Posibilitati de Imbunatatire a Calitatii In Spitalul Clinic de Urgenta Floreasca

Posibilități de îmbunătățire a calității în Spitalul Clinic de Urgență Floreasca

Cuprins

Introducere

I. Managementul calității. Considerații și aspecte teoretice.

1.1 Conceptul de calitate și management al calității

1.2 Particularități ale managementului în sistemul sanitar din România

II. Prezentarea sistemului sanitar românesc și analiza Spitalului Clinic de Urgență Floreasca

2.1 Aspecte și particularități ale sistemului sanitar din România

2.2 Prezentarea Spitalului Clinic de Urgență Floreasca

2.3 Structura organizatorică a Spitalului Clinic de Urgență Floreasca

III. Diagnosticarea calității în cadrul Spitalului Clinic de Urgență Floreasca

3.1 Analiza din punct de vedere al serviciilor

3.2 Chestionar privind calitatea serviciilor: salariați

3.3 Propuneri pentru îmbunătățirea modului de organizare și funcționare a spitalului

3.4 Recomandări cu privire la eficientizarea calității serviciilor oferite

IV. Cocluzii

Anexe

Bibliografie

Webgrafie

În zilele noastre este din ce în ce mai dificil să conduci o organizație în contextul mediului extern, care este foarte schimbător. De asemenea, competitivitatea existentă între organizațiile ce activează pe piața din România a atins un nou record și devine din ce în ce mai acerbă. Este dovedit faptul că este nevoie de o gândire mai mult decât inovativă și creativă pentru a reuși să obții rezultate valoase în zilele noastre.

Concurența puternică în industria spitalelor din România din momentul actual reprezintă o amenințare pentru dezvoltarea sistemul sanitar. Un spital sanitar trebuie să gestioneze informații concrete și productive despre medici și spitale, ca să-și poată adjudeca un avantaj competitiv.

Cu cât sunt dezvoltate mai multe produse noi, cu atât este mai important să se asigure un nivel calitativ mult mai ridicat, astel încât să poată fi extinsă o activitate eficientă a reprezentantului medical propriu. Prin punerea la dispoziție a unui volum mai mare de informații către reprezentanții medicali, poate fi înregistrată o creștere nu doar cantitativă, ci și calitativă a forței de vânzare.

Furnizorii sunt din ce în ce mai dornici să își demonstreze competențele pe care le au, iar pacienții sunt interesați să primească serviciile de care au nevoie, cu un maxim de atenție din partea celor care îi tratează, într-un timp scurt. Obiectivele principale ale organizațiilor sunt de a îmbunătăți permanent serviciile pe care le oferă, prin intermediul clientului al cărui grad de satisfacție are cea mai mare influență cu privire la acest aspect.

Principalele obiective ale acestui studiu sunt reprezentate de: măsurarea calității serviciilor medicale din cadrul spitalului clinic de urgență Floreasca din București prin monitorizarea activității cadrelor medicale și diagnosticarea acesteia. În urma acestora putem pune în discuție și anumite posibilități de îmbunătățire a calității serviciilor medicale. Un principal aspect este reprezentat de îmbunătățirea permanentă a calității serviciilor prin planificarea și stabilirea concretă a obiectivelor și a strategiei, aplicarea corectă a acestora, precum și permanenta supervizare a activității, în vederea obținerii celor mai bune rezultate.

Managementul calității. Considerații și aspecte teoretice

Conceptul de calitate și management al calității

Calitatea serviciilor medicale a devenit un punct-cheie în viziunea tuturor furnizorilor, reprezentând astfel o prioritate majoră pentru aceștia și un element esențial cu privire la satisfacerea nevoilor pacienților. În ceea ce privește necesitățile pe care le au clienții, odată cu creșterea accesului la informare, acestea s-au modificat considerabil. Prin urmare, nu este suficient numai ca produsul/serviciul să fie conceput bine, ci trebuie să fie bine structurat astfel încât să se plieze cu ușurință în funție de cerințele acestora și sa satisfacă nevoile existente.

Cel mai important aspect este ca accentul să fie pus pe client și pe necesitățile acestuia, în vederea obțierii calității unui serviciu sau a unui produs, deoarece clientul este cel care influențează într-o mare măsură productivitatea acestora.

În ceea ce privește obținerea calității, putem discuta despre 3 concepte-cheie, care conduc la obținerea calității, și anume:

Calitatea necesară;

Calitatea programată;

Calitatea realizată. (Moldoveanu et Dobrin, 2003, p 27)

Pentru a putea evidenția conceptul de calitate totală, trebuie să avem în vedere următoarele aspecte:

• Satisfacerea nevoilor pe care le au clienții reprezintă principalul obiectiv la nivelul organizației. Responsabilitatea pentru calitate aparține tuturor departamentelor din cadrul unei organizații care furnizează un anumit produs/serviciu. Impactul unei colaborări armonioase între toți membri unei organizații în vederea obținerii celor mai bune rezultate, pot conduce și la rezultate mult mai bune și implicit, la oferirea de servicii mult mai performante, care sa fie în conformitate cu nevoile clienților. Produsul oferit trebuie să fie în conformitate cu solicitările formulate, pentru ca beneficiarul, în cazul de față pacientul, să îl poată utiliza cu succes.

• În ceea ce privește calitatea serviciilor, organizația trebuie să țină cont atât de nevoile clienților, cât și de capacitatea de inovare și gradul de adaptabilitate în funție de cerințe. Este foarte important și faptul că serviciile pe care le oferă ar trebui să corespundă unor standarde, dar, în același timp, trebuie să țină cont și de evoluția prețurilor pentru acestea. Determinarea calității se va face întotdeauna în urma unei analize a necesităților clienților, urmând ca serviciul furnizat să le poată îndeplini cu succes.

• Cel mai important proces pe care ar trebui să mizeze organizația este cel de prevenire și de control al activității, în vederea obținerii unor rezultate pozitive și diminuarea costurilor.

• Impactul motivării personalului. Acesta are o importanță foarte mare în cadrul organizației, contribuie atât la crearea de produse, cât și la promovarea și transmiterea acestora către clienți;

• Calitatea serviciilor necesită o îmbunătățire permanentă.

Inițial, obiectivul pe care managementul calității îl avea era cel de a furniza servicii conforme cu standardele, raportându-se doar la produsele și serviciile oferite clienților, mai precis celor externi companiei. Singurele persoane responsabile cu asigurarea calității produselor și serviciilor erau cele care aparțineau departamentului de management al calității, obiectivele acestora fiind reprezentate de activități specifice precum controlul și corectarea erorilor. Odată cu trecerea timpului, conceptul de management al calității a început să fie bazat pe satisfacerea nevoilor pe care le au clienții, strategia de formulare a acestuia mizând pe prevenire, ceea ce mizează pe un lucru bine făcut încă de la început. Un aspect pozitiv al acestei concepții este reprezentat prin faptul că implicarea membrilor organizației este din ce în ce mai mare, ceea ce conduce și la creșterea gradului de motivare și determinare al angajaților din cadrul organizației.

