Posibilitati de Imbunatatire a Activitatii de Vanzare a Produselor Textile cu Studiu de Caz la Sc. Jolidon Srl

=== 5ba0cb823749f4443a25bda00f7f00d52b1abe83_312795_1 ===

INTRODUCERE

În prezent, există o percepție a managerilor din industria modei care spune că nu ar trebui să fie foarte formali sau rigizi. Chiar dacă moda este un fel de artă, ea necesită o strategie și un management la fel de mult ca orice alt domeniu. Din acest motiv, poate fi interesant de dovedit importanța creațiilor vestimentare prin prisma strategiilor ce stau la baza lor. Pentru a realiza acest lucru, este necesar să înțelegem istoria și originea modă și, de asemenea, să înțelegem că, pentru a dezvolta o strategie în acest model de afaceri, compania trebuie să implementeze internaționalizarea brandului împreună cu capacitățile dinamice explicate în acest articol, în Pentru a garanta un succes pe termen lung.

Sectorul textil din România a fost afectat o perioadă de timp, de procesul de liberalizare a voinței economice, deoarece companiile nu erau pregătite să facă față unei noi concurențe. Antreprenorii implicați în producție decid să pună în aplicare noi strategii pentru a depăși criza și astfel folosesc creativitatea și inovația ca strategii de bază ale acestora.

Prezenta lucrare este structurată pe trei capitole, fiecare dintre acestea contribuind eficient la prezentarea posibilităților de îmbunătățire a activității de vânzare a produselor textile, studiul de caz focusându-se asupra companiei SC JOLIDON SRL , leaderul pieței de lenjerie intimă din România și un concurent important pe plan internațional. În acest sens, primul capitol debutează cu evidențierea activității de vânzare a produselor, accentuându-se conceptul, rolul și funcțiile produsului, precum și aspectele acestuia.

Cel de-al doilea capitol abordează mărfurile textile, sub formă conceptuală și a proprietăților acestora, urmând ca trecerea la cel de-al doilea capitol să se remarce sub forma studiului de caz privind posibilitățile de îmbunătățire a activității de vânzare a produselor textile la nivelul SC JOLIDON SRL.

În acest ultim context, se va face referire la prezentarea societății JOLIDON SRL, la organigrama acesteia, analizând totodată aspectele de ordin economico-financiar cum sunt cifra de afaceri sau vânzările. Se va realiza, totodată, și o analiză SWOT, urmată îndeaproape de metoda PARETO orientată pe calitate.

Concluzionând, se vor reflecta principalele aspecte ale prezentului studiu, eventual făcându-se și unele propuneri.

Vânzarea produselor reprezintă actul prin care se asigură valorificarea rezultatelor producției; este un moment al activității de desfacere care finalizează toate acțiunile pe care le face întreprinderea de producție, agentul de vânzare propriu pentru a fi solicitat și acceptat de beneficiari pentru produsul fabricat. Prin acest act se realizează scopul celui care produce și/sau vinde, respectiv acela de a-și recupera cheltuielile făcute cu fabricația și pregătirea produsului pentru vânzare și obținerea unui profit. Vânzarea este o activitate complexă, care în economia de piață capătă un grad de dificultate și complexitate sporit. Ea este „sângele vieții” firmei, pentru că reprezintă capitalul care circulă, cerut pentru susținerea tuturor celorlalte activități

În general, lenjeria poate fi purtată pentru confort sau stil. Aceste două caracteristici nu se suprapun cu ușurință bine datorită materialelor și modelelor implicate. Bumbacul este cel mai confortabil material, dar pentru majoritatea oamenilor lenjeria de bumbac este destul de simplă, atât vizual, cât și textual. Lenjeria este adesea realizată din materiale strălucitoare sau din dantelă. În același timp, cele mai simple modele sunt de obicei cele mai confortabile. Mai multe produse stilistice nu oferă cel mai înalt nivel de confort. Având în vedere că atât confortul, cât și stilul nu pot fi simultan maximizate, o companie din industria lenjeriei trebuie să-și definească produsele pentru a sublinia avantajele unui produs față de celălalt.

CAPITOLUL I.

ACTIVITATEA DE VÂNZARE A PRODUSELOR

1.1 Fundamentarea conceptuală a vânzării

Vânzarea produselor reprezintă actul prin care se asigură valorificarea rezultatelor producției; este un moment al activității de desfacere care finalizează toate acțiunile pe care le face întreprinderea de producție, agentul de vânzare propriu pentru a fi solicitat și acceptat de beneficiari pentru produsul fabricat. Prin acest act se realizează scopul celui care produce și/sau vinde, respectiv acela de a-și recupera cheltuielile făcute cu fabricația și pregătirea produsului pentru vânzare și obținerea unui profit. Vânzarea este o activitate complexă, care în economia de piață capătă un grad de dificultate și complexitate sporit. Ea este „sângele vieții” firmei, pentru că reprezintă capitalul care circulă, cerut pentru susținerea tuturor celorlalte activități.

Vânzarea produselor se face prin mai multe căi :

pe bază de contract economic încheiat anticipat la cererea clientului;

pe bază de comandă fermă, urmată de onorarea imediată a acesteia;

la cererea neprogramată, dar previzibilă, din magazinele și depozitele proprii sau ale rețelei comerciale.

Calea prin care se vând produsele este în funcție de natura produselor, sfera de utilizare, caracteristicile și potențialul de cumpărare ale solicitanților (clienților), căile de distribuție utilizate, modalitățile practicate de producător – furnizor.

Poate că nicio altă zonă de activitate nu dă naștere unei discuții la fel de mari în rândul celor implicați direct în activitatea cunoscută ca vânzarea. Acest lucru nu este surprinzător atunci când se consideră că atât de mulți oameni își asigură mijloacele de trai, direct sau indirect, din vânzare. Chiar și cei care nu au o implicare directă în vânzări vin în contact cu acestea în rolurile lor de consumatori. Poate că, din cauza acestei familiarități, mulți oameni au opinii puternice și, adesea, greșite, despre vânzări și vânzători. În mod surprinzător, multe dintre aceste concepții greșite sunt deținute de oameni care și-au petrecut viața profesională în vânzări, așa că este important să recunoaștem că managementul vânzărilor și vânzările, deși strâns legat de acestea, nu reprezintă același lucru și astfel se poate examina natura acestor două elemente în cadrul organizației contemporane și explorând câteva din miturile și concepțiile greșite. Vom analiza, de asemenea, rolul în curs de dezvoltare al vânzării, deoarece, ca și alte funcții de afaceri, este necesar să se adapteze și să se schimbe. Poate că una dintre cele mai importante și mai importante dintre aceste schimbări de afaceri a fost adoptarea conceptului și practicii de marketing ca urmare a schimbărilor în mediul de afaceri.

Vânzările au urmat un model „de vânzare de produse și servicii” din secolul al XX-lea către un model din secolul al XXI-lea, în care vânzătorii se concentrează pe creșterea productivității clienților. Piercy (2006) califică această schimbare drept apariția organizației strategice de vânzări, în care vânzările converg cu marketingul pentru a avea o semnificație strategică mai mare pentru organizație. McDonald (2007) a susținut că vânzările devin o activitate strategică în care acestea sunt făcute cu intenția de a construi și a menține o relație pe termen lung cu consumatorul. Astfel, agentul de vânzări acționează din ce în ce mai mult ca manager de relații, mai degrabă decât ca un angajat tradițional.

1.2 Rolul activității de vânzare

Cea mai simplă modalitate de a reflecta asupra naturii și rolului vânzării este că funcția sa este de a face un schimb. Această declarație aparent evidentă ascunde ceea ce este adesea un proces foarte complex care implică utilizarea unui întreg set de principii, tehnici și abilități personale substanțiale și care acoperă o gamă largă de diferite tipuri de sarcini de vânzare. Literatura de specialitate abundă în texte, variind de la abordările mai conceptuale la abordarea simplistă cu privire la „cum se face vânzarea”.

Companiile cheltuiesc sume mari de bani pentru instruirea personalului în domeniul vânzării, iar motivul acestei atenții pentru vânzarea personală este simplu: în majoritatea organizațiilor cu caracter comercial, personalul de vânzări reprezintă legătura cea mai importantă cu clientul. Eforturile de marketing cel mai bine concepute și cel mai bine planificate pot eșua dacă vânzările sunt ineficiente. Acest rol de prim-rând al agentului de vânzări înseamnă că pentru mulți clienți vânzătorul reprezintă compania. Alături de costurile adesea substanțiale asociate cu recrutarea, formarea și menținerea forței de muncă, există motive puternice pentru a sublinia importanța sarcinii vânzării și pentru a justifica încercările de îmbunătățire a eficacității în acest domeniu.

Termenul „vânzare” cuprinde o varietate de situații și activități de vânzare. De exemplu, există acele poziții în cadrul unei organizații în care reprezentantul de vânzări este obligat în principal să livreze produsul clientului în mod regulat sau periodic. Accentul pe acest tip de activitate de vânzări este foarte diferit față de poziția din care reprezentantul de vânzări se ocupă cu vânzarea de echipamente sau de capital către cumpărători . În plus, anumiți reprezentanți de vânzări se ocupă numai de piețele de export, în timp ce alții vând direct clienților din casele lor. Unul dintre cele mai izbitoare aspecte ale vânzării este diversitatea largă a rolurilor vânzării. Indiferent de această diversitate, o tendință comună pentru toate sarcinile de vânzare este accentul asupra profesionalismului vânzărilor. Această tendință, împreună cu implicațiile acesteia pentru natura și rolul vânzării, se pot explica cel mai bine dacă analizăm unele dintre miturile și realitățile care înconjoară imaginea vânzării.

Natura și rolul managementului vânzărilor

În același mod în care vânzările au devenit mai profesionale, același trend a fost urmat și de natura și rolul managementului vânzărilor. Accentul se pune pe cuvântul „management”. Din ce în ce mai mult, cei implicați în management sunt invitați să-și exercite în mod profesionist sarcinile-cheie ale tuturor managerilor, și anume planificarea, organizarea și controlul. Accentul s-a schimbat de la ideea că pentru a fi un bun manager de vânzări, un individ trebuie să aibă personalitatea potrivită și principala caracteristică a postului a fost aceea de a se asigura că vânzătorii au vândut un volum suficient de produse. Deși astfel de calități pot fi admirabile, îndatoririle managerului de vânzări din cadrul companiei moderne au fost lărgite și schimbate în mod accentuat.

In prezent, managerul de vânzări este de așteptat să joace un rol mult mai strategic în cadrul companiei și este obligat sa aducă o contribuție cheie în formularea planurilor companiei. Se remarcă, prin urmare, necesitatea de a cunoaște tehnicile asociate cu planificarea, inclusiv prognozarea vânzărilor și bugetarea. De asemenea, managerul de vânzări trebuie să fie familiarizat cu conceptul de marketing pentru a se asigura de integrarea activităților de vânzări și de marketing. În multe companii accentul este mai redus pe volumul vânzărilor și mai accentuat pe profit. Managerul de vânzări trebuie să fie capabil să analizeze și să direcționeze activitățile echipei de vânzări către o afacere mai profitabilă. În relația cu o forță de vânzări, managerul de vânzări trebuie să fie conștient de evoluțiile moderne în gestionarea resurselor umane.

Privind în modul descris mai sus, rolul managerului de vânzări poate părea formidabil, persoana respectivă trebuie să fie un contabil, un planificator, un manager de personal sau un comerciant. Cu toate acestea, principala responsabilitate este să se asigure că funcția de vânzări contribuie cel mai eficient la realizarea obiectivelor și obiectivelor companiei. Pentru a-și îndeplini acest rol, managerii de vânzări vor îndeplini atribuții și responsabilități specifice:

• determinarea obiectivelor forței de muncă;

• prognozarea și bugetarea;

• organizarea forței de muncă, mărimea vânzărilor, proiectarea și planificarea teritoriului;

• selectarea, recrutarea și instruirea forței de muncă;

• motivarea forței de vânzări;

• evaluarea și controlul forței de muncă.

