Posibilitati de Ierarhizare a Posturilor de Management la

=== ca7ddd456e05c9b249abdb17bf3dd5e1461e8202_550846_1 ===

INTRODUCERE

În orice firmă stabilirea celei mai bune structuri organizatorice, care presupune în primul rând o ierarhizare a posturilor, este esențială pentru viitorul afacerii respective.

Din acest motiv consider că este important studiul modului în care pe baza unei evaluări corecte a postului, va fi proiectată o structură viabilă ce va ajuta la progresul respectrivei organizații.

Un conducător care dorește să își conducă organizația către succes trebuie să fie preocupat permanent de următoarele aspecte:

-obținerea participării tuturor angajaților la efortul pe care trebuie să îl depună în colectiv pentru bunul mers al lucrurilor

-îndeplinirea cu succes de către fiecare angajat a atribuțiilor care îi revin, acest aspect fiind în legătură directă cu capacitatea, dar și cu motivarea fiecărui individ în parte

În această lucrare mi-am propus să studiez cazul unei întreprinderi din industria alimentară, cu unități de producție răspândite în toată țara și mă refer în acest context la firma „Vel Pitar”, o firmă de succes pe plan național .

Industria agroalimentară are unele aspecte specifice față de alt tip de industrie existent în România, dezvoltarea acesteia fiind o bună perioadă de timp în perioada comunistă neglijată în comparație cu dezvoltarea industriei grele, cum ar fi cea producătoare de mașini și echipamente sau cu industria energetică.

Locurile de muncă din industrii cum ar fi alimentară, textilă sau în construcții se găsesc mai ușor decât cele din alte sectoare, cu toate acestea există un deficit de forță de muncă din cauza salariilor mici pe care angajatorii le oferă în aceste domenii și a dorinței multor tineri de a-și câștiga traiul mai ușor în alte activități.

Forța de muncă ce are calificare în aceste domenii dar care are posibilitate să plece în vestul Europei cere salarii mai mari decât pot ori de cât sunt dispuși patronii acestor afaceri să acorde pentru a rămâne în România, iar cursurile de formare profesională organizate de Agențiile Județene pentru ocuparea Forței de Muncă nu se dovedesc a fi foarte eficiente, deoarece oamenii nu se prea grăbesc să intre în sistem.

Deși sunt calificați foarte mulți oameni lupta pentru angajați este din ce în ce mai aprigă astfel încât directorul național al producătorului de produse de panificație Vel Pitar spunea că “Mor industriile care au nevoie de mulți oameni”.

Din nefericire industria de panificație necesită foarte mult personal,nivelul de automatizare fiind destul de scăzut lucru valabil și pentru celelalte ramuri ale industriei alimentare.

Și nivelul de calificare cerut angajaților este destul de redus, aceste meserii fiind meserii tradiționale în care abilitățile cerute nu sunt deosebite.

Aceasta nu înseamnă că nu există salariați pentru care o motivație o reprezintă însuși faptul că sunt mândri de produsele care sunt un rezultat al muncii lor .

În același timp, munca într-o fabrică de produse alimentare este destul de solicitantă, deci salariații trebuie să fie rezistenți din punct de vedere fizic pentru a face față tuturor cerințelor locurilor de muncă din industria alimentară.

În domeniul agroalimentar există destul de puține întreprinderi de dimensiuni mari, majoritatea fiind afaceri de dimensiuni medii sau mici.

Pentru a atrage mai multe persoane în industria alimentară, unde necesarul de resurse umane este ridicat, este nevoie de oferirea unor recompense mai generoase, deoarece oamenii nu sunt motivați dacă li se cere să lucreze pe bani puțini.

Se poate spune că firmele mari din acest domeniu, care au forță financiară, au investit în aducerea unor manageri cu experiență în domeniul lor de activitate și cu realizări notabile în comerț, mentenanța echipamentelor, care este de multe ori un punct nevralgic în industria alimentară, ori activitatea de producție.

Influența acestora s-a manifestat atât în performanțele firmei respective, cât și în mentalitatea oamenilor pe care îi au în subordine, prin creșteri ale productivității, motivarea superioară a angajaților și organizarea unor traininguri care au avut ca rezultat final mărirea specializării salariaților .

Stabilirea unor ținte pentru acești conducători este așadar o cerință importantă pentru managementul superior al firmei, care s-a convins de importanța evaluării posturilor pentru angajații companiei.

Cap.I. ANALIZA, EVALUAREA SI IERARHIZAREA POSTURILOR

1.1Managementul resurselor umane –aspecte teoretico -metodologice

În cadrul oricărei firme care este activă pe piață, activitățile pot fi grupate pe următoarele funcțiuni care sunt fundamentale pentru funcționarea acesteia :

-funcțiunea de cercetare dezvoltare ce are un pronunțat caracter de concepție, iar activitățile cuprinse trebuie să asigure dezvoltarea în perspectivă a firmei, atingerea obiectivelor de bază ale acesteia realizarea unor produse sau servicii competitive atât din punct de vedere tehnic cât și economic

-funcțiunea de producție include activități de realizare a producției propriu zise și de respectare a programelor de producție care au fost stabilite, de mentenanță a utilajelor și de gospodărire energetică

-funcțiunea comercială cuprinde activități ce se referă la studierea pieței, promovarea produselor, contractarea producției, aprovizionarea cu materii prime și materiale, transportul și depozitarea precum și livrarea produselor la clienți.

-funcțiunea financiar contabilă presupune activități de asigurare cu mijloace financiare necesare pentru a desfășura cu success activitățile de producție, evidența cheltuielilor firmei și aplicarea reglementărilor în ceea ce privește regimul prețurilor ca și aplicarea gestiunii în întreprinderi

-funcțiunea de personal include activitățile care se desfășoară pentru a aplica strategia firmei în domeniul resurselor umane.

Pentru orice domeniu de activitate resursa umană are o mare importanță, deoarece este singura categorie de resurse care prin propriile eforturi își poate spori valoarea în timp și bineînțeles singurul tip de resurse care este dotat cu creativitate.

Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și,relativ, de neînlocuit”

„Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizație care își aduc o importantă contribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.”

Un alt autor considera că “„Resursele umane au caracteristici speciale care determină nemijlocit gradul de folosire și valorificare eficientă a celorlalte resurse”3

Cu privire la acest aspect fundamental pentru importanța de care încep să se bucure resursele umane, Nasbitt afirma că ” în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”.4

Managementul resurselor umane este o componentă a managementului unei companii ce se referă la dezvoltarea resurselor umane cu scopul de a se obține rezultatele pe care și le propune organizația.5

Pentru a valorifica eficient resursele umane, șefii ierarhici care cunosc cel mai bine capacitatea subordonaților ar trebui să ajute conducerea superioară cu informații referitoare la abilitățile fiecărui angajat, în consecință ar trebui să le acorde subordonaților mai multă atenție și mai mult sprijin în formarea și dezvoltarea profesională.

Se poate spune că în general, angajații vor munci pentru atingerea obiectivelor organizației, dacă și satisfacția personală este destul de mare, însă unele organizații nu depun tot efortul pentru a folosi în mod eficient și rațional resursele umane pe care le au la dispoziție. 6

În decursul timpului au fost date destul de multe definiții referitoare la managementul resurselor umane, o definiție destul de complexă fiind dată de specialiștii români Lefter și Manolescu care menționează că acesta include totalitatea activităților privitoare la “asigurarea utilizării optime a resurselor umane, un concept de largă cuprindere care se referă la filosofia, politicile, procedurile și practicile cu ajutorul cărora sunt conduși angajații”7

Managementul resurselor umane este în continuă schimbare pe plan mondial și în pofida tendinței de globalizare în fiecare țară există trăsături specifice, care sunt specifice mentalității poporului respectiv.

În zilele noastre vechile locuri de muncă unde conducătorii trasează doar sarcini

executanților cu privire la ceea ce au de făcut au dispărut.

Pentru firmele puternice sănătatea fizică și psihică a angajaților reprezintă una dintre cele mai importante preocupări, deoarece conducătorii sunt conștienți că în acest mod favorizează progresul firmei.

În acest scop în statele dezvoltate din punct de vedere economic au fost create programe pentru reducerea stressului, programe de consiliere ale salariaților plătite de firmă, care să îi ajute pe aceștia să depășească problemele care pot interveni

Se muncește foarte mult în echipă și se împarte puterea de decizie în cadrul acesteia ca și alte sarcini de management..

În România managementul resurselor umane din companii este influențat încă destul de mult de concepțiile încetățenite până în anul 1989, deși acum în facultăți există numeroși specialiști în domeniul managementului resurselor umane care le prezintă studenților toate avantajele și dezavantajele sistemelor de management utilizate în întreaga lume.

Recompensele oferite de companiile românești sunt în general destul de puțin satisfăcătoare pentru salariați, lucrurile stând mult mai bine în companiile care sunt filiale ale firmelor din vestul Europei, sau ale unor firme americane.

Se poate spune că acest gen de firme încearcă să implementeze sisteme corecte de recrutare, de selecție, de evaluare a performanțelor individuale și de recompensare a angajaților pe care îi au.

În România, în multe cazuri distanța ierarhică între angajați este destul de mare, fiind respectată poziția în ierarhie, uneori excesiv, deoarece unii manageri ajung să adopte un stil autocrat de conducere, în locul celui democratic, participativ utilizat în majoritatea companiilor europene deoarece a dat cele mai bune rezultate.

Concepția românească este aceea că salariații pe care o firmă îi angajează trebuie să fie deja formați atunci când încep lucrul, să aibă experiență anterioară pe un post similar pentru ca firma să investească cât se poate de puțin în formarea profesională a angajaților.

Există și companii ce au înțeles că progresul firmei nu se poate realiza fără angajați din ce în ce mai pregătiți și ca urmare aceste firme fac investiții importante pentru pregătirea angajaților, care vor fi din ce în ce mai competenți .

Pentru o organizație este foarte importantă planificarea resurselor umane ce include următoarele actiuni ce pot fi întreprinse:8

-stabilirea meseriilor specifice firmei care sunt deficitare din punct de vedere al cerințelor reale, al persoanelor cu această calificare ce există pe piață și al perspectivelor pe care le are compania

-o analiză în ceea ce privește vârsta pe care o are personalul firmei

-analiza în privința fluctuației personalului

Planificare resurselor umane include fazele următoare:

-evaluarea resurselor umane în concordanță cu volumul care este prevăzut pentru activitatea viitoare

-analiza referitoare la forța de muncă existentă în firmă și la folosirea acesteia

-o analiză cu privire la posibilitățile de asigurare din cadrul firmei a resurselor umane care unt necesare

-o analiză referitoare la posibilitatea asigurării din afara organizației a resurselor necesare

-planificarea propriu-zisă a resurselor umane

-determinarea necesarului din punct de vedre cantitativ pe meserii, vârste, sexe

-monitorizarea și actualizarea continuă a acestui plan

Planul ce privește asigurarea forței de muncă se referă la:

-planul de recrutare care este realizat în mod diferențiat pentru fiferitele categorii de personal

a.pentru muncitori necalificați se face pe termen scurt

b.pentru muncitori calificați și pentru personal tehnic (2-3 ani)

c.pentru specialiști și cadre de conducere 5-10 ani

-planul în ceea ce privește formarea și perfecționarea personalului

-planul de promovare, în care se ține cont de personalul existent și de cel care ar putea fi promovat

Prin planificare se încearcă atingerea obiectivelor pe care și le-a stabilit organizația, iar mulți specialiști cred că a planifica este una dintre cele mai importante atribuții ale conducătorilor.

Potrivit ultimelor tendințe, strategia trebuie să fie elaborată cu participarea personalului existent în firmă, care să ajute la stabilirea unor obiective pe care consideră că le pot îndeplini.

