în timpul transportului și al altor etape de livrare. Sunt luate în considerare diferite modalități de livrare și variațiile condițiilor de mediu care pot fi întâlnite. Produsele acceptate după inspecțiile și încercările finale sunt predate la magazia de produse finite cu bon de predare (PL – 54 – 03), unde sunt înregistrate în fișe de magazie (PL – 54 – 03). Pentru produsele destinate pieței interne este elaborat, lunar, Graficul de livrări (PL – 54 – 15). În baza notei de încărcare magazia de produse finite pregătește loturile de marfă, întocmind dispoziția de livrare (PL – 54 – 04) și Factura fiscală (PL – 54 – 05). Pregătirea loturilor de marfă din depozit este realizată de către un operator instruit. Produsele livrate vor fi întotdeauna clar etichetate și marcate ca facând parte din portofoliul de produse al întreprinderii Bachmann.
Loturile de marfă sunt trimise de societate pe calea ferată sau cu mijloace auto, documentul de însoțire fiind scrisoarea de trăsură (PL – 54 – 07). Pe mijlocul de transport se aplică eticheta avertizoare (PL – 54 – 10). Sunt cazuri când clienții ridică lotul de marfă de la sediul firmei.
Clienții interni au posibilitatea de a-și exprima în scris eventualele sugestii, sesizări, reclamații, prin consemnarea acestora într-un registru (PL – 54 – 10) sau prin completarea chestionarului de evaluare a satisfacției (Anexa 2). În cazul produselor contractate de clienții externi, Bachmann anunță existența acestora în magazia de produse finite.
În urma confirmării de către comisionari a termenului de livrare, Bachmann elaborează Graficul de livrări (PL – 54 – 14). Preluarea loturilor de marfă se efectuează cu mijloace proprii de transport. Documentele de însoțire sunt: CMR (PL – 54 – 06), Factura externă (PL – 54 – 08), Packinglist (PL – 54 – 09).
În lipsa unei convenții speciale a părților, produsele vor fi livrate în varianta standard, însoțite de aviz de expediție pe care vor fi înscrise în mod obligatoriu: firma sau numele Distribuitorului, adresa de livrare, destinatarul (daca acesta nu este același cu Distribuitorul), descrierea produselor, unitatea de măsură, codul articolului, cantitatea fiecărui reper precum și cantitatea totală a livrării.
3.2.6. Instruirea personalului
Operatorii de servicii sunt instruiți pentru fiecare activitate din cadrul procesului de producție. La fiecare trei luni sunt mutați prin rotație la fabricarea altui produs, astfel evitându-se rutina și favorizând acumulările intelectuale și profesionale ale salariaților, conștientizarea și dezvoltarea competențelor. Prin extinderea postului muncitorii sunt capabili să efectueze un număr de sarcini diferite conform procedurilor standard. Există programe de integrare pentru personalul nou angajat, programe de instruire și dezvoltare pentru personalul existent și programe de instruire și dezvoltare pentru personalul promovat sau schimbat pe funcție.
Managerii de servicii și șefii de birou sunt instruiți o dată pe an, prin programe de tip “team building”și coaching. Managerul de departament împreună cu managerul de resurse umane definește competențele necesare angajaților care sunt implicați în modificările prezentate. Analiza se realizează versus competențele prezente, aferente atribuțiilor din fișele de post actuale și necesare în viitor.
Calitatea nu se definește numai prin cunoștințe și performanță, ci într-o mare măsură și prin loialitate. Trebuie să ne putem baza mereu unii pe alții. Satisfacția durabilă a angajaților este un obiectiv important al întreprinderii și se află în concordanță cu orientarea spre performanță a întreprinderii. Succesul nu rezultă numai dintr-o performanță individuală, ci în principal dintr-o colaborare reușită. Înainte de toate, aceasta se bazează pe o relație de încredere și o comunicare reușită între oameni.
