Posibilitati DE Asigurare A Avantajului Competitiv Prin Diferentierea Ofertei DE Produse

POSIBILITATI DE ASIGURARE A AVANTAJULUI COMPETITIV PRIN DIFERENTIEREA OFERTEI DE PRODUSE

CUPRINS :

INTRODUCERE

CAPITOL I – Marketing, diferentierea ofertei de produse

1.1.

1.2.

1.3.

1.4.

1.5

CAPITOL II – Prezentare unitatii SunViro Pharma

CAPITOL III – Diferentierea ofertei de produse pentru avantaj competitiv pe piata

3.1

3.2

3.3

CONCLUZII

INTRODUCERE

Sun Viro Pharma, membră a grupului Tauralp Pharm Holding AG, este o companie tânară, cu o echipă puternică, cu un portofoliu de produse diversificat pe arii terapeutice, in continua expansiune.

Se mizează pe calitate si inovație, astfel că produsele lansate sunt rezultatul unor rețete originale realizate de Sun Viro Pharma, cu materii prime achizionate de la marii furnizori europeni din domeniu.

In 2015 se construiește in judetul Iași o fabrică de producție de vitamine si de minerale, cu respectarea normelor GMP.

Pânâ la finalizarea construcției, se colaborează cu trei companii farmaceutice din Romănia : Fabiol ( Bucuresti ), Vim Spectrum ( Tărgu Mures ) și Ircon (Iași).

Se va produce probiotice la CHR Hansen din Danemarca si suntem unic importator al unor produse fabricate de Alembic Pharmaceuticals din India si Farmaco din Rep. Moldova.

Scopul Sun Viro Pharma este sa dezvolte soluții medicale care să aducă beneficii pacienților și să adăugam valoare pentru partenerii companiei.

Portofoliu de produse – avantaje :

Temeinică fundamentare științifică, procese de producție controlate de specialiști in domeniu.

Produse accesibile care acoperă o gamă largă de arii terapeutice.

Eficiență terapeutică ridicată.

Extracte standardizate de inaltă calitate.

Efect puternic și rapid datorita acțiunii sinergice a compusilor naturali din compoziție.

Eficiența similara produselor de sinteză.

Beneficiază de o tolerabilitate superioara preparatelor sintetice.

Produse care pot constitui un mijloc de completare a unei diete echilibrate.

Produse cu eficiență ridicate in prevenția diferitelor afectiuni.

Raportul cost / eficiența avantajos pentru pacienți.

Fiind la inceput de drum Sun Viro prin devotement si perseverența a reusit să dezvolte parteneriate atăt in piața farmaceutica din Romănia, cat și de peste hotare, si anume : Republica Moldova și Azerbaijan.

Aceste parteneriate sau dezolvat in aproximativ 11 luni de existență pe piața farmaceutica.

Pe langă colaborarile cu distribuitorii mari din piata farmaceutica, Sun Viro Pharma a dezvoltat in cele 11 luni de activitate parteneriate atăt cu lanțurile de farmacii căt si cu farmaciile independente. De la Catena, Dona, Sensiblu, pana la Farmacia Tei, Unica, si alte mari farmacii independente.

In total s-a dezolvat un parteneriat bazat pe incredere, devotare si sustinere cu aproximativ 450 de farmacii din toată tara. In momentul de față exista o echipa de 15 persoane, bine instruite, capabile și cu dorință de afirmare care acoperă cele mai importante zone urbane din Romănia.In Republica Moldova exista o echipă de 5 astfel de persoane.

Toate aceste parteneriate, portofoliul de produse, echipele de promovare sunt in continua dezvoltare.

CAPITOL I

STRATEGII CONCURENȚIALE

STRATEGII OFENSIVE ȘI STRATEGII DEFENSIVE

Astazi, nu este subicient sa-I cunosti pe client. Anii ’90 sunt o perioada caracterizata pentr-o competitive intense, atat pe plan intern, cat si pe plan extern. Multe economii nationalese descentralizeaza si incurajeaza actiunea fortelor pietei. Uniunea Europeana renunta la barierele comerciale stabilite intre statele member si descentralizeaza numeroase piete protejate in trecut. Companiile multinationale se orienteaza rapid spre zona de sud-est a Asiei, concurand pe plan global. Firmele nu mai au alta posibilitate decat sa fie “competitive”. Ele trebuie sa acorde o atentie la fel de mare analizarii concurentei si categoriilor de consumatori pe care le aleg.

Din punct de vedere al marketingului, firmele obtin un asa numit avantaj concurential, aducand oferte care satisfac nevoile consumatorilor vizati intr-o mai mare masura decat ofertele concurentilor. Acest avantaj se poate obtine prin furnizarea unei valori mai mari pentru client. Stategiile de marketing trebuie sa ia in considerare atat strategiile concurentilor, cat si nevoile clientilor vizati. Prima etapa este reprezentata de analiza concurentei, care consta in identificarea principalilor concurenti, evaluarea obiectivelor, atuurilor si slabiciunilor acestora, a strategiilor si a reactiilor lor, selectarea concurentilor care trebuie atacati sau evitati. A doua etapa o constituie elaborarea strategiilor de concurenta.

Astfel ca pentru a-si elabora eficient strategiile de marketing, firmele trebuie sa afle cat mai multe informatii despre concurentii lor. Managerii trebuie sa compare permanent propriile produse, preturi, canale de distributie si promovare cu cele ale concurentilor. In acest fel, firma poate descoperii zone de avantaj si dezavantaj concurential. Ea se poate lansa in companii de marketing eficiente impotriva concurentilor proprii si poate pregatii actiuni defensive puternice pentru contracararea actiunilor acestora.

O data ce principalii concurenti au fost identificati si evaluati, firma trebuie sa elaboreze strategiile de marketing care sa pozitioneze cel mai bine oferta firmei in raport cu ofertele concurentilor.

Nu exista o strategie general valabila. Fiecare firma trebuie sa determine care strategie i se potriveste cel mai bine, data fiind pozitia firmei in domeniul ei de activitate, obiectivele pe care le are, oportunitatile si resursele. Chiar in interiorul firmei se impugn mai multe strategii, in functie de activitatile firmei sau de produsele realizate.

Strategii ofensive pentru obținerea avantajului concurențial

Mărimea avantajului concurențial variază de-a lungul a trei stadii: ridicarea inițială, culegerea beneficiilor și erodarea, cu durate diferite, în funcție de tipul sectorului. În „ridicarea inițială”, firma obține un avantaj concurențial asupra rivalilor săi prin adoptarea unei strategii ofensive. Rezultatele pot apărea într-un timp scurt (sectorul serviciilor) sau pot necesita un efort susținut (sectoarele intesive în capital, cu tehnologii sofisticate) de lărgire a capacităților de producție și de atragere a clienților.

Cu cât ridicarea este mai rapidă, cu atât șansele de succes sporesc, deoarece rivalii au la dispoziție mai puțin timp pentru a repera mișcarea ofensivă și a pregăti un răspuns. Perioada de „culegere a beneficiilor” depinde de timpul de reacție al competitorilor. În acest stadiu, firma își recuperează investițiile inițiale și câștigă profituri peste medie; în cazul unor contraofensive minore, firma trebuie să-și susțină avantajul prin noi mișcări ofensive, cât mai spontane. În „erodare”, rivalii contraatacă susținut, iar avantajul firmei scade. Orice avantaj concurențial este, în final, diminuat de acțiunile unui competitor mai bun sau care dispune de resurse mai bune. Din acest motiv, pentru a susține avantajul inițial, în perioada de culegere a beneficiilor, firma trebuie să pregătească deja baza de lansare a unei oferte secundare, inițiind astfel un nou ciclu ofensiv.

Această curbă ia diferite forme, în funcție de mărimea avantajului obținut și rezistența sa la atacurile rivalilor. În industria farmaceutică, de exemplu, brevetarea unui noi medicament asigură un avantaj important și ușor aplicabil, dar o bună parte din beneficiile obținute sunt redirecționate spre noi eforturi de cercetare, foarte costisitoare. În schimb, în industria aparatelor electrocasnice, întotdeauna un design inovativ poate fi preluat rapid de către concurenți; dezvoltarea unui nou model necesită însă mai puține investiții.

Strategiile ofensive sunt, în principal, de șase tipuri:

1. atacul în punctele tari;

2. atacul în punctele slabe;

3. ofensiva globală;

4. saltul pe noi segmente;

5. ofensiva de gherilă;

6. lovitura de anticipare.

1. Atacul în punctele tari se bazează pe ciocnirea concurenților: model contra model, preț contra preț, tactică de promovare contra tactică de promovare. Se urmărește îndeosebi confruntarea cu rivali mai puțin puternici în punctele lor forte, depășirea lor decisivă și câștigarea unei părți de piață suplimentare, care să-i asigure atacantului o anumită marjă de control.

2. Atacul în punctele slabe are mai multe șanse de reușită, deoarece slăbiciunile fac rivalul vulnerabil. Acesta este surprins fără o apărare adecvată. Principalele zone de atac sunt:

• regiunile geografice unde adversarul deține o parte mică de piață și / sau depune un efort competitiv mai redus;

• segmentele de consumatori pe care rivalul le neglijează sau este slab dotat pentru a le servi;

• situațiile în care concurenții au deficiențe de calitate sau performanță și există posibilitatea atragerii clienților săi preocupați de performanță spre produsele mai bune calitativ oferite de atacant;

• situațiile în care rivalii nu au furnizat servicii post – vânzare adecvate, facilitând îndreptarea clienților nesatisfăcuți spre cel orientat spre servicii corespunzătoare;

• cazurile când adversarii nu au făcut reclamă suficientă sau au o slabă prezență de marketing;

• golurile din gama de produse a competitorului, care pot fi transformate de challenger în noi și puternice segmente de piață;

• existența unor nevoi specifice ale consumatorilor, neidentificate de lider.