Principalele diferențe între conceptul clasic și managementul calității

Tabelul. 1 “Diferențe între conceptul clasic și managemenentul calității”

Sursa: Moldoveanu G., Dobrin C., Managementul calității în sectorul public, 2003

Funcția calității ar trebui să includă toate activitățile și procesele existente în cadrul organizațiilor Prin urmare putem afirma că funcția calității se gestionează urmând un sistem procedual deja definit. Conceptul de management al calității cuprinde în cadrul oricărei organizații toate procesele necesare în vederea îmnunătățirii serviciului, și anume: planificarea calității, evaluarea și controlul calității prin intermediul a mai multor procese specifice, precum și procesul de asigurare a calității, prin îmbunătățirea acesteia.

În ceea ce privește calitatea, aceasta poate fi un important factor ce determină nivelul de competitivitate al organizațiilor. Printre cele mai relevante aspecte pe care trebuie să se pună accentul sunt:

Intensificarea concurenței

Cresterea exigențelor clienților și ale societății

Creșterea complexității produselor (Olaru et Dinu, 2013, p. 4)

Calitatea produselor și serviciilor evaluate prin intermediul standardele de calitate ISO 9000 poate fi văzută și ca un ansamblu se caracteristici și măsuri ce trebuie luate în vederea îndeplinirii unor nevoi existente. Calitatea reprezintă un ansamblu complex de caracteristici, având mai multe variabile ce pot diferi de la un moment la altul, în funcție de cerințe. Acestea pot fi plasate pe trepte diferite de influență, pornind de la interiorul organizației și putând să fie raportate la cerințele societății. În cadrul organizației, serviciile/produsele ar trebui să poată îndeplini interesele furnizorului, a clienților interni (personalul auxiliar), în schimb, la nivel extern, cerințele clienților reprezintă un element foarte important prin intermediul căruia se poate defini structura produsului sau respectiv, a serviciului. Pe de altă parte, serviciile trebuie să fie întotdeauna în conformitate cu cerințele societății (normative, legi, regulamente sau coduri), în vederea obținerii unor produse/servicii conforme cu standardele impuse.

Juran a ilustrat o astfel de gestiune a calității prin conceptul de “trilogia calității”, prin intermediul a trei procese, și anume:

Planificarea calității

Controlul calității

Îmbunătățirea calității (Olaru et Dinu, 2013, p. 9)

În ceea ce privește procesul de planificare a calității, acesta cuprinde o serie de subprocese care sunt, la rândul lor generatoare de rezultate, fiecare dintre acestea reprezentând o parte integrantă din care îl precedă:

Identificarea clienților;

Descoperirea necesităților;

Traducerea (Concretizarea);

Stabilirea unităților de măsură;

Stabilirea sistemului de măsurare;

Proiectarea serviciului;

Proiectarea procesului;

Transferul procesului. (Moldoveanu et Dobrin, 2003, p 44)

1. Planificarea

În procesul de planificare a calității se pune accent pe stabilirea principalelor obiective, precum și pe metodele care ar trebui utilizate în vederea îndeplinirii acestora.

Principalele aspecte pe care ar trebui să le aibă furnizorii în cadrul acestei etape sunt determinate prin identificarea clienților și a cerințelor/nevoilor pe care aceștia le au, din aceasta putând fi dezvoltat un anumit tip de produs care să poată îndeplini cu succes necesitățile clienților. În vederea determinării unor caracteristici clare ale produselor, pot fi derulate mai multe procese/teste, în vederea proiectării acestora cu succes pe produsele deja existente. În urma structurării acestora, se va pune accentul pe transmiterea lor către departamente în vederea demarării proceselor specifice de operare.

În serviciile publice, planificarea calității înseamnă stabilirea politicilor, a procedeelor, a acțiunilor și, în definitiv, a sistemului care să permită satisfacerea necesităților și expectativelor cetățenilor. (Moldoveanu et Dobrin, 2003, p 40)

În momentul în care se pun bazele conceperii unui produs/serviciu, se ține cont de percepția cetățeanului despre acestea, la momentul pretării lor. Doar în cazul în care respectivul serviciu se află la un nivel mai înalt față de cerințele clientului sau, respectiv, când acesta este în conformitate cu necesitățile, putem discuta despre satisfacția clientului. Deși percepția clientului asupra serviciului este una deosebit de importantă, factori precum cantitatea și calitatea resurselor, impactul producerii și prestării serviciului, cât și implicarea din partea personalului, pot influența proiectarea acestuia.

Prin urmare, în procesul de planificare trebuie să se regăsească atât unele obiective, cât și descrierea mijloacelor materiale și umane și a acțiunilor necesare pentru realizarea lor.

În vederea identificării nevoilor pe care le au clienții, pot fi utilizate mai multe tipuri de evaluare și tehnici, în vederea obținerii celor mai bune rezultate. Pot fi efectuate anchete, sugestii, analize, chestionare, etc.

În prezent, chestionarul este un instrument folosit pentru a putea dobândi informații despre serviciul/produsul furnizat, calitatea acestuia, gradul de satisfacție al clienților, precum și nevoile acestora etc.

Astfel, chestionarul poate avea două forme:

chestionarul autoadministrat reprezintă un instrument în baza căruia persoana îl completează utilizând anumite insctrucțiuni scrise.

chestionarul realizat se face pe baza unui interviu structurat, în care persoana intervievată răspunde la întrebările adresate de către intervievator.

În ceea ce privește sugestiile, acestea sunt o formă de feedback din partea clienților cu privire la îmbunătățirea serviciului. Acestea pot indica atât gradul de mulțumire al clienților, cât și anumite recomandări privind calitatea serviciului.

Pe de altă parte, reclamațiile pot reprezenta păreri negative din partea clientului cu privire la nemulțumirea față de serviciul primit, însă pot contribui în mod pozitiv la îmbunătățirea acestuia.

În cadrul oricărei organizații pot exista o serie de indicatori ai calității, care pot facilita procesul de identificare al expectativelor și necesităților. Pe baza acestora pot fi stabilite obiectivele calității, ca de exemplu:

timpul de așteptare al clienților până a fi preluați pentru o consultație;

timpul de așteptare până la momentul comunicării diagnosticului;

gradul de satisfație al pacientului;

timpul necesar în completarea formularelor;

Printre principalele caracteristici ale obiectivelor, trebuie să se regăsească următoarele:

să fie măsurabile – obiectivele trebuie să poată fi cuantificate. De aceea, se stabilesc prin cifre, astfel încât să nu poată exista îndoială asupra îndeplinirii sau neîndeplinirii lor. Aceasta ar permite, în plus, ca obiectivele să fie comunicate cu precizie. În arhiva municipală, de exemplu, declarația: ”reducerea timpului de soluționare a unei solicitări” nu este un obiectiv în sine, ci mai degrabă o declarație de intenție.