Întreprinderea dezvoltă, produce și distribuie o gamă cuprinzătoare de componente electrotehnice de calitate superioară, ca de ex. sisteme de distribuție electrică, adaptoare de conectare, sisteme de conectare internaționale pentru domeniile casnic, industrie, tehnică de birou, branșa IT și meșteșugărie. Pentru calificarea persoanelor în această profesie compania organizează numeroase cursuri și programe de studiu : agent vânzări, informatician, desenator tehnic, muncitor calificat în logistica depozitului cu locația în Germania la Stuttgart și Gumpelstadt.
3.3. Analiza calității produselor și serviciilor întreprinderii
Serviciile din cadrul întreprinderii Bachmann sunt analizate ca procese de producție, având anumite obiective: asigurarea la timp a materiei prime, asigurarea competențelor personalului, mulțumirea clienților, asigurarea condițiilor optime de depozitare, livrarea la timp a comenzilor și indicatori de performanță care se referă la termeni ca “tot” sau “100%”. Calitatea serviciilor descrise în subcapitolul anterior, în perioada 2011 – 2013, a fost analizată în cadrul Departamentului Calitate, datele obținute regăsindu-se în tabelul 3.4.
Tabelul nr.3.4.
Indicatori de performanță a activităților Bachmann în perioada 2011 – 2013
(sursa: Bachmann România SRL)
În tabelul nr. 3.4. sunt prezentate cele cinci procese descrise ale activității societății Bachmann din perioada 2011-2013:
Pentru procesul aprovizionare obiectivul este asigurarea la timp a materiei prime, având ca indicator de performanță respectarea termenului 100%. Se observă îmbunătățirea acestui proces prin creșterea treptată (90-96-99) în perioada analizată.
Pentru procesul instruire obiectivul este asigurarea competențelor personalului, fiind necesară pregătirea profesională anuală, a fiecărui angajat. Se observă o scădere a procentului în anul 2013 față de anul 2011 , deoarece în 2011, compania era la început de activitate, astfel că, în anul 2013 s-a recomandat reducerea frecvenței de instruire a personalului.
La procesul evaluarea satisfacției clienților, avem ca obiectiv toți clienții să fie mulțumiți și ca indicator de performanță nici un client nemulțumit, valorile crescând de la an la an.
Procesul depozitare are ca obiective asigurarea condițiilor optime de depozitare, valorile având o fluctuație datorată unor condiții necorespunzătoare în primul an de activitate, după care în anul 2012 s-au efectuat investiții în depozitul societății, urmând ca în anul 2013, datorită dezvoltării portofoliului de clienți scade valoarea indicatorului la 96%.
Procesul privind transportul are ca obiectiv livrarea la timp, cu indicatorul nici o comandă întârziată și prezintă o scădere treptată, de la 2011 la 2013, datorată condițiilor de trafic din marile orașe, urmând apoi ca în 2013 să se externalizeze serviciul de transport, iar valoarea indicatorului să ajungă de 90%.
3.3.1. Calitatea serviciilor de asigurare și gestionare a bazei tehnico-materiale
Nivelul de performanță al calității produselor și serviciilor din cadrul întreprinderii Bachmann pe perioada 2011-2013 este concentrat în figura următoare:
Fig. 3.3. Performanța serviciilor Bachmann în perioada 2011-2013
(sursa: Bachmann România SRL)
Calitatea în procesul de aprovizionare
Funcția de aprovizionare are responsabilitatea de a cheltui banii întreprinderii, pentru a asigura, depozita și păstra materiile prime și materialele. Trebuie văzută ca un ciclu complet, de la cererea de ofertă până la livrarea mărfii. Se controlează: selecționarea, evaluarea și monitorizarea subcontractanților, acuratețea și completitudinea documentelor de aprovizionare și modificările comenzilor de aprovizionare.
Procesul de aprovizionare a cunoscut un trend pozitiv, serviciul de achiziții reușind să optimizeze activitatea de selectare a furnizorilor, îmbunătățind comunicarea cu furnizorii astfel încât toate materiile prime sunt asigurate la timp pentru procesul de producție.
Calitate în procesul de depozitare
Se observă o fluctuație a acestui proces, datorată următoarelor cauze :
Condițiile de depozitare nu erau corespunzătoare în primul an de activitate, necesitând investiții pentru conformarea acestora cu cerințele;
După investițiile efectuate producția anului 2012 a permis depozitarea tuturor produselor ;
Dezvoltarea portofoliului de clienți și implicit a cantităților de produse depozitul necesită o dezvoltare pentru anul 2015.