3. Ofensiva globală implică diverse tipuri de strategii pentru dezechilibrarea și detronarea rivalului, pentru a-i distrage atenția în mai multe direcții și a-l forța să-și risipească resursele de apărare. Șansele de reușită depinde de resursele financiare ale challengerului, care trebuie să fie suficiente pentru a depăși cheltuielile contraatacatorului o perioadă îndelungată de timp; challengerul își „cumpără” poziția de lider și avantajul concurențial.

4. Saltul spre noi segmente evită atacul direct al pozițiilor adversarului și țintește ocuparea de noi terenuri disponibile. Inițiatorul se extinde primul pe noi piețe geografice, creează noi segmente prin introducerea unor produse cu însușiri diferite și performanțe superioare, pentru a satisface mai bine nevoile consumatorului, sau se avântă în tehnologii noi pentru a revoluționa produsele și procedeele de producție. Scopul acestei strategii constă în câștigarea avantajului primei mutări într-un domeniul neexplorat și în atragerea forțată a rivalilor într-o cursă continuă.

5. Ofensiva de gherilă se potrivește cel mai bine firmelor mici, care nu dispun nici de resursele și nici de vizibilitatea pe piață necesare pentru o confruntare directă cu liderii sectorului. Principiul acestei strategii este „lovește și fugi” – se atacă în acele locuri sau momente care favorizează firma aflată în dezavantaj. Opțiunile pentru proiectarea unei ofensive de gherilă sunt:

a) focalizarea pe un segment îngust, bine definit și slab apărat de concurenți;

b) atacul fronturilor extinse, pe care resursele rivalilor sunt dispersate, prin:

– atragerea consumatorilor din zonele geografice slab populate;

– mărirea frecvenței livrărilor când rivalii rămân în urmă;

– îmbunătățirea calității când concurenții au probleme cu controlul calității;

– vânzare atunci când consumatorii sunt invadați de multitudinea modelelor și trăsăturilor opționale oferite de adversar.

c) raidurile de mici proporții, dispersate și la întâmplare asupra liderilor și tacticilor de hărțuire prin:

– reduceri selective de prețuri;

– intensificarea bruscă a activității promoționale;

– intentarea de acțiuni de urmărire legală sub acuzații de nerespectare a legii concurenței, de nerespectare a brevetelor și de reclamă mincinoasă.

6. Lovitura de anticipare impune o primă mutare a atacantului și obținerea din start a unei poziții avantajoase pe care rivalii fie nu mai pot, fie nu mai sunt interesați să o obțină. Această strategie se realizează în mai multe moduri: • extinderea capacității de producție înaintea unei creșteri efective a cererii pe piață; concurenții vor fi n start a unei poziții avantajoase pe care rivalii fie nu mai pot, fie nu mai sunt interesați să o obțină. Această strategie se realizează în mai multe moduri: • extinderea capacității de producție înaintea unei creșteri efective a cererii pe piață; concurenții vor fi obligați să-și mărească propria capacitate din cauza riscului de supracapacitate și a pierderilor generate de fabricile subutilizate.

Pe măsură ce piața crește, anticipatorul acaparează o parte tot mai mare pe seama capacității insuficiente de producție a rivalilor;

Firmele care adoptă o strategie ofensivă își concentrează atacurile asupra a trei tipuri de rivali: lideri, concurenți obișnuiți și firme mici și regionale. Atacarea liderilor implică cele mai mari riscuri, însă beneficiul potențial este, de asemenea, foarte mare; este indicată în special când liderul nu se impune pe piață ca un „lider adevărat”. Semnele vulnerabilității sale includ lipsa de satisfacție a clienților, profitabilitate scăzută, dedicarea emoțională față de o tehnologie pe care a lansat-o și lipsa de putere reală bazată fie pe avantajul de cost, fie pe diferențiere. Challengerul obține succese atunci când își revizuiește lanțul costurilor sau introduce prin inovație un nou avantaj concurențial de cost sau diferențiere. Deși atacarea liderilor nu țintește neapărat detronarea acestora prin înlocuirea cu challengerul, agresorul își consolidează poziția cucerind o parte importantă de piață. Atacarea concurenților obișnuiți în punctele lor vulnerabile presupune un risc redus, nu necesită resurse importante, iar challengerul poate ataca frontal. În final, atacarea firmelor mici locale și regionale care nu își deservesc în mod corespunzător consumatorii constă în atragerea clienților spre o gamă de produse superioare calitativ.

Domeniile specifice ale avantajului concurențial pe care se fundamentează strategiile ofensive includ:

• dezvoltarea unui nou design al produsului;

• modificarea operațiunilor de producție pentru a reduce costurile sau a accentua diferențierea;

• dezvoltarea trăsăturilor produsului care oferă cumpărătorilor o performanță superioară;

• acordarea unui sprijin post – vânzare mai sensibil și mai personalizat;

• escaladarea prin marketing a unei industrii reticente față de reclame și publicitate;

• deschiderea unui nou tip de canal de distribuție;

• depășirea angrosiștilor și vânzarea directă către consumatorul final.

O strategie ofensivă trebuie corelată cu abilitățile interne ale firmei, care constau fie în trăsături – cheie (reducerea costurilor, serviciul la consumator, expertiza tehnică). Aptitudini funcționale puternice (ingineria și proiectarea produsului, expertiza în manufacturare, reclamă și publicitate). Majoritatea strategiilor ofensive implică analiza avantajelor și dezavantajelor efectuării „primei mutări”. Atitudinea de pionierat este avantajoasă atunci când:

• ajută la stabilirea imaginii și reputației firmei în rândul consumatorilor;

• poate genera reduceri de costuri printr-o fidelizare timpurie a furnizorilor, distribuitorilor sau față de încorporarea noilor tehnologii;

• loialitatea cumpărătorilor este ridicată și firma obține beneficii pe termen lung dacă reușește să determine clienții să „încerce” produsele;

• acțiunea anticipată a firmei poate îngreuna sau descuraja imitarea sa de către competitori. Uneori, înțelepciunea proverbului „așteaptă și vezi” poate evita riscurile aferente acestui pionierat. Dacă cheltuielile de penetrare a unei piețe sunt ridicate, dar loialitatea consumatorilor este redusă, efortul financiar al firmei produce doar rezultatele pe termen scurt. Atunci când schimbarea tehnologică este foarte rapidă, avantajul concurențial este de scurtă durată, datorită intrării succesive a rivalilor. De asemenea, dacă evoluția abilităților și a know-how-ului este atât de accelerată încât marja obținută în timpul „ridicării inițiale” este imediat anihilată de cei mai recent sosiți, graba primei mutări se poate dovedi extrem de costisitoare.

1.2. Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurențial

Scopul utilizării strategiilor defensive constă în reducerea riscului ca firma să fie atacată, diminuarea intensității eventualelor ofensive și influențarea opțiunii challengerilor spre strategii mai puțin amenințătoare. O strategie defensivă nu accentuează avantajele concurențiale ale firmei, dar îi consolidează poziția competitivă. Mare parte dintre opțiunile strategice se focalizează pe blocarea posibilelor acțiuni ofensive ale challengerilor:

• lărgirea liniilor de produse pentru a domina nișele vacante sau potențiale;

• introducerea de modele și game de produse cu caracteristici similare produselor rivale actuale sau în dezvoltare, și menținerea unor prețuri sub nivelul concurenței;

• semnarea unor contracte de exclusivitate cu dealerii și distribuitorii și acordarea de reduceri substanțiale la achizițiile de volum mare, pentru ca aceștia să nu dorească să lucreze, chiar și experimental, cu rivalii firmei;

• instruirea gratuită sau foarte ieftină a personalului clientului în folosirea produsului firmei;

• împiedicarea sau întârzierea atragerii propriilor clienți de instrumentele promoționale aplicate de rivali prin practicarea de prețuri speciale pentru cumpărătorii care se gândesc să încerce alte produse, cupoane și mostre gratuite, difuzarea controlată de informații despre modificări de preț sau introducerea de noi produse;

• reducerea timpului de livrare a pieselor de schimb și extinderea garanțiilor;

• protejarea know – how – ului propriu încorporat în produse, tehnologii de fabricație și în alte verigi ale lanțului costului;

• semnarea de contracte de exclusivitate cu cei mai buni furnizori, pentru a bloca accesul rivalilor agresivi și evitarea celor care mențin relații strânse cu concurenții;

• antrenarea într-o competiție regulată cu produsele și practicile concurenților direcți.