să includă o dimensiune temporală – trebuie să se specifice un interval de timp sau termen pentru realizarea obiectivului;

să țină cont de rezultatele globale – trebuie să ia în considerare obiectivele altor activități și departamente aflate în legătură;

să fie economice – beneficiile lor trebuie să fie mai mari decât costurile implementării lor;

să fie realiste – în sensul că trebuie să fie realizabile. Dacă nu sunt, există riscul de a eșua și de a produce frustrare, ceea ce ar îngreuna reușita obiectivelor ulterioare;

să relaționeze mijloacele necesare – trebuie să se realizeze o analiză și să se definească resursele care vor fi necesare pentru îndeplinirea obiectivelor;

să fie inteligibile – trebuie să fie exprimate în termeni clari și conciși, astfel încât să fie înțelese fără echivocuri;

să fie negociate – este necesară implicarea, în procesul de stabilire a obiectivelor, a persoanelor de care depinde îndeplinirea lor; astfel atingerea obiectivelor va fi mai ușor de obținut și va crește motivația. (Moldoveanu et Dobrin, 2003, pp. 65-66)

În această etapă se pune accentul pe stabilirea concretă a obiectivelor, prin măsurarea factorilor determinanți ai acesteia și prin evidențierea posibililelor soluții alternative privind calitatea serviciului/produsului ce urmează a fi creat. În cadrul acestui sunt implicate persoane din cadrul întregii organizații, managerul colaborând îndeaproape cu persoanele executante.

2. Controlul

Cea de-a doua etapă a gestiunii calității este reprezentată prin funcția de control. Acesta are ca principale trăsături identificarea naturii indicatorilor, precum și măsurarea acestora, comparativ cu ceea ce a existat inițial în cadrul organizației, precum și identificarea unor posibile schimbări care ar putea duce la îmbunătățirea standardelor și a principiilor de funcționare ale organizației.

Stabilirea unor indicatori de măsurare a calității care să fie în conformitate cu obiectivele și principiile ce se doresc a fi analizate reprezintă elementele cheie ale gestionării procesului calității. Pe lângă acestea, elementele-cheie în vederea măsurării calității se bazează atât pe construirea unui sistem de indicatori, cât și pe măsurarea și estimarea acestora.

În ceea ce privește activitatea de control al calitpții, pot fi menționate următoarele:

controlul calității începe de la proiectarea produsului și se termină cu livrarea acestuia către client;

controlul este efectuat atât de personal de control specializat, cât și de către fiecare persoană implicată în procesul de fabricație; (Oprean, 2002, p. 7)

3. Îmbunătățirea calității

Procesul de îmbunătățire a calității ar putea fi definit prin obținerea de randamente și procese superioare celor anterioare din cadrul unei organizații. Odată realizată diagnosticarea acestora, pot fi analizate îndeosebi și rezultatele acestor procese, pot fi determinate cauzele ce au condus către anumite efecte negative. În urma acestor procedee, vor fi analizate noi teorii și concepte și vor fi înglobate într-un nou proces de planificare.

În vederea îmbunătățirii calității, în cadrul oricărei organizații ar trebuie să se pună accentul pe stabilirea permanentă a unor obiective clare, promovarea unor valori și principii care pot stimula procesul de îmbunătățire a calității, implicarea tuturor membrilor organizației prin recunoașterea meritelor și realizărilor pe plan profesional, precum și încurajarea acestora în acțiunile pe care doresc să le întreprindă.

Particularități ale managementului calității în sistemul sanitar din România

În ceea ce privește conceptul de calitate, acesta poate fi definit ca un proces prin intermediul căruia proiectarea și servirea unui produs sau a unui serviciul se dovedește a fi util în vederea îndeplinirii nevoilor pe care beneficiarul acestuia le are. Clientul va fi întotdeauna dispus să plătească numai acel tip de serviciul care îl avantajează cel mai mult, în funcție de anumite criterii pe care le impune și de nevoia pe care o are într-un anumit moment.

Conform celor menționate anterior, obiectivul calitatea îl reprezintă identificarea și satisfacerea corectă a nevoilor clienților.

La baza furnizării de servicii medicale, regăsim, conform Comisiei Naționale de Acreditare a Spitalelor, 9 variabile ale calității cu privire la practica medicală. Acestea definesc foarte bine atât competențele, cât și controlul și evaluarea calității:

– competența profesională – cunostințele/abilitățile/performanța echipei medicale, ale managerilor și ale echipei de suport;

– accesibilitatea – furnizarea serviciilor de sănătate nu este restricționată de bariere geografice, sociale, culturale, organizaționale sau economice;

– eficacitatea – procedurile și tratamentul aplicat conduc la obținerea rezultatelor dorite;

– eficiența – acordarea îngrijirilor necesare, corespunzătoare, la costurile cele mai mici;

– relațiile interpersonale – interacțiunea dintre furnizori, dintre furnizori si pacienți (clienți), dintre manageri, furnizori si plătitori, precum si între echipa de îngrijri si comunitate;

– continuitatea – pacientul beneficiază de un set complet de servicii de sănătate de care are nevoie, într-o ordine bine determinată, fără întrerupere, sau repetarea procedurilor de diagnostic si tratament;

– siguranța – risc minim pentru pacient de complicații sau efecte adverse ale tratamentului ori alte pericole legate de furnizarea serviciilor de sănătate;

– infrastructura fizică si confortul – curățenie, confort, intimitate si alte aspecte importante pentru pacienți;

– alegerea – pe cât este posibil, clientul alege furnizorul, tipul de asigurare sau tratamentul. (http://docslide.net/documents/calitatea-ingrijirilor-de-sanatate.html)

În conceptul de calitate, conform CNAS, există trei dimensiuni fundamentale:

calitatea profesională – produsul/serviciul îndeplineste toate condițiile stabilite de profesionistii de top ai domeniului medical (standarde de practică);

așteptările pacientului în privința unui anumit serviciu – calitatea din punctul de vedere al clientului (satisfacția pacientului);

managementul calității totale – reprezintă cea mai eficientă și mai productivă modalitate de utilizare a resurselor în cadrul limitelor stabilite de autorități/cumpărători. (http://docslide.net/documents/calitatea-ingrijirilor-de-sanatate.html)

În momentul în care facem referire la calitatea profesională cu privire la îngrijirile medicale, ne putem raporta și competența tehnică, folosirea unor măsuri de control adecvate, informarea și consilierea, dar și buna integrare a serviciilor de sănătate.

Calitatea profesională poate conduce către un mediu de muncă performant/ambiant și, de asemenea, către rezultate pozitive ale tratamentelor, factori ce vor influența atât performanțele furnizorilor de servicii, cât și gradul de satisfacție al pacienților.

Se poate discuta aici atât despre gradul de satisfacției al celui care oferă serviciile, cât și de mulțumirea pe care o pot avea pacienții. Trebuie menționat aici si faptul că gradul de satisfacție al practicianului ține de calitatea actului medical, precum și cel al pacientului care beneficiază de serviciile acestuia. Prin urmare, gradul de satisfacție privind actul medical poate fi folosit drept un criteriu de evaluare în momentul în care dorim să cuantificăm performanțele acestuia.