Bachmann a prevăzut spații speciale și sigure de depozitare pentru a preveni avarierea sau deteriorarea semifabricatelor / produselor, în așteptarea utilizării sau livrării. Primirea și expedierea produselor în și din depozite se efectuează de personal autorizat și bine instruit.
Calitate în procesul de transport
A fost asigurat cu mașinile Bachmann în anii 2011 și 2012; identificând o serie de inconveniente datorate condițiilor de trafic din marile orașe, s-a impus din anul 2013 externalizarea procesului de transport, acesta fiind încredințat unui operator selectat. Din 2013 Bachmann suportă și costul transportului produselor până la locul livrării situat în teritoriu. Ca urmare performanța acestui serviciu a înregistrat o creștere de la 70% în 2012 la 90% în 2013. Totuși ținerea sub control al acestui proces subcontractat nu a demonstrat în 2013 că a fost cea mai bună soluție externalizarea transportului.
Privind indicatorii economico-financiari din anii 2012 și 2013 observăm o creștere semnificativă a cheltuielilor, datorită și a faptului că s-au mărit cheltuielile de transport prin externalizarea acestuia către un subfurnizor.
3.3.2. Calitatea serviciilor de control și gestiunea calității produselor
Gestiunea calității produselor și serviciilor conduce la îmbunătățirea strategiei calității, care constă în stabilirea, măsurarea, analiza și monitorizarea non-calității. Monitorizarea non calității se face în toate stadiile tehnologice de realizare a produselor. Bachmann garantează conformitatea produselor cu specificația și condițiile tehnice și de calitate înscrise in contract sau în documentația tehnică pusă la dispoziție de producător.
Controlul fluxului de fabricație se face în mod selectiv, după cum am descris la punctul 3.2.2. Calitatea produselor și serviciilor de control se reflectă în diagramele Pareto detailate la punctul 3.4.
Calitatea în procesul de instruire
Instruirea personalului duce la schimbări comportamentale prin crearea oportunității de a învăța. În mod frecvent se efectuează analiza fișei postului, care menționează aptitudinile, abilitățile și cunoștințele necesare pentru realizarea sarcinilor; astfel se identifică necesitățile de instruire a personalului. Ciclul de instruire cuprinde mai multe etape: analiză, decizie, implementare și instruire propriu-zisă.
Procesul de instruire a personalului societății a cunoscut un trend descrescător din motive care țin de competența personalului. În anii 2011 și 2012 a trebuit ca fiecare angajat să fie instruit, compania fiind la început de activitate și numărul de personal a crescut cu aproape 100%, de la 69 angajați, la 129; apoi, în 2013 procesul de producție (calitatea produselor) a recomandat reducerea frecvenței de instruire a personalului.
Calitatea fluxului informațional
O importanță deosebită îl are și sistemul informațional al calității cu privire la relațiile cu clienții, piața de desfacere sau plata furnizorilor. Se intercalează cu fluxul de resurse financiare, materiale și umane formând intrările din procesele întreprinderii și rezultând ieșirile stabilite. Se au în evidență: tipurile de documente, modul de înregistrare, suporții de înregistrare, sistemul de indicatori de performanță.
Sistemul informatic este un ansamblu structurat de proceduri și echipamente electronice care permit prelucrarea automată a datelor și obținerea de informații. Fluxul informațional specifică modul în care circulă și sunt utilizate informațiile între diverse departamente din cadrul unei organizații. Fluxul informațional este realizat pe baza organigramei.
Reclamațiile clienților sunt înregistrate, analizate și apoi este importantă găsirea cât mai rapidă a soluțiilor și implementarea lor. Reclamația este luată în evidența departamentului care se ocupă de acest aspect. Reclamația înregistrată este prezentată factorului decizional. Acesta analizează reclamația și o redirecționează spre departamentul responsabil cu problema respectivă, atașând eventuale indicații. Reclamația este procesată și retrimisă la factorul decizional pentru analiză și aprobare. Soluția aprobată este înregistrată și transmisă către reclamant. Reclamația împreună cu un alt exemplar al soluției sunt arhivate pentru eventuale litigii.