O apărare de succes trebuie nu doar să apere poziția competitivă actuală a firmei, ci să o și adapteze permanent condițiilor schimbătoare din industria respectivă. Strategia defensivă este predominant reactivă, însă trebuie să fie sensibilă la mutațiile rivalilor. Firma devine o țintă mobilă. Ocazional, această flexibilitate presupune contraatacul anticipat, printr-o „primă mutare” a apărătorului. Ținta mobilă atacă prima, în scopuri de apărare. Strategiile defensive implică descurajarea atacurilor challengerilor fie prin ridicarea costurilor disputei, fie prin redirecționarea acesteia spre domeniile în care firma este mai bine protejată. Eventualele represalii trebuie semnalizate potențialilor atacatori:

• se face publică hotărârea firmei de a conserv partea de piață actuală; • se anunță public planurile de construcție a unei noi capacități de producție, pentru a ține pasul cu creșterea prognozată a pieței sau chiar pentru a o anticipa;

• difuzarea de zvonuri despre o nouă generație de produse, o inovație importantă în procesul de fabricație sau despre introducerea unui nou model de marcă.

• firma se dedică în mod public unei politici concurențiale în strânsă corelație cu prețurile și serviciile oferite de competitori. Deviza sa centrală devine „nimeni nu vinde mai mult, mai bun sau mai ieftin”;

• firma menține o „provizie de război”, concretizată în bani lichizi active imediat lichidabile;

• firma contraatacă ocazional, dar foarte puternic, concurenții slabi pentru a crea imaginea unui apărător îndârjit.

O altă modalitate de a evita ofensiva rivalilor, mai ales în cazul atacului în punctele tari, este menținerea profitabilității liderului la un nivel moderat. Challengerii și cei nou – intrați sunt mai puțin tentați dacă observă direct „câștigurile” generate de dominarea sectorului respectiv. Apărătorul poate să evite atacurile prin renunțarea deliberată la o parte din profiturile pe termen scurt și prin folosirea unor tehnici contabile care maschează adevăratele beneficii. Experiența a demonstrat că eșecul multor acțiuni strategice este mai frecvent decât reușita lor.

Cele mai multe greșeli strategice sunt rezultatul disperării, al unei slabe analize a concurenței și a sectorului sau al unor raționamente eronate:

• imitarea mișcărilor liderilor sau a competitorilor de succes atunci când piața este saturată cu produse copiate și concurenți similari;

• sporirea cheltuielilor de marketing și de promovare a vânzărilor, pentru a evita dificultățile de calitate și performanță;

• stabilirea mai multor poziții slabe pe piață în locul câtorva puternice;

• utilizarea datoriilor pentru finanțarea investițiilor de reducere a costurilor, materializate în noi unități de producție;

• orientarea eforturilor de cercetare către produsele slabe, în locul celor tari;

• atacarea frontală a liderilor pieței fără a dispune de un avantaj concurențial corespunzător sau de rezerve financiare adecvate;

• provocarea adversarilor la un costisitor război al prețurilor, care nu modifică substanțial partea de piață, ci generează doar o sporire a vânzărilor fără marjă de profit;

• inițierea de reduceri de preț fără un avantaj anterior de cost;

• urmărirea segmentelor superioare de piață în lipsa unei reputații (marca, prestigiul, pentru a atrage consumatorii de lux;

• aplicarea de îmbunătățiri cosmetice produsului în speranța că acestea vor substitui adevărata inovație și-i vor aduce consumatorului un spor de valoare.

1.3. STRATEGII ADAPTATE CICLULUI DE VIAȚĂ AL SECTORULUI INDUSTRIAL

Regulile competiției, caracteristicile pieței, atuurile concurenților și opțiunile strategice diferă în funcție de curba ciclului de viață. În sectoarele emergente, produsul se află în stadiul de apariție și lansare. În această perioadă, creșterea este slabă și se înregistrează pierderi din cauza costului foarte ridicat al cercetării, dezvoltării și introducerii pe piață. Modelele sunt disponibile, iar gama de produse – puțin variată; firma nu dispune deocamdată de circuite de distribuție speciale, iar presiunea concurențială este slabă. În funcție de analiza segmentului de piață,. Firma poate opta pentru practicarea unui preț de ecranare sau a unui de penetrare. În cazul bunurilor de lux, firma stabilește un preț maxim posibil, pe care îl menține în faza de lansare și în perioada de creștere a sectorului, până câștigă 70 – 80% din potențialii consumatori. Pe baza acestui preț, ea amortizează rapid cheltuielile de cercetare – dezvoltare și poate lucra sub capacitate; abia în faza maturității, după „ecranarea” celor bogați și culegerea profiturilor maxime, firma renunță la imaginea exclusivistă și reduce prețul pentru a atrage si restul consumatorilor.

Pentru bunurile de masă, firma adoptă un preț de penetrare, care asigură profituri abia în faza de creștere accentuată, însă permit reducerea constantă a costurilor pe baza folosirii optime a capacității instalate. Sectorul se află în stadiul de conturare și formare. Majoritatea firmelor se ridică pe măsură ce vânzările cresc, adăugând personal, cumpărând sau construind facilități de producție, sporind producția fizică, încercând să extindă distribuția și să atragă cât mai mulți clienți. Adesea apar probleme de design și de însușiri tehnice ale produsului care trebuie rezolvate. Mediul concurențial se caracterizează prin lipsa „regulilor jocului”, iar funcționarea pieței variază ca urmare a acțiunilor participanților.

În general, know- how-ul se află în proprietatea celor care intră și bine protejat prin brevetare. Din cauza incertitudinilor legate de preferințele consumatorilor, tehnologia de producție și atributele produselor nu sunt uniforme sau standardizate, iar calitatea este aleatorie. Fiecare firmă se dedică inventării și perfecționării propriei sale abordări tehnologice, de proiectare, marketing, distribuție și dispune de puține informații despre concurenți, întrebuințările produsului, evoluția cererii sau dimensiunea viitoare a pieței. Barierele la intrare sunt neglijabile; atât firmele noi, cât și companiile mari din alte sectoare se vor instala pe piață dacă sectorul promite realizări deosebite. Pe măsură ce firmele înaintează pe curba experienței, costurile produsului se reduc, însă pot apărea probleme de aprovizionare atunci când producția furnizorilor de materii prime nu ține pasul. Concurenții se confruntă adesea cu dificultăți financiare în faza de lansare și au nevoie de lichidități pentru a-și asigura tranziția spre stadiul de sector în creștere. În perioada creșterii și a tranziției spre maturitate, produsul este rapid acceptat de consumatori și vânzările cresc.

Profiturile sporesc sensibil. Pentru a menține creșterea rapidă a încasărilor, firma se concentrează pe lărgirea gamei de produse și pe inovare continuă, dezvoltarea sistemelor proprii de distribuție și a acțiunilor promoționale.

Sectoarele în tranziție se caracterizează prin următoarele modificări ale mediului concurențial:

• creșterea din ce în ce mai lentă a cererii de consum generează o competiție frontală tot mai acerbă pentru acapararea unei părți mai mari a pieței;

• concurența pune accentul pe costuri și servicii sau pe combinația acestora;

• firmele trebuie să monitorizeze atent atât dezvoltarea propriilor capacități de producție, pentru a nu fi devansate de creșterea pieței, cât și planurile de expansiune ale rivalilor, pentru a nu genera o supracapacitate globală la nivelul sectorului;

• inovațiile și noile aplicații ale produsului sunt tot mai greu de obținut.

• maturitatea tehnologică, standardizarea produselor și strategiile de reducere a costurilor conduc la internaționalizarea competiției. Firmele orientate spre creștere caută noi piețe și se instalează în țările cu mână de lucru ieftină. Companiile naționale și străine se confruntă frontal, recurgând la strategii protecționiste, pentru a bloca intrarea noilor competitori. Poziția de lider a sectorului este deținută de firmele care își însușesc partea cea mai importantă din piața globală și dețin simultan un avantaj competitiv substanțial în majoritatea piețelor naționale cheie;

• profitabilitatea sectorului scade, fie temporar, fie permanent; beneficiile firmelor slabe sunt mai serios afectate decât cele ale competitorilor puternici;

• competiția intraindustrială se acutizează datorită abandonului firmelor dezavantajate și concentrării concurenților (prin asocieri, fuziuni, achiziționări etc. ) doar cei mai bine adaptați supraviețuiesc. Toate aceste evenimente obligă firmele să-și reexamineze strategiile de afaceri. În perioada declinului maturității și a declinului, cererea pieței crește în ritmuri inferioare altor sectoare; produsul fiind deja utilizat de cei mai mulți consumatori, profiturile încep să scadă. În sectoarele mature și în declin, tehnologia este înghețată. În structura concurențială rămân doar cei puternici. Ulterior, rata creșterii devine nulă, chiar negativă, și firmele rămase strâng și mai mult rândurile, aplicând în locul strategiei de reducere a costurilor o strategie de rentabilizare la un preț relativ uniform. Se aplică prețul de „smântânire” produselor fără viitor.

Din cauza capacităților de producție excedentare și pierderii treptate a interesului consumatorilor, mulți competitori abandonează cursa. Cel mai frecvent, falimentele sunt produse de declanșarea irațională a „războiului” prețurilor în speranța reabilitării beneficiilor în continuă scădere. Firmele care concurează în sectoare stagnante sau cu creștere lentă trebuie să-și reajusteze obiectivele de performanță la oportunitățile pieței.