Având foarte multe posibilități de alegere, indivizii contribuie la creșterea gradului de competitivitate al furnizării de servicii medicale, conferindu-i totodată și posibilitatea de îmbunătățire a acestora, prin sporirea calității serviciilor și micșorarea prețurilor. (M. C. Drăgoi, p. 81) Pe de altă parte, solicitarea unui anumit tip de serviciu medical, nu este identic cu achiziționarea unui produs/serviciu.

Pe de altă parte, solicitarea unui anumit tip de serviciu medical, nu este identic cu achiziționarea unui produs/serviciu. În general, indivizii solicită anumite servicii sau produse în urma evaluării necesităților pe care le au, însă, un grad scăzut de accesibilitate la informații cu privire la boala pe care o au, medicația de care ar trebui să beneficieze și cel mai adecvat serviciul medical pe care ar trebui să îl solicite, ar trebui să fie bazate pe mai multe aspecte. Prin urmare, pacientul pune un accent mult mai mare pe informațiile pe care medicul i le furnizează, comunicarea dintre aceștia reprezentând un factor foarte important cu privire la îmbunătățirea serviciilor medicale oferite.

Astfel, putem afirma faptul că o comunicare defectuoasă poate conduce la sentimentul de neîncredere a pacientului, precum și dorința de a nu mai beneficia de servicii medicale oferite în cadrul unor instituții medicale, fie ele și de prestigiu.

De cele mai multe ori, pacienții nu dețin abilitatea sau competențele necesare în vederea evaluării competențelor tehnice ale furnizorului de servicii și nici nu cunosc de cele mai multe ori faptul că au beneficiat de serviciile adecvate, raportându-se deseori la formularea de întrebări pentru a aprecia dacă serviciul furnizat a fost în conformitate cu așteptările sale.

Se poate întâmpla ca clientul să aibă o vedere rigidă asupra actului medical și să aibă tendința de a opune rezistență la ceea ce el consideră că ar putea să nu ii fie de folos. De aceea, putem afirma faptul că percepția pacientului asupra sănătății ar putea reprezenta o consecință a îngrijirilor de sănătate, și nu un atribut al acestora.

Cu alte cuvinte, rolul medicilor este esențial în ceea ce privește atât furnizarea de servicii medicale, dar și pe parte economico-financiară.

Atât cooperativitatea, cât și profesionalismul din partea medicilor în relația cu pacienții pot conduce la comportamente diferite ale acestora din urmă, determinând, astfel, un grad de satisfacție mai ridicat. Este foarte important ca nevoile clienților să fie identificate corect, pentru a avea și un feedback pozitiv din partea acestora.

Printre acestea, pot fi regăsite și următoarele: dorința de colaborare pe viitor în vederea unui tratament, recomandarea către alte persoane, dorința de cooperare pe viitor în interacțiunea cu medicul.

De asemenea, este de menționat și faptul că, odată cu crearea unei imagini pozitive a serviciului, poate crește și gradul de satisfacție al clientului/pacientului. Uneori, clientul are așteptări mult prea mari de la medicul său, fapt pentru care îi poate diminua și gradul de mulțumire cu privire la ceea ce acesta îi poate oferi. Odată cu accesul pacienților la informații cu privire la diferitele metode de tratare a anumitor boli, precum și stadiile acestora de evoluție, poate crește și nivelul așteptărilor pe care aceștia le pot avea în ceea ce privește calitatea serviciilor medicale ce urmează a fi furnizate. Nevoile și așteptările acestora se pot modifica în orice moment, fapt pentru care furnizorul va trebui să fie din ce în ce mai deschis la posibilitățile de îmbunătățire a serviciilor pe care le oferă.

Satisfacția pacientului reprezintă un element al sănătății la nivel psihologic, element care influențează rezultatele îngrijirilor, precum și impactul acestora. Un pacient satisfăcut va avea tendința de a fi mult mai receptiv și cooperant cu privire la recomandările medicului, acest fapt conducând la îmbunătățirea relației medic-pacient.

Accesul la serviciile medicale depinde într-o mare măsură de satisfacția pacientului. Este foarte adevărat și faptul că în urma unei evaluări a produsului/serviciului, rezultatele pacientului să difere de cele ale medicilor. De aici rezultă și faptul că evaluarea din perspectiva gradului de satisfacție al pacientului are o deosebită influență cu privire la modul în care furnizorul decide să identifice și să satisfacă nevoile pe care acesta le are.

În ceea ce privește conceptul de Management al Calității Totale (MCT), putem afirma faptul că acesta nu este încă pe deplin dezvoltat în aria serviciilor medicale, acesta făcând deopotrivă referire atât la calitatea serviciilor prestate, dar și la calitatea sistemului.

Principiile pe care se bazează conceptul de Management al Calității Totale se regăsesc în cadrul oricărei organizații, fie ea și una de tip sanitar. Printre acestea pot fi enumerate următoarele:

Clientul este pus pe primul plan, având o importanță absolută;

Clientul intern deține anumite nevoi de care organizația trebuie să țină cont;

Lucrul în echipă este cel mai eficient în determinarea unei viziuni la nivel global;

Orice ideologie îmbunătățită, planificată pe termen scurt poate avea influență pozitivă și pe termen lung.

Managementul calității totale reprezintă un model organizațional care implică în mod particular participarea tuturor persoanelor din cadrul organizației în vederea planificării și implementării unui proces de îmbunătățire continuă a calității, care să poată atinge nivelul așteptărilor pe care le au clienții. Acest model se bazează pe faptul că 90% din problemele apărute sunt întotdeauna legate de proces, și nu de personal.

Prezentarea sistemului sanitar românesc și analiza Spitalului Clinic de Urgență Floreasca

Aspecte și particularități ale sistemului sanitar din România

În ceea ce privește sistemul de Sănătate din România, acesta a trecut prin numeroase schimbări de-a lungul timpului.

În perioada interbelică, a funcționat pe baza unui sistem de asigurări sociale, precum modelul Bismark. Muncitorii din industrie, întreprinzătorii, angajatorii și familiile lor erau asigurați prin plata unei sume repartizată în părți egale între angajator și angajat, dar la acea perioadă numai 5% din populație era asigurată. (Gănescu, 2011, p 21)

Începând cu anul 1949, sistemul sanitar adoptă modelul Semashko, bazat pe principiul asigurării universale și al serviciilor gratuite. Printre cele mai importante caracteristici ale modelului Semashko putem enumera următoarele: finanțarea de către stat, planificarea centralizată, administrarea rigidă, monopolul statului asupra serviciilor medicale, abolirea sistemului sanitar privat. (Drăgoi, 2010, p. 120)

În anul 1983 au fost înființate servicii ambulatorii în sistem cu plată, aflate însă, sub jurisdicția locațiilor deținute de către stat. Prin urmare, ineficiența și inflexibilitatea sistemului a condus din ce în ce mai mult către numeroase nemulțumiri cu privire la calitatea serviciilor medicale. Putem discuta aici despre finanțarea defectuoasă a sistemului sanitar, dar și despre dotarea neadecvată cu echipamente medicale, fapt ce a determinat dorința de a schimba întregul sistem.