3.3.3. Satisfacția clienților
Orientarea pe client înseamnă mai mult decât supravegherea acestuia. Orientarea pe client este o parte a unui proces care conduce la îmbunătățiri ale sistemului de management al organizației.
Orientarea către client este unul din principiile de bază ale managementului calității. Satisfacția clienților determină loialitatea lor. Cea mai bună și simplă modalitate de a fi la curent cu impresia clienților legată de produsele/serviciile companiei e să le ceri să completeze periodic un scurt chestionar. Aceste chestionare pot fi aplicate oricând dar cel mai important este să fie aplicate atunci când apar schimbări de orice fel în activitatea companiei, pentru a primi un feedback constructiv. Tot ele vor ajuta să fie distruse barierele de comunicare existente între organizație și clienți.
Chestionarele de evaluare a satisfacției clienților constă în două etape:
Culegerea de date și informații relevante referitoare la satisfacția clentului și percepția acestuia cu privire la conceptul de valoare și evaluarea performanței organizației (vezi Anexa nr. 5),
Utilizarea feed-back-ului de la client pentru dezvoltarea programelor de îmbunătățire. Se realizează o autoevaluare de către conducerea organizației și o analiză a percepției clientului cu privire la performanțele întreprinderii.
Chestionarul privind satisfacerea clienților se construiește pe baza așteptărilor clienților care au putut fi relevate. Ascultarea ”vocii clientului” a devenit un element-cheie în măsurarea performanței unei firme. Ea permite cunoașterea:
nivelului de satisfacere a clienților;
atașamentului lor față de marcă;
gradului lor de fidelitate.
Informațiile referitoare la satisfacția clientului colectate prin acest chestionar, sunt utilizate ca date de intrare pentru analiza efectuată de management, în vederea stabilirii măsurilor necesare creșterii satisfacției și încrederii clienților în produsele furnizate de întreprindere. Înregistrările referitoare la satisfacția clientului sunt arhivate și păstrate 3 ani.
Indiferent de cât de bine ar fi organizate sistemul de aprovizionare și cel financiar, liniile de fabricație, managementul resurselor umane, fără clienți activele firmei nu au nici o valoare. Baza de clienți este cel mai important activ al firmei. Sarcina principală a întreprinderii este de a câștiga și de a păstra clientul. Câștigarea clienților se realizează cu promisiuni. Păstrarea lor se realizează prin satisfacerea nevoilor. Satisfacerea clienților depinde de calitatea activităților celorlalte compartimente.
În termen de 2 zile de la primirea produselor, distribuitorul e obligat să facă recepția acestora și să reclame întreprinderii Bachmann orice vicii aparente sau neconformități cu prevederile contractuale, sub aspectul cantității, specificației sau calității produselor. Reclamația cuprinde, în mod obligatoriu, elemente de identificare a livrării (menționarea documentului de transport, a datei primirii produselor, a datei recepției acestora, a valorii, cantității și specificației livrării), menționarea viciilor aparente sau a neconformităților constatate și indicarea mijloacelor de remediere a neconformității.
Diagrama de flux privind procesul de Evaluare Satisfacție Clienți este Anexa nr. 4.
Tabelul nr.3.3.
Evaluarea satisfacției clienților întreprinderii Bachmann
(sursa: Bachmann România SRL)
În tabelul 3.3. se observă trendul pozitiv al nivelului de satisfacere a cerințelor clienților. A fost îmbunătățită comunicarea cu clienții, a fost organizată „Ziua clienților Bachmann” încercându-se astfel fidelizarea acestora.
S – Client satisfăcut, SP – Client satisfăcut parțial.
3.4. Analiza PARETO
Diagrama Pareto permite stabilirea unor priorități de acțiune în eliminarea cauzelor defectelor, în ordine descrescătoare a gravității acestora, întrucât, conform lui Joseph Juran, „80% din numărul total al defectelor provine din 20% din numărul total al cauzelor posibile ale acestora”.