Pentru o bună planificare este necesar ca întregul proces să se desfășoare în cele mai bune condiții și să întrunească următoarele caracteristici:

-să fie cuprinzător în proces să fie angrenați toți acei salariați cărora le revin responsabilități

-să fie interactiv situația prezentă să fie legată de situația potențială

-să fie iterativ, deoarece orice plan, oricât de bun ar fi, trebuie la un moment dat îmbunătățit odată cu schimbarea condițiilor de mediu

Fig1Etapele procesului de planificare strategică Sursa:http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap3.htm

1.2Concepte și teorii privind conținutul și formarea posturilor de muncă

Structura organizatorică poate fi definită ca un ansamblu al angajaților, al diviziunilor organizatorice și al relațiilor ce există între acestea.

Structura organizatorică cuprinde două părți mari: structura de conducere, care mai este numită și funcțională și structura de producție ce se mai numește și operațională.

În ambele tipuri de structură există următoarele componente: postul, funcția, compartimentul, relațiile organizatorice, ponderea ierarhică și nivelul ierarhic.

Postul cuprinde totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilitățile ce aparțin oricărui angajat care lucrează în cadrul firmei.

Adaptabilitatea unei companii la solicitările venite din partea mediului ambiant cer ca aceste elemente ale structurii să fie în legătură permanentă cu ansamblul, să asigure o funcționare eficientă a companiei.

Funcția constituie factorul prin care se generalizează posturi asemănătoare privind din punct de vedere al autorității și responsabilității.

Compartimentele sunt elemente care rezultă din gruparea unor posturi și funcții cu caracter complementar sau similar.

Aceste structuri cuprind totalitatea persoanelor ce desfășoară activități care pot fi considerate relativ omogene, care au la bază posesia de cunoștințe într-un anumit domeniu cum ar fi : tehnice, economice, juridice, etc….

Ele se diferențiază în compartimente operaționale și funcționale.

Compartimentele operaționale sunt acelea care contribuie în mod direct la îndeplinirea obiectivelor de bază și derivate ale unei firme, fiindcă ele realizează produse sau componente ale produselor ce constituie obiectul de activitate al acestei firme, sau prestează servicii care sunt neapărat necesare pentru a se obține un anumit produs.

Compartimentele funcționale au rolul de a fundamenta și a promova deciziile care se iau la nivelul conducerii, acordând asistență tehnică pe măsura competențelor pe care le dețin tuturor celorlalte compartimente care au nevoie de aceasta.

Structura pe care o are o organizație este prezentă atât într-un plan formal, cât și în unul informal, fiecare organizație având ambele forme de organizare.98.

Relațiile informale între membrii grupului sunt relații ce nu sunt impuse, gradul în care membrii aderă la valorile grupului fiind ridicat.

Pe acest plan membrii organizației pot alege un lider informal, care nu este obligatoriu să fie cel formal, ci cel care se impune cel mai mult datorită calităților sale, prin competență pe plan profesional, prin prestigiu moral, prin capacitatea de a stabili relații cu colegii săi.109

Structura formală este cea descrisă în regulamente sau este dată prin decizii interne ale conducătorilor oficiali ai organizației, în ea fiind stabiliți conducătorii organizației și relațiile ce trebuie să existe între membrii acesteia.11

O definiție acceptată de majoritatea specialiștilor cu privire la post afirmă că acesta ar putea fi considerat ca totalitatea activităților ce sunt desfășurate în mod organizat și permanent de un individ care obține un salariu și beneficiază și de celelalte componente ale sistemului de remunerare existent în cadrul firmei.12

Ocuparea unui post nu este legată numai de realizarea unor venituri ci și de un anumit statut social, fructificarea experienței pe care angajatul o are ori propriile nevoi și valori pe care și le stabilește salariatul.

În ceea ce privește organizația, pentru aceasta postul este celula de bază a structurii sale, instrumentul fundamental prin care se repartizează atribuțiile diverșilor angajați și baza pentru a realiza obiectivele care au fost stabilite .

Unui post îi sunt asociate mai multe componente, cum ar fi obiective, sarcini, autoritate și responsabilitate.

Obiectivele unui post decurg din obiectivele generale pe care și le stabilește organizația și trebuie să justifice motivele pentru care postul a fost înființat .

Sarcinile postului reprezintă elemente concrete de acțiune pentru a se putea realiza o anumită activitate specifică respectivului post .

Autoritatea postului se referă la limitele în care poate acționa ocupantul unui post pentru a putea realiza obiectivele și a executa sarcinile .

Aceasta se poate diferenția din punct de vedere al oficializării formale ca autoritate acordată pe baza unor decizii interne, norme, proceduri ori ca autoritate care este dobândită datorită competenței .

În acest sens responsabilitatea asociată postului trebuie în permanență să fie corelată cu autoritatea pentru acesta, deoarece aceste sunt cerințele formulate de organizație cu privire la titularul unui post în privința sarcinilor care decurg din obiectivele individuale.

În orice situație trebuie realizată o bună concordanță între angajat și post, aceslucru fiind de obicei urmărit în cazul posturilor de nivel ierarhic superior.

Pentru posturile de la baza ierarhiei, acest fapt nu este considerat foarte important, de aceea în unele cazuri sunt neconcordanțe destul de mari între post și ocupantul acestuia.

Posturile dintr-o organizație pot fi grupate în două categorii:1312

-Posturile cu conținut calitativ unde luarea deciziilor depinde de intuiție și de bunul simț al ocupantului și care sunt cele cele ce au la bază munca de echipă, creativitate, care de obicei sunt de nivel ierarhic superior

-Posturi cu un conținut cantitativ în care de obicei deciziile sunt atent calculate, în care precizia este foarte importantă, iar deciziile se iau după strângerea de informații cât mai concludente(contabilitate, inginerie, etc).

1.3Conținutul procesului de analiză si descriere a posturilor

Analiza postului reprezintă o investigație a sarcinilor, îndatoririlor și a responsabilităților asociate postului ca și abilităților ce sunt necesare angajatului pentru ca acesta să fie performant.

Se specifică faptul că analiza postului se referă la conținutul și la cerințele pe care le are respectivul post, și nu la angajatul ce îndeplinește aceste sarcini. Aceste analize ale posturilor trebuie să fie realizate pentru toate posturile iar rezultatele la care se ajunge variază în timp, fapt care impune o nouă analiză a acestora .

Rezultatele unei analize a posturilor se materializează în :

-descrierea postului ce include sarcinile, obiectivele și responsabilitățile care se asociază respectivului post

-specificația postului cuprinde cerințele cu privire la experiența, nivelul de pregătire, trăsăturile de personalitate și aptitudinile necesare pentru a ocupa un anumit post .

Analiza postului se realizează conform unui plan întocmit ce are etapele următoare:

-specificarea scopului major al analizei ce diferă în funcție de stadiul în care se află organizația, în cazul în care se analizează un post ce este nou înființat se dorește stabilirea conținutului acestuia iar dacă este vorba despre unul existent scopul este îmbunătățirea acestuia.

-definirea extinderii analizei (se va determina dacă analiza va fi centrată pe un post, un grup de posturi, o firmă ,etc)

-specificarea metodei de analiză (aceasta se va face în concordanță cu scopul urmărit și cu gradul de extindere a analizei).

-etapa următoare prevede specificarea metodei prin care salariații vor fi informați cu privire la faptul că postul urmează a fi analizat

-în ultima etapă se va stabili modul în care angajații vor fi implicați în acest proces, și în cazul în care vor participa se va stabili modul de desfășurare (interviu, chestionar, etc)

O analiză a posturilor este utilă din cel puțn două puncte de vedere:14

-Oferă celor interesați informații corecte referitoare la posturi

Acest lucru este foarte util în perspectiva în care o organizație se confruntă cu schimbări continue care apar pe piață, din acest motiv apărând schimbări privind cerințele posturilor.

Pentru o flexibilitate sporită firmelor le sunt necesare multe informații actualizate referitoare la fiecare post, acestea fiind date de analiza posturilor.

-Constituie o justificare pentru unele decizii în domeniul personalului

Deși nu este obligatoriu să existe descrieri ale posturilor, dacă aceste nu există pot fi luate decizii incorecte referitoare la salariați , iar analiza postului oferă transparență activităților de personal.

Fișele de post sunt elemente fundamentale pentru oricare organizație deoarece datorită detaliilor care sunt menționate în acestea angajatul va avea cele mai clare informații referitoare la poziția sa în organizație, nivelul de autoritate care este asociat postului și responsabilitățile pe care salariatul le are , aceste fișe fiind o bază și pentru evaluarea performanțelor individuale .15

O fișă de post corect formulată va oferi angajatului o imagine completă asupra îndatoririlor pe care le are și va constitui o imagine concludentă în privința relațiilor sale cu firma angajatoare, putând constitui un important reper în privința avansării în carieră.

Fișa postului este atât un instrument de bază în proiectarea posturilor și în activitatea de reconstrucție a acestora.

Există câțiva pași ce trebuie urmați pentru construcția fișelor de post și anume:

-conceperea de către departamentul de resurse umane a unui chestionar și a unei grile la care vor răspunde angajații și șefii acestora

-acest chestionar va fi completat pe parcursul unei luni pentru a se evidenția activitatea salariatului

-ulterior șeful va examina toate înregistrările și va vedea lista de responsabilități care au fost exercitate pe parcursul întregii luni pentru a decide ce responsabilități vor fi păstrate și la care se va putea renunța

-vor fi stabilite activitățile ce se pot desfășura fără ca salariatul să fie coordonat de șef și cele care necesită supraveghere

-vor fi desfășurate interviuri cu persoana ce ocupă postul, cu șeful acestuia, cu cei care colaborează cu titularul postului și se va studia documentația cu care lucrează titularul acelui post

Aceste demersuri se vor sfârși prin elaborarea fișei de post ca urmare a discuțiilor dintre reprezentantul departamentului de resurse umane și șeful ierarhic al angajatului.

Conținutul unei fișe de post are de obicei următoarele puncte:16

-data la care a fost întocmit

-Denumirea postului și localizarea acestuia în cadrul organizației

-Obiectivele postului

-Relațiile ce se stabilesc cu celelalte posturi

-Nivelul ierarhic pentru un anumit post

-Lista detaliată pentru sarcinile și responsabilitățile postului

-Condiții de lucru

-Calități necesare ocupantului postului

-Instruirea necesară titularului de post

-Modul în care se face evaluarea și recompensarea ocupantului

Este de necontestat faptul că fișa postului, alături de regulamentul intern al organizației reprezintă unul dintre documentele considerate cele mai utilizate în eea ce privește stabilirea, desfășurarea și încetarea raporturilor de muncă.

A fost evidențiat că aceste documente reprezintă autoritatea angajatorului, care este acela care organizează activitatea angajaților și se pot constitui în instrumente ce contribuie la îndeplinirea obiectivelor pe care și le stabilește firma.

1.4Conținutul activităților de evaluare a posturilor și recompensa asociată activității salariatului

De obicei posturile cheie dintr-o organizație se consideră a fi cele de conducere, mai ales dacă dimensiunea organizației este foarte mare, deoarece responsabilitatea asociată postului în acest caz este considerabilă, iar recompensele asociate trebuie să fie pe măsură .

Crearea unei motivații corespunzătoare a salariaților este printre cele mai importante repere ale unei organizații.17

Sistemul de recompense trebuie creat și bazat pe o evaluare echitabilă a posturilor , punctul de pornire fiind analiza acestora și elementele ce reies din descrierea fiecărui post.

În afara realizării sistemului de recompense evaluarea posturilor poate determina și atingerea altor obiective cum ar fi:

-micșorarea numărului de conflicte ce apar în procesul muncii între diverse posturi

-punerea la dispoziție pentru cei interesați a unor informații utile pentru procesele de recrutare și de selecție a personalului

-luarea unor anumite poziții în situații de negocieri colective

Recompensele ce se acordă unui angajat au în marea majoritate a cazurilor un caracter retroactiv, adică sunt acordate după ce munca respectivă a fost prestată.