Criteriile cele mai relevante în acest stadiul sunt lichiditatea și rentabilitatea investițiilor. În plus, competitorii puternici își pot spori vânzările sau extinde partea de piață pe seama rivalilor mai slabi, fie prin ieșirea, fie prin achiziționarea acestora. Michael E. Porter susține că esența formulării strategiilor competitive o reprezintă respectarea condițiilor impuse de mediul concurențial. Din acest motiv, plasarea firmei în cadrul unui sector tânăr, în tranziție spre maturitate, sau matur și în declin limitează gama alternativelor strategice aflate la dispoziția managerilor. Principalele dificultăți cu care se confruntă firmele din sectoarele emergente sunt: – Cum pot obține resursele necesare pentru a susține dezvoltarea noului produs și expansiunea rapidă? – Ce segmente de piață și ce avantaje concurențiale trebuie să urmărească pentru a dobândi o poziție de lider în acel sector? De obicei se folosesc strategiile de cost și de diferențiere; dacă resursele financiare ale firmei sunt limitate și baricadele tehnologice numeroase, se recomandă specializarea.

În general, strategiile de creștere vizează poziționarea firmei pentru expansiunea viitoare prin intermediul unei conduceri antreprenoriale. Întrucât nu există reguli clare, concurenții încearcă adeseori o mare varietate de abordări strategice, iar firmele – pionier care fac o alegere bună câștigă avantajele primei mutări, sunt recunoscute ca lideri și pot concura regulile competiției. Concurenții se străduiesc să perfecționeze tehnologia, să aducă îmbunătățiri calității produsului și să sporească atributele sale de performanță.

Ei se concentrează pe capturarea avantajelor competitive de primă mutare, generate de diversitatea modelelor și superioritatea stilurilor, pe opțiunea timpurie față de tehnologii și furnizorii de materii prime, de înaintarea pe curba experienței și de stabilirea noilor canale de distribuție. Firmele facilitează prima încercare a produselor de către consumatori și caută noi piețe geografice și noi întrebuințări, dar își reorientează treptat reclamele de la prezentarea produselor spre mărirea frecvenței de utilizare și creare a loialității clientului față de gama respectivă. Simultan, firmele încearcă să introducă designul și tehnologia care vor domina în viitor piața; însă trebuie acționat cu multă prudență, deoarece acestea evoluează uneori atât de rapid, încât primii investitori sunt imediat depășiți de competitorii cu forțe mai proaspete. Se recomandă scăderea prețurilor (atât de ecranare, cât și de penetrare), pentru a atrage cumpărătorii mai sensibili la preț.

Pe măsură ce riscurile investițiilor scad, companiile mari din alte sectoare penetrează piața în căutarea oportunităților de creștere. Firmele din sectoarele emergente trebuie să se pregătească pentru intrarea acestor competitori puternici, prevăzând care vor fi aceștia și ce strategii vor adopta. Avantajele pe termen scurt, respectiv câștigarea cursei inițiale pentru leadership și parte de piață, trebuie echilibrate cu necesitatea pe termen mai lung de a construi o poziție competitivă durabilă și parabilă. Nou – veniții agresivi, care aspiră la poziția de lider, pot declanșa o bătălie pentru acapararea pieței, care elimină din joc competitorii mai slabi. Din acest motiv, o întreprindere tânără cu o singură afacere are nevoie fie de un consiliu de conducere bine ancorat în realitate, compus din manageri cu stil antreprenorial și cu experiență în stadiile de apariție și lansare, fie de expertiza și resursele financiare superioare generate de contopirea sa cu unii competitori. Pentru sectoarele aflate la maturitate se recomandă linii strategice diferite:

1. Ajustarea liniei de producție. Deși numeroase modele,dimensiuni și opțiuni ale produsului constituie un avantaj concurențial în perioada creșterii naturale rapide, continuitatea proliferării liniilor de producție după încetinirea ratei de creștere și acutizarea competiției pentru cele mai reduse prețuri și cea mai consistentă parte din piață sporesc rapid costurile firmei. Evaluarea costurilor medii pe grupe de produse și alocarea arbitrară a costurilor fixe devin insuficiente pentru decizia strategică; compensarea pierderilor pe o linie de produse cu câștigurile peste medie realizate pe o alta păstrează produsele insuficient cerute pe piață, cu riscul ca rivalii să declanșeze reduceri de prețuri la produsele cu adevărat profitabile și să introducă modele mai competitive. Pentru a reuși, firma trebuie să se debaraseze de produsele care se vând prea încet și să se concentreze asupra celor care aduc profituri ridicate pe baza competențelor sale distinctive.

2. Accentuarea inovări de proces. Inovațiile care conduc la economisirea costurilor de manufacturare dețin o mare valoare competitivă pe piețele mature, unde atât concurenții, cât și consumatorii sunt sensibili la prețuri. Succesul firmelor japoneze se datorează tocmai importanței pe care au acordat-o strategiilor tehnologice de proces, pentru a obține un produs ieftin și de calitate.

3. Concentrarea și reducerea costurilor. Acutizarea competiției prin preț motivează firmele să-și intensifice eforturile de reducere a costurilor unitare prin diverse metode, precum obținerea unor prețuri mai bune la materii prime, combinarea de componente mai ieftine într-un design mai economicos sau eficientizarea prelucrării și a distribuției.

4. Creșterea vânzărilor către consumatorii actuali. Pe o piață matură, creșterea prin acapararea clienților de la rivali este mai puțin atractivă decât sporirea vânzărilor către consumatorii loiali ai firmei. Strategiile specifice includ lărgirea gamei de produse, oferirea de produse complementare și de servicii suplimentare, multiplicarea îmbunătățirilor alternative sau înglobarea mai multor funcții. Spre exemplu, magazinele alimentare și-au sporit vânzările prin adăugarea raioanelor de specialități culinare, a serviciilor bancare și prin închirierea de casete video.

5. Achiziționarea la prețuri mici a firmelor rivale aflate în dificultăți financiare. Acestea pot crește vânzările și accelera reducerea costurilor prin economii de scară și de distribuție, cu condiția ca firmele achiziționate să nu aibă pierderi sau să fie depășite din punct de vedere tehnologic.

6. Expansiunea internațională. Pe măsură ce piața mondială se maturizează, firma intră pe piețele altor țări, unde presiunea competițională este mai redusă, iar creșterea, mai puternică. Expansiunea în străinătate este cu atât mai atractivă cu cât capacitățile de producție și competențele firmei, devenite inadecvate în țara de origine, pot fi mai ușor exportate sub formă de fabrici în țările mai puțin dezvoltate, unde consumatorii au nevoie de produse mai puțin sofisticate și preferă aplicațiile simple, iar firmele rivale sunt mai mici și mai slab tehnologizate. Conform teoriei lui Vernon, în timp, cererea pentru un produs se deplasează din țara inovatoare spre alte țări dezvoltate, pentru ca, mai apoi, producție să se mute în țările în curs de dezvoltare. În aceste țări, produsul se realizează cu costuri de producție mai mici, cererea este tot mai mare, iar țara inovatoare va importa produsul. Firma producătoare trebuie să decidă dacă procesul de deplasare a producției este inevitabil sau dacă el poate fi amânat. În cele din urmă, firma va fi nevoită să-și mute afacerile în străinătate sau să se retragă (decolarea).

Pentru asigurarea unui avantaj concurențial durabil și parabil, firmele dintr-un sector în tranziție spre maturitate trebuie să se concentreze exclusiv asupra unei dintre aceste strategii.

Alegerea unei căi de mijloc între reducerea costului, diferențiere și concentrare conduce la dezorientarea cumpărătorilor printr-o imagine inconsecventă și la lipsa unui avantaj distinct față de competitori. Alte greșeli strategice caracteristice sunt:

• Sacrificarea poziției pe termen lung pentru obținerea de profituri pe termen scurt;

• Întârzierea răspunsului la strategia competitorilor de reducere a costurilor;

• Păstrarea excedentului de capacitate atunci când rata de creștere scade;

• Investirea excesivă pentru reimpulsionarea vânzărilor. În schimb, firmele dintr-un sector matur și în declin își asigură succesul prin combinarea selectivă a celor trei opțiuni strategice de bază:

a) Concentrarea prin identificarea, crearea și exploatarea segmentelor cu creștere puternică din cadrul sectorului. Chiar și piețele stagnante sau în declin includ segmente cu potențial de creștere rapidă; concurentul abil care se concentrează primul pe valorificarea unei nișe active își poate relansa vânzările și poate obține avantaj competitiv pe piața sa țintă.

b) Diferențierea bazată pe îmbunătățirea calității și inovația de produs. Este o strategie dificil și costisitor de imitat de rivalii firmei. Poate stimula cererea prin crearea unor noi segmente de piață și prin atragerea mai multor consumatori.

c) Reducerea continuă i semnificativă a costurilor. Atunci când firma nu poate recurge la creșterea vânzărilor pentru a-și mări încasările, profiturile și rentabilitatea, investițiile pot fi ameliorate prin reducerea costurilor de operare și sporirea permanentă a eficienței. Modalitățile de a realiza economii de costuri sunt: – Îmbunătățirea procesării prin automatizare și creșterea specializării; – Combinarea capacităților de producție subutilizate; – Suplimentarea canalelor de distribuție pentru asigurarea volumului de vânzări necesar utilizării la maxim a capacității productive; – Închiderea punctelor de desfacere cu cost ridicat de funcționare și rulaj mic. Astfel, introducerea unor versiuni inovative ale produsului poate crea un nou segment cu o creștere puternică, iar sporirea consecventă a eficienței operaționale facilitează reducerile de preț și atragerea rapidă a cumpărătorilor sensibili la preț. Cele mai atractive sectoare în declin sunt cele a căror piață de bază descrește lent și dețin încă nișe profitabile. Inconvenientele generate de competiția pe o piață stagnantă constau în pericolul angajării concurenților în confruntări care le epuizează resursele și atuurile fără să atragă sporirea profiturilor.