Poate că una dintre cele mai importante evoluții care afectează managementul vânzărilor și vânzările în ultimii ani a fost evoluția conceptului de marketing. Datorită importanței sale pentru vânzări, ne vom îndrepta acum atenția asupra naturii acestei evoluții și asupra efectului acesteia asupra activităților de vânzare.

Marketingul de tip „business-to-business” este identificat din ce în ce mai mult prin comunicarea cu clienții, prin branding, publicitate, site-urile web, materialele de la punctul de vânzare etc. Vânzările, într-un context business-to-business, se asociază din ce în ce mai mult cu gestionarea conturilor și dezvoltarea soluțiilor. Odată cu creșterea procesului de procesare și reîncărcare a comenzilor online între întreprinderi, multe tranzacții sunt gestionate eficient de către funcția de marketing sau IT. Astfel, preluarea ordinelor – în mod tradițional, o conservare a vânzărilor – a devenit efectiv o sarcină comercială sau operațională. Numărul de clienți care plasează comenzi prin internet este depășit de cei care caută informații online despre produse înainte de a plasa comenzi prin alte canale. În acest fel, rolul specialistului în cunoașterea produselor și al informațiilor, care face parte din rolul agentului de vânzări, a fost transferat la departamentul de marketing sau de relații cu clienții, unde de multe ori își are sediul conducerea site-ului. În schimb, funcția de vânzări își asumă din ce în ce mai mult un rol de gestionare a relațiilor. Poate că cea mai vizibilă manifestare a acestui lucru în vânzarea de la un anumit tip de afacere este reprezentată de apariția unor activități cheie de gestionare a contului sau de gestionare a contului strategic ca o activitate strategică de vânzări, determinată de probleme precum clienții din ce în ce mai sofisticați, eșecurile din profit în industria prelucrătoare și commoditatatea de termen scurt.

Rolul promovării vânzărilor

Obiectivul esențial al promovării vânzărilor îl constituie creșterea cererii de bunuri pe termen scurt. Pentru realizarea acestui obiectiv se au în vedere o serie întreagă de măsuri care îi vizează atât pe producători, dar și pe intermediari, forțele de vânzare sau prescriptori. În afara obiectivului principal se mai au în vedere următoarele:

Identificarea și atragerea de noi clienți;

Introducerea pe piață a unor noi produse;

Creșterea numărului de utilizatori pentru o anumită marcă;

Informarea și educarea clienților în legătură cu îmbunătățirile aduse unui produs;

Combaterea sau echilibrarea eforturilor concurenților;

Diminuarea unui suprastoc;

Sprijinirea unei campanii de publicitate.

Provocarea unei încercări, a unei prime cumpărări a produsului

Provocarea unei obișnuințe în cumpărare (a face să se cumpere mai mult, mai des, mai regulat sau mai devreme);

Stimularea consumatorilor indiferenți.

Această listă are meritul de a descrie varietatea țintelor și efectelor activităților promoționale. Rolul propriu al promovării nu este, în consecință, ușor de izolat în anumite cazuri. Interacțiunile sunt numeroase în raport cu politica comunicării, merchandising-ului și acțiunilor marketingului direct.

În raport cu politica comunicării promovarea poate veni în sprijinul publicității sau a unei operații a relațiilor publice, a sponsorizării. Ea devine astfel o parte integrantă a politicii comunicării: prezența unui eșantion distribuit consumatorului este, de exemplu, o formă promoțională a comunicării produsului. Ea este cum am indicat-o mai sus, ea însăși purtătoare de comunicare, ca fiecare informație percepută de consumator față de produs. Acțiunile promoționale sunt, în fine, frecvent “anunțate” prin publicitate;

În raport cu merchandising-ul: anumite promovări de tipul “punerii în față a produsului” (în capul gondolei sau a raftului de exemplu), animare etc., se integrează politicii de merchandising;

În raport cu acțiunile marketing-ului direct, promovarea este frecvent prezentă în acest tip de operațiune pentru a propune o stimulare suplimentară: incitarea la răspuns rapid, la cumpărarea în plus etc.

1.3 Funcții ale vânzării

Vânzarea este un act de realizare a produselor și a serviciilor, care permite returnarea investițiilor, realizarea profitului, beneficiilor, precum și menținerea și îmbunătățirea unei afaceri de operare. Ca și categorie are două dimensiuni: categoria economică și categoria de drept. Categoria economică este mai importantă și, în acest context, vânzarea este un bun pentru procesul de tranzacționare de bani, o funcție comercială în companie, precum și un departament de profil în companie. În funcțiile de marketing orientate spre vânzări, compania este o parte a funcției de marketing. Ca parte a funcției de marketing, vânzarea are trei funcții:

• Comunicare directă cu clientul pentru a-și satisface dorințele și nevoile.

• Realizarea produsului și a serviciului, ceea ce înseamnă identificarea unui potențial client pentru a vinde produsul.

• Câștigarea banilor pentru a acoperi costurile și pentru a obține profit.

Ca parte a managementului general, managementul vânzărilor are sarcina de a organiza și realiza vânzări cu succes. În conceptul de marketing, managementul vânzărilor are aceleași funcții ca managementul general, dar aceste funcții sunt axate pe funcția de vânzări. Organizația de vânzări, ca parte a managementului vânzărilor, trebuie să fie înființată astfel încât să permită realizarea eficientă a planului de vânzări. Există două metode de organizare a vânzărilor:

• Metodă empirică

•Metodă științifică

Metoda empirică se bazează pe folosirea experienței proprii sau a altor persoane în organizarea vânzărilor. Această metodă nu este completă, dar este adesea folosită.

Metoda științifică se bazează pe utilizarea realizărilor științifice în organizarea vânzărilor. Există mai multe metode științifice de organizare a vânzărilor, dar toate se bazează pe o metodă analitică. Se presupune că pornind de la organizarea completă, aceasta va fi împărțită în funcție de afaceri. Una dintre funcții este funcția de vânzare, care este împărțită în sub-funcții și posturi vacante.

Există mai multe modele de organizare a vânzărilor:

• Organizare după produs

• Organizarea pe teritoriu

• Organizarea pe piață

• Model dezvoltat

• Organizarea echipei

• Model combinat

Organizarea după produs este modelul în care funcția de vânzare este divizată în funcție de tipul de produse sau de linia de produse. Aceasta înseamnă că într-un singur grup există produse care sunt identice sau similare.

Organizarea pe teritoriu se bazează pe împărțirea funcției de vânzări pe teritoriul în care compania își vinde produsele.

Organizarea pe piață se bazează pe organizarea vânzărilor pe segmente de piață. Segmentele de piață pot fi producători, angrosiști, comercianți cu amănuntul, mari consumatori, magazine mici etc.

Organizarea echipei presupune organizarea echipei de vânzări pentru un client individual sau un grup de clienți. Acest model este, de asemenea, cunoscut în teoria organizației ca model de matrice.

Modelul dezvoltat al organizației de vânzări este un model în care nu există o funcție de vânzare ca departament, dar aceasta este organizată (dezvoltată) prin mai multe departamente.

Modelul combinat este o combinație a modelelor menționate mai sus.

Procesul de cumpărare pe piața B2B este un proces foarte complex. Rezultă faptul că vânzarea pe o piață B2B este, de asemenea, supusă unui proces complex și prezintă angajamentul echipei complete de vânzare, nu numai unui vânzător.

1.4 Aspecte actuale privind vânzările

Astăzi, o forță de vânzare trebuie să aibă o gamă largă de competențe pentru a concura cu succes. Au dispărut zilele în care vânzătorii aveau nevoie de abilități simple de prezentare și de închidere pentru a avea succes. Vânzarea de astăzi necesită o gamă largă de abilități, care vor fi identificate în secțiunea următoare. În această secțiune discutăm despre caracteristicile vânzărilor moderne. Oamenii de vânzări care nu înțeleg aceste caracteristici nu vor fi echipați corespunzător pentru a-și ocupa locul de muncă.

Caracteristicile vânzărilor moderne sunt prezentate mai jos:

Menținerea clienților: multe companii constată că 80% din vânzările lor provin de la 20% din clienții lor. Aceasta înseamnă că este vital să alocăm resurse considerabile păstrării clienților existenți, cu un volum ridicat, cu un potențial mare și cu un profit crescut. Gestiunea principală a contului a devenit o formă importantă de organizare a vânzărilor, deoarece înseamnă că un agent de vânzări își poate concentra eforturile asupra unuia sau a câtorva clienți importanți. La celălalt pol se situează companiile care constată că unii clienți mici costă, de fapt, banii organizației. Acest lucru se datorează faptului că service-ul și distribuția produselor către clienții respectivi pot provoca costuri dincolo de veniturile generate. Firmele mai mari ar putea fi nevoite să treacă la telemarketing și / sau la internet ca mijloc de a deservi acești mici clienți sau de a îi elimina complet.

Gestionarea bazelor de date și a cunoștințelor: forța modernă de vânzare trebuie să fie instruită în utilizarea și crearea bazelor de date ale clienților și cum să folosească internetul pentru a ajuta activitatea de vânzări (de exemplu, găsirea informațiilor despre clienți și concurenți). În trecut, vânzătorii au înregistrat informații despre clienți pe carduri și au trimis comenzi prin poștă la sediul central. Astăzi, progresele tehnologice, cum ar fi e-mailul, telefoanele mobile și videoconferințele, au transformat modul în care cunoștințele sunt transferate. Laptopurile duc cu gândul la faptul că agenții de vânzări pot stoca informații despre clienți și concurenți, pot face prezentări și pot comunica electronic cu sediul central. În plus, informațiile furnizate de companie, cum ar fi cataloagele și listele de prețuri, pot fi ținute în format electronic.

Managementul relațiilor cu clienții: managementul relațiilor cu clienții presupune ca forța de vânzări să se concentreze pe termen lung și nu doar pe închiderea vânzării următoare. Accentul trebuie pus pe crearea de situații de câștig cu clienții, astfel încât ambele părți ale interacțiunii să câștige și să obțină o continuitate în relație.

Marketingul produsului: vânzătorul modern este implicat într-o gamă mult mai largă de activități decât simpla planificare și prezentare a vânzărilor. Într-adevăr, prezentările față-în-față pot fi înlocuite uneori cu informații prezentate pe paginile web și prin atașamente prin e-mail care oferă clientului informații actualizate mai rapid , mai cuprinzătoare și mult mai convenabile decât multe dintre interacțiunile față în față. Rolul agentului de vânzări se extinde la participarea la activități de marketing, cum ar fi dezvoltarea produselor, dezvoltarea pieței și segmentarea piețelor, precum și alte sarcini care susțin sau completează activități de marketing cum ar fi gestionarea bazei de date, analiza informațiilor și evaluarea segmentelor de piață.

Rezolvarea problemelor și vânzarea sistemelor: o mare parte din vânzările moderne, în special în situații de afaceri, se bazează pe vânzătorul care acționează ca un consultant și care lucrează cu clientul pentru a identifica problemele, a determina nevoile și a propune și implementa soluții eficiente. Acest aspect este fundamental diferit de concepția tradițională a vânzătorului de a fi un vorbitor rapid și vocal, care convinge clientul să cumpere și plece cu o comandă. Vânzările moderne implică deseori apeluri multiple, utilizarea unei abordări de vânzare în echipă și abilități analitice considerabile. În plus, clienții caută din ce în ce mai mult o soluție sistemică decât să cumpere un produs individual. Aceasta înseamnă, de exemplu, că pentru a vinde mânere pentru uși către o companie ca Ford, un furnizor nu numai că trebuie să poată vinde un sistem de uși care cuprinde mânerele ușilor, precum și dispozitivele de blocare și deschidere, dar trebuie să dețină și o cunoaștere aprofundată a tehnologiei ușii și abilitatea de a sugera soluțiile cu privire la problemele care ar putea apărea la nivelul companiei.