Una dintre recompensele cele mai mari este salariul care este obligatoriu să fie acordat fiecăriu angajat.

Pe lângă acesta, organizația mai poate oferi ca stimulente financiare tichete de masă, prime cu ocazia sărbătorilor de Crăciun și de Paște, sau tichete pentru vacanță. .

Un alt gen de recompensă indirectă poate fi trimiterea angajaului la cursuri de perfecționare sau oferirea de abonamente pentru servicii medicale.

Postului i se mai pot asocia recompense cum ar fi mașină și telefon de serviciu, care vor contribui la o activitatea mai eficientă.

O evaluare trebuie să fie în primul rând corectă pentru ca rezultatele ei să fie acceptate, de aceea independent de metoda aleasă de organizație pentru evaluare, corectitudinea acesteia este în legătură cu :18

-capacitatea pe care o au rezultatele obținute de a fi o oglindă a realității

-obținerea unor rezultate identice dacă se realizează o repetare a evaluării

-rezultate echivalente( dacă se schimbă evaluatorii rezultatele rămân aceleași)

-omogenitatea internă ( utilizând mai multe componente ale aceluiași instrument, rezultatele rămân aceleași)

Evaluarea poate fi realizată conform autorilor menționați mai sus, de următoarele categorii de persoane:

1)manageri care își evaluează subordonații , metoda tradițională și cea mai utilizată datorită faptului că se consideră că șefii cunosc cel mai bine potențialul pe care îl are fiecare angajat și capacitățile acestuia

2) angajați care își evaluează șefii ierarhici, aceste evaluări fiind realizate cu scopul de a îmbunătăți calitatea actului managerial

3)angajați de pe același nivel ierarhic care se evaluează între ei( metodă folosită mai rar , care este coroborată de multe ori cu evaluările realizate de șefi pentru a se obține o evaluare mai corectă a fiecărui angajat

4)autoevaluarea,aplicată foarte rar mai ales în cazul unor meserii deosebite

5) realizarea evaluării de către persoane externe, care au un cost ridicat, iar evaluatorul are un dezavantaj prin faptul că nu cunoaște evoluția respectivilor angajați de-a lungul timpului

Criteriile conform căreia se realizează evaluarea după Mathis și Nica sunt formulate conform cu următoarele principii:

-să nu conțină generalități, pentru a putea fi cu adevărat relevante pentru respectiva situație

-să nu fie prea multe din punct de vedere numeric, deoarece în acest caz rezultatele pot fi distorsionate

-să poată fi înțelese precis atât de cei care realizează evaluarea cât și de cei evaluați

-să poată fi măsurate pentru a nu apărea discrepanțe între percepția pe care o au evaluații și evaluatorii

-să se poată aplica tuturor salariaților care își desfășoară activitatea pe posturi similare și au aproximativ aceleași condiții de muncă.

Esențial pentru procesul de evaluare a posturilor este faptul că acțiunea de evaluare se referă la posturi în sine și nu la persoanele care sunt titularii acestor posturi.19

Evaluarea posturilor este o consecință a analizei acestora și ar la bază descrierea postului.

Finalitatea activității este determinarea unei ierarhii a posturilor din organizație, ce se numește „grila posturilor”.

Evaluarea posturilor este un proces comparativ ce se referă la relații și nu la valori absolute fiind un proces al cărei fundament este o evaluare subiectivă, realizându-se o comparație într posturi și o comparare a posturilor cu diferite nivele ale factorilor care au fost luați în considerare.

Acest proces este unul analitic, evaluările ce se realizează fiind bazate pe informații obținute din documente, chestionare, ce sunt supuse unei prelucrări și introduse ntr-un anumit tipar.

Procesul de evaluare a posturilor este necesar pentru buna desfășurare a altor activități legate de resursele umane ale unei firme și se poate face referire la:

-stabilirea unor criterii pentru recrutarea și selecția noilor angajați

-evaluarea performanțelor resurselor umane, care este una dintre activitățille esențiale în managementul resurselor umane

-planificarea necesarului de resurse umane la nivelul firmei

-managementul carierei angajaților și conceperea unor programe eficiente de training ale acestora

-alegerea celui mai bun sistem de recompensare a salariaților firmei

Sistemul pe baza căruia se clasifică posturile este fundamentat pe metoda ce a fost elaborată de specialistul englez Edward Hay.

Portivit acestei metode este determinată „ponderea” pe care fiecare post o are în firmă, iar recompensa primită de fiecare angajat este stabilită conform gradului atribuit, în legătură directă cu funcția pe care o are și cu tipul de activitate

Metoda Hay care a fost la originea implementării sistemelor de grade salariale a fost elaborată de compania Hay management Consultants, ce duce mai departe ideile specialistului care a fost autorul acestui sistem.

Această metodă constă în evaluarea corectă a muncii care este necesară pentru fiecare poziție, luînd în considerare trei grupe de factori ce sunt consderați a fi semnificativi.

Grupul 1 este alcătuit din cunoștința și experiența pe care titularul postului trebuie să le aibă pentru a realiza acea activitate

-cunoștințe de ordin profesional, metode și tehnici ce se utilizeaă

-cunoștințe de ordin managerial( planificare, organizare , execuție, control, evaluare)

-capacitatea de a comunica cu cei din jur

Grupul 2 include capacitatea de a rezolva diverse probleme

-gândire analitică

-creativitate

Grupul 3 se referă la responsabilitatea asociată postului

-limitele stabilite în care salariatul ce ocupă o anumită poziție poate lua o decizie independentă

-care sunt limitele specifice activității sale

-impactul pe care îl prezintă asupra activității firmei

Fiecare organizație trebuie să găsească așadar un echilibru stabil în legătură cu sistemul de recompensare a activității pe baza atribuțiilor și responsabilităților asociate unui post deoarece acest fapt îi dă posibilitatea să își păstreze angajații, cre vor fi motivați să își continue activitatea în companie.

Cap.II. METODE DE ANALIZĂ, EVALUARE ȘI IERARHIZARE A POSTURILOR

2.1 Metode, modele și tehnici folosite în analiza posturilor

Prin analiza posturilor se înțelege un proces prin care se strâng date în mod sistematic cu privire la sarcinile care trebuie să se desfășoare la un loc de muncă, precum și cunoștințele, aptitudinile și alte aspecte particulare ale muncii, care conferă unei persoane calitatea de a putea îndeplini sarcinile de la postul ocupat.20

Analiza posturilor se poate privi utilizând o perspectivă funcțională drept o condiție premergătoare pentru multe activități din domeniul resurselor umane.(planificarea resurselor umane, folosirea eficientă a resurselor umane, managementul carierei, managementul evaluării performanțelor, recrutare și selecție , instruire profesională, managementul sănătății și protecției muncii, clasificarea și gruparea posturilor în familii de posturi, managementul calității, etc…)21.

O analiză făcută documentelor existente oferă posibilitatea de a avea o imagine formală, oficială cu privire la cadrul în care se desfășoară activitatea din punct de vedere organizatoric.

Există mai multe metode ce se pot folosi pentru analiza posturilor și anume:

-metoda observării(observarea directă, analiza mișcărilor, incidentelor critice)

-metoda interviului

-metoda chestionarului

-metoda listelor de verificare și a scalelor de evaluare

-modelul O*NET

1.Metoda observării

Observarea este o metodă utilizată în analiza posturilor ce provine din studiul muncii și se folosește în mod deosebit pentru a analiza posturile de complexitate mai redusă, manuale unde sarcinile au de obicei caracter repetitiv.22

Această observare poate să fie:

-continuă, în situația în care cel care execută lucrarea face o înregistrare a tot ceea ce se întâmplă în cadrul postului

-normalizată, ce se folosește atunci când, conform cu obiectivele pe care și le propune studiul, se observă doar unele fapte care sunt stabilite înainte de desfășurarea cercetării

-discontinuă, atunci când se dorește surprinderea structurii pe care o are activitatea și nu desfășurarea acesteia ca un proces, rezultatele fiind folositoare pentru statistică.

Observare directă (care se face de către superiorul ierarhic sau de analist) se utilizează în mod obișnuit împreună cu alte metode și prezintă un dezavantaj prin faptul că pentru posturile mai complexe consumul de timp este mare.23

Analiza mișcărilor poate fi făcută de superiorul ierarhic al angajatului în colaborare cu cel ce face studiul, fiind o metodă obiectivă, a cărui arie de aplicabilitate este aceea a personalului de execuție, nu a celui de concepție. 24

Această metodă se referă la inventarierea oricărui tip de mișcare( de la cele simple până la cele complexe) care sunt prezente în îndeplinirea sarcinilor postului.

Alt obiectiv pe care și-l propune metoda este de a surprinde eficacitatea pe care o au echipamentele atunci când ocupantul postului execută anumite mișcări.

Înregistrarea incidentelor critice constă în monitorizarea scrisă a incidentelor, consemnându-se atât realizările cât și nerealizările. Caracteristic este faptul că metoda necesită mult timp și poate conduce la apariția de fricțiuni.

Observarea folosită ca metodă de analiză a posturilor prezintă o serie de neajunsuri dintre care pot fi menționate: 25

-necesită destul de mult timp

-are o arie de aplicabilitate limitată la posturile ce au cicluri de muncă ce au o durată scurtă și care sunt repetitive

-dacă activitatea care este analizată este în mod predominant mentală, observațiile ce se pot folosi pentru studiu sunt puține

-cerințele deosebite ale postului sau evenimentele ce se întâlnesc mai rar nu se pot observa întotdeauna

-nu sunt prezente acele componente pe care doar titularul postului le poate releva

-analistul poate fi tentat de a utiliza în observări concluzii ale cercetărilor anterioare

2.Metoda interviului

Este utilizată atunci cînd numărul de posturi este redus sau când există unele aspecte ce nu au fost lămurite după ce s-a aplicat metoda chestionarului.

Interviul în calitate de metodă de analiză a posturilor, este o discuție care se desfășoară în mod liber, având forma unor întrebări și răspunsuri ce se desfășoară între titularul postului și analist, scopul principal fiind culegerea informațiilor, constatarea faptelor în mod real și unele opinii referitoare la problemele ce sunt analizate. 26

După cum spune Septimiu Chelcea în cursul „Tehnici de cercetare sociologică”, interviul și-a demonstrat utilitatea în toate științele sociale, cât și în cele socio-umane .

Nu orice convorbire din viața cotidiană este un interviu, deși sunt cercetători care pentru care convorbirea este sinonimă cu interviul.

În aceeași carte este definit interviul ca o conversație purtată față în față, în care o persoană obține informații de la altă persoană, citându-l pe Denzin27

În acest proces al comunicării există un receptor( cel care realizează interviul), un emițător ( cel căruia i se ia interviul) și informația care este transmisă de la emițător spre receptor.

Interviul din punctul de vedere al analizei postului poate fi:28

-formal, atunci când există o ordine ce este stabilită în mod inițial

-neformal, în situația în care analistul are posibilitatea de a modifica ordinea întrebărilor, de a pune întrebări în mod suplimentar sau de a le reformula.

Cercetătorii din domeniu au determinat mai multe tipuri de interviuri:

-interviul inițial, în care sunt culese cele mai multe informații privitoare la un anumit post

-interviul de verificare care are loc după ce datele strânse anterior au fost comparate cu informații culese din alte surse

-interviul realizat cu mai mulți specialiști ce dețin atât competența cât experiența potrivită și care au atribuția de a da o formă finală lucrării

Interviurile care sunt structurate se desfășoară conform unei liste de întrebări stabilite anterior, formularele fiind standardizate și prezintă avantajul că scopul discuției nu este pierdut din vedere, convorbirea decurgând fără divagații.

În cazul interviurilor nestructurate scopul discuției poate fi să nu fie atins, deoarece discuția se desfășoară în mod liber.