Până în anul 1989, modelul Semashko a fost specific țărilor din estul Europei, deoarece acesta avea la bază asigurarea din partea statului a unor servicii egale pentru toți cetățenii, în vederea asigurării principiului echității. În ciuda acestui fapt, în România, după anul 1990, au fost constatate următoarele aspecte, care nu conferă încă o imagine pozitivă a sistemului de sănătate. Printre acestea, se regăsesc următoarele:

procent relativ foarte mic din PIB destinat sitemului sanitar;

centralizare și alocare inechitabilă a fondurilor;

lipsa de responsivitate pentru nevoile locale;

calitatea scăzută a serviciilor primare cu adresabilitate inadecvată și supradimensionată către spitale care se confruntă cu lipsa de echipamente și medicamente;

necesarul de paturi și personal calificat care nu corespunde numeric necesităților și cerințelor;

inegalitate în oferta de servicii între diferite regiuni ale țării și grupuri sociale;

capacitate managerială deficitară în cadrul sistemului. (Gănescu, 2011, p. 22)

În anul 1991 se dorește o reabilitare a sistemului sanitar din România, care, printr-un program deschis, propus de către Banca Mondială pentru reabilitarea sănătății, prevedea următoarele aspecte: dezvoltarea unui sistem informațional, precum și proiectarea unei strategii în domeniul sanitar, care să poată reabilita inadvertențele modelelor de sănătate utilizate anterior. Tot acum se dorește și derularea de noi programe care să poată asigura o mai bună calificare a medicilor și a personalului medical, refacerea dispensarelor medicale aflate în mediul rural, dotarea mai bună cu medicamente, vaccinuri, materiale a spitalelor și cabinetelor, precum și creșterea gradului de promovare a sănătății. (Drăgoi, 2010, p. 123)

Având la bază Legea Asigurărilor de Sănătate adoptată în anul 1997, precum și Legea privind reforma în cadrul sistemului sanitar din anul 2006, se pune în discuție adoptarea unei reforme structurale, care să modifice sistemul de finanțare, de la unul care avea la bază impozitarea la nivel național, către unul care să funcționeze pe taxarea separată pe statul de plată.

Reforma structurală din cadrul sistemului sanitar din România cuprinde două etape, și anume: identificarea nevoilor clienților și efectuarea unor modificări în sistemul de îngrijiri de sănătate, precum și implementarea unui sistem de asigurări de sănătate.

Această primă etapă cuprindea un set de modificări ce ar fi putut conduce către o nouă metodă de organizare și îmbunătățire a sistemului sanitar. Printre acestea putem enumera următoarele: stoparea degradării asistenței medicale a populației, asigurarea accesibilității și a echității în furnizarea serviciilor sanitare, îmbunătățirea finanțării, îmbunătățirea calității îngrijirilor de sănătate, liberalizarea pieței serviciilor sanitare și privatizarea acestora. (Chiru, 2005, p. 12)

În ceea ce privește implementarea sistemului de asigurări sociale de sănătate, acesta a început să fie implementat în sistemul sanitar românesc în anul 1999, odată cu înființarea a două tipuri de instituții, și anume: Casa Națională de Asigurări de Sănătate și Casele Județene de Asigurări de Sănătate. Acestea sunt considerate instituții cu autonomie proprie, independente, având ca și contribuții de tip economico-financiare următoarele sarcini: colectarea contribuțiilor pentru asigurările de sănătate, evidența asiguraților și a angajatorilor, stabilirea de relații contractuale cu furnizorii de servicii medicale. (Chiru, 2005, p. 13)

În ceea ce privește reforma din domeniul sănătății, se menționează următoarele modificări cu privire la organizarea și funcționalitatea sistemului sanitar din România, prevăzute în art. 165 din legea 95/2006, după cum urmează:

Spitalul este unitatea sanitară cu paturi, de utilitate publică, cu personalitate juridică, ce furnizează servicii medicale.

Spitalul poate fi public, public cu secții private sau privat. Spitalele de urgență se inființează și functionează numai ca spitale publice.

Secțiile private ale spitalelor publice sau spitalele private pot furniza servicii medicale cu plată.

Serviciile medicale acordate de spital pot fi preventive, curative, de recuperare și/sau paleative.

Spitalele participă la asigurarea stării de sănătate a populației.

Competentele pe tipuri de spitale se stabilesc în conformitate cu criteriile Comisiei Naționale de Acreditare a Spitalelor și se aprobă prin ordin al ministrului sănătății publice, iar pentru spitalele din subordinea ministerelor si instituțiilor cu rețea sanitară proprie și cu avizul ministrului de resort sau al conducătorului instituției. (http://legeaz.net/legea-95-2006/art-165 )

În ciuda faptului că reforma din cadrul sistemului sanitar a condus la înregistrarea unor progrese importante, totuși, încă poate fi observată amprenta vechiului sistem, care înregistrează și în prezent anumite puncte slabe care se reflectă în disponibilitatea și varietatea serviciilor, timpul de așteptare, gradul de accesibilitate în ceea ce privește produsele farmaceutice sau rata de spitalizare.

Analiza SWOT a sistemului sanitar din România

Tabelul 2 – Analiza SWOT a sistemului sanitar românesc.

Scurt istoric al spitalului clinic de urgență Floreasca

Spitalul Clinic de Urgență Floreasca, primul spital de urgență din România, a fost înființat în anul 1934 la inițiativa profesorului Nicolae Minovici și a lui Constantin Deculescu, secretarul general al Ministerului Sănătății și Ocrotirilor Sociale. Scopul pentru care acesta a fost instituit era acela de a avea un spital care să aibă capacitatea de a prelua pacienții aduși prin intermediul Societății de Salvare. Spitalul funcționează în clădirea din Calea Floreasca, încă din anul 1949, fiind și un centru cu tradiție în învățământul universitar și postuniversitar.

Primul serviciu public de ambulanță din România a fost înființat de către Nicolae Minovici, în anul 1906, însă, la scurt timp se realizează faptul că sistemul de sănătate românesc are nevoie de un spital specific, bine dotat și cu personal numeros, care să fie pregătit încât să poată prelua un număr foarte mare de pacienți.

Situat inițial pe malul Dâmboviței, spitalul a fost finanțat din fondurile personale ale lui Nicolae Minovici, permițând îngrijirea tuturor bolnavilor indiferent de că aceștia aveau posibilitatea de a-și plăti sau nu serviciile de care beneficiau. În acea perioadă, spitalul avea o secție de chirugie cu 60 paturi, urmând ca în același an să fie înființată în cadrul spitalului și o secție de toxicologie.

În anul 1949 spitalul a fost mutat într-o nouă locație, și anume Calea Floreasca, locație păstrată până în zilele noastre. În acea perioadă spitalului i-au fost adăugate noi secții medicale, ca de exemplu: secția de boli interne, terapie intensivă și cea de ortopedie, astfel crescând și numărul de paturi din cadrul spitalului până la 400.