Satisfacerea nevoilor și adăugarea de valoare: agentul de vânzări modern trebuie să aibă capacitatea de a identifica și satisface nevoile clienților. Locul de muncă al vânzătorului este pus în slujba a astfel de situații pentru a stimula recunoașterea nevoii. De exemplu, clienții nu își dau seama că o mașină în procesul de producție are o productivitate scăzută în comparație cu mașinile mai noi, mai avansate din punct de vedere tehnologic. Activitatea agentului de vânzări este de a conștientiza clienții despre această problemă pentru a le convinge că au nevoie de modernizarea procesului de producție. În acest sens, agentul de vânzări va avea valoare adăugată pentru afacerea clientului prin reducerea costurilor și ar putea crea o situație avantajoasă pentru companie și clienții săi.

Forme de vânzare

Dacă se are în vedere funcția esențială a distribuției, de a vinde și livra un produs unui utilizator bine individualizat, întâlnim diferite forme de vânzare:

Vânzarea comercială poate fi considerată de mică anvergură, obiectivele ei fiind axate mai mult pe nevoia de întreținere, o relație pe termen lung cu clienții. Obiectivul principal al agentului este păstrarea clienților existenți și sporirea volumului de afaceri. Acest obiectiv este realizat, de multe ori, prin aplicarea concomitentă, la nivel de distribuitori, a unei strategii orientate spre producție.

În cazul vânzării tehnice, se pune un accent mai mare pe nivelul de pregătire profesională a agenților, care trebuie să aibă competențe în domeniul tehnic, să cunoască extrem de bine bunurile și serviciile industriale cele răspândite.

Vânzarea directă de produse industriale – agenții de vânzări sunt generatori de comenzi. Mărimea și valoarea mărfii vândute, lungimea negocierii, natura deciziei de cumpărare este luată la nivel de organizație, precum și scopul pentru care este cumpărat produsul. În vânzarea industrială directă agenții trebuie să învețe „cum să negocieze”. Agenții de vânzări din această categorie trebuie să posede, pe lângă aptitudinile de comerciant și un acut simț al afacerilor.

Vânzarea indirectă de produse industriale – marea parte a acestei activități constă în asistența acordată distribuitorilor și în vânzarea de întreținere. Deși vânzările promoționale și activitatea la punctul de desfacere sunt mai puțin importante sau chiar inexistente în acest caz, există o cooperare agent-client, concretizată în diverse forme.

Vânzarea prin telefon – utilizarea telefonului pentru a vinde poate fi atât un înlocuitor pentru contactele personale, cât și un complement al vânzării față în față. Telefonul a ajuns atât de atotprezent, devenind astfel o parte atât de importantă a operațiilor de vânzare. Vânzarea prin telefon necesită bune aptitudini de comunicare, empatie și profesionalism. La telefon, este esențial să se consemneze toate detaliile privind numele și numărul celui sunat.

Vânzarea internă – în această situație, agentul comercial nu se deplasează. El vinde prin telefon sau prin intermediul Internetului, sau cumpărătorul este cel care vine la sediul vânzătorului pentru a achiziționa produsele.

Promovarea vânzărilor – agentul comercial este specializat nu în vânzarea propriu-zisă, ci în informarea clienților potențiali cu privire la produsele oferite de către întreprindere. Se urmărește „îmbogățirea” ofertei prin adăugarea unei valori suplimentare la nivelul produsului, al prețului și al distribuției pe o perioadă limitată de timp.

Vânzarea de dezvoltare este acea situație în care agentul comercial se află practic permanent în căutarea de noi clienți. Întreținerea relațiilor cu clienții actuali și fidelizarea acestora joacă un rol mai puțin important, datorită ratei de recumpărare foarte scăzute.

Vânzarea industrială – agentul comercial vinde, în mod obișnuit, unor cumpărători profesioniști, produse folosite în procesul de fabricație. Este necesar ca vânzătorul să cunoască felul în care diferite persoane din structura organizatorică a cumpărătorului influențează decizia de cumpărare și să urmărească dezvoltarea unor relații stabile, pe termen lung.

Vânzarea la nivel înalt – cel care efectuează vânzarea este, de obicei, un cadru de conducere al întreprinderii, care vinde produsele sau serviciile acesteia, în cadrul unor negocieri complexe, care conduc la contracte foarte importante, cel mai adesea încheiate cu parteneri străini.

Vânzarea personală în magazin – această formă de vânzare este o metodă tradițională, practicată frecvent de către comerciant în magazinele specializate, caracterizată prin stabilirea contactului uman între vânzător și client.

Vânzarea prin reprezentant se poate realiza de către următorii intermediari:

reprezentantul comercial, voiajorul sau comis-voiajorul, când intermediarul va fi în serviciul unuia sau al mai multor vânzători și va căuta pentru ei clienții (cumpărătorii) de la care va primi comenzile necesare, îndeplinind această muncă singur sau prin funcționarii săi;

reprezentantul comercial, voiajorul sau comis-voiajorul, când intermediarul va fi în serviciul unuia sau al mai multor vânzători și va căuta pentru ei clienții;

(cumpărătorii) de la care va primi comenzile necesare, îndeplinind această muncă singur sau prin funcționarii săi;

agentul comercial, când intermediarul, fără a fi în serviciul lor, va fi legat printr- un mandat de unul sau mai mulți vânzători și cumpărători, angajându-se să caute, clienți sau furnizori;

misitul/curtierul, când intermediarul se pune la dispoziția oricărui vânzător sau a oricărui cumpărător care dorește să recurgă la serviciile sale, pentru a-l pune în relație cu o terță partidă;

comisionarul, când intermediarul se pune la dispoziția unui vânzător sau cumpărător, executând în contul comitenților săi, ori în numele său propriu, operația de vânzare sau cumpărare pentru care s-a angajat.

Vânzarea la stand – standul este locul provizoriu de vânzare, instalat într-o expoziție sau într-un magazin. Această tehnică de vânzare se individualizează printr-o serie de trăsături definitorii, printre care:

vânzătorul la stand este în general amplasat alături de concurenți direcți;

vizitatorul (clientul) se găsește plasat într-o ambianță neobișnuită;

forța standului este puterea sa de demonstrație: se vede marfa, se atinge, se

încearcă, se obțin informații tehnice dintr-un catalog.

Vânzarea vizuală presupune contactul care se stabilește între client și produse, fără a avea loc intervenția personalului în timpul primelor faze ale vânzării sau pe toată durata vânzării. Preselecția sau vânzarea pe bază de modele (mostre) este aplicare a metodelor de vânzare vizuală, asortimentului fiind expus grupat, clasat după o ordine logică și practică, de o manieră care să permită clientelei să înceapă să efectueze singură alegerea sa; vânzătorul nu intervine decât ulterior, în vederea furnizării, eventual, a unui ajutor sau a unor informații complementare și pentru a finaliza vânzarea.

Vânzarea la distanță este o tehnică de vânzare în care documentul imprimat este

unicul mijloc pentru a oferi produsele clientelei și în care poșta și calea ferată sunt singurele linii între cumpărător și vânzător.

Imperativele vânzării la distanță sunt:

Elementul de bază este cunoașterea cantitativă și calitativă a pieței.

Întreprinderea specializată în vânzarea la distanță trebuie să știe să se facă înțeleasă printr-o serie de mijloace de comunicație (prospecte, cataloage, casete video), prezentând imagini exact eligibile, într-o manieră care să incite la reacții favorabile.

Un alt doilea element al vânzării la distanță este importanța asortimentului.

Acesta, prevăzut în avans cu un an, trebuie să placă pentru a fi vândut. Rolul cumpărătorului este, în acest caz, primordial. Prin urmare, trebuie să se cunoască ceea ce va dori clientela.

Un al treilea element al succesului este calitatea produselor. Fără îndoială,

prețul și calitatea sunt legate, dar o clientelă nonsatisfăcută poate deveni o cauză a nereușitei.

Încheierea unui contract de vânzare la distanță este supusă unor condiții: consumatorul trebuie să aibă acces la informații cu privire la identitatea furnizorului, caracteristicile bunului, prețul și modalitatea de plată, termenul de livrare, dreptul la renunțare la contract. Executarea unui contract de vânzare la distanță trebuie să aibă loc în 30 de zile de la data incheierii contractului.

Vânzarea prin corespondență prezintă avantaje deosebite, atât pentru cumpărători cărora le asigură condiții egale de cumpărare și libertatea de a alege, cât și pentru comercianți cărora le mărește raza de activitate și le reduce necesarul de spații comerciale, implicit și de investiții. Reușita practicării comerțului prin corespondență depinde în principal, de capacitatea firmei de:

a-și ține eficient evidența listelor de adrese ale clientelei;

a-și gestiona atent stocurile;

a oferi mărfuri de calitate;

a-și crea pe piață o imagine de ”firmă care oferă multiple avantaje clienților”.

Tehnici de vânzare

Etapele în procesul de vânzare sunt:

1. Generarea oportunităților și identificarea clienților potențiali. Majoritatea agenților de vânzări își vând produsele clienților lor existenți, dar sarcina lor este să găsească și clienți noi. Primul pas în această direcție este identificarea clienților potențiali cei mai potriviți.

2. Planificarea premergătoare contactării. Toate contactele în vederea realizării unei vânzări trebuie să aibă un obiectiv, preferabil unul care să se materializeze într-un rezultat sau o acțiune precisă din partea clientului potențial. Planificarea prelabilă a contactului implică stabilirea obiectivelor, adunarea de informații legate de cumpărători și de compania din care face parte, selectarea întrebărilor ce vor fi puse acestuia și pregătirea mesajului.

3. Abordarea. Stabilirea unei întâlniri cu clientul potențial poate fi un lucru dificil, chiar chinuitor pentru agentul de vânzări fără experiență. Deși vânzarea nu ar trebui să se bazeze doar pe aplicarea unor procedee, aici este nevoie de o anumită abilitate, pentru a ajunge să întâlnești anume persoane cele mai potrivite să primească și să înțeleagă mesajul transmis. Ceea ce contează pentru crearea unei relații pe termen lung cu clientul sunt acțiunile și modul în care le desfășori, dar să ajungi în postura de a le desfășura poate fi un lucru foarte dificil. Pentru ca tranzacția să poată avea loc, agentul trebuie să știe cum să creeze o relație de comunicare cu clientul, folosind pentru aceasta ceea ce are în comun cu el și propria sa experiență. În cazul în care vânzările sunt mai mari sau produsele sunt noi, deci și riscul pentru client este mai mare, este vital pentru agent să apară credibil.

4. Prezentarea. Agenții acordă de multe ori o importanță prea mare prezentărilor orale și neglijează propunerile de afaceri în forma scrisă, ofertele de prețuri sau scrisorile de urmărire, care pot fi considerate și ele ca făcând parte din prezentare. Este esențial să ne asigurăm că am identificat corect toate nevoile cumpărătorului, că soluția pe care i-am oferit-o este cea așteptată de el și că, acolo unde se poate, chiar am întrecut aceste așteptări, în loc să ne limităm doar la a le satisface.