3.Metoda chestionarului

„Chestionarul de cercetare reprezintă o tehnică, și corespunzător un instrument de investigare constând într-un ansamblu de întrebări scrise, și eventual, imagini grafice, ordonate logic și psihologic, care, prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris.”29

Chestionarele se pot clasifica după conținut, formă și mod de aplicare30

După conținutul informațiilor, există:

-chestionare de date factuale, ce se referă la fapte obiective, care se pot observa direct și care se pot verifica și de alte persoane

-chestionarele de opinie ce reflectă atitudinile, motivația și interesele individului care a completat acest tip de chestionar.

După formă chestionarele se clasifică în:

-chestionare cu întrebări deschise lasă respondenților o mare libertate în ceea ce privește distribuția răspunsurilor, din acest motiv repartiția răspunsurilor poate fi mai greu analizată, însă permit culegerea unor date diverse, deoarece persoanele care răspund la întrebări nu au nici o constrângere

-chestionare cu întrebări închise nu dau libertate respondentului, ci trebuie să se încadreze într-una din categoriile fixate de cel care a conceput chestionarul

Întrebările închise favorizează întocmirea unor statistici referitoare la răspunsuri, pot servi ca un “filtru” pentru întrebările care vor urma, dau senzația de siguranță a respondentului, de aceea sunt preferate în foarte multe ocazii

O formă de chestionar utilizat în analiza postului este PAQ, ce se referă realizarea unei analize cuantificate a unui post dat.

Pentru a completa o analiză a postului folosind PAQ, analistul folosește informațiile anterioare, observă postul, și desfășoară interviuri cu ocupanții postului pentru a determina conținutul postului și care dintre itemii din lista standardizată a elementelor utilizate în PAQ sunt aplicabile în cazul considerat.31

Acest chestionar este structurat în mod deosebit de riguros și are un număr de 187 de itemi, oricare dintre aceștia putând să fie o componentă de bază ce poate juca un rol principal pentru activitatea ce se desfășoară postului supus analizei.

Analistul hotărăște care item prezintă relevanță pentru postul respectiv și care este gradul de importanță al acestuia.

Cel mai important avantaj al PAQ este acela că se determină un scor care se asociază fiecărui post în parte, analiza făcându-se pentru șase nivele de bază.

Exemple de itemi pot fi: Informația care este necesară pentru postul respectiv, Operațiiile executate de titularul postului, relațiile cu alte posturi, condițiile de desfășurare a muncii,etc..

Elementele corespunzătoare postului vor fi luate în calcul atunci când sunt aplicabile postului respectiv.

Analiza funcțională a postului (FJA) reprezintă o metodă standardizată ce se referă la modul în care se stabilește o relație între un anumit salariat și informațiile, angajații și obiectele de care are nevoie în activitatea sa.

Au fost determinate un set de activități de bază ce au fost numite funcțiile angajatului și care se referă la modul în care angajatul relaționează cu ceea ce este implicat în activitatea sa profesională.

Chiar dacă ordonarea funcțiilor angajatului pentru fiecae categorie este făcută în mod treptat, pornind de la simplu și ajungând la complex, se consemnează situații în care interacțiunile ierarhice sunt limitate, definie în mod imprecis, inversate ori chiar inexistente.

Din acest motiv aceste funcții este necesar să fie interpretate ca fiind o reflectare a tuturor interacțiunilor pe care salariatul le are cu informațiile, ceilalți angajați și obiectele și nu ca niveluri stabilite în mod rigid în privința complexității postului.

Modelul lui Fleishman realizează o identificare a cunoștințelor, abilităților și deprinderilor necesare pentru a executa sarcinile de muncă corect.

Pentru a avea un profil complet din punct de vedere al aptitudinilor s-a realizat acest model care cuprinde mai multe domenii caracteristice performanței umane și care se referă la aptitudini de tip cognitiv, psihomotrice, fizice, senzorial-perceptive și de personalitate.32

Menționez în rândurile următoare câteva dintre aceste aptitudini din modelul Fleishman

Tabel nr 1 Aptitudini necesare salariaților Sursa: https://www.academia.edu/11511051/Cuprins_Aptitudini_speciale după H.Pitariu

4.Metoda listelor de verificare și a scalelor de evaluare

Metoda listelor de verificare este destul de frecvent folosită și constă într-un ansamblu de cerințe pentru ocupantul unui post ce sunt notate pe o listă, salariatul fiind evaluat funcție de aceste cerințe.

Se stabilește nivelul de performanță ce trebuie atins de un angajat pentru fiecare dintre caracteristicile importante pentru acel post, fiind date inițial anumite grade de importanță pentru acestea.

Scalele de evaluare fac parte din metodele care au fost cele mai vechi tehnici în ceea ce privește evaluarea .33

Atunci când se utilizează o metodă din acest grup, cel care face evaluarea apreciază gradul în care un salariat posedă o anumită calitate sau o abilitate profesională.

Salariații sunt evaluați separat în funcție de fiecare caracteristică de performanță dintr-un anumit set apreciindu-se : nivelul cunoștințelor, inițiativa, disciplina , etc…

Esențial este să fie apreciat factorii care sunt importanți pentru o anumită activitate, deoarece aceștia diferă funcție de munca pe care salariatul o efectuează.

Este o metodă care se aplică de către multe firme datorită faptului că este destul de simplă, aceste scale fiind destul de ușor de utilizat, iar timpul necesitat de conceperea lor fiind destul de mic.

Sunt utilizate mai ales pentru munca de birou și au fost introduse de D.G.Paterson în anul 1922, caracteristica lor esențială fiind faptul că sunt metode cantitative.

Fig. Nr.2 Exemplu de scală grafică de evaluare , Sursa: Lukacs E. – Managementul resurselor umane, Editura Fundației Universitare „Dunărea de Jos”, Galați, 2006, pag. 83

Scalele de evaluare cu pași multipli constau în a alcătui o listă ce conține atribute, fiecare dintre acestea fiind detaliat și având câteva grade, în mod obișnuit acestea fiind între cinci și nouă.

La construirea lor trebuie să participe un grup de experți, care să găsească cele mai reprezentative atribute care vor fi evaluate, după determinarea atributelor stabilindu-se gradele pentru acestea.

Pentru ca acestă metodă să fie eficientă, evaluatorii trebuie să fie foarte implicați în proces, lucru care este destul de dificil de realizat.

S-a observat că atunci când există evaluatori diferiți , rezultatele ce se obțin sunt destul de variate, de aici rezultând o exactitate destul de redusă a acestei metode.

Fig.nr.3Scala de evaluare cu pași multipli, Sursa: Pitariu, Managementul Resurselor Umane – Mǎsurarea Performanțelor Profesionale,București, 1994,pag.42

Scala standardizatǎ folosește un set de repere, evaluatorul comparând angajații cu persoanele reper, metoda având dezavantaj faptul că în unele cazuri standardele folosite nu sunt potrivite, iar intervalele existente între salariații ce sunt priviți ca reper nu sunt în cele mai multe cazuri egale ca importanță.

Scala pe puncte este o metodă de evaluare mai precisă și care se poate utilize mai ușor în majoritatea cazurilor, persoanei evaluate conferindu-i-se o serie de atribute care o descriu.

Poate fi dat 1 punct pentru un aspect favorabil, în caz contrar acordându-se – 1 punct.

Dezavantajul prezentat de metodă este acela că evaluarea ține cont în special de personalitatea celui evaluat și mai puțin pe performanțele înregistrate de acesta.

5.Metoda O*Net

Rețeaua de Informare Profesională (O*Net) este un proiect aflat în derulare, care este finanțat de Departamentul Muncii / Administrația de ocupare a forței de muncă și formare profesională din Statele Unite.

Acest model oferă oportunitatea de a se identifica un număr mare de informații privitoare la mai multe posturi și să ajute la integrarea posturilor într-un sistem coerent din punct de vedere teoretic.

Fig nr 4 Modelul O*Net, Sursa : Nica Panaite, https://www.researchgate.net/publication/274633381_Cap_3_EVALUAREA_COMPLEXITATII_SI_IERARHIZAREA_POSTURILOR

Orientarea angajaților

o*net Specificul posturilor

Orientarea posturilor

2.2 Metode de evaluare a posturilor

Procesul de evaluare a unui post are ca fundament următoarele:34

-informațiile referitoare la post ce dau posibilitatea ca postul să fie înțeles în mod corect și integral

-posturile de referință sunt acele posturi care în procesul de evaluare sunt luate drept standarde

-profilul evaluării este definit ca relația care se stabilește între elementele fundamentale ale conținutului postului, reprezentând un instrument ce determină o evaluare corectă

Există unii factori importanți pentru evaluarea posturilor dintre care se pot menționa:

-costurile materialelor ce sunt prelucrate de ocupantul respectivului post

În cazul în care aceste costuri sunt reduse o posibilă eroare umană a salariatului nu se va concretiza în pagube majore, ca urmare postul nu va avea un sistem de salarizare ridicat.

Pentru cazul în care costul materialelor crește, daunele pot fi semnificative, deci persoana care are aceste îndatoriri va avea o pregătire mai înaltă și va fi recompensată mai consistent din punct de vedere salarial.

-nivelul de pregătire, care se referă la volumul de cunoștințe teoretice și practice

-programul de lucru (se va lua în calcul dificultatea acestuia, un program dificil necesitând recompense mai bune)

-condițiile de muncă(cu cât acestea sunt mai dificile, cu atât este mai indicat ca să fie făcute mai atractive pentru ocupanți)

Un proces de evaluare a posturilor poate fi făcut în două moduri :

-prima opțiune este o comparație între posturi în întregime, având ca punct de pornire dimensiunea și poziția posturilor, realizându-se o ordonare a acestora

Acest mod de a face o clasificare poate fi folosită ca bază pentru a realiza o structură a salarizării însă devine greu de aplicat în locurile în care natura posturilor suferă schimbări în timp.

Această situație poate fi rezolvată prin divizarea postului în componente ce se pot compensa în privința conținutului și se pot corela cu recomensa ce trebuie obținută.

1.Determinarea prețului pieței

-reprezintă cea mai simplă metodă prin care pot fi evaluate posturile

-este respectat principiul echității externe dar este ignorat cel al echității interne

-sintetizând, metoda se referă la compararea posturilor din propria organizație cu cele din alte firme, salariile fiind determinate în raport cu piața muncii

Avantaje:

-este metoda ce poate fi cel mai simplu de aplicat

-este extrem de ușor de utilizat

-timpul pentru a putea fi implementată este mic

Dezavantaje:

-nu este luat în considerare specificul activității și diferența în privința activității care se desfășoară

-anchetele salariale pot avea erori sau pot să nu fie complete

-firmele nu își pot plăti salariații în mod identic, iar evoluția acesora nu este aceeași

-deși posturile din firme diferite pot avea aceeași denumire, conținutul muncii poate fi diferit

-nu este exclusă posibilitatea să se ajungă la rezultate nefaste, ce vor influența negativ evoluția firmei respective

2.Metoda ordonării posturilor

-această metodă constă în ierarhizarea posturilor dintr-o firmă pornind de la cel mai simplu la cel mai complex35

Avantajele metodei:

-este cea mai rapidă metodă prin care se poate face ierarhizarea posturilor

-este foarte ușor de aplicat, putând fi înțeleasă atțt de conducători cât și de salariații simpli

-costurile de aplicare sunt reduse

-nu este necesară o instruire deosebită pentru a putea fi aplicată

Dezavantajele metodei:

-evaluarea poate avea un caracter subiectiv din cauza cunoașterii insuficiente a conținutului posturilor

-existența unei grile a posturilor ce a fost stabilită anterior ar putea afecta rezultatele obținute

-metoda poate fi aplicată cu succes doar la firmele care au un număr redus de angajați

3.Metoda clasificării posturilor

-această metodă se referă la incadrarea oricărui post ce aparține structurii unei companii într-o clasificare generală a posturilor realizată pe grade, punctual de pornire al acestei clasificări fiind un grup de factori( responsabilitate asociată postului , abilitate, experiență, volum al muncii, etc..)