Teoria 80/20 a fost pentru prima dată dezvoltată in 1906 de către economistul italian Vilfredo Pareto, care a observat o distribuție inegală de putere si avuție către foarte puțini oameni comparând numărul lor la întreaga populație. Ulterior, economistul Joseph M. Juran a adaptat metoda la aplicațiile de business. Analiza Pareto nu se referă la măsurători, ci la atribute, la aspectul calitativ al fenomenului.
Iată pașii necesari întocmirii unei diagrame Pareto:
Pasul 1 – Înregistrarea datelor neprelucrate. Formulați toate categoriile și informațiile legate de acestea.
Pasul 2 – Aranjarea informațiilor. Pregătiți o foaie de date și aranjați categoriile în ordinea frecvenței.
Pasul 3 – Divizarea axei verticale din partea stângă. Axa se împarte în fragmente egale sau puțin mai mari decât numărul categoriilor de erori. Notați unitatea de măsură folosită.
Pasul 4 – Divizarea axei orizontale. Faceți toate barele de aceeași lățime și aranjați categoriile în ordine descrescătoare. La sfârșit puteți include o categorie numită ,,altele”, care să cuprindă cele mai puține entități. Oferiți o descriere a acestora. Dacă explicațiile sunt prea lungi, marcați axa A, B, C și oferiți interpretarea în altă parte.
Pasul 5 – Trasarea barei în dreptul fiecărei categorii. Înălțimea fiecărei bare este corespunzătoare frecvenței acelei categorii. Toate barele vor avea aceeași lățime.
Pasul 6 – Identificarea frecvențelor cumulate. Frecvența cumulată a fiecărei categorii reprezintă frecvența acelei categorii adăugată frecvențelor tuturor categoriilor superioare.
Pasul 7 – Construirea liniei frecvențelor cumulate. Este opțională. Marcați axa din partea dreaptă de la 0% la 100%, astfel încât 100% să se afle în dreptul totalului cumulat de pe axa stângă.
Graficul Pareto seamănă cu histograma sau graficul sub formă de bare, doar că barele sunt aranjate în ordine descrescătoare, de la stânga la dreapta, de-a lungul axei absciselor. Fiecare bară reprezintă o categorie de erori. Barele sunt aranjate în ordine desrescătoare importanței de la stânga la dreapta.
3.4.1. Diagrama Pareto prize din Gama Kitchen Solutions
În urma analizei calității produselor din gama Kitchen Solutions pentru perioada 2011 – 2013 s-au identificat următoarele defecte: scurt circuit priză, defecțiune pe circuit, arcuri sărite din locaș, capac fisurat, fixare slabă conductoare.
Tabelul nr. 3.4. Tabelul nr. 3.5.
(sursa: Bachmann România SRL)
În tabelul nr.3.4. au fost înregistrate tipurile de defecte care au apărut pe o perioadă de o lună de zile la prizele de tip Kitchen;
În tabelul nr.3.5. au fost rearanjate tipurile de defecte în funcție de frecvența apariției lor, începând de la cele mai frecvente defecte, la cele mai rare.
Au fost adăugate două coloane. O coloană care reprezintă frecvența cumulată pe tipuri de defecte.
Frecvența cumulată a fost împărțită la numărul total de frecvențe (33) și s-au adăugat procentele, rezultând coloana cu procentele cumulate.
Fig. 3.4. Diagrama Pareto defecte prize
(sursa: Bachmann România SRL)
Se poate constata astfel că defectele mai frecvente la rebuturile din gama Kitchen sunt legate de poziționarea arcurilor din priză, capace fisurate și scurtcircuite.
Fig.3.5. Graficul Pareto defecte prize
(sursa: Bachmann România SRL)
3.4.2. Diagrama Pareto reclamații clienți
Din raportul anual al Departamentului Calitate al întreprinderii Bachmann, cu referire la reclamațiile clienților, reiese: din totalul de 301 reclamații, aproximativ 80% sunt rezultatul a doar patru tipuri de cauze: ambalarea produselor, comenzi livrate greșit, termenele de livrare, contestarea tarifelor, conform diagramei Pareto prezentate în figura 3.11.