5. Contracararea obiecțiilor. Cumpărătorul va încerca să se eschiveze sau va ridica obiecții în legătură cu prezentarea comercială și trebuie înțeles că acest lucru ține de natura umană. Încă o dată, agenții de vânzări experimentați vor spune că obiecțiile trebuie privite ca fiind un lucru binevenit, deoarece ele confirmă interesul cumpărătorului față de produsul sau serviciul oferit, cu condiția ca întrebările prin care acestea sunt exprimate să fie de natură să dezvăluie nevoile reale ale clientului și să reducă la minimum surprizele. Unele nu sunt altceva decât întrebări prin care clientul cere lămuriri și acestea sunt întotdeauna binevenite. Există însă și obiecții care exprimă preocupări și nemulțumiri reale. Atenția acordată acestor întrebări sporește încrederea în agent și pune bazele viitoarelor interacțiuni cu acesta.

6. Încheierea afacerii. Din cauză că vânzarea este o afacere repetitivă ce vizează clienții existenți și cunoscuți, ideea de a încheia afaceri nu sună prea bine. Cu toate acestea, agentul de vânzări are în față un obiectiv, iar atingerea acestui obiectiv este absolut necesară pentru continuarea și dezvoltarea relațiilor economice. Se întâmplă de multe ori ca agenții să omită, pur și simplu, să mai solicite clienților să lanseze o comandă. Ei sunt atât de ocupați cu prezentările lor, încât neglijează sau uită să le mai ceară clienților să și cumpere produsele. În unele cazuri, agenții oferă clienților caracteristici și beneficii suplimentare, de care respectivii nu au nevoie, pierzând din această cauză afacerea, căci nu mai apucă să le ceară la timp acestora să ia o decizie concretă. Dozarea eficientă a eforturilor înseamnă convenirea de comun acord a obiectivelor pe care le urmărește fiecare parte și care pot duce mai departe relația respectivă spre noi activități comune.

7. Continuarea afacerii. Consumatorul va căuta întotdeauna să obțină mai mult decât îi poate oferi furnizorul, fie că este vorba de un preț mai avantajos, de o livrare mai rapidă și mai sigură, de un produs cu un plus de funcționalitate sau de consultanță tehnică. De aici prezența frecventă în relațiile de tip consumator-vânzător a negocierii, considerată a fi un proces de soluționare a conflictelor ce urmărește ajungerea la un compromis reciproc acceptabil. Deși există multe asemănări între vânzare și negociere, iar calitățile cerute de una sunt foarte adesea aplicabile și în cazul celeilalte, ele nu sunt același lucru. Negocierea implică un compromis, un du-te-vino, în care fiecare parte are ceva de oferit și de cerut de la cealaltă, până se ajunge la un rezultat. Negocierea nu va fi niciodată un substitut pentru vânzare, dar ea este indicată atunci când ceea ce oferă este în cantitate limitată și când este mai indicat să se conceapă mai degrabă relații pe termen lung, decât vânzări care nu se mai repetă niciodată.

Negocierea poate fi văzută ca un proces în opt faze:

Pregătirea – este esențială pentru un bun negociator. În cursul acestei prime

faze, sunt stabilite obiectivele, care trebuie să nu fie nerealiste și să lase loc de manevră. Este important să fie realist, ceea ce înseamnă că trebuie să adune toate informațiile de care va avea nevoie pentru a negocia eficient. Trebuie să calculeze dinainte, în amănunt, toate costurile, veniturile și profiturile ce rezultă din fiecare opțiune care ar putea fi luată în discuție. Un alt aspect al pregătirii constă în a alege din timp o strategie de negociere va adopta, de pildă dacă dorește să fie energic și agresiv sau prevenitor și defensiv.

Discuțiile – în cursul negocierii, este mai important să asculți decât să vorbești,

să cauți să obții informații decât să încerci să maschezi puncte.

Semnalele – măiestria negociatorului constă în a urmării mișcările celuilalt și

a-l încuraja prin semnale ajutătoare.

Propunerea – negociatorul trebuie să fie onest și flexibil ori de câte ori face o

propunere. În orice negociere bine condusă, este important să începi de pe o poziție realistă, să te miști cu pași mici și să știi să provoci un răspuns.

Prezentarea – o parte a acestui proces constă în a-ți impune propriul punct de

vedere, scoțându-i în evidență aspectele pozitive și estompându-i-le pe cele negative, mult mai important este să-ți dai seama care este obiectivul celuilalt. Negocierile eșuează adesea din cauza lipsei de înțelegere față de poziția partenerului. Percepțiile fiecărei părți sunt adesea fie inexacte, fie incomplete.

Negocierea propriu-zisă – un bun negociator ascultă propunerea, confirmă că a

înțeles-o, o analizează și pune întrebări lămuritoare. Părțile pot apoi să negocieze cu privire la unul sau două aspecte, dar nu obligatoriu la toate. Atunci când faceți o propunere, evitați să dați prea multe detalii, să pomeniți toate elementele și avantajele propunerii, deoarece acest lucru mai degrabă îl va zăpăci pe interlocutor decât să-l convingă. Atunci când întrebați un agent de vânzări dacă oferta sa mai prezintă și alte avantaje, în cele mai multe cazuri acesta va veni cu argumente suplimentare în srijinul celor deja afirmate.

Negociatorul priceput, fiind bine pregătit dinainte, își cunoaște punctele forte și știe cu ce să-și susțină argumentele fără să le facă să-și piardă din putere. Nu este eficientă o negociere pe mai mult de câteva puncte, dar nu trebuie să uităm să convenim asupra tuturor aspectelor importante.

Încheierea – negocierile trebuie să ajungă la o concluzie oarecare. De aceea,

conveniți asupra celor discutate, recapitulați care este poziția dumneavoastră, dar nu fiți agresiv.

Acordul – nu vă limitați doar la a încheia o negocire, căutați să ajungeți la un

acord. Mai mult, nu vă limitați doar la acest acord, încercați să obțineți angajamentul celeilalte părți în privința celor convenite, chiar în scris, dacă se poate, astfel încât să nu existe nici o neînțelegere.

CAPITOLUL II. MĂRFURILE TEXTILE

2.1 Incursiune în domeniul fibrelor textile

Cuvântul textil este derivat din termenul latin „textură” care desemnează țesături. Astfel, prin textile înțelegem acele obiecte care au fost pregătite prin țesere. Textilele au o influență importantă asupra vieții noastre de zi cu zi și toată lumea trebuie să știe despre textile, pe măsură ce le folosim într-un fel sau altul. Pentru a înțelege textilele, studiul produselor de acest tip va contribui într-o mare măsură la achiziționarea de materiale textile, aceste cunoștințe ne vor împiedica să facem greșeli și vom putea achiziționa materiale de bună calitate.

În prezent, există o cerere tot mai mare de textile și de îmbrăcăminte de către oamenii din toate categoriile sociale. Firele sunt produse prin răsucirea sau filarea fibrelor textile și, la rândul lor, țesătura este o structură produsă prin intercalarea firelor. Există anumiți termeni care sunt folosiți foarte des în studiul textilelor care trebuie înțeleși mai întâi. Majoritatea țesăturilor pe care le folosim în diverse scopuri sunt țesute, ceea ce înseamnă că ele sunt realizate prin intercalarea seturilor de fire care se execută de-a lungul direcțiilor longitudinale și transversale. Fiecare fir este alcătuit din mai multe fibre și prin urmare este esențial să se cunoască sau să se definească termenii de fire și țesături din fibre. O „fibră” este definită ca orice produs ce poate să fie țesut sau fabricat în alt mod în țesătură. Este cea mai mică unitate vizibilă de produs textil. Afibra poate fi definită ca o parte „pliabilă” de fibră, care are un diametru foarte mic în raport cu lungimea sa".

Fibrele sunt unitățile fundamentale sau blocurile folosite în fabricarea firelor textile și țesăturilor. Astfel, fibrele sunt componentele esențiale și unitățile de bază și reprezintă componente esențiale pentru fabricarea firelor. Aceste fibre sunt de mai multe tipuri.

Țesăturile fabricate din fibre diferite sunt disponibile pe piață. Fibrele comune utilizate pentru țesături sunt obținute din diferite surse. Există puține fibre care sunt disponibile în mod natural, dar totuși, unele fibre sunt sintetizate prin utilizarea de substanțe chimice și sunt cunoscute ca fibre sintetice, de exemplu Nylonul și polysterul și fibrele acrilice.

2.2 Clasificarea fibrelor textile

Conform sursei din care sunt obținute fibrele textile, fibrele sunt în mare parte clasificate în două moduri. Diagrama de mai jos reflectă modalitatea de clasificare a fibrelor textile.

Fibrele vegetale sau fibrele celulozice

Fibrele care provin din plante se numesc fibre vegetale. Materialul de bază al întregii vieți a plantelor este celuloza. Celuloza este alcătuită din elemente cum ar fi carbon, hidrogen și oxigen. Aceste fibre de celuloză au anumite proprietăți comune cum ar fi rezistența scăzută, densitatea ridicată și conductivitatea bună a căldurii. Fibrele vegetale sunt foarte absorbante și sunt rezistente la temperaturi ridicate. Inul de bumbac, iută, ramie sunt câteva dintre exemplele de fibre vegetale.

Bumbacul reprezintă prelungirile epidermice ale cojii semințelor plantei cu același nume. Fibra de bumbac este unicelulară, fiind constituită din macromolecule celulozice, orientate paralel cu axa fibrei. Are următoarele componente:

-cuticula (în exterior)

-peretele celulozic

-lumenul (canalul central)

La microscop fibra apare sub forma unei benzi răsucite, cu elementele structurale vizibile. În secțiune transversală, fibra are formă de oval alungit, îndoit sau curbat.

Fibra de bumbac are culoarea alb-gălbuie, finețea între 20-30 de microni, lungimea de 16-60 milimetri, rezistență la rupere de 36 kgf/mm2.

Inul are o structură policelulară. Celula are formă cilindrică, este transparentă, prezintă pereți celulozici groși, iar lumenul este îngust și întrerupt de striații transversale în formă de X.

Capetele fibrei sunt ascuțite. În secțiune transversală, celulele sunt dispuse în colonii, forma lor fiind poligonală, cu lumenul dispus central. Are masa specifică de 1, 46g/cm3, lungimea fibrei este de 300-. Este mai puțin elastică decât fibra de bumbac, dar mai bună conducătoare de căldură. Rezistența la rupere este de 30-60 kgf/mm2.

Cânepa se prezintă la microscop sub formă cilindrică, cu striații, longitudinale și transversale. Capetele fibrei sunt rotunjite. În secțiune transversală fibrele sunt poligonale, cu lumenul foarte dezvoltat. Fibra este aspră, de culoare cenușiu-verzuie până la alb, luciul este diferit, în funcție de specie, masa specifică de 1,5 g/cm3. Rezistența la rupere este de 45 kgf/mm2.

Fibre de animale

Fibrele obținute de la animale se numesc fibre de animale. Lâna și mătasea sunt exemple comune ale fibrelor de animale. Ele sunt alcătuite din molecule de proteine, iar elementele de bază ale moleculelor de proteine ​​sunt carbonul, hidrogenul, oxigenul și azotul. Fibrele de animale au o rezistență ridicată, dar sunt slabe atunci când sunt ude deoarece au slabă conductivitate a căldurii.

Lâna prezintă trei straturi distincte:

stratul cuticular – cu aspect solzos, oferă posibilitatea identificării cu ușurință a fibrei.

stratul cortical – conferă rezistență și elasticitate fibrei.

stratul medular – vizibil la lâna de calitate inferioară și mijlocie. În funcție de finețe, lâna poate fi: fină, semifină, semigroasă, și groasă.

Fibra de lână are lungimea cuprinsă între 3-, rezistența la rupere este de 10-33 kgf/mm2, masa specifică 1,3 g/cm3. Este cea mai higroscopică fibră naturală. Culoarea variază de la alb la negru, iar luciul este argintiu. Fibra de lână prezintă capacitate de izolare termică mare și elasticitate bună.