Multe firme sunt excesiv de optimiste în privința viitorului pieței și așteaptă ca îmbunătățirile să vină de la sine. Temerarii, însă, pot inversa tendința de creștere negativă prin identificarea unei nișe, diferențierea prin inovație și creșterea vânzărilor prin reducerea constantă a costurilor și prețurilor. Firma Yamaha a constatat lipsa de interes a familiilor bogate față de cântatul al pian, instrumentul muzical transformându-se treptat într-o piesă de mobilier.

Prin 1980, cererea mondială a scăzut cu 10% pe an. Firma a început să comercializeze un dispozitiv electronic capabil să redea, prin acționarea clapelor, melodii înregistrate pe o dischetă. Tradiționalul și aristocraticul pian devenea astfel un „automat” muzical de înaltă clasă. Dispozitivul se vindea cu 2500 de dolari. Simultan, Yamaha a introdus pianul Disklavier, un model care putea înregistra și apoi reda audiții de maxim 90 de minute, prețul său de desfacere fiind de 8000 de dolari. Până la sfârșitul anul 1988, firma oferea clienților săi 30 de dischete gata înregistrate la 29,95 dolari bucata și alte 30 urmau să apară în 1989. Compania Yamaha a reușit să transforme declinul vânzărilor de piane într-un avantaj competitiv bazat pe inovație și cost, devenind liderul nișei proaspăt create.

1.4. STRATEGII SITUAȚIONALE ÎN FUNCȚIE DE POZIȚIA COMPETITIVĂ A FIRMEI

Strategii în sectoarele fragmentate Mediul concurențial din anumite sectoare este format din numeroase firme de dimensiuni mici și mijlocii, în general private și cu cifre de afaceri apropiate. Trăsătura definitorie a sectoarelor fragmentate o reprezintă absența liderilor vizibili, care să domine piața și să dea tonul și regulile competiției. Exemplele clasice de sectoare fragmentate sunt editurile, transportul de petrol, reparațiile auto, coafurile și croitoriile, contabilitatea publică, restaurantele, hotelurile și motelurile, industria mobilei și ambalarea cărnii.

Caracteristicile strategice le sectoarelor fragmentate vizează:

• barierele reduse la intrare; • absența economiilor de scară;

• diversitatea nevoilor clienților din zone geografice diferite, astfel încât cererea pentru o anumită versiune particulară a produsului este limitată;

• necesitatea de a produce cantități relativ mici de produse la comandă (de exemplu, în cazul agenților de publicitate sau al decorațiunilor interioare);

• gradul ridicat de diferențiere a produsului în funcție de imagine;

• costurile mari de transport care limitează raza de acțiune a unei unități (îndeosebi în industria cimentului, pietrișului, caselor prefabricate și a laptelui);

• unicitatea regulilor de pe piețele locale Fragmentarea apare temporar și în sectoarele emergente, mai ales în fazele de apariție și lansare, când nici unul dintre concurenți nu dispune de abilitățile și resursele necesare pentru a controla o parte semnificativă de piață. În general, sectoarele fragmentate se structurează în tranziția spre maturitate. Sectoarele mature și în declin, cu o creștere slabă, sunt caracterizate de o concentrare accentuată a firmelor mari și o supraveghere permanentă a celor mai slabe. În unele sectoare fragmentate se conservă competiția atomizată datorită naturii afacerii, iar în altele, firmele rămân „blocate” ca urmare a lipsei de ingeniozitate sau a resurselor pentru a-și consolida pozițiile competitive. Firmele din sectoarele fragmentate nu au putere de negociere față de furnizori sau clienți. Succesul se asigură prin obținerea unei baze de consumatori loiali și a unui volum suficient de mare de vânzări.

Concurenții pot opta pentru diferențiere, reducerea costurilor sau specializare, cu excepția cazurilor când produsul este standardizat și alegerea vizează fie o strategie de cost, fie o specializare foarte îngustă. Strategiile competitive foarte înguste includ:

1. Construirea și operarea unităților după o formulă unică asigură obținerea profiturilor prin proiectarea unor unități standard, construirea loc în localitățile optime, la un cost minim și operarea într-o manieră supereficientă.

2. Furnizarea fără pretenții a strictului necesar permite firmei să angajeze în războiul prețurilor și să câștige, în același timp, profituri superioare mediei prin adoptarea metodelor „suple” de producție, bazate pe minimizarea costurilor fixe, pe folosirea muncii foarte ieftine sau o productivitate foarte ridicată și pe austeritate bugetară.

3. Sporirea valorii oferite consumatorului prin integrare în amonte sau în aval presupune îmbunătățirea raportului valoare – preț.

4. Specializarea pe tipuri de produse este aplicabilă atunci când sectorul produce o gamă largă de sortimente, cu multe modele.

5. Specializarea pe tipuri de clienți implică concentrarea pe grupurile de consumatori care: – au cea mai redusă putere de negociere; – sunt cel mai puțin sensibili la variațiile prețului; – sunt interesați de servicii, însușiri sau opțiuni suplimentare; – au nevoi si gusturi speciale.

6. Concentrarea asupra unei zone geografice limitate contribuie la realizarea unor importante economii de scară, la sporirea eficienței personalului de vânzări, la accelerarea distribuției și la îmbunătățirea serviciului la consumator (magazinele alimentare, curățătoriile, băncile regionale). Deoarece în sectoarele fragmentate firmele beneficiază de o mare libertate strategică, multe dintre aceste opțiuni coexistă și participă simultan la consolidarea avantajului concurențial.

1.5. Strategiile liderilor

Pozițiile competitive ale liderilor se situează pe o pantă crescătoare, de la cea „superioară – medie – sectorului” la cea „puternică”. De obicei, liderii se bucură de o reputație deosebită și se concentrează asupra unei strategii bine definite, axată fie pe avantajul de cost, fie pe diferențiere. Exemplele clasice de lideri includ firmele IBM (computere), McDonald’s (fast – food), Gillette (lame de ras), Anheuser-usch (bere), Xerox (copiatoare), AT&T (legături telefonice la distanță) și Levi Strauss (jeans). Principala preocupare strategică a unui lider constă în susținerea avantajului său concurențial și creșterea continuă a puterii de dominație. Îmbunătățirea poziției competitive și acapararea unei părți cât mai mari de piață sporește profitabilitatea afacerii și consolidează avantajul inițial. Opțiunile strategice disponibile sunt:

1. Menținerea în ofensivă se bazează pe principiul conform căruia cea mai bună apărare este atacarea rivalului. Prin inovare continuă, noi inițiative, îmbunătățire continuă a calității și perfecționarea produsului, liderul își fortifică poziția concurențială, în timp ce adversarii sunt dezechilibrați și se străduiesc să ghicească și să pregătească un răspuns. Ofensiva liderului este un lanț de „prime mutări”, nu numai împotriva celorlalți concurenți, ci și pentru menținerea reputației de lider. De asemenea, această ofensivă are ca scop impulsionarea cererii la nivelul sectorului, prin descoperirea de noi întrebuințări ale produsului, atragerea de noi consumatori și sporirea frecvenței cumpărătorilor. În plus, dacă partea de piață a liderului este sub 60% (pentru a nu fi amenințat de legea concurenței), acesta poate încerca să crească mai repede decât sectorul prin atragerea clienților celorlalți concurenți; un lider care crește mai lent decât media pe sector pierde teren în fața competitorilor săi.

2. Fortificarea și apărarea îngreunează intrarea noilor firme și expansiunea challengerilor.

Scopurile aplicării acestei strategii sunt conservarea părții de piață actuale, întărirea poziției pe piață și protejarea avantajelor concurențiale ale liderului prin intermediul câtorva acțiuni specifice:

• creșterea mizei competitive a challengerilor și nou – veniților prin creșterea cheltuielilor de reclamă, îmbunătățirea service-ului la consumator și sporirea bugetelor de cercetare – dezvoltare;

• lărgirea gamei propriilor produse pentru a oferi clienților toate atributele de care dispun sau pe care le-ar putea dobândi produsele rivalilor;

• închiderea tuturor nișelor vacante;

• îngreunarea și scumpirea reorientării clienților săi către produsele adversarilor,

• menținerea unor prețuri atractive și a unei calități rezonabile;

• construirea de noi capacități de producție înaintea expansiunii pieței, pentru a bloca potențialul de creștere al concurenților de dimensiuni mai reduse;

• investirea de fonduri suficiente pentru a păstra costuri competitive și a rămâne în fruntea tehnologiilor progresiste;

• patentarea tehnologiilor alternative variantelor de bază;

• semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori și distribuitori. Strategia de fortificare și apărare este atractivă mai ales pentru firmele dominante, foarte bine ancorate pe piață, care nu vor să riște posibile acțiuni legate de legea concurenței. Corespunde, de asemenea, și strategiei de „mulgere” (stoarcerea de lichidități și profituri) determinate de încetinirea creșterii pieței. Fortificarea și apărarea presupun întotdeauna reinvestirea de capital, astfel încât liderul să crească odată cu piața și să-și mențină poziția competitivă în raport cu ceilalți concurenți.