Motivele reclamațiilor clienților sunt prezentate în tabelul următor:
Tabelul nr. 3.5.
Reclamații clienți
(sursa: Bachmann România SRL)
Din tabelul nr.3.5. reiese că în perioada 2012-2014 a fost un total de 301 reclamații cu privire la: comenzi livrate greșit, ambalarea produselor, întârzierea termenului de livrare, prețurile prea mari ale produselor, disponibilitatea produselor în stoc, comportamentul și ținuta personalului și diverse.
Fig. 3.6. Motivele reclamațiilor clienților
Din figura 3.10 reiese că: cel mai mare procentaj îl au reclamațiile legate de livrarea comenzilor greșite, apoi modul de ambalare al produselor.
Se poate observa că o tendință la creștere în perioada 2012-2014 îl au reclamațiile legate de ambalare, comenzi greșite și tarife, iar reclamațiile legate de termenul de livrare și cele legate de primirea și ținuta personalului, sunt în scădere. Disponibilitatea produselor în stoc fluctuează cu o scădere în 2013 și apoi o creștere în 2014.
Tabelul nr. 3.6.
Înregistarea datelor pentru efectuarea diagramei Pareto
Analizând datele statistice se poate realiza diagrama Pareto. Se identifică frecvențele cumulate.
Frecvența cumulată a fiecărei categorii reprezintă frecvența acelei categorii adăugată frecvențelor tuturor categoriilor superioare.
Fig. 3.7. Graficul Pareto motive reclamații
Se poate constata astfel care sunt elementele pe baza cărora clienții percep calitatea unui serviciu precum și cât de importante sunt acestea pentru client.
Pornind de la aceste constatări, întreprinderea poate lua măsurile care se impun pentru ameliorarea calității și pentru satisfacerea cerințelor și așteptărilor clienților.
3.5. Propuneri pentru îmbunătățirea calității serviciilor Bachmann România SRL
Ca propuneri în îmbunătățirea serviciilor din cadrul întreprinderii Bachmann pot sugera următoarele:
Schimbarea modului de pregătire al comenzii – dublu control, o persoană ia marfa de pe raft, iar cealaltă o pregătește pentru livrare, independent una de cealaltă, pentru scăderea numărului de comenzi greșite.
Ambalarea în cutii de 30 kg, în locul celor de 100 kg, pentru o manipulare mai ușoară a cutiilor cu produse. Crește prețul ambalajului dar scade timpul de manipulare. Majoritatea clienților cer ambalarea în cutii mai mici pentru aranjarea mai ușoară în raft. Astfel scade numărul reclamațiilor legate de ambalarea produselor.
Investiții pentru optimizarea spațiului de depozitare și creșterea disponibilității de stoc minim;
Continuarea îmbunătățirii calității produselor care oferă soluții complete de curent și date pentru spații de birouri, săli de conferință, clădiri administrative, spații comerciale și industriale atât pentru nevoile utilizatorilor profesioniști, semiprofesioniști, precum și casnici. Cererea de produse a fost în creștere în ultimii trei ani;
Formarea, pregătirea și specializarea tuturor angajaților întreprinderii și participarea întregului personal la programul pentru calitate al întreprinderii. Propunerea e de a forma și specializa cât mai mulți operatori pentru toate procesele tehnologice de flux și instruirea lor de două ori pe an;
Alegerea acelor furnizori de materii prime, materiale și mărfuri care să conducă la reducerea distanței de la care are loc aprovizionarea întreprinderii; folosirea graficului orar nocturn de transport; reducerea duratei staționărilor la încărcare și descărcare; achiziționarea unor mijloace auto utile pentru expedierea de cantități mici putând astfel să se limiteze pe distanțe mici și în orașele cu un trafic aglomerat și abordând metoda “just in time”. Ar trebui achiziționată încă o mașină, dat fiind volumul din ce in ce mai mare de comenzi (numai in ultimele 12 luni, firma și-a mărit baza de clienți cu 60%). Unii clienți sunt neglijați la onorarea comenzii din cauza volumului ridicat de solicitări la care trebuie sa răspundă firma, astfel o investiție într-un alt mijloc de transport ar mări satisfacția clienților, pentru că nu ar mai trebui să aștepte mai mult decât trebuie preluarea produsului comandat;
Implementarea principiilor PDCA în vederea menținerii în echilibru a operațiunilor de planificare, execuție, acțiune și control al activităților desfășurate și creșterea pe această cale a eficienței economice.