Mătasea reprezintă produsul glandular al viermilor de mătase. Este filamentară și se obține prin tragerea de pe gogoși. La microscop se prezintă sub formă cilindrică, constituită din două filamente de fibroină, unite din loc în loc de sericină, substanță cleioasă, galbenă sau verzuie, car ele conferă asprime și rigiditate. Mătasea este cea mai lucioasă fibră naturală, are masa specifică, de 1, 36 g/cm3, rezistența la rupere este de 46 kgf/mm2 și are putere de absorbție mare. Este rea conducătoare de căldură și electricitate, neșifonabilă și ușoară.

Fibre minerale

Fibrele minerale sunt materiale anorganice în formă de fibre și sunt utilizate în principal în țesăturile rezistente la foc. Azbestul este exemplul fibrei minerale. Fibrele minerale sunt rezistente la foc, rezistente la acizi și sunt folosite în scopuri industriale.

Azbestul este o fibră minerală scurtă, cu mare rezistență chimică și la ardere. Se utilizează pentru obținerea sforilor , țesăturilor ignifuge, cartoanelor și a hârtiei electroizolante.

Fibre fabricate de om

Acestea se referă la acea categorie de fibre care nu sunt prezente în mod natural în natură și sunt obținute artificial în urma acțiunii umane. Fibrele fabricate de om au o rezistență ridicată, sunt puternice când caracteristicile de absorbție scăzută a umezelii sunt umede. Exemplele de fibre fabricate de om sunt vâscoza, nylonul, poliesterul ș.a. În funcție de materia primă aleasă pentru fabricarea fibrelor, ele sunt clasificate ca fibre celulozice, fibre proteice și fibre sintetice.

Aceste fibre sunt obținute din celuloză de lemn, stuf, sau linters de bumbac (fibre scurte de bumbac).

Fibra viscoză are un conținut celulozic de 87-90%, greutate specifică. Luciul este în funcție de structura fibrelor, argintiu, dar poate fi și mat și semimat. Rezistența la rupere este de 18-22 kgf/mm2.

Fibra cupro se obține din linters de bumbac sau din celuloză de lemn. Prezintă proprietăți asemănătoare fibrei viscoză. Are masa specifică de 1, 48 – 1, 52g/cm3, are finețe mare și rezistență superioară viscozei.

Fibra acetat se obține din linters de bumbac. Este fină, lucioasă, are capacitatea de izolare electrică mare, masă specifică redusă.

Celofibra se poate obține prin procedee viscoză, cupru, acetat, fiind tăiată în lungimile corespunzătoare fibrelor naturale cu care formează amestecuri.

Fibra de cauciuc se obține prin filarea unei soluții de cauciuc natural, sau prin tăierea foilor de cauciuc. Este foarte elastică, sensibilă la lumină și variații de temperatură. Cu trecerea timpului fibra îmbătrânește, își diminuează elasticitatea, devine mai rigidă și crapă.

Fibrele sintetice se obțin din polimeri macromoleculari, pe cale chimică, din materii prime ca : țițeiul, cărbunele, gazul metan. Fibrele sintetice sunt:

Fibra poliamidică -se obține sub formă filamentară. Are culoare alb-crem. Este lucioasă sau mată, are rezistență mare la rupere, îndoire și frecare. Prezintă elasticitate ridicată, rezistență la umiditate și stabilitate la alcalii. Se spală ușor și rezistă la atacul microorganismelor. Mai este cunoscută cu denumirea de RELON.

Fibra poliesterică se obține sub formă de fibră scurtă. Are tușeu plăcut, stabilitate dimensională, rezistență mare la uzură, higroscopicitate redusă. Se mai numește TEROM.

Fibra polinitrilacrilică are tușeu moale și plin, masă specifică redusă, conductibilitate termică și electrică mică, rezistă la lumină și intemperii foarte ridicate. Se încarcă cu electricitate statică. Se mai numește MELANĂ sau PNA.

Principalele caracteristici merceologice, după aspectul exterior, pentru principalele tipuri de fibre, sunt redate în tabelul de mai jos.

Un parametru care caracterizează calitatea și dimensiunea fibrelor

Materialele sunt în general vândute în funcție de greutate, volum sau lungime. În cazul fibrelor textile, acești parametri sunt considerați inadecvați ca măsură compozită de calitate și mărime. Am văzut deja că, în timp ce fibrele lungi de bumbac au proprietăți superioare, inversul este cazul fibrelor de lână. Totuși, s-a observat că, în general, cu cât fibrele sunt mai fine, cu atât sunt mai bune proprietățile lor. Acest lucru sugerează că o măsură compusă pentru fibre trebuie să includă finețea sau grosimea ca factori.

Cu mulți ani în urmă, comercianții de mătase din Italia au elaborat o măsură unică pentru fibrele textile denumite Denier. Denier este un număr care este egal cu greutatea în grame a filamentului lung de 9000 de metri. De exemplu, dacă un filament cu lungimea de 9000 de metri cântărește 15 grame, atunci denierul său este 15. Se poate observa că aceasta este o măsură directă, deoarece fibrele subțiri vor avea Denier scăzut, iar fibrele groase vor avea Denier mare. Măsura este acum utilizată pe scară largă și pentru fibrele artificiale. Mătasea fină și bumbacul fin au Denier aproape de 1, în timp ce lâna fină are un Denier de 4. Tipurile mai groase ale acestor fibre vândute au Denieri de 6 pentru mătase, 4 pentru bumbac și 20 pentru lână. Comercianții de bumbac au utilizat în mod tradițional o măsură diferită, care este cunoscută sub denumirea de „număr”. Totuși, denierul este un număr foarte util și prezintă o asistență specială în caracterizarea comportamentului mecanic al fibrei. Merită să reamintim că denierul reprezintă densitatea liniară (grame / 9000 metri) și acest lucru trebuie ținut minte când se utilizează acest parametru.

2.3 Aspecte sumative cu privire la producția mondială de îmbrăcăminte și textile

În ceea ce privește producția mondială de îmbrăcăminte și textile, se pot aprecia următoarele aspecte:

În anul 2000, consumatorii mondiali au cheltuit aproximativ 1 trilion de dolari în întreaga lume pe articole vestimentare. Aproximativ o treime din vânzări au fost din Europa de Vest, o treime în America de Nord și un sfert din Asia.

În prezent, îmbrăcămintea și textilele reprezintă aproximativ 7% din exporturile mondiale.

La nivel global, forța de muncă în producția de îmbrăcăminte și textile a fost în jur de 26,5 milioane lucrători în anul 2014.

Mai mult de un sfert din producția mondială de îmbrăcăminte și textile este în China, care are o piață internă cu creștere rapidă și cea mai mare parte a comerțului mondial. Țările occidentale sunt în continuare exportatori importanți de îmbrăcăminte și textile, în special Germania și Italia în îmbrăcăminte și SUA în textile.

Producția din sector crește în volum, dar prețurile scad, la fel ca și ocuparea forței de muncă, deoarece noile tehnologii și structurile integrate pe verticală sprijină creșterea productivității.

Creșterea volumelor este asociată aproape în întregime cu poliesterul, volumul producției și utilizării fibrelor naturale rămânând aproximativ constant pentru câțiva ani.

Sectorul este mai liber decât după mulți ani după eliminarea treptată a acordurilor de contingente internaționale în 2005, dar există încă numeroase acorduri care distorsionează piața liberă – având în vedere că subvențiile guvernamentale americane ale producătorilor de bumbac sunt proeminente.

Impacturile majore asupra mediului ale sectorului provin din utilizarea energiei și a substanțelor chimice toxice:

Contribuția sectorului la schimbările climatice este dominată de cerința de ardere a combustibililor fosili pentru a crea electricitate pentru încălzirea apei și a aerului în spălare. Alte utilizări majore de energie apar în furnizarea de combustibil pentru mașinile agricole și pentru producția de energie electrică.

Chimicalele toxice sunt utilizate pe scară largă în agricultura de bumbac și în multe etape de fabricație, cum ar fi tratarea prealabilă, vopsirea și imprimarea.

Volumele de deșeuri din sector sunt ridicate și în creștere în Marea Britanie odată cu apariția "modei rapide".

În medie, consumatorii din țările europene dezvoltate (de exemplu, Marea Britanie) trimit 30 kg de îmbrăcăminte și textile pe cap de locuitor la depozitele de deșeuri în fiecare an.

Consumul de apă – în special utilizarea pe scară largă a apei în cultivarea culturilor de bumbac – poate fi, de asemenea, o problemă de mediu majoră, așa cum se vede dramatic în regiunea Mării Aral.

Preocuparea socială a fost întotdeauna o caracteristică a sectorului textil și campaniile pentru îmbunătățirea condițiilor sociale pentru lucrătorii cu venituri mici din țările în curs de dezvoltare au fost eficiente și neîntrerupte. Astfel:

Comercianții cu amănuntul din statele europene dezvoltate specifică din ce în ce mai mult codurile de bune practici în materie de standarde de muncă pentru furnizorii lor, însă există dificultăți în impunerea acestora pe tot parcursul lanțului de aprovizionare, ducând la preocupări legate de orele de lucru, siguranța și utilizarea muncii copiilor.

Majoritatea țărilor din lanțul textil de aprovizionare au un salariu minim legal, dar în unele cazuri acesta este mai mic decât un salariu minim realist – deci, în timp ce sectorul oferă o oportunitate de dezvoltare prin crearea de locuri de muncă relativ scăzute, unii lucrători nu pot scăpa dintr-un ciclu al sărăciei.

În unele țări, dreptul muncitorilor din sector de a forma asociații (sindicate) pentru a reprezenta preocupările lor în negocierea colectivă este suprimat.

2.4 Fluxul de materiale textile din România

România dispune de un echilibru masic pentru îmbrăcăminte și textile pentru acest sector. Astfel:

Aproximativ 3 milioane de tone de îmbrăcăminte și textile se fabrică în România în fiecare an – aproximativ 55 kg pe persoană.

Din acest punct de vedere, în jur de jumătate sunt importate ca produse textile, un sfert din „produse intermediare” (în principal țesături și fire), iar restul fibre (importate sau produse în România).

Aproximativ două treimi din importurile de fibre, fire și țesături în România sunt fabricate de om.

România exportă în fiecare an aproximativ 1,15 milioane de tone de îmbrăcăminte și textile, respectiv fibre, țesături și unele produse finite – în special îmbrăcăminte și covoare.

O cincime din consumul anual (în greutate) de îmbrăcăminte și produse textile din România este fabricat pe plan intern.

Industria de îmbrăcăminte și textile din România a angajat aproximativ 182 000 de persoane în 2015, divizate uniform între îmbrăcăminte și textile.

Predicții viitoare asupra sectorului sunt:

Concurența în acest sector va crește, pe măsură ce nivelurile de calificare și investițiile în țările în curs de dezvoltare continuă să crească.

Inovațiile pot include noi tehnologii de producție pentru a reduce necesarul de forță de muncă pentru finalizarea articolelor de îmbrăcăminte și dezvoltarea de noi funcții „inteligente”.

Presiunea din partea consumatorilor și a legislației este susceptibilă să determine creșterea cererii pentru producția sensibilă la mediul înconjurător. Pe termen scurt, acest lucru este probabil să se concentreze asupra utilizării substanțelor chimice, dar poate cuprinde și reutilizarea materialelor și înlocuirea materialelor alternative.

Campaniile internaționale vor continua să conducă la îmbunătățirea condițiilor de muncă pentru angajații din țările în curs de dezvoltare

Dezvoltarea unui viitor mai durabil constă în:

Îmbunătățirea performanței de mediu a sectorului – aceasta este specifică materialului și depinde de profilul de ciclu de viață și de toxicitate al acestuis. Pentru produsele din bumbac convențional, cerința privind energia este determinată de spălare, însă utilizarea substanțelor chimice toxice este determinată de agricultură. În schimb, pentru vâscoză, utilizarea energiei este dominată de producție.