Spitalului i-a fost adăugat un alt corp cu 7 etaje, odată cu creșterea numărului populației și implicit, cel al pacienților, clădirea inițială dovedindu-se deja insuficientă pentru a putea face solicitărilor. Atât dezvoltarea orașului Bucureșt și cu creșterea numărului populației din capitală, fac la scurt timp ca vechea clădire a spitaluilui să fie considerată insuficientă, în anul 1960 fiindadăugat un nou corp cu 7 etaje. În acest corp a mai fost înființată o clinică de chirurgie, care era compusă dintr-o secție de terapie intensivă și un departament de gardă, urmând ca în anul 1969 spitalul să ajungă la o capacitate de 600 de paturi.

În anul 1992, în cadrul spitalului are loc atât o reorganizare a secțiilor, cât și înființarea unor noi secții, în vederea încercării de a răspunde câtor mai multe solicitări. Prin urmare, noi secții sunt dezvoltate noi secții precum: o secție de chirurgie, dispunând de o unitate de terapie intensivă coronariană, precum și de alte două secții, una de neurochirugie, și una de chirurgie plastică și reconstructivă, pe lângă acestea fiind adăugate și secții de chirurgie vasculară și cardiacă. La momentul respectiv, datorită eforturilor directorului spitalului, dr. Alexandru Bucur se pun bazele dezvoltării mult mai ample a spitalului, creând o nouă secție de toxicologie, precum și una de gastroenterologie, în anul 2006 spitalul mărindu-și inclusiv și numărul de paturi până la 760.

Odată cu trecerea timpului, se observă o îmbunătățire a calității serviciilor, cât și dezvoltarea acestora prin achiziționarea de noi aparaturi și tehnologii, ca de exemplu un robot care poate fi comandat de la distanță care permite efectuarea unor intervenții complexe, cu număr de risc minim. Acest robot a fost dat în uz în anul 2007, aceasta reprezentând și o premieră pentru serviciile medicale din România.

În prezent, Spitalul Clinic de Urgență Floreasca deține un număr de 731 de paturi care sunt distribuite în 16 secții având un spectru larg de servicii disponibile și anume: medicină internă, cardiologie, gastroenterologie, toxicologie clinica, neurologie, hemodializa, chirurgie generala, chirurgie plastica si reparatorie, chirurgie cardiaca si a vaselor mari, neurochirurgie, ortopedie si traumatologie, anestezie, terapie intensivă, disponibile în orice moment. Exista și cabinete de consultații pentru alte specialități, cum ar fi ORL, ginecologie, oftalmologie, dermatologie, psihiatrie, chirurgie maxilo-facială, recuperare, medicină fizică si balneologie.

Pe lânga acestea structura spitalului include și un serviciu de UPU-SMURD care presupune acordarea asistenței medicale de urgență cu elicopterul. Acesta are asigurat un echipaj de intervenție disponibil în permanență. Acest tip de serviciu asigură transportul medicalizat pentru persoanele provenite din accidente grave aflate în pericol vital, pentru pacienți aflați în stare critică în localități mici sau izolate, pacienți critici cărora nu li se poate acorda asistență corespunzătoare cazurilor respective, se poate asigura transportul organelor pentru transplant, se poate participa la misiunile de cautare-salvare și la misiuni cu caracter umanitar.

La toate acestea se adaugă și posibilitățile de investigare cu aparatură performantă: un laborator radiologie și imagistică medicalăe atât clasică cât și digitală, CT, RMN, ecografie, un laborator explorări funcționale invazive, cu precădere angiografie și cateterism cardiac, un laborator endoscopie, laborator de analize medicale, laborator pentru anatomie patologică și nu în ultimul rând, chirurgie robotică.

Sursă : www.scub.ro

Structura organizatoricã a Spitalului Clinic de Urgență Floreasca

Spitalul clinic de urgență Floreasca are o activitate de peste 80 de ani în domeniul serviciilor medicale.

Conform organigramei elaborate în anul 2014, spitalul îl are ca manager pe domnul Prof. Dr. Radu Alexandru Macovei, medic primar cu specializarea farmacologie clinică.

În ceea ce privește organizarea spitalului pe secții, acesta deține un spectru foarte larg cu privire la domeniile de activitate, și anume: secții clinice cu profil medical, dintre care putem aminti secțiile clinice ATI care sunt specializate pe toxicologie clinică și toxicologie, secția clinică de cardiologie, secția de medicină internă (din cadrul căreia face parte compartimenul de pneumologie), secția clinică de neuroglogie, cea de gastroenterologie, precum și centrul de hemodializă. Acestea se află în subordinea directă a directorului medical.

Există de asemenea și secții clinice cu profil chirurgical, din cadrul căreia fac parte: secția chirurgie cardiovasculară, chirurgie plastică, secțiile de chirurgie generală, secțiile clinice ortopedie și traumatologie. Spitalul clinic de urgență Floreasca dispune și de 6 blocuri operatorii cu săli de operații care dispun de tehnologie modernă, dotate cu aer condiționat și cu sistem de încălzire funcțional și sistem de epurare a aerului din incintă.

În structura organizatorică a spitalului regăsim și ramura de îngrijiri, coordonată de către Directorul de ingrijiri, care monitorizează întreaga activitate în acest domeniu la nivelul întregului spital, precum și pe cea de statistică, poate stabili necesarul de resurse precum și conținutul programelor de perfecționare, elaborând propuneri în vederea îmbunătățirii acestora.

O altă ramură importantă și complexă o reprezintă cea a unității de primiri urgențe (UPU-SMURD), compusă din următoarele servicii: sterilizare, farmacie, serviciul de anatomie patologică, laborator de analize medicale, laborator de medicină nucleară, laborator de endoscopie digestivă, diagnostică și terapeutică, laborator de recuperare, medicină fizică și balneologie, precum și un laborator de explorări funcționale in domeniul cardiologie intervențională și electrofiziologie.

III. Diagnosticarea calității în cadrul Spitalului Clinic de Urgență Floreasca

Analiza din punct de vedere al serviciilor

Spitalul clinic de urgență Floreasca s-a dezvoltat extraordinar de mult în cei 80 de ani pe care îi are de activitate în domeniul serviciilor de sănătate.

Grație spiritului de organizare al doctorului Nicolae Minovici, spitalul a fost utilat cu cea mai modernă aparatură de pe atunci și aceasta tot grație mijloacelor sale miraculoase, căci, deși la cererea lui, Primăria și Asigurările sociale s-au înscris cu subvenții de câte un milion iar Poșta cu cinci sute de mii de lei, numai Ministerul Sănătății și-a depus cotizația. Mai mult încă, Primăria a refuzat să ofere gratuit apa și lumina.

Direcția tehnică a Spitalului de urgență a fost încredințată chirurgului profesor dr. Iacobovici, ajutat de șapte medici chirurgi, șapte interni studenți în medicină sau chiar medici care nu-și terminaseră internatul, surori de caritate și personal sanitar auxiliar.