3. Hărțuirea concurențială poartă mesajul liderului, conform căruia orice atentat pentru capturarea părții sale de piață va provoca o replică dură. Opțiunile strategice includ rapiditatea de a egala sau chiar de a depăși reducerile de preț ale rivalilor, pregătirea unei reacții prompte la creșterea cheltuielilor de promovare și de reclamă ale firmelor mai mici, propunerea de oferte mai competitive clienților parțial atrași de challengeri, precum și recurgerea la măsuri de forță pentru a-și impune dominația (exercitarea de presiuni de către personalul de vânzări sau chiar concedierea CEO al firmelor care devin agresive – „decapitarea” lor). Obiectivul principal al strategiei de hărțuire concurențială este impunerea tradiției nescrise că firmele mici se conformează jocului liderului; acesta își asumă rolul de polițist, sporindu-și propria flexibilitate strategică și ridicând miza de atac a eventualilor challengeri.

Strategiile challengerilor și ale urmăritorilor Marea masă a concurenților este compusă din challengeri (concurenți dispuși să se confrunte atât cu liderul, cât și între ei pentru a-și extinde partea de piață și a-și ameliora poziția competitivă) și urmăritori (concurenți mulțumiți de situația lor curentă, deoarece obțin suficiente profituri). Un challenger trebuie să-și construiască propriul avantaj concurențial, deoarece nu își poate îmbunătăți poziția competitivă imitând strategia liderului; indiferent de resursele și rezervele de care dispune, challengerul nu trebuie să inițieze un atac frontal asupra liderului cu armele forte ale adversarului. În cazurile în care sporirea părții de piață permite realizarea unor economii de cost și creșterea profiturilor, firmele mici au doar două opțiuni: fie se retrag din afacere, fie avansează folosind una din cele două strategii de construire a părții de piață: – produc la un cost mai mic și reduc prețurile pentru a atrage clienții firmelor mai slabe; – se diferențiază prin calitate, superioritate tehnologică, îmbunătățirea service-ului la consumator sau inovație. Calea avansării este deschisă doar atunci când liderul nu își exploatează propriul avantaj de cost sau aplică o strategie de ecranare; totuși, firmele mici pot „forța” înaintarea prin achiziționarea sau prin contopirea cu alți concurenți de același gen, astfel încât partea de piață rezultată să le permită accesul la economii de scară comparabile cu ale liderului. De asemenea, firmele își pot revizui lanțul valorii pentru minimizarea costului de-a lungul acestuia.

În situațiile în care creșterea părții de piață nu conduce automat la realizarea de economii de scară sau de experiență, concurenții se bucură de o flexibilitate strategică mai accentuată și pot alege oricare dintre următoarele șase strategii:

1. Strategia nișei vacante – concurenții mai mici se concentrează asupra nevoilor clienților sau asupra utilizărilor alternative pe care firmele mari le-au neglijat. O nișă vacantă ideală este suficient de mare pentru a aduce profituri exploatatorului, are potențial de creștere, corespunde abilităților și competențelor concurentului și nu interesează liderii.

2. Strategia specialistului – se pune accent pe diferențierea atributelor produsului pentru care concurentul deține sau poate dezvolta o expertiză specială, foarte prețuită de consumatori; firma – specialist își focalizează eforturile pe câteva segmente „produs – consumator – întrebuințare” și nu concurează pe întreaga gamă de produse din sector.

3. Strategia calității – se bazează pe o combinare a specializării cu diferențierea în funcție de calitate. Abordarea strategică a produsului superior se concretizează într-o realizarea remarcabilă, o calitate de prestigiu, inovarea frecventă și contactul strâns cu clienții (de exemplu, firma Zepter).

4. Strategia urmăritorului mulțumit – preferă apărarea și eficientizarea în locul atacării liderului, optează pentru strategii de specializare sau diferențiere care nu provoacă liderii și mențin prețul sugerat de aceștia.

5. Strategia de creștere prin achiziții sau fuziuni – consolidează poziția și competențele unui concurent prin încorporarea unor firme mai mici (integrare orizontală).

6. Strategia imaginii distinctive – firma caută să iasă în evidență prin accentuarea unei anumite laturi a activității sale (serviciu la consumator, calitate de prestigiu la un preț bun, noutatea produselor sau atributelor unice ale acestora). Handicapurile dimensiunilor mici (lipsa economiilor de scară și a efectului experienței, dificultățile financiare, problemele de publicitate și dobândirea anevoioasă a recunoașterii clienților) pot fi depășite printr-o focalizarea care evită ofensiva directă asupra liderilor, prin dezvoltarea unei competențe distinctive pentru segmentele alese și prin folosirea inovațiilor antreprenoriale pentru a câștiga teren în fața liderilor mai inerți. Concurenții mici au șanse foarte mari să câștige o parte importantă de piață dacă fac un salt tehnologic major, dacă liderii acționează confuz sau se limitează la performanțele obținute și daca au suficientă răbdare pentru a-și construi în timp propria bază de clienți.

Strategii pentru afacerile în dificultate O firmă cu o poziție competitivă ajunsă la maturitate sau în declin dispune de patru variante strategice: ofensiva strategică, apărarea agresivă, abandonul imediat, recoltarea. Dacă firma are resursele financiare necesare, poate lansa o ofensivă strategică modestă, axată fie pe reducerea costului, fie pe o nouă metodă de diferențiere. Astfel își poate ameliora poziția competitivă în aproximativ cinci ani. De asemenea, firma poate opta pentru o apărare agresivă a nivelurilor curente de vânzări și profitabilitate, a părții de piață și a poziției competitive. În lipsa resurselor, firma recurge la abandonul imediat, prin vânzarea capacităților sale unui alt concurent sau închiderea operațiunilor, dacă nu găsește nici un cumpărător. Urmând calea de mijloc, firma poate adopta o strategie de recoltare prin reinvestirea minimului necesar pentru a genera un venit maxim pe termen scurt; perspectiva pe termen lung a recoltării este cel mai adesea abandonul. Se menține un control strict al costurilor interne, prețurile cresc, cheltuielile de promovare se reduc, calitatea scade însă în moduri cât mai puțin vizibile, se renunță la serviciile neesențiale la consumator etc.

Deși vânzările scad, printr-o reducere proporțională a costurilor, profiturile pot fi menținute. Fondurile recoltate sunt reinvestite în activități mai rentabile. Strategia recoltării este recomandată îndeosebi firmelor diversificate, ale căror unități productive dețin părți importante de piață în sectoare neatractive. Resursele financiare pot fi realocate unităților cu un potențial de profit mai bun sau cu o mai bună atractivitate industrială pe termen lung.

Strategiile pentru inversarea crizei Acest tip de strategie se aplică atunci când o afacere valoroasă intră în criză. Obiectivul principal este blocarea și inversarea surselor de slăbiciune financiară și concurențială. Primul pas constă în diagnosticarea corectă a problemelor și identificarea nivelului (decizie, implementare, execuție sau evaluare) la care apar.

Cele mai frecvente cazuri sunt:

• ignorarea efectelor de comprimare a profiturilor generate de acapararea pieței prin reduceri agresive de prețuri;

• subutilizarea capacității de producție și creșterea corespunzătoare a costurilor fixe unitare

• concentrarea exclusivă pe eforturile de cercetare – dezvoltare, pentru îmbunătățirea poziției și a profitabilității, urmată de un eșec inovațional; • investirea în tehnologii costisitoare și amortizabile pe termen lung;

• schimbarea frecventă a strategiilor;

• aservirea în fața avantajelor concurențiale ale rivalilor de succes. Există cinci tipuri de abordări ale strategiilor de inversare a crizelor:

1. Revizuirea strategiei presupune reconstruirea poziției competitive, adaptarea strategiilor interne și pe zone funcționale, refacerea strategiei în urma unei achiziții sau fuziuni în funcție de noile atuuri ale firmei ori concentrarea asupra unui segment de produse și clienți. Înainte de a acționa, se impune analizarea situației sectorului, a concurenților majori, a firmei și a competențelor necesare reușitei (SWOT); o salvare de succes trebuie să pornească întotdeauna de la punctele forte ale firmei și de la cele mai atractive oportunități de dezvoltare.

2. Creșterea rapidă a veniturilor urmărește impulsionarea vânzărilor prin reduceri de preț, acțiuni de promovare, îmbunătățiri rapide ale produsului și service – ului la consumator. Dacă cererea este inelastică, prețurile trebuie ridicate, nu scăzute; acest tip de strategie este necesar atunci când bugetul de operare este limitat și există excedent de capacitate. Oferta grupată constă în vânzarea unor produse și servicii separabile către cumpărători doar sub forma unui pachet. De exemplu, IBM a grupat software-ul, hardwareul și service-ul. Astfel, se înregistrează importante economii de scară sau de învățare, economii de rețea și creșterea și creșterea productivității vânzătorilor. Toate acestea constituie pârghii de reducere a costurilor. Pe această bază, prețul pachetului este mai mic decât prețul cumulat al componentelor sale. Mai mult, oferta grupată îi permite firmei să se diferențieze vânzând doar unele componente ale pachetului. Subvenționarea încrucișată constă în vânzarea deliberată a unui produs de bază la un beneficiu redus sau chiar cu pierderi, pentru a vinde produsele mai rentabile. De exemplu, firma Gillette, a aplicat strălucit strategia „aparatul de ras și rezervele”. Aparatul de ras se vinde la limita pragului de rentabilitate, în timp ce rezervele sunt extrem de profitabile.