Pentru produsele în care producția este dominată de impact, ar trebui urmărită eficiența procesului, iar impactul va fi redus prin prelungirea duratei de viață a produsului sau prin reutilizarea materialelor printr-o anumită formă de reciclare.

Pentru produsele în care predomină producția de materii prime, pe lângă măsurile de extindere a duratei de viață a produsului, ar trebui să se urmărească procese sau materiale alternative. O trecere de la cultivarea bumbacului convențional la cel organic ar elimina cele mai multe emisii toxice, în condițiile creșterii prețurilor în România.

Cerințele energetice pentru articolele de îmbrăcăminte din bumbac sunt dominate de spălare, uscare și călcare. Ca răspuns, pot fi reduse temperaturile de spălare și evitarea uscării prin spălare. Tratamentele noi pot oferi rezistență la mirosuri, reducând astfel numărul total de spălări sau permițând uscarea mai rapidă cu mai puțină călcare.

Sectorul second-hand este în creștere și există o cerere suplimentară, astfel că procedurile îmbunătățite de colectare și sortare vor fi benefice pentru reducerea deșeurilor și pentru furnizarea de haine utile țărilor în curs de dezvoltare.

Reciclarea este semnificativă pentru materialele cu impact mare în faza de producție. Inovațiile tehnologice pot oferi un mijloc de extragere a fibrelor mai lungi din textilele folosite, deși o afacere recentă și inovatoare pentru reciclarea covoarelor pe plan european nu a reușit să obțină profitabilitate.

Structura globalizată a lanțului de îmbrăcăminte și a lanțului de aprovizionare nu are un dezavantaj semnificativ pentru mediu, deoarece energia utilizată în transporturi este proporțional scăzută, iar România nu dispune de materii prime relevante. Inovațiile tehnologice, cum ar fi tricotarea și țeserea 3D, pot conduce la o producție viabilă din punct de vedere economic în România, beneficiind de o creștere a capacității de reacție a consumatorilor. Cu toate acestea, acest lucru va avea beneficii ecologice numai dacă este asociat cu reciclarea materialelor.

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ PRIVIND POSIBILITĂȚILE DE IMBUNĂTĂTIRE A ACTIVITĂȚII DE VÂNZARE A PRODUSELOR TEXTILE LA SC JOLIDON SRL

3.1 Prezentarea societății

Societatea comercială S.C. JOLIDON S.R.L., având sediul social în Cluj-Napoca, pe strada Tăbăcarilor, la numărul 1, a fost înființată în anul 1993, sub codul unic de înregistrare RO 3685073, înregistrat la registrul comerțului, având numărul J12/1241/1993 și tipul de activitate conform clasificării CAEN de: fabricare a articolelor de lenjerie de corp (lenjerie intimă, respectiv costume de baie pentru femei, bărbați și copii).

Obiectul de activitate al S.C. JOLIDON S.R.L. cuprinde:

Fabricarea de lenjerie intimă pentru femei, bărbați, copii;

Fabricarea de costume de baie pentru femei, bărbați, copii;

Comerț cu amănuntul în domeniul îmbrăcăminții.

Jolidon deține poziția de leader pe piața românească a lenjeriei intime și a costumelor de baie, fiind singurul brand național ce a reușit o penetrare a pieței internaționale de profil. S.C JOLIDON S.R.L. a fost fondată în anul 1993 în orașul Cluj-Napoca, ulterior crescând rapid, cucerind și consolidându-și poziția pe piața românească în sectorul lenjeriei și al costumelor de baie. Calitatea produselor, tehnologia și materialele utilizate de tipul bumbacului cu lycra până la microfibră, dantelă, broderie și tull rafinat – au făcut din Jolidon să fie unicul participant din țara noastră în contextul participării la diverse prestigioase târguri internaționale de tipul Lyon Mode City , târgul de la Dusseldorf, Mode City Paris, Salonul Internațional de la Lenjerie, târgul de la Paris, târgul Intimare de la Bologna, târgul Shanghai Mode Lingerie, târgul Hong Kong Mode Lingerie, târgul Motexha din Dubai, târgul Curvexpo din New York, târgul Divat Napok din Budapesta.

Grupul Jolidon dispune în prezent de:

patru fabrici: fabrica Jolidon, SC Argos S.A., SC Flacăra S.A. și fabrica Tricotaje Ineu, cele patru unități de producție având de un număr de circa 3300 salariați

trei filiale deschise în Franța, Ungaria, și Italia.

90 de magazine la nivel local, 34 de magazine în statul italian, 13 magazine în statul francez.

opt branduri de lenjerie în portofoliu (brandul Jolidon, brandul Argos, brandul Chiaro di Luna, brandul Prelude, brandul Infiore, brandul Lilly, brandul Eclizia și brandul Kelitha)

mărcile de confecții Flacăra și Falla.

La începutul anului 2007, compania a achiziționat pachetul majoritar al producătorului italian Emmeci, urmând ca în următorul anul să realizeze o achiziție secundară pe piața italiană – principalul concurent local al Emmeci – Lilly, o companie cu o rețea de distribuție în peste 30 de țări și o producție anuală de peste 6000000 de articole de lenjerie intimă. Înainte de a încheia contractul de achiziție cu distribuitorul și exportatorul italian, firma a cumpărat și pachetul majoritar de acțiuni al fabricii de Tricotaje Ineu, înființată în 1990, în urma privatizării fostei secții Ineu din cadrul întreprinderii Tricoul Roșu din Arad. Ultimele două achiziții pe care Jolidon le-a făcut a presupus o creștere a capacitaților locale de producție cu aproximativ 30%, respectiv și completarea portofoliului cu următoarele branduri de lenjerie – brandul Lilly, brandul Eclizia și brandul Kelitha, dar și cu câteva mii de clienți ai brandului Lilly Italia.

Dacă pe plan extern, compania Jolidon are în vedere notorietatea brandurilor, pe plan național acesta are în vedere achiziția fabricilor care să-i permită o mărire a producției de lenjerie intimă și costume de baie. În ultimii patru ani, Jolidon a devenit acționarul majoritar al altor trei companii. Prima companie aschiziționată a fost Argos în anul 2004. După doi ani, în cadrul unei piețe interne în scădere și al aprecierii moenedei naționale față de euro, efecte negative ale situației economice naționale s-a resimțit la nivel de venituri înregistrate din exporturi de către Jolidon, cumpărând și firma de textile LCS Conf, marca Falla. În anul 2007, achiziționând pachetul majoritar al producătorului de lenjerie Emmeci, au intrat sub tutela grupului Jolidon brandurile de origine italiană Infiore și Chiaro di Luna.

3.2 Organigrama societății

Structura organizatorică a companiei este divizată pe următoarele nivele ierarhice:

Primul nivel: acesta este reprezentat de : Managerul companiei

Al doilea nivel: acesta este reprezentat de : Administrație

Al treilea nivel: acesta este reprezentat de :

Resursele umane – acest departament are în vedere recrutarea personalului și condițiile de angajare.

Relatiile sociale – acest departament are în vedere negocierea contractelor de muncă.

Efective salarii -acest departament are în vedere politicile salariale si efectivele de personal.

Formare -acest nivel are în vedere pregatirea și dezvoltarea profesională.

Condiții de muncă acest nivel are în vedere igiena și conditiile fizice ale muncii.

Comunicare internă

Fig. 3.1. Organigrama companiei SC JOLIDON SRL

3.3 Analiza economică și de marketing a companiei

În anul 2016, firma Joildon a ajuns la 1.083 salariați, iar cifra de afaceri, conform www.doingbusiness.ro a fost, tot în anul 2016, de 44502643 RON.

Fig. 3.2. Evoluția cifrei de afaceri pentru compania JOLIDON în perioada 2012 – 2016

Luând în considerare vânzările înregistrate la nivelul acestei companii în România, acestea sunt expuse în tabelul următor:

Sursa: date conform situației interne a companiei Jolidon

Fig. 3.3 Evoluția vânzărilor pentru compania JOLIDON în perioada 2011 – 2016

Observând tabelul și graficul de mai sus, se poate constata că pe parcursul perioadei 2011-2016, maximul vânzărilor s-a înregistrat la nivel național în anul 2013, de respectiv 28 mil. Euro, la polul opus situându-se anul 2015, cu un minim de 20.8 mil. Euro.

Analiza mediului de marketing al companiei

Analiza macromediului firmei

Pentru analizarea macromediului a fost folosit modelul PEST- rolul acestuia fiind de a analiza impactul celor patru factori (mediul politico-juridic (P), mediul economic (E), mediul social (S) și mediul tehnologic (T)) asupra activității firmei.

Mediul politico-legislativ

Influența mediului legislativ pe piața lenjeriei intime nu este una dominantă, domeniul nu necesită reglementari deosebite, nu este o zonă în care statul se implică activ pentru dirijarea pieței. Activitatea Jolidon cade sub incidența:

legilor privind concurența neloială;

reglementărilor Consiliului National al Audiovizualului. Respectarea codurilor de bună practică în publicitate și a legislației în vigoare; legea publicității interzice publicitatea comparativă dacă se discreditează sau se denigrează mărcile de comerț, denumirile comerciale, alte semne distinctive, bunuri, servicii sau situația materială a unui concurent;

legilor care reglementează activitatea oricărei societăți comerciale (autorizarea funcționării din punct de vedere al protecției muncii, autorizarea funcționarii din punct de vedere sanitar, autorizarea funcționării unei firme din punct de vedere al prevenirii și stingerii incendiilor, înregistrarea).

Mediul economic

S.C. Jolidon Import Export poate fi influențată de următoarele aspecte legate de mediul economic:

scăderea puterii de cumpărare ca urmare a crizei economice din aceasta perioadă;

rata șomajului destul de mare;

nivel de trai scăzut;

concurența care va comercializa produse la prețuri sub cele ale jucătorilor autohtoni.

Mediul social – cultural

S.C. Jolidon Import Export tine cont de următoarele lucruri:

prezența hedonismului în rândul clienților firmei;

stilul de viață contribuie foarte mult la formarea nevoii pentru asemenea produse;

nevoia permanentă a oamenilor de a se simți atrăgători și încrezători;

obiceiul de a cumpăra astfel de produse la intervale tot mai mici de timp.

Mediul tehnologic

Aspectele corelate mediului tehnologic prezintă un impact formidabil asupra activității unei entități la nivelul pieței de lenjerie intimă prin prisma naturii produselor comercializate. În acest context, ritmul ascendent de dezvoltare tehnologică implică pentru actorii acestei piețe o adaptare și o inovație cu caracter constant, cu scopul de a ține pasul și de a-și continua activitatea. Influența tehnologică se observă atât în linia de produse, cât și în dotarea punctelor de vânzare cu aparatură pentru marcat și terțe resurse materiale utile desfășurării activității.

Mediul natural-ecologic

Influența mediului natural pe această piață este nulă, neexistând limitări în ceea ce privește necesitatea evitării poluării.

Mediul demografic

Produsele Jolidon fiind Premium, sunt prezente în cele mai mari centre comerciale atât din țară cât și peste hotare, deoarece consumatorii se așteaptă să găsească aici un sortiment mai larg de produse care să satisfacă mai multe gusturi și nevoi.

Analiza micromediului de marketing

Micromediul entității cuprinde acei factori interni și forțe externe cu influențe directe asupra activității acesteia și asupra cărora se poate exercita un anumit control. După alți specialiști, micromediul de marketing are în vedere numai factorii externi care prezintă influențe activitate firmei, respectiv factorii de mediul extern apropiați firmelor. În contextul acestei abordări, micromediul de marketing constă în furnizori, clienți, agenți intermediari, mediul concurențial, terțe grupuri de interes ș.a.