Întregul personal medical lucra gratuit și era la dispoziție la orice oră din noapte ar fi fost solicitat. De asemenea, spitalul de urgență era pus și la dispoziția facultății de medicină pentru studenții ce doreau să-și completeze cunoștințele medicale de chirurgie. (www.scub.ro)

Spitalul clinic de urgență Floreasca are în componența sa 16 secții, după cum urmează:

Clinică Chirurgie;

Clinică Ortopedie și Traumatologie;

Clinică Medicină Internă și Gastroenterologie;

Clinică Cardiologie;

Clinică Chirurgie Plastică și Microchirurgie Reconstructivă;

Clinică Anestezie – Terapie Intensivă;

Clinică ATI II – Toxicologie Clinică;

Secție Chirurgie Cardiacă și Vase Mari;

Secție Neurochirurgie;

Serviciul UPU-SMURD;

Laborator Explorări Funcționale Invazive;

Laborator Radiologie și Imagistică Medicală;

Laborator Analize Medicale;

Laborator de Recuperare, Medicină Fizică și Balneologie;

Laborator Anatomie Patologică;

Transfuzii.

Clinica Chirurgie

Această clinică dispune de o gamă de servicii variată care cuprinde specializări precum chirurgie digestivă, chirurgie parietală abdominală, chirurgie ginecologică, chirurgie hepatobiliopacreatică, chirurgie endocrină, chirurgie urologică, chirurgia glandei mamare, chirurgia toracică, precum și chirurgia robotică. Pe lângă acestea, există și domenii de specialitate în chirurgia microscopică, axate în special pe traumatisme abdominale și toracice, varice hidrostatice ale membrelor inferioare, precum și pe tumorile retroperitoneale.

În ceea ce privește dotarea cu aparatură, aceasta este în conformitate cu standardele, o bună parte a instrumentarului fiind de ultimă generație. Clinica de Chirurgie este formată dintr-un bloc operator compus din 12 săli de operație, blocuri operatorii ce beneficiază de săli de operații modernizate, săli de operații septice-antiseptice, saloane de terapie intensivă ce dispune de un sistem de monitorizare complex. Printre cele mai importante componente ale instrumentarului medical se regăsesc: aparat de anestezie modern Dräger – Julian, aparat mobil EKG dotat cu monitor și accesorii, aparate sutură mecanică, aparate radiologie, aparate de aerosoli, aparate Dräger de ultimă generație pentru ventilație asistată, aparat pentru omoza apei, spații de preanestezie amenajate în blocurile operatorii.

Clinica Ortopedie și Traumatologie

Printre cele mai importante servicii oferite în cadrul acestei clinici putem enumera recuperarea funcțională complexă, tratarea afecțiunileor artrozice-degenerative de tip articular, tratamentul traumatismelor survenite în aparatul locomotor, tratamentul tumorilor osoase, precum și cel al diformităților.

Aparatura este și ea diversificată în cadrul clinicii de Ortopedie și Traumatologie, aici existând instrumentații complexe pentru proteze totale (șold, genunchi), instrumentar complet pentru artroscopie și ligamentoplastii, artroplastie șold și genunchi, săli de gips, săli de pansamente, precum și o linie integrală în artroscopie.

Clinica Medicina Internă și Gastroenterologie

Clinica este împărțită pe două ramuri, și anume: Secția de Medicină Internă cu specializări precum ecografii abdominale, ecografii cardiace, monitorizare EKG, precum și explorări funcționale respiratorii. În cadrul acestei clinici, există aparatură de specialitate precum ecografe cu sonde cardiace, electrocardiografe pe 3/6 canale, biciclete ergometrice cu sistem de monitorizare a testului de efort. Cea de-a doua secție din cadrul acestei clinici este cea de Gastroenterologie, în cadrul căreia se regăsesc 25 de paturi, 3 cabinete pentru endoscopie digestivă, unul de endoscopie radiologică și un laborator de specialitate care dispune de dotări performante.

Clinica de Cardiologie

Aceasta este printre cele mai dezvoltate clinici din cadrul spitalului, fiind compusă din 3 secții de specialitate, după cum urmează: Secția de Cardiologie, Secția de Neurologie și cea de Hemodializă. În cadrul secției de Cardiologie se regăsesc servicii precum ecocardiografie generală și specială (transesofagiană), Monitorizare prin telemetrie, electrofiziologie, dar și cardiologie intervențională. Dotările aferente acestei secții sunt de ultimă generație, monitorizate și îmbunătățite în permanență. În ceea ce privește secția de Neurologie, serviciile sunt de asemenea diversificate, cuprinzând angiografie cerebral, RMN, CT, recuperare neuro-motorie, dispunând de un număr de 25 de paturi. Secția de Hemodializă oferă servicii de specialitate, prin intermediul instrumentarului existent, precum: unitate pentru dializă peritoneală, monitoare pentru dializă acută, coagulometru, o unitate pentru hemodializă acută și cronică.

Clinica Chirurgie Plastică și Microchirurgie Reconstructivă

Printre cele mai importante tratamente oferite în cadrul acestei clinici putem regăsi următoarele: tratament pentru traumatismele grave, infecții grave, paralizie facială, tumori moi, malformații, chirurgie cosmetică. Instrumentarul acestei clinici este alcătuit din 2 săli de operație, aparatură de anestezie generală de tip Dräger, bisturiu electric, două microscoape mobile, aparate și sonde pentru lipoaspirație, precum și aparate pentru intervenții de tip microchirurgical.

Clinică Anestezie – Terapie Intensivă

Sălile de operație pe care le regăsim în cadrul clinicii de Terapie Intensivă sunt dotate cu aparate de infuzie și încălzire a soluțiilor, monitoare de tip hemodinamic, aparate cu monitorizare a activității neuromusculare, ecografe portabile, monitor pentru oximetria cerebrală. Printre serviciile specifice regăsim: anestezie generală pentru domenii precum chirurgie generală, chirurgie cardio-vasculară, chirurgie toracică, chirurgie plastică, precum și chirurgie robotică, monitorizare invazivă/non-invazivă în cadrul secției de terapie intensivă, dializă hepatică, tehnici de recuperare postoperatorie, kinetoterapie, etc.

Clinică ATI II – Toxicologie Clinică

În cadrul acestei clinici pot fi efectuate tratament și analize toxicologice, asistență psihiatrică, tratament pentru intoxicații acute. Aparatura de specialitate precum electrocardiograful portabil cu 12 canale, holtere, monitoare pentru pat, ventilatoare mecanice, defibrilatoare, aparate pentru hemodializă, se remarcă în cadrul clinicii de toxicologie.

Secție Chirurgie Cardiacă și Vase Mari

Aceasta deține un departament chirurgie vasculară cu 7 paturi, 2 săli pentru chirurgie cardiovasculară, un compartiment anestezie terapie intensivă cu 10 paturi, compartiment pentru chirurgie vasculară și terapie intensivă. În cadrul acestei secții, serviciile sunt axate pe chirurgie vasculară, coronaniană, valvulară, robotică, precum și pe transplant cardiac.