-este o metodă cu o precizie mai mare decât cea anterioară deoarece utilizează o grilă de posturi care este predeterminată însă prezintă un caracter subiectiv, nefiind exclusă posibilitatea de a fi consemnate diferențe între postul real și cel teoretic

-rezultate bune se obțin dacă această metodă se aplică la evaluarea posturilor de funcționari

4.Metoda comparării factorilor

-această metodă a comparării fatorilor dă posibilitatea unei analize cu criteria multiple, fiind denumită și “metoda rangurilor” sau “metoda preordonării”

-posturile sunt comparate între pentru fiecare factor de dificultate ce a fost determinat și sunt stabilite ranguri care merg de la 1 până la n

-în acest mod este realizat un clasament pentru fiecare factor de dificultate în parte

Avantajele aplicării acestei metode sunt:

-este foarte ușor de utilizat

-fiecare post care este nou creat se poate integra cu success între posturile deja existente

-este o metodă ce prezintă siguranță și ale cărei rezultate au fost validate de experiențele anterioare

Dezavantajele acestei metode:

-are un ridicat grad de subiectivitate

-necesită un timp mai îndelungat pentru a fi dezvoltată și menținută

-nu se stabilește o concordanță cu prețul pieții

-se consideră că este rigidă

5.Metoda clasificării pe puncte

Această metodă de evaluare a posturilor este bazată pe:

-alegerea corespunzătoare a factorilor ce vor fi folosiți în schema de evaluare a posturilor din respectiva organizație

-determinarea importanței pe care o vor avea factorii și subfactorii de evaluare a posturilor

-stabilirea gradului de complexitate a posturilor luând în considerare factorii și subfactorii

-determinarea gradului de complexitate pe care îl prezintă posturile din punct de vedere al factorilor și subfactorilor

-efectuarea unui calcul al punctajelor posturilor care au fost analizate

Prin factor se înțelege o caracteristică a fiecărui post în parte, care prezintă o intensitate diferită pentru fiecare post, și care este folosită ca bază pentru a stabili valoarea relativă a fiecărui post.

Acești factori pot fi grupați în mai multe categorii:

-factori de input

-factori de proces

– factori de output

Factorii de input sunt reprezentați de cunoștințele, aptitudinile sau alte trăsături personale de care are nevoie ocupantul postului pentru a își desfășura actvitatea în condiții propice.

Factorii de proces sunt legați de activitate și se referă la solicitările care sunt caracteristice postului respectiv(complexitatea, efortul mental care trebuie depus, creativitatea, capacitatea de a fi membru al unei echipe, riscurile ce sunt asociate respective activități, efortul fizic necesar pentru îndeplinirea atribuțiilor).

Factorii de output se referă la impactul pe care ocupantul unui post le poate avea asupra rezultatelor finale obținute de organizație .

În procesul de evaluare a posturilor cei mai folosiți factori sunt:

-cunoștințe și aptitudini ca factori de input

-responsabilitatea asociată postului ca factor de output

-efortul și condițiile postului ca factori de proces

Cap.III. ANALIZA, EVALUAREA SI IERARHIZAREA POSTURILOR LA SC VEL PITAR SA

3.1 Prezentarea societății

S.C VEL PITAR SRL este una dintre firmele care domină industria de morărit și panificație alături de Boromir, ori Pambac Bacău , pe o piață care a înregistrat în ultima perioadă un mare număr de firme care au intrat în insolvență, o mare firmă cu tradiție în domeniu, Dobrogea, aflându-se în reorganizare de o bună perioadă de timp.3614
Numele firmei este legat de rangul pe care îl deținea dregătorul care era” pus peste pitari și ingrijea să se găsească făină și să se coacă in fiecare zi pâine proaspătă pentru domn, curteni si oștire” după cum precizează Dimitrie Cantemir în cartea sa “Descriptio Moldaviae”.3715

Semnificația acestui fapt este că firma VelPitar dorește să continue tradiția pâinii bine făcute , rețetele fiind alese dintre acelea care au o anumită vechime și care au fost pe gustul mai multor generații .

Vel Pitar reușește să îmbine în mod armonios vechiul cu noul pentru a crea gusturi potrivite pentru clienții săi care preferă să achiziționeze produse făcute de această firmă.

Firma a reușit să se impună pe piața românească , produsele ei fiind apreciate de consumatorii de toate vârstele.

Gama de produse realizată este destul de diversă, începând cu pâinea neambalată, specialități de pâine ambalate, cozonaci, produse de patiserie, gogoși.

Vel Pitar a fost înființată în anul 2001, atunci când fondul american de investiții Broadhurst a realizat fuziunea celor patru fabrici aparținând industriei de morărit și panificație pe care le-a achiziționat în anii 1999 și 2000( Mopariv Vâlcea, Berceni București, Granpan Tecuci și Panegrano Cluj ).

În anul 2002, s-a adăugat grupului și întreprinderea “Spicul” Argeș, cea mai recentă achiziție, datând din 2015 fiind fabrica “Spicul “ din Chitila, unde Vel Pitar a investit recent aproximativ 8 milioane de euro pentru a o aduce la standardele respectate la Vel Pitar, această

fabrică nemaifiind funcțională de 6 luni atunci când a fost achiziționată38.16

În anul 2007, Vel Pitar a fost împărțit în trei firme: Vel Pitar(care se ocupă cu activitatea de panificație), Șapte Spice( pentru activitatea de morărit) și VP Magassin(pentru activitatea de retail)

Sediul social al firmei a fost stabilit la Râmnicu Vâlcea, acolo fiind un adevărat centru de comandă al acesteia.

La sfârșitul anului 2015 vicepreședintele Vel Pitar declara că reducerea TVA-ului la alimente a fost binevenită pentru producătorii de pâine și a condus la reducerea pieței gri din acest domeniu, de la 65% la 30%.397

Piața gri este ocupată de producători înregistrați care declară că produc cantități mult mai mici decât în mod real și folosesc munca la negru pentru a plăti taxe mai mici.

Vel Pitar încearcă să educe românii să cumpere mai multă pâine ambalată, care are trecute ingredientele pe ambalaj și care este protejată de plimbarea prin mai multe mâini în condiții mai puțin igienice, însă românii sunt obișnuiți să cumpere mai mult pâine neambalată, de aceea clienții trebuie convinși încetul cu încetul să adopte alte obiceiuri de consum.

În prezent firma Vel Pitar are o cotă de piață de 7%, ceea ce înseamnă că mulți clienți achiziționează produse ale acestei firme.

Firma a hotărât să investească mai mult în realizarea unui marketing al relațiilor cu clienții care să îi aducă mult mai mult profit, metoda tradițională de simplă preluare a comenzilor fiind dublată de gestiunea relațiilor cu clienții și de încercarea de fidelizare a acestora.

“Eficientizarea instrumentelor de marketing este doar una dintre aceste direcții, iar acuratețea datelor și posibilitatea de a obține insight-uri relevante din datele colectate de către echipa din teren sunt elemente de bază pentru reușita inițiativelor de marketing si vânzări ale companiei.”4018

Pentru a-și îndeplini obiectivele firma a realizat o investiție în anul 2013 constând într-o platformă mobilă care se bazează pe Microsoft Dynamics CRM, și tablete care operează cu Windows 8, scopul fiind de a mări productivitatea pe care o au angajații din vânzări .

După cum declară un specialist in solutii CRM ( management al relațiilor cu clienții) din cadrul Microsoft Romania. “Este foarte importantă acuratețea datelor, care permite ca analiza si deciziile luate de departamentele de vânzări și marketing să aibă un fundament corect. O mai bună ințelegere a nevoilor clienților si a competiției este una dintre cererile cel mai frecvent intâlnite in piață. Forța de vânzări mobilă poate culege informații despre client si competiție, iar accesul la date al echipelor care gestionează branduri sau campanii este rapid si se bucură de mare acuratețe.”41119

Anual Vel Pitar fabrică circa 100000 tone de produse și are aproximativ 1,5 milioane de clienți, după estimările făcute de companie.

Compania a investit foarte mult și în certificarea calității produselor obținând certificarea IFS6 care oferă încredere tuturor comercianților care desfac produse realizate la fabrica Libertatea că acestea respectă toate standardele internaționale din domeniul panificației.

În acest scop Vel Pitar a făcut investiții masive dotându-se cu linii tehnologice de ultimă generație, de la prima operație de frământare și până la linia tehnologică pe care sunt ambulate produsele.

Majoritatea sortimentelor de pâine care sunt comercializate de vel Pitar se fac la fabrica Libertatea și ne referim aici la: – pâine neambalată, Grâu Intreg, Chef Gourmand, 100% Secară si Sylvester Graham.

Există mai multe subunități ale Vel Pitar.

vel pitar Râmnicu Vâlcea

vel pitar București (Berceni)

vel pitar București (Libertatea)

vel pitar Pitești

vel pitar Brașov

vel pitar Iași

vel pitar Târgu Jiu

vel pitar Tecuci

vel pitar Giurgiu

Misiunea firmei Vel Pitar este aceea de a realiza pentru clienții săi produse de morărit și panificație care au garantat o calitate superioară folosind un sistem eficient de producție și de distribuție , cu ajutorul angajaților care au pregătire de mare clasă220

Obiectivele pe care le-a stabilit organizația sunt:îmbunătățirea continuă a performanțelor în domeniull calității produselor și al proceselor, analize anuale ale mediului pentru sănătate și securitate ocupaționale, monitorizarea periodică a satisfacției clienților și a aspectelor de mediu pentru a reduce impactul pe care activitatea desfășurată îl are asupra acestuia și perfecționarea continuă a salariaților atât în domeniul profesional cât și în acela al calității, mediului, siguranței alimentare și securității ocupaționale.

Din anul 2000, firma a inițiat o politică în domeniul responsabilității sociale, pe data de 2 iulie fiind lansat proiectul firmei “împarte.ro” , care a apărut întâi la nivel local sub denumirea “Împarte-E mai mult decât o felie de pâine!”.

Proiectul a dorit să creeze o comunicare între aceia care au nevoie de ajutor și cei care au posibilitatea să îi ajute, în centru fiind donații făcute pe site, prin înscrierea codului care era marcat pe orice pachet de French Toast.

Proiectul a fost relansat în 2010 la dorința celor care au participat, în perioada actuală realizându-se într-o formă nouă. Acum se pot face donații în pâine( concept de o noutate absolută în România) , dar și donații în bani (prin PayPal și transfer bancar), sau donații în obiecte.

În anul 2017 compania Vel Pitar, lider pe piața românească a primit o recunoaștere oficială, fiind inclusă în clasamentul celor mai valoroase 10 portofolii de branduri din România, în studiul Brand Finance Romania 50, ce reprezintă o evaluare făcută cu mare rigurozitate a celor mai valoroase 50 de branduri românești.42

În continuare vom prezenta evoluția unor indicatori importanți ai evoluției societății din punct de vedere economic.

Tabel nr 2 Evoluția principalilor indicatori economici https://www.listafirme.ro/vel-pitar-sa-21229091/

1.Cifra de afaceri

Fig.5 Evoluția cifrei de afaceri

Cifra de afaceri a firmei a avut o evoluție pozitivă pe toată perioada analizată ceea ce este un lucru bun pentru evoluția organizației.

Cea mai mică valoare a cifrei de afaceri a fost în 2012, iar cea mai mare în 2016, deci compania este într-un progres evident.

2.Profitul firmei

Fig.6 Evoluția profitului firmei

În anul 2012 profitul a fost cel mai mic, iar în anul 2016 societatea a obținut un profit destul de mare comparativ cu anii anteriori.

Un profit mic a fost obținut în anul 2015, din cauza investițiilor făcute în modernizarea liniilor de producție

3. Evoluția numărului de angajați

Din tabelul prezentat se observă că numărul de salariați a avut variații mici în perioada analizată, cel mai mic număr fiind înregistrat în anul 2015, 2411 salariați și cel mai mare în anul 2012 de 2687 salariați.