Clienții – cererea

Cererea în sectorul lenjeriei intime a urmat o tendință ascendentă în ultima perioadă și acest lucru se explică prin: creșterea nivelului de trai, nivelul de informare ridicat, influența grupurilor de referință, nivelul de educație ridicat. Totodată, cercetările susțin ideea conform cărora indivizii prezintă interes față de calitate, marcă sau performanță, refuzând să accepte produse fantomă, de tipul „no name". Urmărind rezultatele cercetărilor, Jolidon are ca obiect de activitate producția de lenjerie intimă, costume de baie și îmbrăcăminte la standarde calitative net superioare adresate cu precădere sexului feminin, și abia apoi bărbaților sau copiilor.

Concurența

Principalii concurenți ai firmei Jolidon sunt:

Triumph

ID Sarrieri

Palmers

Felina

Pogany

Bolero

Tabel 3.1

Aspecte principale privind concurența companiei S.C. JOLIDON S.R.L

Sursa: conform analizei proprii

Conform tabelului de mai sus, comparativ cu principalii concurenți de pe vasta piață a lenjeriei intime, compania Jolidon urmărește atragerea clienților și satisfacerea celor deja existenți, oferindu-le produse comparabile din punct de vederea calitativ sau chiar superioare, (prin prisma culorilor speciale , dar și a creațiilor deosebite realizate de diverși designeri profesioniști) la prețuri mult mai joase.

Furnizorii de materii prime

În categoria furnizorilor de materie primă se remarcă firma Nova textil bumbac din localitatea Pitești. Aceasta asigură bumbacul, dantela, elasticul pentru lenjeria intimă, satinul, dar și bureții destinați sutieneleor.

Pe de altă parte, un alt furnizor important al companiei este Fia din Franța, acesta asigurând necesarul de pietre semiprețioase și prețioase, dar și perlele.

Organismele publice

S.C. Jolidon Import Export S.R.L. prezintă o relație închegată cu Organismele financiare, Organismele publice locale, Mass-media și Autoritatea Naționala a Vămilor.

Relația cu mass-media – prin prisma acesteia sunt oferite variate informații cu privire la prezentările de modă, tendințe în ceea ce privește lenjeria intimă conform anotimpurilor, mass media reprezentând și unul dintre cele mai importante canal destinate promovării.

Organismele publice locale – la acest nivel, compania poate intra într-o stare conflictuală cu consumatorul în contextul încălcării drepturilor, respectiv prevederilor. Astfel, reprezentative sunt OPC-ul, CNA-ul ș.a.

Autoritatea Naționala a Vămilor alături de Jolidon au demarat un proiect-pilot în contextul identificării modului în care produsele contrafăcute pătrund pe piața românească.

Prestatorii de servicii

Jolidon a încheiat colaborări cu:

Agenția de publicitate Yoyo Impex;

Banca Transilvania și BCR;

Site-uri ca: BizzoJobs.ro, ejobs.ro, MyJob, bestjobs.

Furnizorii de forță de muncă

La nivelul companiei Jolidon, posturile vacante se publică de către:

Agențiile județene cu rol în plasarea forțelor de muncă;

diverse pagini online destinate domeniului locurilor de muncă (ejobs.ro, BizzoJobs.ro, bestjobs ș.a.;

blogul Asitex (acesta este adresat inginerilor textiliști);

anunțuri date la nivelul presei locale;

anunțuri date la televiziune

anunțuri date la radioul local.

3.3 Analiza SWOT a companiei

Analiza SWOT delimitează punctele forte (Strengths), punctele slabe (Weaknesses), oportunitățile (Opportunities) și amenințări (Threats). Primele două categorii sunt aferente companiei, reflectând situația acesteia, în timp ce ultimele două fac referire asupra mediului extern, oglindind impactul acestuia asupra activității entității.

Oportunitățile sugerează acei factori de mediu externi pozitivi pentru companie, subliniind șansele în vederea stabilirii unei noi strategii ori în sensul reconsiderării strategiei existente, în vederea exploatării profitabile a oportunităților ivite în contextul activității desfășurate.

Un pas inițial în analiza SWOT se remarcă în ceea ce privește identificarea oportunităților și amenințărilor oferite de mediul extern. Clasificarea oportunităților este relevantă în contextul utilizării unei matrici bidimensionale, respectiv Matricea Oportunităților ce are în vedere două criterii de departajare a oportunităților, respectiv probabilitatea succesului și atractivitatea oportunităților, acestea având valori pe o scală de la 1 la 9.

Tabel 3.2

Analiza SWOT

Compania presupune o serie de oportunități legate de mediul extern, oportunități atribuite fiecărei entități, de fapt, ce trebuie identificate în vederea stabilirii concrete a strategiei utile în fructificarea lor.

Localizarea reprezintă un factor principa determinant în domeniul asigurării unui succes fructuos pentru entitate. De asemenea, unul poziționarea într-un centru comercial, acolo unde traficul este foarte mare, reprezintă un beneficiu.

Populația feminină, dar și stilul său de viața, nevoia constantă de a ieși în evidență și de a emana atracție și încredere contribuie la formarea nevoii pentru produsele Jolidon.

Analiza mediului economic al Jolidon reliefează un aspect corelat creșterea consumului populației și obiceiul de a achiziționa astfel de produse la intervale relativ mici de timp, sugerând astfel o oportunitate pentru companie, în timp ce oferirea unei game variate de produse constituie cheia succesului Jolidon.

O altă oportunitate importantă pentru companie se remarcă în facilitarea investitorilor, putând în acest fel să achiziționeze și alte branduri.

Amenințările constituie factori de mediu externi, negativi pentru Jolidon, situații sau evenimente ce pot afecta într-o mare măsură capacitatea firmei de a-și atinge pe deplin obiectivele, reducând astfel performanțele economice și financiare.

Pe lângă oportunități, amenințările sunt clasificate în Matricea de mai jos, respectiv Matricea Amenințărilor, luând în considerare doi factori de importanță majoră pentru firmă: probabilitatea apariției fenomenului și severitatea amenințării; ele au valori scalare de la 1 la 9.

Tabel 3.3

Matricea Amenințărilor

Cel mai important factor care influențează activitatea lui Jolidon este mediul competitiv – (noii intrați pe piață sau aceia existenți deja).

Analizând mediul economic, se remarcă o amenințare puternică provinită de la produse substituibile sau de la cele contrafăcute.

În ceea ce privește mediul tehnologic, probabilitatea de dezvoltare tehnologică este foarte mare, dar nu consider că aceasta reprezintă o amenințare pentru Jolidon, care este una dintre companiile care deține în prezent cele mai moderne mașini.

Analiza mediului intern al companiei necesită o evaluare a resurselor proprii, potențialul companiei, astfel încât să fie identificate punctele sale forte și punctele slabe. Analiza ia în considerare, de asemenea, etapa ciclului de viață al produselor și societății pe piața românească, precum și activitatea anterioară a întregii societăți în ansamblu. Atracțiile firmei sunt abilități distinctive pe care le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme concurente, ceea ce le conferă un anumit avantaj față de ele. Slăbiciunile firmei sunt caracteristici ale companiei care duc la un nivel de performanță inferior celui al firmelor concurente.

La fel ca oportunitățile și amenințările, clasificarea punctelor tari și a punctelor slabe se poate face folosind o gamă matriceală completă.

Tabel 3.4

Matricea punctelor forte și slabe

Notă*

A – forță majoră

B – forță minoră

C – neutru

E – slăbiciune majoră

D – slăbiciune minoră

Unul dintre primele aspecte ale punctelor forte ale Jolidon este legat de reputația preocupării interne și pe plan internațional. Percepția consumatorilor asupra produselor Jolidon este influențată puternic de reputația companiei și de activitatea sa anterioară. Reputația și reputația companiei conferă clienților siguranță și seriozitate, astfel încât acestea achiziționează produsele fără a avea o atitudine nesigură. Activitatea eficientă a lui Jolidon atât în ​​România, cât și în alte regiuni a dus la o poziție de lider pe piața românească de lenjerie și costume de baie.

Politica de stabilire a prețurilor și de promovare reprezintă încă două puncte forte ale firmei, care au modelat relația de durată cu clienții. Practica prețurilor orientate către consumatori a fost pasul spre atragerea clienților, iar politica de promovare a fost favorizată.

Aceste două tactici ale Jolidon sunt în centrul întregii afaceri: ele se concentrează asupra nevoilor consumatorilor

În ceea ce privește prețurile, oamenii sunt în general sensibili în acest sens, în sensul că un preț prea mic ar sugera ideea unei calități slabe și un preț mai ridicat ar putea fi acceptat deoarece ar reflecta o calitate mai bună, de aceea Jolidon oferă Diverse Colecții destinate să răspundă nevoilor consumatorilor; Este o practică obișnuită și prețuri psihologice (99 lei) care să influențeze consumatorii în alegerea produselor.

Desi nu are multe spoturi publicitare si activitatea pe care o are on-line este prea slab organizata, merita mentionat faptul ca Jolidon accentuează în mod deosebit relatiile publice, organizeaza actiuni informative menite sa atraga nu numai participarea, ci si atentia Evenimentele de presă (Conferințe) și de sponsorizare, spectacole de modă pentru a crea simpatie.

Toate aspectele capacității de producție sunt puncte forte pentru Jolidon,

• calitate superioară și design original al produselor;

• existența unor magazine în marile centre comerciale și în zone cu trafic intens;

• deținerea unităților de producție proprii;

• diversificarea continuă a produselor;

• Personal calificat în domeniul textilelor;

• existența unei cereri destul de mari pe piața de lenjerie de lux.

Deși politica prețurilor este un punct forte pentru companie, există și produse cu prețuri mult prea mari, astfel încât putem vedea acest lucru ca un punct slab. Și încă putem prezice lipsa de reprezentare în unele orașe ale țării.

3.4 Metoda PARETO

Pentru realizarea diagramei Pareto, s-au utilizat informațiile culese cu ajutorul aparatului Psion (un computer mobil portabil pentru aplicații comerciale și industriale), care înregistrează numărul de defecte. Astfel în decursul unei săptămâni în cadrul unei grupe s-au obervat următoarele defecte pentru produsele analizate:

Tabel 3.4

Defectele înregistrate în decurs de o săptămână pentru produsul Corset Jolidon K1333

Tabelul frecvențelor defectelor înregistrate pentru produsul Corset Jolidon K1333 în decurs de o săptămână:

Tabel 3.5

Tabelul frecvențelor defectelor înregistrate pentru produsul Corset Jolidon K1333

Defectele care frecvența 0 nu au fost realizate în perioada analizată, de aceea nu vor fi luate în calcul la realizarea Diagramei Pareto.

Fig. 3.3. Diagrama Pareto pentru produsul Corset Jolidon K1333

În acest grafic:

2 – sârma cupei este vizibilă la terminație

4 – eticheta este așezată strâmb

1 – etichetă greșită

3 – cusătura de mijloc spate nu corespunde simetric

6 – porțiuni pe care materialul nu este prins în cusături

7 – cusătură desfăcută

Interpretare: Diagrama realizată evidențiază că există două tipuri de defecte asupra cărora trebuie să se insiste: Sârma cupei a fost atașată incorect materialului și a dus la formarea de cute în zona bustului și eticheta este așezată strâmb, aspecte care au o pondere cumulată de 72.8 %. Executanții care realizează aceste operații trebuie ținuți sub observație pentru a vedea cauzele care au dus la apariția acestor defecte.