Secție Neurochirurgie

Această secție dispune de un spațiu amplu în vederea desfășurării activității, beneficiind de 2 săli de operație, secție de terapie intensivă, un total de 40 de paturi, 10 dintre acestea fiind destinate secției de Terapie intensivă, cu dotări precum sistem de endoscopie cerebrală, aparat pentru ultrasonografie cerebrală, angiografie cerebrală digitală, dar și rezonanță magnetică nucleară. În ceea ce privește serviciile, acestea se bazează pe neurotraumatologie, monitorizarea presiunii intracraniene, urgențe traumatice, plastii craniene, etc.

Serviciul UPU-SMURD

Serviciul se axează pe oferirea de servicii medicale de urgență, atât spitalicească, cât și prespitalicească, asistență medicală în urma de accidente cu victime multiple, precum și asistență medicală în urma calamităților. Serviciul UPU reprezintă un sistem integrat în Sistemul Național al Apelului Unic de Urgență 112, având ca dotări un punct de triaj și informare, punct de înregistrare al pacienților, cameră de supraveghere, cameră de resuscitare, cameră pentru îngrijiri medicale imediate, precum și o cameră pentru intervenții chirurgicale cu dificultate minimă.

În ceea ce privește serviciul SMURD, acesta beneficiază de 1 elicopter de intervenție, o mașină de intervenție rapidă, asistență medicală de urgență, salvare, precum și 4 ambulanțe speciale în reanimarea pacienților sau terapie intensivă.

Laborator Explorări Funcționale Invazive

Acest laborator este compus din 2 părți, și anume: 1 laborator specializat în cardiologie intervențională și electrofiziologie și unul cu specific în angiografie periferică. Ca servicii, acestea pun la dispoziție următoarele: angioplastii și angiografii coronaniene și periferice, radiologie intervențională, tratament în afecțiuni vasculare periferice, ecografii intravasculare, resincronizare cardiacă.

Laborator Radiologie și Imagistică Medicală

Dotările existente în cadrul acestui laborator sunt specializate în radiografie clasică și radioscopie digitală. În domeniul imagisticii medicale sunt înregistrate, analizate, procesate și trasmise imagini ale diferitelor țesuturi sau organe, în vederea obținerii unor rezultate mai sigure și a putea doagnostica mai eficient boala.

Laborator Analize Medicale

Serviciile de care pacientul poate dispune în cadrul acestui departament sunt homoleucogramă completă, în 22 de parametri, biochimie în ser, profil lipidic, markeri cardiaci,, markeri virali, hormoni tiroidieni. Instrumentarul laboratorului este compus din analizoare biochimie uscată/umedă, 2 analizoare biochimie, analizoare automate pentru coagulare, analizoare pentru imunologie și markeri cardiaci.

Laborator de Recuperare, Medicină Fizică și Balneologie

Activitatea acestui departament se adresează în mod special persoanelor cu vârste înaintate, adulților, dar și adolescenților. Printre cele mai renumite metode de recuperare, regăsite și în cadrul acestui laborator regăsim masajul terapeutic, laseterapia, kinetoterapia, curent galvanic, terapeutic, de înaltă/medie intensitate, precum și mecanoterapie.

Laborator Anatomie Patologică

Acest laborator dispune de următoarele categorii de servicii: examene histopatologice, biopsii, necropsii, examene extemporanee, dar și îmbălsămări.

Transfuzii

Acest centru este condus de 1 medic hematolog, cu sprijinul a 20 de asistente și a 2 infirmiere. Serviciile pe care le oferă includ fenotipări, teste pentru compatibilități sanguine, precum și teste pentru determinarea grupului sanguin.

Sursă: www.scub.ro

3.2 Chestionar privind calitatea serviciilor: salariați

În vederea identificării nivelului de motivare și satisfacție al personalului din Spitalul Clinic de Urgență Floreasca, precum și determinarea calității serviciilor oferite, am realizat un chestionar (A se vedea Anexa 1) la care am avut ca respondenți un număr de 30 de salariați (Anexa 2). Scopul efectuării acestui chestionar a fost de a determina posibilitățile de îmbunătățire a calității serviciilor în cadrul Spitalului Clinic de Urgență Floreasca.

După gradul de mulțumire al personalului, au rezultat următoarele (Figura 1):

Figura 1. Nivelul de mulțumire al personalului privind locul de muncă

Repartiția pe secții a personalului este ilustrată în Figura 2:

Figura 2. Repartiția pe secții/departament a respondenților

În funcție de relația de colaborare cu personalul medical din spital, reiese următoarea clasificare (Figura 3):

Figura 3.

În funcție de condițiile în care își desfășoară activitatea, răspunsurile primite evidențiază următoarele (a se vedea Figura 4):

Figura 4. Mediul de lucru

Repartiția în funcție de nivelul de dezvoltare pe plan personal și profesional al personalului medical este evidențiată în Figura 5:

Figura 5. Oportunitatea de dezvoltare la nivel personal/profesional

În funcție de atitudinea personalului în interacțiunea cu pacienții, răspunsurile primite evidențiază următoarele (A se vedea Figura 6):

Figura 6. Modul de relaționare al personalului cu pacienții

Răspunsurile cu privire la oferirea de informații către pacienți sunt evidențiate în Figura 7:

Figura 7. Gradul de informare al pacienților

Repartiția în funcție de modul de a reacționa în situații neprevăzute este ilustrată în Figura 8:

Figura 8. Comportamentul respondenților în situații neprevăzute

Repartiția privind calitatea instrumentarului medical este evidențiată în Figura 9:

Figura 9. Calitatea instrumentarului medical

În ceea ce privește promovarea de noi tehnologii în vederea îmbunătățirii calității serviciilor medicale, centralizarea răspunsurilor primite este ilustrată în Figura 10:

Figura 10. Promovarea de noi tehnologii în cadrul spitalului

Repartiția privind utilizarea aparatelor și dispozitivelor medicale în condiții de siguranță a generat următoarele rezultate (A se vedea figura 11):

Figura 11. Utilizarea aparatelor medicale în condiții neprevăzute

Răspunsurile cu privire la relația de colaborare dintre departamente în cadrul spitalului sunt ilustrate în Figura 12:

Figura 12. Colaborarea între secții/departamente

Repartiția în funcție de părerea respondenților cu privire la activitățile de lucru în echipă este ilustrată în Figura 13:

Figura 13. Lucrul în echipă

Repartiția în funcție de posibilitatea de promovare a angajaților este evidențiată în Figura 14:

Figura 14. Posibilități de recunoaștere a performanțelor angajaților

În ceea ce privește criteriile pe care se axează strategia privind asigurarea calității, pot fi evidențiate următoarele (A se vedea figura 15):

Figura 15. Strategia privind asigurarea calității

În Figura 16 este evidențiată nevoia de îmbunătățirii cu aparatură a spitalului, după cum urmează:

Figura 16. Îmbunătățirea intrumentarului medical

În Figura 17 este evidențiată repartiția cu privire la existența rubricilor de sugestii/reclamații în cadrul spitalului:

Figura 17. Feedback-ul din partea pacienților

Repartiția privind importanța existenței unei rubrici de sugestii/reclamații pe site-ul oficial al spitalului este evidențiată în Figura 18:

Figura 18. Importanța rubricii de sugestii/reclamații pe site-ul spitalului