3. Reducerea costurilor se asigură prin controlul costurilor, eliminarea posturilor și activităților inutile, creșterea productivității prin modernizarea echipamentelor de producție și amânarea investițiilor; trebuie fundamentată pe structura flexibilă a costurilor.

4. Vânzarea activelor se folosește atunci când lichidarea este problema critică și poate fi asigurată prin vânzarea unor echipamente (brevete, mașini, pământ, subunități profitabile) sau prin restructurări de economisire /eliminarea produselor slab profitabile, vânzarea sau închiderea capacităților mai vechi, reducerea forței de muncă); de multe ori, fondurile astfel obținute sunt reinvestite pentru a consolida activitatea de bază.

5. Eforturile combinate implică, în general, și schimbarea echipei manageriale; noua conducere obține mână liberă pentru operarea oricăror transformări.

CAPITOL II

Sun Viro Pharma este unul dintre cei mai inovatori producatori autohtoni de suplimente nutritive de calitate superioara, vitamine si minerale.

Este o companie tanara infiintata in anul 2012 si este membra a grupului Tauralp Pharm Holding AG avand o echipa puternica, cu un portofoliu diversificat de produse :

Vitamine

Minerale

Suplimente nutrivite

Probiotice

In 2014 intra pe piata farmaceutica din Romania cu produse proprii si ca unic distribuitor a produselor fabricate de doua mari companii:

Farmaco din Republica Moldova

Alembic din India

In 2014 se deschide productia cu peste 40 de produse de calitate superioara, suplimente nutritive, vitamin si minerale ce pot fi cumparate din orice farmacie din Romania.

Tauralp Pharm Holding AG este format din trei companii puternice, capabile sa deserveasca piata Est-Europeana si a fostelor state CSI cu produse si medicamente ( otc-uri, generice, suplimente, vitamine si minerale ) care acopera toate ariile terapeutice.

Sun Viro Pharma, membră a grupului Tauralp Pharm Holding AG, este o companie tânară, cu o echipă puternică, cu un portofoliu de produse diversificat pe arii terapeutice, in continua expansiune.

Se mizează pe calitate si inovație, astfel că :

Produsele lansate sunt rezultatul unor rețete originale realizate de Sun Viro Pharma, cu materii prime achizionate de la marii furnizori europeni din domeniu;

In 2015 se construiește in judetul Iași o fabrică de producție de vitamine si de minerale, cu respectarea normelor GMP.

Pânâ la finalizarea construcției, se colaborează cu trei companii farmaceutice din Romănia : Fabiol ( Bucuresti ), Vim Spectrum ( Tărgu Mures ) și Ircon (Iași).

Se va produce probiotice la CHR Hansen din Danemarca si suntem unic importator al unor produse fabricate de Alembic Pharmaceuticals din India si Farmaco din Rep. Moldova.

Scopul Sun Viro Pharma este sa dezvolte soluții medicale care să aducă beneficii pacienților și să adăugam valoare pentru partenerii companiei.

Portofoliu de produse – avantaje :

Temeinică fundamentare științifică, procese de producție controlate de specialiști in domeniu.

Produse accesibile care acoperă o gamă largă de aii terapeutice.

Eficiență terapeutică ridicată.

Extracte standardizate de inaltă calitate.

Efect puternic și rapid datorita acțiunii sinergice a compusilor naturali din compoziție.

Eficiența similara produselor de sinteză.

Beneficiază de o tolerabilitate superioara preparatelor sintetice.

Produse care pot constitui un mijloc de completare a unei diete echilibrate.

Produse cu eficiență ridicate in prevenția diferitelor afectiuni.

Raportul cost / eficiența avantajos pentru pacienți.

Fiind la inceput de drum Sun Viro prin devotement si perseverența a reusit să dezvolte parteneriate atăt in piața farmaceutica din Romănia, cat și de peste hotare, si anume :

Republica Moldova

Azerbaijan

Aceste parteneriate sau dezolvat in aproximativ 11 luni de existență pe piața farmaceutica.

Mai jos se regasesc cațiva din jucatorii importanți cu care Sun Viro Pharma are colabori :

Distribuitori nationali de medicamente :

Farmexpert

Farmexim

Mediplus

Radix Distribution

A & G Medical

Pharma Iasi

Pharma Farm

Distribuitori din Republica Moldova:

Dita Est Farm

Distribuitori din Azerbaijan:

Sanimed

Pe langă colaborarile cu distribuitorii mari din piata farmaceutica, Sun Viro Pharma a dezvoltat in cele 11 luni de activitate parteneriate atăt cu lanțurile de farmacii căt si cu farmaciile independente.

Lanturi naționale de farmacii : Catena, Sensiblu, Dona, Belladonna, Help Net.

Lanturi independente de farmacii : Olfarm, Myosotis, EcoFarmacia, Ardealul, Unica, Farmacia Tei.

In total s-a dezolvat un parteneriat bazat pe incredere, devotare si sustinere cu aproximativ 450 de farmacii din toată tara.

In momentul de față exista o echipa de 15 persoane, bine instruite, capabile și cu dorință de afirmare care acoperă cele mai importante zone urbane din Romănia.

In Republica Moldova exista o echipă de 5 astfel de persoane.

Toate aceste parteneriate, portofoliul de produse, echipele de promovare sunt in continua dezvoltare.

Strategia Sun Viro Pharma pentru anul 2014 a fost una in care produsele din portofoliu sa ajunga cunoscute atat de pacienti cat si de farmacisti si de medici.

In acest sens Sun Viro a inceput activitatea in iunie 2014 cu urmatoarele tinte, planuri vis a vis de parteneriatul cu farmaciile si anume :

Penetrare piata : prezenta in orice farmacie

Vizibilitate : merchandising

Fly-ere pentru pacienti, pliante – brosuri

Prezentari de produs

Promovare produse ( beneficii – avantaje – caracteristici produs )

Campanii promotionale farmacii

Participarea la Pharma Forum

Fiind la inceput de drum, Sun Viro a gandit pe langa promovarea catre farmacii, si o promovare catre medicii de familie, cei care pot recomanda pacientilor produsele Sun Viro.

Astfel ca parteneriatul cu medicii a inceput astfel :

Promovare medicala – mostre

Brosuri, fly-ere pentru pacienti, retetare, beneficii – avantaje – caracteristici produse

Colaborarea cu un KOL ( Key Opinion Leader ) ca si imagine ( speak-er la evenimente )

Lansare de produs la evenimente medicale

Organizare de evenimente prin Colegiul Medicilor.

Daca de prima parte a strategiei s-a ocupat strict echipa din teren, si anume reprezentantii medicali cu acoperire la nivel national, a existat si o a doua parte de promovare, o promovare pe canale de marketing si anume :

Media si online : site- uri specializate: www.sfatulmedicului.ro, www.romedic.ro , www.sunviro.ro

: televiziune indoor in reteaua de magazine Kaufland( Iasi, Bacau, Suceava, Brasov )

Evenimente medicale: participarea la evenimente medicale si pentru farmacie ( Pharma Bussines Services ) , 8 evenimente Pharma Forum in toata tara

Radio : spoturi publicitare radio

Concret promovarea directa a Sun Viro Pharma :

15 reprezentanti medicali si vanzari in 40 judete cu campanii lunare in farmacii si promovarea la medici a 5 produse in functie de luna si sezon

O echipa de 7 persoane specializata pe telesales

Resurse umane interne : 4 Key Account Manager

Filiale si distribuitori : prezentari produse

Fiind la inceput de drum in piata farmaceutica din Romania, cu o dorinta mare de afirmare si succes, si fiind in continua expansiune, spre finalul anului 2014 Sun Viro a depus spre notificare in Romania un set de 5 dosare cu probiotice produse de catre Sun Viro Pharma la CHR Hunsen in Danemarca. In acelasi timp s-a inceput si procedura de notificare produse Sun Viro Pharma in Republica Moldova. In tot acest timp lucrarile pentru propria fabrica de productie situata in judetul Iasi se apropie de final.

Rezultate bune din anul 2014, si anume o cifra de afaceri de aproximativ 400000 euro, a facut ca Sun Viro Pharma sa mearga mai departe, astfel ca pentru anul 2015, in comparatie cu anul 2014 cand s-a dorit ca produsele sa fie prezente in farmacii, si cunoscute de pacienti, acum in anul 2015 se doreste construirea unui brand, si anume brand-ul Sun Viro Pharma.

In sensul acesta se intensifica urmatoarele pachete de promovare farmaceutica si medicala :

Promovare farmaceutica :

Penetrare piata 100% – prezenta in fiecare farmacie si plafar

Vizibilitate 100% :merchandising

Fly-ere pentru pacienti , pliante si brosuri

Prezentari de produs

Promovare agresiva produse

Promovarea medicala :

Promovare agresiva de produse

Prezentari de produs

Pliante si brosuri pentru pacienti

Promovarea pe canalele de marketing a inceput destul de agresiv in 2015. Daca in perioada iunie 2014 – decembrie 2014 a existat 2 campanii radio, in perioada ianuarie – iunie 2015 exista deja 3 campanii radio si o campanie Tv.

In paralele se continua promovarea si pe site-urile specializate din domeniu, si participarea directa la evenimente medicale si dedicate farmaciei.