Acest fapt este o consecință a procesului de investire în tehnologie, care a diminuat numărul angajaților de pe fluxul de producție.

Fig.7 Evoluția numărului de salariați în perioada analizată

4.Productivitatea muncii

Productivitatea muncii este un indicator care poate fi exprimat în mai multe feluri, depinzând de perioada pentru care se dorește a fi calculat ( pe an, pe zi sau pe oră)

W =

În toate cazurile cu W se notează productivitatea muncii și cu CA cifra de afaceri a firmei

Vom calcula productivitatea anuală a muncii în cazul Vel Pitar pentru perioada 2012-2016 .

W2012=293.373.918/ 2687= 109182,70 lei/om

W2013=300.696.098/ 2517= 119466,06 lei/om

W2014= 305.238.335/2433= 125457,59 lei/om

W2015=333 154 672 /2411=138111,18lei/om

W2016=357 266 552 /2440=146429,71lei/om

Fig.8 Evoluția productivității anuale a muncii

Firma este preocupată să investească în mod continuu în perfecționarea angajaților săi pentru ca aceștia să devină din ce în ce mai productivi.

Vel Pitar încearcă continuu să găsească salariații care să se integreze cel mai ușor în colectiv și care să își îndeplinească atribuțiile cu maximă eficiență, deoarece în această industrie este greu să găsești personal calificat care să poată îndeplini majoritatea exigențelor impuse de postul pe care evoluează.

3.2 Analiza SWOT pentru firma Vel Pitar

a)Pentru a putea eficientiza activitatea unei firme, realizarea analizei SWOT este un pas hotărâtor, deoarece cu ajutorul acestei metode putem realiza o analiză detaliată în privința mediului intern și extern caracteristic unei firme. Scopul principal este identificarea strategiilor potrivite a fi urmate pentru a dezvolta afacerea în direcția dorită.

Analiza constă în identificarea punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor ce influnțează activitatea unei companii. Avem de a face cu factori interni, pe care îi putem controla și anume punctele tari(S) și punctele slabe(W), și cu factori externi, pe care firma nu îi poate controla, dar care este bine să fie cunoscuți, pentru a le studia influența în activitatea companiei reprezentați de oportunități(O) și amenințări(T).

O analiză pertinentă asupra tuturor factorilor ajută luarea unor decizii în ceea ce privește organizația, deoarece trebuie ca firma să profite de punctele tari pe care le descoperă, să încerce să elimine punctele slabe, să folosească la maximum oportunitățile pe care le are și să încerce să se ferească de amenințări.

1.Punctele tari reprezintă aspectele favorabile pentru o organizație și ele sunt baza pe care poate fi clădit succesul firmei. Punctele tari, ca și punctele slabe trebuie să fie căutate în toate domeniile de activitate ale unei firme: în marketing, economic, tehnologii, procese, resurse umane…

Punctele tari pun în evidență toți factorii pozitivi pe care îi putem distinge în cadrul afacerii și au rolul de a da un plus de valoare afacerii, sau contibuie la obținerea unui avantaj în fața competitorilor.

2.Punctele slabe sunt deficiențele care ne împiedică să atingem standardele pe care ni le propunem, iar principala cale de acțiune în cazul determinării acestora este eliminarea lor pe cât posibil pentru a crește eficiența activității firmei.

Și punctele slabe se află sub controlul conducerii, care le poate modifica în urma analizei în puncte tari îmbunătățirile în privința lor făcând ca să se atingă mai ușor obiectivele organizației.

Punctele slabe vă pot plasa într-un dezavantaj față de competittori, de aceea este necesară identificarea lor cu precizie cât mai mare va îmbunătăți considerabil poziția firmei.

3.Oportunitățile sunt acele condiții care pot apărea datorită pieței pe care evoluează firma, datorită unor slăbiciuni ale concurenței, sau datorită situației politice. În orice caz ele trebuie valorificate la maxim, deoarece nu se poate ști cât timp vor fi prezente și vor putea ajuta la dezvoltarea firmei.

Dacă se identifică oportunități care se pot găsi sub controlul firmei , acestea nu mai trebuie trecute la rubrica din tabel destinată oportunităților, ci intră în categoria punctelor tari, deoarece oportunitățile sunt prin excelență exterioare firmei.

4. Amenințările apar din mediul exterior firmei și pot constitui un pericol real pentru stabilitatea și dezvoltarea firmei.Influența lor asupra organizației trebuie eliminată pe cât este posibil.

Amenințările sunt aduse de un mers al lucrurilor nefavorabil și ar putea conduce la scăderea sau limitarea veniturilor.

Analiza SWOT ne ajută în foarte multe situații să ne facem o imagine cu privire la firmă.

Tabel. Nr3 Analiza SWOT

3.3 Metodologia cercetării

Cercetarea ce va fi realizată pentru firma Vel Pitar este o cercetare calitativă, deci care poate fi supusă interpretării însă a fost aleasă de conducere deoarece este o metodă rapidă, care nu implică costuri semnificative și cu o acuratețe care mulțumește conducerea firmei.

Consiliul de Administrație a fost cel care a hotărât, la propunerea managerului resurse umane, ca la nivelul companiei să se desfășoare un proces de evaluare pentru posturile de conducere.

Obiectivul central îl reprezintă modernizarea și eficientizarea organizației prin aplicarea unor metode moderne din managementul resurselor umane, utilizate și de alte companii importante din România.

Alt obiectiv este legat de obținerea unor informații mai profunde despre posturile de conducere, luând în calcul postul privit ca un întreg, deci o abordare holistică a acestora, fără ca cercetarea să se focuseze pe elemente specifice fiecărui post în parte, o analiză detaliată necesitând un timp destul de mare .

Un alt obiectiv important îl reprezintă stabilirea unor salarii în concordanță cu ierarhia reală, după ce se aduc corecții ierarhiei stabilite anterior în mod arbitrar, așa după cum reieșea din organigrama existentă. .

Pentru a realiza cercetarea, firma a ales doi dintre cei mai reputați specialiști din acest domeniu, de la o firmă de consultanță în domeniul resurselor umane.

Au fost cercetate diverse documente ale organizației cum ar fi:

– Regulamentul Intern

-Organigrama

-Analiza postului realizată anterior de Direcția Resurse Umane

-Procedurile de sistem și de lucru din sistemul de calitate adoptat de firmă ce se referă la activitatea pe care trebuie să o aibă titularii posturilor analizate

-Fișa postului pentru fiecare membru al echipei de conducere în parte.

Nu în ultimul rând, s-au purtat convorbiri cu fiecare titular de post în parte, pentru a se vedea modul în care aceștia își privesc propria activitate și ce propuneri au pentru îmbunătățirea acesteia.

Pentru fiecare post selectat pentru a fi analizat s-au urmărit aspecte specifice, criteriile fiind aceleași pentru toate posturile.

Aceste criterii au fost:

-legăturile funcționale pe care posturile le au între ele, ce conduc la apariția relațiilor de subordonare și colaborare.

-atribuțiile și responsabilitățile ce revin fiecărui post de conducere prin fișa asociată acestuia.

-numărul de angajați pe care fiecare conducător îi are în subordine.

Metoda aleasă de firmă pentru a ierarhiza în mod corect posturile din organizație face parte din categoria metodelor nonanalitice și se dorește a fi aplicată pentru a se verifica dacă importanța acordată posturilor în firmă (care a fost stabilită pe baza interpretării organigramei de către conducerea companiei ) este aceeași cu cea determinată de specialiști folosind una dintre metodele de evaluare a posturilor.

Ipoteza de la care s-a plecat este aceea că ierarhia stabilită anterior pe baza organigramei este cea corectă.

O altă ipoteză fost cea conform căreia nivelul actual al salariilor este cel corect, ipotezele urmând a fi verificate prin cercetarea care se va întreprinde.

3.4Selectarea posturilor care vor fi evaluate și ierarhizate la SC Vel Pitar SA

Pentru a putea face selecția posturilor care vor fi evaluate și ierarhizate la SC Vel Pitar, se va prezenta în continuare structura organizatorică a firmei .

Posturile care vor fi evaluate și ierarhizate parțin familiei posturilor de conducere, la nivel înalt sau mediu.

O.Nicolescu afirmă într-o lucrare pe care a scris-o că ˝structura organizatorică poate fi considerată, printr-o abordare funcțională, drept scheletul întregului organism care este firma˝ 4328

Structura organizatorică poate fi definită ca un ansamblu al angajaților, al diviziunilor organizatorice și al relațiilor ce există între acestea.

Structura organizatorică cuprinde două părți mari: structura de conducere, care mai este numită și funcțională și structura de producție ce se mai numește și operațională.

În ambele tipuri de structură există următoarele componente: postul, funcția, compartimentul, relațiile organizatorice, ponderea ierarhică și nivelul ierarhic.

Reflectând la rolul pe care îl are într-o firmă structura organizatorică, P.Ducker spunea că o structură bună nu oferă certitudini că se vor obține rezultatele scontate, dar o structură proastă face ca eforturile care sunt cel mai bine dirijate să nu aibă efect.

Firma aleasă pentru studiu are o organigramă ierarhic funcțională fiind condusă de un director general național , care are în subordine un director executiv , ajutat de alți directori pentru diverse funcțiuni ale firmei

Această structură a fost aleasă, deoarece în majoritatea cazurilor pentru firmele mari specialiștii consideră că organigrama de tip ierarhic funcțional este cea mai potrivită.

Cel mai înalt for decizional al companiei este Consiliul de Administrație al acesteia , fiind organismul la nivelul căruia se iau decizii strategice, care vor influența viitorul firmei pe termen lung.

Din Consiliul de Administrație fac parte toți directorii firmei care răspund de funcțiunile acesteia.

Fig. 8.Organigrama Vel Pitar

Directorul de Marketing are în subordine compartimentele de vânzări, promovare și publicitate cu un rol foarte important în evoluția generală a firmei, oamenii din aceste structuri organizatorice avînd ca o cerință obligatorie a postului abilități de comunicare și negociere și capacitatea de a interacționa cu clienții.

Obiectivele pe care le are managementul resurselor umane in cadrul societății pe care o analizăm au fost stabilite în urma unor ședințe de analiză și constau în : proiectarea posturilor prin identificarea acestora ,realizarea ierarhizării posturilor , elaborarea fișelor de post, recrutarea personalului necesar, preselecția/selecția acestuia , angajarea personalului necesar firmei, formarea și dezvoltarea tuturor categoriilor de personal prin instruiri ale personalului și evaluarea performanțelor profesionale ale acestuia.

Sarcinile care trebuie rezolvate la nivelul Direcției Resurse Umane și care sunt atribuții pe care angajații direcției le îndeplinesc în mod cotidian sunt legate de :

-cunoașterea legislației specifice pe probleme de resurse umane de către angajații Direcției și asigurarea aplicării acesteia in toate sectoarele de activitate din cadrul firmei

-informarea conducerii firmei referitor la orice neconformitate sesizată în documente, executarea lucrărilor privind evidența și mișcarea de personalului în societate, completarea documentelor aferente acestei mișcări , înaintarea lor spre aprobare directorului general, distribuirea copiilor la persoanele nominalizate si arhivarea originalelor în deplină siguranță

-respectarea procedurilor specifice domeniului în privința intocmirii formelor de angajare, lichidare, pensionare si șomaj, completarea formularelor solicitate de angajați pentru utilizarea lor la bănci sau alte instituții unde le sunt cerute angajatilor completarea realizându-se in mod legal si oficial,eliberarea adeverințelor solicitate de foștii angajati cu privire la încadrarea in grupele superioare de muncă și la sporurile de care au beneficiat care le sunt necesare la întocmirea dosarelor de pensii

– asigurarea actualizării periodice a statului de funcțiuni

-evidența la zi a tuturor informațiilor legate de personalul societății

-arhivarea în completă siguranță și ordine a dosarelor personale ale salariaților societății

– întocmirea documentelor referitoare la încheierea, modificarea, suspendarea sau incetarea contractului individual de muncă

-participarea directă la întocmirea Organigramei funcționale si a Contractului Colectiv de Muncă

-completarea, distribuția și gestionarea Contractelor Individuale de Muncă si a actelor adiționale aferente accestora ale tuturor angajaților

-elaborarea in colaborare cu responsabilii de activități a tuturor fișelor de post ale angajaților societății, difuzarea in sistem controlat a acestor fișe si gestionarea exemplarul nr. 3 al tuturor fișelor de post in dosarele personale ale angajaților

-intocmirea registrului electronic al salariaților in versiunea REVISAL

– redactarea de raportări cerute de instituții ale statului și menținerea legăturii cu instituții abilitate ale statului (de exemplu Inspectoratul Teritorial de Muncă, Institutul Național de Statistică, AJOFM

Direcția Calitate are ca atribuții principale controlul calității produselor, pregătirea auditurilor efectuate de clienți sau organism de certificare la vel Pitar, și îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității firmei ca și securitatea ocupațională și problemele de mediu .