Asigurarea calității operațiilor de coasere

Asigurarea calității în firmă presupune în principal asigurarea calității operațiilor de coasere. Factorii care influențează calitatea asamblărilor prin coasere sunt:

Tipul și structura cusăturii

numărul firelor și participarea acestora la formarea cusăturii;

modul de dispunere a pașilor cusăturii (longitudial, zig zag);

cusături unice sau multiple;

dispunerea cusăturii (vizibilă sau ascunsă).

Tipul și caracteristicile de confecționabilitate ale materialului textil

caracteristicile de identitate ale materialului;

caracteristici de confecționabilitate;

comportarea materialului la solicitările elementare din procesele de prelucrare.

Regimul de coasere și parametrii săi

desimea cusăturii;

tensionarea firelor;

viteza de coasere;

tipul și finețea acului;

presiunea piciorușului de presare.

Tipul și caracteristicile aței de cusut

compoziția fibroasă a aței de cusut;

sensul de tensionare;

finețea;

destinația firului în procesul de coasere;

caracteristicile mecanice ale firului.

Parametrii asamblării

numărul de straturi asamblate;

numărul tighelelor;

lățimea cusăturii;

înălțimea straturilor asamblate.

Asigurarea calității se realizează prin preîntâmpinarea operativă a deficiențelor procesului care ar putea produce neconformități sau defecte produsului.

În procesul de coasere, regimul de lucru și o serie de parametri tehnologici și funcționali trebuie să fie corelați direct cu caracteristicile materialelor asamblate. În funcție de grosimea materialului și de coeficientul de frecare, sunt necesare caracteristicile constructive-funcționale ale plăcii dinților transportor și ale piciorușului presor. Pentru a evita deteriorarea țesăturilor atunci când dinții de transport pătrund, vârfurile lor sunt rotunjite.

Materialele textile au o anumită încărcare electrostatică care determină aderența articulațiilor între ele sau piesele de prelucrat, detașarea devenind greoaie și generând timp suplimentar pentru manevrele necesare. Pentru a elimina efectele generate de încărcarea electrostatică, materialul trebuie tratat antistatic sau ionizat de aer în secțiunile care urmează să fie realizate.

Structura de înaltă grosime și compactă a țesăturilor are efectul negativ principal al ridurilor. Prin coasere, firul atașează fibrele materiale într-o nouă poziție, plasându-le în structura materialului și tinzând să o modifice. Pentru ansambluri duble, din cauza diferențelor în compoziția fibroasă, extensibilitatea, stabilitatea poate avea ca rezultat o încrețire datorită neîndeplinirii condițiilor de transport. Pentru evitare, este necesar să reglați presiunea piciorușului presor la valori minime.

Influența personalului de deservire și întreținere asupra calității se manifestă prin intermediul unor activități precum:

verificarea organelor de lucru și schimbarea celor defecte;

curățirea mașinilor;

supravegherea mașinilor în timpul funcționării;

oprirea mașinii pentru remedieri în cazul apariției unor defecte determinate de o nereglare corespunzătoare a mașinilor.

Personalul de întreținere influențează calitatea produsului prin:

calitatea reglajelor;

calitatea remedierilor și reparațiilor;

ungerea mașinii.

Reguli pentru asigurarea calității la locul de muncă:

eliminarea obiectelor inutile;

amplasarea în ordine a tuturor obiectelor utile;

menținerea curățeniei la locul de muncă;

vizibilitatea normelor de lucru;

respectarea regulilor de lucru.

Influențele exercitate de personal pot fi de natură obiectivă și de natură subiectivă.

Influențele de natură obiectivă sunt determinate de:

nivelul de pregătire profesională;

gradul de dotare a locului de muncă;

modul de organizare și de transmitere a informațiilor.

Influențele de natură subiectivă sunt determinate de:

starea de sănătate;

abilitățile fizice și intelectuale;

motivarea materială și morală;

condițiile de mediu în care se desfășoară activitatea;

relațiile interpersonale pe scară ierarhică și la același nivel.

Realizarea produselor calitative depinde de corectitudinea cu care sunt executate prelucrările și asamblarea pieselor și subansamblelor. O primă formă de păstrare sub control a ansamblurilor de cusături este autocontrolul prin care executantul verifică:

• utilizarea materialelor conforme cu documentația corespunzătoare și potrivirea materialelor de bază, secundare și auxiliare;

• respectarea potrivirilor de marcare în ansamblul a două părți;

• asamblarea pieselor;

• benzi și straturi de potrivire;

• uniformitatea lățimii cusăturii;

• verificarea dimensională, atunci când este necesar.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Jolidon este o companie transnațională care creează și produce în UE și se poate spune fără îndoială că este, în prezent, o marcă globală, recunoscută și apreciată la nivel internațional. Chiar dacă Jolidon operează pe piețe de pe tot globul, fiecare cu specificul său, statutul de prim jucător pe piața europeană determină eforturile de concentrare pentru consolidarea poziției de reprezentant al lenjeriei europene.

Potrivit studiului Interbrand, Brandient și D & D Reserch publicat în Business Week în decembrie 2015, Jolidon are 39 de mărci lansate și dezvoltate în România. Jolidon rămâne marca bestselling, reprezentând 70% din grupul de afaceri. Produsele companiei sunt prezente în cele mai mari centre comerciale din țară și din străinătate, iar consumatorii se așteaptă să găsească aici o gamă mai largă de produse pentru a satisface multe gusturi și nevoi.

Marca Jolidon a rămas în mintea consumatorilor din interacțiunea gamei, apoi efectul promovării. Jolidon a câștigat încrederea consumatorilor prin produse de calitate și diversitate, prețul corect și numărul de magazine. Magazinele sunt principalul elemement al branding-ului. Acest lucru nu înseamnă că Jolidon nu și-a făcut publicitate, dar că reputația și succesul mărcii nu au fost stabilite numai prin comunicare. În plus, într-un anumit moment, succesul, cum ar fi premii internaționale, trofeul Ultralingerie, a devenit subiectul știrilor, iar ca o continuare, vorbim despre comunicarea bazată pe calitatea produselor. După achiziționarea a trei noi mărci Falla, Creepy și Chiaro di Luna, Jolidon se află în proces de restructurare a identității mărcii. Până acum, accentul a fost pus pe comunicarea de vânzare, publicitatea în revistele de Fashion și Lifestyle.

De asemenea, compania oferă suport pentru evenimentele studențești din Cluj, oferind burse și stagii studenților de la Universitatea de Arte și Design, dar și suport tehnic pentru organizarea de ateliere și Gala Alumni anuală.

Pentru evitarea repetării de defecte în producție, conducerea firmei Jolidon ar trebui sa aplice politica „motivării” personalului, să se stabilească un număr de defecte mediu pe care o persoană ar putea să-l realizeze și sancționarea în cazul în care se depășește numărul de defecte admis.

Pentru asigurarea calității la locul de muncă, personalul trebuie să respecte câteva reguli:

eliminarea obiectelor inutile;

amplasarea în ordine a tuturor obiectelor utile;

menținerea curățeniei la locul de muncă;

vizibilitatea normelor de lucru;

respectarea regulilor de lucru.

Pentru ca personalul firmei să lucreze cât mai bine este important să se simtă cât mai comod. Un loc de muncă este bine configurat dacă garantează:

capacitate mare de producție;

calitate satisfăcătoare;

costuri variabile mici;

solicitarea și încărcarea suportabilă a executantului;

siguranță de lucru.

Îmbunătățirea calității produselor la S.C. Jolidon SRL se poate realiza pe baza:

1.calității concepției produselor;

2.calitatea materiilor prime și materialelor aprovizionate;

3.microclimatului psihic (relațiile de colaborare dintre ingineri și executanti etc.);

4.cunoașterii de către muncitori a următoarelor elemente: activitatea ce urmează a fi desfășurată, modul de desfășurare a acesteia, instrumentul utilizat în contextul desfășurării optime a acțiunii, scopul activității, dar și potențialele rezultate ale acesteia.

BIBLIOGRAFIE

Adăscăliței Virgil- Tehnici comerciale moderne – marketing-ul spațiilor de vânzare. Ed. Uranus, București, 2000

Anderson, Kym. The new silk roads: East Asia and world textile markets. Cambridge University Press, 2009.

Anghel, Laurențiu Dan; PetrescuEva-Cristina- Business to Business Marketing, ediția a II-a revăzută, Ed. Uranus, București, 2002

Balaure Virgil (coord)- Marketing. Ed. Uranus, București, 2002

Băra, Eva. Studiul mărfurilor nealimentare și siguranța utilizatorului. Editura Universității" Aurel Vlaicu", 2010.

Bășanu Gheorghe; Fundătură Dumitru – Management-marketing. Ed. Diacon Coresi, București, 1993

Belu Mihaela- Strategii de distribuție în spațiul european. Ed. ASE, București, 2004

Blythe, Jim; Nistor Smaranda- Managementul vânzărilor și al clienților cheie. Ed. Codecs, București, 2005

Corcos, Marc- Tehnici de vânzare eficientă, Ed. Polirom, Iași, 2008

Cureteanu, Radu; Cureteanu, Argentina.- Managementul vânzărilor. Analiză și strategie, Ed. UAV, Arad, 2008

Donaldson Bill- Managementul vânzărilor. Ed. Codecs, București, 2001

Drăghici, Constantin- Managementul vânzării, Ed. Universitaria, Craiova, 2003, p.39.

Dumitru Patriche; Bob Constantin- Comerț și dezvoltare. Ed. Europa Nova, București, 2000

Lam, Shun Yin, et al ., Customer value, satisfaction, loyalty, and switching costs: an illustration from a business-to-business service context. publicat în Journal of the academy of marketing science, 32(3), 2004

Leigh, Thomas.; Marshall, Greg..- Research priorities in sales strategy and performance, publicat în „Journal of Personal Selling and Sales Management”, Vol. 21, Nr. 2, 2001

McDonald, Malcolm – Marketing Plans: How To Prepare Them, How To Use Them, Ediția nr.6, Ed. Butterworth-Heinemann, Oxford, 2006

McDonald, Malcolm, Beth Rogers, Diana Woodburn – Key Customers: How to Manage them Profitably, Ed. Butterworth-Heinemann, Oxford, 2000.

Meghișan, Gheorghe- Forța de vânzare-politică de marketing: de la teorie la practică. Ed. Universitaria, Craiova, 2006.

Niculescu, Elena; Hlaciuc, Elena; Buda, Stela- Marketing modern: concepte, tehnici, strategii, Ed. Polirom, Iași, 2000

Papuc Mihai – Tehnici promoționale, Ed. Sylvi, București, 2002

Piercy, Nigel – The strategic sales organization, publicat în „The Marketing Review”, Vol. 6, 2006

Popescu, Manoela- Comunicarea și negociere în afaceri: esența succesului antreprenorial. Ed. Pro Universitaria, București, 2013

Rouziès, Dominique, et al. – Sales and marketing integration: a proposed framework, publicat în „Journal of Personal Selling and Sales Management”, Vol. 15, Nr. 2, 2005

Rusu, Corina. Contribuția privind înbunătățirea managementul serviciilor în comerțul produselor nealimentare. Diss. 2006

Sălceanu, Constantin.-Simulare: Management. Marketing, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2007

Stanciu, Ion et al. "Merceologie–Calitatea și sortimentul mărfurilor nealimentare." (1997).

Stanciu, Mariana. "Caracteristici definitorii ale modelului de consum mediu românesc actual." Calitatea vieții 1-2 (2004)

Șraum, Gheorghe "Merceologie și asigurarea calității." Cluj-Napoca: Editura George Barițiu (2000)

Vișean, Mirela Octavia- Tehnologii comerciale. Ed. ASE, București, 2004

Zaharia Răzvan; Cruceru Anca- Gestiunea forțelor de vânzare. Ed. Uranus, București, 2002

www.doingbusiness.ro

www.jolidon.com

www.risco.ro