CAPITOL III

In momentul de fata Sun Viro Pharma se axeaza pe 3 game de produse si anume :

3.1. Suplimente alimentare

3.2.Asocieri vitamine si minerale esentiale

3.3.Probiotice

3.1.Suplimente alimentare : extracte vegetale + sinergism de actiune

I . Liversil – hepatoprotect natural pentru adulti. Contine extract natural de extract de papadie, anghinare, fumarita, radacina de brusture, ghintura galbena si amor seco. Fiind un hepatoprotect se administreaza ca adjuvant natural si eficient in detoxifierea hepatica si in alte tulburari hepatice. Este usor de administrat, avand o complianta crescuta la tramanent.

Piata de hepatoprotectoare in anul 2014 : 5.5 milioane UI

Printre produsele deja consacrate, putem reamintii Liv. 52, Essentiale forte N, Hepatoprotect.

Putem spune ca Liversil este unul din produsele principale ale Sun Viro Pharma, acest produs beneficiind de o promovare agresiva, spot publicitar radio dar si Tv, si bannere publicitare.

II. Adenostal – formula naturala eficienta in hiperplazia beningna de prostata.

Adenomul de prostata este o tumora beningna, omogena, incapsulata, in timp ce cancerul de prostata reprezinta o maligna epiteliala localizata la nivelul acinilor glandulari prostatici, dezvoltat in general in glanda periferica si mai rar in segmentul central. In acest sens, Sun Viro Pharma a dezvoltat Adenostal care are in compozitia sa seminte de dovleac care impiedica dezvoltarea in volum a prostatei, extract de urzica, extract de zburatoare care stimuleaza producerea de urina si extract de coada calului un antiinflamator.

Adenostal este indicat pentru prostatie, hiperplazie benigna de prostata, litiaza renala, reduce poliuria, nicturia, si disuria. Este usor de administrat avand o complianta crescuta la tratament.

Piata de antiprostatice in 2014 : 2.2 milioane de UI

Principalii competitori sunt : Prostamol UNO, Omnic Tocas, Prostenal Perfect

III. Fitotusin – solutia eficienta si naturala pentru tusea de diferite etiologii.

Fiind un reflex de aparare impotriva unor afectiuni sau substante toxice, Sun Viro Pharma a considerat ca nu este eficient sa se trateze exclusiv tusea, ci trebuie indreptata atentia catre boala de fond. Astfel ca in Fitotusin gasim licheni de piatra, extract de patlagina, lamaie verde si extract de soc negru.

Aceasta combinatie a facut ca acest produs sa fie unul dintre preferatii pacientilor in perioada rece a anului. Este un adjuvant eficient impotriva tusei de diferite etiologii, fiind util in prevenirea racelilor, gripei si altor afectiuni pulomonare

Piata de antitusive in 2014 : 3 milioane de UI

Principalii competitori : ACC, Prospan, Erdomed

Ginkgo Biloba – un plus de concentrare si memorare.

Stimuleaza performanta psihica si activitatea mentala, in acealasi timp mentinand si sanatatea creierului

Studii facute de specialistii in medicina naturista arata ca ginkgo biloba ajuta la tulburarile circulatorii periferice, tulburarile de auz de origine vasculara. Ajuta la incetinirea procesului de imbatranire .

Sun Viro Pharma pune la dispozitia pacientilor mai multe combinatii de Ginkgo Biloba si anume GB simpla, GB forte, GB cu Mg, GB cu Mg forte.

Piata de tonice cerebrale in 2014 : 3.2 milioane UI

Principalii competiori : Bilobil, Tanakan, Bilobil Forte.

Fat Frumos – solutie orala, enerzizant cu propietati antistres.

Tonifiant, enerzizant cu proprietati antistres, imunostimulator, amelioreaza digestia. Cu o combinatie de extracte de plante printre care amintim radacina de lemn dulce, muguri de pin, mente, extract de struguri, Fat Frumos este un produs unic in romania, produs foarte bine primit si apreciat de persoane din domeniul farmaceutic.

Este un produs inovator, si cel mai important lucru, este un produs medaliat international la Chisinau in 2004 cu medalia de aur, iar in 2014 cu medali de bronz la Geneva. Aceste aprecieri la nivel international vin impreuna cu brevetul de inventie.

Herbastim – imunostimulator natural.

Ajutat de extractele naturale pe care le contine dintre care echinaceea , maces, ginseng, astragalus, rodiola, Herbastim imbunatateste rezistenta la infectii, stimuleaza metabolismul energetic celular, si este un bun adjuvant in curele de slabire prin activarea lipazei, enzima cu rol cheie in metabolismul lipidic.

Sedafit – extracte naturale indigene

Foarte bun adjuvant in starile de nervozitate, anxietate, stress, fenomene de sevraj dar mai ales pentru insomnii. Contine extracte naturale de roinita, tei, hamei, musetel, levanda, si floarea pasiunii.

Virolax – extracte naturale indigene

Datorita extractului de nalba mare, crusin, fructe de tamarin, si papadie, este un excelent adjuvant in sindromul colonului iritabil, constipatie, afectiuni hepatobiliare, si obezitate.

Perioada 1 iunie 2014 – 1 iunie 2015 a insemnat 1 an de activitate Sun Viro Pharma.In graficul ce urmeaza se regasesc cateva date aproximative cu numarul de unitati vandute pe fiecare produs din gama suplimente alimentare pentru 1 an de zile.

Asa cum se vede in grafic, exista perioade de crestere, dar si perioade de scadere a numarului de unitati vandute. In functie de sezon, anumite produse se vand mai bine decat altele.

3.2. Asocieri vitamine si minerale esentiale – proportii optime si tratamente personalizate

Vitamina C cu diferite arome – ananas, struguri, zmeura, caise, piersici, portocale, lamaie, simpla.

Pentru mentinerea unui nivel optim de sanatate si imunitate Sun Viro Pharma a creat 8 arome diferite de vitamina C. 8 arome diferite care sa fie pe gustul intregii familii, si pentru toate varstele.

Vitamina C + Polen + Propolis – pentru stimularea imunitatii

Produs unic in Romania, creat de Sun Viro Pharma, acest produs aduce impreuna intr-un comprimat masticabil ceva cu totul deosebit pentru vitamina C. folosit ca adjuvat in terapiile gripale, are un efect preventiv asupra sistemului imunitar, se remarca prin a nu da fenomene de rezistenta , crescand totodata sensibiliatea microbilor la medicamente. De asemenea ajuta in bronsita , bolile respiratorii cu secretii abundente, iar vitamina B2 impreuna cu propolisul contribuie la protejarea celulelor impotriva stresului oxilativ.

Calciu cu Vitamina D3 + Calciu Forte cu Vitamina D3 – pentru stimularea sanatatii sistemului osos.

Contine un gust natural, pe placul tuturor, se asimileaza usor in organims. Este un adjuvant excelent in stari de tetanie, spasmofilie, osteoporoza, afectiuni alergice.

Calciu Lactic – pentru stimularea sanatatii sistemului osos

Este bun adjuvant in starile de tetanie, spasmofilie, osteoporoza, afectiuni alergice si contribuie la formarea si mentinerea unui sistem osos rezistent atat la copii cat si la adulti.

Calciu + Magneziu + Zinc – formula complexa + proportie optima intre vitamine si minerale

Ajuta la refacerea echilibrului mineral al intregului organism.Este o combinatie esentiala fntionarea normala a sistemului nervos si a sistemului imunitar. Ajuta la mentinerea sanatatii sistemului osos, a parului, a unghiilor si a pielii.

Reduce oboseala si extenuarea psihica si fizica.

Complex Magneziu cu B6 – ajuta la functionarea normala a sistemului nervos, si la mentinerea sanatatii psihice. Reduce oboseala si extenuarea. Ajuta la functionarea normala a sistemului osteo – muscular si a dintilor. Mentine echilibrul electrolitic.

Acid Folic – 1 comprimat pe zi, de preferat in timpul mesei, previne nasterea prematura, si anomaliile, congenitale ale fatului, tine la distanta cancerul de col uterin, si scade riscul bolilor cardiovasculare.

Multivitamine Femei / Barbati – formula complexa special adaptata nevoilor nutritionale ala femeilor / barbatilor. Contine o proportie optima intre minerale si vitamine esentiale.

Ajuta la refacerea echilibrului mineral al intregului organism, mentine metabolismul energetic normal.

Vitamine Prenatale – formula complexa de 11 vitamine si 9 minerale si este special conceputa pentru femeile insarcinate sau care alapteaza.

Adjuvant in stimularea potentialului adaptogen la starea fiziologica de graviditate.Stimuleaza fertilitatea si functia reproductiva.

In graficul ce urmeaza se regasesc cateva date aproximative cu numarul de unitati vandute pe fiecare produs din gama asocieri vitamine si minerale esentiale pentru 1 an de zile.

Asa cum se vede in grafic, exista perioade de crestere, dar si perioade de scadere a numarului de unitati vandute. In functie de sezon, anumite produse se vand mai bine decat altele.

3.3. Probiotice – Probilor: Se va comercializa sub forma de pulbere, capsule, comprimate masticabile, picaturi.

Are in compozitie lactobacili si bifidobacterii, microorganisme benefice tubului digestiv. Mentin echilibrul florei microbiene fiziologice, sintetizeaza substante antibiotice . Este indicat pentru confort digestiv, imunostimulare.

Acest produs va fi disponibil din septembrie 2015.

Concluzii