Directorul Economic are ca atribuții (prin personalul aflat în subordine) întocmirea bugetului , întocmirea bilanțului contabil , operațiuni diverse de încasări și plăți și realizarea diverselor studii necesare pentru a informa conducerea despre necesitatea rezolvării unor probleme financiare pe care le are compania.

Directorul de producție are în subordine compartimentele de Aprovizionare, Producție și Distribuție, fiecare dintre acestea avînd atribuții precise în domeniul său de activitate.

Compartimentul Aprovizionare, menține o legătură strânsă cu furnizorii interni și externi ai companiei, și prin care se derulează diverse operațiuni de achiziție de materii prime și materiale necesare pentru funcționarea firmei.

Compartimentul Producție se ocupă atât de lansarea în fabricație a diverselor sortimente cât și de operarea efectivă pe utilajele existente pe liniile de producție, care execută operațiile tehnologice necesare pentru ca produsele să iasă la standardele care trebuie respectate de firmă.

Pentru activitatea de distribuție Direcția Producție este necesar să coopereze eficient cu Direcția Marketing astfel încât produsele să fie distribuite la momentul potrivit în locurile în care există comenzi.

Directorul mentenanță are în principal atribuții legate de menținerea în funcțiune a utilajelor, de reparații neprevăzute atunci când acest lucru este necesar și de programarea unor revizii și reparații la anumite intervale de timp prevăzute în cărțile utilajelor.

Directorul IT trebuie să mențină în funcțiune sistemul de calculatoare al firmei, dar și să dezvolte împreună cu diverși parteneri aplicații care să contribuie la mărirea eficienței activității firmei Vel Pitar.

Directorul tehnic are ca atribuții atât respectarea tehnologiilor utilizate de firmă în prezent cât și propunerea unor tehnologii noi, care să îmbunătățească performanțele realizate de Vel Pitar.

Posturile care au fost selectate pentru a fi evaluate sunt:

1.Director General Național

2.Director General Executiv

3.Director Resurse Umane

4.Director Calitate

5.Director Marketing

6.Director Producție

7.Director Mentenanță

8.Director Tehnic

9.Director Financiar

10.Director IT

11.Șef Compartiment Vânzări

12.Șef Compartiment Aprovizionare

13.Șef Compartiment Producție

14.Șef Compartiment Promovare

3.5. Evaluarea si ierarhizarea posturilor selectate la SC Vel Pitar SA

Evaluarea posturilor este rezultatul activității unei comisii , alcătuită din 2 evaluatori, și chiar dacă aceștia fac evaluarea inițial în mod separat, la final trebuie să se pună de acord cu privire la ierarhizarea posturilor evaluate .

Ca urmare a faptului că nu s-a dorit ca din comisie să facă parte managerul resurse umane, care trebuia să își autoevalueze postul, cei care au făcut evaluarea posturilor au fost doi specialiști de resurse umane independenți de organizație, pentru ca procesul de evaluare să fie cât mai obiectiv.

Prin această evaluare se vrea a se realiza o detensionare a relațiilor existente între membrii echipei de conducere, provenite din faptul că unii managerii supraestimează propria activitate în comparație cu activitatea altora, solicitând să le fie recunoscute meritele printr-o motivare suplimentară.

După prezentarea din punct de vedere teoretic a mai multor metode de evaluare a posturilor, consiliul a optat pentru metoda de ierarhizare prin compararea posturilor din sfera managementului pe perechi ce presupune:

-compararea fiecărui post din cele 14 care trebuie supuse procesului de evaluare cu toate celelalte posturi.

Posturile ce au fost supuse evaluării au fost trecute într-un tabel, fiecare dintre cei doi specialiști realizând o comparație a posturilor între ele, acest proces sfârșindu-se cu acordarea unui punctaj astfel:

-1 în situația în care postul comparat este mai puțin important comparativ cu postul cu care se compară

-2 în situația în care postul comparat este la fel de important ca cel cu care se compară

-3 în situația în care postul comparat are o importanță mai mare decât cel cu care se compară

Punctajul total pe care îl va obține fiecare post ce este supus procesului de evaluare este determinat prin însumarea punctajelor obținute în urma evaluărilor individuale făcute de fiecare dintre membrii comisiei ce realizează evaluarea.

Aceste punctaje totale vor determina ierarhia finală a posturilor supuse procesului de evaluare.

Se consideră că această metodă este potrivită a se aplica pentru familia de posturi din organizație deoarece numărul posturilor evaluate este mai mic de 15, nivelul de certitudine fiind în această situație suficient de mare.

Fig.nr9 Rezultatele primului evaluator

Fig.nr10 Rezultatele evaluator nr2

Ca urmare a rezultatelor obținute prin evaluarea posturilor, comisia a ajuns la un acord privind stabilirea ierarhiei în compania Vel Pitar, în situația actuală.

Fig.nr11Ierarhizarea posturilor de conducere la SC Vel Pitar pe baza punctajului obținut de la cei doi evaluatori

După determinarea ierarhiei finale, specialiștii în resurse umane au ajuns la câteva concluzii legate de structura companiei și au făcut câteva recomandări Consiliului de Administrație cu privire la aceste aspecte.

Ipoteza principală de la care s-a plecat și anume cea că ierarhia actuală va corespunde cu cea stabilită de specialiști nu a fost confirmată și de aceea ar fi necesare corecții la sistemul de salarizare prin negocieri purtate de cei doi directori generali cu membrii echipei de conducere.

S-a constatat faptul că Directorul General Executiv are în subordine directă destul de mulți angajați( acest număr fiind de 8), ceea ce conduce la o solicitare destul de mare .

Directorul Mentenanță are în subordine un număr relative mic de angajați, iar activitatea sa este mai puțin complexă decât a celorlalți membrii ai echipei de conducere.

Ca urmare a acestui fapt, el ar putea trece, împreună cu echipa sa în subordinea Directorului de Producție, cu care are cele mai multe legături funcționale.

De asemenea, la Direcția Marketing, postul de șef de compartiment la Publicitate ar putea să dispară, iar compartimentele de Publicitate și Promovare să se unească, deoarece se cunoaște că publicitatea este un element important al promovării, deci nu are rost existența a două compartimente diferite pentru a rezolva această problemă.

În acest mod și Șeful Compatiment Promovare va avea o activitate mai intensă, iar importanța sa în ierarhie s-ar putea mări.

Activitatea de distribuție a produselor ar putea trece de la Direcția Producție la Marketing, deoarece se cunoaște faptul că distribuția este unul dintre elementele importante ale mixului de marketing și deci se încadrează mai bine în acea direcție.

O altă schimbare ce s-ar putea face ar fi trecerea Directorului Tehnic în subordinea Directorului IT, lucru posibil deoarece tehnologiile utilizate de firmă sunt bazate în cea mai mare parte pe automatizare și poate în curând, chiar pe robotizare.

Aceste schimbări în ierarhie ar putea conduce la o redimensionare a salariilor directorilor în funcție de noua poziție a acestora în ierarhia firmei.

Organigrama S.C Vel Pitar reproiectată

CONCLUZII

Deși firma are un sistem performant de management al resurselor umane, acesta poate fi îmbunătățit prin aplicarea unor măsuri care să vină în sprijinul salariaților, să le mărească satisfacția profesională și să le micșoreze stressul care le însoțește activitatea.

Se observă faptul că firma are preocupări în direcția realizării unei ierarhii acceptate de salariați,care să lămurească punctele aflate în divergență între diverși conducători cu privire la importanța unei activități sau alteia și prin urmare să contribuie la diminuarea tensiunilor interne.

Pentru alte organizații, importanța unor activități poate fi alta decât pentru organizația aleasă în această lucrare, chiar dacă acea organizație își desfășoară activitatea în același domeniu al realizării produselor de panificație.

Datorită gradului înalt de automatizare existent în organizație, activitatea de IT a devenit extrem de importantă pentru Vel Pitar.

Aceasta contribuie și la realizarea rapidă a unor conexiuni între unitățile amplasate în diverse puncte ale țării, nu doar la desfășurarea în condiții normale a procesului de producție.

De asemenea, strategia firmei este bazată pe conceptele sistemului de calitate și pe marketingul extrem de eficient, deoarece prin definiție produsele de panificație sunt destul de ușor perisabile.

Ca urmare, acestea trebuie vândute destul de rapid pentru a li se păstra prospețimea și savoarea.

Activitatea de resurse umane este importantă pentru orice organizație, deoarece candidații valoroși atrași prin procesul de recrutare și selecție trebuie să fie convinși să rămână în organizație.

 Întegrarea noilor angajați trebuie urmărită foarte atent de șefii ierarhici, pentru a micșora impactul pe care îl are asupra unui individ prezența într-un colectiv deja sudat, care în unele cazuri nu îl accept cu ușurință.

Creșterea gradului de motivare al angajaților ar putea fi realizată prin mărirea veniturilor acestora, pentru a micșora fluctuația personalului și nemulțumirea acestuia cu privire la traiul de zi cu zi.

Firma ar putea să se preocupe mai mult și de legăturile informale ce se crează între angajați, deoarece s-a constatat că în organizațiile în care comunicarea între salariați este excelentă, productivitatea crește semnificativ.

De asemenea activitatea firmei pe plan financiar este esențială deorece crează condițiile necesare supraviețuirii și ale dezvoltării firmei.

Firma dorește să realizeze evaluarea tuturor posturilor, în prima etapă fiind vorba despre cele de conducere, urmând ca analiza să se facă la nivelul fiecărui departament în parte, pentru a putea fi stabilit un sistem și mai eficient de recompensare a activității decât cel folosit în prezent.

Conducerea este conștientă de faptul că pentru conceperea acestui sistem este vitală evaluarea tuturor posturilor și realizarea unei ierarhii a acestora..

O evaluare corectă a posturilor este și o bază solidă pentru îmbunătățirea sistemului actual de evaluare a performanțelor individuale ale salariaților.

Evaluarea performanțelor individuale trebuie să pornească de la evaluarea corectă a postului respectiv, și de la poziția lui în ierarhie și nu de la dorințele și necesitățile salariatului sau de la relațiile sale informale cu managerii.

Ca urmare a acestor considerente, evaluarea posturilor și stabilirea unei ierarhii contribuie la o viață sănătoasă a unei organizații, indiferent de domeniul în care activează aceasta.