CONCLUZII
Pentru a satisface cele mai importante așteptări: ale clienților, ale acționarilor, ale comunității, ale investitorilor, unele organizații multinaționale și-au stabilit obiective care vizează: cea mai bună calitate de pe piață, standardizarea muncii și a activităților, livrarea “just in time”, cel mai bun preț de pe piață, eliminarea stocurilor.
Cunoașterea cauzelor care pot genera nemulțumiri clienților și aplicarea acelor tehnici manageriale și instrumente de marketing care să ducă la eliminarea lor sunt principalele condiții pentru prestarea unui serviciu de calitate.
Îmbunătățirea calității constă într-un continuu progres. Ea include politica întreprinderii, reuniuni pregătitoare, studii de satisfacere a clientului, planuri de acțiuni și aplicarea lor, studiul punctelor critice din întreprindere, studii de fiabilitate și mentenabilitate, formarea personalului în domeniul calității. Grija pentru calitate la nivelul întregii firme este mult mai ușor înțeleasă dacă fiecare, în procesul de muncă, se consideră ca un „client intern” pentru cel din amonte și în același timp ca „furnizor intern” al firmei, pentru cel din aval.
Îmbunătățirea calității are un rol dominant în reducerea costurilor și în creșterea economică a organizațiilor. Oportunitățile de îmbunătățire pot fi identificate prin feedback-ul de la clienți, prin audituri și analize ale SMC sau/și pe baza concluziilor măsurării și monitorizării proceselor la nivelul organizațiilor.
În contextul celor prezentate și având în considerare măsurile de îmbunătățire a calității serviciilor propuse mai sus, apreciez că „Bachmann România SRL” își poate crește calitatea activității și câștigarea de noi clienți precum și sporirea cotei sale de piață.
ANEXE
Anexa nr. 1 AGENTUL ECONOMIC CU CODUL UNIC DE IDENTIFICARE 15624983
(sursa http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html)
Anexa nr. 2 Organigrama Bachmann
(sursa: SC Bachmann SRL)
Anexa nr. 3 Produse ale SC Bachmann SRL
Fig.3.8. PDU Basic 19 țoli
Fig.3.9. Lanlight
Fig.3.10. Bloc pentru meșteșugari
Fig.3.11. Elevator
(sursa : www.bachmann.com/ro/)
Anexa nr. 4 Diagrama de flux
(sursa: SC Bachmann SRL)
Anexa nr. 5
(sursa: SC Bachmann SRL)
BIBLIOGRAFIE
Cărți, tratate, cursuri, monografii
Articole și lucrări conferințe
Legislație și standarde
Site-uri
BIBLIOGRAFIE
Cărți, tratate, cursuri, monografii
Articole și lucrări conferințe
Legislație și standarde
Site-uri
ANEXE
Anexa nr. 1 AGENTUL ECONOMIC CU CODUL UNIC DE IDENTIFICARE 15624983
(sursa http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html)
Anexa nr. 2 Organigrama Bachmann
(sursa: SC Bachmann SRL)
Anexa nr. 3 Produse ale SC Bachmann SRL
Fig.3.8. PDU Basic 19 țoli
Fig.3.9. Lanlight
Fig.3.10. Bloc pentru meșteșugari
Fig.3.11. Elevator
(sursa : www.bachmann.com/ro/)
Anexa nr. 4 Diagrama de flux
(sursa: SC Bachmann SRL)
Anexa nr. 5
(sursa: SC Bachmann SRL)
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Posibilitati de Imbunatatire a Calitatii Serviciilor Intreprinderii Studiu de Caz la Bachmann Romania Srl (ID: 144704)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.