BIBLIOGRAFIE

1.Certo., Samuel C. – Managementul Modern, Editura Teora, București, 2002

2. Chelcea S, Metodologia cercetării sociologice, Ed Economică, București, 2001

3. Constantinescu Dan, Managementul resurselor umane, suport de curs,2003

4. Consilier al resurselor umane, Postul.proiectarea postului,Rentrop&Straton 2000

5. Consilier al resurselor umane, Analiza postului,Rentrop&Straton 2000

5. Denzin, Norman K. și Linkoln, Yvonna S. (eds.). (1994). Handbook of Qualitatve Research. Thousand Oaks: SAGE Publications, Inc

6. Iacob Dumitru , Diana Maria Cismaru ,Introducere in teoria organizațiilor, Facultatea de Comunicare și Relații Publice “David Ogilvy” – București, 2004

7. Lefter, V., Manolescu, A. – Managementul resurselor umane- Studii de

caz, probleme, teste, Editura Economică, București, 1999

8.Lukacs E. – Managementul resurselor umane, Editura Fundației Universitare „Dunărea de Jos”, Galați, 2006

9. Manolescu, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura Economică,

București 2003

10.Mathis, Robert., Nica, Panaite. , Rusu, Costache ,Managementul resurselor umane, Editura Economică, București,1997,

10. Nicolescu O , Management, Ed. Economică, 1992

11.Pânișoară G, Pânișoară o, Managementul Resurselor Umane, Ghid practic, ed a II a ,Ed Polirom 2005,

12. Pitaru, Horia , Managementul resurselor umane. Evaluareaperformanțelor profesionale, Ed. Beck, București, 2000

13. Pitariu.H. , Managementul resurselor umane : masurarea performantelor profesionale,ed.All, București,1994

14, Prodan A. – Recrutare, selecție, dezvoltare – suport de curs, portal FEAA, 2014

15.Rotaru, A., Prodan, A.– Managementul resurselor umane, Editura Sedcom

Libris, Iași, 1998

16. Tăroată A, Tămășilă M, Marketing Management,Ed.Politehnica, Timișoara, 2010

17. Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu G., Managementul organizației, Editura Economică, București, 1999

18.romdoc.upb.ro/…/Teza%20de%20doctorat%20Sabin%20Serban%20Covrig_UPB%20.

19.Panaite Nica, https://www.researchgate.net/publication/274633381_Cap_3_EVALUAREA_COMPLEXITATII_SI_IERARHIZAREA_POSTURILOR

20. https://www.avocatnet.ro/articol_38417/Cum-arata-fisa-postului-Iata-un-model-practic.html

21.https://biblioteca.regielive.ro/cursuri/management/managementul-resurselor-umane-78961.html

22.http://hr-club.md/ro/resource/Analiza-%C8%99i-evaluarea-posturilor/Proiectarea-activitatii-si-analiza-posturilor/84

23.https://www.erieri.com/paq

24.https://www.academia.edu/11511051/Cuprins_Aptitudini_speciale după H.Pitariu,

25.http://www.zf.ro/companii/vel-pitar-producatorul-de-paine-detinut-de-americani-a-achizitionat-fabrica-spicul-rapusa-de-criza-15080201

6.http://velpitar.ro/

27.http://www.zf.ro/zf-live/zf-live-dan-trifu-vel-pitar-piata-gri-la-paine-a-scazut-de-la-65-la-30-dupa-reducerea-tva-14924338

28.http://rbd.doingbusiness.ro/articole/vel-pitar-creste-productivitatea-echipelor-de-vanzari-si-marketing-cu-ajutorul-solutiei-dynamics-crm/3113

29.http://velpitar.ro/comunicate-de-presa/

Anexa nr1 Exemplu de fișă a postului conform https://www.avocatnet.ro/articol_38417/Cum-arata-fisa-postului-Iata-un-model-practic.html

Fisa postului
Anexa la CIM nr…………din data de …………..
Sau Revizia nr. 1 la fisa postului anexa la CIM…..

1. Postul: Inspector resurse umane cod COR 333304
2. Departamentul/ Compartimentul din care face parte: Resurse umane
3. Nivelul ierarhic: 4
4. Numele angajatului: Maria Costache

Nota: organigrama companiei are mai multe niveluri ierarhice, managerul general va avea nivelul ierarhic 1.

5. SFERA RELATIONALA a titularului postului:
5.1. Sfera relationala interna:
a) Relatii ierarhice:

subordonat fata de: Managerul de resurse umane

superior pentru: nu este cazul

relatii functionale: cumembrii organizatiei

relatii de cooperare: cu departamentele contabilitate, administrativ si IT

b) Relatii de control: nu este cazul
c) Relatii de reprezentare: nu este cazul

5.2 Sfera relationala externa:
a) cu autoritati si institutii publice: in limita responsabilitatii impuse de post
b) cu organizatii internationale: nu este cazul
c) cu persoane juridice private: furnizorii de servicii RU

6. Responsabilitatile postului:
Raspunde de:

respectarea normelor legale privind secretul si confidentialitatea datelor si informatiilor;

de exactitatea datelor furnizate;

intocmirea si gestionarea documentelor de evidenta a personalului;

inregistrarea si transmiterea corecta si la termen a datelor in REVISAL;

organizarea recrutarii si selectiei personalului, astfel incat sa fie ocupate la timp toate pozitiile libere din firma;

organizarea evaluarii performatei angajatilor, in functie de planul stabilit in firma;

intocmirea corecta si gestionarea documentelor de angajare a personalului;

intocmirea dosarului de pensionare;

intocmirea pontajelor si a statului de plata pentru personalul incadrat;

intocmirea si depunerea declaratiilor privind contributiile la bugetul de stat;

oferirea informatiilor privind problemele de personal;

administrarea bazei de date de evidenta a personalului utilizand PC-ul;

gestionarea eficienta a resurselor financiare alocate;

gestionarea eficienta a aparaturii din dotare;

comunicarea eficienta cu angajatii companiei si eliberarea la termen a tuturor documentelor solicitate de acestia;

comunicarea eficienta cu ITM, AJOFM, ANAF etc. in functie de solicitarile companiei;

modul in care respecta reglementarile: Procedurile si Instructiunile de lucru, Regulamentului intern, Codul de conduita, Codului etic etc.

Nota:

responsabilul SSM va include in aceasta fisa de post si responsabilitatile legate de domeniul sanatatii si securitatii in munca;

responsabilul cu sistemele de calitate certificate in firma va include in aceasta fisa de post si responsabilitatile legate de domeniile de certificare.

7. Atributii:

Zilnice

Saptamanale

Periodice

Executa si alte sarcini in interesul firmei trasate de seful ierarhic  si in limita competentelor profesionale si a fisei postului.

Nota:

responsabilul SSM va transmite si atributiile legate de domeniul sanatatii si securitatii in munca;

responsabilul cu sistemele de calitate certificate in firma va transmite si atributiile  legate de domeniile de certificare.

8. Locatia in care isi desfasoara activitatea: sediul central, biroul departamentului de resurse umane
9. Resurse utilizate: laptop cu programul REVISAL instalat si programul de salarii, soft legislatia muncii, telefon fix, telefon mobil
10. Cunostintele necesare ocupantului acestui post sunt in domeniile: legislatia muncii (Codul muncii, Legea 53/ 2003 revizuita), legislatia REVISAL, utilizare soft salarii, implementare procese de recrutare si selectie, metode de evaluarea performantei, metode de integrare, legea somajului, legea dialogului social, legea pensiilor, realizarea documentelor de evidenta a personalului, utilizare PC, realizare PPT
11. Studii/cursuri absolvite/ calificari/autorizari/atestari necesare ocupantului acestui post: 

studii medii sau superioare (domeniile sunt stabilite in fiecare firma);

curs de formare –  Inspector resurse umane.

12. Limbi straine cunoscute: engleza, nivel mediu – utilizata la nivel conversational si in comunicarea scrisa, pe e-mail
13. Capacitatea de:

analiza si sinteza si de identificare a unor solutii;

adaptare la oameni si situatii noi;

a lucra independent;

a lucra in conditii de stres;

organizare;

14. Criteriile de evaluare (daca acestea nu se regasesc in CIM sau intr-o anexa la CIM, se vor trece in Fisa postului): 

criterii comportamentale in domeniile: comunicare, gestionarea timpului, luarea deciziilor, dorinta de dezvoltare personala, lucrul in echipa, inovatie, punctualitate si respectarea termenelor, respectarea regulilor interne

obiective SMART/KPI (key performance indicators – exemple: numar maxim de zile necesar pentru realizarea unor activitati, numar de CV-uri intrate in firma, numar de clienti interni multumiti de activitatea angajatului, numar maxim de erori identificate in  documentele realizate, numar maxim de erori in REVISAL, sume maxime platite ca amenzi din vina angajatului).

Fisa individuala a postului a fost stabilita in conformitate cu prevederile legislatiei muncii in vigoare – respectiv, Legea nr. 53/2003, cu modificarile si completarile ulterioare.

Angajat …………………………………………
Data………………………………………………
Manager general………………………………
Intocmit…………………………………………

Anexa nr2 Model de chestionar pentru analiza muncii

Chestionar de muncă

NUME: ––––––––––- –DENUMIRE POST: –––––––––

COMPARTIMENT:–––––––NUMĂR DE POST: ––––––––

NUME ȘEF DIRECT:––––––-FUNCȚIE ȘEF DIRECT: ––––––

Rezumatul activităților. Stabiliți succint și clar principalele dvs. sarcini.

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––-.

2. Aptitudini speciale. Precizați diplomele, certicatele, etc. necesare pentru a duce la bun sfârșit sarcinile asociate postului dvs. ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

3. Echipament. Precizați echipamentele sau mașinile (expl: mașina de scris, calculator, autovehicul, strung, etc.) care sunt indispensabile pentru îndeplinirea sarcinilor corespunzătoare postului dvs.

ECHIPAMENTUL: NR. ORE DE UTILIZARE/ SĂPTĂMÂNĂ:

–––––––––––––––––––––––––––––––––––

4. Sarcini curente. În termeni generali, descrieți sarcinile pe care le realizați în mod curent. Întocmiți, vă rog, o listă a activităților, în ordinea descrescătoare a importanței și precizați % de timp pe care acestea îl necesită pe parcursul unei luni. Dacă este cazul, precizați numărul de ore suplimentare necesare. ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

5. Cu cine aveți relații? Munca dvs. cere contacte cu personalul altui compartiment, cu organizații sau agenții externe? Dacă este așa, precizați, vă rog, activitățile care cer astfel de contacte. ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––.

6. Control. Postul dvs. are responsabilități de control? ( ) Da. ( ) Nu.

Dacă da, completați, vă rog, „Chestionarul complementar“, pentru descrierea funcției de manager și anexați-l la acest chestionar.

Dacă răspundeți de alte persoane, dar nu le controlați direct, precizați, vă rog, acest lucru. –––––––––––––––––––––––––––––––––.

7. Luarea deciziilor. Explicați deciziile adoptate pe parcursul realizării sarcinilor normale ale postului dvs. ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––-

8. Responsabilitatea întocmirii unor rapoarte. Precizați rapoartele și documentele pe care le introduceți sau întocmiți. Precizați cui îi este destinat fiecare document. –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

9. Frecvența controlului. Cu ce frecvență trebuie să vă consultați cu șeful direct sau cu o altă persoană în vederea adoptării deciziilor sau pentru buna desfășurare a unei acțiuni.

( ) Frecvent ( ) Ocazional ( ) Rareori ( ) Niciodată

10. Condiții de muncă. Descrieți, vă rog, condițiile în care lucrați: în interior, în exterior, pe suprafețe cu aer condiționat, etc. Precizați câteva condiții de muncă neplăcute sau dificile:

–––––––––––––––––––––––––––––––––––

11. Cerințe pentru post. Precizați cerințele minime pe care dvs. le considerați necesare pentru a vă îndeplini în mod corespunzător sarcinile cuprinse în post.

Pregătire academică:

Școlarizare minimă:

Specializare:

Experiență:

Tip:

Număr de ani:

Competențe speciale:

Aptitudini speciale:

12. Informații suplimentare. Precizați informația suplimentară neinclusă la punctele anterioare și pe care o considerați importantă în descrierea postului dvs.

–––––––––––––––––––––––––––––––––––

Semnătura lucrătorului, Data,